UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE

TEORIA PARA DESENVOLVER TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS DENTRO DA EMPRESA

AUTOR: MARCOS AURELIO FARIAS FERREIRA

ORIENTADOR: NILSON GUEDES DE FREITAS

Rio de Janeiro, RJ, Fevereiro/2002

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETO ESPECIAL PROJETO A VEZ DO MESTRE

TEORIA PARA DESENVOLVER TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS DENTRO DA EMPRESA

AUTOR: MARCOS AURELIO FARIAS FERREIRA

Trabalho Monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do Grau

de Especialista em Marketing no Mercado Globalizado

Rio de Janeiro, RJ, fevereiro/2002

AGRADECIMENTO

Agradeço a minha esposa e filhos por terem entendido os dias e horas afastados para a realização desse trabalho.

SUMÁRIO I-INTRODUÇÃO II- OS FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO .......................................................08 1-O que é Administração de Empresas ...........................................................................09 História das Empresas .........................................................................................................09 Administração: Ciência e Técnica.......................................................................................10 História da Teoria da Administração...................................................................................11 Ênfase nas tarefas.............................................................................................................11 Ênfase na estrutura organizacional......................................................................................12 Ênfase nas pessoas............................................................................................................13 Ênfase na tecnologia.........................................................................................................13 Ênfase no ambiente...........................................................................................................14 Atualidade da teoria administrativa.....................................................................................14 Perspectivas futuras da administração.................................................................................15 2-Os Primórdios da Administração .................................................................................15 Antecedentes históricos da Administração..........................................................................15 Influência dos Filósofos ......................................................................................................15 Influência da Organização da Igreja Católica .....................................................................16 Influência da Organização Militar.......................................................................................16 Influência da Revolução Industrial......................................................................................16 Influência dos Economistas Liberais...................................................................................16 Influência dos Pioneiros e Empreendedores........................................................................17 3-As Empresas ...................................................................................................................17 As empresas como organizações sociais .............................................................................17 As empresas como sistemas abertos....................................................................................18 Os objetivos das empresas...................................................................................................19 Os recursos das empresas ....................................................................................................19 Os níveis das empresas ........................................................................................................19 Racionalidade...................................................................................................................19 As partes da empresa-os subsistemas ..................................................................................20 4-As organizações e a necessidade de administração .....................................................20 Por que as organizações e os administradores são necessários ...........................................20 Desempenho do administrador e organização.....................................................................21 5-O Processo de Administração .......................................................................................21 Planejar............................................................................................................................22 Organizar.........................................................................................................................22 Liderar.............................................................................................................................22 Controlar..........................................................................................................................22

O processo de administrar na prática...................................................................................23 III-O CONTEXTO EM QUE AS EMPRESAS OPERAM ...........................................23 1-O Ambiente das Empresas ............................................................................................23 Mapeamento Ambiental ......................................................................................................23 Ambiente Geral ...................................................................................................................24 Ambiente de Tarefa .............................................................................................................24 Dinâmica Ambiental............................................................................................................25 Análise ambiental ................................................................................................................25

2-A tecnologia e sua Administração.................................................................................25 Noções de tecnologia...........................................................................................................25 Administração da Tecnologia..............................................................................................25

3-Estratégia Empresarial ..................................................................................................26 Noções de Estratégia ...........................................................................................................26 Componentes da estratégia empresarial ..............................................................................26 Tipos de estratégias empresariais ........................................................................................26 Avaliação da estratégia empresarial ....................................................................................27 Administração de estratégia ................................................................................................27

IV-TIPOS DE ADMINISTRADORES E SEUS NÍVEIS DENTRO

DA ORGANIZAÇÃO ..............................................................................................................27 1-Níveis da Administração ..................................................................................................27 2-Administradores funcionais e gerais ................................................................................27 V-NÍVEIS E HABILIDADES DAS EQUIPES DE ADMINISTRADORES................28 VI-O PAPEL DOS ADMINISTRADORES E SEUS DESAFIOS ................................28 1-Papéis Decisórios .............................................................................................................28 2-A necessidade de visão.....................................................................................................29 3-A necessidade de ética .....................................................................................................29 4-A necessidade de diversidade cultural .............................................................................29 5-A necessidade de treinamento..........................................................................................30 VII-A ORGANIZAÇÃO SÃO AS PESSOAS (ESCOLA COMPORTAMENTAL)...30 1-O movimento das relações humanas ................................................................................30 2-Das relações humanas à abordagem da ciência do comportamento ................................31

VIII-PESQUISA OPERACIONAL (PO) E MANAGEMENT SCIENCE

(ESCOLAQUANTITATIVA) 32 IX-A EVOLUÇÃO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO ..........................................32

1-Abordagem Sistêmica ......................................................................................................32 2-Abordagem Contigencial .................................................................................................33 3-O novo movimento das relações humanas .......................................................................34

X-O AMBIENTE EXTERNO E SUA IMPORTÂNCIA PARA A ADMINISTRAÇÃO ..........................................................................................................34 1-O desafio da mudança ......................................................................................................34 2-Uma visão geral do ambiente externo..............................................................................34 3-Outras teorias do ambiente...............................................................................................35 XI-ADMINISTRANDO O AMBIENTE TOTAL ..........................................................35 1-Influenciando o ambiente de ação direta.........................................................................35 2-Monitorando o ambiente de ação indireta........................................................................36 3-Ajustando-se ao ambiente ................................................................................................36 XII-CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO ..................................................36 Vantagens da Centralização ................................................................................................36 Desvantagens da Centralização ...........................................................................................36 Características da Descentralização ....................................................................................36 Vantagens da Descentralização ...........................................................................................37 Desvantagens da Descentralização......................................................................................37 XIII-PLANEJAMENTO DA AÇÃO EMPRESARIAL.................................................37 1-Planejamento Estratégico..............................................................................................37 Conceito de estratégia..........................................................................................................37 Importância e necessidade do planejamento .......................................................................37 Determinação dos objetivos empresariais ...........................................................................37 Análise das condições ambientais .......................................................................................37 Análise organizacional ........................................................................................................38 Formulação de alternativas estratégicas ..............................................................................38 Implementação do planejamento estratégico por meio do planejamento tático e operacional.......................................................................................................................38 XIV-UMA VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO.....................................................39 1-A importância dos objetivos.............................................................................................39 2-A importância do planejamento .......................................................................................39 3-Tipos de planos ................................................................................................................39 XV-PROCESSO FORMAL DE PLANEJAMENTO:UM EXEMPLO........................39 XVI-NÍVEIS DE ESTRATÉGIA:DISTINÇÕES BÁSICAS.........................................40 1-Estratégia de nível corporate ........................................................................................40 A abordagem baseada em valores .......................................................................................40 A abordagem do Portfolio ...................................................................................................40 2-Estratégia de Unidade de negócios ...............................................................................40 O modelo de Porter..............................................................................................................41

As implicações para a estratégia..........................................................................................41 3-Estratégia de nível funcional .........................................................................................41

XVII-A IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA E A DESCOBERTA DE OPORTUNIDADES 41

1-O processo de identificação do problema ........................................................................41 2-A descoberta de oportunidades ........................................................................................41 3-A decisão de decidir .........................................................................................................42 XVIII-A NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES PELOS ADMINISTRADORES ....................................................................................................42 1-Decisões programadas e não-programadas ......................................................................42 2-Certeza, risco e incerteza..................................................................................................42 XIX-O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÕES..................................43 1-Desafios do modelo racional..........................................................................................43 Racionalidade limitada ........................................................................................................44 Heurística..............................................................................................................

...........44 XX-PLANEJANDO PARA O FUTURO:PREVISÃO...................................................44 1-Previsão quantitativa ........................................................................................................44 XXI-PLANEJAMENTO PARA O FUTURO: PROGRAMAÇÃO..............................44 1-O gráfico de Gantt ............................................................................................................44 2-Pert...............................................................................................................................45 XXII-PLANEJAMENTO PARA ALCANÇAR OBJETIVOS COM SEGURANÇA.44 1-Programação Linear .........................................................................................................44 2-Redes Generalizadas ........................................................................................................44

XXIII-PLANEJAMENTO PARA ALCANÇAR OBJETIVOS QUE ENVOLVAM INCERTEZA 45

1-Matrizes de resultado .......................................................................................................46 2-Árvores de decisão ...........................................................................................................46 XXIV-EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...................................46

XXV-AUTORIDADE, PODER E INFLUÊNCIA..........................................................50 1-A base da autoridade formal ............................................................................................50 2-As fontes de poder............................................................................................................50 3-O poder nas organizações.................................................................................................51 4-Autoridade de linha ..........................................................................................................51 5-Autoridade de staff ...........................................................................................................51 6-Autoridade funcional........................................................................................................52 XXVI-DELEGAÇÃO .......................................................................................................52 1-Delegação, prestação de contas e responsabilidade .........................................................52 2-As vantagens da delegação...............................................................................................52 3-Barreiras à delegação .......................................................................................................53 4-Diretrizes para a delegação eficaz....................................................................................53 XXVII-APO........................................................................................................................53 Origem da APO ...................................................................................................................53 Conceito de APO.................................................................................................................53 Importância da APO ............................................................................................................53 Características da APO........................................................................................................54 XXVIII-MODELO SWOT ...............................................................................................54 XXIX-GLOBALIZAÇÃO ................................................................................................55 Papel da Administração no Desempenho das Organizações...............................................55 Condições para o sucesso das empresas no mercado globalizado ......................................55 Priorizar o foco no cliente ...................................................................................................57 Conseguir resultados positivos continuamente ...................................................................57 Como vencer o desafio de administrar no mercado globalizado.........................................58 Desafio de formar administradores competentes e audazes................................................59 O desafio de formar equipes de trabalho de alto desempenho............................................59 O desafio de formar cultura interna propícia ......................................................................60 XXX-ADHOCRACIA .......................................................................................................61 Velha e Nova aplicação .......................................................................................................61 Adhocracia Ideal..................................................................................................................61 Tudo Depende da abordagem contigencial .........................................................................62 A Tarefa...........................................................................................................................62 As Pessoas ...........................................................................................................................63 Considerações Adicionais ...................................................................................................63 XXXI-CONCLUSÃO ........................................................................................................64

XXXII-BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................64

INTRODUÇÃO

Dentro dos diversos pontos vistos na administração Geral e no Planejamento Estratégico, é preciso ter uma noção de todos os aspectos de uma empresa, de seus fundamentos e de suas características. As empresas apresentam uma enorme complexidade. Além disso, elas operam em ambientes diferentes rodeadas de fatores econômicos, políticos, tecnológicos, legais, sociais, culturais e demográficos, que interagem entre si e se alteram, proporcionando enorme mudança e instabilidade ao redor. A administração Geral abrange seus objetivos propostos pela empresa transformando em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. O Planejamento Estratégico é um conjunto de tomada de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. A elaboração do planejamento estratégico possui um certo número de características distintivas que são: -exige uma visão externa à empresa, de oportunidades e ameaças. -exige que olhe dentro da empresa à procura de pontos fracos e fortes. -exige uma visão demorada e tende a ser uma responsabilidade da alta administração, porém reflete uma mentalidade útil em todos os níveis. E com isso ele abrange um processo contínuo de decisão que devem ser tomadas. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente. De acordo com o enfoque adhocrático podemos favorecer a administração e a organização mecanísticas da burocracia, pois a adhocracia favorece uma maneira menos detalhada e formal de administrar. A adhocracia se diferencia da burocracia, a primeira favorece a um estilo mais “solto” enquanto a segunda tende a favorecer um estilo formal, altamente estruturado, tanto para a tarefa de manufatura quanto para a de pesquisa. Para finalizar temos a globalização que é o um processo de integração mundial que está ocorrendo em quase todos os setores da sociedade, em especial nos setores econômicos, financeiros das comunicações e dos negócios. O grande desafio das organizações é a globalização. Neste final de século, pois encontra caminhos que colocam as empresas, de forma particular, e as organizações num raciocínio mais amplo, no círculo de negócios globalizados.

OS FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS? CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO A palavra administração tem sua origem no latim (ad, direção para, tendência, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinação ou obediência, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e significa subordinação e sérvio. Em sua origem palavra administração significa a função que se desenvolve sob o de outro, um serviço que se presta a outro.

A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. RÁPIDA HISTÓRIA DAS EMPRESAS Durante toda a sua longa história até meados do século XVIII, as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentidão. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história da humanidade, a história das empresas e, sobretudo, as histórias da sua administração, são um capítulo recente, que teve o seu inicio há bem pouco tempo. A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua conseqüente aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho, que veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, em um período de aproximadamente um século, foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. É o período chamado de Revolução industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da época. A história das empresas pode ser dividida em seis fases, a saber: 1-Fase artesanal: é a fase que vai desde a Antigüidade até aproximadamente 1780, quando se inicia a Revolução Industrial. Na fase artesanal, o regime de produção é fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mão-de-obra intensiva e não-qualificada na agricultura. 2-Fase da transição do artesanato à industrialização: corresponde à 1ª Revolução Industrial, entre os anos de 1780 e 1860. É a nascente fase da industrialização, da mecanização das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes são o carvão (a nova fonte básica de energia) e o ferro (o material básico), que passam a ter enorme importância no desenvolvimento dos países. Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegação a vapor (1807), com a invenção da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir de 1823). 3-Fase do desenvolvimento industrial: corresponde à 2ª Revolução Industrial, entre os anos de 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes são o aço e a eletricidade. Dá-se a substituição do ferro pelo aço, como material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo, como principais fontes de energia. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalis

mo financeiro, surgindo os grandes bancos e instituições financeiras, ao lado de uma espetacular ampliação dos mercados. As empresas bem sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funções. 4-Fase do gigantismo industrial: é a fase situada entre as duas Grandes Guerras Mundiais entre 1914 e 1945-, nas quais se utilizam organização e tecnologia avançada para fins bélicos. É a fase que compreende a grande depressão econômica de 1929 e a fase em que as empresas atingem proporções enormes, atuando em operações de âmbito internacional e multinacional. As comunicações se tornam mais amplas e rápidas, com o rádio e a televisão. 5-Fase moderna: é a fase mais recente, que vai de 1945 (pós-guerra) a 1980, marcando uma nítida separação entre os países desenvolvidos (ou industrializados), os subdesenvolvidos (ou não-industrializados) e os países em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se torna mais rápida a sua utilização para fins comerciais através de produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais básicos surgem, novas fontes de energia são desenvolvidas, novas tecnologias surgem provocando o aparecimento de novas maravilhas de nossa época. Esses fenômenos são conseqüência de um fenômeno maior: eles são inventados, criados, projetados e construídos dentro das empresas. A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico passam. A ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. 6-Fase da incerteza: é a fase após 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaças, coações, contingências, restrições e toda sorte de adversidades para as empresas. É a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas não conseguem decifrar e interpretar adequadamente. Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldades na colocação dos seus produtos ou serviços, acirrada concorrência, dificuldade em entender as reações do mercado e as ações dos concorrentes. ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E TÉCNICA

O estudo da administração requer uma base metodológica que lhe proporcione sustentação científica e rigor lógico. A ciência não cria as coisas nem os objetos; estes já estão dados na realidade. A ciência procura conhecê-los, explicá-los e predizer seu comportamento. Ciência significa conhecer, compreender e explicar a realidade. A ciência busca o conhecimento e a explicação. A técnica, ao contrário, é uma complementação da ciência. Seu objetivo é a operação ou manipulação da realidade. Enquanto a ciência explica através de hipóteses e teorias, a técnica opera tais objetos segundo procedimentos e regras que normalizam a operação para transformá-los de acordo com as necessidades.

Já o conceito de arte encerra um conjunto de atitudes absolutamente diferentes do conteúdo das ciências e das técnicas. A arte não busca a explicação nem a compreensão da realidade de um objeto, nem tampouco busca transformar ou operacionalizar as coisas. Com base nesses conceitos, podemos resumir as diferenças entre: Ciência-Investiga e busca o conhecimento e compreensão, elabora teorias, leis e hipóteses e aplica o método científico com rigor.

Técnica-Transforma e opera uma realidade, aplica normas e procedimentos com rigor e sobre a base de um programa objetivamente definido. Arte-Capta uma realidade em um plano vivencial e espiritual em forma subjetiva e pessoal.

HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria da Administração é, em certos aspectos, uma decorrência da Teoria das organizações (T.O.), um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das organizações. A Teoria da Administração (T.A.) trata do estudo da administração dessas organizações em geral e das empresas em particular. A T.A. é uma teoria em crescente expansão e gradativamente abrangente. A história da T.A. é bastante recente e tem o seu início no começo deste século. Pode ser resumida em cinco fases bem distintas e que se superpõem. Cada uma dessas cinco fases realça e enfatiza um aspecto importante da Administração. 1ª FASE-ÊNFASE NAS TAREFAS É a abordagem típica da Escola da Administração Científica. Administração Científica é o nome que recebeu por causa da tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo deste século pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado o fundador da moderna T.A. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época. Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. Taylor procurou tirar do operário o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa - no que foi bem sucedido, para impor-lhe um método planejado e estudado por um profissional especializado no planejamento das tarefas. Daí a fragmentação das tarefas para permitir a especialização do trabalhador. A linha montagem onde cada operário executa tarefas simples e repetitivas o longo de sua jornada diária de trabalho é um dos exemplos típicos dessa fragmentação, simplificação das tarefas e busca da padronização. Taylor preocupou-se também com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos Princípios da administração Científica: a)Princípio do planejamento-substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. b)Princípio do preparo-selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. c)Princípio do controle -controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. d)Princípio da execução -distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. e)Princípio da exceção -as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente; já as ocorrências excepcionais, que ocorrem fora dos padrões, é que devem atrair sua atenção, para que ele possa corrigir os desvios e alcançar a normalidade.

2ªFASE-ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É a fase em que administrar é sobretudo planejar e organizar a estrutura órgãos e de cargos que compõem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades. Verifica-se que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada por meia racionalidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. A preocupação com a estrutura da organização constitui uma enorme ampliação do objeto de estudo da T.A. Três são as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional a Teoria Clássica de Fayol, a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista. TEORIA CLÁSSICA A primeira abordagem nasceu com Henri Fayol (1841-1925), engenheiro francês que inaugurou a abordagem anatômica e estrutural da empresa substituindo a abordagem analítica e concreta de Taylor por uma abordagem sintética, global e universal. Para Fayol, toda empresa possui seis funções básicas: 1-Funções técnicas -bens e serviços da empresa. 2-Funções comerciais -compra, venda e permutação. 3-Funções financeiras -procura e gerência de capitais. 4-Funções de segurança-proteção e preservação dos bens e das pessoas. 5-Funções contábeis-inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 6-Funções administrativas -integração da cúpula das outras cinco funções. A função administrativa, não é privativa da alta cúpula; ela se reparte proporcionalmente por todos os níveis da hierarquia da empresa. Como toda ciência, a Administração deve basear-se em leis ou em princípios universais aplicáveis a todas as situações com que o administrador se defronta: os princípios gerais da Administração. Os princípios mais conhecidos são: 1-Princípio da divisão do trabalho 2-Princípio da autoridade e responsabilidade 3-Princípio da unidade de comando 4-Princípio da hierarquia ou cadeia escalar 5-Princípio da departamentalização 6-Princípio da coordenação TEORIA DA BUROCRACIA A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Para Weber, o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. O tipo "ideal" de burocracia, segundo Weber: 1-Formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras. 2-Divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição definida com esfera específica de competência, com deveres oficiais, atribuições estritamente especificadas e delimitadas. 3-Princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar sua obediência.

4-Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. 5-Competéncia técnica: a seleção e escolha dos participantes são baseada na competência técnica e qualificação profissionais dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. 6-Separação entre propriedade e administração: a administração esta separada da propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o burocrata não é necessariamente o dono da organização ou seus meios de produção, mas um profissional especializado na sua administração. 7-Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho. TEORIA ESTRUTURALISTA Desenvolveu-se a dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático, considerado um modelo típico de sistema fechado, altamente mecanístico e fundado em uma "teoria da máquina", onde a organização é concebida como um estático de peças cujo funcionamento é deterministicamente previsto. 3ª-FASE-ÊNFASE NAS PESSOAS É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas. Procura enfatizar as pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. É a chamada abordagem humanística, podendo ser desdobrada em duas escolas ou teorias: a Escola das Relações Humanas e a Teoria Comportamental. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Escola das Relações Humanas teve em Elton Mayo (1880-1949) e Kurt Lewin (1890-1947) principais precursores. Disposta a democratizar e humanizar a administração das empresas e fortalecer e reforçar seus pontos de vista, a Escola das Relações Humanas negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela Teoria Clássica. Por omitir variáveis importantes abordadas pelos clássicos, levaram a Escola das Relações Humanas a um certo descrédito, principalmente por valorizar símbolos baratos e relegar a plano secundário as recompensas salariais. TEORIA COMPORTAMENTAL Surgiu com um livro de Herbert A. Simon publicado em 1947, onde o autor desenvolve uma teoria das decisões, salientando que a decisão é muito mais importante do que a execução que a sucede. A partir daí as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos frente às situações com que se deparam. 4ª-FASE-ÊNFASE NA TECNOLOGIA

É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela a máxima eficiência possível. Com o advento da cibernética, da mecanização, da automação, da computação e, mais recentemente, da robotização, a tecnologia posta a serviço da empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento.

A teoria da contingência incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupação com a tecnologia ao lado da preocupação com o ambiente para definir uma abordagem mais ampla a respeito do desenho organizacional.

5ª-FASE-ÊNFASE NO AMBIENTE

Onde administrar é lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa. As relações de interação entre empresas e seus ambientes passaram a explicar com mais profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais utilizados pelas empresas. Essa ênfase no ambiente surgiu com o aparecimento da teoria contingência.

O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Procuramos demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. E, neste aspecto, todas elas foram bem sucedidas ao apresentarem soluções específicas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. E o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas interessantes para cada situação. O estado atual da TGA é bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração. Hoje em dia, a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de organização do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais, cada qual sendo objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: cada qual influência e é influenciado pelos outros componentes. À medida que a administração se defronta com novos desafios e novas situações que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-las completamente para continuarem úteis e aplicáveis. A mais recente teoria administrativa tem por objeto o estudo da organização como um sistema composto de subsistemas que interagem entre si e com o ambiente externo. Mesmo sendo a Administração uma disciplina relativamente nova, o seu desenvolvimento foi muito rápido. A administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização e cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos. Cada empresa necessita não de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas várias áreas e funções para levar adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa. A administração não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e com maior eficiência e eficácia.

PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO A tarefa administrativa nas próximas décadas será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por um sem-número de variáveis e de mudanças e por transformações carregadas de ambigüidade e de incertezas. O administrador defrontar-se-á com problemas multifacetados e cada vez mais diferentes e mais complexos do que os anteriores. Essas mudanças tendem a aumentar, em face da inclusão de outras novas variáveis, à medida que o processo se desenvolve, criando uma turbulência que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. Os países mais avançados estão gradativa e categoricamente caminhando de uma sociedade industrial para uma sociedade de informação. Essa sociedade de informação fará com que os países do Terceiro Mundo desempenhem um papel eminentemente industrial como suporte para os países mais avançados. Estamos diante de uma grande mudança na economia mundial: o mundo tornou-se um enorme ambiente, um mercado único. Os países estão deixando de atuar simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negócios internacionais. A concorrência torna-se cada vez mais aguda, e à medida que aumentam os mercados e os negócios, crescem também os riscos na atividade afetando negativamente o seu comprometimento para com a organização. A sociedade caminha para sofisticações crescente, com múltiplas opções, variações e alternativas intermediárias. As soluções para os problemas deixam de constituir receitas únicas. Absolutas e fixas para constituírem opções multivariadas. Levando em conta múltipla variáveis que ocorrem dentro de uma abordagem definitivamente sistêmica e contingencial. OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO A administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado e integrado da contribuição de numerosos precursores, alguns filósofos, outros físicos, economistas, estadistas e até mesmo empresários que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. ANTECENDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO Em toda a sua longa história até o início do século XX, a administração desenvolveu-se com uma lentidão impressionante. Nos dias de hoje, as sociedade da maioria dos países desenvolvidos é uma sociedade em que a maior parte das obrigações sociais é confiada às organizações, que são administradas por grupos diretivos próprios para se tornarem mais eficazes. INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS A administração recebeu enorme influência da filosofia, desde os tempos da Antigüidade.Durante os séculos que vão da Antigüidade até o início da idade Moderna, a Filosofia voltou-se para uma variedade de preocupações que nada tinham a ver com problemas administrativos.Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a

administração de receber contribuições e influências, uma vez que o campo de estudo filosófico afasta-se enormemente dos problemas organizacionais. INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior e sua coordenação funcional. Hoje, a igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da administração ao longo do tempo. O conceito de hierarquia dentro da organização militar é provavelmente tão antigo quanto à própria guerra, pois a necessidade de um estado-maior sempre existiu para o exército. Uma outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, através do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por Janes Watt e a sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho modificou completamente a estrutura social e comercial da época, profunda e rápida mudanças de ordem econômica, política e social. É o período chamado Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado. A 1ªRevolução Industrial pode ser dividida em quatro fases: 1ªfase-a mecanização da indústria e da agricultura. 2ªfase-a aplicação da força motriz à indústria. 3ªfase-o desenvolvimento do sistema fabril. 4ªfase-um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações. A partir de 1860, a Revolução Industrial é chamada 2ªRevolução Industrial, por três acontecimento s importantes:

*desenvolvimento de novo processo de fabricação de aço. *aperfeiçoamento do dínamo. *invenção do motor de combustão interna.

INFLUÊNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS A partir do século XVII, desenvolveu-se, principalmente na Europa e paralelamente às diversas correntes filosóficas, uma grande quantidade de teorias econômicas concentradas na explicação dos fenômenos empresariais e baseadas inicialmente em dados empíricos. Ao término do século XVIII, os economistas clássicos liberais conseguem grande aceitação de suas teorias. Essa reação para o liberalismo culmina com a ocorrência da revolução Francesa.

O liberalismo econômico corresponde ao período de máximo desenvolvimento da economia capitalista, a qual, baseada no individualismo e no jogo das leis econômicas naturais, pregava a livre concorrência. O socialismo e o sindicalismo passam a ser os agentes essenciais da nova civilização, obrigando o capitalismo do século XX a enveredar pelo caminho do máximo aperfeiçoamento possível de todos os fatores de produção envolvidos e a sua adequada remuneração. Assim, quanto maior for a pressão exercida pelas exigências proletárias, menos graves se tornam as injustiças e mais acelerado e intenso o processo de desenvolvimento da tecnologia. INFLUÊNCIA DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES O século XIX assistiu a uma monumental parada de inovações e mudanças no cenário empresarial. O mundo estava mudando. As empresas também. E as condições para o aparecimento da teoria administrativa estavam consolidando-se gradativamente. Antes de 1850, pouquíssimas empresas européias ou americanas tinham uma estrutura administrativa suficientemente definida. Poucas eram as empresas que exigiam os serviços de um administrador, ou coisa parecida em tempo integral, pois as empresas industriais eram muito pequena. Entre 1880 e 1890 as indústrias passaram a controlar as matérias-primas através de seus departamentos de compras, adquirindo firmas fornecedoras e controlando a distribuição para vender seus produtos diretamente ao varejista e ao consumidor final. Entre 1890 e 1900 aconteceu uma onda de fusões de empresas, tendo por base a idéia de utilização racional das fábricas e de reduzir preços. Entre 1900 e 1911 várias grandes corporações sucumbiram financeiramente. Dirigir grandes empresas não era apenas uma questão de habilidade pessoal, como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condições para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna.

AS EMPRESAS

As empresas constituem uma das mais complexas e admiráveis instituições

sociais que a criatividade e engenhosidade humana construíram. As empresas de hoje são diferentes das de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro distante apresentarão diferenças ainda maiores. Não existem duas empresas semelhantes, pois a maior característica das empresas é a sua enorme diversidade: as empresas podem assumir diferentes tamanhos e estruturas organizacionais. Existem empresas dos mais diversos ramos de atividade utilizando diferentes tecnologias para produzir bens ou serviços dos mais variados tipos e que são vendidos e distribuídos de maneiras diferentes para diversos tipos de mercados, a fim de serem utilizados pelos mais consumidores. Ademais, as empresas operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais variadas coações e contingências, que se modificam no tempo e no espaço, reagindo a elas dentro de estratégias e comportamentos diferentes, alcançando resultados extremamente diferentes. Tudo isso faz com as empresas, além da sua enorme diversidade, apresentem uma complexidade, pois além de serem diferentes entre si elas enfrentam variedade de impactos e influências. AS EMPRESAS COMO ORGANIZAÇÕES SOCIAIS

Na moderna sociedade em que vivemos, quase todo o processo produzido é realizado dentro do que chamaremos de organizações. Assim, a nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizações. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo dentro de organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc. Uma das razões que explicam a enorme variedade e densidade de organizações no mundo atual é o fato de que a organização é o mais eficiente meio de satisfazer um grande número de necessidades humanas. Pelas suas limitações físicas, biológicas e psicológicas, o ser humano busca, por meio da cooperação com seus semelhantes, a conjugação de esforços para atingir objetivos que sozinho não teria condições de atingir, ou, se tivesse condições de atingi-los individualmente com suas próprias forças e recursos, talvez levasse muito mais tempo e consumisse muito mais esforços. As organizações surgem dessa necessidade primária de cooperação. Qualquer organização é composta de duas ou mais pessoas que interagem entre si, por meio de relações recíprocas, para atingir objetivos comuns. Existem três razões que explicam a existência das organizações:

1-Razões sociais 2-Razões materiais a)Aumento de habilidades b)Compressão de tempo c)Cumulação de conhecimento 3-Efeito Sinergístico

Na medida em que uma organização é bem sucedida, isto é, em que consegue atingir seus objetivos, ela tende a ampliá-los e tende a crescer. Esse crescimento leva a aumentar o número de pessoas, cuja atividade cooperativa permita o alcance dos novos objetivos. Um dos principais objetivos das organizações é produzir algo necessário à sociedade. Se a sociedade absorve e aceita o que é produzido, porque dele necessita para satisfazer suas necessidade, então a organização está prestando uma função social. Na sociedade atual, tal é a proliferação de suas estruturas e finalidades, que o estudo se tornou muito complexo. AS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABERTOS O conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo-se às outras disciplinas científicas e chegando à Administração. Um sistema é:

a)um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos. O sistema funciona como um todo organizado logicamente. Este aspecto de totalidade e de integridade é o fundamento de um sistema. Cada sistema é contido de vários subsistemas, os quais podem ser desdobrados em outros subsistemas componentes, e assim por diante. A abordagem de sistema aberto concebe um sistema que tem entradas e saídas com seu ambiente. Dentro dessa abordagem empresa é visualizada em um dinâmico relacionamento com seu ambiente, recebendo vários insumos. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente e são fundamentalmente adaptativos, pois para sobreviver precisam reajustar-se continuamente às condições mutáveis do meio. Essa adaptabilidade é um processo contínuo de aprendizagem e de auto-organização do sistema aberto.

OS OBJETIVOS DAS EMPRESAS As empresas são classes de organizações, isto é, são unidades sociais procuram atingir objetivos específicos: a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da empresa é uma situação desejada que ela pretende alcançar. Há uma variedade de palavras que geralmente expressam objetivos. Geralmente todas estas palavras significam um estado de coisas que alguns membros julgam desejáveis para sua empresa. E procuram dotá-las dos meios e recursos necessários para alcançá-las por meio de determinadas estratégias, táticas, ou operações. Os objetivos oficialmente aceitos pelas empresas são em geral apresentados ou comunicados por documentos oficiais da empresa, como os estatutos, atas de assembléias, relatórios anuais etc., ou por meio de pronunciamentos públicos de dirigentes, que ajudam a compreender o comportamento e as decisões tomadas pelos membros da empresa. Os objetivos naturais de uma empresa geralmente são: 1-Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade. 2-Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção. 3-Aumentar o bem-estar da sociedade por meio uso econômico dos fatores de recursos. 4-Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada. 5-Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de necessidades humanas normais. São os objetivos que estabelecem a base para a relação entre a empresa e o seu ambiente. A empresa não busca unicamente um só objetivo, pois precisa satisfazer uma enorme quantidade de requisitos e exigências que são impostos a ela não somente pelo ambiente externo, mas também pelos seus participantes. OS RECURSOS DAS EMPRESAS A administração constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor forma possível, por meio dos recursos disponíveis, a fim de atingir os objetivos. A empresa é um tipo de empreendimento social pelo qual se reúnem recursos variados para atingir determinados objetivos. Sem recursos não há como atingir os objetivos. Os recursos são meios que as empresas possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: são bens ou serviços consumidos na realização das atividades empresariais. Geralmente, quando se fala em recursos, surge a imagem de dinheiro, porém os recursos empresariais são extremamente diversificados e complexos. Os recursos podem ser de propriedade da empresa que os adquire e os incorpora para utilizá-los em suas atividades ou podem ser obtidos sob empréstimo, aluguel ou locação. OS NÍVEIS DAS EMPRESAS É possível definir diversos níveis de atuação dentro da empresa, cada qual desenvolvendo diferentes enfoques quanto aos objetivos empresariais. RACIONALIDADE No sentido aplicado por Max Weber, racionalidade implica adequação dos meios utilizados aos fins que se deseja alcançar. No contexto da Teoria da Burocracia,

isto significa eficiência: uma empresa é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para alcançar os objetivos desejados. A racionalidade é o imperativo de todas as atividades administrativas de uma empresa e é o que a leva a uma infinidade de comportamentos diferentes para alcançar os seus objetivos. A racionalidade está ligada aos meios, métodos e processos que a empresa acredita serem capazes de proporcionar o alcance de determinados fins ou resultados. A racionalidade empresarial é complexa e pode referir-se a múltiplos aspectos. De modo geral, a empresa procura satisfazer simultaneamente os problemas relacionados com sua racionalidade técnica, econômica, social, política, legal, etc. AS PARTES DA EMPRESA-OS SUBSISTEMAS 1-Nível institucional-corresponde ao nível mais elevado da empresa. Nele estão o presidente e os diretores responsáveis pelos assuntos globais da empresa. 2-Nível intermediário-também chamado nível gerencial. É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas ao nível institucional com as operações realizadas ao nível operacional. Cabe ao nível intermediário administrar o nível operacional e cuidar das decisões aos níveis departamentais relacionadas com o dimensionamento e alocação os recursos necessários às atividades da empresa. 3-Nível operacional-também denominado nível técnico, ‘o nível localizado nas áreas inferiores da empresa. É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da empresa. Dependendo do nível em que se situar o administrador, ele precisará viver com a rotina e com a certeza dia-a-dia do nível operacional, ou com o planejamento, organização, direção e controle das atividades de seu departamento ou divisão no nível intermediário, ou ainda com o processo decisorial no nível institucional voltado para a incerteza e para as contingências. AS ORGANIZAÇÕES E A NECESSIDADE DE ADMINISTRAÇÃO Durante a maior parte de nossas vidas somos membros de alguma organização: uma faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de música ou teatro, uma organização religiosa ou cívica. Algumas organizações, como o exército e as grandes corporações, são estruturadas de modo muito formal. Outra, como um time de basquete da vizinhança, tem uma estrutura mais informal. Mas todas as organizações, formais ou informais, têm vários elementos em comum. Talvez o mais óbvio desses elementos básicos seja um objetivo ou uma finalidade. O objetivo pode variar, mas sem objetivo, nenhuma organização teria razão de existir. Além disso, todas as organizações também têm algum programa ou método para alcançar seus objetivos. Tal programa pode envolver o treinamento de habilidades no esporte, ensaiar um certo número de vezes antes de cada apresentação, fabricar e anunciar um produto. Sem algum plano, é provável que nenhuma organização seja muito eficaz. As organizações também devem adquirir e destinar os recursos necessários para alcançar seus objetivos. Todas as organizações são compostas por pessoas e dependem de outras organizações para obter os recursos de que precisam. Finalmente, todas as organizações têm líderes ou administradores com a responsabilidade de ajudá-las a alcançar seus objetivos. Esses líderes podem ser mais óbvios em algumas organizações do que em outras, mas, sem uma administração eficaz, é provável que a organização fracasse.

POR QUE AS ORGANIZAÇÕES E OS ADMINISTRADORES SÃO NECESSÁRIOS?

Praticamente todos os dias os jornais nos mostram manchetes como estas: *Importações de Automóveis aumentam participação no mercado. *Os números do Déficit Federal foram revisados para cima. *Índice Dow Jones Cai pelo terceiro dia consecutivo. *Estabelecidas multas para Dumping Ilegal. As histórias por trás destas manchetes fazem com que nos perguntemos se nossas organizações sociais fracassaram. Algumas pessoas acreditam que o governo, as empresas e as organizações sindicais cresceram exageradamente, a ponto de perder o contato com as necessidades do povo, e que seus líderes não tem padrões éticos muito elevados. Criticar as organizações é antigo costume. No entanto, elas são, por diversos motivos, um elemento necessário à vida civilizada. Elas servem à sociedade; permitem que realizemos coisas que, como indivíduos, não poderíamos fazer tão bem ou talvez de modo algum; dão uma continuidade aos conhecimentos; são umas fontes importantes de carreiras profissionais. As organizações são importantes porque são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidade culturalmente aceitos. Elas permitem que vivamos juntos e de modo civilizado, e que realizemos objetivos enquanto sociedade. As organizações e as pessoas que as administram realizam uma função essencial: coordenando os esforços de diferentes indivíduos, as organizações nos permitem alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas. As organizações são importantes porque proporcionam a seus empregados uma fonte de sobrevivência e, dependendo do estilo e da eficácia de seus administradores, até mesmo satisfação e auto-realização pessoal. A maioria de nós tende a associar oportunidades de carreira com corporações empresariais, mas na verdade muitas organizações, como igrejas, repartições públicas, escolas e hospitais também oferecer carreiras compensadoras. DESEMPENHO DO ADMINISTRADOR E DA ORGANIZAÇÃO Para uma organização ser bem-sucedida em alcançar seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se os administradores fazem bem seu trabalho, a organização provavelmente atingirá suas metas. E se as grandes organizações de uma nação realizam seus objetivos, a nação como um todo irá prosperar. O sucesso econômico do Japão é uma evidência clara deste fato. A avaliação do trabalho dos administradores (do desempenho gerencial) e o desempenho organizacional (o trabalho das organizações) são tema de muitos debates, análises e com fusão nos Estados Unidos e em outros países. Servindo de base a muitas dessas discussões estão dois conceitos sugeridos por Peter Drucker, um dos mais respeitados autores que escrevem sobre administração: eficiência e eficácia. Ele define eficiência como “fazer certo as coisas”, e eficácia como “fazer a coisa certa”. A eficiência capacidade de fazer certo as coisas-é um conceito de “insumo-produto”. Um administrador eficiente é aquele que obtêm produtos, ou resultados, à altura dos insumos (trabalho, matérias e tempo) usados para alcançá-los. Os administradores que conseguem minimizar o custo dos recursos necessários para se alcançar os objetivos estão agindo com eficiência. A eficácia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um administrador que seleciona um objetivo inadequado-digamos, produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos-é um administrador ineficaz, mesmo que os

carros grandes sejam produzidos com o máximo de eficiência. Nenhuma quantidade de eficiência pode substituir a falta de eficácia. Na verdade, diz Drucker, a eficácia é a chave para fazer. O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO A administração já foi chamada de “a arte de fazer coisas através de pessoas”. Esta definição, dada por Mary Parker Follet, chama a atenção para o fato de que os administradores alcançam os objetivos das organizações conseguindo que outros realizem as tarefas necessárias e não realizando eles próprios às tarefas. A administração é isso e mais na verdade, ela é tantas disso, as definições mudam à medida que mudam os ambientes das organizações. A administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos. Um processo é um modo sistemático de fazer coisas. É mais fácil entender um processo complexo como a administração quando ele é descrito como uma série de partes separadas. As descrições desse tipo, conhecidas como modelos, tem sido usada por estudantes e praticantes de Administração durante décadas. Um modelo é uma simplificação do mundo real, usada para demonstrar relacionamentos complexos em termos fáceis de serem entendidos. PLANEJAR Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los. O primeiro passo no planejamento é a seleção dos objetivos da organização. Em seguida, são estabelecidos os objetivos das subunidades da organização: suas divisões, departamentos etc. Assim que são determinados os objetivos, estabelecem-se os programas para alcançá-los de modo sistemático. É claro que, ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador considera sua viabilidade e sua possível aceitação pelos outros administradores e empregados da organização. ORGANIZAR Organizar é o processo de arrumar e colocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. Objetivos diferentes, claros, requerem estruturas diferentes. Assim, os administradores devem adequar a estrutura da organização aos seus objetivos e recursos, um processo chamado de projeto organizacional. LIDERAR Liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é muito concreta: ela envolve o trabalho com pessoas. Estabelecendo a atmosfera adequada, os administradores ajudam seus empregados a dar o melhor de si.

CONTROLAR O administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organização levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos. Esta é a função de controlar, exercida pela administração, e que envolve três elementos principais: (1) estabelecer padrões de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas. Através da função de controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido. O PROCESSO DE ADMINISTRAR NA PRÁTICA Na prática, o processo de administração não envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funções interativas.Além do mais, os administradores são limitados por considerações internas: seu lugar na hierarquia da organização, recursos limitados e necessidade de coordenar suas ações com as de outras pessoas. Os administradores também devem se adaptar ao ambiente no qual sua organização atua. CONTEXTO EM QUE AS EMPRESAS OPERAM Para melhor se conhecer urna empresa há que se conhecer o contexto em que ela está inserida. As empresas não existem no vácuo, e seu funcionamento tem de absoluto. Ao contrário, as empresas vivem dentro de um contexto caracterizado por uma multiplicidade de variáveis e forcas diferentes que provocam mudanças e turbulências. Assim, o funcionamento das empresas tem caráter relativista e circunstancial, dependendo das variáveis e forças que dominam naquele contexto, a que chamaremos ambiente. O ambiente varia constantemente, oferecendo oportunidades, facilidades e vantagens, que a empresa precisa aproveitar, impondo dificuldades, ameaças e coações, que a empresa precisa evitar ou neutralizar, e oferecendo contingências, que a empresa não pode prever, mas que deve atender. O AMBIENTE DAS EMPRESAS Para se conhecer adequadamente uma empresa, deve-se compreender também o contexto no qual ela está inserida. O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa; é tudo aquilo que está situado fora da empresa. O ambiente é a própria sociedade maior, constituída de outras empresas, organizações, outros grupos sociais etc. É do ambiente que as empresas obtêm os recursos e informações necessárias para subsistência e funcionamento, e é no ambiente que colocam os resultados de suas operações. Medida em que o ambiente sofre mudanças, todo o quadro habitual das operações das empresas é tremendamente influenciado por essas mudanças, as condições ambientais externas às empresas contribuem fortemente para suceder dentro delas. MAPEAMENTO AMBIENTAL Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as empresas podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. A empresa precisa mapear seu espaço ambiental. O mapeamento ambiental esbarra em três dificuldades:

1-Seleção Ambiental As empresas não são capazes de compreender todas as variáveis do ambiente de uma só vez, principalmente pelo fato de que das variáveis estão sujeitas a influências que as empresas não podem sequer prever ou controlar. É a chamada seleção ambiental apenas uma pequena porção de todas as inúmeras variáveis ambientais participa realmente do conhecimento e da experiência da empresa. 2-Percepção Ambiental Por outro lado, as empresas percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, suas experiências, seus problemas, suas convicções e suas motivações. A maneira pela qual uma empresa percebe e interpreta o seu ambiente pode ser completamente diferente da percepção e interpretação que outra empresa tenha a respeito do mesmo ambiente. É a chamada percepção ambiental, que é uma construção, um conjunto de informações selecionadas e estruturadas em função da experiência anterior, das necessidades e das intenções da empresa, numa certa situação. 3-Consonância e dissonância Existe uma forte necessidade de consonância e de coerência na vida das empresas. Existe consonância quando as presunções da empresa a respeito de seu ambiente são confirmadas na prática e no cotidiano. Para manter a consonância com o ambiente e a coerência com seu comportamento, as empresas adotam, como informações de referência, o resultado da elaboração lógica de outras informações anteriores tomadas como reais e verdadeiras. O processo de redução da dissonância nada mais é do que a tentativa de restabelecer a consonância. 4-Limites ou fronteiras São as linhas imaginárias que definem o que é a empresa e o que é o ambiente. Servem para delimitar ou separar a empresa do contexto ambiental que a envolve. Os limites ou fronteiras entre uma empresa e seu ambiente podem ser definidos em termos de valores e atitudes de seus empregados, em termos legais, em termos fiscais, como também podem ser definidos por meio de uma infinidade de outras abordagens diferentes. AMBIENTE GERAL O ambiente é extremamente multivariado e complexo: as empresas vivem em um mundo humano, social, político e econômico em constante mudança. O ambiente geral é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que envolvem e influência difusamente todas as empresas. O ambiente geral é constituído das seguintes variáveis:

a)Variáveis tecnológicas b)Variáveis políticas c)Variáveis econômicas d)Variáveis legais e)Variáveis sociais f)Variáveis demográficas g)Variáveis ecológicas

AMBIENTE DE TAREFA É o meio ambiente específico da empresa que corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa. É constituído pelas outras empresas, instituições, grupos e indivíduos com quem uma determinada empresa mantém interface e entra em interação direta para poder operar. O ambiente de tarefa é

constituído pelas partes do ambiente que são relevantes para empresa poder estabelecer e alcançar seus objetivos. O ambiente de tarefas é constituído de quatro setores principais:

a)os consumidores ou usuários. b)os fornecedores de recursos. c)os concorrentes. d)os grupos regulamentadores.

É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e desenvolve suas atividades. O ambiente de tarefa que a empresa estabelece o seu domínio. O domínio de uma empresa identifica os pontos que ela depende de entradas do ambiente e os pontos de saída para o ambiente, podemos ambos ser direta ou indiretamente ligados entre si. DINÂMICA AMBIENTAL A empresa está sujeita a diversas influências e condições exteriores provindas do ambiente, independentemente das influências e condições interiores provocadas pela sua tarefa e ramo de atividade e pela tecnologia que utiliza para realizar sua tarefa. A dinâmica ambiental significa como o ambiente se comporta. O ambiente não é uma massa homogênea e estável, uniforme e bem disciplinada, mas um campo dinâmico onde atua uma multidão de diferentes forças, de diferentes natureza e dimensões, em sentidos diferentes, mudando a cada momento. ANÁLISE AMBIENTAL Análise ambiental é o estudo das diversas forças do ambiente, as relações entre elas no tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a organização. Não se trata de uma atividade totalmente nova, pois vários aspectos do ambiente são estudados continuamente por diferentes funções na empresa. A TECNOLOGIA E SUA ADMINISTRAÇÃO As empresas precisam utilizar alguma tecnologia para executar suas operações e realizar sua tarefa. Essa tecnologia pode ser rudimentar ou sofisticada. Porém uma coisa é certa, todas as empresas dependem de um tipo de tecnologia ou de um conjunto de tecnologias para poder funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia é algo que se desenvolve predominantemente nas empresas por meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre tarefas e pelas manifestações decorrentes, constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação de insumos recebidos pelas empresas em resultados, em produtos ou serviços que são colocados no ambiente de tarefa. NOÇÕES DE TECNOLOGIA Tecnologia é o conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produção e comercialização de bens e de serviços. Tais conhecimentos podem ser científicos ou simplesmente empíricos, ou seja, resultado de observações, experiências cotidianas, aptidões específicas, tradição oral ou escrita. A tecnologia abrange todos os conhecimentos técnicos, patenteados ou não, fórmulas, manuais, planos, conhecimentos técnicos normalmente requeridos para montar e operar instalações produtivas e o

próprio conhecimento para selecionar e escolher tecnologias variadas, estudos de análise econômica, financeira, mercadológica e etc. A tecnologia envolve aspectos físicos e concretos, bem como aspectos conceituais e abstratos. A tecnologia pode estar ou não incorporada a benefícios físicos. A tecnologia não somente perneia toda a atividade industrial como também participa profundamente em qualquer tipo de atividade humana, em todos os campos de atuação. O homem moderno utiliza no seu comportamento cotidiano, quase sem perceber, uma imensa avalanche de contribuições da tecnologia: o automóvel, o relógio, o telefone, as comunicações, etc. ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA A tecnologia configura todas as espécies e níveis de cargos existentes dentro da empresa e as oportunidades resultantes para os empregados e sua satisfação no trabalho. A tecnologia predispõe os padrões de comportamento que os grupos humanos irão desenvolver e condiciona os tipos de práticas administrativas que deverão ser aplicadas nas situações particulares da empresa. A tecnologia determina o nível e o tipo de formação profissional, as habilidades manuais e intelectuais que as pessoas devem possuir em determinados graus para poderem ser recrutadas, selecionadas e admitidas para trabalhar nas empresas. Toda as empresas utilizam alguma forma de tecnologia para produzir seus produtos ou prestar seus serviços. É a tecnologia que determina a estrutura e o comportamento da empresa. ESTRÁTEGIA EMPRESARIAL

A estratégia empresarial é o primeiro e o principal passo para a empresa atingir esta capacidade de manobra. NOÇÕES DE ESTRATÉGIA

A noção de estratégia surgiu da atividade militar: o antigo conceito militar define estratégia como sendo a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. No plano militar, uma mobilização de tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla; no plano gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de investimento é um plano tático dentro de uma estratégia global em longo prazo. A estratégia é um conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa em longo prazo. COMPONENTES DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Os componentes básicos de uma estratégia empresarial são três: 1-Ambiente -as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, especificamente no mercado. 2-Empresa-os recursos de que a empresa dispõe, sua capacidade e suas habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos. 3-Adequação entre ambos-qual a postura a empresa deverá adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. TIPOS DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Para administrar a sua interdependência com os demais elementos do ambiente de tarefa, cada empresa utiliza vários tipos de estratégia. 1-Ajuste ou negociação-é a estratégia pela qual a empresa busca um acordo ou um compromisso com outras empresas quanto à troca de bens ou de serviços. 2-Cooptação ou coopção-é um processo par absorver novos indivíduos provindos de fora para a liderança ou a estrutura de decisão da política de uma empresa, como um meio para impedir ameaças ou pressões à sua estabilidade ou existência. 3-Coalizão-refere-se a uma combinação de duas ou mais empresas que se juntam para alcançar um objetivo comum. 4-Competição-é uma forma de rivalidade entre duas ou mais empresas mediadas por um terceiro grupo. Os tipos de estratégia empresarial: 1-Estratégia defensiva-adotada por empresas que possuem domínios definidos de produtos/mercados que pretendem manter ou defender a ação de concorrentes. 2-Estratégia ofensiva-adotada por empresas que, de maneira quase constante, buscam novas oportunidades de mercado e experimentam regularmente reagir com respostas potenciais às tendências emergentes do meio ambiente. 3-Estratégia analítica-é uma estratégia compartimentada adotada por empresas que operam em dois tipos de domínio produto-serviço/mercado. 4-Estratégia reativa -é instável, aplicável a curtos espaços de tempo e sem um envolvimento tão amplo capaz de integrar as atividades dos níveis institucional, intermediário e operacional como um todo. AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL É a fase do processo da administração estratégica na qual os administradores de topo determinam se sua escolha estratégica, tal como foi implementada, está alcançando os objetivos da empresa. É o processo pelo qual os administradores comparam os resultados da estratégia. Um aspecto da estratégia empresarial, e que é da maior importância, é a identificação de um conjunto de critérios capazes de avaliar a estratégia adotada pela empresa. ADMINISTRAÇÃO DA ESTRATÉGIA A estratégia representa “o que” a empresa deseja fazer, qual o negócio ela pretende realizar. A administração estratégica pode ser definida com o a função da administração de topo, pois é tratada no nível institucional da empresa, que analisa, desenvolve e modifica os processos internos e externos da empresa para torná-la eficiente e eficaz sob condições constantemente mutáveis. TIPOS DE ADMINISTRADORES E SEUS NÍVEIS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO Estamos usando a palavra administrador para indicar qualquer pessoa responsável pelas quatro atividades principais da administração. Entretanto, os administradores podem ser classificados de dois modos: pelo nível que ocupam na organização (de primeira linha, intermediários e altos administradores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis (os chamados administradores funcionais e gerais). NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO

GERENTES DE PRIMEIRA LINHA. Em uma organização, o nível mais baixo em que indivíduos são responsáveis pelo trabalho de outros é chamado de administração ou gerência de primeira linha, ou de primeiro nível. Os gerentes de primeira linha dirigem apenas empregados de execução; não supervisionam outros gerentes. GERENTES MÉDIOS. O termo gerência média pode incluir mais de um nível numa organização. Os gerentes médios dirigem as atividades dos gerentes de níveis mais baixos e às vezes também as de empregados de execução. As principais responsabilidades dos gerentes médios são dirigir as atividades que implementam as políticas da organização e equilibrar as exigências dos superiores com as capacidades de seus subordinados. ADMINISTRADORES DE TOPO. Composta por um grupo comparativamente pequeno de executivos, a administração de topo é responsável pela administração geral da organização. Ela estabelece as políticas operacionais e orienta as relações com o ambiente externo. ADMINISTRADORES (GERENTES) FUNCIONAIS. O administrador funcional é responsável por apenas uma atividade da organização, como produção, marketing ou finanças. Um administrador funcional comanda pessoas envolvidas em um mesmo conjunto de atividades. ADMINISTRADORES (GERENTES) GERAIS. O administrador-geral, por outro lado, supervisiona uma unidade complexa, como uma companhia, uma subsidiária ou uma divisão operacional independente. Ele é responsável por todas as atividades da unidade, como a produção, o marketing e as finanças. Uma pequena empresa pode ter apenas um administrador geral, seu presidente ou vice-presidente executivo, mas uma grande organização pode ter vários, cada um comandando uma divisão relativamente independente. NÍVEIS E HABILIDADES DA EQUIPE DE ADMINISTRADORES Em todos os níveis, os administradores planejam, organizam, lideram e controlam. Diferem, contudo, na quantidade de tempo que cada um devoto a cada uma dessas atividades. Algumas dessas diferenças dependem do tipo de organização para a qual o administrador trabalha. Outras diferenças no modo como os administradores usam o tempo dependem dos níveis que ocupam na hierarquia da organização. Existem três tipos básicos de habilidade: técnica, humana e conceitual. Todo administrador precisa das três. A habilidade técnica é a capacidade de usar os procedimentos, técnicas e conhecimentos de um campo de especialização. A habilidade humana é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las e motivá-las como indivíduos ou como membros de grupos. A habilidade conceitual é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização como um todo, compreendendo como suas partes dependem umas das outras e prevendo como uma mudança vem qualquer parte afetará o todo. A habilidade técnica é mais importante nos níveis mais baixos. A habilidade humana ao contrário é importante para administradores de todos os níveis. Todo administrador assume uma variedade muito maior de papéis para levar a organização a seus objetivos estabelecidos. Num sentido amplo, um papel consiste nos padrões de comportamento que se podem esperar de um indivíduo dentro de uma unidade social. Para os propósitos do pensamento administrativo, um papel é o padrão

de comportamento que se espera de alguém dentro de uma unidade funcional. Os papéis, portanto são inerentes às funções. PAPÉIS DECISÓRIOS A Informação é o insumo básico para as tomadas de decisão pelos administradores os quais representam quatro papéis decisórios. ENTREPRENIUR Os dirigentes tentam melhorar suas unidades. SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS. Nenhuma organização funciona bem o tempo inteiro. Praticamente não há limite para o número e o tipo de problemas que podem ocorrer, desde dificuldades financeiras até greves ou queda de lucros. Espera-se que os dirigentes surjam com soluções para os problemas difíceis e que as implementem, ainda que à custa de decisões impopulares. Para tomar essas decisões difíceis, os dirigentes devem ser capazes de pensar analítica e conceitualmente. ALOCADOR DE RECURSOS. Todo dirigente enfrenta uma variedade de objetivos, problemas e necessidades da organização e todos eles competem por seu tempo e seus recursos. Como esses recursos são sempre limitados, cada dirigente deve alcançar um equilíbrio entre vários objetivos e necessidades. NEGOCIADOR. Os dirigentes passam boa parte de sue tempo negociando porque apenas eles têm o conhecimento e a autoridade exigidos por este papel. Algumas dessas negociações envolvem organizações externas. Os dirigentes também negociam dentro da organização. As pessoas que trabalham para uma mesma organização discordam freqüentemente sobre objetivos ou sobre os modos mais eficazes de alcançá-los. Disputas não-resolvidas podem baixar o moral e a produtividade, e até mesmo afastar empregados competentes. Por este motivo, os dirigentes devem as sumir o papel de mediador e negociar compromissos quando acontecem disputas. Resolver discussões requer habilidade e tato; negociadores desajeitados podem frustrar-se ao descobrir que apenas tornaram as coisas piores. Os dirigentes eficazes não têm tempo nem disposição para pensar em profundidade. Eles são, acima de tudo, realizadores, pessoas que enfrentam o cortejo dinâmico de desafios e surpresas da vida. A capacidade de reconhecer o papel apropriado que deve representar em cada situação e flexibilidade para trocar prontamente de papéis é características do dirigente eficaz. O DESAFIO DA ADMINISTRAÇÃO Ser um gerente eficaz é, na melhor das circunstâncias, trabalhoso, mas os administradores de hoje em dia enfrentam desafios especiais. Um dos maiores é a competição por parte de companhias estrangeiras, todas elas dedicadas a trazer produtos de qualidade para consumidores cada vez mais exigentes em todo o mundo. Seus dirigentes precisam pensar além das preocupações locais ou nacionais e tentar visualizar sua posição na economia internacional. Os desafios da competição internacionais têm levado administradores e trabalhadores a procurar novos meios de aumentar a produtividade, o montante de produto de qualidade que cada empregado produz. Em conseqüência disso, muitos administradores estão repensando os relacionamentos chefe-subordinado e procurando novos meios para aproveitar os talentos e os recursos de cada empregado. A NECESSIDADE DE VISÃO

As ferramentas da management science, modelos matemáticos que ajudam os administradores a analisar situações e a tomar decisões são valiosíssimas para ajudar os administradores a analisar dados, mas elas têm limitações. Os administradores eficazes precisam às vezes deixar de lado os mapas financeiros e ouvir os que estão ao redor. Precisam reconhecer e até mesmo dar boas vindas às mudanças, tentando prever os problemas antes que aconteçam e, ainda mais importante, tentando ver como a mudança cria oportunidades de crescimento e expansão. Para fazer isso, os administradores precisam ser flexíveis e desenvolver uma visão ampla de sua empresa, dos objetivos da mesma e do que deve ser feito para alcançá-los. A NECESSIDADE DE ÉTICA Nossa crescente preocupação com a poluição industrial é apenas uma das coisas a lembrar que os administradores inevitavelmente provocam vantagens e desvantagens independentemente do que façam ou deixem de fazer. Assim, os administradores devem se preocupar com valores e ética. O estudo sobre quem é ou deveria ser beneficiado ou prejudicado por uma ação é chamado de ética, disciplina que também estuda quem tem e quem deveria ter algum tipo de direito. Assim que você começa a procurá-las as questões éticas se materializam em todos os níveis empresariais. Na aparência é relativamente simples julgar se uma prática empresarial é eticamente correta ou incorreta. A NECESSIDADE DE DIVERSÃO CULTURAL A preocupação ética com o tratamento justo e eqüitativo dado aos empregados reflete o forte compromisso de nossa cultura com a igualdade de oportunidades. Também reflete uma boa administração, já que, à medida que aumentam as pressões competitivas da economia intencional, as organizações devem recorrer aos trabalhadores mais talentosos, independente de diferenças raciais, culturais ou sexuais. A NECESSIDADE DE TREINAMENTO Em sua maioria, os bons administradores são feitos, não nascem prontos. Isto é, as habilidades administrativas podem e são aprendidas por pessoas de todas as origens. Os administradores bem sucedidos costumam possuir as seguintes qualidades: 1-A necessidade de administrar. 2-A necessidade de poder. 3-A capacidade de empatia. A ORGANIZAÇÃO SÃO AS PESSOAS (ESCOLA COMPORTAMENTAL) A escola comportamental surgiu em parte porque a abordagem clássica não proporcionou suficiente eficiência de produção e harmonia no local de trabalho. Para a frustração dos administradores, as pessoas nem sempre seguiam os padrões de comportamento previstos ou esperados. Assim, houve um interesse crescente em ajudar os administradores a lidar de modo mais eficaz com o “lado humano” de suas organizações. O MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS

Relações humanas é um termo freqüentemente usado para descrever o modo como os administradores interagem com seus subordinados. Quando a “administração dos empregados” estimula um trabalho maior e melhor, a organização tem relações humanas eficazes; quando a satisfação e a eficiência se deterioram, diz-se que suas relações humanas são ineficazes. O movimento das relações humanas surgiu das primeiras tentativas de se descobrir sistematicamente os fatores sociais e psicológicos capazes de criar relações humanas eficazes. AS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE. O movimento das relações humanas desenvolveu-se a partir de uma famosa série de estudos realizados na Western Electric Company, entre 1924 e 1933. Em certo momento, eles passaram a ser conhecidos como os “Estudos de Hawthorne”, porque a maioria foi realizada na fábrica Hawthorne. Os Estudos de Hawthorne começaram como uma tentativa de investigar a relação entre o nível de iluminação no local de trabalho e a produtividade dos operários. Em várias experiências, conclui-se que uma cadeia complexa de atitudes havia interferido nos aumentos de produção. Como haviam sido destacados para receber uma atenção especial, os grupos de teste e de controle haviam desenvolvido um orgulho de grupo, que os motivou a melhor o desempenho profissional. A supervisão simpática havia reforçado mais ainda sua motivação. Os pesquisadores concluíram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a administração estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam atenção especial a eles. Esse fenômeno, subseqüentemente chamado de efeito Hawthorne, permanece bastante controvertido até hoje em dia. Como o grupo de controle não recebeu nenhum tratamento especial de supervisão nem qualquer melhoria nas condições de trabalho, e ainda assim melhorou o desempenho, algumas pessoas (inclusive o próprio Mayo) especularam que o aumento de produtividade no grupo de controle resultou da atenção especial dada pelos próprios pesquisadores. CONTRIBUIÇÕES DA ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS -Ao enfatizar as necessidades sociais, o movimento das relações humanas avançou além da abordagem clássica, que tratava a produtividade quase exclusivamente como um problema de engenharia. Além disso, foi destacada a importância do estilo do administrador, e com isso revolucionaram o treinamento de administradores. Foi dada mais atenção ao ensino de habilidades de administração humana, e menos ao ensino de habilidades de administração humana, e menos ao ensino de habilidades técnicas. Finalmente, seu trabalho levou a um novo interesse em dinâmica de grupo. Ao invés de se concentrarem apenas no indivíduo, os administradores começaram a pensar em processos e em recompensas grupais. LIMITAÇÕES DO MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS. Apesar das experiências de Hawthorne terem influenciado profundamente o modo como os administradores encaravam seu trabalho e como a pesquisa posterior sobre administração foi conduzida, os estudos tinham muitas falhas de projeto, análise e interpretação. O conceito de “homem social” foi um importante contrapeso para o modelo unilateral do “homem racional-economico”, mas ele também não conseguiu descrever completamente os indivíduos no local de trabalho. Muitos administradores e autores de textos sobre administração presumiram que trabalhadores satisfeitos seriam trabalhadores mais produtivos. Aparentemente, o ambiente social no local de trabalho é apenas um dos vários fatores interativos que influenciam a produtividade. Os níveis de salários, os níveis de

interesse por determinadas tarefas, a estrutura e a cultura organizacional e as relações entre trabalhadores e a administração também tem importância. Assim, toda a questão da produtividade e da satisfação dos trabalhadores mostrou-se muito mais complexa do que se imaginava anteriormente. A satisfação parece realmente reduzir o absenteísmo e a rotatividade da mão-de-obra. Concluindo, parece haver pelo menos duas razoes pelas quais é difícil estudar a relação entre satisfação no trabalho e desempenho ou produtividade. A satisfação no trabalho é geralmente uma resposta emocional ao trabalho de cada um, e os fatores emocionais, além de envolverem muitas variáveis, são notoriamente difíceis de se medir em termos suficientemente precisos para satisfazer as exigências de um estudo social em bases científicas. DAS RELAÇÕES HUMANAS À ABORDAGEM DA CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO Alguns pesquisadores, treinados mais rigorosamente nas ciências sociais (Psicologia, Sociologia e Antropologia), usaram métodos mais sofisticados de pesquisa e ficaram conhecidos como “cientistas do comportamento” em vez de “teóricos das relações humanas”. Alguns cientistas do comportamento acreditavam que o conceito de “homem que se auto-atualiza” era mais apurado para explicar as motivações humanas. As necessidades que as pessoas são motivadas a satisfazer se enquadram numa hierarquia, em cuja base estão as necessidades fisiológicas e de segurança; acima destas estão as necessidades de ego(por exemplo, a necessidade de respeito) e as de auto-atualização(como a necessidade de significação e de crescimento pessoal). Em geral, as necessidades dos níveis mais baixos precisam ser satisfeitas antes de se atender aos níveis mais elevados. Como muitas necessidades dos níveis mais baixos são rotineiramente satisfeitas na sociedade contemporânea, as maiorias das pessoas se sentem mais motivadas pelas necessidades mais altas, do ego e da auto-atualização. Alguns cientistas do comportamento, que vieram mais tarde, acham que nem mesmo este modelo consegue explicar todos os fatores que podem motivar as pessoas no local de trabalho. Eles argumentam que nem todo mundo passa de modo previsível de um nível de necessidade para o seguinte. Para algumas pessoas, o trabalho é apenas um meio de satisfazer as necessidades de nível mais baixo: outras se satisfazem apenas com o atendimento de suas necessidades de mais alto nível e podem até mesmo escolher trabalhos que ameacem sua segurança. Caso isso signifique poderem alcançar objetivos pessoais específicos. CONTRIBUIÇÕES DA ESCOLA DA CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO Os cientistas do comportamento deram enormes contribuições para nossa compreensão da motivação individual, do comportamento de grupos, das relações interpessoais no trabalho e da importância do trabalho para os seres humanos. Seus achados permitiram que os administradores se tornassem muito mais sensíveis e sofisticados no relacionamento eficaz com os subordinados. LIMITAÇÕES DA ESCOLA DA CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO A respeito de suas importantes contribuições, muitos escritores acreditam que o potencial desse campo não foi totalmente realizado. Como não gostam de admitir que precisam de ajuda ao lidar com as pessoas, os administradores podem resistir às sugestões dos cientistas do comportamento. Além disso, os modelos, as teorias e o

jargão dos cientistas do comportamento parecem muito complicados e abstratos para os administradores atuantes. Finalmente, como o comportamento humano é tão complexo, os cientistas do comportamento freqüentemente divergem em suas conclusões e recomendações, tornando difícil para os administradores decidirem sobre qual orientação seguir. PESQUISA OPERACIONAL (PO) E MANAGEMENT SCIENCE (ESCOLA QUANTITATIVA) No início da Segunda Guerra Mundial, a Grã-Bretanha precisava desesperadamente resolver uma quantidade de problemas novos e complexos na condução da guerra. Com sua sobrevivência em jogo, os britânicos formaram as primeiras equipes de pesquisa operacional (PO). Juntando a experiência de matemáticos, físicos e outros cientistas em equipes de PO, os britânicos puderam realizar importantes inovações tecnológicas e táticas. Quando a guerra terminou, a aplicabilidade da PO nas indústrias tornou-se gradualmente aparente, já que novas tecnologias industriais estavam começando a ser utilizadas, e o transporte e a comunicação ficando mais complicados. Esses desenvolvimentos trouxeram consigo uma horda de problemas que não poderiam ser facilmente resolvidos por meios convencionais. Os especialistas em PO foram chamados para ajudar os administradores a encontrar respostas para esses novos problemas. Hoje em dia, a abordagem da Management Science para resolver um problema começa quando uma equipe mista, formada por especialistas e disciplinas relevantes, é chamada para analisar o problema e propor à administração uma linha de ação. As técnicas da Management Science são uma parte bem estabelecida ao arsenal que a maioria das grandes organizações inclusive as áreas civil e militar dos governos, utiliza para resolver problemas. Entretanto, a Management Science é limitada em dois sentidos. Primeiro, alguns administradores sentem que a base matemática da Management Science é complicada demais para a compreensão e uso imediato. Segundo é inadequada para se lidar com os componentes psicológicos e comportamentais das atividades no local de trabalho.

A EVOLUÇÃO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO Apesar de muitos indivíduos integrarem as perspectivas de todas as escolas, há muitos outros cujo treinamento e formações estão firmemente assentadas em uma única escola. Um dos benefícios de se estudar as principais teorias é que você irá compreender as perspectivas de seus futuros colegas na administração, e com isto estará preparado para trabalhar eficazmente com eles. Além disso, as teorias atuais da administração continuam a gerar conceitos interessantes. É impossível prever o que as gerações futuras vão estudar, mas atualmente podemos identificar pelo menos três perspectivas adicionais sobre a teoria da administração que se tornarão importantes: a abordagem sistêmica, a abordagem contingencial e uma abordagem nova das relações humanas. A ABORDAGEM SISTÊMICA Ao invés de lidar separadamente com os vários segmentos de uma organização, a abordagem sistêmica vê a organização como um sistema unificado e propositado,

composto de partes interrelacionadas. Essa abordagem permite que os administradores vejam a organização como um todo e como parte de um sistema maior, o ambiente externo. Com isso, a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos. ALGUNS CONCEITOS-CHAVE Muitos dos conceitos da teoria geral de sistemas estão penetrando na linguagem da administração. Como administradores, precisamos nos familiarizar com o vocabulário de sistemas, de modo a estarmos em dia com os desenvolvimentos atuais. Subsistemas = São as partes que compõem o todo de um sistema. Cada subsistema, por sua vez, pode ser o subsistema de um todo ainda maior. Sinergia = Significa que o todo é maior que a soma das partes. Em termos organizacionais, a sinergia significa que, quando os diferentes departamentos de uma organização cooperam e interagem, tornam-se mais produtivos do que se cada um agisse isoladamente. Sistemas Abertos e Fechados = Um sistema é considerado aberto quando interage com seu ambiente, e é considerado fechado quando não interage. Todas as organizações interagem com o seu ambiente, mais o grau da interação varia. Fronteira do Sistema = Cada sistema tem uma fronteira que o separa do seu ambiente. Num sistema fechado, essa fronteira é rígida; num sistema aberto, é mais flexível. As fronteiras dos sistemas de muitas organizações vêm ficando cada vez mais flexíveis nos últimos anos. Fluxo = Os sistemas têm fluxos de informação, de materiais e de energia. Esses fluxos entram no sistema vindo do meio ambiente como insumos, passam por processos de transformação dentro do sistema e saem do sistema como produtos. Feedback = É a chave para o controle do sistema. Enquanto ocorrem as operações do sistema, as informações são redirecionadas às pessoas adequadas ou talvez a um computador, de modo que um trabalho possa ser avaliado e, caso necessário, corrigido. A teoria de sistemas chama a atenção para a natureza dinâmica e inter-relacionada das organizações e da tarefa de administrar. Com isso, proporciona um arcabouço com o qual podemos planejar ações e prever tanto as conseqüências imediatas quanto às de longo alcance, ao mesmo tempo em que nos permite compreender as conseqüências não previstas à medida que elas vão aparecendo. Com uma perspectiva sistêmica, os gerentes gerais podem manter mais facilmente um equilíbrio entre as necessidades das várias partes da empresa e as necessidades e metas da firma como um todo. A ABORDAGEM CONTINGENCIAL A abordagem contingencial foi desenvolvida por administradores, consultores e pesquisadores que tentaram aplicar os conceitos das principais escolas a situações reais. Quando métodos altamente eficazes numa situação deixavam de funcionar em outras, eles buscavam uma explicação. Os defensores da abordagem contingencial tinham uma resposta lógica para essas questões: os resultados são diferentes porque as situações são diferentes; uma técnica que funcione num caso não funcionará necessariamente em outros. De acordo com a teoria contingencial, a tarefa do administrador é identificar que técnica poderá, numa situação específica sob circunstâncias específicas e num momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da administração. Quando os trabalhadores precisam ser encorajados a aumentar a produtividade, o teórico clássico pode prescrever um novo esquema de simplificação do trabalho. O cientista

comportamental pode, por sua vez, tentar criar um clima psicologicamente motivador e recomendar alguma abordagem do tipo enriquecimento do trabalho. A abordagem contingencial vai mais longe do que a sistêmica ao focalizar os pormenores das relações entre as partes de um sistema, ao buscar definir quais fatores são cruciais para uma questão ou tarefa específica e ao esclarecer as interações funcionais entre os fatores relacionados. Por esse motivo, os defensores da abordagem contingencial vêem-na como a principal corrente do pensamento sobre administração da atualidade. O NOVO MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS É uma abordagem integradora, que combina uma visão positiva da natureza humana com o estudo científico das organizações para prescrever como os administradores eficazes deveriam agir na maioria das circunstâncias. O novo movimento das relações humanas conseguiu ampla repercussão pública em 1982, quando os consultores de administração publicaram seus estudos sobre algumas empresas americanas “excelentemente administradas”. Nenhuma empresa, entretanto, pode dormir sobre os próprios louros, já que uma companhia que corporifique a excelência num ano pode fracassar no ano seguinte. As empresas devem permanecer flexíveis caso desejem sobreviver na economia internacional cada vez mais competitiva. Até este momento, é impossível dizer se a abordagem do novo movimento das relações humanas irá se transformar numa contribuição importante à teoria da administração ou em apenas mais uma “moda” conceitual, mas é certo que ela está tendo um enorme impacto sobre o pensamento sobre administração, tanto nas universidades quanto nas organizações. O AMBIENTE EXTERNO E SUA IMPORTÂNCIA PARA A ADMINISTRAÇÃO O DESAFIO DA MUDANÇA Hoje em dia, o ambiente externo passa por mudanças contínuas e rápidas, com efeitos de longo alcance sobre as organizações e suas estratégias administrativas. As empresas Asiáticas e Européias surgiram como fortes competidoras num mercado global; a mudança tecnológica rápida e amplamente difundida tornou-se a norma. De fato, as novas tecnologias de processamento de informação tornaram possível eliminar milhares de empregos de administração intermediária. Além disso, os papéis dos setores privado e público estão sendo menos definidos. Ao mesmo tempo, mudaram os padrões pelos quais são julgados os administradores. Agora, as organizações devem se responsabilizar não apenas pelos acionistas, mais também pela comunidade maior e mais variada dos stakeholders, grupos ou indivíduos afetados direta ou indiretamente pela busca de objetivos por parte de uma organização. Hoje, mais do que nunca, os administradores sofrem uma pressão cada vez maior para prever e responder a essa quantidade de forças externas, e para pensar globalmente. Assim, muitos estão usando o pensamento estratégico para responder ao ambiente em rápida mudança e para capitalizar sobre ele. UMA VISÃO GERAL DO AMBIENTE EXTERNO Para compreender o ambiente externo e seus efeitos sobre as organizações, devemos pegar alguns conceitos da teoria dos sistemas. Uma das suposições básicas da teoria dos sistemas é que as organizações não são auto-suficientes nem independentes.

De fato, elas trocam recursos com o ambiente externo e dependem dele. Assim, as organizações captam insumos no ambiente externo, transformam-nos em produtos ou serviços, e em seguida mandam-nos de volta como produtos para o ambiente externo. O ambiente externo tem elementos de ação direta e indireta. Os elementos de ação indireta, como a tecnologia, a economia e a política de uma sociedade afetam o clima em que uma organização atua e tem o potencial de tornarem-se elementos de ação direta. Os elementos de ação direta também podem desaparecer, como aconteceu no final da década de 70 e início da de 80, quando pressões de orçamento e desencanto popular com esforços regulatórios levaram ao fechamento ou encolhimento de alguns órgãos governamentais. O impacto prático de um determinado elemento sobre uma organização determina se ela é um stakeholder e, consequentemente, parte do ambiente de ação direta da organização. OUTRAS TEORIAS DO AMBIENTE Seleção natural = este modelo é baseado em teorias biológicas de ecologia populacional, e adota a ênfase que elas dão à competição pelos recursos. No estágio de variação, as organizações dão repostas diferentes as pressões ambientais; O erro e o acaso são tão importantes quanto às habilidades de resolver problemas para determinar que organização irá adquirir informações e recursos de modo mais eficiente. No estágio de seleção, aquelas organizações que melhor se adaptarem às restrições pelo ambiente irão sobreviver. No estágio de retenção, as organizações selecionadas persistem até que o meio ambiente mude ou surjam organizações diferentes. DEPENDÊNCIAS DE RECURSOS Este modelo presume que as organizações dependem do ambiente para obtenção de recursos, como fornecedores e clientes. A organização pode agir sozinha para adquirir e manter esses recursos. Ela também pode agir coletivamente com outras organizações. A estratégia da organização irá variar de acordo com a importância relativa de cada uma de suas dependências. ADMINISTRANDO O AMBIENTE TOTAL O ambiente externo é mais ou menos importante para os administradores, dependendo do tipo e dos objetivos de sua organização, das posições que eles ocupam e de suas funções, e de seu posicionamento na hierarquia organizacional. Devido ao seu maior poder e às suas perspectivas mais amplas, os administradores de alto nível podem ter mais responsabilidade ao administrar as relações com o ambiente externo do que os administradores de nível mais baixo. Os administradores de topo representam papéis cruciais no equilíbrio dos interesses dos vários stakeholders da organização, e na previsão e no ajuste das tendências no ambiente de ação indireta. INFLUENCIANDO O AMBIENTE DE AÇÃO DIRETA O ambiente de ação direta é um elemento conhecido com o qual a organização tem padrões de interação regulares e estabelecidos. Em geral, os administradores usam técnicas padronizadas e confiáveis como propaganda, lobbies e negociação coletiva para influenciar os stakeholders da organização. O desafio real para os administradores é determinar a importância relativa de cada stakeholder e equilibrar a partir disso as decisões gerenciais. MONITORANDO O AMBIENTE DE AÇÃO INDIRETA

Os administradores monitoram o ambiente de ação indireta para perceber os primeiros sinais de mudanças que irão afetar mais tarde as atividades de sua organização. As informações sobre o ambiente de ação indireta vêm de muitas fontes: a rede informal de informações do banco de negócio, administradores de outra organização, dados gerados pelas próprias atividades de uma organização, relatórios especializadas, publicações gerais sobre finanças e negócios. AJUSTANDO-SE AO AMBIENTE Geralmente, os administradores se ajustam ao ambiente externo através do processo de planejamento. Eles desenvolvem e implementam planos estratégicos para guiar as tentativas da organização de influenciar o comportamento dos stakeholders e seus ajustamentos ao ambiente de ação indireta. Outro tipo de ajustamento ao ambiente implica mudanças na estrutura formal da organização: seu fluxo de trabalho, padrões de autoridade, relações de subordinação entre administradores e outros. Em ambos os casos, os ajustamentos exigem que o administrador enfrente um paradoxo cítrico: com o ambiente mudando cada vez mais rápido e com o aumento de áreas de incerteza relevante, o planejamento estratégico, fundamentalmente um processo de estabilização das atividades de uma organização, agora deve ser mais flexível do que nunca. CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO A abordagem clássica não esteve totalmente salva de algumas discussões internas. Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear, a administração Científica de Taylor defendia a organização funcional, caracterizada pela excessiva descentralização da autoridade. VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO 1-As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. 2-Tomadores de decisão situados no topo são geralmente mais bem treinados do que os que estão nos níveis mais baixos. 3-As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. 4-Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização 5-Certas funções, como compras, promovem maior especialização e aumento de habilidades com a centralização. DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO 1-As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos. 2-Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas. 3-Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais. 4-As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional.

5-Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo. CARACTERÍSTICAS DA DESCENTRALIZAÇÃO O grau de descentralização administrativa de uma organização depende dos seguintes fatores: 1-Tamanho da organização. 2-Tipo do negócio. 3-Tendências econômicas e políticas da organização. 4-Filosofia da alta administração e das personalidades envolvidas. 5-Competência dos subordinados e confiança dos superiores nessa competência. 6-Facilidade de informações que permitam a tomada de decisões. VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO 1-As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2-Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3-Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4-Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO 1-Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2-Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médio. 3-Riscos da subjetivação: os administradores podem defender mais objetivos departamentais do que os empresários. 4-As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

PLANEJAMENTO DA AÇÃO EMPRESARIAL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento realizado no nível institucional da empresa recebe o nome de estratégico. O planejamento estratégico apresenta as seguintes características: 1-É projetado a longo prazo. 2-Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa. 3-Envolve a empresa como um todo. O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. IMPORTÂNCIA E NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO

O planejamento é a função administrativa que determinam antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los. Está voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro, sua importância reside nisso: sem o planejamento a empresa fica perdida no caos. O planejamento é vital para as demais funções administrativas, isto é, sem o planejamento, organização, direção e controle perdem todo o seu efeito. A necessidade do planejamento reside na racionalidade que imprime às decisões. Por racionalidade entendemos a escolha dos meios mais adequados para atingir determinados objetivos. Através do planejamento, as ações da empresa se tornam racionais, isto é, mais adequadas aos fins propostos. DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS Objetivos são as pretensões ou os propósitos da empresa, os quais tomados em conjunto, definem sua própria razão de ser ou de existir. Podem ser formulados inicialmente em termos amplos e relativamente abstratos, como aumentar a fatia de participação no mercado consumidor. Os objetivos estão quase sempre distanciados da realidade do cotidiano da empresa, para permitirem a formulação de programas a serem operacionalizados. Os objetivos empresariais precisam ser desdobrados em objetivos departamentais para poderem ser detalhados em termos operacionais. Existem uma hierarquia de objetivos em cada empresa: cada objetivo é geralmente fixado levando em conta uma orientação mais ampla ou tomando por referência objetivos mais abrangentes da organização, a fim de que não ocorra dispersão de esforços ou perda da unidade organizacional da empresa. ANÁLISE DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS A análise ambiental é a maneira pela qual a empresa procura conhecer o seu ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Para que a empresa possa operar com eficiência e eficácia, torna-se necessário que ela conheça o ambiente externo que a envolve: suas necessidades, oportunidades.Como o ambiente muda continuamente, o nível institucional da empresa precisa sistematicamente analisar e diagnosticar as condições ambientais que cercam a empresa. A análise ambiental envolve aspectos do ambiente geral: 1-Fatores tecnológicos 2-Fatores políticos 3-Fatores econômicos 4-Fatores legais 5-Fatores sociais 6-Fatores demográficos 7-Fatores ecológicos ANÁLISE ORGANIZACIONAL É a análise das condições internas da empresa e o se correspondente diagnóstico: é o processo pelo qual se examinam os recursos financeiros, mercadológicos, produtivo e humano de toda a empresa como fatores conjuntos, para verificar com quais as relativas forças e fraquezas ela pode explorar eficazmente as oportunidades e defrontar-se com as ameaças e coações que o ambiente lhe apresenta. FORMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGIAS

A formulação de alternativas estratégias pode ser feita dentro de padrões simplesmente rotineiros ou altamente criativos. Uma estratégia ofensiva é aquela em que as ações estratégicas ocorrem antes que sejam forçadas a reagir em face das ameaças ou oportunidades ambientais, enquanto a estratégia defensiva reage a pressões ambientais apenas quando forçada pelas circunstâncias. IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO POR MEIO DO PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL Implementação significa a colocação dos planos em ação. É a fase do “fazer acontecer” na administração. A implementação se refere às etapas que um administrador leva adiante para conseguir que seus subordinados e outros cumpram os planos estabelecidos. Representa a ponte entre as decisões administrativas e a execução real por meio de outras pessoas ou outros níveis da empresa. UMA VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO A IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS

Todos nós temos sonho de fama e fortuna, de obter o respeito e a admiração dos outros. Para realizar nosso sonhos, entretanto, precisamos determinar objetivos específicos e mesuráveis com prazos finais realistas e alcançáveis. Os objetivos são importantes pelo menos por quatro razões: 1-Os objetivos proporcionam um senso de direção. 2-Os objetivos focalizam nossos esforços. 3-Os objetivos guiam nossos planos e decisões. 4-Os objetivos nos ajudam a avaliar nosso progresso. Como evidência da importância dos objetivos, considere algumas vezes, o replanejamento, na verdade, um fator-chave no sucesso de uma organização. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO

Talvez seja melhor pensar no planejamento como a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, lidera e controlar. Ou talvez devêssemos pensar no planejamento como a raiz principal de uma magnífica árvore, da qual saem os ramos da organização, da liderança e do controle. Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar as pessoas e os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar. Controlar torna-se um exercício de futilidade. TIPOS DE PLANOS

A organização moderna é extremamente complexa. As organizações usam dois tipos principais de planos. Os planos estratégicos são projetados pelos administradores de topo de nível médio para cumprir os objetivos amplos da organização, e os planos operacionais que mostram como os planos estratégicos serão implementados nas atividades do dia-a-dia.

PROCESSO FORMAL DE PLANEJAMENTO: UM EXEMPLO Este exemplo é baseado no planejamento de unidade estratégica de negócios: Passo 1-Formulação de Objetivos Implica rever e compreender a missão da organização e em seguida estabelecer objetivos que traduzam essa missão em termos concretos. Passo 2-Identificação das Metas e estratégias Atuais Determina o que deve ser feito de modo diferente para se alcançar os objetivos organizacionais. Passo 3-Análise ambiental O propósito é identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo econômico, tecnológico, sócio-cultural e político/legal da organização podem influenciá-la indiretamente, e os modos pelos quais os competidores, fornecedores, clientes, órgãos governamentais e outros podem influenciá-la diretamente. Passo 4-Análise de Recursos É necessária para identificar as vantagens e desvantagens competitivas da organização, suas forças e suas fraquezas em relação aos seus competidores atuais e futuros. Passo 5-Identificação de Oportunidades estratégias e ameaças As oportunidades e ameaças decorrem de muitos fatores: a terra comprada por uma grande companhia agrícola pode se tornar tão valiosa que a empresa passe a considerar a possibilidade de fundar ou adquirir uma divisão de empreendimentos imobiliários. Passo 6-Determinação do Grau de Mudança Estratégica Necessária Quanto mais tempo esta estratégia estiver sendo seguida, e quanto mais estável for o ambiente, mais fácil será fazer essa previsão. Em seguida, os administradores podem decidir modificar ou não essa estratégia ou a sua implementação. Passo 7-Tomada de Decisão Estratégica Identifica, avalia e seleciona abordagens estratégicas alternativas. Passo 8-Implementação da Estratégia Assim que a estratégia for determinada, ela tem de ser implementada, ou incorporada às operações cotidianas da organização. Passo 9-Medida e Controle do Progresso

À medida que a implementação prossegue, os administradores devem verificar seu progresso em estágios periódicos ou críticos. NÍVEIS DE ESTRATÉGIA: DISTINÇÕES BÁSICAS

ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATE

É formulada pela administração de topo para supervisionar interesses e operações de organizações compostas por mais de uma linha de negócios. Ao desenvolver objetivos de nível corporate, as corporations precisam decidir onde desejam estar em oito áreas: mercado existente; inovação; produtividade; recursos físicos e financeiros; lucratividade; desempenho e desenvolvimento da administração; desempenho e atitudes dos trabalhadores; responsabilidade pública. A Abordagem Baseada em Valores

Nessa abordagem, as crenças e convicções dos administradores e dos empregados sobre como a empresa deveria conduzir seus negócios são a chave para estabelecer o ramo da empresa a longo prazo. As estratégias baseadas em valores

tendem a se desenvolver gradual e cumulativamente, proporcionando, mais do que um plano concentrado em poucos itens, uma orientação geral. A Abordagem do Portfolio

Nessa abordagem, os administradores de topo avaliam cada uma das várias unidades de negócio da corporation com relação ao mercado e à estrutura interna da organização. Depois de todas as unidades de negócio terem sido avaliadas, desenvolve-se uma função estratégica adequada a cada unidade com o objetivo de melhorar o desempenho geral da organização. A abordagem do Portfolio é racional e analítica, guiada principalmente por oportunidades de mercado, e tende a ser iniciada e controlada somente pelos executivos de topo. ESTRATÉGIA DE UNIDADES DE NEGÓCIOS

Envolve a administração dos interesses e das operações do tipo: como o negócio irá competir dentro do seu mercado? Que produtos/serviços deve oferecer? A que consumidores desejam servir? Como os recursos serão distribuídos dentro do negócio? A estratégia de unidade de negócios busca determinar que abordagem o negócio deve utilizar com a relação ao seu mercado, e como ela deverá se conduzir, dados os recursos e as condições do mercado. O Modelo de Porter

Na visão de Porter, a capacidade de uma organização competir num dado mercado é determinada pelos seus recursos técnicos e econômicos, bem como por cinco forças ambientais, sendo que cada uma delas ameaça a entrada da organização em um novo mercado. As cinco forças ambientais de Porter são: 1-As barreiras à entrada num mercado. 2-O poder de barganha dos compradores. 3-O poder de barganha dos fornecedores. 4-A ameaça de produtos de substituição. 5-A disputa por uma posição. As Implicações para a Estratégia

O estrategista deve ser capaz de dar à sua empresa a melhor posição possível no campo competitivo-inclusive as defesas contra concorrentes atuais ou potenciais. ESTRATÉGIA DE NÍVEL FUNCIONAL

A estratégia de nível funcional cria um arcabouço para a administração de funções, de modo que elas possam apoiar a estratégia de nível de unidade de negócio.

A IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA E A DESCOBERTA DE OPORTUNIDADES

Surge um problema quando uma situação existente difere da situação desejada. Mas em muitos casos um problema pode ser uma oportunidade disfarçada. O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Quatro situações geralmente alertam os administradores para possíveis

problemas: quando há um desvio em relação à experiência no passado, quando há um desvio em relação a um plano determinado, quando outras pessoas trazem problemas para o administrador e quando competidores têm um desempenho melhor do que a organização à qual o administrador pertence.

Um desvio em relação à experiência no passado significa que um padrão anterior de desempenho da organização foi quebrado.

Um desvio em relação ao plano significa que as projeções e expectativas do administrador não estão sendo realizadas.

Outras pessoas freqüentemente trazem problemas para o administrador. Muitas decisões tomadas diariamente pelos administradores envolvem problemas criados por outras pessoas.

O desempenho dos competidores também pode criar situações problemáticas. Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou melhoramentos nos procedimentos operacionais, o administrador pode ter de reavaliar processos ou procedimentos em sua organização. A DESCOBERTA DE OPORTUNIDADES

Nem sempre é claro se uma situação enfrentada por um administrador representa um problema ou uma oportunidade. As oportunidades perdidas criam problemas para as organizações, e as oportunidades muitas vezes são encontradas enquanto se exploram problemas. A DECISÃO DE DECIDIR

A idéia de que os administradores são solucionadores de problemas pode sugerir a imagem de gerentes por trás de suas mesas, decidindo com calma o que fazer em relação a cada problema que surja. ESTABELECENDO PRIORIDADES -Nenhum administrador poderá jamais lidar com todos os problemas que surgem no dia-a-dia das empresas. É importante, portanto, que aprendam a estabelecer prioridades e a delegar problemas menos importantes aos subordinados. A NATUREZA DA TOMADA DE DECISÃO PELOS ADMINISTRADORES

Problemas diferentes requerem tipos diferentes de tomada de decisão. Questões rotineiras ou de menor importância, como a devolução de mercadoria, podem ser resolvidas através de um procedimento, um tipo de decisão programada. Decisões mais importantes, como a localização de uma nova loja de varejo, exigem uma decisão não-programada, uma solução específica criada através de um processo menos estruturado de tomada de decisão e da procura de solucionar problemas. DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO-PROGRAMADAS

É útil distinguir entre situações que demandam decisões programadas e as que demandam decisões não-programadas.

As decisões programadas são tomadas de acordo com políticas, procedimentos ou regras escritas ou não, que simplificam a tomada de decisão em situações repetitivas, limitando ou excluindo alternativas.

As decisões programadas servem para enfrentar tanto questões complexas quanto questões simples. Se um problema se repete, e se seus componentes podem ser definidos, previstos e analisados, ele pode ser um candidato para uma tomada de decisões programada. Até certo ponto, as decisões programadas limitam nossa liberdade, porque a organização, e não o indivíduo, decide o que fazer. Porém, as decisões programadas são tomadas no intuito de libertar.

As decisões não-programadas destinam-se a problema incomuns ou excepcionais. Se um problema não surge com freqüência suficiente para ser resolvido por uma política, ou se for tão importante que mereça tratamento especial, ele deve ser resolvido por uma decisão não-programada. Problemas relativos a como alocar os recursos de uma organização, ao que fazer com uma linha de produtos decadente, a como as relações comunitárias podem ser melhoradas, na verdade, a maioria dos problemas significativos que um administrador irá enfrentar, usualmente requerem decisões não-programadas. Por este motivo, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta melhorar a capacidade dos administradores tomarem decisões não-programadas, em geral, ensinado-os a analisar os problemas sistematicamente e a tomar decisões lógicas. CERTEZA, RISCO E INCERTEZA

Ao tomarem decisões, todos os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos: a reação e um competidor a uma nova tabela de preços, as taxas de juros... Por isso, as situações de tomada de decisões são freqüentemente classificadas em um continuum que vai da certeza à turbulência. Em condições de CERTEZA, conhecemos nossa meta e temos informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre o resultado de cada alternativa que estamos considerando.

O RISCO ocorre quando não podemos prever com certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informação suficiente para prever a probabilidade de que ela irá levar à situação desejada. Se aquele for o décimo festival anual de contadores de histórias realizado nessa cidade e nessa época do ano, a diretora pode analisar o comparecimento do público no passado e prever com razoável certeza o número de programas necessários.

Sob condições de INCERTEZA pouco se sabe sobre as alternativas ou sem resultados. A incerteza resulta de duas fontes possíveis.Primeiro: os administradores podem enfrentar condições externas que estejam parciais ou totalmente fora de seu controle, com o tempo que irá fazer durante os três dias de um festival realizado em tendas ao ar livre. Segundo, e igualmente importante, o administrador pode não ter acesso a informações fundamentais.Se for um festival novo, talvez a diretora não tenha formado uma rede de comunicação com outros diretores de festivais, que poderiam dar informações valiosas sobre a freqüência provável.

Sob condições de certeza, risco e incerteza o objetivo final é claro. Sob condições de turbulência, entretanto, até mesmo isso pode não ser claro. A turbulência também ocorre quando o próprio ambiente estiver mudando rapidamente ou for incerto. O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÕES

As organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo racional de tomada de decisão. Esse modelo é particularmente útil para as decisões não-programadas e para ajudar os administradores a irem além de um

raciocínio a priori, a suposição de que a solução mais superficialmente lógica ou óbvia é a correta. Nenhuma abordagem do processo decisório pode garantir que o administrador tome sempre a decisão certa, mas os administradores que usam uma abordagem racional, inteligente e sistemática tem mais probabilidade de chegar a soluções de alta qualidade. O processo genérico de tomada de decisão racional envolve o diagnóstico, a definição e a determinação das origens do problema, a coleta e a análise dos fatos relevantes ao problema, o desenvolvimento e a avaliação de soluções alternativas, a seleção de alternativa mais satisfatória e a conversão dessa alternativa em ação. O modelo consiste em 4 estágios: 1-Examinar a Situação. *Definição do problema. *Identificação dos objetivos da decisão. *Diagnóstico das causas. 2-Criar Alternativas. 3-Avaliar as alternativas e Selecionar a Melhor. 4-Implementar e monitorar a Decisão. DESAFIOS AO MODELO RACIONAL

O modelo racional cria uma imagem do tomador de decisões como uma supermáquina calculadora, mas sabemos que os seres humanos reais não tomam todas as suas decisões dessa forma. Racionalidade Limitada

Conceito de que os administradores tomam as decisões mais lógicas que podem dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitadas.

Em vez de buscar a decisão perfeita ou ideal, os administradores frequentemente aceitam uma que irá servir adequadamente a seus propósitos.

É importante tentar seguir o modelo racional quando for preciso tomar decisões importantes. Heurística

Heurística é o método de tomada decisão que se desenvolve por linhas empíricas, usando regras empírica para encontrar soluções ou respostas.

As heurísticas podem apressar a tomada de decisão, mas são falíveis se os indivíduos dependerem demais delas, ou se as macularem com idéias pré-concebidas e nuanças pessoais. Três heurísticas podem aparecer repetidamente nas tomadas de decisão. Não são regras específicas, mas estratégias cognitivas genéricas que as pessoas usam porque fazem sentido intuitivamente. Disponibilidade

Algumas vezes, as pessoas julgam a possibilidade de um acontecimento comparando-o com o que tem na memória. Em princípio é mais fácil recordar acontecimento que ocorrem com freqüência. Representatividade

As pessoas também tendem a avaliar a probabilidade de uma ocorrência tentando compará-la com uma categoria preexistente. De modo semelhante, gerentes de produto podem prever o desempenho de um novo produto comparando-o a outros com desempenho já conhecido. Entretanto, a verdade é que cada indivíduo e cada produto é uma coisa nova, e não apenas o representante de um grupo, e deve ser julgado a partir disso. Ancorando e Ajustando

As pessoas não tiram as decisões do nada. Geralmente começam com algum valor inicial, mesmo que seja escolhido aleatoriamente e em seguida fazem ajustes neste valor para chegar a uma decisão final. PLANEJANDO PARA O FUTURO: PREVISÃO Previsão é o conceito de usar eventos passados para fazer prognósticos sobre conseqüências ou tendências futuras.

Seu uso mais importante está no planejamento, quando os administradores usam a previsão para criar premissas, ou pressupostos básicos que orientam o planejamento ou a tomada de decisão. Essas decisões podem ser de duas categorias genéricas: 1-Previsões sobre eventos que serão determinados principalmente pelo que a organização faz ou não faz. 2-Previsões sobre mudanças nas variáveis sociais, econômicas, políticas e tecnológicas básicas que formam o ambiente e de ação indireta.

As previsões que são afetadas pelas ações de uma organização são mais difíceis de se fazer, já que envolvem suposições sobre os ambientes de ação direta e indireta. Se essas suposições forem incorretas, a empresa pode enfrentar um hiato de planejamento que precise ser corrigido rapidamente, por outra rolada de planejamento. PREVISÃO QUANTITATIVA

A previsão quantitativa faz seus prognósticos usando regras matemáticas para manipular dados existentes sobre variáveis definidas.

A previsão quantitativa é baseada no uso de regras matemáticas para manipular dados existentes. PLANEJANDO PARA O FUTURO: PROGRAMAÇÃO

Programas são uma parte inevitável da vida e parte essencial de todos os planos. Sem eles, os administradores não podem ter certeza de estar progredindo de fato em direção aos seus objetivos. O GRÁFICO DE GANTT

Uma das primeiras abordagens da programação foi desenvolvidas por Henry L. Gantt. Um gráfico de Gantt é um método gráfico de planejamento e controle no qual um projeto é dividido em tarefas separadas e são feitas estimativas de quanto tempo cada uma requer, bem como do tempo total necessário para completar todo o projeto.

Os gráficos de Gantt são úteis para acompanhar projetos relativamente pequenos compostos por tarefas que sejam realizadas numa seqüência relativamente sem desvios.

PERT PERT, sigla em inglês de program evaluation and review technique-técnica de avaliação e revisão de programas.

O PERT é uma espécie de análise de rede, que divide um projeto em tarefas separada e então determinam quais devem ser realizadas em seqüência e quais podem ser realizadas independentemente. Envolve quatro etapas: 1-Determinar as tarefas unitárias, ou atividades, necessárias para se completar o projeto. 2-Determinar as relações de precedência e identificar as atividades que podem ocorrer simultaneamente. 3-Avaliar o tempo necessário para cada atividade.

4-Desenhar uma rede de PERT. Numa rede de PERT os círculos são usados para representar eventos, o início ou o fim de uma atividade. As setas representam as atividades que ligam os círculos, criando caminhos ou seqüências de eventos e atividades dentro da rede. A rede de PERT é então analisada para identificar gargalos potenciais exigências da programação, ambos importantes para planejar e controlar o projeto.

O caminho mais longo através da rede, em termos de tempo, é chamado de caminho crítico. O caminho crítico é determinado pela totalização do tempo necessário para cada seqüência de tarefas.

A importância do caminho crítico é que ele determina a duração total, o a data do término, para o projeto todo. Se uma atividade no caminho crítico se atrasar, o projeto inteiro ficará atrasado.

Os outros caminhos, que não são críticos, são chamados de caminhos subcríticos. Eles contam com alguma folga, já que o tempo total para seu término é menor do que o do caminho crítico.

O PERT oferece muitos benefícios. Primeiro: é útil para planejar laudo no nível estratégico como no operacional, já que indica onde os recursos devem ser alocados par que os objetivos sejam alcançados com eficiência. Segundo: mostra aos administradores, como economizar tempo. Como tempo e custos estão muito relacionado, a economia de tempo comumente leva à economia de dinheiro. Terceiro: ajuda os administradores a controlar projetos indicando que atividades são críticas para o alcance dos objetivos dentro do prazo. Quarto: ajuda os administradores a estabelecer e comunicar prioridades para todos os que trabalham no projeto. Por esses motivos, o PERT costuma ser anunciado como uma técnica de administração de projetos, em vez de apenas uma ferramenta de programação. Além disso, existem softwares de PERT para microcomputadores, tornando essa valiosa ferramenta disponível para administradores que saibam lidar com computadores. PLANEJANDO PARA ALCANÇAR OBJETIVOS COM SEGURANÇA

Um dos objetivos mais importantes dos administradores é elaborar planos e decisões que utilizem os recursos disponíveis com a máxima eficiência.

Essas duas ferramentas são baseadas na suposição de que os administradores enfrentam restrições. Como esses algoritmos concentram-se nos recursos conhecidos da empresa, eles lidam com tomada de decisão em condições de certeza. PROGRAMAÇÃO LINEAR

A programação Linear pode ser usada para determinar a combinação ótima de ingredientes brutos, a mistura de produtos que vai maximizar lucros ou minimizar custos, e a forma mais eficiente de distribuir e designar fisicamente os pontos de suprimento. Também pode ser usada para planejar a produção e o estoque de produtos que sejam sujeitos a flutuações na demanda e para determinar a quantidade ideal de produtos a ser comprada nos diversos preços. Não é de se espantar que a programação linear seja provavelmente a mais conhecida das técnicas de modelagem da MSPO. O termo linear se refere ao fato de que as restrições podem ser expressas por equações que são representadas graficamente por linhas retas. REDES GENERALIZADAS

Um modo extremamente poderoso e visual de representar modelos de MS é encontrado na área de redes generalizadas. As redes generalizadas podem também ser usadas para determinar o melhor arranjo físico para sistemas de distribuição de materiais, redes de comunicação, rotas de empresas aéreas e linhas de montagem para produção. PLANEJANDO PARA ALCANÇAR OBJETIVOS QUE ENVOLVAM INCERTEZA

Um modo de tomar decisões que envolvam mudança e incerteza é realizar grandes pesquisas e em seguida submeter os dados resultantes a várias análises estatísticas. Entretanto, esse é um método caro e demorado, de modo que nos anos 80 os administradores buscaram técnicas que exigissem apenas uma quantidade limitada de dados para se tomar decisões envolvendo incerteza. MATRIZES DE RESULTADOS

Uma matriz de resultados é uma matriz, ou tabela, que mostra várias alternativas de decisão e seus resultados esperados sob condições variadas de risco e incerteza. ÁRVORES DE DECISÃO

As árvores de decisão são uma forma útil de modelar decisões que envolvam uma progressão de decisões, cada uma com resultados que incluem incerteza. Uma árvore de decisão é um tipo de rede, assim chamada porque parece uma árvore com ramos. Essa representação força o tomador de decisões a atribuir probabilidades para cada um dos resultados possíveis, e a usar simples valor esperado para determinar a melhor de todas as decisões. EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Os conceitos mudaram. Empresa retrógrada, hoje, não é necessariamente aquela em declínio, mas aquela que cresce a uma velocidade menor do que a das mudanças do ambiente. Empresa estagnada não é sinônimo de paralisada, mas sim de empresa que cresce a uma velocidade igual à das mudanças do ambiente. Empresa inovadora, a que cresce à velocidade maior que à dos concorrentes. Essas turbulências já estão atingindo as empresas brasileiras, que precisam se preparar para enfrentar a nova realidade, por isso a necessidade de adotar novos critérios para poder evoluir e sobreviver no mercado. AS RECOMENDAÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO As turbulências obrigam à introdução de algumas modificações no planejamento estratégico da empresa. Tentar descobrir quem serão, de onde surgirão e o que farão os novos concorrentes -É da essência da competição empresarial a preocupação com os concorrentes, em que segmentos de mercado atuam, quais as características diferenciais de seus produtos, quais tecnologias de produto e de processo dominam, como distribuem seus produtos, qual a imagem da assistência técnica após a venda, qual o nível de seus recursos humanos, são alguns dos atributos dos concorrentes que a empresa precisa conhecer.

Mas, hoje, conhecer os concorrentes atais não basta. É preciso ir mais além. É preciso tentar descobrir quem serão os novos concorrentes, de onde surgirão e o que farão. Porque novos concorrentes poderão surgir inesperadamente de lugares insuspeitos, principalmente devido à rapidez do avanço tecnológico. Daí a necessidade de a empresa estar permanentemente alerta para perceber, se possível antes que seus concorrentes, até que ponto novas tecnologias, mesmo em áreas longínquas, poderão afetar a demanda e as características de seus produtos. Definir parâmetros mundiais de comparação-Num mundo em rápido processo de globalização, a empresa precisa competir internacionalmente, quer deliberadamente, quando decide exportar, quer compulsoriamente, quando se vê ameaçada por importações ou por produção local decorrente de novos investimentos estrangeiros.

A ameaça vinda de novos investimentos não é iminente. Os investidores produtivos estrangeiros deverão tardar, pois o Brasil ainda demorará a apresentar condições atraentes ao capital internacional.

Poucas empresas internacionais operam em níveis próximos aos padrões mundiais. Muitas não os alcançam, mas nem por isso vão à falência; pelo contrário, podem até estar lucrando se estiverem atuando num segmento adequado do mercado local.

O mesmo vale para a indústria brasileira. Mas, se ela pretender concorrer no mercado internacional, ou se tiver que enfrentar concorrência externa no mercado local terá que possuir desempenho próximo ao padrão de manufatura de classe mundial. Estar atento ao consumidor-A empresa tem três núcleos de preocupações: como satisfazer o cliente, como vencer a concorrência e como resolver os problemas internos (produtividade, qualidade, projeto, fornecedor, etc).

Para a empresa alcançar o sucesso nos dias atuais, prioridade deve estar no cliente.

Isto implica o crescimento das atividades de pesquisa junto aos consumidores, tanto para conhecer seus desejos como para saber por que preferem o produto ou serviço de uma empresa em detrimento do de outra.

Preço passou a ser, atualmente, o fator decisivo nas empresas. Se estiver ocorrendo mudança no comportamento do consumidor, a empresa

precisa adequar-se para atendê-la. Numa situação dessas, a empresa precisa oferecer produtos ou serviços que

propiciem economia ao comprador. Mesmo que a economia seja resultado de uma simples modificação na embalagem.

A chave para satisfazer o cliente é dada pela análise do valor: é indispensável que a empresa modifique o projeto e melhore a qualidade do produto para obter, com o mínimo acréscimo no custo, uma mercadoria ou um serviço que possua maior valor para o comprador. Se não houver alteração nas características do bem ou serviço, seu preço precisa diminuir. Se houver aumento no preço, o acréscimo no valor deve ser proporcionalmente maior. Cuidar do meio ambiente-Um novo personagem está entrando no cenário mundial, para perturbá-lo ainda mais: o chamado desenvolvimento sustentável, que, pelas profundas implicações que já tem e por aquelas que trará no futuro, exige ser levado em consideração no planejamento estratégico da empresa.

Várias razões tornam imperioso que a empresa reflita seriamente sobre as conseqüências do desenvolvimento sustentável: sua imagem perante a opinião pública, novos custos dele decorrentes, novas oportunidades de negócios, a desvalorização do ativo daquela que dele descuidar, barreiras que em seu nome surgem no comércio internacional, etc.

Crescimento econômico e meio ambiente-O desenvolvimento sustentável propõe-se a resolver um conflito de mais de vinte anos: conciliar crescimento econômico com meio ambiente. Em determinados momentos, tal conflito transformou-se em verdadeira guerra, quando os ecologistas se opunham a indústria, tentando fechá-la. Em suma, crescimentos econômicos e meio ambientes deverão, cada vez mais ser tratados em conjunto. Até por que não é socialmente justo que a empresa transfira para a coletividade os custos ambientais, enquanto se apropria dos benefícios de sua atividade. Gerenciamento ambiental-O gerenciamento ambiental é um conceito que está sendo inaugurado em muitas empresas.

Outras empresas estão incorporando conceitos ambientais, porque constataram que os funcionários se sentam melhor quando trabalham para uma empresa que se preocupa com o meio ambiente. Ter visão do negócio-Ter visão do seu negócio é, entre outras habilidades, saber mudar na hora certa e na direção certa.

Ter visão do negócio é outra forma de dizer: adote o enfoque sistêmico. A produção precisa ser entendida como um processo integrado que transforme matérias-primas em satisfação do comprador, envolvendo toda a cadeia produtiva, desde o mais longínquo fornecedor até o final da vida do produto. Isso não é fácil porque os elos da cadeia são independentes. O planejamento deve começar no consumidor final, o que inclui a assistência técnica para manter em funcionamento o produto ao longo da sua vida. O planejamento deve continuar por toda cadeia produtiva, que necessita ser administrada como um fluxo integrado, mas sujeito a atrasos e paralisações. A tendência em operar segundo os conceitos do just in time, que exige o enfoque sistêmico, apressará, por necessidade, a aquisição da visão global e integrada do negócio pelos dirigentes industriais. Dar proeminência à manufatura -O acirramento da competição atual provocará nova mudança nessa situação: a manufatura será a área predominante. Porque é a manufatura que produz qualidade; é a manufatura que produz custo baixo; é a manufatura que produz menor prazo de entrega; é a manufatura que produz flexibilidade para a troca de produto; é a manufatura que viabiliza a diversificação de produtos e o lançamento de novos produtos. Enfim, é a manufatura que dará agilidade competitiva para a empresa mudar rapidamente. Não é a área de marketing nem a de finanças.

Por todas essas razões, a manufatura passará a ter papel dominante na competição dos anos 90.

A empresa que não estabelecer à manufatura uma posição dominante, não vencerá a competição deste final do século. Encarar a mão-de-obra como custo fixo -O custo da mão-de-obra, junto com o do material, sempre foi considerado despesa variável, pois a quantidade de operários era alterada na proporção da oscilação do volume de produção. Constatava-se quando este precisava crescer; demitia-se quando as vendas caíam. Por isso, a rotatividade de operários sempre foi maior que a de funcionários administrativos.

A análise das empresas bem sucedidas, especialmente as japonesas, demonstra que um forte fator de sucesso é a participação de todos os funcionários e operários, unidos pelo ideal comum de dar à sua empresa a vantagem competitiva que almeja. Hoje, há consenso generalizado de que as empresas administradas segundo um modelo participativo são mais competitivas, pois há maior empenho, motivação, engajamento e comprometimento de todos. Não se terá ambiente participativo se houver a permanente ameaça de demissão. É absolutamente necessária, então, a garantia de emprego, ou seja,

a empresa precisa comprometer-se com o princípio de que o aumento da produtividade não é causa de demissão. Precisa, pois, celebrar com seus empregados o que denominamos pacto intra-empresarial.

Dessa forma, a empresa alcançara maior índice de produtividade e terá um corpo selecionado e reduzido de funcionários e operários. Daí, sim, poderá ser celebrado o pacto intra-empresarial, com, pelo menos, dois terços dos empregados remanescentes, onde uma das cláusulas é a garantia de emprego.

Para atender aos picos nos volumes de serviço administrativo ou de produção, a empresa recorrerá, então, à contratação de terceiros ou de mão-de-obra temporária para os serviços e a fornecedores para a produção. Poderá também admitir empregados, mas sem propiciar garantia de emprego. Buscar ganhos expressivos-evidencia-se a baixa competitividade da indústria brasileira. Ora, para poder competir, ela precisa de programas que proporcionem melhorias significativas. Precisa, pois, almejar ganhos expressivos.

Aumentar 5% na produtividade ou diminuir 5% no custo é insuficiente. Para que os tornem significativos, a empresa deve buscar porcentagens altas nos seus programas de melhorias, como fez a indústria automobilística. A indústria automobilística européia, que fixou esses objetivos ambiciosos porque outras empresas da Europa já alcançaram resultados espetaculares.

A capacidade, a força de vontade e a vitalidade da indústria européia em responder, rapidamente, à agressividade competitiva japonesa. E que, de fato, deve-se “buscar ganhos expressivos”. Transformar o planejamento em administração estratégica-Até algum tempo atrás, o plano estratégico das empresas procurava açambarcar um período de cinco anos. O das maiores, dez anos.

Atualmente, os horizontes de longo prazo não são mais factíveis, porque a rapidez das mudanças aumentou muito, e as turbulências do mercado ocorrem com freqüência muito maior. Querer prever o comportamento do mercado e os movimentos dos concorrentes num prazo de um ano e, sobre essas previsões, estabelecer a estratégia é desperdiçar esforços da equipe encarregada do planejamento.

Hoje, o horizonte de planejamento deve ser medido em meses, não em anos. Portanto, o plano estratégico precisa ser revisto quase mensalmente. Ora, nessa situação, o plano não pode ser detalhado; deve assemelhar-se mais a

um conjunto harmônico de diretrizes. Só dessa forma terá flexibilidade necessária para acompanhar as mudanças do mercado e os movimentos dos concorrentes.

Portanto, para enfrentar a competição atual, a empresa deve substituir a elaboração do plano estratégico tradicional por um conjunto de diretrizes. Ou seja, não há mais plano, mas há planejamento. E o processo de planejamento estratégico se converte em administração estratégica. Implantar modelo participativo para administrar as mudanças-Preparar um plano é fácil. Elaborar um plano bom e exeqüível exige qualidades do planejador. Implementar as propostas do plano, isto sim, é difícil.

Por essa razão, é indispensável que o planejamento estratégico estabeleça como implementar suas medidas, por isso pode ser adotado um modelo participativo. Para a empresa tornar-se competitiva, geralmente são necessários o envolvimento e a mobilização de todas as pessoas que nela trabalham. E, talvez, até mais: necessário o comprometimento dos funcionários com o destino da empresa. Melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, diminuir os custos e, afinal, ganhar competitividade, ensinaram-nos os japoneses, consegue-se principalmente com

mudanças na maneira de administrar a empresa, até mais do que com altos investimentos.

E o caminho é a administração participativa. Fica, pois, a recomendação: o planejamento estratégico deve estabelecer como

implantar a administração participativa na empresa, não só para por em prática suas propostas, mas também para geri-la cotidianamente. É o passo inicial para que no futuro se tenha efetiva administração estratégica. AUTORIDADE, PODER E INFLUÊNCIA

Autores da área de administração definiram e usaram os termos autoridade, poder e influência de várias maneiras conflitantes. A autoridade formal é um tipo de poder. Baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou da legalidade da tentativa de exercer influência. Os indivíduos ou grupos que tentam exercer influência são percebidos como tendo o direito de fazê-lo dentro de limites reconhecidos, um direito que decorre de sua posição formal numa organização.

Poder é a capacidade de exercer influência. Ter poder é ter a capacidade de mudar o comportamento ou as atitudes de outros indivíduos. Em geral as pessoas que podem exercer influência sobre outras numa organização são chamadas de stakeholders. Influência é definida como as ações ou exemplos que, direta ou indiretamente, provocam uma mudança no comportamento ou atitude de outras pessoas ou outro grupo. A BASE DA AUTORIDADE FORMAL: DUAS VISÕES

Há duas visões principais sobre a autoridade formal nas organizações: a visão clássica e a visão da aceitação.

A Visão Clássica A Visão Clássica supõe que a autoridade se origina num nível muito alto da sociedade e então é legalmente passada para baixo, de nível para nível.

De acordo com a Visão Clássica da autoridade formal nas organizações americanas, a administração tem o direito de dar ordens legais e os subordinados têm a obrigação de obedecer. Essa obrigação é na verdade auto-imposta. Os membros da sociedade americana, ao concordar em obedecer à Constituição, aceitam os direitos dos outros à propriedade privada e, portanto de possuir e controlar uma empresa. A Visão da Aceitação A Visão da Aceitação encontra a base da autoridade no influenciado, mais do que no influenciador. Essa visão parte da observação de que nem todas as leis ou comandos legítimos são obedecidos em todas as circunstâncias. Algumas são aceitas por quem recebe ordens, outras não. O ponto fundamental é que o recebedor decide se cumpre ou não. Portanto, de acordo com o ponto de vista da aceitação, quem recebe, e não quem dá, determina se há ou não autoridade presente numa lei ou ordem em particular. Essa visão não deve sugerir que a insubordinação e o caos sejam a norma nas organizações: na verdade, na maioria, autoridade formal é aceita pelos membros da organização. AS FONTES DE PODER

O poder não decorre simplesmente o nível que um indivíduo ocupa na hierarquia organizacional. Cada uma pode ocorrer em todos os níveis.

O poder de recompensa baseia-se em umas pessoas que tenha a capacidade de recompensar outra pelo cumprimento de ordens ou pela realização de outras exigências. Quanto maior a atratividade de uma tarefa específica do ponto de vista do influenciado,

maior será o poder de recompensa do influenciador. Entretanto, as recompensas são mais bem usadas para reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como “subornos” para realizar tarefas.

O poder coercitivo, baseado na capacidade do influenciador punir o influenciado pelo não cumprimento das exigências, é o lado negativo do poder de recompensa. A punição pode ir desde a perda de pequenos privilégios até a perda do emprego. O poder coercitivo geralmente é usado par manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre os subordinados.

O poder legítimo que corresponde ao nosso termo autoridade formal, existe quando um subordinado, ou influenciado, reconhece que o influenciador tem o direito ou está legalmente habilitado a exercer influência dentro de certos limites. Também está implícito que o influenciado tem a obrigação de aceitar esse poder. O direito de um gerente estabelecer horários razoáveis de trabalho é um exemplo de poder legítimo de cima par abaixo.

O poder de competência é baseado na percepção ou na crença de quem influencia tem alguma competência relevante ou um conhecimento especial, que o influenciado não possui.

Quando fazemos o que o nosso médico manda, estamos concordando com seu poder de competência. O poder de competência geralmente é aplicado em áreas específicas e limitadas.

O poder de referência que pode estar nas mãos de uma pessoa ou de um grupo baseia-se no desejo do influenciado se identificar ou imitar o influenciador. A força do poder de referência está diretamente relacionada a fatores com o nível de prestígio e de admiração que o influenciado atribui ao influenciador. O PODER NAS ORGANIZAÇÕES

O conceito de poder é difícil de ser tratado objetivamente pelos americanos, talvez porque os Estados Unidos tenham sido fundados em oposição a um regime autoritário e povoado por ondas sucessivas de imigrantes que fugiam de governos opressores de todas as partes do mundo.

Nos últimos anos o poder e os processos políticos nas organizações se tornaram grandes preocupações dos autores da área de administração. Nossa compreensão realística tanto do papel desses fatores quanto de como eles podem ser usados construtivamente tem aumentado rapidamente.

A face negativa geralmente é expressa em termos de domínio-submissão. A face positiva do poder é mais bem caracterizada por uma preocupação com os

objetivos de grupo por ajudar na sua formulação e na sua execução. Implica exercer a influência em favor de e não sobre os outros. Os administradores que exercem positivamente seu poder encorajam os membros o grupo a desenvolverem a força e a competência de que precisam para ser bem sucedidos como indivíduos e como membros da organização. AUTORIDADE DE LINHA E DE STAFF

Toda organização existe para alcançar objetivos específicos. Os gerentes de linha podem ser definidos como as pessoas da organização, diretamente responsáveis por alcançar esses objetivos. A autoridade de linha é representada pela cadeia de comando padrão, começando com a diretoria e descendo pelos vários níveis hierárquicos até o ponto em que as atividades básicas da organização são realizadas. AUTORIDADE DE STAFF

A autoridade de staff refere-se aos indivíduos ou grupos que, numa organização, fornecem serviços e conselhos à linha. O conceito de staff abrange todos os elementos da organização que não sejam classificados como de linha. Equipes de assessoria tem sido usadas no decorrer da história por tomadores de decisão, desde imperadores e reis até governos parlamentares e ditaduras.

O Staff. proporciona aos administradores vários tipos de ajuda e aconselhamento especializados. Pode fornecer aos administradores de linha aconselhamento sobre planejamento través de pesquisas, análises e desenvolvimento de opções.

Algumas vezes é difícil distinguir entre linha e staff: os administradores de linha parecem estar realizando funções de staff, e os membros de staff parece terem algumas responsabilidades de linha. O pessoal de staff, entretanto, dedica a maior parte de seu tempo a fornecer serviços e aconselhamento aos membros da linha, ao passo que os administradores de linha tendem a se concentrar diretamente em produzir os produtos e serviços da organização. AUTORIDADE FUNCIONAL

O papel dos membros do staff de fornecer aconselhamento e serviço aos membros da linha implica que o staff não tem autoridade formal e independente. Na verdade, os departamentos de staff, especialmente os responsáveis por funções de auditoria, podem ter autoridade formal sobre membros da linha dentro dos seus limites de suas funções.

A necessidade de autoridade funcional decorre da necessidade de um grau de uniformização e de uma aplicação sem obstáculos da especialização, ao se realizarem muitas das atividades organizacionais. As capacidades necessárias para se administrar os relacionamentos de autoridade funcional e os problemas que decorrem desses relacionamentos são semelhantes às capacidades necessárias para se administrar os relacionamentos de chefia dupla nas organizações matriciais. DELEGAÇÃO

É a atribuição, a outra pessoa, da autoridade formal e da responsabilidade por realizar atividades específicas. A delegação de autoridade de superiores para subordinados é obviamente necessária para o funcionamento eficiente de qualquer organização, já que nenhum superior pode pessoalmente realizar ou supervisionar completamente todas as tarefas da organização. DELEGAÇÃO, AUTORIDADE, PRESTAÇÃO DE CONTAS E RESPONSABILIDADE

A base do princípio escalar, a idéia de que uma linha clara de autoridade corre, degrau por degrau, do nível mais alto ao nível mais baixo da organização. Essa linha nítida de autoridade é então a base para toda delegação. Assim, um administrador pode escolher delegar aos subordinados a autoridade de fazer gastos sem aprovação, pelo menos até uma quantia estipulada. Entretanto, costuma surgir consideráveis debates relativos a delegação de responsabilidade. Uma análise atenta desse debate costuma revelar que ele é mais um resultado da semântica das variáveis que ocorrem no uso da linguagem em diferentes contextos. AS VANTAGENS DA DELEGAÇÃO

Quando usada adequadamente, a delegação tem várias vantagens importantes. A primeira e mais óbvia é que, quanto mais tarefas os administradores são capazes de delegar, mais oportunidades terão de solicitar e aceitar maiores responsabilidades dos administradores de níveis mais altos. Assim, como os administradores, tentaremos delegar não apenas assuntos rotineiros, mas também tarefas que exijam raciocínio e iniciativa, de modo a estarmos livres para funcionar como máximo de eficácia para nossas organizações.

Outra vantagem da delegação é que ela freqüentemente leva a melhores decisões, já que os subordinados mais próximos, geralmente têm uma visão mais clara do fato.

A delegação eficaz também acelera a tomada de decisões. Perde-se um tempo valioso quando os subordinados têm que checar com seus superiores, antes de tomar uma decisão. Esse atraso é eliminado quando os subordinados têm autorização para tomar as decisões necessárias no ato. BARREIRAS À DELEGAÇÃO

A respeito dessas vantagens, muitos administradores são tão resultantes em delegar autoridade quanto os subordinados em aceitá-la.

Administradores não podem empurrar suas responsabilidades para cima simplesmente delegando tarefas difíceis ou desagradáveis para os seus subordinados. Eles serão sempre responsáveis pelas ações de seus subordinados, um fato que torna alguns deles relutantes em assumir o risco da delegação. DIRETRIZES PARA A DELEGAÇÃO

Apesar de muitas dessas diretrizes continuarem válidas, elas são baseadas na visão clássica de cima para baixo da autoridade, nas organizações, portanto não reconhecem que é aceitação da autoridade por parte do subordinado que determina em grande parte a eficácia do administrador. Outra limitação das diretrizes clássicas decorre da complexidade das estruturas organizacionais modernas.

O mais básico dos pré-requisitos para a delegação eficaz continua sendo a disposição do administrador de dar aos subordinados liberdade real para alcançar objetivo delegados. Isto significa deixá-los escolher métodos e soluções diferentes daquelas que o administrador teria escolhido. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS ORIGEM DA APO

A administração por objetivos surgiu em 1954 com um livro de Peter Drucker relatando uma nova experiência de uma empresa multinacional, a General Motors Corporation, no sentido de descentralizar decisões e operações e, simultaneamente, centralizar controles apontados para os resultados atingidos. A década de 50 foi uma época de crescimento rápido das empresas americanas, que passaram a exigir descentralização das decisões e fixação de objetivos e resultados para cada área importante do negócio.

Com a APO houve uma reviravolta: a preocupação deslocou-se dos meios para os objetivos e resultados a alcançar. A preocupação de como fazer as coisas foi substituída pela preocupação com o porquê ou para quê fazê-las. Tudo passou a ser questionado em função dos objetivos a atingir ou dos resultados a obter.

CONCEITO DE APO

A administração por objetivos é um modelo de administração, no qual os administradores e subordinados definem em conjunto suas metas e utilizando-as como guias tanto para o trabalho como para a verificação do desempenho de cada pessoa ou órgãos envolvidos. IMPORTÂNCIA DA APO

A importância da APO está no fato de procurar simultaneamente proporcionar eficiência e eficácia às empresas. A eficiência constitui a melhor maneira de se fazer às coisas e está relacionada com os meios, métodos e processos de trabalho. A eficácia constitui a melhor maneira de se alcançar resultados ou objetivos e está relacionada com os fins. Nem sempre eficiência e eficácia andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente, mas pode não ser eficaz. O ideal seria uma empresa eficiente e eficaz. CARACTERÍSTICAS DA APO As principais características da APO são: a)O administrador traça em conjunto com o subordinado os objetivos que este deverá alcançar em um determinado período de tempo, geralmente um ano.

b)Para tanto, o administrador delega a devida responsabilidade para o subordinado e coloca à sua disposição os recursos necessários. c)A seguir, o administrador faz o mesmo para os demais subordinados, interligando os objetivos de todos eles. d)O administrador passa a acompanhar os resultados dos subordinados e a comprar com objetivos traçados: avalia o desempenho dos subordinados e adota medidas corretivas, se necessário. e)Periodicamente se reúne com cada subordinado para rever ou reavaliar os objetivos e verificar o progresso efetuado. MODELO SWOT

Este modelo engloba quatro tópicos essenciais para o bom desenvolvimento de uma organização. São eles: forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.

A determinação de uma posição vantajosa para a empresa exige e exame de seu ambiente em busca de condições que possam impor ameaças ou dar oportunidades. Tanto a necessidade como a dificuldade de desenvolver boas estratégias no comércio são mostradas pela rapidez e importância das mudanças ambientais com que se deparam os gerentes: várias mudanças tem afetado quase todas as grandes empresas, inclusive a mais grave recessão da época atual, falta de matéria-prima em muitas indústrias básicas, elevando o custo de energia, duplicação das taxas de juros, dentre outros.

O desenvolvimento de uma estratégia eficiente exige dos gerentes a descoberta dessas e outras mudanças e vejam suas implicações. Somente assim podem fazer esforços conscientes para colocar sua empresa em condições de se aproveitar das oportunidades e reduzir a um mínimo os danos e as ameaças existentes no ambiente externo.

Ao dar enfoque às ameaças e oportunidades, os gerentes estão tentando resolver o problema de achar ou criar um cliente para os produtos ou serviços que a empresa pode fornecer. As empresas precisam de lucro tanto quanto as pessoas necessitam de oxigênio para sobreviver, sendo assim, a obtenção do lucro exige o atendimento dos desejos e necessidades dos consumidores.

Da mesma forma que as empresas se preocupam com as ameaças e oportunidades, devem preocupar-se também com suas fraquezas e suas forças, podendo assim garantir uma posição vantajosa. Explorar as oportunidades e evitar as ameaças impostas pelo ambiente externo não depende só de examinar o mesmo, mas também da avaliação e uso realista dos recursos internos.

Um recurso interno com maior competência pode dar a uma empresa uma margem sobre seus concorrentes. Seja qual for o recurso usado, este pode dar a empresa uma visão ampla sobre seus defeitos e seus pontos fortes. Atualmente, para uma empresa se adequar às novas exigências mundiais, ela precisa saber reconhecer suas falhas, seus defeitos, suas fraquezas e fazer com que sejam mudados certos métodos para chegar à melhor forma de aperfeiçoamento e procurar também evoluir seus pontos fortes. GLOBALIZAÇÃO

Globalização é um processo de integração mundial que está ocorrendo em quase todos os setores expressivos da sociedade, em especial nos setores econômico, financeiro, das comunicações e dos negócios. Decorre, dentre outras causas principais, da formação de blocos econômicos, do fluxo de capitais internacionais, da queda das barreiras alfandegárias e do avanço tecnológico, que tem permitido aumentar a produtividade, sobre a qual se sustentam os negócios que ultrapassam os limites geográficos entre países.

O eixo da globalização é, sem dúvida alguma, a informatização, que permite agregar qualidade e velocidade às decisões e ações organizacionais, além de romper a barreira da distância e aproximar virtualmente pessoas e empresas.

Nesse novo contexto, a Administração muda sua feição, sendo desafiada a adotar práticas que levem as organizações a sobreviverem e se tornarem competitivas no mundo globalizado.

Os Administradores são desafiados a ver a nova realidade antes mesmo que ela esteja completamente definida e a adquirir habilidades para transformar em ganhos os risco que se apresentam às organizações que enfrentam a passagem para o estado global.

O grande desafio da administração, neste final do século, é encontrar caminhos que coloquem as empresas, de forma particular, e as organizações num raciocínio mais amplo, no círculo de negócios globalizados. PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES

Desde sempre a administração esteve na raiz do desempenho das organizações. Estratégias de recrutamento de pessoal, de armazenamento de recursos, de centralização e descentralização de poder, de gestão de conflitos e tantas outras práticas que caracterizam a administração sempre foram utilizadas ao longo dos tempos.

A administração tem como papel imprimir condições técnico-científicas às ações que devam ser realizadas, de forma a garantir tanto a sobrevivência como o sucesso das organizações.

Cabe à Administração, gerar o conhecimento necessário para garantir que a prática administrativa seja adequada e rentável. CONDIÇÕES PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS NO MERCADO GLOBALIZADO

A globalização está exigindo uma nova postura para a condução dos negócios,

ou seja, uma forma diferente de administrar os recursos existentes. Assim, os Administradores estão sendo desafiados a adquirir habilidades e atitudes novas, a buscar estratégias alternativas, a garantir a posse de condições que dêem sustentação às empresas, frente aos ventos da mudança.

Adotar um olhar renovado é o primeiro passo para entrar no mundo globalizado e, com certeza, um dos mais importantes para nele permanecer. Aprender a ver de forma diferente; não apenas olhar as coisas e os fatos, mas olhar através das coisas e dos fatos.

O mundo globalizado exige que empresas aprendam a olhar de forma diferente o próprio negócio: -competidores podem transformar-se em aliados; -empregados podem ser parceiros; -riscos podem significar oportunidades; -diferenças podem transformar-se em vantagens competitivas; -a maior autoridade na empresa já não é o chefe, diretor ou presidente; é o cliente; -maior qualidade, que antes significava custos, agora pode levar a reduzi-los; -a produtividade tem um novo elemento: o comprometimento das pessoas como que é produzido; ou seja, além dos elementos tradicionais, como os materiais usados, os equipamentos, o tempo e a mão-de-obra, entra hoje um elemento imponderável, fruto muito mais da emoção do que da razão das pessoas. Adotar um olhar renovado significa ver o antigo de forma familiar. Nessa abordagem, o antigo se atualiza, e o novo, que antes era temido e postergado, passa a ser rapidamente assimilado.

Dentre os múltiplos aspectos que devem ser alvo de olhar renovado destacam-se por sua importância no contexto da globalização: a) Consideração simultânea do todo e das partes

A globalização tem contribuído para resgatar a noção do todo, num movimento contrário ao da fragmentação, que sucedeu à Revolução Industrial. O novo contexto já deixou evidente que as pessoas, em especial os administradores, devem ser capazes de ver, a um só tempo, o todo e as partes, a floresta e cada árvore que a compõe, o oceano e as praias, o rio e os peixes.

Os fatos ganham significado diferente quando analisados sob essa perspectiva; o problema localizado pode-se mostrar irrisório frente à visão do conjunto; ou, enato, a consideração de uma parte pode dar as respostas que, se buscadas no todo, nunca iriam aparecer.

A departamentalização, a divisão por funções, os cargos fechados, a separação entre áreas-meio e áreas-fim são exemplos de práticas de segmentação. A experiência tem demostrado que, quando exacerbadas, acabam sempre por fragmentar indevidamente a organização, gerando inúmeras distorções: duplicidade de ações, conflitos entre áreas, morosidade, inflexibilidade, acomodação e outras. A perda da visão do conjunto é que tem levado a resultados indesejáveis. b) Conhecimento dos cenários presente e futuro

A organização não existe no vazio; está inserida em um contexto maior, que deve ser analisado em detalhes, para que ela tenha condições de monitorar as variáveis que irão interferir no seu desempenho, reduzir os impactos indesejados e acentuar os efeitos positivos. Os aspectos econômicos, sociais, políticos e vários outros devem ser mapeados e avaliados continuamente, de forma a que a organização tenha condições de circunscrever as forças que poderão impactála.

O nível de segurança das ações organizacionais, em especial as de risco, guarda relação direta com a qualidade e a fidedignidade da informação oferecida para a decisão sobre clientes, mercados, objetivos, metas, estratégias, resultados. Desenhar e prospectar cenários são recurso da maior importância para gerar informações úteis e para garantir, pelo menos, certo grau mínimo de segurança no mundo globalizado. c) Investimento em tecnologia útil

Investir em tecnologia útil significa adquirir e até mesmo desenvolver os conhecimentos, equipamentos, materiais e sistemas de que a organização precisa para realizar seus propósitos e manter-se competitiva. Bons investimentos em tecnologia pressupõem conhecimento técnico, planejamento, acurada pesquisa de mercado, estudos de rentabilidade. d) Adoção de processos ágeis e flexíveis

Tempo, hoje, além de ser dinheiro, é também elemento básico para a qualidade de vida. As organizações de alta qualidade já descobriram que a chave de ouro para agradar o cliente são os processos ágeis e flexíveis, que, sem deixarem de garantir as informações e a segurança de que a organização precisa se amoldam ás conveniências, interesses e disponibilidades dos clientes.

Processos ágeis e flexíveis exigem: informações disponíveis; pessoas preparadas e motivadas para o atendimento; estruturas simples e planas; delegação de larga faixa de autoridade, para que todos os que interagem diretamente com os clientes tenham autonomia para responder de imediato ás questões formuladas e decidir sobre as solicitações feitas por eles. e) Busca de colaboradores que se disponham a construir catedrais

Para oferecer atendimento de qualidade a seus clientes, as organizações precisam contar com pessoas que possuam qualidade intrínseca e possam transmiti-la aos demais. Comprometimento com o trabalho e a organização, elã, vontade e condições de realizar grandes feitos são atributos próprios de pessoas competentes e motivadas. As pessoas são produtos do ambiente em que vivem e da própria forma de ser de cada um; reagem tanto aos estímulos internos, que têm origem em suas características pessoais mais íntimas. Organizações de alto desempenho certamente reconhecem o valor e estimulam as pessoas com quem trabalham.

Bons profissionais buscam dar sentido ao que fazem e se motivam frente a desafios que lhes dão oportunidade de crescimento e conquistas pessoais. Competência e motivação são resultantes de postura pessoal e de políticas organizacionais coerentes com esses estados. Organizações de grande sucesso têm evidenciado que profissionais vencedores conhecem seu próprio potencial e acreditam que são capazes de realizar grandes feitos.

Para que mantenham o padrão de desempenho apresentado, esses profissionais são realimentados mediante treinamento, delegação, estímulos para a realização e, principalmente, pelo reconhecimento e valorização do trabalho que executam e pela apresentação de novos desafios. PRIORIZAR O FOCO NO CLIENTE

No passado, quando as organizações tinham público cativo, que dependia daquilo que produziam ou dos serviços que vendiam, o cliente era visto como uma peça

do processo produtivo. Em alguns casos chegava a ser percebido como um mal necessário. As mudanças ambientais cada vez mais significativas que acabaram por instalar a era da incerteza e, posteriormente, a da globalização, forçaram as organizações a mudar essa postura. De início, começaram a melhorar o atendimento, depois, a satisfazer o cliente em suas necessidades; logo mais, passaram a prever suas demandas e expectativas; hoje, têm como preocupação ir além da satisfação do cliente, causar um tal impacto, que chegue mesmo a surpreendê-lo.

Este é o comportamento predominante nas organizações que estão obtendo sucesso no mundo já globalizado. A concorrência acirrada exige priorização no atendimento e satisfação do cliente; caso contrário outra empresa irá oferecer o que ele procura. O fluxo de migração de clientes aumenta dia-a-dia, e a forma de sustá-lo é a oferta simultânea de atendimento VIP, alta qualidade, preço baixo e entrega do bem ou serviço em tempo real. Para tanto, necessários: conhecimento dos clientes e dos negócios em que estão; direcionamento das ações da empresa pelas expectativas dos clientes; avaliação da força da concorrência e do poder dos parceiros; conhecimento da potencialidade interna. CONSEGUIR RESULTADOS POSITIVOS CONTINUAMENTE

Tornar sustentável o sucesso de uma organização globalizada irá exigir mudanças profundas na forma de conduzi-la; requer a criação de uma mentalidade empresarial dinâmica e eficaz, voltada não só para o médio e longo prazo do negócio, o que significa saber ver além do horizonte cotidiano e agir de forma condizente com cenários vindouros.

A manutenção contínua de resultados positivos irá exigir que as empresas contem com uma sólida base de sustentação, advinda do conhecimento e entusiasmo pelo negócio, de políticas hígidas e práticas eficazes, do acompanhamento e avaliação do desempenho apresentado.

a) Construção de visão desafiadora e valores de sustentação

Conseguir resultados positivos continuamente implica criar estratégias que eliminam o olhar acostumado e as práticas de acomodação. Requer um ideal a ser perseguido, um sonho que irá catalisar os esforços realizados e estimular a continuidade do empreendimento. Requer também a presença de valores que perpassem todas as ações internas e externas, garantindo que a empresa se destaque e ganhe credibilidade social. b) Adoção de modelo de gestão compatível com o sonho a perseguir

Por mais que os dirigentes e os executivos tenham competência para o negócio em que estão, se não conseguirem o comprometimento das demais pessoas, muito pouco conseguirão realizar. O empregado, colaborador ou funcionário é fator decisivo para a continuidade dos resultados positivos, pois grande parte do serviço prestado ao cliente é feito por ele, inclusive em contatos face a face.

No passado, o crescimento em tamanho era sinônimo de sobrevivência. Hoje ocorre o inverso. Para permanecerem seguras, as organizações devem assumir o porte mais adequado à realidade em que estão situadas.

A prática vem mostrando que ser menor tende a ser melhor. Muitas empresas estão optando por reduzir o próprio tamanho e crescimento

com alianças e parcerias. Reduzem investimentos em espaço físico e crescem em proximidade com os clientes, capacidade e diversidade no atendimento. A rede está sendo vista como modelo apropriado para as instituições do nosso tempo, já que

consegue ser adaptável, plástica e flexível. Nela a competição é minimizada; prevalece a cooperação. c) Escolha de estratégias que agreguem valor

A estratégia é o meio pelo qual os objetivos são perseguidos e alcançados. As estratégias para condução de um negócio implicam ações apropriadas de todos os envolvidos no intento. Estratégias novas exigem conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com as novas condições, grande parte dos quais precisarão ser aprendidos e desenvolvidos com essa finalidade. d) Busca de oportunidade e de desafios novos

A busca de oportunidades é uma constante nas empresas que se empenham em manter e aumentar o quinhão de mercado já conquistado. É uma questão de sobrevivência, no cenário globalizado. Não é uma simples busca de informações, uma pesquisa de mercado tradicional. Implica uma visão perfurante, capaz de ver e sentir através dos obstáculos, dos muros que se antepõem à empresa, barrando o acesso a dados vitais para a compreensão da dinâmica do mercado. COMO VENCER O DESAFIO DE ADMINISTRAR NO MERCADO GLOBALIZADO

Para ser competitiva no cenário da globalização, a empresa precisará dispor de estratégia que lhe permita compatibilizar a exigência de diversidade, sempre mais e mais presente em cada cliente, e a necessidade de ter uniformidade nas ações e nos produtos, visando a ganhar por meio da economia de escala.

A melhoria de processos, a racionalização de estruturas ou a aquisição de eficiência operacional geralmente não chegam a gerar diferencias competitivos de maior significado, já que muitos concorrentes tendem a imitar o que está sendo feito na área de atuação, e isso acaba aumentando as exigências dos clientes, fazendo com que todos que atuam em um segmento de mercado sejam levados a adotar procedimentos semelhantes.

Por outro lado, o diferencial competitivo tende a existir quando as pessoas possuem uma visão diferenciada do futuro do negócio, quando a empresa conta com idealistas pragmáticos, que fazem da realidade um sonho e transformam sonhos em realidades tangíveis.

Vencer o desafio de administrar no mercado globalizado significa atender a todas as condições impostas para que as empresas obtenham sucesso nesse novo cenário, conforme descrito no item três. Isso implica administrar dentro de um modelo que está calcado em três pilares: competência e ousadia dos administradores; equipes de trabalho de alto desempenho; cultura interna propícia. DESAFIO DE FORMAR ADMINISTRADORES COMPETENTES E AUDAZES

A análise do cenário dos negócios tem mostrado que o mundo se transformou em uma sociedade de conhecimento. Pesquisas recentes têm confirmado, uma após outra, a exigência de um novo perfil para os administradores. Uma rápida revisão da literatura permite afirmar que as habilidades para planejar, controlar, coordenar, avaliar já não são suficientes.

Para atuar no contexto da globalização, os administradores deverão possuir algumas competências básicas, tais como: −competência técnica, ou seja, conhecer muito bem o seu negócio, a área ou segmento em que estão atuando; dominar com profundidade todos os aspectos do mercado relacionado com o negócio; conhecer quem são seus clientes e como se comportam e quem poderá vir a ser cliente; −competência interpessoal, que se caracteriza pela posse de habilidades, como saber comunicar (-se), saber negociar, saber direcionar forças e energias; e também pela prática de atitudes, como ser solidário, ser empático; −competência política caracteriza como capacidade para, entre outros aspectos, identificar e lidar com fontes de poder, mobilizar apoios e alianças, posicionar-se de forma ética, definir níveis de abertura e flexibilidade, neutralizar forças antagônicas; −competência administrativa, isto é, capacidade para planejar, organizar, controlar e avaliar; para utilizar tecnologias de suporte, como softwares voltados para a gestão financeira, de pessoal e outros; para lidar com a cultura interna; para identificar e adotar modelos de gestão e estratégias de negócios; −competência para agir, que, na prática, depende das quatro competências anteriormente citadas e que a elas agrega como valor à capacidade para olhar diferente, ou seja, adotar o olhar renovado; saber definir e partilhar a visão de futuro; para disseminar valores e contagiar com entusiasmo; para decidir; para ser ousado sem ser suicida. O DESAFIO DE FORMAR EQUIPES DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO

É, talvez, o maior e mais difícil desafio enfrentado pelas empresas e seus administradores. Sem equipes de alto desempenho, dificilmente uma empresa se manterá no mercado globalizado.

Equipes de alto desempenho são aquelas que superam os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Partem de expectativas elevadas, que funcionam como estímulos poderosos para a motivação que possuem e servem como balizadores do desempenho que apresentam. Perseguem padrões de desempenho extraordinariamente elevados e precisam de conhecimentos, habilidades e atitudes apropriados e relevantes para o trabalho que realizam.

Condição fundamental para a manutenção de equipes de alto desempenho é a existência de um desafio significativo para todos os seus integrantes, algo que desperte o gigante que existe em cada pessoa e polarize suas emoções e competências num sentido desejado. A clareza dos objetivos, a comunicação aberta e o comportamento transparente, a busca de metas significativas, a informação clara e a exigência no cumprimento dos padrões acertados, o direcionamento dos esforços de todos para os objetivos, a confiança recíproca e a cooperação mútua, o compartilhamento de oportunidades e responsabilidades, a posse de conhecimento, a disposição para estabelecer alianças, o respeito às pessoas e a interação sinérgica fazem com que as equipe se tornem coesas e fortes.

As equipes de alto desempenho agem como um todo, atuam de forma integrada, mas conservam e valorizam as características de cada parte, de cada integrante da equipe. Assim, experiências e emoções que se completam, impossíveis de serem encontrados todos em uma só pessoa. Essa é a razão por que o desempenho da equipe ultrapassa a soma dos desempenhos individuais e confere à organização s condições para atender aos múltiplos desafios contemporâneos.

São constituídas deliberadamente por pessoas que querem pertencer a uma equipe de alto desempenho. Elas não acontecem por acaso. A adesão e o comprometimento das pessoas são conseqüências da vontade de aderir, de pertencer à

equipe. Nelas existe um forte sentimento de inclusão; todos se sentem partícipes e se mostram fiéis aos princípios e valores que permeiam a equipe.

As equipes de alto desempenho experimentam e cultivam sentimentos de lealdade e solidariedade, clima de total abertura e transparência de propósitos, e praticam a amizade. Utilizam a crítica como instrumento para a correção de erros e ajuda mútua; valorizam o esforço realizado na direção dos objetivos e festejam amplamente quando estes são atingidos; impulsionam uns aos outros com palavras, gestos e premiações. O DESAFIO DE FORMAR CULTURA INTERNA PROPÍCIA

A cultura que permeia o tecido organizacional é que faz as organizações serem diferentes entre si. As mudanças de percepção e comportamento que ocorrem nas empresas, ou seja, os processos que redirecionam a forma de as pessoas perceberem e tratarem a realidade em que se localizam são conseqüências das alterações ocorridas na cultura organizacional.

A cultura está diretamente relacionada ao grupo, às experiências vivenciadas das pessoas que o integram. Estabelecer uma nova cultura implica trabalhar os valores, crenças, tabus, mitos, ritos e outros elementos que perpassam o grupo.

A globalização trouxe consigo a questão do choque de culturas, tanto no que se refere à cultura interna das organizações, como no eu diz respeito à cultura entre povos. Esse parece ser um gargalo que está demandando estudos mais rigorosos, de forma a se definir que procedimentos poderão ser adotados para reduzir as resistências apresentadas ao processo.

Tudo que indica que: -o principal caminho a seguir é a mobilização do potencial e do comprometimento das pessoas, não só os Administradores ou dirigentes de topo, mas todas as pessoas, todos os empregados; -os Administradores são peças-chave no processo, e sua formação deve alinhar-se por um novo paradigma, que coloca em segundo plano o controle e as ações repetidas e muito padronizadas, privilegiando o olhar renovado e uma visão a ser seguida; um paradigma que ressalta a importância dos desafios, das habilidades para disseminar valores e contagiar as pessoas com otimismo e vontade de realizar; que, embora reafirme a necessidade de competências tradicionais, como a competência técnica, interpessoal e administrativa, evidencia que essas competências devem ser exercidas de forma atualizada, incorporando novas habilidades e atitudes; -são as pessoas que dão sustentação aos propósitos das empresas; e, quando empenhadas e preparadas para o que fazem, e reunidas em equipes, conseguem apresentar alto desempenho, responsável pelos ganhos de qualidade e produtividade que estão seno demandado pelo mercado da globalização; -que a cultura organizacional impacta tanto dirigente, quanto empregado, fornecendo ou travando condições essenciais para a incorporação de mudanças e atualização de mentalidade e comportamento. ADHOCRACIA

O enfoque adhocrático fornece uma resposta diferente para a pergunta sobre quanto de organização e regulamentação é desejável. Em vez de favorecer a administração e a organização mecanísticas da burocracia, a adhocracia favorece uma maneira menos detalhada e formal de administrar. Embora não advogue a anarquia, o enfoque adhocrático reflete a crença de que a burocracia foi longe demais. Velha e Nova Aplicação

Uma forma extrema de adhocracia foi usada de maneira muito interessante, por

algumas tribos indígenas na América do Norte. Sem usar uma hierarquia permanente, os índios criaram várias organizações ad hoc para executar tarefas específicas, por exemplo: pescar, lutar ou construir. Em tais ocasiões, sem nenhum arranjo específico ou direção centralizada por um chefe no topo da organização, os índios simplesmente assumem funções onde podem desempenhar tarefas. Porém, a ausência de uma simples hierarquia permanente de posições era incompreensível para os europeus que observaram o processo.

O sistema indígena de organização e inabilidade européia de entender isso surgiu porque cada grupo tinha em mente conceitos diferentes de autoridade. Para os europeus, a autoridade-o direito de agir ou de decidir-vem de alguém de cima, no comando. Para os índios, a autoridade vem da competência e dedicação com que as pessoas desempenham seu papel; ela se alterava entre as pessoas dependendo das tarefas que elas assumiram desempenhar.

Quando uma empresa moderna experimenta em uma unidade específica uma troca substancial da burocracia para a autoridade descentralizada inerente a adhocracia, o evento é suficientemente raro para merecer notícia.

Algumas empresas como General Eletric, General Motors, Texas Instruments, Polaroid e outras estão experimentando a adhocracia. Dividindo em grupos de trabalho de dez pessoas, cada um tendo um líder que estabelece metas; o grupo decide como atingi-las. A Adhocracia Ideal Características da adhocracia: *Equipe-tarefa temporária *Autoridade descentralizada *Responsabilidades fluídas de trabalhos *Poucas regras

A alternativa proposta pelos críticos antiburocráticos é a substituição da máquina

social por uma série de unidades menores, mais orientada para as pessoas e relativamente auto-administradas, para completar vários pedaços da tarefa total. Equipes-tarefa seriam formadas e dissolvidas quando necessário. A organização ideal seria composta de equipes ad hoc, não de escritórios ou departamentos funcionais permanentes. A característica central do novo padrão seria grupos cooperando para resolver problemas e completar trabalho. A autoridade tenderia a ser descentralizada entre aqueles que estivessem mais próximos da tarefa e não fixada em dignitários remotos de uma cadeia burocrática de comando. Em geral, a idéia subjacente a tais tentativas é que apenas a criação de condições capazes de colocar em ação a iniciativa humana, a responsabilidade e a cooperação podem beneficiar as organizações com o pleno envolvimento e a competência do seres humanos. Esse enfoque contrasta com a administração crescentemente detalhada e abrangente das organizações, que-de acordo com os críticos da burocracia-atingiu o ponto dos rendimentos decrescentes. Tudo Depende da Abordagem Contigencial

Como podemos ver, temos duas respostas conflitantes à questão “Quão detalhado e compreensivo deveria ser o sistema administrativo?” A resposta burocrática deveria ser “muito”.A Adhocrática é “não muito”.

Uma terceira perspectiva, a contigencial ou situacional, responde à mesma questão dessa forma; “Isso depende”.A resposta provoca um vazio porque leva concretamente a especificar sobre “o que” o nível de detalhe e compreensão de um bem-estruturado sistema administrativo depende. O sistema bem-humorado depende dos mesmos fundamentos de um planejamento bem-humorado, liderança, organização e controle que tem mostrado depender de características da tarefa a ser desempenhada e pessoas designadas para desempenhá-las. A Tarefa Práticas Administrativas Tipo de estilo de administração Características Burocrático Adhocrático PLANEJAMENTO -Abrangente, detalhado, -Geral, com freqüência de com freqüência de longo curto prazo. Prazo. -Políticas, procedimentos, -Muitas situações não são regras e regulamentos muito cobertas por qualquer espé- em evidência cie de plano. ORGANIZAÇÃO -Formal -Quase sempre informal -Responsabilidade -Responsabilidade com específicas do cargo freqüência vagamente definidas. -Freqüentemente uma -Freqüentemente uma departamentalização departamentalização por funcional. Produto ou cliente. -Freqüentemente centralizada -Freqüentemente descentralizada DIREÇÃO -Freqüentemente diretiva -Freqüentemente participativa -Freqüentemente com -Freqüentemente com supervisão cerrada supervisão geral CONTROLE -Controles abrangentes -Com freqüência controles pequenos ou gerais -Quase sempre orientado -Quase sempre orientado para assegurar a observância para os resultados dos procedimentos

O nível até o qual os assuntos de trabalho devem ser estruturados depende das características da tarefa. Algumas tarefas são rotineiras e previsíveis. Outras são inéditas e muito menos previsíveis.

A abordagem burocrática ou clássica tenderia a favorecer um estilo formal de administração, altamente estruturado, tanto para a tarefa de manufatura quanto para a de pesquisa. A abordagem adhocrática favoreceria um estilo mais “solto” para ambas. Uma abordagem contigencial ou situacional favoreceria o estilo de administração altamente estruturado para a tarefa rotineira e o estilo de administração mais “solto” para a tarefa inovativa. Um padrão mais estático pode padronizar o comportamento para uma tarefa imutável. Maior liberdade para as tarefas de pesquisa pode permitir mais rapidamente um ajustamento a conseqüências inesperadas.

Estilos de administração diferentes são apropriados para tarefas organizacionais diferentes. Isto não deveria ser surpreendente, já que a necessidade de práticas

administrativas diferentes para tarefas diferentes foi discutida para casa processo administrativo. AS PESSOAS

A eficácia de práticas administrativas particulares depende também das pessoas a quem são aplicadas. As pessoas com personalidade autoritária, poucas necessidades de independência, ou elevada necessidade de clareza e direção tendem a não responder bem ao enriquecimento de cargos. Previsivelmente, portanto, o sucesso do estilo total de administração também depende de sua compatibilidade com as pessoas a quem afeta.

Algumas provas sugerem que “um bom ajuste” consiste em uma tarefa estável, um estilo burocrático de administração e pessoas relativamente dependentes-isto é, pessoas que tendem a aceitar prontamente a autoridade, a ter pouca tolerância com a ambigüidade e a serem orientadas muito mais para valores grupais do que individuais. Contrariamente, um outro bom ajuste consiste em uma tarefa instável, um estilo adhocrático de administração e pessoas relativamente independentes.

Contudo, um outro ponto de vista é que todas as pessoas tendem à independência e que parecem satisfeitas com a administração burocrática meramente aprenderam a adaptar-se a uma situação de estagnação (o que dificilmente se poderia chamar de um bom ajuste). Presumivelmente, elas responderiam bem a uma mudança da burocracia para a adhocracia.

Considerações Adicionais

Concluir que o problema seja apenas compreender algumas características humanas e da tarefa e projetar um aglomerado de práticas administrativas que se situam em algum ponto adequado dos limites entre a burocracia e a adhocracia é subestimar a complexidade das empresas e simplificar em excesso o trabalho de projetar e conservar os sistemas de administração.

Devido ao fato de diversos departamentos dentro de uma empresa executarem tarefas diferentes, torna-se adaptável, usar um certo número de padrões diferentes de administração, em vez de um só. Algumas complicações: • Necessidade de especialização • Necessidade de coordenação • Mudança

Em segundo lugar, a solução do problema de especialização cria o problema de coordenação. As interdependências entre os vários departamentos podem criar problemas complexos de coordenação. Sendo um departamento administrado de forma burocrática e outro de forma adhocrática, as suas relações e interações podem-se tornar difíceis.

Não somente os sistemas de administração para subtarefas precisam ser especializados, como precisam estar coordenados formando um todo. Os ajustes nas relações entre os grupos de trabalho ou departamentos por vários tipos de mecanismos de coordenação são constantemente necessários

Em terceiro lugar, as empresas existem em um ambiente dinâmico e de mudanças. As tarefas e o pessoal também vivem e mudam. Tudo está em movimento. Portanto, na ocasião em que se escolhe um sistema de administração e se coloca o mesmo em ação, ele pode ter se tornado obsoleto, devido às circunstâncias terem mudado. CONCLUSÃO

O desenvolvimento deste trabalho tende a proporcionar um conceito da administração como a empresa e a sua administração no presente e no futuro.

Nós visamos desenvolver alguns aspectos como, por exemplo, proporcionar algumas idéias dentro da empresa, visualizando as classes das organizações sociais e os sistemas abertos.

O trabalho mostra os principais fundamentos e participações do administrador moderno e seu desempenho profissional dentro da organização, para idealizar os principais objetivos e a sinergia.

O administrador do futuro deverá defrontar-se sempre com problemas diferentes, e estar atento sempre com as mudanças na administração. Para o administrador ter um bom desempenho dentro da organização é preciso ser bem sucedida, alcançar seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades sociais. Para elaborar um bom planejamento estratégico ao administrador precisa se preocupar em que tipos de mercado atuam, seus preços, seus desempenhos, com as oportunidades e com seus produtos.

A globalização trouxe sem dúvida a informatização, que permitiu agregar a qualidade e a velocidade das decisões e ações organizacionais além de romper as barreiras da distância e aproximar virtualmente pessoas e empresas.

Com isso cabe a administração, gerar o conhecimento necessário para garantir que a prática administrativa seja adequada e rentável.

Em fim o principal caminho é a mobilização do potencial e do comprometimento das pessoas, não só os administradores ou dirigentes de topos, mas todas as pessoas, todos os empregados.

Assim todos, dirigentes e empregados, devem ser inovadores, ativos e comprometidos para que as empresas atendam as condições para obterem um sucesso dentro do mundo da globalização.

Conclui-se que o trabalho procurou mostrar os aspectos principais de uma empresa, falando desde o início das empresas e seu desenvolvimento até hoje. BIBLIOGRAFIA AKTOUF, OMAR. Administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, 1996. BASSI, EDUARDO.Globalização de Negócios: Construindo estratégia competitiva. São Paulo: Cultura, 1997. CHIAVENATO, Idalberto – Administração: Teoria, Processo e Prática.São Paulo: Makron Books do Brasil – 2aEdição, 1997. CHIAVANETO, Idalberto – Iniciação à Administração Geral. São Paulo: Makron Books do Brasil – 3aEdição, 1999. CLARKE, THOMAS & MONKHOUSE, ELAINE. Repensando a empresa.

São Paulo: Pioneira, 1995. Revista de Administração de Empresas Volume 35, nº 2 Mar/abr. 1995.