UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · 14 É igualmente importante que a...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA GERENCIAMDO A ENTREGA DE PROJETOS Por: Alexandre de Oliveira Nogueira Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GERENCIAMDO A ENTREGA DE PROJETOS
Por: Alexandre de Oliveira Nogueira
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GERENCIANDO A ENTREGA DE PROJETOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em ADMINISTRAÇÃO DA
QUALIDADE.
Por: . Alexandre de Oliveira Nogueira
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter
me dado saúde para superar todas as
dificuldades que surgiram durante o
andamento da Pós-Graduação, a
minha esposa que sempre esteve ao
meu lado me apoiando, aos amigos,
parentes e principalmente aos meus
pais, porque se não fosse eles
certamente eu não estaria aqui
agradecendo a todos que estão
participando comigo deste momento de
alegria.
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais, pela educação
que me deram, onde aprendi respeito,
responsabilidade, integridade e que
nada cai do céu, precisamos trabalhar
duro e sempre estar pronto para ajudar
o próximo.
5
RESUMO
O gerenciamento de projetos surgiu na década de 50 e sua
disseminação foi sempre crescente perante as empresas, visto o impacto
positivo que pode trazer em relação à redução de prazos, ao aumento da
qualidade, ao aumento de lucratividade, entre outros benefícios. Um dos
maiores desafios na gerência de projetos é planejar e controlar prazos, pois
muitas variáveis impactam o planejamento e a execução. Constatou-se em
pesquisa realizada em nível nacional (PMI, 2009), com 300 empresas, que
79 % delas têm problemas com cumprimento de prazos. Gerir cronogramas
é tarefa complexa, uma vez que as estimativas de duração das atividades
são em geral imprecisas, há dependência entre as atividades, limitações de
recursos para a execução das tarefas, além de riscos potenciais que podem
comprometer o andamento dos cronogramas. Existem diferentes
metodologias, ferramentas e técnicas que contribuem na melhor gestão de
prazos. No Earned Value Management, por exemplo, o SPI (Schedule
Performance Index) aponta a “velocidade” de progresso do projeto em
relação àquela que foi planejada, e permite projetar estimativa de tempo para
sua conclusão. Trata-se, contudo, de uma estimativa imprecisa, pois há que
se considerar o Caminho Crítico e a dependência entre as atividades. De
qualquer modo, esta estimativa fornece uma indicação útil na gestão de
prazos. Para tanto, o objetivo principal desta pesquisa, foi propor um manual
de diretrizes, afim de auxiliar os gerentes de projetos na entrega dos
mesmos dentro do prazo.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I - O Projeto 09
CAPÍTULO II - Gestão de Projetos 13
CAPÍTULO III – Gerenciamento de Tempo e
Planejamento 29
CAPÍTULO IV – Gerenciamento de Tempo
Como Processo Especial de Planejamento 31
CONCLUSÃO 55
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 56
ÍNDICE 58
7
INTRODUÇÃO
Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana
(culturais, tecnológicos, políticos, econômicos, sociais, etc) estão ocorrendo em
velocidade cada vez maior. De uma maneira geral, é comum associarmos as
mudanças significativas ao resultado de projetos [Vieira, 2002]. Como
conseqüência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes
mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos
[Kerzner 2001]. Superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos
de forma planejada e profissional.
Sendo assim, o gerenciamento de projetos é citado por alguns autores
como uma profissão relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de
várias organizações, públicas e privadas, instituições de pesquisa e ensino,
entre outras, estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir,
capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas
e as ferramentas empregadas nesta área e profissão [Neto e Bocoli 2003;
Martins 2003; PMI 2000; Sandeep 2002].
As organizações inseridas em um ambiente globalizado,
crescentemente competitivo, sujeito a rápidas e grandes mudanças precisam
cada vez mais inovar seus produtos e serviços.
Desta forma, a preparação de profissionais em um curto espaço de
tempo, com competência, qualidade e a custos reduzidos para gerenciar com
sucesso os projetos surge como conseqüência das necessidades do cenário
atual.
Os gerentes de projetos devem ser profissionais preparados para
poder praticar e desempenhar bem o seu papel trazendo os benefícios que as
organizações desejam. Segundo Prado [Prado 2000], a boa prática de
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gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as
organizações como: (1) redução no custo e prazo de desenvolvimento de
novos produtos; (2) aumento no tempo de vida dos novos produtos; (3)
aumento de vendas e receita; (4) aumento do número de clientes e de sua
satisfação e (5) aumento da chance de sucesso nos projetos.
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CAPÍTULO I
O PROJETO
O CONCEITO
Um projeto consiste num esforço temporário empreendido com
um objetivo pré-estabelecido, definido e claro, seja criar um novo produto,
serviço, processo. Tem início, meio e fim definidos, duração e recursos
limitados, numa seqüencia de atividades relacionadas.
1.1 – O Contexto do Projeto
Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de
mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma
única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de
alguns dias ou vários anos [Dinsmore e Cavalieri 2003].
Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos,
que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas
e objetivos pré-definidos, estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo
e qualidade [PMI 2000].
O projeto pode ser definido por características distintas como
temporário, único e progressivo. A característica de ser temporário é muito
importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto
termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se
torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser
atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais [PMI 2000]. Ser único
significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de
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outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais
realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à
medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou
seja, maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem
como único [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo
Koontz e O’Donnel [1980], gerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para
atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por
conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados.
Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades
que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do
projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida
[Dinsmore e Cavalieri 2003].
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim do projeto e
definem qual o trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa)
e quem deve estar envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que
devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado [Dinsmore e
Cavalieri 2003; PMI 2000].
A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de
escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O
sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes
objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível
de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma
controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização [PMI
2000].
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A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de
projetos, conseqüentemente é responsável também pelo seu sucesso. O
gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível
da alta administração. Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos
demais interessados no projeto, embora não precise ter profundo
conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o
entendimento geral e não para o específico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI
2000].
Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto deverá estar atento a
todo o contexto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por
fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto),
às influências organizacionais e às influências sócio-econômicas. Destacam-se
como habilidades gerenciais: a liderança, a comunicação, a negociação, a
resolução de problemas e a influência na organização.
O gerente do projeto possui várias atividades e responsabilidades,
como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar
os requisitos do produto; definir e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar
os fatores críticos de sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos fortes e
pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma; verificar o esforço,
avaliar o projeto e a equipe com métricas; alocar e gerenciar recursos
(orçamento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interações
entre os envolvidos no projeto; assegurar que os prazos e custos estão sendo
mantidos dentro do planejado; assegurar que os produtos do projeto atendam
aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões
estabelecidos; formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de cada fase do
ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento
da situação do projeto; participar de reuniões de acompanhamento e de
revisão do projeto.
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O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das
organizações pela evolução e relevância do gerenciamento de projetos. A
profissão de gerenciamento de projetos é emergente e bastante promissora
[Martins 2003; PMI 2004].
De acordo com Lopes (1980), os primeiros fatores básicos da
motivação humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o
homem não ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a
razão dos conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o
ambiente de trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no
aumento da motivação.
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CAPÍTULO II
GESTÃO DE PROJETOS
O CONCEITO
Gestão de Projetos é a aplicação de “conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas aplicadas às atividades do projeto para atender ou
exceder as expectativas dos patrocinadores ou acionistas”.
2.1 – A Gestão
As empresas que adotaram uma filosofia e práticas maduras de
gerência de projetos estão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo
mercado do que aquelas que continuam com as velhas práticas. A época de
administrar um empreendimento à base de muitos gráficos, arte e intuição já é
passado. É fundamental entender claramente a missão, o escopo, os objetivos
e a entrega de cada projeto desde a sua concepção.
As organizações devem perceber que apenas a experiência em
“gerência” não basta para garantir o sucesso de um administrador de projetos.
Os gerentes de projetos devem ser treinados e ter experiência nos princípios
fundamentais da gestão de projetos.
Inúmeros são os programas de educação e credenciamento em gestão
de projetos disponíveis para atender à crescente demanda por este
conhecimento e capacitação. As empresas que pensam em concorrer
seriamente no mercado irão incorporar esta qualificação como parte dos
planos de desenvolvimento atuais e futuros na área de gestão de projetos.
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É igualmente importante que a organização estabeleça um setor de
gestão de projetos. A função desse “setor” é focalizar no desenvolvimento da
visão atual e futura de gestão de projetos na empresa, na definição de seus
princípios e em garantir uma execução de projetos consolidada e unificada no
conjunto da organização. O sucesso nesta área depende de dedicação integral
e da constante atualização frente aos avanços tecnológicos e de metodologia.
No mundo empresarial moderno, cada vez mais complexo e
competitivo, é fundamental adaptar constantemente nosso entendimento da
importância da gestão de projetos. Sua excelência só será alcançável em
empresas capazes de destinar-lhe prioridade e de adotar decisões mais
prudentes e firmes quanto aos investimentos necessários em gestão de
projetos.
A obtenção da excelência na gestão de projetos pode levar uns poucos
anos ou algumas décadas. A excelência não será alcançada sem mudanças, e
a rapidez das mudanças é um fator fundamental. Além disto, o processo deve
iniciar pelos gerentes e executivos.
Os executivos precisam estar comprometidos com a mudança para a
gestão de projetos e reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa para
que a mudança tenha sucesso. Por fim, é necessário entender que a mudança
para a gestão de projetos irá beneficiar a todos os que se interessam pelo
destino da organização.
2.2 – Evolução da Gestão de Projetos
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A
construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C. [Vicentino 1997], por
exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados
pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e
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inovações em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado
de forma eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado [Martins
2003].
Voltando no tempo, temos na última metade do século XIX, um
crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial
surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução Industrial
alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como
uma das suas principais conseqüências o desenvolvimento do capitalismo
industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-
se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a
tarefa de gerir as novas organizações econômicas [Sisk 1998].
Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de
sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações [Martins 2003]. Os
projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões
importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento [Sisk 1998].
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a
Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da década de
1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os
líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as
atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de
quantidades não previstas de matéria-prima [Sisk 1998].
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus
estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico
para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas
partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na
indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia) [Sisk 1998].
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Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era
exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa
um lugar importante na Central Pacific Railroad na história da gerência de
projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é "o pai do
gerenciamento científico" [Sisk 1998].
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente
a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram
na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu
diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a
duração de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998].
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão
poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase
cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de
ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências
mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a
desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que
requer estudo e disciplina [Sisk 1998].
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de
marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser
partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das
empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas
estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de
Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo
aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas
foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e
ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de
projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas [Sisk 1998].
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Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de
indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas
para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo
competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem
aplicadas às interações do negócio [Sisk 1998].
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano,
com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta
visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e
prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando
metas específicas, ou projetos [Sisk1998].
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado
como ciência [Prado 2000]. Os negócios e outras organizações começaram a
enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a
entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de
múltiplos departamentos e profissões [Sisk 1998].
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco
profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se
reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project
Management Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional
dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades
de gestão profissional de projetos atualmente [PMI 2004, Sisk 1998].
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a
tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio
desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de
suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe
pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos
de trabalho através de diferentes departamentos [Sisk 1998].
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Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais.
As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem
sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos
em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos
diretamente com gerência de projetos no mundo.
Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez
mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com
qualidade maior e custo menor. [Dinsmore e Cavalieri 2003].
2.3 – Fundamentos e Importância da Gestão de Projetos
O gerenciamento de projetos têm relação direta com a garantia de
obtenção das metas das organizações. A principio, o tema “Gerenciamento de
Projetos” pode parecer distante das atividades das empresas que trabalham
com os mais diversos ramos de negócios.
Na década de 80 , quando se falava em projetos, logo se fazia uma
relação com: desenvolvimento de um produto; com a construção de uma usina;
com o lançamento de um navio; com a construção de uma rodovia; etc. Eram
projetos grandes e de longo tempo de duração.
Atualmente, o conceito de projetos é muito mais amplo, como
podemos ver nas definições abaixo:
“Um projeto é uma reunião de esforços aplicados de forma integrada
na busca de um objetivo bem definido”. Segundo o PMI (Project Management
Institute), projeto é: “Um esforço temporário para produzir um produto, serviço
ou resultado único”.
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Após a década de 80, as empresas começaram a perceber que dentro
de suas instalações ocorria uma quantidade enorme de projetos, o tempo todo.
Por exemplo: selecionar um executivo para um posto de trabalho, é um projeto.
Comprar uma nova impressora, é um projeto. Substituir um equipamento, é um
projeto. Reestruturar um setor dentro de uma empresa, é um projeto.
Padronizar operações de rotina, é um projeto. Assim, tanto em uma loja de
materiais de construções, como em outras organizações complexas, os
projetos vão ocorrendo quase que constantemente e, muitas vezes, sem que a
isto se perceba.
Muitos são os motivos que estão levando as empresas a investirem
nesta área. Pesquisas têm demonstrado que ocorre aumento de até 50% nos
prazos e aumento de até 10% nos custos , quando não existem aplicações das
técnicas de gerenciamento de projetos e quando aplicamos estas técnicas
temos a garantia de cumprimento de prazos e qualidade, resultados obtidos
pela aplicação dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. Estas
conquistas podem levar à redução de custos, aumento de vendas, aumento de
receitas, satisfação de clientes, eliminação de perdas, entre outros benefícios.
A difusão dos conhecimentos da área de gerenciamento de projetos
vem ganhando espaço, atualmente, em um grande número de empresas em
todo o mundo. Podemos mencionar o caso da 3M, onde o número de
colaboradores que se dedicam a esta prática ultrapassa os 5 mil.
Para finalizar, gostaria de citar Tom Peters, consultor norte-americano,
em sua recomendação de carreira para executivos, que diz : “Se você não
investe 70% do seu tempo com projetos, você vive no passado”.
20
2.4 – Partes Envolvidas
Project stakeholders, ou seja as partes envolvidas são indivíduos e
organizações diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses
podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou
mesmo após sua conclusão, eles podem também exercer influencia sobre o
projeto e seus resultados. A equipe de gerência do projeto deve identificar as
partes envolvidas, conhecer suas necessidades, e então, gerenciar e
influenciar estas expectativas de forma a garantir o sucesso do projeto. A
identificação das partes envolvidas geralmente é tarefa difícil. Por exemplo, um
trabalhador da linha de montagem, cujo emprego depende do resultado de um
projeto de design de um novo produto, seria uma parte envolvida?
Em todo projeto existem alguns partes envolvidas principais:
Ø Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do
projeto;
Ø Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do
projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes
de um novo produto farmacêutico incluem os médicos que o prescrevem, os
pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Em
algumas áreas de aplicação, clientes e usuário são sinônimos, enquanto em
outros o cliente se refere a entidade que compra os resultados deste projeto e
usuário são aqueles que usam diretamente o produto do projeto;
Ø Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais
diretamente envolvidos na execução do projeto;
Ø Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro ou fora da organização
executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o
projeto.
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Existem diferentes nomes e categorias de partes envolvidas do
projeto - interno e externo, proprietários e acionistas, fornecedores e
empreiteiros, membros da equipe do projeto e seus familiares, agências do
governo, agências de publicidade, cidadãos, intermediadores permanentes ou
temporários e a sociedade em geral. O ato de se dar nome, ou de se agrupar
os partes envolvidas, é um excelente auxílio para se identificar que tipo de
indivíduos ou organizações se auto-definem como partes envolvidas. Os
papéis e responsabilidades das partes envolvidas podem se sobrepor como no
caso de uma firma de engenharia que financia, ao mesmo tempo que
desenvolve o projeto de uma fábrica.
Gerenciar as expectativas das partes envolvidas pode ser uma tarefa
difícil porque, freqüentemente, os partes envolvidas possuem objetivos
diferentes que podem entrar em conflito. Por exemplo:
Ø O gerente de um departamento que solicitou o desenvolvimento
de um novo sistema de informação gerencial, pode desejar um custo baixo, o
projetista de sistema pode dar ênfase à excelência técnica, enquanto a
empresa de programação contratada pode estar mais interessada na
maximização de lucros;
Ø O vice-presidente de pesquisa de uma empresa de eletrônica
pode definir o sucesso de um novo produto em relação à tecnologia moderna,
o vice-presidente de manufatura pode defini-lo em razão de práticas universais
e o vice-presidente de marketing pode estar inicialmente preocupado com a
quantidade de novas funcionalidades;
Ø O proprietário de um projeto de desenvolvimento de um imóvel
pode estar interessado no controle do prazo, o governo local pode desejar
maiores receitas em taxas, uma organização de proteção do meio ambiente
pode estar interessada na redução de impactos ambientais adversos,
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enquanto a vizinhança pode Ter a expectativa de transferência do local do
projeto.
Em geral, divergências entre os partes envolvidas devem ser
resolvidas em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as
necessidades e expectativas dos demais partes envolvidas devam ou possam
ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas para tais divergências
pode tornar-se um dos principais desafios do gerente de projetos.
2.5 – Benefícios do Gerenciamento de Projetos
Dificilmente um projeto se inicia e termina exatamente como foi
planejado. Problemas, falhas e desvios normalmente acontecem. Algumas
falhas são decorrentes de obstáculos externos, fora do controle da
organização e outros gerenciais, mas que podem ser mitigados ou até mesmo
evitados com um gerenciamento de projetos eficaz. Uma grande vantagem do
gerenciamento de projetos é que ele não está restrito apenas a projetos
grandiosos, complexos e de alto custo. Pode ser aplicado a empreendimentos
de todos os tamanhos e níveis de complexidade. As empresas são
reconhecidas pelo mercado pelo seu profissionalismo, flexibilidade e
capacidade de atender as necessidades e expectativas de seus clientes. O
sucesso de um projeto está ligado à forma como as atividades do projeto estão
relacionadas e são realizadas e também com a capacidade da organização de
favorecer o ambiente para a execução do projeto, de forma a alcançar
resultados positivos e consequentemente a satisfação do cliente.
Para Vargas (Vargas, 2004, p. XVI ), os benefícios que uma
organização pode obter com o uso de gerenciamento de projetos são o
aumento da confiança e da segurança do empreendedor; melhor controle dos
projetos, melhor administração de mudanças e maior número de projetos bens
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sucedidos devido à melhora na performance, ao aumento da eficiência e da
eficácia.
Dentre os benefícios que a organização obtém com o gerenciamento
de projetos, destacam-se o comprometimento com os objetivos e a melhoria da
tomada de decisão. Outros principais benefícios do gerenciamento de projetos
são:
Ø Evita surpresas durante a execução das atividades;
Ø Permite desenvolver diferenciais competitivos através do uso de
metodologia;
Ø Antecipa situações desfavoráveis que poderão ocorrer, permitindo
ações preventivas e corretivas;
Ø Adapta os trabalhos às expectativas do mercado e do cliente;
Ø Favorece e auxilia a tomada de decisões;
Ø Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos;
Ø Aumenta o controle gerencial de todas as fases do projeto a
serem implementadas;
Ø Facilita e orienta eventuais revisões da estrutura do projeto;
Ø Otimiza a alocação de pessoas, materiais e equipamentos;
Ø Reduz ociosidades e sobrecargas;
Ø Fornece mecanismos para a medição do desempenho do projeto;
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Ø Documenta os acontecimentos do projeto facilitando as
estimativas para outros projetos, através de lições aprendidas.
Podemos destacar ainda alguns outros benefícios:
Ø Melhoria geral no desempenho de projeto;
Ø Melhoria no controle dos projetos;
Ø Melhoria no suporte às oportunidades de projetos;
Ø Melhoria geral no desempenho de projeto;
Ø Redução do tempo para completar projetos;
Ø Redução de custos de projetos;
Ø Redução de riscos de projetos;
Ø Melhora e fornece um ambiente aberto para comunicação;
Ø Fornece metodologias a serem seguidas para todos na
organização, envolvidos com projetos;
Ø Assegura consistência e exatidão nos relatórios do projeto.
2.6 – Processos da Gestão de Projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
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aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de
processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do
gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas. Para que
um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:
Ø Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupos de
processos) necessários para atender aos objetivos do projeto;
Ø Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as
especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do
projeto;
Ø Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e
expectativas das partes interessadas;
Ø Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.
Este processo documenta as informações necessárias para iniciar,
planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um único projeto, e
identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boa
prática na maioria dos projetos, durante a maior parte do tempo. Esses
processos se aplicam globalmente e também para qualquer setor. Boa prática
significa que existe acordo geral de que a aplicação desses processos de
gerenciamento de projetos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso
em uma ampla série de projetos. Isso não significa que o conhecimento, as
habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados
uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração
com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos
processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para
qualquer projeto específico. Na verdade, é recomendável que os gerentes de
26
projetos e suas equipes considerem cuidadosamente a abordagem de cada
processo e das entradas e saídas constituintes.
2.7 – As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, organiza os
44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento, conforme descrito
abaixo :
Ø Gerenciamento de Integração do Projeto => descreve os
processos e as atividades que integram os diversos elementos do
gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados,
unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento
de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do
escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o
trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto;
Ø Gerenciamento do Escopo do Projeto : descreve os processos
envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele
consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do
escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle do
escopo;
Ø Gerenciamento de Tempo do Projeto : descreve os processos
relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Seqüenciamento de
27
atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da
atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma;
Ø Gerenciamento de Custos do Projeto : descreve os processos
envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos,
de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste
nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos,
Orçamentação e Controle de custos;
Ø Gerenciamento da Qualidade do Projeto : descreve os processos
envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais
foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o
controle da qualidade;
Ø Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto : descreve os
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos,
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e
Gerenciar a equipe do projeto;
Ø Gerenciamento das Comunicações do Projeto : descreve os
processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das
comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e
Gerenciar as partes interessadas;
Ø Gerenciamento de Riscos do Projeto : descreve os processos
relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste
nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento
de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise
28
quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e
controle de riscos;
Ø Gerenciamento de Aquicisões do Projeto : descreve os processos
que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos
processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar
contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores,
Administração de contrato e Encerramento do contrato.
2.8 – A Importância do Gerente de Projetos
A necessidade de mudança na forma de condução dos negócios
imposta pela crescente competitividade entre as empresas, aponta o
gerenciamento de projeto como uma forma de administração de negócios
capaz de integrar esforços complexos, reduzir burocracias e viabilizar a
implementação de estratégia que permita a sobrevivência de uma empresa
neste ambiente.
A importância do gerente como fator de sucesso do projeto foi
enfatizada em pesquisas desenvolvidas pela Standish Group nos anos de
1994, 1996 e 1998 envolvendo 23.000 projetos em mercados de tecnologia da
informação. A taxa de projetos fracassados em 1994 (31%) representou um
prejuízo da ordem de US$ 81 bilhões. Apesar dessa taxa ter diminuído no ano
de 1998 (28%), ainda representou prejuízos da ordem de US$ 75 bilhões.
29
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DE TEMPO E PLANEJAMENTO
O CONCEITO
Gerenciamento de Tempo e Planejamento é a aplicação de um
conjunto de técnicas e práticas para administrar atividades com objetivos bem
estabelecidos que possuem início meio e fim (PMI, 2004).
3.1 – Planejamento
Uma das principais funções administrativas, o Planejamento, o “P” do
PODC ( Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), como função é fundamental
para as organizações, é desta função que parte todas as ações previstas da
organização, e é dela também que temos a oportunidade de fazer uma análise
mais profunda do mercado e da própria organização. Outro ponto é a
elaboração dos objetivos organizacionais. As organizações nascem com
propósitos às vezes não tão claros, nascem da vontade dos seus fundadores,
que nem sempre estão comungadas com o mercado, e isto é que na maioria
das vezes leva uma organização a uma morte prematura.
3.2 – Importância do Planejamento
O planejamento é uma peça fundamental que começa com a
formulação dos objetivos. Antes de iniciar qualquer projeto, precisamos sempre
compreender as duas formas básicas de sua organização: o planejamento e a
estrutura. Em tempos de competitividade mundial, as empresas não podem
30
perder tempo, dinheiro e nem locar esforços sem ter um planejamento, pois, a
concorrência não é apenas com os mercadinhos da esquina, o armarinho perto
da sua casa, mas também, as multinacionais de grande porte com estruturas
gigantescas. São poucas as empresas que planejam um caminho a percorrer,
no papel, fazendo um projeto ou um plano de negócio, tentando prever o futuro
para minimizar os riscos. As percas podem ser grandes ao passar dos tempos
e as empresas sem ter previstos erros, chegam ao seu fechamento.
Uma empresa com olhar no futuro e nas possibilidades tem maior
chance de se consagrar vitoriosa com seu planejamento e alcançar suas
metas e objetivos.
31
CAPÍTULO IV
GERENCIAMENTO DE TEMPO COMO PROCESSO
ESPECIAL DE PLANEJAMENTO
O CONCEITO
Gerenciamento de Tempo Como Processo Especial de
Planejamento é a área da administração aplicada de conhecimentos,
habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir
um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e
qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos.
4.1 – Definição das Atividades
A definição das atividades envolve identificar e documentar as
atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos
níveis de subprodutos identificados na EAP. Implícito neste processo está a
necessidade de definir aquelas atividades voltadas para o alcance dos
objetivos do projeto.
4.1. 1 – Entrada Para a Definição das Atividades
Ø Estrutura analítica do projeto – EAP;
Ø Declaração do escopo;
Ø Informações históricas;
Ø Restrições;
32
Ø Premissas;
Ø Avaliação especializada.
4.1. 2 – Técnicas e Ferramentas Para a Definição das Atividades
Ø Decomposição. Dentro do contexto do processo da Definição de
Atividade a decomposição envolve subdividir os pacotes de trabalho do projeto
em componentes menores e mais manejáveis para fornecer melhor controle do
gerenciamento. A principal diferença entre a decomposição aqui descrita e a
do Detalhamento do Escopo é que nesta as saídas são descritas como
atividades (ações) em vez de dutos (itens tangíveis). A estrutura analítica do
projeto (WBS) e a lista de atividades são normalmente desenvolvidas
sequencialmente, com a WBS começando as bases para o desenvolvimento
da lista de atividades final. Em algumas áreas de aplicação, a EAP e a lista de
atividades são desenvolvidas paralelamente;
Ø Modelos (Templates). Uma lista de atividades, ou uma parte de
uma lista de atividades de projetos anteriores, é freqüentemente útil como
modelo ou referência para um novo projeto. A atividades no modelo também
podem conter uma lista dos perfis de recursos e suas respectivas horas de
esforço, identificação dos riscos, produtos esperados e outras informações.
4.1. 3 – Saídas da Definição das Atividades
Ø Lista de atividades. A lista de atividades deve incluir todas as
atividades que serão realizadas no projeto. Deve ser organizada como um
extensão da EAP para assegurar que esta está completa e que não inclui
qualquer atividade que não seja requerida como parte do escopo do projeto.
Assim como na EAP, a lista de atividades deve incluir descrições de cada
33
atividade para garantir que os membros da equipe do projeto entenderão como
o trabalho será feito;
Ø Detalhamento do suporte Os detalhes de suporte referentes à
lista de atividades devem ser documentados e organizados de forma a facilitar
seu uso por outros processos da gerência do projeto. Os detalhes de suporte
devem sempre incluir a documentação de todas as premissas e restrições
identificadas A quantidade de detalhes adicionais varia de acordo com a área
de aplicação;
Ø Atualizações na EAP. Ao utilizar a EAP para a identificar quais
atividades são necessárias, a equipe do projeto pode identificar a falta de
algum subproduto ou pode ainda determinar que a descrição dos subprodutos
precisa ser clareada ou corrigida. Qualquer uma destas atualizações deve ser
refletida na EAP e na respectiva documentação, como por exemplo a
estimativa dos custos. Estas atualizações são muitas vezes chamadas de
refinamentos (refinements) e ocorrem mais frequentemente quando o projeto
envolve uma tecnologia nova ou em desenvolvimento.
4.2 – Sequenciamento das Atividades
O seqüenciamento da atividade envolve identificar e documentar os
relacionamentos lógicos entre as atividades. As atividades devem ser
seqüenciadas corretamente para suportar o desenvolvimento de um
cronograma realístico e alcançável. O seqüenciamento pode ser feito com o
uxílio de um computador (por exemplo, utilizando softwares de gerência de
projeto) ou com técnicas manuais. As técnicas manuais são, geralmente, mais
efetivas em projetos menores e em fases iniciais de projetos maiores quando
poucos detalhes estão disponíveis. As técnicas manuais e automatizadas
podem, também, ser utilizadas em conjunto.
34
Cada atividade requer um título e uma ação que identifique o trabalho
a ser realizado. Este pode se relacionar a um produto do projeto (entrevista do
cliente, teste de usabilidade, instalação), ou ao gerenciamento do projeto
(relatório de pesquisas, avaliação do produto).
O seqüenciamento das atividades permite a identificação de cada uma,
dos seus produtos e a visualização do seu encadeamento, servindo de base
para a organização do cronograma e do orçamento (se a cada pacote de
trabalho é associado um valor estimado para a realização) do projeto.
Além disso, ajuda o gestor ou dono do produto a estabelecer um
consenso sobre os produtos que precisam ser realizados e em que ordem.
Define as mais importantes, as realizáveis em paralelo, as remanejáveis e as
dependentes de fatores externos (como fornecedores).
4.2. 1 – Entradas Para o Seqüenciamento das Atividades
Ø Lista das atividades;
Ø Descrição do produto. As características do produto
freqüentemente afetam o seqüenciamento das atividades (por exemplo, o
layout físico de uma planta a ser construída, as interfaces de subsistemas de
um projeto de software). Embora esses efeitos são freqüentemente visíveis na
lista de atividades, a descrição do produto deve ser geralmente revisada para
assegurar a precisão;
Ø Dependências mandatórias (Mandatory dependences). As
dependências mandatórias são aquelas inerentes à natureza do trabalho que
está sendo feito. Freqüentemente, envolvem limitações físicas. (Em uma
construção é impossível erguer a estrutura antes que a fundação tenha sido
feita; num projeto eletrônico, o protótipo deve ser construído antes de ser
35
testado). As dependências mandatórias são também chamadas de lógica
rígida (hard logic);
Ø Dependências arbitradas (Discretionary dependences). As
dependências arbitradas são aquelas definidas pela equipe de gerência do
projeto. Devem ser usadas com cuidado (e completamente documentadas) já
que podem limitar, posteriormente, as opções do cronograma. As
dependências arbitradas são usualmente definidas com base no conhecimento
de:
v “Melhores Práticas” dentro de uma área de aplicação particular;
v Algum aspecto particular do projeto onde uma seqüência
específica é desejada embora existam outras seqüências aceitáveis.
As dependências arbitradas podem, também, ser chamadas de lógica
preferida (prefered logic), lógica preferencial (preferential logic) ou lógica fina
(soft logic).
Ø Dependências externas (External dependences). As
dependências externas são aquelas que envolvem relacionamento entre
atividades do projeto e atividades que não são do projeto. Por exemplo, a
atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega
de um hardware de fornecedor externo. Também, devem ser obtidos relatórios
de impacto ambiental antes que a preparação do local possa se iniciar, em um
projeto de construção;
Ø Marcos (Milestones). Eventos marco necessitam ser parte do
seqüenciamento de atividades para garantir que os requerimentos que
caracterizam um marco (milestone) sejam encontrados.
36
4.2. 2 – Técnicas e Ferramentas Para o Seqüenciamento das
Atividades
Ø Método do diagrama de precedência (PDM - Precedence
Diagramming Method). Este é um método de construção de diagrama de rede
que utiliza quadrados ou retângulos (nós) para representar as atividades e as
conecta por setas que representam as dependências. Esta técnica também é
chamada de atividade em nó (AON - Activity-on-node) e é o método utilizado
pela maioria dos pacotes de programas para gerência de projeto. O PDM pode
ser feito manualmente ou no computador. Isso inclui quatro tipos de
relacionamento de dependência ou precedência:
v Término-para-Início (finish-to-start) - o início de um trabalho de
uma atividade sucessora depende do término da atividade predecessora;
v Término-para-Término (finish-to-finish) - o término dos trabalhos
de uma atividade sucessora depende do término dos trabalhos da atividade
predecessora;
v Início-para-Início (start-to-start) - o início dos trabalhos de uma
atividade sucessora depende do início dos trabalhos da atividade
predecessora;
v Início-para-Término (start-to-finish) - o término de uma atividade
sucessora é dependente do início da atividade predecessora.
O PDM término/início (finish-to-start) é o tipo de relacionamento lógico
mais comumente usado. Os relacionamentos início/término (start-to-finish) são
raramente usados e assim mesmo apenas por engenheiros profissionais de
programação. Usar início/início (start-to-start), término/término (finish-to-finish)
ou início/término (start-to-finish) em softwares de gerência de projetos pode
37
produzir resultados inesperados, caso os tipos de relacionamento não tenham
sido implementados consistentemente.
Ø Método do diagrama de flecha (ADM - Arow Diagramming
Method). Este é um método de construção de diagrama de rede que utiliza
setas para representar as atividades e as conecta por meio de nós que
representam as dependências. Esta técnica é também chama de atividade na
flecha (AOA - Activity-on-arrow) e, embora menos predominante que o PDM, é
ainda a técnica escolhida em algumas áreas de aplicação. O ADM utiliza
apenas relações de dependência do tipo fim/início e pode requerer o uso de
atividades fantasmas (dummy) para definir corretamente o relacionamento
lógico. O ADM pode ser feito manualmente ou no computador;
Ø Método do diagrama condicional (CDM - Conditional diagramming
method). As técnicas de diagramação tais como GERT (Graphical Evaluation
and Review Technique - Avaliação Gráfica e Técnicas de Revisão) e modelos
de Sistemas Dinâmicos (System Dynamics) permitem atividades não
seqüenciais como “lops” (por exemplo, um teste deve ser repetido mais de uma
vez) ou desvios condicionados (por exemplo, a atualização de desenho que é
necessária apenas se a inspeção detectar erros). Nem o PDM nem o ADM
permitem “loops” ou desvios condicionados;
Ø Modelos de rede. Redes padronizadas podem ser utilizadas para
subsidiar a preparação do diagrama de rede do projeto. Podem incluir todo o
projeto ou apenas uma parte. Partes da rede são, freqüentemente,
referenciadas como subnets ou fragnets. Subnets são especialmente úteis
quando o projeto inclui várias características idênticas ou bastante similares
tais como pisos na construção de prédios comerciais, pesquisas clínicas em
projetos de pesquisas farmacêuticas, módulos de programas em projetos de
softwares ou o início da fase de um projeto de desenvolvimento.
38
4.2. 3 – Saídas do Seqüenciamento das Atividades
Ø Diagrama de rede do projeto. Um diagrama de rede de projeto é
um esquema de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos
lógicos (dependências) entre elas. O diagrama de rede de um projeto pode ser
elaborado manualmente ou no computador. Pode incluir detalhes completos do
projeto ou ter uma ou mais atividades sumarizadas (hammocks). O diagrama
deve ser acompanhado por uma descrição sumária que descreva a abordagem
básica do seqüenciamento. Qualquer seqüência não usual deve ser
completamente descrita. Um diagrama de rede do projeto freqüentemente são
referidos como gráfico de PERT (Program Evaluation and Review Technique);
Ø Atualizações da lista de atividades. Da mesma maneira que o
processo de definição das atividades pode gerar atualizações na EAP, a
preparação do diagrama de rede do projeto pode revelar situações em que
uma atividade deve ser dividida ou mesmo redefinida com a finalidade de
diagramar corretamente o relacionamento lógico.
4.3 – Estimativa de Duração das Atividades
A estimativa da duração da atividade é um processo de coleta de
informações sobre o escopo e os recursos no projeto e então desenvolvida a
duração que será considerada no cronograma. Os valores para a estimativa de
duração são tipicamente fornecidos por pessoas ou grupos do time do projeto
que estão mais familiarizados com a natureza de uma atividade específica. A
estimativa é frequentemente elaborada progressivamente, e o processo
considera a qualidade e a disponibilidade dos dados fornecidos. Desta forma,
podemos assumir que a estimativa é progressivamente apurada na sua
qualidade de conhecimento. Uma pessoa ou grupo da equipe do projeto que
estiver mais familiarizada com a natureza de uma atividade específica deve
fazer ou, no mínimo, aprovar a estimativa.
39
Estimar a quantidade ou número de períodos de trabalho exigidos para
implementar uma atividade, freqüentemente, requererá também considerações
relativas ao tempo de espera (elapsed time). Por exemplo, se a cura do
concreto (concrete curing) requererá 4 dias de elapsed time, isso pode
requerer dois ou quatro períodos de trabalho baseados em a) qual o dia da
semana será iniciado e b) se o fim de semana será, ou não, tratado como
período de trabalho. A maioria dos programas computadorizados de
cronograma manejam esse problema usando alternativas de períodos de
trabalho nos calendários.
A estimativa de duração das atividades é o processo de gerar as
durações das atividades para entrada do cronograma, a partir das informações
do escopo do projeto e dos recursos disponíveis.
4.3. 1 – Entradas Para a Estimativa de Duração das Atividades
Ø Lista de atividades;.
Ø Restrições;
Ø Premissas.Um exemplo são os períodos que serão reportados
para a duração do projeto que podem ditar a duração máxima, por exemplo,
dois períodos reportados;
Ø Recursos requeridos. A duração da maioria das atividades será
significativamente influenciada pelos recursos a elas designadas. Por exemplo,
duas pessoas trabalhando juntas podem ser capazes de completar uma
atividade de desenho na metade do tempo que levariam para fazê-lo
individualmente, enquanto uma pessoa trabalhando meio expediente em uma
atividade levará geralmente, no mínimo, duas vezes o tempo que a mesma
pessoa levaria trabalhando o expediente completo. Todavia, com recursos
adicionais acrescentados, os projetos podem apresentar uma sobrecarga de
40
comunicação, com reduções de produtividade e tendo uma melhoria de
produção proporcionalmente menor que o aumento dos recursos;
Ø Coeficiente de produtividade. A duração da maioria das atividades
será significativamente influenciada pelo coeficiente de produtividade dos
recursos humanos e recursos materiais a eles designados. Por exemplo, se
ambos estão designados com dedicação total, um membro sênior do quadro
será capaz de realizar uma determinada atividade em menos tempo que um
membro júnior da mesma equipe;
Ø Informações históricas. As informações históricas das durações
mais prováveis de muitas categorias das atividades geralmente estão
disponíveis em uma ou mais das seguintes fontes:
v Arquivos de projeto - uma ou mais das organizações envolvidas
no projeto, podem manter registros de projetos anteriores que são bastante
detalhados para auxiliar o desenvolvimento da estimativa de duração das
atividades. Em algumas áreas de aplicação, os membros individuais podem
manter registros;
v Estimativa de durações em bases de dados comerciais -
informações históricas estão freqüentemente disponíveis comercialmente.
Estas bases de dados tendem a ser especialmente úteis quando as durações
não estão dirigidas para o trabalho efetivamente realizado (por exemplo,
quanto tempo leva a cura do concreto, quanto tempo uma agência
governamental geralmente leva para responder a certos tipos de requisição);
v Conhecimento da equipe do projeto - os membros individuais da
equipe do projeto devem lembrar-se de estimativas ou dados reais anteriores.
Embora essas lembranças possam ser úteis, geralmente são menos confiáveis
que os resultados documentados.
41
Ø Riscos identificados. O time do projeto considera informações de
riscos identificados quando apresentam estimativas de durações de atividades,
desde que os riscos (ameaças ou oportunidades) possam ter uma significativa
influência na duração. O time de projeto considera a extensão, para que os
efeito dos riscos sejam incluídos na estimativa de duração do "baseline" para
cada atividade, incluindo riscos com altas probabilidades ou impacto.
4.3. 2 – Técnicas e Ferramentas Para a Estimativa de Duração das
Atividades
Ø Avaliação especializada. As durações, geralmente, são difíceis de
estimar, por causa do número de fatores que podem influenciá-las (por
exemplo, nível dos recursos, produtividade dos recursos). A avaliação
especializada baseada em informações históricas deve ser usada sempre que
possível. Se tal conhecimento especializado não está disponível, as
estimativas são inerentemente incertas e arriscadas;
Ø Estimativas por analogia. Nas estimativas por analogia, também
chamadas de estimativas de cima para baixo (top-down), usam-se os valores
reais de durações de projetos anteriores ou similares para estimar a duração
de uma atividade futura. Isso é freqüentemente utilizado na estimativa e
duração das atividades quando existe uma quantidade limitada de informações
detalhadas sobre o projeto (por exemplo, fases iniciais do projeto). Estimativas
análogas são uma forma de avaliação especializada. As estimativas por
analogia são mais confiáveis quando (a) as atividades anteriores são
semelhantes de fato e não apenas na aparência e (b) os indivíduos que
preparam as estimativas têm o conhecimento especializado necessário.;
Ø Durações baseadas quantitativamente. As quantidades para
serem executadas para cada categoria específica de trabalho (por ex:, o
número de desenhos, metros de cabos, toneladas de aço, etc.) definida para o
42
esforço de engenharia/projeto, quando multiplicado pela taxa de produtividade
(por ex:, horas para desenhar, metro cabeado por hora, etc.), podem ser
usados para estimar a duração das atividades;
Ø Tempo reserva (contingência). O time do projeto pode escolher
um tempo adicional para incorporar ao projeto, chamado reserva, ou
contingência, que pode ser adicionado para a duração da atividade ou no
cronograma como reconhecimento de risco programado. Este tempo reserva
pode ser uma percentagem das estimativas de duração ou um número fixado
de períodos de trabalho. O tempo reserva pode ser reduzido ou eliminado,
quanto mais precisas e disponíveis forem as informações sobre o projeto.
4.3. 3 – Saídas da Estimativa de Duração das Atividades
Ø Estimativas de duração das atividades. As estimativas de duração
das atividades são avaliações quantitativas da mais provável quantidade de
períodos de trabalho que será requerida para se completar uma atividade. As
estimativas de duração das atividades devem sempre incluir alguma indicação
da faixa de variação dos possíveis resultados. Por exemplo:
v 2 semanas ± 2 dias para indicar que a atividade levará no mínimo
8 dias e não mais que 12 dias para ser concluída (assumindo que a semana
tenha 5 dias de trabalho).
v 15% de probabilidade de exceder 3 semanas para indicar uma
elevada probabilidade – 85% que a atividade levará 3 semanas ou menos.
Ø Bases para a estimativa. As premissas feitas na elaboração das
estimativas devem ser documentadas;
Ø Atualizações da lista de atividades.
43
4.4 – Elaboração do Cronograma
Após a familiarização do projeto, bem como os ajustes para
atendimento operacional, é hora de se concentrar num cronograma geral de
atividades. Esta é a tarefa mais importante para a base organizacional. Do
cronograma dependerá o sucesso de todas as etapas, pois todas estão
interligadas e são requisitos para tantas outras. Um cronograma deve
contemplar todas as tarefas de aquisições, de pessoal, administrativas,
logísticas e comerciais. Um cronograma geral de implantação deverá ser o
mais preciso possível, com tarefas e itens minuciosamente estudados, para
que seus prazos de execução sejam definidos em datas adequadas, para não
haver atropelamento de tarefas, perda de dinheiro, descumprimento de prazos
ou outros dissabores.
4.4. 1 – Entradas Para o Desenvolvimento do Cronograma
Ø Diagrama de rede do projeto;
Ø Estimativas de duração da atividade;
Ø Recursos requeridos;
Ø Descrição do quadro de recursos. O conhecimento de quais
recursos estarão disponíveis, em que tempo e quais padrões são necessários
para o desenvolvimento do cronograma. Por exemplo: os recursos
compartilhados ou críticos podem ser especialmente difíceis de alocar visto
que sua disponibilidade pode ser altamente variável. A quantidade de detalhes
e o nível de especialização na descrição do quadro de recursos variará. Por
exemplo, um projeto precisa somente saber, qual dos dois consultores estará
disponível em um determinado tempo, para desenvolver o cronograma
preliminar de um projeto de consultoria. No cronograma final do mesmo
44
projeto, contudo, deverá se identificar quais consultores específicos deverão
estar disponíveis;
Ø Calendários. Os calendários do projeto e dos recursos identificam
os períodos quando o trabalho será considerado. Os calendários do projeto
afetam todos os recursos (por exemplo, alguns projetos trabalharam apenas no
horário comercial enquanto outros trabalharam em três turnos). Uma semana
de trabalho de cinco dias é um exemplo do uso de calendário. Os calendários
dos recursos afetam recursos específicos ou categoria de recursos (por
exemplo, um membro da equipe de projeto pode estar em férias ou em um
programa de treinamento; o contrato de trabalho pode limitar certos
trabalhadores em certos dias da semana);
Ø Restrições. As restrições são fatores que limitarão as opções do
time de gerência do projeto. Há duas categorias principais de restrições de
tempo consideradas durante o desenvolvimento do cronograma:
v Datas impostas – datas impostas para ínicios ou términos de uma
atividade pode ser usada para restringir o início ou fim que ocorre no "Não
Mais Cedo Que" ou "Não Tarde Que" uma data especificada. Embora todas as
quatro datas de restrições tipicamente estejam disponíveis nos softwares de
gerência de projeto, as restrições "Não Iniciar Mais Cedo Que" e o "Não
Terminar Mais Cedo Que" são mais usadas comumente. Tipicamente o uso de
datas de restrições inclui situações tais como a abertura de mercado em um
projeto de tecnologia, restrições do tempo em atividades externas, o
cumprimento de mandatos governamentais com remediações ambientais,
entregas de materiais por partes não representadas no cronograma do projeto,
etc.;
v Eventos chave ou marcos principais – A conclusão de um certo
subproduto em uma determinada data pode ser exigida pelo patrocinador do
projeto, pelo cliente do projeto, ou outro interessado (stakeholder). Uma vez
45
programadas, essas datas tornam-se fixas e somente podem ser alteradas
com grande dificuldade. Milestones também podem ser usados para indicar
interfaces com trabalhos do lado de fora do projeto. Tal trabalho não esta
tipicamente no banco de dados do projeto, e milestones com restrições de
datas podem fornecer o cronograma de interface apropriado.
Ø Premissas;
Ø Folgas e flutuações. Qualquer uma das dependências podem
requerer especificações de folgas e flutuações com a finalidade de definir
precisamente o relacionamento. Um exemplo de folga: pode-se desejar um
atraso de duas semanas no cronograma entre a fabricação de uma peça de
equipamento e a instalação ou uso. Um exemplo de uma flutuação, em uma
dependência fim-para-início com uma flutuação de dez dias: a atividade
sucessora começa dez dias antes do predecessor estar completo;
Ø Plano de gerência de risco;
Ø Atributos de atividade. Atributos das atividades – incluindo
responsabilidade (ex: quem executará o trabalho?), área geográfica ou
construção (onde o trabalho será realizado?), e tipo de atividade (ex: resumida
ou detalhada) – são muito importante para facilitar a escolha e classificação
das atividades planejadas de uma forma conveniente para os usuários. A
classificação da estrutura analítica (WBS) também é um importante atributo
que permite ordenar e classificar as atividades de maneira útil.
4.4. 2 – Técnicas e Ferramentas Para o Desenvolvimento do
Cronograma
Ø Análise Matemática. Envolve calcular datas teóricas de início e
término para todas as atividades do projeto, sem considerar qualquer limitação
no quadro de recursos. As datas resultantes não são o cronograma, mas
46
indicam os períodos de tempo dentro dos quais as atividades podem ser
cronogramadas dado as limitações de recursos e outras restrições conhecidas.
As técnicas de análise matemática mais amplamente conhecidas são:
v Método de Caminho Crítico (CPM Critical Path Method). Calcula
uma única data mais cedo, mais tarde, de início e de término para cada
atividade, baseado na seqüência lógica especificada na rede e em uma única
duração estimada. O enfoque do CPM é o cálculo da flutuação com a
finalidade de determinar quais as atividades têm a menor flexibilidade no
cronograma. Os algoritmos básicos utilizados pelo CPM são freqüentemente
usados em outros tipos de análises matemáticas;
v Avaliação Gráfica e Revisão Técnica (GERT – Graphical
Evaluation and Review Technique). Permite o tratamento probabilístico tanto
para rede lógica quanto para estimativas de duração das atividades (por
exemplo, algumas atividades podem ser executadas por completo, algumas
apenas em parte, e outras mais de uma vez);
v Programa de Avaliação e Revisão Técnica (PERT – Program
Evaluation and Review Technique). Usa uma estimativa de média ponderada
para calcular as durações da atividade. Embora existam diferenças
superficiais, o PERT difere fundamentalmente do CPM por que usa distribuição
de médias (valor esperado) em vez do valor mais provável, originalmente
usado no CPM. O PERT propriamente dito é muito pouco utilizado atualmente.
Ø Compressão da duração. A compressão da duração é um caso
especial de análise matemática que procura alternativas para reduzir o
cronograma do projeto sem alterar o escopo do projeto (por exemplo,
satisfazer datas impostas ou outros objetivos do cronograma). A compressão
de duração inclui técnicas tais como:
47
v Colisão (Crashing) - quais compensações de custo e cronograma
são analisados para determinar como, se de nenhuma maneira, obter a maior
compressão para o mínimo aumento de custo. As colisões nem sempre
produzem alternativas viáveis e freqüentemente resultam em aumento de
custo;
v Caminho Rápido (Fast tracking) - realizar atividades em paralelo
que normalmente seriam feitas em seqüência ( por exemplo, começar a
escrever o código de um projeto de software antes que o projeto esteja
completo, ou começar construir a fundação de uma usina de processamento
de petróleo antes de se alcançar 25 % da solução de engenharia do processo
(engenering point). O caminho rápido freqüentemente resulta em retrabalho e
usualmente aumenta o risco.
Ø Simulações. As simulações envolvem vários cálculos de durações
de projeto com diferentes hipóteses de conjunto de atividades. A técnica mais
comum é Análise Monte Carlo, na qual é feita uma distribuição de prováveis
resultados para o projeto total. Além disso, análises do tipo o que aconteceria
se pudessem ser feitas usando a rede lógica para simular diferentes cenários,
assim como atrasos na entrega de um componente importante, estendendo a
duração de uma engenharia específica, ou introduzindo fatores externos
(assim como uma greve, ou permitir uma mudança em um processo).
Ø Nivelamento heurístico dos recursos. As análises matemáticas
freqüentemente produzem um cronograma preliminar, início mais cedo que
requer mais recursos durante certos períodos de tempo do que os que estão
disponíveis, ou requer mudanças nos níveis dos recursos que não são
gerenciáveis. As heurísticas, tais como, “Alocar os recursos escassos
primeiramente para as atividades do caminho crítico”, podem ser aplicadas
para desenvolver um cronograma que reflete tal restrição. O nivelamento dos
recursos freqüentemente resulta em um duração maior para o projeto do que o
cronograma preliminar. Esta técnica é algumas vezes chamada de método
48
baseado em recursos (resource-based method), especialmente quando
implementada com otimização computadorizada. Recursos realocados de
atividades não críticas para atividades críticas é um caminho comum para
tentar tirar o atraso do cronograma, ou interromper a possibilidade de atraso,
para manter a duração final pretendida. Utilização de horas extras, finais de
semanas, ou múltiplos deslocamentos podem ser também considerado para
reduzir a duração de atividades críticas. Aumento de produtividade baseado no
uso de diferentes tecnologias e/ou maquinário (ex:, soldagem automática,
cortador de canos elétricos, etc.) é outro caminho para encurtar a duração que
pode prolongar o cronograma preliminar. Alguns projetos podem ter recursos
limitados ou críticos, requerendo que estes recursos sejam programados na
reserva para a data final do projeto; esta é conhecida como cronogramação de
alocação de recursos reservas. "Critical chain" é uma técnica que modifica o
cronograma do projeto para satisfazer a limitações de recursos.
Ø Softwares de gerência de projeto. Os softwares de gerência de
projeto são amplamente usados no desenvolvimento do cronograma. Outros
software podem ser capazes de interagirem diretamente ou indiretamente
dentro de si mesmo, ou com outros software, para realizar os requerimentos de
outras áreas de conhecimentos. Esses produtos automatizam o cálculo das
análises matemáticas e do nivelamento dos recursos e, conseqüentemente,
permitem uma rápida avaliação sobre muitas alternativas de cronograma. São
amplamente usados para imprimir ou apresentar as saídas do
desenvolvimento do cronograma.
4.4. 3 – Saídas do Desenvolvimento do Cronograma
Ø Cronograma do projeto. O cronograma do projeto inclui no
mínimo as datas de início planejado e o término esperado para cada atividade
detalhe (Nota: o cronograma do projeto permanece preliminar até que os
recursos designados tenham sido confirmados. Isto deverá usualmente
49
acontecer no mais tardar até a conclusão do Desenvolvimento do Plano do
Projeto). O Cronograma do projeto pode ser apresentado de forma
sumarizada (master schedule) ou em detalhes. Embora possa ser apresentado
na forma tabular, é mais freqüentemente apresentada graficamente utilizando-
se um ou mais dos seguintes formatos:
v Diagrama de rede do projeto acrescido das informações de datas.
Estes gráficos usualmente apresentam tanto a lógica do projeto quanto o
caminho crítico das atividades;
v Gráficos de barras, também chamados de gráficos de Gantt.
Mostram as datas de início e término das atividades bem como as durações
esperadas, e algumas vezes mostram as dependências. São relativamente
fáceis de ler e são, freqüentemente, usados nas apresentações gerenciais;
v Gráficos de marcos. São semelhantes aos gráficos de barras,
porém somente identificando o início cronogramado ou a conclusão dos
principais subprodutos e os pontos de interfaces externas.
Ø Detalhes de suporte. Os detalhes do suporte do cronograma do
projeto incluem, no mínimo, a documentação de todas as premissas e
restrições identificadas. A quantidade de detalhamento adicional varia de
acordo com a área de aplicação. Por exemplo:
v Em um projeto de construção, incluirá provavelmente itens tais
como histograma de recursos, projeções de fluxo de caixa, e cronogramas de
pedidos e entregas;
v Em um projeto eletrônico incluirá, provavelmente, apenas
histogramas de recursos;
50
v As informações freqüentemente fornecidas pelos detalhes de
suporte incluem, mas não estão limitadas por: Recursos requeridos por período
de tempo, freqüentemente na forma de histogramas de recursos;
v Alternativas de cronograma (por exemplo, melhor ou pior caso,
recurso nivelado ou não, com ou sem datas impostas);
v Reservas de cronograma/contingência.
Ø Plano de gerência do cronograma. O plano de gerência do
cronograma define como as mudanças no cronograma serão gerenciadas.
Pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, dependendo
das necessidades do projeto;
Ø Atualização dos recursos requeridos. O nivelamento dos recursos
e sua lista de atualizações podem ter um efeito significativo na estimativas
preliminares dos recursos requeridos;
Ø Reservas de cronograma/contingência.
4.5 – Controle do Cronograma
O controle do cronograma consiste em (a) influenciar os fatores que
criam mudanças no cronograma, para garantir que as mudanças sejam
consentidas, (b) determinar que o cronograma foi alterado, e (c) gerenciar as
mudanças reais, quando e como elas ocorrem. O controle do cronograma deve
estar fortemente integrado com os outros processos de controle.
Trata-se de qualquer saída ou serviço, tangível e verificável, que deve
ser obrigatoriamente para a conclusão do projeto ou parte dele, sendo que
cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais subprodutos.
51
Algumas vezes é necessária a aprovação do cliente ou patrocinador para
realizar-se esta entrega. Ex.: Conclusão de uma pesquisa, entrega de um
estudo de viabilidade, conclusão dos testes do produto, etc. Caminho Crítico: É
o caminho mais longo a ser percorrido.
4.5. 1 – Entradas Para o Controle do Cronograma
Ø Cronograma do projeto. O cronograma aprovado do projeto,
chamado de cronograma base (schedule baseline), o qual deve ser viável
técnicamente e em termos de recursos, é um dos componentes do plano geral
do projeto. Fornece a base para avaliação e acompanhamento do
desempenho do projeto;
Ø Relatórios de desempenho. Os relatórios de desempenho
fornecem informações sobre o desempenho do cronograma tais como : quais
datas planejadas foram alcançadas e as que não foram. Os relatórios de
desempenho podem também alertar a equipe de projeto para as questões que
poderão causar problemas futuros;
Ø Requisições de mudança. As requisições de mudanças podem
ocorrer de muitas formas – oral ou escrita, direta ou indiretamente, iniciadas
internamente ou externamente, e legalmente impostas ou opcionais. As
mudanças podem exigir uma expansão do cronograma ou podem permitir que
ele seja acelerado;
Ø Plano de gerência do cronograma.
4.5. 2 – Técnicas e Ferramentas Para o Controle do Cronograma
Ø Sistema de controle de mudanças do cronograma. O sistema de
controle de mudanças do cronograma define os procedimentos pelos quais o
52
cronograma do projeto pode ser mudado. Isto inclui manuais, sistemas de
acompanhamento, e níveis de aprovação para que as mudanças necessárias
sejam autorizadas;
Ø Medição do desempenho. As técnicas de medição de
desempenho, ajudam a determinar a magnitude de quaisquer variações que
ocorram. Uma parte importante do controle de mudanças no cronograma é
decidir se a variação do cronograma exige uma ação corretiva. Por exemplo:
um grande atraso em uma atividade que não é crítica pode ter um efeito
pequeno no projeto total, enquanto pequenos atrasos em atividades críticas ou
“quase” críticas podem requerer ações imediatas;
Ø Planejamento adicional. Poucos projetos se desenvolvem
exatamente de acordo com o plano. As mudanças em perspectiva podem
requerer novas ou revisadas estimativas de duração das atividades,
modificações na seqüência das atividades ou análise de cronogramas
alternativos;
Ø Softwares de gerência de projeto. A capacidade dos softwares de
gerência de projetos para acompanhar as datas planejadas versus as datas
reais e prever os efeitos de mudanças no cronograma, reais ou potenciais
torna-os uma ferramenta útil para o controle do cronograma.
Ø Análise de variação. A execução do processo da análise de
variação durante a monitoração do cronograma é o elemento chave para o
controle do tempo. A comparação das datas alvos com as realizadas de início
e fim, nos fornece informações úteis para a detecção de desvios e para a
implementação de ações corretivas em caso de atraso. A flutuação da variação
é também um essencial componente de planejamento para avaliar o
desempenho/tempo do projeto. Atenção particular tem de ser tomada para
atividades críticas e subcríticas (ex:, analisando os 10 caminhos subcríticos,
com a finalidade de trabalhar a melhor execução).
53
4.5. 3 – Saídas do Controle do Cronograma
Ø Atualizações do cronograma. Uma atualização no cronograma é
qualquer modificação em uma informação programada que seja utilizada para
gerenciar do projeto. Os interessados (stakeholders) apropriados devem ser
notificados, se necessário. As atualizações do cronograma podem ou não
requerer ajustes em outros aspectos do plano do projeto. Revisões são um tipo
especial de categoria de atualização do cronograma. As revisões são
mudanças nas datas de início e término no cronograma aprovado do projeto.
Essas datas são geralmente incorporadas em resposta a mudanças no escopo
ou mudanças na estimativa. Em alguns casos, os atrasos no cronograma
podem ser tão severos que um replanejamento (rebaselining) é necessário
para fornecer dados realísticos para medir o desempenho. Entretanto,
cuidados devem ser tomados antes do replanejamento, pois datas históricas
poderão ser perdidas para o cronograma do projeto. Replanejamento devem
ser usados somente como um último refúgio em controlar o cronograma; novas
datas alvos devem ser revisadas de modo normal no cronograma;
Ø Ações corretivas. A ação corretiva é tudo aquilo que é feito para
compatibilizar o desempenho futuro da programação com o plano do projeto.
Ações corretivas na área de gerência do tempo freqüentemente envolvem
presteza: ações especiais tomadas para garantir a conclusão da atividade em
tempo ou com o mínimo de atraso possível. Ações corretivas frequentemente
requerem análise da raíz da causa para identificar a causa da variação, e um
cronograma de recuperação pode ser planejado e executado para atividades
delineadas mais tarde no cronograma e não necessita somente endereçar a
atividade causadora do desvio;
Ø Lições aprendidas. As causas das variações, as razões por trás
das ações corretivas tomadas, e outros tipos de lições aprendidas com o
controle do cronograma, devem ser documentadas para que estas informações
54
se integrem a um banco de dados histórico tanto para o projeto em andamento
quanto para outros projetos da organização executora.
55
CONCLUSÃO
A atual competitividade necessária aos negócios obrigou as empresas
a procurarem técnicas capazes de acelerar o lançamento de produtos ou
serviços, reduzir os custos e melhorar seus controles. Todas as atividades
relacionadas ao gerenciamento de projetos, se bem entendidas e aplicadas
trazem diversos benefícios para todos os envolvidos, especialmente para a
organização. Gerenciar um projeto requer o envolvimento e comprometimento
de toda a equipe e a integração das atividades, proporcionando uma visão
geral do status do projeto, que fornecerá ao gerente e à alta direção,
informações relevantes para a tomada de decisão. Verifica-se que, adotar uma
sistemática de gerenciamento de projetos é um diferencial exigido pelo
mercado, que as organizações precisam alcançar e manter, para atender as
expectativas de seus clientes. A prática do gerenciamento de projetos produz
resultados expressivos para a sobrevivência e o progresso das organizações.
Esse cenário torna o gerente de projetos um dos profissionais capazes de
representar a diferença de sucesso ou fracasso não apenas do projeto, mas da
organização.
56
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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Reichmann &Affonso, 2000.
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MEREDITH, J. R.; MANTEL Jr, S. J. Project management: a managerial
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competências e maturidade em gerenciamento de projetos, 2005.
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BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa, Edições 70, 1977.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project management book of
knowledge. Tradução livre PMI-MG, 2000.
58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
SUMÁRIO 6
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I
O PROJETO 9
1.1 – O contexto do projeto 9
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PROJETOS 13
2.1 – A gestão 13
2.2 – Evolução da gestão de projetos 14
2.3 – Fundamentos e importância da gestão de projetos 18
2.4 – Partes envolvidas 20
2.5 – Benefícios do gerenciamento de projetos 22
2.6 – Processos da gestão de projetos 24
2.7 – As áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos 26
2.8 – A importância do gerente de projetos 28
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DE TEMPO E PLANEJAMENTO 29
3.1 – Planejamento 29
3.2 – Importância do planejamento 29
59
CAPÍTULO IV
GERENCIAMENTO DE TEMPO COMO PROCESSO
ESPECIAL DE PLANEJAMENTO 31
4.1 – Definição das atividades 31
4.1.1 – Entradas para a definição das atividades 31
4.1.2 – Técnicas e Ferramentas para a definição
das atividades 32
4.1.3 – Saídas da definição das atividades 32
4.2 – Seqüenciamento das atividades 33
4.2.1 – Entradas para o seqüenciamento das
Atividades 34
4.2.2 – Técnicas e Ferramentas para o
seqüenciamento das atividades 36
4.2.3 – Saídas do seqüenciamento das atividades 38
4.3 – Estimativa de duração das atividades 38
4.3.1 – Entradas para a estimativa de duração das
atividades 39
4.3.2 – Técnicas e Ferramentas para a
estimativa de duração das atividades 41
4.3.3 – Saídas da estimativa de duração das
atividades 42
4.4 – Elaboração do cronograma 43
4.4.1 – Entradas para o desenvolvimento do
Cronograma 43
4.4.2 – Técnicas e Ferramentas para o
Desenvolvimento do cronograma 45
4.4.3 – Saídas do desenvolvimento do cronograma 48
4.5 – Controle do cronograma 50
4.5.1 – Entradas para o controle do cronograma 51
4.5.2 – Técnicas e Ferramentas para o controle do
crongrama 51
4.5.3 – Saídas do controle do cronograma 53
60
CONCLUSÃO 55
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 56
ÍNDICE 58
