UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS – GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A INFORMAÇÃO E A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NAS

EMPRESAS

Por: Cinthia dos Santos Chagas Quintanilha

Orientadora

Profa . Aleksandra Sliwawska Bartsch

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS – GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A INFORMAÇÃO E A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NAS

EMPRESAS

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito

parcial para obtenção de grau de especialista em

Gestão Empresarial.

Por. Cinthia dos Santos Chagas Quintanilha

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos os professores que tive ao longo do

curso, que me proporcionaram conhecimentos e um

olhar mais apurado e critico, sobre questões

profissionais. Alguns nos deixaram lições de vida,

através de reflexões e discussões, aprendizados para

toda uma vida. A toda minha família, em especial às

minhas primas Evelin pela ajuda e carinho e à Tatiana

pelas horas passadas juntas em estudo; aos colegas

formandos e a professora Aleksandra pela orientação e

cooperação na execução deste trabalho acadêmico.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho monográfico a Deus, que

me deu força e perseverança para não

esmorecer; ao meu marido Alcides, pela sua

paciência; ao meu filho João Bernardo, que tanto

traz alegria e vigor a minha vida. Também aos

meus pais Levy e Alaide que me ensinaram o

valor do amor e da educação na vida de um filho.

Sem esses valores eu não teria alçado esse vôo

e outros que virão.

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RESUMO

O presente estudo tem como objetivo tratar da relevância da informação no

processo da Inteligência Competitiva para as empresas, ressaltando-se, ainda, a

existência de novas tecnologias e design da informação, bem como a importância

destas. Cabe, aqui, mencionar a necessidade de escolha da mais adequada

tecnologia a ser utilizada numa determinada empresa.

Neste trabalho serão também apontados aspectos a serem utilizados para

auxiliar no processo de formação da Inteligência Competitiva, tais como

ferramentas, modelos, diretrizes e ética na coleta de informações, análise e

disseminação das mesmas, sendo estas as mais utilizadas por profissionais de

Inteligência Competitiva.

Por fim, o trabalho trará as ideias e modelos do teórico Michael Porter para

o auxílio e embasamento deste estudo. Porter nos traz orientações sobre a

necessidade da análise no que diz respeito às forças e fraquezas, ameaças e

oportunidades no ambiente externo/interno da empresa a ser estudada.

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METODOLOGIA

Este trabalho tem como objetivo principal identificar a importância da

informação no processo de inteligência competitiva nas empresas. As abordagens

serão feitas a partir de pesquisas bibliográficas. Os principais autores utilizados na

realização desta pesquisa acadêmica foram Alfredo Passos; Elizabeth Gomes;

Fabiane Braga e Jerry P. Miller.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - O papel da informação no processo de

inteligência competitiva 10

CAPÍTULO II - Ferramentas e modelos analíticos

no processo da inteligência competitiva 19

CAPÍTULO III - A importância da Inteligência

Competitiva dentro da empresa 26

CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38 SITES VISITADOS 39 ÍNDICE 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

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INTRODUÇÃO

O tema deste estudo monográfico trata-se da extrema relevância das

informações no processo de desenvolvimento de uma empresa.

A questão central deste trabalho se remeterá a importância da Inteligência

Competitiva, no contexto de uma empresa e na tomada de decisões, para seus

usuários, sejam esses: gestores, diretores e/ou presidentes, tornando-a uma

ferramenta de suma importância e sua utilização um diferencial.

Ressalta-se a importância do papel da informação, não como dados soltos,

ou conhecimentos isolados, e sim informações trabalhadas e com valores

agregados, pois essa é a função da inteligência competitiva numa empresa, no

processo de desenvolvimento das organizações, sejam essas pequenas, médias

ou grandes, abordando questões diversas de seus clientes, concorrentes,

fornecedores, substitutos.

É, portanto, objetivo deste trabalho de pesquisa servir de subsídio para

organizar, direcionar, encaminhar, manusear e aplicar corretamente as

ferramentas fornecidas através deste processo, auxiliando as ações adotadas pela

empresa.

O presente trabalho será dividido em três capítulos. No primeiro capítulo, o

tema a ser abordado será o papel da informação dentro do processo de

inteligência competitiva, o papel fundamental da tecnologia da informação, a

definição da melhor tecnologia a ser adotada para cada empresa, o design da

informação e o uso de novas tecnologias, diretrizes e ética na coleta de

informações. No segundo capítulo, o tema a ser tratado é o de como manusear as

ferramentas, já existentes no processo de inteligência competitiva, tais como

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gráficos, relatórios e medidores. No terceiro, enfim, será abordada a importância

da inteligência competitiva no desenvolvimento de empresa de diversos portes.

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CAPÍTULO I

O PAPEL DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE

INTELIGENCIA COMPETITIVA

O presente capítulo tem por objetivo discutir o papel da Inteligência

Competitiva e suas várias fases como: planejamento, estruturação, coleta, análise

e disseminação. Com isso, o processo de coleta de dados e algumas tarefas

contínuas e repetitivas, tornam-se necessários à identificação de um sistema de

tecnologia apropriado, tornando uma base de dados eficaz e de fácil acesso, ao

analista, passando assim para outra fase, que é o tratamento da informação, ou

seja, o registro, armazenamento, indexação e recuperação da informação.

Hoje, com a globalização, a internet e a evolução das telecomunicações, as

empresas podem se comunicar de qualquer lugar ou país e ter acesso a várias

culturas e ambientes, aumentando sua capacidade de se colocar no mercado.

Portanto, o desafio está em lidar com a incerteza, a turbulência e a instabilidade

desse mundo em constante transformação. Por isso, tende a antecipar-se às

mudanças, enxergar as oportunidades, observar com olhos críticos o panorama

socioeconômico, monitorando permanentemente o fluxo de informações de

negócios que envolvem a empresa.

No entanto, monitorar esse fluxo de informações de negócios implica

analisar o ambiente externo e interno, e consequentemente, interagir com todos os

fatores e variáveis que afetam o negócio da organização.

Segundo, o grande estrategista militar e sábio chinês Sun tzu:

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória

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ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”

De acordo com o pensamento acima, vimos a importância de obtermos as

informações de forma clara e precisa, sob todos os segmentos e do ponto de vista

de especialistas, com valores agregados a essas informações, tornando, assim, as

tomadas de decisões eficazes e alcançando o êxito desejado pela empresas.

1.1 - A tecnologia da informação tem seu papel fundamental

No mundo atual, vimos o papel fundamental da Tecnologia da informação,

no processo da inteligência competitiva, pois visa reduzir o tempo e aumentar a

qualidade e quantidade de análises possíveis a partir dos dados obtidos.

Há diversas tecnologias de informação disponíveis em uma organização

que são úteis para apoiar o processo de inteligência competitiva, como:

groupware, gestão eletrônica de documentos, intranet, extranet, internet, sistemas

de informações e outros.

A tecnologia da informação apóia todas as etapas de um processo de

inteligência competitiva, desde a fase de identificação das necessidades de

informação, passando pela coleta, análise e disseminação, até a avaliação dos

produtos entregues. Também organiza o fluxo da informação e auxilia nos

principais objetivos do processo IC que são: alertar para possíveis oportunidades

e ameaças, apoiar a tomada de decisão estratégica, avaliar e monitorar os

concorrentes, a indústria e as tendências políticas e sociais e apoiar o

planejamento e o processo estratégicos.

As rotinas predefinidas e inseridas em um processo automatizado irão

realizar a estruturação dos dados, para que a informação obtida seja mais útil para

a fase de análise em forma de tabelas comparativas, gráficos, análises de

freqüência, relevância, grupos de assuntos, concorrentes, entre outros.

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A análise da informação é considerada a mais importante fase do ciclo de

Inteligência Competitiva, utilizando tecnologias que automatizam o processo,

tornando-o muito vulnerável e previsível.

A disseminação das informações tem sua execução apoiada por tecnologia

da informação em grande parte quando o conteúdo a ser disseminado não requer

uma apresentação formal, com a tecnologia suficiente para realizar um (auto-

serviço), ou seja, buscar a informação e consumi-la sem grandes dificuldades.

Pelos diversos tópicos enumerados, vimos que num processo de

inteligência competitiva, as tecnologias de uso diário como softwares de

automação e, como o MS Office, transformam o conhecimento de analistas em

processos automáticos e assim reduzem, com baixo custo de aquisição e baixo

tempo de desenvolvimento, os processos manuais.

1.2 – Definir a melhor tecnologia para cada empresa

Com relação a este aspecto, veremos que não há a melhor tecnologia a ser

implantada numa empresa, mas sim o melhor conjunto que formará a solução

adequada à sua organização. Por este motivo é importante entender a finalidade e

o benefício que cada tecnologia proporciona, e montar a sua solução até que

atenda à sua necessidade.

Já existem várias tecnologias disponíveis no mercado, para alavancar a sua

atividade frente à crescente demanda das organizações. No entanto faz-se

necessário o investimento em educação e treinamento, para que não sejam

subtilizadas.

Em síntese, são apresentados os tópicos a seguir, para obter uma

tecnologia adequada ao seu negócio:

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Ø Automatizar tarefas repetitivas;

Ø Conhecer o que pode e como pode ser automatizado;

Ø Saber o que cada tecnologia oferece e como pode ser adaptada ao

seu negócio;

Ø Fornecer uma forma simples de gerar relatórios;

Ø Trocar conhecimento com a área de Tecnologia da Informação;

Ø Investir em educação e treinamento para utilizar o máximo da

tecnologia.

Para implantar um programa tecnológico de informação na sua empresa

faz-se necessário utilizar os serviços de um bom profissional de inteligência

competitiva e bem conceituado no mercado, agregando assim produtos (sistemas)

de confiança, para que seja bem-sucedido, tenha longevidade e alcance bons

resultados.

É importante ressaltar que o processo de IC não é espionagem, pois

espionagem é o uso de meios ilegais para coletar informações; isso só trará atraso

e prejuízos à empresa, além de ser crime.

1.3 - O design da informação e o uso de novas tecnologias no processo de

inteligência competitiva

Os produtos de Inteligência competitiva são os outputs, os resultados da

análise realizada, os instrumentos sobre os quais a informação analisada é

estruturada para um determinado usuário e uso, e por meio do qual se consegue

disseminar a inteligência. Podem ser relatórios, fact-sheets, hipertextos, palestras,

conferências, bate-papos, um curso on-line, entre outros.

Estes produtos de inteligência devem ser entregues num formato e através

de um meio, de forma que a torne rápida e facilmente acionável pelos gestores e

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profissionais, pois o propósito maior da Inteligência Competitiva é levar, apoiar e

fundamentar decisões e ações para os usuários.

A forma de apresentação da inteligência criada – ou de visualização da

informação – nesses produtos pode ser em gráficos, 3D, textos, tabelas, imagens,

vídeos, áudios e etc.

O meio de apresentação desses produtos pode ser baseado em tecnologia

ou não, pois se a organização escolher disseminar por meio informal (almoços e

jantares) entre seus executivos, isso será feito por meio de um consultor, que

intermedia a distribuição da informação, sendo a disseminação da inteligência, o

próprio ser humano.

Ao apresentar o conteúdo da análise da Inteligência Competitiva para

gestores e outros profissionais, é preciso levar em conta tanto as suas

necessidades e seu comportamento de uso da informação, quanto o contexto e

objetivos para os quais usarão a inteligência. Um diretor de vendas tem

necessidades de informações num determinado momento e contexto, que são

diferentes se o considerarmos em outros. Esse, se comparado com um diretor de

comunicação, por sua vez, há necessidades diferentes, pois o processo de

concepção de um produto necessita de informações competitivas diferentes, em

formatos diferentes, do que um processo de logística de um produto.

Ao criar produtos de Inteligência Competitiva, adequados aos seus usuários

e com maiores probabilidades de serem efetivos em suas propostas, é preciso

entender e seguir os pontos enumerados abaixo:

Ø Quais são os tipos de decisões e como os gestores necessitam,

buscam e usam a informação para tomá-las (os produtos devem

abranger as informações para decisões estratégicas e decisões

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táticas, dentro da organização, conforme estudo de necessidades de

inteligência).

Ø Como os usuários (gestores e demais profissionais) irão integrar,

processar e aplicar a Inteligência nas suas decisões estratégicas e

táticas.

Ø Os diferentes contextos e ciclos de decisão mais críticos e como a

Inteligência Competitiva pode ser integrada de forma a ser

efetivamente acessível (física e intelectualmente) e acionável.

Ø Quais são as características dos instrumentos de comunicação

utilizados entre os gestores, que melhor apresentam resultados para

eles (o critério de avaliação desses instrumentos é dos gestores) e

que são mais adequados ao contexto e comportamento de cada um.

Estruturar as informações de acordo com as necessidades dos seus

usuários e os diferentes contextos em que atuam, engloba uma prática que é

denominada de design da informação, e que, quando utilizada na ciência da

computação ou na área de tecnologia, denomina-se arquitetura de informação.

De acordo com o International Institute for Information Design, o design

da informação e a definição, planejamento, formatação de conteúdos e do

ambiente em que estes serão apresentados visam atingir objetivos específicos em

relação às necessidades dos usuários. Antes de disseminar a informação, esta

deve ser tratada, estruturada e colocada no suporte adequado de acordo com o

seu usuário e suas necessidades; não podendo recorrer apenas aos produtos

digitais, pois existem gestores que não utilizam o ambiente digital com facilidade.

Ao se decidir pelo tipo de produto (digital ou impresso) devem-se levar em

consideração os fatores pertinentes aos usuários, ao contexto de uso da

inteligência e ao tipo de informação seja estratégica ou tática.

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Portanto, vimos que para todo produto da inteligência competitiva é

interessante ter um resumo, que deve ser informativo, sucinto ao essencial do

documento, incluindo resultados, além de uma visão crítica sobre determinado

assunto ou ponto e recomendações (estruturar em cenários e análise de riscos).

1.4 – Diretrizes e ética na coleta de informações e no processo de

inteligência competitiva

O assunto a ser abordado neste tópico é delicado e muito importante,

sendo essa ética a base dos profissionais desta área. Portanto foi criado o SCIP

(Society of Competitive Intelligence Professionals), fundada em 1986 em

Alexandria, nos Estados Unidos, tendo mais de quatro mil profissionais associados

em todo mundo, sendo agregado um código geral de ética entre os profissionais

de inteligência competitiva, para que o interesse das empresas seja resguardado,

sendo concorrentes ou não, para que não haja problemas futuros legais e éticos.

Os códigos de ética da SCIP são os seguintes:

Ø Continuar aumentando o reconhecimento e o respeito da profissão.

Ø Obedecer às leis aplicáveis no âmbito nacional e internacional.

Ø Identificar-se, e à organização, antes de revelação de informações

importantes por outras partes envolvidas.

Ø Respeitar todos os pedidos de confidencialidade das informações.

Ø Evitar conflitos de interesse no cumprimento do dever.

Ø Promover recomendações e conclusões honestas e realistas na execução

do dever.

Ø Promover este código de ética internamente na organização, com os

contratados, e em toda profissão.

Ø Aderir fielmente á política, objetivos e diretrizes da organização.

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Os códigos seguidos pelos profissionais têm como missão ajudá-los em

seu desenvolvimento e expertise na criação, coleta e análise de informação;

disseminar IC e engajar tomadores de decisão em um diálogo produtivo para criar

uma vantagem competitiva para sua organização.

Existem alguns exemplos de diretrizes vigentes entre empresas, sejam

essas nacionais ou multinacionais, industriais ou comerciais, no tocante a coleta e

obtenção de informação competitiva.

Ressaltamos alguns desses princípios:

Ø Informação pública

Ø Métodos de coleta de informação

Ø Engenharia reversa

Ø Direito à proteção de informação patenteada

Ø Responsabilidade pelas ações dos agentes

Ø Revelação e utilização pela empresa

Ø Não suborna

Ø Não há invasão

Ø Identificação inadequada

Ø Fotografias

Ø Informação questionável

Ø Não grava conversas

Ø Não implanta dispositivos de escuta

De acordo com o autor Leonard Fuld, Prefácio – O Milênio da Inteligência

Competitiva de Jerry P. Miller:

“É o valor, e não o volume, a força motriz da inteligência. A Inteligência Competitiva – IC é a informação tão bem analisada que já pode servir de base para decisões fundamentais. Levar a informação a tal estágio é o que constitui o valor.”

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Contatamos que a peça fundamental da informação é - numa sociedade

onde existe uma alta competitividade entre as empresas - ter capacidade de obtê-

la e analisá-la sobre a concorrência, de forma a permitir a tomada de decisões por

parte dos executivos da organização. Ainda mais quando envolve valores de cem

mil reais a cem mil dólares de faturamento ou de investimento, para que uma

empresa continue sobrevivendo.

19

CAPÍTULO II

FERRAMENTAS E MODELOS ANALÍTICOS NO

PROCESSO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

O presente capítulo tem como objetivo mostrar as ferramentas analíticas,

já existentes no mercado – e como adequá-las e utilizá-las na empresa – essas

servirão de base e subsídios para desenvolvermos um processo analítico de

Inteligência Competitiva eficaz e adequado as necessidades de seus usuários.

Contudo, ao iniciar o processo de análise em inteligência competitiva,

faz-se necessário pensar que esta fase é crítica, ou seja, é muito importante a

coleta e apresentação de dados. Mas, os usuários do processo irão questionar

sobre os fundamentos da análise. Portanto, é preciso conhecer e compreender a

estratégia que os concorrentes estão praticando no mercado.

2.1 – Tópicos das ideias compartilhadas por Michael Porter

De acordo com análises feitas por estudiosos, serão elencadas algumas

ideias compartilhadas entre eles, e principalmente, endossada pela maior

autoridade do assunto, Michael Porter, que são:

Ø Enfatizar que as empresas menores, mas empreendedoras, necessitam

mais do que as grandes empresas de estratégias porque podem

procurar outras alternativas para atingir sucesso nos negócios.

Ø Quanto à atratividade e rentabilidade de um setor, afirma que a primeira

preocupação deve ser quanto ao caráter da rivalidade entre os

concorrentes. Se a competição dentro do seu ramo assemelha-se a

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uma guerrilha, se há sempre alguém atacando sua posição, isso torna o

ramo menos atraente e menos rentável.

Ø Quando a competição focalizar mais a imagem e o serviço do que a

redução de preços, o ramo como um todo será mais rentável.

Ø Em seguida, há a ameaça de novos concorrentes. Se for fácil para

alguém mais entrar no negócio, acrescentar nova capacidade e corroer

preços, isso também provocará a redução dos lucros.

Ø Havendo barreiras eficientes à entrada, todas as empresas do setor vão

se sair melhor.

Ø Outro fator é a ameaça de produtos ou serviços substitutos.

Ø O poder de negociação dos fornecedores determina até que ponto eles

podem forçar o aumento do preço do produto que você necessita. Se

grande parte for commodities, haverá facilidade de troca de

fornecedores, assim não terão influencias. Do contrário, terá que pagar

o preço pedido.

Ø O poder de negociação dos compradores igualmente determina o grau

da liberdade de movimento em sua política de preços, podendo até

eliminar o lucro de sua atividade.

Através destas ideias passadas pelos autores, concluímos que o equilíbrio

dessas forças irá determinar o potencial fundamental em qualquer ramo. Portanto,

a análise da concorrência é de suma importância. Nele deverão conter um

diagrama com metas futuras, estratégia em curso, perfil de respostas do

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concorrente, hipóteses e as capacidades. Em suma, descrever as áreas de pontos

fortes e fracos da concorrência para serem analisados, finalizando com um

descritivo da necessidade de um sistema de inteligência sobre o concorrente e

outro da sua empresa. Assim, estarão fornecendo os conhecimentos e subsídios

necessários para as tomadas de decisões, por seus usuários (gestores).

2.2 – Modelos de análise de informações aplicados à Inteligência

Competitiva

Existem muitos modelos de análises apresentados na literatura da

administração. Como são mais de uma centena, houve em abril de 2005 uma

pesquisa realizada pela SCIP com seus associados, para investigar quais

métodos de análise de informações são mais usados em inteligência competitiva e

quais foram os mais eficientes:

Entre as ferramentas para Análise de Informações, a porcentagem de uso

de cada ferramenta foi a seguinte:

Ø Perfis dos competidores: 88,9%

Ø Análise financeira: 72,1%

Ø Análise SWOT: 55,2%

Ø Desenvolvimento de cenários: 53,8%

Ø Análise de ganho/perda (Win/Loss): 40,4%

Ø Jogos de guerra (War gaming): 27,5%

Ø Análise conjunta: 25,5%

Ø Simulação/modelagem: 25%

Sobre a eficiência de Ferramentas de Análise, a porcentagem considerou

cada ferramenta como extremamente ou muito eficiente foi a seguinte:

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Ø Perfis de competidores: 52,4%

Ø Análise financeira: 45,5%

Ø Análise SWOT: 63,1%

Ø Desenvolvimento de cenários: 19,2%

Ø Análise de ganho/perda (Win/Loss): 31,4%

Ø War gaming: 21,9%

Ø Análise conjunta: 15,8%

Ø Simulação/modelagem: 15,4%

Sobre a eficiência da Inteligência Competitiva no Suporte ao Marketing, a

porcentagem que considerou a como extremamente ou muito eficiente:

Ø Suporte à tomada de decisões: 67,4

Ø Monitoramento do mercado: 66,7

Ø Identificação de oportunidades de mercado: 66,3

Ø Desenvolvimento de planos de mercado: 63

Ø Input a planos de mercado: 57,4

Ø Investigação de rumores do mercado: 51,9

Ø Desenvolvimento de novos produtos: 50,3

Ø Antecipação de iniciativas dos competidores: 48,1

Ø Identificação de parceiros de alianças: 36,9

Ø Antecipação de mudanças tecnológicas: 35,6

Ø Priorização de investimentos: 33,5

Ø Identificação de intangíveis dos competidores: 33,1

Ø Entendimento dos custos dos competidores: 27,4

Ø Mudanças na promoção/publicidade: 26,4

Ø Antecipação de mudanças na distribuição: 15,1

Ø Antecipação de mudanças nos fornecedores: 6,4

No que diz respeito à eficiência da Inteligência no Suporte a Vendas, a

porcentagem que considerou como extremamente ou muito eficiente foram:

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Ø Capacidades dos competidores: 68,9

Ø Produtos/serviços dos competidores: 66,9

Ø Preços dos competidores: 49,3

Ø Compreensão da demanda dos consumidores: 43,6

Ø Mudanças de características/funções: 39,2

Ø Requisitos específicos dos consumidores: 38

Ø Abordagem de vendas dos competidores: 37,6

Ø Suporte específico a licitações/apresentação de orçamentos ou lances:

34,9

Ø Qualificação de contas: 17

Ø Movimentação indiscriminada de clientela: 16,2

Com relação aos objetivos de vendas e Inteligência de Marketing, a

porcentagem que considerou o objetivo como extremamente ou muito importante

foi:

Ø Desenvolvimento de estratégias de marketing: 76,2

Ø Antecipação de mudanças/monitoramento do mercado: 74,5

Ø Identificação de novas oportunidades: 67,2

Ø Identificação de novas fontes de vantagens: 64,8

Ø Ajuda a vendas com os negócios: 58,4

Ø Desenvolvimento de programas de marketing: 43

Ø Priorização de gastos com pesquisa e desenvolvimento: 23,5

2.3 – Apresentação de gráficos e ferramentas para análise da Inteligência

Competitiva

Abaixo, será visto o modelo desenvolvido por Michael Porter, que dará

uma boa oportunidade para enxergar a concorrência e analisá-la. Torna-se a

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principal atividade, adequar e aplicar este gráfico, a realidade de um processo de

Inteligência Competitiva, pois terá uma leitura correta do cenário de seu produto

ou empresa.

Figura 2.1 – Modelo Gráfico de análise ambiental (Cinco forças Michael Porter)

(fonte: SCIP – Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva)

Em seguida, recomenda-se a realização do modelo da Matriz Swot

(FOFA), pois esta representará o foco de um trabalho de Inteligência Competitiva.

A matriz representa um processo dinâmico onde os quadrantes podem

ser modificados por ajustes internos na empresa e ações das forças de mercado.

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Figura 2.2 – Modelo da Matriz SWOT ou Análise F.O.F.A. (em português).

(fonte: Kennedy Correa, 2007).

Vimos que a análise da FOFA é uma ferramenta estrutural utilizada na

análise do ambiente interno para formulação de estratégias. Permite-se identificar

as forças e fraquezas da empresa, extrapolar então as oportunidades e ameaças

internas da mesma.

Diante das informações passadas, vimos que existem vários modelos,

matrizes e gráficos que podem servir de orientação e direção a seguir. No entanto,

antes de pensar nas ferramentas a serem utilizadas, surge a necessidade de

enxergar a concorrência. Isto ocorrerá através da análise de cinco tópicos

fundamentais para monitorar a empresa, que são: estratégia (foco), estrutura (IC),

pessoas (habilidades), cultura organizacional (burocracia) e números (custos).

26

CAPÍTULO III

A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

DENTRO DA EMPRESA

Neste capitulo será revelada a importância da IC na empresa. Para tanto

iremos repassar um conceito completo da Inteligência Competitiva, pela ótica da

ABRAIC (Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva):

“Inteligência Competitiva, é um processo informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados, informes e informações formais e informais (tanto do macro-ambiente quanto do ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada, integrada e respectiva disseminação.”

3.1 – Aspectos fundamentais abordados pelo mundo corporativo

No mundo corporativo atual, toda empresa busca a leveza, rapidez,

exatidão, visibilidade e multiplicidade. Pois ter uma estrutura pesada significa

perder competitividade. Para os empresários de pequenas, médias e grandes

empresas, é fundamental conhecer não só as técnicas do trabalho, mas

principalmente os conceitos para poder implantar uma prática duradoura na

empresa.

Para obter informação analisada sobre a concorrência, exige-se inteligência

desde o início do seu processo. A necessidade desta informação competitiva

nasce do conhecimento do ambiente que a empresa atual e no que pode afetar

sua performance, bem como o conhecimento da dinâmica do negócio em questão.

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Em meio a ambientes concorrenciais caóticos e com tanta informação

disponível, ter a habilidade de identificar aquela que realmente se necessita e o

tipo que atenderá às necessidades ou problemas informacionais, tem sido um

grande desafio. É preciso investir tempo, conhecimento, capacidade reflexiva e

analítica, pensamento crítico e competências múltiplas para construir significado a

partir de qualquer informação disponível.

Uma vez obtida a informação, avaliar sua qualidade e aplicabilidade à

necessidade identificada, organizá-la de forma a ser utilizada na prática, ser capaz

de inseri-la e integrá-la a conhecimentos e experiências já adquiridas é

ciclicamente, construir novos conhecimentos a partir dela, usá-la para a ação e, o

mais difícil, potencializar seu uso e reuso por outros profissionais e socializar seu

acesso físico e intelectual; exige, pois, inteligência por parte de todos os

envolvidos.

Portanto, de acordo com o que foi visto, ratificamos que não é suficiente

que os profissionais internos ou uma empresa falem, criem, adquiram e entreguem

produtos de “inteligência competitiva” (relatórios, analises, papers, entre outros)

para áreas de marketing, negócios ou vendas de uma empresa. É necessário

também se preocupar em aliar e fomentar competências outras para garantir que

a inteligência criada e entregue poderá ser utilizada, aplicada e compartilhada com

muita inteligência.

No entanto, abordaremos as questões como exatidão, visibilidade e

multiplicidade, de forma mais direta e concisa, não por ter menos importância, mas

sim pela simplicidade dos assuntos.

Exatidão - Ítalo Calvino, define esta palavra da seguinte forma:

“... para mim, exatidão quer dizer principalmente três coisas: um projeto de obra bem definido e calculado; a evocação de

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imagens visuais nítidas, incísivas, memoráveis e uma linguagem que seja a mais precisa possível como léxico e em sua capacidade de traduzir as nuanças do pensamento e da imaginação”.

Visibilidade – Na visibilidade não há espaço para meias palavras ou

interpretações equivocadas. Dá-se ênfase na visibilidade da informação ou a

busca pela informação pública, que é outra prática necessária. Neste contexto, é

preciso estar atento as constantes mudanças como políticas sociais, econômicas

e tecnológicas, que são fundamentais para o incremento de ações neste processo

de inteligência competitiva.

Multiplicidade – Ítalo Calvino ainda a define como:

“... o romance contemporâneo como enciclopédia, como método de conhecimento, e principalmente como rede de conexões entre os fatos, entre as pessoas, entre as coisas do mundo.”

De acordo com esta citação, conclui-se que o escritor vê o mundo como

um “sistema de sistemas”, em que cada sistema particular condiciona os demais e

é condicionado por eles. E é este ‘sistema de sistemas’ que tem relação de

semelhança literatura e um trabalho de inteligência competitiva.

Ao analisar um sistema de inteligência competitiva, pode-se contatar de

forma direta e clara, e ter como definição para a Inteligência Competitiva, o

processo de monitorar o ambiente competitivo.

A multiplicidade é ainda uma forma de observar diferentes visões deste

tema, em função de outras definições e autores. Será visto a seguir algumas

definições sob as quais consiste o processo de Inteligência Competitiva para

alguns autores brasileiros.

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Passos, Alfredo (2007), define de forma clara e completa, que nos dá uma

visão mais ampla da questão. “Inteligência Competitiva é um processo

efetivo e contínuo de informação, de forma ética e legal, analisadas e

disseminadas para os formadores de opinião.”

Morais, E.F.C. (1999), estende o conceito como: “Inteligência Competitiva a

um sistema que contempla o processo de planejamento a priori e a

utilização, disseminação e avaliação a posteriori, em relação ao processo

de coleta e análise de dados.”

Coelho, Gilda Massari et al. (2001), descreve: “o processo de IC é realizado

por meio de coleta ética e do uso da informação pública e disponível sobre

tendências, eventos e atores no ambiente externo da organização,

sistematizadas para ser utilizada dentro da análise de cada organização.”

3.2 – Aplicações e enfoques de inteligência competitiva

No assunto abordado a seguir, serão vistos quais são os tópicos e as

questões a serem levantadas, para que se obtenha um processo eficiente e

preciso, e que atenda as necessidades da sua empresa. Em meio a perguntas,

como: qual o tipo de IC de que minha empresa necessita; quais os objetivos

estratégicos e táticos; entre outras.

Ao responder estas perguntas, torna-se fundamental conhecer o

pensamento de um dos profissionais mais reconhecidos e de grande contribuição

para o profissional de inteligência competitiva, que é Jan P. Herring. Foi o

fundador da Sociedade de profissionais de IC, a Society of Competitive

Intelligence Professionals – SCIP; trabalha há mais de 35 anos no ramo da

inteligência; foi oficial de inteligência da CIA; diretor do programa de inteligência

da Motorola e atualmente preside sua própria empresa a Herring & Associates.

30

O ciclo de inteligência tradicional apresenta as seguintes fases:

1. Identificação dos tópicos de inteligência fundamentais ou necessidades da

empresa e de seus executivos, resultando assim na atividade de

“planejamento e condução”.

2. Criação da base de conhecimento, em que a atividade principal é o

processamento e armazenamento da informação.

3. Coleta e registro de inteligência, em que a atividade principal é a coleta de

informações propriamente dita.

4. Transformação da inteligência em algo acionável e compreensível, em que

a atividade principal é a análise e produção.

5. Disseminação, na qual a atividade principal é apresentar o resultado do

trabalho de inteligência, para que os usuários possam tomar decisões.

Baseado no ciclo tradicional, o Herring, elaborou uma adaptação para o

mundo empresarial, o que facilitou muito mercado de inteligência competitiva. O

modelo Herring, consegue de forma prática a partir da sua visualização, orientar o

profissional de inteligência competitiva a iniciar um programa na empresa

(independentemente do porte), sobre as funções de trabalho e mensuração de

resultados.

31

Figura 3.1 – Princípio de um programa bem-sucedido de inteligência competitiva modelo

Herring

(fonte: SCIP – Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva)

De acordo com Herring, os recursos necessários para dar início a um

processo básico ou a um estudo piloto de inteligência na empresa são:

“ ... a base são duas cabeças – a cabeça do analista é diferente da cabeça de quem coleta inteligência humana. Com essas duas cabeças, uma biblioteca e um conjunto bem definido de necessidades gerenciais, eu lhe dou um sistema de inteligência ...”

Segundo Herring, outra questão a ser abordada é a avaliação e a

mensuração dos resultados de Inteligência competitiva:

“Há vários indicadores que podem ser adotados, mas todos estão voltados pelo usuário, a pessoa que, de fato, diz:

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preciso desta inteligência para tomar tal decisão ou para adquirir tal empresa.”

Ratificamos que os dois posicionamentos acima, são de grande

importância, pois ao dar início a um processo de inteligência, é necessário a

presença de duas peças fundamentais e distintas – o coletor das informações e o

analista, que é quem processa essas informações – que trabalham em conjunto,

mas, no entanto, com visões diferentes sobre a mesma questão. O segundo

posicionamento, a avaliação final, é um aspecto fundamental, pois irá averiguar e

mensurar os resultados da inteligência, ou seja, foram atendidas as necessidades

dos usuários. Esta só será possível com a participação deles. Este processo ainda

inicia-se, quando são indagadas quais são as necessidades de inteligência dos

usuários, montando as operações adequadas, selecionando os indicadores

eficazes e certos. Então, quando chega a inteligência – seja ela aplicada a

decisões de negócios ou a vendas – é possível medir, de fato, os resultados de

acordo com a posição dos usuários. Esperarmos até o final da operação para

medir sua eficácia, pode não ter os dados para fazê-lo.

3.3 – Inteligência Competitiva – fator de competitividade

Começaremos este assunto com um pensamento de Michael Porter:

“O segredo está em competir para ser único, diferente. Ser o melhor não é mais suficiente, porque todos estão empenhados em ser o melhor.”

Ao iniciar um trabalho específico sobre inteligência competitiva, ou seja,

antes de monitorar a concorrência ou buscar tendências de mercado é preciso

entender as mudanças na sociedade atual, o ambiente de negócios e o cenário

para o século XXI, com as respectivas ameaças e oportunidades para empresa.

33

Segundo o especialista, Michael Porter, antes de projetar um futuro para

uma empresa, seus gestores precisam conhecer profundamente as qualidades e

falhas que fazem parte desta companhia.

Para obtermos uma posição de vantagem competitiva é necessário

promover questionamentos entre seus gestores. Parte da função é promover o

sucesso do seu setor. Aliás, não apenas seu sucesso; uma outra questão é

conseguir um desempenho superior no mesmo, independentemente de qual seja

este. Pois já sabemos que o lema: ‘o vencedor leva tudo’ não funciona mais, e

sim, ter um desempenho melhor que seus concorrentes em determinado setor. E

isto se obtém oferecendo alto preço, vantagem competitiva e custo baixo. É

necessário saber como estão em relação aos seus concorrentes, como identificar

se a sua vantagem vem do custo, preço ou qualidades, pois sem esses

indicadores, não dá nem para elaborar uma estratégia. A competição é um

importante combustível para incentivar a criatividade e capacidade das empresas.

Neste contexto vimos que o problema não está na competição, mas no

pensamento atual sobre a competição. Não adianta uma empresa investir em

estratégias competitivas, se essa competição for apenas para determinar quem é

o melhor. O segredo está em ser único e diferente dentro desta competição, este é

o diferencial, pois ser o melhor todos estão empenhados em ser.

Para Porter, as empresas que quiserem garantir seu futuro precisam

aprender a contar com um importante aliado: as melhores práticas. Por exemplo,

uma empresa que está se comunicando com um cliente, não deve mandar cartas,

mas usar o e-mail; coordenar-se com a sua cadeia de suprimentos também faz

parte do processo e um outro ponto é que aprender a identificar e implantar as

'melhores práticas’ torna-se fundamental para que o executivo consiga progredir.

No entanto, outros cuidados são importantes e precisam ser tomados

para que a empresa não caia na sua armadilha como, por exemplo, não abrir mão

34

de custo e qualidade, uma vez que não dispondo destes elementos, não haverá

estratégia. Também não há como deixar de analisar a forma de avaliar os

resultados de uma empresa.

Portanto, se quisermos entender o valor da empresa, é preciso analisar o

retorno sobre o capital investido e observar o seu sucesso de maneira sustentável.

O grande desafio agora é saber direcionar o tempo disponível para

acompanhar todas essas mudanças e descobrir de que forma elas afetam os

negócios e a economia global.

3.4 - Teorias para as gestões do futuro

Segundo o escritor e jornalista, Alvin Toffler:

“hoje, o que temos é a substituição da força física pelo conhecimento. O conhecimento é o substituto último de todas as forças de produção.”

Para o especialista, a era do conhecimento vai muito além do valor das

ações das empresas de tecnologia de informação. E a Terceira Onda não vai

desaparecer tão cedo. O conhecimento mudou a natureza das propriedades, das

formas de dinheiro, dos sistemas de pagamentos. Mudou a natureza do

capitalismo e do capital. É, sem dúvida, a revolução mais profunda desde a

Revolução Industrial.

Baseado nesta citação é correto constatar que o desafio dos gestores em

todo o mundo é, portanto, criar redes de conhecimento capazes de interligar os

elementos monetários de seus negócios aos fatores não-monetários, como a

articulação da sociedade civil, que passou a questionar o comportamento

ambiental das empresas. Já há três teorias, pontos-chave para gestão do futuro:

35

Efeito da Velocidade, Efeito da Complexidade e Efeito da Constelação. Será

especificado cada um logo abaixo.

1. Efeito da Velocidade - entende-se como a capacidade de acompanhar

todas as informações que afetam direta ou indiretamente os negócios.

Cabe aos gestores identificar quais necessidades precisam ser tratadas

primeiramente.

2. Efeito da Complexidade – implica em administrar a diversidade de

necessidades criadas por uma sociedade informada. A complexidade

individual de cada cliente passou a determinar a produção.

3. Efeito da Constelação – que implica na capacidade de perceber as

inúmeras redes que estão interligadas em um negócio. Vai muito além e

exige um cuidado especial com a estratégia, que precisa ser capaz de

coordenar as várias pontas que formam um negócio.

Neste contexto, foram abordadas a competitividade e suas diversas faces

e nuances apresentadas; essas várias diversidades que precisamos estar atentos

para desenvolver uma competição saudável e rentável para uma empresa.

É válido, aqui, informar que o processo de Inteligência Competitiva -

ferramenta que para muitos é uma novidade – no entanto, quando pesquisada a

história desde o inicio dos séculos passados, vimos que já era difundida por

muitos estudiosos, estrategistas e militares, só que não com a nomenclatura atual.

36

CONCLUSÃO

O início da Inteligência Competitiva no mundo se deu com o fim da Guerra

Fria, quando os espiões ficaram desempregados e perceberam que utilizar suas

habilidades de coletar e tratar as informações – que agora é tratada de forma ética

e legal, dando as organizações fortes vantagens competitivas – desmistificando a

idéia de alguns sobre o conceito de que a Inteligência Competitiva era

espionagem industrial.

Vimos através deste trabalho que há diversas definições sobre a

Inteligência Competitiva, que se completam e principalmente revelam a

necessidade de que toda empresa – independente de seu tamanho – precisa estar

atenta a velocidade do desenvolvimento tecnológico e o crescimento do comércio

global; as constantes mudanças políticas, sociais e econômicas. Isto, portanto,

significa que o ambiente de negócios na atualidade está em constante

movimentação e transformando-se muito rapidamente, mais que antes.

Hoje, os gestores e executivos não podem mais se basearem no instinto

ou na intuição quando tomam decisões estratégicas em seus negócios. Pois a

consequência de tomar uma decisão equivocada pode ser levar uma empresa a

perder vendas, participação de mercado ou até mesmo a falência.

Pesquisas mostram que a Inteligência Competitiva veio para aumentar o

“nível de conforto” no planejamento estratégico da empresa. A Inteligência

Competitiva tem o papel de desenvolver um programa sistemático de coleta e

análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos

negócios, visando atingir as metas da empresa.

Identificamos algumas empresas pioneiras, na Inteligência Competitiva,

que demonstrando a visão de futuro, implementaram as suas áreas de IC,

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independente de opiniões não muito favoráveis e tiveram como recompensa

informações extremamente valiosas que as auxiliaram nas decisões e

conseguiram evitar gastos desnecessários.

Assim, a Inteligência Competitiva, mais que as etapas que compõem o

processo: identificação das necessidades de informação, coleta, análise e

disseminação da informação, tem a necessidade de atender seus usuários cada

vez mais exigentes, seja em relação ao acesso em tempo real às diversas fontes

de informação, ou em relação à customização, interatividade e qualidade dos

produtos de inteligência gerados.

A Inteligência Competitiva tem como definição principal e direta, ser uma

disciplina necessária e ética para a tomada de decisões baseadas na

compreensão do ambiente competitivo, aos quais estamos inseridos.

38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

FERREIRA THIAGO, Danielle. Profissional da informação: perfil de

habilidade demandadas pelo mercado de trabalho. Ciência da Informação,

v.32, n 1, p-42-49, jan/abr.2003. Brasília.

FULD, Leonard. Administrando a Concorrência. Rio de Janeiro, Record,

1998.

GOMES, Elisabeth e Braga, Fabiane. Inteligência competitiva: como

transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro, Campus,

2004.

MILLER, Jerry P. O milênio da Inteligência Competitiva. Porto Alegre,

Bookman, 2002.

PASSOS, Alfredo. Inteligência competitiva para pequenas e médias

empresas. São Paulo, Lcte editora, 2007.

PASSOS, Alfredo. Inteligência competitiva, como fazer IC acontecer na sua

empresa. São Paulo, Lcte editora, 2005.

RUTHES, Sidart. Inteligência competitiva para desenvolvimento

sustentável. São Paulo, editora peiropolis, 2007.

SETZER, V.W. Dado, informação, conhecimento e competência. Datagramazero – revista de ciência da informação, Rio de Janeiro,n.0,dez 1999. STAREC, Cláudio. Gestão estratégica da informação e inteligência competitiva. São Paulo, editora saraiva, 2005.

39

SITES VISITADOS

http://www.abraic.org.br

Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva

http://www.academyci.com

A Academia de Inteligência Competitiva é especializada em cursos e

treinamento de gerentes e empresas na área de Inteligência Competitiva.

http://www.avm.edu.br

Instituto A vez do mestre – Universidade Candido Mendes

http://www.scip.org

Society of Competitive Intellinge Professionals (SCIP)

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

O PAPEL DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO

DE INTELIGENCIA COMPETITIVA 10

1.1 – A tecnologia da informação tem seu papel fundamental 11

1.2 – Definir a melhor tecnologia para cada empresa 12

1.3 – O design da informação e o uso de novas tecnologias 13

no processo de inteligência competitiva

1.4 – Diretrizes e ética na coleta de informações e

no processo de inteligência competitiva 16

CAPÍTULO II

FERRAMENTAS E MODELOS ANALÍTICOS

NO PROCESSO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 19

2.1 – Tópicos das ideias compartilhadas por Michael Porter 19

2.2 – Modelos de análise de informações aplicados

à Inteligência Competitiva 21

2.3 – Apresentação de gráficos e ferramentas para análise

da Inteligência Competitiva 23

41

CAPÍTULO III

A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

DENTRO DA EMPRESA 26

3.1 – Aspectos fundamentais abordados pelo mundo corporativo 26 3.2 – Aplicações e enfoques de inteligência competitiva 29

3.3 – Inteligência Competitiva – fator de competitividade 32

3.4 – Teorias para as gestões do futuro 34

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

SITES VISITADOS 39

ÍNDICE 40

42

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Instituto A vez do mestre

A informação e a inteligência competitiva nas empresas

Cinthia dos Santos Chagas Quintanilha

17 de abril de 2010

Avaliado por: Aleksandra Sliwawska Bartsch Conceito: