UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · 2011. 8. 16. · E o caminho que é...

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE UM PROJETO:

TÃO IMPORTANTE, PORÉM AINDA TÃO NEGLIGENCIADO

Por: Michele Andréa Terra dos Santos

Orientador

Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE UM PROJETO:

TÃO IMPORTANTE, PORÉM AINDA TÃO NEGLIGENCIADO.

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos

Por: Michele Andréa Terra dos Santos

3

AGRADECIMENTOS

Antes de tudo a Deus, que me permitiu

chegar até aqui e, em especial, ao meu

Gerente Sebastião Pereira, que me

incentivou a iniciar a faculdade, mesmo

depois de 10 anos sem estudar e que

me valoriza como profissional,

incitando-me a buscar crescimento

continuamente.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta obra ao meu esposo, Rogério

Moreno, que sempre me apoiou nos

estudos, no meu crescimento profissional

e está ao meu lado nos momentos mais

importantes da minha vida. Não poderia

deixar de dedicar também ao meu filho,

Rian, que ainda está no meu ventre e que

com certeza já é um incentivo e

motivação para que eu me torne uma

pessoa cada vez melhor.

5

RESUMO

Apesar de no ambiente de trabalho quase todos os acontecimentos estarem

relacionados ao processo de comunicação, normalmente a comunicação

apresenta barreiras que precisam ser ultrapassadas, que dificultam a execução

e o sucesso do projeto.

Logo, o Gerente de projetos precisa se conscientizar da sua responsabilidade

em fazer com esta comunicação seja bem gerida e totalmente atuante dentro

do projeto.

O objetivo deste trabalho é apresentar a importância da comunicação eficaz

como competência gerencial estratégica na condução de equipes de projetos,

ressaltando ainda mais a integração que deve existir entre a Comunicação e o

Gerente de Projetos.

Palavras chave: Comunicação, Gerenciamento da Comunicação

6

METODOLOGIA

Este trabalho trata-se de uma pesquisa inteiramente bibliográfica,

podendo destacar como fonte de pesquisa, principalmente, o GUIA PMOK,

versão 2008, as bibliografias de autores renomados no âmbito do

Gerenciamento de Projetos e de Pessoas, como Kim Heldman, Peter F. Duker,

Idalberto Chiavenato, Ricardo Vargas, entre outros; destaco também os artigos

de diversos especialistas em Gerenciamento de Projetos, das mais variadas

instituições brasileiras.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................... 10

CAPÍTULO I – A COMUNICAÇÃO ........................................................ 12

CAPÍTULO II – A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ................... 17

CAPÍTULO III – O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE

UM PROJETO, SEGUNDO O PMBOK .................................................... 20

CAPÍTULO IV - O LÍDER DE PROJETO E A COMUNICAÇÃO -

VALORIZANDO A COMUNICAÇÃO DENTRO DA GESTÃO DO PROJETO

................................................................................................................... 51

CONCLUSÃO .......................................................................................... 57

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .............................................................. 58

ÍNDICE ..................................................................................................... 60

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – O processo de comunicação .................................................. 13

Figura 2 – Resumo do gerenciamento das comunicações do projeto

...................................................................................................................... 21

Figura 3 – Entradas, ferramentas e saídas do processo Identificação

das partes interessadas ............................................................................ 23

Figura 4 - Exemplo de grade de poder/interesse com as partes

interessadas ............................................................................................ 26

Figura 5 - Entradas, ferramentas e saídas do processo Planejamento

das Comunicações .................................................................................. 30

Figura 6 - Entradas, ferramentas e saídas do processo Distribuição

das Informações ...................................................................................... 36

Figura 7 - Entradas, ferramentas e saídas do processo Gerenciar

as Partes Interessadas ........................................................................... 39

Figura 8 - Entradas, ferramentas e saídas do processo Reportar o

Desempenho ............................................................................................ 45

Figura 9 – Habilidades do Gerente de Projeto .................................... 53

Figura 10 - O contexto da atuação do Gerente do Projeto .................. 54

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Métodos de comunicação x quando é usado ....................... 16

Tabela 2 - Principais partes interessadas em um projeto ..................... 21

Tabela 3 - Exemplo de matriz de análise das partes interessadas .... 28

Tabela 4 - Exemplo tabular de Relatório de Desempenho ................. 49

10

INTRODUÇÃO

Ao ser perguntado sobre o que considerava ser a comunicação,

McLuham, um filósofo educador canadense, respondeu: “Tudo na vida é

comunicação, inclusive a vida.”

Precisamos compreender a comunicação em sua amplitude, visto que

é através dela que uma pessoa é capaz de exercer influência, positiva ou

negativa, sobre outrem. Mas além de entendê-la, precisamos aplicá-la e

praticá-la da melhor maneira, inclusive dentro da gestão de um projeto.

O PMBOK afirma que: “A comunicação foi identificada como a maior

razão de sucesso ou fracasso de um projeto”. E de forma a ratificar que o

papel da comunicação no gerenciamento de projeto é bastante negligenciado

pela equipe como um todo, podemos tomar como base um estudo que foi

apresentado no “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de

Projetos - 2005”, realizado pelo PMI, chapter Rio de Janeiro, onde foi apontado

que das nove disciplinas do PMBOK, a área de gerenciamento da

comunicação aparece de forma modesta no oitavo lugar como aspecto

considerado no planejamento de projetos (37% das 80 empresas

pesquisadas), deixando evidente que poucas empresas elaboram o seu Plano

de Comunicação de Projetos. E, por conseguinte, o tema Comunicação

aparece em segundo lugar no rol de problemas em projetos com menção em

71% das empresas pesquisadas (perdendo apenas para o item “prazos”, com

72%).

Quando o assunto é gerenciar um projeto, é comum que se pense de

imediato em cumprir os prazos, atender o escopo, não extrapolar os custos

previstos e atingir a qualidade. Mas para que se torne possível gerir bem todas

estas áreas, o gerente de projeto necessita de uma técnica que parece simples

mas requer habilidade: a comunicação em sua plena forma, que propicie uma

11

boa administração da informação no decorrer de todo o projeto e que atenda

às expectativas dos stakeholders.

A comunicação é uma habilidade que requer muito do gerente de

projeto, porém a falta de destaque ao assunto e até mesmo de material

didático que o auxilie no entendimento e na absorção desta técnica é comum,

tratando este assunto apenas de forma informativa e ressaltando-se muito e

apenas a utilização da documentação das informações, sem levar em conta

que a comunicação deve ser tratada de uma forma integrada com os demais

processos de gerenciamento para que se alcance o sucesso de um projeto.

12

CAPÍTULO I

A COMUNICAÇÃO

“... quem sabe se comunicar tem poder. Poder de influenciar, transformar, sensibilizar, comover, convencer, esclarecer, agitar grandes lances, firmar sua presença no mundo. (RIBEIRO, 1993, p.84)

1.1 – O que é Comunicação?

A palavra Comunicar originou-se do latim communicare, que significa

tornar comum, partilhar, repartir. Ou seja, tudo que falamos, escrevemos e até

mesmo gestos e ações refletem a comunicação.

É muito comum as pessoas confundirem informação com

comunicação, ou usarem os dois termos indistintamente, sem se preocuparem

com a diferença existente entre eles.

Conforme cita Martino (2001) “A informação é uma comunicação que

pode ser ativada a qualquer momento, desde que outra consciência venha a

resgatar, quer dizer, ler, ouvir, assistir... enfim decodificar ou interpretar

aqueles traços materiais de forma a reconstituir a mensagem” (p.12).

De uma forma mais clara, a parte material e a organização deste

material pela consciência formam a informação; já a comunicação é a

totalidade do processo de duas ou mais consciências.

Logo, pode-se dizer a informação complementa a comunicação, já que

o ato de comunicar transmite informação nas mensagens e a comunicação

provoca os comportamentos mediante a maneira que um transmite e outro

absorve tal mensagem.

13

Outra diferença a ser destacada é que a comunicação necessita da

resposta do interlocutor (feedback) para que ela possa continuar acontecendo,

já a informação, não.

A forma como a comunicação é utilizada, influencia no conhecimento,

no comportamento e nas atitudes dos interlocutores. E conhecendo e

entendendo bem o que se quer comunicar, consegue-se até mesmo persuadir

e sensibilizar o receptor, levando-o a tomar uma atitude ou ter uma reação que

não teriam espontaneamente.

1.2 – O processo de comunicação

É comum quando pensamos em comunicação, atentar-nos

principalmente em “o que” e “de que forma” nos comunicar, além do tipo de

impressão que queremos criar. Isto representa apenas um lado do processo da

comunicação.

Contudo, a comunicação é uma via de duas mãos onde, mais do que

apenas falar e/ou escrever, é importante ser visto e/ou ouvido.

Devemos nos preocupar em transmitir bem a mensagem, de forma que

o receptor compreenda o que temos na mente e o recado que pretendemos

transmitir. E o caminho que é percorrido pela nossa idéia até chegar à cabeça do

outro é que pode ser denominado como o processo de comunicação.

Tal definição é mais bem representada através do esquema exibido na

Figura 1, onde o emissor sempre codifica a mensagem para que seja entendida

pelo receptor. Por outro lado, o receptor decodifica a mensagem recebida dando

um retorno ao emissor (feedback), ratificando que o processo da comunicação

aconteceu em ambos os sentidos, com a troca de papéis: o receptor sendo o

emissor e vice versa.

14

Figura 1 – O processo de comunicação

Fonte: Vanderlei Hessmann – Site: http://vanderleihessmann.blogspot.com

De forma a detalhar melhor o processo de comunicação, vejamos suas

partes integrantes, bem como a funcionalidade de cada um dentro do mesmo:

• Fonte/Emissor: é o elemento que dá origem à mensagem, iniciando

a comunicação. Segundo Heldman (2006, p.321) o emissor é definido como “o

responsável pela apresentação das informações de modo claro e conciso; elas

devem ser completas e expostas de maneira que o receptor consiga entendê-las

corretamente”.

• Receptor: é aquele a quem se dirige a mensagem, recebendo-a e

decodificando-a. Para Heldman (2006, s/p) o receptor é o “responsável por

compreender as informações corretamente e certificar-se de que recebeu todos

os dados”.

• Mensagem: o que é transmitido, o conteúdo. O que é dito num

discurso, escrito num texto, causando reações e comportamentos.

De acordo com Kim Heldman (2006, p.231), assim se caracteriza a

mensagem dentro do gerenciamento de projetos:

“a mensagem é a informação que é enviada e recebida.

Pode ser escrita, verbal, não-verbal, formal, informal,

15

interna, externa, horizontal ou vertical. As comunicações

horizontais são mensagens trocadas entre pares; as

verticais são enviadas e recebidas entre o nível da

gerência executiva e seus subordinados.” (HELDMAN,

2006, p. 321).

• Codificação: conforme Gustavo Matos (2009, p.6) a codificação, no

processo de comunicação é o “ato de transformar uma mensagem de acordo

com regras predeterminadas, para convertê-la em linguagem”.

• Decodificação: conforme Gustavo Matos (2009, p.6) a

decodificação, no processo de comunicação é a “interpretação de uma

mensagem, pelo receptor, de acordo com um código predeterminado”.

• Feedback: recurso utilizado para anular o efeito do ruído,

representa um conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o

resultado da mensagem; é o retorno dado ao emitente se você entendeu e

como se sente em relação à mensagem por ele transmitida.

• Ruído: considerando também a definição de Gustavo Matos (2009,

p.5) o ruído “é todo sinal considerado indesejável da transmissão de uma

mensagem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicação, interfere na

transmissão e perturba a recepção ou a compreensão da mensagem”. Pode

ser um som sem harmonia, um emissor ou receptor fora de sintonia, falta

de empatia ou habilidade para colocar-se no lugar de terceiros, falta de

atenção do receptor, dentre outros.

1.3 – Métodos de Comunicação

De forma a obter uma comunicação clara e concisa, deve-se ter

atenção ao método de comunicação mais adequado para cada situação.

Especificamente, dentro do gerenciamento de projeto, por exemplo, de acordo

com as características, a comunicação pode ocorrer verticalmente entre os

gerentes de projeto e seus superiores e horizontalmente, entre os

16

patrocinadores do projeto, dentro da própria organização ou entre a

organização e seus fornecedores. Levando isto em consideração, fica mais

fácil definir qual método de comunicação é o mais adequado para cada

situação.

Os métodos classificam-se em:

Comunicação formal – percebe-se uma relação hierárquica, muitas vezes rígida,

com excesso de burocracia, transmitindo uma imagem autoritária, causando

muitas vezes “antipatia” àqueles que são submetidos a este tipo de

comunicação.

Comunicação informal – é mais suscetível a erros, uma vez que pode, ser

usadas informações precipitadas e sem a devida comprovação.

Além disso, dentro das comunicações formal e informal, estão as formas

escrita e verbal.

Segundo Rita Mulcahy (2008, p.305), a tabela abaixo exemplifica a

utilização de cada método de comunicação dentro do ambiente de um projeto:

Tabela 1 – Métodos de comunicação x quando é usado

Fonte: Rita Mulcahy (2008, p.305)

17

CAPÍTULO II

A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

A comunicação é um elemento essencial dentro de um projeto, agindo

como função estratégica.

E para que a comunicação ocorra de maneira plena e integrada com

seus objetivos, é necessário que as mensagens fluam adequadamente e

estejam de acordo com a arquitetura da organização.

Muito dos problemas existentes nas organizações tem como causa

principal um sistema de comunicação mal definido. Para que um sistema de

comunicação possa ser implementado com eficiência, ele deve levar em

consideração os quatro níveis da comunicação organizacional, que são eles,

resumidamente:

- Nível intrapessoal: de acordo com Kunsch (1986, p. 32) "a

preocupação maior é o estudo do que se passa dentro do indivíduo

enquanto este adquire, processa e consome informações". Logo, o

indivídio deve ser analisado para que se conheça mais sobre sua

formação social, cultural e inclusive profissional.

- Nível interpessoal: de acordo com Kunsch (1986, p. 32) neste

nível "se analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas

se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos

outros". Ou seja, avalia a adequação do canal utilizado e sua

pertinência ao que está sendo comunicado, levando em consideração

o que, como, por que, onde, quando, e por quem está sendo utilizada a

comunicação.

- Nível organizacional: Kunsch (1986, p. 32) afirma que "se trata

das redes de sistemas de dados e dos fluxos que ligam entre si os

membros da organização e desta com o meio ambiente". Analisa-se a

comunicação entre o cliente interno e externo.

18

- Nível tecnológico: segundo Kunsch (1986, p. 32) "o centro de

atenção recai na utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos,

nos programas formais para produzir, armazenar, processar, traduzir e

distribuir informações". Neste nível as informações de clientes internos

e externo são registradas, bem como o armazenamento de dados da

organização.

Além disso, um bom planejamento de comunicação requer

simplicidade na linguagem, transparência e clareza de forma a atingir a

compreensão dos funcionários e conquistar o comprometimento da equipe.

Atualmente, uma grande preocupação dos gerentes de projetos e

gestores de um modo geral, é como a comunicação é conduzida dentro da

organização. Até porque, a imagem de tal organização pode ser bem

construída ou destruída devido à forma como as pessoas (funcionários e

gestores) trabalham e se relacionam com o público. E para isso, é necessário

que todos (funcionários e gestores) tenham em mente e façam bom uso do

planejamento da comunicação internamente para que essa conduta também

possa se externar.

A organização comunica-se internamente para motivar seus

empregados e mantê-los a par de sucessos e fracassos, assegurando-se que

as metas e objetivos estão sendo bem compreendido por todos, promovendo a

máxima integração entre ambos.

Por outro lado, os problemas de comunicação podem produzir uma

modificação negativa na atitude dos funcionários, tanto em relação ao seu

próprio trabalho como em relação à empresa. Quando não existe uma

comunicação clara, a tendência é que os funcionários desenvolvam uma

sensação de abandono, o que os desmotiva profundamente.

Por isso é importante enfatizar que é imprescindível que os

colaboradores saibam o que os gestores projetam para a organização hoje e

no futuro e qual o seu papel para que as metas sejam alcançadas.

19

Estudando os processos da comunicação como um todo e sabendo

aplicá-los de acordo com a sua responsabilidade na empresa, o profissional

obterá bons resultados no quesito comunicação.

20

CAPÍTULO III

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE UM

PROJETO, SEGUNDO O PMBOK

O Guia PMBOK pontua que: “O gerenciamento das comunicações do

projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para

garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e

destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e

adequada” (GUIA PMBOK, 2004, p.221).

Logo, podemos considerar que o gerenciamento das comunicações,

conduzido de forma adequada e eficiente, disponibiliza interfaces entre as

pessoas, bem como idéias e informações que contribuem para o bom

andamento do projeto e o seu sucesso.

Algumas boas práticas podem auxiliar este fluxo de informações e

mitigar o risco do Gerente de Projetos não comunicar decisões importantes

para os envolvidos. E para a elaboração de um plano de comunicação de boa

qualidade, é importante o levantamento de alguns itens, tais como:

1. Os envolvidos no projeto, conhecidos como stakeholders;

2. Quais informações são importantes para cada parte envolvida;

3. Qual a melhor forma de comunicar a informação (e-mails,

relatórios, reuniões formais ou informais);

4. Periodicidade da comunicação;

5. Responsável pela transmissão da comunicação.

21

Segundo a última versão do PMBOK, esta área de conhecimento está

dividida em cinco partes, a saber:

Figura 2 - Resumo do gerenciamento das comunicações do projeto

Fonte: Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p.205

3.1 - Identificação das Partes Interessadas

São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos

interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do

22

projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados

do projeto. Além disso, é necessário determinar suas necessidades e

expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos

requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e

de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o

ciclo de vida do projeto.

Sua responsabilidade e autoridade variam de acordo com o objeto do

projeto. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter

um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes

de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto

prejudicial nos resultados do projeto.

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

Tabela 2 – Principais partes interessadas em um projeto

Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:partes-interessadas

23

Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes e

categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e

externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas, membros da

equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de comunicação,

cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pressão e a

sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda

principalmente a identificar quais pessoas e organizações se consideram

partes interessadas.

E como o tempo de gerente de projeto é limitado e precisa ser utilizado

com a maior eficácia possível, essas partes interessadas devem ser

classificadas de acordo com o interesse, a influência e o envolvimento no

projeto, permitindo que o gerente foque nos relacionamentos necessários para

garantir o sucesso do projeto.

A figura 3 ilustra as entradas, ferramentas e saídas do processo de

Identificação das partes interessadas:

Figura 3 - Entradas, ferramentas e saídas do processo Identificação das partes interessadas

Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p.206

24

3.1.1 Entradas para a Identificação das Partes Interessadas

3.1.1.1 Termo de abertura do projeto

O TAP documenta necessidades do negócio, o entendimento atual

das necessidades do cliente, e o novo produto, serviço ou resultado

que o projeto pretende satisfazer.

3.1.1.2 Documentos de aquisição

Se um projeto for resultado de uma atividade de aquisição ou estiver

baseado em um contrato estabelecido, as partes desse contrato são

as principais partes interessadas do projeto. Outras partes

relevantes como fornecedores, também devem ser consideradas.

3.1.1.3 Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais podem aumentar ou restringir as opções de

gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou

negativa no resultado.

3.1.1.4 Ativos de processos organizacionais

Os que podem influenciar o processo de Identificar as partes

Interessadas incluem, entre outros:

� Modelos para registro das partes interessadas;

� Lições aprendidas de projetos anteriores e

� Registros das partes interessadas de projetos

anteriores.

3.1.2 Ferramentas e Técnicas para a Identificação das Partes

Interessadas

3.1.2.1 Análise das Partes Interessadas (stakeholers)

É o processo de coleta e análise sistemática de informações

quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem

ser considerados durante o projeto.

25

Identifica os interesses, as expectativas e a influência das partes

interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do

projeto. Também ajuda a identificar os relacionamentos das partes

interessadas que podem ser alavancados para construir coalizões

e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade de êxito do

projeto.

Etapas da análise das partes interessadas:

� Etapa 1: Identificar todas as partes interessadas potenciais

do projeto e as informações relevantes como papéis,

departamentos, interesses, nível de conhecimento, expectativas,

níveis de influência.

As principais partes interessadas podem ser as pessoas com papel

gerencial ou de tomada e decisões que são afetadas pelo

resultado do projeto (patrocinador, gerente e projetos, cliente, entre

outros). As demais partes interessadas são identificadas por meio

de entrevistas.

� Etapa 2: Identificar o impacto ou apoio potencial que cada

parte interessada poderia gerar e classificá-lo a fim de definir uma

estratégia de abordagem. Esta classificação inclui os seguintes

modelos:

- grau de poder/interesse: agrupa as partes interessadas com base

no seu nível de autoridade e nível de preocupação com os

resultados do projeto;

- grau de poder/influência: agrupa as partes interessadas com base

no seu nível de autoridade e no seu envolvimento ativo no projeto;

- grau de influência/impacto: agrupa as partes interessadas com

base no seu envolvimento ativo no projeto e na sua habilidade para

efetuar mudanças no planejamento ou na execução do projeto;

26

- modelo de importância relativa: descreve as classes de partes

interessadas com base no seu poder, na urgência e na

legitimidade (envolvimento apropriado).

A figura 4 apresenta um exemplo de representação gráfica de grau

de poder/interesse e são meramente ilustrativas. Ela auxilia o

gerente do projeto a ter uma visão clara de quem precisa de um

nível maior de gerenciamento, desta maneira ele pode agilizar os

processos que são mais críticos dentro do projeto e manter um

nível de integridade maior dos processos como um todo.

Figura 4 - Exemplo de grade de poder/interesse com as partes interessadas

Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK – Quarta Edição p.209

� Etapa 3: Avaliar como as principais partes interessadas

provavelmente vão reagir ou responder em várias situações, a

fim de planejar como influenciá-las para aumentar seu apoio e

mitigar os impactos negativos em potencial.

27

3.1.2.2 Opinião especializada

Quando é solicitada uma opinião de pessoas capacitadas e com

conhecimento na área de projeto, que podem estar nas mais

diversas áreas como alta administração, especialista de negócios,

consultor interno ou externo, etc.

As informações podem ser obtidas por meio de consultas individuais

(entrevistas, reuniões) ou painéis (pesquisas de opinião, discussões

de grupo).

3.1.3 Saídas para a Identificação das Partes Interessadas

3.1.3.1 Registro das partes interessadas

Após a identificação das partes interessadas, torna-se necessário

guardar todas estas informações levantadas em um documento

chamado Registro das Partes Interessadas, que deverá ser anexado

ao Plano de Comunicação do Projeto. Esta é a principal saída deste

processo de identificação e deve conter as seguintes informações,

separadas em três categorias:

� Informações de identificação, como: nome,

empresa, cargo, papel no projeto, contato;

� Informações de avaliação, como: influência,

expectativas, principais exigências, fase em que ocorre o

envolvimento com o projeto;

� Classificação das partes interessadas, como:

interna/externa, neutra/resistente etc.

3.1.3.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

É algo que demanda tempo e esforço ao gerente de projetos.

Segundo o PMBOK (4ª Edição, 2008, p.210), “define uma

abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos

negativos das partes interessadas durante o ciclo de vida do projeto.

Inclui elementos como:

28

� principais partes interessadas que podem afetar o

projeto de modo significativo;

� nível de participação no projeto (para cada parte

identificada);

� grupos de partes interessadas e sua administração.”

Geralmente esta estratégia é representada através de uma matriz

de análise das partes interessadas, que auxilia o entendimento de

como agir com cada interessado no projeto. Com essas estratégias

é possível administrar e gerenciar com maior facilidade os

interessados no projeto, onde o gerente tem de maneira clara e

objetivo a abordagem e o conhecimento do seu público no projeto.

Na figura 5, segue um modelo de matriz para melhor visualização.

Tabela 3 - Exemplo de matriz de análise das partes interessadas

Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK – Quarta Edição p.210

3.2 – Planejamento das Comunicações

É um documento formal que tem por objetivo determinar os

procedimentos que serão utilizados para tratar as informações e comunicações

necessárias ao projeto.

O planejamento das comunicações está fortemente ligado, na maioria

das vezes, ao planejamento organizacional da empresa, uma vez que a

estrutura organizacional do projeto terá um efeito direto nos requisitos de

comunicação do projeto.

29

Segundo o PMBOK (2008, p.210), “na maioria dos projetos, o

planejamento das comunicações é feito bem no início; por exemplo, durante o

desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Isso permite que os

recursos adequados, tais como tempo e orçamento, sejam alocados às

atividades de comunicação”. Contudo, como o projeto esta suscetível à

mudanças no seu decorrer, o planejamento e seus resultados devem ser

revisados regularmente para se adequar às necessidades atuais do projeto.

Chaves et AL. (2006) destaca que, mesmo que os detalhes do plano

de comunicação possam variar de acordo com a complexidade, tamanho e

prazos do projeto, seus objetivos, mecanismos, formato e freqüência são

aspectos básicos. Esclarece ainda que o desenvolvimento de um planejamento

de comunicação eficaz deve atender os seguintes propósitos:

• Assegurar que as informações cheguem às pessoas de maneira e

prazo adequados;

• Apontar e identificar problemas potenciais, por meio de feedbacks

programados e consistentes;

• Gerar entusiasmo e empolgação com o projeto;

• Facilitar a tomada de decisão e controle de mudanças;

• Oferecer um processo específico para o feedback e resolução de

conflitos;

• Melhorar e facilitar o trabalho e colaboração em equipe.


Planejamento das Comunicações, de acordo com o PMBOK (2008):

30

Figura 5: Entradas, ferramentas e saídas do processo Planejamento das Comunicações Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p.211

3.2.1 Entradas para o Planejamento das Comunicações

3.2.1.1 Registro das partes interessadas

Conforme detalhado no item 3.1.3

3.2.1.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

Conforme detalhado no item 3.1.3

3.2.1.3 Fatores ambientais da empresa

São questões organizacionais, comportamentais, mercadológicas e

tecnológicas, como: cultura e estrutura da empresa, normas

governamentais, infra-estrutura física e tecnológica, competência e

administração dos recursos humanos, entre outros. Logo, todos os

fatores ambientais da empresa devem ser usados como entrada

31

para este processo, uma vez que a comunicação precisa ser

adaptada ao ambiente do projeto.

3.2.1.4 Ativos de processos organizacionais

Informações internas e base de conhecimento que influenciam no

projeto, tais como políticas, procedimentos, diretrizes. Devem-se

levar em conta todos os documentos e base de informações que

fazem parte dos processos das organizações. Lições aprendidas e

informações históricas podem fornecer decisões e resultados com

base em projetos anteriores semelhantes relacionadas a problemas

de comunicação.

3.2.2 Ferramentas para o Planejamento das Comunicações

Segundo o autor Marcelo Renê Carneiro, “para se conseguir essa

interação, ou seja, para que uma mensagem seja ouvida, compreendida,

consensualizada e aplicada em um ambiente que potencialize

produtividade com qualidade, há que se utilizar, além das habilidades

interpessoais, as ferramentas adequadas ao tipo de comunicação que se

pretende, ou melhor, ao tipo de problema que e quer resolver e de ação

que se espera obter como Feedback. (CARNEIRO, 2008, P. 30).

3.2.2.1 Análise dos requisitos da comunicação

Segundo o PMBOK (PMBOK 2008, P. 212), “a análise dos requisitos

da comunicação determina os requisitos de informações das partes

interessadas do projeto. Esses requisitos são definidos com a

combinação do tipo e do formato das informações necessárias com

uma análise do valor dessas informações. Os recursos do projeto

são gastos apenas na comunicação de informações que contribuam

para o êxito ou quando a falta de comunicação pode ocasionar

falhas.”

32

O gerente de projeto deve considerar o número de canais de

comunicação como um indicador da complexidade das

comunicações do projeto, onde “o número total de canais de

comunicação em potencial é n(n-1)/2, onde n representa o número

das partes interessadas”. (PMBOK, 2008, p.212);

3.2.2.2 Tecnologia das comunicações

Mecanismos que são utilizados para que as partes interessadas de

um projeto possam transferir informações entre si. Podem ser das

mais variadas, como e-mails, reuniões, conversas, bancos de dados

e sistemas que possam ser acessados on-line etc. O mais

importante é certificar-se de que todos os envolvidos terão acesso

às mesmas ferramentas e que estas são compatíveis. Podem ser

afetadas pelos seguintes fatores: urgência de necessidade de

informação (atualizadas com freqüência ou emitidas

periodicamente?), disponibilidade de tecnologia (sistemas já

disponíveis adequados ou sistemas que necessitem de

modificações?), equipe de projeto esperada (equipe experiente ou

que necessita de treinamento e aprendizado extenso?).

Existem diversos canais disponíveis em uma empresa e cada um

desses canais tem suas vantagens e dificuldades, que devem ser

estudados de acordo com a cultura da empresa.

3.2.2.3 Modelos de comunicações

Conforme amplamente abordado no item 1.2, os principais

componentes do modelo básico de comunicação são: codificação,

mensagem e feedback, meio, ruído e decodificação. Estes precisam

ser considerados ao analisar as comunicações do projeto. Uma

falha na comunicação tem um impacto negativo no projeto.

3.2.2.4 Métodos de Comunicação

33

Existem vários métodos para o compartilhamento das informações

entre as partes interessadas que podem ser classificados de um

modo geral em:

� Comunicação interativa: troca multidirecional de

informações. É a forma mais eficiente de garantir um

entendimento comum.

� Comunicação ativa (push): o emissor envia diretamente ao

destinatário, mas não verifica se elas chegaram ou foram

corretamente compreendidas.

� Comunicação passiva (pull): o destinatário é quem busca

as informações, pois trata de um volume muito grande de

informações.

O gerente deve decidir qual(is) método(s) deve(m) ser usados no

projeto, como e quando.

3.2.3 Saídas para o Planejamento das Comunicações

3.2.3.1 Plano de gerenciamento das comunicações

Faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do

projeto. O plano de gerenciamento das comunicações fornece:

� Os requisitos de comunicação das partes interessadas;

� As informações que serão comunicadas, inclusive o

formato, conteúdo e nível de detalhes;

� A pessoa responsável pela comunicação das informações;

� A pessoa ou os grupos que receberão as informações;

� Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as

informações, como memorandos, email e/ou comunicados

à imprensa;

34

� A freqüência da comunicação, como, por exemplo,

semanal;

� Os prazos para identificar processos para aumentar o nível

e a cadeia gerencial (nomes) para levar para níveis mais

altos problemas que não podem ser resolvidos em um

nível hierárquico mais baixo;

� O método para atualizar e refinar o plano de

gerenciamento das comunicações conforme o projeto se

desenvolve e avança;

� Glossário da terminologia comum.

A configuração do Plano de Gerenciamento das Comunicações vai

depender de cada projeto, de cada gerente, de cada empresa.

O planejamento das comunicações pode ser formal ou informal,

resumido ou detalhado, de acordo com a complexidade e

necessidade do projeto. È importante que todas as partes

interessadas saibam da sua existência e concordem com as suas

definições, pois ele tem como objetivo principal promover a

integração de todos os envolvidos.

Logo, o resultado final do processo de planejamento de

comunicação deverá identificar, portanto, todas as técnicas

específicas, reuniões, relatórios, registros de acompanhamento e

templates (modelos), que serão necessários para se manter uma

comunicação eficaz no projeto. (CHAVES et al., 2006, p.64).

3.2.3.2 Atualização nos documentos do projeto

Segundo o PMBOK (Quarta edição, 2008, p.215), os documentos do

projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros:

35

• cronograma do projeto;

• registro das partes interessadas e

• estratégia para gerenciamento das partes interessadas.

3.3 – Distribuição das Informações

“toda empresa é composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimentos, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Dever estar ancorada na comunicação e na responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcançar – e garantir que seus associados conheçam e entendam essa meta. Todos tê de considerar o que devem aos outros – e garantir que esses outros entendam. E todos têm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros – e garantir que os outros saibam o que se espera deles.” (DUCKER, 2002, P.203).

Distribuir as informações significa colocá-las à disposição das partes

interessadas no projeto, no momento adequado. É executado durante todo o

ciclo de vida do projeto, sendo mais exigido durante a fase de execução do

projeto.

As informações podem ser distribuídas de diversas formas, por

diversos meios, de forma verbal ou não-verbal, escrita formal ou informal,

porém devem sempre seguir conforme o que foi planejado.

Por meio deste processo as partes interessadas tomam ciência do

andamento do projeto e o gerente do projeto tem a oportunidade de receber o

feedback das mesmas, melhorando continuamente o planejamento das

comunicações.

De acordo com o PMBOK (Guia PMBOK, 2008, P.215), a distribuição

eficaz de informações inclui diversas técnicas, tais como:

� Modelos de emissor-receptor;

� Escolha dos meios de comunicação;

� Estilo de redação: ex.: voz ativa ou passiva;

� Técnicas de gerenciamento de reuniões;

� Técnicas de apresentação: ex.: linguagem corporal;

36

� Técnicas de facilitação: ex. superação de obstáculos.


Distribuição das Informações, de acordo com o PMBOK (2008):

Figura 6: Entradas, ferramentas e saídas do processo Distribuição das Informações Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p. 215

3.3.1 Entradas para a Distribuição das Informações

3.3.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto

O plano de gerenciamento do projeto está descrito na seção 3.2.3.1.

3.3.1.2 Relatório de Desempenho

Este é o processo necessário para coletar e distribuir informações

sobre o desempenho. Isso inclui relatório de andamento, medição

37

do progresso e previsão. Este processo será mais bem detalhado na

seção 3.5.1.

3.3.1.3 Ativos de Processos Organizacionais

O Ativo de Processos Organizacionais do projeto está descrito na

seção 3.2.1.4.

3.3.2 Ferramentas para a Distribuição das Informações


Reuniões individuais e em grupo, conferências de vídeo e áudio,

conversas por computador e outros métodos de comunicações

remotas são usados para distribuir as informações.

3.3.2.2 Ferramentas de distribuição das informações

De acordo com o PMBOK (Guia PMBOK, 2008, P.215), as

informações do projeto podem ser distribuídas usando várias

ferramentas, tais como:

� documentos impressos, sistemas manuais de arquivamento, comunicados e banco de dados eletrônicos com acesso compartilhado;

� ferramentas eletrônicas de conferência de comunicação, como: e-mail, fax, correio de voz, videoconferência, sites, entre outros;

� ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos.

3.3.3 Saídas para a Distribuição das Informações

3.3.3.1 Atualizações em Ativos de Processos Organizacionais

São representadas pela notificação das partes interessadas,

relatórios do projeto, apresentações do projeto, registros do projeto,

feedback das partes interessadas e documentação das lições

aprendidas.

38

3.4 – Gerenciar as Partes Interessadas

Segundo o PMBOK (Guia PMBOK, 2008, P.217), “gerenciar as

expectativas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação

com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar

as questões à medida que ocorrerem.

Uma vez que um projeto é solicitado, dirigido, executado e concluído

por pessoas e organizações,

O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto. (PMBOK 2008, P.218 apud CUNHA 2002, P.28)

Logo, de um modo geral, podemos definir o gerenciamento das partes

interessadas como uma busca contínua de solução para os problemas

existentes entre tais partes, de forma a manter a harmonia da equipe e evitar

interrupções indesejáveis durante o projeto. Os problemas de comunicação em

geral, quando não resolvidos, são fontes constantes de conflitos.


Gerenciar as partes interessadas, de acordo com o PMBOK (2008):

39

Figura 7: Entradas, ferramentas e saídas do processo Gerenciar as Partes Interessadas

Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p. 218

3.4.1 Entradas para Gerenciar as Partes Interessadas

3.4.1.1 Registro das Partes Interessadas

É uma lista das partes interessadas importantes para o projeto,

usada para garantir que todas elas sejam incluídas nas

comunicações do projeto. Maiores detalhes consultar seção 3.1.3.1.

3.4.1.2 Estratégia para Gerenciamento das Partes

Interessadas

É um documento que contém o entendimento das metas e dos

objetivos das partes interessadas para obter uma estratégia de

gerenciamento das partes interessadas. Consulte a seção 3.1.3.2

para maiores detalhes.


40

O plano de gerenciamento do projeto é um documento criado pelo

gerente do projeto, com a colaboração da equipe e de alguns

stakeholders (interessados) chave. Trata-se do principal documento

de suporte ao gerenciamento do projeto e nele contém o Plano de

Gerenciamento da Comunicação, melhor descrito na seção 3.2.3.1.

As necedssidades e as expectativas são identificadas, analisadas e

documentadas no Plano de Gerenciamento das Comunicações, que

é um plano auxiliar do Plano de Gerenciamento do Projeto.

3.4.1.4 Registro das Questões

O mapeamento e tratamento de questões são primordiais para que

o andamento do projeto caminhe conforme planejado. As questões

impactam diretamente na tríplice restrição, além das demais áreas

de conhecimento e o registro das mesmas pode ser usado para

facilitar a comunicação e garantir seu entendimento.

A não identificação de questões nas áreas desestabiliza a forte base

desenvolvida para o gerenciamento do projeto podendo impedir o

alcance dos resultados.

Com objetivo de minimizar o impacto a ser causado, durante as

reuniões de acompanhamento do projeto, é necessário verificar a

existências de possíveis questões que impactam o andamento do

mesmo e direcioná-las a um membro da equipe do projeto para que

seja solucionada dentro de um prazo estabelecido pelas partes.

3.4.1.5 Registro das Mudanças

Mudanças no projeto são comuns e o grande desafio de um gerente de projetos é gerenciá-las de forma adequada, evitando que

41

mudanças sem benefício consumam seu tempo e seus recursos de forma desnecessária. Segundo o PMBOK (PMBOK, Quarta Edição 2008, p.220), “o registro de mudanças é usado para documentar tais modificações que venham a ocorrer no decorrer do projeto. Essas mudanças e seu impacto em termos de tempo, custo e risco devem ser comunicados às partes interessadas apropriadas.” Mesmo que uma mudança seja aprovada ou cancelada pelo próprio Gerente de projetos, ela deve ser registrada com o máximo de informações possíveis para consultas futuras.


Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o

processo de Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas,

mas não estão limitados a estes, são:

� requisitos de comunicação da organização;

� procedimentos de gerenciamento das questões;

� procedimentos de controle de mudanças;

� informações históricas.

