UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · representa o como as pessoas daquela cultura...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FORÇA DA CULTURA NO RESULTADO DAS EQUIPES
Por: André Queiroz Lacerda
Orientador
Prof. Antonio Fernando Vieira Ney
2
Brasilia
2008
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FORÇA DA CULTURA NO RESULTADO DAS EQUIPES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Pedagogia
Empresarial.
Por: André Queiroz Lacerda
3
AGRADECIMENTOS
À minha companheira Tânia que com
muita habilidade, paciência e
perseverança fez com que eu me
sentasse para começar a escrever este
trabalho e a toda a minha família por
sempre acreditar em mim.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho às minhas filhas
Lorena e Luana que logo estarão
ingressando no mercado de trabalho e a
todos os amigos que de uma forma ou de
outra ainda não refletiram sobre as
influências culturais a que estão sujeitas
nas organizações a que fazem parte.
5
RESUMO
Este trabalho monográfico apresenta um estudo sobre cultura
organizacional e sua influência sobre as organizações e as pessoas, com o
objetivo de demonstrar a importância desse tema e como a sua
conscientização pode transformar a relação empresa/empregado. Esta tomada
de consciência da cultura da organização por parte de todos os envolvidos e o
posterior alinhamento entre os valores pessoais e os da organização é de
grande importância estratégica já que traz maior criatividade e produtividade,
em termos organizacionais, ao mesmo tempo que estimula a sensação de paz,
bem estar e utilidade.
Para alcançar o objetivo proposto, utilizou-se o referencial teórico
disponível acerca do tema para conceituar cultura organizacional, apresentou-
se algumas características marcantes da cultura brasileira, exercitou-se o
pensar através da comparação de algumas das correntes de pensamentos
existentes, demonstrou-se as influências que são exercidas através desta e
relacionou-se algumas das vantagens que a conscientização pode trazer para
as pessoas e as organizações.
A expectativa é de que o estudo realizado sirva para que as pessoas
percebam o quanto é importante compreender quais valores uma organização
possui e como foram criados, a fim de se conhecer as ações necessárias ao
alinhamento, pois quando não há ligação entre a missão pessoal de um
empregado e a visão ou missão da organização, a motivação pessoal não
acontece e ele não se realiza naquela organização.
6
METODOLOGIA
A importância da metodologia para o trabalho científico está no fato de
que sem ela não se realiza esse tipo de produção, além disso, para uma
pesquisa ter valor científico é preciso que se utilizem os métodos disponíveis.
Dessa forma é imprescindível lançar mão da metodologia científica por ser o
instrumento e trabalho que auxilia na investigação dos fatos e confere
segurança e economia na pesquisa, no estudo e na aprendizagem.
A metodologia aplicada no desenvolvimento deste trabalho foi a
pesquisa bibliográfica, utilizando-se fontes publicadas em forma de livros,
artigos ou documentos similares disponíveis em bibliotecas e em diversos
ambientes da rede mundial de computadores, internet, citadas no final desta
pesquisa, com o intuito de colocar-se em contato direto com o que já foi escrito
e mostrar a importância do tema para as organizações e os indivíduos.
A escolha do tema “a ampliação do universo de consciência do sujeito
por meio do conhecimento da cultura organizacional e sua força nos
resultados” teve como base a idéia proposta no livro “Criando o Hábito da
Excelência – Compreendendo a Força da Cultura na Formação da Excelência
em SMS” de que o conhecimento da cultura organizacional pelos agentes
envolvidos permite enxergar a origem das nossas dificuldades e facilitar
estratégias de ação.
Iniciou-se a investigação do tema a partir do referencial teórico existente
nas fontes de pesquisa mediante um exame bibliográfico sobre o que já foi
escrito relacionado ao assunto, obtendo-se meios para a elaboração do plano
de pesquisa com objetivo de traçar seus passos e procedimentos, tais como:
delimitação do problema, justificativa, objetivo geral e específico, entre outros.
7
Ao término da construção do plano de pesquisa deu-se início à pesquisa
propriamente dita com o levantamento documental, análise de textos por meio
da leitura, seleção, resumo, análise crítica dos autores pesquisados com o
objetivo de coletar informações para atingir o objetivo geral deste trabalho.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 12
CAPÍTULO II CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA 19
CAPÍTULO III - O PENSAR CULTURA ORGANIZACIONAL 26
CAPÍTULO IV - INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
SOBRE O INDIVÍDUO 34
CAPÍTULO V - VANTAGENS DA CONSCIENTIZAÇÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL 38
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
9
INTRUDUÇÃO
O presente trabalho consiste em um estudo acerca dos impactos nos
resultados das organizações advindos da ampliação do universo de
consciência do sujeito por meio do conhecimento da cultura a qual ele se
encontra submetido.
A cultura organizacional é atualmente um assunto bastante discutido
na Psicologia Organizacional e do Trabalho. De forma geral, ela pode ser
compreendida como sendo um conjunto de valores e pressupostos básicos,
desenvolvidos coletivamente, que orientam o comportamento do grupo
organizacional. Além disso ela direciona a forma de perceber, pensar e sentir a
realidade dentro da organização, da mesma forma que serve como um modelo
para lidar com os problemas de adaptação e interação. Assim, faz-se
necessário que todos entendam a cultura organizacional a qual estão
submetidos, pois ela influencia no desempenho individual e coletivo e nos
desenvolvimentos pessoais e organizacionais, e somente com essa
consciência da cultura organizacional e sua dinâmica é que se podem criar
atitudes individuais que tornem tanto o indivíduo como a organização mais
sadia e forte.
Com este estudo pretende-se identificar os ganhos que terão uma
organização e seu empregados ao identificar e pensar a cultura organizacional
vigente.
Entende-se o tema como sendo de fundamental importância pois
acredita-se que quando as pessoas não conhecem a cultura organizacional a
qual estão inseridas e da qual sofrem fortes influências, ficam limitadas em seu
julgamento sobre quais costumes, hábitos e práticas conduzirão aos resultados
esperados.
10
Dessa forma, os objetivos desta pesquisa consistem em conceituar e
compreender cultura organizacional, identificar sua influência sobre o individuo
e as equipes, identificar vantagens de sua conscientização por todos os
integrantes e estimular o “pensar cultura organizacional”.
Acredita-se que a partir do momento que o empregado detém um
conhecimento de como a cultura impacta no seu comportamento, este “saber”
já afeta sua relação com a própria atividade.
O trabalho está estruturado da seguinte forma: o primeiro capítulo
conceitua cultura organizacional e relaciona, sob a ótica de vários
pesquisadores, alguns níveis e formas como ela pode ser percebida.
O segundo capítulo é um breve parêntese sobre cultura organizacional
brasileira que encontra-se em diferentes níveis presente nas nossas
organizações, comentada por meio do modelo das quatro dimensões culturais
de Hofstede.
O terceiro capítulo exercita o pensar retornando aos conceitos
apresentados no capítulo I e apresentando as principais tendências de
pensamentos relacionadas ao entendimento da cultura organizacional e como
intervir nesta.
No quarto capítulo comenta-se algumas das forças exercidas pela
cultura organizacional que influenciam a maneira de agir e de pensar do
individuo.
Por último, o quinto capítulo aborda as vantagens do indivíduo de “tomar pé da situação”, ou ainda de se estar consciente da cultura da
organização a que pertence e consequentemente apto a alinhar seus objetivos
e maximizar resultados.
12
CAPÍTULO I
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura é uma realidade singular. Quando se fala da "cultura de um
povo" está-se referindo à sua maneira de pensar e viver; seus usos, costumes,
crenças, atitudes, rituais, etc. Enquanto entendido desta forma, o conceito é
igualmente utilizado para demarcar o conjunto de características singulares de
determinado agrupamento social.
Uma organização, enquanto agrupamento social, também tem sua
cultura. Esta cultura, entretanto, na maioria das vezes encontra-se mal
definida, não sendo reconhecida como tal. Entretanto, as organizações
costumam ter muita dificuldade em assumir uma identidade institucional, uma
forma própria de ser. É como se este coletivo chamado organização não
passasse de um somatório de individualidades apenas contingencialmente
reunidas em um organismo. Neste sentido, reconhecer e assumir os
componentes culturais de um grupo torna-se de extrema importância para que
se possa atuar sobre ele, de forma a buscar uma convergência de valores e
objetivos.
O conceito de Cultura Organizacional tem sido alvo de freqüentes
pesquisas nos últimos anos, sob os mais diversos enfoques teórico-
metodológicos. Abaixo citamos alguns destes conceitos que serão discutidos
mais profundamente no capítulo III:
Para Handy (HANDY, 1978, p. 200):
“a cultura organizacional pode ser brevemente entendida
como conjunto de valores, normas e crenças, refletidas
em diversas estruturas e sistemas. Além disso, as
13
culturas das empresas são afetadas pelos
acontecimentos do passado e pelo clima do presente,
pela tecnologia do tipo de trabalho, por suas metas e
pelas pessoas que trabalham para elas.”
Segundo Schein (apud Freitas, 1991, p. 7):
“A Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos
básicos, que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, são ensinados aos demais
membros como a maneira correta para se perceber, se
pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.”
Conforme Fleury (FLEURY, 1989, p. 22):
“a cultura organizacional é concebida como um conjunto
de valores e pressupostos básicos expresso em
elementos simbólicos, que em sua capacidade de
ordenar, atribuir significações, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de
comunicação e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as relações de cominação.”
Para Pettigrew (PETTIGREW, 1985, p.44) cultura organizacional:
“é o sistema no qual significados aceitos pública e
coletivamente operam para um dado grupo num dado
tempo. Este sistema de termos, formas, categorias e
14
imagens interpreta a situação dos indivíduos para eles
mesmos.”
Este autor tem analisado a organização como um sistema contínuo,
que tem passado, presente e futuro. Sua análise sobre cultura leva em conta a
importância dos empreendedores na definição dos primeiros estágios da
organização e assume que tanto o homem cria a cultura como é criado por ela.
E por último, Wilkins & Patterson (apud Freitas, 1991, p. 9) apresentam
outro conceito de cultura organizacional:
“São conclusões que um grupo de pessoas têm a partir
de suas experiências e incluem: as práticas
convencionais, os valores e os pressupostos.”
Níveis de percepção da cultura
Conforme Sathe (Sathe 1985) a analogia de um Iceberg (fig. 1) ajuda a
conceituar os diferentes níveis de cultura. Certos aspectos de cultura são mais
aparentes, como a ponta do Iceberg. Estes aspectos são a cultura
manifestada, a qual contém os elementos mais facilmente observáveis como,
comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia. A cultura
manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo,
conversa das pessoas, roupas, interações com os outros e bens. Embora o
nível manifesto seja facilmente acessível, ele somente proporciona um
entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este
nível, não se consegue entender claramente uma cultura.
Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da
observação do Iceberg mais abaixo. O nível dos valores expressos
15
representa o como as pessoas daquela cultura explicam o nível manifestado.
Em outras palavras, é a explicação da cultura por ela mesma.
A base do Iceberg representa o nível das premissas básicas. Estes
são os fundamentos da cultura: idéias compartilhadas e crenças sobre o
mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e ações das
pessoas. Por exemplo, os Hindus acreditam que a verdadeira felicidade vem
somente através do espírito e não das posses materiais. Conhecendo-se as
premissas básicas de uma cultura, pode se obter Insights sobre os princípios
em que os outros níveis se apóiam. Elementos abaixo da linha da água são
difíceis de serem observados e mais importantes para o entendimento da
cultura porque eles são os fundamentos da cultura organizacional.
Adicionalmente, elementos acima da linha da água são fáceis de mudar,
enquanto elementos submersos lentos e resistentes à mudança.
Figura 1: Níveis de cultura, Sathe (1985).
Segundo Francesco e Gold (1998) há muitas diferenças entre cultura
geral e organizacional. Primeiramente, cultura organizacional é menos
abrangente do que a geral; a escala de valores e de premissas básicas das
organizações é mais estreita. Em segundo lugar, cultura organizacional é mais
autocontida do que a geral; filosofia gerencial, estratégia e metas
proporcionam limites organizacionais mesmo que elementos da cultura geral
os influenciem. Finalmente, cultura organizacional é mais administrável do que
cultura geral. Por exemplo, a seleção, treinamento, socialização e estrutura de
16
recompensas para empregados restringe a variabilidade de seus membros e
constrói um conjunto abrangente de valores e normas que a administração
pode controlar.
Como conseqüência, os elementos visíveis e submersos da cultura
organizacional aparentam ser menos propensos a serem desconhecidos e
conflituosos do que o são na cultura geral. Porém, isto não significa que não
existam elementos submersos, mas sim que a linha entre os elementos
submersos e os visíveis é extremamente permeável.
Segundo Schein (apud Fleury et al., 1989, p. 20) a cultura de uma
organização pode ser aprendida em vários níveis:
Nível de artefatos visíveis: o ambiente construído da organização,
arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de
comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de
análise é muito enganador, porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis
de interpretar. É possível, descrever como um grupo constrói o seu ambiente e
quais são os padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros,
mas freqüentemente não se consegue compreender a lógica subjacente ao
comportamento do grupo.
Nível de valores que governam o comportamento das pessoas:
como esses são difíceis de observar diretamente para identifica-los, é preciso
entrevistar os membros-chave de uma organização ou realizar a análise de
conteúdo de documentos formais da organização. Entretanto, diz o autor ao
identificar esses valores, observa-se que eles geralmente representam apenas
os valores manifestos da cultura. Isto é, eles expressam o que as pessoas
reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são
idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu comportamento
permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes.
17
Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos
que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem.
Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a
determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram
adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado
em pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente são. Na medida
em que um pressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai
passando para o nível do inconsciente.
Para Migueles, C. P., Lafraia, J. R. B. e Souza, G. C. (2007), a cultura
funciona como uma lente que estrutura as percepções das pessoas acerca da
realidade que elas partilham. O que define o significado é o que chamamos de
lente cultural. No âmbito das organizações, o fenômeno é idêntico. A lente
cultural de um engenheiro foca sua forma de ação e compreensão no mundo
segundo um viés técnico, ao passo que do sociólogo terá outro viés, mesmo se
preocupando em entender um mesmo fenômeno, que no caso é a
organização. Lentes culturais estruturam a percepção das pessoas acerca da
realidade organizacional de que participam e nas quais interagem.
Quando uma organização apresenta muitas lentes culturais diferentes,
ou seja, cada grupo de pessoas possui formas de ver o mundo diferentes,
valores diferentes, princípios diferentes, a organização tem dificuldades para
atingir os seus objetivos. Isso porque até mesmo os objetivos não são
compartilhados em função de serem distorcidos pelas lentes culturais de cada
grupo. Sob o ponto de vista do gestor, isso é uma barreira, por exemplo, para a
implantação de programas de excelência. A superação deste tipo de barreira
requer a compreensão de como a cultura – ou, no caso, cada lente cultural –
estrutura a percepção da realidade de cada grupo de pessoas envolvido. Tudo
nos indica que a superação da barreira só é possível a partir da tomada de
consciência de como essa lente atua, para que ações empreendedoras
possam ser implementadas no sentido de superá-las. Nesta perspectiva, a
cultura é meio, não é fim. Ou seja, entender a cultura de uma organização é
18
necessária para que se possa compreender a realidade da organização e,
principalmente, como esta realidade é construída socialmente pelas pessoas
que fazem parte dela.
A cultura pode ser explicada como um sistema de significados comuns,
entretanto, não se pode esperar que indivíduos que têm antecedentes
diferentes ou que estão em níveis hierárquicos diferenciados, descrevam a
cultura organizacional em termos similares. Robbins (2002) defende que as
organizações, principalmente as grandes, possuem uma cultura dominante e
também diversos conjuntos de subculturas. A cultura dominante expressa os
valores centrais compartilhados pela maioria dos membros. Já as subculturas,
nascem para complementar a cultura dominante e são, muitas vezes, definidas
por rótulos departamentais e separação geográfica.
19
CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA
"Toda cultura possui uma lógica própria, que deve ser
compreendida a partir dela mesma." (Wood Jr, l995: 34)
Buscando compreender a cultura organizacional brasileira,
necessariamente, deve-se partir estudando as influências históricas ocorridas
no processo de formação do povo brasileiro. Nesta abordagem, procurar-se-á
relacionar o modelo das quatro dimensões de Hofstede (l980) às
características genéricas dos traços nacionais, freqüentemente encontradas
nos estudos sobre cultura organizacional brasileira.
O trabalho de Hofstede compreende a análise das diferenças culturais
a partir de parâmetros comparativos comuns. Conforme o autor afirma, tais
parâmetros são genéricos por falta de linguagem apropriada para descrever
um fenômeno tão complexo como cultura.
Para Freitas (apud Motta e Caldas, l997, p.41), a cultura nacional é um
dos fatores na formação da cultura organizacional e sua influência pode variar
de organização para organização, no entanto, tais traços estarão presentes em
graus diferenciados no cotidiano de cada uma delas.
É importante ressaltar que existem diversos conceitos de cultura,
abrangendo características de integração, diferenciação e fragmentação,
conforme já abordadas neste deste trabalho.
O modelo das quatro dimensões culturais de Hofstede:
20
Distância de poder:
Esta dimensão é definida considerando as desigualdades que ocorrem
em relação ao prestígio social, riqueza e poder, explicitadas na hierarquia
organizacional, nos estilos de liderança, nos processos decisórios e na relação
entre chefes e subordinados, sendo que, conforme salienta Wood Jr (l995,
p.49), "(...) o que varia é o grau e a forma como o poder é distribuído".
A origem da formação do povo brasileiro se fundamenta no modelo
colonial, ou seja, o colonizador português veio fazer riqueza e voltar para sua
terra natal. Este objetivo do colonizador influenciou seus procedimentos em
relação à colônia Brasil deixando, assim, marcas profundas nos traços culturais
deste povo. A sociedade de Portugal estruturou-se de forma híbrida, ou seja,
por uma elevada miscibilidade de diversas raças (Freyre apud Motta e Caldas,
l997). Segundo Da Matta (l985), no Brasil não foi diferente, sendo que brancos,
negros e índios compõem o "triângulo racial", a base da formação cultural
deste povo.
O início das relações sociais brasileira teve como fundamento o
Sistema Escravocrata que já havia sido abolido no Ocidente, como expõe
Freitas (apud Motta e Caldas, l997, p.46), "surge com base na força de
trabalho escravo, ordenado e reprimido, separado e calado, gerando uma
estratificação social e rígida hierarquização de seus atores, estabelecendo uma
distância quase infinita entre senhores e escravos". Esta estrutura, baseada
nas desigualdades sociais, nunca sofreu ruptura, pois o senhor de engenho
deu lugar ao cafeicultor e este, por sua vez, ao grande industrial.
O senhor do capital (patriarca) também é o senhor dos destinos de
seus membros (Buarque de Holanda apud Wood Jr, l995). A possibilidade de
participação, no contexto brasileiro, aparece como um ato de benevolência por
parte do chefe ou patrão (paternalismo).
21
A expressão "Você sabe com quem está falando?" é reveladora da alta
distância de poder que existe no Brasil, sendo este termo utilizado no mundo
da casa (espaço onde os atores estão ligados por laços de sangue, idade,
sexo, hospitalidade ou simpatia), longe de estrangeiros e crianças; o mundo da
rua impera a igualdade e cordialidade demonstradas através das associações
espontâneas do carnaval, do samba, da cerveja e do futebol, conforme expõe
Wood Jr. (l995).
Os rituais, cerimônias, festas e solenidades são as formas que o povo
brasileiro utiliza para unificação geral do sistema que, ora legítimo (mundo da
casa) e ora cínico (mundo da rua) expressa a ambigüidade existente (da
distância do poder à igualdade).
Prevenção à incerteza:
As organizações buscam estabelecer mecanismos (tecnologia,
normas, cerimônias, rituais, controles entre outros) para, supostamente,
aumentar o grau de previsibilidade do futuro. Situações incertas geram
ansiedade nas pessoas.
O Brasil está incluído entre os países com alta prevenção à incerteza,
ou seja, apresenta alto nível de preocupação com o futuro, mais stress no
trabalho, forte resistência a mudanças e medo do fracasso nos negócios. Para
Wood Jr (l995, p.51), "esta característica, combinada com alta distância do
poder, parece relacionar-se à sociedade onde as relações pessoais e os
processos de trabalho são fortemente guiados por estruturas burocráticas, por
tradições, por normas e leis".
Para conviver com a burocracia, dado que o Brasil é um país onde as
relações pessoais são extremamente valorizadas, surge o "jeitinho brasileiro",
uma estratégia para amenizar as formas impessoais que governam as relações
pessoais nas organizações. O "jeitinho" é um estilo de (sobre) viver
22
originalmente brasileiro e demonstra a inteligência, criatividade e sensibilidade
do povo que busca saídas para a estrutura de leis, normas e procedimentos
implantados, que não são adequados a sua sociedade.
Os elementos históricos que influenciaram este traço cultural de pouca
propensão a mudanças e falta de espírito empreendedor foram:
- A atitude contemplativa e introspectiva dos índios, alheios ao seu
meio e introspectos a uma realidade abstrata e impenetrável;
- A diluição ou anulação da ousadia do colonizador dado a convivência
com os demais grupos étnicos no ritmo estabelecido pelo ambiente tropical da
colônia;
- A educação católica marcada pela pregação da obediência e da
conformidade;
- As instâncias formais precederam à formação social, ou seja, o
Estado antes do povo, o existir de direito antes do existir de fato fundamentado
na ideologia burguesa.
Destarte, a cultura organizacional brasileira convive com a
ambigüidade que permeia a sua estrutura formal (burocrática), estabelecendo
o que é certo e o que é errado e, no meio desta dualidade, o "jeitinho".
Individualismo versus coletivismo:
Esta dimensão cultural busca descrever o relacionamento do indivíduo
e a coletividade refletindo o modo como as pessoas vivem juntas. O grau de
ligação que o indivíduo mantém nos grupos a que pertence varia de uma
cultura para outra.
23
Para Wood Jr. (l995), a diferença entre uma sociedade coletivista e
uma individualista consiste que, na primeira, o indivíduo considera seu objetivo
o objetivo do grupo e, no segundo tipo de sociedade, os objetivos individuais e
organizacionais tendem a ser conflitantes.
Considerando que o modelo colonial brasileiro gerou a dependência
moral dos empregados em relação à empresa, ou seja, "a mão que alimenta
provém sustento e, ao mesmo tempo, subordina e castiga" (Wood Jr, l995,
p.54): a preferência por processos consensuais se deve ao fato de que a
sociedade brasileira é avessa ao conflito e ao enfrentamento explícito. O
coletivismo e a solidariedade envolvem apenas membros de uma mesma
classe e pessoas muito próximas.
Masculinidade versus feminilidade:
A família patriarcal foi a grande colonizadora do Brasil. Centrado na
figura do patriarca com poder aristocrático e virtualmente ilimitado, "a família
colonial forneceu a idéia da normalidade do poder, da respeitabilidade e da
obediência irrestrita" (Freitas apud Motta e Caldas, l997, p.46). Este modelo
deu origem ao sistema fundamentado no machismo onde o homem poderoso
– pai, dono das terras e escravos/dono do capital e autoridade sobre seus
empregados, desempenha um papel central na vida da família (abrangendo
laços sangüíneos, econômicos e afetivos). Ao patriarca subordinam-se os
filhos, parentes (afiliados), escravos ou empregados.
Apesar das mudanças ocorridas na sociedade brasileira, a figura do
patriarca permaneceu como detentor do poder, abrangendo desde a esfera
política às atividade econômicas. As organizações brasileiras apresentam uma
estrutura de "(...) modernidade material, tecnológica e trabalhadores presos a
um imaginário em que os núcleos centrais de autoridade ainda são aqueles
gerados em estruturas familiares centradas na figura paterna, plena de
autoridade e poder" (Davel apud Motta e Caldas, l997, p.100).
24
A dependência física e mental da mulher à autoridade pessoal do pai-
senhor (homem) está calcada na necessidade de proteção das crianças
pequenas, na educação e instrução das crianças maiores e na aceitação do
poder patriarcal. Estes traços culturais, apesar de arcaicos predominam ainda
hoje no sistema organizacional brasileiro, porém, dadas algumas influências
históricas, esta dependência aparece em grau menor, ou seja, a mulher vem
conquistando um espaço maior na atual sociedade.
Cultura Organizacional e ‘Jeitinho Brasileiro’
Um dos temas mais discutidos na atualidade na literatura brasileira
sobre cultura organizacional diz respeito ao ‘jeitinho brasileiro’ e sua
interferência nas organizações.
Um conceito comum de ‘jeitinho brasileiro’ oferecido pelos autores
nesta tradição é: “o genuíno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinações (leis, normas, regras, ordens etc.)
contrárias” (Motta e Alcadipani, 1999, p. 9).
Para a maioria das pessoas o ‘jeitinho brasileiro’ é visto como um
método de driblar as regras e leis que são impostas e como uma ferramenta de
esperança diante as dificuldades, um jeito simpático, bem humorado e criativo.
Há vários anos o povo brasileiro tem uma fascinação pelo que vem de
fora, fato este que já está presente no dia-a-dia das pessoas. Outros países de
Terceiro mundo ainda compartilham dessa mesma idéia, onde por num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que é estrangeiro é melhor
em termos de qualidade, segurança, etc.
O jeitinho brasileiro, como define Motta (1997), “é uma prática cordial
que implica personalizar relações por meio da descoberta de um time de
25
futebol ou de uma cidade natal, ou qualquer interesse comum”. É uma maneira
de conseguir driblar normas através da simpatia, da criatividade e sensibilidade
que são características que estão presentes no cerne da sociedade brasileira.
É uma prática menos agressiva que apelar para o prestígio de algum amigo ou
parente.
A globalização e a grande exigência do mercado atual têm obrigado as
organizações a se adaptarem rapidamente às novas maneiras de administrar.
Para isso, é necessário conhecer suas raízes e características pessoais para
adaptá-las a esse processo de transformação. É no cotidiano organizacional
que podemos encontrar explicações para certas atitudes e problemas através
dos traços da cultura nacional.
26
CAPÍTULO III
O PENSAR CULTURA ORGANIZACIONAL
Pretende-se aqui comentar os conceitos já expostos no capitulo I de
forma a representar as principais tendências de pensamentos relacionadas ao
entendimento da cultura organizacional e como intervir nesta.
O primeiro autor a ser mencionado será Handy (1978), já que seu
modo de abordar o assunto é bastante simplificado, sendo apenas uma parte
do desenvolvimento dos outros autores. Para esse autor, conforme vimos, a
cultura organizacional pode ser brevemente entendida como “conjunto de
valores, normas e crenças, refletidas em diversas estruturas e sistemas. Além
disso, as culturas das empresas são afetadas pelos acontecimentos do
passado e pelo clima do presente, pela tecnologia do tipo de trabalho, por suas
metas e pelas pessoas que trabalham para elas. “(HANDY, 1978, p. 200)
O autor define os quatro tipos de cultura conforme as quatro ideologias
de Roger Harrisno (apud HANDY, 1978): a cultura do poder (depende de uma
fonte central de poder, mais encontrada em organizações pequenas, com uma
estrutura em forma de teia e o poder no núcleo central. Apresentam poucas
regras e procedimentos, as decisões são tomadas com base no equilíbrio entre
influência e razões processuais ou lógicas. As pessoas que são orientadas
nesse tipo de cultura estão orientadas para o poder, apresentam mentalidade
política, assumem riscos e deixam à segurança em segundo plano.), a cultura
de papéis (muito confundida com a burocracia devido à existência da lógica e
racionalidade. As funções e especialidades são os pontos fortes dos pilares
dessa categoria, submetidos a uma extrema faixa de alta administração, onde
a interação entre ambos é controlada de procedimentos para papéis,
descrições e definições, de procedimentos para comunicação e de regras para
27
a solução de conflitos. O ambiente dos indivíduos que se encontram
influenciados por esse tipo de cultura é muito seguro e previsível, a ponto de
se tornar frustrante para os indivíduos orientados para o poder ou controle de
trabalho próprio.), a cultura da tarefa (cujo foco é a orientação para o trabalho
ou projeto na organização, apresenta também ênfase na execução do trabalho
a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas, pessoas certas, níveis
certos e autonomia. Nesse tipo de ambiente é difícil o controle organizacional,
pois o mesmo é mantido pela alta chefia e por meio do desdobramento de
recursos, pessoas e projetos) e a cultura da pessoa (é encontrada em
organizações cujos indivíduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central. Existe nesse grupo uma mútua orientação no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas próprias
tendências e o que desejam fazer). Seguindo essa linha de conceituação,
poderia se pensar na possibilidade da cúpula da organização mudar a cultura
da empresa tranquilamente, seguindo planejamentos bem definidos, com a
facilidade de uma decisão rotineira, não levando em conta quaisquer
possibilidades de resistências e dificuldades.
Para Edgard Schein (SHEIN, 1985), alguns significados comumente
atribuídos à cultura organizacional são reflexos da cultura organizacional, mas
não são, na real acepção do termo, cultura organizacional. Tais significados
poderiam ser muito bem exemplificados por regularidades comportamentais,
observadas na interação entre pessoas (como uso da linguagem e rituais de
deferência), as normas envolvidas em grupos de trabalho, os valores
compartilhados por uma organização, a filosofia que dirige uma política
organizacional para os empregados e/ou consumidores, as regras do jogo para
se estabelecer na empresa, o clima organizacional, entre outros fatores.
Relembrando, para Schein (apud Freitas, 1991, p. 7):
“A Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos
básicos, que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de
28
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, são ensinados aos demais
membros como a maneira correta para se perceber, se
pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.”
Schein afirma que esse nível mais profundo de assunções deve ser
distinguido dos artefatos e valores, que são manifestações de níveis
superficiais da cultura, porém que não são a sua essência. Como vimos no
capítulo I o autor estabelece três níveis culturais, que seriam: Assunções ou
Pressupostos Básicos, Valores e Artefatos e Criações. O conceito de cultura
organizacional de Handy restringe-se ao nível dos Artefatos e Criações de
Schein, o que afasta os dois autores em muito.
Partindo-se dessa conceituação de Schein, torna-se muito importante
acompanhar o desenvolvimento de raciocínio que o levou a concluir que é
possível alterar a cultura organizacional por meio de liderança.
Em primeiro lugar, desde que as culturas aparecem em grupos que
dividem experiências comuns, existem diversas subculturas que coexistem nas
organizações: subculturas funcionais, geográficas, hierárquicas. A organização
como um todo terá uma cultura se este todo tiver uma história significativa
compartilhada, contudo não se pode assumir a existência de tal cultura a
qualquer tempo.
Essa unidade social geralmente terá uma história que poderá ser
decifrada e os atores-chave na formação dessa cultura poderão ser estudados,
de tal modo que os pesquisadores não estarão limitados pela falta de dados
históricos (o que torna este estudo particularmente diferente dos estudos de
cultura antropológicos). A cultura é aprendida, está envolvida com novas
experiências e pode ser mudada caso se entenda a dinâmica desse processo
29
de aprendizagem. Pensando-se em manejar ou mudar a cultura
organizacional, deve-se perceber o que nós conhecemos sobre a
aprendizagem e desaprendizagem das crenças complexas e assunções que
servem de base para o comportamento social.
Partindo dessa argumentação Schein afirma que “culturas
organizacionais são criadas por líderes, e uma das mais decisivas funções de
liderança deve ser a criação, a administração e, se e quando isto se torne
necessário, a destruição da cultura.” (SHEIN, 1985, p.2)
O conceito de Cultura Organizacional para Fleury (1989) inclui a
dimensão do poder e torna a discussão mais ampla, focando uma dimensão
que não pode ser esquecida, quando tratamos de cultura nas organizações.
Relembrando, para Fleury:
“a cultura organizacional é concebida como um conjunto
de valores e pressupostos básicos expresso em
elementos simbólicos, que em sua capacidade de
ordenar, atribuir significações, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de
comunicação e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as relações de cominação.” (FLEURY,
1989, p. 22).
Além da dimensão do poder, e interagindo com ela, surgem nesta
definição outras perspectivas significativas. Em primeiro lugar, a cultura
aparece como elemento de comunicação, o que aprofunda a questão da
comunicação organizacional: cada texto não pode ser entendido apenas
enquanto transmissor de informações, dado que a cultura organizacional é um
aspecto que vai permear e influenciar a interpretação das comunicações. Além
disso, a cultura oculta as relações de comunicação, na medida em que atribui
significações – ou seja, o manejo da cultura é um caminho para se atingir o tão
30
desejado controle via ideologia que, como dito por Morgan, é defendido hoje
em dia como estratégia gerencial.
Para Pettigrew (1985), um conceito central que liga as análises
políticas e culturais é a legitimidade. A administração de significados, para este
autor, refere-se a um processo de construção simbólica e valores designados
para criar legitimidade para a ação, idéias e demandas de alguém, e para tirar
a legitimidade dos oponentes. Os conceitos-chave para analisar esses
processos de legitimação seriam o simbolismo, a linguagem, as crenças e os
mitos. Literalmente, para esse autor:
“Cultura é o sistema no qual significados aceitos pública e
coletivamente operam para um dado grupo num dado
tempo. Este sistema de termos, formas, categorias e
imagens interpreta a situação dos indivíduos para eles
mesmos.” (PETTIGREW, 1985, p.44)
Não obstante, conforme afiançado pelo próprio autor, enquanto
provedora de um senso geral de orientação aos funcionários, a cultura tratada
como um conceito unitarista perde força analítica. Uma visão mais útil seria
considerar cultura como uma fonte de uma família de conceitos e explorar a
importância do simbolismo, linguagem, crenças e mitos, na criação de efeitos
práticos.
A linguagem provê ordem e coerência, relações de causa-efeito
racionais, em tempos de confusão e transição. Palavras contextualmente
apropriadas podem ser usadas para dar legitimidade a causas perdidas e
novas idéias, ou para dar nova vida a práticas estabelecidas que são
ameaçadas.
Metáforas e mitos ajudam a simplificar, dando significado a questões
complexas que despertam preocupações. Mitos também servem para legitimar
31
o presente, em termos de um possível passado glorioso, e para explicar as
pressões entre o que está acontecendo e o que deveria estar acontecendo.
É por intermédio dessa abordagem que Pettigrew vê a cultura como
possível propiciadora de mudanças organizacionais, o que os leva a perceber
que ele coloca o manejo da cultura como fator acessório das mudanças
organizacionais, ou melhor, para dar legitimidade às mudanças organizacionais
que estão sendo levadas a cabo, no que difere da abordagem proposta por
Schein, na qual se vislumbra um nível de atuação mais forte e determinante.
Um outro conceito importante sobre cultura entende-se a algo que
emerge das interações sociais, algo que a organização “é” e não “tem”. Pode
ser considerada como um sistema de cognições compartilhadas, de
conhecimentos e crenças, ou um sistema de símbolos e significados
compartilhados, ou mesmo como uma projeção do inconsciente coletivo
universal.
Meek (apud Legge, 1995), afirma que,
“Se a cultura está sendo considerada como embutida nas
interações sociais, que é algo que é socialmente
produzido e reproduzido no tempo, influenciando o
comportamento das pessoas em relação ao uso da
linguagem tecnologia, regras e lei, conhecimento e idéias
(incluindo aí as idéias sobre legitimação de autoridade e
liderança) então ela não pode ser descoberta, ou
mecanicamente manipulada; apenas poderá ser descrita
e interpretada. O pesquisador não poderá criá-la ou
destruí-la, apenas tentar entender e examinar como a
cultura deverá ser alterada no processo de reprodução
social. As pessoas não absorvem passivamente
significados e símbolos; elas produzem e reproduzem
32
cultura e no processo de reproduzi-la, eles a
transformam.” (LEGGE, 1995, p. 187)
É possível dizer que, dentre as propostas que vêem a cultura como
algo que a organização “tem”, encontram-se as colocações de Schein,
encarando a cultura quase que como um objeto, passível de ser trocado,
mexido, mudado, interferível; não que Schein afirme que seja fácil ou mesmo
que possa controlar esse processo, mas esse processo é plausível. Num outro
pólo, a posição de Meek faz apologia da cultura como algo que a cultura “é”, e
advoga a impossibilidade de se manejar a cultura de um modo quase natural.
Cabe ressaltar que as duas abordagens não são excludentes, antes
complementares, refletindo a natureza complexa do tema. As duas
concepções estarão sempre coexistindo, isto é, existe a dimensão do ter e do
ser da cultura organizacional, o que facilita a percepção não só das
possibilidades como das limitações de se tratar a questão.
Para Legge (1995), a posição de Meek não significa que os principais
executivos não tenham nenhuma influência na cultura da organização onde
estão. Mas implica que sua voz não seria a única a ser ouvida, nem
necessariamente ouvida e internalizada. A cultura da organização
compartilhada pelo alto escalão, apresentada como a oficial, será apenas uma
das muitas subculturas dentro da organização e sofrerá resistência ativa dos
grupos que não compartilham ou simpatizam com aqueles valores, ainda que
adotem discursos retóricos de submissão à cultura oficial, para manter seus
empregos.
Legge (1995) acredita que o alvo das mudanças organizacionais seria
alcançar comprometimento dos empregados com aqueles valores que os altos
executivos consideram como facilitadores para melhorar a performance da
empresa. As estratégias de mudanças culturais devem ser vistas como aditivas
a outras formas de controle que as organizações têm tentado implementar.
33
Enquanto o controle burocrático foca na estrutura organizacional da firma e o
controle humanístico em emparelhar as necessidades dos empregados com
tarefas satisfatórias, ambos miram no aumento da lealdade do trabalhador e
em última instância, da produtividade. O controle por meio da cultura
pressupõe que os altos escalões desejem que os valores e objetivos pessoais
estejam diretamente amarrados aos valores e objetivos das elites dominantes,
para ativar a emoção e o sentimento que devem levar à devoção, lealdade e
comprometimento com a empresa.
Após esta recapitulação teórica, percebe-se quantos modos de se
entender a cultura organizacional – e como se intervir nela – surgiram. Há
perspectivas que focalizam apenas nos seus aspectos visíveis; outras que
vêem a cultura como algo mais profundo e intrincado. Dentre estas últimas, há
os que consideram plausível uma intervenção controlada, outras advogam
apenas o estudo dos desdobramentos possíveis de uma dada cultura. Uma
coisa é certa: ao tratar desse conceito de cultura organizacional, estão em foco
estruturas de poder, modos de exercê-lo e legitimá-lo, linguagem, símbolos, o
saber na organização, aspectos estes decisivos para as mudanças nas
organizações. Quando se trata especificamente de mudanças no sentido de
conseguir envolvimento e comprometimento dos funcionários com a empresa,
a importância da cultura organizacional e das possíveis intervenções chega ao
limite máximo.
CAPÍTULO IV
INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL SOBRE
O INDIVÍDUO
Para Migueles, C. P., Lafraia, J. R. B. e Souza, G. C. (2007), existe
uma questão sobre a qual a maioria dos pesquisadores dessas áreas tende a
concordar: o ser humano é opaco para si mesmo. Não conhece as forças
34
culturais, lingüísticas, estruturais ou funcionais que atuam sobre sua percepção
e ação no mundo, nem as formas como seu universo subjetivo distorce ou
direciona a sua percepção dos fenômenos externos.
“Assim como o ar, que não se vê, mas percebe-se sua
presença pelo mover das folhas das árvores, a cultura
organizacional certamente é algo intangível, entretanto a
sua existência é notada por sua influência nos
acontecimentos organizacionais. A cultura faz menção
aos sistemas, processos e expectativas comportamentais
históricas, que por conseqüência direta e indireta
influenciam todas os aspectos da organização.” (MAYO,
2003).
O que isso quer dizer é que existem certos elementos da cultura que
fazem com que nós pensemos de uma forma e não de outra, e que
cheguemos a certas conclusões e não a outras sem nos darmos conta disso.
Assim como na física podemos compreender o conceito de força como algo
invisível que atua sobre a matéria, podemos compreender o conceito de cultura
como uma força invisível que atua sobre o comportamento humano.
É de Peter Berger a analogia de que a cultura funciona como uma
espécie de fios que movem fantoches, que na metáfora somos nós, num palco,
que é a sociedade. A diferença está em que nós, diferentemente dos
fantoches, temos a possibilidade de interromper nossos próprios movimentos,
olhando para o alto e divisando o mecanismo que nos move. Os fantoches
não.
Este olhar para o alto é entender a cultura operando nos nossos
próprios comportamentos e nos dos outros que fazem parte do nosso grupo
numa organização, assim como, também, nos dos outros grupos. É entender a
lente cultural estruturando as ações de cada grupo e de cada indivíduo. Tudo
35
aquilo que com o passar o tempo nos acostumamos a fazer sem
necessariamente termos a plena consciência de que nossas ações se
encontram estruturadas, cristalizadas no nosso cotidiano, de forma que agimos
como se estivéssemos num piloto automático.
Até alguns anos atrás, quando mudávamos de empresa, percebíamos
que havia formas diferentes de trabalhar, pensar e fazer as coisas entre a
nossa empresa de origem e a nova empresa em que entrávamos. Mas isso era
apenas um conjunto de impressões difusas até que se convencionou chamar
essa realidade de cultura organizacional. A partir do momento em que
nomeamos essa realidade, passamos a poder pensar sobre ela, discutir que
natureza teria, se essa realidade é ou não gerenciável, dentre outras coisas.
A cultura seleciona o que é e o que não é importante termos na
memória e o que precisamos ou não saber. A cultura nos diz o que ver e o que
não ver, o que levar em consideração e o que pode ser deixado de lado, dentre
outras coisas.
Segundo estes autores, a cultura não determina o comportamento
humano (aliás, nada determina o comportamento humano, pois somos seres
racionais, capazes de tomar decisões e fazer escolhas com um grau
considerável de autonomia na maioria das vezes). A teoria de Max Weber nos
auxilia a compreender essa questão. Para Weber, somos seres racionais e
tendemos a fazer cálculos econômicos e maximizar nossos resultados em
nossas escolhas, mas fazemos isso dentro das possibilidades lógicas da nossa
cultura.
Com sutileza e persuasão a cultura afeta o desempenho dos
colaboradores, as estratégias, os passos para mudanças organizacionais e
também a forma de perceber o ambiente. Ela organiza e estrutura a ação
humana mas também condiciona o comportamento humano e, em muitos
casos, isso não é benéfico nem para o indivíduo nem para a organização. É
36
necessário que o indivíduo compreenda como a cultura exerce um importante
tipo de controle sobre as ações e que, em alguns casos, é preciso livras-se
deste controle.
Cultura e qualidade de vida:
Sob a ótica de Bom Sucesso (1997) os valores e crenças
predominantes na cultura organizacional configuram cenários que determinam
em grande parte a qualidade de vida dos seus membros. A formalidade ou
informalidade no tratamento, altura de divisórias, bloqueios no acesso aos
níveis superiores, diferença na decoração do andar da presidência constituem
os primeiros sinais do que é valorizado na organização. Já o status
diferenciado entre os envolvidos, o prestígio a determinados grupos, a
distribuição dos lucros apenas para alguns níveis, restaurantes e cardápios
diferenciados, valores desiguais de diárias para viagens, garagem privativa
para os níveis superiores mostram a distância entre as pessoas nas
organizações.
Ainda conforme este autor, outros valores da cultura organizacional
como o atendimento prestado ao cliente externo, a importância real a ele
atribuída, a forma como suas reclamações são analisadas e encaminhadas, o
tratamento aos fornecedores, as relações com a comunidade afetam a
qualidade de vida além de que, tudo isto configura a imagem da empresa e faz
com que as pessoas se orgulhem ou não de a ela pertencerem.
37
CAPÍTULO V
VANTAGENS DA CONSCIENTIZAÇÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Conforme Souza (2006), a conscientização consiste no
desenvolvimento crítico da tomada de consciência. Desta maneira,
conscientizar significa adquirir sua própria liberdade, é libertar-se, porque é daí
que o homem percebe tudo que o cerca, pois como se sabe, a consciência
humana está bastante interligada com o mundo real, por isso a
conscientização é a luta que os homens travam para livrarem-se dos
obstáculos que impedem uma boa percepção do mundo cotidiano.
“O fato de me perceber no mundo, com o mundo e com
os outros me põe numa posição em face do mundo que
não é de que nada tem a ver com ele. Afinal, minha
presença no mundo não é a de que a ele se adapta mas
a de que nele se insere. É a posição de quem luta para
não ser apenas objeto, mas sujeito também da História.”
Freire (2008)
Compreender a cultura como fator estruturante das nossas ações não
é tarefa trivial. Fazer com que toda uma equipe de empregados compreenda
isso requer tempo e investimento em treinamentos, adaptação e
principalmente conscientização.
Segundo Barret (2000), indivíduos têm personalidades e grupos de
indivíduos têm culturas, distinguindo-se as diferentes personalidades e culturas
através de seus valores, crenças e comportamentos. De acordo com o autor,
38
há muitas evidências que sugerem uma forte ligação entre alinhamento de
valores, efetividade organizacional e sucesso financeiro. Por ser essencial
então, é importante compreender quais valores uma organização possui e
como foram criados, a fim de se conhecer as ações necessárias ao
alinhamento, pois quando não há ligação entre a missão pessoal de um
empregado e a visão ou missão da organização, a motivação pessoal não
acontece e ele não se realiza naquela organização.
Em outras palavras, a tomada de consciência da cultura da
organização por parte de todos os envolvidos e o posterior alinhamento entre
os valores pessoais e os da organização é de grande importância estratégica
já que traz maior criatividade e produtividade, em termos organizacionais, ao
mesmo tempo que estimula a sensação de paz, bem estar e utilidade aos
demais, em termos pessoais. Quando as organizações desenvolvem o capital
humano ajudando as pessoas a encontrarem realização pessoal, os
colaboradores são motivados pelo trabalho, pois isso dá significado à vida
deles, a partir da percepção que seus esforços fazem diferença para os outros,
beneficiando então, a ambos os lados (Barret, 2000).
Bennis e Nanus (1988) consolidam o conceito e a importância da
cultura organizacional e do seu domínio quando afirmam ao analisar
experiências de 90 líderes bem-sucedidos, que a primeira e a mais importante
lição é a de que todas as organizações dependem da existência de
significados e interpretações partilhados da realidade, facilitando a ação
coordenada. Enfatizam que um fator essencial em liderança é a capacidade
para influenciar e dar significado para os membros da organização.
Mas é nas mudanças organizacionais hoje constantemente exigidas
por transformações nos mercados e nos processos de trabalho via
desenvolvimento tecnológico, que o interesse da cultura organizacional como
forma de gerar um clima de envolvimento e comprometimento se torna
indispensável. Alguns termos são considerados representativos: intensificação
39
da competição internacional, os modelos de gestão japoneses, cultura da
excelência, tecnologia da informação, aprendizagem no trabalho, a cultura dos
empreendedores, entre outros fatores. O que unifica esses conceitos é a
noção de que indivíduos flexíveis e altamente qualificados, comprometidos
com os valores da organização e consistentes com seus objetivos estratégicos,
irão trazer vantagem competitiva.
Uma mudança organizacional cria um desafio para a cultura
organizacional, que é a integração da cultura antiga com a nova cultura e as
estratégias implementadas da empresa, assim, a fluidez e a dinâmica da
cultura organizacional são vitais para o transpasse de tais situações. É por isso
que Gosling e Mintzberg (2003, p.49) afirmam que
“... a mudança para dar certo, não pode seguir uma
seqüência mecânica de etapas, de formulação e depois
de implementação. É preciso mesclar ação e reflexão
num fluxo natural”.
Segundo Cameron & Quinn (1999), quando os planos de
desenvolvimento pessoal dos líderes estão alinhados com as necessidades de
desenvolvimento da cultura organizacional, a mudança cultural é muito
facilitada, ocorre na direção desejada e os membros dos times dão suporte a
seus esforços de mudança, inclusive, sugerindo melhorias para a sua
performance. Para Maister (2001), quando se “tem os clientes corretos, as
pessoas corretas com as atitudes corretas e os sistemas corretos, o dinheiro
vem junto”. De acordo com Smith (2003), quer se tenha consciência ou não, há
valores interiores que influenciam fortemente o modo como se vive. Há
também uma inclinação natural para se praticar ações que estejam em linha
com estes valores governantes que, caso sejam identificados e esclarecidos,
podem dar acesso a um grande poder de aumento da eficácia pessoal.
40
Uma cultura pode ser um impasse a ser vencido para quaisquer
intenções de modificações organizacionais, podendo gerar um bloqueio ao
desenvolvimento de novas iniciativas, mas também pode ser a mola mestra do
impulso às revitalizações, tudo depende da maneira como a cultura foi
formada. Considerando os sistemas de operação da organização, a cultura
organizacional guia a forma de pensar, de agir e de perceber dos
colaboradores, sempre de modo muito dinâmico e fluído, nunca estático.
“É preciso entender a cultura organizacional, vigente e
potencial, pois ela influencia no desempenho individual e
coletivo e nos desenvolvimentos pessoais e
organizacionais, e somente com essa consciência da
cultura organizacional e sua dinâmica é que se podem
criar atitudes que tornem a organização mais sadia e
forte. (WATERS, 2004)”
As decisões tomadas sem a consciência da cultura, podem trazer
conseqüências inesperadas e indesejáveis.
“A cultura concentra-se no interesse coletivo e na
formação de uma organização unificada através de
sistemas compartilhados, crenças, hábitos e tradições”.
(MINTZBERG, 2001, p.173)
Conforme C. P., Lafraia, J. R. B. e Souza, G. C. (2007), não são os
gestores os únicos responsáveis por promover mudança cultural, mas também
os executores das ações estratégicas. Seja qual for o objetivo da Alta
Administração, quando está o coloca como prioridade no seu plano
estratégico, sua efetivação dependerá invariavelmente da forma como os
funcionários que trabalham na linha de operações da organização percebem
este objetivo estratégico em termos práticos.
41
Uma cultura organizacional não se forma de maneira rápida e imediata,
leva e precisa de tempo, pois incluem influências de todos, do ponto de vista
de todos e de cada um como indivíduo que trabalha para uma mesma
organização. Com sutileza e persuasão a cultura afeta o desempenho dos
colaboradores, as estratégias, os passos para mudanças organizacionais e
também a forma de perceber o ambiente.
Para estes autores a cultura não pode ser mudada por simples
mudanças de padrões, regras e normas. Parafraseando Durkheim: Quando os
hábitos são suficientes, as leis são desnecessárias. Quando os hábitos são
insuficientes, é impossível fazer respeitar as leis. Toda mudança que se queira
fazer na cultura de uma organização passa, portanto, pela mudança na lógica
de ação de cada indivíduo. Para que a mudança seja efetiva e realmente tenha
a força de uma nova cultura, é necessário que os indivíduos estejam
conscientes das forças que agem sobre ele, criando e seguindo regras por
convicção, não por ordem ou instrução superior e externa.
42
CONCLUSÃO
Esta pesquisa procurou mostrar que a tomada de consciência da
cultura organizacional a qual estamos submetidos pode ser de grande valia
para o crescimento pessoal, profissional e empresarial.
Conforme visto a cultura organiza e estrutura a ação humana mas
também condiciona o comportamento humano e, em muitos casos, isso não é
benéfico nem para o indivíduo nem para a organização. É necessário que o
indivíduo compreenda como a cultura exerce um importante tipo de controle
sobre as ações e que, em alguns casos, é preciso livras-se deste controle.
O que é mais interessante do elemento cultura na análise
organizacional e, portanto, da sua força, é o fato de que a cultura é invisível
para o ser humano. Desta forma ela é uma força capaz de influenciar e
informar de forma inconsciente o comportamento humano. Note-se, entretanto,
que influenciar e informar é diferente de determinar. Não só a cultura, como
nada pode determinar o comportamento humano, pelo contrário. O ser
humano, diferente dos outros animais é dotado de razão, o que lhe confere a
capacidade de tomar decisões e fazer escolhas com considerável grau de
autonomia, na maioria das vezes. Mas também, na maioria das vezes, sob a
complexidade das relações políticas, de força e de poder, e, sobretudo, sob o
peso da estrutura organizacional, é preferível, para o homem na organização,
agir da maneira que se espera tradicionalmente que ele aja.
A cultura também permite uma gigantesca economia comunicativa,
pois não precisamos, a cada interação social com falantes da mesma língua e
da mesma cultura, estabelecer o que cada termo significa para que possamos
falar. Só a cultura, operando sob os processos comunicativos, reduz a
43
eqüiprobabilidade comunicativa dos códigos lingüísticos gerando a
interpretação adequada.
Constatou-se que não existe cultura certa ou errada, melhor ou pior. O
que define se uma cultura é adequada ou não é o que a organização pretende
fazer e também o que o ambiente que ela opera permite.
Cada indivíduo em sociedade age, sim, em função de uma lógica
simbólica que lhe é anterior, mas esta não determina o que ele pode fazer.
A cultura é o elemento responsável por estruturar a forma como cada
ser humano vê o mundo. No entanto, esta lógica cultural que estrutura a visão
de mundo não é imutável, não é predeterminada, não é estática. Ela é
dinâmica e pode ser mudada intencionalmente. O indivíduo tem espaço próprio
de ação, é capaz de atura sobre sua realidade e pode muda a cultura.
Na sociedade do conhecimento, globalizada e super competitiva, o que
as organizações precisam é de pessoas conscientes da cultura que norteia os
seus rumos e capazes de atuar como agentes de mudança e de agir em
conjunto em prol da excelência na sua área de competência. É preciso,
portanto, construir essa consciência de modo a desvelar todo o potencial dos
indivíduos e das organizações.
O sucesso ou o fracasso de uma empresa, hoje mais do que nunca,
está diretamente ligado ao modo como ela desperta o talento e energia das
pessoas que ali trabalham. Instigar cada vez mais a busca pela
conscientização dos seus indivíduos para que eles encontrem uma ligação
entre a missão pessoal e a visão ou missão da organização torna-se, portanto,
um dos maiores desafios das organizações contemporâneas.
44
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WOOD JR., Thomaz. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em
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47
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 08
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 12
CAPÍTULO II - CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA 19
CAPÍTULO III - O PENSAR CULTURA ORGANIZACIONAL 26
CAPÍTULO IV - INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
SOBRE O INDIVÍDUO 34
CAPÍTULO V - VANTAGENS DA CONSCIENTIZAÇÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL 38
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49