UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · também da coordenação de meios e recursos...
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Planejamento Financeiro e Sucesso Empresarial
Por: Marcos Bandeira da Costa
Orientadora
Prof. Ana Cláudia Morrissy
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Planejamento Financeiro e Sucesso Empresarial
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Finanças e Gestão
Corporativa
Por: Marcos Bandeira da Costa
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RESUMO
A proposta deste trabalho é analisar o processo de planejamento
financeiro como uma ferramenta fundamental para a uma gestão de
excelência, a qual garanta não somente a sobrevivência, como também o
crescimento e o desenvolvimento das empresas. Discutir a influência de sua
participação dentro do plano estratégico, dando o direcionamento correto, além
da utilização eficiente de mecanismos de organização e controle, com o
objetivo de cumprir as metas estabelecidas na concepção do orçamento.
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METODOLOGIA
Os métodos utilizados foram a pesquisa bibliográfica, baseada em livros
de Administração Geral e Financeira e de Planejamento Financeiro, além de
artigos publicados na “internet” da área de Planejamento Financeiro.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O processo de planejamento 10
1) O planejamento como função administrativa
2) Os planos como instrumentos do planejamento
3) Outras funções administrativas
1.3.1 – Organização
1.3.2 - Direção
1.3.3 - Controle
CAPÍTULO II - O planejamento financeiro 22
2.1) Demonstrativos Financeiros
2.1.1 - Previsão de Vendas
2.1.2 - Orçamento de Caixa
2.1.3 - Demonstração projetada
2.1.4 - Balanço Patrimonial
CAPÍTULO III - O planejamento financeiro como
fator determinante de sucesso empresarial 33
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
BIBLIOGRAFIA CITADA 42
ÍNDICE 43
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INTRODUÇÃO
Hoje em dia, vivendo numa economia globalizada e com uma alta
competitividade empresarial, não existe espaço para amadorismo; não se pode
dar o passo inicial com conhecimentos superficiais de sua área de atuação.
Antes mesmo da abertura da empresa, o futuro empresário precisa de
capacitação a fim de ampliar os seus conhecimentos e de saber lidar com os
inúmeros desafios da rotina empresarial. O problema é que, atualmente, diante
da profusão de publicações sobre gestão empresarial, está cada vez mais
complicado para os administradores decidir o que fazer e como fazer para
triunfar nessa “selva”.
A elaboração de um plano de negócios, que contemple todas as fases
do empreendimento e que abranja clientela, concorrência, fornecedores,
participação no mercado, etc., é fundamental para a sobrevivência da
empresa. Nesse sentido, ele deve diferenciar da concorrência, ser pró-ativo e
trabalhar na implementação de uma gestão profissional, que planeje os rumos
e dê um direcionamento claro à organização.
Na área financeira, essa gestão profissional passa necessariamente
pela elaboração de um planejamento financeiro, que vise o cumprimento das
metas orçamentárias estabelecidas, sejam elas de curto ou longo prazo, como
uma ferramenta de avaliação de resultados, que indiquem a possibilidade de
sua implantação ou não. Através dele é possível avaliar antecipadamente as
possibilidades de investimentos e o grau de endividamento, alem de estipular
uma futura necessidade de financiamentos, visando o crescimento e o sucesso
da empresa. Como afirmou Gitman:
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“o planejamento financeiro é um aspecto importante das
atividades da empresa, porque oferece orientação para a
direção, a coordenação e o controle das providências
tomadas pela organização para que atinja seus objetivos.”
(GITMAN, 2004, p.92)
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CAPÍTULO I
O processo de planejamento
O termo “planejamento”, segundo uma definição geral é:
“1) Ato de projetar um trabalho, serviço ou mais complexo empreendimento;
2)Determinação dos objetivos ou metas de um empreendimento, como
também da coordenação de meios e recursos para atingi-los; planificação de
serviços.” (DICIONÁRIO MICHAELIS/UOL - web). Essa definição serve para
qualquer projeto da nossa vida pessoal ou profissional, desde os mais simples
até os mais complexos, ou seja, o sucesso depende fundamentalmente de
ações que tenham um mínimo de planejamento.
Numa visão empresarial, planejamento é a visualização do que se
pretende atingir no futuro e o que deverá ser feito para isso, desde a definição
da missão da empresa, dos objetivos e das prioridades até os meios que serão
utilizados para alcançar esses objetivos, estimando os recursos que serão
utilizados e atribuindo as responsabilidades. Que rumo seguir? Que estratégias
usar? São questões fundamentais na elaboração do planejamento e que a
administração da empresa precisa estabelecer antes de qualquer ação. Como
definiu Chiavenato:
“O planejamento constitui a função inicial da
administração. Antes que qualquer função administrativa
seja executada, a administração precisa planejar, ou seja,
determinar os objetivos e os meios necessários para
alcançá-los adequadamente.” (CHIAVENATO, 2006,
p.342).
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1.1) O planejamento como função administrativa
Planejamento é a função administrativa que define os objetivos e
decide sobre os recursos e tarefas necessárias para atingi-los de forma
racional e, nesse processo de planejamento existem seis passos essenciais,
definidos assim por Schermerhorn:
“1.Definir os objetivos: o primeiro passo do planejamento
é o estabelecimento dos objetivos que se pretende
alcançar;
2.Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos:
simultaneamente à definição dos objetivos, deve-se
avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos
desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito;
3.Desenvolver premissas quanto às condições futuras:
premissas constituem os ambientais esperados dos
planos em operação. Como a organização opera em
ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem
atuando na elaboração e compreensão do planejamento
e quanto mais se obtiver envolvimento para utilizar
premissas consistentes, tanto mais coordenado será o
planejamento;
4.Analisar as alternativas de ação: o quarto passo do
planejamento é a busca e que devem ser empreendidas,
escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos e
fazer um plano para alcançar os objetivos;
5.Escolher um curso de ação entre as várias alternativas:
o quinto passo é selecionar o curso de ação adequado
para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma
tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e
se abandona as demais. A alternativa escolhida se
transforma em um plano para o alcance dos objetivos;
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6.Implementar plano e avaliar os resultados: fazer aquilo
que o plano determina e avaliar cuidadosamente os
resultados para assegurar o alcance dos objetivos.”
(Schermerhorn, 1996, p. 130, in CHIAVENATO, 2006, p.
343/344).
E para que esse processo dê certo, é necessário fazer a identificação
de quais são os fatores de sucesso para que se atinjam os objetivos propostos.
Essa identificação é fundamental para a concretização dos objetivos
organizacionais e pode ser feita de duas maneiras: identificando quais são os
segmentos mais decisivos e importantes e comparando organizações bem
sucedidas e mal sucedidas, através da análise de suas diferenças.
Os seis passos do processo de planejamento, segundo Chiavenato:
Definição dos objetivos
Para onde queremos ir?
Qual a situação atual?
Onde estamos agora?
Quais as premissas em relação ao
futuro?
O que temos pela frente?
Quais as alternativas de ação?
Quais os caminhos possíveis?
Qual a melhor alternativa?
Qual o melhor caminho?
Implemente o plano escolhido e
avalie os resultados?
Como iremos percorrê-lo?
Fonte: CHIAVENATO, 2006, p.344.
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Diante dos vários fatores externos (economia globalizada, avanço
tecnológico, políticas governamentais, etc.) e internos (gestão eficaz, eficiência
operacional, etc.) que as organizações enfrentam atualmente, existe uma série
de vantagens decorrentes do processo de planejamento. Por exemplo, o foco
em resultados, que orienta o desempenho em direção às metas e resultados a
serem alcançados. A flexibilidade, outro exemplo, dá dinamismo ao processo,
podendo operar mudanças rapidamente ou até antecipar-se, tanto em relação
aos problemas, como em relação às oportunidades. Outras vantagens são as
prioridades voltadas para as coisas mais importantes e também a melhoria da
alocação de recursos disponíveis.
1.2) Os planos como instrumentos do planejamento
O principal instrumento de orientação do planejamento são os planos,
ou seja, meios facilitadores para o alcance das metas e objetivos
estabelecidos, que servem como referenciais na definição dos recursos
necessários e como um integrador desses objetivos a serem alcançados,
permitindo assim, que todo o processo possa ser constantemente monitorado
e avaliado. Eles podem ser de longo, médio ou curto prazo, dependendo do
nível organizacional, pois cada um deles apresenta características diferentes.
Como definiu Chiavenato:
“o nível institucional elabora genericamente o
planejamento estratégico, o nível intermediário segue-o
com planos táticos e o nível operacional traça
detalhadamente os planos operacionais.” (CHIAVENATO,
2006, p.347)
Os planos de longo prazo (ou estratégicos) abrangem toda a
organização e duram, geralmente, um período de três a cinco anos e baseiam-
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se em três itens, que são: visão do futuro (o que espera alcançar), viabilidade
externa (o que é necessário e possível?) e capacidade interna (o que a
organização é capaz de fazer?).
Os planos de médio prazo (ou táticos) são desdobramentos dos planos
estratégicos e sua abrangência é limitada a alguns setores ou departamentos;
duram de um a dois anos.
E, finalmente, os planos de curto prazo (ou operacionais), que são
desdobramentos dos planos táticos e abrangem cada uma das atividades do
dia-a-dia, ou seja, estão voltados para a eficiência dos procedimentos; duram
de seis meses a um ano no máximo.
Os planos em seus três níveis
Nível Institucional
Planos Estratégicos
Mapeamento ambiental e
avaliação das forças e
limitações da organização
-Envolve toda a organização;
- Direcionado ao longo prazo;
- Focaliza o futuro e o destino;
- Ação global e molar.
Nível Intermediário
Planos Táticos
Tradução e interpretação
das decisões estratégicas
em planos concretos ao
nível departamental.
- Envolve cada departamento;
- Direcionado ao médio prazo;
- Focaliza o mediato;
-Ação departamental.
Nível Operacional
Planos Operacionais
Desdobramento dos planos
táticos de cada
departamento em planos
operacionais por cada
tarefa.
-Envolve cada tarefa/atividade;
- Direcionado ao curto prazo;
-Focaliza o imediato/presente;
- Ação especifica e molecular.
Fonte: CHIAVENATO, 2006, p. 351
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1.3) Outras funções administrativas
1.3.1 - ORGANIZAÇÃO
A função administrativa da organização é a segunda etapa do
processo administrativo. Ela é a forma de coordenar, racionalmente, todos os
recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, estruturando e
integrando os órgãos administrativos e estabelecendo relações entre eles e
suas atribuições. A organização está muito bem definida por Chiavenato neste
trecho:
“A função administrativa de organizar conduz
necessariamente à criação da estrutura organizacional. A
estrutura organizacional pode ser definida como:
1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades
organizacionais – divisões ou departamentos – e às
pessoas.
2. As relações de subordinação, incluindo linhas de
autoridade, responsabilidade pelas decisões, números de
níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo.
3. As comunicações para assegurar coordenação
eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades
operacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relações de
subordinação e os sistemas de coordenação servem para
assegurar o controle vertical da organização. A estrutura
organizacional é eficaz na medida em que o faz com os
mínimos recursos ou custos.”
(CHIAVENATO, 2006, p. 360)
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Esta verticalização da estrutura compreende três fatores, que são
interligados:
1 - a hierarquia administrativa, que se refere ao número de níveis de
administração adotados pela organização para assegurar a realização das
tarefas e o alcance dos objetivos;
2 - a amplitude de controle, significando o número de empregados que devem
se reportar a um administrador; pode ser estreita – quando esse número é
pequeno e produz estruturas organizacionais altas e alongadas - ou larga –
quando esse número é grande e produz estruturas organizacionais baixas e
achatadas.
Na primeira figura abaixo, o modelo de organização verticalizada
(“alta”) com quatro níveis administrativos; na figura seguinte, o modelo de
organização horizontalizada (“achatada”) com dois níveis administrativos.
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3 - o grau de centralização ou descentralização do processo na tomada de
decisões da organização, que se refere ao quanto a autoridade está
concentrada no topo ou dispersada na base da organização.
A centralização concentra o poder de decisão na cúpula e traz três
vantagens:
- controle;
- custos;
- novas tecnologias.
A descentralização concentra o poder de decisão na base e também
traz três vantagens:
- agilidade;
- independência;
- novas tecnologias.
A figura abaixo representa os graus de centralização e
descentralização:
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1.3.2 - DIREÇÃO
A função administrativa da direção é a penúltima etapa do processo
administrativo e nada mais é do que colocar em prática tudo o que foi
planejado e organizado. Em suma, é o relacionamento interpessoal do
administrador com os seus subordinados, sendo a única das funções
administrativas que define as relações entre os indivíduos.
“...está relacionada com a maneira pela qual os objetivos
devem ser alcançados através da atividade das pessoas
e da aplicação dos recursos que compõem a organização.
Após definir os objetivos, traçar as estratégias para
alcançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar a
organização, cabe à função de direção colocar tudo isso
em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as
pessoas e dar instruções e orientação sobre como
executá-los e garantir o alcance dos objetivos.”
(CHIAVENATO, 2006, p. 368)
Está distribuída em todos os níveis hierárquicos das organizações da
seguinte forma:
- nível institucional = direção;
- nível intermediário = gerência;
- nível operacional = supervisão.
Em todos os níveis, pessoas dirigem e pessoas são dirigidas, cada
qual dentro de sua área de competência, mas o processo é exatamente o
mesmo para todos, ou seja, de relações pessoais através da comunicação,
liderança e motivação.
“A direção envolve a focalização nos membros
organizacionais como pessoas e a abordagem de
assuntos como liderança, motivação, comunicação,
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solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas
relações entre as pessoas e a criação de um excelente
ambiente de trabalho. A direção constitui um importante
elemento na consolidação da qualidade de vida no
trabalho.” (CHIAVENATO, 2006, p. 368)
1.3.3 - CONTROLE
A função administrativa do controle é a última etapa do processo
administrativo e serve para verificar se tudo está sendo executado de acordo
com o que foi planejado, organizado e dirigido. Através do monitoramento e
das avaliações constantes, aumentam consideravelmente as possibilidades de
se atingir os resultados esperados. Em suma, é fundamental avaliar durante
todo o processo, comparar a situação atual com o que foi estabelecido nos
objetivos e, se necessário, ajustar o que for preciso. O controle é a garantia de
que tudo será bem executado a fim de que os objetivos sejam alcançados.
Isso se confirma nas palavras de Chiavenato:
“...o controle é uma função administrativa que se distribui
entre todos os níveis organizacionais. Assim, quando
falamos de controle, queremos dizer que o nível
institucional efetua o controle estratégico, o nível
intermediário faz os controles táticos e o nível
operacional, os controles operacionais. Cada qual dentro
de sua área de competência. Os três níveis se interligam
e se entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é
exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e
avaliar incessantemente as atividades e operações da
organização.” (CHIAVENATO, 2006, p. 377)
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É um processo em que todas as etapas se repetem, influenciando e
sendo influenciadas constantemente.
“O processo de controle apresenta quatro etapas ou
fases, a saber:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de
desempenho.
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos
ou padrões estabelecidos.
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis
desvios ou anormalidades.”
(CHIAVENATO, 2006, p. 378)
Para a eficácia de um sistema de controle, é necessário ter as
seguintes características:
- Orientação estratégica para resultados;
- Compreensão;
- Orientação rápida para as exceções;
- Flexibilidade;
- Autocontrole;
- Natureza positiva;
- Clareza e objetividade.
E, dependendo da necessidade da organização, existem três tipos de
controle:
1 - Controles estratégicos, que também são conhecidos como controles
organizacionais e são orientados para o longo prazo:
- Balanços e relatórios financeiros;
- Controle de lucros e perdas;
- Análise de retorno sobre o investimento.
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2 - Controles táticos, que estão no nível intermediário e são orientados para o
médio prazo (ou exercício anual):
- Controle orçamentário;
- Contabilidade de custos (fixos ou variáveis).
3 - Controles operacionais, que estão no nível operacional e são orientados
para o curto prazo:
- Disciplina;
- Controle de estoques;
- Programação “Just-in-time” (JIT);
- Planejamento de requisitos de materiais (PRM);
- Controle de qualidade.
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CAPÍTULO II
O planejamento financeiro
A gestão financeira eficaz depende fundamentalmente de um
planejamento financeiro bem elaborado, que adeqüe as metas à realidade
financeira da empresa, pois, desta maneira, ele torna-se uma ferramenta
fundamental para a sobrevivência e o sucesso da empresa. O processo de
planejamento financeiro se desenvolve por etapas, com a inserção de vários
dados vinculados ao planejamento estratégico da empresa. A cada etapa
ultrapassada, é feita uma avaliação dos resultados em relação aos objetivos e,
se necessário, as correções devidas. Dois elementos são essenciais nessa
fase: o planejamento de caixa, que elabora o orçamento de caixa e o
planejamento de resultados, que elabora as demonstrações projetadas. Após a
etapa final, com todos os dados agrupados, teremos um plano financeiro.
Inicialmente, são elaborados os planos financeiros de longo prazo (ou
estratégicos), que geralmente abrangem um período de cinco anos, mas que
podem chegar a dez anos, dependendo das expectativas e objetivos definidos
pela empresa. Os planos financeiros são essencialmente vinculados aos
planos estratégicos da empresa, com nível de detalhamento bastante reduzido,
concentrados no orçamento de capital e nas expectativas de geração de lucros
e recursos financeiros. Como bem definiu Lemes Jr:
“..são voltados para os objetivos de crescimento
relacionados com investimento de capital, expansão em
termos de mercados e produtos, pesquisa e
desenvolvimento de produtos e definição de fontes de
financiamentos, concentrando-se na preparação dos
orçamentos de capital, expectativas de geração de lucros
e recursos financeiros.” (LEMES JÚNIOR, 2005, p.427)
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Num segundo momento, são elaborados os planos financeiros de curto
prazo (ou operacionais), que geralmente abrangem um período de um a dois
anos, mas que, em alguns casos, podem ter prazos inferiores a um ano. Neste
caso, a riqueza de detalhes é um pré-requisito básico, porque são informações
a serem utilizadas na análise de viabilidade do planejamento financeiro.
Segundo Lemes Júnior, essa análise ocorre por meio de quatro
demonstrativos financeiros. São eles:
- o orçamento de capital (ou de investimentos);
- a projeção de fluxo de caixa (ou orçamento de caixa);
- a demonstração de resultados projetada (ou orçamento operacional) e;
- os balanços patrimoniais projetados.
Por outro lado, Gitman parte da previsão de vendas e de vários dados
operacionais e financeiros, além de orçamentos operacionais e de caixa e das
demonstrações financeiras projetadas. Em ambos os casos, os demonstrativos
financeiros fundamentarão a elaboração da análise financeira e,
consequentemente, a montagem do balanço patrimonial.
Podemos esquematizar o Planejamento Financeiro de Curto Prazo
como demonstrado a seguir:
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2.1) Demonstrativos Financeiros
2.1.1 - Previsão de Vendas: é o primeiro passo no planejamento financeiro de
curto prazo e dá ao administrador financeiro a capacidade de elaborar uma
previsão dos fluxos de caixa, de acordo com o previsto para as vendas. Esses
fluxos serão oriundos dos recebimentos e dos gastos com a produção e
estoques, que influenciarão na decisão sobre as necessidades de caixa. A
previsão de vendas baseia-se na análise de dados externos, que tem a ver
com os índices econômicos importantes relacionados às vendas, como o PIB
(Produto Interno Bruto), por exemplo; na análise de dados internos, que se
refere às projeções dos canais de distribuição e na capacidade de produção da
empresa; e, ainda, uma previsão final de vendas, combinando esses dados
internos e externos com a natureza do produto da empresa.
2.1.2 - Orçamento de Caixa: é uma ferramenta básica e fundamental no
planejamento financeiro de curto prazo e a sua principal função é mensurar ou
estimar a necessidade de caixa, através da verificação da existência ou não de
excedentes nas entradas e saídas de caixa, dentro de um determinado
período; em geral de um ano, divididos em intervalos mensais. Segundo
Gitman:
“O orçamento de caixa, ou previsão de caixa, é uma
demonstração que apresenta as entradas e saídas de
caixa planejadas da empresa, que a utiliza para estimar
suas necessidades de caixa no curto prazo, com especial
atenção para o planejamento do uso de superávits e a
cobertura de déficits.” (GITMAN, 2004, p.94).
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Com isso, é possível definir se os excedentes serão utilizados em
novos investimentos ou, em caso contrário, se medidas mais drásticas serão
tomadas para suprir as necessidades, como empréstimos ou financiamentos,
por exemplo. Uma das alternativas de reduzir o risco de uma previsão errônea
do orçamento, além de uma correta estimativa das vendas, é a elaboração de
vários orçamentos de caixa, baseados em previsões otimistas, pessimistas
e/ou mais próximos das expectativas da empresa. Com isso, o administrador
financeiro terá instrumentos para uma ação diante da detecção de risco, de
modo que possa tomar uma decisão a curto prazo mais cabível e com maior
segurança.
Na visão de Lemes Jr, o fluxo de caixa é composto por três fluxos, que
facilitam a preparação do orçamento de caixa:
“o fluxo operacional – entradas e saídas de caixa
diretamente ligadas à atividade operacional da empresa,
o fluxo de investimentos – entradas e saídas de caixa
ligadas aos investimentos e aos ativos permanentes, e o
fluxo de financiamento - entradas e saídas ligadas aos
empréstimos e financiamentos e ao patrimônio líquido.”
(LEMES JR., 2005, P. 421 A 423)
2.1.3 - Demonstração projetada: ao contrário da projeção orçamento de
caixa, que utiliza o regime de caixa, a projeção da demonstração de resultados
usa o regime de competências na verificação da posição financeira geral da
empresa, que apresenta as projeções da demonstração do resultado no
exercício e do balanço patrimonial. De acordo com a interpretação dessas
projeções e com as expectativas do mercado, o grau de confiabilidade da
situação financeira da empresa pode ser mensurado, ajudando os analistas a
tomar boas decisões financeiras. Gitman define bem:
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“Tanto os administradores financeiros quanto os
fornecedores de recursos podem usar as demonstrações
projetadas para analisar as entradas e saídas de caixa da
empresa, bem como seus índices de liquidez, atividade,
endividamento, rentabilidade e valor de mercado... Após a
análise das demonstrações projetadas, o administrador
financeiro pode tomar providencias para ajustar as
atividades planejadas, visando atingir as metas
financeiras de curto prazo.” (GITMAN, 2004, p.108).
2.1.4 - Balanço Patrimonial: é o principal demonstrativo financeiro, pois
apresenta um verdadeiro “radiografia” das finanças da empresa. Sua principal
função é comparar o exercício atual com os exercícios anteriores,
possibilitando o cálculo dos índices financeiros, os quais criarão condições
para a realização da análise financeira; essa análise mostrará se os resultados
econômico-financeiros da empresa melhoraram ou não.
Na sua elaboração serão utilizadas todas as informações coletadas
nas projeções do balanço do exercício em curso, na demonstração de
resultados e nos orçamentos de capital e de caixa. Destina-se a evidenciar,
resumidamente, o patrimônio da entidade, quantitativa e qualitativamente,
através de um relatório de Bens e Direitos (ATIVO) e de Obrigações
(PASSIVO), além da participação dos sócios (PATRIMÔNIO LÍQUIDO).
Exemplo de Balanço Patrimonial, segundo Lemes Júnior:
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante Passivo Circulante
Disponibilidades Fornecedores
Valores a receber Empréstimos Bancários
Estoques Obrigações Sociais
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Despesas Antecipadas Contas a Pagar
Ativo Realizável à Longo Prazo Passivo Exigível à Longo Prazo
Resultados de Exercícios Futuros
Financiamentos
Valores a Receber de Longo Prazo Patrimônio Líquido
Aplicações Financeiras de Longo
Prazo
Ativo Permanente Capital
Reservas de Capital
Investimentos Reservas de reavaliação
Imobilizado Reservas de Lucros
Diferido Lucros ou prejuízos acumulados
Fonte: LEMES JR., 2005, P. 427
No Balanço Patrimonial, as contas são classificadas segundo os
elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o
conhecimento e a análise da situação financeira da empresa.
2.1.4.1 - Ativo
As contas do Ativo serão classificadas por ordem decrescente de liquidez.
2.1.4.1.2 - Ativo Circulante
São classificados neste grupo os Bens e Direitos que se realizarão no exercício
social seguinte. Fazem parte deste grupo, os subgrupos abaixo discriminados:
DISPONIBILIDADES
Caixa
Bancos Conta Corrente
Aplicações Financeiras de Curto Prazo
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VALORES A RECEBER (clientes)
Cliente “A”
Cliente “B”
Cliente “C”
(-) Duplicatas Descontadas
(-) Provisão para Devedores Duvidosos
ESTOQUES
Produtos Acabados
Produtos em Processo
Matéria Prima
Despesas Antecipadas
Adiantamento a Empregados
Impostos a Recuperar
Depósitos Compulsórios
Outras Contas de Curto Prazo
2.1.4.1.3 - Ativo Realizável à Longo Prazo
São classificadas neste grupo: os Bens e Direitos, que irão realizar-se após o
exercício social seguinte, derivados de vendas, prestação de serviços,
aplicações financeiras e adiantamentos ou empréstimos a sociedades
coligadas, diretores, acionistas, que não constituírem negócios usuais na
exploração do objeto da empresa.
FINANCIAMENTOS
VALORES A RECEBER de LONGO PRAZO (clientes )
Cliente " A "
Cliente " B "
Cliente " C "
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APLICAÇÕES FINANCEIRAS de LONGO PRAZO
Instituição "A"
Instituição "B"
Instituição "C"
2.1.4.1.4 - Ativo Permanente
Como o próprio nome diz, os itens que integram este grupo têm características
permanentes (fixas, de não-giro), mas nada impede que a administração
venda-os para “oxigenar” o capital de giro da empresa na falta do mesmo.
INVESTIMENTOS
Participações Societárias
Obras de Arte
Imóveis para Aluguel
IMOBILIZADO (destinados à manutenção das atividades da empresa)
Máquinas
Equipamentos
Prédios
Ferramentas
Móveis e Utensílios
Veículos
Marcas e Patentes
Direitos sobre Recursos Naturais
“Florestamento” e Reflorestamento
( - ) Depreciação Acumulada
( - ) Amortização Acumulada
( - ) Exaustão Acumulada
DIFERIDO (gastos que contribuirão para a formação de mais de um exercício
social)
Gastos Pré-operacionais
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Gastos com Pesquisas
Gastos com Reorganização
( - ) Amortização Acumulada
2.1.4.2 - Passivo
As contas do passivo estão classificadas por ordem decrescente de
exigibilidade.
2.1.4.2.1 - Passivo Circulante
São classificadas nesse grupo as Obrigações que irão vencer no exercício
social seguinte.
FORNECEDORES
Fornecedor " A "
Fornecedor " B "
Fornecedor " C "
EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS
Instituição " A "
Instituição " B "
Instituição " C "
OBRIGAÇÕES SOCIAIS
INSS a Recolher
FGTS a Recolher
CONTAS A PAGAR
Empresa " A "
Empresa " B "
Empresa " C"
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2.1.4.2.2 – Passivo Exigível a Longo Prazo
São classificadas neste grupo as obrigações que irão vencer após o exercício
social seguinte.
FORNECEDORES de LONGO PRAZO
Fornecedor " A "
Fornecedor " B "
Fornecedor " C "
CONTAS A PAGAR de LONGO PRAZO
Empresa " A "
Empresa " B "
Empresa " C"
EMPRÉSTIMOS de LONGO PRAZO
Instituição " A "
Instituição " B "
Instituição " C "
2.1.4.2.3 - Resultados de Exercícios Futuros
São classificadas neste grupo as contas de receitas de exercícios futuros,
diminuídas dos custos e despesas a elas decorrentes. Não devem ser
incluídas as operações como Faturamento Antecipado, Adiantamento
Recebido de Cliente e Juros Ativos a serem Ganhos.
ALUGUEL RECEBIDO ANTECIPADAMENTE
Empresa " A "
Empresa " B "
( - ) Custo e Despesas correspondentes às Receitas
2.1.4.2.4 - Patrimônio Líquido
No Balanço Patrimonial, a diferença entre o valor do Ativo e o valor do Passivo
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e Resultados de Exercícios Futuros, representa o Patrimônio Líquido, que é o
valor contábil pertencente aos acionistas ou sócios.
CAPITAL
Sócio "A”
Sócio "B"
Sócio "C"
RESERVAS DE CAPITAL
CM do Capital Realizado
Ágio na Emissão de Ações
Doações
RESERVAS DE REAVALIAÇÕES
RESERVAS DE LUCROS
Reserva Legal
Reservas de Lucros para Expansão
Reservas de Lucros a Realizar
LUCROS OU PREJUÍZOS ACUMULADOS
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CAPÍTULO III
O planejamento financeiro como fator determinante do
sucesso empresarial
Nos dias de hoje, em plena “Era da Informação”, não é difícil perceber
as transformações que ocorrem nas organizações. Até algum tempo atrás, o
sucesso empresarial estava associado ao tamanho da empresa e de suas
instalações, através da acumulação de recursos materiais e financeiros, e ao
poder de influência que isso causava no mercado.
Na atualidade, o sucesso empresarial está diretamente relacionado à
capacidade das empresas reagirem às mudanças do mercado, de forma ágil e
inovadora, independentemente de seu porte ou tamanho, através de produtos
e serviços capazes de transformar os da concorrência em obsoletos ou
ultrapassados; ou seja, o diferencial competitivo que leva ao sucesso já não é
o mesmo de outros tempos.
A globalização dos mercados trouxe para as empresas a necessidade
de se diferenciar como forma de sobrevivência, diante de uma concorrência
cada vez mais feroz e acirrada. E para fazer a diferença, uma das medidas
necessárias é a adoção de uma gestão estratégica, que torne as empresas
competitivas e eficazes.
Nesse sentido, a gestão financeira tem um papel imprescindível a
qualquer empreendimento, pois trabalha com informações relevantes na
administração dos recursos financeiros, geralmente com muita influência na
tomada de decisões; isso possibilita manter o negócio viável, rentável e
lucrativo, principalmente por priorizar a organização e o planejamento.
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O planejamento financeiro pode ter início em qualquer etapa do
empreendimento, embora o recomendável é que seja feito antes mesmo de
iniciá-lo, levando-se em consideração todos os aspectos financeiros calculados
de forma clara e precisa e com monitoramento constante. Inicialmente, os
custos e os lucros têm um determinado valor, que pode alterar-se a qualquer
momento, dependendo da atuação da empresa ou de alguma oscilação no
fornecimento de matérias-primas e/ou serviços.
Para se precaver desse tipo de “surpresa”, deve-se elaborar um
orçamento a fim de saber, entre outras coisas, o quanto se está lucrando em
cada produto e/ou serviço relacionado ao negócio, o quanto foi gasto e o
quanto teve de custos; quanto mais itens forem relacionados, melhor será o
gerenciamento e ainda melhores serão os resultados obtidos. Conseguir-se-á
entender como o lucro da empresa e seus mecanismos se relacionam com o
mercado e, também, como diversos fatores influenciam na variação do lucro.
Ao entender a lógica do seu faturamento, tem-se a visão ampliada para ser
capaz de enxergar novas oportunidades na evolução do desempenho da
empresa.
Essas oportunidades podem ser alguns possíveis investimentos, como
equipamentos, funcionários, modos de operação ou quaisquer outras coisas,
que melhorem o desempenho econômico da empresa. Para isso, é necessário
que os dados econômicos e financeiros sejam bem estudados e bem avaliados
a fim de saber da viabilidade do investimento e se o retorno trará bons
resultados.
Neste ponto, verificamos como é importante a figura de um
administrador financeiro. A responsabilidade de tomada de decisão sobre um
investimento é dele e, caso essa decisão seja incorreta, o futuro da empresa
pode ficar comprometido, determinando a sua sobrevivência ou a sua falência.
Basicamente, as responsabilidades do administrador financeiro compreendem:
- planejamento – adequar as metas à realidade financeira da empresa;
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- execução – determinar quais investimentos serão utilizados ou elaborar uma
política de redução de custos;
- controle – acompanhar os resultados, tomando medidas corretivas de
realinhamento, caso haja necessidade.
Nas representações gráficas abaixo, a relação administrador financeiro
com clientes internos e externos, respectivamente:
RELAÇÃO COM CLIENTES INTERNOS
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RELAÇÃO COM CLIENTES EXTERNOS
A fim de dar suporte ao gestor num processo de planejamento
financeiro, a ferramenta básica e indispensável é o “fluxo de caixa“, que
possibilita a programação e o acompanhamento de todas as entradas
(recebimentos) e saídas (pagamentos) de valores num determinado período de
tempo; é um demonstrativo que serve para estimar as necessidades de caixa
no curto prazo, informando uma situação superavitária ou uma situação
deficitária.
A sua importância está bem definida em Gitman:
“Dada a importância do fluxo de caixa para uma boa
administração financeira, é surpreendente descobrir
quantas empresas ignoram o processo de previsão desse
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fluxo. Existem três razões comuns para isso: as previsões
de caixa são sempre incorretas, sua elaboração é difícil e
os administradores não percebem seus benefícios a não
ser quando a empresa já se encontra em dificuldades
financeiras. Além disso, cada empresa tem sua própria
metodologia de previsão de caixa. Se as entradas e
saídas de caixa da empresa não formarem uma série que
os administradores possam representar num gráfico, será
difícil fazer previsões adequadas.
No entanto, os motivos para a elaboração de previsões
de fluxo de caixa são importantes: as previsões fornecem
condições para o estabelecimento de liquidez adequada,
permitem à empresa minimizar os custos de
financiamento ou maximizar o rendimento de aplicações e
ajudam os executivos financeiros a gerir exposições a
risco de câmbio mais adequadamente. Em períodos de
restrição ao crédito, os fornecedores de recursos
esperam que os devedores monitorem mais
cuidadosamente seus fluxos de caixa e tendem a preferir
empresas que elaborem boas previsões de caixa.
Quando não há compatibilidade entre as necessidades de
caixa e a posição prevista, os administradores financeiros
são capazes de planejar a captação de recursos
adicionais para cobrir a diferença.”
(GITMAN, 2004, p.99).
Hoje em dia, a concepção de um fluxo de caixa é simples, mas requer
certa habilidade para lidar com planilhas eletrônicas. Através da inserção de
dados financeiros, eles podem ser organizados e controlados, permitindo
assim a análise financeira da empresa com informações substanciais e em
tempo real.
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Mas existem outras opções: os serviços de uma consultoria
especializada, que ofereça estratégias e ferramentas para a análise financeira
e que possibilite o gerenciamento de todo este sistema de dentro da empresa.
Há ainda a opção de “softwares” financeiros pagos e gratuitos disponíveis na
“internet”, que são recomendados para os que gostam de monitorar tudo o que
acontece em seu negócio e saber os mínimos detalhes acerca disto, embora
nem todos os programas possam atender as suas necessidades.
Na figura abaixo, um modelo de fluxo de caixa (mensal):
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CONCLUSÃO
A falta de planejamento inicial é a causa do fracasso da maioria das
empresas que vão à falência e finanças é o motivo mais citado entre os ex-
empresários que passaram por problemas tão graves nesta área, a ponto de
ter que fechar a empresa. E planejar é uma condição fundamental para se ter
sucesso, pois para triunfar no mundo empresarial não basta entusiasmo e
capital; é preciso seguir alguns passos iniciais:
- é necessária uma análise do mercado para ter uma idéia do ramo a investir e
se o momento é bom para isso, além de saber as possibilidades do negócio
ser mesmo lucrativo. Atualmente, deve-se estar consciente de que abrir um
negócio não é um simples processo para a produção de mercadorias e sim,
um processo de satisfação dos clientes.
- elaborar um plano de negócios, ou seja, um plano que norteie as ações do
futuro negócio a médio e longo prazo, desde as possíveis fontes de
financiamento até a definição da empresa, seus produtos e/ou serviços e sua
estratégia para entrar no mercado. Trata-se, enfim, de um roteiro essencial
para o sucesso do empreendimento e para ser seguido na busca das metas e
resultados pretendidos.
- elaborar o planejamento estratégico a fim de definir as diretrizes de ação da
empresa a curto e médio prazo, escolhendo a melhor opção para alcançar os
objetivos de acordo com a estratégica adotada.
- adequar as diretrizes definidas no planejamento estratégico à realidade
financeira. Esse é o planejamento financeiro: o responsável pela previsão das
necessidades financeiras e uma ferramenta fundamental na tomada de
decisões.
Todos esses passos são fundamentais e estão visceralmente
interligados. Mas a base de sustentação e orientação de uma gestão financeira
eficaz é o planejamento financeiro, porque é através dele que o gestor pode
embasar qualquer processo decisório relacionado a investimentos e
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financiamentos. Com ele, é possível estabelecer os limites orçamentários em
relação às metas do planejamento estratégico, ou melhor, são desenvolvidas
condições que garantem a disponibilidade de recursos a fim de atingir as
metas.
Por ser vinculado diretamente ao planejamento estratégico, o
planejamento financeiro é desenvolvido por etapas e avaliado de forma
permanente. Os demonstrativos financeiros são utilizados na análise de
viabilidade financeira, mas a sua ferramenta mais importante é o fluxo de
caixa, que é indispensável no acompanhamento das entradas e saídas de
valores, em determinados períodos. É um instrumento que possibilita o
planejamento e o controle dos recursos financeiros, dando informações
fundamentais para uma gestão financeira de excelência e, conseqüentemente,
levando à conquista do sucesso empresarial.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, I. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARION, José Carlos. Curso de Contabilidade para
não contadores. São Paulo: Atlas, 2011.
ZDANOVICZ, José E. Planejamento Financeiro e Orçamento. Porto Alegre:
Sagra Luzzatto, 2000.
LEMES JÚNIOR, Antonio B.; RIGO, Cláudio M.; CHEROBIM, Ana Paula M.S.
Administração Financeira: princípios, fundamentos e práticas trabalhistas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. São Paulo:
Pearson Addison Wesley, 2004.
ROSS, Stephen A. Admistração Financeira. São Paulo: Atlas, 2008.
HOJI, Masakazu; DA SILVA, Helio A. Planejamento e Controle Financeiro:
fundamentos e casos práticos de orçamento empresarial. São Paulo: Atlas,
2010.
HOJI, Masakazu. Administração Financeira: uma abordagem prática. São
Paulo: Atlas, 2003.
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BIBLIOGRAFIA CITADA
CHIAVENATO, I. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
LEMES JÚNIOR, Antonio B.; RIGO, Cláudio M.; CHEROBIM, Ana Paula M.S.
Administração Financeira: princípios, fundamentos e práticas trabalhistas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. São Paulo:
Pearson Addison Wesley, 2004.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
O processo de planejamento 10
1 - O planejamento como função administrativa 11
2 - Os planos como instrumentos do planejamento 13
3 - Outras funções administrativas 15
1.3.1 – Organização 15
1.3.2 - Direção 18
1.3.3 – Controle 19
CAPÍTULO II
O planejamento financeiro 22
2.1 - Demonstrativos Financeiros 24
2.1.1 - Previsão de Vendas 24
2.1.2 - Orçamento de Caixa 24
2.1.3 - Demonstração projetada 25
2.1.4 - Balanço Patrimonial 26
CAPÍTULO III
O planejamento financeiro como
fator determinante de sucesso empresarial 33
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
BIBLIOGRAFIA CITADA 42
ÍNDICE 43