3.4.2 Ferramentas para Gerenciar as Partes Interessadas


Os métodos de comunicação identificados para cada parte

interessada no plano de gerenciamento da comunicação são

utilizados durante o gerenciamento das partes interessadas.

As reuniões presenciais dos membros são os meios mais eficazes

de comunicação e resolução de problemas com as partes

interessadas. Quando há justificativa para essas reuniões com a

presença física dos membros ou quando elas são impraticáveis

(como em projetos internacionais), telefonemas, emails e outras

42

ferramentas eletrônicas são úteis para trocar informações e

estabelecer contatos (Guia PMBOK, 2004, p.235).

3.4.2.2 Habilidades Interpessoais

É possível afirmar que a valorização do ser humano nas empresas não é uma mera tendência, mas sim o caminho para os resultados prometidos na era da Sociedade da Informação. E é justamente aí, onde entram a comunicação e a cultura organizacional, instâncias capazes de gerir o capital humano e torná-lo cada vez mais eficaz (PIMENTA, 2005, s/p).

De acordo com as características do projeto, os gestores ou líderes

devem contar com a possibilidade de gerenciar questões

relacionadas a comportamento humano, em diversos níveis da

organização. É provável que em determinados momentos, a

organização pode-se ver diante de indivíduos tão resistentes ao

projeto que procurarão até boicotá-lo de forma deliberada.

Segundo Barcaui (2006), algumas características e habilidades de

gerentes de projetos que antes eram consideradas desejáveis,

recentemente passaram a ser valorizadas como: o relacionamento

interpessoal, gestão de conflitos, inteligência emocional, liderança,

comunicação, negociação, etc.

Assim, os líderes ou gerentes de projetos precisam melhorar ou

desenvolver suas habilidades interpessoais que, como citadas pelo

PMBOK, consiste em: estabelecimento de conflitos, solução de

conflitos, escuta ativa e superação de resistência à mudança.

3.4.2.3 Habilidades de Gerenciamento

Segundo o PMBOK (Guia Prático, 2008, p.220), O gerenciamento é

o ato de dirigir e controlar um grupo de pessoas com o objetivo de

coordenar e harmonizar o grupo para atingir uma meta profissional e

individual.

As habilidade de gerenciamento usadas são:

43

� habilidade de apresentação;

� negociação;

� habilidades de redação;

� capacidade de falar em público.

3.4.3 Saídas para Gerenciar as Partes Interessadas


A causa das questões, os motivos por trás das ações corretivas

escolhidas e as lições aprendidas com o gerenciamento das

expectativas das partes interessadas, dentro outros, são ativos de

processos organizacionais que podem ser atualizados.

3.4.3.2 Solicitações de Mudanças

Incluem as mudanças no andamento no andamento dos problemas

das partes interessadas.

3.4.3.3 Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto

De acordo com o PMBOK (Guia PMBOK, 2009, p. 221), os

elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser

atualizados incluem, entre outros, o plano de gerenciamento das

comunicações, que é atualizado quando são identificados requisitos

de comunicação novos ou modificados.

3.4.3.4 Atualizações nos Documentos do Projeto

Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem,

entre outros: a estratégia para gerenciamento das partes

interessadas, que pode ser atualizada como resultado da

abordagem das preocupações e da resolução das questões; o

registro das partes interessadas que pode ser atualizado quando há

mudanças nas informações sobre as partes interessadas ou quando

são identificadas novas partes ou até mesmo quando algumas das

44

partes não estiverem mais envolvidas no projeto; e o registro das

questões, que deve ser atualizado quando são identificadas novas

questões e/ou quando as questões atuais que já foram resolvidas.

3.5 – Reportar o Desempenho

As partes interessadas que mais influenciam o projeto são aquelas que

possuem autonomia na tomada de decisão. Essas partes interessadas

precisam de informações periódicas e atualizadas da situação do projeto e

esse processo de Reportar o Desempenho é “o processo de coleta e

distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de

andamento, medições do progresso e previsões”. (Guia PMBOK, 2008, p.

221).

O formato pode variar desde um simples relatório até relatórios mais

elaborados. Um relatório simples pode mostrar informações de desempenho

ou painéis de indicadores. Os mais elaborados podem apresentar “análise do

desempenho anterior, situação atual dos riscos e questões, trabalho concluído

durante o período, trabalho a ser concluído no próximo período. (Guia PMBOK,

2009, p. 221).

Esses relatórios têm o propósito de mapear no tempo as variáveis importantes do projeto e fornecer previsões quantitativas e concretas sobre sua evolução. O segredo de um bom relatório é que ele seja elaborado com finalidades específicas visando sua imediata utilização. (CHAVES et al., 2006 p.93).


Reportar o Desempenho, de acordo com o PMBOK (2008):

45

Figura 8: Entradas, ferramentas e saídas do processo Reportar o Desempenho

Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p.222

3.5.1 Entradas para os Relatórios de Desempenho


Já descrito anteriormente, contém várias linhas de base que serão

utilizadas nas avaliações de desempenho do projeto.

3.5.1.2 Informações sobre o Desempenho do Trabalho

As informações sobre o desempenho do trabalho a respeito da

situação atual das entregas e sobre o que foi realizado são

coletadas como parte da execução do projeto e alimentadas no

processo Relatório de Desempenho. O andamento das entregas, o

progresso do cronograma e os custos incorridos são algumas das

informações coletadas.

3.5.1.3 Medições de Desempenho do Trabalho

46

As informações de desempenho o trabalho são usadas para

produzir métricas das atividades do projeto a fim de avaliar o

progresso real em comparação com o progresso planejado. Essas

métricas incluem, entre outras:

� Desempenho do cronograma planejado em relação ao real;

� Desempenho dos custos planejados em relação aos reais e

� Desempenho técnico planejado em relação ao real.

3.5.1.4 Previsões de Orçamentos

As informações de previsão de orçamentos presentes no controle de custos fornecem informações sobre os recursos financeiros adicionais que podem ser requeridos para o trabalho restante, bem como estimativas para o término do trabalho total do projeto. (Guia PMBOK, 2008, p. 223).

Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma

previsão para a Estimativa no Término (ENT) que pode ser diferente

do Orçamento no Término (ONT).

Elaborar uma previsão da ENT envolve a execução de estimativas

ou prognósticas de condições e eventos futuros com base nas

informações e conhecimento disponíveis no momento da previsão.

As ENTs são tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para

o trabalho executado, mais uma Estimativa para o Término (EPT). O

Método do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) é utilizado em

conjunto com previsões manuais dos custos necessários da ENT.

O método de ENT bottom-up do gerente do projeto é baseado nos

custos reais e na experiência adquirida no trabalho e requer uma

nova estimativa para completar o trabalho restante do projeto. Desta

forma, podemos considerar que:

47

ENT = CR + EPT bottom-up, onde

ENT => Estimativa no Término;

CR => Custo Real;


Os modelos de relatórios, as políticas e procedimentos que define

as medidas e os procedimentos a serem usados e os limites de

variação definidos para toda a organização são um dos ativos de

processos organizacionais que podem influenciar o processo

Reportar o Desempenho.

3.5.2 Ferramentas para os Relatórios de Desempenho

3.5.2.1 Análise de Variação

A análise de variação envolve comparar os resultados reais do

projeto com os resultados planejados ou esperados. As análises de

variações de custo e prazo são as mais freqüentes, mas algumas

vezes as variações de escopo, qualidade e risco são de igual ou

maior importância.

3.5.2.2 Métodos de Previsão

É o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base

no desempenho real até a data atual. Os métodos de previsão

podem ser classificados como:

� métodos de séries temporais: usam os dados históricos como

base para estimar os resultados futuros;

� métodos causais/econométricos: usam a premissa de que é

possível identificar os fatores subjacentes que podem

influenciar a variável que está sendo prevista. Por exemplo,

48

as vendas de guarda-chuvas podem estar associadas às

condições climáticas;

� métodos subjetivos: os métodos de previsão subjetiva

incorporam intuições, opiniões e experiências;

� outros métodos: podem incluir simulações, probabilidades,

entre outros.


A troca e análise das informações sobre o andamento e

desempenho do projeto podem ser realizadas nas reuniões de

avaliação do andamento. E a comunicação ativa (push) (conforme

definição na seção 3.2.2.4) é geralmente usada pelo gerente de

projeto para distribuição dos relatórios de desempenho.

3.5.2.4 Sistema de Distribuição de Informações

Este sistema fornece uma ferramenta padrão para que o gerente de

projetos possa coletar, armazenar e distribuir as informações

relevantes do projeto (custo, cronograma, desempenho) para as

partes interessadas. “Existem pacotes de software que permitem

que o gerente de projetos consolide os relatórios de diversos

sistemas e facilitam a distribuição dos relatórios para as partes

interessadas do projeto. Exemplos dos formatos de distribuição

podem incluir tabelas, análise de planilhas e apresentações. Podem

ser usados recursos gráficos para criar apresentações visuais das

informações de desempenho do projeto.

3.5.3 Saídas para Gerenciar os Relatórios de Desempenho

3.5.3.1 Relatórios de Desempenho

Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações

coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação

com a linha de base da medição do desempenho. Os relatórios

49

devem fornecer informações da situação e do progresso, no nível de

detalhes requerido pelas várias partes interessadas, conforme

documentado no plano de gerenciamento das comunicações. Os

formatos comuns para os relatórios de desempenho incluem

gráficos de barras, curvas S, histogramas e tabelas. A análise de

variação, a análise de valor agregado e os dados de previsão

geralmente são incluídos como parte dos relatórios de desempenho.

Tabela 4 – Exemplo tabular de Relatório de Desempenho

Fonte: http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/685


Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados

abrangem, entre outros, os formatos dos relatórios e a

documentação das lições aprendidas, incluindo as causas das

questões, o motivo por trás da ação corretiva escolhida e outros

tipos de lições aprendidas sobre os relatórios de desempenho. As

lições aprendidas são documentadas para que façam parte do

banco de dados histórico do projeto e da organização executora.

(Guia PMBOK, 2008, p.225).

50

3.5.3.3 Solicitações de mudanças

A análise do desempenho do projeto muitas vezes gera solicitações

de mudanças. Essas solicitações de mudanças são processadas

por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças

(Seção 4.5 do Guia PMOB, 2009) do seguinte modo:

� As ações corretivas recomendadas incluem mudanças que

alinhem o desempenho futuro esperado com o plano de

gerenciamento do projeto e

� As ações preventivas recomendadas podem reduzir a

probabilidade de ocorrência de um desempenho negativo

futuro para o projeto.

51

CAPÍTULO IV

O LÍDER DE PROJETO E A COMUNICAÇÃO -

VALORIZANDO A COMUNICAÇÃO DENTRO DA

GESTÃO DO PROJETO

Os gerentes de projeto gastam a maior parte do seu tempo com

comunicação ou com problemas decorrentes desta nos projetos. Reconhecer a

comunicação como um processo, conhecendo seus elementos, formas de

comunicação e partes envolvidas, é o primeiro passo para implantação de um

sistema de gestão eficiente.

Além disso, aplicar as boas práticas do guia PMBOK e de resultados

obtidos na experiência do dia-a-dia podem minimizar os problemas de

comunicação, evitando conflitos e improdutividade.

O Guia PMBOK (PMI, 2008), cita as várias ferramentas que o gerente

de projeto possui para serem utilizadas com os membros da equipe. Essas

ferramentas poderão subsidiar o desenvolvimento, o autoconhecimento, a

maturidade das pessoas. São algumas delas a observação do trabalho da

equipe e as conversas, a avaliação de desempenho, o gerenciamento de

conflitos, a orientação para solução e registro das questões e o

desenvolvimento das habilidades interpessoais.

De acordo com Branham (2002), um estudo identificou que 50% da

satisfação com o ambiente e com o trabalho são determinados pela relação

entre liderado e líder.

Muitas vezes os membros da equipe não entregam seus pacotes de

trabalho conforme o programado ou não são assertivos nas entregas devido à

falta de acompanhamento pelo gerente do projeto ou o feedback aplicado de

52

forma inadequada. O gerente de projeto tem um papel fundamental no

gerenciamento dos membros da equipe de projeto.

Segundo o PMI (Project Management Institute), um Gerente de

Projetos deve ocupar 90% do seu tempo com comunicações. É assim nos

projetos bem sucedidos. Daí vê-se a importância das habilidades de

comunicação. Ainda assim, o gerenciamento das comunicações é

freqüentemente ignorado pelos Gerentes de Projetos, que acham que este

aspecto já está implícito, que acontece automaticamente.

O fato é que não importa o quanto a tecnologia avance, projetos

sempre serão executados por pessoas, e dependerão muito delas para que

sejam bem sucedidos. Saber lidar com os desafios da comunicação é um fator

crítico de sucesso para o projeto, e uma questão de sobrevivência no mercado

para o Gerente de Projeto.

E por isto, os Gerentes devem estar cientes de que o pessoal técnico e

administrativo falam línguas diferentes – um fala o jargão da execução, usando

argumentos técnicos de desenvolvimento e construção do produto e o outro

usa a semântica gerencial, que inclui custos, prazos e compromissos.

(CHAVES et al. 2006, p.23).

Um estudo do PMI levou à conclusão de que as habilidades mais

valorizadas no gerente de projeto pelas empresas são a liderança e

comunicação, como podemos ver na figura 10. Além disso, das dez

habilidades identificadas como de maior valor, oito são interpessoais.

Isto só reforça a idéia de que profissionais com alto nível de

conhecimentos técnicos existem muitos disponíveis mercado, porém o

profissional que alie conhecimento técnico com capacidade interpessoal é bem

mais escasso e, portanto, acabam sendo mais valorizados pelas organizações.

53

O profissional muitas vezes, por se empenhar ao máximo em adquirir

formação técnica, acaba negligenciado as habilidades interpessoais,

esquecendo que vão trabalhar em equipe, criar, inovar, se comunicar e se

relacionar. Tais habilidades devem se destacar tanto quanto seu conhecimento

técnico, para que o projeto caminhe para um futuro de sucesso.

Figura 9 – Habilidades mais valorizadas pelas organizações no Gerente de Projetos

Fonte: Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, 2009, p.94

Na esfera da liderança, a comunicação assume importância vital. O

papel do líder é impulsionar as empresas para o futuro, de forma a empolgar a

participação de todos, assim como mobilizar recursos para assegurar a

realização desse futuro.

O papel do gerente de projeto acaba sendo muito diversificado. Essa

diversidade é influenciada pela estrutura na qual ele está inserido e das

disciplinas envolvidas no projeto. Seja qual for a configuração que tenha o seu

cargo, o gerente de projeto sempre faz parte de um contexto, no qual estão

54

envolvidos os representes das diferentes organizações que contribuem para a

realização do projeto.

Figura 10 – O contexto da atuação do gerente do projeto

Fonte: A autora (2001), com base na Revista de Administração Volume 21 (3), 1986, p.25

Logo, a figura do gerente pode ser vista sob a forma de um

administrador de interfaces, onde ele deve desempenhar um papel de

facilitador e integrador, promovendo suporte e liderança para o grupo,

construindo um clima adequado.

Há vários casos em que excelentes profissionais, de sólida formação

técnica, se vêem em dificuldades no exercício da gerência de projetos, e

acabam descobrindo que além do perfil técnico, precisam colocar em prática

uma série de habilidades para as quais não estão devidamente preparados.

Neste sentido, podemos destacar algumas habilidades necessárias ao Gerente

de Projetos, cujo exercício depende do bom uso da sua capacidade de

comunicação. Estas habilidades foram publicadas na newsletter de Agosto do

PMI, em São Paulo. São elas:

55

1. Mostrar resultados - gerenciar Projetos é a arte e a ciência de se fazer

as coisas acontecerem. Quando se melhora as habilidades em

Gerenciamento de Projetos, fica fácil fazer acontecer mais rapidamente

e eficientemente.

2. Ser eficiente - aplicar os princípios de Gerenciamento de Projetos no

trabalho, em casa, na vida, é parar de reinventar a roda. O

Gerenciamento de Projetos ensina como tornar mais eficiente o uso dos

recursos para gerar o melhor resultado no menor período de tempo.

3. Criar um diálogo permanente - um erro comum em Gerenciamento de

Projetos e no time de projetos é o pressuposto que uma reunião basta

para que todos possam seguir o trabalho do projeto e, em seguida,

termina a comunicação, e de algum modo tudo magicamente será

terminado.

4. Jogar bem com os outros - as pessoas ouvem a palavra trabalho em

equipe e resmungam ou dizem que eles são, obviamente, jogadores da

equipe. Bons Gerentes de Projetos sabem quando devem conduzir e

quando sair do caminho.

5. Deixar a confiança brilhar - quando alguém mostra confiança, todos

confiam também.

6. Manter compromissos - errar nos prazos e projetos que escorregam em

rachaduras é um erro assassino na carreira de um gerente. As

habilidades de Gerenciamento de Projeto têm como foco o cumprimento

de marcos e resultados que constroem a reputação e dá aos membros

do projeto uma razão para confiarem no gerente.

56

7. Manter a calma - Bons Gerentes de Projetos não se desesperam. Eles

podem permanecer calmos e no controle, porque eles têm

documentações que contém todas as informações críticas do projeto.

8. Adaptação a mudanças - Não ignorar as mudanças. Empresas mudam,

prazos de alteram, pessoas vêm e vão. Bons Gerentes de Projetos

sabem que muitas vezes têm que adaptar os planos e documentar o

que mudou e quais serão os impactos das mudanças no projeto inteiro.

9. Saiba o que não conhece – saber os pontos fortes e fracos de si

mesmo, suas competências. Não estagnar, aprendizagem contínua e

uma sede de conhecimento são sempre atraentes para os

empregadores e membros da equipe.

10. Liderança com propósito e paixão - as pessoas vão acompanhar

aqueles que sabem o que estão fazendo e que podem gerar resultados.

De um modo geral, tudo está ligado, de uma forma ou de outra, à

comunicação, uma vez que ela está inserida em todo o processo de

gerenciamento e interagindo com estas habilidades requeridas para o sucesso

de um Gerente de Projeto.

O verdadeiro papel da comunicação passa a ser então o de influenciar

e envolver a todos, comunicando a trajetória do projeto que se quer percorrer,

traduzindo-a em diretrizes, processos e práticas.

57

CONCLUSÃO

A prática do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos

para a sobrevivência e o progresso das organizações.

Analisando-se a literatura e a pesquisa realizada no material de

profissionais especializados em gerenciamento de projetos, percebe-se a

importância da comunicação, que é um dos processos integrantes do

Gerenciamento de Projeto, como um elemento fundamental no ambiente de

projetos, uma vez que ela está presente em todas as suas etapas.

Sendo assim, a comunicação também acaba sendo a atividade mais

freqüente do gerente, que é, por isso mesmo, um profissional de comunicação.

A pesquisa demonstrou a necessidade de conhecimentos, atitudes e

habilidades ao profissional desta área, ou seja, ao Gerente do Projeto,

observados nos modelos estudados e ratificados nesta pesquisa.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BARBOSA, Leonardo Fabel - O desafio da comunicação eficaz no Gerenciamento de Projetos <URL: http://www.ietec.com.br/> data de acesso: 22/07/2011. BARCAUI, André. Gerência de Projetos Arte ou Liderança?. Revista Mundo PM, n.09, ano2, jun/jul.2006 BENCHMARKING 2009. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009. Project Management Institute – Chapters Brasileiros. <URL: > data de acesso em 09/08/2011. CARNEIRO, Marcelo Renê. Uma extensão do RUP para o gerenciamento das comunicações. Recife: 2008. Dissertação (mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. Cln. Ciência da Computação <URL: http://www.bdtd.ufpe.br/tedeSimplificado//tde_busca/arquivo.php?codArquivo=5450> data de acesso: 28/07/2011. CHAVES et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier - Ed. Campus, 2005. DRUCKER, Peter F. O Melhor de Peter Drucker: Homem, Sociedade, Administração. São Paulo: Nobel, 2002. FILHO, Armando Terribili - Causas de problemas de comunicação em projetos: planejamento e falta de monitoração na execução <URL: http://www.projetodiario.com.br> data de acesso: 12/07/2011. GUIA PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 4ªed, 2008. Publicado por Project Management Institute, Inc – PMI. HELDMAN, Kim. Gerência de projetos fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. Tradução: Luciana do Amaral Teixeira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na Comunicação Integrada. 3. ed. São Paulo: Summus, 1986

59

MARTINO,L. Teorias da comunicação: conceitos ,escolas e tendências.(organizadores) Antonio Hohlfeldt, Luiz C. Martino, Vera Veiga França. Petrópolis: Vozes, 2001. MATOS, Gustavo G. Comunicação Empresarial sem complicação: como facilitar a comunicação na empresa, pela via da cultura e do diálogo. 2. ed. (Revisada e Ampliada). Barueri, São Paulo: Manole, 2009 MOLENA, Airton. Problemas persistentes em projetos. <URL: http://www. http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1106/artigo_01.asp> data de acesso: 11/08/2011. MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. Tradução: Roberto Pons, PMP. 5. ed. 2008 PIMENTA, Lidiane Malagone Pimenta - Comunicação e Cultura Organizacional na implementação de sistemas integrados de informação <URL: http://www.comtexto.com.br> data de acesso: 12/08/2011. RIBEIRO, Lair. A magia da ccomunicação. São Pauli: Moderna, 1997. VARGAS, Ricardo (2005) – Manual prático do Plano de Projeto – Brasport. 2ª Edição. Rio de Janeiro. VARGAS, Ricardo (2009) - 10 habilidades em Gerenciamento de Projetos que podem ajudar à sua carreira <URL: http://www.ricardo-vargas.com/pt> data de acesso: 08/08/2011.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO ...................................................................... 2

AGRADECIMENTO ...................................................................... 3

DEDICATÓRIA ............................................................................ 4

RESUMO ..................................................................................... 5

METODOLOGIA ......................................................................... 6

SUMÁRIO ..................................................................................... 7

LISTA DE FIGURAS ..................................................................... 8

LISTA DE TABELAS .................................................................... 9

INTRODUÇÃO .......................................................................... 10

CAPÍTULO I – A COMUNICAÇÃO ........................................................ 11

1.1 – O que é Comunicação? ............................................. 11

1.2 – O processo de comunicação ..................................... 13

1.3 – Métodos de Comunicação ......................................... 15

CAPÍTULO II – A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ................... 17

CAPÍTULO III – O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE

UM PROJETO, SEGUNDO O PMBOK .................................................... 20

3.1 - Identificação das Partes Interessadas ........................ 21

3.2 - Planejamento das Comunicações ............................... 28

3.3 - Distribuição das Informações ...................................... 35

3.4 - Gerenciar as Partes Interessadas ................................ 38

3.5 - Reportar o Desempenho ............................................... 44

CAPÍTULO IV - O LÍDER DE PROJETO E A COMUNICAÇÃO -

VALORIZANDO A COMUNICAÇÃO DENTRO DA GESTÃO DO PROJETO

................................................................................................................... 51

CONCLUSÃO .......................................................................................... 57

61

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................ 58

ÍNDICE .................................................................................................... 60

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