UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS …€œPosso todas as coisas naquele que me fortalece”....
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UM DESAFIO A LIDAR COM AS NOVAS EXIGÊNCIAS DA GESTÃO EMPRESARIAL MÔNICA SANTOS ROSA DE JESUS MATRÍCULA - k210604 RIO DE JANEIRO Julho / 2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UM DESAFIO A LIDAR COM AS NOVAS EXIGÊNCIAS DA GESTÃO
EMPRESARIAL
MÔNICA SANTOS ROSA DE JESUS
MATRÍCULA - k210604
RIO DE JANEIRO Julho / 2009
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UM DESAFIO A LIDAR COM AS NOVAS EXIGÊNCIAS DA GESTÃO
EMPRESARIAL
Apresentação da monografia ao Instituto A Vez do Mestre - Universidade Candido Mendes como requisito parcial para conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Senso” em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Mônica Santos Rosa de Jesus
Orientadora Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro 2009
AGRADECIMENTOS
A minha Orientadora Professora Ana Paula
Ribeiro, pela atenção, amizade e orientação
nesse trabalho.
Aos Professores do Curso de Pós-Graduação
“Lato Senso” em Gestão de Recursos
Humanos, pelos ensinamentos e contribuições
oferecidas no durante esse nosso convívio.
Aos meus pais, pelo eterno incentivo.
A todos que contribuíram de alguma forma para
em minha formação, direta ou indiretamente.
DEDICATÓRIA
A Deus, pois sem sua presença em minha vida,
nada poderia ser conquistado.
A minha mãe Luzia da Silva, pelo amor apoio e
exemplo de vida.
Ao meu esposo, Valdir Carlos de Jesus Junior,
pelo amor, atenção e oportunidade dele estar
presente em meu caminho.
A mais nova criatura da família, a Maria Clara,
que chegará com as benções do Senhor,
dando-nos alegria nesta etapa de nossas vidas.
“Posso todas as coisas naquele que me fortalece”.
(Filipenses, 4:13)
RESUMO
O objetivo desse estudo é identificar como o recrutamento e a seleção de pessoas pode ser tornar um desafio para lidar com as novas exigências da gestão empresarial. Nesse sentido, será importante lembrar que no atual mundo competitivo, as organizações estão sendo cada vez mais exigentes, buscando candidatos capacitados para que se evitem demissões de modo repentino. Sendo assim, torna-se evidente a busca de pessoas dinâmicas e que tenham potencial eficaz, com o propósito de maximizar a produção e o lucro, e efetivamente alcançar o sucesso empresarial. Portanto, acredita-se que ao lidar com as pessoas, verifica-se que, se ocorrer um trabalho eficaz em Gestão de Recursos Humanos, será viável otimizar o trabalho em grupo, favorecendo de forma direta os resultados e lucros das empresas. Para tanto é de suma importância o trabalho do gestor de Recursos Humanos no processo de recrutamento e seleção na empresa, no momento em que se processa a escolha. Isso contribui para que se alcance a meta maior da organização que se congrega em contratar os melhores candidatos, ou seja, os que atendem ao perfil do cargo em questão. Ressalta-se que o recrutamento é também importante na obtenção dos resultados, e pode ser entendido como prática integrada e implementada revelando impactos positivos, caso contrário, pode gerar impactos negativos. Isso indica que a escolha mais adequada oferecerá oportunidades a empresa para alcançar o sucesso, tendo como alicerce as pessoas que a compõem, não esquecendo que o processo de seleção exige atenção especifica, já que o mesmo irá definir, tanto por formas como estratégias diversas o candidato que deverá preencher a vaga na organização.
Palavras-chave: Recrutamento, Seleção de Pessoas e Gestão Empresarial.
METODOLOGIA
O trabalho tem como metodologia a pesquisa descritiva, que nas
palavras de Vergara (2005) serve para expor características de certa
população ou de um determinado fenômeno.
Para o autor, pode ainda estabelecer correlações entre variáveis e assim
definir sua natureza. Não possui compromisso em explicar fenômenos que
descreve, embora possa servir de fundamento para essa explicação.
Nessa linha de raciocínio, alerta-se que a pesquisa descritiva possui o
propósito descrever características de grupos, estimar a proporção de
elementos numa população específica que tenham algumas características
e/ou comportamentos, servindo para descobrir ou verificar a existência de
relação entre as variáveis.
Sendo o objetivo dessa pesquisa a identificação do processo de
recrutamento e seleção enquanto um desafio exigido para lidar com as novas
exigências da gestão empresarial, deve-se lembrar que o estudo é um
procedimento metodológico de caráter qualitativo, pois pretende se
aprofundar numa temática específica traçando características do fenômeno
estudado. Além disso, segue o caminho determinado para demonstrar a
importância do recrutamento e seleção na gestão empresarial.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 08
CAPÍTULO I - A GESTÃO E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL NO
MUNDO CONTEMPORÂNEO ....................................................................... 12
CAPÍTULO II - O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
DE PESSOAL ................................................................................................. 21
CAPÍTULO III - LIDERANÇA, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
NA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS ................................................. 38
CONCLUSÃO ................................................................................................. 56
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 60
ÍNDICE ........................................................................................................... 63
FOLHA DE AVALIAÇÃO
INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo a identificar como o recrutamento
e a seleção de pessoas pode ser tornar um desafio para lidar com as novas
exigências da gestão empresarial.
No entanto, de forma específica, procura-se conceituar recrutamento e
seleção de pessoal no ambiente empresarial moderno, mencionando as
vantagens, desvantagens e formas do recrutamento interno e externo, e ainda
tentar explicar as formas estratégicas de recursos humanos para adequar e
capacitar funcionários no atendimento às novas equações de mercado
competitivo.
Nesse caso, será importante observar que ao longo dos anos, a
Administração na área de Recursos Humanos nas empresas vem apontando
que as relações humanas no trabalho são fatores primordiais, para a obtenção
do sucesso empresarial no mercado competitivo.
Este mercado, que aí está, frente às pós-modernidade, elucidado pelo
crescimento da tecnologia virtual, fez nascer à motivação em ampliar
conhecimentos sobre o que acontece quando se lida com pessoas no
desenvolvimento de suas atividades laborais.
Sendo assim, ao lidar com as pessoas, percebe-se que, se houver um
trabalho eficaz em RH, será possível otimizar o trabalho em grupo, favorecendo
de forma direta os resultados e lucros das empresas. Consequentemente, isso
poderia se tornar um desafio, quando se está a lidar com as exigências da
gestão empresarial.
No entanto, não se adequar às novas exigências seria o mesmo que
ficar à mercê do processo que necessita valorizar o potencial humano. Haja
vista, que existe uma carência de profissionais capacitados, já que as
organizações modernas tomaram conhecimento de que elas não são criadas
só pelas máquinas, mas são e necessitam também serem constituídas por
pessoas. Logo, a gestão de recursos humanos possui como referência a
administração das pessoas que participam das organizações e que nelas
desempenham determinados papéis.
Já no recrutamento e seleção pode-se dizer que há dois momentos
distintos, não sendo possível pensar no segundo sem que se tenha antes
solucionado e conhecido o primeiro.
Sendo assim, entende-se que no processo de seleção há uma série de
passos específicos para decidir que recrutados devem ser contratados. Nesse
processo há uma série de passos, nos quais são submetidos os candidatos.
Pode-se dizer em outras palavras que é uma via de duas mãos.
Verifica-se que a organização seleciona os empregados e os candidatos
e a partir desse ponto de vista, a seleção se inicia com uma visita ao escritório
de pessoal ou com um pedido escrito de um formulário de solicitação de
emprego. Do modo que esta recepção inicial seja tratada, iniciando-se a
formação de opinião do candidato sobre o empregador.
Diante desses argumentos surge a relevância do tema a partir do saber
prático unido ao conhecimento teórico obtido por leituras que revelaram como o
processo de mudança é imensamente complexo. Percebe-se que ele requer
um bom planejamento, assim como a aplicação de novas estratégias para
suprir as necessidades oriundas da globalização no mundo moderno.
Foi através dessas informações que surgiu o interesse em se justificar e
falar sobre o tema e em resposta a isso se supõe que o recrutamento e a
seleção de pessoas possa ser realmente um desafio para lidar com as novas
exigências da gestão empresarial, acredita-se que hoje, muitos estudiosos de
administração, são unânimes em atribuir aos recursos humanos valor
essencial, indispensável à adoção de uma política, de valorização do ser
humano.
Esses pressupostos solicitam um ambiente no qual às pessoas
desenvolvem seus direitos em poder explanar pontos de vista, estimulando sua
criatividade, libertando assim, seu pensamento e individualização na busca do
sucesso das organizações, onde essas mesmas pessoas se traduzem em um
recurso eficaz, para ultrapassar o desafio anteriormente mencionado.
Assim, percebe-se que as pessoas podem ser idealizadas em sua
totalidade, mas a elas lhes é permitido exercitar suas habilidades e
capacidades de concepção, comparação, opção, determinação e participação
no ambiente da gestão empresarial.
As pessoas trazem para as organizações suas habilidades,
conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções, entre outros. Sejam
gestores, funcionários, operários e/ou técnicos, as pessoas desempenham
papéis altamente diferentes – os cargos – dentro da hierarquia de autoridade e
de responsabilidade existente na organização.
Ademais, as pessoas são extremamente diferentes entre si. Constituem
um recurso altamente diversificado, em face das diferenças individuais de
personalidade, experiência, motivação, entre outros.
Nessa linha moderna de pensar cabe lembrar que o recrutamento e a
seleção podem ser idealizados como processo complexo, acoplado às
propostas, políticas e metas organizacionais, assim como, ao mercado de
trabalho e, ainda, à situação vigente não só no social como na política
econômica e às necessidades individuais de cada cidadão.
Dessa feita, procurou-se dividir o trabalho em capítulos, que são
precedidos pela introdução que descreve dados significativos em relação ao
conteúdo a ser desenvolvido, como se fosso um ele de ligação para melhor
entendimento do tema apresentado.
O capítulo 1 fala da gestão e do ambiente de trabalho no mundo
contemporâneo, fazendo alguns relatos de autores que descrevem sobre o
assunto nos proporcionando deixar registrado aqui um pouco de experiências
particulares, opiniões e expectativas sobre o rumo das organizações no futuro.
O capítulo 2 mostra o processo de recrutamento e seleção de pessoal e
suas vantagens e desvantagens para o mercado de trabalho, além de outras
questões importantes para que se compreenda de modo simples, alguns
conceitos debatidos nessa nova era de globalização.
O capítulo 3 à participação da liderança, comunicação e aprendizagem,
como ferramentas necessárias às estratégias gerenciais, destacando as
competências de convivência de mudança, junto ao pensamento criativo em
que o líder pode se consagrar um elemento inovador e negociador dentro dos
oito papeis de liderança, preestabelecidos pela literatura pertinente dentro da
gestão dos Recursos Humanos.
Espera-se concluir que realmente é possível nomear dentre certas
características aquelas que melhor poderiam definir a personalidade de um
líder que desempenha um papel inovador no processo de liderança
organizacional.
Cabendo apontar também que todo ser humano possui capacidade de
utilizar estilos diferenciados, que são atitudes e comportamentos que poderão
ser apreendidos no decorrer da vida. Desde que sejam informados os
diferentes modos criativos de compartilhar tomadas de decisões com a equipe,
fazendo-se uma revisão cotidiana das ações e do papel assumido na questão
da liderança inovadora e negociadora.
CAPÍTULO I
A GESTÃO E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
NO MUNDO CONTEMPORÂNEO
1.1 Considerações Gerais
Por muitos anos, as organizações foram orientadas a trabalharem em
um modelo de gestão sob rígidas hierarquias. Com o advento da globalização
surgiram constantes mudanças que visavam estimular as organizações
públicas e privadas se conduzirem mediante a um processo de gestão ágil e
inteligente.
Isso implica em capacitar colaboradores (ou seja, pessoas), através do
recrutamento e seleção, alicerçados pelo aprendizado contínuo, com
possibilidades de se adquirir aptidões que atendam as demandas da sociedade
agindo nesse atendimento com ações ativas que visem solucionar e/ou criar
alternativas antecipadamente e de forma eficaz.
Por diferentes razões, um ambiente organizacional está em constantes
transformações. Nele são tratadas relações ligadas a políticas governamentais,
poder, competitividade, avanços tecnológicos, fatores ambientais internos e
externos entre outros.
Assim, o impacto resultante desse quadro pode interferir no modo como
vão ser implementadas e/ou conduzidas essas modificações.
Ao perceber que o mundo está sendo surpreendido pelos avanços
tecnológicos alinhados ao desenvolvimento das telecomunicações,
efetivamente surgem fatores imperativos com a intenção de fazer crescer os
agentes transformadores de modelos de gestão praticados no ambiente
empresarial. O ambiente empresarial pode influenciar ao mesmo tempo fatores
de estímulo e inibição a criatividade e também disseminar o conhecimento
organizacional (GROTTO, 2002).
Para Grotto (2002, p. 116), “partilhar conhecimentos tácitos e explícitos
por meio de práticas formais e informais”. Logo, há de se compreender que o
modelo de gestão pode atuar como fator determinante no ambiente
organizacional.
A propósito observa-se que as novas tecnologias vêm ao longo dos
tempos modificando as estruturas organizacionais e influenciando a
produtividade, tornando mais acessíveis produtos e serviços para um número
cada vez maior de consumidores na sociedade.
Hoje, com o surgimento da “Era do Conhecimento”, manifestam-se
algumas alterações no modo de se trabalhar, bem como nos processos de
produção e perfil do trabalhador, valorizando-se outros recursos, além dos
ativos financeiros e físicos. Portanto, a ampliação de novos conhecimentos
vem sendo apontada como um dos temas de relevância dentro da organização.
Figueiredo (2005) aponta que a implementação de uma nova forma de
gestão necessita de um bom planejamento que dará origem a um conjunto de
iniciativas estratégicas a serem implantadas no momento oportuno. As ações
devem ser delineadas e colocadas em práticas considerando-se os recursos
físicos, financeiros, além dos talentos (pessoas, colaboradores) que a
organização tem disponível.
A partir desse ambiente verifica-se que a comunicação deve operar
como agente facilitador para compreensão, disseminação e realização dos
objetivos da organização.
Consequentemente o meio de entendimento escolhido deverá influenciar
no desenvolvimento e adesão das pessoas, possibilitando que o modelo seja
assimilado, impulsionando integração e criação de uma cultura colaborativa
onde se desenvolva um ambiente participativo buscando-se disseminar novos
conhecimentos para a empresa.
Por esse motivo, acredita-se que a modernização da gestão seja
imprescindível, já que pode promover transformações visando o alcance de
resultados satisfatórios no ambiente organizacional.
1.2 A Evolução nos Modelos de Gestão
Na sociedade contemporânea, o conhecimento representa um dos
elementos mais valorizados e cobiçados no mercado, este é insumo para o
desenvolvimento e sustentabilidade das organizações.
Nesse cenário, de constantes mudanças comportamentais ou
tecnológicas, persiste com cada vez mais freqüente a prioridade de inovação
no sistema organizacional brasileiros.
Na visão de Ponchirolli (2002) as mudanças ocorridas no ambiente
organizacional como a expansão do comércio mundial levou à internalização
das empresas não só para a expansão de mercados, como na questão da
exportação de modelos de gestão, tecnologias e estruturas organizacionais.
No caso das organizações brasileiras (públicas ou privadas) será
possível dizer que há certa importância em se falar sobre a questão buscando
subsídios na literatura pertinente no que diz respeito a evolução dos modelos
de gestão.
Ante ao exposto, percebe-se que as empresas privadas devem buscar
sua sobrevivência e sustentabilidade no mercado e as públicas são motivadas
pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer serviços/produtos de
qualidade à sociedade.
Nesse contexto, foram desenvolvidos diversos modelos de gestão dentre
eles o de Pereira (1995) que faz uma análise da evolução dos modelos de
gestão, destacando três níveis conceituais, a saber: as ondas de
transformação, as eras empresariais e os modelos de gestão.
Já Toffler (apud PEREIRA, 1995, p. 24) apresenta cada período com
seus modelos relacionados aos aspectos político, econômico, social,
tecnológico e organizacional, descrevendo também momentos históricos de
evolução da sociedade humana.
O autor fala ainda da Revolução Agrícola chamada de “Era Agrícola”
(até 1750 d.C.), da Revolução Industrial dividida em três períodos, ou seja, 1º
período de 1750 a 1870; o 2º período 1870 a 1950 e o 3º período inicia em
1950, entretanto a Revolução da Informação somente surge a partir de 1970.
A Revolução Agrícola caracteriza a “Primeira Onda”, e se baseava na
economia da terra, e na produção empregavam a força muscular humana e
animal além das fontes renováveis como vento, chuva ente outras. Nessa
época a produção era quase artesanal voltada para a subsistência.
Todavia, a Revolução Industrial foi chamada de “Eras Empresariais”,
destacando os estágios da evolução empresarial, marcando assim, “Segunda
Onda de Transformação”, enfatizando o modelo de gestão próprio, nascendo
as chamadas “Era da Produção em Massa, Era da Qualidade e em
desenvolvimento a Era da Informação ou do Conhecimento”, conforme explica
Maranaldo (apud PEREIRA, 1995, p. 60).
A “Terceira Onda” surge em meio a Revolução da Informação,
consagrando a “Era da Informação”, personalizada pela evolução da
informática, nas tecnologias de comunicação influenciando os modelos de
gestão no cenário empresarial.
Percebe-se que um novo modelo de gestão seria inevitável, os velhos
paradigmas não se adaptam ao mundo globalizado, onde não há lugar para
uma gestão centralizadora, lenta, burocrática e tradicionalista.
O modelo de gestão do conhecimento vem transformando o modo de
gerenciar, ratificando o valor intangível, sinalizando que a disseminação, o
compartilhamento e a inovação são fatores multiplicadores do conhecimento
que contribuem para a valorização da organização.
Para Santos et al. (2001) o modelo de gestão compreende um conjunto
adequado de concepções filosóficas, idéias e ações administrativas que
operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações.
Na visão de Rodriguez (2002) o modelo de gestão significa:
a apresentação de forma estruturada e organizada de como ocorre à integração entre os seus sistemas internos, formais e informais que fazem com que seja assegurado o atendimento às estratégias de negócio suportadas pelas pessoas dentro de uma organização formal de poder. (RODRIGUEZ, 2002, p. 156)
O modelo de gestão de uma empresa deve ser claro e conhecido por
todos, visando demonstrar de forma estruturada e organizada como ocorrem os
relacionamentos entre as pessoas da empresa e seu ambiente de atuação.
Por sua vez, o sucesso da implantação de um modelo de gestão está
fortemente baseado na comunicação e harmonização que se dará a integração
das pessoas, no ambiente organizacional e nos processos e nas novas
tecnologias implementadas, segundo Rodriguez (2002).
Para tanto, será necessário se criar um ambiente propício à inovação,
requerendo recrutamento de pessoas, seleção e treinamento contínuo,
procurando deixar claro que o conhecimento dissemina ganhos organizacionais
e pessoais.
Sabe-se, porém, que a união de novos procedimentos demanda tempo,
por esse motivo, as organizações que desejam implementar a gestão no
ambiente organizacional devem criar um ambiente propício facilitando a
integração e socialização entre seus parceiros, colaboradores, clientes entre
outros tipos de relacionamento.
1.3 O Ambiente Organizacional e as Mudanças
De olho no futuro, muitos empresários investiram densamente neste
novo mercado. Descobriram que o departamento de Recursos Humanos, de
diversas organizações, não era capaz suficiente de realizar o processo de
recrutamento e seleção com eficiência e rapidez.
Atualmente, existem empresas especializadas em recolocação de
executivos para multinacionais. Dispõem de um vasto banco de dados com as
mais diversas áreas de atuação, ficando assim seu processo de seleção mais
eficiente e eficaz.
Com o avanço da tecnologia, muitas organizações sofreram um
processo de reengenharia e demitiram um contingente muito grande de
pessoas. Muitos não se enquadravam com a nova estrutura organizacional.
Para Gonçalves e Gonçalves Filho (2001), as empresas saudáveis
geram e usam conhecimentos, interagindo com o ambiente organizacional,
absorvendo informação e transformando-as em conhecimento, usando-as
como base para tomada de decisões e combinações de suas experiências com
valores e regras internas.
Entretanto, a falta de reciclagem foi um dos fatores primordiais nesse
processo. Ante ao exposto, as pessoas viram-se obrigadas a realizar cursos de
aperfeiçoamento para que pudessem se manter no mercado de trabalho.
Embora se tenha conhecimento de que todo o processo de mudança
organizacional precisa de um imenso esforço de todas as pessoas envolvidas.
E assim, necessitam estar em perfeita harmonia não somente com o ambiente
organizacional com o objetivo de produzir mais, mas também de estar bem
consigo mesmo. Cabe lembrar que na realidade isso muitas vezes não ocorre.
Mas segundo explica Rosa (2004), tudo dependerá de como a
organização vai lidar com esse processo de mudança, quanto aos fracassos e
sucessos, não apenas de seu pessoal como da própria resposta empresarial
no mercado, pois isso pode refletir em seu cenário interno.
Cabe ressaltar que o processo de mudança traduz sempre um sentido
de complexidade, requerendo, portanto, planejamento adequado com aplicação
de novas estratégias, suprindo as necessidades exigidas pela atual
globalização.
A partir desse contexto, as organizações a cada dia vêm valorizando
mais o ser humano, ou seja, elas estão avaliando entre outros atributos
funcionais o potencial emocional e intelectual daqueles que pretendem exercer
funções no ambiente organizacional que está em plena fase de mudanças.
Segundo Lovizzaro:
É imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional, associado ao conhecimento administrativo e técnico. (apud ROSA, 2004, p. 2)
Dentro desta nova visão, torna-se importante criar novos projetos para
adequação de profissionais capacitados, num contexto que destaca a
importância do profissional da área de Recursos Humanos.
1.4 Tendências Empregatícias Futuras: Uma Questão de Gestão Empresarial
Ao longo da história, o emprego e a empregabilidade vêm sendo uma
preocupação para as sociedades trabalhistas. Todavia, a crise capitalista dos
anos 70, fez gerar necessidades de atendimento a novos paradigmas dentro
das organizações. A partir desse momento, surge e demanda de
reestruturação produtiva, devido a exigência de um novo perfil de trabalhador.
A qualificação e requalificação do trabalhador correspondem a uma das
evidências oriundas das transformações surgidas na gestão empresarial.
Efetivamente, deu-se mais valorização ao conhecimento relacionado
diretamente à produtividade, à busca dos mais específicos. Contudo, aquele
que caminha com maior facilidade pelos diversos departamentos e funções
consagra-se o profissional do futuro, sendo mais procurado e valorizado no
mercado atual.
Dessa forma, um profissional que apresente conhecimentos e
habilidades sempre renovados para acompanhar o ritmo veloz das novas
transformações. Em outras palavras, o trabalhador que não procurou ou então,
não sai em busca de uma qualificação constante permanecerá à margem do
mercado de trabalho, sem expectativas de futuro.
Seria nesse sentido, que a idéia de empregabilidade entra em cena já
que ela se relaciona ao conjunto de conhecimentos, habilidades,
comportamentos e relações que fazem o profissional ser imprescindível não
somente para uma, como também para toda e qualquer gestão organizacional.
Hoje, as áreas de Recursos Humanos, além de exigirem competência
técnica dos candidatos, buscam pessoas com habilidades e atitudes mais
específicas às prioridades da empresa que demanda a vaga.
O profissional de RH, sem dúvida se vê obrigado, a interagir com o
solicitante da vaga para perceber a complexidade da mesma, caso contrário
ele não atenderá as condições necessárias de assessorar devidamente aquele
que solicitou o preenchimento da vaga.
Consequentemente, o profissional de RH deve dispor de um conjunto de
elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmático.
O contexto de mudança, somente será acompanhado pelas empresas
se existir uma administração direcionada para a gestão de Recursos Humanos,
haja vista, que o prosseguimento de sua particularidade, vem ao longo dos
anos, buscando a excelência que determinará a qualidade acrescentada aos
seus produtos ou serviços, possuindo como fundamento as pessoas motivadas
porém, que tenham alto nível de qualidade pessoal e profissional (DUTRA,
1999).
Karman et al. (1999, p. 154) dizem que nessa realidade empresarial, “a
missão global da gestão dos Recursos Humanos”, é o de fornecer pessoal em
qualidade e quantidades ótimas” para o estabelecimento empresarial.
Logo, em gestão empresarial, a missão dos Recursos Humanos deve
fazer frente ao atual ritmo de transformações impetradas às empresas, fazendo
com esse setor organizacional possa junto a todos os seus colaboradores, se
manterem aptas a enfrentar as futuras mudanças globalizadas.
Nesse sentido, surge a necessidade de alterar esse cenário e, para
tanto, será importante administrar Recursos Humanos de modo mais aberto,
propondo-se planejamento correspondente, ao longo de todo o tempo, em que
o funcionário fizer parte da organização.
Deve-se com isso, levar em consideração que tais recursos são
importantes, não somente em relação ao pessoal que trabalha na empresa,
como para a organização em si.
Será preciso cuidados especiais no momento da escolha, dos
colaboradores, que serão as pessoas que irão integrar a equipe da empresa,
sendo que o primeiro passo a ser formalizado diz respeito ao recrutamento e a
seleção deste pessoal.
Daí a importância de se falar no próximo capítulo em recrutamento e
seleção de pessoal no mercado de trabalho, descrevendo aquilo de importante
com relação a essa questão de um modo geral.
CAPÍTULO II
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE
PESSOAL
A cada dia vem se aprimorando no mundo das organizações o processo
de recrutamento e seleção, isso porque antes quando algumas necessitavam
de novas contratações, raramente ofereciam oportunidades de promoção aos
próprios funcionários, até mesmo por desconhecerem o potencial deles.
Diversas empresas colocavam anúncios em jornais indicando vagas por
um determinado período, e com isso, obtinham um grande número de
candidatos em relação às vagas pré-disponibilizadas. A partir daí, davam início
a uma pré-seleção, por meio de entrevistas, testes psicotécnicos e, até
dinâmicas de grupos.
Com isso, a seleção de candidatos era movida pelos interesses da
organização, o que evitava conflitos, entre ela e os profissionais contratados,
certificando-se de que esses indivíduos estariam capacitados ou não para
compor o quadro de funcionários dessa organização. Outras antes de contratar
ou recrutar candidatos externos, procuram realizar pesquisas internas, com a
finalidade de identificar se há um profissional capacitado para preencher a vaga
disponível. Nota-se, que nesse caso, a organização oferece a oportunidade de
promoção aos seus colaboradores.
Neves (2008) aponta que o processo de recrutamento interno, de certo
modo, incentiva a competição sadia entre os funcionários e, assim, eles
procuram dedicar-se cada vez mais, na expectativa de uma possível elevação
de cargo e salário.
Sobre a seleção interna o autor prossegue dizendo que:
torna-se mais viável para a organização, pois o custo com essas contratações acaba sendo praticamente mínimo. Por outro lado, já se sabe do histórico do funcionário, pois o mesmo já vem sendo acompanhado dentro do departamento em que trabalha. (NEVES, 2008, [s.p.])
Entretanto, admite que uma das funções do departamento de RH, dentro
de uma organização, tanto privada, pública ou prestadora de serviços, será
selecionar profissionais capacitados. Esse departamento deve estar atento
para as novas exigências do mercado de trabalho, não deixando que valores
humanos passem despercebidos, conforme aponta Dutra (1999).
Outra função sua é se preocupar em como lidar as novas exigências.
Salienta-se que eles precisam estar num processo constante de
aperfeiçoamento, e nunca esquecer qual o herança fundamental da
organização. Nunca se deve deixar de lado a cultura, esta possui relevância
essencial no processo de seleção de um candidato em potencial. (NEVES,
2008)
Alguns profissionais com experiência nessa área montaram
organizações de recrutamento e seleção para dar apoio, criando a pré-seleção
e, depois encaminhando às organizações apenas os candidatos que se
enquadrassem no perfil adequado às necessidades da empresa.
No dias atuais, já há muitas empresas especializadas em recolocação
de executivos para multinacionais, que dispõem de banco de dados, fazendo
com que esse processo seja mais eficaz.
Sob este novo enfoque as áreas de RH, vem criando projetos modernos,
buscando profissionais através de suas competências. Com isso, elas crescem
e desenvolvem-se de forma natural, aprimorando novos conhecimentos e
experiências, com um olhar no cenário globalizado, o que implica em manter
competitividade no mercado.
Para Ferraz as organizações estão:
ligadas aos fatores fundamentais como a qualificação, a flexibilidade e a produtividade, introduzindo novas formas de gestão de recursos humanos, procurando reformular seu relacionamento com a força de trabalho. (...) objetivando melhorias contínuas de produção e visando atrair os trabalhadores à co-participação dos desafios competitivos contemporâneos. (apud PIZOLOTTO; PICCININI, 2000, passim)
Percebe-se que, elas também tentam promover padrões avançados na
relação de trabalho, dando ênfase a tomada de decisões, a valorização do
capital intelectual, bem como, a mudança dos recursos humanos que abrange
desde a atuação operacional até a gestão estratégica.
Na visão de Gonçalves (1997, p.18) “a execução da maioria das tarefas
que eram característica da área de RH, passou para as demais áreas da
empresa com orientação, suporte e treinamento da equipe”.
O processo de mudança organizacional requer um grande esforço das
pessoas envolvidas e por essa razão é necessário que elas estejam em
sintonia com o ambiente. Muitas vezes, isso pode não acontecer, outras
depende do modo como a organização trabalha o processo de transformação,
já que o mesmo é imensamente complexo, diante das mudanças do mundo
moderno. Em se tratando de processo de recrutamento como um momento no qual
a organização divulga a oferta e oportunidades de emprego, existe todo um
processo a ser elaborado em termos de objetividade, visto que o objetivo maior
da empresa é sem dúvida, o sucesso e crescimento. Entretanto, isso pode
variar conforme a organização (PERES, 2006).
No mundo de hoje, eles se vêem diante de outra situação que merece
ser elucidada. Trata-se da concorrência entre as organizações, que conduz os
empresários a cada dia fazer suas escolhas levando em consideração fatores
como: inovação, qualidade, recursos humanos capacitados e talentosos, e que
se amoldem a nova competição de mercado.
Em virtude disso, algumas organizações modificaram sua forma de
recrutar pessoas. Para Lopes (apud PERES, 2006, [s.p.]), “as organizações de
ponta estabelecem sistemas eficazes de Recrutamento que definem
claramente o perfil das pessoas passíveis de nela alcançarem sucesso”.
2.1 Recrutamento de Pessoas
Para melhor compreensão é preciso buscar a origem do termo militar,
cuja significação seria convocação, convite, sendo que para o serviço militar, a
convocação é obrigatória, diferente das instituições civis, onde não existe a
obrigatoriedade do comparecimento.
Segundo Marras (2000, p. 272), recrutamento consiste em
“um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargo
numa organização”. Transforma-se em um sistema de informação,
por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos (RH), oportunidades de emprego que pretende
preencher.
Em termos de eficiência, faz com que seja recrutado e atraído
um contingente de candidatos suficientes para aprovisionar
adequadamente o processo de seleção.
Todavia, sua função é a de suprir a seleção de matéria-prima
básica (candidatos) para o seu funcionamento. Logo, é no setor do
departamento de RH, dentro de uma organização - seja ela privada,
governamental ou prestadora de serviços -, que se concretizará a
seleção de profissionais capacitados. O ato de contratar bons
funcionários é uma questão que vem desde tempos remotos. Para
Rosa:
Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científica data de 207 a.C., quando os funcionários da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Mesmo assim, poucas contratações foram satisfatórias (ROSA, 2004, p.109)
Nesse sentido, pode-se observar que com o decorrer do
tempo, o processo de recrutamento e seleção vem se
aperfeiçoando a cada dia. Quando havia necessidade de novas
contratações, raramente as organizações davam oportunidade de
promoção aos próprios funcionários, até mesmo por
desconhecerem o potencial desses elementos.
Muitas delas faziam exposição de anúncios em jornais ou
placas indicando as vagas por um determinado período, obtendo
assim, um número elevado de candidatos às vagas existentes.
Era assim que faziam a pré-seleção, por meio de entrevistas,
testes psicotécnicos e/ou dinâmicas de grupos. Por este motivo, a
importância da seleção de candidatos. Ela flui como interesse da
organização, e para que não haja conflitos, entre ela e os
profissionais contratados e preciso tratar do assunto com especial
atenção.
Cabe lembrar que quanto às necessidades presentes e
futuras do RH da organização o recrutamento consiste nas
atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as
fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de
pessoas necessárias à organização para a consecução dos seus
objetivos.
Portanto, o recrutamento tornou-se uma atividade cujo
objetivo imediato é atrair candidatos, dentre os quais são
selecionados os futuros participantes da organização. O problema
de antecipar a quantidade e a qualidade das pessoas necessárias
às organizações é extremamente importante, portanto requer um
processo especifico para tratar do assunto (BERGAMINI, 1997).
2.2 O Processo de Recrutamento
Determina-se esse processo de recrutamento como um momento no
qual a organização divulga a oferta e oportunidades de emprego, existe todo
um processo a ser elaborado em termos de objetividade, visto que o objetivo
maior da empresa é sem dúvida, o sucesso e crescimento. Entretanto, isso
pode variar conforme a organização.
Atualmente, o processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente
baseado na experiência e na capacidade técnica dos candidatos. As
organizações estão cada vez valorizando o ser humano, ou seja, estão
avaliando também seu potencial emocional e intelectual.
Logo, cada candidato deve saber trabalhar em grupo, ter espírito de
liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom
desempenho profissional, associado ao conhecimento administrativo e técnico.
(ROSA, 2004).
É importante deixar claro que o início do processo de recrutamento
depende da decisão de responsabilidade de linha (de cada chefe). Em outras
palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer
atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão
que possui a vaga a ser preenchida.
Na visão desse autor, o recrutamento é uma função de “staff”, ou
melhor, do órgão de seleção, as providências dependem de uma decisão de
linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço, dita
requisição de empregado ou requisição de pessoal.
Conseqüentemente, está se tratando de um documento que deve ser
preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga
em seu departamento ou seção.
Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de
sofisticação existente na área de recursos humanos: quanto maior a
sofisticação, menor os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá
preencher no documento.
No caso da requisição de empregado, quando o órgão de recrutamento
a recebe, analisa se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos.
Caso contrário, deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais
indicadas em cada caso. Para melhor entendê-las, reservou-se adiante um
item específico.
Em virtude de serem pessoas que formam às organizações, nada mais
justo e adequado do que se investigar os processos de Recrutamento e
Seleção dentro da área de Recursos Humanos, que segundo Bueno 1 (1996),
elas representam a peça fundamental para a vida de toda e qualquer empresa.
A isso se agrega a sua importância de contribuição na obtenção dos
objetivos esperados, sendo primordial saber atrair e ter as pessoas com
condições que possam satisfazer as necessidades de uma organização.
2.2.1 Fontes de Recrutamento
Atualmente, o mundo passa por momentos de novos conhecimentos em
que as informações se atualizam a todo instante, o que obriga as empresas a
investirem cada vez mais em seus colaboradores, visando manterem-se
competitivas no mercado globalizado. Não é diferente com o RH, pois nele está
incorporada a peça fundamental, neste novo foco estratégico, visto que é
responsável pela captação e pelo desenvolvimento de novos talentos dentro da
organização.
Entretanto, o desafio maior está em diagnosticar as fontes supridoras de
recursos humanos, localizadas no mercado de recursos humanos que lhes
interesse especificamente, para nelas concentrar seus esforços de
recrutamento.
Segundo Chiavenato (2001) as fontes de recursos humanos são
conhecidas por fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos
sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento.
Para o autor, como existem diversas fontes supridoras de recursos
humanos interligados, também há fases importantes do recrutamento como: a
1 É Administradora de Recursos Humanos e Pós-Graduada em Gestão de Pessoas.
identificação, seleção e manutenção das fontes que podem ser utilizadas
adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam
probabilidades de atender os requisitos pré-estabelecidos pela organização.
Para tanto, torna-se necessário identificar e mapear as fontes de
recrutamento, dentro dos requisitos que a organização exigirá dos candidatos.
Assim, há de se destacar os tipos de pesquisa que são dois: a pesquisa
externa e a pesquisa interna (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
a) pesquisa externa - corresponde a uma pesquisa de mercado de
recursos humanos no sentido de facilitar sua análise. Este mercado deve ser
segmentado de acordo com os interesses da organização, ou seja, deve ser
decomposto e analisado conforme as características exigidas pela organização
que visa a atrair e recrutar.
b) pesquisa interna - satisfaz a uma pesquisa sobre as necessidades da
organização em relação a recursos humanos e quais as políticas que a
organização pretende adotar em relação ao seu pessoal. Normalmente, esse
tipo envolve a elaboração de políticas de recrutamento, organização do
recrutamento, listagem de requisitos necessários à força do trabalho, utilização
de meios e técnicas para atrair as fontes de recursos humanos e uma
avaliação do programa de recrutamento em função dos objetivos e resultados
alcançados.
Para Chiavenato (2001) as fontes de recursos humanos se apresentam
diversificadas e, por conseguinte, devem ser diagnosticadas e localizadas pela
empresa que passa a influenciá-las, através de uma multiplicidade de técnicas
de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender suas necessidades.
Nesse contexto, o universo de candidatos - aplicados ou disponíveis -
pode se enquadrar no contexto tanto de reais (os que procuram emprego ou
pretendem mudar de emprego), como potenciais (que não estão interessados
em procurar emprego).
Hoje, existe a possibilidade de se ver o mercado de RH constituído por
um conjunto de candidatos, que se enquadram na forma de aplicados ou
empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis
(desempregados). No recrutamento do mercado de RH almeja-se tanto abordar
candidatos reais, como potencias disponíveis e/ou aplicados de sua empresa
ou de outras empresas, e isso depende de vários fatores determinantes.
Entretanto, os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, estão
trabalhando em alguma empresa, logo, há dois meios de recrutamento: o
interno e o externo segundo o entendimento de Chiavenato (2001).
2.2.2 Técnicas de Recrutamento
Técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a
organização aborda ou divulga a existência de uma oportunidade de trabalho.
Várias são as maneiras de se realizar sua aplicação. Dentre elas inclui-se a
consulta aos arquivos de candidatos todos os candidatos que não foram
aproveitados em recrutamentos anteriores, devem ter um curriculum ou uma
proposta de emprego (CHIAVENATO, 1999).
Há também, a apresentação de candidatos por parte de funcionários da
empresa, um sistema de baixo custo, alto rendimento e baixo índice de tempo.
Outra maneira seria a colocação de cartazes ou anúncios na portaria da
empresa, sistema também de baixo custo, mas que dependeria da circulação
de pessoas no local em que fosse exposto.
Ressalta-se que existe viabilidade em se contactar os sindicatos e
associações de classe. Isso poderia ser usado como estratégia de apoio ou
esquema residual do que como estratégia principal.
Até mesmo, os contatos com universidades, escolas, agremiações
estudantis, diretórios acadêmicos, centro de integração empresa-escola
serviriam como veículo para divulgar as oportunidades oferecidas pela
empresa. (CHIAVENATO, 1999)
Os contatos com outras empresas (de mesmo mercado), muitas vezes,
podem gerar novas cooperativas de recrutamento ou órgãos de recrutamento
para que se tenha maior amplitude de ação. Mas são os anúncios em jornais e
revistas que são vistos como a maneira mais eficiente de atrair candidatos.
Nesse caso, prevalece mais a forma quantitativa do que a qualitativa,
por dirigir-se ao público em geral e sua discriminação depende do grau de
seletividade que se pretende aplicar.
De acordo com o autor supracitado, não se pode esquecer as agências
de recrutamento. Estas formam um quadro grandioso de organizações
especializadas em recrutamento de pessoal visando atender pequenas,
grandes ou médias empresas.
Tanto podem se dedicar ao pessoal de indústrias, bancos, pessoal de
vendas, como outros. No entanto, seu custo é muito elevado, apesar de serem
recompensadas pelos fatores de tempo e rendimento ao fim do trabalho.
2.2.3 Recrutamento Externo
É aquele quando, existe certo número de vaga, e a organização procura
preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos
atraídos pelas técnicas de recrutamento. Ainda assim, incide sobre os
candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras
organizações e pode envolver uma ou mais das técnicas de recrutamento.
•• Vantagens do recrutamento externo
a) traz sangue novo, oxigena talentos, habilidades e expectativas;
b) renova e enriquece o patrimônio humano;
c) incremento de capital intelectual;
d) renovação da cultura corporativa;
e) melhor interação;
f) intensifica e acelera o capital humano (CRUZ, 2004)
Tais situações têm a viabilidade de colocar em evidência “sangue novo”
e “experiências novas” para a organização, assim como, haverá uma
importação de novas idéias, de diferentes abordagens dos problemas internos
da organização.
Em suma, por meio deste tipo de recrutamento a organização, enquanto
sistema deve-se manter atualizada com o ambiente externo estando a par do
que ocorre em outras empresas. Assim sendo, a renovação ocorre
principalmente quando a política é a admitir pessoa com gabarito igual, ou
melhor, do que o que já existe na empresa.
Dessa forma, aproveita os investimentos em preparação e o
desenvolvimento de pessoal efetuado, por outras empresas ou pelos próprios
candidatos. Porém, isso não significa que a empresa deixa de fazer esses
investimentos a partir desse ponto, entretanto, usufrui imediato retorno dos
investimentos já efetuados pelos outros.
•• Desvantagens do recrutamento externo
Grande parte dos autores assinala que este tipo de recrutamento é mais
demorado que o interno. Há de se constatar que o período de tempo
despendido com a escolha e mobilização das técnicas mais apropriadas, ou
seja, com técnicas de recrutamento, apresentação de candidatos, recepção e
triagem inicial, entre outros.
Sendo, bem mais longo, e mais caro, por exigir inversões e despesas
imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências, despesas
operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento,
material de escritório, formulários, etc. Talvez, seja este o tipo menos seguro,
devido os candidatos externos serem desconhecidos. Em geral, as empresas
contratam por um período de experiência e probatório.
Chiavenato (2001) aponta que vaga monopolizada dentro da empresa
pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle,
para seu crescimento profissional.
Em seu entender os empregados podem perceber o monopólio do
recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa com seu
pessoal. O que afetará provavelmente a política salarial da empresa,
influenciando faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a
procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.
2.2.4 Recrutamento Interno
Continuando com a linha de pensamento do autor supracitado, pode-se
observa que o recrutamento interno envolve uma determinada vaga, e a
empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados,
que poderão ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos
(movimentação horizontal), ou ainda transferidos com promoção
(movimentação diagonal).
Dessa forma, o recrutamento interno, em seu contexto diz respeito a
transferência de pessoal e com promoções de pessoal; programas de
desenvolvimento de pessoal além dos planos de carreiras de pessoal.
Exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão de
recrutamento com os demais órgãos da empresa, estabelecendo uma conexão
entre vários sistemas. Baseia-se em saberes e informações de dados
relacionados com outros subsistemas. Para que funcione bem, será preciso a
coordenação do órgão do RH com os demais órgãos da empresa.
• Vantagens do recrutamento interno
Existe maior índice de validade e segurança – devido o candidato já ser
conhecido, e avaliado por certo período de tempo e submetido aos chefes
envolvidos;
- econômico: dispensa anúncios em jornais, recrutamentos, custos de
atendimento de candidatos e de admissão, e diversos outros;
- rápido: pois dependendo da possibilidade de o empregado ser
transferido ou promovido de imediato, e evita demoras freqüentes;
- fonte poderosa de motivação, pois visa à possibilidade de crescimento
dentro da empresa;
- desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal: tendo em
vista que as oportunidades serão fornecidas àqueles que realmente
demonstrem condições de merecê-las, entre outros (MARRAS, 2000).
• Desvantagens do recrutamento interno
- exige dos novos empregados condições de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, mas corre-se o risco de que se
a empresa não oferecer oportunidades de crescimento aos empregados,
poderá frustrá-los.
- pode gerar conflito de interesses; pois sucessivas promoções não são
bem vistas, num determinado momento o empregado poderá estacionar e não
terá mais perspectivas dentro da organização;
- não pode ser feita quando o presidente se afasta, assim há uma
conseqüente estagnação do patrimônio humano na empresa.
- pode levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e
diretrizes da organização, ou ainda, poderá levá-los a perda da criatividade e
da atitude de inovação. Exige uma adaptação quando importa padrões de outra
organização (CHIAVENATO, 2001).
2.2.5 Recrutamento Misto
Observa-se que ma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou
externo ambos se completam. Quando se faz um recrutamento interno, o
indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua
posição atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz
uma vaga que precisa ser preenchida. Já ao fazer um recrutamento interno, em
algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida
através do recrutamento externo, a menos que seja cancelada (MARRAS,
2000).
Conseqüentemente, sempre há o recrutamento externo, há um
determinado desafio, há uma oportunidade a ser oferecida ao novo empregado,
sob pena de procurá-las em outra organização que lhe seja melhor.
Hoje, observa-se que muitas empresas têm adotado como solução o
recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como
fontes externas de recursos humanos.
2.3 Seleção de Pessoas
Sabe-se que o desenvolvimento tecnológico, tendo como causadores a
globalização, a velocidade das mudanças e transformações ocorridas na
sociedade, entre outros, exige que as organizações se adaptem com maior
rapidez e facilidade a essas mudanças.
Assim, a administração de RH, se apresenta como uma atividade
administrativa bastante complexa, pois lida, com o dinamismo inerente às
pessoas, desde o inter-relacionamento delas, até questões sobre conflitos,
comportamento, motivação, e outros processos psicológicos e psicossociais. É
dita complexa, pois interage com a imprevisibilidade dos seres humanos.
Dentre as diversas funções dos RH está a “Seleção de Pessoal”, que pode ser
considerada, juntamente com o recrutamento, como a primeira e uma das mais
importantes para a empresa. (CARVALHO, 2000)
No entender de Aquino 2, os critérios de seleção foram mudando, e hoje
não basta ter um ótimo currículo, experiência, diploma, curso de informática e
conhecer uma língua estrangeira.
Como boa parte dos candidatos já atende a esses requisitos, os
funcionários de recrutamento avaliam outras qualidades e são levados em
consideração a capacidade de comunicação, a iniciativa e até mesmo a auto-
estima do candidato, atributos que estão sendo bastante valorizados no
mercado profissional. Alguns critérios subjetivos podem definir a contratação.
Na avaliação da equipe de seleção de algumas grandes empresas, o
espírito de iniciativa revela a capacidade de adaptação e de trabalho em grupo.
Valoriza-se também a segurança com que o candidato se expressa nas
dinâmicas de grupo. (AQUINO, 1992)
Chiavenato (2001, p. 221) assinala que seleção “é uma atividade
obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de
classificação, e, portanto, restrita”.
2 Mestre em Administração de Empresa e autor de artigos como “A efetividade do processo de seleção de recursos humanos: a pessoa certa no lugar certo” e “Comunicação Organizacional - Fator estratégico em tempos de Internacionalização da Economia”.
O autor acima mencionado, comenta ainda que a seleção visa
solucionar adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo.
Suas exigências baseiam-se nas especificações do cargo, com o objetivo de
fornecer maior objetividade e precisão ao processo seletivo, bem como, um
processo de comparação e decisão.
Segundo Chiavenato:
O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise e especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Se de um lado, temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes, disputando o mesmo emprego. (CHIAVENATO, 2001, p. 222)
Dessa maneira, torna-se necessário investir em alguns pontos
importantes, ou melhor, pontos estratégicos que determinam as bases para a
seleção de pessoas.
• Coletando informações sobre o cargo
a) descrição e análise do cargo - levantamento dos aspectos intrínsecos
(conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos do cargo exigidos ao ocupante),
neste caso, são importante as informações a respeito dos requisitos e das
características que o ocupante do cargo deverá ter;
b) aplicação da técnica dos incidentes críticos - anotação sistemática e
criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e
comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, visando localizar as
características desejáveis e indesejáveis nos futuros candidatos;
c) análise de requisição de empregado – analisa dados na requisição
do empregado, preenchidos pelo chefe direto, descrevendo características e
requisitos que o candidato deve ter;
d) análise do cargo no mercado - trata de um cargo novo, existindo a
alternativa de verificar em empresas similares, cargos comparáveis, ao seu
conteúdo, requisitos e características dos seus ocupantes;
Partindo então destas informações o órgão de seleção tem condições de
convertê-las para sua linguagem de trabalho, sendo possível escolher o
ocupante ideal para o cargo oferecido.
• As Técnicas de Seleção
Utiliza-se a mais adequada ao caso ou a situação. Dentre elas
destacam-se as: entrevistas de seleção: dirigidas (com roteiro), não dirigidas
(sem roteiro ou livres); provas de conhecimentos ou capacidade: gerais (de
cultura geral, de línguas), específicos (de cultura profissional, de
conhecimentos técnicos); testes psicométricos: de aptidões gerais e
específicas; inventários de motivação e de interesses; técnicas de simulação
entre outras.
Para Chiavenato (2001) a escolha das técnicas deve representar o
melhor preditor para um bom desempenho futuro no cargo. A seleção deve ser
tomada como um processo realista de comparação entre duas variáveis qual
seja, os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos que se
apresentam.
• Entrevista de Seleção
Consiste numa técnica de seleção que mais influencia a decisão final a
respeito do aproveitamento ou não de um candidato a emprego. Deve ser
conduzida com bastante habilidade e tato, com a finalidade de realmente
produzir os resultados esperados. No entanto, possui outras aplicações como:
a triagem no recrutamento, seleção, aconselhamento e orientação, avaliação
do desempenho, desligamento, entre outras.
Basicamente compreende um sistema de comunicação ligado a outros
sistemas em função de cinco elementos fundamentais:
a) a fonte (candidato com características de personalidade, limitações,
hábitos, maneiras de se expressar, historia, problemas, etc., aqui tem origem a
mensagem);
b) o transmissor (instrumento de codificação que transforma a
mensagem em palavras, gestos ou expressões; a capacidade verbal e de
expressão do candidato e do entrevistador relaciona-se com a maneira pela
qual a informação é "codificada" para ser transmitida;
c) o canal (existem pelo menos dois canais - palavras faladas, o mais
importante, e gestos);
d) o instrumento de decifração - entrevistador/entrevistados são meros
"recebedores" da informação, podem por sua vez interpretar ou decifrar as
mensagens de modos diferentes, cada um pode interpretar o que ouve em
termos de suas próprias experiências);
e) o destino (a quem se pretende transmitir a mensagem, no caso, para
o candidato o destino é o entrevistador e vice-versa).
Acredita-se que entrevistar é provavelmente o método mais amplamente
usado em seleção. Pressupõe-se que é universalmente usada na seleção de
pessoal.
Devem ser tomados alguns cuidados com relação à entrevista, para que
se promova o aperfeiçoamento, devendo-se acompanhar as etapas que
ocorrem no desenrolar do processo da entrevista.
De acordo com Chiavenato (2001) as etapas das entrevistas seguem
passos como:
- preparação: as entrevistas de seleção devem ter algum tipo de
preparação ou planejamento, elas não devem ser improvisadas. É importante
que o entrevistador se informe a respeito dos requisitos necessários ao cargo
que se pretende preencher e das características essenciais ao candidato;
- ambiente: o estabelecimento de um ambiente merece um realce
especial. Ele pode ser de dois tipos: o físico: o local da entrevista deve ser
privado e confortável; e o psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e
cordial.
- processamento da entrevista: é a entrevista propriamente dita, consiste
numa etapa fundamental do processo em que se obtêm a informação desejada
por ambos os componentes tanto entrevistador e como candidato;
- encerramento: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para
demonstrar o fim da entrevista e o entrevistado deve receber algum tipo de
informação quanto a sua ação futura;
- avaliação do candidato - a partir do momento em que o entrevistado
deixa a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de
avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua memória.
Forma-se a impressão devido aos fatos que o candidato apresenta, e também,
pelo modo como ele se comporta durante a entrevista.
Geralmente, a entrevista serve de instrumento de comparação, usado no
processo de seleção, cujo entrevistador é sempre o fiel da balança que
compara as características oferecidas pelo candidato com os requisitos
exigidos pelo cargo.
CAPÍTULO III
LIDERANÇA, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
NA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
O presente capítulo visa destacar como os papeis de liderança
inovadora apresentam-se nas organizações modernas. Para tanto, se propõem
enfatizar a necessidade do líder, de ter que se adequar ao momento atual, no
desempenho de sua função, com base em informações próprias, sendo capaz
de solucionar várias situações na busca de resultados satisfatórios.
Por se viver numa época de mudanças e inconstâncias, apesar de tudo,
caberá analisar de forma mais acertada as tomadas de decisões no ambiente
organizacional. No entanto, existem inúmeras opções para solucionar os
possíveis problemas, porém, nem sempre se faz a opção mais acertada.
Seria através desse aspecto que a liderança surge a desenvolver uma
função significativa dentro das organizações, e, por essa razão, todos as
pessoas que estão envolvidas no contexto organizacional, inclusive na área de
RH, devem procurar entender e conhecer um pouco mais sobre essa figura
inovadora, dentro do contexto social de mudanças organizacionais.
Para tanto, deve-se ir além dessas questões, fazendo-se uma reflexão
sobre as três competências básicas exigidas para o desempenho de uma figura
inovadora, entendendo também o conjunto de conhecimentos, habilidades e
comportamentos que possibilitem que sejam gerados resultados positivos.
Todavia, isso requer uma variação de ações que se congreguem junto
as características de produtos e serviços de cada organização. Nessa
abordagem, não se pode esquecer que o papel de inovador constituiu um dos
mais excitantes e, talvez, menos entendido dos oito papeis de liderança,
explicados por Quinn et al. (2004).
Ante ao exposto, procura-se oportunizar uma visão abrangente dos
aspectos interessantes desse assunto, asseverando a importância do seu
conteúdo que possibilita identificar o papel do inovador, tratando sobre as três
competências fundamentais que são: a convivência da mudança e sua
aceitação, o pensamento criativo e a gestão da mudança no ambiente
organizacional.
3.1 O Papel de Inovador
Hoje, no mundo moderno, sabe-se que a mudança é inevitável em todos
os aspectos do ambiente organizacional. Em diferentes casos, a transformação
e a inovação são desejáveis para que haja o funcionamento, o crescimento e a
sobrevivência das organizações. Mas o que interessa mesmo é descobrir
verdadeiramente como administrar tais mudanças.
Segundo Bueno (1996, p.51), “para ultrapassar as suas limitações
individuais, os seres humanos são brigados a cooperarem uns com os outros,
formando assim as organizações”.
Em grande parte das organizações, as pessoas não estão muito
interessadas em trabalhar conjuntamente e menos ainda de se envolverem em
objetivos comuns.
Na visão de Chiavenato (1998, p. 20), “a condição para que exista uma
organização é a seguinte: que haja pessoas capazes de se comunicarem e,
que estejam dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de cumprirem um
objetivo comum”.
Notadamente, a diversidade e a complexidade das organizações, e a
busca da excelência, fizeram surgir a necessidade de se estudar as
organizações sob diversos aspectos. Para um inovador será fácil cogitar que
seus gerentes não tenham grandes oportunidades de apresentaram
capacidades inovadoras ou de até mesmo produzirem ambientes flexíveis e
favoráveis a que se corram riscos, segundo Quinn et al. (2004).
De acordo com Quinn et al., o papel de inovador é:
um dos mais instigantes e menos compreendidos dos oito papéis de liderança. Enquanto um dos dois papéis do modelo de sistemas aberto, seu foco volta-se para a capacidade de adaptação e resposta ao ambiente externo. Engloba a utilização de criatividade e o gerenciamento das transformações e transições organizacionais, proporcionando aos gerentes a oportunidade única de afirmar o valor de cada empregado na organização. (QUINN et al., 2004, p. 331)
Para os autores supracitados as principais competências do inovador
são: convivência de mudança, pensamento criativo e gestão de mudança,
questões que serão estudadas no decorrer desse estudo com maiores
detalhes.
Cabe ressaltar que os gerentes tendem as desempenhar um papel
essencial, tanto na deflagração quanto na prática da mudança organizacional.
Nesse sentido, é necessário que o gerente seja flexível, se proponha a estar
aberto às novas idéias, costumes e a gestão da mudança.
3.2 Aceitação da Mudança
No que diz tange ao processo de aprendizagem há de se frisar que este
implica ou não nas mudanças comportamentais visíveis e mensuráveis. Logo, o
processo de aprendizagem num ambiente organizacional não apenas engloba
a elaboração de novos quadros cognitivos, que permitam uma compreensão
mais acertada do que está acontecendo no ambiente externo e interno. Sendo
possível definir novos comportamentos que comprovam a efetividade de todo
um aprendizado.
As organizações podem não ter cérebros, mas têm sistemas cognitivos e
memória, e ainda estabelecem rotinas, ou seja, criam métodos relativamente
uniformizados para lidar com problemas internos e externos. Todavia, essas
rotinas vêm ao longo do tempo sendo incorporadas, de modo explícito e/ou
inconsciente, na memória organizacional, segundo Quinn et al. (2004).
Para alguns pesquisadores, a mudança comportamental não estabelece
o único indicador de que a aprendizagem ocorreu, mas permite que este
conhecimento possa ser recuperado pelos membros da organização.
Dessa feita, Garvin (apud BUENO, 1996) fez uma apreciação bastante
simples sobre as organizações. Ele as considera capacitadas para criar,
adquirir e transferir conhecimentos e ainda modificar seus comportamentos
para refletir em novos conhecimentos e insights (ter uma verdadeira visa de
futuro ou uma grande idéia).
Já Senge (apud FLEURY & FLEURY, 1995) comenta que o ser humano
vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Infelizmente a
maioria das instituições da atual sociedade se mostra mias norteada para
controlar do que para aprender. Há, portanto, a recompensa do desempenho
das pessoas em função de obediência a padrões determinados, e não, por sua
vontade de aprender.
Percebe-se que as definições mais frequentes sobre a organização que
aprende, destacam sua capacidade de adaptação as taxas aceleradas de
mudanças, que ocorrem atualmente no mundo.
Nesse contexto, Senge (2002) diz que a adaptabilidade crescente
constitui apenas o primeiro passo no processo de aprendizagem. Para ele o
desejo de aprender vai mais além, deve ser criativo e produtivo.
Para o autor, as organizações devem desenvolver cinco disciplinas
essenciais neste processo de inovação e aprendizagem. Devem apresentar
domínio pessoal, modelos mentais, visões partilhadas, aprendizagem em grupo
e pensamento sistêmico.
Sobre o pensamento sistêmico, ressalta-se que este compõe a quinta
disciplina, que se integra as demais, num conjunto coeso de teoria e prática, o
que impede que cada uma, possa ser olhada de forma isolada, como
modismos desenhados para provocar mudanças organizacionais.
Nesse contexto, deve-se se frisar que os trabalhos de Senge (1990)
foram desenvolvidos a partir de suas pesquisas e experiências com seminários
para grupos de profissionais de empresas.
Sua finalidade não é teorizar sobre o assunto, mas construir guias de
ação que visassem o desenvolvimento da aprendizagem organizacional, por
meio do conhecimento e explicitação dos modelos mentais individuais, de
grupo e construção de projetos coletivos.
Nas origens do conceito de cultura, o processo de aprendizagem
acontece tanto no momento de criação, como no momento de transmissão de
valores aos novos membros. Neste processo se transcreve a história da
organização, as formas de organizar e o significado atribuído ao trabalho, às
relações de poder às relações com o ambiente.
Por sua vez, a mudança nos padrões culturais da organização poderá
ocorrer sob duas formas: mudança revolucionária e a mudança gradual.
Consequentemente, o desafio seria que esta dinâmica da aprendizagem
necessita estar pautada em valores fundamentais, que ofereçam consistência
às práticas organizacionais. Assim sendo, surge à necessidade de que esses
valores sejam sólidos com uma dinâmica de aprendizagem e com inovações
constantes.
Contudo, o desenvolvimento organizacional compreende um processo
de mudança planejada, no qual sua finalidade corresponde a efetividade da
organização. Esta por sua vez, possui noção de temporalidade, perpetuidade e
continuidade, e ainda se deve inclui o fator tempo. Diante disso contata-se a
prevalência do aspecto moral e ético.
Para Schein (apud BUENO, 1996, p. 56) a essência do desenvolvimento
organizacional é “ajudar a organização a tomar consciência de seus processos,
desenvolver atitudes de diagnóstico, de superação e, melhorar suas relações
internas”.
Efetivamente, deve-se ressaltar que itens como qualidade,
produtividade, racionalidade de custos, estratégias entre outros, são meios,
procedimentos e formas pelas quais as organizações objetivam oferecer
produtos bons e competitivos, assegurando a qualidade de vida aos
empregados, assim como o retorno aos acionistas e a satisfação dos seus
clientes.
Dessa forma, percebe-se que no sistema capitalista ocidental é muito
difícil dissociar o homem enquanto recurso da organização, no que se refere a
realização de seus objetivos negociais. Sabe-se, porém, que a satisfação das
partes compreende a garantia da efetividade, da sobrevivência, da
perpetuidade. Nesse sentido, será necessária a parceria com clientes,
fornecedores, acionistas e empregados.
Cabe ainda frisar que qualidade, produtividade e outros itens, não se
obtêm, senão, através de pessoas. Busca-se com isso, o pleno engajamento
do corpo de empregados no processo produtivo, via participação,
envolvimento, comprometimento (QUINN et al. 2004).
Um dos grandes desafios do gerente no papel de inovador consiste na
convivência com mudanças imprevistas e, por vezes, indesejadas. O gestor ao
enfrentar mudanças, precisa pessoalmente estar pronto a adaptações ou a
uma transformação inesperada que talvez não tenha recebido bem, e ao
mesmo tempo, tenha que apresentá-la aos seus funcionários de forma tal, que
os auxiliem em sua adaptação.
Assim sendo, em ambos os casos, poderá haver a necessidade de uma
transformação de atitude com relação à mudança e, um esforço consciencioso
no sentido de abolir a oposição psicológica a ela.
Cabe distinguir que as pessoas não somente trabalham nas
organizações, mas também vivem neste ambiente. A pessoa que trabalha em
período integral logicamente passa mais tempo no ambiente de trabalho do que
se dedicando a qualquer outra atividade.
Ante ao exposto, deve-se estar atento a capacidade de conviver com a
mudança, particularmente quando se trata de ambiente organizacional.
No entanto, as pressões para a mudança em busca de maior
competitividade têm diferentes origens, que podem assim ser sintetizadas:
esforço exportador iniciado nos anos 70; exportação dentro da estratégia da
matriz; clientes locais: montadoras e estatais; mercado interno e escolha
própria. As novas políticas de industrialização e comércio exterior têm impactos
diferenciados.
Para Bennis (1979) a filosofia de desenvolvimento organizacional é:
uma resposta à mudança, uma estratégia educacional complexa orientada para mudar crenças, atitudes, valores e estrutura das organizações, de modo que elas possam adaptar-se melhor a novas tecnologias, mercados e desafios, e à estonteante taxa de mudança. Necessária sempre que nossas instituições sociais competem pela sobrevivência, sob condições de mudança crônica (BENNIS, 1979, p.55).
Nesse aspecto pode-se apontar que a mudança seria a única coisa certa
na realidade de cada indivíduo, organização e sociedade em geral.
As diversas técnicas, auxiliares no processo, podem basear-se no
estudo da estrutura da divisão das tarefas e do poder na organização, mas
também nas características comportamentais de seus membros.
E diante disso, entende-se que a mudança compreenda um processo
contínuo e ambíguo, pois provoca sentimentos difusos de lançar-se ao novo,
ao moderno e, ao mesmo tempo resistência a ela, representada pelo
conformismo de habitar o conhecido.
O grande desafio é, portanto, conseguir o comprometimento das
pessoas, de forma a engajá-las aos novos objetivos que a organização se
propõe.
Para Chiavenato (1997, p. 22) a “cultura significa um modo de vida, um
sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e de
relacionamento típicos de determinada organização”.
Já Souza (apud BUENO, 1996, p.67) diz que “cultura organizacional é o
conjunto de fenômenos resultantes da ação humana dentro das fronteiras do
sistema”. Para essa autora, a cultura compõe-se de três elementos
interdependentes: preceitos, tecnologia e caráter.
Por essa razão, observa-se nas empresas, um interesse cada vez maior
em implantar o pensamento criativo em seus quadros, no sentido de promover
as inovações indispensáveis à sua sobrevivência e expansão, através do
treinamento da criatividade de seus funcionários, como forma de compensar a
educação anticriativa predominante, atualmente, na maioria das instituições de
ensino. (TAVARES, 2002)
Assim sendo, para a implantação com sucesso do pensamento criativo
nas organizações, primeiramente faz-se necessário que todos os estímulos não
criativos recebidos ao longo do desenvolvimento sejam descartados, e isto só
se consegue através do treinamento. Em segundo lugar, é indispensável, por
parte das organizações, que as mesmas adotem um ambiente onde
verdadeiramente se valorize o pensamento criativo.
3.3 Pensamento Criativo
Quando se pensa em pessoas criativas, lembra-se logo, de seres
humanos, que se julga ostentar uma singularidade única, uma pessoa bem
dotadas, talentosas, e, simplesmente diferente de cada um de nós.
Raramente se pensa na capacidade criativa como algo que se encontra
na população como um todo. Dificilmente, nos vemos estimulados a refletir ou
aprender sobre como somos criativos. Há uma vastíssima gama de
comportamentos e traços de personalidade associada à essa habilidade
criativa (QUINN et al., 2004).
Acima de tudo, o pensamento criativo é uma competência, que todos
podem desenvolver. A criatividade é uma maneira de pensar que envolve a
geração de novas idéias e soluções.
Segundo Lipman, o pensamento criativo é:
essencial e compõe o pensamento de ordem superior, conduz ao julgamento, é orientado pelo contexto, é autotranscendente, sensível aos critérios e implica no julgamento critico, não é apenas sensível, mas orientado pelo contexto; está preocupado com a invenção e a totalidade, controla-se através do objetivo de ir além de si mesmo, transcender-se, assim como através do objetivo de alcançar a integridade. (LIPMAN, 2001, p. 279)
Já Koestler (apud QUINN et al., 2004, p. 96) referiu-se a criatividade
como “um ato de libertação: a derrota do hábito pela originalidade”. Muitos
exercícios de pensamento criativo têm por objetivo ajudar-nos a desenvolver
novas maneiras de ver as coisas e, especificamente, a ultrapassar as nossas
premissas.
Particularmente é importante reconhecer os obstáculos culturais à
criatividade, ou seja, aquelas suposições disseminadas que fazem parte da
nossa cultura social ou organizacional.
Essas barreiras individuais costumam ter uma origem emocional,
resultando de crenças e temores pessoais com relação a correr riscos,
experimentar conceitos novos e/ou procurar convencer ou outros do valor de
cada um deles apresentado. Nesse viés, o pensamento crítico costuma ser
descrito como vertical, seguindo critérios lógicos para subir até alcançar a
resposta correta.
Em contrapartida, visualiza-se o pensamento criativo descrevendo um
movimento lateral, espraiando-se para encontrar inúmeras soluções, segundo
Bono (apud QUINN et al. 2004)
Note também, a necessidade de imaginação e a perspectiva de gerar
muitas idéias. As habilidades relacionadas ao pensamento crítico também
serão necessárias para elaborar um plano de ação exequível.
Na visão de Quinn et al. (2004) o pensamento criativo pode ser usado
para analisar o grau de utilidade das descobertas do processo de pensamento
criativo. Para os autores, o valor desse tipo de pensamento vem
reconhecimento crescente, tanto nas organizações quanto na sociedade como
um todo. Vem se consolidando a idéia de que as competências tanto do
pensamento criativo quanto do crítico serão necessárias para enfrentar os
desafios do século XXI.
As pesquisas indicam que há uma grande diferença entre aqueles que
exibem tendências criativas e os que não; a certeza da própria criatividade.
Quem costuma pensar criativamente tende a se considerar criativo, os demais
se consideram não criativos.
Para focalizar o desenvolvimento da capacidade de pensamento criativo,
vamos examinar as três dimensões da criatividade: as habilidades de domínio,
as criativas e a motivação de tarefas.
a) Habilidades de domínio - são aquelas associadas aos conhecimentos
básicos e especializados indispensáveis ao pensamento criativo. Dentro das
organizações parte do conhecimento varia de uma área para outra.
b) Habilidades criativas - são aquelas que permitem aos indivíduos
associar conceitos até então independentes e a conceber novas maneiras de
pensar. Existe uma vasta gama de técnicas denominadas de “heurística da
criatividade”, englobando desde o uso de analogias até o de imagens mentais.
Trata-se de estratégias individuais que podem ajudá-lo, como inovador, a
desenvolver sua capacidade pessoal de pensar criativamente.
Entretanto, um dos segredos para incrementar as habilidades criativas
seria aprender a romper com nossos pressupostos corriqueiros a respeito das
relações entre ideias e coisas, o que nos habilitará a conceber relações
inusitadas. É particularmente importante reconhecer os obstáculos culturais à
criatividade.
Reconhecer barreiras culturais ao pensamento criativo amplia a
capacidade de pensar de maneira original e desenvolver habilidades criativas.
Essas barreiras individuais costumam ter uma origem emocional, resultando de
crenças e temores pessoais com relação a correr riscos, experimentar opiniões
novas ou procurar convencer ou outros do valor do nosso conceito.
A seguir, dez dos empecilhos individuais mais comuns ao pensamento
criativo: resistência à mudança; medo de errar e de fracassar; incapacidade de
tolerar a ambiguidade; tendência a julgar em vez de produzir juízos;
incapacidade de relaxar ou permitir a incubação de qualquer idéia nova;
tendência à autocrítica excessiva; conformidade; estereotipagem e falta de
informações.
À medida que elas o atrapalham indica o quanto você é prejudicado em
sua capacidade criativa. É vital que os gerentes saibam que o incentivo a esses
entraves nos funcionários também restringe a criatividade deles.
c) Motivação de tarefas - refere-se à existência de um ambiente
organizacional de fomento à criatividade dos empregados. Todo indivíduo tem
o potencial de ser criativo.
A tarefa tem muitos desafios. Empecilhos individuais e culturais com
frequência restringem nossa capacidade de criar ambientes desse tipo. Os
gerentes devem estar cientes desses obstáculos em seu empenho por
aumentar a criatividade no local de trabalho.
Segundo Quinn et al. (2004) uma das estratégias mais eficazes para
despertar e estimular a criatividade dos funcionários é o uso do brainstorms é
uma técnica empregada para gerar novas idéias, e que recorre às suas
competências, pensamentos e conhecimentos.
Isso se traduz num processo para engendrar novos conceitos e, em
seguida, selecionar as melhores por meio de discussões em grupo e uma
votação sistemática. Em geral, é aplicado, quando o problema tem um grande
número de soluções alternativas possíveis, sendo importante saber ouvir as o
que as pessoas têm a dizer, o que promoverá um ambiente seguro para o fluxo
de novas hipóteses sugeridas pelos funcionários.
No entanto, as etapas seguintes devem ser usadas no planejamento de
uma sessão de grupo nominal: confirme se todos concordam com a definição
do problema; peça aos participantes para anotarem todas as ideias que lhes
ocorrerem; adote um esquema circular para que os participantes façam suas
sugestões; depois que todas anotadas, examine-as, uma de cada vez; peça
aos participantes para elegerem as alternativas de sua preferência e, refaça a
votação.
No que se refere aos benefícios organizacionais deve-se lembrar que os
gestores e, principalmente os líderes, precisam reconhecer as vantagens
pessoais do estímulo ao pensamento criativo entre seus colaboradores.
O pensamento criativo pode aumentar a eficácia da unidade por meio de
uma resolução de problemas mais efetiva. Além disso, pode ser empregado
como ferramenta de motivação.
As vantagens não dizem respeito somente aos bons conceitos ou novas
propostas sugeridas pelos funcionários, mas também ao fato de que estes se
sentam melhor como empregados.
Em síntese, ressalta-se que o estímulo ao pensamento criativo pode
acarretar substanciais benefícios à organização, à unidade de trabalho e aos
indivíduos que exercitam suas habilidades criativas.
3.4 Gerenciamento da Mudança
No mundo moderno, será importante falar de mudanças, no que tange o
alcance de metas e objetivos. Ainda que se empreendam essas alterações,
será fundamental que se entenda o conceito de resistência.
Sendo assim, pode-se dizer que a resistência à mudança ocorre com
frequência. Mesmo as transformações necessárias e desejáveis a enfrentam,
como por exemplo, ainda que todos na sua unidade de trabalho concordem
que será importante existir mais comunicação com outras unidades, se houver
a introdução de uma mudança com tal finalidade, pode-se esperar que isso
sofra algum tipo de resistência.
Além da resistência das pessoas, torna-se provável que haja uma
resistência por parte da própria organização. Todos esses movimentos
organizacionais de mudança exigem uma nova dinâmica da organização diante
dela própria.
Nas palavras de Quinn et al. (2004), cinco tipos de mudanças possuem
grandes probabilidades de provocar resistência por parte dos funcionários, na
medida em que estes acreditam que elas afetarão seus comportamentos
profissionais habituais.
Dessa feita, ao se entender tais fontes de resistência, poderá haver
melhores condições de empreender as devidas transformações e implementá-
las de maneira a garantir o sucesso.
Nesse caso é preciso destacá-las como:
a) mudanças que afetem as demandas de conhecimento e competência; b) mudanças associadas a perdas econômicas ou de status; c) mudanças sugeridas por outros; mudanças que envolvem riscos e mudanças que acarretem uma ruptura das relações sociais. (QUINN et al., 2004, p. 353)
Esse registro nos serve como lembrete de que essa resistência deve ser
cuidadosamente planejada. Em geral, torna-se indispensável ponderar
atentamente as consequências da transformação em questão com o objetivo
de se evitar precipitações. O que implica em inúmeros cursos alternativos da
ação, na previsão de suas consequências e na escolha de qual será o mais
apropriado.
Planejar a mudança é o primeiro passo que o gerente deve dar. Kurt
Lewin (apud QUINN et al. 2004) apresentou um modelo, denominado de
análise de campo de força. Para ele:
Há nas organizações forças que fazem pressão pela mudança e outras que lhe opõem resistência. Quando a potencia das primeiras é maior, a mudança ocorre; quando as segundas é que são mais intensas, ela não se dá. Deve-se elaborar uma lista de análise de campo de força a fim de examinar algumas das pressões pela mudança organizacional, chamadas de forças motrizes, e outras contrárias a ela, denominadas de resistentes. (apud QUINN et al., 2004, p. 354)
Nesse contexto, as forças motrizes são: transformação social da
sociedade, aumento da eficiência; custos mais enxutos, pressão pública;
aumento de eficácia, dentre outras. Já as resistentes podem ser: percepção de
ameaças ao poder; limitações de recursos; mudanças nas competências
requeridas; relutância de correr riscos; ruptura de relacionamentos sociais,
dentre outras.
É necessário considerar mais que os itens da lista acima; é preciso
também levar em conta a importância ou força relativa dos itens individuais.
Para que alista fosse mais útil, seria preciso também atribuir pesos ou valores a
cada item.
As etapas seguintes são imprescindíveis para empreender uma análise
de campo de força: liste as forças motrizes e resistentes; examine cada uma e
avalie sua força; identifique aquelas forças sobre as quais você exerce alguma
influência ou controle.
Analise a lista e decida como implementar a mudança. Aumente a
intensidade das forças motrizes; acrescente novas forças motrizes; elimine
algumas das forças de resistência e averigúe se alguma das forças de
resistência pode ser convertida em forças motrizes.
Na implementação da mudança, o planejamento é tão crítico para os
inovadores quanto o processo de planejamento de qual mudança deve ocorrer.
O processo de planejamento costuma receber menos atenção que o
necessário. A má implementação da mudança afetará sua credibilidade; um
descuido na implementação quase sempre redunda em fracasso. (PEREIRA,
1995)
Come feito, os quatro métodos de implementação de mudanças pode
ser entendido como a realidade atual que difere daquela do passado, e exige
novos comportamentos.
A realidade presente tende a pôr em perigo valores arraigados e a
apontar para a necessidade de correr riscos. Em quase todos os grupos, o líder
e os membros colocam a si mesmos em primeiro lugar. Isso é natural. A
maioria das teorias de liderança e mudança parte desse princípio, embora
algumas não se concretizem assim.
As três primeiras abordagens foram identificadas alguns anos atrás por
Chin & Benne (apud QUINN et al., 2004) que as descreviam em:
• persuasão, fornecer argumentos lógicos a favor da mudança;
• imposição, procurar alavancas, tais como a ameaça de demissão ou
de cair no ostracismo;
• participação - usar o diálogo franco e perseguir estratégias ganha-
ganha.
No entanto, há uma quarta estratégia que aparece através de relatos de
Quinn et al. (2004) intitulada “estratégia de transformação”, uma série de
princípios práticos para a introdução efetiva da mudança.
Os autores mostram ainda, que a modificação do comportamento
humano vise refletir o que ele valoriza de fato. O novo comportamento,
baseado em princípios, constitui um desafio às normas.
Os autores supracitados asseveram que a estratégia transformadora só
vai funcionar se formos movidos por motivos internos e adotarmos um foco nos
outros.
E ainda dizem que em no interior de cada ser humano, encontra-se
princípios, propósitos e coragem. Revelam que a capacidade de não só
suportar as pressões do sistema externo como efetivamente modificá-lo. O
homem muda o mundo na medida em que ele muda a si mesmo.
No entender de Terra (2002), desde que o conhecimento tornou-se uma
força motriz para o desenvolvimento social. O autor acrescenta que:
cresce a cada dia a atenção da sociedade para o aumento da importância da informação e do conhecimento. Quanto mais a informação e o conhecimento se tornam importantes fatores de produção para o moderno sistema econômico, mais a sociedade, inevitavelmente, irá demandar uma gestão eficaz destes dois fatores. (TERRA, 2002, p. 29)
Segundo Quinn et al. (2004) até bem pouco tempo atrás, as
organizações se constituíam de um grande número de departamentos, com
direção e interesses diversos, trazendo, dessa forma, uma visão fragmentada.
Frente a essas questões busca-se um maior envolvimento por parte dos
funcionários, onde o discurso que vigora é a necessidade do estabelecimento
de parcerias, através de uma participação mais efetiva nas decisões a serem
tomadas, assim como a prática de inovações em seus processos.
Atualmente, exige-se agilidade, rapidez para a implementação das
mudanças, pois dessa maneira cada organização tem a possibilidade de
melhor êxito frente à concorrência cada vez mais acirrada.
Cabe considerar que uma organização é também uma sociedade
humana, lugar onde as pessoas se inter-relacionam em busca de objetivos
comuns; da mesma maneira, cada empresa tem sua cultura, mesmo quando
localizada em uma mesma região.
Nesse contexto, é importante que se faça uma verificação quanto a
essas variáveis na tentativa da implementação de uma mudança no ambiente
organizacional.
Finalmente, entende-se que dois papéis de liderança sensíveis
envolvem tanto o negociador quanto o inovador. Isso deve ser fruto do
conhecimento de inúmeras habilidades e competências que um gestor deve
ter, no exercício de suas funções dentro das organizações,
Sendo necessário considerar que em certas situações não cabe
somente que se faça a opção por um papel ou outro. Será preciso que se lance
mão de vários papeis ao mesmo tempo, afirmam Quinn et al. (2004).
Todavia, isso implica num desafio que merece reflexão no momento de
se explicar as competências específicas a determinados papéis e, ainda
quando surgir a oportunidade de se mesclar as diversas perspectivas num todo
multidimensional.
Acredita-se, que tanto o negociador quanto o inovador constituem um
modelo de sistema aberto onde há possibilidades de apoio eterno, aquisição de
recursos e crescimento. Mas para alcançar tais objetivos, torna-se necessário
que isso esteja relacionado a insigth, inovação e adaptação.
Dessa forma, caberá ao gestor ou o líder usar o papel de negociador e
inovador, numa visão de futuro, a partir da investigação de novas formas de
romper com o tradicional. Lembrando-se que ao fazer isso estará se correndo
um risco. Mas por ser um considerado um líder dentro da organização deve ter
certeza de que obterá o apoio de todos os envolvidos no processo
organizacional.
Diante dos aspectos abordados algumas considerações são relevantes
acerca do tema. Em princípio, salienta-se que a economia de modo geral induz
á mudança, isto é, requerendo das organizações de um modo geral, uma
postura inovadora e empreendedora, sendo essa uma exigência da tecnologia
da informação.
Não obstante a identificação da necessidade das mudanças, as
organizações do futuro ainda constituem grande incógnita, isto é, identificaram-
se as exigências, apontaram-se os problemas, mas, este procedimento está
por ser executado. Em face de todas essas incertezas presentes
rotineiramente, novas competências fazem-se necessárias às organizações.
Com efeito, os sujeitos envolvidos passam a possuir uma
responsabilidade maior frente a função que desempenham no ambiente no
qual estão inseridos, podendo muitas vezes atingir aos objetivos almejados.
Nesse cenário, numa economia globalizada onde a única certeza é da
incerteza, as organizações que souberem criar conhecimento e, apenas, não
mais gerenciá-los, podendo ser considerado um destaque eminente no campo
da gestão de RH, que tem como elemento importante a liderança inovadora na
figura de um líder.
Sabe-se, que etimologicamente, liderar significa conduzir, e o líder nesse
contexto, será sempre aquele elemento que conduzirá o grupo, em
acontecimentos sem reverter seu rumo.
O estudo de liderança passa também por outro momento, no qual
estudiosos procuram identificar conjuntos de comportamentos que viabilizem a
configuração daquilo que se chamou de habilidade de liderança.
Com fundamento nos conjuntos de comportamentos é que se passou a
agrupar os líderes em diferentes estilos de liderança. Hoje, nota-se que os
profissionais interligados a uma organização, vêm promovendo o
desenvolvimento de diversos recursos com o objetivo de otimizar a qualidade
do ambiente de trabalho (PEREIRA, 1995).
Nessa busca, está parte de indivíduos que ampliam essas atividades,
mas que ao mesmo tempo, conseguem manter uma estreita relação com
outras pessoas, que constituem outra parcela da estrutura organizacional na
qual estão inseridos.
Por esse motivo, o primeiro cuidado a se falar da liderança deve recair
sobre a desconstrução do seu conceito, como sendo somente ligado à postura
hierárquica superior.
È importante frisar que o conceito de líder está, portanto, ligado
diretamente à capacidade de influência de uma pessoa sobre outras, não
somente sobre a posição hierárquica superior.
No estabelecimento das relações entre o comportamento de liderança e
sua eficácia surgiram indicativos tomando-se por base o estilo democrático e o
estilo autocrático.
Nessa temática, há dois estilos conduzem ações voltadas mais para a
realização do trabalho. Nessa listagem ele inclui o planejamento, a formulação
de procedimentos, os padrões de produtividade, enquanto outros procuram
gerenciar oferecendo apoio sob um clima mais aberto, ou até mesmo familiar, e
com isso, colocam seus subalternos e suas necessidades como prioridades
(GONÇALVES, 1997).
Vale dizer, a eles, que fazer as coisas acontecer de maneira rápida e
eficiente, é quase paradoxal. Haja vista, que de um lado, todo líder precisa de
seguidores; e, de outro, meros seguidores não conseguem fazer as coisas
acontecer rápida e eficientemente.
Os grandes líderes são aqueles que encontram o equilíbrio ideal entre
comandar e deixar que outros também tomem decisões. Os melhores líderes
criam as situações, atraem o auditório e brilham no palco.
CONCLUSÃO
Ao término desse trabalho, chega-se a conclusao de que as novas
tendências no processo de recrutamento, seleção, contratação e
desenvolvimento de profissionais de RH, visa a otimizar novos recursos, e que
as empresas modernas têm buscado através de conhecimento agregar novas
formas de gerenciamento e adaptação à Gestão de Recuros Humanos.
O constante processo de mudança do mercado, vemfazndo com as
emrpesas sejam cada vez mais estrategistas. De um lado, essa atitude vem
apresentando resultados como a evolução e integração do profissional,
aumentando o comprometimento com sua carreira e os negócios da
organização. De outro, ela é marcada pela redução de postos de trabalho e,
conseqüentemente do número de colaboradores.
Sabe-se que o profissional hojem possui necessidade em participar do
desenvolvimento das estratégias da empresa, recrutar e selecionar pessoal,
implantar e difundir a altura da empresa e acompanhar as tendências mundiais
da área de RH.
Nesse contexto, acredita-se que os bons profissionais de RH poderão
ampliar seu espaço organizacional desde que adquiram novas habilidades
apartir da gestão do conhecimento, que requer um verdadeiro pensamento
estratégico para focar e atividades, métodos e ferramentas que produzem
círculos virtuosos de criação, organizacional e compartilhamento.
Organizações que compreendem a ese tipo de gestão não como um
projeto, mas como um compromisso desenvolvido e sustentado por
competências, trocas de experiências e planejamnetos estratégicos bem
estruturados podem criar possibilidades em obter novos talentos.
Deve-se entender que a tarefa de recrutar e selecionar profissionais é
estratégica, e que esta atividade deve ser entregue a área de RH, que deverá
estar bem preparada para assumir esse desafio. Logo, não pode ser encarada
como um evento pontual, subjetivo e sem importância.
Para que a organização seja bem sucedida, deve atrair pessoas certas e
no momento exato, a fim de gerar resultados positivos dentro de um sistema de
recrutamento seletivo mais dinâmico.
A regra eficaz no recrutamento e seleção não está apenas na escolha da
pessoa com maior qualificação, mas sim, na busca da pessoa mais adequada
aos requisitos do cargo.
O que falta nesse cenário, é que as pessoas sejam mais criativas,
participativas, envolvidas e determinantes com o futuro. Torna-se relevante
discutir com praticidade as interfaces do caminho a ser percorrido. Novas
formas devem ser instituídas de modo criativo e inovador dentro das
organizações, possibilitando um novo fôlego às empresas, que vê na função do
líder a fio condutor para alcançar novas expectativas gerenciais. Nessa incessante busca de conhecimento, não se pode esquecer a
atuação daquele profissional que executa as tarefas no departamento de RH,
no processo de recrutamento e seleção de pessoas, que demanda analisar
questões de relacionamentos humanos e a partir de novos conhecimentos e
aprendizados no contexto de diversas organizações.
Há de se dizer que quando uma organização concentra seu foco no
processo seletivo, os resultados são evidentes e simples. Sendo importante dar
a devida atenção aos processos seletivos, que começa a partir da contratação
de profissionais especialistas no assunto. É engano pensar que um simples
treinamento pode habilitar um funcionário ou um executivo da organização a
realizar tal atividade.
Vale ressaltar que é através das estratégias de integração do individuo
à organização que os valores e comportamentos vão sendo incorporados e
transmitidos aos novos membros. Essas estratégias codificam os chamados
programas de treinamento e integração de novos funcionários que assumem
formatos e durações diferentes de acordo com cada organização.
Assim, o trabalho a ser desenvolvido pode evidenciar uma proposta em
desvendar como os dogmas, os ritos, consubstanciados nas políticas e práticas
de gestão de pessoas, mediante a relação entre o indivíduo e organização.
Essa comunicação constitui um dos elementos básicos no processo de
criação, transmissão e cristalização do universo simbólico organizacional.
Vale dizer que os modelos mais modernos de gestão da força de
trabalho pressupõem a introdução de novos canais de comunicação entre a
empresa e empregado, na tentativa de melhorar os sistemas de comunicação
nas duas vertentes, ou seja, levar mais informações aos empregados e receber
suas opiniões, sugestões e reivindicações, reforçando e procurando modificar
padrões culturais em certos casos.
Sendo assim, a adoção de uma proposta multidisciplinar dentro de uma
organização é fundamental, pois envolve o trabalho com diferentes categorias
e técnicas de investigação, exigindo do pesquisador a capacidade de extrair os
pontos básicos e necessários para que se possa fazer uma articulação em um
eixo teórico-metodológico, norteador do que se busca alcançar com a proposta
inicial.
Pode-se dizer que atualmente as organizações têm procurado
desenvolver novas formas de trabalho, de comunicação, de estruturas e
tecnologias além de novos vínculos com os diversos agentes com os quais
interagem.
Evidente que muitos são os sinais de que o conhecimento se tornou o
recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas e
dos países. Assim, observa-se cada vez mais, que a inovação passa a se uma
missão permanente, utilizando todos os tipos de conhecimentos disponíveis,
sejam eles tácitos ou explícitos, internos ou externos, tangíveis ou intangíveis.
Este se consagra no objetivo principal de uma estratégia organizacional,
onde o posicionamento da empresa pode ser visto à frente de seus
concorrentes, quando determina vantagens mercadológicas, proporcionando a
preferência dos consumidores.
As vantagens, portanto, estão notadamente nos dias atuais centradas no
conhecimento e inovação, e que gerir o conhecimento de forma integrada à
estratégia organizacional é senão o verdadeiro diferencial competitivo.
Finalmente, vale dizer que as expectativas aqui apresentadas não se
esgotam. Não foi intenção do pesquisador, apresentar respostas para muitas
questões e questionamentos, mais foi de interesse discutir alguns tópicos que
traduzem o contexto social, que nega a existência de respostas únicas ou
verdades transcendentes.
O que importa, na verdade, é que cada ser humano, independente de
raça, cor, sexo e valores morais, culturais, sociais e até mesmo éticos possa
fazer parte deste processo de inovação empresarial, numa interação que se
propõe vencer os desafios empreendidos pela atual globalização, bem como,
arrebatar novas respostas e/ou formular outras questões, num processo
dinâmico em conjunto com outros profissionais da área de Gestão de Recursos
Humanos.
Quando se trata de recrutar e selecionar pessoas há de se destacar
também que cada candidato deve ser tratado como um futuro gestor de alto
escalão na empresa, pois só dessa forma há possibilidades de se construir os
alicerces que consolidarão a visão organizacional.
O que realmente interessava seria poder nomear dentre certas
características quais as melhores poderiam definir a personalidade de um líder
que desempenha um papel inovador.
Cabe ainda apontar que todo ser humano possui capacidade de utilizar
estilos diferenciados, que são atitudes e comportamentos que podem ser
apreendidos no decorrer da vida.
Em síntese, será relevante estudar formas criativas e compartilhar as
tomadas de decisões com a equipe, fazendo-se uma revisão cotidiana das
ações e do papel assumido na questão da liderança inovadora.
Acredita-se, assim, ser possível encontrar muito mais evidências sobre
os assuntos aqui abordados, porém, o objetivo maior seria fazer uma reflexão
que abra espaço a novos horizontes e um novo olhar organizacional. Olhar
este, sustentado por uma prática diferente capaz de ser instituída nas futuras
organizações empresariais.
BIBLIOGRAFIA
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ÍNDICE INTRODUÇÃO ............................................................................................... 08
CAPÍTULO I - A GESTÃO E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL NO
MUNDO CONTEMPORÂNEO ....................................................................... 12
1.1 Considerações Gerais ......................................................................... 12
1.2 A Evolução nos Modelos de Gestão .................................................... 14
1.3 O Ambiente Organizacional e as Mudanças ........................................ 16
1.4 Tendências Empregatícias Futuras: Uma Questão de Gestão
Empresarial .................................................................................................... 18
CAPÍTULO II - O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
DE PESSOAL ................................................................................................. 21
2.1 Recrutamento de Pessoas .................................................................. 23
2.2 O Processo de Recrutamento ............................................................. 25
2.2.1 Fontes de Recrutamento ..................................................................... 27
2.2.2 Técnicas de Recrutamento .................................................................. 28
2.2.3 Recrutamento Externo ......................................................................... 30
2.2.4 Recrutamento Interno .......................................................................... 31
2.2.5 Recrutamento Misto ............................................................................. 33
2.3 Seleção de Pessoas ............................................................................ 33
CAPÍTULO III - LIDERANÇA, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
NA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS ................................................. 38
3.1 O Papel de Inovador ............................................................................ 39
3.2 Aceitação da Mudança ........................................................................ 40
3.3 Pensamento Criativo ........................................................................... 45
3.4 Gerenciamento da Mudança................................................................ 49
CONCLUSÃO ................................................................................................. 56
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 60
ÍNDICE ........................................................................................................... 63
FOLHA DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 64
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Recrutamento e seleção: um desafio a lidar com as novas exigências da gestão empresarial.
Autor(a): Mônica Santos Rosa de Jesus
Data da entrega: ___ /___/2009.
Avaliado por: _____________________________ Conceito: ___________
