UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A EXCELÊNCIA OPERACIONAL COMO UM DIFERENCIAL

BÁSICO PARA O SUCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA

EMPRESA DO SÉCULO XXI

Por: Jorge Provenzano Toia

Orientadores

Profª. Ms. Adélia Maria (Orientadora) e Profº. Ms. Hamilton (Co-orientador)

Rio de Janeiro

2005

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A EXCELÊNCIA OPERACIONAL COMO UM DIFERENCIAL

BÁSICO PARA O SUCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA

EMPRESA DO SÉCULO XXI

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Gestão Estratégica.

Por: Jorge Provenzano Toia.

3

AGRADECIMENTOS

À Professora Adélia Maria pela

orientação quanto à metodologia do

desenvolvimento desta monografia, ao

Professor Hamilton pelo auxílio técnico

quanto aos conceitos de gestão

estratégica, e em especial a meus pais

que contribuíram em todos os sentidos

para que esta monografia tornasse

realidade e que me auxiliaram durante

todo o curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico, este trabalho monográfico, ao

meu pai, Giovanni Toia, e minha mãe,

Giuliana Provenzano Toia.

5

RESUMO

Este estudo aborda a importância da excelência operacional através da

potencialização dos métodos e processos que atuam como um diferencial para

que a empresa moderna tenha competência para garantir vantagem

competitiva em segmentos de mercado, além de identificar que as crescentes

mudanças geradas pela globalização e pela hipercompetição acabam por

impor uma mudança de atitude por parte das empresas visionárias e proativas

que buscam soluções objetivas baseadas na modernidade e na tecnologia.

Além da abordagem teórica, será relatada a experiência da empresa COAD,

que, para a implementação do plano estratégico, optou por reestruturar seus

processos internos de trabalho objetivando melhoria contínua e vantagem

competitiva.

O problema central da pesquisa se baseia em: como a reestruturação

organizacional através dos métodos e processos internos de trabalho se torna

um diferencial nos dias atuais para alavancagem de um negócio no mercado e

facilitador para uma gestão estratégica de sucesso.

Para tanto, a pesquisa identifica que, através de processos bem

estruturados torna-se possível o estabelecimento de um diferencial no

mercado, proporcionando o encantamento do cliente interno e externo, além de

alavancar um processo de melhoria contínua. As oportunidades que os

procedimentos operacionais internos otimizados proporcionam para a

consecução de um plano estratégico de sucesso são apresentados no estudo

como: fator fundamental para redução dos custos, redução dos retrabalhos,

potencialização do capital intelectual, agilidade no atendimento aos clientes, a

importância dos sistemas de informações gerenciais; aspectos estes,

fundamentais para tomadas de decisões estratégicas e vantagem competitiva.

6

METODOLOGIA

Quanto aos fins, a pesquisa é caráter exploratório, pois, tem como

objetivo, torná-la inteligível e apresentar a contribuição dos processos e

métodos como um diferencial para o sucesso do plano estratégico, buscando o

aprimoramento de idéias e descobertas de intuições de modo a possibilitar a

consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.

Quanto aos meios, os métodos que levam ao problema proposto

baseiam-se em pesquisas bibliográficas, bem como, livros técnicos de: Gestão

Estratégica, Organização e Métodos, Sistemas de informações gerenciais entre

outros. Além de estudo de caso real sobre a empresa COAD. Este último será

relatado através de consultorias prestadas em gestão empresarial pela

empresa Pragmática Consultoria, ao qual o autor é colaborador da mesma.

O processo de produção da monografia baseou-se primeiramente em

estudos sistematizados e desenvolvidos a partir de materiais coletados através

de livros e entrevistas. Juntamente com este processo, o autor traz uma

experiência de consultoria prestada à empresa COAD, no qual relata situações

inerentes ao tema, baseado em: análises e diagnósticos, gerenciamento de

projetos de gestão, implementação de ferramentas gerenciais além de

entrevistas com a direção da empresa, pesquisas de clima e de mercado.

É importante mencionar os créditos à instituição Cândido Mendes que

cedeu todo o material necessário como objeto de observação e estudo, sendo

fundamental para a elaboração deste trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Processos Organizacionais: O.S.M. 10

CAPÍTULO II - A Excelência Operacional como um Alicerce para a

Vantagem Competitiva por Custos 25

CAPÍTULO III - Estudo de Caso: “COAD” 40

CONCLUSÃO 55

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57

BIBLIOGRAFIA CITADA 59

ÍNDICE 60

FOLHA DE AVALIAÇÃO 62

8

INTRODUÇÃO

Dentre as estratégias de posicionamento competitivo que as empresas

podem adotar, segundo Porter (1989): (liderança de custos gerais,

diferenciação, enfoque); com a excelência operacional, a empresa oferece

valor superior, liderando o setor em que atua no preço e na conveniência,

reduz os custos e cria um sistema enxuto e eficiente de distribuição de valor,

atende a consumidores que desejam produtos e serviços confiáveis, de boa

qualidade, mas também baratos e acessíveis.

Alcançar os objetivos pode ser uma tarefa difícil e trabalhosa e, além

disso, apenas estabelecer metas de crescimento, de faturamento e de lucro

não é suficiente para garantir o sucesso dos empreendimentos: a dinâmica do

mercado e as evoluções tecnológica e social constantemente ditam as novas

regras de concorrência. É fundamental procurar compreender bem a área de

negócios na qual a empresa está inserida, antes de decidir e tomar medidas

que venham a afetar o desempenho e a imagem da empresa perante a

sociedade.

A rentabilidade de uma empresa decorre de dois fatores: o negócio

propriamente dito e a qualidade do desempenho da própria empresa,

independentemente do conjunto do seu setor econômico e também do nível de

superioridade que ela mantém em relação às concorrentes. Isso explica o

porquê de algumas empresas crescerem em períodos de recessão e outras

falirem mesmo em tempos de crescimento econômico.

Uma empresa pode ser definida pelo conjunto de atividades que ela

executa, com as quais ela cria um produto de valor para os clientes. Portanto,

as atividades que a empresa exerce e a maneira como ela as faz são os

determinantes da sua vantagem competitiva.

9

A estratégia competitiva não vem da empresa como um todo, mas das

atividades individuais que as empresas são capazes de desempenhar e da

interação entre estas atividades. As atividades possibilitam que a empresa atue

de duas maneiras genéricas: de modo diferenciado no mercado, podendo

cobrar mais caro por isso; ou com custos reduzidos, podendo vender a preços

menores.

Conclui-se, então, que as empresas para terem vantagem competitiva

podem diferenciar-se e cobrar um preço mais alto, ou trabalhar com um custo

sistematicamente inferior ao dos seus concorrentes. Mas um fator deve ser

observado quando se questiona a empresa, suas atividades e a estratégia

competitiva: eficácia e eficiência operacional complementam a estratégia

competitiva.

Muitas empresas podem ser eficientes executando suas atividades de

maneira semelhante entre si, mas, se todas as empresas de um mesmo setor

econômico operam de modo igual, estariam fazendo exatamente o mesmo, e a

competição ocorreria por intermédio do preço de seus produtos e/ou serviços, e

não pela sua vantagem de custo ou pela diferenciação em relação aos

concorrentes.

Embora a eficiência seja um pressuposto, ser eficiente na execução de

atividades similares às que os competidores não garante uma posição superior

de longo prazo.

A estratégia competitiva pressupõe que a empresa diferencie-se nos

processos e transmita para o cliente um tipo de valor único. Portanto, uma

estratégia competitiva correta é aquela que cria e comunica uma valor superior

ao cliente-alvo por meio de um conjunto bem definido de atividades e pela

existência de opções claras para lhe dar sustentabilidade.

CAPÍTULO I

10

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: O.S.M.

Organização, Sistemas e Métodos é uma das funções especializadas

de administração e uma das principais responsáveis pela modelagem da

empresa, envolvendo primariamente, a institucionalização de uma infra-

estrutura compatível com os propósitos do empreendimento (Organização) e,

complementarmente, a definição e/ou redefinição dos processos e métodos de

trabalho, mecanizados ou não, indispensáveis à efetividade organizacional

(Métodos). A função de O.S.M., assim, tem como objetivo final, a renovação

organizacional, por meio da manipulação da empresa como um sistema social,

aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo

e/ou interno.

É responsável diretamente pelo estudo, análise e implantação de

métodos de trabalho e estrutura nas organizações. Atualmente, para melhor

desempenho de suas atividades, utilizam-se em especial dos recursos que a

informática possibilita.

Consiste no sequenciamento lógico das operações de um trabalho que

tem por finalidade alcançar objetivos previstos, através de um caminho de

menor risco. O método estabelece este caminho, sempre com a visão de

menor custo, menor tempo, maior aproveitamento do esforço e dos recursos

aplicados objetivando o melhor custo X benefício.

1.1 – Objetivo e Importância do O.S.M. para uma organização

11

Segundo Cury (2000, p. 128), o gerenciamento de processos

organizacionais dentro de uma organização tem a responsabilidade pelos

estudos, junto aos gerentes setoriais da empresa, visando assessorar a

administração estratégica em matérias relativas ao design organizacional,

compreendendo a definição da estrutura organizacional, além de problemas

vinculados às dicotomias: centralização x descentralização, burocracia x

adhocracia (desburocratização), diferenciação x integração, ou a processo

decisório, cultura organizacional e temas afins.

Por sua vez, o gerenciamento dos processos e métodos de trabalho,

responsabiliza-se, dentro de uma organização, pela definição, juntamente e

com a efetiva participação dos usuários diretamente envolvidos, dos sistemas,

processos e métodos de trabalho compreendendo a manipulação de recursos

instrumentais de OSM como: fluxogramas; QDT (Quadro de Distribuição de

Tarefas), formulários, manuais, análise do trabalho, estudo de tempos e

movimentos, projetos de layout, entre outros, podendo, inclusive, contar com a

utilização de recursos de microinformática.

Os principais objetivos do O.S.M. para uma empresa consistem na

definição do caminho e a forma mais racional de se cumprir as metas,

estabelecer a seqüência mais lógica e produtiva das operações, evitar o

improviso e orientar os executores (executivos), aplicar melhor os recursos

disponíveis, proporcionar a descrição formal do modo padrão para execução de

um trabalho.

Por sua vez, o O.S.M. é importante para introduzir ordem no trabalho e

na utilização dos recursos; diminuir o desperdício e aumentar a segurança no

trabalho; proporcionar elementos para a programação, o acompanhamento e o

controle do trabalho; permitir a verificação dos recursos de modo mais simples,

ágil e correto; despersonalizar o trabalho possibilitando a substituição de

pessoal. De uma maneira em geral é imprescindível para tornar o interesse

particular subordinado ao interesse geral, pois o comprometimento de todos os

12

colaboradores é fundamental e funciona como um trampolim para o sucesso da

implementação estratégica, pois se necessita do envolvimento de todos da

empresa. A tarefa faz parte de um processo ou parte deste, traduz-se pela

execução de um determinado trabalho; a rotina traduz-se pela composição de

tarefas, sistemática de execução; o método é a forma mais eficaz de executar

um processo; o processo traduz-se na composição de tarefas, rotinas e

métodos.

1.2 – Organização

Após conceituar e definir os objetivos e a importância do O.S.M., para

um melhor entendimento sobre esta especialidade da administração, se faz

necessário abordar conceitos sobre o que é uma organização, assim como seu

enfoque sistêmico, e após isto, a abordagem do papel substantivo do órgão de

O.S.M. numa organização em que ocupe a posição de órgão central do

sistema, havendo ou não atividades descentralizadas para outras áreas.

Cury (2000, p. 115) faz citação que, de acordo com Pfiffner e Sherwood,

“organização é um tipo de associação em que os indivíduos se dedicam a

tarefas complexas e estão entre si relacionados por um consciente e

sistemático estabelecimento e consecução de objetivos, mutuamente aceitos”.

Esta definição apresenta uma abordagem da organização por meio do estudo

de quatro variáveis, a saber:

A) Tamanho: pois as organizações são entidades em escala. Um

grupo pode sentar-se em torno de uma mesa, uma organização

não;

B) Complexidade: tarefas bastante específicas, com dificuldades para

suas realizações, tornando a organização altamente complexa;

C) Consciente racionalidade: está implicitamente contida no estudo da

organização, envolvendo a adaptação do comportamento individual

aos objetivos organizacionais;

13

D) Presença de objetivo: a significação da racionalidade sugere o

objetivo, ou seja, a consecução de objetivos previamente

estabelecidos e mutuamente aceitos.

1.3 – Organização Formal e Informal

Após analisado, que a organização é um sistema planejado de esforço

cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e

deveres e tarefas a executar. Este conceito, contudo, compreende somente um

aspecto da organização, isto é, aquele ao qual se deu estrutura formal,

envolvendo, portanto, os aspectos planejados da organização. Esse ângulo, ou

aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas,

métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da

organização.

Por outro lado, quase sempre o quadro real de comportamento e de

relações apresentado pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou

amplamente, do plano formal de duas maneiras: o plano formal pode estar

incompleto (pode não compreender integralmente o padrão de comportamento

efetivamente seguido); e algumas partes do padrão de comportamento podem

estar em contradição com o plano.

Assim emerge o outro ângulo, denominado organização informal, que

envolve o padrão de comportamento adotado – amaneira pela qual os

membros da organização realmente se comportam – à medida que estes

padrões não coincidam com o plano formal. Segundo Chester Barnard (Cury,

2000, p. 117), a organização formal é um sistema de atividades ou de forças,

de duas ou mais pessoas conscientemente coordenadas, enquanto a

organização informal é um agregado de contratos e interações pessoais e os

agrupamentos de pessoas associados.

14

Diante do exposto, a distinção que geralmente se faz entre uma

organização formal e a informal é que, enquanto a primeira é uma organização

planejada, a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos

membros da organização, o impacto das personalidades dos atores sobre os

papéis que lhes foram destinados. Portanto, não existe organização formal sem

sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca

refletir, adequada ou completamente, a organização concreta à qual se refere,

pela razão óbvia de que nenhum plano abstrato pode, ou deve, se pretender

ser eficiente, descrever exaustivamente uma totalidade empírica.

1.4 – A Organização e o Enfoque Sistêmico

É oportuno tecer algumas considerações sobre o enfoque sistêmico,

muito útil para a compreensão dos problemas da sociedade atual, de rápidas e

constantes mudanças e da influência do sistema social, maior, sobre o sistema

organizacional, menor. Segundo Argyris (1975, p. 24-25), “a organização é um

sistema aberto e dinâmico”; em outras palavras, trata-se de uma entidade

caracterizada por um contínuo processo de insumo, transformação e

produto. O insumo organizacional inclui indivíduos, matérias-primas e energia;

o produto organizacional surge tipicamente na forma de mercadorias e

serviços, embora possa consistir de recompensas psicológicas para os

membros da instituição. A abertura da organização, como sistema, significa

que ela está eternamente dependente de seu meio ambiente para a colocação

de seus produtos e serviços e para a obtenção dos necessários insumos que

ativam os processos organizacionais de transformação, mantendo em

existência a entidade.

O microssistema organizacional, por meio de feedback externo,

permanentemente, deve avaliar sua efetividade, diagnosticando os impactos e

seus reflexos nos sistemas internos, para poder internalizar, tempestivamente,

15

as mudanças ditadas pelo macrossistema social, advindas do ambiente e/ou da

tecnologia, reativando, dessa forma, o ciclo vital da organização.

É oportuno ressaltar que a sociedade é o macrossistema. A

organização, parte da sociedade, é o microssistema, estruturando-se sistemas

tecnológico, social e gerencial. Os insumos são os recursos importados do

ambiente (recursos humanos, materiais, energéticos, financeiros, científicos,

tecnológicos etc). Finalmente, os produtos resultam do trabalho final da

organização, como bens, serviços, delinqüentes reabilitados, doentes curados,

programa de treinamento aplicado, epidemia erradicada etc.

1.5 – Atividades de um Órgão Contemporâneo de O.S.M.

Por tudo o que já foi conceituado anteriormente, temos, portanto,

condições de definir agora, em síntese, qual o papel substantivo do órgão de

O.S.M., numa organização em que ocupe a posição de órgão central do

sistema, havendo ou não atividades descentralizadas para outras áreas. Assim,

o órgão de OSM deve:

1. assessorar a administração estratégica, por meio de reuniões,

seminários, painéis, contando com a efetiva participação das

gerências setoriais envolvidas para definir as políticas, estratégias e

diretrizes gerais da organização;no sentido de viabilizar a

modelagem organizacional, em virtude das estratégias

estabelecidas, compreendendo opções quanto à estrutura orgânica

da empresa; com o objetivo de manter, permanentemente,

feedback: e externo (para avaliar o impacto na organização de

forças tecnológicas, políticas, econômicas ou valores sociais) e

interno (no sentido de avaliar as atividades dos administradores, em

todos os níveis, a capacidade dos empregados, a eficiência das

operações e a própria cultura da organização, de forma que a

16

cúpula seja informada de situações novas e que imponham

mudanças);

2. desenvolver projetos de intervenções organizacionais, por

intermédio da análise administrativa, visando identificar problemas e

suas causas, nesse caso, com a participação dos usuários

diretamente envolvidos, gerentes ou não, com a finalidade de

estudar e propor a implementação de mudanças indispensáveis à

efetividade organizacional, podendo abranger, entre tantos, os

seguintes produtos: centros de tomadas de decisões, visando à

melhoria do processo decisório; padronização de relações

gerenciais, com ênfase nas relações horizontais; implantação de

novas tecnologias, controle total da qualidade, produtividade,

terceirização, benchmarking etc; racionalização dos sistemas,

rotinas e fluxos de trabalho; análise da distribuição de trabalho

(QDT); estudos de tempos e movimentos; desenvolvimento de

projetos de layout; análise, delineamento e racionalização de

formulários, planos ou contínuos; elaboração dos instrumentos de

comunicações administrativas, como regulamentos, diretrizes,

regimentos internos, normas, instruções, rotinas e temas afins;

3. redesenhar processos empresariais;

4. assessorar os órgãos da empresa, em matéria de administração,

organização e métodos;

5. trabalhar em equipe, com a área de sistemas, na solução de

problemas organizacionais, compondo ou não grupos-tarefas;

6. desenvolver estudos e projetos especiais, pertinentes à

administração e organização, de modo geral, envolvendo ou não

técnicas específicas de organização e métodos.

1.6 – A Evolução das Organizações

17

Segundo Cury (2000, p. 151), as organizações, ao longo do século XX,

por sua própria dinâmica, na busca de um padrão de efetividade, têm evoluído,

passando pelas seguintes modelagens: tradicional (de caráter autoritário,

hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático, típico do design do legado de

Taylor e Fayol, principalmente); moderna (caracterizada por um quadro

sistêmico, comportamental, orgânico, fortemente influenciada pelas ciências do

comportamento); contemporânea (tem influência de tempos mais turbulentos,

com a globalização, a estonteante taxa de crescimento da tecnologia, o

acirramento da concorrência, para melhor agradar aos clientes, obrigando as

empresas a firmarem parcerias com fornecedores, a motivarem os

empregados, para poderem atingir, enfim, a excelência empresarial).

As organizações de alto desempenho são aquelas que passaram a

utilizar-se com mais freqüência dos trabalhos em pequenas células (ou

grupos), ao invés de uma estrutura tradicional, com o objetivo de ganhar

vantagem competitiva, num mercado cada vez mais acirrado, de concorrentes

dispostos a tudo para satisfazer o cliente.

Retomaram-se os estudos de dinâmica de grupo, da gerência

participativa, enfim, de técnicas já conhecidas, mas, periodicamente, postas de

lado pelas grandes corporações, quer por estarem em fase de franco progresso

quer, às vezes, por uma novidade surgida dentre as novas práticas

administrativas.

1.7 – Análise Administrativa

Após conceituar e definir os objetivos e a importância do OSM, bem

como a evolução das organizações e estruturas de empresas, se faz

necessário um melhor entendimento das atividades de OSM em um processo

18

de análise e diagnóstico empresarial para otimização dos processos de

trabalho da empresa.

É um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como

objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções

integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a

responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e as

estruturas organizacionais, assim como os processos e os métodos de

trabalho.

Segundo Cury (2000, p. 273), o processo de análise poderá ser aplicado

nas situações de: diagnóstico situacional das causas (busca identificar não

só o clima e a estrutura da organização, mas também seus métodos e

processos de trabalho, o que se pode conseguir, em princípio, por meio das

fases de levantamento de dados e crítica respectiva); intervenção planejada

(envolvendo: o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início,

as fases de planejamento da solução e competente crítica; o planejamento das

mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantação e controle de

resultados).

Alguns fatores são imprescindíveis para que a análise administrativa

possa ser desenvolvida com sucesso, assim sendo: apoio da administração

estratégica, avaliando cenários, enunciando visões, formulando estratégias,

inclusive definindo as diretrizes gerais do projeto de mudança; possuir a equipe

de trabalho responsável pelo projeto uma perspectiva global da empresa;

procurar, no planejamento da solução dos problemas, a integração das

necessidades individuais e organizacionais; considerar a organização um

sistema aberto, necessitando, portanto, de compatibilização não só com o meio

ambiente externo, mas também dos diversos e diferenciados subsistemas

internos.

19

1.8 – Aplicações da Análise Administrativa e suas Fases de

Trabalho

A análise administrativa tem um amplo campo de aplicações, dentro

das organizações, podendo ser levada a efeito, entre outros objetivos, para:

aprovar uma estrutura organizacional seja de uma empresa, de um

departamento, uma fábrica ou outra unidade qualquer da organização, de nível

setorial; permitir uma reorganização estrutural funcional, nas mesmas unidades

descritas no item anterior; desenvolver equipes; identificar e planejar soluções

para os problemas de conflitos organizacionais, em nível de departamentos ou

grupos; avaliar como feedback, pesquisas de climas organizacionais; implantar

novas técnicas gerenciais (APO - Administração por objetivos), operacionais

(PDCA) e afins; levantar necessidades de treinamento; contribuir na

implementação de práticas administrativas aperfeiçoadas; melhorar os

instrumentos de simplificação e/ou racionalização do trabalho; preparar layouts

para ocupação operacional e mais racional dos espaços e análise,

aperfeiçoamento e controle da utilização de formulários; redesenhar e melhorar

os processos empresariais; elaborar e/ou rever instrumentos normativos

diversos, como manuais, normas, instruções, rotinas etc; planejar e/ou rever

quadros de pessoal; levantar dados para trabalhos de análise profissional,

classificação de cargos, enriquecimento de cargos, passagem de rotinas não

mecanizadas para sistemas mecanizados e/ou informatizados.

Decidida a realização de um determinado trabalho, envolvendo análise

administrativa, a alta direção da empresa deverá dar ampla divulgação da

intervenção a ser realizada, ou delegar essa divulgação ao nível setorial, em

que serão expostas as razões da medida e os objetivos a serem atingidos,

deixando claro, finalmente, os prováveis benefícios que poderão advir para a

organização e sua força de trabalho:

Em seguida, seja de que natureza for o trabalho a ser realizado, a

análise administrativa poderá observar a seguinte metodologia, devendo ser

20

levada a efeito com uma equipe especialmente constituída para esse fim, com

técnicos internos e/ou externos ou mista:

• Fase I – diagnóstico situacional das causas: levantamentos e

críticas dos levantamentos;

• Fase II – estudo da solução dos problemas: planejamento da

solução e crítica do planejamento;

• Fase III – implementação das mudanças: implantação e controle de

resultados.

1.9 – Processos Empresariais: Organização por processos

Segundo Cury (2000, p. 303), entre o final da década de 80 e início da

de 90 para objetivar a maximização do valor ao cliente, emergiu nos estudos

organizacionais a idéia de “processo”: uma série de tarefas ou etapas que

recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e

geram produtos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado,

usado para fins específicos por seu receptor. Portanto, qualquer tipo de

trabalho que uma empresa estiver realizando, em princípio, deve integrar um

processo.

Para Chiavenato (2003, p. 124), “processos são meios pelos quais se

podem alcançar resultados (fins)”. Um processo é qualquer atividade ou

conjunto de atividades que utiliza recursos para transformar insumos (entradas,

inputs) em produtos (saídas, outpus).

Concluo, portanto que, uma organização deve ser descrita pelo

conjunto de processos que executa. Essa abordagem facilita a integração das

áreas, minimizando as descontinuidades do fluxo de trabalho. Não há como

21

falar em resultados sem falar em processos operacionais. O foco em processos

recebeu um grande impulso com a ISO9000 – 2000 (certificação da qualidade),

que enuncia que, a gestão por processos visa criar uma dinâmica melhoria

contínua e permite ganhos significativos às organizações em termos de

desempenho, eficiência, eficácia e custo.

Mapear os processos é a primeira etapa para se identificar, além das

entradas e saídas, quais sãos recursos e as informações necessárias para

assegurar o seu bom desempenho. É a forma de projetar os meios pelos quais

uma organização pretende produzir e entregar uma qualidade superior aos

clientes, produtos e serviços. A partir de processos bem definidos e integrados,

com indicadores e metas de melhoria estabelecidas, as organizações estarão

fortemente apoiadas em um modelo de gestão que garantirá o seu sucesso na

busca da excelência e que propiciará resultados como: redução de custos, dos

prazos de entrega e do retrabalho, com conseqüente aumento de produtividade

e rentabilidade.

Gerir processos de maneira eficaz é definir, racionalizar e otimizar

todas as formas de trabalho essenciais para o bom resultado corporativo. É

valorizar o trabalho em equipes, com todos cooperando e focados nos

resultados. É o modo como as pessoas competentes e envolvidas se agrupam

para conseguir os resultados desejados. É projetar e fazer medições de

desempenho de forma criteriosa, fazendo com que todos os colaboradores

(que estão envolvidos no plano estratégico da empresa) conheçam e entendam

a cadeia de valor e se sintam donos e seguros em relação aos seus processos.

O resultado é um fator de motivação e comprometimento com a estratégia de

resultados.

Uma das questões-chave para o sucesso das organizações é a

implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para

melhorar continuamente o desempenho, identificando e priorizando as lacunas,

22

o que, segundo Chiavenato (2003, p. 124) chama de gaps dos processos e a

serem reestruturados.

As organizações necessitam gerir seus processos de forma integrada,

no que diz respeito ao processo de clientes/fornecedores, assegurando, assim,

que todos os seus esforços estejam orientados para o atendimento de seus

objetivos globais, objetivos de melhoria como: ciclos, custos, prazos, recursos,

produtividade, qualidade e atendimento, passam a fazer parte do cotidiano das

organizações.

Muitas organizações estão realizando a reengenharia de seus

processos, criando equipes para gerenciar os processos fundamentais.

Segundo Hammer e Champy (1994) os processos fundamentais de negócios

incluem: realização de novos produtos (todas as atividades envolvidas em

pesquisa, desenvolvimento e lançamento de novos produtos de alta qualidade,

com rapidez e dentro do orçamento), gerenciamento de estoques (todas as

atividades envolvidas no desenvolvimento e gerenciamento de níveis de

estoques, de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados

para que suprimentos adequados estejam disponíveis e os custos de excesso

de estoque sejam reduzidos), aquisição e retenção de clientes (todas as

atividades envolvidas na busca e retenção de clientes e em fazer crescer seus

negócios), pedido até expedição (todas as atividades envolvidas no

recebimento e aprovação de pedidos, expedição pontual de mercadorias e

recebimento de pagamento), serviço a clientes (todas as atividades envolvidas

em facilitar aos clientes o contato com as partes apropriadas na organização,

receber serviço, respostas e resoluções de problemas de forma rápida e

satisfatória).

1.10 – Escolha dos Processos

23

Ao analisar uma empresa, é possível que todo o seu trabalho possa ser

considerado um único processo, ou melhor, um megaprocesso ou um

macroprocesso, envolvendo a soma de todas as suas atividades.

Evidentemente, estudar um processo com essa magnitude não é prático, muito

menos fácil. Assim, para fins de análise, os especialistas em reengenharia,

melhoria de processo e redesenho de processos costumam decompor os

macroprocessos em processos e subprocessos.

Segundo Cury (2000, p. 316), alguns autores costumam declarar que

talvez a melhor dimensão do processo para se trabalhar, seja qual for a

perspectiva, deva ser encontrada no terceiro ou quarto níveis organizacionais,

em que se encontram os processos responsáveis pela geração dos produtos

ou serviços destinados aos clientes internos.

Outrossim, uma vez definido o nível do processo, suas divisões mais

comuns podem ser os subprocessos, surgindo, na seqüência, as atividades,

que se desdobram em tarefas. Não havendo subprocesso, do processo

passamos direto para atividades e tarefas.

Um outro problema quando se pensa nos processos, é sobre como

diferentes autores possuem diversificadas perspectivas, é quanto ao número

de processos adequado a uma organização. Segundo Davenport (1994. p. 33),

afirmando que esta dificuldade nasce do fato de que os processos são

divisíveis e que o número adequado de processos tem sido fixado de dois até

mais de 100. Os três principais processos identificados por Rockart & Short

(Cury, 2000, p. 316) são: desenvolvimento de novos produtos, entrega de

produtos aos clientes e administração das relações com o cliente; são eles

próprios, altamente interdependentes. Pesquisadores de Harvard, trabalhando

nas questões de administração de pedidos, defenderam apenas dois

processos: administração da linha de produtos e administração do ciclo de

pedido. Segundo Cury (2000, p. 317), “a Xerox Corporation identificou um

24

maior número de processos, mas concentrou seus esforços de mudança nos

que considera mais críticos ou básicos”.

Uma vez delineados os processos e escolhidos aqueles que,

prioritariamente, devem ser objeto de melhoria, passamos à fase do redesenho

do processo, em que a equipe deverá compreender o que é o processo;

mapear fluxos de trabalho de processo; e aprimorar os fluxos de trabalho nos

processos.

CAPÍTULO II

A Excelência Operacional Como um Alicerce para a

Vantagem Competitiva por Custos

O que significa competir nos tempos atuais? Qualquer que venha ser a

resposta, o fato é que as organizações são confrontadas por excitantes e

dinâmicos desafios competitivos neste início do novo milênio.

As empresas necessitam de uma estrutura confiável e firme, para

poderem funcionar adequadamente, e que proporcione um arcabouço para

conter e integrar todo os órgãos, pessoas, tarefas, relações, recursos e

competências em um sistema global. Essa estrutura funciona como um

esqueleto e representa o esquema de coordenação de todos os elementos

vitais para o funcionamento da organização, portanto fundamental para o

25

processo de vantagem competitiva atual. O conjunto desses componentes

(órgãos, equipes, cargos, hierarquia, relacionamentos, recursos etc) recebe o

nome de desenho organizacional, no qual á a maneira como as atividades da

organização são divididas, organizadas, alocadas e coordenadas. Ele reflete a

arquitetura organizacional, ou seja, a formatação dos elementos componentes

da organização. Constitui a maneira pela qual a organização molda seus

componentes para fazer a tarefa organizacional, em um certo ambiente de

negócios, alcançar objetivos organizacionais. Na prática, cada organização tem

o seu desenho organizacional, a sua maneira de integrar e alocar recursos

para operar com eficiência e eficácia em um contexto altamente competitivo e

fundamental para a consolidação das estratégias competitivas nos tempos

atuais em um mercado global.

Segundo Chiavenato e Sapíro (2003, p. 116) “desenho organizacional é

o DNA da empresa, consiste no processo de construir, ajustar e reajustar

continuamente a estrutura organizacional para alcançar objetivos

estabelecidos“ (o que fundamenta o conceito de estratégia – definido nos

tópicos posteriores deste trabalho). A estrutura organizacional representa a

interligação entre órgãos e tarefas dentro da organização. Em geral ela

depende extremamente da estratégia organizacional, definida para alcançar

objetivos globais da organização, dependendo internamente da tecnologia

utilizada por ela e principalmente de todos os recursos alocados de forma

adequada e processos internos de trabalho bem definidos.

O desenho organizacional representa a definição da estrutura

organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas,

atividades e tamanho da organização. Ele é o processo de escolher e

implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e articular os

recursos e servir à missão e aos objetivos globais. O propósito principal do

desenho organizacional é colocar a estrutura a serviço do ambiente, da

estratégia, da tecnologia e das pessoas da organização. A estrutura

organizacional deve ser desenhada para buscar a adequação de todas essas

26

múltiplas circunstâncias que envolvem uma organização. Tudo isso tem a ver

com o processo de diagnosticar a situação enfrentada pela empresa para

selecionar e montar e estrutura organizacional mais apropriada à situação.

O desenho organizacional é complexo, pois muitas empresas contém

muitos cargos e unidades de negócio, e a sua integração e coordenação

exigem mais do que simplesmente acumular ou juntar vários cargos ou

unidades já desenhadas. As relações de um conjunto de posições em uma

organização devem levar em conta que cada uma delas guarda relações com

várias outras, o que complica enormemente a situação. Cada uma funciona

como um sistema próprio em interação com os demais sistemas complexos da

organização. Embora as organizações possam ser descritas como um conjunto

de pessoas para perseguir objetivos comuns, na realidade elas são mais do

que isso, elas ao também um conjunto complexo de papéis, relações e

responsabilidades nem sempre totalmente definidas, determinadas e

entendidas.

Quando a empresa enfrenta condições estáveis e relativamente

permanentes de negócio (quando o mercado não sofre mudanças, os clientes

não mudam de necessidades, os fornecedores não mudam de tecnologias e os

concorrentes não mudam suas estratégias), a empresa pode se introverter do

ponto de vista administrativo, e a estratégia empresarial passa a privilegiar a

eficiência e a redução de custos e pode se dar ao luxo de manter inalterada por

períodos longos o seu desenho organizacional. Segundo Chiavenato e Sapíro

(2003, p. 121) isso ocorreu com o modelo burocrático de organização que

predominou nas empresas durante a maior parte do século passado. Contudo,

quando o mundo dos negócios passa por mudanças e transformações rápidas

e intensas, e a estratégia muda continuamente, a arquitetura organizacional

precisa também mudar para acompanhar toda essa mutabilidade e funcionar

como plataforma para garantir a inovação. Para tanto, ela precisa ser ágil,

flexível, adaptável, maleável e dinâmica. Isso significa que a arquitetura

organizacional precisa ser estrategicamente estruturada. Ela precisa ser um

27

meio adequado para alcançar os fins desejados e deve servir à estratégia

empresarial.

No passado, as organizações funcionavam como entidades distintas,

com ativos mensuráveis, prédios, estruturas definidas, mão-de-obra fixa etc.

Porém esse pressuposto está sendo questionado pelo que vem ocorrendo no

mundo atual, no qual se multiplicam terceirizações, teletrabalho, mão-de-obra

temporária, aproximação com fornecedores, parcerias com clientes e alianças

entre concorrentes. O novo mundo dos negócios está exigindo novas formas

organizacionais. Antes de discutir sobre essas novas formas de organização, é

fundamental colocar em evidência os principais questionamentos e desafios

enfrentados pelas organizações hierárquico-burocráticas.

As organizações estão deixando de ser sistemas relativamente

fechados, para se tornar sistemas cada vez mais abertos, pois suas fronteiras

estão se tornando cada vez mais permeáveis e, em muitos casos, difíceis de

identificar. Surgem, por isso, formas com as estruturas livres de barreiras e as

estruturas virtuais. As características dos novos modelos (variedade,

complexidade e flexibilidade) reforçam a necessidade de desenvolver novos

mecanismos de coordenação adequados, assim sendo, segundo Chiavenato e

Sapiro (2003, p.119):

• Organização sem fronteiras: o tema da quebra de barreiras entre

departamentos e áreas é recorrente nas publicações sobre gestão

empresarial. Essa condição é dada como imprescindível para criar

maior foco no mercado e nos clientes. Ashkenas (1997) argumenta

que as fronteiras organizacionais estão sendo quebradas em quatro

níveis diferentes:

- A eliminação das barreiras verticais (redução de níveis

hierárquicos), que implica achatamento das pirâmides

organizacionais;

28

- A eliminação das barreiras horizontais, que leva ao

enfraquecimento dos nichos departamentais e ao

fortalecimento dos processos e grupos

interdepartamentais;

- A eliminação das barreiras externas, por meio de

parcerias e redes com fornecedores, clientes e

concorrentes;

- A eliminação das barreiras geográficas, com a

construção de alianças estratégicas para a exploração

de novos mercados.

• Organizações virtuais: essas organizações identificam com

agilidade as oportunidades de mercado e mobilizam rapidamente

recursos, combinando competências, independente de fronteiras.

Elas utilizam alianças temporárias e empregam maciçamente a TI.

Suas características típicas, segundo Chiavenato e Sapiro (2003,

p.121) são: “uso maciço de T.I. (Tecnologia da Informação) para

estabelecer a rede que sustentará os processos; busca da

otimização sistêmica com o uso das competências individuais;

confiança baseada no sentimento de co-dependência; fronteiras

pouco definidas, tornando usuais sistemas cooperativos entre

fornecedores, competidores e clientes, e tornando difícil dizer onde

uma organização termina e a outra começa; oportunismo durando

apenas enquanto a oportunidade de mercado durar”.

2.1 – Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva

A estratégia empresarial tornou-se uma atitude de adaptação e de

antecipação às constantes mudanças para que a empresa promovesse o seu

ajustamento ao seu ambiente de negócios. A “estratégia” sempre esteve ligada

a dois ou mais competidores disputando o mesmo objetivo, “um caminho”, ou

29

seja, o aspecto que operacionaliza, que implementa as decisões tomadas e

que direcionam para os objetivos e metas previamente determinados e “a

empresa como um todo”, ou seja, a visão abrangente que envolve todas as

áreas, processos e funções.

As empresas, as pessoas e os países não podem ignorar a

necessidade de competir; devem procurar compreender e exercer a

competição com maestria; poucos são os setores econômicos em que a

competição ainda não interferiu quanto à sua estabilidade. A estratégia é a

“alma” da competição e para vencer a competição é necessário ter vantagem

competitiva.

Para que um negócio ganhe vantagem competitiva é necessário que

ele alcance um desempenho superior. Para tanto, a empresa deve estabelecer

uma estratégia competitiva adequada, que se fundamente em dois fatores:

objetivos coerentes e compreensão do negócio.

Nadler e Tushman (2000, p. 60) expressaram a importância da

vantagem competitiva para as empresas, principalmente no atual contexto do

século XXI: “Hoje vemos o surgimento da empresa estratégica. O mercado

mutante já não premia o crescimento sem foco. Por isso, as empresas estão

reformulando suas carteiras em busca do foco estratégico concentrando-se nos

negócios que podem criar valor sustentável com a aplicação de suas

competências básicas para proporcionar vantagem competitiva”.

A estratégia competitiva aborda duas questões centrais: A primeira é

quanto à atratividade da indústria como determinante fundamental da

rentabilidade de uma empresa; a segunda questão central em estratégia

competitiva é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria.

Segundo Porter (1986, p. 24), “indústria é um grupo de empresas fabricantes

de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si”.

30

No que tange a atratividade da indústria, se faz mister o conhecimento

da metodologia para a análise de indústrias e da concorrência, modelo este,

desenvolvido por Porter (1986, p 24), no qual demonstra (na figura abaixo) as

forças que dirigem a concorrência no setor econômico:

Fonte: Porter (1986, p. 23).

“As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder

de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade

entre os atuais concorrentes existentes – refletem o fato de que a concorrência

em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes,

fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos “concorrentes”

para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância,

dependendo das circunstâncias particulares. Concorrência neste sentido mais

amplo poderia ser definida, como rivalidade ampliada. Nesta análise, as cinco

forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência no

setor econômico, bem como a sua rentabilidade, devendo salientar que as

forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da

formulação das estratégias competitivas”.

31

A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição

relativa de uma empresa dentro de sua indústria. O posicionamento determina

se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da

indústria. Uma empresa que pode posicionar-se bem é capaz de obter altas

taxas de retornos, mesmo que a estrutura industrial seja desfavorável e a

rentabilidade média da indústria seja, portanto, modesta. Embora uma empresa

possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus

concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma

empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. A vantagem de custo e de

diferenciação originam da estrutura industrial. Elas resultam da habilidade de

uma empresa em lidar com as cinco forças melhor do que seus rivais. Esses

dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de

atividades para as quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégia

genéricas, que são: liderança de custo, diferenciação e enfoque, como

observamos na figura abaixo:

Fonte: Porter (1986, p. 53).

32

Segundo Porter (1986, p. 53) a colocação em prática de qualquer uma

destas estratégias competitivas exige um comprometimento total e disposições

empresariais de apoio que são diluídas se existir mais de um alvo primário. Em

alguns setores econômicos a estrutura indica tendências de que todas as

empresas podem obter altos retornos, já em outros setores econômicos o

sucesso com uma estratégia genérica é necessário apenas para obter retornos

aceitáveis em sentido absoluto. As estratégias de liderança no custo total e de

diferenciação buscam a vantagem competitiva sustentável em um limite amplo

de segmentos setoriais, enquanto a estratégia de enfoque visa uma vantagem

competitiva sustentável de custo (enfoque no custo) ou de diferenciação

(enfoque na diferenciação) apenas em um segmento particular.

A estratégia de diferenciação consiste em diferenciar o produto e/ou

serviço oferecido pela organização criando algo que seja considerado único no

âmbito do setor.

O enfoque de nicho consiste em focar um determinado grupo de

comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico.

A estratégia de liderança no custo total é percebida, como a mais clara

das três estratégias genéricas. Nela, uma empresa objetiva tornar-se um

produtor de baixo custo em seu setor econômico. A empresa tem um escopo

amplo e atende a muitos segmentos setoriais, operando, até mesmo, em

setores econômicos correlatos. Se uma empresa puder conquistar e sustentar

a liderança no custo total, então ela será um competidor acima da média em

seu setor econômico, desde que possa comandar os preços na média do setor

econômico ou perto dele. Com preços equivalentes ou mais baixos do que

seus rivais, o posicionamento competitivo de baixo custo de um líder no custo

traduz-se em retornos mais altos, desde que consideradas a paridade ou

proximidade com base em diferenciação relativa a seus concorrentes. Em

alguns setores econômicos não existem oportunidades para uma empresa

33

adotar um posicionamento de enfoque ou para adotar um posicionamento de

diferenciação – dependendo do setor econômico o posicionamento competitivo

próprio é apenas o de custo – e isso se aplica a vários gêneros de primeira

necessidade. Finalmente, o posicionamento competitivo de baixo custo global

não é incompatível com a diferenciação ou o enfoque, ou o custo baixo pode

ser atingido sem uma alta parcela de mercado.

2.2 – Cadeia de Valor

Segundo Porter (1989, p. 23), “o instrumento básico para diagnosticar a

vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de

valores, que divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no

projeto, produção, marketing e distribuição do produto”. Com base nesta

afirmação, verifica-se que a cadeia de valores desagrega uma empresa nas

suas atividades de relevância estratégica para que possa compreender melhor

o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de

diferenciação. Através da cadeia de valores uma empresa cria e sustenta a sua

vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente

importantes de uma forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência. A

cadeia de valores de uma empresa se encaixa em uma corrente maior de

atividades que Porter (1989, p. 32) denominou “sistema de valores”.

Os fornecedores possuem cadeias de valores que criam e entregam os

insumos adquiridos usados na cadeia de uma outra empresa, eles não só

entregam um produto, como também influenciam o desempenho de uma

empresa de várias outras maneiras, Além disso, muitos produtos passam pelas

cadeias de valores dos canais a caminho do cliente, bem como influenciam as

atividades da própria empresa.

A estratégia competitiva para a conquista de uma vantagem

competitiva e para a sua sustentabilidade depende da compreensão não só da

34

cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo como a empresa se

enquadra no sistema de valores geral. As cadeias de valores de empresas em

um setor econômico diferem como reflexo suas histórias, suas estratégias e

seu sucesso na implementação. Uma diferença importante é que a cadeia de

valores de uma empresa diverge em escopo competitivo da cadeia de seus

concorrentes, o que representa uma fonte em potencial de vantagem

competitiva. O atendimento de apenas um segmento particular do setor

econômico permite que uma empresa ajuste a sua cadeia de valores a este

segmento, o que resulta em custos reduzidos ou em diferenciação no

atendimento deste segmento em comparação com a concorrência. A ampliação

ou o estreitamento dos mercados geográficos também afeta a vantagem

competitiva de uma empresa: A extensão da integração nas atividades

desempenha uma função-chave na vantagem competitiva. A concorrência em

setores econômicos relacionados com cadeias de valores coordenadas resulta

em vantagem competitiva por meio de inter-relações.

Segundo Porter (1989, p. 33), “uma empresa pode explorar os

benefícios do escopo mais amplo internamente, ou pode formar coalizões com

outras empresas para fazer isto”. Com base no exposto, as coalizões são

alianças em longo prazo com empresas que não correspondem a uma fusão

total, como sociedades em cota de participação, licenças e contratos de

fornecimento, elas envolvem coordenar ou compartilhar cadeias de valores

com sócios da coalizão, o que amplia o escopo efetivo da cadeia da empresa,

desta forma, a cadeia de valores tem um papel fundamental na identificação de

fontes de vantagem competitiva.

Segundo Porter (1989, p. 33), “a cadeia de valores, é composta de nove

categorias genéricas de atividades reunidas de formas características”. As

nove categorias compreendem: atividades primárias (logística interna,

operações, logística externa, marketing e vendas, serviços) e atividades de

apoio (aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos

humanos, infra-estrutura da empresa), como podemos compreender melhor na

35

figura abaixo. Considerando este aspecto, a cadeia genérica é usada para

demonstrar de que modo uma cadeia de valores é construída para uma

empresa particular, refletindo as atividades específicas que ela executa.

Fonte: Porter (1989, p. 35).

As atividades da cadeia de valores de uma empresa são ligadas entre

si e às outras atividades de seus fornecedores, canais e clientes, o que afeta a

vantagem competitiva da própria empresa. É usada como um instrumento

estratégico para analisar a posição dos custos relativos, a diferenciação e o

papel do escopo competitivo na conquista de uma vantagem competitiva.

2.3 – Vantagem de Custo

O custo é, de importância vital para a estratégia competitiva de

diferenciação pelo fato de que um diferenciador mantém um custo próximo da

concorrência. Os administradores reconhecem a importância do custo, e muitos

36

planos estratégicos estabelecem a “liderança de custo” ou a “redução de custo”

como meta. No entanto, o comportamento do custo poucas vezes é bem

compreendido. Muitos estudos se concentram em custos de fabricação, fato

que negligencia os impactos de outras atividades como marketing, serviço e

infra-estrutura sobre a posição de custos relativos.

Segundo Porter (1989, p. 58) “a cadeia de valores fornece o

instrumento básico para análise dos custos”. O comportamento dos custos de

uma empresa e a posição dos custos vem da execução de suas atividades de

valor na concorrência em um setor econômico. Uma análise dos custos

significativa examinar, portanto, os custos dentro destas atividades e não os

custos da empresa como um todo. Cada atividade de valor tem a sua própria

estrutura de custos e a vantagem de custo resulta da execução das atividades

de valor mais baixo do que o custo da concorrência.

Uma empresa conta com uma vantagem de custo se os seus custos

cumulativos da execução de todas as atividades de valor forem mais baixos do

que os custos dos concorrentes.

A vantagem competitiva de custo é obtida através do controle dos

condutores dos custos ou através da reconfiguração da cadeia de valores, por

exemplo: publicidade e promoção em geral, pertencem a atividades de valor

independentes porque o custo da publicidade é sensível à escala, enquanto os

custos promocionais são em grande parte variáveis. Qualquer atividade que

uma unidade empresarial compartilha com outras também deve ser tratada

como uma atividade de valor independente, visto que as condições em outras

unidades empresariais irão afetar o comportamento do custo.

Esta vantagem competitiva de custo leva a um desempenho superior,

caso a empresa ofereça um nível aceitável de valor ao cliente, de modo que

sua vantagem de custo não seja anulada pela necessidade de cobrar um preço

inferior ao da concorrência.

37

A criação da vantagem competitiva de custo deriva de uma série de

fatores, inclusive treinamento e a motivação da empresa, a cultura da empresa,

a adoção de programas formais de redução dos custos, uma busca de

automação e na curva da aprendizagem.

2.4 – Eficácia Operacional: condição necessária

Tanto a eficácia operacional como a estratégia, são essenciais para o

desempenho superior, que, afinal, é o objetivo primordial de todas as empresas

as duas se complementam.

Uma empresa só é capaz de superar em desempenho os concorrentes

se conseguir estabelecer uma diferença preservável. Ela precisa proporcionar

maior valor aos clientes ou gerar valor comparável a um custo mais baixo, ou

ambos. Daí decorre a aritmética da rentabilidade superior: o fornecimento de

maior valor permite à empresa cobrar preços unitários médios mais elevados; a

maior eficiência resulta em custos unitários médios mais baixos.

Em última instância, todas as diferenças entre as empresas no custo

ou no preço derivam das centenas de atividades necessárias para a criação,

produção, venda, e entrega dos produtos ou serviços, tais como visitas a

clientes, montagem de produtos acabados e treinamento de funcionários. Os

custos são gerados pelo desempenho das atividades e as vantagens de custo

resultam do exercício de determinadas atividades de forma mais eficiente do

que os concorrentes. Do mesmo modo, a diferenciação emana das escolhas

das atividades e da maneira como são desempenhadas. Assim, estas são as

unidades básicas da vantagem competitiva. A vantagem, ou desvantagem total

é conseqüência de todas as atividades da empresa, e não apenas de umas

poucas.

38

A eficácia operacional significa o desempenho de atividades melhor do

que os rivais e abrange a eficiência. Diz respeito a quaisquer práticas pelas

quais a empresa utiliza melhor os insumos, como, por exemplo, a redução dos

defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores produtos com maior

rapidez. Portanto, notamos uma complementação necessária da estratégia

com eficácia operacional, pois o posicionamento estratégico desempenha

atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenha as mesmas

atividades de maneira diferente.

CAPÍTULO III

39

ESTUDO DE CASO: “COAD”

Este capítulo irá apresentar um estudo de caso real da empresa

COAD, que contratou uma empresa de consultoria, no ano de 2003, para

solucionar seus problemas internos, bem como, reestruturar todos os seus

processos de trabalho, com o objetivo de otimizar suas operações, reduzir

custos, reduzir os retrabalhos, aumentar a produtividade, reorganizar as

atividades internas, e após o processo de reestruturação iniciar o ano de 2005

com uma formulação estratégica e barganhar mercado através de uma

vantagem competitiva por custos.

3.1 – Como Surgiu a empresa

Tratemos, então, do histórico da empresa: quem é a COAD e como

surgiu, segundo o relatado, em entrevista, pelo próprio acionista majoritário da

empresa:

Bem no início de 1967, o Sr. Silvio Fraga (sócio da COAD) - na época

era vendedor de uma publicação fiscal – contatou o atual acionista majoritário

da COAD, Dr. Souza, tentando vender uma assinatura do serviço que

comercializava. Dr. Souza gostou muito do trabalho ao qual lhe foi apresentado

e foi conferir com aquilo que fazia por conta própria, para suprir suas

necessidades. Surpreso, concluiu que as anotações que fazia eram mais

completas do que o serviço que o Silvio havia lhe oferecido. Diante de tal

situação, verificou que o que fazia, por ser muito dispendioso, se fosse rateado

entre vários contabilistas, poderia ter uma qualidade bem melhor e ainda

representaria um custo muito mais baixo para os seus usuários. A partir daí,

esforços foram unidos e surgiu a COAD (Centro de Orientação Atualização e

Desenvolvimento Profissional).

40

“Vale, aqui, uma ressalva: a atualização de um Contabilista, nos dias

de hoje, devido à complexidade do sistema de leis e tributos, seria

praticamente impossível ou de custo inacessível, se não existissem empresas

como a COAD” (Dr. Souza, 2004).

3.2 – A Empresa, Suas Atividades, Produtos e Serviços

O case em estudo reporta-se a uma empresa que atua na área de

prestação de serviços de consultoria fiscal / tributária (ICMS/IPI, IR/LC, LTPS)

e jurídica, muito tradicional no mercado com 38 anos de existência e atuando

em todo o território nacional. Sua matriz localiza-se no Rio de Janeiro e possui

filiais em outros sete estados: São Paulo, Minas Gerais, Bahia, Rio Grande do

Sul, Paraná, Santa Catarina, Espírito Santo.

Estruturalmente, a empresa é composta pelos demais departamentos:

Dptº. Comercial (Marketing, Vendas); Administrativo (R.H., O&M, Finanças,

Contabilidade, Compras, Departamento Pessoal); CPD; Desenvolvimento de

novos produtos / portal; Consultoria de atendimento telefônico e por e-mail

(jurídica e fiscal); Produção Técnica: Consultoria de Redação, Editoração

(digitadores, revisores e diagramadores), Gráfica; Cursos.

Suas atividades são destinadas à produção de informativos semanais e

mensais a respeito das atualizações das leis; elaboração de manuais de

obrigações fiscais; calendário das obrigações federais, estaduais e municipais

(para os informativos e para o jornal O Globo); tabelas práticas de recolhimento

em atraso; desenvolvimento de material de cursos de ICMS/IPI,

desenvolvimento de material do curso prático de IR/LC. Esses informativos

atendem às regiões: Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Distrito

Federal, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Pernambuco,

Bahia, Ceara e Goiás. Além disso, a empresa conta com serviços de

consultoria através do esclarecimento de dúvidas dos assinantes nas áreas do

41

direito e contabilidade por meio telefônico ou por internet. Estas atividades-fim

são desempenhadas pelos setores de: Produção Técnica, Consultoria

Telefônica e Consultoria de e-mail, respectivamente. A empresa também

dispõe de um portal, no qual é utilizado para divulgação de matérias quanto à

atualização das leis, além de disponibilizar os informativos produzidos em

arquivos de computador. A empresa também oferece cursos de extensão

curricular nas áreas: fiscais, trabalhistas e jurídico, promovido pelo

departamento de cursos.

Os informativos produzidos vão gerar os produtos denominados de

colecionadores, no qual consistem em fichários para que os assinantes do

produto guardem os informativos. Os colecionadores (produtos) se dividem nas

seguintes categorias: produtos fiscais (ATC / ATC NET / ATC ICMS –

Atualização Contábil, MF – Momento Fiscal, MIR IRPJ – Manual de Imposto de

Renda, MIR LR – Manual de Imposto de Renda Lucro Real, MIR LP – Manual

de Imposto de Renda Lucro Presumido), produtos trabalhistas (CT –

Consultoria Trabalhista, DP – Departamento Pessoal, MP DP – Manual do

Departamento Pessoal) e produtos Jurídicos (ADV / ADV NET– Advocacia

Jurídica, PJ Especial / PJ Master / PJ TOP – Pessoa Jurídica).

A Produção Técnica destina-se a compilar todas as informações geradas

pelos tribunais e diários oficiais (estaduais, municipais e federais) em

informativos de maneira auto-explicativa para seus clientes (assinantes) em

uma linguagem de fácil entendimento através de: exemplos práticos,

orientações, informações, manuais, perguntas e respostas, ementas dos atos

(leis) publicados nos diários oficiais pesquisados, destaques. Cada assinante

recebe semanalmente ou mensalmente um fascículo atualizando seus

fichários. Além disto, a Produção Técnica também gera as informações para o

portal da empresa transformando os arquivos em linguagem HTML e em PDF.

42

A Consultoria Telefônica destina-se a atender os questionamentos dos

assinantes quando os mesmos não conseguem entender alguns assuntos do

informativo e solicitam respostas mais apuradas.

A Consultoria de e-mail, por sua vez, atende aos questionamentos dos

assinantes através de correspondência eletrônica.

A empresa tem como público -alvo: contadores, advogados, juristas,

gestores de empresas. Todos na condição de pessoas físicas e/ou jurídicas.

3.3 – O Case

No ano de 2003, a presidência da empresa, juntamente com a direção

geral, resolve contratar uma empresa de consultoria em gestão empresarial

com o foco no resultado no sentido de buscar auxílio em seu processo de

gestão, pois os mesmos acabaram por identificar situações que, caso não

fossem tomadas providências cabíveis, a empresa poderia passar por sérios

problemas. Situações estas, percebidas pela direção como: baixo rendimento

e desmotivação de seus funcionários, excesso de retrabalho nos processos e

de horas extras (principalmente no que tange as tarefas de produção dos

informativos), cancelamentos das assinaturas e elevado índice de

inadimplência, inexistência de informações dos custos dos produtos e

principalmente de produção. A princípio, estes foram os problemas

encontrados diretamente, porém os gestores tomaram a decisão de obterem

informações mais detalhadas para que fossem identificados, através de uma

metodologia sólida de gestão, os problemas reais e que posteriormente,

metodologias corretas de trabalho fossem aplicadas nos setores deficitários.

Após a contratação, a consultoria adotou todos os processos de

análise administrativa e de um projeto de trabalho focado nos conceitos de

43

O&M e de gestão, como descritos nos capítulos anteriores, sendo realizado

nos seguintes módulos:

• Análise e Diagnóstico Empresarial: de 16 de julho de 2003 a 01 de

agosto de 2003;

• Projeto de Gestão e manutenção (acompanhamento) dos projetos

desenvolvidos: 13 de agosto de 2003 à 05 de novembro de 2004.

Todos estes módulos de trabalho foram realizados com o objetivo de:

pesquisar e verificar soluções para os problemas nos processos da empresa e

buscar maneiras de implantá-las no menor prazo e com menor custo possível,

estabelecer métodos permanentes de treinamento, fornecer à

supervisão/gerência as ferramentas e técnicas que permitem tornar as pessoas

orgulhosas de sua empresa, facilitar o rompimento de barreiras entre

departamentos para resolução de problemas através de trabalho em equipe, e

desenvolver um clima organizacional propício à execução dos trabalhos; utilizar

métodos estatísticos para mensurar a melhoria da qualidade e produtividade,

criando controles gerenciais capazes de fornecer à gerência/diretoria

diariamente as informações mais importantes de cada setor.

Sem controles de gestão e ausência de sistemas de informações

gerenciais, seria impossível a elaboração de um plano estratégico sólido e

consistente, devido a falta de informações, definições de mercado (nicho), e,

principalmente a falta de comprometimento dos colabores; aspectos estes,

fundamentais para o sucesso de uma formulação estratégica.

3.4 – Análise e Diagnóstico Empresarial

44

Fase em que consistiu no levantamento dos dados registrados no

histórico da empresa, nos seus diversos setores, com o objetivo de verificar a

existência dos pontos deficientes dos processos da empresa. Consiste nas

propostas de trabalhos, face aos dados já avaliados, onde foram apontadas as

soluções para os problemas encontrados.

A Avaliação e Diagnóstico foi desenvolvida analisando a empresa como

um todo, considerando as seguintes áreas-chave do negócio: estruturação

organizacional; financeira, custos, orçamentária, estoque, compras/consumo,

atendimento, marketing, comercial, produção, serviços, logística, treinamento.

O enfoque dado aos levantamentos nas áreas especificadas procedeu

através da aplicação de ferramentas quantitativas e qualitativas através de um

diagnóstico preciso com cruzamentos de dados e informações capazes de

munir toda a cúpula administrativa de conhecimentos necessários para

tomadas de decisões. Para tanto, foi utilizando a seguinte metodologia:

• Avaliação dos Recursos Humanos (Quem): Entrevistas com

funcionários de todos os níveis hierárquicos avaliando o clima

organizacional; aplicação de “Questionários de Supervisão”, capaz

de avaliar os aspectos relacionados ao homem (estilos de chefia,

potencial de mudança, estabelecimento de metas e padrões,

motivação e comunicação), aspectos relacionados à empresa

(planejamento, execução, relatório, avaliação); aplicação de

“Questionários de Atitudes de Atendimento”, capaz de gerar um

diagnóstico preciso dos pontos onde há maior deficiência para que

seja abordada com maior ênfase durante o programa de

treinamento para os funcionários (avaliou as capacidades de:

avaliação, relatório, conhecimento do produto, planejamento,

postura profissional e organização).

• Avaliação do Método (O que e Como): avaliação da estrutura

organizacional, intervenções internas e distribuição das

45

responsabilidades; avaliação dos fluxogramas de trabalho,

considerando: custo, controle, segurança, fluidez, eficiência e

resultados gerados; avaliação da qualidade e produtividade;

estudos de tempos e movimentos (acompanhamento dos processos

e rotinas de trabalho).

• Avaliação do Sistema de Informações Gerenciais (Quanto custa):

estudos econométricos: levantamento de dados de performance

empresarial com base no cenário do mercado, objetivando mostrar

o desempenho passado e a performance futura através de estudos

estatísticos para geração de indicadores de desempenho

gerenciais; análise dos dados de resultados; análise financeira;

estudos de modelo de gestão: Avaliação sobre o nível de

acompanhamento e controle dos indicadores relevantes; avaliação

dos sistemas dentro da metodologia do Balanced Scorecard e seu

vínculo com o planejamento estratégico da empresa.

• Avaliação estratégica (Onde e Porque): avaliação do

posicionamento da empresa no mercado através do seu grau de

relacionamento com: clientes e fornecedores; avaliação dos

concorrentes; avaliação da matriz swot: forças internas (forças e

fraquezas) e externas (ameaças e oportunidades). Esta avaliação é

de extrema importância, pois o posicionamento da empresa é que

determina sua vantagem competitiva no mercado.

3.5 – Resultados da Análise e Diagnóstico Empresarial

Com base nesta metodologia aplicada, a consultoria, então obteve

como resultados de análise e diagnóstico da COAD, os seguintes pontos

deficitários a serem corrigidos:

46

• Área Comercial / Marketing:

- Telemarketing: falta de procedimento padronizado de cadastros;

falta de padrão no atendimento (necessidade de preparação e

treinamento); falhas de comunicação interna; falta de

uniformidade quanto às informações ao cliente; falta de gestão

estratégica no processo de tele-atendimento; não havia gestão

de produtividade; supervisão passiva; não havia controle de

evolução da carteira de clientes; processo livre de vendas

acarretando relacionamento informal com os clientes

- Mercado / Clientes: divergência dos níveis tático e estratégico na

definição de prioridades; baixa utilização do Portal COAD pelos

clientes; serviços agregados mal explorados (Cursos);

priorização das ações corretivas; ciclos de P&D muito longos;

Marketing, Finanças e Produção não estavam integrados;

tratamento das reclamações dos clientes é precário;

conhecimento dos produtos e serviços é restrito; baixo nível de

autonomia para os colaboradores (exceção: consultores);

funcionários desmotivados; acompanhamento dos concorrentes

deficiente.

- Vendas: não havia controle de taxa de conversão; não havia um

planejamento anual de treinamento; metodologia de vendas não

era padronizada; sistema não montava histórico de

produtividade; não havia gestão sobre a produtividade do

vendedor; inexistência de sistemática padrão de contatos;

processo de controle era pessoal; SAC era pouco funcional;

supervisão de “aquário”; retrabalho nas operações (negociações

nos processos de cancelamento); operações centralizadas

(dependência) na matriz; filiais sem sistemas de informações

(status dos clientes); processo de pagamento dos clientes pouco

funcional (cliente realiza pagamentos por depósito bancário e

47

processo de “baixa” é demorado e muito burocrático, gerando

dupla cobrança); dificuldade no atendimento (linhas

congestionadas); sinal de fax constante no horário entre 11:00 e

14:00h; potencial não explorado.

• Produção:

- Gráfica: inexistência de sistemática de P.C.P.; não havia

controle de consumo de material; controles não geram

informação para a gestão da produtividade por máquina / por

setor; início do processo de produção era lento; não havia

gestão sobre parada de produção.

- Consultoria: não havia gestão dos índices de aproveitamento,

eficiência e produtividade; alto nível de insatisfação dos clientes;

alto índice de evasão; falta de estudos que avaliassem a

demanda x capacidade; relação de consultas por consultores

não atendia a demanda atual.

• Área: Administrativo / Financeiro:

- Contas a Pagar: Formulários de movimentação de valores

(FMV) preenchidos incorretamente por falta de treinamento e

comunicação; sistema não alimentava fluxo financeiro; só havia

análise contábil; as baixas nas contas eram realizadas antes da

decisão de pagamento; retrabalho nos processos; controle

bancário sonegava informações (relatório muito sintetizado); não

havia relatório de análise financeira; fluxo longo de trabalho;

processo manual; gestores do processo atribuíam à cultura da

empresa as deficiências da gestão financeira.

48

- Contas a Receber: sistema financeiro não era integrado com o

sistema bancário; não havia integração vendas/financeiro;

muitos depósitos não eram identificados; tesouraria não

terminava o processo de baixa (sistema); cliente era dependente

do comprovante de depósito; processo burocrático e lento.

- Cheques devolvidos: procedimento livre de cobrança; não havia

treinamento para o processo; não havia gerência dos processos

de cobrança; não havia cobrança jurídica dos cheques; não

havia medição de eficiência do processo; cobrança realizada por

vendas / operadoras.

- Compras: não havia sistema específico para compras; não havia

análise periódica dos fornecedores; sistema não permitia

emissão de relatórios; não havia padronização dos mesmos;

processo de envio de formulários continham erros; atividade de

compras não tinha envolvimento com orçamento; procedimentos

não permitiam possibilidade de análise.

- Recursos Humanos: inexistência de programa de treinamento;

não havia avaliação de desempenho; falta de integração entre

setores; falta de convergência de opiniões; remuneração só

contemplava a parte fixa; não havia acompanhamento dos

horários de entrada e saída; pessoas não se sentiam parte de

um projeto estimulante.

• Pesquisa de Avaliação Interna:

- Esta pesquisa avaliou os pontos fortes e fracos da organização,

segundo a visão da cúpula administrativa da empresa.

49

o Pontos fortes: o alinhamento com seus clientes (de

acordo com a visão da direção e toda a gerência); a

visão, o empenho e o clima interno (segundo os

executivos);

o Pontos fracos: aperfeiçoamento contínuo dos processos e

produtos (segundo a visão da direção); uso e

comunicação das informações dos clientes (segundo a

visão dos executivos); competência, capacidade e

poderes do pessoal (segundo a visão dos gerentes).

• Pesquisa de Satisfação junto aos clientes:

- Segundo as pesquisas realizadas pelos consultores, notou-se

indicações de satisfação dos clientes com: diagramação e

apresentação dos informativos, qualidade das informações,

qualidade dos serviços prestados pela consultoria da COAD e da

equipe de atendimento. As pesquisas também indicavam

insatisfações no que tangem ao preço e principalmente na

dificuldade de obter consulta telefônica, pois as linhas estavam

sempre ocupadas, além da demora das respostas dos

atendimentos de consultoria por e-mail. Estes aspectos foram

determinantes para identificar os motivos de cancelamentos e

perda de clientes para os concorrentes.

3.6 – Projeto de Consultoria para Solução dos Problemas

Encontrados

Após o período de avaliação e diagnóstico efetuado na empresa, bem

como análise de seu funcionamento e seus respectivos potenciais, a

consultoria apontou soluções para desenvolvimento dos processos analisados.

50

Para a consecução desses diagnósticos, iniciou-se uma nova fase: projeto de

consultoria.

Esta fase objetiva desenvolver as soluções diagnosticadas, junto com o

cliente, visando: a melhoria continua da empresa, otimização dos recursos

capitais e humanos disponíveis, um aumento de eficiência e eficácia por meio

de melhores controles gerenciais bem como o alcance de resultados

almejados.

Todo o trabalho foi balizado através de um cronograma e uma E.A.P –

estrutura analítica do projeto, apresentada e avaliada previamente em reunião

de avaliação com o cliente.

Cada etapa do trabalho foi acompanhada através de reuniões

periódicas para revisar as ações realizadas e tomar decisões para consecução

de ações.

A consultoria, portanto, tomou as seguintes decisões estratégicas para

desenvolvimento de projetos objetivando a alavancagem do negócio, assim

sendo:

• Projetos que apóiam e viabilizam ações redutoras de custos,

melhorias internas dos processos de trabalho, assim sendo: plano

de cargos e salários e avaliação de desempenho; informatização da

consultoria telefônica e produção técnica; custeio e precificação de

produtos; elaboração de um sistema de gestão que mensure os

custos da consultoria telefônica e por e-mail, para dimensionar os

custos por ligação; padronização e melhoria do processo de

cobrança; projeto de O.S.M. em todos os setores (fluxogramação de

todas as rotinas de trabalho, análise de cargos, atividades e tarefas,

manual de procedimentos operacionais, normas de serviços);

projeto de implementação de controles de produtividade;

51

elaboração de planos e controles com indicadores estatísticos,

facilitando o processo de tomadas de decisões, desenvolvidos para

os setores de: Departamento Pessoal, Compras, Comercial

(avaliação de mídia, campanhas internas com sistemas de

premiação); setor de gráfica: elaboração de planos e controles com

análise estatística, bem como, análise do rendimento das máquinas,

controle da capacidade de produção para a redução das perdas e

otimização das máquinas, evitando retrabalhos no processo de

produção; elaboração de projetos de qualidade através da criação

de uma comissão para acompanhamento de todos os processos de

trabalho da empresa e promovendo um controle de qualidade (dos

informativos, do site, do atendimento da consultoria telefônica, nível

de resposta dos e-mails); elaboração de um sistema de gestão que

mensura todo o tráfego de matéria, desde a elaboração dos textos

(ementas, destaques das leis, orientações, tabelas de recolhimento

em atraso) elaborada pelos consultores de redação, passando pela

editoração até a gráfica, com o objetivo de acompanhar o índice de

retrabalhos e reduzir a carga de horas extras;

• Projetos que apóiam e viabilizam ações para o aumento de receitas,

assim sendo: plano de marketing dos produtos; informatização do

call-center, capaz de informar o status dos clientes em cada

atendimento, facilitando o relacionamento; projeto de O.S.M. no

setor comercial (análise de cargos, atividades e tarefas);

reelaboração e informatização dos relatórios comerciais e de toda a

empresa; controle da produtividade do setor comercial

(Telemarketing); treinamento para promover, em toda a empresa:

motivação, desenvolvimento profissional e pessoal, integração;

definição do organograma, funções, responsabilidades e atividades;

construção de banco de dados confiáveis com rotinas de

manutenção e alimentação periódicas; estruturação processo

contínuo de acompanhamento da concorrência; dimensionamento

52

do mercado; clarificação dos diferenciais do produto; criação do

processo de pesquisas: quantitativa, qualitativa de cada segmento

(fiscal, trabalhista e jurídico); projeto de desenvolvimento do Portal

da COAD; reestruturação do processo contínuo de identificação da

percepção do cliente.

• Projetos que apóiam ou viabilizam ações para melhoria nas

prestações de serviços, assim sendo: padronização dos scripts de

atendimento no setor de atendimento a clientes; projeto de

qualidade atendimento; projetos de Recursos Humanos para

melhoria da comunicação interna, ergonomia e motivação;

elaboração de endomarketing para melhor aproveitamento do

marketing interno na empresa, onde facilitou o envolvimento dos

colaboradores nos programas que serão desenvolvidos pelo setor

de Recursos Humanos; desenvolvimento de planejamento

estratégico, indicando claramente as ações que devem ser

realizadas para alcançar a missão, visão e metas globais da

organização e em especial para o setor de cursos, desenvolvimento

de livros e marketing direto.

Após o desenvolvimento de todas essas ações realizadas pela

consultoria, juntamente com a empresa, a COAD passou a ter excelência no

desempenho de suas tarefas, tornando-se competitiva e com condições de

adquirir vantagem competitiva no mercado, pois a empresa obteve como

resultados alcançados: visão completa da situação empresarial; capacitação

para aumento da competitividade do negócio; previsão de ações de curto e

longo prazos para alavancar resultados; reestruturação das áreas e processos;

identificação de pontos positivos e negativos do capital intelectual; modelos de

controle de gestão; interação eficiente entre os níveis hierárquicos da

organização (ênfase no desenho orgânico); indicação dos melhores controles

administrativos; padronização de todos os sistemas internos e rotinas;

desenvolvimento de: planejamento estratégico, financeiro, orçamento, custos;

53

precificação de produtos e serviços; redução de retrabalhos, aumento da

produtividade, qualidade no atendimento, informatização, agilizando as

consultas, redução de horas extras e da inadimplência, satisfação e fidelização

dos clientes.

CONCLUSÃO

Na década de 20, o foco mercadológico tinha como base o produto,

pois a demanda era superior a oferta, os clientes não detinham o poder de

escolha dos produtos e não existiam os inúmeros recursos de produção como

podemos observar nos dias atuais, além do mercado não ser tão aberto, e,

portanto, a produção era limitada e os produtos com qualidades similares.

Como exemplo clássico deste período podemos citar o caso Henri Ford, no

qual dizia que fabricava carros de qualquer cor, desde que fossem pretos. No

início da década de 50, o foco mercadológico passou a ser as vendas

(publicidade), onde neste período encontramos uma demanda igual à oferta e

se fazia necessário mostrar ao cliente outras (novas) opções de compra para

se ter sucesso em relação á concorrência. As décadas de 60 e70 foram os

momentos em que as empresas passam a se orientar de que o sucesso da

competitividade está baseada com foco no consumidor, principalmente pelo

fato de que os clientes passaram a ser mais exigentes, e, neste caso, o

mercado passou a atuar de forma integrada com os 4P`s (produto, preço, ponto

de venda e promoção). Nos dias atuais percebemos que, tanto a qualidade dos

54

produtos, quanto os preços, passaram a não ser mais o diferencial, pois estão

muito equiparados e o foco principal passa a ser o relacionamento empresa-

cliente. Com isso as empresas estão atuando de maneira exagerada com base

neste foco, o que deixa o mercado homogêneo no que diz respeito aos

objetivos empresariais.

Concluo, portanto, que nesta “guerra” para a busca da vantagem

competitiva onde o foco é exageradamente no ambiente externo, a empresa de

sucesso é aquela que possui maiores capacidades de se manter neste

mercado globalizado e altamente competitivo, e, essas capacidades consistem

no foco interno, bem como nas competências que a empresa possui de ser

bem estruturada quanto aos seus processos e métodos de trabalho,

capacidade para alocar melhor os seus recursos de acordo com suas

necessidades, trabalhar com a redução de custos para oferecer produtos e

serviços com melhores preços, reduzir o índice de retrabalho da mão-de-obra

para acelerar o atendimento aos clientes, promover condições adequadas e

estruturadas de trabalho para satisfazer o cliente interno.

Uma empresa que atua de forma muito bem estruturada internamente

possui, portanto, habilidades para uma gestão de mudança que facilite toda e

qualquer tomada de decisão após a definição e implementação de um

planejamento estratégico, ou seja, o plano passa a ser muito mais acertivo

quanto aos seus objetivos, além disso, um sistema de informação gerencial

eficiente acaba por gerar subsídios como: dados estatísticos, histórico, além de

informações imprescindíveis para que a cúpula administrativa desenvolva um

plano estratégico com maior segurança.

Desta forma, as empresas mais estruturadas quanto aos seus

processos e métodos, acabam por ganhar maior velocidade nas tomadas de

decisões, além de projetar um sistema de inteligência competitiva com sucesso

baseado num plano estratégico com maior segurança em um mercado

altamente dinâmico e agressivo, objetivando maiores níveis de eficiência e

55

eficácia com aumento da produtividade e conseqüentemente da redução de

custos.

56

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7a edição.

Rio de Janeiro: Atlas, 2000.

2. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico:

fundamentos e aplicações. 2a edição. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

3. DAVENPORT, T.H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro:

Campus, 1994. p. 33.

4. KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio.

São Paulo: Prentice Hall, 2000.

5. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e

dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999.

6. MINTZBERG, Henry. Criando empresas eficazes: estruturas em cinco

configurações. São Paulo: Atlas, 1995.

7. _____. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento

estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

8. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial: uma

abordagem empreendedora. 2a. edição. São Paulo: Atlas, 1991.

9. PORTER, Michael. Competição: estratégias competitivas essenciais.

11a edição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

10. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. 27a edição. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

57

11. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. 30a edição. Rio de Janeiro: Campus,

1986.

12. TZU, Sun. A arte da guerra. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1996.

58

BIBLIOGRAFIA CITADA

1. ARGYRIS, C. A integração indivíduo/organização. São Paulo: Atlas,

1975.

2. CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7a edição.

Rio de Janeiro: Atlas, 2000.

3. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico:

fundamentos e aplicações. 2a edição. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

4. DAVENPORT, T.H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro:

Campus, 1994. p. 33.

5. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus,

1994.

6. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. 27a edição. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

7. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. 30a edição. Rio de Janeiro: Campus,

1986.

8. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick e S. Kerr. The Boundaryless

Organization: Breaking The Chains of Organizational Structure. San

Francisco, Jossey-Bass, 1975.

59

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: O.S.M. 10

1.1 – Objetivo e Importância do O.S.M. para uma Organização 11

1.2 – Organização 12

1.3 – Organização Formal e Informal 13

1.4 – A Organização e o Enfoque Sistêmico 14

1.5 – Atividades de um Órgão Contemporâneo de O.S.M. 15

1.6 – A Evolução das Organizações 17

1.7 – Análise Administrativa 18

1.8 – Aplicações da Análise Administrativa e suas Fases de Trabalho 19

1.9 – Processos Empresariais: Organização por Processos 20

1.10 – Escolha dos Processos 23

CAPÍTULO II

A EXCELÊNCIA OPERACIONAL COMO UM ALICERCE PARA A

VANTAGEM COMPETITIVA POR CUSTOS 25

2.1 – Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva 29

2.2 – Cadeia de Valor 34

2.3 – Vantagem de Custo 36

2.4 – Eficácia Operacional: Condição Necessária 38

CAPÍTULO III

60

ESTUDO DE CASO: “COAD” 40

3.1 – Como Surgiu a Empresa 40

3.2 – A Empresa, Suas Atividades, Produtos e Serviços 41

3.3 – O Case 43

3.4 – Análise e Diagnóstico Empresarial 45

3.5 – Resultados da Análise e Diagnóstico Empresarial 47

3.6 – Projeto de Consultoria para Solução dos Problemas Encontrados 51

CONCLUSÃO 55

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57

BIBLIOGRAFIA CITADA 59

ÍNDICE 60

61

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes.

Título da Monografia: A Excelência Operacional como um Diferencial

Básico para o Sucesso da Gestão Estratégica da Empresa do Século XXI.

Autor: Jorge Provenzano Toia.

Data da entrega: 29/01/2005.

Avaliado por: Conceito: