UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O COACHING COMO INSTRUMENTO NO PROCESSO

DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Por: Rosângela Barbosa Figueiredo Martins

Orientador

Prof: Antonio Fernando Vieira Ney

Co-Orientador

Profa: Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2003

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O COACHING COMO INSTRUMENTO NO PROCESSO

DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Por: Rosângela Barbosa Figueiredo Martins

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Gestão Estratégica e Qualidade Total.

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus clientes e amigos, em especial a Ed Wilson Lameira, por me

proporcionarem a alegria da realização profissional.

4

DEDICATÓRIA

À minha filha, Amanda, por ser a minha pulsão de vida.

5

RESUMO

Vivemos um momento sui-generis no mundo dos negócios, impregnado

de um ritmo de urgência no qual as palavras-chave são ação, desempenho e

resultados. Empresas nascem e desaparecem com velocidade surpreendente,

o sucesso de ontem pode transformar-se em fracasso hoje, o executivo bem

sucedido hoje poderá ser um fracassado amanhã. Esta instabilidade mantém

as empresas em permanente estado de tensão, pressionando-as a mudar,

ajustar-se, reformular, reinventar-se para não perecer no turbilhão das

transformações. As características deste cenário têm implicações diretas na

área de treinamento e desenvolvimento.

Como parceria entre sábios e aprendizes, entre líderes e liderados,

diante dos desafios comuns e incomuns do nosso tempo, o Coaching pode ser

construído pelo estreitamento cada vez maior entre os sonhos de cada parte

dessa equação, no terreno fértil das instituições. Portanto, o coaching pode ser

uma das ferramentas valiosas para atender parte das demandas atuais. Mas

possíveis respostas às inquietações atuais do mundo do trabalho incluem a

reflexão relativa ao papel que as instituições educacionais, o Estado e as

empresas têm na preparação e provimento de boa educação,

profissionalização e oportunidades de acesso ao mercado dos atuais e futuros

trabalhadores ativos, tendo em vista as novas metodologias educacionais

emergentes. Nesse sentido, a adoção de programas de Coaching como

instrumento dentro do processo educacional existente pode resultar em

significativa otimização no processo de desenvolvimento profissional de uma

empresa.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste estudo foi a pesquisa bibliográfica,

baseada em publicações recentes de autores renomados, referentes ao tema

proposto.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – Coaching 11

CAPÍTULO II – Coach 22

CAPÍTULO III – O Coaching como Processo de Desenvolvimento Humano 29

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

BIBLIOGRAFIA CITADA 41

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

ANEXOS 44

8

INTRODUÇÃO

Um dos maiores e mais centrais desafios organizacionais tem sido, ao

longo da história, fazer com que as pessoas produzam mais e melhor e, para

isto, é preciso descobrir o que causa real impacto nos resultados. O presente

estudo objetiva enfocar o coaching, um processo dos mais úteis para o

aumento da produtividade.

Os dicionários de inglês definem coach como sendo um “professor,

especialmente aquele que dá aulas particulares para preparar estudantes para

um concurso público; pessoa que treina atletas para competições”.

Na nossa terminologia de futebol, o coach é um técnico que ensina

jogadas e estratégias, ensaia, acompanha a prática e avalia os resultados. Este

processo de treinamento oferece uma perspectiva mais ampla de

oportunidades de aprendizado, uma abordagem mais bem direcionada e um

foco mais bem definido, com benefícios para o indivíduo e a organização.

Significa, ainda, levar em conta a individualidade, priorizar a

oportunidade de uma experiência de aprendizado e não necessariamente

hierarquia, centrar a ação no dia a dia, gerando, em conseqüência, resultados

quase imediatos, privilegiar o curto prazo, ir ao encontro dos interesses e

expectativas individuais, apoiar profissionais na necessária readaptação, criar

uma relação de discrição, de exclusividade, reduzir resistências com maior

flexibilidade e gradação da profundidade.

É um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar

outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competências

e/ou produzir uma mudança específica. Mas não significa um compromisso

apenas com os resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu

desenvolvimento e sua realização. Através do processo de coaching, novas

competências surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente, não só

apenas em termos de competências técnicas ou capacidades específicas, das

9

quais um bom programa de treinamento poderia dar conta perfeitamente.

Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa até o

momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a pessoa

produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez,

se traduzam em resultados.

No processo de coaching, o cliente irá verificar através de

questionamentos (formulários de auto-avaliação também são utilizados) quem

o cliente é hoje, quais são seus valores e necessidades. Assim, o coach

através de perguntas facilita a decisão Definido o esporte (o objetivo) e a

estratégia (o como chegar lá), o coach irá acompanhar todo o processo de

aprendizado, apoiando e dando o suporte necessário para que a mudança de

hábito realmente ocorra da forma mais fácil e consistente.

O coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado

nas organizações. Uma das razões disto é o fato de ter sido transposto da casa

para a empresa sem os filtros ou adaptações necessários. Pior, com as

mesmas limitações com que é feito em casa. Gerentes podem confundir o

papel de coach com o de pai, tratando o outro profissional como o seu filho. O

contexto psico-emocional é diferente, agravado pela situação de poder

estabelecida, o que causa problemas para os dois lados. A outra razão é que

os benefícios do processo não ficam claros para todos. Por que as pessoas

deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos outros?

Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach.

Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e

supervisores sejam os coaches mais prováveis, em função da liderança que se

espera que eles exerçam junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches

ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que nenhuma

formação acadêmica dá. Os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento,

e,a organização, ganha uma extraordinária rede de formação contínua e

compromisso com resultados.

10

O presente trabalho objetiva demonstrar que o coaching surge para

garantir uma continuidade no processo de desenvolvimento, fortalecimento dos

nossos elementos potenciais (high potentials) e de fixação e melhor

aproveitamento dos recursos mais importantes para a manutenção do nível de

competitividade das empresas.

11

CAPÍTULO I

COACHING

12

1.1 - Definição e histórico

Febre nos Estados Unidos e modismo do momento no sul do Brasil,

coaching é um instrumento gerencial que se utiliza de técnicas, aplicadas por

um agente externo, para estimular o executivo a refletir sobre seu

comportamento ou decisões, levando-o a escolher a melhor alternativa para

aquela determinada situação de trabalho. O processo de coaching apóia o

executivo no sentido de rever ou analisar seu comportamento gerencial e

também o ajuda a repensar sua forma de alcançar resultados. Eventuais falhas

no comportamento são corrigidas pelo próprio profissional, por meio da

reflexão, tornando a mudança mais consistente.

O Coach Profissional possibilita uma parceria progressiva que auxilia

os clientes na produção de resultados que levam ao sentimento de realização

pessoal e profissional.

Através do processo de coaching, os clientes aprofundam seu

aprendizado, aperfeiçoam seu desempenho e melhoram sua qualidade de vida.

Em cada reunião, o cliente escolhe um foco de conversação, enquanto o coach

escuta e contribui com observações e perguntas (Silva, 1992).

Esta interação cria clareza e coloca o cliente em ação. Coaching

acelera o progresso do cliente dando foco mais preciso e consciência na

escolha. Coaching concentra-se em onde os clientes estão hoje e no que

estão querendo fazer para chegar onde desejam estar amanhã.

O Coaching surgiu nos Estados Unidos como uma atividade

profissional na década de 1980. De início era um misto de consultoria,

aconselhamento, assessoria, mentoring, prestada em geral por pessoas

experientes, maduras e dotadas de conhecimentos especializados, que

inspiravam confiança, seja por seus princípios éticos, seja por sua credibilidade

profissional.

13

Eram procuradas informalmente por pessoas que necessitavam de

alguma informação, de um conselho, de uma orientação num período em que

as empresas estavam sendo impactadas por mudanças, consideradas radicais

na época, num esforço de elevar a sua produtividade e a qualidade de seus

produtos para fazer frente a concorrência invasiva dos produtos japoneses no

mercado americano e europeu.

É o período em que a filosofia e os princípios da qualidade e

produtividade iniciam seu processo de expansão, ameaçando as sólidas

pirâmides organizacionais e as práticas administrativas apoiadas no princípio

da autoridade/subordinação a elas associadas.

O coaching, desde os seus primórdios, assumiu a função de facilitar o

processo de mudança para formas de administrar menos rígidas, uma

alternativa até então bastante comentada pelos teóricos, porém nunca antes

praticada.

1.2 - Coaching corporativo

Coaching corporativo é o processo de instrumentalizar pessoas e

equipes com as ferramentas, conhecimento e oportunidades de que elas

precisam para serem criativamente produtivos e eficazes no compromisso

consigo mesmos, com suas empresas e com seu trabalho. Coaching envolve

uma parceira de colaboração entre o coach e a pessoa da organização que

está aberta e pronta para se engajar num trabalho profundo, pessoal para

desenvolver seu completo potencial para a realização dos resultados pessoais,

organizacionais e de negócios. O termo "coaching corporativo" contempla a

inclusão de qualquer organização que esteja legalmente constituída ou

licenciada, que tenha um negócio ou uma missão de servir e que tenha

múltiplos níveis da complexidade organizacional. Tais organizações incluem,

mas não estão necessariamente limitadas a: empresas com fins lucrativos,

14

organizações de sem fins lucrativos, organizações de serviço de saúde e

humanas, sistemas educacionais e órgãos governamentais. O termo "coaching

corporativo" não contempla pequenos negócios (menos de 30 empregados) ou

negócios que estão iniciando suas atividades, que geralmente não possuem os

níveis de complexidade característicos de organizações maiores.

1.2.1 Considerações gerais

1. O escopo do coaching corporativo inclui o alinhamento das metas pessoais

e profissionais das pessoas que estão no processo de coaching com as

metas organizacionais, objetivos importantes e resultados desejados.

2. Há um acordo por escrito delineando o objetivo, duração e honorários

(quando aplicável) para os serviços de coaching a serem fornecidos.

3. A(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s) pode(m) não ter completo controle

sobre a duração e rescisão do contrato de coaching porque as decisões de

contratação podem ser tomadas por alguma outra pessoa na organização.

4. As intervenções do coach podem incluir indivíduos e/ou equipes além da

pessoa que está sendo treinada. (por exemplo: superior na hierarquia,

colaborador, cliente).

5. Um contrato explícito de confidencialidade, com relação ao que poderá ou

não compartilhado com outros representantes da organização (RH, superior

na hierarquia, contratante do serviço) deve ser acordado com todas as

partes envolvidas antes do início do coaching.

6. O contato inicial com o coach pode não ter sido feito pela pessoa a ser

treinada; assim, deve ser criada uma oportunidade para que um

relacionamento seja estabelecido e a pessoa a ser treinada deve estar

aberta e pronta para participar do coaching antes que o coach possa

prosseguir.

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7. O estabelecimento de uma relação de confiança entre o coach e a pessoa a

ser treinada pode ser um processo mais longo no ambiente organizacional

devido ao envolvimento da organização no início do processo e devido as

preocupações sobre sigilo, por parte da pessoa que estará sendo treinada.

8. Coaching pode envolver a obtenção de feedback de componentes chave da

equipe da(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s).

9. O acordo de confidencialidade somente pode ser quebrado/modificado com

a expressa autorização da pessoa que está sendo treinada, a menos que o

coach, em seu melhor julgamento, torne-se consciente de comportamento

ilegal e/ou potencialmente prejudicial da parte da pessoa que está sendo

treinada.

1.2.2 Coaching corporativo e individual

1. O coaching individual diz respeito somente às metas, valores e prioridades

da pessoa que está sendo treinada. Enquanto, no coaching corporativo, a

pessoa é treinada com ênfase no aperfeiçoamento de seu desempenho,

eficácia de liderança, e desenvolvimento profissional que devem estar

alinhados com as metas, valores e prioridades da organização.

2. No coaching individual, a pessoa que está sendo treinada tem completo

controle tanto na escolha do coach quanto na determinação da duração do

processo de coaching. No Coaching Corporativo, o contato inicial pode não

ter sido feito pela pessoa a ser treinada, portanto, a adesão e o

compromisso pessoal de estar aberto a ser treinado, assim como um

acordo para trabalhar com o coach escolhido (se a seleção foi feita fora do

controle do indivíduo) são exigidos antes do início do processo.

3. A construção de uma relação de confiança entre o coach e a pessoa a ser

treinada pode ser um processo mais longo no ambiente corporativo do que

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no coaching individual. Isto por causa da dinâmica cultural da organização,

questões relativas a confidencialidade, e/ou processo utilizado para a

tomada de decisão sobre início do coaching e a seleção do coach.

4. No coaching individual, devido ao coach e ao cliente serem as únicas partes

envolvidas, a confidencialidade é clara. No coaching corporativo, devido à

existência de outras partes envolvidas, a confidencialidade deve ser

definida explicitamente. Portanto, qual a informação e com quem será

compartilhada e quando, precisa ser estabelecida e acordada entre o coach

corporativo, a pessoa que está sendo treinada e a pessoa que toma decisão

(ou comprador dos serviços de coaching), antes de iniciar o coaching.

1.2.3 Corporative coaching X Individual coaching

A grande diferença entre o Corporate e o Individual - é que no primeiro

a empresa contrata o coach, enquanto no segundo é o indivíduo quem contrata

e assim tem maior autonomia em relação aos resultados e prazos. Em todos os

dois o executivo irá receber o treinamento que precisa para: administração de

crises, otimização de performance, aumento do índice de felicidade e

aceleração de carreira.

1.4 - Distinção entre Coaching de consultoria e

psicoterapia

Uma das ferramentas no Coaching é a distinção. Distinguir

semelhanças e diferenças clarifica propósitos e resultados.

Como estamos falando de prática, consideraremos o seguinte exemplo:

se o cliente quisesse começar a praticar algum esporte e, por qualquer razão,

considerasse isto um desafio...

17

Num processo de consultoria, o consultor iria levantar o maior número

de informações sobre o cliente em relação a sua vocação, através de seu

passado na escola, nos clubes que freqüentou, etc. Iria discutir com o cliente o

resultado do levantamento e finalizaria o processo com uma recomendação,

normalmente escrita como um manual e entregá-lo ao cliente. Além disso,

algumas consultorias estão entrando na área de implantação e treinando o

cliente, sempre de acordo com as técnicas de maior sucesso no mercado, para

a realização do novo esporte .

Na psicoterapia, o terapeuta iria ouvir o cliente e buscar junto com ele

(no passado e no inconsciente) os "por que?" do cliente. E através de técnicas

psicanalíticas como interpretação, livre associação, transferência e contra

transferência o paciente irá conscientizar o que está impedindo a mudança. No

processo de coaching, o cliente irá verificar através de questionamento

(formulários de auto-avaliação também são utilizados) quem o cliente é hoje,

quais são seus valores e necessidades. Assim, o coach através de perguntas

facilita a decisão Definido o esporte (o objetivo) e a estratégia (o como chegar

lá), o coach irá acompanhar todo o processo de aprendizado, apoiando e

dando o suporte necessário para que a mudança de hábito realmente ocorra da

forma mais fácil e consistente.

1.5 - Coaching personalizado

Há tempos que a sistemática de Aconselhamento em Gestão tem sido

uma ferramenta estratégica das empresas, notadamente no que se refere ao

seu nível diretivo. Esta prática propicia uma análise conjunta, entre empresa

(Presidência/Diretoria) e um Consultor Empresarial, ou membro Sênior de

Conselho, para a criação de alternativas e definições estratégicas do negócio

e, principalmente da gestão dos negócios. Esta prática, muito utilizada,

acompanha as fases de processos de mudança das organizações e se

fundamenta no princípio de que, em decisões estratégicas a diversidade de

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opiniões e de pontos de vista e análise são fundamentais para consolidar a

eficácia das decisões.

O Coaching Personalizado segue a mesma tendência, mas não é a

mesma coisa. Um dos aspectos similares entre as duas atuações refere-se à

necessidade da diversidade na análise dos fatos e na visão de alternativas, isto

quer dizer que a contribuição na análise e a opinião externa, advinda de um

profissional sênior (sempre Sênior), nos possibilita melhor equacionamento dos

problemas, maior isenção profissional e, muitas vezes, a descoberta de novas

e originais alternativas para os problemas do dia a dia.

Esta é a primeira grande diferença entre o que chamamos de

Aconselhamento em Gestão e o conceito atual de Coaching Personalizado. O

Coaching Personalizado dirige-se ao acompanhamento das necessidades

quotidiana dos executivos em geral. Referimo-nos ao acompanhamento das

questões diárias de gestão, de estilos de liderança, de análise de alternativas,

de dificuldades de ordem pessoal e, até mesmo, de dificuldades causados por

processos de desenvolvimento e carreira. Por exemplo há profissionais com

grande competência técnica mas com pouca experiência gerencial, de

condução de equipes e de desenvolvimento de processos de análises

estratégicas para seus negócios. Conheço, inclusive, casos de profissionais

com altíssima capacidade de criação, com idéias consideradas brilhantes mas,

com alguma dificuldade para colocar seus pensamentos e suas ações dentro

de um panorama organizado e objetivo para resultados. Em suma, o Coaching

Personalizado tem como alvo principal, o executivo. O executivo é o Cliente,

evidentemente que sob o prisma do negócio em que se encaixa a atuação

deste executivo. Portanto, a organização é o referencial do processo.

No processo de Coaching Personalizado, como se pode prever, o

aspecto pessoal do executivo tem importância superlativa. Suas características

pessoais, seu posicionamento político e estratégico, seus pontos fortes e seus

pontos fracos, suas necessidades de desenvolvimento e sua relação com

pares, superiores e equipes são os elementos-chave da análise das estratégias

de desenvolvimento objeto do Coaching.

19

O desenvolvimento de uma atuação em Coaching normalmente ocorre

através de reuniões semanais, no próprio local de trabalho do executivo, com

duração média de 80 minutos ( em local reservado e sem interrupções,

normalmente no final do expediente – a confidencialidade é premissa básica do

processo).

As vantagens da atuação de Coaching Personalizado podem ser

posicionados em várias áreas:

· Para a organização na otimização do desempenho de cargos importantes

da estrutura, assim como no equacionamento das necessidades de

desenvolvimento em áreas muito pouco atendidas por treinamentos ou

cursos específicos.

· Para a equipe e pares no desenvolvimento de alternativas de melhor

contribuição entre as áreas de interface.

· Para o executivo no que se refere à elevação do seu nível de satisfação

pessoal, de auto-estima e, consequentemente da performance geral, dos

negócios e da carreira em si. E ainda, além da contribuição inevitável de

profissionais especializados e com formação e experiência apropriadas para

o exercício do Coaching Personalizado, a organização pode e deve

desenvolver uma sistemática interna de Coaching, utilizando-se de seus

próprios profissionais.

Para esta atividade interna alguns cuidados são imprescindíveis:

· A experiência e a senioridade são elementos necessários para o exercício

da função de Coaching.

· A confidencialidade e ética são fatores notórios para o exercício e garantia

de bons resultados. Mesmo que a organização pretenda estabelecer um

sistema de acompanhamento de desenvolvimento onde todos os superiores

hierárquicos tenham função de aconselhamento é necessários definir-se

alguns profissionais escolhidos para a prática do Coaching, propriamente

dito. Isto quer dizer que os superiores hierárquicos continuam responsáveis

20

pelo processo de desenvolvimento técnico e profissional de cada

colaborador. No entanto nos aspectos relacionados às questões pessoais

devem ser acompanhadas por profissionais definidos para o Coaching.

Esses profissionais não deverão ter ascendência hierárquica com o

executivo.

Na atuação prática do Coaching Personalizado alguns procedimentos

podem colaborar definitivamente para um bom resultado de aconselhamento.

Relacionamos algumas para reflexão da postura adequada:

Ouvir Þ Isso decorre de predisposição implícita em entender a razão do outro.

Não está em questão discernir entre o certo e o errado antes de entender-se as

verdadeiras razões do fato. É adequado adotar-se uma postura isenta,

procurando entender.

Perceber Þ Queremos nos referir à ir além do imediato, buscar perceber além

do que parece ser. É fundamental buscar-se as razões do efeito demonstrado.

Neste caso é determinante uma boa compreensão da relação de causa e

efeito. O efeito é sintoma. As causas devem ser os elementos-chave da análise

da solução.

Refletir Þ Talvez seja um dos elementos do perfil básico do profissional de

Coaching. Checar sensações, testar e compreender o fluxo de raciocínio do

executivo, desvendar o objetivo real implícito nos meandros das estratégias.

Analisar conjuntamente a situação emergente que incomoda o executivo ou

tem sido motivo de questionamento dos superiores ou pares ou ainda, tem

dificultado o alcance de bons resultados.

Analisar Þ Outro elemento importante do perfil do profissional de Coaching.

Entender e refletir prós e contra, não contentar-se com o óbvio e pensar junto

com o executivo são posturas fundamentais do procedimento de Coaching.

Pensar junto Þ Uma das formas é “espelhar” o raciocínio do executivo. Fazer o

cliente “ouvir-se de fora”. Concluir, junto com o executivo, as próximas etapas.

Checando alternativas e possibilidades e orientando.

21

Orientando Þ A orientação pode ser melhor entendida como a definição de um

“caminho”, discutido e analisado que permita uma ação lógica e quantificável.

Quantificação Þ A definição de indicadores, metas, prazos e desafios são

fatores inerentes à ação de Coaching. O executivo deve entender e poder

monitorar o seu próprio processo de desenvolvimento e crescimento. É fator de

auto-motivação e de definição de alvos, mesmo que gradativos e progressivos.

É função indelegável do profissional de Coaching estabelecer esses

parâmetros de controle e acompanhamento. Nesta área é até permitido que

ocorra uma ação mais pragmática e impositiva do aconselhador no sentido de

definir um procedimento de acompanhamento quantificado.

Estas são, de maneira muito sintética, algumas características de

atuação de um processo com imensas possibilidades de resultados como

apenas o Coaching Personalizado pode propiciar à seus executivos e,

consequentemente à sua Empresa. Principalmente nos dias de hoje, a solidão

dos executivos para a descoberta de caminhos alternativos do seu próprio

desenvolvimento é, muitas vezes, um obstáculo difícil de ser solucionado sem

uma “parceria” profissional.

22

CAPÍTULO II

COACH

23

Quem acha que já tem habilidade, talento e conhecimento suficientes

para se tornar um profissional bem-sucedido, precisa parar e reavaliar sua

posição no ambiente competitivo de hoje.

Para sobreviver no mundo corporativo, é preciso agir rápido, sair na

frente. Uma boa maneira é ter um profissional especial ao lado, como um

conselheiro, alguém com experiência para apontar os melhores caminhos para

o sucesso.

Esse profissional existe: é o coach.

Contratar um coach é uma prática que tem conquistado cada dia mais

executivos nos Estados Unidos. O trabalho do coach - termo inglês que define

o técnico que acompanha o desenvolvimento do atleta - é treinar o executivo

nas habilidades que ele precisa desenvolver. Trata-se de um profissional muito

bem pago para dar dicas, mostrar os melhores caminhos, apontar falhas,

discutir estratégias, rever posturas. Uma espécie de personal trainer para o

mundo dos negócios.

2.1 - Os papéis de coach e de cliente

O termo inglês coach tem origem no mundo dos esportes e designa o

papel de treinador, preparador, "o técnico" como conhecemos. É o coach que

dá suporte ao "cliente", serve ao cliente e não o contrário. Mesmo que seja um

líder apoiando pessoas do seu time, ele está a serviço do time e não o inverso.

Coach também é confundido com conselheiro, mentor e guru. Apesar

de extremamente valiosos, nenhum destes papéis requer o compromisso de

apoiar pessoas a realizar metas. No papel de coach, este compromisso é

fundamental na medida em que o coach atua no campo do desempenho -

resultado e realização pessoal - e influencia no desenvolvimento de padrões

éticos, comportamentais e de excelência.

24

Na relação com o cliente, o coach deve:

a) estimulá-lo a identificar seus valores essenciais e a expressá-los,

desenvolvendo uma postura de integridade pessoal;

b) desafiá-lo a "sonhar acordado", a criar para si mesmo uma visão de futuro

que o entusiasme e que utilize ao máximo a sua energia criadora.

Isto é particularmente importante porque não é raro as pessoas

definirem suas metas para atender aos desejos e necessidades dos outros,

chefes ou familiares. Às vezes, a visão que o cliente tem do problema é a

própria fonte do problema. Por exemplo, um cliente muito viciado numa

determinada estratégia de negócio pode não perceber novas e melhores

estratégias. Coaching é uma relação dinâmica que permite romper antigos

paradigmas e estabelecer novas fronteiras.

É necessário que a relação entre coach e cliente seja de muita

confiança. Para isto é imprescindível que haja feedback constante entre os

dois, facilitando a compreensão mútua dos valores e a troca de experiências.

Esta prática de abertura, central em Coaching, abre espaço para um alto

padrão de desempenho. O coach incentiva o cliente a compreender todo

feedback que a experiência proporciona e a analisar a situação sob novas

perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia sua consciência e fortalece

sua auto-estima.

Vivemos vitórias e realizações, mas também conhecemos a dor, os

fracassos e as frustrações. Tanto no sucesso como no fracasso, a auto-ilusão

atrapalha o aproveitamento da experiência, porque ela protege o ego. No

sucesso, a ilusão mais comum (porque doce) é a de que ele será eterno; no

fracasso, é o medo de que isto se torne um padrão e que a derrota seja

iminente. Os problemas de auto-estima são fatais para o desempenho porque

favorecem a auto-ilusão. É mais confortável enganar-se do que enfrentar

críticas. Um cliente com baixa auto-estima pode rejeitar o feedback do coach,

dificultando o avanço do processo.

25

Por outro lado, se o coach tiver tido um fracasso recente, ele pode

iludir-se e deixar que seus sentimentos de inveja em relação ao sucesso do

cliente possam comprometer os resultados. Especialmente se o cliente for

inexperiente ou pouco observador. Por isso, o coach precisa estar muito atento

à sua visão da realidade e à consistência de sua própria auto-estima. Coaching

é aprender e desaprender. Se não pudermos desaprender, é muito difícil

sermos bons coaches ou clientes. Coaching é desenvolver um novo nível de

consciência.

É extremamente importante que o coach e o cliente conheçam bem a

trajetória de realização um do outro. Conhecer as atitudes do outro, seus

valores, padrões de comportamento e principais sucessos e fracassos.

Conhecendo o cliente, o coach poderá ajudá-lo a identificar o gap entre a visão

de futuro dele e a sua situação e competências atuais. E, conhecendo o coach,

o cliente saberá usar melhor a sua experiência, sua bagagem.

A análise da trajetória não deve transformar o passado numa

plataforma para a visão de futuro, isto limitaria o futuro a ser uma extensão do

passado. Esta análise serve para identificar pontos fortes e fracos (de ambos)

que possam influir no desempenho futuro e que devem ser considerados no

plano de ação. Assim, facilita o sucesso do plano de ação e evita problemas

decorrentes da falta de planejamento (DEMING, 1990).

2.2 - A escolha do coach

Além de uma boa alternativa de orientação e desenvolvimento

profissional, muitos executivos vêem no coach uma forma rápida de atingir

seus objetivos, além de desenvolver características normalmente exigidas pelo

mercado. Com o coach pode-se atingir as metas de forma mais precisa. Além

disso, ele tem condições de orientar melhor um profissional quando se trata de

postura na hora de uma entrevista, como falar etc. Se o objetivo for a

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recolocação profissional, o coach cria indiretamente um networking, colocando

o cliente em contato com as pessoas certas.

Na hora de optar pelo trabalho de um coach, é preciso considerar

alguns aspectos muito importantes, entre eles, a postura ética do profissional.

É preciso haver uma sintonia, que engloba também a idoneidade, o

conhecimento de mercado e o histórico profissional, entre outras coisas.

2.3 - Coach x líder

Por apresentarem características bastante parecidas, muitas vezes há

uma certa confusão entre os conceitos de coach e líder. Para muitos, o coach é

uma extensão do líder, considerado um profissional com um papel maior dentro

das empresas. O coach deve conhecer bem as pessoas com as quais irá

trabalhar (Porché e Niederer, 2002).

O líder tem como principal função liderar, comandar e dirigir uma

equipe. Mas, para fazer isso com sucesso, ele precisa conhecer bem seus

seguidores. Mas isto só ocorre na medida em que eles aceitam e acompanham

essa liderança. Já o coaching, faz parte do leadership, ou seja, é um dos

componentes da liderança. Nem todo líder é um coach, mas todo coach pode

ser um líder. O coach está mais interessado no desenvolvimento de

colaboradores de uma empresa, papel que alguns líderes assumem, às vezes,

ao estabelecerem metas para suas equipes, visando resultados. Os objetivos

do coach vão muito além de gerar esses resultados.

2.4 - Coach interno e externo

Os profissionais podem recorrer à ajuda do coach de duas formas:

interna - quando uma empresa adota programas deste tipo -, ou externamente.

Nos dois casos, ele pode ser alguém bem próximo, como um colega de

27

trabalho ou um amigo pelo qual o profissional tem uma grande admiração e vê

como uma boa fonte de orientação e de experiências.

Nas empresas, ele atua como uma espécie de consultor interno,

geralmente lotado na área de recursos humanos. Porém, é oneroso manter um

profissional designado apenas para esta função no quadro de funcionários da

empresa. Assim, muitas companhias preferem contratar coaches externos,

que, neste caso, podem ser autônomos ou contratados de consultorias

especializadas em recolocação profissional.

Internamente, o coach exerce um papel que está se fazendo cada vez

mais necessário dentro das organizações, por exigência do próprio mercado.

Hoje, um gerente precisa gastar parte de seu tempo com sua equipe, para

orientá-la e ajudar a identificar carências que ela possa estar mostrando em

seu campo de atitudes e aptidões (Porché e Niederer, 2002).

Muitas vezes um executivo tem uma capacidade técnica muito boa,

mas seu quociente emocional – que envolve questões como postura, trabalho

em equipe etc. - ainda precisa ser desenvolvido. E é justamente aí que o coach

atua.

Já o coach externo é um fator estratégico para o direcionamento de

carreiras de muitos profissionais. Esta prática costuma ser mais comum em

congressos ou reuniões, por exemplo. O contato ocorre de forma natural,

espontânea, e o profissional acaba criando uma relação de extrema confiança

com o coach.

O importante é que, durante a montagem de seu networking, o

profissional esteja aberto a novas expectativas, sempre aprendendo, buscando

idéias, com base na experiência de pessoas nas quais possa confiar.

E como saber qual o momento exato da necessidade de um coach? No

caso das empresas, como elas devem implementar este conceito, sem causar

desconforto ou rejeição por parte de seus funcionários? A resposta é: o

profissional realmente deve precisar e querer a orientação de um coach. De

forma alguma o coach deve ser imposto, pois isso pode gerar uma imagem

negativa do trabalho a ser feito. Como resultado, todos perdem tempo, dinheiro

28

e a credibilidade do coach cai por terra. Se for um trabalho bem feito, o

resultado pode surpreender muita gente.

O coaching deve ser feito dentro de um plano bem estruturado, com

começo, meio e fim. E deve ter objetivos claros. Isto evita que a importância do

coach seja colocada em risco. Os erros podem ocorrer, em função de se estar

lidando com pessoas e seus sentimentos.

29

CAPÍTULO III

O COACHING COMO PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO HUMANO

30

Um enfoque comportamentalista da motivação humana para a melhoria

do desempenho na organização é apresentado por Ferdinand Fournies (1992),

autor da metodologia denominada coaching, a qual procura estabelecer os

passos que o gerente deve tomar para fazer com que os subordinados

alcancem produtividade e qualidade em suas tarefas.

O coaching fundamenta-se numa concepção behaviorista do ser

humano nas organizações, pois, segundo Fournies (1992 p.196), "o trabalho do

gerente não é administrar resultados, mas, sim, administrar os aspectos do

desempenho (comportamento) que causarão o resultado". Os seguintes

princípios norteiam a metodologia:

a) "O comportamento que é seguido por uma conseqüência positiva (para o

indivíduo responsável pelo comportamento) tende a se repetir" (p.59).

b) "Qualquer conseqüência que ocorra após uma ação e que venha a

aumentar a freqüência dessa ação é chamada de reforço positivo"

(p.60).

c) "O comportamento que é seguido de uma conseqüência negativa ou de

um castigo tende a diminuir de freqüência" (p.62).

O autor aponta como fatores de motivação "as conseqüências que terá

para o empregado o fato de ter feito ou não o que Você [o gerente] queria. [...]

Se as conseqüências não servirem de reforço, Você [gerente] pode esperar um

mau desempenho" (p.87).

A metodologia do coaching prevê duas etapas: análise do coaching e

técnica do coaching. Durante a análise, pretende-se identificar o problema que

vem causando o mau desempenho, as causas deste problema e a ação

corretiva apropriada. A técnica do coaching, também denominada de reunião

face a face, tem como objetivo redirecionar o comportamento de um

subordinado para resolver o problema de desempenho. Assim, durante a

análise busca-se conhecer o que está acontecendo e o que deve ser feito.

Caso seja necessário, aplicar-se-á, então, a técnica. O primeiro passo para a

análise do coaching é a percepção, por parte do gerente, de que está

acontecendo um problema de desempenho. Para isso, ele precisa

31

constantemente saber qual o desempenho esperado e qual o alcançado por

seus subordinados.

De posse destas informações, o gerente é capaz de identificar a

ocorrência de um mau desempenho. A partir daí, ele precisa descobrir quais as

causas do problema detectado. Alguns aspectos são apontados como causas

do mau desempenho dos subordinados (Fournies, 1992 p.74).

Após identificada a causa do desempenho insatisfatório, o gerente

deve buscar a solução.

Fournies apresenta um roteiro a ser seguido na etapa de análise do

coaching, que auxilia no diagnóstico do problema e orienta quanto à solução a

ser adotada.

O quadro 1 apresenta o roteiro proposto. Em seguida são detalhadas

as principais etapas do roteiro.

1. Eles não sabem o que devem fazer.

2. Eles não sabem como fazer.

3. Eles não sabem por que devem fazê-lo.

4. Há obstáculos que estão fora de seu controle.

5. Eles acham que não vai dar certo.

6. Eles acham que sua maneira de fazer é certa.

7. Falta de motivação - atitude errada.

8. Incapacidade pessoal para fazê-lo (limites pessoais).

9. Não têm muito tempo para fazê-lo.

10. Estão trabalhando em itens de prioridade errada.

11. Eles acham que estão fazendo o certo (ausência de feedback).

12. Gerência fraca.

13. Problemas pessoais

32

QUADRO 1

ROTEIRO DE DIAGNÓSTICO E SOLUÇÕES PARA ANÁLISE DO COACHING

· Vale a pena gastar o tempo com o problema? O gerente não deve

perder tempo com problemas de comportamento que não estão gerando

desempenho insatisfatório do subordinado e de seus companheiros.

· O subordinado sabe que seu desempenho é insatisfatório?

Segundo Fournies (1992, p.99), "estima-se que 50% dos problemas de

mau desempenho ocorrem pela falta de feedback". O gerente precisa

continuamente comunicar ao subordinado se o desempenho alcançado

está de acordo com o esperado. Uma maneira de saber se o

33

subordinado conhece o resultado de seu desempenho é perguntando a

ele.

· O subordinado sabe o que deve ser feito e quando deve ser feito?

Muitos problemas de desempenho acontecem por falta de direção e

planejamento do trabalho. O gerente deve estar atento para isso,

procurando sempre estabelecer o rumo a ser tomado.

· Existem obstáculos fora do controle do subordinado? Segundo

Fournies (1992, p.109), infelizmente, muitos gerentes costumam pôr na

cabeça, antecipadamente, que a causa de um mau desempenho está

em uma atitude errada, na falta de motivação ou até na estupidez do

subordinados. A causa do mau desempenho, porém, pode não estar no

subordinado, mas fora dele, através de obstáculos como não-entrega de

matérias-primas, pré-trabalho não terminado, relatórios ou dados

incorretos ou atrasados, falha de equipamento ou instruções

conflituosas. Para detectar este tipo de problema, o gerente deve valer-

se de observações e de conversas com os subordinados.

· O mau desempenho é seguido de conseqüência positiva?

Conseqüências positivas a mau desempenho fazem com que ele se

repita. Isto acontece quando, por exemplo, o subordinado descobre que

quanto menos fizer, menos lhe será pedido. O mau desempenho não

deve jamais ser recompensado pelo gerente.

· O subordinado poderia cumprir a tarefa, se quisesse? Algumas

vezes o empregado possui limites pessoais que lhe impossibilitam de

realizar a tarefa conforme o requisitado. Neste caso, ele deve ser

dispensado da função, através de transferência ou demissão.

Após ter realizado esta análise minuciosa, caso o gerente não tenha

ainda descoberto a causa e/ou soluções para o problema do mau desempenho,

ele chega à conclusão de que o subordinado poderia fazer o trabalho

corretamente, se quisesse. O gerente deve, então, utilizar a técnica do

coaching, preparando uma reunião com o empregado para discutir o problema

e chegar a alguma solução. A técnica do coaching pode ser implementada

34

através dos passos apresentados no quadro 2. Em seguida é detalhado cada

passo.

QUADRO 2

OS PASSOS PARA A TÉCNICA DO COACHING

· Conseguir a concordância de que existe um problema. Este passo é

apontado como o mais difícil e crítico, podendo ocupar até 50% do

tempo da reunião. Fournies (1992, p.132) afirma que apenas duas

razões convencem um subordinado de que existe um problema: 1. se o

subordinado perceber os resultados do que ele vinha fazendo errado, ou

deixando de fazer certo; e 2. se o subordinado perceber as

conseqüências que ele mesmo sofreria, se não houver mudanças. O

gerente só pode considerar que existe concordância quando o

subordinado expressar isso verbalmente. Para tanto, o gerente deve

fazer perguntas que levem o empregado a responder o que está

pensando.

· Discutir soluções alternativas. O gerente deve estimular o

subordinado a sugerir a solução. Juntos devem discutir qual a solução

mais apropriada para o problema em questão.

35

· Obter concordância sobre as providências a serem tomadas para

resolver o problema. Da mesma forma que o primeiro passo, o gerente

deve buscar certificar-se de que houve concordância, fazendo o

subordinado expressar verbalmente o que está pensando. É preciso que

seja acordado o que será feito e quando será feito.

· Acompanhar para assegurar os resultados. De acordo com Fournies

(1992, p.153), o que acontece com freqüência é o funcionário mudar,

mas pela falta de acompanhamento do chefe, não ver nenhum

reconhecimento dessa mudança e, portanto, nenhum reforço para dar

suporte a ela. O gerente precisa constantemente avaliar o

comportamento obtido, comparando-o com o esperado. Dependendo do

resultado, deve fornecer reforço positivo, ou conversar novamente com o

empregado.

· Reconhecer toda a conquista quando ela ocorrer. Fournies (1992,

p.160) afirma que "os indivíduos não são motivados pelas falhas, mas

pelas conquistas". Sugere que a motivação só ocorre quando o gerente

reconhece estas conquistas, e que, quanto mais cedo se der o

reconhecimento, maior sua influência. Um aspecto importante salientado

neste caso é que "não se atinge uma conquista apenas vencendo

sempre, mas também quando se perde por menos do que se costumava

perder" (p.201).

A metodologia proposta busca fornecer subsídios aos gerentes para a

constante monitoração e melhoria do desempenho dos empregados,

pretendendo-se, com isso, otimizar os resultados da organização como um

todo.

36

CONCLUSÃO

O Coaching tem desempenhado um papel cada vez mais importante no

contexto do trabalho deste início de milênio. Disponível como tantas outras

ferramentas de produtividade e aprimoramento, ele tem a vantagem de colocar

todo o conjunto de fatores tomados como referência em perspectiva,

valorizando a dimensão humana do desenvolvimento. O foco deixa de ser

estático e se torna dinâmico, pois o que se observa é a interação entre o sujeito

e seu contexto, entre o profissional e suas metas, entre a pessoa e seus

desafios. É um roteiro perene, que se repete a cada ciclo que se inicia. O

Coaching é parceria, mas também é discordância. É acordo, mas também é

reflexão. É vontade, mas é muito mais entendimento. É pensamento, mas é

muito mais ação.

O Coaching também responde a essa demanda do mercado e das

empresas por pessoal melhor qualificado numa prática específica. Através do

Coaching se pode acelerar o processo de transferência de conhecimentos e a

adoção de melhores práticas, entabulando um plano voluntário de

desenvolvimento entre um profissional já experiente e um iniciante.

O Coaching é uma das melhores ferramentas para crescer e fazer crescer. Sua

prática é um exercício de inspiração e estímulo, uma humanização constante

da relação entre duas pessoas adultas debruçadas sobre o mesmo problema,

sobre uma mesma busca, mas com olhares, impressões e investimentos

bastante diferentes.

Nesse sentido, o Coaching é uma das ferramentas mais humanas,

interessantes e democráticas que os profissionais podem dispor para o seu

desenvolvimento e para atingir as metas que traçam em resposta aos desafios

que enfrentam. É interessante e humano porque se constrói sobre uma relação

de ajuda, uma relação onde duas pessoas estabelecem um compromisso, uma

parceria especializada e contextualizada. Além do mais, ele propicia uma

37

contínua aprendizagem, estabelecendo e ampliando novos potenciais, e é

também democrático, porque o Coaching é das ferramentas que podem ser

aproveitadas por qualquer pessoa em qualquer nível hierárquico de uma

organização. Não há restrições. Apenas resultados a alcançar e um certo

"saber como" envolvidos. E isso não exige nem patente nem título, senão uma

boa disposição para a assimilação e troca de experiências.

Ao longo de uma carreira, o profissional desenvolve muitas habilidades

e competências, que o tornam qualificado para um certo tipo de desempenho.

Os diferentes profissionais nos dias atuais estão envolvidos com desafios que

muitas vezes demandam multiplicidade de entendimento ou de vivências. Nem

sempre os profissionais dispõem de repertório variado de respostas aos

problemas. Dada a natureza muito dinâmica dos ambientes de trabalho atuais,

conhecimentos especializados e fronteiriços, os profissionais são requisitados a

dar soluções para problemas que eles mal tiveram tempo de imaginar. Um

parceiro com a vivência certa pode ser a resposta provável e com certeza, num

processo de Coaching se propiciará enriquecimento para ambos.

O Coaching pode ser utilizado não só no interior dos processos

organizacionais, mas pode também ser um processo voltado à performance

empresarial. Nesse caso, ele é utilizado como um meio de conduzir a empresa

através de um percurso, rumo a metas traçadas, obtendo os resultados

desejados. Nesse caso a parceria é feita com o business, o negócio da

organização.

As pessoas acorrem ao Coaching na medida em que o conhecem,

experimentam a periferia de seus resultados ou práticas, identificando

processos bem sucedidos, ou o têm disponibilizado dentro do conjunto de

ferramentas da organização. Também porque estão inseridas, em sua maioria,

em ambientes competitivos e precisam dar conta do recado. Assim, executivos

recém guindados a um novo papel, com objetivos e metas definidos, apoiados

por áreas de recursos humanos fortes e pró-ativas; jovens profissionais, recém-

formados, enfrentando os primeiros passos na carreira, ansiosos por crescer;

membros da equipe, responsáveis por resultados precisos, em condições de

38

repensar seus modelos e alavancar resultados; pessoas cujo insucesso

recente gerou uma inquietação e, conseqüentemente, a necessidade de

repensar e romper com seus velhos padrões; profissionais que estão vendo

mudanças em seu setor tirarem-lhe a tranqüilidade. Todos podem beneficiar-se

de um processo de Coaching, principalmente se o vivenciam num momento de

transição ou tomada de decisões em suas vidas.

O aparente parentesco com processos de terapia ou aconselhamento

não deve enganar ninguém, pois o Coaching tem claras expectativas e

alinhamento de objetivos que o tornam pragmático, objetivo, focado.

A ação no Coaching ocorre no sentido da mudança. Seja como for que

o processo se inicie, com certeza ele implica em alguma intensidade de

transformação. Velhas práticas, conhecimentos, hábitos, algo deixou de surtir

efeito, ou algo novo precisa surtir efeito, o fato é que é preciso que a mudança

efetivamente ocorra.

Profissionais de todas as áreas e condições podem se beneficiar de

programas de Coaching. No cenário empresarial esses benefícios vão desde o

conforto psicológico do entendimento, do poder expressar plenamente suas

apreensões e desejos até um maior domínio das técnicas e ferramentas

profissionais necessárias para vender idéias, gerenciar projetos, melhorar a

própria imagem, adotar novos modelos de comportamento, ampliar

percepções, formular estratégias de trabalho, causar impacto e tanto mais.

No plano individual do profissional em sua carreira, os benefícios vinculam-se à

possibilidade de acelerar seu processo de aprendizagem, atacar de forma

pontual pontos críticos de sua formação e preparação, investir em pontos fortes

e tornar mais eficaz seu próprio negócio, ou seja, sua qualidade profissional.

Também as empresas se beneficiam de programas de Coaching. A primeira

questão que já se encaminha é a demanda dos empregados por apoio e

atenção. É um investimento honesto nos colaboradores e eles sabem disso. A

decorrência natural de tudo isso é um aumento significativo da motivação e

moral. As empresas de maneira geral sabem o quanto é capaz um profissional

motivado. Uma equipe então, não tem preço. Outras questões encaminhadas

39

são as relativas às economias geradas por menos desperdício em processos

de seleção e substituição, treinamentos genéricos e etc.

O Coaching concentra-se em onde os clientes estão hoje e no que

estão querendo fazer para chegar onde desejam estar amanhã, e a adoção de

programas de Coaching como instrumento dentro do processo educacional

existente, pode resultar em significativa otimização no processo de

desenvolvimento profissional de uma empresa.

40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1989. v. 1: Pessoas, organizações e sistemas. DEMING, William E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.

FOURNIES, Ferdinand F. Como conseguir melhores desempenhos de seus

empregados. São Paulo: Makron Books, 1992.

JOHNSON, Spencer. Quem mexeu no meu queijo? Rio de Janeiro: Record,

2001.

MATOS, Jorge; PORTELA, Vânia. Talento para a vida. Rio de Janeiro: Human

Learning, 2001.

PORCHÉ, Germaine; NIEDERER, Jed. Coaching. O apoio que faz as pessoas

brilharem. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.

SILVA, Roberto F. de C. e. Mobilização para a qualidade. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1992.

THOMAS, A. CASE, PH., D. Como conquistar um ótimo emprego e dar um

salto importante em sua carreira profissional. 2 ed. São Paulo: Makron Books

Ltda, 1997.

41

BIBLIOGRAFIA CITADA

DEMING, William E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.

FOURNIES, Ferdinand F. Como conseguir melhores desempenhos de seus

empregados. São Paulo: Makron Books, 1992.

PORCHÉ, Germaine; NIEDERER, Jed. Coaching. O apoio que faz as pessoas

brilharem. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.

SILVA, Roberto F. de C. e. Mobilização para a qualidade. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1992.

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – Coaching 11

1.1 Definição e histórico 12

1.2 Coaching corporativo 13

1.2.1 Considerações gerais 14

1.2.2 Coaching corporativo e individual 15

1.2.3 Corporative coaching x Individual coaching 16

1.4 Distinção entre coaching de consultoria e psicoterapia 16

1.5 Coaching personalizado 17

CAPÍTULO II – Coach 22

2.1 Os papéis de coach e de cliente 23

2.2 A escolha do coach 25

2.3 Coach x líder 26

2.4 Coach interno e externo 26

CAPÍTULO III – O Coaching como Processo de Desenvolvimento Humano 29

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

BIBLIOGRAFIA CITADA 41

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

ANEXOS 44

43

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final:

44

ANEXOS