UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

INFORMAÇÃO, A CHAVE DA QUALIDADE TOTAL

Por: Alexandre Pick Neto

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

INFORMAÇÃO, A CHAVE DA QUALIDADE TOTAL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para a

conclusão do curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Administração da Qualidade

Por: Alexandre Pick Neto.

3

AGRADECIMENTOS

Ao SENHOR que está no controle de

todas as coisas.

Aos colegas de classe e aos

professores do curso de Administração

da Qualidade do Instituto a Vez do

Mestre.

Ao meu orientador, o Prof. Jorge

Tadeu Vieira Lourenço, por suas

preciosas informações.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha esposa

Solange e ao meu filho André, pelo apoio

nos momentos de dificuldade e pelo

incentivo para a realização de mais esta

etapa de vida.

5

RESUMO

Há uma clara e direta relação entre a QUALIDADE e a INFORMAÇÃO.

E como a INFORMAÇÃO se transforma em CONHECIMENTO, as empresas

precisam saber organizar a INFORMAÇÃO para atingir os seus objetivos. Esse

é então o grande desafio: Como proceder para que a empresa alcance um

nível de organização para que todos os seus setores atuem harmonicamente

em direção aos objetivos da empresa? Ou seja, como oferecer produtos e

serviços com QUALIDADE, que proporcionaram os resultados desejados por

todos (empresa, clientes e sociedade como um todo)? Como resposta, muitas

empresas procuram implementar programas de GESTÃO DA QUALIDADE

TOTAL (GQT). Esses programas são a forma que as empresas tem de prover

o necessário CONHECIMENTO para atingir os seus objetivos e a

INFORMAÇÃO é o principal insumo de um programa de QUALIDADE TOTAL.

Este trabalho demonstra a importância da INFORMAÇÃO na implementação

de um programa de QUALIDADE TOTAL e estabelece a relação que existe

entre a INFORMAÇÃO e a QUALIDADE.

6

METODOLOGIA

O método de pesquisa utilizado neste trabalho foi, principalmente, a

pesquisa bibliográfica, onde os autores Vicente Falconi Campos, Geraldo

Vieira Filho e Pedro Carlos de Carvalho foram consultados, complementada

por artigos em revistas científicas e artigos acadêmicos obtidos na internet.

Também foi utilizado o material didático do curso de Pós-Graduação em

Administração da Qualidade do IAVM.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - ENTENDENDO O QUE É QUALIDADE 12

CAPÍTULO II - A INFORMAÇÃO COMO DIFERENCIAL 16

CAPÍTULO III – A EMPRESA COMO UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO 21

CAPÍTULO IV – A INFORMAÇÃO INTEGRANDO A EMPRESA 26

CAPÍTULO V – ORGANIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO É QUALIDADE 29

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

8

INTRODUÇÃO

Na realidade do mundo globalizado, as empresas enfrentam um

grande dilema: com manter a competitividade em meio às rápidas

transformações que acontecem no mercado?

Algumas empresas tentam reduzir seus custos diretos e assim também

diminuir os seus preços. Outras empresas investem em tecnologia e na

automação dos seus processos produtivos. Outras ainda estabelecem

programas de inovação. Entretanto, a receita do sucesso não é difícil de

entender: QUALIDADE.

Mas de que forma as empresas podem se utilizar melhor dos seus

recursos para oferecer os produtos que sejam demandados e levar satisfação

aos seus stakeholdes que estão demonstrados na Figura 1?

Figura 1 – Satisfação dos Stakeholders (extraída de GUIMARÃES,

2007, p. 1)

9

A resposta é simples, CONHECIMENTO. As empresas precisam

conhecer, e muito, o mercado em que querem atuar e as suas exigências, bem

como a ação da concorrência e os meios para obter a melhor matéria prima, a

mais moderna tecnologia e inovações em produtos e serviços.

Resumidamente, é necessário coletar dados, que associados a outros

dados ou a um contexto geram um sentido, a INFORMAÇÃO, e esta, após ser

filtrada, processada e analisada, é comparada com outras informações e gera

o CONHECIMENTO (Figura 2) que será a base para a tomada das melhores

decisões.

Figura 2 – Pirâmide Dados-Informação-Conhecimento (extraída de

CORREIA, 2006, p. 1)

Em todas as atividades de uma empresa, a INFORMAÇÃO está

presente. Ao mesmo tempo em que se constitui no principal insumo para a

tomada de decisões da empresa, a INFORMAÇÃO também é o meio de

coordenar os diferentes processos, funções e áreas da empresa, desde a mais

alta gerência até o mais humilde colaborador do chão de fábrica, na busca dos

seus objetivos.

10

Implantar modelo participativo para administrar mudanças – Preparar um plano é fácil. Elaborar um plano bom e exeqüível exige qualidades do planejador. Implementar as propostas do plano, isto sim é difícil. Por essa razão, é indispensável que o planejamento estratégico estabeleça como implementar as medidas. Recomendamos com veemência, que seja adotado um modelo participativo. Muitos, inclusive nós, defendem que, para a empresa tornar-se competitiva, geralmente são necessários o envolvimento e a mobilização de todas as pessoas que nela trabalham. E, talvez, até mais; necessário o comprometimento dos funcionários com o destino da empresa. Melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, diminuir os custos e, afinal ganhar competitividade, ensinaram-nos os japoneses, consegue-se principalmente com mudanças na maneira de administrar a empresa, até mais do que com altos investimentos. E o caminho é a administração participativa. (CONTADOR, 1995, p. 56)

Dessa forma, produzir e oferecer produtos e serviços que atendam ao

mercado (clientes) é sempre o principal objetivo da empresa. Em resumo, é

preciso ter QUALIDADE.

Cada gerente deve enxergar sua área de atuação (seu sistema) como sendo uma empresa à parte. Ele deve, junto com seus subordinados, definir sua visão, estratégia e diretrizes. Deve localizar seus clientes e fornecedores e praticar o desdobramento da qualidade. Portanto, o conceito de domínio tecnológico é válido também para as “pequenas empresas” dentro das empresas. Basicamente, o gerente deve fazer as seguintes perguntas: A) Quem é o meu cliente (interno e externo)? B) Que quer o meu cliente? C) Que devo fazer para satisfazer o meu cliente? D) Como fazer com que a minha equipe faça exatamente aquilo que foi projetado para satisfação do meu cliente? E) Como fazer para atingir os meus objetivos de qualidade, custo, atendimento, moral e segurança? É absolutamente necessário que todas as pessoas da empresa pratiquem o controle da qualidade para garantir as necessidades ou exigências dos clientes. Padrões mensuráveis são necessários para garantir que estas exigências e necessidades estejam incorporadas nos produtos e serviços. (CAMPOS, 2004, p. 28)

11

E se GESTÃO DA QUALIDADE é a forma de gestão das empresas em

que se busca fazer a coisa certa, da forma certa, no tempo correto, na primeira

vez e com o menor custo possível, então é necessário saber gerir a

INFORMAÇÃO para atingir esses objetivos.

As empresas líderes de mercado e que também são conhecidas como

sustentáveis (Figura 3) são aquelas que sabem processar (gerir) a

INFORMAÇÃO que coleta e a transforma em CONHECIMENTO que será

sempre utilizado para orientação e tomada de decisões.

Figura 3 – Maturidade de Competição Analítica (extraída de

MUNHÕES, 2009, p. 5)

Dessa forma, tomando como base o uso da INFORMAÇÃO e do

CONHECIMENTO pelas empresas que estão na liderança sustentável, este

trabalho tem o de objetivo demonstrar a existência de uma relação muito

próxima entre a INFORMAÇÃO e a QUALIDADE.

12

CAPÍTULO I

ENTENDENDO O QUE É QUALIDADE

Antes de tratar da relação entre QUALIDADE e INFORMAÇÃO, será

necessário fazer um breve histórico sobre a QUALIDADE. Segundo

CARVALHO (2006, p. 20-22):

A Revolução Industrial, fenômeno que transformou o mundo, com suas descobertas tecnológicas, novas máquinas e novos processos de produção, registrada durante os séculos XVIII e XIX, notadamente na Inglaterra, França, Bélgica, Itália e Espanha, possibilitou a criação de estratégias e o estudo, projetos e a viabilização de implantação de análises muito mais apuradas, uma observação técnica acentuadamente criteriosa, uma preocupação; enfim, um novo componente da fabricação de produtos: a Qualidade, que passaria a acompanhar os índices de produção das fábricas. (CARVALHO, 2006, p.20-21) As descobertas de processos, sistemas e técnicas industriais, as inovações no campo científico, os avanços tecnológicos no final do século XIX e no início do século XX resultaram no aparecimento de novas alternativas de consumo para a satisfação dos consumidores da época. (CARVALHO, 2006, p.21-22) O ritmo da expansão, do desenvolvimento e crescimento das indústrias manteve-se sintonizado com os avanços tecnológicos, tanto de oferta de novas e atraentes alternativas de consumo e laser, como pela otimização dos níveis de qualidade dos produtos industrializados, por meio da melhoria das tarefas de inspeção, testes, auditorias e avaliações técnicas, garantidos por sistemas essenciais de padrões e medidas, advindos da área de Garantia de Qualidade. A Qualidade tornou-se, então, uma operação extremamente valorizada, sendo classificada como estratégica, exigindo planejamentos adequados e sendo desenvolvida e reconhecida como um dos mais importantes e principais objetivos de negócios das organizações. A possibilidade de sobrevivência das empresas está diretamente ligada ao seu grau de competitividade, por meio da qualidade de seus produtos e serviços, em âmbito mundial. (CARVALHO, 2006, p.22)

Podemos entender “produto” como o resultado de um processo, seja

um bem ou um serviço. Esse “produto” deve ter características que estejam de

acordo com os requisitos demandados ou desejados pelos clientes.

13E essas características podem ser definidas como a qualidade

intrínseca do produto, o preço, o atendimento, a pontualidade, a segurança na

utilização e a ética da organização.

Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade – a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades e expectativas. Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca; custo; atendimento, moral, segurança e ética. (LONGO, 1996, p.9)

Ao comprar qualquer tipo de produto ou serviço, o cliente espera ter a

sua expectativa suprida, ao menor custo possível e com o adequado

atendimento, ou seja, QUALIDADE TOTAL.

A introdução do uso da palavra “Total” à palavra “Qualidade” representou, claramente, a necessidade do entendimento que não bastam apenas ações, medidas, procedimentos ou atos parciais, classificados de corretivos para observação de níveis adequados e indispensáveis para a organização alcançar o sucesso neste mercado cada vez mais globalizado. A Qualidade Total é, portanto, o início de todo o planejamento empresarial e significa a própria medida, alternativa ou ferramenta para a transformação objetivada pelas organizações. (CARVALHO, 2006, p.13)

O atributo QUALIDADE TOTAL a ser observado (trabalhado) pela

empresa exige uma redefinição completa do ponto de vista do cliente:

• Não são mais os fornecedores do produto, mas aqueles que os

utilizam (os clientes) que têm a última palavra sobre até que

ponto o produto atende às suas necessidades e satisfaz às suas

expectativas;

• A satisfação está relacionada com o que a concorrência oferece;

• A satisfação é alcançada durante a toda a vida útil do produto e

não somente por ocasião da sua aquisição;

• É necessário um conjunto de atributos para proporcionar o

máximo de satisfação para quem o produto se destina.

14Então, se QUALIDADE TOTAL são os atributos dos produtos e

serviços que estão de acordo com as exigências de quem os demanda, a

Gestão da Qualidade Total - GQT, em inglês TQM – Total Quality Management

(Figura 4), é o instrumento que a empresa têm para garantir que os seus

produtos tenham QUALIDADE.

Figura 4 – TQM, ou em português, GQT (extraída de LOPPES, 2010,

p. 3)

Através da aplicação da GQT a empresa proporciona satisfação para

todos os envolvidos no processo, sejam eles os seus acionistas, os seus

empregados, os seus fornecedores, os seus clientes ou a sociedade como um

todo (sustentabilidade e responsabilidade social). Mas é importa salientar que

alguns elementos básicos são necessários para a correta aplicação da GQT:

• Visão organizacional;

• Eliminação de barreiras;

15• Comunicação (fluxo de informações);

• Avaliação contínua;

• Melhoria contínua;

• Relacionamentos cliente / fornecedor;

• Valorização do trabalhador e Treinamento.

Somente através da aquisição de CONHECIMENTO, que será utilizado

para oferecer ao mercado, produtos de acordo com as especificações

requeridas por este.

E o CONHECIMENTO, que é adquirido através do processamento da

INFORMAÇÃO, será usado para treinar e orientar os envolvidos no processo

sobre como realizar as suas tarefas.

Dessa forma fica claro que um sistema de GQT é na sua essência um

sistema de gestão de INFORMAÇÃO para responder as perguntas que

aqueles que estão envolvidos com o produto (ou serviço) fazem para gerenciar

as suas atividades, a saber:

• Por que fazer;

• Para quem fazer;

• Como fazer; onde fazer;

• Quando fazer; e

• Quanto fazer.

CAPÍTULO II

16

A INFORMAÇÃO COMO DIFERENCIAL

Uma empresa diferencia-se de seus competidores quando provê algo único que é valorizado pelos seus clientes, além de oferecer este algo a um preço aceitável. A diferenciação leva a uma performance superior de empresa quando o preço praticado excede os custos adicionais por ser único naquele mercado. Esse processo de diferenciação não reside de modo agregado e generalizado na empresa, mas em atividades específicas que a firma executa e que afeta os clientes de alguma maneira. Exemplificando, algumas fontes de diferenciação específicas relacionadas à operação de uma empresa manufatureira pode ser as que seguem: alta conformação às especificações; aparência atrativa do produto; respostas rápidas às mudanças de especificações; baixas taxas de defeitos; tempo curto de manufatura. (COLTRO, 1996, p. 2)

A exacerbada competição dos dias de hoje, submete as empresas a

muita pressão, seja em função da maior quantidade de empresas no país ou

seja em função da maior concorrência de empresas do exterior por vivermos

um mercado globalizado.

As empresas também sofrem pressões de caráter geral, como por

exemplo: clientes mais exigentes, ações sindicais, proteção ambiental e

responsabilidade social, alterações mandatórias (governamentais) e ISO 9000,

entre outras, gerando um sensível aumento de custo para as empresas

nacionais.

Então, para ser competitiva, a empresa precisa ter domínio sobre o

ambiente interno e precisa ter conhecimento sobre o ambiente externo para,

com base nesse conhecimento, definir as estratégias que levarão a empresa a

alcançar seus objetivos.

1. Divulgar e distribuir as diretrizes da empresa para todos os funcionários - As organizações deveriam rever seus métodos de trabalho e de relacionamento com seus funcionários, reformulando e implantando novas e imprescindíveis formas de comunicação de

17diretrizes determinadas, visando, fundamentalmente, a conscientização de todos e o compartilhamento de responsabilidades, criando, assim, o espírito de equipe. (CARVALHO, 2006, p.39) 9. Administrar e conservar os dados obtidos – As empresar deveriam se preparar para aplicar as noções básicas e até imprescindíveis para as formas de administração de dados obtidos durante o desenvolvimento das atividades. A importância desse sistema de informação era vital para as organizações, e o Dr. Joseph M. Duran advertiu e orientou todos para essa observação e necessidade de melhoria nas formas de controle e utilização dos dados alcançados pelas organizações. (CARVALHO, 2006, p. 50)

Fazer isso sem informações precisas e confiáveis é como entrar em

um quarto escuro, sem janelas, cheio de mobília e sem uma lanterna na mão

ou como estar em um deserto, com pouca água e sem saber a direção correta

para ir (Figura 5).

Figura 5 – Gestão da Qualidade–TQM: No Deserto (extraída de

FERREIRA, 2008, p. 2)

Vamos então considerar a empresa como um sistema, que congrega a

aplicação de recursos materiais e humanos objetivando a transformação de

18matérias primas, seus insumos e as informações pertinentes, em produtos

(bens e serviços), sendo a sua missão, ofertar produtos que atendam a

demanda dos clientes, dispostos a pagar por aquilo que estão recebendo e,

dessa forma, proporcionando o faturamento e lucro desejados pela empresa.

Uma empresa para ser competitiva deve considerar todo o contexto

empresarial à sua volta, ou seja, conforme o “Modelo de Porter” (figura 6),

sofre pressão de fornecedores e clientes, bem como ameaças concorrência e

das inovações de mercado.

Figura 6 – Modelo de Porter (extraída de CORRÊA, 2009,

p. 1)

Com base nessa “INFORMAÇÃO COMPETITIVA” e também no

conhecimento dos seus pontos fortes e suas fraquezas (Figura 7), que são

pontos passíveis de melhoria, a empresa poderá definir a estratégia que

conduzirá a realização da sua missão e objetivos.

19

Figura 7 – Análise SWOT (extraída de RODRIGUES, 2010, p. 1)

Dessa forma, pode-se notar que a INFORMAÇÃO sempre será o ponto

chave para que a empresa tenha domínio sobre as suas operações e para a

aquisição de diferenciais em relação ao mercado (QUALIDADE) e inclusive

para determinar motivos da falta dela (Figura 8).

Figura 8 – Diagrama de Causa e Efeito (extraída de PRECOMA, 2010,

p. 1)

Diagrama de causa e efeito – Este diagrama também chamado de Ishikawa ou Espinha de Peixe é utilizado para apresentar a relação

20existente entre o resultado (Efeito) e os fatores (Causas) do processo que, por razões técnicas, possam ter afetado o resultado considerado. O diagrama de causa e efeito, além de resumir as possíveis causas do problema, também atua como um guia para a identificação da causa fundamental do problema e a determinação das ações que deverão ser adotadas. (VIEIRA FILHO, 010, p.50) Esse diagrama visa organizar as causas potenciais de um problema por grupos lógicos, mostrar a relação entre elas e visualizar a causa fundamental do problema. (VIEIRA FILHO, 2010, p.51)

CAPÍTULO III

21

A EMPRESA COMO UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Nos dois capítulos anteriores verificamos que a INFORMAÇÃO faz

parte de todas as atividades de uma empresa, do conhecimento do mercado à

produção, passando pelo fornecimento de matérias primas e vendas.

Também vimos que essa INFORMAÇÃO é utilizada para prover de

alguma forma as orientações e CONHECIMENTO necessários para cada uma

das unidades de trabalho da empresa (Figura 9).

Figura 9 – Unidade de Trabalho (extraída de VALENTIM, 2002, p. 7)

22Observa-se dentro da maioria das organizações, uma grande

informalidade na gestão das informações, ou seja, estas estão “guardadas” na

cabeça das pessoas ou em alguma forma de arquivamento de difícil acesso,

recuperação ou até mesmo interação, resultando em um excessivo volume de

dados e não a INFORMAÇÃO necessária para a atividade da organização.

A disseminação das informações – Pessoas das organizações se acham no direito de reter informações. Esse é um grande erro que causa sérios transtornos na produção e relacionamento entre os funcionários da organização. As informações devem fluir naturalmente da base ao topo e do topo até a base hierárquica de maneira contínua. Para que a comunicação não tenha ruídos ou falha de interpretação é bom que seja escrita. Assim assuntos tratados entre operadores e supervisores devem ser encaminhados de imediato até o nível seguinte, principalmente, quando o assunto exigir providências de superiores. Da mesma forma, os temas tratados na alta direção devem ser levados de imediato, quando for o caso, até a base hierárquica. A partir do momento em que as informações são disseminadas de forma correta e rápida, o ambiente de conversas paralelas e fofocas perde força e some da organização. (VIEIRA FILHO, 2010, p.86)

Cabe então aqui um alerta: INFORMAÇÂO é muito mais que

processamento e arquivamento de dados. A INFORMAÇÃO é um ativo da

empresa, que não se deteriora, é infinitamente reutilizável e precisa ser

administrado como tal.

Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) fornecem conceitos, metodologias, técnicas e ferramentas para os executivos das organizações tomarem decisões baseadas em informações estratégicas, precisas, atualizadas e em tempo hábil. (CARMO; PONTES, 1999, p. 49) Com essa perspectiva, assinalamos que os sistemas de informação gerenciais devem subsidiar três funções básicas da organização: 1) Resolução de problemas, mediante o equacionamento e proposta de soluções para apoiar o dirigente da empresa a atuar como agente transformador da sua organização. 2) Produção de conhecimento, através da obtenção de informações que seriam de difícil acesso por outros procedimentos. 3) Tomada de consciência, propiciando a sensibilização para um problema da organização e o desenvolvimento da consciência da coletividade sobre a sua solução a curto e médio prazo. Para que um sistema de informações gerencial possa proporcionar melhorias no desempenho da empresa, é necessário que seus “dados” tenham qualidade e possam ser transmitidos de maneira

23completa e objetiva, tornando possível seu perfeito entendimento do significado correto de origem. (CARMO; PONTES, 1999, p. 50) Um sistema de informações pode ser fator decisivo para o estabelecimento de uma estratégia competitiva da empresa, a qual determinará as diretrizes e, conseqüentemente, as atividades que deverão ser desenvolvidas para alcançar os objetivos planejados. Este sistema deve estar alinhado às necessidades dos clientes e realidade do mercado, tornando-os dependentes de informações externas que possibilitarão aproveitar, por meio de informações internas, os recursos e habilidades da empresa. Este processo tem o objetivo de atender às expectativas dos clientes e / ou mercado, procurando alguma inovação ou diferencial em relação aos concorrentes, precisando, então, do estabelecimento de metas e objetivos formalizados para serem alcançados pela empresa. (CARMO; PONTES, 1999, p. 56)

Todo esse CONHECIMENTO, que vem de diversas fontes deve ser

usado de forma sincronizada, para agregar valor ao produto e para atender as

expectativas do mercado, da organização e da sociedade, tornando a empresa

um modelo de excelência de gestão (Figura 10).

Figura 10 – Modelo de Excelência de Gestão da FNQ (extraída de

CYSNEIROS, 2006, p. 1)

24Dessa forma, fica claro que é preciso que a empresa mantenha as

informações acessíveis e organizadas (sistematizadas) a fim de funcionarem

como insumos para todos os setores da empresa, do planejamento à

produção.

Para o sucesso de qualquer programa de QUALIDADE é necessária a

disseminação da INFORMAÇÃO dentro da empresa (transparência no fluxo de

informações).

Disseminação da Informação – A implantação da Gestão da Qualidade Total tem como pré-requisito a transparência no fluxo de informações dentro da organização. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os propósitos e os planos da empresa. A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execução. Serve, também, para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa. A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais é imprescindível. É importante transmitir a eles a missão da organização, seus objetivos, produtos e serviços. (VIEIRA FILHO, 2010, p.19)

Todos os componentes da empresa (inclusive clientes, fornecedores e

sociedade) precisam ser ouvidos e também entender qual é o negócio

(produtos e serviços), qual é a missão e quais são os objetivos e planos da

empresa.

Cliente, razão de ser das organizações – A partir dos programas voltados para a garantia da qualidade, em especial a GQT, o cliente passou a ser figura central nas organizações, onde tudo é feito para ele. Mas como saber o que ele deseja? Como saber o que ele desejará no futuro? O que ele pensa de nossa organização? O que ele tem a sugerir para melhorar nosso negócio? A todas essas perguntas e outras tantas, temos de procurar responder com ações, de forma que nosso cliente nunca tenha motivos de nos deixar. Raramente, um cliente é fiel, aconteça o que acontecer. Os clientes compram das organizações que unem qualidade, preço baixo e pontualidade. Além disso, desejam um ótimo tratamento no relacionamento de compra, atendimento a pedidos, tratamento de não conformidade e outros. Uma estatística mostra que 76% dos clientes deixam de retornar a uma organização por causa do mau serviço prestado e não por causa do produto. Com a concorrência cada vez mais acirrada, temos sempre de exceder à expectativa de nosso cliente. (VIEIRA FILHO, 2010, p.65)

25Fornecedor: o parceiro para o sucesso – Foi-se o tempo em que, para se conseguir insumos com preço de mercado, qualidade e outros requisitos, era necessária uma negociação sofrida e longa, onde as duas partes, fornecedor e cliente, saíam perdendo. Esta era a política do perde / ganha. Atualmente, é a política do ganha / ganha que prevalece. Qualquer fornecedor deseja ter como cliente uma organização que honre seus compromissos e qualquer cliente também deseja ter um fornecedor com esta qualificação. Assim, desenvolver fornecedores-parceiros para os principais insumos que mais impactam os custos e a qualidade é de fundamental importância (VIEIRA FILHO, 2010, p.67-68) Ouvindo a sociedade – Quais impactos positivos e negativos nossa organização causa à sociedade? O que podemos fazer para eliminar os impactos negativos junto a esta sociedade que, direta ou indiretamente, é nossa cliente? Adotar praças, escolas e ruas, incentivar seus empregados a participarem de atividades sociais, melhorar os processos para ter o mínimo impacto possível no meio ambiente, cuidar para que embalagens de seus produtos tenham destinação que não seja a natureza, manter estreita relação com líderes comunitários dos bairros vizinhos à organização, participar de campanhas comunitárias etc. São algumas formas de demonstrar o respeito e o apreço que a organização tem pela sociedade. (VIEIRA FILHO, 2010, p.68-69)

CAPÍTULO IV

26

A INFORMAÇÃO INTEGRANDO A EMPRESA

O gerenciamento da rotina baseado na GQT, uma gestão participativa, sugere a exposição de informações úteis ao bom andamento dos setores. Assim, todos os dados importantes do setor devem ser expostos em um quadro de avisos chamado de gestão à vista. (VIEIRA FILHO, 2010, p.41) É muito importante que todos os empregados sejam treinados a interpretarem os índices dos indicadores de desempenho e, desse modo, saibam quais ações devem tomar dependendo dos resultados atingidos. Assim contribui-se para que a informação não fique restrita aos círculos de gerentes. Uma forma de evitar que isso aconteça é utilizar meios que democratizem o acesso à informação, como por exemplo, os quadros de gestão à vista. Eles podem disponibilizar de forma barata a informação necessária para que os empregados passem a basear as suas ações em fatos e dados, gerados pelo sistema de indicadores de desempenho. (MARTINS; COSTA NETO, 1998, p.308).

Quando a empresa não tem processos interligados e as informações

não são compartilhadas entre as diversas áreas, é comum a empresa vender

aquilo que ainda não foi produzido e não conseguir entregar no prazo

combinado (cliente insatisfeito), ter falta de matéria prima ou então comprar,

produzir e estocar em excesso (capital parado e que não gera lucro) e até tem

problemas com relação a especificação errada dos produtos (perdas e re-

trabalho).

A integração (articulação e sincronização dos processos e do fluxo de

informações) entre as diversas áreas e setores da empresa, faz com que esta

melhor utilize os seus recursos na transformação dos seus produtos e serviços.

Uma empresa que busca a QUALIDADE procura integrar a sua

organização com um sistema onde se gerencia e compartilha a INFORMAÇÃO

(Figura 11) e que permite acessibilidade (cadeia de informações) para que

27todos os setores da empresa obtenham orientações e executem as suas

atividades conforme o planejado. Para isso, basta que, para cada processo,

tenha sido estabelecido o que, o quando, o quanto, o quem, o como, o onde e

o por quê.

Figura 11 – Quadro de Gestão à Vista (Extraída de NEVES, 2010, p.1)

Por exemplo: Setor de Compras identifica a quantidade e o prazo de

entrega do produto vendido (o que, quanto e quando) e com base nessa

mesma INFORMAÇÃO pode adquirir a quantidade de matéria prima

compatível com a produção programada. O Setor de Produção estabelece os

procedimentos para a elaboração do produto (por quê e como) e o Setor de

Planejamento, com base nas informações de quantidade, prazo e postos de

trabalho, define o local da produção (onde).

Assim, podemos ver claramente que existe uma estreita relação entre

o funcionamento perfeito dos processos da empresa com a INFORMAÇÃO,

integrando assim, todas as áreas da empresa (Figura 12).

28

Figura 12 – Informação e Qualidade integrando a empresa (Extraída de

D’AZEVEDO, 2008, p.1)

CAPÍTULO V

ORGANIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO É QUALIDADE

29Para atingir seus objetivos, a empresa deve providenciar condições

para que seus processos atuem em conjunto, sintonizados e produzindo dentro

das especificações esperadas. Para isso, é necessário estabelecer um

Sistema da QUALIDADE, de acordo com a realidade de cada empresa, porém,

entre todos eles, se encontrará um ponto comum no que tange a

INFORMAÇÃO como meio para garantir a qualidade do produto.

Note-se que todas as ferramentas e técnicas de um sistema de

QUALIDADE TOTAL envolvem INFORMAÇÃO, como por exemplo: diagrama

de causa e efeito; coleta de dados e folhas de verificação; fluxogramas e

estudo de entradas e saídas; análise do fluxo de trabalho; fixação de objetivos;

quadro de programação de decisões, auditorias; benchmarking; análise de

falhas e defeitos; brainstorming; círculos de qualidade, métodos estatísticos e

de amostragem; gráficos de controle; análise de Pareto; PDCA (Plan, Do,

Check and Act) entre outras ferramentas e técnicas.

Não é necessário, por exemplo, que um gerente de compras seja um “comprador excepcional”. É necessário, no entanto, que ele saiba gerenciar um “sistema de compras”, ou seja, um conjunto de pessoas comprando de acordo com procedimentos previamente estabelecidos. Este gerenciamento é conduzido pelo método do ciclo PDCA... O gerenciamento de processos repetitivos pelo ciclo PDCA é também chamado de “gerenciamento por sistemas”. A abordagem por sistemas do controle da qualidade envolve estabelecer padrões de trabalho para cada etapa, desde o projeto até o produto final. Estes padrões incluem explicações de como verificar a existência de problemas (resultados desejados não alcançados), como encontrar suas causas e como corrigi-las, de tal modo que os resultados desejados possam ser alcançados. O gerenciamento por sistemas ou Rotina visa a construir um processo sem problemas pela atuação metódica sobre a causa fundamental dos problemas, te tal maneira a aperfeiçoar constantemente o sistema... (CAMPOS, 2004, p.19) O ciclo PDCA e a melhoria contínua – O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. Esse método é largamente utilizado na busca da melhoria contínua tão necessária para o sucesso dos negócios. O PDCA tem quatro etapas: P: do verbo to plan ou planejar. Nessa etapa, são definidas as metas que se deseja atingir. Normalmente, no ano anterior são traçadas as metas para o ano seguinte. Estas metas devem ser cuidadosamente definidas e algumas informações são extremamente importantes,

30como conhecer as tendências do mercado, saber o que o cliente deseja, conhecer os fornecedores, verificar se há necessidade de investimentos, situação política do país e do mundo e outras. Definidas as metas, deve-se definir os métodos para atingi-las. Nesta etapa, também são definidos os procedimentos que serão seguidos para obtenção das metas. (VIEIRA FILHO, 2010, p.24) D: do verbo to do ou executar. Aqui, todos os envolvidos são treinados em procedimentos que têm como base as metas estabelecidas, realizam atividades e colhem dados. C: Do verbo to check ou verificar. Esta é uma etapa puramente gerencial, que verifica se o que foi executado está de acordo com as metas estabelecidas. Na etapa anterior, são coletados dados das ações e estes dados são analisados nesta etapa e comparados com o planejado. A: do verbo to act ou atuar. Aqui, a atuação é corretiva, ou seja, caso a operação realizada não esteja de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente com planos de ação para correção do rumo visando atingir a meta estabelecida. A melhoria contínua é feita a partir do momento em que as metas estabelecidas são atingidas. Neste caso, deve-se voltar ao Planejar e revisar as metas atingidas traçando novos desafios, novos procedimento etc. (VIEIRA FILHO, 2010, p. 25)

Portanto, fica claro que é preciso estabelecer um Sistema confiável de

INFORMAÇÃO para que o Sistema da QUALIDADE aconteça, resultando no

círculo virtuoso da melhoria contínua (Figura 13).

31

Figura 13 – PDCA (Extraída de ROCHA, 2004, p.1)

Basicamente, a organização deverá adotar um sistema de documentação como o modelo a seguir: MQ = Manual da Qualidade que sintetiza toda a organização em relação aos itens da norma. Procedimentos do sistema = Descrevem o que é feito para atender a cada item da norma. Padrões Operacionais = Descrevem como são feitas as operações nos processos. Registros = Referem-se às evidências dos cumprimentos dos padrões por aqueles que executam as tarefas. Documentos diversos = Referem-se, na maioria das vezes, a documentos externos que devem ser controlados, desde que necessários ao SGQ. (VIEIRA FILHO, 2010, p. 120)

Dessa forma, um Sistema da QUALIDADE precisa definir os

procedimentos e responsabilidades para os processos e atividades que afetam

a qualidade do produto, bem como para que sejam mantidos os registros

formais e as evidências de que o processo foi executado conforme o

estabelecido (Planos e Programas) e deve ser organizado e documentado em

quatro níveis (Figura 14).

32

Figura 14 – Sistema de Gestão da Qualidade (Extraída de

D’AZEVEDO, 2008, p. 2)

Manual da Qualidade: Define as responsabilidades e o Sistema da

Qualidade como um todo. Apresenta a empresa e o processo de produção, de

um modo geral.

Procedimentos Gerais da Qualidade: Define as orientações e

especificações sobre os processos e produtos.

Normativos, Instruções de Trabalho e Planos da Qualidade: São

complementares aos Procedimentos da Qualidade e demonstram

especificidades de determinadas atividades do processo ou ações

complementares ao mesmo.

Impressos ou Registros de Qualidade: São a memória formalizada dos

processos e atividades contendo as informações sobre os fatos acontecidos.

A prática da GQT aumenta a competitividade da empresa, a saber:

33• A empresa compete e se diferencia com base em produtos ou

serviços livres de defeitos e confiáveis, e em entregas rápidas e

dentro do prazo combinado;

• As atividades operacionais são pensadas de forma estratégica;

• Os processos operacionais também contribuem para a eficácia

da empresa, pois são acompanhados rotineiramente com base

em critérios de desempenho, como por exemplo: indicadores de

qualidade, confiabilidade, prazos, flexibilidade, entre outros;

• A busca da excelência está focada em quem realmente importa,

o cliente.

34

CONCLUSÃO

Hoje o CONHECIMENTO é abundante e altamente abrangente. A

INFORMAÇÃO, compreendida o elemento básico de organização desse

CONHECIMENTO está dividida entre um universo de fonte de informações

(centros de pesquisas, bases de dados, organizações, bibliotecas físicas e

virtuais e pessoas, dentre tantas outras fontes).

As empresas, independentemente do seu tamanho, ramo ou local de

atuação, dependem, a todo o momento, de INFORMAÇÃO sobre diversos

assuntos e áreas de interesse, ou seja, CONHECIMENTO.

E para serem competitivas, as empresas devem dominar e usar o

CONHECIMENTO. Assim, de uma forma simplificada, uma empresa é um

processador de INFORMAÇÃO sobre os mais variados assuntos, que são

pertinentes ao seu dia a dia, como por exemplo: estratégias de atuação no

mercado, tecnologia de produtos e processos, formas de gestão, utilização

racional dos recursos, divulgação e distribuição de produtos, entre vários

outros assuntos.

É muito comum que a gestão do CONHECIMENTO necessária ao

funcionamento da empresa, compreendida como gestão da INFORMAÇÃO,

não esteja organizada e até devidamente formalizada.

Isso causa falta de sintonia entre as diversas funções e processos

dentro da empresa, levando esta a fornecer produtos e serviços aquém das

expectativas dos seus clientes fragilizando a sua competitividade (Figura 15).

35

Figura 15 – Avaliação do Grau de Maturidade da Empresa: Excelência

Competitiva (Extraída do CENTRO PARA INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE,

2011, p.1)

Frágil – organizações que não possuam vantagens competitivas, ou

que tenham competências limitadas a um dos eixos. São empreendimentos

"iceberg" ou de oportunidade ou SPE (sociedade de propósitos específicos)

criada com prazo definido para encerrar atividades.

Sobrevivente – organização que sustenta sua posição por conta de

circunstâncias especiais ou de vantagens competitivas em um ou dois eixos.

Resistirão enquanto persistirem situações de baixa competitividade, tais como

escassez de oferta ou inação da concorrência.

36Competitiva – empresa que confirma sua existência combinando

competências em vários eixos, na média dos indicadores de competitividade

de tal modo que seja capaz de sobreviver às mudanças do ambiente, ainda

que mediana ou mediocremente.

Vencedora – empresa líder em competências e vantagens competitivas

em um / dois eixos e que assegura a sua continuidade, em longo prazo,

através dessa diferenciação. São em geral inovadoras e adaptativas.

Perene / Longeva – empresa vencedora em todos os eixos, ou

resultante dos indicadores de competitividade (eventualmente, compensando

as deficiências em um eixo através da larga margem nos demais). São

organizações nas quais a perenidade está incluída na sua visão, o

Conhecimento nos seus fundamentos, as Mudanças em seus processos, os

Parceiros em seus modelos de negócios e os Consumidores em sua razão de

existir.

É preciso entender que uma empresa (organização) é um sistema

complexo, estruturado sobre funções e processos que precisam atuar de forma

harmônica, sintonizada.

Esse então é o grande desafio, fazer com que os setores da empresa

funcionem de forma coordenada e sincronizada, na direção do seu objetivo

maior, o cliente.

A Gestão da Qualidade Total é o meio de organizar a empresa para

atingir este objetivo. E um sistema da QUALIDADE é, basicamente, um

sistema de INFORMAÇÃO, que possibilita organizar o CONHECIMENTO da

empresa e coordenar os diversos entes envolvidos no processo, em direção

aos objetivos.

37O fluxo de INFORMAÇÃO do processo, que é o elemento mais básico

da organização, provê o meio de comunicação entre os diversos elementos da

empresa, certificando que os produtos corretos, dentro das especificações

requeridas, nas quantidades e prazos estabelecidos, e com o menor custo,

para satisfação de todos os entes envolvidos.

Dessa forma, quando estabelece um sistema de organização, baseado

na gestão da INFORMAÇÃO, a empresa ganha um instrumento de ordenação

do CONHECIMENTO necessário à sua atividade e aos níveis de excelência

que encaminham a empresa na direção dos seus objetivos.

Isso nos permite concluir que sem o uso de INFORMAÇÃO,

transformada em CONHECIMENTO, em controles e em indicadores de

desempenho não é possível implementar a QUALIDADE desejada na

organização.

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