UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA

DE FEEDBACK ESTRATÉGICO

Por: Patricia Melo Cavalcanti

Orientador

Prof. Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA

DE FEEDBACK ESTRATÉGICO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em FINANÇAS E

GESTÃO CORPORATIVA.

Por: . Patricia Melo Cavalcanti.

3

AGRADECIMENTOS

....a minha família, à empresa onde

trabalho por me fornecer a inspiração

para esta monografia......

DEDICATÓRIA

4

.....dedico ao meu filho, meu marido,

minha mãe e amigos que me

incentivaram a concluir este trabalho.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho é mostrar como a ferramenta do BSC –

Balanced Scorecard contribui no gerenciamento estratégico da empresa. Na

primeira parte temos uma visão de como se iniciou o BSC como ferramenta de

gestão administrativa através dos estudos de Kaplan e Norton, será abordado

os conceitos de planejamento estratégico, gestão estratégica com base em um

sistema de avaliação de desempenho, Balanced Scorecard (BSC) com o

objetivo de fundamentar os motivos de ordem teórica e prática para o

desenvolvimento do trabalho proposto.

Na segunda parte é apresentada a fundamentação teórica do trabalho,

abordando a diferença entre uma administração sem controles estratégicos e

aquela com metas e objetivos definidos, proporcionando uma visão geral à

empresa do desempenho organizacional. Mostra-se ainda todas etapas de

modelagem do processo de implantação do BSC em uma empresa, definindo

todos os aspectos importantes.

Na terceira parte mostra-se um estudo de caso da uma empresa de

telefonia móvel, uma visão geral da empresa, uma apresentação da

implantação do gerenciamento através do BSC na empresa e por fim alguns

de seus controles e atingimento de metas.

.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi a pesquisa direcionada aos trabalhos sobre a

teoria e prática do balanced scorecard no gerenciamento estratégico das

organizações. Como a ferramenta do BSC pode ser tomado como base para a

administração, orientando a empresa na tomada de decisões. O conteúdo da

pesquisa engloba dados apresentados pela empresa Vivo S/A de seu

Balanced Scorecard do ano de 2010, alguns critérios para atingimento de

metas estabelecidas junto aos acionistas e diretorias internas e os números

apresentados neste ano.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Origem e Conceito de Balanced Scorecard 11

CAPÍTULO II - BSC – Sistema de Feedback Estratégico 15

2.1 – Visão Geral do Balanced Scorecard 15 2.2 – Princípios e Objetivos do Balance Scorecard 19 2.3 – O Mapa Estratégico 22 2.4 – Etapas de Modelagem do Balanced Scorecard 24 2.5 – As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard 27

CAPÍTULO III – Estudo de Caso: VIVO S/A 31

3.1 – Histórico da Empresa 31 3.2 – Histórico do BSC Vivo 32 3.3 - O Novo Balanced Scorecard - BSC Vivo 33

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 41

FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

8

INTRODUÇÃO

Michael Porter, professor da Harvard, um dos mais importantes autores

sobre estratégia e gestão da atualidade, escreveu um artigo, publicado na

edição de novembro-dezembro de 1996, da Harvard Business Review, sobre a

essência de um conceito muito comentado, mas ainda pouco ou mal

empregado pelas empresas ao redor do mundo: a estratégia. Por quase duas

décadas, os executivos vêm aprendendo a jogar de acordo com um novo

conjunto de regras. As empresas deveriam ser flexíveis para responder

rapidamente às mudanças competitivas e de mercado. Devem continuamente

comparar o desempenho de seus produtos e serviços com os dos

concorrentes para atingir a melhor prática. Devem terceirizar dinamicamente

para ganhar eficiência. E devem manter algumas capacidades essenciais na

disputa para permanecer à frente dos concorrentes.

O posicionamento, outrora o coração da estratégia, é rejeitado como

muito estático para as mudanças tecnológicas e o dinamismo do mercado

atual. De acordo com o novo dogma, os concorrentes podem copiar

rapidamente qualquer posição de mercado e a vantagem competitiva é, na

melhor das hipóteses, temporária. Na verdade, algumas barreiras à

concorrência estão caindo à medida que as regulamentações e os mercados

globalizam-se. Realmente as empresas investiram corretamente sua energia

ao tornarem-se mais enxutas e ágeis. Em muitas indústrias, contudo, o que

alguns chamam de hipercompetição é uma ferida infligida a elas mesmas, não

o resultado inevitável da concorrência.

A raiz do problema está em não se conseguir distinguir eficácia

operacional e estratégia. A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerou

9

um número considerável de técnicas e ferramentas administrativas: gestão da

qualidade total, benchmarking, concorrência baseada no tempo, terceirização,

parcerias, reengenharia, gestão de mudanças. Embora as melhorias

operacionais resultantes tenham sido freqüentemente dramáticas, muitas

empresas estão frustradas com sua incapacidade de transformar esses

ganhos em lucratividade sustentável. E, pouco a pouco, quase

imperceptivelmente, as ferramentas administrativas tomaram o lugar da

estratégia. Conforme os executivos esforçam-se para melhorar em todas as

frentes, eles afastam-se cada vez mais das posições competitivas viáveis.

Estratégia competitiva consiste em ser diferente, mas a essência da estratégia

está nas atividades. Do contrário, a estratégia não é nada mais do que um

slogan de marketing que não resistirá à concorrência.

