UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Desafios na Gestão de Projetos de TI

Por: Anna Paula Dias Ferreira Neves

Orientador Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro 2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Desafios na Gestão de Projetos de TI

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista gestão de projetos.

Por. Anna Paula Dias Ferreira Neves

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha família pelo incentivo e apoio nas

horas de dedicação ao curso compreendendo as

minhas ausências.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a minha família e a todos

que ajudaram para que esse trabalho fosse

concluído.

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RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo mostrar sugestões e também algumas

soluções para os principais desafios e problemas encontrados no

gerenciamento de projetos de TI, desafios estes que afetam diretamente o

desempenho dos projetos nas empresas. Tem como objetivo geral identificar

as principais dificuldades e problemas que um gerente de projetos se depara

ao gerenciar projetos de TI. Serão descritas sugestões de como o gerente de

projetos deve implementar no seu dia a dia para aumentar a probabilidade de

desempenho no gerenciamento de projetos.

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METODOLOGIA No mercado existem opções de metodologia para o gerenciamento de projetos,

como as propostas pelo instituto americano Project Management Institute

(PMI), que conta com nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo,

risco, aquisições, qualidade, recursos humanos (incluindo código de conduta

de ética do PMI), comunicação e integração. Esta metodologia integra ainda o

Project Management Body of Knowledge (PMBOK), no qual são descritas

técnicas, passos importantes e metodologias de sucesso no gerenciamento de

projetos.

Há ainda a britânica Prince2, utilizada por instituições públicas e privadas na

Europa, que sugere um controle eficiente dos recursos de um projeto e facilita

o cumprimento dos prazos. Já o europeu International Project Management

Association (IPMA) foca na avaliação das potencialidades do gerente de

projetos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Os desafios no gerenciamento de projetos de TI 10

CAPÍTULO II

As áreas no gerenciamento de projetos e seus desafios 14

CAPÍTULO III

Vencendo os desafios no gerenciamento de projetos de TI 28

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35

BIBLIOGRAFIA CITADA 36

ÍNDICE 37

ANEXOS 38

8

INTRODUÇÃO

Para fazer um paralelo entre os desafios e as práticas e para superá-los na

gerência de projetos, pode-se descrever uma realidade comum aos gerentes:

uma espécie de ciclo de vida dos problemas que surgem nos projetos. O que

fazer, que atitude tomar, que postura assumir? Essas dúvidas emergentes

devem ser tratadas logo, de forma precisa e suficiente para solucionar o

problema em questão. Os problemas são os mais variados possíveis. Há uma

tendência natural do cliente, a empresa e a equipe tenderem a por a culpa por

tudo que acontece no projeto ou no gerente. O gerente de projeto tem que ser

dinâmico e sábio o suficiente para lidar com situações novas e inusitadas a

todo o momento. Ele deve ter firmeza para tomar decisões certas nas horas

certas. As suas decisões têm que ser precisas, tomadas no tempo certo e

levando em consideração todos os aspectos que cercam o ambiente do

projeto. Alguns desafios mais comuns no gerenciamento de projetos de TI são:

o levantamento e o controle de escopo, cumprimento de prazos, controle dos

custos, a criticidade dos riscos, a boa comunicação entre as partes

interessadas entre outras áreas da gestão de projetos de TI.

O Gerenciamento de projetos

Por funcionarem e receberem influências do meio externo, como exemplo

mudança na legislação tributária e a competição, as empresas têm a

necessidade de gerenciar seus projetos utilizando melhores práticas. Essas

forças geram a necessidade das organizações criarem novos projetos de

melhorias de seus produtos e serviços, melhoria de processos, entre outros.

Os projetos podem também ser criados em função da necessidade de se

atingir o plano estratégico da corporação.

O gerenciamento de projetos consiste na utilização e aplicação de

conhecimentos, técnicas, metodologias na condução de projetos. Esta

disciplina tem um alcance amplo no sentido de incluir o gerenciamento de

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tempo, custos, qualidade, escopo, comunicação, recursos humanos, risco e

integração.

O PMBOK

O Conjunto de conhecimento das melhores práticas de gerenciamento de

projetos é compilado no compêndio intitulado PMBOK, o qual se propõe a

orientar as corporações no exercício do gerenciamento de projetos.

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CAPÍTULO I

OS DESAFIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)

1.1. As principais dificuldades e problemas no gerenciamento de projetos

de TI.

A filosofia de que pensando positivo tudo dará certo não se aplica ao

gerenciamento dos projetos de TI. É raro tomar conhecimento de projetos que

deram totalmente certo sem ultrapassar o tempo previsto ou ter de

desembolsar mais que o acertado.

Uma vez que todo o planejamento do projeto está feito em torno de uma data

definida, um atraso no início do projeto, causado por fatores comuns como

composição de equipe do projeto, requisitos ainda não fechados ou orçamento

não liberado, deveria alterar facilmente essa data. O que ocorre, na prática, é a

definição da referida data, impulsionada por uma expectativa de conclusão do

projeto por parte do cliente e que por sua vez reflete diretamente nas áreas

decisórias das empresas. Assim, se o gerente do projeto já inicia o seu

trabalho com atividades em atraso, a ação primordial que ele deve tomar nessa

situação é documentar muito bem o fato e deixar tanto o cliente quanto a

diretoria da empresa ciente do problema, além de procurar definir um

tratamento de ajuste que possa reverter essa situação ao longo do projeto e

implementá-lo o quanto antes. Calcular o investimento e o tempo com mais

consciência é o passo seguinte. Porém, segundo especialistas, o segredo está

antes de equipe, custos e prazos – encontra-se no planejamento do escopo.

O mercado expande e a necessidade por melhorias nos resultados dos

projetos de TI também. Porém, os gerentes, administradores, coordenadores

e/ou líderes que atuam com projetos ainda têm uma função árdua. Eles têm

dificuldade de entender que sozinhos não darão conta de todos os detalhes e

11

algo que pode ser essencial é ter uma pessoa apenas para fazer o controle e

medição dos resultados.

A primeira grande dificuldade em um projeto é montar a equipe do projeto.

Essa dificuldade aparece em função de fatores como qualificação do integrante

para o projeto. O curioso é que o mesmo fator que atrai, pode tirar o integrante

da equipe devido à sua escassez no mercado. Assim, não é raro um

integrante, vislumbrado com outra proposta, deixar o projeto no meio da sua

execução. A motivação da equipe é um remédio para isso e o gerente precisa

impedir que algo atinja essa motivação, protegendo sua equipe de toda a

pressão vinda do cliente e da diretoria da empresa.

E se o projeto tem objetivos nebulosos? Para projetos cujos objetivos ainda

não estão claramente definidos, comumente caracterizados quando o cliente

ainda não apresenta a verdadeira noção do que pretende realizar, é

fundamental que o gerente do projeto procure entender claramente qual será o

resultado final, uma vez realizadas todas as atividades previstas, e a seguir

buscar alinhar sua visão do projeto à do cliente, explicitando todos os pontos

duvidosos ou ainda sem definição.

Outro problema ocorre em projetos que tem requisitos mal definidos, ou onde

as regras ou especificações não se encontram bem determinadas com

ambigüidades ou incompletas. Nesse caso, cabe ao gerente do projeto

descobrir quais são esses pontos e ao fazer a lista de riscos, apontar de forma

clara que determinadas atividades estão com as regras de execução em aberto

e que isso pode impactar nos prazos do projeto. Ao se fazer a lista de risco o

gerente pode identificar o tratamento certo para esse risco (mitigar, evitar,

transferir ou aceitar) ou simplesmente pode tratar essas regras pendentes

como pré-requisitos para que o projeto continue a partir deste determinado

ponto.

O mais comum dos problemas enfrentado em todos os projetos é a constante

mudança de escopo. Seus efeitos podem gerar até o alargamento dos

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objetivos do projeto, e, portanto, devem ser analisados por completo. Uma

regra básica para o gerente é entender que toda mudança, por menor que

seja, gera algum impacto para o projeto, seja um re-planejamento que deverá

ser feito, um prazo que vai ter que aumentar, um acréscimo na alocação de

horas da equipe, etc...

Será mais prático para o gerente lidar com esse tipo de problema se ele

elaborar um fluxo de mudanças bem definido, documentando toda e qualquer

mudança e suas respectivas conseqüências para o projeto, inclusive medindo

os pesos das mudanças em termos de esforço, prazo e custo, e apresentá-lo

ao cliente para que este fique alinhado aos impactos gerados. Dessa forma, o

gerente irá evitar que o seu projeto vá para o vermelho.

O gerente em um projeto sempre se posiciona no meio de três eixos: o cliente,

a equipe e a sua diretoria. Toda a comunicação e negociação ocorrida no

projeto, obrigatoriamente passa pelo gerente do projeto, que tem a

responsabilidade de manter um discurso único durante todo o projeto sem

deixar informações desencontradas ou perdidas. As falhas de comunicação

que ocorrem no projeto aos poucos vão desviando os objetivos do projeto.

Os fatores mais comuns que contribuem para os problemas de comunicação

são:

• Diferentes tipos de personalidade das pessoas;

• Ambiente normalmente com muito stress, o que altera o humor das

pessoas e gera um alto índice de conflito;

• Às vezes, os objetivos da diretoria com relação ao esperado pelo projeto

diferem dos objetivos esperados pelo cliente;

A melhor forma de se tratar com problemas de comunicação é o gerente

conhecer e mapear a personalidade de cada uma das pessoas envolvidas no

projeto para poder tratá-las individualmente, sempre trabalhando e

desenvolvendo o ponto fraco de cada uma delas, especialmente aquelas que

são negativistas e têm predisposição para facilitar o fracasso do projeto.

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O gerente deve também criar uma ambiente de trabalho com espírito de equipe

onde se facilite a comunicação entre os membros da equipe, cliente e diretoria

da empresa. Desta forma ele vai reduzir a incerteza e manter visível e no

mesmo lugar as opiniões de todos.

Ainda ocorre o medo de errar, que é nocivo para quem precisa assumir riscos

e deve ser combatido por uma postura por parte do gerente que encoraje os

membros da equipe a terem disposição para assumir esses riscos e terem

pensamentos criativos. Um dos grandes destruidores da criatividade é a

possibilidade de retaliação ao membro da equipe caso cometa um erro. O

gerente de projeto deve transmitir segurança para os membros da equipe,

além de criar um ambiente onde seja possível errar sem retaliações. Todo

projeto é uma novidade, uma coisa nova, então não faz sentido se trabalhar

com uma equipe que realiza as atividades sempre da mesma maneira, sem

criar, sem inovar.

14

CAPÍTULO II

ALGUMAS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI E SEUS DESAFIOS

2.1. O levantamento e controle de escopo.

O escopo precisa ser claramente definido e acordado através de um processo

formal. Existe o escopo explícito, descrito em um documento, e o implícito,

associado às expectativas e desejos do cliente. Controlar as expectativas ou

desejos não é tarefa técnica, requerendo grande habilidade de comunicação.

Cabe ao gerente do projeto envolver o cliente no processo de gerenciamento

de escopo, em todas as suas fases, tornando-o co-responsável pelo sucesso

do projeto. O cliente deve participar da definição, das revisões, dos pontos de

controle, da prototipação e dos testes. Desta maneira estará sempre envolvido

com os resultados, podendo explicitar seus desejos o mais cedo possível. Por

garantia, tudo deve ser registrado e assinado, como intuito de evitar

discordâncias futuras devido a desejos e expectativas mal compreendidos. A

preocupação de todo gerente de projeto é garantir o cumprimento do escopo

acordado, mesmo que haja mudanças ao longo do projeto. As mudanças

fazem parte do processo e são inevitáveis. O importante é deter controle sobre

elas. Pode ocorrer falta de controle por parte do gerente de projetos, mas isso

ocorre em um processo de comunicação e não nos mecanismos de

acompanhamento do escopo.

É comum o cliente solicitar mudanças e quem as executa faz isso, mas acaba

deixando de lado outras atividades em andamento. O cliente não percebe que

seus pedidos perturbam o desenvolvimento do projeto e afetam a

produtividade e qualidade, com conseqüências nos prazos e nos custos.

Estabelecer uma linha de comunicação única entre as partes interessadas e

formalizar todas as informações relevantes, incluindo cada solicitação de

alteração e seu respectivo impacto no projeto é a chave para vencer os

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desafios que ocorrem no levantamento e controle de escopo. Seguindo a teoria

de Pareto, deve-se sempre buscar a simplicidade, procurando resolver os

problemas gerais e mais importantes com o menor esforço.

A elaboração de um escopo detalhado, claro e conciso é fundamental para

garantir a satisfação do cliente e a eficácia do trabalho realizado e para evitar

que o projeto se desvie do seu curso. O escopo deve definir os objetivos a

serem alcançados. Um grande desafio é identificar exatamente o que deve ser

feito. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta significativamente as

chances de sucesso nos projetos de TI. Muitas vezes não é possível garantir

que o escopo definido é realmente o escopo que o cliente espera receber, por

isso a importância do detalhamento dos objetivos.

O escopo é o “foco” do projeto. O escopo deve especificar seu produto

principal e respectivos elementos subsidiários, ou seja, as entregas ao longo

do projeto. Pode ser descrito como “A soma dos produtos e serviços a serem

fornecidos por um projeto”.

Dentre as áreas de conhecimento do guia PMBOK, sem dúvida uma das mais

importantes para a determinação do sucesso de um projeto é o gerenciamento

de escopo. Avançar o projeto sem uma boa definição e um bom controle do

escopo é um passo na direção do fracasso.

Sem uma definição clara do escopo do projeto e controle eficiente do mesmo,

poderão ocorrer situações imprevistas relacionadas ao prazo, custo e

qualidade, sendo este um problema que poderá trazer prejuízos à empresa e

ao cliente.

As mudanças fazem parte do processo e geralmente são inevitáveis, se

necessário é preciso fazer uma definição de um controle de mudanças de

escopo que irá permitir a garantia dos objetivos pré-definidos. É um grande

desafio para o gerente de projetos controlar e gerenciar estas mudanças de

forma tal que preserve o escopo inicial, mas isso levará a adquirir habilidade

fundamental para o sucesso do projeto como um todo.

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CAPÍTULO II

ALGUMAS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI E SEUS DESAFIOS

2.2. O cumprimento dos prazos.

O não cumprimento de prazos está entre os principais problemas no

gerenciamento de projetos de TI conforme pesquisa no Anexo I.

O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos, que o PMBOK define como

sendo “os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo

estimado”, normalmente tem destacada influência para o êxito dos projetos e,

portanto, na grande maioria deles, demanda cuidados constantes de gestão,

desde o planejamento até a entrega final.

Assim, como não poderia deixar de ser, requer disciplina e controle eficiente,

para permitir corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com prazos,

objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes, irreversíveis no

decorrer da execução dos projetos.

É importante destacar algumas questões importantes sobre as estimativas de

tempo e a necessidade de, cada vez mais, buscar evitar ou, pelo menos,

minimizar os atrasos nas entregas dos projetos.

A gestão do tempo em projetos e sua importância são incontestáveis, exigindo

índices altos de acertos e que, portanto, as estimativas referentes às atividades

fiquem dentro de margens de erro cada vez menores.

Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos mesmos,

pois, além de quase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dos

seus produtos e, conseqüentemente, a disponibilidade de iniciar a utilização

dos mesmos ou de entrarem em operação.

Uma pergunta que muitos gerentes de projeto se fazem é: "Por que nenhum

projeto consegue terminar no prazo previsto?".

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Embora essa questão, conforme colocada acima, seja apenas um paradigma

da execução de projetos, o que se observa na prática é que não deixa de ser

uma verdade que um número significativo de projetos realmente é concluído

com atraso. Num estudo feito pelo Standish Group Internacional, avaliando

projetos de TI, foi levantado que 88% dos projetos apresentam atrasos no

cronograma, sendo que, a média do atraso em relação ao cronograma inicial é

de 222% (PMNETWORK, abril/2002).

O problema com o prazo de execução é que está essencialmente ligada uma

“previsão” feita, que pode ser “prazo previsto”, “prazo estimado”, “prazo

planejado”, etc. Estas previsões são feitas durante a fase de planejamento do

projeto, ou seja, antes da execução efetiva do projeto. Sabemos que as

“previsões”, como o próprio nome indica, estão sujeitas a não ocorrerem 100%

da forma esperada e que, mesmo para os mais experientes planejadores, o

acerto total é pouco provável de ocorrer.

Não obstante, para elaborarem-se os planejamentos, será sempre

imprescindível estimar-se os prazos das atividades. Portanto, devemos

procurar fazer previsões com altas probabilidades de ocorrer, visando obter os

maiores índices de acertos possíveis. Uma situação é estimar 15 dias para

execução de uma atividade e esta vir a ser realizada em um, dois ou três dias

a mais; bem diferente seria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou mais para

executá-la.

Não é uma novidade para os profissionais de planejamento a afirmação de que

as durações planejadas, normalmente, apresentam distorções com relação às

durações reais realizadas durante o projeto. Alguns fatores contribuem para

isto, tais como:

• Trabalhos executados com informação equivocada ou mesmo de forma

errada, que precisam ser refeitos, implicando em tempo adicional para

concluir as atividades;

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• Considerar um recurso sendo utilizado durante um determinado tempo

ou período e, na prática, o tempo de utilização real ou eficaz ser inferior

ao esperado;

• Estimar-se um tipo de recurso e na hora utilizar-se outro, por exemplo,

quando um profissional experiente que estava previsto para executar

uma determinada atividade é substituído, seja por qual for o motivo, por

outro menos experiente ou que possui um perfil menos adequado;

• Contingências não previstas no planejamento (greves; atrasos na

entrega de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas, geadas e

outros fenômenos meteorológicos não previstos);

Não se devem esperar acertos constantes nas estimativas de tempo. Aliás, ao

contrário, conforme já foi dito, como são em sua essência “previsões”, elas

estarão sempre mais propensas a falhas, que acertos.

Por isto, o controle e a monitoração ininterrupta são essenciais, para

possibilitar a percepção dos desvios em tempo hábil e atuar em suas

correções. Isto demanda, certamente, dedicação e aplicação das equipes, de

seus planejadores e gerentes de projeto, na busca para encontrarem em

conjunto as soluções mais apropriadas, para atender a cada tipo e situações

de seus projetos.

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CAPÍTULO II

ALGUMAS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI E SEUS DESAFIOS

2.3. O gerenciamento dos custos.

O gerenciamento dos custos é outra área um tanto desafiadora, pois quando o

assunto é dinheiro todos os envolvidos no projeto podem ganhar ou perder e

isso leva a muitos conflitos. O controle de custos em um projeto é importante

para que o gerente de projetos possa garantir que tem as rédeas do orçamento

nas mãos. Os custos são referentes aos recursos (humanos, equipamentos,

serviços, materiais e facilidades) que são relacionados a um centro de custos

dentro da empresa executora do projeto. O orçamento do projeto é a soma de

todos os valores acumulados dos pacotes de trabalho do projeto. Ele é

organizado a partir dos custos previstos de cada pacote de trabalho ou grupo

de atividades que o compõem, dispostos no cronograma do projeto. Assim em

qualquer momento do projeto, é possível calcular a partir do orçamento o

quanto estava previsto gastar, o quanto foi realmente gasto e o quanto foi

agregado ao projeto, em valor financeiro. O gerente de projeto deverá estar

atento as seguintes questões:

• Se houve alguma mudança significativa no projeto que alterou o seu

orçamento inicial;

• Se a mudança foi aprovada e gerou a aprovação de um novo

orçamento;

• Se o projeto está dentro do novo orçamento;

• Se as estimativas de custos feitas na fase de planejamento ainda são

válidas;

• Se o projeto terminará dentro do orçamento;

• Se algo está sendo feito para garantir que o orçamento aprovado não

será extrapolado.

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Em um orçamento os custos estimados devem ser agrupados de forma a

explicitar, da melhor maneira possível, o custo total do projeto dentro do

cronograma fixado. Caso o projeto exceda o tempo e conseqüentemente

aumente os custos deve-se ter um plano de ação para contornar a situação.

21

CAPÍTULO II ALGUMAS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI

E SEUS DESAFIOS

2.4. A criticidade dos riscos.

Os projetos de Tecnologia de Informação possuem características marcantes,

que os diferencia dos demais – são projetos onde o controle sobre as

incertezas e as indefinições é um forte fator de determinação do sucesso ou do

fracasso do empreendimento.

O risco não é um problema, mas sim a possibilidade de algo que poderá

ocorrer no futuro. O risco é tratado como uma probabilidade de um fato vir a

acontecer e qual seu efeito sobre o projeto. Os resultados podem ser

negativos, como aumento dos custos, ou positivos, como atraso de

cronograma que propiciou a chegada de uma nova tecnologia mais eficiente e

barata. O risco é parte de qualquer atividade e não pode ser eliminado. As

principais fontes de riscos em projetos de TI são a tecnologia, o hardware, o

software, as pessoas (clientes e fornecedores; usuários e equipe de TI), os

prazos e os custos.

Segundo o PMBOK, o gerenciamento de riscos é composto de seis processos:

• Planejar o gerenciamento de riscos

• Identificar os riscos

• Realizar a análise qualitativa dos riscos

• Realizar a análise quantitativa dos riscos

• Planejar a resposta a riscos

• Monitorar e controlar os riscos.

Dentro dessa análise dos riscos é que o gerente de projetos poderá

estabelecer o quão críticos eles são e quanto podem afetar o andamento ou

até mesmo a conclusão do projeto. Normalmente, só é reconhecida à

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existência de um risco quando ele significa uma ameaça para o sucesso do

projeto, podendo ser aceito se estiver em equilíbrio com o benefício que pode

ser ganho ao se aceitar o risco. Se por um lado um pequeno risco não irá

pressionar as barreiras técnicas, de cronograma e custos do projeto, podem

haver outras metas como a satisfação do cliente, por exemplo. Todos os

projetos terão um risco associado a eles ou então não seriam projetos.

Nos projetos existem umas séries de incertezas quanto ao cronograma, ao

custo e a qualidade do produto final, mas como podem ser gerenciadas?

O gerenciamento de risco é o meio pelo qual estas incertezas são

sistematicamente gerenciadas para garantir que os objetivos (prazo, custo e

qualidade) do projeto sejam alcançados. É importante ressaltar que os

objetivos do projeto não se limitam apenas a tríplice restrição.

A ação sistemática de trabalhar nos riscos do projeto é o grande diferencial,

pois o enfoque e a continuidade aumentam a capacidade de identificação,

controle e redução dos riscos.

Os princípios de gerenciamento do risco podem ser aplicados a todos os

aspectos do negócio e a todos os ramos de atividade, não ficando limitado ao

mundo dos projetos ou mesmo da área de engenharia ou tecnologia.

A importância do gerenciamento de risco agora é evidente no mundo todo.

Uma gestão mais eficiente dos riscos, por exemplo, poderia ter evitado

grandes prejuízos a acionistas e investidores nestes tempos de crise

financeira.

Muitos gerentes de projetos já chegaram à conclusão que a gestão de risco é a

ferramenta que lhe permite se sobressair perante outros, pois proporciona

capacidade de tomar ações sobre circunstâncias quais levariam o projeto a

comprometer seus objetivos.

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Em uma visão mais abrangente poderíamos dizer que o papel principal do

gerente de projetos é gerenciar riscos. O gerente de projetos trabalha para

evitar o risco do cronograma atrasar, risco do custo ficar além do esperado,

risco do produto ser entregue com falhas.

Mesmo com a responsabilidade maior sob gerente de projeto, o gerenciamento

do risco é uma atividade da equipe, pois permeia todos os outros planos e

ações do projeto, entretanto é de sua responsabilidade liderar e manter a

gestão de risco como cultura operacional do projeto e levar a alta

administração à importância de se gerir riscos.

O gerenciamento de risco, mais do que estabelecer margens de risco deve

influenciar as decisões e planejamento do projeto. Podemos entender que

metodologicamente os planos do projeto são as entradas para o processo de

gestão do risco, mas o gerenciamento do risco é bem mais complexo do que

isso.

Na gestão moderna de projetos, os gerentes de projeto têm tratado o

gerenciamento de risco de forma burocrática e procedimental, onde a gestão

de risco se reduz a (1) identificar o risco, (2) desenvolver respostas ao risco e

(3) controlar os riscos. O gerente de projeto deve entender que gerir risco é

estar além de uma lista de possíveis problemas com suas probabilidades e

impactos.

O gerenciamento dos riscos analisa os resultados do planejamento, as

pessoas e as condições do projeto e de forma crítica trabalha para encontrar

os pontos fracos que possam comprometer a entrega do projeto.

O processo de gerenciamento de riscos deve ser contínuo e recorrente durante

todo o projeto, tendo como resultado a atualização do plano de gerenciamento

de risco no final de cada fase. Assim será possível a avaliação dos riscos de

cada fase e as suas conseqüências no projeto, bem como garantir que novos

problemas sejam rapidamente identificados e avaliados.

24

Sempre que o planejamento do gerenciamento de riscos é iniciado é

importante ter em mente algumas questões e considerações que o tornarão

mais consistente e eficaz. Mais do que seguir a clássica abordagem de gestão

de risco é importante pensar que apesar de existir um padrão mínimo, como

questões contratuais ou legais, o gerenciamento de risco deve ser

personalizado a cada projeto. O processo de gerenciamento do risco é cíclico é

repetível durante todo o projeto. Sempre que um novo ciclo do projeto for

iniciado o gerente de projetos deve considerar:

• Todos os passos e processos estão presentes?

• Os passos estão na ordem correta?

• Os passos têm igual importância?

• O processo está bem estruturado?

• O processo é iterativo?

• O processo é contínuo?

• O processo começa logo na fase inicial do projeto?

• O processo é atualizado a cada fase do projeto?

É incrível como muitas empresas, com suas metodologias próprias ou não,

deixam de contemplar todos os passos fundamentais na gestão de risco ou

quando estes existem são tratados de forma displicente a ponto de não

serem tratados com a mesma importância e formalidade, assim deixam de

ser alternativas consistentes de mitigação e contingenciamento dos riscos.

Por exemplo, quando a gestão de risco é tratada como sendo a

identificação do risco propriamente dito.

A prática da gestão de risco tem demonstrado que a ausência de alguma

etapa no processo ou até mesmo a priorização de uma etapa em

detrimento de outra tem levado a uma menor eficácia, o que muitas vezes

induz a equipe e até mesmo os executivos da companhia a não dar o

devido valor à gestão de riscos.

25

Outro ponto que tem desvalorizado a gestão de risco é o comprometimento

da liderança do projeto com a gestão dos riscos. A implementação de cima

para baixo onde os processo de gerenciamento de risco são considerados

durante o processo de decisão, assim toda a equipe se sentirá motivada e a

cultura de gestão de risco irá permear por todo o grupo de trabalho do

projeto. Sem um compromisso formal e efetivo da gestão do projeto, nos

seus diversos níveis, a equipe não sentirá a especial importância em uma

prática diária à gestão de risco. Em se falando de gestão de risco o

exemplo do time de liderança do projeto é fundamental.

Por último, a melhor e mais eficiente maneira de gerenciar os possíveis

riscos do projeto é através da experiência adquirida. Nenhuma metodologia

ou processo irá substituir a lições aprendidas em projetos anteriores. O

conhecimento adquirido com projetos anteriores tem se mostrado uma

excelente ferramenta de gestão de risco e deve ser aproveitada pelo

gerente de projetos e sua equipe.

A gestão dos riscos deve buscar a crítica constante, considerar todas as

perspectivas possíveis, valer-se das lições aprendidas e, por mais

pessimista que possa parecer, levar em conta que se algo pode dar errada,

vai dar - A lei de Murphy deve ser o mantra da gestão de risco.

Hoje, os gerentes de projetos possuem qualificação e ferramentas para

uma gestão de riscos efetiva. Eles têm uma visão mais ampla do projeto e

conseguem vislumbrar tanto questões de negócio quanta questão técnicas,

e o mais importante: A alta administração da organização tem dado

poderes para tal.

Durante a execução de um projeto novos riscos, pequenos ou grandes

aparecerão. O sucesso do projeto virá através do gerenciamento constante

dos riscos que deve ser feito durante toda a vida do projeto.

26

CAPÍTULO II

ALGUMAS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI E SEUS DESAFIOS

2.5. A boa comunicação entre as partes interessadas.

A comunicação é uma das habilidades mais necessárias e menos estudadas e

adquiridas, saber se comunicar bem faz toda a diferença. Ter uma boa

comunicação em um projeto não é tarefa fácil, pois como a equipe é composta

de pessoas diferentes por natureza ocorrerão conflitos. O PMBOK lista cinco

processos no gerenciamento das comunicações:

• Identificar as partes interessadas

• Planejar as comunicações

• Distribuir informações

• Gerenciar as expectativas das partes interessadas

• Reportar o desempenho

Ao se identificar às partes interessadas é importante documentar as

informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e

impacto no sucesso do projeto. O gerente de projeto no processo de

planejamento determina as necessidades de informações das partes

interessadas no projeto e define uma abordagem de comunicação. Ao longo de

todo o ciclo de vida do projeto é executado o processo de distribuição das

informações onde o gerente deve colocar as informações necessárias à

disposição das partes interessadas, conforme o que foi planejado. Uma tarefa

difícil é gerenciar as expectativas das partes interessadas, pois terá de atender

às suas necessidades e solucionar as questões que forem surgindo.

Finalmente chega-se ao reporte de desempenho no qual se coleta e distribuem

informações sobre a performance, inclusive relatórios de andamento, medições

de progresso e previsões.

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Há diversos motivos pelos quais a comunicação cessa. Todo gerente de

projeto deve estar familiarizado com esses motivos para identificá-los nos

outros e no próprio comportamento, e para esforçar-se em solucioná-los

sempre que ocorrerem. Em várias equipes, esses comportamentos se

manifestam porque o gerente do grupo os apresenta em si mesmo ou tolera-os

nos outros. Até que alguém com autoridade entre em cena, identifique o

problema de comunicação, e assuma pelo menos uma responsabilidade

parcial pela sua identificação, esses maus hábitos de comunicação persistirão.

A comunicação no trabalho do projeto é o que mantêm tudo e todos unidos. A

falta de comunicação, ou a comunicação deficiente é a causa importante de

conflitos e atrasos.O gerente de projeto deve dedicar muita atenção a ela antes

de começar o trabalho do projeto. Deve-se verificar:

• Quem precisa saber?

• O que precisa saber?

• Quanto precisa saber?

• Com que freqüência deve ser informado?

O foco de interesse em toda comunicação é o gerente de projetos. O qual

deverá decidir as regras básicas que vai impor a todos os envolvidos para

obter um retorno imediato sobre a posição prevalecente no trabalho em

progresso. O monitoramento e o acompanhamento eficazes do projeto

dependem de uma boa comunicação entre o gerente e a equipe e as partes

interessadas. É necessário um retorno imediato sobre:

• Progressos atuais das tarefas em atividade

• Problemas encontrados em relação ao trabalho

• Problemas antecipados em relação ao trabalho esperando para ser feito

• Dificuldades técnicas encontradas

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CAPÍTULO III

VENCENDO OS DESAFIOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI

3.1. Controlando as mudanças nos projetos de TI.

As mudanças acontecem em qual quer projeto e devem ser controladas antes

que tomem conta da situação. Por mais cuidado que se tenha no planejamento

é certo que alguns aspectos do problema produzirão surpresas inesperadas.

Poucos projetos terminam exatamente conforme o planejado. Cronogramas e

orçamentos rígidos raramente funcionam e, uma vez que as mudanças são

inevitáveis, controlar seu impacto é um aspecto importante no gerenciamento

de um projeto.

Uma mudança descontrolada pode afundar o projeto. Mudanças menores

aparecem durante o monitoramento eficaz e são controladas por uma reação

imediata e pela aplicação de medidas corretivas. As mudanças importantes

são muito mais graves e requerem uma investigação mais profunda antes de

permitir sua implementação. Essas mudanças podem vir de qualquer lugar. Um

cliente ou um usuário final pode solicitar uma mudança por causa de

alterações em suas necessidades ou no ambiente em que opera. Um problema

técnico grave pode indicar uma mudança importante, obrigando a um

replanejamento do projeto e modificando os objetivos.

Toda mudança que possa criar uma atividade de replanejamento e afetar o

prazo total do projeto que havia sido programado deve ser controlada de modo

formal. Entre os elementos básicos do controle das mudanças a serem

considerados, podemos mencionar:

• A fonte da solicitação da mudança

• Os benefícios de fazer a mudança

• As conseqüências de não fazer nada nesse momento

• O impacto do custo de fazer a mudança e as conseqüências sobre o

orçamento operacional

• As conseqüências sobre as restrições do projeto

29

• O efeito sobre as necessidades de recursos

• Se haverá um aumento ou uma diminuição nos riscos do projeto

• As conseqüências sobre os objetivos e o escopo do projeto

As mudanças importantes podem ter um efeito desmotivador sobre a

equipe, a menos que seja algo que todos consideram necessário conforme

os interesses do projeto.

O cliente e o patrocinador devem aprovar todas as mudanças importantes

antes de tomar providências para replanejar. Na maioria das situações, é

necessário algum trabalho para examinar soluções alternativas e seu

impacto sobre o cronograma antes de se chegar a um acordo com o cliente.

A prestação de contas em um ambiente de projeto requer que o gerente de

projeto tenha um conhecimento contínuo do que está acontecendo e o que

irá acontecer em seguida. É necessário identificar prontamente todos os

problemas que interfiram nos progressos. O gerente de projeto deve ser

imediatamente alertado de mudanças potenciais no plano que sejam

notadas como resultado dos trabalhos em andamento. Poderá estabelecer

regras básicas para um sistema de alerta imediato, isso pode evitar que

grande parte do trabalho seja refeita e reduzir o risco de precisar replanejar,

causando atrasos ao projeto. É importante reunir-se com a equipe e

aprovar as regras básicas de modo que todos concordem que não lhes será

pedido para fazer coisas que considerem desnecessárias. O gerente de

projeto precisa ter em mente que ao manter todos da equipe motivados em

atingir os objetivos do projeto no prazo, dentro do orçamento e com a

qualidade desejada pelo cliente terá como conseqüência o sucesso do

projeto.

30

CAPÍTULO III

VENCENDO OS DESAFIOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI

3.2. Fatores críticos de sucesso nos projetos de TI.

Fatores críticos de sucesso são meios de identificar o progresso no sentido de

um resultado bem-sucedido, dois tipos são relevantes: fatores do processo e

do projeto.

Os fatores críticos de sucesso do processo são aqueles associados à

estratégia utilizada para alcançar o sucesso. Entre eles incluem ferramentas,

técnicas, processos e procedimentos usados para definir, planejar, executar e

concluir o projeto no prazo e dentro do orçamento.

Alguns fatores críticos de sucesso que podemos destacar são:

• É indicado um patrocinador que mantém seu apoio e o compromisso em

relação ao projeto

• Os interessados são consultados regularmente e mantidos informados

da posição do projeto

• É formada uma equipe adequada e são utilizados os conhecimentos

técnicos corretos

• Existe um plano elaborado e programado cuidadosamente e que é

mantido atualizado.

• Toda equipe entende os procedimentos de controle para o

monitoramento e o acompanhamento dos progressos.

• São mantidos os processos de aprovação e assinatura do projeto

• Os riscos do projeto são revistos e monitorados regularmente

• Os problemas do projeto são resolvidos prontamente no nível adequado

• Existe uma boa comunicação entre as partes interessadas

Os fatores surgem da lista de resultados e benefícios especialmente se esses

começam a dar frutos antes da conclusão do projeto. É necessário identificar

aqueles que permitam produzir facilmente algumas medidas e defina como

31

mensurar os progressos. Embora o orçamento seja considerado como um fator

de mensuração, é apenas uma maneira de medir o progresso e nem sempre

significa o sucesso do projeto. Seja quais forem os fatores críticos de sucesso,

o gerente de projeto deve se certificar de que sejam aceitos por seus principais

interessados em especial pelo cliente e patrocinador e dessa forma possa usá-

los como um meio de medir o desempenho do projeto.

3.3. Estimando o tempo das atividades na elaboração de cronogramas.

A utilização de metodologias eficientes e boas práticas são imprescindíveis

para se atingir um índice satisfatório no cumprimento de prazos nos projetos.

Ao estimar o tempo das atividades na elaboração de cronogramas podemos

verificar que quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as

fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo.

Assim, elaborar a programação do projeto ou o cronograma do projeto, como é

mais conhecido, é uma atividade que deve demandar tempo e esforço

condizentes com sua importância para os projetos.

O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir de

previsões que sejam as mais fundamentadas possíveis, o que nem sempre

ocorre porque muitas vezes os cronogramas são elaborados considerando

marcos contratuais, de faturamento ou de entrega ou pré-acordados, sem que

seja feita uma análise adequada, para verificar a viabilidade real da sua

execução.

Nestes casos, os planejamentos esboçam muito mais um desejo ou uma meta

a ser perseguida, ou até mesmo imposta, não sendo necessariamente uma

estimativa consciente e viável de ser alcançada e o seu cumprimento pode

tender a ser um insucesso.

Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto, tanto

maior será a possibilidade de haverem atrasos. Portanto, deve-se evitar

considerar no planejamento prazos excessivamente justos e/ou arrojados.

32

Um equívoco bastante comum quando se elabora um cronograma é quanto à

disponibilidade considerada para os recursos do projeto. Na prática, verifica-se

que o tempo real de produção, em um dia normal de trabalho, é em torno de

60% a 75%. Diversas atividades pessoais, fisiológicas e profissionais

(reuniões, treinamentos, participação em eventos, etc.), dentre outras,

impedem uma dedicação integral das pessoas nos projetos.

O gerente de projetos pode fazer algumas considerações e ações importantes

que podem ser úteis para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projetos

conforme listado abaixo:

• Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos do

projeto;

• Não tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo planejamentos

inviáveis que sabe que não podem ser realizados;

• Não aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto com base no

prazo desejado;

• Verificar informações históricas de outros projetos anteriores e similares,

para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto;

• Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real

• A elaboração do cronograma deve envolver preferencialmente toda a

equipe e representar um consenso geral; depois de concluído, o mesmo

deve ser bem divulgado, para se tornar do conhecimento de todos os

envolvidos e contar com o comprometimento dos mesmos.

• Procurar envolver ao máximo também o cliente, não só no

planejamento, como também na execução do projeto;

• Obter o máximo de informações inerentes às condições para a

execução do projeto (cultura de trabalho do cliente, suas normas de

segurança, de projeto, de obra e outras praticadas; acordos sindicais

vigentes no local da execução do projeto; calendário religioso e outros

costumes, regionalidades ou leis locais que possam afetar o

desenvolvimento do projeto);

• Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto;

33

• Monitorar a execução do projeto e adequar o cronograma sempre que

for preciso;

• Promover ações efetivas, envolver e incentivar a equipe para recuperar

o cronograma, quando forem identificados atrasos.

A duração desejada do projeto não deve determinar as previsões de duração

individuais das atividades. As soluções e formas estratégicas para redução do

prazo do projeto, para atender ao requerido pelo patrocinador ou pelo cliente,

por exemplo, poderão vir a serem trabalhadas posteriormente, se necessário,

após serem concluídas as estimativas dos tempos de durações das atividades

do projeto e ficar bem conhecidos seus caminhos críticos.

O gerente deve ter um controle da execução das atividades do projeto que é

uma função essencial na gestão do projeto visando controlar a evolução do

mesmo, monitorando continuamente durante toda sua trajetória, a quantidade

já realizada e o tempo gasto na execução, comparando com a quantidade

ainda a realizar e o prazo restante para concluir. Isto possibilitará identificar-se

a necessidade de tomadas de ações corretivas, quando forem verificados ou

desvios negativos virem a ocorrer, em relação ao que foi planejado.

O processo para monitoramento e controle do projeto deve contemplar as

atividades relacionadas abaixo, que deverão ser executadas ciclicamente,

durante toda a duração do projeto.

É uma tarefa em que cabe toda a equipe do projeto se empenhar e contribuir

para que todas as atividades deste ciclo sejam executadas com perfeição, de

forma a proporcionar que as otimizações no planejamento possam ser

realizadas corretamente e venham a retornar os resultados esperados.

34

CONCLUSÃO

As diversas variações de escopos, metas e objetivos, não só dos clientes e

patrocinadores, mas necessariamente também das partes interessada,

concomitantemente com a diversidade de fatores e nuanças envolvidas, as

possibilidades de estratégias, critérios e diretrizes a adotar, que concedem aos

projetos terem identidades únicas, tornam as estimativas de tempo dos

projetos um desafio constante.

Requer utilizar-se muita “arte”, para se domar esse verdadeiro mosaico de

perspectivas e os seus obstáculos naturais. Para tal, se faz necessário

associar toda a experiência adquirida nessa atividade a metodologias

consistentes, para superar as adversidades inerentes ao exercício da mesma.

Assim, devemos ter consciência que não há verdades absolutas, nem critérios

definitivos e infalíveis a serem adotados nos projetos de TI. As ações visando

ampliar a capacitação e o aperfeiçoamento dos planejadores, para atualização

dos conceitos e premissas a serem consideradas, deve ser uma preocupação

constante nas empresas.

Para que uma corporação tenha sucesso na aplicação dos conhecimentos de

gerenciamento de projetos é necessário atingir o plano estratégico. Portanto, a

corporação precisa escolher a melhor metodologia na aplicação dos conceitos

e técnicas de gerenciamento de projetos. Foram descritas neste documento

algumas sugestões práticas para que o gerente de projetos vença os desafios

apresentados. Essas sugestões precisam ser adaptadas ao contexto da

corporação, pois os desafios são enormes, e o apoio pequeno.

35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Baucaui, A.; Borba, D.; Silva, I.; Neves, R. Gerenciamento do Tempo em Projetos, 2ª.

ed. Rio de Janeiro: FGV: 2007. 166 p.

Berkun, Scott. A arte do Gerenciamento de Projetos, 1ª. Ed, São Paulo: ARTMED,

2008.

Cleland, David; Ireland, Lewis. Gerência de Projetos, Rio de Janeiro: Reichmann &

Affonso, 2002.

PMI, Guia PMBOK®® / Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos – Quarta Edição © 2008 Project Management Institute, Four Campus

Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA

Longo, Orlando; Dias, Paulo Roberto; Barbosa, Christina; Abdollahyan, F.

Gerenciamento de Custos em Projetos, 2ª. ed. Rio de Janeiro: FGV: 2008. 146 p.

WebGrafia – Que desafios o gerente de projetos encontra no seu caminho?

http://gerenciapratica.blogspot.com/2008/04/que-desafios-o-gerente-de-projetos.

Acessado dia 03/11/2009 às 22h30min.

WebGrafia – Os desafios do gerenciamento de projetos.

http://www.itweb.com.br/noticias/

Acessado dia 12/12/2009 às 20h30min.

WebGrafia – Gestão de projetos:os desafios e suas soluções

http://computerworld.uol.com.br/gestao/

Acessado dia 03/01/2010 às 23h30min.

WebGrafia – Práticas do gerenciamento de projetos

http://www1.folha.uol.com.br/folha/informatica/ult124u536020.shtml

Acessado dia 12/01/2010 às 20h30min.

WebGrafia – Problemas típicos em gerenciamento de projetos.

http://www.administradores.com.br/artigos/problemas_tipicos_em_gerenciamento_de_

projetos

Acessado dia 15/01/2010 às 21h30min.

36

BIBLIOGRAFIA CITADA

1 – PMI Guia PMBOK®® / Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento

de Projetos – Quarta Edição © 2008 Project Management Institute, Four Campus

Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA

37

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO 1

Os desafios do gerenciamento de projetos de TI 10

1.1 – As principais dificuldades e problemas no gerenciamento de

projetos de TI 10

CAPÍTULO 2

Algumas áreas do gerenciamento de projetos de TI e seus desafios 14

2.1 – O levantamento e controle de escopo 14

2.2 – O cumprimento dos prazos 16

2.3. – O gerenciamento dos custos 19

2.4 – A criticidade dos riscos 21

2.5 – A boa comunicação entre as partes interessadas 26

CAPÍTULO 3

Vencendo os desafios no gerenciamento de projetos de TI 28

3.1 – Controlando as mudanças nos projetos de TI 28

3.2 – Fatores críticos de sucesso nos projetos de TI 30

3.3 – Estimando o tempo das atividades na elaboração

de cronogramas 31

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35

BIBLIOGRAFIA CITADA 36

ÍNDICE 37

ANEXOS 38

38

ANEXO 1

WEBGRAFIA

http://gecorp.blogspot.com/2008/03/falta-de-cumprimento-de-prazos-0.html

Acessado dia 20/02/2010 às 19h45min

Falta de cumprimento de prazos é o principal problema dos projetos nas empresas

O não cumprimento de prazos (66%), falhas de comunicação (64%) e mudanças constantes de

escopo (62%) lideraram a lista dos principais deficiências apontadas pelo 5º Estudo de

Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, realizada anualmente pelo Project

Management Institute (PMI), organização internacional sem fins lucrativos responsável pelo

desenvolvimento das práticas em gerenciamento de projetos no mundo.

Realizado com profissionais de 184 empresas dos mais diversos segmentos (entre elas

Petrobrás, Nestlé, Vale, Votorantim, Lojas Renner, Natura, Gerdau, IBM, HP e BNDES), o

estudo revelou também que 78% das organizações relataram ter problemas de prazo em seus

projetos, 64% de custo, 44% problemas de qualidade e 39% insatisfação do cliente. Em

contrapartida, as empresas pesquisadas afirmaram que os benefícios mais claros obtidos com

o gerenciamento de projetos foram o maior comprometimento com objetivos e resultados

(81%); a disponibilidade de informações para tomada de decisão (78%); e o aumento da

satisfação do cliente (75%), seja ele interno ou externo.

Uma comparação com os resultados da primeira edição do estudo, realizado em 2003

demonstra os grandes avanços na área de gestão de projetos e seus benefícios para as

empresas que passaram a investir em metodologias sólidas para gerir seus projetos. Em 2003,

por exemplo, 72% das organizações pesquisadas afirmaram ter prazos prorrogados em seus

projetos. Em 2007 esse índice baixou para 66%. O dado mais significativo, no entanto, fica por

conta do retrabalho, que caiu de 72% em 2003 para apenas 26% no último levantamento.

Para o coordenador geral do estudo, Américo Pinto, um aspecto que merece destaque é a

mudança na cultura organizacional das empresas apontada pela pesquisa. “Em 2006, 20% das

organizações relataram algum nível de resistência interna importante em relação à gestão de

projetos. Em 2007 este número caiu para 17%, o que significa a valorização da gestão de

projetos realizada de forma profissional, revela Pinto.

Profissionais na área – Na sua avaliação, a gestão de projetos deixou de ser encarada como

”gestão de problemas” para assumir papel cada vez mais estratégico nas organizações em

diversos segmentos. “Para evitar desperdícios, orçamentos onerosos e projetos que sempre

39

duram mais tempo do que o previsto, as empresas estão despertando para a importância do

desenvolvimento e a capacitação de pessoas qualificadas na gestão de projetos”, afirma

Américo.

Segundo o Estudo de Benchmarking do PMI, as habilidades mais valorizadas pelas

organizações são liderança (89%), comunicação (78%) e conhecimento técnico em gestão de

projetos (75%). Por outro lado, comunicação (53%), gestão de conflitos (42%) e capacidade

para integrar as áreas (35%) são as habilidades que as empresas consideram mais deficientes

nos gestores de projetos. “Isso denota que as organizações estão reconhecendo a importância

do Gerente de Projetos e valorizando-o como profissional dedicado a esta atividade”, analisa o

coordenador do PMI.

Fonte: Assessoria de Imprensa da Versátil Comunicação Estratégica

40

ANEXO 2

WEBGRAFIA

http:// www.clicrbs.com.br/zerohora/

Acessado dia 15/11/2009, às 22h30min.

O desafio de gerenciar projetos

Entrevista: Marco Antônio Kappel Ribeiro, presidente do Project Management Institute (PMI-

RS)

No rastro da consolidação do conceito de qualidade nas empresas, as técnicas de

gerenciamento de projetos vêm ganhando terreno. E não só em grandes companhias.

Pequenos negócios que prestam serviços para empresas maiores precisam cada vez mais

demonstrar o uso de técnicas de organização de projetos para garantir a pontualidade na

entrega das propostas. Presidente do Project Management Institute (PMI) no Estado, entidade

que promove evento na Capital neste mês (www.pucrs.br/eventos/pmi), o engenheiro Marco

Antônio Kappel Ribeiro destaca a capacitação na área:

- Quem já está envolvido com qualidade nas empresas sabe que se elas não tiverem uma

certificação têm dificuldade em competir no mercado. O gerenciamento de projetos completa

esse esforço.

Zero Hora - Para que serve o gerenciamento de projetos?

Marco Antônio Kappel Ribeiro - As empresas acabaram entendendo que, para um projeto ser

concluído dentro de um prazo, atendendo a todas as funcionalidades, precisa ser organizado,

planejado, ter uma metodologia. Muitas vezes, as organizações fazem isso tocando de ouvido.

Na hora em que tiveres uma norma especificando os projetos - um cronograma, um orçamento

- , haverá mais profissionalismo na condução de projetos.

ZH - Qual é o perfil do profissional de gerenciamento de projetos?

Ribeiro - Até um tempo atrás, a maior parte dos profissionais vinha da área de Tecnologia da

Informação (TI). Mas hoje várias áreas estão envolvidas. O pessoal da engenharia representa

entre 30% e 40% de filiados.

41

ZH - Em uma pequena empresa, como determinar quem é mais indicado para se

responsabilizar pelo gerenciamento de projetos?

Ribeiro - Para começar, é bom ter um gerente com perfil mais generalista. Não é bom escolher

alguém muito especializado na área técnica. O gerente de projeto precisa ter uma visão mais

ampla. Ele terá de se envolver nas partes técnica, administrativa, de recursos humanos.

Precisa entender tecnicamente a atividade, montar a equipe, avaliar o desempenho dos

integrantes.

ZH - Como conciliar a necessidade de qualificação em algo tão específico à realidade de

pequenos negócios, nos quais, muitas vezes, todos fazem de tudo?

Ribeiro - Um esforço importante das empresas nesta área passa pela criação de um escritório

de gerenciamento de projetos. É uma célula dentro da organização que vai identificar os

padrões, as melhores técnicas, normas e modelos a serem adotados em um projeto. E não é

necessariamente várias pessoas se envolvendo. Pode ser uma pessoa aglutinando os

esforços, como ocorre na área de qualidade. Entre todas as habilidades de um gerente de

projetos, a de mais peso é a habilidade interpessoal. Sem capacidade de se comunicar, será

uma dificuldade.

Frase

"As empresas acabaram entendendo que, para um projeto ser concluído dentro de um prazo,

precisa ser organizado, planejado, ter uma metodologia.”