UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE PESSOAS NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Por: Vanessa de Souza Matos Franca

Orientador

Profa. Aleksandra Sliwowska

Niterói

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE PESSOAS NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial

Por: Vanessa de Souza Matos Franca

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, ao meu marido Alexandre

Carvalho Franca, aos meus pais

Francisco Vanderlei de Matos e Marisa

de Souza Matos, aos meus irmãos

Denise de Souza Ferreira e Laert de

Souza Ferreira, aos meus colegas de

curso Patrick Salgueirinho, Felipe

Feres e Bruno Bueno.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho ao meu marido

Alexandre Carvalho Franca e aos meus

pais Francisco Vanderlei de Matos e

Marisa de Souza Matos.

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RESUMO

O mundo passa, cada vez mais rápido, por mudanças e as

organizações precisam se adaptar a elas de forma rápida. As empresas podem

ter o melhor planejamento estratégico, mas no fim precisam das pessoas para

atingir seus objetivos. São as pessoas que possuem conhecimentos e

experiências, acumulados na própria empresa ou fora dela, que são aplicados

na operação do negócio empresarial.

Nesse contexto, a Gestão de Pessoas se torna cada vez mais

importante. Principalmente em uma empresa pública, do setor bancário, onde

os resultados esperados só podem ser alcançados com o comprometimento de

seus colaboradores. Este trabalho procura mostrar como a Caixa Econômica

Federal faz a gestão de seus mais de 80 mil funcionários, identificado os

princípios, as políticas e os processos de Gestão de Pessoas adotados pela

empresa.

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METODOLOGIA

Este trabalho foi desenvolvido a partir de pesquisa bibliográfica, através

de leitura de livros e artigos publicados sobre o tema Gestão de Pessoas.

Procurou-se fazer uma correlação da teoria com a prática na empresa Caixa

Econômica Federal; para isso, a pesquisa bibliográfica estendeu-se aos

manuais normativos e às publicações internas daquela instituição, que foram

gentilmente cedidos para a elaboração deste trabalho.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O QUE É GESTÃO DE PESSOAS 09

1.1 Um Breve Histórico da Gestão de Pessoas 12

1.2 Tendências para o Futuro em Gestão de Pessoas 14

CAPÍTULO II - A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL 19

2.1 A História da Caixa Econômica Federal 20

2.2 Estrutura Organizacional 22

CAPÍTULO III – A GESTÃO DE PESSOAS NA CAIXA ECONÔMICA

FEDERAL 25

3.1 Os Princípios de Gestão de Pessoas na Caixa Econômica Federal 25

3.2 As Políticas de Gestão de Pessoas na Caixa Econômica Federal 26

3.3 Os Processos de Gestão de Pessoas na Caixa Econômica Federal 27

3.3.1 O processo de agregar pessoas na Caixa Econômica Federal 28

3.3.2 O processo de aplicar pessoas na Caixa Econômica Federal 30

3.3.3 O processo de recompensar pessoas na Caixa Econômica Federal 31

3.3.4 O processo de desenvolver pessoas na Caixa Econômica Federal 32

3.3.5 O processo de manter pessoas na Caixa Econômica Federal 33

3.3.6 O processo de monitorar pessoas na Caixa Econômica Federal 35

CONCLUSÃO 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39

ÍNDICE 41

8

INTRODUÇÃO

Com a globalização e a alta competitividade do mundo atual,

marcado por mudanças constantes e rápidas, o conhecimento é um bem de

grande importância nas organizações. Estas precisam estar cada vez mais

preparadas para se adaptarem e se desenvolverem a fim de garantir sua

sobrevivência. Considerando que boa parte do conhecimento se traduz na

experiência das pessoas que trabalham nas empresas, a Gestão de Pessoas

se firma como um processo de extrema importância nas organizações. Cada

vez mais empresas reconhecem o valor do capital humano para a obtenção de

resultados, pois são as pessoas que estão diretamente ligadas à dinâmica

organizacional e por isso são capazes de manter a vantagem competitiva.

A literatura já discute amplamente a importância da gestão de

pessoas. Surgiu o interesse de estudar sua aplicação no contexto específico

de uma empresa pública, inserida no mercado, focada em resultados. Assim, o

presente trabalho tem como objetivo principal identificar o modelo de Gestão

de Pessoas da Caixa Econômica Federal e correlacioná-lo com a teoria já

desenvolvida nessa área.

O trabalho foi desenvolvido a partir de pesquisas bibliográficas,

realizada por busca em sites da internet, livros, artigos científicos e publicações

internas da Caixa Econômica Federal.

O trabalho está dividido em cinco sessões, incluindo esta

introdução, que é a primeira. Na segunda sessão foi apresentado o

fundamento teórico sobre o tema Gestão de Pessoas, onde se abordou o que

é Gestão de Pessoas, o histórico e desenvolvimento da teoria de Gestão de

Pessoas e as tendências para o futuro em Gestão de Pessoas. Na terceira

sessão, foi apresentada a Caixa Econômica Federal, sua história, como ela

funciona e quem são os responsáveis por suas decisões estratégicas. Na

quarta sessão foram identificados quais são os princípios, as políticas e os

9

processos de gestão de pessoas na Caixa Econômica Federal. Por último, a

quinta sessão apresenta a conclusão desse trabalho.

CAPÍTULO I

O QUE É GESTÃO DE PESSOAS

Quanto mais sofisticados se tornam os negócios, em qualquer de

suas dimensões – tecnologia, mercado, expansão e abrangência – mais seu

sucesso fica dependente de um padrão de comportamento coerente com

esses negócios. Num modelo de gestão de pessoas estrategicamente

orientado, sua missão prioritária consiste em identificar esse padrão de

comportamento coerente com os negócios da organização (FISCHER, 2002).

Entende-se por gestão de pessoas a maneira pela qual as

empresas se organizam para gerenciar e orientar o comportamento humano no

trabalho. Por isso, as empresas definem princípios, estratégias, políticas e

práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos, implementa

diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com os

colaboradores (FISCHER, 2002).

A gestão de pessoas nas organizações é a função que permite a

colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e

individuais (CHIAVENATO, 1999).

Tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações

organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gestão

de pessoas. O comportamento organizacional é resultado das relações

pessoais , interpessoais e sociais que ocorrem na empresa e a gestão de

pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações

humanas. Os componentes formais de um modelo de gestão de pessoas se

definem por princípios, políticas e processos que interferem nas relações

humanas no interior das organizações (FISCHER, 2002).

10

Por princípios entendem-se as orientações de valor e as crenças

básicas que são adotados pela empresa; a gestão de pessoas deverá seguir,

respeitar e reforçar esses valores na cultura da organização. As políticas

estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e longo

prazo para as relações organizacionais; em geral, são orientadoras e

integradoras dos processos especificamente voltados para gestão de pessoas.

Processos são cursos de ação previamente determinados, que não

ultrapassam os limites dos princípios de gestão, e visam alcançar os objetivos

traçados, orientados por políticas específicas; são exemplo: plano de cargos e

salários, de capacitação e sucessão, a administração de carreiras e a

avaliações de desempenho, de performance e de pessoal (FISCHER, 2002).