Do ponto de vista de Porter, o posicionamento estratégico significa

desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar

as mesmas atividades de maneira diferente. Quando as atividades se

complementam mutuamente, os rivais usufruirão poucos benefícios com a

imitação, a não ser que emulem com êxito a totalidade do sistema. A

visualização da estratégia em termos de sistemas de atividades apenas deixa

mais claro por que a estrutura organizacional, os sistemas e os processos

precisam ser específicos em relação a ela. A adaptação da Organização à

estratégia, por sua vez, facilita o desenvolvimento da complementaridade e

contribui para sua sustentabilidade.

A teoria de Porter consubstancia o modelo criado por Kaplan e Norton.

O que de fato diferencia o BSC de outras ferramentas é a focalização de toda

a Organização para a consecução de seus objetivos estratégicos baseada na

construção de relações de causa e efeito entre as atividades-chave visando

resultados de longo, médio e curto prazos que respondam às expectativas dos

acionistas, clientes, sociedade e aprendizado.

10

A combinação coerente das relações de causa-e-efeito coloca os

resultados financeiros como conseqüência de um conjunto de atividades que

combinadas trarão retorno e sustentabilidade aos negócios no longo prazo.

Parte-se da premissa de uma hipótese estratégica que é testada

cotidianamente a partir do acompanhamento de indicadores de resultados e de

tendências que mostram o quanto o esforço alinhado da Organização traz ou

trará resultados para seus públicos de interesse.

CAPÍTULO I

11

ORIGEM E CONCEITO DE BALANCED SCORECARD

No início dos anos 90, em Harvard, os Professores Robert S. Kaplan e

David P. Norton propuseram uma nova abordagem para resolver problemas de

mensuração frente aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas

na economia do conhecimento. Os autores constataram que os indicadores

financeiros isoladamente se mostravam incapazes de medir as atividades

criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis como habilidades,

competências e motivação dos empregados, bancos de dados e tecnologias

da informação, processos, inovação em produtos e serviços, relacionamentos

com os clientes, imagem da Organização e outras. Surge então o Balanced

Scorecard, instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos

estratégicos da Organização a partir de indicadores de desempenho que

espelham quatro perspectivas.

A primeira, a Financeira, deveria representar e expressar as

expectativas dos acionistas. A seguinte, a de Clientes, deveria expressar os

objetivos estratégicos que atendessem ao modelo de valor e expectativas dos

clientes. Para que os objetivos dos acionistas e clientes fossem satisfeitos a

próxima perspectiva deveria tratar dos Processos Internos, ou seja, atividades

que combinadas seriam capazes de gerar o valor proposto aos clientes e

acionista. E por último, base de sustentação das demais, deveria ser a

perspectiva de Aprendizado. Nelas estariam expressos os objetivos ligados às

competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos

processos-chave.

Em 1992, foi publicado o primeiro artigo sobre o assunto com o título

“The Balanced Scorecard – measures that drive performance”, na revista

Harvard Business Review. Mas somente em 1996, Robert S. Kaplan e David P.

12

Norton – os pais do BSC – conectaram o conceito de painel de indicadores

(scorecards) com a estratégia organizacional, isto foi feito no artigo “Using the

balanced scorecard as a strategic management system”. A partir daí, o BSC

teve sua divulgação associada à implementação e execução bem sucedida de

estratégia organizacional. O primeiro livro escrito pela dupla acerca do BSC foi

“A estratégia em ação: balanced scorecard”, pulicado em 1996.

Criado há pouco mais de 10 anos, o Balanced Scorecard (BSC),

ferramenta usada para gerenciamento empresarial, vem ganhando novos

usos. De acordo com um dos seus criadores, o administrador norte-americano

David Norton, as ferramentas do BSC podem e devem ser usadas na

administração da vida pessoal e profissional.

Segundo Norton, os mapas estratégicos empresariais previstos pelo

BSC são facilmente adaptáveis para uma espécie de guia pessoal. Quatro

pontos são essenciais na hora de traçar um plano de vida. São eles: a

profissão, a família, a questão financeira e até mesmo a religião. O segredo de

atingir metas ousadas é saber equilibrara esses diferentes aspectos, tarefa que

o BSC ajuda a cumprir.

Figura1: As quatro perspectivas estratégicas do BSC.

13

Fonte: Kaplan e Norton, 1996.

Ao longo da década de 90, Kaplan e Norton, observaram que o BSC

estava sendo usado pelas empresas para solucionar um problema muito mais

importante do que a mensuração de desempenho e que representa uma

questão crucial para as Organizações: como tornar a estratégia a agenda

central e operacional da Organização.

Suas observações e os resultados alcançados pelas empresas que

usavam o BSC levou-os a definição do que chamaram a “Organização

Orientada para a Estratégia” um novo modelo organizacional. Nestas

organizações, o BSC vinha sendo utilizado para alinhar a Organização

(estruturas, recursos, processos, sistemas e pessoas) em torno das metas

estratégicas das empresas.

Nesse contexto, os processos gerenciais críticos como: planejamento,

alocação de recursos, orçamentos, relatórios e reuniões gerenciais, se

concentravam em torno da estratégia. Com esse foco as organizações

14

estudadas exibiam desempenho extraordinário e não linear segundo os

autores. O todo realmente se transforma em muito mais de que a soma das

partes.

O BSC precisa ser mais do que uma combinação de medidas

financeiras e não financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Tem que

compor e demonstrar a história da estratégia da unidade de negócio. É a

integração das medidas de resultados com vetores de desempenho através de

várias relações de causa e efeito.

A construção do BSC deve ligar a missão e a estratégia de uma unidade

de negócio a adjetivos e medidas explícitos. Porém isto representa apenas

uma parte do que é um BSC. Pois deve fazer parte de um plano corporativo

com divulgação ampla de pessoas envolvidas com as decisões da empresa,

principalmente funcionários de nível corporativos e conselheiros.

CAPÍTULO II

BSC – SISTEMA DE FEEDBACK ESTRATÉGICO

15

2.1 – Visão Geral do Balanced Scorecard

Com o BSC passamos a um sistema de feedback estratégico onde o

foco é a aprendizagem (testar a estratégia), o contexto é a estratégia

formulada, o processo de gestão é baseado em equipes com

responsabilidades compartilhadas e os indicadores espelham o

comportamento dos vínculos estratégicos de causa-e-efeito.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta criada para mensuração de

desempenho que permite à alta administração uma ampla e imediata visão,

com capacidade de motivar melhorias em áreas críticas como produtos,

processos, clientes e mercado. O termo Scorecard tem por objetivo

desenvolver um equilíbrio entre vários fatores considerados que refletem na

escolha da estratégia. Utilizado como um método para conseguir um consenso

entre como uma operação deve ser realizada e como assegurar a continuidade

do processo. Como comparou Kaplan e Norton:

“Pense no balanced scorecard como os instrumentos e

mostradores da cabine de comando de um avião. Para

as tarefas complexas de navegação e sustentação do

avião, os pilotos necessitam de informações detalhadas

sobre muitos aspectos do vôo. Precisam de dados sobre

combustível, velocidade, altitude, direção, destino e

outros indicadores que resumem o ambiente efetivo e

previsto. A confiança em apenas um instrumento pode ser

fatal” (Kaplan e Norton, 2004, p.8).

Veja a diferença nos modelos expostos nas figuras 2 e 3. A Figura 2

apresenta o problema: falta processo para gerenciamento e estratégia; a

Figura 3 mostra a solução: converter a estratégia em processo contínuo.

16

Figura 2

O problema: falta processo para gerenciamento e estratégia

Input Recursos)

Figura 3

Solução: converter a estratégia em processo contínuo

Iniciativas e Programas Output (Resultados)

Input (Recursos)

ORÇAMENTO

OPERAÇÕES

Iniciativas e Programas

Recurso Revisão

Input (Recursos)

Output (Resustados)

Loop de Gestão das Operações

Experimentação Aprendizado e Adaptação

• Experimentação de relações causais

• Simulaçao dinêmica • Análise do negócio • Estratégia emergente

17

Mais do que um simples sistema de indicadores, Kaplan e Norton (1997)

afirmam que o BSC deve ser utilizado como um sistema de gestão estratégica,

onde são viabilizados os processos gerenciais críticos relativos à estratégia,

tais como esclarecer, comunicar, estabelecer metas e facilitar o aprendizado

estratégico.

Kaplan e Norton observam que, as empresas bem-sucedidas do

balanced scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e

do alinhamento estratégico. Embora cada organização abordasse o desafio à

sua própria maneira, em ritmos e seqüências diferentes, observamos a

ESTRATÉGIA

BALANCED SCORECARD

ORÇAMENTO

OPERAÇÕES

Input (Recursos)

Output (Resustados)

Loop de Gestão das Operações Recurso Avaliação

Loop de Aprendizado Estratégico Atualização de

Estratégia

Experimentação das hipóteses

Elaboração de Relatórios Fechamento de Loop Estratégico

• Feedback Estartégico • Reuniões gerenciais • Responsabilidade

Conexão entre estratégia e Orçamento

• Metas distendidas • Iniciativas estratégicas • Previsões Rotativas

18

atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da

organização focalizada na estratégia.

• Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é

possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Os mapas da estratégia

e os balanced scorecards cuidam das deficiências dos sistemas de

mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na mensuração

das relações de causa e efeito nos mapas da estratégia mostram como os

ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis. O

uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como

duração dos ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e

competências), possibilita a descrição e mensuração do processo de

criação de valor, em vez da simples inferência

• Princípio 2: Alinhar a Organização para Criar Sinergias: Este

princípio representa o desdobramento do BSC corporativo para as áreas de

negócio e de apoio das organizações, de acordo com uma visão

organizacional, de processos ou de funções.

• Princípio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: As

organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados a

compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir

para seu êxito.

Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definição de

objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizações bem sucedidas

vinculou a remuneração por incentivos ao balanced scorecard.

• Princípio 4: Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: As empresas

bem sucedidas na adoção do balanced scorecard implementaram um

19

processo de gerenciamento da estratégia. Trata-se do que se chamou de

"processo de loop duplo", que integra o gerenciamento tático (orçamentos

financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um

único processo ininterrupto e contínuo.

• Princípio 5: Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: O

programa de balanced scorecard bem-sucedido começa com o

reconhecimento de que não se trata de um projeto de mensuração, mas,

sim, de um programa de mudança.

2.2 – Princípios e Objetivos do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard é um modelo auxilia as organizações a traduzir a

estratégia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e o

desempenho da administração. Dentre os objetivos deste sistema, destacam-

se:

• Traduzir a estratégia em termos operacionais;

• Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores,

Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados;

• Comunicar a estratégia à toda a organização;

• Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.

O Balanced Scorecard vai além de medidas de curto prazo, revelando

claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo

superior e a longo prazo. Os executivos precisam reconhecer esses vetores do

sucesso a longo prazo, cujos objetivos e medidas utilizadas no BSC não se

limitam a um conjunto de desempenho financeiro e não-financeiro, mas

20

derivam de um processo hierárquico top down norteado pela missão e

estratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis. As medidas

representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e

clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação,

aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de

resultado passado e futuro.

O BSC deve procurar:

• Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade

como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;

• Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis

e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto,

de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou

seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;

• Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;

• Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores

chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;

• Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação

em todos os níveis na organização.

Figua 4: Traduzindo a missão em resultados desejados

21

Resultados Estratégicos

Acionistas

Satisfeitos

Clientes

Encantados

Processos

Eficazes

Força de Trabalho

Motivada e Preparada

Fonte: Forma de traduzir a missão em resultados almejados (adaptado de KAPLAN e NORTON, 2001, p 85).

Os princípios de uma organização orientada para a estratégia são:

22

• Traduzir a estratégia em termos operacionais de modo que todos

possam entender

• Alinhar a organização à estratégia a partir do envolvimento e

comprometimento de todos.

• Transformar a estratégia em tarefa de todos através da contribuição

pessoal para implementação da estratégia.

• Converter a estratégia em processo contínuo através do aprendizado e

de revisões contínuas das estratégias.

• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva para promover a

transformação.

2.3 – O Mapa Estratégico

Para a definição do processo do Balanced Scorecard (BSC) utiliza-se a

ferramenta de Mapa Estratégico. A empresa não conseguirá executar a

estratégia se não descrever o que a estratégia é. Para tal propósito os mapas

estratégicos transformam a estratégia em linguagem simples para todos. Os

mapas estratégicos também cuidam da deficiência de se enfatizar apenas

indicadores financeiros, aspectos tangíveis adequados para a era industrial. É

impossível executar a estratégia sem antes compreendê-la e não há como

compreendê-la sem antes descrevê-la.

Os mapas estratégicos realizam a transformação de ativos intangíveis

em resultados tangíveis para os clientes, e conseqüentemente resultados

financeiros para a organização. O mapa estratégico composto de quatro

perspectivas: financeira, clientes, processos e aprendizado, cria uma relação

de causa e efeito que constitui a hipótese da estratégia.

Para a construção do mapa estratégico é necessário em primeiro lugar

definir com nitidez qual é a visão e estratégia da organização. Defini-la sob a

perspectiva financeira, quais são os objetivos financeiros da organização?

23

Em seguida se faz a pergunta, quais são os clientes-alvo que gerarão

esses obejtivos financeiros? Incluindo a proposição de valor para os clientes.

Os objetivos financeiros e os objetivos referentes aos clientes são resultados

almejados. Tais objetivos de resultado são alcançados através dos objetivos da

perspectiva de processos, que atividades a organização deve executar com

maior excelência?

A quarta e última perspectiva, a do aprendizado, explica que para

executar as atividades de forma inovadora e diferenciada dependerá da infra-

estrutura organizacional, das habilidades, capacidades e conhecimentos das

pessoas, das tecnologias e do clima organizacional.

Figura 5: Exemplo de mapa estratégico:

Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997.

No caso do mapa estratégico apresentado na Figura acima, este

representa toda a estratégia da Southwest Airlines, no mercado de aviação

24

norte-americano. A Southwest foi a empresa pioneira em utilizar a estratégia

que mais tarde a Gol Linhas Aéreas utilizou no Brasil.

Assim, ao analisar o mapa estratégico da empresa, pode-se visualizar

claramente como que o alinhamento do pessoal de terra (aspecto intangível),

pode levar ao aumento de clientes (maior receita) e menos aviões (menor

custos). No processo de implementação do BSC, o mapa estratégico acaba se

tornando uma excelente ferramenta para tornar claros os objetivos e as

estratégias da organização, para todos os envolvidos no processo.

2.4. Etapas de modelagem do Balanced Scorecard

O processo de implementação do BSC deve ter um bom gerenciamento

de projeto e uma boa metodologia, caso contrário há riscos de todo o trabalho

se prolongar por um tempo demasiadamente longo implicando em altos custos.

Kaplan (2001) enfatiza que sem o apoio e a participação dos altos executivos,

o projeto de implementação do BSC não deve ser iniciado e apresenta as

etapas para a execução de um BSC consistindo de:

• Etapa 1 – Arquitetura do Programa de Medição;

• Etapa 2 – Definição dos Objetivos Estratégicos;

• Etapa 3 – Escolha dos Indicadores Estratégicos

• Etapa 4 – Elaboração do Plano de Implementação.

Kaplan (1997; 2002) mostra que a implementação do BSC é orientada

pela “Visão” da empresa e guiada pela sua “Missão”. Seguindo a orientação

dada pela visão de futuro da empresa, definem-se os objetivos dentro de cada

perspectiva (financeira, cliente, processos e aprendizado). Para cada objetivo

25

define-se a estratégia com o intuito de atingi-lo e o indicador de desempenho

que irá medir, por período, se a estratégia adotada atende ao objetivo definido.

Diversas empresas encontraram dificuldades na implementação do

BSC, com o uso significativo de recursos humanos e financeiros, sem os

resultados desejados. Desenvolver e implementar um sistema de gerencia-

mento BSC numa empresa não é uma iniciativa das mais simples. Para melhor

entender essa complexidade, vamos conjugar as principais dificuldades

encontradas em termos globais.

Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do

gerente nível sênior, a partir do momento em que os executivos passam a

delegar toda a estratégia do processo de implementação ao nível hierárquico

intermediário. Estes gerentes intermediários podem não estar preparados para

entender a estratégia nem o projeto do BSC como um todo, não tendo nem a

autoridade nem o conhecimento dos processos necessários para o sucesso da

implementação. Os autores também se referem ao comprometimento da ge-

rência como fator tão importante como conhecimento e autoridade. A posição

da alta administração deve ser a de dividir funções e responsabilidades, de

forma a evitar o isolamento durante a implementação do BSC.

Para alcançar o propósito da empresa como um todo, deve-se atribuir

os scorecards da empresa gradualmente, distribuindo o esforço da

implementação e também ajustando e refinando os objetivos e necessidades

em todos os setores da empresa.

Uma parte significativa do conjunto total de medidas do BSC não está

disponível nos primeiros meses de implementação do processo. No entanto,

isto não deve ser considerado um verdadeiro problema. Porém, em vez de se

deter em detalhes sem fim em busca de um começo perfeito, as empresas de-

veriam começar pela utilização de medidas de BSC e promover uma contínua

melhoria para esta abordagem. O scorecard não é um evento único, é um

processo de gerenciamento contínuo.

26

Um outro importante fato, diz respeito a uma situação muito comum,

quando consultores externos ficam responsáveis pela implementação do BSC.

Em tal circunstância, há um alto risco de se produzir um sistema sofisticado,

mas que não prioriza as necessidades de gestão do executivo sênior. Portanto,

sistema e tecnologia são extremamente importantes, mas os sistemas e

tecnologias aplicados devem vir após a gestão ter finalizado seu trabalho

estratégico inicial, e que irão criar os objetivos, medidas, metas, iniciativas e

scorecards interligados por toda empresa.

Ao implementar um sistema de medida de performance, existe o risco

de se produzirem valores incompatíveis com o uso de modelos (comparativos)

sem a devida caracterização/personalização. Os fatos demonstram que as

diferentes situações de mercados, segmentos de negócios, estratégias de

produtos e ambientes competitivos demandam diferentes scorecards.

Um outro erro comum consiste em considerar o BSC simplesmente

como um projeto para desenvolver métricas, em vez de um projeto de

mudanças estratégicas que incluem cada detalhe da empresa. A conseqüência

deste erro é que pode levar a resultados inexpressivos. Bons resultados

exigem gerenciamento de tempo e ênfase em prioridades bem definidas para

que se possa implementar uma estratégia vista de cima para baixo.

Por último, a equipe encarregada da implementação do BSC é de

extrema importância. As pessoas envolvidas na condução do projeto BSC de-

vem compor uma equipe estrategicamente posicionada, multifuncional e

integrada, de forma a analisar em detalhes a estratégia e os valores da

empresa como um todo. Deve-se evitar que a equipe seja constituída apenas

por um grupo de especialistas em suas funções.

2.5. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

27

As perspectivas são formas de enxergar a organização, seriam

dimensões de visão, enquanto organizações do setor privado são

dimensionadas em: perspectiva financeira, clientes, processos e aprendizado;

organizações sem fins lucrativos e órgãos públicos são dimensionadas em:

perspectiva social, financeira, clientes (contribuintes), processos e

aprendizado.

Algumas organizações possuem um poder tão grande de influenciar o

meio ambiente, que criam uma perspectiva para dimensionar tal visão

(perspectiva de ambiente sustentável). Outras possuem como atividade

primordial a logística, e criam uma perspectiva logística. Assim fica claro que a

idéia inicial de Kaplan e Norton não era tornar rígida a visão da organização

sobre quatro perspectivas, mas sim enxergar a organização sobre várias

dimensões.

Segundo os criadores do BSC o desenvolvimento econômico e

financeiro sustentável ocorrerá traduzindo a estratégia em mapas que

possuem as quatro perspectivas: financeira, clientes, processos e aprendizado.

Figura 6: As perspectivas e suas dimensões

28

Fonte: Kaplan e Norton, 1997.

Perspectiva Financeira - A perspectiva financeira realiza um equilíbrio

entre os investimentos em ativos intangíveis para aumentar a receita a longo

prazo versus melhorias de curto prazo (redução de custos, melhorias de

produtividade), A perspectiva financeira constitui uma perspectiva de resultado

no mapa estratégico, sendo assim os esforços realizados nas outras

perspectivas, clientes, processos e aprendizado, levarão aos resultados nesta

perspectiva. Em instituições privadas a perspectiva financeira fica no topo do

mapa.

Perspectiva de cliente - A perspectiva do cliente é baseada na proposta de

valor específica, como a organização cria um valor diferenciado e sustentável

para os clientes que almeja. A perspectiva do cliente inclui vários indicadores

para acompanhamento de resultados de uma estratégia bem formulada:

• satisfação dos clientes

• rentabilidade dos clientes

29

• participação de mercado

• participação nas compras dos clientes.

Na perspectivas do cliente a empresa deverá definir quais são os clientes-

alvo e como a empresa se posicionará, oferecendo valores diferenciados e

percebidos por este mercado. Neste a empresa definirá que atributos deseja

disponibilizar para seus cleintes, como quer ser vista pelo mercado e ou como

quer ver o mercado. Muitas instituições definem os objetivos de tal perspectiva:

aumentar satisfação dos clientes, apresentar imagem de instituição

socialmente comprometida, desenvolver fidelidade, criar tempo de atendimento

competitivo; e ainda deixam claro quais atributos seus produtos e ou serviços

possuem de diferencial: preço competitivo, qualidade, diversidade,

durabilidade, garantia, suporte técnico qualificado.

Perspectiva de processos - A perspectiva de processos se encarrega de

executar as atividades que irão levar ao alcance dos objetivos financeiros e de

cliente. Nesta temos os objetivos que focam em cima dos processos chaves

para a execução da estratégia, seria um leque de processos em que se deve

atuar com excelência. Podemos classificar em quatro grupos os objetivos

estratégicos dessa perspectivas:

• processos de gestão operacional

• processos de gestão de clientes

• processos de inovação

• processo regulatórios e sociais.

Os processos de gestão operacional são básicos do dia-a-dia, através

destes a empresa adquiri materiais, transforma os materiais, distribui produtos,

gerencia riscos. São os processos executados de forma bem previsível,

processos rotineiros que vão desde a criação do produto ou serviço até sua

entrega ao cliente final.

30

Gestão de clientes focam na seleção de clientes-alvo, como conquistar

esses clientes. Como reter e aumentar os negócios com esses clientes

escolhidos. Nestes objetivos se desenvolve tudo relacionado a gestão de

clientes, desde sua conquista, manutenção e re-conquista.

Os processos de inovação abraçam os objetivos estratégicos que criam

novas soluções e produtos, realizam pesquisa e desenvolvimento e lançam as

inovações no mercado. Algumas instituições optam em se posicionar de forma

pioneira no mercado, oferecendo produtos com tecnologia inovadora, produtos

diferenciais, tais empresas desenvolvem um foco maior em cima dos objetivos

de processo de inovação.

Processos de desenvolvimento sustentável comum em instituições que

desenvolvem atividades ou atuam em áreas que impactam o meio ambiente ou

a sociedade, desenvolvem um foco maior nestes objetivos. Visa desenvolver

objetivos que garantam resultados financeiros mas respeitem o meio ambiente

e principalmente a comunidade, é saber que o lucro é importante mas que não

deve ser alcançado de qualquer forma

Perspectiva de aprendizado - A quarta perspectiva do mapa estratégico

descreve os ativos intangíveis da organização, capital humano, capital da

informação e capital organizacional. A base de todos os resultados da

organização é a perspectiva do aprendizado, todas a empresa desenvolvem as

pessoas, porém poucas o fazem com foco e alinhando à estratégia. Na

perspectiva de aprendizado são desenvolvidos objetivos que levam a execução

de todos os outros objetivos estratégicos, é a perspectiva da base da

estratégia. Segundo a metodologia do BSC, o capital intangível é a origem dos

resultados financeiros ou sociais desejados.

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO: VIVO S/A

31

3.1 - Histórico da Empresa

Vivo S.A. é a maior operadora de celular do Brasil e do hemisfério Sul, e

a 10ª maior do mundo (em número de clientes), formada através da união de

várias operadoras brasileiras. Atualmente possui 40,4 milhões de clientes no

país. Utiliza as tecnologias CDMA, GSM,TDMA e HSPA nos celulares. Até o

ano de 2007 utilizou rede AMPS concomitantemente com suas redes TDMA e

CDMA, até ser desativada para liberar de espectro magnético com o objetivo

de implantar sua rede GSM.

A Vivo atua no mercado brasileiro desde 2003, quando foi finalizada a

junção das operadoras de celular das empresas Celular CRT Participações

S/A, Tele Leste Celular Participações S/A, Tele Centro-Oeste Celular

Participações S/A (que também detinha o controle da Norte Brasil Telecom

S/A), Tele Sudeste Celular Participações S/A, Telesp Celular Participações

S/A, Global Telecom S/A e Telemig Celular Participações S/A e com

investimentos da Telefônica da Espanha e da Portugal Telecom, de Portugal.

Em julho de 2011 a Vivo foi comprada pelo grupo espanhol Telefônica

por 7,5 bilhões de euros. Não é à-toa que a Telefónica resolveu investir alto

para levar a parte da sócia portuguesa na Vivo: atualmente a operadora tem

mais de 57 milhões de clientes em todo o Brasil e cobre 89,7% dos municípios

brasileiros com serviços de voz, e por isso não se vê ameaçada pela disputa

entre outras operadoras, que se digladiam pela distante vice-liderança do setor

de telefonia móvel.

Outro motor de crescimento da empresa é a venda de pacotes de

dados, impulsionada pela forte expansão da tecnologia de terceira geração

(3G), implantada no País. "Queremos levar o 3G a quatro cidades por dia, até

o final do próximo ano", comenta o presidente da Vivo, sobre o projeto da

empresa de instalar infraestrutura para telefonia 3G em 2.242 cidades até o

final de 2011 - pelos últimos números divulgados pela operadora, sua

32

cobertura de terceira geração atende 63% do território brasileiro, com antenas

de 3G instaladas em 655 cidades em todo o Brasil.

3.2 - Histórico do BSC Vivo

O Balanced Scorecard - BSC Vivo foi inicialmente estabelecido apenas

para as Vice Presidências em 2006 e expandido até o nível de diretoria em

2007 - quando também foi vinculado ao PPR (Programa de Participação nos

Resultados) e à remuneração variável dos gestores - chegando a seu ápice de

abrangência em 2009; momento em que contava com mais de 500

indicadores, distribuídos em 80 scorecards para Vice Presidências, Diretorias e

algumas Divisões Regionais.

No ano de 2010 a Diretoria de Planejamento e Performance

desenvolveu o Balanced Scorecard Vivo (BSC) com um novo formato,

apresentando evoluções relevantes frente aos objetivos da companhia. O BSC

2010 estava totalmente alinhado aos conceitos de criação de pontes,

estabelecimento de redes informais e interdependência entre as áreas. O

objetivo era focar a atuação de acordo com os valores da Vivo, tornando a vida

das pessoas mais Humana, Inteligente, Divertida e Segura.

O BSC de 2010 foi construído de forma colaborativa, utilizando os

feedbacks das diretorias que compõem a Vivo, através do projeto Agenda

Estratégica. O novo formato, suportado pela Agenda Estratégica, foi construído

ao longo de interações com o SPGI, divulgação no Encontro de Pessoas,

reuniões com diversas áreas, feedbacks e aprovação em Relatório de

Diretoria, permitindo a colaboração de todas as áreas para que a Vivo atinja

seus objetivos.

3.3 - O Novo Balanced Scorecard - BSC Vivo

33

A Vivo compartilhou a estratégia corporativa com seus colaboradores,

para mostrar como a empresa está alinhada estrategicamente e como a

empresa contribui para um crescimento sustentável. Para a Vivo o BSC é a

ferramenta de gestão de desempenho empresarial que permite alinhar toda a

organização com os principais objetivos estratégicos por meio de indicadores

corporativos setoriais. Com ele é possível acompanhar e analisar o

desempenho da empresa de acordo com as metas do negócio. O BSC permite

desdobrar a estratégia da empresa em indicadores financeiros, físicos e

qualitativos, proporcionando uma gestão equilibrada por meio de pesos e

metas que são atribuídos a cada um desses indicadores.

Os indicadores corporativos representam o compromisso com metas

definidas junto aos acionistas da empresa. Os indicadores setoriais

representam o desdobramento das metas corporativas para os diversos

departamento, que por sua vez direcionam a performance individual. Alguns

dos indicadores do BSC compõem a lista de indicadores do Programa de

Participação nos Resultados – PPR.

O BSC Corporativo é representado por um conjunto de 7 (sete)

indicadores definidos pelos executivos da empresa em conjunto com os

acionistas, são eles:

• Satisfação e Recomendação do Cliente, mede a intenção de

recomendação e a satisfação dos clientes com as operadoras de

telefonia móvel atuantes no mercado brasileiro.

• Churn, é um termo utilizado no mercado de telefonia para descrever a

rotatividade dos clientes de uma determinada empresa.

• Market Share, mede a participação da empresa no mercado de linhas

móveis do Brasil.

34

• Share de Receita Líquida de Serviços, de um modod simplificado,

representa a participação da empresa na receita gerada pelo mercado

brasileiro em telefonia móvel.

• Ebitda (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciations and

Amortization), representa o resultado operacional contábil da empresa

antes do pagamento dos juros, impostos, depreciações e amortizações.

Em outras palavras, é o total do que a empresa recebeu por serviços e

terminais, menos tudo o que pagou em despesas operacionais (Opex).

Esse indicador reflete a capacidade de geração de caixa operacional da

empresa.

• Índice de Eficiência e Resultado Líquido, correlaciona a receita da

empresa com os custos de operação (Opex) e investimentos realizados

(Capex) – indica a capacidade de pagar as contas com recursos

próprios.

• Lucro Líquido, indica o valor que sobra para a empresa após serem

descontados os custos, as despesas e os impostos. Pode ser utilizado

para realizar novos investimentos na empresa, ser distribuído aos

colaboradores na forma de PPR, e aos acionistas como dividendos ou

ser utilizado como reserva de capital.

O BSC Setorial está estruturado em 4 pilares: Clientes, Oferta, Plataforma

e Pessoas que formam o que a Vivo chama de Agenda Estratégica, que

representa os temas essenciais para o sucesso sustentável do negócio.

A agenda estratégica é formada por 10 programas divididas em quatro

setores, clientes, oferta, plataforma e pessoas, como representado na figura

abaixo:

Figura 7: agenda estratégica do BSC Vivo

35

Fonte: divulgação resultados BSC Vivo 2010.

Abaixo mostra-se os resultados obtidos pela empresa em 2010:

PROGRAMA PESSOAS:

9. Vivo sustentável 10. Organismo Vivo

PROGRAMA OFERTA: 4. Uma Vivo para cada cliente

5. Internet para todos 6. A Vivo do futuro

PROGRAMA PLATAFORMA: 7. Sempre conectado 8. Soluções flexíveis

PROGRAMA CLIENTES: 1. Criando vínculos 2. Pontes para os clientes 3. Mundo Virtual

36

Criando vínculosINDICADOR REF. SCORE

Índice de preferência/rejeição da marca (gap) 2010 120,00%

Atributos desejados da marca 2010 96,49%

Pontes para os clientesINDICADOR REF. SCORE

Volume de chamadas no call center 2010 93,92%

Satisfação dos clientes com canais de venda (gap) 2010 93,85%

Satisfação dos clientes com faturas (gap) 2010 88,53%

Mundo VirtualINDICADOR REF. SCORE

Índice de auto atendimento - SMS 2010 99,35%

Índice de auto atendimento - WEB 2010 109,75%

Uma Vivo para cada clienteINDICADOR REF. SCORE

Margem de Contribuição 2010 99,20%

Churn pós-pago 2010 98,44%

Recarga bruta - Comissão de cartões 2010 112,17%

Internet para todosINDICADOR REF. SCORE

Receita de dados e SVAs 2010 110,20%

A Vivo do futuroINDICADOR REF. SCORE

RL de novos negócios 2010 114,75%

Sempre conectadoINDICADOR REF. SCORE

Satisfação dos clientes com cobertura e sinal (gap) 2010 116,18%

Índice de realização física de projetos 2010 89,71%

Soluções flexíveis

INDICADOR REF. SCORE

Índice de indisponibilidade e perda de performance 92,93%sistêmica

Vivo SustentávelINDICADOR REF. SCORE

Certificação e pontuação no ISE 2010 108,00%

Despesas com contingências 2010 86,81%

Organismo VivoINDICADOR REF. SCORE

Satisfação dos Colaboradores - Vivo 2010 114,00%

2010

CLIE

NTE

SO

FERT

APL

ATAF

ORM

APE

SSO

AS

Fonte: divulgação resultados BSC Vivo 2010

37

Legenda:

- atingido - a ser atingido

- atingido acima do satisfatório

Em face ao exposto, e após todas as atividades de pesquisas realizadas

ressalta-se que o BSC permitiu a organização o alinhamento de suas

estratégias organizacionais. Especialmente, pelo fato de possibilitar a

organização o desenvolvimento de uma metodologia abrangente, onde as

decisões relacionadas com as operações cotidianas puderam ser alinhadas

com a estratégia, e a visão organizacional, permitindo divulgar sua estratégia,

promover o consenso, e o espírito de equipe, bem como integrar todas as

áreas da organização.

Vale destacar, também, que através da ferramenta do BSC a

organização conseguiu catalisar esforços e motivar os colaboradores, bem

como medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores. Neste sentido,

observa-se que as estratégias e seus desdobramentos, assim como os

indicadores, metas e ações, foram transmitidas as chefias da organização de

maneira consistente e significativa.

Permite-se afirmar ainda, que a organização acabou traduzindo a

estratégia em termos operacionais para que ela fosse implementada nos níveis

tático e operacional, de forma adequada. Assim, pode-se afirmar que a

aplicação do BSC promoveu ajustes, rearranjos e benefícios de alguma forma

percebidos pelos principais atores do processo organizacional.

38

CONCLUSÃO

Na verdade o Balanced Scorecard é mais do que um sistema de

medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadores estão utilizando o BSC

como um sistema de gestão de desempenho, para administrar uma estratégia

a longo prazo na era da tecnologia da informação.

Uma boa implementação do Balanced Scorecard deve ser uma

combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrência) e

impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustando a

estratégia de negócio da empresa. O BSC não se propõe a trazer nenhuma

informação nova, mas sim traduzir os resultados do planejamento estratégico

em termos operacionais.

Considerando o acompanhamento dos resultados atingidos no

planejamento da empresa Vivo S/A, verificou-se que o monitoramento

constante dos objetivos e metas elencadas na estratégia, contribuiu para o

atingimento das metas estabelecidas e no aperfeiçoamento dos processos,

incentivando os funcionários a buscarem melhores resultados.

A partir dos resultados alcançados, conclui-se que a gestão do

conhecimento pode influir decisivamente nas avaliações e na interpretação dos

fatores relacionados às variáveis encontradas nos indicadores de desempenho

estabelecidos no modelo do Balanced Scorecard, bem como auxiliar na gestão

estratégica da organização para o atingimento de metas futuras.

O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensuração de

desempenho que indiquem a realidade da empresa, mostrando onde devemos

competir, que clientes devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar

valor aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e

interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que compõem a

39

organização. Devemos compreender e utilizar estas ferramentas em conjunto

com outras e de maneira integrada para maximizar os lucros e criar valor,

dando o retorno para toda a organização.

40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

HERRERO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma

abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced scorecard.

Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro:

Campus, 2004.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. Organização Orientada para Estratégia.

Rio de Janeiro: Campus, 1997.

PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992..

41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Origem e Conceito de Balanced Scorecard 11

CAPÍTULO II

BSC – Sistema de Feedback Estratégico 15

.2.1 – Visão Geral do Balanced Scorecard 15

2.2 – Princípios e Objetivos do Balance Scorecard 19

2.3 – O Mapa Estratégico 22

2.4 – Etapas de Modelagem do Balanced Scorecard 24

2.5 – As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard 27

CAPÍTULO III

Estudo de Caso: VIVO S/A 31

3.1 – Histórico da Empresa 31

3.2 – Histórico do BSC Vivo 32

3.3 - O Novo Balanced Scorecard - BSC Vivo 33

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 41

42

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: O Balanced Scorecard como Sistema de Feedback

Estratégico

Autor: Patricia Melo Cavalcanti

Data da entrega: 25/07/2011

Avaliado por: Conceito: