UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · O processo de evolução da aplicação dos...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE SISTEMA DE INFORMAÇÃO NO APOIO À DECISÃO: MRP UMA ALTERNATIVA PARA O GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES Por: Wellington Luis Silva dos Prazeres Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
SISTEMA DE INFORMAÇÃO NO APOIO À DECISÃO: MRP UMA
ALTERNATIVA PARA O GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES
Por: Wellington Luis Silva dos Prazeres
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
SISTEMA DE INFORMAÇÃO NO APOIO À DECISÃO: MRP UMA
ALTERNATIVA PARA O GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Logística
Empresarial.
Por: Wellington Luis Silva dos Prazeres
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por me conceder
forças para vencer. A toda minha
família, por acreditar que eu posso
alcançar todos os meus sonhos, a
todos os meus amigos, que oraram e
torceram por mim durante está
caminhada, à minha noiva Caroline, por
suas palavras de incentivo e
encorajamento e a todos os
professores, no qual tive a
oportunidade de compartilhar
conhecimentos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a Deus, por me conceder forças
para alcançar meus sonhos. À minha
Mãe, em especial, pela pessoa
sensacional que ela é, e por todo seu
apoio, dedicação e afeto. À meu Padrasto,
pela educação que se propôs a me dar e
a toda minha Família que me incentivaram
a todo tempo, com palavras de ânimo e
encorajamento e para todos os meus
amigos.
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RESUMO
Este trabalho tem como objetivo demonstrar a importância da utilização
do MRP como ferramenta no gerenciamento dos estoques. Disponibilizar o
material certo, em quantidades que atendam a demanda e ao menor custo
possível são tarefas nada fáceis para os gerentes de produção, que buscam
reduzir seus custos e aumentar o resultado financeiro da empresa. É a partir
dessa visão que este trabalho está proposto, visando demonstrar aspectos de
um sistema de informação no apoio à decisão, a fim de possibilitar as
organizações obter conhecimento do MRP como sistema de informação e seu
apoio nas decisões. As tomadas de decisões e atualização das informações do
estoque foram facilitadas com o surgimento do sistema MRP, onde os gerentes
passaram a ter mais controle sobre o estoque, obtendo, assim, um melhor
atendimento da demanda. Conseguindo, também, agregar valor ao produto, no
atendimento e, conseqüentemente, superando a concorrência.
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METODOLOGIA
Os métodos que levaram ao problema proposto foram do tipo
bibliográfica com fundamentos baseados em publicações de livros, trabalhos
acadêmicos e pesquisas em materiais nas bibliotecas do Centro Universitário
Augusto Motta, da Biblioteca da Fiocruz (Fundação Oswaldo Cruz), Biblioteca
do Instituto Oswaldo Cruz (IOC), em revistas, em sites da Internet e mediante
conversa com alguns profissionais que atuam no ramo de ciência e tecnologia
de informação, os quais proporcionaram um aporte de conhecimento para o
desenvolvimento e finalização da mesma.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Sistema de Informação 10
CAPÍTULO II - Gerenciamento de Estoque 24
CAPÍTULO III – MRP - Planejamento das Necessidades Materiais 41
CONCLUSÃO 60
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62
INDICE 65
FOLHA DE AVALIAÇÃO 67
8
INTRODUÇÃO
O uso de sistemas de informações no apoio as decisões têm evoluído a
ponto de se tornarem elementos chave dentro das organizações,
proporcionando a elas um aporte a tomada de decisões mais estruturadas,
rápidas e com maior confiabilidade dos dados, que são monitorados em tempo
real. Algo que é conseguido mediante o auxílio e comprometimento dos
funcionários, no qual, fazem a alimentação e atualização dos dados, tornando
possível a interação entre departamentos e funções de uma organização em
um sistema de computador que pode servir a todas as necessidades
particulares de cada uma das diferentes seções. Sendo assim, traremos essa
abordagem do MRP voltado para o estoque, no qual são encontrados uns dos
maiores problemas para as empresas, pois quanto maior o estoque maior será
o custo e quanto menor o estoque, menor será seu custo, porém se o estoque
tiver um volume muito baixo poderá não atender a demanda, gerando o custo
por falta de estoque.
Para Davis (2006) estoque é definido como sendo a quantificação de
qualquer item ou recurso usado em uma organização. Um sistema de estoque
é o conjunto de políticas e controles que monitora os níveis de estoque e
determina (a) quais níveis deveriam ser mantidos, (b) quando o estoque
deveria ser reposto, e (c) o tamanho dos pedidos.
Podemos considerar que os objetivos do estoque são:
• Proteger contra as incertezas por falta de matéria-prima, por oscilação
da demanda, por greves, entre outras razões. Essas incertezas poderão
ser atendidas pelo estoque de segurança.
• Dar suporte ao planejamento estratégico a fim de atender a demanda
que excede a produção.
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• Obter vantagens na economia de escala, ou seja, existem empresas que
oferecem descontos para grandes pedidos, a fim de reduzir as grandes
pilhas de estoque, gerar fluxo de caixa positivo, reduzir o custo de
transporte.
Os custos para se manter um estoque são: custos de manuseio e
manutenção, custos de preparação ou de pedido, custo de escassez ou falta
de estoque e custo de compra.
Para que esses custos sejam reduzidos e o gerenciamento do estoque
seja preciso, as empresas estão implantando o sistema MRP, que é usado no
planejamento das necessidades de materiais.
De acordo com Davis (2006) o MRP é uma abordagem lógica e de fácil
entendimento para o problema de determinar o número de peças,
componentes e materiais necessários para produzir cada item. O MRP também
proporciona a programação específica quando cada um destes materiais,
peças e componentes deveriam ser encomendados e produzidos.
Com a mudança da tecnologia, o MRP passou a ser MRP II que aborda
o planejamento dos recursos de manufatura, ou seja, a capacidade dos
equipamentos e outros recursos ligados ao ambiente de produção também são
levados em consideração.
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CAPÍTULO I
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
1.1 – O Sistema de Informação
Sistema de informação é um sistema automatizado, ou até mesmo
manual, que envolve métodos, pessoas e máquinas para coletar, processar e
distribuir dados para os usuários envolvidos no sistema. Os sistemas de
informação estão praticamente em sua totalidade baseados em computadores
para apoiar as funções gerenciais, operacionais e a tomada de decisão para
ajudar as organizações a alcançarem os seus objetivos.
O’brien (2004) diz que um sistema de informação é um conjunto
organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicação e recursos
de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma
organização”.
HARDWARE: Diz respeito à parte física utilizada pelo sistema, são exemplos
de hardware: teclado, mouse, monitor, processador, impressora, caixas de som
etc.
SOFTWARE: São todos os programas utilizados no sistema de informação, os
exemplos mais comuns são: o próprio sistema operacional e seus aplicativos,
Word, Excel, Access e etc.
PESSOAS: As pessoas são essenciais para a operação dos sistemas de
informação. Esses recursos humanos abrangem os usuários finais e os
especialistas em sistemas de informação.
REDES: É o meio pelo qual o sistema interage. As redes possibilitam a
comunicação com seu ambiente interno e externo, proporcionando a empresa
11
um alcance de maior efetividade nas operações. São exemplos de redes: cabo
coaxial, cabo de fibra ótica, sistemas de satélite e etc.
DADOS: É todo e qualquer elemento de um evento ocorrido utilizado pelos
sistemas de informações. Os dados correspondem a uma série de
acontecimentos, dados financeiros para o departamento de finanças, dados de
vendas para o departamento de marketing e etc. Os recursos de dados dos
sistemas de informações geralmente estão em bancos de dados que guardam
os dados processados e organizados.
Tabela 1. Conceitos básicos em S.I (Extraído de - Rosini e Palmisano 2003; p.
4 - apud Laudon & Laudon; 1996)
CONCEITO DEFINIÇÃO BÁSICA
DADO Elemento que representa eventos ocorridos na empresa ou
circunstâncias físicas, antes que tenham sido organizados
ou arranjados de maneira que pessoas possam entender e
usar.
INFORMAÇÃO Dado configurado de forma adequada ao entendimento e à
utilização pelo ser humano.
INPUT Ato e efeito de captura ou coleta de dados sejam internos
ou externos à organização, para processamento no sistema.
PROCESSAMENTO Conversão, manipulação ou tratamento da matéria-prima
que, entrando sob uma forma, assume outra diferente para
ser compreensível pelo ser humano.
OUTPUT Saída e distribuição da informação processada às pessoas
ou órgãos ou atividades, onde serão usadas para a tomada
de decisão.
FEEDBACK Saídas que retornam para a apropriação pelos membros da
organização para auxílio na avaliação ou correção de input.
Fonte: Rosini e Palmisano (2003; p. 4).
Todo sistema depende de componentes para o seu funcionamento, e o
sistema de informação não é diferente, pois estes tais componentes são vitais
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para os desempenho das atividades a serem realizadas por ele, sem as quais,
poderíamos até dizer que não haveria sistema de informação, pois esses
componentes vitais estão diretamente relacionados, fazendo com que o
sistema trabalhe de maneira completa e em um ambiente de integração.
Esses recursos proporcionam ao sistema de informação todo o aporte
para o tráfego da informação, assim como o desenvolvimento das atividades e
o processo que esse utiliza, tornando possível atender as necessidades de
informação dos profissionais da organização.
1.2 - Classificação dos Sistemas de Informação
Os sistemas de informação podem ter alguns aspectos quanto a sua
classificação. Podemos perceber que a informação é o elemento básico
dos sistemas, por isso, os conceitos básicos necessários dizem respeito às
características da informação que se está trabalhando. Podemos ver na tabela
a seguir os principais conceitos relacionados à informação:
Tabela 2. Conceitos relacionados à informação, (Extraído de - Rosini e
Palmisano 2003; p. 13 - apud Laudon & Laudon; 1996)
CONCEITO DEFINIÇÃO
FREQUENCIA Diz respeito a quantas vezes uma informação é
oferecida dentro de um determinado período de tempo.
INTENSIDADE Está relacionada ao número de caracteres que somos
capazes de receber, compreender, e transmitir dentro de
um determinado período de tempo. Ela é calculada pelo
tempo necessário para se compreender uma
determinada situação.
REDUNDÂNCIA/
EFICIÊNCIA
É o excesso de informação que se tem por unidade de
elemento de dado. É uma segurança contra erros no
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processo de comunicação. Para se verificar uma
redundância basta suspender drasticamente a
informação e verificar o que acontece.
CUSTO/
BENEFÍCIO
A informação só deve ser produzida se proporcionar um
resultado, pelo menos, equivalente ao custo de sua
produção. É a relação entre o custo de produção da
informação e o benefício que ela oferece ao tomador de
decisões, é agregar valor a um determinado processo.
DISPONIBILIDADE É o local e o momento em que a informação deve estar
disponível.
TRANSMISSÃO Deve-se fazer com que os dados sejam transmitidos de
forma eficiente passando por um mínimo de pontos de
transmissão, para que a informação chegue a seu
destino sem distorções, omissões ou excessos e no
tempo oportuno.
Fonte: Rosini e Palmisano (2003; p. 13).
1.3 - A Evolução dos Sistemas de Informação
O processo de evolução da aplicação dos sistemas de informação nas
organizações pode ser talvez, o mais difícil, pois tudo será novo, tanto para a
organização, quanto para os seus profissionais, pois os processos acontecerão
de forma mais lenta até o término de sua implantação, ou seja, sua maturidade,
esse é um momento no qual a empresa tende a aumentar seus esforços, a fim
de que todo esse processo informacional seja entendido e estendido a todos os
seus profissionais dentro da organização.
Para Rosini e Palmisano (2003) um dos modelos mais utilizados para se
demonstrar a evolução dos sistemas de informação é o de Nolan 1979 (apud
Rosini e Palmisano 2003), que classifica em seis fases os processos de
absorção da tecnologia de informação. São elas: iniciação, contágio, controle,
integração, administração de dados e maturidade.
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As fases apresentadas dizem respeito ao processo de implantação e uso
do sistema de informação dentro da organização, no qual tem esse processo
de implantação efetuado da seguinte forma:
1ª - Iniciação: É o momento em que ocorre a introdução dos computadores na
organização, daí é iniciada a aprendizagem da nova tecnologia que está sendo
implantada na organização, que por ser uma coisa nova para todos, seu
crescimento acontece de forma lenta. Porém nesta fase o foco é a assimilação
e o conhecimento da tecnologia que acaba de chegar na empresa.
2ª - Contágio: É o processo em que a nova tecnologia está sendo assimilada,
inicia-se um processo de expansão rápida, mas de forma que a organização
tem todo o controle.
3ª - Controle: Momento em que há na organização um amadurecimento
quanto aos sistemas de informação adquiridos pela organização, a
administração se faz mais presente organizando, planejando e provendo os
recursos de informática.
4ª - Integração: É o momento em que os sistemas que foram adquiridos de
forma isolada começam a ser integrados e também padronizados para permitir
uma boa integração.
5ª - Administração de Dados: Nesta fase já ocorreu um amadurecimento no
uso dos sistemas de informação. A preocupação está voltada ao dado, esse
passa a ser considerado como um recurso da empresa e começa a ser
administrada com fim de permitir condições de integrabilidade face às
necessidades de informação para a organização.
6ª - Maturidade: Nesse momento a organização já está informatizada de
acordo com as necessidades, sendo implantado os sistemas necessários ao
seu bom desempenho.
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Cabe ressaltar que as fases apresentadas nem sempre acontecem de
forma seqüencial em todas as organizações. A evolução da tecnologia e o
avanço no uso de tecnologia da informação, faz com que a empresa retorne às
fases iniciais para poder absorver as novas tecnologias.
O processo de evolução de sistemas de informação tem se tornado uma
constante para as organizações, o avanço tecnológico e o uso de tecnologia de
informações, faz com que esse processo de evolução esteja envolvido
diretamente com essas tecnologias, pois afinal de contas elas acontecem
constantemente, fazendo com que as organizações as acompanhem, a fim de
se manterem competitivas e atualizadas.
1.4 - A Relevância dos Sistemas de Informação
Muitas são as dúvidas das organizações até chegarem a decidir sobre
um sistema de informação a ser utilizado e implantado, pois muitas
organizações por não conhecerem como funciona e outras até mesmo por
resistência acabam se privando e se fechando para essas tecnologias, até que
se chega a um ponto em que optar por um sistema de informação se torna
imprescindível para sua sobrevivência, algumas dessas empresas após
entenderem o que é o sistema de informação e qual a sua relevância, acabam
por obter um valor significativo no qual não se esperava utilizando seus
métodos anteriores.
Stair e Reynolds (1999) consideram que os sistemas de informação são
importantes para o trabalho nas organizações, as empresas necessitam
certificar-se de que as melhorias ou a finalização dos novos sistemas valem a
pena. O processo de revisão das mudanças do SI envolve a justificação de que
a mudança é necessária e renderão ganhos. Para evitar desperdício, cada
potencial projeto de sistemas de informação deve ser revisto para assegurar o
atendimento de uma importante necessidade empresarial, a consistência com a
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estratégia corporativa e a realização de metas e objetivos específicos. Uma
segunda avaliação deve ser feita para mensurar o grau de risco ou de incerteza
associado a cada projeto.
Para mensurarmos a relevância dos sistemas de informação, podemos
analisar uma série de fatores que nos darão uma visão mais clara de sua
relevância. Vejamos alguns desses fatores:
1. Até que pontos foram entendidos os requisitos do sistema de
informação?
2. Qual o grau do esforço tecnológico exigido pelo projeto?
3. Existe risco de uma repercussão empresarial negativa se o projeto
for mal implementado?
Os benefícios fundamentais na avaliação do projeto devem ser
identificados, podemos dizer que a maioria dos projetos está incluída nas
seguintes categorias:
§ Economias Tangíveis. A implantação do projeto resultará em grandes
economias monetárias para a empresa.
§ Economias Intangíveis. A implantação do projeto resultará em pouca
economia monetária para a empresa.
§ Exigências Legais. A implantação do projeto é feita para atender a uma
regulamentação federal ou estadual.
§ Modernização. A implementação do projeto será necessária para
manter a atualização em relação às mudanças das necessidades nas
empresas.
§ Projeto-piloto. A implantação do projeto será para ganhar experiência
em novas tecnologias.
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As organizações estão percebendo que precisam olhar para ambos os
lados da equação; os benefícios, assim como os custos - na avaliação do
investimento em potenciais sistemas de informação. Além disso, determinar o
retorno do investimento pode ajudar aos sistemas de informação a provar sua
contribuição na organização e assegurar que seus esforços estão andando
juntos com os objetivos empresariais da organização.
1.5 - Sistema de Apoio a Decisão
É um sistema que se baseia em computadores para auxiliar a tomada de
decisão de maneira interativa, proporcionando ao usuário um fácil acesso a
modelos de dados decisórios que dão apoio às atividades de tomada de
decisão. Os sistemas de apoio à decisão proporcionam e ajudam os
administradores a tomar decisões de forma mais estruturada sobre vários
aspectos de uma operação, um sistema de apoio à decisão fornece
informações relevantes para auxiliar a tomada de decisão.
Os sistemas de apoio à decisão devem ter seus modelos e dados
organizados em função da decisão, capacidade de adaptação às mudanças,
flexibilidade, processamento interativo e interface fácil de usar, essas são
características desejadas de um sistema de apoio à decisão.
Os sistemas de apoio à decisão ajudam aos administradores a usar
melhor seu conhecimento e proporcionam a criação de novos conhecimentos.
Segundo O’brien (2004) são sistemas de informação computadorizados
que fornecem apoio interativo de informação aos gerentes e profissionais de
empresas durante o processo de tomada de decisão.
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De acordo com Rosini e Palmisano (2003) é o sistema de informações
desenvolvido para atender às necessidades do nível estratégico da
organização. O sistema de apoio à decisão auxilia a direção a tomar decisões
semi-estruturadas ou com rápidas mudanças, o que dificulta sua especificação
durante o avanço do processo. Deve estar disponível e responder a cada uma
das mudanças que ocorrem, eventualmente, ao longo de um único dia, caso
isso seja necessário.
Os sistemas de apoio à decisão ajudam os administradores e gerentes a
tomar decisões mais acertadas ao responder a questões mais complexas,
oferecendo previsões sobre circunstâncias futuras e também possibilita a
capacidade de analisar de maneira quantitativa caminhos que sejam
alternativos para uma decisão.
Torna-se bem mais claro que os sistemas de apoio à decisão tem o
potencial de se tornar uma poderosa ferramenta no conjunto dos recursos dos
profissionais de sistemas de informações para aumentar a eficácia das
pessoas nas empresas, possibilitando maior produtividade.
1.6 - Recursos Envolvidos nos Sistemas de Informação
Os sistemas de apoio à decisão assim como o sistema de informação
possui seus recursos, que apesar de serem iguais em pronuncia, o modo de
aplicação se difere devido às características do sistema de apoio à decisão, ou
seja, na maneira de utilizar os recursos de hardware, software e peopleware.
Segundo Rosini e Palmisano (2003) os sistemas de apoio à decisão não
existem por autogeração; precisam de equipamentos, sistemas, pessoas que
os façam funcionar e que promovam tanto sua criação quanto sua evolução.
Assim, podemos resumir em três tópicos principais: os equipamentos, que aqui
chamaremos de hardware; as aplicações denominadas software; e todas as
pessoas que, de uma forma ou de outra, estão envolvidas com o sistema de
apoio à decisão, denominados de uma forma genérica de peopleware.
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Podemos descrever os recursos do sistema de apoio à decisão da
seguinte forma:
1.6.1 - O Hardware
A escolha do equipamento a ser utilizado é muito complexa, pode-se
afirmar que a escolha do equipamento dependerá dos recursos disponíveis
para o devido investimento e da forma de aplicação do sistema de apoio à
decisão que se deseja. Podemos considerar uma série de fatores quando
falamos de equipamentos de hardware para o SAD, são eles:
1- Proporcionar fácil manipulação de dados;
2- Estar sempre disponível para o usuário;
3- Possibilitar o crescimento pela adição de componentes;
4- Facilitar o acoplamento dos mais variados periféricos.
Devemos observar também, se o equipamento que estará sendo
adquirido possibilitará benefícios como:
1- Nível de atualização do equipamento;
2- Capacidade de expansão de memória;
3- Capacidade de conexão interna e externa a empresa;
4- Níveis de garantia e substituição por eventuais defeitos;
5- Preço acessível e compatível;
6- Contrato e suporte de manutenção;
7- Níveis de custo de operação e etc.
1.6.2 - O Software
É um produto aplicativo de linguagens contempladas no sistema de
computador. São compostos de programas que apresentam uma série
ordenada de comandos e instruções de uma determinada linguagem, que
dirigem o processamento. O software pode ser dividido em:
20
Básico – Que são os programas que gerenciam o trabalho do computador
internamente. São também chamados de sistemas operacionais, em que são
destinados a monitorar eventos, alocação de recursos computacionais.
Exemplos: Ms-dos, Windows 98/2000/XP, linux etc.
Ferramentas – São fornecidas pelos fabricantes, como os processadores de
texto, as planilhas eletrônicas e outros exemplos como: cobol, pascal, basic,
delph etc.
Aplicativos – São os de utilização dos usuários finais na organização.
Exemplos: folha de pagamento, a contabilidade, o contas a pagar e outros.
1.6.3 – Peopleware
São todos aqueles que gerenciam, programam, e mantêm o sistema. Já
o usuário são todas as pessoas que utilizam o sistema de informação para
obter resultados.
1.7 – Utilizando Sistema de Apoio à Decisão
O sistema de apoio à decisão facilita o processo de tomada de decisão
aos administradores, sua utilização possibilita uma análise prévia de possíveis
oportunidades de decisão, além de tornar possível aos tomadores de decisão
da organização informações em diferentes bancos de dados para uma melhor
análise das informações em diversos formatos.
Segundo O’brien (2004) o uso de sistema de apoio à decisão envolve
um processo interativo de modelagem analítica. A utilização de um pacote de
software SAD para apoio à decisão, por exemplo, podem resultar em uma série
de telas em respostas as mudanças hipotéticas alternativas introduzidas por
um gerente. Isso é diferente das respostas por demanda de sistemas de
relatórios de informações, uma vez que os gerentes não estão solicitando
informações pré-especificadas, mas explorando alternativas possíveis. Por
isso, eles não precisam especificar antecipadamente suas necessidades de
informações. Em vez disso, utilizam o SAD para encontrar as informações que
21
precisam para ajudá-los a tomar uma decisão. Essa é a essência do conceito
de sistema de apoio à decisão. Usar um sistema de apoio à decisão envolve
quatro tipos básicos de atividades de modelagem analítica: (1) analise do tipo
e-se (what-if), (2) análise de sensibilidade, (3) análise de busca de metas (goal
seeking) e (4) análise de otimização.
Tabela 3. Atividades de Modelagem Analítica.
Tipo de Modelagem
Analítica
Atividades e Exemplos
Análise do Tipo What-if Observar como as mudanças de variáveis
selecionadas afetem outras variáveis.
Exemplo: E se reduzíssemos a propaganda em
10%? O que aconteceria com as vendas.
Análise de Sensibilidade Observar como mudanças repetidas em uma
única variável afetam outras variáveis.
Exemplo: Vamos reduzir a propaganda em 1.000
reais repetidamente de forma que possamos
entender sua relação com as vendas.
Análise de Busca de Metas Fazer repetidas mudanças em variáveis
selecionadas até que uma variável escolhida
alcance um valor-alvo.
Exemplo: Experimentemos aumentos na
propaganda até que as vendas atinjam 1 milhão
de reais.
Análise de Otimização Encontrar um valor ótimo para variáveis
selecionadas, dadas certas restrições.
Exemplo: Qual o melhor montante de
propaganda, considerando nosso orçamento e
escolha de mídia?
Fonte: O’brien (2004; p. 290).
22
Análise do Tipo What-If
O usuário final introduz alterações nas variáveis ou relações entre
variáveis e observa as mudanças que resultam nos valores de outras variáveis.
Se um gerente estiver usando uma planilha eletrônica, por exemplo, poderia
mudar uma fórmula de tributação ou uma quantidade de receita em um modelo
simples de planilha financeira. Assim, poderia pedir ao programa de planilha
eletrônica para recalcular automaticamente todas as variáveis afetadas na
planilha. Um usuário gerencial estaria muito interessado em avaliar qualquer
mudança que ocorresse nos valores da planilha, principalmente em uma
variável como lucro líquido após os impostos. Para muitos gerentes, o lucro
líquido é um exemplo de resultado financeiro, ou seja, um fator primordial na
tomada de muitos tipos de decisões. Este tipo de análise seria repetido até que
o gerente estivesse satisfeito com o que os resultados demonstrassem sobre
os efeitos de várias decisões possíveis.
Análise de Sensibilidade
Geralmente, o valor de uma única variável é alterado repetidamente, e
as mudanças que acontecem sobre as outras variáveis são observadas.
Portanto, a análise de sensibilidade é, na verdade, um caso de análise do tipo
what-if envolvendo mudanças repetidas em apenas uma variável de cada vez.
Normalmente a análise de sensibilidade é utilizada quando os tomadores de
decisão estão com dúvida em relação às premissas assumidas na estimativa
do valor de certas variáveis. O valor da receita poderia ser alterado repetidas
vezes em pequenos incrementos e os efeitos sobre outras variáveis da planilha
observados e avaliados. Isto ajudaria o gerente a entender o impacto de vários
níveis de receita sobre outros fatores envolvidos em suas decisões.
Análise de Busca de Metas
Em vez de analisar como as mudanças em uma variável afetam outras
variáveis, análise de busca de metas fixa um valor, ou seja, uma meta para
23
uma variável e, em seguida, altera repetidamente às outras variáveis até que o
valor ideal seja alcançado. Poderia ser especificado, por exemplo, uma meta
de 2 milhões de reais para o lucro líquido após os impostos para um
empreendimento comercial. Em seguida, poderia ser alterado repetidamente o
valor da receita ou despesas em um modelo de planilha até obter o resultado
de 2 milhões de dólares. Dessa maneira, é possível chegar na quantidade de
receita ou nível de despesas que o empreendimento precisa alcançar a fim de
atingir a meta de 2 milhões de lucros após os impostos.
Análise de Otimização
Em vez de fixar um valor específico para uma variável, a meta é
encontrar o valor ótimo para uma ou mais variáveis, dadas certas limitações.
Após, muda-se uma ou várias outras variáveis repetidamente, sujeitas às
limitações especificadas, até que sejam descobertos os melhores valores para
as variáveis. Pode-se tentar determinar, por exemplo, o maior nível possível de
lucros que poderia ser obtido variando os valores para fontes escolhidas de
receita e categorias de despesa. As mudanças nessas variáveis poderiam estar
sujeitas a limitações como a capacidade restrita de um processo de produção
ou os limites disponíveis de financiamento. Normalmente, a otimização é
alcançada através de pacotes de software de finalidades especiais como a
programação linear ou por geradores de sistemas de apoio à decisão
avançada.
24
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE ESTOQUE
Para Ritzman (2007) O estoque é criado quando o recebimento de
materiais, peças ou produtos acabados excede sua utilização; ele é exaurido
quando a utilização é superior ao recebimento.
Planejamento e controle de estoques são as funções, essenciais, no
gerenciamento dos estoques.
O planejamento é a fixação dos valores que o estoque obterá
futuramente, com estabelecimento de data para entradas e saídas de produtos
/ materiais do estoque e fixação de data dos pontos de ressuprimento.
O controle consiste nos registros dos dados, para manterem atualizados
e torná-los reais, facilitando o planejamento.
O objetivo do gerenciamento de estoque, integrado a logística, é
disponibilizar o material certo, no local de consumo ou produção certo, no
momento certo e com o mínimo custo possível para que o cliente tenha a plena
satisfação.
2.1 A Importância que os Estoques têm para a Empresa
Independentes de serem no setor de produção ou no comercial, os
estoques sempre estarão no alvo de atenção dos gerentes.
Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele
está posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de
ritmo (ou de taxa) entre fornecimento e demanda (Slack 2007).
Devemos tomar como base o exemplo da caixa d’água. Na figura 1
vemos que quando o fornecimento excede a demanda, o estoque tende a
25
aumentar. Quando a demanda aumenta, excedendo o fornecimento, o nível de
estoque cai.
FIGURA: 1 – Funcionamento do estoque
Fonte: Slack (2007; p. 383).
O estoque em conjunto com a logística agrega valor ao produto para
consumidor final.
Os gerentes vivem num dilema no momento de decidir entre manter ou
não estoque. Pois são custosos e, às vezes, empatam considerável parcela do
capital. Além de representar riscos para mantê-los, pois dependendo do
produto, podem deteriorar-se, tornarem-se obsoletos ou perder-se, sem contar
a ocupação de espaço que é oneroso. Por outro lado, apresentam certa
segurança em certas ocasiões. As finalidades de se manter estoque são:
• Melhorar o atendimento ao cliente: acelerar a entrega e melhorar a
pontualidade da entrega, além de garantir o atendimento da demanda;
• Obter descontos juntos aos fornecedores: comprando em lotes maiores os
fornecedores poderão conceder descontos por quantidade;
26
• Diminuir o custo de transporte: aumentando os níveis de estoque o espaço
total do transporte será utilizado, diminuindo, portanto, o valor do transporte
do produto;
• Aumentar a utilização da mão-de-obra e dos equipamentos: ao criar mais
estoques, a mão-de-obra e os equipamentos poderão ser utilizados de
forma mais produtivas.
Apesar de o estoque apresentar uma série de desvantagens, eles
facilitam na ligação do fornecimento com a demanda. A falta de previsão exata
do uso é um motivo para se manter o estoque, já que é praticamente
impossível saber a demanda futura. Nessa situação, a melhor saída é manter
um nível de estoque para que seja assegurado o atendimento das demandas,
como também diminuir os custos de produção, estoques e movimentação.
2.2 Classificações dos estoques
Os estoques representam uma boa parte dos ativos da organização,
portanto, devem receber uma atenção detalhada contabilmente. Para efeitos
contábeis, o estoque é classificado em cinco grandes categorias, a saber:
• Estoque de matéria-prima: consiste nos itens usados para
fabricação de produtos finais. Os materiais estocados para serem
utilizados nos processos produtivos, mesmo sendo materiais diretos
(que se incorporam ao produto final) ou indiretos (que não se
incorporam ao produto final) fazem parte do estoque de matéria-
prima. Os materiais auxiliares também se incluem nessa
classificação, são aqueles que participam pouco do processo
produtivo, como por exemplo, os materiais de limpeza. Cabe
ressaltar que, alguns materiais que incorporam ao produto final não
27
gozam de créditos de IPI, como algumas embalagens, e, portanto
não são vistas como matéria-prima pelos Órgãos Federais.
• Estoques em produtos em processo: são os itens que estão na linha
de produção, mas não se transformaram, ainda, em produtos
acabados. Já sofreram transformação, mas ainda não foram
finalizados.
• Estoque de produtos acabados: são os produtos finais da empresa,
que estão prontos para atenderem a demanda.
• Estoque em trânsito: são itens que não chegaram ao seu destino
final, porém estão em movimento de uma unidade fabril para outra.
• Estoque em consignação: são itens que ainda não foram vendidos,
portanto pertencem ao fornecedor e caso não sejam vendidos,
serão devolvidos sem ônus.
2.3 Custos que são associados aos estoques
Uma das funções mais complexas do gerenciamento de estoque é tentar
equilibrar os custos essenciais ao estoque. Balancear os custos de estocar e
pedir materiais é complicado já que existem conflitos entre seus custos. A
quantidade estocada influenciará no custo de manutenção do estoque, na
mesma forma que a quantidade pedida também influenciará. Porem, se as
quantidades pedidas forem altas, acarretará diminuição de quantidade de
pedidos e conseqüentemente os custos pedidos diminuirão. Conforme mostra a
figura 2, o objetivo crucial é encontrar o custo ideal, ou seja, o ponto onde a
soma dos custos de estocar e pedir sejam baixos.
28
FIGURA 2 – Compensação dos custos inerentes ao estoque
Fonte: Pozo (2007; p. 44).
Custo do pedido
São os custos da aquisição de materiais para o ressuprimento do
estoque. Estes custos são preparo do pedido, arranjos para a realização da
entrega e pagamento do fornecedor para a realização da entrega, além dos
custos gerais para atualização das informações para que tudo seja feito.
Custo de manutenção
São os custos decorrentes da conservação de certa quantidade de
produtos no estoque por um intervalo de tempo. Neste custo estão inclusos os
custos de espaço, custo de capital de giro, custo de risco de estoque e custos
de serviço de estocagem.
Custo de armazenagem
São os custos associados ao espaço utilizado para armazenagem física
dos bens. As taxas podem ser cobradas por peso e período de tempo, quando
o espaço é alugado, já se o espaço é próprio, os custos de armazenagem são
determinados pelos custos operacionais decorrentes do espaço.
29
Custo de capital de giro
São os custos destinados para manterem o estoque, para fazê-lo “girar”.
Os custos ligados ao capital são os juros ou custos de oportunidade.
Custos dos serviços de estocagem
São os custos de manutenção de estoques e têm como integrantes os
impostos e os seguros. Os impostos são calculados através dos níveis de
estoques mantidos na data da apreciação.
Custos dos riscos de armazenagem
São os custos associados a roubos, danos, deterioração ou
obsolescência. Com o passar do tempo, os materiais estocados podem sofrer
contaminação, danificação, desperdício ou não serem aproveitados para
venda, causando perda direta de valor do produto, custo do re-trabalho do
produto ou, então, custo de fornecimento a partir de um local secundário.
Custo de falta de estoque
Quando a quantidade de pedido é feita de forma errada ocasionando a
falta de estoque, haverá custos pela falha no fornecimento aos consumidores.
Se os consumidores forem externos, poderão optar pela troca de fornecedores;
se forem internos, haverá tempo ocioso no próximo processo, pela falta de
estoque, acarretando, outra vez, consumidores externos insatisfeitos.
2.4 Política de estoques
Para muitos gerentes os estoques representam riscos, pois podem
estragar, tornar-se obsoletos ou se perder. Além do mais, representam um
grande volume de capital. Porém se tornam necessários, já que amortizam a
variação das demandas.
30
Planejar as atividades do gerenciamento dos estoques é o papel da
política de estoques. Para que as necessidades dos clientes sejam atendidas
precisa-se estipular os níveis de estoque, porém é necessário que as
informações sobre previsão de estoques sejam atualizadas freqüentemente,
verídicas e flexíveis para atender as variações do mercado.
O planejamento de estoque tem os seguintes objetivos:
• Atender a demanda e a previsão;
• Fazer com que o estoque seja protegido por perdas, danos, roubos e
mau uso;
• Fazer com que a obsolescência e deterioração sejam fatores eliminados
do estoque;
• Atender as necessidades de venda com os níveis de estoque menores
possíveis.
2.5 Controle de Estoque
Trabalhar com diversos itens estocados, fornecidos por vários
fornecedores com milhares de consumidores, torna o controle de estoque a
tarefa mais complexa e dinâmica. Os gerentes de produção, para conseguirem
ter o controle, precisam de duas coisas: discriminar os diversos materiais
armazenados, na forma de possibilitar a aplicação de grau de importância e de
controle a cada item e investir num sistema de informação a fim de lidar com
conjuntos de condições de controles de estoque.
Para que haja esse controle, as empresas optam pela utilização do
método ABC, pois esse sistema distingue os diferentes valores dos diversos
itens estocados com a finalidade de obter um grau de controle de acordo com a
sua importância.
31
2.6 Decisão de volume de ressuprimento
Os gerentes enfrentam pressões conflitantes para manter os estoques
na maior quantidade possível visando o impedimento de altos custos na
manutenção dos estoques, porém, buscam também mantê-lo em equilíbrio de
acordo com a demanda para que pedidos freqüentes e custos de preparação
sejam reduzidos.
Os níveis de estoque são fixados para manutenção dos produtos /
materiais que estão no estoque. Para que sejam estabelecidos os níveis de
estoque, deve-se apresentar o estoque mínimo que será mantido (Emin),
quando um novo pedido de compra deve ser colocado (PP), o tempo
necessário para reposição do produto / material (TR), a quantidade que deverá
ser comprada, isto é, o tamanho de lote de compra (LEC) ou (Q), e o momento
em que este lote chega ao depósito e é adicionado ao estoque já existente,
temos o estoque máximo (Emax).
Os gráficos de estoque são uma representação gráfica da variação do
estoque de um item (ou vários itens) em função do tempo. Bastante utilizados
pelas empresas, muitas vezes são chamados de ”dente de serra” por causa de
sua semelhança com os dentes de uma serra (Martins 2006).
Segue as definições da siglas e seus signicados:
TR = Tempo de Reposição da peça
PP = Ponto de colocação de um pedido de compra
Emax = Volume máximo de peças em estoque
Emin = Volume mínimo de peças em estoque ou estoque de segurança
LEC(Q) = Quantidade a ser comprada para repor Emax
32
• Tempo de reposição (TR)
É o tempo existente entre a solicitação do almoxarifado até o momento
de recebimento do lote e este for adicionado ao estoque existente.
• Ponto de pedido (PP)
Momento em que um novo pedido deve ser feito, porém a quantidade de
peças existentes no estoque atende a demanda até que o novo lote chegue,
sem ocorrer a falta de material.
• Estoque máximo (Emax)
É a quantidade de material que atende as oscilações previstas da
demanda durante certo período. O estoque máximo é a soma do estoque
mínimo com o lote econômico de compra.
• Estoque mínimo (Emin)
Conhecido também como estoque de segurança, é o numero mínimo de
material estocado visando atender as oscilações normais do sistema, ou seja,
atrasos ocasionados pelos fornecedores no tempo de reposição, rejeição do
lote comprado ou aumento da demanda do produto.
• Lote econômico de compra (LEC ou Q)
É a abordagem mais comum para decidir quanto deve ser comprado e
quando o reabastecimento deve ocorrer. Essa abordagem tenta encontrar o
equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de sustentar o estoque.
Quando a empresa possui estoque de segurança e a quantidade a ser
comprada sofre aumento, o estoque médio também sofrerá aumento,
33
resultando no aumento de custos de manutenção de armazenagem, juros,
deterioração entre outros custos envolvidos com a manutenção de estoque.
As despesas associadas às operações do almoxarifado e itens
estocados estão ligadas aos custos de manutenção. Quanto maior a
quantidade de itens no pedido, maiores serão os custos de manutenção, porém
quanto menor a quantidade pedida, menor será os custos de manutenção.
O custo de manutenção será considerado máximo quando o consumo
total do ano for requerido através de um único pedido.
No custo do pedido são adicionados os custos dos salários dos
empregados, efetivos e temporários, do setor de comprar, os custos do período
de utilização dos computadores e de suprimentos utilizados na preparação do
pedido de ressuprimento. O processo de compra é mais caro na medida em
que mais pedidos são feitos. Porém se apenas um pedido for fosse feito para
atender a demanda de todo um período o custo do pedido seria mínimo. A
relação do custo de pedido mostra que os estoques facilitam no atendimento
da demanda, mas com custos críticos. Já os custos de manutenção mostram
ao contrário, pois seus custos são altos.
O objetivo é encontrar o equilíbrio entre o custo do pedido e o custo de
manutenção.
34
FIGURA 3 – Gráfica dos custos anuais de manutenção, colocação de pedidos
e totais.
Fonte: Ritzman (2007; p. 302).
2.7 Sistema ABC
É difícil trabalhar com inúmeros itens estocados, isso se torna uma
tarefa com operações complexas e dinâmicas. Para que essa complexidade
seja controlada, os gerentes de produção precisam fazer duas coisas:
discriminar os diferentes itens estocados, para que seja possível a imposição
de importância de cada item a partir de um grau de controle; os gerentes
precisam de um sistema de processamento de informações para que seja
possível trabalhar com a particularidade das circunstancias de controle de
estoque.
Podemos analisar que no estoque existem itens mais importantes, para
a empresa, que outros. Uma forma de relacionar os diferentes itens de estoque
é através de uma lista com a “movimentação de seus valores”.
Multiplicando a demanda anual de um item pelo seu valor monetário,
obteremos o seu valor total de consumo. Após a classificação dos itens de
acordo com o seu valor de consumo e a criação do gráfico de Pareto, o gerente
poderá pesquisar as alterações “naturais” ocorridas na inclinação.
35
Um gerente pode ordenar que os itens da classe A sejam revistos
freqüentemente, a fim de reduzir o amanho do lote médio e manter os registros
de estoque atualizados. Os itens da classe B são candidatos para sistemas aos
quais as decisões de compra ou reposição podem ser programadas.
Finalmente, a falta de estoque de um item da classe C pode ser tão importante
quanto a de um item da classe A ou B, porém o custo de manter estoque dos
itens da classe C tende a ser reduzido (Ritzman 2007).
Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque é fazer
uma lista deles, de acordo com suas “movimentações de valor”... Os itens com
movimentação de valor particularmente alto demandam controle cuidadoso,
enquanto os com baixas movimentações de valor não precisam ser controlados
tão rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporção dos itens totais
contidos em estoque vai representar uma grande proporção do valor total em
estoque. Esse fenômeno é conhecido como lei de Pareto..., Algumas vezes
referida como a regra 80/20 (Slack 2007).
FIGURA 4 – Curva ABC ou gráfico de Pareto.
Fonte: Ritzman (2007; p. 300).
36
Os gerentes poderão concentrar seus esforços para controlar os itens da
seguinte forma:
• Os itens de classe A são os 20% dos itens de alto valor que
significam 80% do valor total do estoque, portanto necessita de
prioridade na atenção.
• Os itens de classe B são, normalmente, 30% dos itens que
representam 10% do valor total, nesse caso esses itens necessitam
de atenção, porém não tão alta quanto os itens da classe A.
• Os itens de classe C são de baixo valor, compreendem 50% dos
itens estocados, porém representam 10% do valor total do estoque,
no entanto não necessitam de tanta atenção.
Para determinar um sistema de classificação de estoque, podemos
utilizar outros critérios, além do uso anual e do valor, como também:
• Conseqüência por falta de estoque: alta prioridade para os itens que
apresentam sérios problemas caso faltassem no estoque;
• Incerteza no fornecimento: mesmo sendo de baixo valor, alguns
itens podem ser de crucial importância caso seu fornecimento seja
incerto;
• Alta obsolescência ou risco de deterioração: atenção e monitoração
extra devem ser dadas para os itens que perdem seu valor caso se
tornem obsoletos ou sofram deterioração.
O método ABC, lei de Pareto, regra 80-20 ou curva ABC é bastante
vantajoso, pois as informações, para que o imobilizado seja reduzido, são
disponibilizadas sem prejudicar a segurança, já que os itens de classe A são
mais representativos e têm a maior parcela de atenção.
37
A lucratividade deve ser a representação dos produtos e não a receita
ou o volume de vendas. Pois a grande variação dos custos pode ser camuflada
pela receita e volume de vendas. Já na lucratividade devem-se considerar os
custos da movimentação de cada produto.
A margem de lucro (diferença entre a receita total e os custos atribuídos
ao produto) de cada produto deve ser identificada na análise.
Analisando as diferenças na lucratividade, o planejamento para
manutenção do estoque a partir do sistema ABC, a disponibilidade dos
produtos das categorias terá níveis diferentes. Por exemplo, para o item A
98%, para o item B 96% e para o C 87%. Facilitando para que o capital usado
em estoque seja reduzido seguramente.
2.8 Previsão de estoque
Analisar antecipadamente a quantidade necessária de itens a fim de
atender a demanda futura é fazer uma previsão de estoques.
Para Ritzman (2007) as previsões são necessárias para auxiliar na
determinação de que recursos são necessários, da programação dos recursos
existentes e da aquisição de recursos adicionais. Previsões precisas permitem
aos programadores utilizarem a capacidade eficientemente, reduzir o tempo de
reação dos clientes e diminuir estoques.
A estimativa da demanda é necessária para facilitar o gerenciamento de
estoques, pois o nível de estoque é estipulado através dela. Porém é
complicado definir com exatidão a quantidade necessária para atender os
clientes e para ser estocada, além de que não é possível definir corretamente o
tempo de ressuprimento.
38
Para haver o controle de estoque é necessário saber a previsão de
demanda futura e o tempo de ressuprimento.
Na finalidade de obter informações sobre a demanda futura com
exatidão deve-se recorrer a equipe de vendas, já que são pessoas mais
próximas dos clientes e conhecem bem o produto e qual o seu impacto no
mercado. Essas informações podem ser obtidas através de pesquisas por
telefone, e-mail ou contato pessoal. Pode ocorrer de alguns clientes não
estarem dispostos a responderem a pesquisa e nem se comprometerem com o
que falam na pesquisa.
Algumas empresas utilizam históricos de vendas passadas para ter a
previsão de vendas, correndo o risco de não trabalharem com a realidade atual
do mercado. Mesmo assim podem recorrer a ajuda de softwares para
determinar o grau de precisão para a previsão dos itens no período. No
entanto, a precisão será menor na medida em que o horizonte de projeção for
maior.
Para melhorar o controle de estoques, a empresa poderá fazer parceria
com seus fornecedores. O objetivo dessa parceira é reduzir os níveis de
estoques e os riscos por falta de material. Diminuindo, assim, o capital
imobilizado nos estoques, já que o ressuprimento será mais eficiente.
A empresa deverá passar ao fornecedor informações sobre as vendas
de seu(s) produto(s), seu nível de estoque disponível e o algo sobre o
marketing da empresa. Nesse caso o fornecedor assume a responsabilidade
de repor continuamente. Nenhum pedido é enviado, pois o cliente (a empresa)
fixa limites, inferior e superior, da quantidade a ser mantida no estoque.
Sendo assim, o cliente acaba ganhando na eficiência operacional, os
níveis de estoque são reduzidos, o risco por falta de estoque diminui, como
também o capital imobilizado nos estoques.
39
2.9 Sistemas de informação no controle de estoque
Os sistemas computadorizados gerenciam a maioria dos estoques de
tamanho significativos.
As dúvidas de quando e quanto pedir são respondidas por um sistema
de controle de estoque.
Ao selecionar um sistema de controle de estoque para uma aplicação
específica, a natureza das demandas impostas aos itens do estoque é
fundamental. Uma distinção importante entre os tipos de estoque é se um item
está sujeito a uma demanda dependente ou independente (Ritzman 2007).
Porém nessa pesquisa será focada a demanda dependente.
Através de informações sobre o ambiente do estoque os gestores
planejam, controlam e analisam o estoque. Os níveis de estoque, o custo de
manutenção, o tempo de fornecimento dos fornecedores e a previsão da
demanda são informações geradas pelos sistemas.
Os sistemas comerciais de controle de estoque têm as seguintes
funções:
• Atualizar registros de estoque: quando ocorre alguma transação
(venda ou movimentação de um item), a posição e o valor de
estoque mudam. Essas mudanças precisam de registro para que
seja possível determinar a posição do estoque a qualquer momento;
• Gerar pedidos: quanto e quando pedir pode ser estabelecido pelo
sistema, além de gerar qualquer documento requerido
automaticamente ou ainda transmitir informações de ressuprimento
eletronicamente;
40
• Gerar registros de estoque: os sistemas podem emitir relatórios
regulares de valor de estoque dos inúmeros itens estocados,
ajudando a gerencia fazer o monitoramento do desempenho do
controle do estoque;
• Prever: o sistema pode fazer comparação da demanda real com a
demanda prevista e ajustar a previsão de acordo com a
necessidade atual.
• Pedido automático: quando um determinado produto atinge o ponto
de ressuprimento, o sistema, automaticamente, emite um pedido
para o fornecedor;
• Planejamento dos custos: informações para planejar os custos de
acordo com a demanda prevista são disponibilizadas pelo sistema.
Esses sistemas permitem que os registros de estoque e previsão de
demanda sejam atualizados e que pedidos e relatórios de status de estoque
sejam gerados. Reduzindo o capital imobilizado e os custos de manutenção
dos estoques.
41
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
3.1 O MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais
Antes dos anos 60 as empresas não podiam controlar e planejar suas
necessidades de recursos para a produção, pois até então não existia nenhum
sistema que pudesse ajudar as empresas calcularem a quantidade de material
e o tempo necessário. Para obterem essas informações as empresas faziam os
cálculos manualmente e, de acordo com que eles julgavam, garantiam os
materiais certos nos momentos certos. Com o surgimento do computador
esses cálculos se tornaram mais fáceis, rápidos e precisos, ajudando assim no
Planejamento e Controle da Produção – PCP e aumentando a capacidade da
empresa competir no mercado.
Nos anos 60 surge um sistema que, permite que as empresas calculem
a quantidade de material de determinado tipo é necessário e em que
momento, chamado Planejamento das Necessidades de Materiais (Materials
Requeriments Planning – MRP ou MRP I).
O MRP era relacionado ao planejamento das necessidades de materiais
para manufatura. Atualmente esse conceito refere-se a gestão de operações
voltadas para o planejamento das necessidades de recursos do negócio. Antes
o MRP era usado apenas em empresas manufatureiras, atualmente está sendo
usado também em empresas de serviços.
A finalidade do MRP é dar apoio nas decisões sobre o tamanho do lote e
o momento de ser pedido. Um bom MRP pode ajudar na redução dos níveis de
estoque, liberação de capital de giro e espaço físico, acarretando no aumento
da capacidade de produção, aumento dos lucros e maior capacidade de
investimento.
42
3.2 O que é o MRP?
O planejamento das necessidades de materiais (MRP) – um sistema de
informação computadorizado – foi desenvolvido especificamente para auxiliar
as empresas na administração do estoque de demanda dependente e
programar pedidos de reposição (Ritzman 2007).
O MRP é um sistema de demanda dependente porque o cálculo da
quantidade necessária é em função da demanda de outros itens.
O MRP ou MRP I auxilia no cálculo da quantidade e de quando os
materiais deverão ser pedidos. Como dados de entrada, o MRP utiliza os
pedidos em carteira e a previsão de vendas, dados esses obtidos na área
comercial da empresa.
Por volta dos anos 80 / 90 o conceito de MRP ampliou-se passando a
ser Planejamento de Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource
Planning) ou MRP II, abrangendo as áreas financeiras, engenharia, pessoas e
outras associadas ao setor de produção. Passou a ser visto como um plano
global para a empresa.
3.3 Elementos do MRP
Na figura 6 mostram quais são as informações que se deve ter para que
o MRP I possa ser processado.
43
FIGURA 5 – Estrutura do MRP
Fonte: Slack (2007; p. 451).
1. Carteira de pedidos: são os pedidos firmes programados para serem
futuramente.
2. Previsão de vendas: consiste em prever e antecipar a demanda.
Através dessa previsão o MRP pode ser programado para as compras e /
ou produção.
3. Programa-mestre de produção (MPS): especifica o que tem que ser
feito e quando. O gerente deve mantê-lo de acordo com o plano de
produção, onde deve ser estabelecido o nível de produção em termos
amplos. O plano de produção deve incluir os planos financeiros,
demanda do cliente, capacidade de engenharia, disponibilidade de mão-
de-obra, flutuações de estoque e outras informações.
É importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas
quando o programa-mestre de produção é gerado. São geralmente os
pequenos pedidos de última hora que geram distúrbios em todo o sistema de
planejamento de uma empresa (Slack 2007).
44
O MPS informa o que é preciso para que a demanda e o plano de
produção sejam atendidos. Ele desagrega o plano de produção agregado para
que possam ser estabelecidos os itens que precisam ser feitos e quando.
4. Lista de materiais (BOOM): é a lista que contém os componentes e
quantidades necessárias para que o produto seja fabricado. Porém,
como as empresas, muitas vezes, têm pressa de colocar o produto no
mercado, acabam fazendo uma lista incompleta ou nem fazendo a lista.
As listas são necessárias para o cálculo dos custos, tendo utilidade
também para o pessoal da produção ou da montagem, como lista de
itens a serem usados na produção.
5. Registro de estoques: uma boa gestão de estoque é necessária para
que o MRP funcione plenamente. Através da lista de materiais poderá
ser calculada a quantidade de materiais a serem usados, porém uma
parte desse material poderá se encontrar em estoque. Portanto, as
informações de estoque devem ser atualizadas e precisas para que a
necessidade líquida (quantidade extra necessária para, com o estoque,
atender à demanda) possa ser calculada.
6. Ordens de compra: têm como atividades as compras, as produções e a
decisão de quando e quanto comprar. Através dos dados de compras os
gerentes preparam planos de produção eficientes e usar o MRP com
eficácia, pois a liberação de ordens de compra está ligada ao plano
mestre, tornando-se responsável pelas decisões do produto acabado.
Após estabelecer os produtos necessários, os gerentes determinam o
momento que devem ser adquiridos, ou seja, o tempo de ressuprimento ou
lead time.
De acordo com Heizer (2001) O tempo de ressuprimento para um item
manufaturado consiste nos tempos de movimentar, preparar e montar ou
rodada de cada componente. Para um item comprado, o tempo de
45
ressuprimento inclui o tempo que decorre entre o momento em que uma pela é
pedida e quando ela se torna disponível para a produção.
3.4 Estrutura do MRP
Após a determinação da disponibilidade dos componentes os gerentes
devem fazer o plano das necessidades brutas de material, quando não há
estoque disponível do material necessário, ou das necessidades líquidas,
quando há estoque.
Ritzman (2007) define necessidades brutas como: as necessidades
brutas são a demanda total originaria de todos os planos de produção dos
produtos acabados. Elas também incluem a demanda não levada em conta até
então, como a demanda por peças de reposição para as unidades já vendidas.
Heizer (2001) diz que: quando existe estoque, preparamos um plano de
necessidades liquidas.
Segundo Stevenson (2001) o processo de determinação das
necessidades liquidas de materiais (o netting) é o cerne do processamento
MRP. Ele é conseguido subtraindo-se das necessidades brutas a soma do
estoque disponível com todos os estoques programados para recebimento, e
somando-se a seguir, se for o caso, o estoque de segurança necessário.
46
Na figura 6 encontra-se o processo de cálculo das necessidades líquidas
do MRP.
FIGURA 6 – Cálculo das necessidades líquidas
Fonte: Slack (2007; p. 466).
O MRP toma o MPS, de cada produto final, e “explode”, verificando
quantas submontagem e componentes serão necessários. Antes de ir para o
próximo nível, o MRP analisa o número de materiais necessários que estão
disponíveis no estoque. Gera, então, as “ordens de trabalho” para as
necessidades líquidas dos itens que deverão ser fabricados e/ou comprados.
Essas necessidades constituem o programa que explodirá através da lista de
materiais de nível único para o nível seguinte da estrutura. Esse processo é
feito até o nível mais baixo da estrutura do produto.
Além de calcular a quantidade necessária de materiais, o MRP também
prever para quando esses materiais serão necessários. Para estipular esse
“quando” o MRP utiliza a programação para trás, onde é considerado o lead
time de cada nível de montagem. Cada processo de montagem do produto
acabado terá seu tempo estipulado. Para calcular o tempo usado em cada
submontagem utiliza-se o gráfico Gantt. Para exemplificar, tomemos como
47
base a montagem completa de uma mesa (04418), que tem como tempo de
ressuprimento dos itens que a compõem, da seguinte forma:
TABELA 4: Tempo de ressuprimento para montagem completa de uma mesa
Fonte: Corrêa (2007; p.126).
A programação para trás dessa mesa ficaria representada pelo gráfico
de Gantt, conforme figura 7:
FIGURA 7: Programação para trás da mesa (04418)
Fonte: Corrêa (2007; p. 127).
48
Heizer (2001, p. 402), diz que: “A programação para trás utiliza a lista de
materiais para reduzir as quantidades de estoque de componentes à medida
que cada produto em que ela se baseia é computado.”
A programação para trás é utilizada para evitar estoque desnecessário
de materiais que só serão usados mais a frente.
De acordo com Corrêa (2007) as vantagens da programação para trás
são claras: menor ocorrência de estoques intermediários desnecessários com
seus correspondentes custos financeiros e organizacionais. As desvantagens
são ligadas ao fato de que a programação para trás demanda uma sistemática
de cálculo mais sofisticada, dados muito mais acurados e mecanismos de
controle que sejam confiáveis, já que pouca folga (estoques) é deixada para
acomodar eventuais imperfeições do processo (como atrasos de entrega de
componentes).
3.5 MRP de ciclo fechado
No início da utilização do MRP na manufatura, os planos de materiais
eram feitos no início da semana e na semana seguinte o planejamento era
refeito totalmente, até ser emitido um novo plano. Esse processo era feito
semanalmente, porém não havia um feedback à programação.
Os sistemas MRP atuais são considerados como MRP de ciclo fechado,
pois oferecem o feedback.
Heizer (2007, p. 406) afirma que: “... um sistema de MRP de ciclo
fechado fornece feedback ao planejamento da capacidade, ao programa-
mestre de produção, e também ao plano de produção...”.
49
Ritzman (2007, p. 378) diz que: os sistemas de planejamento das
necessidades de materiais proporcionam muitos relatórios, programações e
sinais para ajudar os gerentes a controlarem os estoques de demanda
dependente.
Sobre os outputs que o MRP fornece, Stevenson informa que: os
sistemas MRP são capazes de fornecer à gerência uma faixa razoavelmente
ampla de outputs, constituindo os relatórios principais, de maior relevância, e
os relatórios secundários, opcionais.
O fechamento do ciclo de planejamento em sistemas MRP envolve a
confrontação dos planos de produção com os recursos disponíveis. Portanto a
capacidade é verificada ao longo de todo o processo e, caso os planos
propostos não sejam viáveis em qualquer nível, eles são revisados (Slack
2007).
FIGURA 8 – MRP de ciclo fechado
Fonte: Heizer (2001; p. 406).
50
3.5.1 Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP)
O MRP não é capaz de reconhecer sozinho as limitações de capacidade
quando vai calcular os pedidos planejados, ou seja, o MRP pode exigir
liberação de um pedido planejado que ultrapasse a quantidade real a ser
produzido. Portanto, os gerentes devem monitorar as necessidades de
capacidade do MRP, através de ajustes do plano quando este não puder ser
executado.
FIGURA 9 – Relatórios emitidos pelo MRP
Fonte: Ritzman (2007; p. 379).
As ordens de trabalho emitidas pelo MRP têm efeito inconstante sobre
as cargas dos maquinários ou dos trabalhadores de forma individual. O CRP
faz um plano dessa carga períodos à frente. A carga poderá ser suavizada
caso apresente oscilações, através do replanejamento com a capacidade finita
(algoritmo planejado para programar um conjunto de pedidos de forma
apropriada em toda a fábrica) ou pela colocação temporária de recursos
inerentes ao setor.
Planos de recursos de manufatura
Explosão do MRP
Aviso sobre ações necessárias Liberação de novos pedidos Ajustes das datas de entrega
Relatórios de prioridade Listas de embarques Programação dos fornecedores
Relatório de capacidade Planejamento das necessidades de capacidade Programação de capacidade finita Controle de entradas-saídas
Processo de produção e tempos-padrão
Relatórios de desempenho Dados sobre custo e preço
Plano das necessidades materiais
51
Para ajudar os gerentes a controlarem os estoques de demanda
dependente, o MRP de ciclo fechado emite relatórios, programações e sinais.
Com a emissão desses relatórios os gerentes sabem as necessidades
de recursos de um centro de trabalho para a execução das tarefas designadas
para esse centro, para todo trabalho planejado e para atender a demanda.
O planejamento das necessidades de capacidade é usado para projetar
as necessidades ou capacidade ao longo do tempo.
Ritzman (2007, p. 381) diz que: sua finalidade consiste em compatibilizar o
plano de necessidade de materiais com a capacidade de produção da
fábrica. A técnica é usada para calcular a carga de trabalho de acordo com
os trabalhos exigidos para completar os recebimentos programados já na
fábrica e para completar as liberações de pedidos planejados ainda não
liberadas.
3.6 MPR II
O MRP I era voltado, essencialmente, para o planejamento e controle da
produção e do estoque. Porém, com o decorrer dos tempos, foi percebida a
necessidade de trabalhar com os setores interligados para que valores fossem
agregados aos produtos finais, aumentando assim a competitividade.
O Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II) é um sistema
integrado poderoso, pois as informações do estoque podem ser seguidas pelas
horas de mão-de-obra, pelo custo do material, pelo custo de capital ou por
qualquer outro recurso. No MRP I o recurso é substituído por necessidades.
Segundo Slack, Oliver Wight, considerado um dos pais do MRP definiu
MRP II como: um plano global para o planejamento e monitoramento de todos
os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e
engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo
52
fechado para gerar números financeiros.
O objetivo do MRP II é auxiliar no gerenciamento dos recursos de uma
empresa a partir do fornecimento de informações baseadas no plano de
produção para todas as áreas. Entretanto, o MRP II depende tanto de
tecnologia de informação que permite tal integração, como das pessoas nos
momentos das tomadas de decisões para que o ciclo seja fechado.
De acordo com Ritzman (2007) as informações do MRP II são utilizadas
pelos gerentes de manufatura, compras, marketing, finanças, contabilidade e
engenharia. Os relatórios MRP II ajudam esses gerentes a desenvolver e a
controlar o plano de negócios geral e levar em conta objetivos de vendas,
capacidades de fabricação e restrições do fluxo de caixa. O MRP II é
amplamente utilizado e proporciona benefícios que vão além de um sistema
MRP isoladamente.
53
FIGURA 10 - Visão geral de um sistema MRP II
Fonte: Ritzman (2007; p. 383).
Segundo Stevenson (2001) em um grande número de circunstâncias, as
áreas de produção, marketing e finanças operam sem conhecimento completo,
ou aparentemente sem interesse, sobre aquilo que as outras áreas da empresa
fazem. Para que uma empresa tenha a maior eficácia possível, todas as áreas
funcionais da empresa precisam concentrar-se em um conjunto de objetivos
em comum. Um propósito primordial do MRP II é integrar no processo de
planejamento as funções principais e outras, tais como as funções de recursos
humanos, engenharia e compras.
O inicio do processo se dá assim que a demanda de todas as fontes
(previsões, estoque de segurança, pedidos firmes) é agregada.
Previsões Pedidos dos clientes
Plano-mestre de produção
Listas de materiais Processo de produção Tempos-padrão
Explosão do MRP
Registros de estoque transações de estoque
Plano de necessidades de materiais
Plano de necessidades de manufatura Custos e dados financeiros
Relatório de compras
Relatórios financeiros/ contábeis
Relatórios de vendas e de marketing
Relatórios de recursos humanos
Relatórios de manufatura
54
O programa-mestre de produção é desenvolvido pelos setores de
produção, finanças e marketing. Cada um desses setores é responsável pelos
inputs da programação. A partir do trabalho em conjunto dessas áreas um
plano é desenvolvido para que todos possam conviver, ou seja, todos têm um
conhecimento abrangente do plano.
O setor financeiro dará suporte ao plano através do planejamento dos
recursos financeiros, isto é, quanto e quando esses recursos estarão
disponíveis para serem utilizados. O marketing deverá colher informações
sobre demanda, mercado, ou seja, passará dados sobre o quanto e quando
será necessário para atender o mercado.
A partir desse ponto o MRP gera as necessidades de materiais e a
programação. Logo após um planejamento dos requisitos de capacidade é
elaborado pela gerência, para saber se os requisitos de capacidade
apresentados poderão ser cumpridos.
Com o desenvolvimento da programação nesse processo, uma série de
relatórios será enviada aos gerentes, ajudando-os a monitorar o processo e,
caso seja preciso, fazer alguns ajustes para que as operações fiquem nos
eixos.
Esse processo é de natureza contínua, e a atualização e revisão da
programação-mestre de produção são feitas de acordo com a necessidade, a
fim de se obter as metas organizacionais estabelecidas.
Todo esse processo é guiado por um plano empresarial que também
sofre mudanças, porem com menos freqüência do que as ocorridas no nível do
programa-mestre de produção, ou seja, nos níveis mais baixos.
O MRP II ainda realiza simulações do tipo “e se...”, permitindo que os
gerentes tenham uma melhor avaliação das opções disponíveis e de seus
resultados.
55
Através desse processo, percebe-se que o planejamento das
necessidades de materiais é extremamente importante para que o sistema
funcione e gere resultados.
3.7 Vantagens e limitações do MRP
Sobre as vantagens do MRP II, Corrêa (2007, p. 139) diz que: “Uma das
principais vantagens do MRP II é sua natureza dinâmica. É um sistema que
reage bastante bem às mudanças. Esta é uma condição que se torna mais
importante a cada dia, num ambiente competitivo que é cada vez mais
turbulento”.
O sistema MRP proporciona diversos benefícios, como:
• Redução no preço de venda;
• Níveis mais baixos de estoque;
• Melhor nível de serviço;
• Rapidez nas respostas para a demanda de mercado;
• O MPS tem flexibilidade para ser mudado;
• Redução nos custos de setup;
• Redução na ociosidade;
• Permite uma prévia visão aos gerentes da programação
planejada, antes da real liberação dos pedidos;
• Avisa quando se deve expedir e/ou protelar materiais;
• Modifica o volume de pedidos de acordo com a necessidade;
56
• Auxilia no planejamento da capacidade;
• Permite maior rotatividade do estoque;
• Redução nos custos de aquisição de materiais.
As informações contidas no MRP podem ser utilizadas por todos os
funcionários da empresa para a tomada de decisões, como por exemplo, os
responsáveis pelo planejamento da produção para que o plano possa ser
montado; os gerentes de compras, produção, materiais, a fim de saber o
quanto deve ser comprado, produzido, estocado; os encarregados de
estoques; os funcionários de serviço de atendimento ao cliente, a fim de ter
informações para responder e tirar dúvidas dos clientes sobre o andamento dos
seus pedidos.
De acordo com Stevenson (2001) os benefícios do MRP depende em
larga escala da utilização de computadores, o que permite manter atualizadas
as informações sobre as necessidades de materiais.
Sobre a redução de custos com a utilização do MRP, Davis (2001) diz
que: ao passarem utilizar sistemas MRP, muitas empresas anunciaram uma
redução de 40 por cento nos investimentos em estoque, aproximadamente.
Por se tratar de sistema grande, complexo, caro, o MRP não se altera
com facilidade para ser adaptada às necessidades da empresa usuária,
portanto, o MRP também tem seus limites.
Muitas vezes as empresas que optam por adotar MRP II se vêem
obrigadas a se adaptar à ferramenta ao invés do contrário, o que nem sempre
é recomendável. Alguns críticos mais céticos argumentam que, para se
implantar MRP II com sucesso, é necessário um esforço de pré-organização da
empresa de tal dimensão que, ao final do esforço, a empresa estaria
organizada a ponto de prescindir do próprio sistema (Corrêa 2007).
57
O MRP precisa que suas informações sejam armazenadas de forma
sistemática e com exatidão, já que serão usadas em seus procedimentos,
portanto os envolvidos com o seu uso devem ser bem disciplinados com a
entrada dessas informações.
O MRP não otimiza os custos de aquisição de material. Como os
estoques são estabelecidos na menor quantidade possível, haverá compras de
menores volumes, porém, com maior freqüência, resultando o aumento no
custo de aquisição.
Redução ou interrupção na produção podem existir através de
problemas decorrentes do atraso da entrega, escassez do material, ou algum
outro relacionado com a falta do material no estoque, forçando a empresa ter o
estoque de segurança. Como o MRP reduz os estoques de segurança, o nível
de proteção é perdido.
Cabe ressaltar que, estas desvantagens do MRP podem ser eliminadas
ou reduzidas através da parametrização do programa utilizado, definindo os
estoques de segurança e os lotes mínimos de compra.
3.8 De MRP II para ERP
Atualmente a filosofia do MRP é chamada de Planejamento do Recurso
do Empreendimento ou ERP (Enterprise Resource Planning), um sistema que
permite a integração abrangente da maior parte das aplicações de negócios
convencionais.
Os sistemas de ERP permitem que as decisões e a base de dados de
todas as partes da organização sejam integradas, de modo que as
conseqüências das decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos
sistemas de planejamento e controle do restante da organização (Slack 2007).
58
O ERP simplifica fluxos de dados por toda a organização e permite à alta
gerência o acesso direto a um grande número de informações operacionais em
tempo real. Ele une sem descontinuidade informações entre os processos
empresariais e pode eliminar muitos problemas de coordenação interfuncional
que existiam durante a operação dos sistemas existentes (‘legado’) com pouca
integração e sem interface (Ritzman 2007).
FIGURA 11 Visão da integração de todas as partes da organização através do
ERP.
Fonte: Slack (2007; p. 474).
O mais conhecido ERP é o R/3 da empresa alemã SAP, porém, existem
outros, como:
• Datasul By You da Datasul
• Microsoft Dynamics da Microsoft
• PeopleSoft da Oracle
• Protheus da Microsiga, entre outros.
59
O R/3 divide o sistema integração da empresa em:
• Manufatura e logistica;
• Vendas e distribuição;
• Contabilidade e financeira, e
• Recursos Humanos.
60
CONCLUSÃO
As empresas, atualmente, passam por problemas com o gerenciamento
de seus estoques. Não sabem o momento certo para pedir e nem o volume do
pedido de compra. Os custos para manter e adquirir estoques são
expressivos, além de absorver um grande volume de capital que ficará
imobilizado nele.
Os gerentes de estoque ficam na dúvida quanto ao atendimento à
demanda, pois se manter um estoque alto, o custo será alto e se manter um
estoque de nível baixo correrá o risco de nao atender a demanda e terá custo
por falta de estoque.
Podemos perceber um bom gerencimamento de estoque quando o
produto está disponivel no momento exato e em quantidade que atenda a
demanda. O gerenciamento de estoque é impulsionado diretamente no custo
do produto e no capital imobilizado no estoque. Seu objetivo é conservar os
custos menores e sua finalidade é equilibrar a oferta de produtos e a demanda
de mercado.
Para que o impacto negativo sobre o lucro de vendas e o capital
imobilizado em estoque sejam reduzidos é necessário que a empresa direcione
o empenho para a agregação de valor nas atividades desenvolvidas pela
empresa, focalizando a redução do volume de estoque.
O MRP veio para facilitar o gerencimento de estoque, reduzindo seu
volume, seus custos e estabelecer quando e quanto deverá ser pedido para
fazer o ressuprimento do estoque. Portanto, o MRP auxilia na redução de
custos do estoque, reduz o valor do capital imobilizado no estoque, possibilita o
aumento do capital de giro do estoque, além de integrar todos os setores da
empresa, facilitando a comunicação e a tomada de decisões.
61
Com a implantação do sistema, o gerenciamento do estoque passa a ser
mais eficaz, pois há maior veracidade e atualizações frequentes nas
informações, possibilitando a redução do estoque e, posteriormente, em seus
custos, já que o volume será menor, facilitando o seu gerenciamento.
62
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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Chambers, Robert Johnston – Tradução: Maria Teresa Corrêa de Oliveira,
Fabio Alher – Revisão Técnica: Henrique Luiz Corrêa – 2ª ed. – São Paulo:
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VERGARA, Sylvia Constant – Projetos e relatórios de pesquisa em
administração – 7ªed. – São Paulo: Atlas, 2006.
65
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Sistema de Informação 10
1.1 – O Sistema de Informação 10
1.2 – Classificação dos Sistemas de Informação 12
1.3 – A Evolução dos Sistemas de Informação 13
1.4 – A Relevância dos Sistemas de Informação 15
1.5 – Sistema de Apoio a Decisão 17
1.6 – Recursos Envolvidos nos Sistemas de Informação 18
1.6.1 – O Hardware 19
1.6.2 – O Software 19
1.6.3 – PeopleWare 20
1.7 – Utilizando Sistema de Apoio à Decisão 20
CAPITULO II
Gerenciamento de Estoque 24
2.1 – A importância que os estoques têm para a empresa 24
2.2 – Classificações dos estoques 26
2.3 – Custos que são associados aos estoques 27
2.4 – Política de estoques 29
2.5 – Controle de estoque 30
66
2.6 – Decisão de volume de ressuprimento 31
2.7 – Sistema ABC 34
2.8 – Previsão de estoque 37
2.9 – Sistemas de informação no controle de estoque 39
CAPITULO III
MRP – Planejamento das Necessidades Materiais 41
3.1 – O MRP - Planejamento das Necessidades Materiais 41
3.2 – O que é o MRP? 42
3.3 – Elementos do MRP 42
3.4 – Estrutura do MRP 45
3.5 – MRP de ciclo fechado 48
3.5.1 – Planejamento das Necessidades de Capacidade 50
3.6 – MRP II 51
3.7 – Vantagens e limitações do MRP 55
3.8 – De MRP II para ERP 57
CONCLUSÃO 60
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62
ÍNDICE 65
67
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
