UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O TREINAMENTO EM VENDAS E O MARKETING INSERIDO NA

GESTÃO EMPRESARIAL

Por: Mozart Campos Neto

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro 2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O TREINAMENTO EM VENDAS E O MARKETING INSERIDO NA

GESTÃO EMPRESARIAL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por: Mozart Campos Neto

3

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Carlos Cereja,

pela orientação na elaboração desta

monografia.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus pais, por terem dado a

oportunidade de construir minha trajetória.

5

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo descrever as principais etapas da

venda e suas técnicas tal como a importância da gestão

empresarial, e o marketing de relacionamento nesse setor, a f im de

permitir visualizar as melhores técnicas. Atualmente, as empresas

investem para treinar seus vendedores na arte de vender. São

livros, vídeos e palestras com títulos sugestivos, tais como:

Motivação em Vendas, Atitudes posit ivas em Vendas, entre outras.

O principal foco de um treinamento em vendas está nas diversas

formas de abordagens aos consumidores para realização da venda

de um produto ou serviço. Apresenta-se o tema treinamento e suas

principais vantagens de util ização, se aborda as previsões de

vendas, onde é apresentado objet ivo e funcionamento e explicitado

a gestão empresarial e o marketing . Concluindo-se que nada se

compara ao hábito de ouvir os clientes. Por isso, grandes

empresas investem na avaliação da satisfação de seus cl ientes

regularmente, para melhor atender a expectativa de seus clientes.

A metodologia uti l izada neste trabalho foi de pesquisa

bibl iográf ica. No primeiro capitulo, apresenta-se o tema

Treinamento, com a gestão empresarial, terri tórios, rotas e

orçamentos. No capitulo dois e três são apresentados a Previsão

de vendas com os benefícios, objeções e a Importância da gestão

empresarial. Na conclusão, são feitas considerações sobre o

mercado e a qualif icação prof issional.

PALAVRAS-CHAVE: Técnicas; vendas; treinamento; gestão;

marketing

6

METODOLOGIA

Quanto aos meios utilizados, o projeto apresenta características de pesquisa

de forma simples e sua classificação bibliográfica através da busca de

referências ao assunto estudado em livros, sites, revistas...

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

1 TREINAMENTO 11

2 GESTÃO EMPRESARIAL 15

2.1 Territórios e Rotas 16

2.2 Orçamento de Vendas 18

2.2.1 Quotas 19

2.2.2 Posturas e Gestos 19

3 PREVISÃO DE VENDAS 21

3.1.Oferecendo Benefícios 23

3.2 Negocie, influencie e Convença 23

3.2.1 Objeções 25

3.3 Fechamento de Vendas 26

3.3.1 Estendendo relacionamentos 28

3.4 A Importância do Marketing e Merchandising 29

3.5 Vendas e Marketing 31

3.6 O que é Merchandising? 32

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

8

INTRODUÇÃO

O volume de faturamento da sua empresa depende, antes de mais nada,

da equipe de vendas. Mas os vendedores eram considerados há pouco tempo,

os "parentes pobres" do marketing. Na sua organização isso deve ser diferente.

Veja as dicas de como organizar a sua força de vendas de forma e estruturar

um departamento ímpar. Antes, o pessoal comercial vendia sem considerar de

forma séria as necessidades dos clientes: usavam-se apresentações

decoradas e técnicas desgastadas que já não funcionam.

O mercado exige uma equipe de vendas concentrada no atendimento

das necessidades específicas de cada cliente. Tradicionalmente, os métodos

de venda eram baseados unicamente na reputação do produto. Mas hoje as

vendas não são nem devem ser assim. Se um vendedor traz constantemente

lucro para a empresa, ele é necessário. Se ele traz mais lucro do que os

outros, é indispensável. O que se espera do novo vendedor é que ele saiba

negociar parcerias e que seja capaz de, com o cliente, fazer as contas de

quanto é que ele vai lucrar ao comprar o seu produto, idéia ou serviço.

O mercado sempre apresentou um desafio enorme quanto ao

gerenciamento do atendimento ao cliente. Quem tem receio em abordar o

cliente, deve encontrar a razão pela qual isso acontece podendo remontar a

outros fatores, tais como uma experiência pouco gratificante ou frustrante que o

traumatizaram para desempenhar sua atividade principal. Esses receios muitas

vezes contaminam o ambiente de vendas fazendo com que esses profissionais

percam toda a motivação em abordar o cliente e fazer uma boa venda.

Um fator é a motivação e envolvimento do quadro de funcionários de

vendas dentro de uma empresa. Com a alta competitividade no mercado, as

empresas esperam que o vendedor tenha um elevado grau de motivação e

envolvimento com as questões da empresa e dos seus clientes. O vendedor

9

tem que demonstrar que realmente se importa com o cliente, pois quando ele

estiver na sua frente, naqueles mágicos minutos, esse cliente é a pessoa mais

importante da face da terra. Outro aspecto fundamental é o treinamento em

vendas e sua importância, pois os clientes vêm apresentando exigências cada

vez maiores, fazendo com que as empresas e conseqüentemente de seus

profissionais adotem novas posturas e novas formas de agir, logicamente

envolvendo novas formas de abordagem ao cliente.

Outro aspecto fundamental é o treinamento em vendas e sua

importância, pois se sua empresa pretende melhorar a sua produtividade em

vendas, o treinamento é peça de destaque e fundamental no processo. Em

muitas situações as empresas verdadeiramente querem implantar melhorias e

algumas dessas empresas acabam por ter uma experiência desgastante

quando esses esforços não atingem os objetivos a que se propuseram, porém

há que ser feito e sempre.

Las Casas (1987) observa que a venda pessoal é uma das mais

eficientes ferramentas de comunicação em marketing. Consiste na

comunicação direta da empresa com seus clientes através dos vendedores.

Exatamente por ser pessoal, esta forma de comunicação apresenta muitas

vantagens. Entre elas, o vendedor pode adaptar a mensagem ou a

apresentação de vendas de acordo com a necessidade da situação. Também

pode receber imediata realimentação do processo e corrigi-lo ainda a tempo, se

necessário. Na venda pessoal as dúvidas e dificuldades podem ser

esclarecidas no momento em que aparecem, ajudando assim, a despertar no

consumidor o desejo pela compra do produto. A conversa direta com opiniões,

sugestões e possibilidade de analisar as reações é um outro propiciador ao

fechamento das vendas. Apesar das vantagens, o autor destaca que a venda

pessoal é uma das formas mais caras de comunicação, uma vez que a

manutenção de uma equipe de vendas exige treinamento, controle, gasto em

transportes, tempo de espera, entre outros.

10

Este trabalho destina-se a exemplificar a maioria das técnicas de vendas

para auxiliar o leitor que atua nesse mercado e assim ajudá-lo a desenvolver

suas habilidades.

11

CAPÍTULO I

TREINAMENTO

Segundo Cobra (1994) as pessoas constituem o principal patrimônio das

organizações. Em um mundo competitivo e uma economia sem fronteiras, as

organizações precisam preparar-se, continuamente, para os desafios da

inovação e da concorrência. Para serem bem sucedidas, as organizações

precisam de pessoas ágeis e dispostas a assumir riscos. São as elas que

fazem os objetivos serem atingidos, conduzem os negócios e prestam os

serviços de maneira excepcional. É imprescindível o desenvolvimento dessas

pessoas, que é feito através do treinamento.

A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em

transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas,

diretrizes, regras, procedimentos, missão, visão organizacional, produtos,

serviços, clientes e concorrentes. Os programas de treinamento estão

concentrados em desenvolver as habilidades pessoais para capacitá-las no seu

trabalho. De acordo com Zaiss (1994) existem quatro componentes de um

programa eficaz de treinamento de vendedores:

• Treinamento em espontaneidade: Ensinar o vendedor a

comportar-se com espontaneidade, abandonar os “papéis”

ensinados, a deixar cair seus atos, a sentir-se seguro sendo

apenas ele mesmo; a ser flexível e a evitar decorar conversas de

vendas.

• Treinamento em ouvir: Ensinar os vendedores a dar menos

ênfase em persuadir os compradores e mais em ouvi-los; ensinar

uma habilidade básica de um consultor eficaz Audição ativa

empática. Esta habilidade transmite ao comprador potencial a

12

seguinte mensagem: “Quero ouvir seus problemas e

necessidades. Quero ouvir e aceitar seus sentimentos, sejam eles

quais forem dúvida, relutância, incerteza ou indecisão”.

• Treinamento de atitude: Sensibilizar os vendedores para as

complexidades do comportamento humano a imprevisibilidade

das pessoas; sua resistência quase universal às mudanças; sua

necessidade de tomar suas próprias decisões e sua descrença

em esforços para empurrá-los ou manipulá-los.

• Treinamento em impacto: Dar aos vendedores a oportunidade de

aprenderem que tipo de impacto sua comunicação tem sobre

outras pessoas. Criar um clima em um grupo de treinados que os

encoraje e partilhar seus resultados com os outros.

Já Las Casas (1999) diz que a formação e o treinamento dos

funcionários são voltados para atingir a meta, o desempenho superior que seus

clientes valorizam. Essas características são absolutamente vitais para a

consolidação de uma empresa que busca a excelência em vendas.

Miguel (2001) acredita que os modelos tradicionais de treinamento estão

em mudança constante, hoje são formadas diversas equipes que projetem na

prática, situações em dinâmicas de grupos onde objetivos são traçados para se

chegar ao resultado esperado.

Para Zaiss (1994) as mudanças em vendas têm que ser dramáticas. A

mudança de paradigma em vendas criou um jogo completamente novo. A

maioria dos vendedores aprende habilidades e técnicas que na realidade são

prejudiciais para o seu sucesso.

O SEBRAE de São Paulo (2005) afirma que as funções de vendas

apresentam as seguintes funções: Realizar regularmente visitas aos clientes;

13

Vender a linha de produtos; Introduzir produtos novos; Responder às

indagações; Superar a objeções; Verificar o estoque dos clientes; Interpretar os

produtos para os clientes; Estimar o potencial do cliente; Estimar as

necessidades do cliente; Explicar e advogar as diretrizes da empresa, no que

tange a preços, condições de pagamento, crédito, cobrança, prazos, sistemas

de entrega e assistência técnica; Obter pedidos; Assegurar o atingimento de

cotas. O vendedor deve ser um elo de ligação com os clientes, assim

desenvolvendo as características de: Manter relações amistosas com os

clientes; Difundir a imagem da empresa; Recolher informações sobre a imagem

da empresa; Representar a empresa.

Segundo Chiavenato (1999) a conceituação de treinamento apresenta

significados diferentes. Antigamente, alguns especialistas em RH

consideravam treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e

desenvolver a força de trabalho da organização. Mais recentemente passou-se

a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o

desempenho no cargo.

Para Costa (2005) o objetivo de qualquer treinamento em vendas é

muito maior do que simplesmente ensinar técnicas de maneira prática, também

deve objetivar um aumento nos resultados, em toda venda é necessário

observar quatro aspectos: Atenção, Interesse e Ação. Atenção: Durante a

venda é de suma importância que o profissional de vendas consiga captar a

atenção do cliente. É um momento delicado e decisivo. É a hora da

abordagem, o momento da apresentação e da conquista da empatia. Interesse:

Com a atenção do cliente, podemos criar o seu interesse focando as suas

necessidades. Ação: Conhecendo a empresa, o produto, o cliente e as técnicas

de fechamento, se capacita para vender.

Oliveira (2004) afirma que uma empresa deve seguir um levantamento

das necessidades de seus vendedores. Verificando qual o grau de

conhecimento de vendas que eles possuem. A partir destas informações pode-

14

se direcionar o treinamento de vendas, com: conhecimento de produto;

técnicas de abordagem; técnicas de demonstração/apresentação de produto;

técnicas de superação de objeções; técnicas de fechamento de vendas;

técnicas de acompanhamento do cliente pós-venda. O treinamento por si só

não é o milagre que sempre se espera como resultado final na área de vendas.

O Treinamento é parte de um composto de atitudes envolvendo:

aspectos motivacionais usados na empresa; aspectos de ambiente da

empresa; o propósito da empresa em investir continuamente no treinamento e

nas reciclagens constantes do pessoal. Sem isso não se muda para melhor a

produtividade, as vendas e trabalho em equipe, independente do ramo de

atividade e porte da empresa.

Para o autor Kotler (2000) o processo de vendas se inicia com a

identificação dos clientes potenciais. Os vendedores podem qualificar os

clientes potenciais por meio do exame de sua situação financeira, volume de

negócios, exigências especiais e em termos de sua probabilidade de

continuidade no mercado. Os vendedores têm de ser capazes de desenvolver

suas próprias indicações para reconhecimento dos clientes potenciais. Os

clientes devem ser classificados para se priorizar o atendimento. Os clientes

devem ser estudados o máximo possível (quais as suas necessidades, quem

está envolvido na decisão da compra) para se decidir a melhor abordagem a

ser empregada. Deve-se também considerar o melhor momento para a

abordagem, pois muitos clientes estão ocupados em certas ocasiões. O

vendedor deve saber como saudar o comprador para obter um bom começo de

relacionamento. Deve-se mostrar cortesia e evitar distração, como, por

exemplo, não interrompê-los e olhar diretamente em seus olhos. A

apresentação ao cliente deve ser agradável e positiva. O vendedor, nesta fase,

deve apresentar o produto ao comprador de forma que atraia sua atenção e

desperte o desejo de efetuar a compra. Na apresentação o vendedor deve

realçar os benefícios do produto e mostrar suas principais características que

sejam evidentes para a obtenção desses benefícios.

15

CAPÍTULO II

GESTÃO EMPRESARIAL

Para Miguel (2001) Gerir significa pensar na organização como um todo

em sua relação com o ambiente, numa perspectiva de futuro. É ver o todo

antes das partes. Criar uma visão de futuro e dos meios de alcançá-lo. Daí a

importância de analisar o ambiente para redefinir missão de vendas e escolher

estratégias de ação.

A Gestão é o método pelo qual a empresa define a mobilização de seus

recursos para alcançar os objetivos propostos. (SEBRAE, 2005) É um

planejamento global a curto, médio ou longo prazo. A estratégia é a

mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir

objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite

estabelecer o caminho a ser seguido por uma empresa, visando elevar o grau

de interações com seus funcionários e clientes. A elaboração do Planejamento

Estratégico segundo o SEBRAE compreende quatro fases: Formulação dos

objetivos organizacionais. A empresa define os objetivos globais que pretende

alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em

uma hierarquia de objetivos; Análise interna das forças e limitações da

empresa. A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para

permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a

organização possui.

Essa análise interna envolve: Análise dos recursos (recursos financeiros,

máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.)

de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras; Análise da

estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos,

divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos

organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais; Avaliação do

16

desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção,

produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios; Análise

externa. Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das

condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e

oportunidades.

2.1 Territórios e Rotas

Cortez (1996) diz que os territórios são as unidades geográficas em que

se apresentam divididas as zonas de vendas. A divisão territorial dá

oportunidade de identificar os clientes potenciais e chegar mais próximo de um

atendimento adequado. Além de receber cobertura mais intensiva, os territórios

são muito úteis não só para controlar melhor as atividades dos vendedores,

como também para criar a sensação de responsabilidade no indivíduo, o que,

como conseqüência aumenta a motivação. Apesar dessas vantagens, existem

algumas desvantagens. Uma delas é que o vendedor passa a considerar-se

dono do território e tende à acomodação, sem dedicar esforços adicionais para

ir além do que é esperado pela gestão.

Ainda levanta a questão de quais devem ser os procedimentos para

estabelecer uma divisão por território? Primeiramente, segundo o autor, gestor

deve ter cuidado para que a divisão seja harmoniosa. Nesse sentido, o território

deve ser dividido de forma que seja proporcional não só em tamanho como

também em número de clientes.

Territórios desiguais podem causar insatisfações entre os vendedores e,

reduzir o seu nível de motivação. Costuma-se dizer que a base do território é a

existência de clientes, apesar de serem determinados por unidades

geográficas. Por essa razão ao dividir uma área em territórios, o gestor deverá

cuidar para manter uma carga de trabalho eqüitativa, assim como um potencial

17

de vendas proporcional. Deve-se observar: Os territórios sejam de fácil

administração; O tempo de viagem entre os clientes seja o mínimo possível; O

potencial de vendas seja fácil de estimar nas unidades estabelecidas e que a

oportunidades de vendas também seja igual para todos os vendedores; A

carga de trabalho seja igual para todos os vendedores. Com estes parâmetros,

os passos para uma divisão territorial segundo Cortez (1996) são:

1º) Selecionar as unidades para a divisão (Estados, cidades, municípios,

etc.) considerando o potencial e a necessidade de visitas;

2º) Analisar o trabalho necessário definido quantas vezes os vendedores

devem visitar os clientes, quais os tipos de trabalho, capacidade do vendedor,

concorrência etc.

3º) Traçar o roteiro de visitação.

Conclui-se que a divisão territorial é em grande parte, determinada pela

natureza do produto e pelo tipo de trabalho. Um produto de venda mais difícil,

sujeito a várias visitas, ou do tipo de distribuição exclusiva ou seletiva existe

território maior, ao passo que um produto massificado com vendas e grande

número de clientes exige território menor. O tipo de canal de vendas determina

abordagem diferente. Assim uma empresa que vende para muitos varejistas

dará preferência para territórios menores.

Um dos pontos básicos para a determinação do território é a decisão

sobre rotas. Rotas são os vários caminhos que os vendedores deverão

percorrer para dar cobertura ao território de vendas. Basicamente a rota é

determinada pelo potencial de vendas na área, pela freqüência de visitas

necessárias e pelo número de clientes. Ao estabelecer-se uma rota, devem se

dividir os clientes por ordem de importância com base na sua capacidade de

compra. Exemplo: Cliente categoria A: 3 visitas semanais; B: 1 visita semanal;

C: 1 visita quinzenal.

18

Além da carga de visitas, é importante que o gestor determine um roteiro mais econômico, pois o vendedor tende a visitar com mais freqüência clientes que são mais acessíveis de lidar, e visitar mais esporadicamente os não muitos receptivos, mas que, muitas vezes são de interesse da empresa. Os roteiros devem ser o mais racional possível a fim de que seja visitado o maior número de clientes (CORTEZ, 1996, p.45).

2.2 Orçamento de Vendas

Segundo Cortez (1996) logo após a elaboração de um plano de vendas,

com base em previsões do que deverá ocorrer, o gestor deve providenciar o

orçamento de vendas, que nada mais é do que o planejamento financeiro.

Dessa forma, o planejador faz uma previsão dos lucros levando em conta

receitas e as necessidades de gastos. A vantagem do orçamento é

proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vários setores se

preparem para atender a produção e as vendas. Pode-se controlar o

desempenho de vários setores da empresa. Pode-se também determinar um

orçamento mais favorável a certos departamentos ou produtos que a

administração tenha mais interesse em vender.

Os orçamentos de vendas podem tornar as seguintes configurações:

Orçamento de vendas: são comparados os volumes de receitas e unidades

antecipadas a partir da venda de vários produtos; Orçamento das despesas de

vendas: antecipa os diversos gastos com as atividades de vendas pessoais;

Orçamento de propaganda: define os fundos de investimento em propaganda;

Orçamento administrativo: orçamento de todo o pessoal administrativo,

despesas de operações, de escritório, aluguel etc.

A elaboração do orçamento normalmente é feita acompanhando o

seguinte fluxo: Determinação da previsão de vendas e Estimativa dos fundos

19

necessários para trabalhar segundo as taxas projetadas. Para este passo, é

preciso: Realizar levantamento de cada uma das atividades que a unidade

deve desempenhar; Definir quantos indivíduos serão necessários para realizar

o trabalho; Identificar materiais e suprimentos necessários.

2.2.1 Quotas

“As quotas servem como parâmetros para análise da atividade de

vendas. Além de ser um instrumento de controle, contribui para aumentar a

motivação do vendedor. Por estar em íntima relação com aspecto motivacional”

(CORTEZ, 1996, p.65).

Apesar de não existir uma forma padronizada para atingir as cotas ele

aponta os passos mais comuns que são: Estudo e análise dos fatores internos

e externos; Determinação dos objetivos; Decisão sobre a remuneração; Teste

do plano; Critério para controle.

2.2.2 Posturas e gestos

Segundo Miguel (2001) mantenha a cabeça erguida, olhos nos olhos e

ênfase na voz, quando usado de forma apropriada transmite a idéia exata do

que se deseja comunicar. Fale a mesma linguagem do cliente, demonstre

controle e equilíbrio, cuidado com brincadeiras e piadinhas. Cuide de sua

maneira de se vestir, bem como os hábitos de higiene pessoal. Os vendedores

possuem uma carteira de clientes que efetivamente precisa ser atendida, seja

objetivo, procurando eliminar desperdício de tempo, como “bate papo”

desnecessário. Procurando isolar outros pensamentos que tirem à

concentração no foco da venda. O início de um trabalho de planejamento

20

estratégico compreende uma fase de diagnóstico da aplicação destes

conceitos.

21

CAPÍTULO III

PREVISÃO DE VENDAS

A partir da previsão de vendas e dentro do contexto da Gestão

Empresarial, a empresa deve elaborar o seu plano de vendas. A elaboração

requer uma avaliação cautelosa do plano de metas e, por conseguinte, dos

objetivos de vendas.

Cobra (1994) afirma que para a montagem do plano de vendas o

gerente deve estar preparado para responder questões tais como: O que se

deve vender? A quem? A que preço? Com que métodos? A que custos? A

equipe de vendas está motivada a alcançar os objetivos determinados? Os

recursos disponíveis são adequados? As estratégias de marketing estão bem

orientadas? O treinamento da equipe está sendo aplicado de forma correta?

O papel do profissional de vendas é direcionar a emoção do cliente para

a compra. Como vender não é o suficiente, o importante é conhecer as

técnicas das fases que se compõem a ação de vendas. É preciso conhecer

também o processo psicológico que envolve o relacionamento vendedor x

cliente.

O profissional de vendas deve planejar o direcionamento da venda pelas

reações do cliente. Ele deve estar atento para perceber quando o cliente está

disposto a receber informações no que diz respeito à venda. O alvo do

vendedor é o comprador. O comprador espera que este vendedor contribua

para o sucesso de sua organização. Uma vez que o administrador já tenha um

quadro geral de atuação, ele deverá fazer uma previsão do que poderá ocorrer

no período a ser planejado. Esse período pode ser mensal, anual para dois ou

três anos, ou outro qualquer, dependendo da administração e da situação

ambiental. A previsão é feita à partir na análise da empresa e de seu ambiente,

22

da concorrência, além de outros fatores que influenciam a determinação da

previsão, como condições gerais dos negócios do ramo, do produto no

mercado e das condições internas da companhia.

A previsão é feita em função do esforço mercadológico da empresa. É

necessário que a previsão de vendas seja feita com cautela, pois seu impacto

nos demais departamentos é bastante expressivo e influencia os setores de

produção, pessoal, finanças e a maioria dos outros departamentos da empresa.

Para o autor Cortez (1996) a previsão pode ser feita por produto, por

região e mercados ou por clientes. Para isso, são utilizados métodos científicos

ou não científicos. Os métodos científicos são bem mais sofisticados e muitas

vezes necessitam de julgamento pessoal. Talvez, por esta razão, a maioria das

empresas principalmente a pequena e média utiliza-se de métodos não

científicos, entre os quais:

• Intenção de compra: como no método para determinação do

potencial os clientes são questionados a respeito de compras

futuras para o período planejado.

• Opinião da força de vendas: os vendedores, por terem

relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar

quanto esperam vender.

• Vendas passadas: é um procedimento muito usado no Brasil com

base nas informações históricas das vendas, faz-se uma projeção

considerando a média dos índices de crescimentos alcançados,

suas variações sazonais e cíclicas.

• Julgamento dos executivos: os executivos, com base em sua

experiência e intuição, determinam o que a empresa venderá no

período considerado.

23

3.1.Oferecendo Benefícios

Para Correa (1999) quanto mais benefícios o cliente enxergar, melhor a

chance de fechar a venda, oferecendo por exemplos: qualidade, lançamentos,

atendimento personalizado, novas oportunidades de lucros, produtos alinhados

com as novas tendências do mercado. Transformar as características de um

produto ou serviço em benefícios personalizados para os clientes. A missão

não é demonstrar as características dos produtos e serviços, mas apresentar

soluções às necessidades de forma sólida a estrutura da ponte que o vendedor

constrói entre ele e o cliente.

Para aumentar o poder de argumentação é importante: Dominar os

produtos que comercializa; Realizar um bom levantamento das necessidades

de seu cliente; Conhecer os procedimentos de trabalho de seu cliente;

Argumente com o cliente os ganhos que ele terá; Apresente números, cálculos

para dar veracidade ao benefício.

3.2 Negocie, Influencie e Convença

Como entender e persuadir pessoas? Como resistir às manipulações? O

resultado de tal discussão será afetado, em parte, pelos dados apresentados

sobre a questão que está sendo abordada. Mas raramente uma análise

objetiva, lógica e baseada em fatos é suficiente para concluir as negociações.

Devem-se considerar ainda dois fatores importantes: influência e persuasão.

Influência é um conceito amplo que abrange o efeito de uma discussão em

cada pessoa, de acordo com o contexto geral em que esta ocorre, incluindo a

qualidade das relações passadas e atuais, bem como as ambições e os medos

não verbalizados de cada participante. (COLOMBINI, 1998)

24

A persuasão envolve todas as habilidades de argumentação e discussão

que podem ser usadas por uma pessoa, a fim de obter a concordância da

outra. Compreender e usar intencionalmente a influência, bem como

desenvolver habilidades de persuasão, são elementos importantes. Se o

vendedor tem autoridade para tomar uma decisão, provavelmente seja

inconveniente portar-se como se nada pudesse ser feito, sem as outras

pessoas sejam persuadidas a concordar.

Explicar suas decisões e tomá-las depois de ouvir as opiniões de outras

pessoas faz parte da prática gerencial. Há ainda situações em que embora

você tenha autoridade para tomar uma decisão unilateral, você decide por não

exercer esse direito e, em vez disso, recorre à persuasão e à influência para

que assumam um compromisso com você (o que pode envolver um acordo).

Mas há igualmente situações em que sua autoridade será enfraquecida, se

você der a impressão de que está negociando algo numa situação em que teria

autoridade para decidir com o intuito de chegar a um acordo por meio de uma

negociação. Uma orientação geral útil é: não negocie quando não precisa fazer

isso, a menos que haja boas razões. Seguir essa orientação e ao mesmo

tempo evitar atitudes autoritárias requer uma distinção clara entre negociação e

consulta. Há uma diferença enorme entre querer que as pessoas concordem

com você e pedir a opinião delas.

A negociação implica que ambas as pessoas aceitem que é necessário

chegar a um acordo antes de se tomar uma decisão. A consulta implica a

disposição, por parte de uma pessoa para ouvir e considerar as opiniões dos

outros, enquanto se reserva o direito de tomar a decisão final. A orientação é:

sempre deixe claro se está procurando chegar a um acordo ou se quer apenas

opiniões. Pode haver ocasiões em que, depois de discutir, torna-se claro que

você ou a outra pessoa precisa manter uma posição, sem alterá-la, e não se

consegue chegar a um acordo. Nesse caso, uma parte deve ceder ou chega-se

a um impasse. Podendo-se evitá-lo, não há motivo para se gastar tempo com

discussões exaltadas ou recriminações que podem afetar as relações pessoais.

25

Outras formas de resolução serão necessárias como levar a questão ao

conhecimento da gerencia geral ou pedir orientação a outros colegas. Em um

ambiente formal, isso requer conciliações e mediadores. Informalmente, pode-

se reconhecer que há discordâncias e que é preciso recorrer à ajuda de

terceiros para que a questão seja resolvida.

O resultado de uma negociação raramente é determinado apenas pelos

fatos ou mesmo pelas habilidades persuasivas dos envolvidos. Outros fatores

costumam estar incluídos, mesmo que de uma forma não declarada ou não

reconhecida. Considere qualquer experiência recente ou você tenha tido

tentado persuadir um colega a concordar com alguma coisa que você queira,

ou sujeitando-se à tentativa de ser persuadido por alguém. Essa gama de

influência pode ser classificada de acordo com: relações pessoais; diferenças

de posição; ligações com fontes de poder; formalidade; Informações; sexo,

raça e diferença de idade; reputação; expectativas sobre resultados;

oportunidades; pressões; ambiente de negociações.

3.2.1 Objeções

Os melhores vendedores não desistem facilmente frente a uma objeção,

eles continuam tentando chegar ao fechamento do negócio neutralizando as

objeções do cliente, analisando através da sondagem a real necessidade do

cliente, buscando assim, alternativas para contornar possíveis negativas.

(CORTEZ,1996)

Cortez (1996) aponta como lidar com objeções: Identifique a natureza da

objeção; Específica: relacionada ao produto/serviço; Geral: relacionada à

conjuntura, ao mercado, outros motivos, Ouça, aceite e entenda a objeção do

cliente; Esteja tecnicamente preparado para lidar com as objeções (construa

argumentos, tenha informações); Dependendo da situação estimule o cliente a

26

falar sobre a objeção levantada; Supere as objeções apresentadas: apresente

argumentos na hora certa, não fique se justificando a todo o momento; Reforce

características e benefícios do produto que despertaram interesse no cliente;

Certifique-se de ter respondido à objeção. Os clientes, quase sempre, colocam

objeções durante a apresentação de vendas ou quando solicitados a assinar o

pedido. A resistência pode ser psicológica ou lógica. A resistência psicológica

pode incluir a preferência por outras marcas, apatia, associações

desagradáveis ao vendedor, idéias predeterminadas e aversão a tomar

decisões. A resistência lógica envolve questões como resistência ao preço,

prazo de entrega ou certas características o produto. Para superar essas

objeções, o vendedor precisa treinar ampla e profundamente suas habilidades

de negociação.

3.3 Fechamento de Vendas

Segundo Colombini (1998) identificar o momento adequado para fechar

a venda, para levar o cliente ao fechamento do negocio é uma tentativa que

deve ser bem planejada e não pode ser precipitada, para evitar uma rejeição

por parte do cliente. O bom vendedor não fica esperando o cliente comprar, ele

o ajuda a se decidir, tomando a iniciativa e propondo a concretização do

negócio fazendo uma pergunta de fechamento. Tome a iniciativa e feche a

venda. Faça uma pergunta de fechamento como: Quando é melhor para se

receber o pedido? Esta quantidade é suficiente para atender seus clientes?

Qual a quantidade para este primeiro pedido? Faça um gesto, uma ação física

ao fechar: Passe o pedido para o cliente assinar; Demonstre que o cliente

acaba de fazer um ótimo negócio.

A fase da conclusão de uma venda é geralmente acompanhada de uma

reunião final com o cliente. Este é um momento difícil e decisivo. Redobre, por

isso, as cautelas. Não seja manipulador. Procure reduzir a pressão associada à

27

venda e evite usar técnicas que possam destruir um relacionamento futuro.

Mas, se está confiante do sucesso da venda siga um dos procedimentos

seguintes: Fechamento por convite - Convide o cliente a experimentar o

produto na sua frente; Fechamento direto - Assuma que a resposta será

afirmativa e passe à fase seguinte: quando deverá entregar o produto;

Fechamento alternativo - Assuma que o cliente vai comprar e passe a lhe

propor várias alternativas de pagamento, de entregas ou qualquer outro

aspecto que considere relevante; Fechamento secundário - Permita que o

cliente tome pequenas decisões em primeiro lugar como, por exemplo, qual é a

sua embalagem preferida. A resposta afirmativa a esta questão significa uma

confirmação tácita da compra; Fechamento por ultimato - Pegue no contrato,

mostre a página onde deve assinar e desafie o cliente a fazê-lo. Aguarde com

um sorriso a resposta; Fechamento por pedido. Inicie o preenchimento do

pedido. Se o cliente não o impedir é porque a sua decisão está tomada.

Kotler (2000) diz que o acompanhamento e manutenção das vendas é

para assegurar a satisfação do cliente e de novos negócios. O vendedor deve

programar uma visita de acompanhamento após a recepção do pedido, para

assegurar-se de que instalação, instruções e serviços sejam adequados. O

vendedor deve desenvolver um plano de manutenção para garantir que o

cliente não seja esquecido ou perdido para um concorrente. Os princípios da

venda pessoal têm como propósito ajudar o vendedor a fechar uma venda

específica com o cliente. Porém, em muitos casos, o vendedor não está

apenas procurando fechar uma venda, mas sim, desejando conquistar um novo

cliente para atendê-lo por um longo tempo. O vendedor tenta demonstrar que

possui as condições necessárias para oferecer um atendimento diferenciado e

de qualidade ao cliente e se propõe a formar um compromisso de

relacionamento. Esse tipo de venda, que estabelece um relacionamento

cliente-vendedor de longo prazo, é mais complexo que o estabelecido pela

venda pessoal. Trata-se do marketing de relacionamento.

28

3.3.1 Estendendo Relacionamentos

Para Zaiss (1994) para se estender o relacionamento faça comentários

sobre o produto ou serviço; tente contato informal / social fora das horas de

trabalho; certifique-se que o prometido foi prometido; a cada visita pergunte

sobre sua satisfação com o serviço prestado; certifique-se que todo processo

negocial ocorreu a contento, não deixando que pequenos problemas não

resolvidos possam manchar a imagem do vendedor, da empresa ou do

produto. Sabe-se que a venda não acaba quando se pega o pedido. É

necessário que seu cliente seja visitado sistematicamente para que seja criado

um relacionamento duradouro entre ambos.

O marketing de relacionamento seria o processo pelo qual uma empresa

constrói alianças no longo prazo com seus clientes em potencial e

compradores existentes, em que ambos – vendedor e comprador – trabalham

direcionados a um conjunto comum de objetivos específicos. Esses objetivos

compreendem: entender as necessidades do comprador; tratá-lo como

parceiro; assegurar que os funcionários satisfaçam as necessidades do

comprador, permitindo-lhes o exercício de iniciativas além das normas; e

fornecer aos compradores a melhor qualidade possível. (MIGUEL, 2001)

De acordo com Stone e Woodcock (1998) destacam a necessidade de

encarar o marketing de relacionamento como um investimento. Segundo os

mesmos autores, os benefícios do marketing de relacionamento geralmente se

apresentam das seguintes formas: aumento da retenção e lealdade do cliente –

os clientes ficam com o vendedor por mais tempo, compram mais e também o

fazem com maior freqüência. Maior lucratividade por cliente, não apenas

porque cada cliente compra mais, mas em função também dos custos menores

para seduzir os clientes (não há necessidade de conquistar tantos clientes caso

objetiva-se um volume de negócios mais ou menos estável) e a redução do

custo da venda (geralmente os clientes já existentes reagem mais e melhor ao

29

marketing). Assim, marketing de relacionamento é um processo contínuo que

exige do vendedor uma comunicação freqüente com os clientes para assegurar

a realização dos objetivos comuns.

3.4 A Importância do Marketing e Merchandising

Para Cortez (1996) o marketing é o conjunto de atividades que permitem

o melhor atendimento das necessidades do consumidor, garantindo maior

solidez e competitividade para a empresa. Começa com a pesquisa que indica

o que o cliente quer o que pode comprar como quer e vai até as atividades pós-

venda, atendimento ao consumidor, passando por propaganda, distribuição etc.

O vendedor, por seu contato constante, direto com o cliente,

desempenha um papel fundamental no contexto do marketing. As empresas

bem administradas fazem um uso adequado da competência do profissional,

envolvendo-o em tarefas como: Pesquisa junto à clientela; identificação de

atividades da concorrência; Previsão de vendas; Pesquisa de aceitação do

produto; Comunicação com o mercado. O fracasso ou o sucesso do quadro de

vendas da empresa esta diretamente relacionada com o fracasso ou sucesso

do marketing da empresa.

De acordo com Kotler (2000) o melhor marketing de relacionamento

atualmente em prática é impulsionado pela tecnologia. As empresas não

poderiam direcionar boletins informativos tão bem, por exemplo, não fossem os

avanços em softwares de banco de dados. As companhias estão utilizando e-

mails, sítios na Internet, centrais de atendimento telefônico, banco de dados e

software de banco de dados para nutrir o contato contínuo entre empresa e

cliente. O sítio de uma empresa tornou-se uma mina de ouro para o marketing

de relacionamento. A central de atendimento telefônico automatizado é uma

30

poderosa ferramenta tecnológica para extrair o máximo de cada interação com

o cliente. A central de atendimento é uma operação de telemarketing de

tecnologia de ponta que permite que as empresas se direcionem para os

clientes mais lucrativos, aumentem suas compras por clientes regulares,

impeçam o abandono de clientes, atraiam clientes dos concorrentes e muito

mais. Um dos maiores valores que os clientes esperam de fornecedores é alta

qualidade de produtos e serviços. Os executivos de hoje vêem a tarefa de

melhorar a qualidade de produtos e serviços como prioridade. A maioria dos

clientes não mais aceitará nem tolerará qualidade mediana.

O SEBRAE (2005) diz que o marketing é a área do conhecimento que

engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas

para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores. Tais

necessidades e desejos são satisfeitos mediante a compra de produtos e

serviços, esta compra pode ser impulsionada por uma necessidade fisiológica

(alimentação, abrigo, frio) ou psicológica (status, segurança, diversão, etc.).

Conhecendo e estudando estas motivações ao consumo, as empresas

procuram produzir bens e serviços que atendam ao público-alvo. São através

do Marketing que as empresas vão conseguir conquistar e fidelizar seus

clientes.

O marketing conta com quatro instrumentos básicos de ação: Produção

de bens e serviços que atendam aos desejos do público; Escolha do preço

certo para estes produtos; Distribuição eficiente e ágil; Comunicação com o

público (propaganda na mídia impressa, eletrônica, promoção em pontos de

venda, sorteios, brindes, merchandising, mala-direta, etc).

Como conseqüência da extensão das funções dos profissionais de

marketing, distinguem-se hoje o marketing estratégico e o marketing

operacional. Marketing Estratégico é relativo às funções que precedem a

produção e a venda do produto. Inclui o estudo de mercado, a escolha do

mercado-alvo, a concepção do produto, a fixação do preço, a escolha dos

31

canais de distribuição e a elaboração de uma estratégia de comunicação e

produção e o Marketing Operacional designa as operações de marketing

posteriores à produção tais como a criação e desenvolvimento de campanhas

de publicidade e promoção, a ação dos vendedores e de marketing direto, a

distribuição dos produtos e merchandising e os serviços pós-venda.

3.5 Vendas e Marketing

De acordo com Cortez (1996) para alguns, vendas e marketing são

sinônimos. Para outros, marketing constitui-se num estágio sofisticado de

vendas. Para muitos, vendas e marketing são sistemas isolados com tênues

interligações.

Para Las Casas (1999) essas interpretações, muito comuns na prática,

distorcem o nosso pensamento, visto que o objetivo deste trabalho é o de fixar

o papel das vendas no contexto do marketing. Entretanto a venda se preocupa

com a necessidade do vendedor em converter seu produto em dinheiro, o

marketing se concentra com a idéia de satisfazer as necessidades do

comprador, por meio do produto e de todo o conjunto de coisas ligadas a sua

fabricação, a sua entrega, e finalmente, ao seu consumo. Essa integração deve

existir desde que haja uma perfeita dosagem entre os fatores: produto, preço,

promoção e pontos de distribuição, e uma adequação necessária do composto

mercadológico para cada situação do mercado, se os vendedores da empresa

não estiverem convenientemente preparados, treinados e estimulados, de nada

valerão os esforços planejados pela empresa.

Segundo o autor Goldeberg (2005) os líderes de mercado devem

capitalizar o potencial da Tecnologia da Informação antecipando as mudanças

no comportamento de compra e criando novos modelos de venda para

32

sobreviver e obter crescimento de vendas. Todavia esses rápidos avanços

tecnológicos produzem riscos e oportunidades que abrangem questões

estratégicas de planejamento, fundamentais para o resultado positivo de suas

metas e objetivo, tais como: Planejamento e alocação de recursos;

Administração de vendas e canais de distribuição; Expansão e

desenvolvimento de produtos x mercados; Compreensão do comportamento do

consumidor; Administração dos parceiros de negócio; Consolidação das

Vendas e o Marketing; Ampliação dos incentivos e controles de performances e

marketing de relacionamento.

Para Miguel (2001) o marketing de relacionamento seria o processo pelo

qual uma empresa constrói alianças no longo prazo com seus clientes em

potencial e compradores existentes, em que ambos – vendedor e comprador –

trabalham direcionados a um conjunto comum de objetivos específicos. Esses

objetivos compreendem: entender as necessidades do comprador; tratá-lo

como parceiro; assegurar que os funcionários satisfaçam as necessidades do

comprador, permitindo-lhes o exercício de iniciativas além das normas; e

fornecer aos compradores a melhor qualidade possível.

3.6 O que é Merchandising?

Segundo Las Casas (1999) existem várias definições de merchandising

e todas elas de certa forma, concordam que é uma ferramenta utilizada dentro

do trabalho de marketing, que faz com que os produtos acabam indo para a

cesta do consumidor. O merchandising é entendido também com uma técnica

desenvolvida para melhorar a exposição dos produtos no ponto de veda, de

modo a facilitar a decisão de compra dos consumidores. O Merchandising é a

venda sem palavras, com a utilização apropriada das mercadorias, dos

equipamentos e do espaço de vendas (layout), produzindo uma “conversa” que

desperta o desejo de compra nos consumidores.

33

Através de merchandising devemos: Aumentar nossos espaços lineares,

estimulando as compras por impulso; Destacar ao máximo nossa marca;

Aumentar nosso volume de vendas; Proteger nossa participação de mercado;

Neutralizar as ações da concorrência. O Marketing funcionando como um

general decide conceitualmente o que fazer, o merchandising executa

fisicamente, isto é operacionalmente essa decisão, daí seu conceito de

funcionar como estratégia de marketing. Seu palco é o campo. Por ser também

uma técnica de ajustamento e adequação do produto a ser produzido,

envolvendo decisões quanto a tamanho, aparência, formato, embalagem,

cores, quantidades a serem fabricadas ou compradas, épocas de produzir ou

comprar, linha de preços a ser estabelecida. O marketing define o que e onde

vai vender e o merchandising estrategicamente, como e porque vender.

A mais comum das confusões com o merchandising dá-se com a

promoção de vendas. O fato de promoção de venda constituir-se no esforço de

levar o produto ao comprador, atacando–o no ponto de venda, estando mais

perto do varejo e da caixa registradora. É preciso entender que merchandising

está acima da promoção de vendas e uso-a como seu meio para efetivar sua

estratégia da mesma maneira como usar a propaganda. O merchandising está

usando a propaganda como um veículo para implementar sua estratégia de

impulsionar a rotação de vendas. Não são peças de merchandising, como

erroneamente são tituladas dentro das agências de propaganda, e sim peças

colaterais de complementação as campanhas publicitárias que e

merchandising estão usando.

Quando igualmente exemplificando, o merchandising recorre a ações

para motivar balconistas e lojistas, atacadistas, distribuidores e consumidores

finais, individual ou conjuntamente, através de concursos ou ações de

incentivo, estão se utilizando técnicas de promoções de vendas com o mesmo

objetivo de impulsionar a rotação de estoque do produto. O merchandising em

ambos os casos, usou tanto a propaganda como a promoção de venda como

meio de efetivação de sua estratégia.

34

Todos os esforços normalmente desenvolvidos pelas empresas

convergem para um único ponto: o ponto de venda. Toda a conjugação dos

esforços de comunicação e vendas termina lá. Lá é que vai se somar. É lá que

se terá ou não a reativação de compras mentalizadas por um consumidor

quando assistiu, digamos, ao comercial de propaganda. O ponto de venda é o

ponto estreito do funil para onde tudo converge.

35

CONCLUSÃO

O mercado não é mais o mesmo. A evolução do ambiente de negócios

trouxe novas exigências e desafios inéditos. Estar atento às mudanças passou

a ser condição de sobrevivência para as empresas. O ambiente de negócios

tem sua própria ordem, que pode ser interpretada através da observação de

seus sinais e da utilização dos diversos recursos existentes que auxiliam no

entendimento de suas possíveis configurações.

Acompanhando as mudanças, profissionais de diversas áreas ajustaram

suas bases e se encontram fortemente preparados para lidar com os percalços

ambientais. Dentre eles, os profissionais que exercem cargos de Gestão

merecem especial destaque, por terem incrementado suas técnicas, passando

a usar também as estratégias de relações públicas, num esforço para alcançar

o tão sonhado relacionamento. Ou seja, a gestão aliou estratégias

mercadológicas a ações que não se destinam diretamente a vendas, mas

podem ser traduzidas como esforços no sentido de fortalecer o conceito da

organização. Tudo isto num esforço de se aproximar cada vez mais dos

clientes a ponto de antecipar-se às suas necessidades.

Além disso, a venda a todo custo passou a ser vista como um equívoco

por essa área, que não vê na comercialização dos produtos a importância de

todo o negócio. Pelo contrário, admite que as vendas não constituam o objetivo

principal. São resultado de todo um esforço que envolve não apenas o cliente,

mas todos aqueles que estão relacionados com alguma das etapas pelas quais

o produto passa até ser exposto nas prateleiras.

A manutenção de um bom relacionamento com os clientes de uma

empresa, nunca esteve tão em voga. Mercados cada vez mais exigentes levam

as empresas a se dedicarem melhor e mais eficientemente nas técnicas de

vendas. Diante deste quadro, as empresas deixam de se concentrar em

transações para se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos

36

de longo prazo com os clientes. O desafio não é apenas atrair o cliente, mas

mantê-lo fiel ao negócio. Para isso, as empresas têm investido amplamente em

ações de fidelização.

O interessante a ser observado é a qualificação do profissional que tem

realizado a tarefa de desenvolver essa aproximação com os públicos,

considerada demasiadamente importante para o bom desempenho da

empresa. Profissionais da área de vendas têm inovado muito em suas ações,

promovendo significativas mudanças nos próprios conceitos que regem a

profissão. Os esforços de aproximação com os clientes, sob a égide,

principalmente, do marketing de relacionamento, aliam estratégias

mercadológicas a ações de relações públicas com o intuito de alcançar a

fidelização. Muitas ações podem ser conduzidas, com resultados positivos,

utilizando estratégias criativas e com custos menores do que se costumava

operar. Isto porque, o foco das iniciativas passou a ser o aumento da

participação em cada cliente, e não apenas o ganho de participação de

mercado.

Comunicação é a palavra-chave em empresas modernas. Mas não a

velha comunicação, composta por um determinado veículo. Esta foi substituída

pela comunicação integrada, que revela uma importante mudança na filosofia

empresarial. Acompanhando as tendências, a relação com os intermediários,

dentre outros aspectos, também sofreu alterações. Atendendo às mudanças, o

conceito da gestão e do marketing que vigora atualmente é amplo e envolve

um processo complexo de relacionamento entre uma organização e o mercado.

Enfatiza a satisfação do cliente e sua fidelização, e não se preocupa apenas

com a venda do produto, entendendo que relacionamento não é apenas o que

se faz para atingir diretamente o consumidor. Por fim, nada se compara ao

hábito de ouvir os clientes. Por isso, grandes empresas investem na avaliação

da satisfação de seus clientes regularmente e tentam exceder as expectativas,

não apenas atendê-las.

37

BIBLIOGRAFIA

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ZAISS, Carl D. Treinamento Eficaz em Vendas: Faça parcerias com seus

clientes Carl D. Zaiss, Thomas Gordon; / Tradução Antonio T. G. Carneiro /.

Editora Atlas: SP. 1ed. 1994.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

1 TREINAMENTO 11

2 GESTÃO EMPRESARIAL 15

2.1 Territórios e Rotas 16

2.2 Orçamento de Vendas 18

2.2.1 Quotas 19

2.2.2 Posturas e Gestos 19

3 PREVISÃO DE VENDAS 21

3.1.Oferecendo Benefícios 23

3.2 Negocie, influencie e Convença 23

3.2.1 Objeções 25

3.3 Fechamento de Vendas 26

3.3.1 Estendendo relacionamentos 28

3.4 A Importância do Marketing e Merchandising 29

3.5 Vendas e Marketing 31

3.6 O que é Merchandising? 32

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA 37

40

ÍNDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Título da Monografia: O TREINAMENTO EM VENDAS E O

MARKETING INSERIDO NA GESTÃO EMPRESARIAL

Autor: MOZART CAMPOS NETO

Data da entrega: 15/07/2010

Avaliado por: Professor Carlos Cereja Conceito: