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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “ LATO SENSU ”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA COMO AGENTE INDISPENSÁVEL NA

MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE DA EQUIPE

BIANCA DA SILVA FREIRE

ORIENTADOR

MARCELO SALDANHA

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA COMO AGENTE INDISPENSÁVEL NA

MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE DA EQUIPE

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Cândido Mendes como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em

Gestão Empresarial

Por: Bianca da Silva Freire

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos que estiveram

comigo nesta jornada: professores,

familiares e amigos.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a

quatro pessoas importantes

na minha formação: minha mãe Sueli,

minha avó Maria de Lourdes, minha tia Vera Lúcia e minha

madrinha Rosangela.

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RESUMO

As empresas atuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar

a resolução de problemas em grupo, capazes de trabalhar junto com os

colegas e liderados, ajudando-os a identificar suas necessidades de

capacitação e a adquirir as habilidades necessárias e, ainda, serem capazes

de ouvir o que os outros têm a dizer, delegar autoridade e dividir o poder.

Neste contexto, AMORIM (2005) diz que as organizações, independentemente

de serem grandes ou pequenas, buscam pessoas que não apenas somem

uma pequena parcela a seus resultados, mas que também saibam lidar com

outras em sinergia, criando um clima positivo, que favoreça os resultados

organizacionais como os de seus membros. Essas pessoas são chamadas de

diferentes formas, mas a mais instigante e atraente talvez seja quando os

chamamos de “líderes”. É pensando neles que surgi a seguinte questão: “O

líder realmente pode ser um agente que motiva e aumenta a produtividade sua

equipe tornando-se então indispensável para ela.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi revisão bibliográfica.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 10

CAPÍTULO II 20

CONCLUSÃO III 34

ANEXOS 35

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

8

INTRODUÇÃO

Poderíamos afirmar que nossa sociedade se caracteriza por ser uma

sociedade de organizações. O homem nasce em uma organização, é educado

por organizações, passa grande parte de sua existência trabalhando em

organizações, e quando está em momentos de lazer, ele paga, joga, diverte-se,

reza e termina por morrer em organizações.

A teoria contemporânea da administração enfatiza a natureza das

organizações como sistema, nos quais tudo está interligado (Abordagem

Sistêmica). Enfatiza também que a eficácia da pratica gerencial depende das

características particulares da situação à qual está sendo aplicada (Abordagem

Contingencial).

Até a década de 60 o chefe servia para controlar ou ensinar as tarefas aos

funcionários – o bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão –

porém as empresas, a partir da década de 70, passaram a necessitar mais da

contribuição intelectual de seus funcionários. Principalmente no fim dos anos

80, com a evolução da concorrência criou a necessidade de funcionários mais

dedicados – o novo bom chefe, agora chamado de líder, é aquele que

consegue estimular os funcionários, "vender" os objetivos à equipe, criar um

bom clima.

Portanto, a liderança é necessária em todos os tipos de organização

humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da administração: o

administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as

pessoas, isto é liderar. Há distinção entre o conceito de liderança como uma

qualidade pessoal (combinação especial de características pessoais que fazem

de um individuo um líder) e de liderança como função (decorrente da

distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa).

Portanto, o grau que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende

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não somente de suas próprias características, mas também das características

das situações na qual se encontra.

Com a globalização, avanços tecnológicos principalmente na área de

comunicação, com as constantes mudanças no mercado e concorrência

acirrada das empresas, vemos que a liderança tem seu lugar de importância

garantido, pois o comportamento de liderança envolve funções como planejar,

dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.

E isso deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou seja, suas

necessidades.

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CAPÍTULO I

A DINÂMICA DO COMPORTAMENTO DA LIDERANÇA

A liderança tem sido o tema de pesquisas importantes nos campos da

psicologia social e do comportamento organizacional desde a década de 1930.

Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a “boa” liderança antes

desse período, tais obras eram, principalmente, teorias filosóficas ou sugestões

com poucos ou nenhum dado para sustentar seus pontos de vista

(BOWDITCH, 1992, p. 117). Décadas de análise acadêmica deram-nos mais

de 350 definições de liderança. Literalmente, só nos últimos setenta e cinco

anos foram feitas milhares de investigações empíricas ( BENNIS E NAUSS

1998, p. 4). A liderança ocorre dentro de uma situação específica e reflete um

relacionamento dinâmico entre indivíduos que buscam alcançar objetivos. Sem

liderança, as organizações seriam compostas por grupos desordenados de

indivíduos com falta de unidade de direção. (TREWATRA, 1982, p. 452). Este

assunto tem sido muito estudado, mas pouco entendido, diz Amorim (2005,

p.7). Com a mesma opinião, Bowditch (1992, p. 118) afirma que os termos líder

e liderança, freqüentemente usados na literatura sobre o comportamento

organizacional e nas conversas do dia-a-dia, tem gerado grandes mal-

entendidos sobre seu verdadeiro significado.

Stoner (1995, p. 344), diz que a liderança é um processo de dirigir e

influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo,

distribuído em três aspectos; o primeiro, envolve outras pessoas, o segundo

envolve uma distribuição desigual de poder entre os liderados, e o terceiro, os

membros do grupo e a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vários modos o comportamento dos seguidores. Selecionamos

mais alguns conceitos de autores consagrados na área de conhecimento, são

eles:

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a) Processo de influência no qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o

movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou

compartilhadas, (ROBBINS, 2001, p.371).

b) É a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do

processo da comunicação humana para consecução de um ou mais

objetivos específicos, (CHIAVENATO, 2001, p. 157).

c) Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaborados,

(MAXIMIANO, 2004, p. 303).

1.1- Estilos de Liderança

Chiavenato (1993, p.177) descreve teorias que analisam a liderança em

termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus

subordinados. São as formas pelas quais o líder desempenha sua influência. A

liderança é vista como um fenômeno social, que ocorre em grupos sociais. O

estudo que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se

preocupar com características de personalidade, nos leva a três estilos de

liderança: autocrática, liberal (laissez-faire) e democrática. Portanto, para

salientar e fixar bem as diferenças entre os vários estilos de liderança,

abordamos alguns tipos de liderança para facilitar a compreensão.

Consequentemente, cabe ao líder escolher o tipo que mais condiz com a sua

personalidade. O autor descreve cada uma da seguinte maneira:

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Quadro: 1.1 Os três estilos de liderança

De acordo com Pinheiro & Macieira (2000), a liderança autoritária,

aquela que determina as idéias e o que será executado pelo grupo/equipe, e

isso implica na obediência por parte dos liderados. O líder é extremamente

dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do

grupo. Para alguns o comportamento é condenável, mas, o seu uso tem

provado certa eficiência em algumas circunstâncias e com certo tipo de

pessoas lideradas. Por exemplo, um grupo/equipe relutante no cumprimento de

seus deveres e que não quer colaborar nem assumir responsabilidades. Na

liderança democrática, o líder determina com o grupo/equipe, as diretrizes,

permitindo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É

impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo/equipe é o

centro das decisões. Acredita-se que a ação do líder democrático é de suma

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importância para progresso da organização. Enfim, a liderança liberal, o líder

participa o mínimo do processo . dá total liberdade ao grupo para traçar

diretrizes. Apresenta alternativas ao grupo/equipe.

Numa análise, Idalberto CHIAVENATO (2001), enfatiza:

Os grupos submetidos à liderança autocrática

apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido.

Sob a liderança liberal não saíram bem quanto à

quantidade e quanto à qualidade. Com a liderança

democrática, as equipes apresentaram um nível

quantitativo de produção equivalente à liderança

autocrática, com a qualidade de trabalho

surpreendentemente superior. (p.162).

Existe uma diferença entre o conceito de liderança como uma qualidade

pessoal (conjunto de características especiais pessoais que torna um indivíduo

um líder) e de liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade

de tomar decisões dentro de uma empresa) o nível em que um indivíduo

demonstra qualidade de liderança não depende somente de suas próprias

características, mas, dos momentos no qual se encontra.

A influência da liderança informal passou a ser constatada a partir da

Teoria das Relações Humanas sobre o comportamento das pessoas. Maslow,

após realizar a Experiência de Hawthorne, obteve mérito ao demonstrar a

existência de líderes que representam as normas e expectativas do grupo,

garantindo assim, controle do comportamento. (CHIAVENATO, 1993, p.172).

Os estilos de liderança colocam dois comportamentos – autocrático e

democrático – em posições contrárias de uma escala, Tannenbaum e Schimidt

desenvolveram a idéia de uma régua dos estilos de liderança, dentro da qual a

autoridade do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe combinam-se.

Conforme a autoridade no líder cresce, a autonomia do liderado diminui, e vice-

versa, MAXIMIANO (2004, p. 315), ver quadro 2.2 abaixo:

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Quadro 1.2: Modelo de liderança de Tannenbaum e Schimidt

Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. TGA: da revolução urbana à

Maximiano (2004, p.317) descreve que, cada estilo engloba diferentes

comportamentos que podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo da

situação. Analisando a liderança orientada para o líder, percebe-se que os

comportamentos são voltados ao modelo autocrático de uso de autoridade.

Percebe-se que o líder tem mais preocupação com a tarefa do que com o

grupo/equipe que a executa. No entanto, a liderança orientada para os

liderados compreende que os comportamentos classificam-se dentro do

modelo democrático. Em suma, o líder acredita que o processo administrativo

deve procurar criar um clima em que os liderados sintam-se confortáveis.

1.1.1– Abordagem da Liderança Situacional

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Essa abordagem, conhecida também como contigencial, é uma visão

complexa da liderança que examina os estilos, as habilidades e os talentos e

as necessidades de uma situação (MONTANA,CHARNOV, 199, P. 230).

Bateman (1998, p.343) diz que, segundo defensores da abordagem situacional,

não existem traços e comportamentos universalmente importantes. Eles

acreditam que os comportamentos eficazes variam de uma situação para outra.

O líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir o que fazer. Em

outras palavras, olhar antes de liderar.

Wilhelm (1996, p.224) lembra que a medida que o ritmo da mudança no

contexto das organizações é de contínua aceleração, valores fundamentais e

sólidos se tornam cada vez mais imprescindíveis para orientar o

comportamento da liderança, tais valores como: inteligência básica, energia

pessoal, capacidade e vontade de crescer constantemente, visão, curiosidade

contagiosa, boa memória e capacidade de fazer com que os seguidores se

sintam bem consigo mesmos, cria possibilidade de tomada de decisão com

relação às diretrizes e procedimentos.

1.1.2 - Características dos Comportamentos na Liderança

Segundo Robbins (2001, p. 372), existem três variáveis fundamentais

que facilitam o entendimento da liderança: características do líder,

características do seguidor, e comportamento do líder, analisados no contexto

da liderança. Observe o quadro 2.3 abaixo:

Variáveis fundamentais da liderança

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Fonte: ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São

Paulo: Saraiva, 2001, p.372.

A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na

situação. Ela é função dos objetivos pessoais, da situação e dos valores das

pessoas (CHIANEVATO 2001, p.159). O que liga o líder aos seguidores é a

existência de uma tarefa ou missão. Sem esse componente não há liderança,

apenas influência ou popularidade (MAXIMINIANO, 2004, p. 310). O líder deve

estar preparado para lidar com as diversidades, com diferentes perfis

comportamentais existentes em sua equipe, estilos inerente à personalidade de

cada ser, fazendo disso um grande aliado para a gestão, e não um fator

complicador. Uma característica comum do líder, afirma Lacombe (2003, p.

350), é confiar em si. Ainda na óptica do autor, o líder deve ser inteligente, de

bom julgamento, discernimento, imaginação, habilidade em aceitar

responsabilidades, senso de humor, personalidade equilibrada e senso de

justiça. Amorim (2005, p.24) incrementa dizendo que: “construir confiança é

tratar todos com respeito, dignidade, confiança compartilhando informações,

poder envolvendo todos usando valores essenciais como justiça, integridade e

responsabilidade.” Diz, Blanchard & Hersey (1986, p. 151), expor exemplos de

pesquisas que confirmam a tese, os estilos de comportamento básico de líder

podem ser eficazes ou ineficazes, observando cada fato. O mesmo autor

comenta que a maior parte dos lideres tem um estilo de liderança primário e

secundário. Expõem o estilo de liderança primário de um líder como modelo

comportamental mais frequente para influenciar as atividades das pessoas.

Declara MILERIS (JORNAL DO COMMERCIO. Comportamentos essenciais do

líder. Wilson Mileris - Seu dinheiro, 31/05/2005), que em seu comportamento,

o líder, deve fazer parte da equipe, não se colocar no papel de superior e sim

de parceiro, dividindo as tarefas e sendo cúmplice de seu time e vice-versa.

Um bom líder precisa conhecer as metas pessoais dos seus liderados e alinhá-

las com as metas corporativas, para de forma interligada alcançar um objetivo.

Segundo Bateman (1998, p.348), para ser um bom líder é preciso aprender a

fazer as coisas que os lideres fazem: os comportamentos de liderança que

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foram discutidos. Tudo isto é mais fácil falar do que fazer, mas distingue os

líderes das pessoas comuns. O modo como o líder se comporta influencia as

atitudes e desempenho das pessoas. MAXIMIANO (2004) diz que algumas

pessoas são lideres não por causa de suas habilidades, mas porque gostam de

liderar. (312).

1.1.3 - Liderança como um fenômeno de influência interpessoal

A liderança é um fenômeno social que decorre dos relacionamentos

entre pessoas de um dado grupo. A influência é uma força psicológica, uma

transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o

comportamento de outra, de algum modo intencional. A influência envolve

conceitos como poder e autoridade. O poder é o potencial de influência de uma

pessoa sobre outras. A autoridade é o poder legítimo, isto é, o poder que tem

uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura

organizacional (CHIAVENATO, 2001, p. 157).

Enfatizando o assunto, Fela MOSCOVICI (2003) considera:

Relações interpessoais e clima de grupo influenciam-se

recíproca e circularmente, caracterizando um ambiente

agradável e estimulante, ou desagradável e avesso, ou

neutro e monótono. (...) a liderança e a participação eficaz

em grupo dependem essencialmente da competência

interpessoal do líder e dos membros. (p.35)

Segundo Hersey & Blanchard (1986, p.67), sem a competência

interpessoal ou ambiente psicologicamente seguro, a empresa (equipe)

transforma-se num território rico em desconfiança, gerando conflitos

intergrupais (individuais), etc., por conseqüência diminui o sucesso para

resolução de problemas.

Washington SOUZA (2007) afirma no seu artigo que:

18

Influência é a arte de levar o liderado a lugares que ele

jamais iria sozinho. Partindo dessa premissa, podemos

identificar que em muitas situações os colaboradores têm

uma capacidade infinita e podem melhorar a todo instante

seus resultados, mas não conseguem. No entanto,

quando estão sob a influência de um líder, os resultados

fluem naturalmente, pois esse líder não faz nada mais do

que encorajá-los,, ressaltar suas qualidades, procurar

treinar suas deficiências e mostrar os caminhos a serem

trilhados. Pronto, os resultados aparecem.

Segundo TRECKER (1974, p.25), o líder deve conhecer os membros de

sua equipe. Estabelecer um bom ambiente de trabalho, baseado na amizade e

confiança mútuas, pois, sem relacionamento não pode haver influência. E

saber com clareza os objetivos e expô-los com nitidez, mostrando assim que

direção tomar. Com estes comportamentos cria-se estima e respeito entre os

liderados, de tal forma que se conscientizam de que cada um é capaz e

competente na execução da tarefa que lhe foi designada. Essa capacidade é

chamada de competência interpessoal e torna funcional o exercício da

autoridade. (MUNICUCCI, 1997, p.188). Amorim (2005,p.71) afirma que o líder

deve buscar transmitir suas idéias e crenças a sua equipe, com clareza e

precisão para compartilhar conhecimentos e experiências.

1.1.4 - Liderança como um processo de redução da incerteza de uma

equipe

O ponto em que uma pessoa demonstra qualidade de liderança depende

não somente de suas próprias características, mas também do ambiente da

situação na qual se encontra. A escolha do líder é essencial para que o grupo

caminhe para os objetivos pré-estabelecidos. É ele que dará maior assistência

e orientação. Escolhido o líder, o grau de incerteza do grupo tende a baixar,

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entendendo-se que o líder é o tomador de decisão (CHIAVENATO, 2001,

p.158).

1.1.5 - Liderança como uma relação funcional entre líder e os liderados

A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações:

a) A vida para cada pessoa constitui uma contínua luta para satisfazer

necessidades, aliviar tensões e manter o equilíbrio.

b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita

por meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais.

c) Para todas as pessoas, o processo de usar relações com outros indivíduos

é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer necessidades. Em

outros termos, a pessoa não espera passivamente que a relação capaz de

proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra

naturalmente, mas ela própria procura os relacionamentos adequados para

tanto, ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de

satisfazer suas necessidades individuais (CHIAVENATO, 2001, p. 158).

AMORIM (2005, p.35) reforça que: ”não há líder sem liderados,

subordinados, funcionários ou colaboradores. O nome não importa. O que

importa é que não há líder se não houver pessoas que o sigam, que o ouçam e

o apóiem na sua ação gerencial.”

A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na

situação. Ela é função dos objetivos pessoais, da situação e dos valores das

pessoas (CHIAVENATO, 2001, p. 159). O que liga o líder aos seguidores é a

existência de uma tarefa ou missão. Sem esse componente não há liderança,

apenas influência ou popularidade (MAXIMINIANO, 2004, p. 310).

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CAPÍTULO II

A LIDERANÇA COMO AGENTE INDISPENSÁVEL NA

MOTIVAÇÃO

2.1 – Compotamento do Líder na Organização

O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o

impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento

dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para

promover a melhoria da eficácia organizacional. Ele estuda três determinantes

do comportamentos das organizações: indivíduos, grupos e estrutura (ROBINS

2002, p. 6). Todas as organizações possuem pessoas, e é parte do trabalho do

executivo (líder) dirigir e coordenar essas pessoas. Motivar os funcionários,

dirigir as atividades dos outros, escolher os canais mais eficientes de

comunicação ou resolver os conflitos entre os subordinados: Este é o

comportamento de um líder( IBID, p. 2).

2.1.2 - As responsabilidades do líder nos resultados

“Fazer acontecer”. Essa atitude deve ser o ponto de partida para se

discutir sobre as posturas e hábitos de um líder. Ele busca atingir sempre os

melhores resultados. Para isso, precisa de uma equipe comprometida, e

principalmente motivada, pois sozinho não será capaz de resolver todos os

problemas e realizar as tarefas do dia-a-dia. Liderar é diferente de oprimir e

coagir. É fazer com que a equipe seja participativa e busque alcançar os

objetivos. Ao líder cabe a missão de gerar os resultados pretendidos pela

organização por meio de pessoas, ressaltando como condição básica para o

desempenho do papel da liderança, que o modelo a ser seguido tenha foco nas

21

pessoas, em seus potenciais e desempenhos, servindo como alavanca de

oportunidades e resultados para a organização (GUIMARÃES, 2005).

2.1.3 - Comunicação como ferramenta para evitar fragmentação da

informações

A comunicação tem quatro funções básicas dentro de uma equipe ou

uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação

(FREMAN 1995, P. 276).

a) Controle: A comunicação age no controle do comportamento das pessoas

de diversas maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações

formais que devem ser seguidas pelos funcionários. Quando estes são

informados que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de

trabalho principalmente ao seu superior imediato, ou seguir à risca suas

instruções de trabalho, ou adequar-se às políticas da empresa, a

comunicação informal também controla o comportamento. Quando um

grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um membro que está

produzindo demais (e, assim, fazendo com que o resto do grupo pareça

preguiçoso), esses indivíduos estão se comunicando informalmente e

controlando o comportamento do colega.

b) Motivação: A comunicação facilita a motivação por esclarecer os

funcionários o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e

orientar sobre o que fazer para melhorá-lo. O estabelecimento de metas

específicas, o feedback do processo em relação a elas e o reforço do

comportamento desejável estimulam a motivação e requerem a

comunicação.

c) Expressões emocionais: A comunicação que ocorre dentro do grupo é um

mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas

frustrações ou sentimentos de satisfações. Ela fornece o meio para a

22

expressão emocional de sentimentos e de atendimento das necessidades

sociais.

d) Informação: Por fim, relacionada como facilitadora de tomadas de

decisões, a comunicação transmite ao grupo o que precisa para tomar

decisões. Ela transmite dados para identificação de alternativas.

2.1.4 - Desenvolver habilidades eficazes

O líder precisa entender o histórico de seus subordinados, como eles se

comportavam desta ou daquela maneira. No entanto, obter a compreensão do

passado não é suficiente para desenvolver a habilidade do subordinado: prever

os seus passos é mais um nível. Para um líder eficaz não basta apenas

compreender e prever o comportamento, precisar desenvolver habilidades que

lhe permitam dirigir, modificar e controlar os comportamentos (HERSEY 1986,

p. 105). Na atual conjuntura o líder está cada vez mais moderno utilizando a

inteligência emocional como sua principal ferramenta. Agente que investe em

suas habilidades, assume riscos e responsabilidades por acontecimentos

diários, são atualizados e flexíveis, resolvem conflitos, toleram frustrações e

sabe exatamente o seu papel. (MARCHESINI,2002, p.41).

2.2 - Processo da Motivação

“A motivação pode ser descrita como o processo de estimular um

indivíduo para tomar ações que levarão ao preenchimento de uma necessidade

ou a realização de uma meta desejada”. (MONTANA & CHARNOV, 1999,

p.203).

23

Ao se referir a motivação, deve-se ter o cuidado de

compreender como ela se manifesta em cada indivíduo,

pois cada pessoa representa um mundo diferente, com

estímulos diferentes, pensamentos, ações

comportamentos ou seja, tem características e hábitos

pessoais próprios. Desta maneira, a motivação é vista e

absorvida consciente ou inconscientemente de forma

diferente para cada indivíduo, assim, não se pode

presumir que a motivação possa dar os mesmos

resultados em outros. (SOBRINHO &ALMEIDA, 2002,

p.34).

Almeida (2007) diz que não é possível criar necessidades em alguém. A

motivação surge a partir das necessidades particulares de cada pessoa. Elas

não costumam ficar motivadas por muito tempo pelo mesmo fator motivacional.

É por este motivo que o líder deve estar em constante avaliação do grau de

motivação dos seus liderados, pois o foco de satisfação das necessidades

mudam constantemente, juntamente com objeto da motivação. Montana &

Charnov (1999, p.205), diz que conforme Maslow, as necessidades não

satisfeitas são fontes de motivação. Um bom exemplo é quando se tem desejo

de prosperar, se estuda e aprende o máximo possível para satisfazer essa

ambição.

Também afirma que existem cinco sistemas responsáveis por parte de

nosso comportamento. Em escalas hierárquicas do imaturo ao maduro, se

dividem em necessidades fisiológicas pois, vem preocupação em sobreviver.

Depois a segurança, ao evitar prejuízos, mantendo-se seguro. O terceiro é o

ato de pertencer, desejo normal do ser humano de ser aceito e apreciado. A

estima, motivando a pessoa a contribuir com os esforços do grupo em troca de

várias formas de recompensa que o reconhecimento pode trazer. E enfim, a

auto-realização, satisfação pessoal, conquista. Abaixo temos o quadro 2.4 em

pirâmide representando o sistema:

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Pirâmide de Maslow - Hierarquia das Necessidades

Fonte: MONTANA & CHARNOV, Administração. 1999, p.203.

CHIAVENATO, (1994, p.380) descreve as necessidades fisiológicas

como vegetativas, relação com a fome, o cansaço, o sono, o desejo sexual e

etc. É um ciclo que diz respeito à sobrevivência do indivíduo e da espécie. São

pressões fisiológicas que o levam à busca da satisfação. Quanto à

necessidade segurança, leva o desejo de estabilidade, proteção do perigo real

ou imaginário, físico ou abstrato.

No que concerne às necessidades sociais, estas se refletem na vida

social do indivíduo. São necessidades de aceitação mútua entre pessoas que

se dá pela associação, pela participação, por parte de colegas e amigos, pelo

amor e afeto. Esse acontecimento dar-se quando as necessidades mais

básicas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas.

Já as necessidades de estima, dizem respeito às atividades

relacionadas à afetividade, como a pessoa se auto-avalia, ou seja, sua

percepção com relação a sua auto-avaliação e auto-estima. É o

reconhecimento de conduta ou de caráter moralmente bons, que envolvem a

auto-apreciação, a auto-confiança, a necessidade de aprovação social e de

reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. No entanto, a carência

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dessas satisfações, desses desejos, dessas necessidades podem causar

sentimentos de inferioridade, dependência, desamparo e desânimo na pessoa.

Contudo, as necessidades de auto-realização, que são as que estão no

pináculo, ponto mais elevado da pirâmide, são as necessidades que levam o

indivíduo a realizar o seu próprio potencial, sua meta, desenvolvida ao longo de

sua carreira através de sua potencialidade.

2.2.1 - Teoria da Higiene-motivação de Herzberg

Teoria da motivação mais voltada ao trabalho e realizações do mesmo,

em meio as investigações, que o levou a concluir que essas necessidades

eram bastante similares às sugeridas por Maslow, Herzberg descobre que os

sistemas de necessidades que correspondem aos níveis de estima e auto-

realização de Maslow são como fontes diretas de motivação para se trabalhar

com eficácia, e a necessidade de pertencer especificamente ligada à área de

relacionamento entre supervisor/líder e subordinado/liderado e às situações

relacionadas com as satisfações pessoais. Para ele, essas necessidades são

chamadas de fatores de motivação ou satisfação. Os sistemas das

necessidades inferiores, em especial as necessidades fisiológicas e de

segurança, foram chamados por ele de fatores de higiene ou insatisfação,

como mostra o quadro 2.5 (MONTANA & CHARNOV, 1999, p.207):

Fatores de Herzberg

26

De acordo com Cecília BERGAMINI (1996), e as próprias palavras de

Herzberg, esses dois fatores podem ser assim compreendidos:

Resumindo, os fatores de higiene satisfazem os anseios

do homem de evitar aborrecimentos. ‘não gosto de ser

tratado dessa maneira; não quero sofrer privações por

causa de um baixo salário, relações interpessoais más

causam aborrecimento’. Em outras palavras desejam que

suas vidas sejam higienicamente limpas. Os fatores

motivadores por outro lado tornam as pessoas felizes com

seus serviços porque atendem à necessidade básica e

humana de crescimento psicológico; uma necessidade de

se tornar mais competente. (p.124).

Lamcobe & Heilborn (2003, p.332) diz que, os fatores realmente

motivadores operam no sentido positivo, com possibilidade de aumentar a

produtividade e os resultados, no entanto, os fatores higiênicos tendem a

exercer influência no sentido de impedir situações negativas.

Marchesini (2002, p.42), discute a questão de motivar ou não o liderado,

pois, existe muita dificuldade para se fazer tal façanha e se justifica pelo fato de

que motivar é uma questão muito pessoal. E conclui que é possível criando

condições e ambientes que estimulem a motivação pessoal dos integrantes da

equipe. Amorim (2005, p.27), esclarece que existem pelo menos dois tipos

diferentes de motivação: a intrínseca e a extrínseca. A primeira é a motivação

que cada um exprime a partir de nossas carências e expectativas, conduzindo

à ação. A outra é o resultados dos estímulos ambientais a que somos

submetidos. As ações do líder podem ser grandes estimuladores do

comportamento no desempenho da equipe.

2.3 - Equipe versus Grupo: qual a diferença?

27

Grupos e equipes não são a mesma coisa, diferença, pois, o grupo de

trabalho é o que se interage para compartilhar informações e tomar decisões

na qual irá ajudar a cada membro do grupo em sua área de responsabilidade,

porém não tem a oportunidade de se engajarem em um trabalho coletivo que

venha requerer reforço conjunto. Com isso percebemos que o grupo não gera

sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a

soma das entradas (ROBBINS 2002, P. 250).

As equipes já geram uma sinergia positiva por disporem do esforço

coordenado, resultando em um nível de desempenho maior do que a soma das

entradas individuais, isto tem refletido em grandes empresas na quais tem sido

reestruturados os processo de trabalho em torno de equipes. A utilização de

equipes gera um potencial para a organização melhorar seu desempenho.

Somente chamar um grupo de equipe não faz com que o desempenho venha a

mudar (OPI, 250).

As equipes geralmente superam os indivíduos quando as tarefas a

serem realizadas exigem conhecimentos específicos, discernimento e

experiência. As equipes fazem com que as organizações trabalhem com mais

eficácia e eficiência e são mais flexíveis e sensíveis a eventos variáveis do que

os grupos, pois a melhoria dos processos é um dos ingredientes das equipes

(ROBBINS 2001, p. 272).

Para que as equipes venham obter uma sinergia positiva não existe

mágica, o que ocorre nas equipes eficazes é que possuem características

comuns. Com isto se sobressaem, melhorando o desempenho organizacional

(ROBBINS 2002, p. 250).

Diferenças entre grupos de trabalho e equipes

28

2.3.1 - Tipos de Equipes

As equipes podem ser classificadas com base em seus objetivos. A mais

comumente que encontrados em uma organização são as equipes de solução

de problema, as equipes autogerenciadas, as equipes multifuncionais e as

equipes virtuais (Opi, p. 251).

2.3.1.1 -Equipes de solução de problemas

São grupos de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, que se

reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a

qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. Este tipo de equipe os

membros trocam idéias e oferecem sugestões sobre o processos e métodos de

trabalhos que podem ser melhorados (ROBBINS 2002, P. 251).

Uma das aplicações mais comuns das equipes de solução de

problemas durante a década de 80 foram os círculos de qualidade. Estes

círculos são grupos de trabalho com 8 a 12 membros, entre funcionários e

chefes, que detém uma área de responsabilidade. Se encontravam uma vez

por semana para discutir sobre eventuais problemas de qualidade, buscavam

investigar a gênesis do problema e encontrar uma solução viável (OPI, 190).

Como funciona um típico círculo de qualidade

29

2.3.1.2 - Equipes de trabalhos autogerenciadas

A equipe que abordamos anteriormente estava no caminho correto, mas não

conseguia envolver os funcionários nas decisões e processos relacionados

com trabalho, isso fez com que viessem a ser testadas equipes realmente

autônomas, que podiam não apenas solucionar os problemas mais também

implementar soluções e assumir responsabilidade pelos resultados (IBID, p.

252).

Entram em cena as equipes de trabalho autogerenciadas, grupos de

funcionários, geralmente entre 10 e 15 pessoas que trabalham relacionados

ou interdependentemente e assumem muitas responsabilidades de seus

antigos supervisores. A função destas equipes está em planejar,

desenvolver um cronograma de trabalho, delegar tarefas aos membros e

controlar coletivamente o andamento do trabalho e demais atividades que

envolvem a tomadas de decisões operacionais. Grandes empresas como

30

Xerox, General Motors, PepsiCo, Hewlett-Packard, implementaram as

equipes autogerenciada (IBID, p. 253).

Apesar de algumas instituições elogiarem e implantarem este tipo de equipe,

há outras organizações que as descartam, pois, alegam não funcionar

durante o processo de “Downsing “. Pesquisas apontam que as equipes

autogerenciadas não tem sido muito eficazes e uniformemente positivas. A

inconsistência dos resultados das pesquisas mostra-nos que para se obter

resultado positivo as equipes autogerenciadas dependem de cada situação

(IBID, p. 253).

2.3.1.3- Equipes multifuncionais

São equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de

diferentes setores da empresa que se juntam para cumprir uma tarefa.

Algumas empresas utilizam uma força – tarefa (equipes multifuncionais

temporárias), de maneira semelhante. Os comitês são outro exemplo de

equipe multifuncional. Este tipo de equipe representa uma forma eficaz de

permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa ou até de

diferentes empresas, possam trocar informações, desenvolver novas idéias,

solucionar problemas e coordenar projetos complexos (IBID, p. 253).

Este tipo de equipe não é fácil de se administrar. Os primeiros passos de

desenvolvimento costumam ser bem trabalhosos e demorados, pois leva

algum tempo para que se desenvolva confiança e o espírito de equipe, por

haver pessoas com diferentes históricos, experiência e perspectivas (IBID, p.

253).

2.3.1.4 - Equipes virtuais

31

As equipes virtuais são as que utilizam a tecnologia da informação para

desenvolver um trabalho. Ë peculiar a este tipo de equipe, permitir que as

pessoas colaborem on-line, utilizando meios de comunicação como redes

internas e externas, videoconferência ou correio eletrônico (IBID, p. 253).

As equipes virtuais podem fazer tudo que outras equipes fazem: podem

reunir-se por alguns dias para a solução de um problema, alguns meses

para a conclusão de um projeto ou permanentemente. Porém há três fatores

básicos que diferenciam as equipes virtuais daquele tipo face a face que

são:

Ø Ausência de gestos não verbais ou para verbais;

Ø Contexto social limitado;

Ø Capacidade de superar as limitações de tempo e espaço.

As equipes virtuais possuem menor empatia e interação direta entre seus

membros, e uma deficiência é a falta de troca pessoais que ocorre em

algumas discussões (IBID, P. 254).

Apesar de umas intempéries viáveis, as equipes virtuais são capazes de

trabalhar mesmo que seus membros estejam separados por milhares de

quilômetros e diferentes fusos horários, permitindo que venham a se

coadunar.

2.3.2 - Distribuição de papéis nas equipes

Em uma equipe eficaz, os membros sistematicamente desempenham

certos papéis que contribuem não somente para alcançar objetivos atuais

estabelecidos, mas também para melhoria contínua do trabalho da equipe em

longo prazo (QUICK 1995, p. 51).

As equipes possuem necessidades diferentes, e as pessoas devem

ser para elas selecionadas tendo em vista essa diversidade e assegurando

que todos os papéis sejam preenchidos (ROBBINS 2002, p. 257) .

32

Existem papéis mais comuns e úteis na constituição de uma equipe que

incluem apoio, confrontação, moderação, mediação, harmonização,

sintetização e observação do processo (QUICK 1995, p. 51).

As equipes bem sucedidas possuem pessoas para todos os papéis, que são

selecionadas de acordo com suas habilidade e preferências. Há equipes que

os membros possuem vários papéis. Olhando pelo lado administrativo, isto é

prejudicial, pois, há necessidade de identificar os pontos fortes de cada

colaborador, para que possa ocorre um ajuste aos estilos preferidos pelos

membros (ROBBINS 2002, p. 258).

Papéis fundamentais nas equipesFonte: Baseado em Mãrgerison, C. e

McCann, D.Team Management: Practical New Approaches

(Condon: Mercury Books, 1990)

O quadro 2.11 demonstra como é a distribuição de papéis nas

equipes, mostrando-nos que necessário que cada membro da equipe venha ter

33

uma função especifica isto corrobora para harmonizar as preferências

individuais, isto aumentam as chances de as equipes trabalharem em conjunto

(ROBBINS 2001, p. 276).

34

Capítulo III

CONCLUSÃO

O presente estudo teve como objetivo demonstrar a importância do líder

dentro do ambiente de trabalho, mais precisamente liderando equipe. Com a

ajuda dos conhecimentos teóricos abordados nesta obra a partir das definições

de lideranças citadas por alguns autores. Analisando também os estilos e

abordagem de liderança situacional, observando também a relação

interpessoal, comportamentos, responsabilidades, influência e poder

formalmente adquirido, constatamos que o desempenho do líder que tem

como meta motivar e aumentar a produtividade de sua equipe e este fato só

ocorre no momento que o líder busca no grupo respostas para que assim

possa direcionar e alcançar os objetivos.

35

ANEXOS I

36

37

38

39

40

BIBLIOGRAFIA

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RETI, Andrea Huggard. A Leve-me ao seu líder. IN MELHOR GESTÃO DE

PESSOAS.s-e. São Paulo: Segmento, p.31-32

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO

INTRUÇÃO

CAPÍTULO I

A dinâmica do comportamento da liderança 10

1.1 – Estilos de liderança 11

1.1.1 – Abordagem da Liderança Situacional 14

1.1.2 – Características dos comportamentos na liderança 17

1.1.3 – Liderança como um fenômeno de influência interpessoal 18

1.1.4 – Liderança como um processo de redução da incerteza de uma

equipe 18

1.1.5. – Liderança como uma relação entre líderes e os liderados 19

44

CAPÍTULO II

A liderança como agente indispensável na motivação 20

2.1 – Comportamento do líder na organização 20

2.1.1 – As responsabilidades do líder nos resultados 20

2.1.2 – Comunicação como ferramenta para evitar fragmentação das

informações 20

2.1.3 – Desenvolver habilidades eficazes 21

2.2 – Processo da motivação 22

2.2.1 – Teoria da Higiene-motivação de Herzberg 25

2.3 – Equipe versus grupo: qual a diferença? 26

2.3.1 – Tipos de equipes 28

2.3.1.1 – Equipes de solução de problemas 28

2.3.1.2 – Equipes de trabalhos autogerenciadas 29

2.3.1.3 – Equipes multifuncionais 30

2.3.1.4 – Equipes virtuais 30

2.3.2 – Distribuição de papéis nas equipes 31

CONCLUSÃO 34

ANEXOS 35

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 43

45

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da Entrega:

Avaliado por: Conceito: