UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE CRISE

Por: Nathércia Motta Manhães

Orientadora

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE CRISE

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Comunicação

Empresarial por Nathércia Motta Manhães.

.

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AGRADECIMENTOS

.... aos jornalistas que me ajudaram

com seus depoimentos ou com suas

observações: Carlos Absalão, Daniela

Boaventura, Maria Helena Falcão,

Neise Marçal. Agradeço também aos

outros profissionais que não quiseram

ter seus nomes revelados aqui. Meus

agradecimentos especiais aos meus

filhos Eduardo e Marina, pela paciência

durante a ajuda na pesquisa.

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DEDICATÓRIA

.....dedico este trabalho a minha mãe

Odette Motta Manhães por estar sempre

ao meu lado em todos os momentos........

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RESUMO

As crises acontecem a qualquer hora, em qualquer lugar, por diversos

motivos. Para superá-las, revertê-las e garantir a sobrevivência e a

credibilidade da marca é preciso estar preparado para enfrentá-las. Um

planejamento de gerenciamento de crises é indispensável. Alguns passos

devem ser seguidos para gerenciar uma crise instalada.

O departamento de comunicação tem um papel fundamental no

gerenciamento de crises. Executivos e gerentes devem estar cientes de todas

as providências tomadas pela empresa e de todas as informações que poderão

ser transmitidas para os jornalistas.

Alguns casos de crises superadas mostram como se pode reverter uma

situação desfavorável. Outros casos de crises que derrubaram uma marca

revelam como não agir.

Nas empresas de comunicação, profissionais que vivenciaram crises

internas e externas, além de diretores e chefes que gerenciaram crises contam

suas experiências. A crise de uma empresa pode causar, além de prejuízos no

faturamento, o fim da credibilidade do mercado e de seu público interno. O que

antes era uma grande marca pode se tornar uma lembrança negativa.

È preciso cuidar das crises antes mesmo que elas aconteçam. È no

gerenciamento profissional da crise que a marca se mostra forte e mantém seu

lugar no mercado.

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METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido com a ajuda de alguns autores de livros que

tratam do gerenciamento de crises. A pesquisa também foi feita em sites da

internet. Diretores e pessoas que tiveram cargos de chefia e gerenciaram

crises em empresas de comunicação foram entrevistados. Profissionais que

vivenciaram as crises também contribuíram com seus depoimentos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Em crise 10

CAPÍTULO II - Casos 16

CAPÍTULO III – Crises em empresas 21

de comunicação

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

WEBGRAFIA 41

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

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INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é mostrar a necessidade das empresas se

prepararem para enfrentar as crises dando a devida importância ao que

acontece dentro das próprias paredes.

Rigoroso controle de qualidade, sistemas de segurança de última

geração, conduta corporativa impecável, excelência em gerência da

comunicação. Nada disso é capaz de impedir as crises. Elas podem acontecer

por fatores externos ou internos. Muitas vezes são inevitáveis. Hoje, com a

globalização, uma empresa não sobrevive sozinha e cada vez mais está

exposta à opinião pública. O avanço da tecnologia e a velocidade da

informação exigem novas condutas. Uma pequena notícia de um jornal de

bairro pode se tornar um escândalo se for veiculada pela internet.

Quando surgem as crises é necessário estar pronto para enfrentá-las

com um plano de gerenciamento de crises. Empresas de transportes, de

alimentação e indústrias químicas e farmacêuticas são alguns exemplos de

empresas que estão familiarizadas com o gerenciamento de crises. Mas há

outras empresas, como as de comunicação, que também precisam enfrentar

seus problemas e nem sempre estão preparadas. A crise externa vem a

público e é preciso resposta imediata. Mas muitas vezes, antes dela, vem a

crise interna. Os boatos de problemas financeiros ou de futuro incerto podem

prejudicar a produção da empresa.

Livros e artigos publicados sobre gerenciamento de crises citam casos

de sucesso e de fracasso.. Neste trabalho alguns deles serão mostrados.

Serão abordados também casos pouco estudados, como algumas empresas

de comunicação, que terão seus nomes preservados. As histórias serão

relatadas por executivos que trabalharam para gerenciar as crises e por

profissionais que vivenciaram os momentos críticos. A metodologia utilizada foi

baseada em depoimentos de pessoas que viveram as crises internas e

externas, além de pesquisa bibliográfica.

O trabalho é dividido em três capítulos. O primeiro vai tratar das crises

potenciais e do papel da comunicação no gerenciamento de crises. O segundo

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capítulo vai apresentar casos já estudados. O terceiro capítulo vai mostrar

depoimentos de pessoas que gerenciaram e que viveram crises internas e

externas em empresas de comunicação. E, finalmente, a conclusão que avalia

os aspectos gerais do gerenciamento de crises.

.

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CAPÍTULO I

EM CRISE

Momentos de crise podem gerar grandes dores de cabeça, mas é

preciso aprender a lição para rever normas e condutas da empresa. Construir

uma marca leva anos, destruí-la é mais rápido do que se imagina.

1.1 - Identificar as crises potenciais

“Crise Empresarial com a Opinião Pública é uma

situação que surge quando algo é feito - ou deixado de

fazer - pela organização ou de sua responsabilidade ou

afeta ou afetou ou poderá afetar interesses de seus

públicos relacionados à empresa e ao acontecimento e

tem repercussão negativa junto à Opinião Pública.”

(NEVES, 2002, P.15)

Apesar de parecer imprevisível a crise deve ser esperada. Antes de

qualquer sinal é preciso identificar as crises potenciais. O brainstorming

(poderia ser traduzido como tempestade de idéias) se torna necessário. Já que

as crises podem ser externas ou internas, a primeira providência é prevê-las,

listar as possibilidades e apontar soluções.

Segundo Rosa, as crises podem ser dos seguintes tipos:

“- desastres industriais – explosões, incêndios, contaminações.

- desastres naturais - tempestades, enchentes, desmoronamentos.

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- falhas em equipamentos ou construções – colapso na rede de

computadores, queda de um edifício, defeitos em produtos industriais.

- de origem criminosa – sabotagem, seqüestros, fraudes, vandalismo.

- de natureza econômica – boicotes, greves, desvalorização das ações.

- de informação – boatos, intrigas, acusações de concorrentes.

- de natureza legal – ações judiciais contra a empresa, pedidos de

indenização.

- de reputação – denúncias de corrupção, vazamento de documentos

internos.

- de relações humanas – sucessão no comando da organização,

demissão de altos executivos, denúncias de funcionários,.

- que envolvem risco para a vida – acidentes de trabalho, grandes

contaminações.

- regulatórias – criação de obstáculos fiscais, legislação.”

(Rosa, 2001, p 132-134)

Existem alguns sinais de alerta que devem ser levados em

consideração: aviso de funcionários, reclamação de clientes, práticas ilegais ou

antiéticas, etc. É importante estudar os pontos onde a empresa é mais

vulnerável, seja na linha de produção, na administração, ou até na prática de

boatos.

1.2 - Gerenciar a crise

Após identificar as crises potenciais é preciso saber o que fazer sobre

casa uma delas, estimar a probabilidade de ocorrência e o prejuízo que pode

ser causado.

É comum uma empresa não estar preparada para gerenciar a crise,

porque sempre se acredita que uma situação dessas só vai atingir os outros. É

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preciso pensar na cultura organizacional da empresa, se há o cuidado com o

gerenciamento de crise.

Algumas providências podem e devem ser tomadas para preparar a

empresa para uma possível crise:

- O ideal é ter um departamento de comunicação preparado. Mas pode

ser necessário contratar uma assessoria qualificada para desenvolver um

programa de treinamento de gerenciamento de crise.

- O envolvimento de todos os gerentes e diretores da empresa se faz

necessário. Todos devem estar informados e preparados para enfrentar as

crises.

- É fundamental o media-training (treinamento para lidar com a

imprensa) de crise.

- Um brainstorming de possibilidades de crise é importante, Deve

envolver especialistas de vários setores da empresa.

As crises não têm local fixo para acontecer. Um desastre ambiental no

Brasil, por exemplo, é noticiado também em outros países em tempo real.

Antes as crises se limitavam ao âmbito da comunidade. Hoje qualquer acidente

pode interferir nas condições ambientais, sociais ou econômicas do planeta.

“... as crises só existem porque vivemos num

mundo tão interligado que um problema que, em princípio,

diria respeito apenas a uma empresa ou a uma

comunidade distante pode adquirir imediatamente uma

dimensão muito maior...”. (Rosa, 2001, p.24).

Devido ao aspecto global das crises, as empresas devem preparar um

plano de administração de crises também global. É fundamental informar todos

os públicos envolvidos (internos e externos) em tempo real.

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1.3 - O papel da comunicação

As empresas que respondem rapidamente às crises têm muito mais

chances de evitar arranhar sua imagem. É preciso transmitir as informações

sobre o problema ocorrido e as ações tomadas pela empresa para resolvê-lo

com eficiência. Em alguns casos é preciso montar uma redação dentro da

empresa com computador, fax, rádio, televisor. A redação pode estar montada

na diretoria. É válido para agilizar o processo de comunicação. Quando a

empresa pertence ao setor de prestação de serviços e a crise afeta o

fornecimento pode ser necessário contratar um call center para fazer o

atendimento ao público.

A imprensa deve ficar a par de todos os acontecimentos. O porta voz

deve, na medida do possível, atender às solicitações dos jornalistas de todos

os veículos de comunicação. Os profissionais do departamento de

comunicação da empresa em crise devem atualizar os boletins e divulgá-los

pelo menos uma vez por dia. A mídia deve ser monitorada para que não haja

informações erradas. Os dados divulgados errados pela mídia devem ser

corrigidos imediatamente, se possível, com retratação. Outros públicos como

colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores e governo, devem ser

mantidos informados.

É importante lembrar que, apesar de haver uma preocupação primária

com a comunicação no momento de uma crise, o departamento de

comunicação não tem a responsabilidade de solucionar o problema, sendo

necessário, na maior parte das vezes, o envolvimento das áreas operacional e

jurídica para a tomada de decisões e realização de ações no sentido de

resolver ou minimizar o problema. A Assessoria de Imprensa recomendará e

executará ações relacionadas à comunicação com jornalistas e poderá também

sugerir iniciativas em outras áreas que possam suavizar o impacto do

problema, mas as decisões sobre sugestões sempre será do representante da

direção da empresa.

Para lidar com a imprensa e evitar maiores danos à imagem da

empresa é preciso:

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- Ação rápida. Informações preliminares devem ser reunidas. A escolha

do porta-voz deve ser baseada na credibilidade.

- Logo no primeiro momento da crise é preciso dar uma declaração

rápida e oficial para evitar boatos.

- Informar que a direção já tomou conhecimento do problema e que

está tomando as devidas providências em busca de uma solução rápida e

eficiente.

- Definir as informações que devem ser divulgadas a cada momento.

Evitar o silêncio, que gera boatos e leva os jornalistas a buscarem outras

fontes.

- Ser breve e honesto. Responder somente o que tem certeza. Se não

tiver respostas, se informar e dar explicações posteriores o mais rápido

possível.

-Evitar polêmicas. Falar o necessário e não responder a questões

hipotéticas. Não responder a questões que envolvam outras pessoas,

instituições ou empresas. Nunca se manifestar sobre o concorrente.

-Atender sempre todos os veículos de imprensa. A apresentação formal

da crise ajuda a compreensão do problema.

-Não assumir responsabilidades, muito menos acusar qualquer pessoa.

-Evitar retrucar comentários de terceiros.

-Evitar julgamentos.

-Evitar opiniões políticas, porque elas podem ser interpretadas como

uma opinião institucional.

-Se o jornalista não for especialista no assunto, é necessário dar

explicações para deixá-lo mais informado sobre as questões.

-Dependendo da crise, os jornalistas devem ser recebidos nas

dependências da empresa, em uma sala que tenha computador, telefone, fax.

A estrutura deve permitir a transmissão imediata das informações para as

redações.

-Em caso de acidentes, nunca divulgar o nome das vítimas antes de

informar aos familiares.

-Evitar usar o nome da empresa em momentos de crise.

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-Valorizar realisticamente a atuação da empresa durante a crise.

- Nunca pedir ao jornalista para ver a matéria antes da publicação.

-Se faltar alguma informação, forneça mais detalhes por escrito.

Numa crise, dizer a verdade, por mais desagradável que seja, é uma

prática que não pode ser deixada de lado. A relação de empresas com a

imprensa é delicada e a comunicação é um investimento indispensável, que

pode influenciar positiva ou negativamente nos lucros de uma empresa. No livro

“Comunicação Empresarial de A a Z”, o jornalista Francisco Viana mostra como

as empresas erram ao lidar com a imprensa. Segundo o autor, as empresas

acham que o jornalista está ali para servi-las, mas na verdade é preciso

entender que o jornalista é um ser independente. O jornalista precisa ser

conhecido em seu contexto pelo comunicador responsável pela empresa.

Viana observa que o advogado da empresa junto ao cliente é o

comunicador. O autor lembra que o fato não é fabricado pelo jornalista. Logo

não adianta culpar um jornalista por uma matéria negativa. Para ele o bom

comunicador sabe que a saída para a crise é a ação efetiva. Não adianta agir

com emoção, é preciso usar a razão e se perguntar onde está o erro.

Nas empresas a informação vêm se revelando tão essencial quanto os

fluxos financeiros, a evolução tecnológica e a visão do comportamento do

mercado. Ainda segundo Viana, é como se a informação fosse a faca que

separa a corporação da sociedade e dos consumidores.

A mídia faz e desfaz imagens e reputação. A informação jornalística

pode provocar o fim da credibilidade, lançando suspeitas que causam danos

como uma nuvem de gafanhotos. Os limites da ética e da moral podem ser

expostos, justa ou injustamente, sem a oportunidade de defesa e com a

condenação instantânea da opinião pública.

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CAPÍTULO 2 CASOS

“Muitos acidentes ou situações críticas ocorridos no

século 20 mobilizaram a opinião pública e abalaram a

reputação de grandes empresas e marcas famosas neles

envolvidos, destruindo anos de trabalho de construção de

imagem positiva. Afinal, turbulências mal administradas

podem mudar o rumo dos negócios.” (MANERA FILHO,

1998, P.4)

Abaixo alguns casos de crises que ficaram conhecidos:

Estojos de Chá Natura

Por meio de uma ação planejada de comunicação, a Natura conseguiu

evitar que uma vulnerabilidade se transformasse em uma crise. A empresa

converteu uma possível crise em oportunidade.

Em 2000, a Natura lançou um produto promocional que utilizava um

estojo de chá feito em madeira. Uma consumidora, que era bióloga, suspeitou

que a madeira utilizada na confecção dos estojos fosse a imbúia, uma espécie

ameaçada de extinção. A consumidora cobrou explicações por meio do serviço

de atendimento ao consumidor da Natura. Ela acreditava que essa postura da

empresa ia contra os valores da natura.

A profissional que recebeu a queixa, conhecia os princípios da empresa e

percebeu que aquela reclamação poderia abalar a credibilidade da marca, por

ser contrária aos compromissos assumidos publicamente pela natura.

O caso passou para o Comitê de Crise, que era formado pelo presidente de

Operações, o vice-presidente de inovação, o diretor de Assuntos Corporativos

e o gerente de Seguimento Saúde. O fornecedor tinha certificado do Ibama,

17

mas havia dúvidas se a madeira utilizada respeitava os limites do manejo

sustentável. A Natura solicitou uma ONG chamada Imaflora para avaliar como

o fornecedor lidava com a questão. A ONG descobriu algumas inconsistências.

A Natura assumiu o erro, que era do fornecedor. Até este momento não havia

exposição pública do fato, que foi divulgado pela própria empresa.

A Natura doou todo o lucro, conseguido com esta promoção, para uma

instituição que fizesse o plantio do dobro de mudas de imbúia utilizado na

confecção dos estojos. A consumidora que fez a queixa foi convidada e aceitou

ir ao Espaço Natura plantar uma muda de imbúia nos dez hectares plantados

pela empresa. As matérias que saíram na imprensa elogiavam e valorizavam a

atitude da empresa.

Uma situação que poderia colocar a empresa em crise, deixou de ser um

risco e se converteu em oportunidade pela maneira em que foi conduzida.

Fokker-100 da TAM

Manhã de 31 de outubro de 1996. Noventa e nove pessoas morrem com

a queda de um avião. Eram 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas

que estavam em terra. Uma pane elétrica derrubou o Fokker-100 da TAM

segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. A

aeronave caiu a dois quilômetros de distância da cabeceira da pista, atingindo

20 casas.

A crise estava instalada, mas a TAM tomou providências imediatas. Não

parou de operar e disponibilizou todas as linhas telefônicas da empresa, que

geralmente recebiam reclamações e sugestões, para atender as famílias das

vítimas. Imediatamente alugou um hotel próximo ao aeroporto para acomodar

as famílias das vítimas, que receberam também suporte emocional da

companhia. Só divulgou a lista dos passageiros depois de informar aos

familiares das vítimas. Menos de quatro horas depois do acidente concedeu

entrevista coletiva à imprensa. Para evitar boatos divulgou boletins oficiais a

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cada 12 horas. Apurou rapidamente as causas do acidente. O problema foi

detectado uma semana depois e o resultado oficial publicado um mês depois

do acidente. O departamento de comunicação da TAM tirou a empresa da

mídia suspendendo todas as peças publicitárias em veiculação. Em julho de

2007, oito meses depois do acidente, a empresa recebeu o prêmio "Melhores e

Maiores", da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise.

Tylenol

A contaminação do Tylenol aconteceu em março de 1982 nos Estados

Unidos provocando a morte de sete pessoas. O envenenamento foi por

cianureto. As vendas caíram de 33 milhões de dólares para 4 milhões de

dólares por mês.

A estratégia adotada pela Johnson & Johnson evitou maiores danos à

marca. O presidente da empresa nomeou imediatamente um responsável para

gerenciar a crise. Especialistas foram enviados ao local do acidente (Chicago)

para investigar o caso e recolher informações. Foi formada uma equipe para

gerenciar a crise. A confiança na marca foi recuperada em dois anos.

A estratégia da direção da empresa foi a seguinte:

■ A estrutura de gerenciamento de crise foi elaborada pela alta cúpula da

empresa.

■ As informações não foram filtradas ou escondidas (da gerência para

executivo).

■ A responsabilidade da crise foi comandada pelo executivo

■ Evitaram informações errôneas ou boatos ao consumidor e internamente

(funcionários). Responderam prontamente a todo questionamento, fornecendo

as informações ao consumidor. As informações fluíram da alta gerência aos

níveis mais baixos, sem interrupções. Um centro de informações foi criado,

para receber as informações de hospitais, centros médicos, etc. e utilizaram a

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mídia para divulgar o andamento do acidente para o consumidor.

■ Clareza da responsabilidade empresarial. A Johnson & Johnson assumiu a

responsabilidade da retirada do produto momentaneamente, mesmo sabendo

dos elevados prejuízos que iriam resultar. Porém indiretamente transmitiu ao

consumidor que assumiu a responsabilidade de protegê-lo quanto a novos

casos. Esta atitude transmitiu confiança ao consumidor (fixação da imagem da

empresa através da responsabilidade).

■ Execução de medidas preventivas para evitar ocorrência de novos acidentes.

A empresa recolheu todo o estoque de Tylenol de hospitais, farmácias e

demais pontos de venda. Deu subsídio aos hospitais caso algum caso de

envenenamento fosse registrado. Ofereceu aos consumidores a opção de

trocar o medicamento em cápsulas que tivessem em casa pela versão em

tabletes, que não podia sofrer sabotagem. Ofereceu prêmio em dinheiro a

quem pudesse dar informações sobre o adulterador.

Resultados: as explicações dadas pela empresa sobre o ocorrido foram

bem aceitas pela imprensa. O setor de Relações Públicas da empresa

catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso

Tylenol, todos eles favoráveis.

Carne de hambúrguer-

Em janeiro de 1993 a intoxicação por carne moída provocou a morte de

duas pessoas e mais de 400 internações nos Estados Unidos. O fabricante era

Jack in the Box. Foi constatado que a temperatura e o tempo de preparo da

carne de hambúrguer, não estavam de acordo com as normas de higiene.

Posições incorretas adotadas pela empresa Jack in the Box durante o acidente

provocaram queda no faturamento e a perda de confiança do consumidor.

Faltaram plano estratégico, controle da crise pela diretoria e informações para

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os consumidores. O Caso foi definido pela empresa como específico de uma

determinada área, mas o acidente alastrou-se por outros Estados.

A diretoria informou que o produto era produzido de acordo com as normas

sanitárias e não suspendeu temporariamente o produto, transferindo a

responsabilidade para o fornecedor de carne. Isso gerou troca de acusações

entre as empresas. O resultado foi a perda da confiança dos consumidores e

queda de 30% do faturamento.

21

CAPÍTULO 3 CRISES EM EMPRESAS DE COMUNICAÇÃO

3.1- As histórias

Rede Manchete de Televisão

O empresário Adolpho Bloch assinou, em Brasília, no dia 19 de agosto

de 1981, o contrato para a implantação de sua rede de televisão, composta

por cinco emissoras próprias. O nome da Rede seria o mesmo da revista

semanal "Manchete", o carro-chefe do Grupo Bloch e os investimentos ficariam

na casa dos 50 milhões de dólares. Surgia então a Rede Manchete de

Televisão. As emissoras próprias eram nas seguintes cidades: Rio de Janeiro,

São Paulo, Belo Horizonte, Recife e Fortaleza.

A emissora foi ao ar pela primeira vez em 5 de junho de 1983, um

domingo. Foi colocada no ar uma contagem regressiva de 8 segundos para o

discurso de Adolpho Bloch, e logo após foi apresentado um clipe onde uma

nave, representada pelo "M" (logotipo da emissora), sobrevoava as principais

cidades brasileiras e aterrissava no alto do prédio da Rua do Russel, local sede

da emissora no Rio de Janeiro.

O primeiro programa a ser exibido foi um show denominado "Mundo

Mágico", contando com a participação de diversos conjuntos musicais e

artistas, que foi transmitido ao vivo. Depois do show, a Rede Manchete

colocava no ar o primeiro filme exibido em sua história: "Contatos Imediatos do

Terceiro Grau", de Steven Spielberg, que colocou a emissora na liderança em

audiência, alcançando 27% contra 12% registrados pela Rede Globo na capital

carioca.

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Foi adotado o slogan "Televisão de Primeira Classe" e dentre os

programas que ganharam destaque nos primeiros meses de transmissão da

Manchete foram: "Conexão Internacional", com Roberto D'Ávila, "Bar

Academia", com Walmor Chagas, "Um Toque de Classe", com grandes nomes

da música erudita nacional e o "Jornal da Manchete", telejornal exibido em

horário nobre.

Já em 1984 a Rede Manchete transmitiu pela primeira vez ao vivo e para

todo o Brasil os desfiles das escolas de samba do Rio de Janeiro, com a

inauguração do sambódromo da Marquês de Sapucaí.

O ano de 1984 marcou também pela criação do núcleo de dramaturgia e

pela transmissão dos comícios das "Diretas Já". No mês de agosto a

Manchete lançou "Marquesa de Santos", sua primeira minissérie.

Protagonizada por Maitê Proença e Gracindo Jr..

Em janeiro de 1985 entrava no ar o "Clube da Criança", revelando como

apresentadora infantil a modelo e manequim Xuxa. Em julho do mesmo ano

entrava no ar "Antônio Maria", a primeira novela produzida pela Rede

Manchete e a série humorística "Tamanho Família".

Os primeiros sinais de prejuízo surgiram em fevereiro de 1986. A Rede

Manchete acumulava um prejuízo de 80 milhões de dólares e uma dívida que

chegava a 23 milhões de dólares. Apesar disso a emissora lançou em abril a

novela "Dona Beija". Ainda em 1986, a Rede Manchete transmitiu a Copa do

Mundo de Futebol, diretamente do México. No mês de setembro houve a

primeira greve de funcionários.

Em julho de 1987 uma nova crise na Rede Manchete. São demitidos

cerca de 100 funcionários. A linha de shows é desativada. Adolpho Bloch

confirma a intenção de vender a rede. No segundo semestre, Angélica passa a

apresentar o "Clube da Criança", totalmente reformulado.

No ano de 1988 a dívida da Rede Manchete havia saltado para a casa

dos 34 milhões de dólares. Mesmo assim a emissora transmitiu as Olimpíadas

de Seul. Em mais uma tentativa de salvar a emissora são colocados no ar 19

novos programas, entre eles: o humorístico "Cadeira de Barbeiro", com Lucinha

Lins e Cacá Rosset e o "Sem Limite" com Luiz Armando de Queiroz. Nas

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manhãs o espaço era do jornalismo com a exibição do noticiário "Repórter

Manchete". À tarde faziam sucesso os seriados "Jaspion" e "Changeman".

Em 1989, no mês de julho ia ao ar "Kananga do Japão", protagonizada

por Christiane Torloni e Raul Gazolla. No esporte, destaque para as

transmissões ao vivo dos jogos da "Copa Rio". E no jornalismo "Documento

Especial: Televisão Verdade", apresentado por Roberto Maya e dirigido por

Nélson Hoineff. Ainda em 1989, a Rede Manchete lançou o "Cabaré do

Barata", com o humorista Agildo Ribeiro.

O ano de 1990 foi de grande sucesso para a Rede Manchete com a

exibição da novela "Pantanal". A emissora transmitiu também naquele ano a

Copa do Mundo da Itália. Em dezembro, ia ao ar a novela "A História de Ana

Raio e Zé Trovão".

Com o agravamento da crise, no início de 1992, e o fracasso da novela

"Amazônia", a emissora começa a ser negociada com o grupo IBF, de Hamilton

Lucas de Oliveira. A venda é concretizada em maio de 1992. Seiscentos e

setenta funcionários foram demitidos.

Depois de vários meses sem salários, os funcionários interromperam a

sua programação da emissora no fim da tarde do dia 15 de março de 1993,

colocando no ar um slide denunciando a falta dos pagamentos. No mesmo dia

é deflagrada uma nova greve de funcionários.

Através de medida cautelar, a emissora retornou ao controle da família

Bloch em abril de 1993. Colocou no ar a novela "Guerra sem Fim" no final de

1993 e lançou "Raio Laser", programa de video-clips, com apresentação de

Nato Kandall.

Em 1994 entrou no ar a novela "74.5 - Uma Onda no Ar", produzida pela

TV Plus e foi transmitida a Copa do Mundo, direto dos Estados Unidos.

Em 1995 aconteceu o embargo de bens da emissora pelo Banco do

Brasil. As emissoras afiliadas começavam a deixar a Rede, passando para a

Record e para a CNT. Vai ao ar a novela "Tocaia Grande", baseada em obra

de Jorge Amado.

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No segundo semestre de 1996, entrou no ar "Xica da Silva".

Protagonizada pela atriz Taís Araújo, foi um grande sucesso de audiência.

Logo após foi produzida, no segundo semestre de 1997, a novela "Mandacaru".

Ainda em 1997, foram destaque no jornalismo da emissora "Na Rota do

Crime", "Operação Resgate", "24 Horas" e "Câmera Manchete". O programa

"Uma História de Sucesso" mostrava o dia a dia de personalidades famosas da

música e da televisão.

Em junho de 1998, a equipe da emissora instalou-se na França para a

cobertura da Copa do Mundo. Estréia "Brida", novela baseada no best seller de

Paulo Coelho. A novela não alcançou bons índices de audiência e teve que ser

encerrada às pressas diante do estouro da nova crise na emissora. Seiscentos

são demitidos e vários programas extintos.

Nova greve de funcionários se inicia no mês de outubro, motivada pelo

atraso no pagamento de salários.

Em setembro de 1998, funcionários da Manchete de São Paulo

colocaram no ar slides exigindo soluções para a crise. As dívidas com a

Embratel passaram a ser descontadas através dos cortes diários do sinal da

emissora no satélite, entre as 23 horas da noite e 6 horas da manhã.

Em janeiro de 1999 ficou fora do ar por alguns dias o "Jornal da

Manchete”. Em mais uma tentativa de salvar a emissora, o grupo Bloch

arrendou toda a programação para a Igreja Renascer em Cristo. Por contrato a

Renascer se responsabilizaria pelas finanças e pela programação da Manchete

durante um período de 15 anos.

Mais um fracasso: após um mês nas mãos da Renascer, a Rede

Manchete retornou ao comando da família Bloch. O arrendamento foi desfeito

devido à falta de pagamento da primeira parcela do contrato.

Em 8 de maio de 1999, depois de várias reuniões, concretizou-se a venda

da Rede Manchete para o Grupo TeleTV, organização presidida pelo

empresário Amilcare Dallevo Júnior. Era o fim da Rede Manchete de Televisão

e início da Rede TV!.

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Rede TV!

A RedeTV! Entrou no ar no dia 15 de novembro de 1999 e é a mais novas

das principais redes de tv brasileiras. A sede fica no município de Barueri-SP,

na Grande São Paulo, a apenas 26 km da capital São Paulo, mais

precisamente no condomínio empresarial Alphaville. A programação da

emissora é voltada principalmente ao entretenimento, com diversos programas

voltados a diversos segmentos: humorismo, shows de auditório, jornalismo,

esportes, séries de TV importadas, programas de entrevista, femininos e

cobertura do showbizz. Nestes oito anos teve em sua programação nomes

famosos como a jornalista Marília Gabriela, o então apresentador Clodovil

Hernandez e o repórter Otávio Mesquita, entre outros. Lançou programas de

grande repercussão como Pânico da TV.

A RedeTV!, desde sua estréia cresce muito, quando comparada com

outras emissoras de televisão no mesmo período, no Brasil. Nos primeiros seis

anos no ar, a cobertura da RedeTV!, aumentou em 763%, pulando de 5

emissoras próprias (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Recife e

Fortaleza) e poucas afiliadas, para 53 emissoras, abrangendo 82% do território

nacional, o que representa 3560 municípios em todo o Brasil.

Mas no Dia 1º de fevereiro deste ano a RedeTV! perdeu uma de suas

principais afiliadas. A RedeTV! Sul, transmissora do canal em todo o estado de

Santa Catarina e parte do Paraná.

CNT

A história da CNT, Central Nacional de Televisão, tem origem nos anos

60. No início era só a TV Paraná, Canal 6, emissora pertencente aos Diários e

Emissoras Associados, da extinta Rede Tupy. Sediada em Curitiba, marcou

26

uma época e foi o berço de profissionais e atores de renome nacional. Em

meados dos anos 70, a Família Martinez adquire a tradicional TV Tropical, de

Londrina. Logo depois, a TV Paraná. Mais tarde a TV Corcovado, do Rio de

Janeiro. Estava pronto o alicerce para a formação de uma nova Rede, e pela

primeira vez um projeto ousado, com geração fora do eixo Rio/São Paulo.

Em 1992, surge o embrião desta nova Rede, hoje conhecida como CNT –

Central Nacional de Televisão. Com emissoras próprias, afiliadas e

retransmissoras, a CNT assentou uma programação de abrangência nacional

ao longo dos últimos anos, trabalhando a partir de quatro pólos estratégicos:

São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Curitiba. Atinge mais de 15 milhões de

domicílios, o equivalente a 50 milhões de telespectadores, em grande parte do

território nacional (18 emissoras e 85 retransmissoras).

TV Pública

Quando a criação da rede pública de televisão foi anunciada pelo governo

Lula surgiram expectativa e muitas dúvidas sobre o modelo a ser implantado, a

independência quanto ao conteúdo e o destino de funcionários da Associação

de Comunicação Educativa Roquette-Pinto (Rádio MEC e TVE Brasil) e

Radiobrás.

O governo criou grupos de trabalho com profissionais da TVE e da

Radiobrás para discutir a fusão e encontrar soluções para inúmeras questões

como a localização da sede da nova rede.

O debate sobre o assunto ganhou a participação de sindicatos, mobilizou

a Assembléia Legislativa do Rio de Janeiro e o Governador Sérgio Cabral que

apoiou a campanha para que o Rio de Janeiro fosse a sede da cabeça de rede

da TV Pública Brasileira.

27

Em uma sessão marcada por tumultos e que durou mais de oito horas, o

Senado aprovou a criação da TV pública na madrugada do dia 12 de março de

2008. A medida provisória que cria a EBC (Empresa Brasil de Comunicação) --

gestora da TV pública-- foi aceita depois que um acordo viabilizou a

desobstrução da pauta com a votação de três MPs (Medidas Provisórias). Os

gastos com a TV pública são estimados em R$ 350 milhões para sua criação.

Record

No dia 27 de setembro de 1953, a TV Record entrou no ar com a

exibição de um programa musical apresentado por Sandra Amaral e Hélio

Ansaldo.

Equipada com a tecnologia mais avançada para a época, a chegada da

TV Record causou impacto na imprensa.

Nos primeiros anos, a emissora dedicou-se aos programas musicais

como "Grandes Espetáculos União", apresentado por Blota Jr. e Sandra

Amaral, tornando-se líder de audiência em pouco tempo. Além de shows, a TV

Record investiu em telejornais. Mas foi a programação esportiva que acabou

sendo um dos grandes trunfos da emissora. Programas como o famoso "Mesa

Redonda" (link), criado em 1954 e apresentado por Geraldo José de Almeida e

Raul Tabajara, fizeram escola na televisão.

A emissora também resolveu sair a campo e transmitir, ao vivo, partidas

de futebol. A partir daí, tornou-se pioneira na cobertura esportiva, transmitindo

quase todos os acontecimentos esportivos em São Paulo como, por exemplo,

lutas do Campeonato de Pugilismo. A Record foi a primeira emissora a

transmitir, ao vivo, o Grande Prêmio de Turfe do Brasil, em 1956, direto do

Jóquei Clube do Rio de Janeiro.

28

Já no século XXI, o ano de 2005 foi marcado pelo crescimento e

consolidação da vice-liderança, principalmente no horário nobre, das 18h00 às

00h00.

A novela Essas Mulheres, inspirada em clássicos brasileiros de José de

Alencar, estréia em maio e mantém o sucesso da nova fase da teledramaturgia

na Record.

Roberto Justus chega com a segunda versão do reality ‘O Aprendiz’ em

junho. O último programa marcou 16 pontos de média e teve como vencedor o

participante Fábio Porcel.

Logo no início de 2006, em janeiro, o novo Jornal da Record entra no ar

com apresentação de Celso Freitas e Adriana Araújo. O fim de noite da

Record ganha um novo telejornal em fevereiro. Janine Borba comanda o Jornal

24 Horas. Paulo Henrique Amorim passa a comandar o Domingo Espetacular

ao lado de Lorena Calábria.

Em março, mais um horário de teledramaturgia na Record, às 21 horas.

Cidadão Brasileiro estréia com nomes como Lucélia Santos, Cecil Thiré e Luiza

Thomé no elenco. Também em novembro estréia, às 22 horas, a novela Vidas

Opostas que marca o maior índice de audiência no primeiro capítulo de novelas

na história da emissora.

Em dezembro a emissora exibe o filme inédito Paixão de Cristo, dirigido

por Mel Gibson, e marca históricos 20 pontos de média.

Em 2006, a Record consolida a vice-liderança em faturamento publicitário

e audiência, marcando um crescimento histórico na TV brasileira. Para

confirmar este feito, a emissora vence o Prêmio Caboré, o mais importante da

propaganda brasileira, na categoria veículo de comunicação - mídia eletrônica.

29

3.2 - Os Depoimentos

Todos os depoimentos a seguir são de pessoas que trabalharam ou

trabalham em empresas de comunicação citadas nas histórias do início deste

capítulo. Para preservar os nomes destas pessoas serão usados nomes

fictícios. Algumas pessoas preferiram não identificar as empresas durante a

narração. Nos depoimentos é usado o termo “rádio corredor”, que significa os

boatos que os próprios funcionários espalham pela empresa. Os subtítulos a

seguir estão de acordo com o conteúdo de cada depoimento.

Falta de informação oficial gera boatos

“Entrei nesta TV como produtora de jornalismo em setembro de 1993.

Conhecia a história da emissora e sabia que algumas crises tinham sido

superadas, ou aparentemente superadas. Quando fui contratada, convidada

por um diretor, ele me disse que os salários poderiam atrasar. Por estar

desempregada há seis meses aceitei o trabalho assim mesmo. Durante três

meses receber salário era uma dúvida a cada fim de mês. Mas os atrasos

acabaram e os funcionários foram adquirindo uma certa confiança. Mesmo

assim ninguém se atrevia a fazer dívidas ou a usar cheques pré-datados.

Já no carnaval de 1994 trabalhei na cobertura do desfile das escolas de

samba do Rio. Na avenida parecia que a empresa estava realmente se

recuperando. Os repórteres, produtores, cinegrafistas e a equipe técnica

tinham orgulho de estar ali. No ano seguinte a TV pôs no ar uma novela de

grande repercussão. Mesmo assim a famosa “rádio corredor” não parava de

trazer notícias ruins. Ficávamos sabendo na redação que a verba para a novela

estava estourada, que atores não iriam receber. Ouvíamos que diretores da

dramaturgia superfaturavam os gastos, que os carros da reportagem estavam

sucateados, que os repórteres reclamavam até de falta de freio. Os boatos

eram de que os equipamentos também estavam velhos. As baterias das

30

câmeras não agüentavam o ritmo de trabalho. Com isso a redação era um

caos. Havia um chefe de reportagem que só sabia gritar com todos. Não

importava se eram produtores ou subchefes. A cada boato ele ficava mais

estressado. E o pior, deixava todos estressados. Era difícil continuar

trabalhando.

Mas o jornal de rede tinha boa audiência e o trabalho na reportagem

continuava. A “rádio corredor” trazia notícias de falta de dinheiro em caixa para

pagar fornecedores e salários. Todos ficavam mais estressados na redação. Vi

gente chorando pelos cantos com medo de não poder pagar as dívidas.

A novela seguinte apresentou, no primeiro capítulo, dois cantores

famosos no elenco. Teve uma boa aceitação no início. Mas depois, como a

“Rádio corredor” havia anunciado, foi perdendo a audiência.

Eu já estava na TV há quatro anos quando alguns programas novos

foram ao ar. Parecia mais uma tentativa de melhoria. Em 1998 a nova novela

foi um fiasco. Começaram os boatos de demissão. Ninguém da direção

esclarecia o que estava acontecendo. Os boatos anunciavam que os donos da

TV iam fugir para fora do país e deixar funcionários e fornecedores ser receber.

Os funcionários não tinham qualquer informação oficial. Não havia a menor

preocupação com o clima dentro da emissora. Os diretores continuavam

desfilando em carros importados. Mas a “rádio corredor” anunciava uma grave

crise. Os funcionários fizeram greve e eu fui demitida com centenas de

pessoas.

A lição que ficou disso tudo que passei dentro daquela TV foi a de que se

um dia eu estiver na direção de qualquer empresa vou preparar uma equipe

para administrar as crises. Vou evitar fazer da vida de funcionários que

cumprem suas obrigações um transtorno. Se a direção da emissora tivesse o

mínimo de respeito não haveria boatos. Neste caso boa parte dos boatos era

de informações verdadeiras, mas o clima de terror poderia ter sido evitado com

informações precisas. Vi casais se separarem, funcionários terem problemas

de saúde. Tudo porque a direção da empresa deixou de cumprir seu papel

social de cuidar de quem era o responsável pelos lucros: os funcionários.” (J.D.

, 40 anos, sexo feminino)

31

Uma promessa de sucesso

“A promessa era de uma nova TV. Começou com 12 equipes de

reportagem no Rio. Os equipamentos eram o que de mais moderno existia no

mercado. Eu era repórter. Entrei logo no início, quando a emissora estava há

poucos meses no ar. Nós, repórteres, tínhamos cabeleireiro de graça em

Ipanema, produtor de moda, maquiagem. Parecia uma TV de primeiro mundo.

Mas logo nos primeiros meses começaram os boatos de falta de verba. A

direção de jornalismo no Rio já havia mudado de mãos. O cabeleireiro não

marcava mais hora para os apresentadores e repórteres da TV. A emissora

não havia pago o trabalho dele. Os funcionários do camarim que produziam as

roupas para os repórteres foram demitidos. A iluminação do estúdio era

alugada e os donos dos canhões de luz ameaçavam tirar o equipamento. O

dono do restaurante que aceitava o vale-refeição exclusivo da emissora não

havia recebido o pagamento.

Os boatos começaram. Uma crise estava anunciada. Falava-se em

atrasos de salários. A “rádio corredor” espalhava notícia de que havia uma lista

de demissão em São Paulo, que seria mandada para o Rio. As equipes de

reportagem iam para a rua sem sabem se, na volta, os profissionais estariam

empregados.

Nas rodas de conversa só se falava de crise. A direção não esclarecia

coisa alguma. Os chefes diziam não saber de nada.

Um dia, depois do jornal da tarde o diretor de jornalismo anunciou a

demissão de metade da redação. Disse também que deixava o cargo.

Mais boatos surgiam. Agora era de que ninguém receberia indenização.

Eram boatos verdadeiros. A emissora só pagava na justiça. Os funcionários

que ficaram se sentiam reféns. Como sair sem indenização? Era preciso

primeiro conseguir outro emprego. O desânimo era total. Ninguém estava

satisfeito em trabalhar ali.

Por não pagar o aluguel das salas do prédio em que se instalava, a TV

mudou de endereço. A nova redação funcionou no meio das obras durante

dias. O clima na redação era péssimo. O novo diretor ficou apenas alguns

meses. O terceiro diretor chegou e novos boatos começaram. Ele teria mais

32

uma lista de demissão. Os repórteres estavam desestimulados. Não houve

demissão em massa como dizia a “rádio corredor”, mas aos poucos o novo

diretor foi substituindo os jornalistas. Todos que saíam tinham que procurar a

justiça para receber os seus direitos. Nenhuma explicação era dada.

Hoje quando lembro do que eu e meus colegas passamos fico indignado

com a impunidade deste país. Como uma TV, que é concessão do governo,

pode burlar leis tributárias e trabalhistas e não ser punida? Para mim a crise

desta emissora, que ainda está no ar, é o exemplo de tudo o que não se

deveria permitir fazer em casos de crise.” ( L.F., 38 anos, sexo masculino)

Gestão temerária

“Fui diretor de jornalismo da TV por três anos. Considero que lá havia

uma gestão temerária. A empresa não se preocupava com a folha de

pagamento enxuta. Muitos funcionários recebiam salários razoáveis e não

trabalhavam. Eram amigos dos donos da empresa e isso bastava. Era a única

empresa de comunicação que eu conheci que tinha quase cem arquitetos na

folha de pagamento.

O fundador da empresa se preocupava em construir um império. Ele já

tinha uma editora. O prédio da empresa é o único que conheço que foi

construído com a fachada dos fundos revestida de mármore. Dinheiro gasto

sem limite.

A TV já tinha passado por outras crises quando eu cheguei. Mas parecia

se recuperar. O orçamento anual era de 120 milhões de reais. Naquela época a

TV pagava as dívidas da editora, que era do mesmo grupo. Os diretores

tentaram convencer o dono a separar as administrações e contratar um

administrador profissional para levar a TV adiante. Mas ele não aceitou e

continuou à frente dos negócios. Não havia método de gerenciamento. A

empresa era gerenciada com emoção e não com a razão. Os funcionários

costumavam dizer que a TV era ‘uma mãe’. Se um funcionário era demitido por

um chefe, bastava ir à sala da filha do dono e chorar para ser readmitido.

33

Lembro bem de um episódio em que demiti quatro editores que tinham

chegado atrasados em um dia de uma cobertura importante para o jornal. Tive

que ir à sala do dono para me explicar. Os funcionários tinham pedido ao dono

da TV para ficar. Daquela vez consegui manter minha decisão.

Em agosto de 1998, logo depois da cobertura da copa do mundo, o dono

da TV chamou todos os diretores e comunicou que não tinha dinheiro para

pagar os salários daquele mês. Em poucos minutos toda a empresa já sabia. A

‘rádio corredor’ funcionava a pleno vapor. A maioria das pessoas que

trabalhava ali já tinha visto aquele filme. Houve um enlouquecimento dos

funcionários. Eles achavam que ocupando a empresa, tirando a TV do ar seria

melhor. Preferiam a morte súbita do que a morte agonizante. Tivemos que

correr para proteger o quarto andar para evitar a invasão e manter a TV no ar.

A ‘rádio corredor’ teve o papel de intensificar esta loucura, porque havia algo na

própria história daquelas pessoas.

A TV foi vendida. Eu, para receber o que tinha direito esperei cinco anos.

Só recebi na justiça.” (C.A., 55 anos, sexo masculino)

Fusão

”Em 2007 o governo brasileiro anunciou a fusão de duas empresas de

comunicação que tinha: a Acerp e a Radiobrás. Com uma grande estrutura de

rádios pelo país, além de uma poderosa agência de notícias, a Radiobrás

trabalhava com orçamento muito superior a Acerp, que tinha dois canais de TV

(RJ e Maranhão) e um em Brasília. As informações passadas pelo governo

não esclarecia como seria a fusão das empresas e a situação do quadro de

funcionários, particularmente da Acerp. A diferença era o numeroso quadro de

celetistas da Acerp (mais de 800). Na Radiobrás, a situação era diferente

porque o pessoal (maioria) ingressava na empresa por concurso público.

Na incerteza um grupo de funcionários do RJ promoveu uma mobilização e

conseguiu uma representação junto ao conselho gestor da Acerp para as

negociações sobre fusão. Até aquele momento, uma funcionária era a

34

representante dos funcionários da Acerp, mas também não repassava

informações ou compactuava com o quadro de desordem que começava a se

instalar.

O grupo eleito produziu atos de apoio à criação e sede da empresa no

Rio com a participação de artistas, profissionais da emissora, parlamentares e

jornalistas, na ABI e OAB. Assim conseguiram a visibilidade para o debate e

puderam também garantir uma discussão pública sobre o assunto. Até um site

foi criado. E neste cenário, conseguimos "arrancar" do ministro da área a

garantia que não aconteceriam cortes ou demissões em massa.

O Rio de Janeiro passou então a acompanhar as discussões até mesmo junto

aos Ministérios e participar ativamente das reuniões do Conselho da Acerp que

administrava uma crise interna, diante da ameaça de demissão das então

diretoras e o "trabalho" do restante pela permanência de todo o quadro de

diretores da TVE.

As notícias truncadas divulgadas pela imprensa só serviam para

esquentar o clima interno e consequentemente as divisões pelo poder.

Foi assim que em uma assembléia no pátio da empresa, como representante

da maioria tive que bater o pé contra uma greve que estava sendo insuflada

pelo sindicato dos técnicos. Com o apoio do sindicato dos jornalistas,

conseguimos reverter o indicativo de greve. Mas nos dias que se sucederam o

clima ficou ainda mais tenso. Atuando em um cargo de chefia, participei de

embates com sindicalistas técnicos que só contribuíam para a imagem

distorcida que o próprio governo tinha dos funcionários da Acerp: produzíamos

um jornalismo clandestino, para ninguém ver. A diretoria acabou pedindo

demissão e começou um novo momento onde a luta pelo poder e as cadeiras

dele transformaram o cotidiano.” (N.M., 47 anos, sexo feminino)

Transição

”Desde a primeira vez em que ouvi falar de TV pública sabia que muita

coisa iria mudar. Mas a transição de TVE para TV Brasil foi mais

complicada do que eu imaginava. É difícil trabalhar em um lugar onde

35

cada dia aparece um chefe novo. Eu era estagiária e nunca sabia a quem

deveria responder ou mesmo onde tirar dúvidas. Cada dia que eu chegar

na redação encontrava uma surpresa. Alguém de férias forçadas, ameaça

de greve, gente estressada por não saber se o emprego seria mantido.

Me senti um pouco perdida, parecia que eu é que estava ajudando e

acalmando pessoas que deveriam me ensinar. Isso se falar nas fofocas de

corredor. Aliás, acho que foi o que mais mexeu com a estabilidade mental das

pessoas... A grande maioria das histórias era mentira, mas como cada um ia

repetindo a aumentando qualquer coisa que ouvia virou uma bola de neve.

Ouvi de tudo! Que haveria demissão em massa, que todos teriam aumentos de

salário, que o gerente de jornalismo tinha sido demitido de um dia para o outro

sem qualquer explicação.

Muitas coisas vêm mudando sim, mas o bicho de sete cabeças pintado nos

corredores ainda não apareceu. É verdade que muita gente ainda está

insatisfeita, mas eu não tenho do que reclamar. Mesmo em meio à crise,

muita gente nova foi contratada. Eu sou uma dessas pessoas. Depois de

ouvir que até os estagiários seriam dispensados por causa da

necessidade de contenção de custos acabei ganhando uma chance muito

importante para minha carreira. Agora trabalho como produtora e

repórter. Ainda temos problemas e muita coisa para acertar, mas acho

que o pior já passou.” (D.B., 22anos, Sexo feminino)

Nostalgia

“Esse é um momento de nostalgia para mim. Lembrar de como tudo

começou na minha vida profissional. É... já faz um tempinho. Ainda não era

formada em Comunicação Social quando comecei a trabalhar como auxiliar

administrativo numa das maiores empresas de Comunicação da época. A data

me lembro como se fosse hoje: Primeiro de fevereiro de 1986. Foi no Grupo

Bloch. Foi justamente lá que eu aprendi e comecei a adquirir experiência,

maravilhosa diga-se de passagem. Grandes momentos vivi na extinta TV

36

Manchete. E lá permaneci por quase sete anos da minha vida. Passei por

vários setores e empresas do Grupo. Logo no início passei por duas greves. A

primeira eu "peleguei". Tinha acabado de entrar e ainda exercia uma função

em que eu poderia ser descartada a qualquer oportunidade. Dois anos depois

participei de um dos momentos históricos da história da TV Brasileira. Ainda

não se tinha registro oficial de uma greve feita no Rio de Janeiro pela categoria

de radialistas. Na assembléia, dentro do Circo Voador, com mais de cinco mil

pessoas eu fui voto contra, mas não teve jeito. Terminada a assembléia fui

para a porta da TV Globo no Jardim Botânico. Fiquei labutando durante quase

uma semana, mas valeu. Conseguimos chegar bem perto da nossa

reivindicação. A minha postura como profissional iniciante (neste momento eu

tinha sido promovida a operadora de VT, ou melhor, editora de imagens) me

criou algumas barreiras. Perdi algumas oportunidades por falar demais. Me

formei em 1988. A partir daí acabei perdendo algumas promoções por causa

da minha boquinha bem aberta. Mas mesmo assim valeu. Fiquei afastada do

Jornalismo por três anos. Fui parar na Bloch Produções, mais conhecida como

Manchete Vídeo. No início da década de 90 fui para nas Organizações

Martinez... Aquela do escândalo do cheque do Collor. Lá permaneci por cinco

meses. Logo veio a minha primeira "Barca". Demitida num dia e empregada no

outro... Numa assessoria de imprensa. Não podia ficar parada. Passados mais

quatro, cinco meses e eu estava de volta, agora na CNT Rio. Só mudou de

nome a empresa. Lá foram quase seis anos... até 98 se eu não estiver

enganada. Já ia esquecendo de dizer que a empresa (a OM) não tinha

assinado a minha carteira, mas o sindicato acabou com seguindo com que a

empresa pagasse tudo direitinho. Pelo menos isso. Mas tive que enfrentar mais

uma barca. Desta vez eu já estava há um ano trabalhando na TV Record. Mas

foi um custo para receber a indenização. Tive que ir à Justiça reivindicar meus

direitos trabalhistas. Na Record foi muito engraçado, ou melhor, tragicômico.

Entrei para cobrir uma licença maternidade (4 meses). Fui ficando... Fui

ficando. Com nove meses fui chamada pela gerente de Jornalismo na época

que me disse o seguinte: - Vamos comemorar hoje. Consegui, com o diretor e

a vaga é sua. Ai que alegria. Meu marido estava desempregado, filho pequeno,

um aninho e pouquinho. Vamos tocando o barco. Não era muito satisfatório

trabalhar para o Cidade Alerta. Mas aprendi muito. Também pudera. Os

37

editores de São Paulo ganhavam mais e trabalhavam menos... Um dia eu

acordo, vou trabalhar. Editei freneticamente naquele dia e depois fui chamada

na sala da chefe. O recado era para que eu assim que terminasse a última do

dia fosse até a sala dela. Cheguei lá a bomba. Barca à vista. Eu já estava lá

mais uma vez. O corte era apenas no jornal local Eu era da equipe do ‘Cidade

Alerta’ mas tive que dar lugar a uma pessoa que tinha QI da cúpula da Igreja

Universal. Mas valeu... Como valeu. Hoje eu sou outra pessoa, uma

profissional mais realista e menos sonhadora... Idealista. “Também estou mais

madura.” (M.F., 44 anos, sexo feminino).

Uma questão interna

“Trabalhei nesta emissora de televisão durante seis meses em 2006. Eu

era editora de texto. O problema da TV não era financeiro. Havia dinheiro de

sobra. Os salários eram bons e eles estavam em obras para inaugurar uma

nova redação. A questão lá era interna, da diretoria de jornalismo. A diretora

era uma pessoa jovem, desconhecida no meio e achava que sabia muito. As

críticas negativas eram feitas na frente de todos, sempre depreciativas. Mas o

pior era o estresse dos profissionais, que chegavam para trabalhar sem saber

se ainda estavam empregados. A cada semana havia pelo menos uma

demissão. As pessoas eram “trocadas” sem motivo algum. A pressão era de

TV Globo, emissora que eles copiavam em tudo. A “rádio corredor” tinha um

nome a cada dia que seria a “bola da vez”.

A TV era (e ainda é) ligada a uma religião e desprezava todas as outras.

Nunca ia ao ar uma matéria que tratasse da religião católica, por exemplo,

mesmo que fosse importante. Todos tinham que se adaptar.

Eu e muitos outros profissionais éramos contratados como prestadores

de serviço, com 20 por cento a menos de salário. No mesmo departamento

havia pessoas com a mesma função e com salários bem diferentes. Um dia

cheguei para trabalhar e, como havia acontecido com outros, soube que era a

minha vez. Disseram que eu estava sendo desligada da empresa, mais nada.

38

Depois que saí soube que a situação de insegurança total continuava a

mesma. Em relação aos repórteres, por exemplo, só ficava no ar quem era

bonito. A diretora costumava dizer que o texto era menos importante.

Sei que esta direção caiu. Hoje a situação por lê é um pouco diferente,

mas fica aqui o registro de como uma má administração pode gerar uma crise

interna e quase eterna.” ( M.L., sexo feminino, 37 anos)

39

CONCLUSÃO

Uma crise pode causar danos a uma empresa gerando prejuízos e até

o fim da marca. O planejamento de crises serve como suporte para os

profissionais enfrentarem as adversidades.

Os executivos e empresários devem estar preparados para enfrentar

as crises. Devem saber e reconhecer que as crises podem ser externas ou

internas ou uma gerar a outra. É preciso cuidar das informações que são

divulgadas no “boca a boca”, além do que é exposto na mídia. Agir

rapidamente e ter um planejamento para gerenciar uma crise pode ser a

diferença entre o sucesso e o desaparecimento da marca.

Casos como da Natura e os estojos de imbúia mostram como reverter

os efeitos de uma crise. Casos como os da carne de hambúrguer mostram

como não se deve agir. Nos exemplos das empresas de comunicação

podemos ver o que o gerenciamento da crise (ou a falta dele) pode provocar na

vida das pessoas (público interno) e na sobrevida da marca. Nos depoimentos

vemos exemplos de profissionais que gerenciaram crises por ter cargos de

direção ou chefia e outros que viveram crises internas e externas. Cada uma

carrega a marca negativa ou positiva da experiência.

40

BIBLIOGRAFIA

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42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

EM CRISE 10

1.1 – Identificar as crises potenciais 10

1.2 – Gerenciar a crise 11

1.3 – O papel da Comunicação 12

CAPÍTULO II

CASOS 16

CAPÍTULO III

CRISES EM EMPRESAS DE COMUNICAÇÃO 21

3.1 As histórias 21

3.2 Os depoimentos 29

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

WEBGRAFIA 41

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

43

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: