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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ- REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS GESTÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL: Um Elemento de Apoio ao Sucesso Organizacional Por: Jorge Henrique Soares de Paulo Orientador Prof. ______________________ Rio de Janeiro 2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
GESTÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL:
Um Elemento de Apoio ao Sucesso Organizacional
Por: Jorge Henrique Soares de Paulo
Orientador
Prof. ______________________
Rio de Janeiro
2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL:
Um Elemento de Apoio ao Sucesso Organizacional
Apresentação de monografia ao Conjunto
Universitário Cândido Mendes como condição
prévia para a conclusão do Curso de Pós-
Graduação “Lato Sensu” em Gestão em Recursos
Humanos.
Por: Jorge Henrique Soares de Paulo.
3
AGRADECIMENTOS
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4
DEDICATÓRIA
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RESUMO
As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação
de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois,
o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao
indivíduo mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das
características da organização. Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados
alcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho
previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Um sistema de gestão de
desempenho, mostra que, no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento
e a avaliação restringem-se à missão, à visão e aos objetivos macro, tendo a
sustentabilidade da organização como resultado esperado. No nível divisional ou
funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva
da empresa, visando à eficácia organizacional. Diante do exposto, o presente
trabalho se propõe a apresentar os conceitos e práticas sobre o sistema adotado no
mercado e avaliar suas vantagens e desvantagens, frente à cultura, estilos de
gestão predominante e a crescente necessidade de alavancar competências nas
organizações.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a elaboração deste trabalho foi a pesquisa
bibliográfica, utilizando como fonte de dados o referencial teórico dos principais
autores que escreveram sobre o tema, tais como Idalberto Chiavenato, Germano
Reis, Maria Diva Lucena, entre outros.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08 CAPITULO I DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.............................................................. 09 CAPÍTULO II GESTÃO DE DESEMPENHO: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES .................................................................................................
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CAPÍTULO III GERENCIAMENTO POR COMPETÊNCIAS – UMA VISÃO EXPANDIDA DA GESTÃO DE DESEMPENHO ..................................................................
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CONCLUSÃO ................................................................................................. 41 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 43 ÍNDICE ............................................................................................................ 46 FOLHA DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 47 ANEXOS ......................................................................................................... 48
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INTRODUÇÃO
A gestão de desempenho é um instrumento moderno e objetivo que
auxilia a empresa na complexa tarefa de planejar, avaliar o desempenho de seus
colaboradores e gerenciar os resultados oriundos deste processo administrativo,
suportando decisões e integrando-as aos demais subsistemas de recursos
humanos.
Além disso, permite estabelecer vínculos claros entre os objetivos
organizacionais e individuais, incrementando, assim, a motivação, adesão e
comprometimento dos mesmos na busca de resultados próprios e gerais da
empresa.
O processo de avaliação de desempenho deve almejar ao
desenvolvimento contínuo dos profissionais e de sua organização, buscando
estabelecer um processo de feed-back contínuo em que as diversas dimensões
(indivíduos e instituição) da organização dialoguem e (re)construam a sua conduta
profissional, a intenção é projetar um desempenho sempre ascendente em que o
individuo esteja em linha com as estratégias da organização.
Nesse contexto, o desempenho humano nas organizações deve ser
visto tanto como uma forma de expressão da satisfação e realização pessoal quanto
da materialização de competências e habilidades que atendam às novas demandas,
necessidades e realidade das empresas e dos negócios presentemente.
O objetivo do presente trabalho é apresentar os conceitos e práticas
sobre o sistema adotado no mercado e avaliar suas vantagens e desvantagens,
frente à cultura, estilos de gestão predominante e a crescente necessidade de
alavancar competências nas organizações.
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CAPÍTULO I
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Apesar de a história do pensamento administrativo demonstrar que
desde os primórdios da civilização as pessoas vêm sendo administradas em grupos,
as tentativas de desenvolver teorias da administração são relativamente recentes,
datando da Revolução Industrial, nos séculos XVIII e XIX.
Naquela época, o desenvolvimento e o uso de novas tecnologias
concentraram grandes quantidades de matéria-prima e de trabalhadores dentro das
fábricas. Os bens eram produzidos em quantidade e precisavam ser amplamente
distribuídos, e a necessidade de coordenar todos esses elementos fez surgir uma
abordagem sistemática à administração.
A ocorrência da globalização da economia, na década de 1990,
modificou o cenário organizacional vigente até então. Na economia global as
distinções entre as economias nacionais são eliminadas pela crescente integração e
interdependência dos mercados para bens, serviços, finanças e mão-de-obra.
Contudo, o atendimento, por parte das empresas, dos pressupostos
que o processo de globalização requer, traz diversas implicações para as estruturas
organizacionais. Com freqüência, as empresas constatam que as estruturas
existentes, apropriadas para a produção doméstica, não servem para as operações
no exterior. Isto porque essas estruturas estão projetadas para produzir
repetitivamente uns poucos tipos básicos de decisões.
O quadro atual da economia mundial tem apontado no sentido de três
grandes vetores: no plano econômico, a globalização e a conseqüente competição
internacional; no plano social, a regionalização, até como resposta aos efeitos da
globalização econômica, que obriga os países a reduzirem seus custos e
abandonarem o assistencialismo; no plano político, a descentralização, pois cada
região necessita de flexibilidade para arranjar seus fatores e se tornar competitiva.
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Atualmente, em função da globalização e da abertura do mercado
nacional, vislumbra-se o começo do fim da organização tradicional. Um século
dominado por um único tipo de organização – a burocrática – está dando lugar,
lentamente, a uma nova era. Essa evolução envolve um pensamento renovador
sobre a maneira pela qual as pessoas, o trabalho e as informações podem ser
reunidos em novas formas de organização capazes de realizar níveis
significativamente mais altos de desempenho continuado.
A competitividade, palavra de ordem nos dias atuais, requer não
apenas a definição e execução correta da estratégia empresarial, mas que ambas
sejam elaboradas de tal forma que assegurem a eficácia da organização.
A administração destaca-se pelos julgamentos e percepções dos
administradores, presentes na elaboração do planejamento. Os administradores
terão relevância ainda maior se forem capazes de gerenciar a execução das
estratégias, buscando, de forma eficiente e eficaz, um sincronismo entre as
estratégias definidas e a sua operacionalização diária. A informação e a avaliação
de desempenho são instrumentos organizacionais que se traduzem na flexibilidade
em identificar o passo à frente que deve ser dado, no menor período de tempo, o
que implica avaliações estratégicas de desempenho (SINK e TUTTLE, 1993).
O desenvolvimento de um processo gerencial que melhore requer,
necessariamente, o empreendimento de um esforço sistemático dos administradores
para projetar, reprojetar e implantar sistemas de medição e avaliação de
desempenho. Isso significa que a medição e a avaliação da eficiência, eficácia,
efetividade, qualidade, produtividade, inovação, lucratividade etc. são parte
integrante dos sistemas de suporte ao processo de administração da empresa que
busca a competitividade.
Segundo SINK e TUTTLE (1993, p.147), “a medição tende a ser
encarada e usada de maneira muito limitada na maioria das organizações.” Nossa
percepção quanto ao exato papel da medição e à gama de suas aplicações é, sem
dúvida, formada e dirigida pelos usos conhecidos no momento. Finanças,
contabilidade, padrões de trabalho e orçamentos dominam nossas idéias a respeito
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dos papéis da medição. Em resumo, a tradição estabeleceu uma visão das
aplicações da medição muito voltada para o controle.
WALTON (2003, p.85) corrobora com a idéia e afirma:
muitas organizações continuam a basear-se em técnicas de
controle e submissão que têm sido aperfeiçoadas por muitas
décadas: clara demarcação entre planejamento e execução;
cargos simples e de pouca qualificação; responsabilidade
individual; padrões de desempenho mínimo; supervisão rígida
e tratamento do trabalho como um custo variável.
Embora esses autores afirmem que a medição voltada para o controle
não implica, necessariamente, uma conotação negativa, eles reconhecem a
importância do desenvolvimento de novos indicadores de desempenho nas
organizações. O desempenho ou a medida de sucesso do negócio não podem mais
ser mensurados pelos padrões tradicionais ou orientados somente por extrapolações
de fatos ocorridos no passado.
Diversas organizações de grande e médio portes já estão envolvidas
em programas de aperfeiçoamento da avaliação de desempenho. Elas tentam
identificar e definir indicadores de desempenho não financeiros para suprir as
limitações daqueles que se apóiam, exclusivamente, em medidas financeiras.
Infelizmente, muitas dessas tentativas geram frustrações a seus mentores porque
buscam uma avaliação impossível, em vez de conceber medidas que exigem um
esforço sistemático e gradual das pessoas envolvidas nesse processo.
Esses programas requerem a determinação de uma infra-estrutura que
ofereça o devido suporte para obter sucesso no aperfeiçoamento de indicadores de
desempenho substanciais e constantes.
Nas palavras de PALEIAS (1992, p.114):
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a) a avaliação de desempenho pressupõe um referencial ou
parâmetro para comparação, contra o qual o desempenho será
confrontado – este parâmetro poderá ser expresso tanto em
termos físicos ou financeiros, ou ambos;
b) é necessário o estabelecimento de um intervalo de tempo
para que a avaliação de desempenho possa ser feita – este
intervalo permitirá operacionalizar tal avaliação, e não
necessariamente significa que as atividades sejam paralisadas
para que tal avaliação ocorra.
Outra importante questão na apuração do desempenho refere-se às
divergências ou pouca clareza dos objetivos fixados, tais como metas financeiras
(fluxo de caixa e lucratividade), em relação às metas estratégicas.
Segundo RUMMLER e BRACHE (1997), embora a maioria das
empresas aponte, em seus documentos societários, a declaração do objetivo "prover
superior retorno do investimento dos acionistas", o desenvolvimento e a manutenção
de genuína vantagem competitiva estariam, em verdade, dependentes de
estratégias que objetivassem retornos para os "beneficiários" do empreendimento,
tradicionalmente representados pelos clientes, fornecedores, empregados e
acionistas.
A perspectiva em termos de horizontes de tempo para ganhos
essenciais e duradouros de desempenho também é um fator que deve ser
considerado no estabelecimento de indicadores. Assim, um administrador de uma
unidade da empresa requer conjuntos diferentes de critérios de desempenho para
missões diversas, ou seja, o esforço do aperfeiçoamento do desempenho assume
diferentes características se for dirigido para a qualidade ou pelo foco no cliente, ou
mesmo pela mudança de cultura.
Ainda de acordo com RUMMLER e BRACHE (1997, p.170), faz-se
necessário prover:
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• medidas sólidas que garantam que estamos monitorando as
coisas certas;
• um sistema de medição total, e não uma coleção de medidas
não-relacionadas – e potencialmente contraproducentes;
• um processo de gerenciamento de desempenho que converta
os dados fornecidos pelo sistema de medição em ação
inteligente.
Mediante a análise do seu desempenho, as organizações
podem medir a sua capacidade de sobrevivência e
continuidade em face das exigências do ambiente interno e
externo em que estejam inseridas.
Se tomadas em conjunto, as características atuais do ambiente de
negócios têm em comum a ocorrência de mudanças cada vez mais difundidas,
persistentes e velozes. Em verdade, essas mudanças dão origem a incertezas e
ambigüidades que a todo instante desafiam a capacidade de adaptação das
organizações.
Considerando-se que as organizações não são entidades isoladas,
mas, ao contrário, estão em interação dinâmica com o ambiente em que se
encontram, cabe investigar as transformações por que vêm passando como
decorrência do ambiente de negócio em que atuam.
Para DRUCKER (1999, p.38), "a vida média de uma empresa, como
organização de sucesso, nunca ultrapassou 30 anos". Deve-se desenvolver novas
formas de mensuração. Porém, ao mesmo tempo, o desempenho terá de ser
definido de forma não-financeira para que tenha significado para os trabalhadores do
conhecimento e para que seja capaz de gerar um "compromisso" por parte deles.
Esse é um retorno não financeiro de valor. Assim, a estratégia terá, cada vez mais,
de ser baseada em novas definições de desempenho.
O desempenho organizacional é normalmente analisado em função de
três dimensões: eficiência, eficácia e efetividade.
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CAPÍTULO II
GESTÃO DE DESEMPENHO: PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES
Embora mecanismos de avaliação de desempenho tenham sido
utilizados para o controle dos trabalhadores desde a Antigüidade, foi com o
surgimento do capitalismo e das grandes indústrias que a avaliação do desempenho
humano ganhou maior significado. A utilização ampliada de processos e escalas
para avaliar o desempenho de empregados tomou corpo com o advento do
taylorismo, no início do século passado. As pesquisas de Taylor para a
racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de “avaliação de
mérito”, aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo
de realizar o trabalho.
Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das
metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram
o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social
mais amplo.
A partir da necessidade das organizações de contar com instrumentos
para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas atitudes, as técnicas
de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se,
principalmente, de contribuições das Ciências Sociais.
No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo,
essas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio do
qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos forte e fracos do
subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e
subordinados discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais
recentemente, a avaliação 360º, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja,
a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados.
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Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações
para a avaliação do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando
desenvolver metodologias adequadas às suas necessidades e finalidades.
Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliação é vista como um processo que
visa ao desenvolvimento de recursos humanos e à melhoria da performance no
trabalho (LUCENA, 1997), na perspectiva crítica, a avaliação é entendida como um
mecanismo utilizado pela organização para exercer o controle psicossocial sobre os
trabalhadores.
A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito
alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho.
Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os esperados
(planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto
de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do
indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva
(trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismo de
acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução
corresponda ao que foi planejado (LUCENA, 1997). O termo gestão dá ao
mecanismo de avaliação a conotação de um processo que envolve atividades de
planejamento, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita (GUIMARÃES
et al., 1992).
As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação
de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois,
o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao
indivíduo mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das
características da organização.
Um sistema de gestão de desempenho, conforme descrito por
GUIMARÃES et al (1992), mostra que, no nível corporativo, o planejamento, o
acompanhamento e a avaliação restringem-se à missão, à visão e aos objetivos
macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado esperado. No nível
divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada
unidade produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional.
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No nível grupal, a avaliação concentra-se sobre os projetos e
processos de trabalho, isto é, sobre as equipes. Finalmente, no nível individual, o
objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do indivíduo, do seu comportamento
no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a
qualidade dos produtos e serviços gerados pela organização.
Como visto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior
de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos,
processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a
correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à
organização.
2.1 A avaliação de desempenho
Durante muitos anos, a avaliação de desempenho restringia-se a
avaliar a capacidade, o potencial e a personalidade, sem levar em consideração os
resultados, talvez pelo fato da dificuldade de medi-los ou por não existir um
programa de avaliação, com objetivos e metas estabelecidos. Resultando com isso
avaliações incorretas, indevidas, injustas e ilusórias, as quais, mostravam um
resultado que não poderia ser utilizado e muito menos divulgado.
O principal uso que se faz dos resultados de uma avaliação é o de
empregar a informação para subsidiar outros sistemas que objetivam o
gerenciamento do crescimento do ser humano.
REIS (2000, p. 85) diz que “o objetivo final da avaliação do
desempenho, é contribuir para o aumento da motivação das pessoas na empresa”.
Com base nesta premissa concluímos que, as organizações devem
estar conscientes do objetivo final da avaliação de desempenho, visto que, se o
objetivo não estiver definido e conseqüentemente os resultados não forem utilizados
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corretamente e repassados aos funcionários, a avaliação de desempenho cairá em
descrédito.
Neste contexto, podemos afirmar que a motivação é fator primordial,
pois é por meio dela que os planos e planejamentos traçados podem ou não atingir
resultados satisfatórios.
2.1.1 A avaliação individual de desempenho
Devido à praticidade e objetividade, características oriundas a forma
como vem sendo empregada hoje em grande parte das organizações, a Avaliação
Individual de Desempenho ocupa um papel cada vez mais relevante na mensuração
e monitoramento do resultado do trabalho das pessoas, podendo inclusive alimentar
outros processos de Recursos Humanos e servir como base para tomada de
inúmeras decisões sobre carreira e remuneração.
Entretanto, a grande aceitação e o mencionado papel de crescente
importância, que a Avaliação Individual de Desempenho vem conquistando no
mundo empresarial, nos convidam a refletir sobre sua verdadeira validade e
eficiência. Até que ponto este processo pode realmente ajudar as empresas a atingir
seus objetivos? Como seu funcionamento pode impactar no trabalho em equipe?
Quais são suas implicações motivacionais? Enfim até que ponto, e por que motivo, a
Avaliação Individual de Desempenho é (ou não é) válida nas empresas?
Vista sob um enfoque crítico e analítico, a Avaliação Individual de
Desempenho é uma tecnologia de controle administrativo sobre o trabalho das
pessoas, utilizada para alinhar a ação dos funcionários aos objetivos pretendidos
pela empresa. Seu propósito é garantir que o trabalho, desenvolvido por cada uma
das pessoas que integra a organização, esteja em conformidade com o que a
organização espera em termos de realização coletiva.
Através da sua dinâmica de funcionamento, que envolve cobrança
explícita e implícita, e com respaldo do sistema institucional que será abordado a
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seguir, a Avaliação Individual de Desempenho procura demonstrar aos indivíduos
não apenas quais metas ou atividades devem ser realizadas mas, também, quais
comportamentos e atitudes devem ser seguidos e, que portanto, são aprovados pela
organização. Então, a partir do momento em que os critérios de avaliação são
definidos, as pessoas tornam-se passíveis de julgamento e sentença por parte da
empresa, o que condiciona seus papéis e restringe suas ações.
Porém, não é desta forma que a Avaliação Individual de Desempenho
apresenta-se no dia-a-dia das organizações. Como uma ferramenta de controle
social, ela precisa estar envolta por uma carga moral e ideológica suficientemente
capaz de legitimar o seu uso e minimizar a resistência natural a que está sujeita.
Segundo CHIAVENATO (1999, p. 157), desta forma, apresenta-se
como: “uma ferramenta para fornecer feedback aos funcionários sobre seu
desempenho”, “uma forma de promover o desenvolvimento dos colaboradores”, “um
estímulo para melhoria do desempenho e produtividade das pessoas e equipes”, ou
ainda, “um meio para tornar mais justo o pagamento de recompensas”.
Atualmente, uma das formas mais utilizadas de Avaliação Individual de
Desempenho é a baseada em objetivos. Na prática, este processo resume-se na
mensuração e classificação do desempenho das pessoas a partir do cumprimento
das metas de trabalho individuais, previamente definidas, que são normalmente o
principal critério de avaliação.
Entretanto, segundo LUCENA (1997), há pelo menos 4 fatores pelos
quais a Avaliação Individual de Desempenho pode não funcionar em ambientes
onde há predominância de trabalho conjunto e relacionamento interpessoal, como
nas empresas, independentemente da forma que assume. São eles:
a) Em uma organização, o produto (ou resultado do trabalho), quer seja de um
indivíduo ou equipe, está sujeito a inúmeras variáveis conjunturais que podem estar
fora da capacidade de previsão e/ou controle de tal agente. Isso significa que, com
mais ou menos fidelidade, a conquista das metas estabelecidas para indivíduos,
departamentos ou mesmo toda empresa, depende de variáveis externas, não
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controláveis, determinadas pelo macro ambiente, e não apenas das variáveis
controláveis do trabalho.
b) O resultado do trabalho de um indivíduo em um grupo é, inevitavelmente, um
produto sinérgico da interação entre as pessoas. Os indivíduos, quando sociados,
comunicam-se e se interagem o tempo todo e, mesmo desenvolvendo tarefas
aparentemente desconexas, estão influenciando uns aos outros através das
relações de poder, troca de idéias, conhecimento, cultura, experiências,
expectativas, etc.. Isso tudo molda (altera) o resultado do trabalho de cada pessoa
individualmente. Portanto, é praticamente impossível individualizar a parcela de
contribuição de cada um dos membros do grupo em um contexto como este,
inclusive pelo fato de que essa contribuição é, em grande parte, tácita.
c) O trabalho das pessoas em uma empresa é sistêmico. As metas de uma
organização não podem ser totalmente individualizadas (nem a nível departamental
nem a nível individual) e não são totalmente desconexas. Ao contrário, elas são
interdependentes, ou seja, a realização de uma depende da realização da outra e
vice-versa. Isso se deve ao fato de que, a exemplo do que acontece com qualquer
outro arranjo social, a empresa possui objetivos institucionais (objetivos supra
individuais que pertencem à sua unidade como um todo). Uma vez possuindo
objetivos institucionais, ela precisa orquestrar seus recursos para que seu trabalho
conjunto faça sentido e possa remeter ao esperado. Isso requer controle e faz com
que a empresa tenha que restringir atitudes que a extrapolem.
d) Finalmente, o resultado do trabalho de uma pessoa, em uma empresa, é também
um produto do sistema institucional no qual esta pessoa está inserida e não
exclusivamente da sua ação “livre”, justamente porque, como veremos agora, o
sistema institucional direciona essa ação.
Em uma empresa, os profissionais dependem de uma série de
recursos para que seu trabalho possa ser bem realizado. Necessitam ter acesso a
ferramentas, informação, poder e prazos para que possam atingir os objetivos a eles
designados.
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A organização, como detentora do poder de moldar este sistema, é a
grande responsável por planejar e distribuir estes recursos, bem como definir o
arranjo e divisão do trabalho dentro dela. Entretanto, ela institui regras, normas e
procedimentos com o intuito de garantir o mínimo controle sobre a atividade das
pessoas e, conseqüentemente, a conquista dos seus objetivos institucionais.
São justamente estes parâmetros, reguladores da atividade humana,
que vão influenciar na forma e eficiência com que o trabalho individual vai ser
realizado. Por exemplo, uma empresa altamente burocratizada, deficiente na
comunicação interna e que trata o erro das pessoas severamente, não pode culpar
seus compradores por perderem boas oportunidades de mercado. Nestas
condições, ela não poderia esperar nem ao menos que eles se interessem em
procurar por uma boa oportunidade de negócio.
Corroborando tal ponto divisor, CARAVANTES (1995), coloca que, da
mesma forma, a área de Recursos Humanos não poderia ser taxada de lenta ou
burocrática para realização de um processo seletivo se cada solicitação de pessoal
aberta exigisse, por exemplo, a assinatura de todos os diretores da empresa e mais
a do presidente. Fica evidente, neste exemplo caricaturado, que a organização
também teria sua parcela de culpa pelo rótulo do RH pois, em nome do controle, ela
condiciona o andamento do processo às assinaturas que, muitas vezes, são difíceis
e demoradas de conseguir.
Portanto, ao avaliar o resultado do trabalho das pessoas, a empresa
estará também avaliando a si própria como sistema institucional. Infelizmente porém,
muitas vezes, as empresas não estão preparadas para assumir a sua parcela de
responsabilidade, ou ainda, tomar consciência dela, preferindo transferir o encargo
pelo seu mau desempenho unicamente para os indivíduos.
Não obstante, a influência do sistema institucional não se aplica
exclusivamente às demandas humanas diretamente relacionadas à execução do
trabalho propriamente dito. Ao contrário, muitos comportamentos classificados como
não éticos, bem como grande parte da competição dentro das organizações, podem
ser explicados a partir da configuração do sistema institucional, através de variáveis
21
relacionadas aos critérios de promoção de pessoas, políticas de reconhecimento e,
em grau crescente devido à ascensão da remuneração variável, políticas de
remuneração.
É natural esperar que os funcionários desejam ganhar mais pelo seu
trabalho, que desejam desfrutar de mais poder e reconhecimento na organização.
Mas, se a empresa condiciona estas “ascensões” a méritos e vitórias individuais, não
importando a que nível (melhor funcionário, melhor área, etc.), fatalmente estará
estimulando a competição interna e será mais do que co-responsável pelo clima de
hostilidade que se instalará, bem como pelas atitudes das pessoas a este clima
hostil.
Em situações onde as ameaças, injustiças, disputas e
desentendimentos são freqüentes, podemos perceber como o sistema institucional
tira a atenção dos indivíduos da realização do seu trabalho, transferindo-a para
questões de autodefesa, na medida em que as pessoas naturalmente gastam muito
mais tempo e esforço para “sobreviver” ou “defender” sua posição do que para
desempenhar suas atividades dentro da organização. Portanto, o sistema
institucional influencia necessariamente o resultado do trabalho do indivíduo, quer
seja de forma mais ou menos intensa, dependendo da configuração das suas
variáveis.
Sabemos que a configuração do sistema institucional varia de empresa
para empresa, bem como a intensidade e a forma dos demais fatores discutidos
anteriormente. Isso nos leva a crer que as distorções da Avaliação Individual de
Desempenho também tendem a variar em função deles. No intuito de tentar
estruturar um esquema prático para a análise de tais distorções nas diferentes
organizações, ARMSTRONG (1996), propõe a ponderação das seguintes variáveis
determinantes:
- Natureza do trabalho exercido pelo indivíduo: Trata-se de uma atividade
onde há muita ou pouca interdependência entre as pessoas? Algumas atividades
profissionais requerem menos ou mais interdependência direta. Por exemplo, um
escritor ou roteirista de cinema depende eminentemente menos do trabalho de
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outros profissionais para desenvolver o seu, se comparado a um diretor de cinema.
Isso não significa que o primeiro não dependa absolutamente de ninguém, porém
seu trabalho pressupõe uma relação de dependência mais indireta e menos
específica quando pensamos na sua cadeia de valor.
- Natureza da meta estipulada para o indivíduo: Algumas metas,
especialmente aquelas excessivamente objetivas e mensuráveis, não dão chance
para que o indivíduo desenvolva um trabalho minimamente inteligente; ao contrário,
forçam para que a pessoa atue sem poder aplicar sua capacidade criativa. Uma
meta eficiente é sempre aquela que dá oportunidade à pessoa de explorar sua
criatividade, caso contrário sub-utiliza o recurso humano; ela deve funcionar como
um marco, direcionando e estimulando o trabalho.
Além disso, o controle sobre as variáveis internas e externas necessário para
a conquista da meta, por mais que não possa ser integral, precisa ser dado ao
máximo para o indivíduo. Isso pode ser feito, por exemplo, através da delegação de
poder e informação por parte da organização. Uma outra alternativa viável seria o
próprio redimensionamento da meta, onde a organização procuraria minimizar o
número e intensidade das variáveis externas (não previsíveis e/ou controláveis) que
poderiam impactar negativamente no resultado do trabalho do indivíduo, dando-lhe
assim mais controle.
2.1.2 Avaliação 360 graus
A avaliação 360º trata-se de uma técnica na qual os participantes do
programa recebem simultaneamente avaliações de seus superiores, pares e
subordinados. Esta técnica visa o desenvolvimento de lideranças dentro da
organização, o auto-conhecimento, o desenvolvimento profissional e a melhoria de
desempenho (LUCENA, 1997).
Avaliação 360 graus também é conhecida como feedback com
múltiplas fontes e na maioria das vezes é confundida nas organizações com a
Avaliação de desempenho, mas a diferença entre as duas é bastante singular, pois
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avaliação de desempenho está mais vinculada a remuneração/promoção e utiliza
apenas informações de cima para baixo e os feedbacks recebidos relacionam -se
com indicadores financeiros, enquanto a avaliação 360 graus tem o objetivo de
desenvolvimento pessoal e de lideranças utilizando informações disponibilizadas por
pares e subordinados, ou seja, o que seu chefe, seus pares e subordinados
realmente pensam de você, e isso pode doer, mas encarar a verdade pode ajudá-lo
a ser melhor, a corrigir seus erros.
Quando as pessoas recebem feedbacks honestos e específicos de
seus superiores, colegas e subordinados, elas passam a compreender como seus
comportamentos afetam as outras pessoas e percebem a necessidade de mudar
alguns desses comportamentos e em contrapartida serve como motivador do
crescimento pessoal, das relações humanas no trabalho, colabora com a
produtividade/satisfação com o trabalho e aumenta a consistência entre auto-
percepção e percepção dos outros. Essa auto-avaliação e a avaliação dos outros
pode ser uma experiência de aprendizagem, tende um aumento na freqüência dos
comportamentos, enfocam atributos como: comprometimento com a qualidade,
comunicação e suporte aos subordinados.
A Avaliação 360 graus, como tantas outras técnicas que já surgiram
não é uma técnica milagrosa que vem salvar as organizações. Deve-se tomar o
máximo de cuidados ao tentar implanta-la na organização, pois cada empresa tem
um clima organizacional diferente e suas peculiaridades que deve-se levar em
consideração.
Outro agravante à implantação desta técnica é a dificuldade em avaliar
com precisão os resultados obtidos; Inexistência de estudos com relação à utilização
da avaliação 360 graus, principalmente em empresas brasileiras; Pouca
compreensão das reais potencialidades, limitações e riscos do instrumento. Mesmo
com tantos pré-requisitos a avaliação 360 graus é um instrumento que a tendência
de adoção é cada vez maior pelas empresas, pois cada vez mais as organizações
estão buscando se adequarem às pressões da competitividade e a necessidade de
mudar e responder prontamente a clientes e mercados e para isso é imprescindível
24
estimular e fortalecer e dar autonomia as equipes de trabalho, através de superiores
ou gerentes avaliados pelas técnicas de feedback 360 graus.
As expectativas do mercado tendem a idealizar as novas ferramentas
de gestão de pessoas, atribuindo-lhes resultados às vezes acima de suas
possibilidades, ou propondo uma utilização inadequada, em função de um
conhecimento superficial desses instrumentos.
A implementação desta técnica pode criar uma oportunidade para a
discussão e negociação do perfil de liderança mais adequado para determinada
empresa, permite também explicar como esse perfil se expressa em ações
concretas e como envolver uma reflexão conjunta, compartilhando idéias e buscando
um entendimento sobre o que significa liderança para a empresa.
A avaliação 360 graus estabelece um canal de comunicação entre o
participante e as pessoas com quem interage e se relaciona para viabilizar objetivos
organizacionais. Este instrumento cria referências para orientar esforços de
desenvolvimento profissional, de maneira alinhada às estratégias da empresa. A
principal contribuição da avaliação 360 graus em processo de desenvolvimento de
lideranças, é oferecer aos participantes novas perspectivas para compreender a
realidade organizacional e as próprias experiências profissionais.
É preciso no entanto, que se entenda o desenvolvimento de lideranças
como um processo contínuo. Esse desenvolvimento e a velocidade que ocorrerá as
mudanças será diferenciado de pessoa para pessoa, e pode haver pessoas que não
expressem mudança alguma. As mudanças pessoais devem ser respeitadas, pois
cada pessoa tem características diferentes, motivações pessoais diferentes.
Mudar comportamentos pessoais é um processo complexo, que não
depende apenas da vontade racional das pessoas, pois envolve aspectos inatos,
forças psicológicas e aprendizados adquiridos ao longo da vida. Tais dimensões
tendem a estar tão consolidadas, que a pessoa somente irá mudar aqueles
comportamentos que consegue mudar, mesmo que deseje ir além.
25
2.2 A transição para um novo modelo de avaliação
Os profissionais de RH estão preocupados com novas alternativas
estratégicas para que suas organizações possam substituir a avaliação do
desempenho - eliminando seu efeito negativo sobre a moral e motivação dos
funcionários - e colocar em seu lugar um novo modelo dinâmico e proativo de gestão
do desempenho.
Afinal, o desempenho organizacional está intimamente ligado ao
desempenho individual e grupal de seus participantes. Basicamente, o papel e a
formatação da avaliação do desempenho estão sendo não apenas questionados,
mas totalmente reengendrados, segundo CHIAVENATO (2002), os seguintes
aspectos:
- Utilização de equipes multifuncionais de várias áreas da organização para ajudar a
desenhar alternativas baseadas em aspectos relacionados com os objetivos globais
e conseqüentemente, com os critérios de avaliação do desempenho. Trata-se de
ouvir os vários segmentos da organização para construir um novo sistema de
avaliação do desempenho.
- Separar os objetivos tradicionais da avaliação do desempenho para melhor
balanceá-los. As funções - como remuneração, incentivos, feedback, carreira,
treinamento e desenvolvimento, coaching, mentoring, etc. - são cumpridas através
de propósitos específicos. Cada qual na sua. A avaliação tradicional do desempenho
misturava vários objetivos simultaneamente e quase sempre não alcançava nenhum
deles.
- Diagnosticar as competências organizacionais atuais e necessárias e, a partir
delas, identificar as competências individuais e grupais para dar-lhes suporte e
impulso. A gestão de competências - embora complexa e infindável, pois as
competências mudam com as mudanças ambientais e tecnológicas - é um caminho
realmente promissor.
26
- Criar e fomentar um senso de urgência, de propósito e de direção para o futuro em
toda a organização. O novo modelo procura exatamente isso. Não aceitar a
contemporização, a complacência e a mediocridade. Fazer já e não deixar nada para
depois. O futuro está caminhando cada vez mais rapidamente. A agilidade e
flexibilidade são imprescindíveis.
- Educar todas as pessoas na organização a respeito da necessidade e direção da
mudança pretendida. Criar uma visão organizacional como ponto de referência para
todos. Isso envolve, em muitos casos, a criação de um assessment center para
orientar e direcionar desempenhos e gerar condições de encarreiramento na
organização. Coaching e mentoring são indispensáveis.
- Criar um ambiente de trabalho de confiança e de respeito às pessoas como adultos
responsáveis. Privilegiar as diferenças individuais de personalidade de modo que
cada pessoa possa seguir o seu caminho próprio e de acordo com suas preferências
e necessidades. Deixar de homogeneizar e de padronizar o desempenho dos
funcionários é mandatório.
- Encorajar todas as pessoas a assumir responsabilidade em solicitar assistência e
coaching que melhor sirvam às suas necessidades individuais e à sua particular
situação. De um lado, oferecer apoio e suporte, e de outro lado, oferecer
oportunidades para as pessoas. De um lado, disponibilizar recursos, e de outro lado,
fazer com que as pessoas sejam responsáveis por cobrar tais recursos.
- Proporcionar treinamento e ferramentas eletivas que facilitem o alinhamento,
melhoria, definição de objetivos e desenvolvimento de carreira. Chame-se a isto de
gestão do conhecimento, educação corporativa ou o nome que se queira utilizar, o
importante é que as pessoas tenham condições efetivas de utilizar os meios
necessários para seu próprio desenvolvimento. A função da organização é criar um
contexto e a responsabilidade de cada pessoa é utilizar esse contexto da maneira
mais apropriada ao seu contínuo desenvolvimento e realização pessoal.
27
- Utilizar o formato de avaliação como uma ferramenta de coaching que proporcione
aconselhamento, orientação e direcionamento para o futuro para cada pessoa em
cada situação.
- Estimular em cada pessoa o valor do feedback, informação, comunicação e
relacionamento pessoal e grupal na melhoria do desempenho individual, da equipe e
da organização.
- Desenvolver uma cultura de trabalho orientada para a aprendizagem contínua,
melhoria do capital intelectual, mudança e inovação, ética e competitividade da
organização.
- Criar todas as condições para um efetivo retorno do investimento no capital
humano da organização em proveito de todos os parceiros envolvidos.
Isso representa uma forte mudança cultural na organização. Na prática,
as organizações precisam alcançar melhores resultados através da sintonia fina e
melhoria de seus sistemas de avaliação do desempenho para saber onde a
performance está falhando e quais são as razões das eventuais falhas.
Nessa corrida interminável para a melhoria da gestão do desempenho
estão envolvidos: coaching, feedback 360º, mentoring, decisões sobre remuneração,
incentivos, promoções, auto-gerenciamento da carreira, definições de programas de
treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento, universidades
corporativas, desenvolvimento de lideranças, motivação, clima organizacional,
mudança organizacional, inovação e revitalização corporativa, etc.
Tudo isso funcionando em conjunto. Se o modelo tradicional de RH já
privilegiava a avaliação do desempenho como o núcleo determinante de decisões e
ações de RH (sobre permanência do funcionário na organização, remuneração,
promoção, treinamento, orientação, etc.) imagine o novo papel da avaliação do
desempenho e a sua profunda influência nas filosofias e práticas de RH.
28
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO POR COMPETÊNCIAS – UMA VISÃO
EXPANDIDA DA GESTÃO DE DESEMPENHO
A organização pode ter um diferencial competitivo, uma vez que
desenvolva as competências essenciais, possibilitando, assim, o surgimento de
novas oportunidades no mundo dos negócios. As organizações que adotarem suas
estratégias com base nas competências essenciais ou capacidades únicas para
iniciar o seu processo estratégico, reconhecendo suas capacidades e competência
critica, a partir de uma perspectiva interna dos processos de negócios, selecionando
segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competências podem oferecer
maior valor, fará surgir aí o diferencial na organização.
Os artigos de PRAHALAD e HAMEL (apud FLURY, 1999) sobre as
core competencis da empresa despertaram interesses não só de pesquisadores,
mas também entre os profissionais de empresas, para as teorias sobre recursos da
firma. Segundo esses autores, para ser chave, as competências deveriam responder
a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difíceis de imitar e
prover acesso a diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade
de combinação das várias competências que uma empresa pode conseguir para
desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado.
Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em
produtos e serviços.
FLEURY e FLEURY (2000) demonstram que para uma competência
ser essencial, não precisa necessariamente ser baseada em tecnologia stricto
sensu: pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios,
como, por exemplo, um profundo conhecimento das condições de operação de
mercado específicos. Não obstante a isso, para ser considerado uma competência
essencial, esse conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de
aprendizagem, que envolve descobrimento/ inovação e capacitação de recursos
humanos.
29
ZARIFIAN (2001) classifica as competências de uma organização em
cinco tipos diferentes.
1) Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;
2) competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser
realizado;
3) competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
4) competências de serviços: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto
que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
5) Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas
competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
NISEMBAUM (2000) classifica as competências organizacionais em:
1) Competências Básicas: São os requisitos que a empresa precisa para determinar
com eficácia os negócios. Significam condições necessárias para que a organização
atinja liderança e competitividade no mercado.
2) Competências Essenciais: Aquelas que possuem valor que é percebido pelo
cliente não podem ser facilmente imitadas pelo concorrente e contribuem para
capacidade de expansão da organização.
As competências essenciais na organização permitem a possibilidade
de direcionamento do foco para aquelas situadas no centro, contribuindo para o
sucesso empresarial em longo prazo. A maior vantagem de se trabalhar o conceito
de competências é que ela permite direcionar a atenção, concentrar esforços no que
é fundamental para que a organização consiga os seus objetivos operacionais e
estratégicos.
30
3.1 Conceito de competências
Vários autores têm tentado definir o conceito de competência, e isso
hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua
difícil conceitualização. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos
estudos de PRAHALAD & HAMEL (apud FLEURY, 1999), que definiram
competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias
para agregar valor a uma organização.
Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais, é
preciso considerar que uma competência essencial deve, de acordo com os autores,
passar por três testes:
a) Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que
permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente;
b) Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve
representar uma característica que torne uma organização única entre seus
concorrentes, muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica, mas
sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado;
c) Capacidade de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada
para os mercados do futuro”, ou seja, devem dar vazão a uma gama de novos
produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela.
As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro
norteador das políticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de
Pessoas, as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que
fazem parte da organização. Assim, as competências individuais devem ser
decorrentes das core competencies, que são atribuídas à organização.
Uma das definições mais conhecidas e aceitas sobre o conceito de
competência, já no sentido mais individualizado, é dada por FLEURY (1999), que
entende que competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica
31
em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Outros autores
também contribuíram com sua definição para a significação de competência, e foram
de grande valia para a compreensão do assunto.
LAWLER III (1998) enfatiza, em sua definição, a importância de
relacionar competências com a performance individual. Para ele, competências são
“características demonstráveis de um indivíduo, que incluem conhecimentos,
habilidades e comportamentos, ligados diretamente com a performance”. Esse
conceito, que se refere diretamente ao indivíduo, é importante, já que uma pessoa
pode demonstrar as mesmas competências independentemente de seu cargo atual.
PARRY (1998) acrescenta mais três aspectos à definição de
competências: para ele, as competências devem ser “diretamente ligadas à
performance do indivíduo” e, dessa maneira, não deveriam refletir meros traços de
personalidade “mensuráveis através de padrões usualmente aceitos” e passíveis,
portanto, de serem “desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento”.
Quanto à sua classificação, as competências podem ser (FLEURY,
1999):
a) Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação, ocupação
ou tarefa (desenho técnico, operação de um equipamento, finanças).
b) Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos
necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação,
trabalho em equipe).
c) Competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos, relações
com o mercado, ambiente sócio-político (conhecimento em negócio, planejamento,
orientação para o cliente).
Para LE BORTEF (1999) a competência não é um estado ou um
conhecimento adquirido. Segundo sua ótica, ter conhecimentos ou capacidades não
se traduz em ser competente, pois pessoas que detêm o conhecimento não
32
necessariamente sabem aplicá-lo de forma pertinente e no momento oportuno em
situações de trabalho. A competência pois se define pela competência em atuação,
ou seja, pela capacidade de utilização ou de mobilização dos recursos (savoir
mobiliser) e se desenvolve dentro de um contexto específico e é contingente a este
contexto. Trata- se da capacidade de analisar e resolver problemas dentro de um
ambiente particular e supõe a capacidade de aprender e de se adaptar a diferentes
situações. Para este autor a passagem do saber à ação é “uma reconstrução: é um
processo de agregação de valor” (p. 18). Trata-se de uma abordagem mais
abrangente do que a dos demais autores acima citados.
3.2 Gestão por competências e vantagem competitiva
Segundo PRAHALAD & HAMEL (apud FLEURY, 1999), o que confere
a uma organização vantagem competitiva sustentável são as competências
essenciais, as raízes da competitividade. Segundo analogia utilizada por estes
autores:
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os
galhos são os produtos essenciais, e os galhos menores, as
unidades de negócio; as folhas, as flores e os frutos são os
produtos finais. A raiz, que promove nutrição, a sustentação e a
estabilidade, é a competência essencial. (p. 57)
Em outro extremo, há os estudos sobre a competência dos indivíduos.
Nesta linha estão os trabalhos de McCLELLAND (apud FLEURY, 2002) e PARRY
(1998). PARRY (1998), por exemplo, investiga o uso do conceito de competências
para decisões sobre recrutamento, treinamento, promoção e outras práticas de
recursos humanos.
Ainda com enfoque sobre o indivíduo, LE BORTEF (1999) considera
que o distintivo da competência é a ação: “não há outra competência que a
competência em ação” (p.14). Não se reduz a um estado ou conhecimento, um
saber ou habilidade.
33
Alguns autores procuram articular os estudos de competências
realizados no nível do indivíduo à competência organizacional. Um exemplo é o
trabalho de FLEURY & FLEURY (2000), que criaram uma tipologia que integra o
conceito de competência individual a competência de negócio e a estratégias
competitivas.
Outro autor a argumentar a relação entre estratégia, competências
organizacionais e resultados é ULRICH (2000). O autor defende que a dinâmica de
atuação de uma organização de sucesso é obter resultados favoráveis a partir de
suas decisões estratégicas. Entretanto, estratégias, por mais brilhantes que sejam,
não se convertem imediatamente em resultados. Pelo menos duas instâncias
intermediárias podem ser mencionadas: a geração de competências e as ações.
Sem ações, não se obtém resultados; sem competência, as ações perdem eficácia
ou sequer chegam a ser realizadas.
A inserção da administração de recursos humanos (ARH) nesta lógica
é formar competências organizacionais. A “entrega” da gestão de pessoas são as
competências que sustentam o sucesso organizacional. Uma empresa terá a
competência da inovação se dispuser de pessoas inovadoras; e as pessoas serão
inovadoras se o sistema de gestão incentivá-las.
Uma proposta de modelo de gestão baseada em competências que
procura articular as competências estratégicas à atuação da ARH é formulada por
DUTRA (2001), que parte dos conceitos de competência, complexidade, agregação
de valor e espaço ocupacional. O modelo propõe uma forma de integrar as práticas
de RH a partir do referencial de competências.
Para ser implantado numa organização requer: definição das
competências organizacionais e humanas; escolha das trajetórias de carreira na
organização; caracterização dos níveis de complexidade de cada carreira;
enquadramento do corpo funcional no modelo; avaliação; avaliação dos profissionais
segundo atribuições e exigências do nível em que se enquadram.
34
O modelo de DUTRA (2001) pode ser utilizado como um referencial
para se averiguar o nível de competências dentro de uma organização, bem como a
forma pela qual elas estão distribuídas.
Uma das ferramentas mais conhecidas nesta área é o Balanced
Scorecard de KAPLAN & NORTON (1997). Segundo os autores, na falta de outros
indicadores, executivos acabam privilegiando controles financeiros. Entretanto, tais
controles são conseqüência, ou seja, decorrem de decisões acertadas em outras
instâncias. Outra limitação de considerar apenas indicadores financeiros é que eles
não conseguem traduzir a complexidade organizacional.
Para monitorar de forma mais abrangente o desempenho empresarial,
KAPLAN & NORTON (1997) propõem outras três perspectivas: a dos clientes, a dos
processos internos e a da aprendizagem. A perspectiva dos clientes ocupa-se dos
mercados e clientes que a organização quer atender. A perspectiva dos processos
internos volta-se a processos internos críticos nos quais a organização deve
alcançar a excelência.
A perspectiva de aprendizagem, por fim, “identifica a infra-estrutura que
a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo”
(KAPLAN & NORTON, 1997, p. 29). Estão incluídos na perspectiva pessoas,
sistema e procedimentos organizacionais. Propõem como indicadores desta
dimensão: satisfação, retenção, treinamento e habilidades dos funcionários, tempo
para disponibilidade das informações etc.
Tais perspectivas estariam dispostas numa ordem de causalidade. Os
indicadores financeiros são atingidos à medida que a empresa atende e satisfaz
seus clientes; isto, por sua vez, só ocorre se os processos internos estiverem
alinhados para alcançar a excelência; por fim, a excelência nos processos internos é
conseqüência de pessoas motivadas e competentes, além sistemas que respondam
adequadamente às necessidades organizacionais.
Dentro do balanced scorecard, o tema competências é abordado na
perspectiva de aprendizado e crescimento. Esta perspectiva engloba três categorias:
35
as competências estratégicas, definidas como habilidades e conhecimentos
indispensáveis para que a força de trabalho tenha condições de reforçar a
estratégia; as tecnologias estratégicas, que são os sistemas de informação, bancos
de dados, redes e outras ferramentas indispensáveis para implantar a estratégia; e
clima para a ação, que representa “as mudanças culturais necessárias à motivação
da força de trabalho em apoio à estratégia” (KAPLAN & NORTON, 2001, p. 106).
Para ilustrar o conceito, torna-se relevante a descrição do exemplo
fornecido por KAPLAN & NORTON (2001), na Mobil North America Marketing and
Refining (Mobil NAM&R), foram definidos os seguintes objetivos para a perspectiva
de aprendizado e crescimento:
- Competências e habilidades essenciais
- Estimular e facilitar o desenvolvimento por nosso pessoal de
conhecimentos mais amplos sobre as áreas de marketing e
refino, de ponta a ponta.
- Construir as habilidades e competências necessárias à
execução de nossa visão.
- Desenvolver as habilidades de liderança necessárias à
articulação da visão, à promoção do raciocínio integrado sobre
o negócio e ao desenvolvimento do pessoal.
- Acesso à informação estratégica
- Desenvolver as informações estratégicas necessárias à
execução das nossas estratégias.
- Envolvimento organizacional
- Possibilitar a consecução de nossa visão mediante a
promoção do conhecimento da estratégia a criação de um
clima propício à motivação e à capacitação dos empregados
para a concretização da visão (p. 49-50).
Os autores relatam que, dos três objetivos, os dois primeiros não
puderam ser implantados imediatamente pela falta de instrumentos para mensurá-
los. Quanto ao terceiro, foi avaliado mediante pesquisa de clima organizacional.
36
Outros autores relatam experiências construção de uma ponte entre
gestão de pessoas - um dos componentes da perspectiva de inovação - resultados
estratégicos. Um destes relatos é feito por RUCCI et al. (1998), descrevendo a
implantação do balanced scorecard na Sears.
Três objetivos nortearam a implantação do balanced scorecard na
cadeia de lojas varejistas americana: ser um lugar agradável para trabalhar, comprar
e investir. Desta forma, três stakeholders estariam contemplados: funcionários,
clientes e investidores. O passo seguinte foi investigar qual a cadeia de causalidade
que ligava os três termos.
Criaram um modelo, coletaram dados, analisaram os resultados
segundo a técnica estatística de modelagem de caminho causal e, após 18 meses,
concluíram que as variáveis relevantes na perspectiva de aprendizagem que
afetavam o desempenho estratégico eram a atitude em relação ao emprego e a
atitude em relação à empresa, ambas avaliadas em termos de pesquisa de clima
organizacional. No caso, chegaram até a descrever as relações em termos
quantitativos: um aumento de 5 pontos na atitude de funcionários impulsiona um
aumento de 1,3 pontos na satisfação dos clientes que, por sua vez, alavanca um
aumento de 0,5% na receita (RUCCI et al., 1998).
BECKER et al. (2001) descrevem outro caso, o da GTE, uma empresa da
área de telecomunicações. Na GTE foi observado que o grau de inovação de
produtos estava relacionado à redução na rotatividade de pesquisadores na área de
pesquisa e desenvolvimento (P&D). A partir desta constatação, incluíram a
estabilidade dos pesquisadores dentro de seu balanced scorecard e, por meio de
instrumentos de gestão de carreira e remuneração, reduziram a rotatividade na área
de P&D.
A análise dos casos relatados na literatura especializada permite inferir
algumas conclusões. Uma delas é que há necessidade de identificar os indicadores
da gestão de pessoas que possuem impacto estratégico. E, de acordo com a
natureza do negócio, estes indicadores serão distintos. Por exemplo, o indicador
“satisfação do funcionário” pode ter um impacto bem maior na Sears do que em um
37
supermercado. Na Sears, que é uma loja de departamentos, a interface com o
cliente é grande, diferente de um supermercado, voltado ao auto-serviço.
Do mesmo modo, a relação estabilidade de pessoal-resultados pode
ser bem distinta na GTE e em uma cadeia de fast-food - ou mesmo dentro da própria
GTE, se outra área for analisada. Isto sinaliza que, dependendo do negócio, deverá
ocorrer uma customização do sistema de indicadores. Trazendo esta observação
para o problema desta pesquisa, isto pode significar que nem sempre as
competências humanas serão variáveis essenciais para se alcançar os resultados
estratégicos e, caso sejam, com certeza serão diferentes as competências exigidas
em cada negócio.
Uma segunda constatação extraída dos casos é a dificuldade de aplicação
do conceito de competências como um direcionador (driver) estratégico. Nos relatos,
mesmo quando incluída no modelo, sua utilização não foi imediata, como no caso da
Mobil, ou acabou tendo que ser transfigurado para poder ser operacionalizado.
Uma terceira observação refere-se ao caráter misterioso da passagem
da perspectiva de aprendizagem (as competências nela incluída) aos resultados
estratégicos. Por exemplo, é fácil visualizar que a abertura de novos clientes
(perspectiva dos clientes) trará impacto positivo sobre o retorno sobre investimentos
(perspectiva financeira), ou que o aumento da produtividade (processos internos)
reduzirá os custos. Porém, quando se trata de gestão de pessoas, a relação não é
tão clara: é difícil estabelecer, por exemplo, quanto um programa e treinamento traz
de receita positiva à empresa. O mesmo vale para o desenvolvimento de
competências.
3.3 Avaliação das competências e as áreas fundamentais das
organizações e empresas
A base é a avaliação que pressupõe algumas áreas fundamentais:
liderança, planejamento estratégico, foco no cliente e no mercado, informação e
análise, gestão de pessoas, gestão de processos e resultados da organização.
38
Na área de “Liderança” examina-se como toda alta direção envolve-se
pessoalmente e lidera um processo de gestão que promove a excelência do
desempenho, integrando os valores da organização com as necessidades dos
clientes, do mercado e de outras partes interessadas (REIS, 2000).
Na sustentação dessa avaliação de Recursos Humanos, o
“Planejamento Estratégico” desempenha papel significativo. Ele orienta a análise
dos principais resultados verificando o quanto, efetivamente, cada individuo contribui
através de sua competência para os resultados empresariais. Desse modo planos
estratégicos e ações individuais são alinhados visando o alcance dos objetivos.
Em síntese, o gerenciamento de desempenho examina
detalhadamente, como as pessoas engajadas na força de trabalho são capacitadas
para desenvolver e utilizar seu pleno potencial, em alinhamento com as estratégias
da organização.
O elo entre estratégias empresariais e gestão estratégica de pessoas é
decorrente da aceitação de que as pessoas, são os verdadeiros pontos fortes e
fracos de uma organização. Com isso as políticas de recrutamento, seleção,
formação, capacitação, busca e desenvolvimento de talentos, avaliação de
desempenho, trajetória funcional, benefícios, remuneração e demissão devem estar
em consonância com as políticas da organização. Portanto, de acordo com REIS
(2000), a boa gestão estratégica de pessoas está intrínseca ao planejamento.
Por último avaliam-se os efetivos resultados relativos às pessoas na
percepção de todos os clientes de Recursos Humanos. Analisam-se os níveis atuais
e as tendências dos principais indicadores de gestão de pessoas e, muito
importante, realiza-se comparações pertinentes com o mercado, em especial com
benchmarks. O benchmarking que pode ser entendido como uma escola que visa o
constante aprendizado, contribui para a melhoria das organizações, proporcionando
alcançar um patamar de mercado.
39
3.4 Gestão de competências X gestão de desempenho
Com base na revisão realizada, é possível indagar até que ponto a
gestão de desempenho é algo diferente da gestão de competências. Ambas as
tecnologias propõem a necessidade de associar a performance ou as competências
da organização com as de seus membros.
No caso da gestão de desempenho, por exemplo, alguns autores
sustentam que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de
desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Da mesma
forma, na gestão de competências, as proposições de PRAHALAD e HAMEL (apud
FLEURY, 1999) e DURAND (1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a
existência de competências organizacionais e humanas.
Essas tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo
pressuposto, a competência ou o desempenho da organização e são influenciados
por ela. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a
competência humana, aliada a outros recursos, dá origem e sustentação à
competência organizacional, os autores que defendem a gestão de desempenho
alegam que a performance no trabalho é resultado não apenas das competências
inerentes ao indivíduo mas também de atributos organizacionais.
A necessidade de associar o desempenho ou as competências
humanas com o desempenho ou as competências da organização como um todo faz
com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam inseridas
em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos, entendida como a
função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos
organizacionais, por meio da utilização de sistemas de recursos humanos
consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização.
Em outras palavras, as duas tecnologias de gestão propõem integrar
os subsistemas de recursos humanos – gestão de carreira, remuneração,
40
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, entre outros - e a
estratégia organizacional.
Além disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores
relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo
utilizado para alcançá-lo. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível
individual, por exemplo, é possível avaliar o trabalhador tomando como parâmetro
não só os resultados decorrentes do trabalho executado mas também a
manifestação, por parte do indivíduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que
se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais.
Da mesma forma, na gestão de competências, uma competência se
traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. Observam-se, então, até mesmo
semelhanças conceituais entre competência e desempenho. O resultado alcançado
(desempenho) representa, em última instância, a própria competência do indivíduo.
Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de
competências presumem um processo que considera a interdependência entre os
atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os
processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem, parecendo ser
complementares.
Na gestão de competências, por exemplo, faz-se necessário contar
com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa
identificar seu gap (lacuna) de competências, tanto no nível individual como no
organizacional. Infere-se, portanto, que a identificação de necessidades de
desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho.
41
CONCLUSÃO
O interesse sobre a gestão estratégica de recursos humanos deu
origem a uma série de teorias e práticas de recursos humanos, fazendo com que
conceitos como o de competência, desempenho e empregabilidade passassem a
fazer parte da retórica de muitas organizações, adquirindo diversas conotações e,
muitas vezes, sendo utilizados de maneiras distintas tanto no ambiente empresarial
como no meio acadêmico. A complexidade do tema tornou a fragmentação teórica
inevitável, o que parece natural, pois concepções variadas e até mesmo
contraditórias sobre um mesmo assunto talvez sejam a representação mais acurada
do mundo pós-moderno.
A essência da gestão do desempenho é o desenvolvimento dos
indivíduos em termos de competência e comprometimento, avançando em direção a
objetivos significativos e compartilhados em uma organização que apóie e encoraje
o seu atingimento.
Sendo assim, a gestão de desempenho está totalmente voltada para a
melhoria, sendo um meio importante de obter envolvimento e participação aliados à
inovação, à mudança e à flexibilidade organizacional.
Embora a gestão de competências e a gestão de desempenho estejam
inseridas nesse contexto de fragmentação teórica, é possível perceber a relação de
interdependência existente entre elas. Parece necessária a aplicação concomitante
dos pressupostos e processos subjacentes e ambos os instrumentos para integrar e
direcionar esforços, sobretudo os relacionados à gestão de recursos humanos. Mais
que tecnologias independentes ou distintas, a gestão de competências e a de
desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão
organizacional.
Como instrumentos de um mesmo construto, melhor seria cunhar o
termo gestão de desempenho baseada nas competências, uma vez que este
42
considera o caráter de complementaridade e interdependência entre competência e
desempenho. Parece preciso integrar, em um único modelo de gestão, as atividades
de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir de um
diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o nível corporativo
até o individual.
Para finalizar, é possível inferir que o desafio das organizações está
relacionado à utilização de tais instrumentos associados a práticas de aprendizagem
coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento, dentre outras, que
ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as
pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências mas também
compartilhá-las. Do contrário, esses instrumentos de gestão poderiam até
apresentar-se com uma roupagem moderna, mas, de fato, não representariam
inovações nas práticas de gestão.
43
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ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
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ÍNDICE
AGRADECIMENTOS.................................................................................. 03 DEDICATÒRIA............................................................................................ 04 RESUMO..................................................................................................... 05 METODOLOGIA ......................................................................................... 06 SUMÁRIO................................................................................................... 07 INTRODUÇÃO........................................................................................... 08 CAPITULO I DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.......................................................... 09 CAPÍTULO II GESTÃO DE DESEMPENHO: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES ............................................................................................
14
2.1 A avaliação de desempenho............................................................ 16 2.1.1 A avaliação individual de desempenho...................................... 17 2.1.2 Avaliação 360 graus.................................................................. 22
2.2 A transição para um novo modelo de avaliação............................... 25 CAPÍTULO III GERENCIAMENTO POR COMPETÊNCIAS – UMA VISÃO EXPANDIDA DA GESTÃO DE DESEMPENHO ..............................................................
28
3.1 Conceito de competências............................................................... 30 3.2 Gestão por competências e vantagem competitiva.......................... 32 3.3 Avaliação das competências e as áreas fundamentais das organizações e empresas......................................................................
37
3.4 Gestão de competências X gestão de desempenho........................ 39 CONCLUSÃO ............................................................................................ 41 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 43 ÍNDICE ....................................................................................................... 46
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Projeto A Vez do Mestre
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Título da Monografia:
GESTÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL: Um Elemento de Apoio ao Sucesso
Organizacional
Data da entrega: _______________________________________
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Avaliado por:_______________________________Grau______________.
Rio de Janeiro_____de_______________de 2004.
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ANEXOS