Integra também a gestão de pessoas de uma organização o estilo

de gestão dos gerentes diretos das equipes de trabalho, ou seja, a maneira

pela qual o gestor atua ao estabelecer limites ou estimular determinados

padrões de comportamento. Pela orientação dos processos de capacitação

gerencial ou a divulgação dos perfis de comportamento desejados a empresa

procura intervir no estilo gerencial praticado por suas chefias dando coerência

ao modelo; isso porque conflui para o gerente todo o processo de gestão de

pessoas, é ele quem dá vida às ferramentas de gestão quando as coloca em

prática e sua inadequação põe em risco todo o modelo de gestão adotado pela

a empresa (FISCHER, 2002). Para que os objetivos da gestão de pessoas

sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como

elementos básicos para a eficácia organizacional (CHIAVENATO, 1999).

Os objetivos da gestão de pessoas são variados e podem ser

assim enumerados:

a) A organização a alcançar seus objetivos e cumprir sua missão.

Não se pode imaginar uma área de RH de uma empresa que não conheça os

negócios da organização. O principal objetivo da gestão de pessoas é ajudar a

organização a atingir sua metas, objetivo e realizar sua missão (CHIAVENATO,

1999).

11

b) Proporcionar competitividade à organização. Isso significa

saber empregar as capacidades e habilidades dos colaboradores. É função da

gestão de pessoas fazer com que as forças dos empregados sejam mais

produtivas para beneficiar clientes, parceiros e os próprios empregados

(CHIAVENATO, 1999).

c) Proporcionar à organização empregados bem treinados e

motivados. Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro constitui o

elemento básico da motivação humana. Quando as pessoas percebem justiça

nas recompensas que recebem, elas melhoram seu desempenho. E a melhor

forma de fazer isso é tornar claros os objetivos empresariais e o modo como

eles são medidos (CHIAVENATO, 1999).

d) Aumentar a auto- atualização e a satisfação dos empregados

no trabalho. Para que sejam produtivos os empregados devem sentir que o

trabalho é adequados às suas capacidades e que estão sendo tratados de

forma igual. Para os empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade

pessoal, pois eles despendem a maior parte de suas vidas no trabalho.

Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos, mas

empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, a faltar com

frequência e a produzir menos e em pior qualidade do que empregados

satisfeitos. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes

determinantes no sucesso organizacional (CHIAVENATO, 1999).

e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Qualidade de vida no trabalho é um conceito que se refere aos aspectos da

experiência do trabalho, como estilo de gerência, liberdade e autonomia para

tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no trabalho, horas

adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de qualidade de

vida no trabalho procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no

sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e

tornar a organização um local desejável e atraente (CHIAVENATO, 1999).

12

f) Administrar a mudança. Os gestores de pessoas devem saber

lidar com as mudanças se querem realmente contribuir com sua organização e

saber administrá-las junto aos empregados. (CHIAVENATO, 1999).

g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente

responsável. Toda a atividade da administração de recursos humanos deve ser

aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas e seus

direitos básicos devem ser garantidos. Tanto as pessoas quanto as empresas

devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social; e a

responsabilidade social não é uma exigência apenas para as organizações,

mas também para as pessoas que nela trabalham (CHIAVENATO, 1999).

Encontra-se diferentes modelos de gestão de pessoas em

diferentes contextos históricos ou setores empresarias. (FISCHER, 2002). Os

nomes como departamento pessoal, departamento de relações industrias,

recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital

intelectual, são utilizados para descrever o departamento relacionado com a

gestão de pessoas. Cada nome reflete uma maneira de lidar com as pessoas

(CHIAVENATO, 1999). A seguir, passaremos a uma análise histórica da

mudança do conceito de gestão de pessoas.

1.1 Um Breve Histórico da Gestão de Pessoas

O departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX,

com a necessidade de contabilizar o registro dos trabalhadores, as faltas e os

atrasos. Os chefes de pessoal tinham como características a inflexibilidade, o

estrito seguimento das leis e eram conhecidos por serem frios, principalmente

na hora de demitir os funcionários. A administração operava à base da força e

era ditatorial (VISCAINO & ESTORK, 2004).

Nessa fase, que podemos chamar de fase contábil, os

responsáveis se preocupavam principalmente com os custos da organização.

13

Os trabalhadores eram vistos sob um enfoque contábil; A organização

comprava a mão de obra e, em contrapartida, as entradas e saídas dessa

conta deviam ser registradas contabilmente. Essa foi a fase pioneira da gestão

de pessoas, que permaneceu até o início da década de 1930 (VISCAINO &

ESTORK, 2004).

As grandes organizações começaram a investir em estudos e

pesquisas no campo da psicologia organizacional e da sociologia do trabalho,

entre outros, para que os chefes de pessoal olhasse para os trabalhadores de

outra forma, não como simples objetos da empresa, mas como seres

humanos. Na década de 1920, o movimento das relações humanas trouxe um

novo desafio ao chefe de pessoal, pois o novo modelo de administrar teve

como base de mudança a relação entre os empregados e os empregadores. A

nova forma de administrar preocupava-se com o indivíduo e suas

necessidades, pois acreditava-se no aumento da produtividade pela eliminação

de conflitos e seus respectivos custos (VISCAINO & ESTORK, 2004).

O movimento continuou a evoluir, passando para um outro

estágio: o Behaviorismo, que também era fundamentado no comportamento

humano, porém existia singeleza e empirismo, pois entendia-se que a simples

satisfação no trabalho geraria eficiência (VISCAINO & ESTORK, 2004).

Em 1945 surgiram os primeiros estudos sobre a liderança, a

democracia no trabalho e a motivação humana. Neste novo contexto começou

a ser valorizada a função de cuidar do pessoal, ou seja, o chefe de pessoal

deveria se preocupar ainda mais com o empregado e com a organização, pois

nessa época surgiram as questões legais e sindicais. O chefe de

pessoal passou a ser um gerente de pessoal, mas ele continuava diretamente

ligados às relações burocráticas, cumprindo e fazendo cumprir as regras e

normas. Essa período pode ser considerado a fase legal e foi da década de

1930 à década de 1950. Foi nesse período que, no Brasil, o então presidente

Getúlio Vargas criou a Consolidação das Leis Trabalhistas, a CLT (VISCAINO

& ESTORK, 2004).

14

Na década de 1950 iniciou-se a transformação do departamento

pessoal. Foi nesse período que a função de gerente de pessoal passou a ser

chamada de gerente de recursos humanos. Na década de 1960 foi criada a

denominação gerente de relações industriais, para que as organizações

pudessem distinguir aquele que cuidaria dos aspectos administrativos daquele

que cuidaria das questões humanas. Foi a fase tecnicista, onde a burocracia

era sinônimo de praticidade. Os trabalhadores ganharam mais força e

representou também um avanço nas relações entre capital e trabalho. Nessa

fase, a área de recursos humanos passou a comandar os serviços de

recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança,

benefícios e outros (VISCAINO & ESTORK, 2004).

Entre 1965 e 1985 temos a fase administrativa. Nesse período

ocorreu uma revolução nas bases trabalhadoras, com a implementação do

movimento sindical chamado de novo sindicalismo. O então chamado gerente

de relações industriais voltou a ser denominado gerente de pessoal e,

posteriormente, gerente de recursos humanos. Mudou-se a ênfase dos

procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase mais humanista,

voltada para os indivíduos e suas relações (VISCAINO & ESTORK, 2004).

No meio da década de 1980 teve início a fase estratégica, que foi

marcada pela colocação dos primeiros programas de planejamento estratégico

ligados ao planejamento estratégico central das organizações. Nesse período o

gerente de recursos humanos foi reconhecido por diversas organizações como

diretoria, em nível estratégico, e não mais funcionário de terceiro escalão.

(VISCAINO & ESTORK, 2004).

1.2 Tendências para o Futuro em Gestão de Pessoas

No futuro, o ritmo de mudança será cada vez mais intenso.

Tecnologia, globalização, demografia e outros fatores influenciarão as

15

estruturas organizacionais e culturais. Nesse contexto, três cenários

organizacionais podem ser descritos: grandes corporações transformam-se em

mini-estados e assumem papéis proeminentes na sociedade; a especialização

promove redes de colaboração; e a agenda ambiental força mudanças cruciais

na estratégia de negócios (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007).

Essas mudanças radicais nos modelos de negócios acarretarão

novos desafios que serão enfrentados pelas empresas: a) o desaparecimento

da fronteira entre o trabalho e a vida pessoal, à medida que as empresas

assumem maiores responsabilidades pelo bem-estar social de seus

empregados; b) a aplicação de técnicas rigorosas de avaliação dos

profissionais para controle e monitoramento da produtividade e do

desempenho; e c) o crescimento da importância do capital social e dos

relacionamentos como impulsionadores do sucesso no negócio

(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007).

A gestão de pessoas poderá seguir três caminhos ou por todos,

com a coexistência de modelos dependendo da empresa ou país:

• A gestão de recursos humanos terá uma mentalidade proativa e

orientada para a estratégia de negócios e se tornará o coração da empresa; o

departamento de recursos humanos desempenhará um papel novo e mais

abrangente em termos de gestão de pessoas, incorporando e influenciando

vários outros aspectos do negócio (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007);

• O departamento de recursos humanos se tornará o direcionador

da agenda de responsabilidade social corporativa

(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007);

• O departamento de recursos humanos será visto como

transacional e quase inteiramente terceirizado. Dessa modo, assumirá uma

nova forma fora da empresa e o recursos humanos internos será focado

basicamente em recrutamento (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007).

16

No cenário em que as grandes corporações se tornam mini-

estados, as empresas tornam-se importantes provedoras de serviços a seus

empregados. A gestão de pessoas irá abranger vários aspectos diferentes de

suas vidas, incluindo, muitas vezes, habitação, saúde e a educação de seus

filhos. As políticas de gestão de pessoas Irão se focalizar na retenção dos

empregados, porém será cada vez mais difícil atrair e reter o talentos para o

alto escalão. A consolidação das empresas em grandes corporações terá

influência sobre questões culturais, haverá um grande foco na evolução da

cultura corporativa com processos rigorosos de recrutamento para assegurar

que os novos empregados se encaixam nos ideais corporativos; a equipe será

levada ao aprendizado obrigatório da cultura corporativa e a programas de

desenvolvimento. O comprometimento, o desempenho e a produtividade dos

empregados serão medidos sistematicamente; os líderes terão acesso às

métricas e às bases de dados das pessoas, diariamente atualizadas; isso

permitirá um sinal de alerta rápido para comportamentos não alinhados e para

desempenho abaixo do padrão estabelecido. A tecnologia permeará todos os

âmbitos das atividades de negócio e de lazer e, por isso, a linha entre trabalho

interno e externo será frequentemente confundida com a tecnologia, cuja

plataforma básica será fornecida pelos empregadores, o que também permitirá

aos empregadores terem acesso à informações adicionais sobre as

preferências de seus empregados (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007).

O gestor de pessoas ocupará uma posição importante no

conselho executivo da empresa e precisará de competências financeiras,

analíticas, de marketing e de gestão de riscos para medir o impacto do capital

humano em suas empresas e para atrair e reter os melhores talentos

(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007).

No cenário em que a agenda ambiental força mudanças cruciais

na estratégia de negócios, as pessoas Irão procurar empregadores com fortes

credencias ambientais ou sociais e os departamentos de recursos humanos

Irão desempenhar um papel central no desenvolvimento do programa de

responsabilidade social corporativa. Será esperado que os empregados

17

suportem os valores e os objetivos corporativos em torno da agenda sócio-

ambiental. O departamento de recursos humanos passará a se chamar

Pessoas e sociedade, sendo seu líder um membro sênior da equipe executiva

da empresa. As viagens para reunião com clientes e colegas serão

substituídas por soluções tecnológicas que reduzam a necessidade de

encontros pessoais; as empresas globais para promover a integração de suas

equipes de trabalho ao redor do mundo, desenvolverão redes sociais virtuais

para toda a operação e base de clientes. As empresas Irão oferecer aos

empregados opções corporativas de transporte entre trabalho e residência,

para minimizar a necessidade de usos de carros; com isso, várias empresas

Irão preferir transferir suas atividades dos grandes centros para ficarem mais

perto do local de residência de seus empregados

(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007).

O CEO que será responsável por orientar a estratégia de gestão

de pessoas, acreditando que as pessoas, seus comportamentos na

organização e seus papéis na sociedade têm conexão direta com o sucesso ou

fracasso da empresa. O CEO trabalhará com uma equipe composta de

especialistas de recursos humanos, de marketing, de responsabilidade social

corporativa e gestão da informação que conduzirá o programa de

responsabilidade social. O gestor de pessoas e sociedade irá desenvolver

soluções inovadoras nos momentos de recessão, como transferir empregados

para projetos/ estágios temporários em outras organizações, nas quais eles

possam desenvolver competências e contribuir com a sociedade como um

todo, trazendo-os de volta de acordo com a melhora do ambiente econômico

(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007).

Já no cenário em que a especialização promove redes de

colaboração, as organizações reconhecem que seus empregados e suas

redes de relacionamento são fundamentais para o sucesso; as empresas

buscam promover e sustentar esses relacionamentos pessoais; isso é feito

mediante incentivo aos empregados para que tenham conectividade e

desenvolvam comportamentos colaborativos. As associações profissionais

18

crescerão em importância e assumirão várias responsabilidades previamente

assumidas pelos empregadores, como recrutamento de talentos, planos de

saúde e pensões, desenvolvimento e treinamento. Os trabalhadores,

geralmente, serão membros das associações profissionais e acessam

oportunidades por meio de portais mantidos por essas associações; os

contratos de emprego serão flexíveis para permitir alterações no quadro

funcional e rápidas mudanças de direção. Os trabalhadores serão

categorizados e remunerados por sua especialização técnica; isso cria uma

necessidade maior de os trabalhadores terem uma participação pessoal no

sucesso da empresa com direito a planos de participação acionária e bônus

relacionadas a entregas de projetos. O recrutamento se tornará uma função do

departamento de suprimentos e será fundido com a gestão de contratos e

acordos de preços, requeridos pela rede de parceiros da cada empresa. O

gestor de recursos humanos será o diretor de suprimento de pessoas e deverá

se articular com redes especializadas e associações para atrair os talentos

necessários pelo menor preço (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007).

19

CAPÍTULO II

A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Antes de analisarmos a gestão de pessoas na Caixa Econômica

Federal, iremos conhecer um pouco mais a empresa.

A Caixa Econômica Federal foi criada em 1861 e, desde então, é o

principal agente de políticas públicas do governo federal. É uma empresa

100% pública que atende não apenas clientes bancários, mas também todos

os trabalhadores formais do Brasil por meio do Fundo de Garantia por Tempo

de Serviço (FGTS), do Programa de Integração Social (PIS), do Seguro-

Desemprego, de programas sociais, além dos usuários das unidades lotéricas

(CAIXA, 2011).

Exerce um papel fundamental na promoção do desenvolvimento

urbano e da justiça social do país, ao priorizar setores como habitação,

saneamento básico, infraestrutura e prestação de serviços (CAIXA, 2010).

Atualmente a missão da Caixa consiste em: “Atuar na promoção da

cidadania e do desenvolvimento sustentável do País, como instituição

financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado

brasileiro.” (CAIXA, 2011).

A atuação da Caixa se estende aos palcos, salas de aula e pistas

de corrida ao apoiar inúmeras iniciativas artístico-culturais, educacionais e

desportivas. No esporte, a Caixa é a patrocinadora oficial do atletismo

brasileiro; por meio das Loterias, a Caixa patrocina o Comitê Paraolímpico

Brasileiro (CPB) e os atletas do paradesporto que mais destacaram segundo

critérios definidos pelo CPB; a Caixa iniciou também patrocina a ginástica

20

brasileira sendo a patrocinadora oficial da ginástica artística brasileira, da

ginástica rítmica e de trampolim; também patrocina a luta olímpica. No campo

da cultura, a Caixa patrocina eventos e projetos artísticos em todo o país e

mantém os Centros Culturais Caixa nas cidades de Brasília, São Paulo, Rio de

Janeiro, Curitiba, Recife e Salvador, com uma programação contínua que

conta com galerias, exposições, teatros e museus, além de projetos de

inserção social voltados para escolas públicas (CAIXA, 2011).

A Caixa é o maior banco público da América Latina. Sua base de

clientes atualmente é de mais de 51 milhões de pessoas entre correntistas e

poupadores de todas as faixas de renda (CAIXA, 2011).

A Caixa está presente em todas as regiões brasileiras com uma

ampla rede de atendimento. São mais de 36,2 mil unidades, que chegam a

5.467 municípios, com mais de 6 mil unidades próprias, entre agências, postos

e salas de autoatendimento, além de aproximadamente correspondentes

bancários entre lotéricas e postos Caixa Aqui (CAIXA, 2011).

No cenário empresarial, ela detém 48% do capital da CAIXA

Seguros (ex-Sasse). É a patrocinadora da Fundação dos Economiários

Federais - FUNCEF, que trata das aposentadorias de seus empregados, o

segundo maior fundo de pensão do Brasil (CAMPOS, 2003).

2.1 A História da Caixa Econômica Federal

Fundada em 12 de janeiro de 1861, na cidade do Rio de Janeiro,

pelo Imperador Dom Pedro II, a CAIXA tinha como missão conceder

empréstimos e incentivar a poupança popular. Um dos objetivos do imperador

era inibir a atividade de outras empresas que não ofereciam garantias aos

depositantes e ainda concediam empréstimos a juros exorbitantes. A

Instituição atraiu príncipes, barões e escravos que, ávidos por comprarem suas

cartas de alforria, nela depositavam seus recursos (CAMPOS, 2003).

21

Em 1874 a Empresa começou sua expansão, instalando-se nas

províncias de São Paulo, Alagoas, Pernambuco, Paraná e Rio Grande do Sul.

Somente em 1969, mais cem anos depois, aconteceria a unificação das 22

Caixas Econômicas Federais, que passaram a atuar de forma padronizada

(CAMPOS, 2003).

As carteiras Hipotecárias e de Cobrança e Pagamentos surgiram em

1934, durante o Governo Vargas, quando tiveram início as operações de

crédito comercial e consignação (CAMPOS, 2003).

As Loterias Federais começaram a ser operacionalizadas pela

CAIXA em 1961, representando um importante passo na execução dos

programas sociais do Governo, já que parte da arrecadação é destinada à

Seguridade Social, ao Fundo Nacional de Cultura, ao Programa de Crédito

Educativo e entidades de prática esportiva, dentre outros (CAMPOS, 2003).

A década de 70 marcou a implantação e regulamentação do

Programa de Integração Social - PIS, além da criação e expansão da Loteria

Esportiva em todo o país. Nesse período, a CAIXA assumiu a gestão do

Crédito Educativo e passou a executar a política determinada pelo Conselho

de Desenvolvimento Social, através do Fundo de Apoio ao Desenvolvimento

Social – FAS (CAMPOS, 2003).

Com a extinção do Banco Nacional de Habitação - BNH, em 1986, a

Empresa se transformou na maior agência de desenvolvimento social da

América Latina, administrando o FGTS e tornando-se o órgão-chave na

execução das políticas de desenvolvimento urbano, habitação e saneamento.

Em 1990, a Instituição foi incumbida de centralizar quase 130 milhões de

contas de FGTS que se encontravam distribuídas em 76 bancos. O desafio foi

vencido e, em 1993, ela efetuou o pagamento de cerca de 72 milhões de

contas inativas (CAMPOS, 2003).

22

2.2 Estrutura Organizacional

A Caixa Econômica Federal é uma instituição financeira sob a forma

de empresa pública, criada nos termos do Decreto-Lei no 759, de 12 de agosto

de 1969, vinculada ao Ministério da Fazenda, com sede e foro na capital da

República, prazo de duração indeterminado e atuação em todo o território

nacional (BRASIL, 2008).

Instituição integrante do Sistema Financeiro Nacional e auxiliar da

execução da política de crédito do Governo Federal, a Caixa submete-se às

decisões e à disciplina normativa do órgão competente e à fiscalização do

Banco Central do Brasil (BRASIL, 2008).

Os órgãos de administração da Caixa são: o Conselho de

Administração e a Diretoria, constituída pela Presidência, pelo Conselho

Diretor, Vice-Presidência responsável pela gestão de ativos de terceiros e

Vice-Presidência responsável pela administração ou operacionalização das

loterias federais e dos fundos instituídos pelo Governo Federal, nestes

incluindo o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), que

compartilham a representação orgânica e a gestão da Caixa (BRASIL, 2008).

O Conselho de Administração é o órgão de orientação geral dos

negócios da Caixa, responsável pela definição de diretrizes, desafios e

objetivos corporativos e pelo monitoramento e avaliação dos resultados da

Caixa, composto por sete conselheiros: cinco indicados pelo Ministro da

Fazenda, dentre eles o Presidente do Conselho; o Presidente da Caixa, que

exerce a Vice-Presidência do Conselho; e um conselheiro indicado pelo

Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão (BRASIL, 2008).

23

A Presidência é o órgão de administração responsável pela gestão e

representação da Caixa, a quem compete, entre outras atribuições, propor ao

Conselho de Administração o modelo de gestão, inclusive de pessoas, os

desafios e os objetivos corporativos e o plano estratégico da Caixa, além de

coordenar e supervisionar os trabalhos das Vice-Presidências (BRASIL, 2008).

O Conselho Diretor é órgão colegiado responsável pela gestão e

representação da Caixa, composto pelo Presidente da Caixa e por nove Vice-

Presidentes, nomeados e demitidos pelo Presidente da República, por

indicação do Ministro da Fazenda, ouvido o Conselho de Administração

(BRASIL, 2008).

Ao Conselho Diretor compete, entre outras atribuições, aprovar e

apresentar ao Conselho de Administração as políticas, as demonstrações

contábeis, as propostas orçamentárias e respectivos acompanhamentos

mensais de execução, a prestação de contas anual, o sistema de controles

internos; elaborar proposta de plano de implementação do plano estratégico da

Caixa; aprovar os limites de alçadas, a arquitetura organizacional e o modelo

de funcionamento das Vice-Presidências e da Auditoria Interna; decidir sobre a

criação, instalação e supressão de unidades internas e agências, escritórios,

representações, dependências e outros pontos de atendimento no País

(BRASIL, 2008).

Além dos Vice-Presidentes que integram o Conselho Diretor, são

nomeados e demitidos pelo Presidente da República, por indicação do Ministro

de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administração, dois Vice-

Presidentes, que respondem exclusivamente pela administração de ativos de

terceiros e pela administração ou operacionalização das loterias federais e dos

fundos instituídos pelo Governo Federal, nestes incluído o FGTS. Esses Vice-

Presidentes não integram o Conselho Diretor e não respondem pelas demais

atividades da Caixa e deliberações daquele Colegiado (BRASIL, 2008).

O Estatuto da Caixa dispõe ainda sobre o Conselho Fiscal,

integrado por cinco membros efetivos e respectivos suplentes, escolhidos e

24

designados pelo Ministro da Fazenda. Dentre os integrantes do Conselho

Fiscal, pelo menos um membro efetivo e respectivo suplente são

obrigatoriamente indicados pelo Ministro da Fazenda, como representantes do

Tesouro Nacional (BRASIL, 2008).

Ao Conselho Fiscal compete exercer as atribuições atinentes ao seu

poder de fiscalização, consoante a legislação vigente, entre as quais: fiscalizar

os atos dos administradores e verificar o cumprimento de seus deveres legais

e estatutários; opinar sobre a prestação de contas anual da Caixa e dos fundos

e programas por ela operados ou administrados, fazendo constar do seu

parecer às informações complementares que julgar necessárias ou úteis;

examinar as demonstrações financeiras semestrais e anuais da Caixa e as de

encerramento do exercício social dos fundos e programas por ela operados ou

administrados, manifestando sua opinião, inclusive sobre a situação

econômico-financeira da Caixa (BRASIL, 2008).

Compõem a CAIXA, ainda, oito órgãos colegiados estatutários,

como segue: o Conselho de Gestão de Ativos de Terceiros; o Conselho de

Fundos Governamentais e Loterias; o Comitê de Auditoria; o Comitê de Risco;

o Comitê de Prevenção Contra os Crimes de Lavagem de Dinheiro; o Comitê

de Compras e Contratações; o Comitê de Avaliação de Negócios e

Renegociação e a Comissão de Ética (BRASIL, 2008).

25

CAPÍTULO III

A GESTÃO DE PESSOAS NA CAIXA ECONÔMICA

FEDERAL

Para entender a gestão de pessoas na Caixa Econômica Federal,

analisaremos os princípios, as políticas e os processos que norteiam a questão

na empresa, tendo em mente os conceitos definidos no capítulo 1.

3.1 Os Princípios de Gestão de Pessoas na Caixa Econômica Federal

Os princípios que norteiam a gestão de pessoas na Caixa estão

definidos no Código de Ética da Caixa. Este código sistematiza os valores

éticos que norteiam a condução dos negócios da Caixa e orientam as ações e

o relacionamento com os interlocutores tanto internos quanto externos (CAIXA,

2010).

Os princípios definidos no código são: respeito, honestidade,

compromisso, transparência e responsabilidade (CAIXA, 2010).

Por respeito entende-se que as pessoas na Caixa são tratadas com

ética, justiça, respeito, cortesia, igualdade e dignidade. Não são aceitas

atitudes preconceituosas relacionadas à origem, raça, gênero, cor, idade,

religião, credo, classe social, incapacidade física e qualquer outra forma de

discriminação. A Caixa orienta a preservação da dignidade dos dirigentes,

empregados e parceiros, em qualquer circunstância, com a determinação de

eliminar situações de provocação e constrangimento no ambiente de trabalho

26

que diminuam o amor próprio e a integridade moral das pessoas (CAIXA,

2010).

O princípio de honestidade define que serão oferecidas

oportunidades iguais nas transações e relações de emprego. Não admite-se

qualquer relacionamento ou prática desleal de comportamento que resulte em

conflito de interesses e que estejam em desacordo com o mais alto padrão

ético. Também não admite-se práticas que fragilizem a imagem da Caixa e

comprometam seu corpo funcional (CAIXA, 2010).

O código de ética define que a empresa tem compromisso com o

cumprimento das leis, normas e regulamentos internos e externos que regem a

instituição. Há compromisso também com a melhoria das condições de

segurança e saúde no ambiente de trabalho para preservar a qualidade de

vida dos que nele convivem (CAIXA, 2010).

As relações da Caixa com os segmentos da sociedade e com os

empregados são pautadas no princípio de transparência e na adoção de

critérios técnicos. A empresa oferece aos empregados oportunidades de

ascensão profissional, com critérios claros e do conhecimento de todos. A

empresa valoriza a comunicação interna para disseminar informações

relevantes relacionadas aos negócios e às decisões corporativas (CAIXA,

2010).

A responsabilidade as ações e a gestão dos recursos da empresa,

inclusive os recursos humanos. O princípio garante também proteção contra

qualquer forma de represália ou discriminação profissional a quem denuncia as

violações do código de ética da empresa (CAIXA, 2010).

3.2 As Políticas de Gestão de Pessoas da Caixa Econômica Federal

27

As políticas de gestão de pessoas da Caixa estão definidas na visão

de futuro e nos desafios estratégicos da empresa.

Em sua visão de futuro a Caixa diz que “se destacará na gestão de

pessoas, reconhecidas em seu mérito, capacitadas e com desenvolvido

espírito público” (Caixa, 2005). Percebe-se que é política da Caixa capacitar os

empregados e reconhecê-los por seus méritos, dessa forma evitando as

promoções por indicação política e de empregados não qualificados.

Um dos desafios estratégicos da Caixa é ser uma das melhores

empresas para trabalhar. A empresa reconhece que ter um bom clima

organizacional vai além de oferecer uma relação estável de emprego, plano de

saúde, oportunidades de aprendizagem. Entende que conhecer as

expectativas dos empregados é fundamental para criar esse ambiente

estimulante e saudável e assume isso como um desafio (CAIXA, 2005).

3.3 Os Processos de Gestão de Pessoas na Caixa Econômica Federal

CHIAVENATO (1999) define seis processos básicos de gestão de

pessoas: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas,

desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.

Agregar pessoas envolve os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa; inclui o recrutamento e a seleção de pessoas

(CHIAVENATO, 1999).

Aplicar pessoas engloba os processos utilizados para desenhar as

atividades que as pessoas Irão realizar na empresa, orientar e acompanhar

seu desempenho; inclui o desenho organizacional e desenho de cargos,

análise e descrição de cargos, orientação de pessoas e avaliação de

desempenho (CHIAVENATO, 1999).

28

O processo de recompensar pessoas envolve os processos

utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades

individuais mais elevadas; inclui recompensas, remuneração e benefícios e

serviços sociais (CHIAVENATO, 1999).

Desenvolver pessoas envolve os processos utilizados para capacitar

e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal; inclui o treinamento e

desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de

carreiras e programas de comunicação (CHIAVENATO, 1999).

O processo de manter pessoas engloba os processos utilizados

para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades

das pessoas; inclui administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade

de vida e manutenção de relações sindicais (CHIAVENATO, 1999).

E por fim, o processo de monitorar pessoas envolve os processos

utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar

resultados; inclui banco de dados e sistemas de informações gerenciais

(CHIAVENATO, 1999).

3.3.1 O processo de agregar pessoas na Caixa Econômica Federal

Por ser uma empresa pública, a primeira etapa no processo de

agregar pessoas é a realização de um concurso público. A Caixa convoca o

candidato aprovado por ordem de classificação dos pólos de seleção para

prover cargo inicial da carreira administrativa. Quando convocado, o candidato

deve comprovar que possui os requisitos previstos no edital do concurso

público. Além dessa comprovação, o candidato faz os exames médicos

admissionais. Por determinação legal, 5% das vagas abertas são destinadas a

candidatos portadores de necessidades especiais (CAIXA, 2011).

29

O candidato que não atende à convocação, que não comprova

todos os requisitos previstos no edital, que não aceita ser admitido na unidade

indicada pela Caixa, que os exames admissionais concluem pela

impossibilidade de aproveitamento no cargo objeto de provimento, que não

realizam os exames médicos admissionais e que não é constatada deficiência

física quando ele se declarou portador de necessidades especiais é eliminado

do processo de seleção e admissão (CAIXA, 2011).

Ao ser admitido, o empregado participa do Programa de Integração

e Ambientação à Caixa, onde o empregado é apresentado à empresa e recebe

instruções básicas sobre sua rotina de trabalho, segurança da informação e

prevenção a crimes de lavagem de dinheiro (CAIXA, 2011).

O candidato é admitido a título de experiência por um período de 90

dias. Nesse período ele passa por duas avaliações de rendimento: uma entre

25 a 40 dias após sua admissão e a segunda vinte e cinco dias após a

primeira. Essas avaliações são feitas pela chefia imediata do empregado, pelo

empregado orientador, por um outro empregado da equipe e pelo próprio

empregado. O empregado orientador e o terceiro empregado devem ter mais

de 365 dias de efetivo exercício na Caixa. As duas avaliações devem ser

realizadas pelas mesmas pessoas. O empregado deve atingir pelo menos 60%

de aproveitamento nas duas avaliações e a chefia imediata deve apresentar

feedback ao final de cada avaliação para informar ao empregado seu

desempenho e para orientá-lo quanto aos fatores necessários de

aprimoramento. Atingindo a pontuação mínima, o contrato de experiência

converte-se em contrato de trabalho por tempo indeterminado (CAIXA, 2011).

Quando o empregado não atinge a pontuação mínima nas

avaliações e há indicação da chefia imediata pela não manutenção da relação

de emprego, a gerência regional de pessoas realiza entrevista com a chefia

imediata e com o empregado para apurar o interesse do empregado em

permanecer na Caixa, o item ou os itens da avaliação em que o empregado

obteve pontuação ou média insatisfatória, o desempenho do empregado na

unidade durante o período de experiência, o motivo da indicação para rescisão

30

do contrato de trabalho, a complexidade das tarefas, a motivação do

empregado e as expectativas do empregado. Após as entrevistas, a gerência

regional de pessoas analisa os dados e decide de manutenção ou não do

contrato de trabalho. Caso haja indicativo de manutenção, o empregado pode

ser realocado em outra unidade e nova avaliação é feita (CAIXA, 2011).

Além da admissão, o processo de agregar pessoas também ocorre

na Caixa, quando da realização de processos seletivos internos para a

ocupação de cargos com função gratificada nas unidades. As unidades podem

recrutar pessoas de unidades diferentes para assumir o cargo; nesse caso, os

gestores das unidades estão agregando pessoas para suas equipes.

Todos os processos seletivos para cargos de função gratificada são

publicados e divulgados num portal próprio com acesso disponível a todos os

empregados. As etapas, a duração, a metodologia, os instrumentos, os

parâmetros e os critérios de avaliação são definidos pela unidade contratante e

são publicados no informe do processo (CAIXA, 2011).

3.3.2 O processo de aplicar pessoas na Caixa Econômica Federal

A análise e descrição dos cargos na Caixa está contida no Plano de

Cargos e Salários (PCS). O PSC define estrutura salarial e as atribuições dos

cargos efetivos e os divide em carreira administrativa e carreira profissional

(CAIXA, 2011).

Os cargos da carreira administrativa são: Técnico Bancário Novo e

Técnico Bancário Superior Novo. Os cargos da carreira profissional são:

Administrador de Rede de Comunicações, Advogado, Arquiteto, Engenheiro,

Engenheiro de Segurança do Trabalho, Engenheiro de Telecomunicações e

Médico do Trabalho (CAIXA, 2011).

31

Além do PCS, a Caixa possui o Plano de Funções Gratificadas

(PFG), que traz as descrições, especificações, níveis remuneratórios,

condições de acesso e movimentação nas funções de confiança (CAIXA,

2011).

3.3.3 O processo de recompensar pessoas na Caixa Econômica Federal

O pagamento do salário é o ato fundamental no processo de

recompensar pessoas. Na Caixa a remuneração mensal pode compreender o

salário-padrão (relativo ao cargo da carreira administrativa ocupado pelo

empregado) e função de confiança (relativa a função gratificada ocupada pelo

empregado em caráter efetivo ou eventual) (CAIXA, 2008).

A promoção pode ser por merecimento ou antiguidade. Por

promoção entende-se a ascensão funcional caracterizada pela elevação a

nível profissional superior na carreira ocupada pelo empregado, sem alteração

de atribuições e do nível de complexidade e responsabilidade. A promoção por

merecimento ocorre com base em critérios de mérito e competência, apurados

a partir da avaliação de desempenho. A promoção por antiguidade é concedida

com base no tempo de serviço a cada dois anos de efetivo exercício (CAIXA,

2008)

Um dos benefícios que são disponibilizados aos empregados é o

plano de previdência complementar patrocinado pela Caixa, FUNCEF. Ao

aderir o plano, o empregado contribui mensalmente com um percentual do seu

trabalho para formar um fundo destinado a prover uma renda vitalícia ao

empregado ou a seu dependente, em caso de falecimento. A Caixa também

32

faz uma contribuição no plano mensalmente, no mesmo valor que o

empregado (CAIXA, 2006).

Anualmente a Caixa distribui parte de seus lucros aos seus

empregados como reconhecimento que os resultados atingidos são

conseqüência direta da dedicação e produtividade dos empregados. A

participação nos lucros e resultados é atribuída ao empregado em função de

sua contribuição para os resultados alcançados (CAIXA, 2006).

3.3.4 O processo de desenvolver pessoas na Caixa Econômica Federal

A Universidade Corporativa Caixa é o principal instrumento para

viabilizar a educação corporativa na empresa, na formação de profissionais

detentores de múltiplas competências, focadas na natureza do negócio. A

Universidade Corporativa Caixa orienta, facilita e prove processos de educação

continuada. Tem a missão de fomentar o aprendizado e o desenvolvimento

contínuo das competências das pessoas para o alcance de resultados

sustentáveis pela empresa (Caixa, 2008).

A Universidade Corporativa Caixa proporciona o auto-

desenvolvimento e o compartilhamento de conhecimento utilizando-se de

ações educacionais presenciais, a distancia, mistas e em serviço (CAIXA,

2008).

Além do desenvolvimento de ações educacionais através da

Universidade Corporativa Caixa, a Caixa concede benefícios com a finalidade

de capacitar seus empregados. Um desses benefícios é a Licença para

Estudos Especializados, onde o empregado se afasta de suas atividades de

trabalho, com autorização da empresa e mantendo sua remuneração, para

33

participar de cursos de pós-graduação stricto sensu ou eventos externos de

longa duração (CAIXA, 2006).

A empresa mantém o Programa de Elevação de Escolaridade, que

consiste num incentivo financeiro para a graduação, pós-graduação lato senso

e mestrado profissional (sem afastamento do trabalho). Este benefício cobre a

mensalidade do curso de graduação, com um limite de valor, e até 70% do

valor total dos cursos de pós-graduação ou mestrado (CAIXA, 2006).

Depois que a Caixa entrou no mercado internacional, a empresa

criou um incentivo aos empregados para o estudo de línguas estrangeiras. O

incentivo corresponde ao pagamento de 4 semestres consecutivos de um

curso de idioma estrangeiro (CAIXA, 2006).

A empresa estimula o empregado a se desenvolver. Ela mantém

registrado, em sistema próprio, o currículo de cada empregado. No currículo

são registradas as ações de treinamento e desenvolvimento realizadas pelo

empregado, sejam de educação formal ou modalidade complementar. O

currículo subsidia a designação de cargo em confiança e a participação em

processos seletivos internos (CAIXA, 2008).

A Caixa disponibiliza aos seus empregados um canal de ouvidoria

para que eles se manifestem suas opiniões, reclamações, sugestões, elogios

ou denúncias sobre processos, rotinas, sistemas e serviços da empresa. Os

registros feitos pelos empregados são respondidos pelas áreas pertinentes em

até cinco dias úteis (CAIXA, 2006).

3.3.5 O processo de manter pessoas na Caixa Econômica Federal

A Caixa proporciona aos empregados, aposentados, pensionistas e

respectivos dependentes plano de saúde com cobertura de assistência

medica, hospitalar, odontológica, psicológica, fisioterápica, fonoaudiológica,

34

terapêutica ocupacional e nutricional, serviço social, remoção terrestre e aérea

e adiantamento assistencial, mediante pagamento de mensalidade

correspondente a 2% da remuneração-base do empregado e participação de

20% nas despesas (CAIXA, 2006).

No item segurança e qualidade de vida, um dos benefícios

oferecidos pela Caixa à seus empregados é a garantia da remuneração do

empregado afastado por licença médica ou acidente de trabalho, pagando ao

empregado um complemento entre a remuneração-base e o valor do benefício

pago pelo INSS, quando este é menor que o salário do empregado (CAIXA,

2006).

Ainda neste item, a Caixa concede aos empregados um auxílio

alimentação/refeição e um auxílio cesta-alimentação mensalmente, com

crédito feito na forma de vale ou cartão, para refeição em restaurantes ou

compra de alimentos em supermercados e similares (CAIXA, 2006).

Atualmente o valor total dos benefícios é R$774,24 (setecentos e setenta e

quatro reais e vinte e quatro centavos).

Para os empregados fumantes que querem tratar do tabagismo, a

Caixa oferece o custeio parcial para tratamentos médicos e terapêuticos por

profissionais e entidades credenciadas e especializadas (CAIXA, 2006).

A Caixa oferece gratuitamente o serviço de Educação e Orientação

Nutricional, que consiste em ações de educação e orientação nutricional nas

unidades da Caixa, conduzidas por um profissional de nutrição (CAIXA, 2006).

Por determinação legal, a Caixa realiza periodicamente o Programa

de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO, uma avaliação que

indica o que é preciso fazer para manter a saúde e prevenir doenças. O

PCMSO tem caráter de prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos

agravos à saúde relacionados ao trabalho e constatação da existência de

doença trabalho ou danos irreversíveis à saúde do empregado. A Caixa amplia

o programa e inclui exames e rotinas que não são obrigatórios por lei (CAIXA,

2006).

35

A Caixa realiza o programa de reabilitação ocupacional que visa

assegurar as condições para reinserção do empregado ao ambiente de

trabalho, após período de afastamento por motivo de doença ou acidente de

trabalho. A empresa mantém também o Programa Qualidade de Vida Caixa,

que tem como missão promover a valorização das pessoas e estimular a

adoção de um estímulo de vida saudável, gerando um ambiente de trabalho

harmonioso e produtivo, com reflexos na sociedade (CAIXA, 2011).

A empresa estimula a prática da ginástica laboral, com o objetivo de

promover a saúde e o bem-estar físico e mental dos empregados e equipes no

ambiente de trabalho, mediante ações integradas que estimulam a aquisição

de hábitos saudáveis, diminuir o sedentarismo e as doenças relacionadas ao

trabalho como as LER/DORT, estresse, ansiedade e depressão, e contribuir

para a melhoria do relacionamento interpessoal nas unidades (CAIXA, 2011).

Todo ano, a Caixa custeia a vacinação contra gripe a empregados e

aposentados, pensionistas e adolescentes aprendizes (CAIXA, 2011).

Outro programa promovido no campo da saúde pela Caixa é o

Programa de Promoção da Saúde da Mulher e do Homem, que consiste no

custeio anual de consultas e exames para rastreamento precoce do câncer de

colo de útero, de mama e de próstata em empregados da Caixa (CAIXA,

2011).

Periodicamente a Caixa realiza uma pesquisa sobre o clima

organizacional. O objetivo dessa pesquisa é fazer um diagnóstico corporativo

do clima organizacional para subsidiar o planejamento e a implementação de

ações para melhoria do clima no ambiente de trabalho pelo gestor e pela

equipe. A gestão do clima organizacional faz parte do Plano Estratégico da

Caixa e busca promover um ambiente de trabalho que propicie o bem-estar, a

identificação dos empregados com a Caixa e a melhoria da produtividade das

equipes (CAIXA, 2010).

36

3.3.6 O processo de monitorar pessoas na Caixa Econômica Federal

O processo de monitorar pessoas na Caixa ocorre de forma direta

pela atuação da chefia imediata do empregado. A chefia imediata acompanha

o trabalho e os resultados alcançados pelo empregado. Quando o empregado

participa de processos seletivos internos, geralmente seu gestor é consultado

sobre o desempenho do empregado para subsidiar o processo de escolha.

Além do monitoramento pela chefia imediata, periodicamente ocorre

a avaliação de competências, que é o momento formal de análise do

desempenho do empregado. A análise é feita comparando-se o

comportamento do empregado com os comportamentos descritos nas

competências desejáveis. A não apresentação de um dos comportamentos

com a frequência prevista indica uma oportunidade de desenvolvimento na

competência e a superação das competências indicam pontos fortes,

subsidiando decisões gerenciais para o melhor aproveitamento dos potenciais

do empregado (CAIXA, 2011).

A avaliação de competências pode ser feita por até quatro tipos de

atores: o próprio empregado, por meio da autoavaliação; o gestor imediato,

que avalia o empregado diretamente subordinado; a equipe, quando o

empregado ocupa função de chefia e é avaliado pelos membros de sua

equipe; e os pares, que são os empregados que ocupam o mesmo cargo ou

função gratificada (CAIXA, 2011).

O resultado da avaliação de competências fornece subsídios à

Caixa para reconhecer e valorizar os pontos fortes, priorizar ações de

desenvolvimento corporativo e identificar empregados num processo seletivo

que possuem as competências necessárias para ocupar a função de confiança

objeto da seleção. Para o gestor, o resultado da avaliação de competências

fornece elementos para o feedback; para estabelecer junto com o empregado

as ações de desenvolvimento e aperfeiçoamento; distribuir atividades

conforme a competência de cada empregado; e indicar empregados para

37

grupos de trabalho e projetos. Para o empregado é uma oportunidade para

utilizar o resultado da avaliação como insumo para a trajetória profissional e

identificar oportunidades de desenvolvimento e seus pontos fortes (CAIXA,

2011).

CONCLUSÃO

A Caixa Econômica Federal é uma empresa pública, presente em

todo o país, que possui mais de 80 mil funcionários. É uma empresa do setor

bancário, altamente competitivo, que precisa de resultados sustentáveis para

sua manutenção no mercado.

Hoje é imprescindível que toda empresa que busque um diferencial

no mercado atue na modernização da gestão, fazendo com que a área de

recursos humanos deixe de ser meramente um departamento da instituição e

passe a assumir sua importância no planejamento estratégico. Por isso, uma

das Vice-Presidencias da Caixa é a Vice-Presidencia de Gestão de Pessoas,

pois a Caixa entende que para alcançar seus objetivos precisa do

comprometimento de seus colaboradores.

Para conseguir esse comprometimento, a Caixa mantém bem

definidos seus princípios, suas políticas e seus processos de Gestão de

38

Pessoas e busca sempre a participação dos empregados para a construção

desses princípios, políticas e processos.

Por ser uma empresa pública, a Caixa não possui flexibilidade para

a renovação de seu quadro funcional, pois para a contratação é necessário

concurso público e a demissão ocorre em casos específicos após um processo

administrativo. Por isso, a Gestão de Pessoas é essencial para a manutenção

de seus negócios.

A tendência é que a Caixa busque cada vez mais difundir sua

cultura e os ideais corporativos para fazer com que seus empregados estejam

cada vez mais comprometidos com a organização. Cada vez mais a tecnologia

estará presente em seus negócios e haverá estímulo que seus empregados a

utilizem em seus momentos de lazer, com a criação de uma rede social para

estes se relacionarem também fora do trabalho. Os benefícios serão ampliados

e, principalmente na área de educação, estendidos às famílias dos

empregados, com intuito de reter os talentos (muitas pessoas continuam

prestando concursos para outras empresas públicas, mesmo após começarem

a trabalhar na Caixa). A empresa estará cada vez mais preocupada com a

agenda sócio-ambiental; haverá a promoção de vários projetos sociais e

incentivo a participação dos empregados nesses projetos; haverá incentivo

também para que cada agência e área de apoio crie seus projetos. No campo

ambiental, os programas de racionalização do consumo papel, água e energia

serão ampliados e os empregados serão conscientizados que a participação

de cada um é fundamental para o cumprimento dos objetivos da agenda sócio-

ambiental.

39

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRASIL. Decreto no 6.473, de 05 de junho de 2008. Aprova o Estatuto da

Caixa Econômica Federal – CEF. Capítulo I e Capítulo IV. Disponível em <

http://www.caixa.gov.br/acaixa/estrutura_organizacional.asp>. Acesso em: 13

de nov. 2011.

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CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Caixa – O banco que acredita nas pessoas.

Brasília, 2011. Disponível em:

<http://www.caixa.gov.br/acaixa/index.asp?pagina=1>. Acesso em: 13 de nov.

2011.

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Código de ética da Caixa. Brasília, 2010.

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL . Educação Corporativa. Brasília, 2008.

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Estrutura de cargos efetivos. Brasília, 2011.

40

CAIXA ECONÔMICA FEDRAL. Estrutura de funções gratificadas. Brasília,

2011.

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Gestão de compentências na Caixa.

Brasília, 2011.

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Gestão de Segurança e Saúde no

Trabalho. Brasília, 2011.

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Gestão do Clima Organizacional. Brasília,

2010.

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de pessoas: um olhar sobre a evolução histórica do principal ativo das

organizações empresariais. Revista Científica Eletrônica de Ciências

Contábeis, São Paulo, mai. 2004. Disponível em:

41

<http://www.revista.inf.br/contabeis03/pages/revista.htm>. Acesso em: 02 nov.

2011.

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO

02

AGRADECIMENTO

03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

O QUE É GESTÃO DE PESSOAS 09

1.1 – Um Breve Histórico da Gestão de Pessoas 12

1.2 – Tendências para o Futuro em Gestão de Pessoas 14

42

CAPÍTULO II

A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL 19

2.1 – A História da Caixa Econômica Federal 20

2.2 – Estrutura Organizacional 22

CAPÍTULO III

A GESTÃO DE PESSOAS NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL 25

3.1 – Os Princípios de Gestão de Pessoas na Caixa Econômica Federal 25

3.2 – As Políticas de Gestão de Pessoas na Caixa Econômica Federal 26

3.3 – Os Processos de Gestão de Pessoas na Caixa Econômica Federal 27

3.3.1 O processo de agregar pessoas na Caixa Econômica Federal 28

3.3.2 O processo de aplicar pessoas na Caixa Econômica Federal 30

3.3.3 O processo de recompensar pessoas na Caixa Econômica

Federal 31

3.3.4 O processo de desenvolver pessoas na Caixa Econômica

Federal 32

3.3.5 O processo de manter pessoas na Caixa Econômica Federal 33

3.3.6 O processo de monitorar pessoas na Caixa Econômica

Federal 35

CONCLUSÃO 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39

ÍNDICE 41