UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS INOVADORAS:

ESTUDO DE CASO A PARTIR DAS PEQUENAS EMPRESAS

GANHADORAS DO PRÊMIO FINEP DE INOVAÇÃO

Por: Maria Claudineth Pereira

Orientador

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2012

2

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS INOVADORAS:

ESTUDO DE CASO A PARTIR DAS PEQUENAS EMPRESAS

GANHADORAS DO PRÊMIO FINEP DE INOVAÇÃO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade In-

tegrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em gestão de Recursos Huma-

nos.

Por: Maria Claudineth Pereira

3

AGRADECIMENTOS

A minha família que sempre me apoiou

nessa caminhada, meus colegas do

curso de Pós-Graduação “Lato Senso”

e amigos.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus, ao meu ma-

rido Rossandro, que está sempre me

apoiando e orientando na busca de novos

caminhos e oportunidades, aos meus fi-

lhos Gabriel e Matheo, aos meus pais e

familiares.

5

6

RESUMO

O presente trabalho enfoca a gestão de pessoas em empresas inovadoras.

Em um ambiente fortemente marcado por uma competitividade acirrada, em

uma economia que sente os reflexos do processo de globalização, buscar uma

ou mais fonte de vantagem competitiva torna-se crucial para um desempenho

superior da firma.

As organizações inovadoras trazem no desenho da sua estratégia empresarial

uma preocupação com a gestão de pessoas, onde o desafio não é apenas

atrair talentosos colaboradores, mas sim, retê-los.

Através do estudo de empresas inovadoras que participaram e se consagraram

vencedoras do Prêmio Finep de Inovação, identificamos aspectos comuns a

estas empresas, que descrevemos ao longo deste trabalho.

Para tanto, estruturamos a presente monografia em quatro capítulos, além

desta introdução e conclusão.

No Capítulo um, Da Globalização à Globalidade, discorre sobre esse fenômeno

que produz profundas transformações nas estratégias de negócios das organi-

zações. Para tanto, faz-se uma breve revisão da literatura acadêmica, bus-

cando entender os aspectos históricos e conceituais.

No Capítulo dois, Inovar com engenhosidade Desenvolver Pessoas, apresenta

o conceito de inovação, referenciado no Manual de Oslo, bem como a tipologia

contemplada no Manual. A ênfase será dada à inovação organizacional, onde

se realiza um esforço para identificar as melhores práticas de gestão de pes-

soas, buscando compreender o processo do desenvolvimento de pessoas.

No Capítulo três, Empresas Inovadoras e a Gestão de Pessoas, será relatada

as estratégias das empresas que traz na inovação sua fonte de vantagem

competitiva: Gestão do Conhecimento, Educação Corporativa e Competência

7

No Capítulo quatro, Modelo de Gestão de Pessoas para Empresas Inovadoras,

será proposto um modelo de gestão de pessoas a partir do estudo das empre-

sas ganhadoras do Prêmio Finep de Inovação.

8

METODOLOGIA

Segundo Maria Cecília Minayo, para atenuar as angústias que cerca o pesqui-

sador, o mesmo deve pautar seu esforço na metodologia, entendida como o

caminho do pensamento e a prática exercida na abordagem da realidade os

elementos necessários para alterar uma realidade.

Assim, a metodologia inclui simultaneamente três elementos:

. A teoria da abordagem (o método);

. Os instrumentos da operacionalização do conhecimento (as técnicas);

. A criatividade do pesquisador (sua experiência, sua capacidade pessoal e sua

sensibilidade).

Na verdade, a metodologia é muito mais que técnicas. Ela inclui as concep-

ções teóricas da abordagem, articulando-se com a teoria, com a realidade em-

pírica e com os pensamentos sobre a realidade.

Desta forma, enquanto conjunto de técnicas, a metodologia deve dispor de

instrumento claro, coerente, elaborado, capaz de encaminhar os impasses teó-

ricos para o desafio da prática

O procedimento metodológico a ser adotada nessa pesquisa, parte da convic-

ção de que nada pode ser intelectualmente um problema se não tiver sido, em

primeiro lugar, um problema da vida prática.

É nessa perspectiva que se insere o tema de Gestão de Pessoas, como fonte

de vantagem competitiva sustentável em empresas inovadoras, e assim, torna-

se relevante a presente pesquisa.

Desta forma, a presente pesquisa se desenvolverá através de uma pesquisa

de revisão bibliográfica, onde buscará identificar os conceitos chaves: Inova-

ção, Vantagem Competitiva Sustentável e Estratégia.

9

Em seguida, mapeada as empresas ganhadoras do Prêmio Finep de Inovação,

será elaborado um check-list para aplicar a gestão estratégia de recursos hu-

manos dessas empresas o modelo VRIO.

Para tanto, consulta hot-site da Finep, onde se encontra informações sobre o

Prêmio Finep, e também aos sites das próprias empresas, torna-se importante

para a consecução do presente estudo.

Da mesma forma, o estudo se assentará em autores importantes de Gestão

Estratégica, tanto da inovação como de pessoas.

10

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................10

CAPÍTULO I - Da Globalização à Globalidade ..........................................12

CAPÍTULO II - Inovar com Engenhosidade Desenvolver Pessoas ............19

CAPÍTULO III - Empresas Inovadoras e Gestão de Pessoas .....................30

CAPÌTULO IV – Modelo de Gestão de Pessoas em Empresas inovadoras...........................................................................51 CONCLUSÃO................................................................................................54

BIBLIOGRAFIA..............................................................................................55

11

INTRODUÇÃO

O aumento da concorrência entre as empresas tornou a inovação cada vez

mais importante em todos os tipos de mercado.

De acordo com o relatório final sobre a Iniciativa Nacional de Inovação emitido

pelo Conselho Norte-americano de Competitividade, a inovação será fator de-

terminante nas empresas do século XXI (Hitt et al, 2008, p.69).

As capacitações inovadoras se tornam mais importantes para que as empre-

sas continuem competitivas. Assim, podemos dizer que existem capacitações

quando os recursos são integrados deliberadamente para se executar a gestão

da inovação, que pode variar desde a seleção de recursos humanos até o

marketing de produtos e atividades de pesquisa e desenvolvimento.

Decorre disso, que a base de muitas capacitações reside nas aptidões e no

conhecimento exclusivo dos funcionários de uma empresa e muitas vezes na

sua expertise.

Um aspecto importante que confirma a relevância do tema da monografia foi a

criação do Prêmio FINEP de Inovação, em 1998, e que ao longo das suas vá-

rias edições sofre mudanças para se ajustar à centralidade que a inovação

passa a exercer na estratégia das empresas, e até mesmo no desenho de polí-

ticas públicas voltadas à inovação.

Percebe-se assim, a importância de estudar as empresas inovadoras ganhado-

ras do Prêmio FINEP de Inovação, em especial a dimensão de Gestão de

Pessoas.

Para tanto, o estudo fará uso da Teoria de Visão Baseada em Recursos, onde

segundo Barney (1991; p. 105), no seu artigo clássico “Recursos da Firma e

Vantagem Competitiva Sustentável” , os recursos da firma devem atender aos

quatro princípios: Valiosos, Raros, Imitabilidade e Organizacionais.

12

Se as empresas inovadoras, ganhadoras do Prêmio Finep de Inovação, de-

senvolvem suas estratégias de Gestão de Pessoas no sentido de atender às

exigências do Modelo VRIO, buscar entender essas ações estratégicas é im-

portante, pois assinala de que são fontes de vantagens competitivas sustentá-

veis.

O conceito de inovação a ser estudado será aquele dado pelo Manual de Os-

lo, que trata de um guia para coleta de dados e diretrizes sobre inovação no

ambiente empresarial.

Nesse sentido, a dimensão relevante para o estudo será o modelo de Gestão

de Pessoas desenvolvido no sentido de dotar a inovação como estratégia de

vantagem competitiva sustentável.

A partir desse conceito, far-se-á uso do banco de dados do Prêmio Finep de

Inovação, que encontra-se disponível no site do prêmio, bem como na bibliote-

ca da Finep, que tem acesso franqueado ao investigador.

Da mesma forma, será realizada visita aos sites das empresas inovadoras, a

fim de buscar informações sobre o processo de gestão estratégica das empre-

sas estudadas.

O estudo somente irá abordar as empresas participantes nos Prêmios de 2009

a 2010, quando passou a ser concedido o Prêmio de Gestão de Inovação.

Assim, a presente pesquisa fará uso do ferramental do Modelo de Barney, co-

nhecido como Matriz VRIO, no sentido de buscar a construção do conhecimen-

to científico, e, desta forma, validar ou não se as empresas inovadoras fazem

uso de estratégias que sejam capazes de passar por esse teste.

13

CAPÍTULO I

DA GLOBALIZAÇÃO À GLOBALIDADE

Com a globalização no século XX e o acirramento do cenário competitivo no

século XXI, a inovação assume centralidade, tornando-se assunto de interesse

não somente de acadêmicos e pesquisadores, mas também de governo, em-

presas e organizações.

A palavra globalização é utilizada há algum tempo, sem que se consiga preci-

sar exatamente quando surgiu. No entanto, no final da década de 80 e início

da década de 90 do século XX, ela passa a ser obrigatória em quase todas as

partes do mundo nas mais diversas circunstâncias. Uma pesquisa realizada

pela revista Forbes, em 1990, apontava que a globalização era a principal pre-

ocupação dos altos executivos das organizações.(GONÇALVES, 2006, p.39)

Surge, então, o conceito em variadas fontes de informações, na mídia e em

congressos das mais diversas áreas de conhecimento: administração, história,

economia, sociologia e outras áreas. Contudo, esse conceito varia considera-

velmente, surgindo visões, inclusive contrárias, na tentativa de dar uma defini-

ção ao termo.

Tanto são os conceitos, quanto tanto forem os autores. Nesse sentido, Oman

conceitua globalização como o regime de comércio multilateral baseado na

redução das barreiras ao comércio internacional. (OMAN, apud GONÇALVES,

2006, p. 39).

Oman ainda define a vertente que considera a regionalização um passo rumo

a globalização: “movimento acelerado através das barreiras nacionais e regio-

nais de ‘bens’ econômicos ( males, como, por exemplo, problemas ambientais)

(...) [que] incluem pessoas, produtos e capital” (OMAN, apud GONÇALVES,

2006 p. 40).

Já Martone (1997, p. 12), afirma ser a globalização um processo de integração

internacional dos mercados de serviços financeiros e de capitais. Essa defini-

14

ção enfatiza a dimensão econômica da globalização, muito embora não deva-

mos perder de mente que a globalização tem uma forte perspectiva cultural.

Para Bassi (1997, p. 32), a globalização é um processo de integração mundial

que está ocorrendo nos setores de comunicações, economia, finanças e negó-

cios.

Govindarajan e Gupta (1998, apud Gonçalves, 2006, p. 40) diz que a globali-

zação pode ser entendida como a crescente interdependência econômica en-

tre os países, que se reflete nos fluxos de bens, serviços, capital e know-how

que atravessam fronteiras.

Para Hitt e et al (2008, p.7), uma economia globalizada é aquela na qual bens,

serviços, pessoas, habilidades e ideias cruzam livremente as fronteiras geográ-

ficas. Relativamente liberada das restrições artificiais, tais como tarifas, a eco-

nomia globalizada amplia e complica significativamente o ambiente competitivo

de uma empresa.

Na tentativa de complementar esse conceito, Hitt ( 2008) acrescenta:

“Globalização é a interdependência econômica cada vez maior

entre os países e suas organizações, de acordo com o refletido

no fluxo de bens e serviços, capital financeiro e conhecimento

através das fronteiras dos países. A globalização é o produto de

uma quantidade maior de empresas competindo umas com as ou-

tras em um numero cada vez maior de economias globalizadas”.

Todos esses autores acima citados, apresentam uma visão teórica e conceitual

singular. A globalização diante dos aspectos organizacionais: economia, bens,

serviços, informação, pessoas e tecnologia.

Para tanto, as organizações sofrem adequações constantes, afim de acompa-

nhar essas mudanças e se manterem competitivas no mercado.

Srikin (2008, p. 35) usa uma metáfora do tsunami para definir tamanhas mu-

danças mundiais:

15

“O tsunami das [empresas] desafiantes teve sua origem em al-

guns dos maiores e mais importantes países e foi criado não

apenas por um único impacto estremecedor, mas por toda uma

série de choques sociais e erupções econômicas ao longo do

período de várias décadas “.

(Sirkin, H. L., 2008)

Como exemplo de visão crítica a globalização, podemos citar Milton Santos,

em sua obra “Por uma Outra Globalização: do pensamento único à consciência

universal.”

“De fato, para a grande maior parte da humanidade a globaliza-

ção está se impondo como uma fábrica de perversidades. O de-

semprego crescente torna-se crônico. A pobreza aumenta e as

classes médias perdem a qualidade de vida. O salário médio ten-

de a baixar. A fome e o desabrigo se generalizam em todos os

continentes. Novas enfermidades como a SIDA se instalam e ve-

lhas doenças, supostamente extirpadas, fazem seu retorno triun-

fal. A mortalidade infantil permanece, a despeito dos progressos

médicos e da informação. A educação de qualidade é cada vez

mais inacessível. Alastram-se e aprofundam-se males espirituais

e morais, como os egoísmos, os cinismos, a corrupção”.

(Santos, M., 2008)

Gonçalves (2006, p. 45), por sua vez, apresenta uma série de fatores que im-

pulsionaram a globalização. Dentre os principais fatores se destacam:

O progresso tecnológico nas áreas de telecomunicações e tratamento de

dados, que tem possibilitado a transmissão e o processamento rápido de in-

formações no plano mundial;

A gradual eliminação de barreiras aos fluxos financeiros e internacionais,

promovida por um número crescente de países;

A sofisticação de métodos administrativos e financeiros, o que tem tornado

possível coordenar ações econômicas em termos globais;

16

A crescente institucionalização dos mercados financeiros, ou seja, a maior

participação dos chamados investidores institucionais;

O deslocamento do centro de gravidade econômica dos países desenvolvidos

para os em desenvolvimento;

A abertura das fronteiras ao comércio, aos investimentos e às transferências

de tecnologia.

Para ele, juntam-se a esses fatores, dentro de uma perspectiva mercadológica,

a percepção do fato de que há

“parcelas cada vez maiores de sua população querendo avida-

mente a modernidade a que se acham tão constantemente expos-

tas. Todas as partes do mundo querem as coisas mais avançadas

que os setores de vanguarda já fizeram e não desejam as mes-

mas classes e tipos de bens e serviços que antes as satisfaziam.”

(Levitt, apud Gonçalves, 2006)

Dessa forma, pode-se dizer que as organizações, não apenas competem entre

si, mas disputam uma clientela muito mais exigente e complexa. E estes últi-

mos possuem a seu favor a pesquisa de preços e de qualidade de serviços em

diversas concorrentes simultaneamente.

Para Vergara (2011, p.26 ), no que refere aos clientes, pode-se dizer que hoje

expressam um elevado nível de exigência com relação à qualidade dos produ-

tos e serviços oferecidos. Para tanto essa exigência se deve não só à maior

possibilidade de escolhas, como também ao poder crescente dos consumido-

res de fazer valer seus direitos, exercendo seus direitos de cidadãos. É a ques-

tão da cidadania que tanto se fala!

Consequências da globalização: ameaças e oportunidades

17

As organizações diante das intensas transformações impulsionadas pela glo-

balização, passa por desafios constantes, exigindo delas uma capacidade de

adaptação ao ambiente externo, e uma avaliação constante do seu ambiente

interno.

Assim, ao analisar as consequências mais imediatas do processo de globaliza-

ção, Gonçalves remete aos seguintes fatores:

Surgimento de uma sociedade global;

Concentração dos meios de produção devido à chegada das “empresas

globais”;

Aparecimento do desemprego estrutural e o aumento da exclusão social;

Maior evolução tecnológica;

Mudanças significativas no papel do Estado.

Tomando como referência a ideia-síntese de Vergara (2011, p. 27), ela enume-

ra as principais características do ambiente de negócios no mundo contempo-

râneo:

Fluxo intenso de informações;

Acelerado desenvolvimento tecnológico;

Ampliação das fronteiras geográficas;

Acirrada competição de base global;

Movimento de cooperações, parcerias, alianças;

Elevação da consciência de cidadania do consumidor;

Customização;

Degradação dos recursos naturais.

Tanto é a importância da globalização, que a conceituada consultoria de em-

presas BCG – The Boston Consulting Group – realizou uma abrangente pes-

quisa onde foi estudado as mudanças do ambiente empresarial global.

Para Sirkin (2008, p.15) globalidade não é um termo novo e diferente para glo-

balização; trata-se do nome de uma realidade global nova e diferente na qual

todos nós competimos com todos, por tudo e em toda parte.

18

Essa pesquisa aponta o surgimento de uma nova era, que a define como glo-

balidade, um tipo de ambiente diferente no qual os negócios fluem em todas as

direções. As empresas não possuem centros. O estrangeirismo não existe a

essa era. O comércio gira, e o domínio do mercado muda. A ortodoxia empre-

sarial ocidental se entrelaça com a filosofia empresarial oriental e cria uma

mentalidade totalmente nova, que abrange tanto o lucro e a concorrência

quanto a sustentabilidade e a colaboração.

O tema central da pesquisa da BCG é que as empresas tradicionais, as gran-

des líderes de mercado, estão sendo mais e mais ameaçadas por empresas

relativamente "novatas" vindas do mundo emergente. Nessa pesquisa está

listada cem empresas "desafiantes", vindas de 14 países, sendo 41 da China,

20 da Índia, 13 do Brasil, sete do México, seis da Rússia além de outros países

com uma a três cada.

As brasileiras são: Braskem, Coteminas, Vale, Embraer, Gerdau, JBS-Friboi,

Marcopolo, Natura, Perdigão, Petrobras, Sadia, Votorantim e WEG.

A Embraer, como uma das desafiantes, irá cada vez mais competir com todos,

por tudo e em toda parte, com todos os recursos e mercados do planeta, a

frente inclusive da fabricante canadense Bombardier em números de entrega e

em volume de vendas, embora estejam constantemente competindo pela su-

premacia.

Atualmente os grandes beneficiários dessa nova era são os grandes países

emergentes, especialmente o BRIC, que engloba os países Brasil, Rússia, Ín-

dia e China, com grandes economias de exportação, grande mercado interno e

cada vez maior presença mundial. Antes do BRIC, outros países fizeram uso

da globalização e economias voltadas à exportação para obter rápido cresci-

mento e chegar ao primeiro mundo, como os tigres asiáticos na década de

1980 e Japão na década de 1970.

Além dos países do BRIC, a Argentina ,Chile, Egito, Hungria, Indonésia, Malá-

sia, México, Polônia, Repúbilca Tcheca, Tailândia e Turquia, fazem parte da

EDRs - economias de desenvolvimento rápido.

19

“ Elas crescem rapidamente, são ávidas e tem acesso a todos os

mercados e recursos mundiais. Estão aparecendo em toda parte,

nos mercados umas das outras, em todo mundo, em mercados

menos desenvolvidos do que os seus e, cada vez mais nos mer-

cados desenvolvidos do Japão, da Europa Ocidental e dos Esta-

dos Unidos.”

(Sirkin, 2008)

E ainda, todas as organizações irão tentar de tudo para conseguir o que todos

querem, sobretudo o que for mais precioso e limitado: matérias-primas, capital,

conhecimento, capacidades e, acima de tudo pessoas: líderes, gestores, traba-

lhadores, parceiros, colaboradores, fornecedores e principalmente clientes.

Para Sirkin (2008, p.25) é uma questão de tempo e a globalidade irá afetar tu-

do, todos, em toda parte.

Este autor aponta que para uma empresa sobreviver, competir e ser bem su-

cedida na era da globalidade, terá de enfrentar seus problemas e abrir seu

caminho por entre uma série de desafios e dificuldades, que ele chama de “as

sete lutas da globalidade”, que são:

Atentar para diferencial de custos.

Desenvolver pessoas.

Penetrar nos mercados.

Pontualizar.

Pensar grande, agir rápido, ir para fora.

Inovar com engenhosidade.

Adotar a multiplicidade.

Assim, nenhuma empresa – desafiante ou dominante – pode competir na glo-

balidade sem travar uma ou várias dessas lutas (provavelmente todas).

20

CAPÍTULO II

INOVAR COM ENGENHOSIDADE E DESENVOLVER PESSOAS

Duas das lutas da globalidade levantadas por Sirkin (2008, p.25) são: a inova-

ção com engenhosidade e desenvolvimento de pessoas.

Entender o processo de inovação e o desenvolvimento de pessoas constituem

aspectos relevantes para as organizações, que proporcionam a ela fonte de

vantagem competitiva.

De acordo com o relatório final sobre a Iniciativa Nacional de Inovação emitido

pelo Conselho Norte-americano de Competitividade, inovação é o fator mais

importante para determinar o êxito de uma empresa no século XXI.

O Manual de Oslo, desenvolvido conjuntamente pela Eurostat (Comissão Eu-

ropéia) e a OCDE1, constitui parte de uma família de manuais dedicada à

mensuração e interpretação de dados relacionados a ciência, tecnologia e ino-

vação. Este material compreende manuais, diretrizes e guias sobre P&D (Ma-

nual de Frascati)2, indicadores de globalização, patentes, a sociedade da in-

formação, recursos humanos em C&T (Manual de Camberra) e estatísticas de

biotecnologia (Manual de Oslo, 2005 p.12).

Joseph A. Schumpeter (1883-1950) é reconhecido como um dos maiores eco-

nomistas do século XX e influenciou bastante as teorias da inovação. Seu ar-

gumento é de que o desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação

por meio de um processo dinâmico onde as novas firmas, as novas tecnologias

e os novos produtos substituem constantemente os antigos, um processo por

ele denominado “destruição criadora”. (Manual de Oslo, 2005, p.36; Fonseca

& Nunes, 2009, p.5).

1 OECD, em inglês, significa Organisacion for Economic Co-operation and Development, é um fórum no qual os governos de 30 democracias trabalham juntos para enfrentar os desafios econômicos, sociais e ambientais da globalização. Para mais informações, ver WWW.oecd.org. 2 Cada conferência de seus países membros, para atualização de dados, toma o nome da cidade em que se realiza.

21

Para Fonseca & Nunes (2009, p.7), o processo de destruição criadora promove

as empresas inovadoras, que respondem às novas solicitações do mercado, e

elimina aquelas sem agilidades para acompanhar as mudanças. Ao mesmo

tempo orienta os agentes econômicos para as novas tecnologias e novas pre-

ferências dos clientes; elimina postos de trabalho ao passo que cria novas o-

portunidades de negócios.

Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marke-

ting,ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organiza-

ção do local de trabalho ou nas relações externas.

Percebe-se, portanto, que o conceito acima abarca exatamente os quatro tipos

de inovações contemplado pelo Manual de Oslo, sendo esse o conceito difun-

dido e a tipologia amplamente aceita:

. Inovação de Produto;

. Inovação de Processo;

. Inovação de Marketing;

. Inovação Organizacional.

Para definir inovação alguns autores desenvolveram suas definições basea-

das nas ideias de Schumpeter, e assim surgiram inúmeras definições de ino-

vação, ampliando ou restringindo o conceito original desenvolvido pelo econo-

mista austríaco.

O conceito dado pelos estudos do MIS em Minnesota se basearam na defini-

ção da inovação como um processo que envolve geração, adoção, implemen-

tação e inocorporação de novas ideias, práticas ou artefatos dentro da organi-

zação ( Van de Ven et al., 1989, apud, Scherer, Carlomagno, 2009, p. 7).

Francis e Bessant ( apud Scherer, Carlomagno, 2009, p.7), consideram a ino-

vação como um reconhecimento de oportunidades para uma mudança lucrati-

va e a exploração dessas oportunidades até sua adoção na prática .

22

Baseado nessas definições, Scherer (2009, p.8) resume que inovação não é

simplesmente algo novo, mas algo que traz resultados para a empresa. É a

exploração de uma nova ideia com sucesso, resultando em grande retorno.

Pode também estar vinculada a um novo modelo de negócio, mercados e ser-

viços, a novas formas de gestão, ao desenvolvimento de uma marca, à criação

de plataformas tecnológicas e, até mesmo, à formação de canais de distribui-

ção.

Para Schumpeter, inovações “radicais” engendram rupturas mais intensas, en-

quanto as inovações “incrementais” dão continuidade ao processo de mudan-

ça.

Freeman (apud Tigre, 2006, p. 74), afirma que as mudanças tecnológicas são

usualmente diferenciadas por seu grau de inovação e pela extensão das mu-

danças em relação ao que havia antes.

Sendo assim, o nível mais elementar e gradual de mudanças tecnológicas é

representado pelas inovações incrementais. Elas abrangem melhorias feitas no

design ou na melhoria da qualidade dos produtos, aperfeiçoamentos em layout

e processos, novos arranjos logísticos e organizacionais e novas práticas de

suprimentos e vendas. As inovações incrementais ocorrem de forma contínua

em qualquer indústria, embora possam variar conforme o setor ou país em

função da pressão da demanda, fatores socioculturais, oportunidades e trajetó-

rias tecnológicas. São mais resultantes do processo de aprendizado interno e

da capacitação acumulada, que necessariamente de atividades de P&D.

(TIGRE, 2006, p.74).

A mudança tecnológica é considerada radical quando rompe as trajetórias e-

xistentes, inaugurando uma nova rota tecnológica. A inovação radical geral-

mente é fruto de atividades de P&D e tem um caráter descontínuo no tempo e

nos setores. A inovação radical rompe os limites da inovação incremental, tra-

zendo um salto de produtividade e iniciando uma nova trajetória tecnológica

incremental. (TIGRE, 2006, p. 74).

23

O Quadro 1 exemplifica as diferentes trajetórias de inovações em processos e

suas características:

Quadro 1

Taxonomia das mudanças tecnológicas

Tipo de mudança Características

Incremental Melhoramentos e modificações cotidianas.

Radical Saltos descontínuos na teconologia de produtos

e processos.

Novo sistema tec-

nológico

Mudanças abrangentes que afetam mais de um

setor e dão origem a novas atividades econômi-

cas.

Novo paradigma

tecnoeconômico

Mudanças que afetam toda a economia envol-

vendo mudanças técnicas e organizacionais, al-

terando produtose processos, criando novas in-

dústrias e estabelecendo trajetórias de inovação

por várias décadas.

Fonte: Freeman (1997) apud Tigre (2006).

No Quadro 1 percebe-se que além da inovação incremental e inovação radical,

mais dois tipos de mudanças tecnológicas: novo sistema tecnológico e novo

paradigma tecnoeconômico, com suas respectivas características.

Tigre (2006, p. 75) define em sequência evolutiva as mudanças no sistema

tecnológico, no qual um setor ou grupo é transformado pela emergência de um

novo campo tecnológico. Um dos exemplos claro é a internet, que vem alte-

rando as formas de comunicação e criando novas áreas de atividade econômi-

ca.

24

Em seguida, as mudanças no paradigma técnicoeconômico, por sua vez, além

da inovação tecnológica envolvem também inovações no tecido social e eco-

nômico no qual elas estão inseridas. Essas mudanças não ocorrem com tanta

frequência, mas sua influência é pervasiva e duradoura.

Figura 1

Trajetórias de inovações incrementais e radicais em processos

produtividade

Inovação Radical

Inovação Incremental

tempo

Fonte: Elaboração do próprio autor. Baseado em Tigre, 2006, p. 75.

Figura 1 - Trajetória de inovações incrementais e radicais em processos

Para Schumpeter(Manual de Oslo, 2005, p. 36), existem cinco situações em

que ocorre o processo de inovação:

I) introdução de um novo método de produção;

II) introdução de novos métodos de produção;

III) abertura de novos mercados.

IV) Desenvolvimentos de novas fontes de provedoras de matérias-primas e

outros insumos;

V) Criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.

25

Segundo o Manual de Oslo, são quatro os tipos de inovação que encerram um

amplo conjunto de mudanças nas atividades das empresas:

inovações de produto;

inovações de processo;

inovações organizacionais;

inovações de marketing.

Nesta perspectiva, será dada os conceitos e definições de acordo com o Ma-

nual de Oslo, sendo o foco do trabalho as inovações organizacionais, uma vez

que trata do tema central que delimita o objeto dessa pesquisa.

A inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significa-

tivamente melhorado no que refere a suas características ou usos previstos,

incluindo ainda melhoramentos significativos em especificações técnicas, com-

ponentes de materiais,softwares incorporados, facilidade de uso ou outaras

características funcionais. (MANUAL DE OSLO, 2005, p. 57)

Já a inovação de processo, ocorre com a implementação de um método de

produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Inclui-se mu-

danças significativas em ténicas, equipamentos e/ou softwares. (MANUAL DE

OSLO, 2005, p. 58).

Com inovação de marketing, a implementação de um novo método de marke-

ting com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embala-

gem ou desing, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixa-

ção de preços. (MANUAL DE OSLO, 2005, p. 59).

Uma inovação organizacional ocorre com a implementação de um novo méto-

do organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do

seu local de trabalho ou em relações externas. (MANUAL DE OSLO, 2005, p.

61).

Com base no Manual de Oslo, observa-se uma análise a cada implementação

da inovação no âmbito organizacional.

26

Inovações organizacionais podem visar a melhoriado desempenho de uma

empresa por meio dea redução de custos administrativos ou de custos de tran-

sação,estimulando a satisfação no trabalho ( e assim a produtividade do traba-

lho), ganhando acesso a ativos trasacionais ( como o conhecimento externo

não codificado) ou reduzindo os custos de suprimentos.

Os aspectos distintos da inovação organizacional, comparada com outras mu-

danças organizacionais em uma empresam é a implementação de um método

organizacional (em práticas de negócios, na organização do local de trabalho

ou nas relações externas) que não tenha sido usado anteriormente na empre-

sa e que seja o resultado de decisões estratégicas tomadas pela gerência.

As inovações organizacionais em práticas de negócios compreendem a imple-

mentação de novos métodos para a organização de rotinas e procedimentos

para a condução do trabalho. Isso inclui, por exemplo,a implementação de no-

vas práticaas para melhorar o compartilhamento do aprendizado e do conhe-

cimento no interior da empresa. Um exemplo é a primeira implementação de

práticas pra a codificação do conhecimento, por exwplo pelo estabelecimento

de bancos de dadoscom as melhores práticas, lições e outros conhecimentos,

de modo que se tornemmais acessíveis a outros. Outro exemplo é a primeira

implementação de práticas para o desenvolvimento dos empregados e melho-

rias na permanência do trabalhador, como os sistemas de educação e de trei-

namento. Outros exemplos são a primeira introduçãode sistemas de gerencia-

mento para a produção geral ou para operações de abastecimento, tais como

sistemas de gerenciamento da cadeia de fornecedores, reengenharia de negó-

cios, produção enxuta e sistemas de gerenciamento da qualidade.

As inovações na organização do local de trabalho envolvem a implementação

de novos métodos para distribuir responsabilidades e poder de decisãoentre os

empregados na divisão de trabalho existente no interior das atividades da em-

presa (e unidades organizacionais) e entre essas atividades.

Segundo o Manual de Oslo, 2005, p.62:

“Participam também novos conceitos para a estruturação de ativi-

dades, tais como a integração de diferentes atividades de negó-

27

cios. Um exemplo de inovação no local de trabalho é a primeira

implementação de um modelo organizacional que confere aos

empregados de uma empresa maior autonomia na tomada de de-

cisões e os encoraja a contribuir com suas ideias. Isso pode ser

alcançado por meio da descentralização das atividades de grupo

e do controle gerencial ou pelo estabelecimento de times de tra-

balho formais ou informais nos quais trabalhadores individuais

tem responsabilidade de trabalho mais flexíveis”.

(MANUAL DE OSLO, 2005)

Entretanto, inovações organizacionais podem também envolver a centralização

de atividades e maior responsabilidade final para a tomada de decisões.Um

exemplo de inovação organizacional nas atividades de estruturas de negócios

é a introdução de sistemas de produção build-to-order (vendas integradas a

produção) ou a integração da engenharia e do desenvolvimento com a produ-

ção.

Tidd(2008, p.30) centra em quatro categorias abrangentes ( os “4 Ps” da ino-

vação):

Inovação de produto – mudanças na coisas( produtos/serviços) que uma

empresa oferece;

Inovação de processo – mudanças na forma em que os produ-

tos/serviços são criados e entregues;

Inovação de posição – mudanças no contexto em que os produ-

tos/serviços são introduzidos;

Inovação de paradigma – mudanças nos modelos mentais subjacentes

que orientam o que a empresa faz.

Nestas situações, o empresário empreendedor desempenha um papel funda-

mental, realizando novas combinações e inovando, e desta forma conferindo

dinamismo ao setor produtivo, realizando aquilo que ficou conhecido como

destruição criadora.

28

Inovar com engenhosidade não restringe à apenas inovar em produtos, pro-

cessos (bens e serviços), mas desenvolver pessoas que são peças fundamen-

tais no processo de inovação.

Se antes o que gerava riqueza e poder era o domínio do capital, terra e traba-

lho, ultimamente essa realidade vem mudando. Segundo a Organização para a

Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), a riqueza mundial do sé-

culo XXI advém do conhecimento e dos denominados bens ou produtos intan-

gíveis.

Portanto, uma organização manterá competitiva no mercado tendo um olhar

centrado no conhecimento, desenvolvento pessoas, buscando extrair seu co-

nhecimento implícito e disseminá-lo dentro das organizações, transformando-o

em capital intelectual.

Vergara aponta para uma reflexão desse novo paradigma de organização:

“Em um ambiente no qual a administração da mudança inclui a

necessidade de administrar surpresas, as empresas, frequente-

mente, se veem diante da necessidade de aprender com os pró-

prios erro. Essa capacidade de aprender continuamente tem iden-

tificado muitas empresas como o que se convencionou chamar de

learnig organization, organizações de aprendizagem”3.

(VERGARA, 2005, p.32)

Na década de 70, a expressão learnig organization, criada por Chris Argyris, e

que veio a expandir na década de 90, com a popularização do termo por Peter

Senge. (VERGARA, p. 2011, p. 32)

Para Senge, organizações de aprendizagem são aquelas nas quais as pesso-

as ampliam, continuamente, sua capacidade de criar os resultados que dese-

jam, nas quais as aspiração coletiva é libertada e nas quais as pessoas apren-

dem, permanentemente, a aprender em grupo.

São cinco as disciplinas que vem convergindo para facilitar a inovação nas or-

ganizações que aprendem ( Figura 2).

3 SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller,1990.

29

Domínio pessoal;

modelos mentais;

visão compartilhada;

aprendizado em equipe e;

pensamento sistêmico.

Figura 2

As cinco disciplinas

Fonte: Baseado em SENGE, 1990.

Domínio pessoal significa ampliar a capacidade pessoal, é a base espiritual

de uma organização. Implica um alto grau de proficiência e capacidade de pro-

duzir os resutaos desejados.

Modelos mentais são os quadros internos, a forma como se vere encarar o

mundo e as atitudes.

Visão compartilhada é visão comum, coletiva da empresa que se quer criar,

com foco e coerência às diferentes atividades. È vitalpara a organização em

30

contínuo aprendizado, porque proporciona o foco e a energia para aprendiza-

gem.

Aprendizagem em equipe consiste em desenvolver inteligência e capacidade

maiores que a soma dos talentos individuais. Apesar de envolver habilidade

individuais e áreas de conhecimento, o aprendizado em grupo é uma disciplina

coletiva.

Pensamento sistêmico está referido à capacidae de estabelecer relações.

Desenvolvendo a consciência da complexidade, interdependências, mudança

e poder de influenciar ( VERGARA, 2011, p. 32; SENGE et al, , 2005, p. 47)

31

CAPÍTULO III

EMPRESAS INOVADORAS E A GESTÃO DE PESSOAS

Em um ambiente externo marcado por intensa concorrência, em um contexto

de mercado e economia globalizados, a inovação assume fonte de vantagem

competitiva essencial.

No capítulo um, analisamos os aspectos que caracterizam aquilo que enten-

demos por globalidade; no capítulo dois, destacamos elementos constitutivos

da teoria da inovação, bem como a importância e os desafios impostos pela

destruição criadora às empresas.

Assim, torna-se importante entender o que são empresas inovadoras e como a

gestão de pessoas contribui para o uso estratégico dos recursos organizacio-

nais.

Seguendo a Fdefinição de Manual de Oslo ( 2005, p. 70) uma empresa inova-

dora é aquela que introduziu uma inovação durante um determinado período

de análise, que pode ser de um atrês anos.

Essas inovações não precisam ter sido um sucesso comercial: muitas inova-

ções fracassam. As empresas inovadoras podem ser divididas entre as que

desenvolveram principalmente inovações próprias ou em cooperação com ou-

tras empresas ou organizações públicas de pesquisa, e aquelas que inovaram

sobretudo por meio da adoção de inovações desenvolvidas por outras empre-

sas ( exemplo, novos equipamentos).

As empresas inovadoras podem ser classificadas segundo os tipos de inova-

ções implementadas; elas podem ter implementado um novo produto ou pro-

cesso, ou um novo método de marketing, ou ainda uma mudança organizacio-

nal. (MANUAL DE OSLO, p. 71).

No entanto, as inovações irão gerar impactos no desempenho de uma empre-

sa que variam de efeitos sobre as vendas, faturamento e eficiência. São im-

pactos importantes no âmbito industrial e nacional nas mudanças na competiti-

vidade internacional e na produtividade total de fatores, os transbordamentos

32

de conhecimento a partir de inovações na esfera da firma, e o aumento na

quantidade de conhecimento que circulam através das redes de comunicação

(MANUAL DE OSLO, 2005, p. 26).

As atividades de inovação de uma empresa dependem parcialmente da varie-

dade e da estrutura de suas relações com as fontes de informação, conheci-

mento, tecnologias, práticas e recursos humanos e financeiros. E cada intera-

ção conecta a firma inovadora com outros atores do sistema de inovação: labo-

ratórios governamentais, universidades, departamentos de políticas, regulado-

res, competidores, fornecedores e consumidores.

Pode-se perceber três tipos de interações externas:

As fontes de informações abertas que oferecem acesso livre às informações,

sem que exijam nehum pagamento sobre os direitos de propriedade tecnológi-

ca ou intelectual ou interação com a fonte;

A aquisição de conhecimento e tecnologia provém da compra de conhecimento

externo e de bens de capital (máquinas, equipamentos, software) e de serviços

incorporados no novo conhecimento ou tecnologia, sem interação com a fonte;

A inovação cooperativa exige a cooperação ativa com outras empresas ou ins-

tituições de pesquisa em atividades tecnológicas (pode compreender a compra

de conhecimento e tecnologia).

Nesse sentido, entender como se desenvolve a Gestão do Conhecimento nas

empresas inovadoras é de suma importância, pois constitui uma escolha estra-

tégica para a empresa inovadora em vantagem competitiva.

Gestão do Conhecimento

No final da década de 90, o conhecimento foi responsável por mais de 50% do

PIB dos países desenvolvidos, e ainda a crescente redução dos custos e a fa-

cilidade de obtenção de informação indicam claramente o aumento da partici-

pação do conhecimento na geração de riqueza em organizações, regiões e

países (OCDE, 1998).

33

Desde então, assistimos à crescente transformação desse novo cenário de

profundas mundanças em todos os setores, principalmente os de alta tecnolo-

gia.

Em consequência direta desse destaque do conhecimento, percebe-se a cres-

cente procura por profissionais mais qualificados, e forte queda nos empregos

nos setores industriais e um forte aumento em setores de alta tecnologia, como

telecomunicações, informática, farmacêutica e serviços.

Para Peter Druker, as empresas que produzem ou distribuem bens e produtos

tangíveis estão desocupando o lugar central entre as organizações que geram

maior riqueza. Este lugar será provavelmente ocupado por empresas que pro-

duzem e distribuem informação e conhecimento. Nessa nova sociedade, a ri-

queza será gerada pela inovação, e esta, pela capacidade de agregar conhe-

cimento aos produtos e serviços oferecidos (Druker, 1997).

Segundo cavalcante (2001, p.50), “A produtividade do conhecimento deve ser,

portanto, a preocupação central dos administradores do século XXI”.

“A capacidade de gerar conhecimentos, inovar e empreender são

as condições necessárias para o sucesso de uma empresa na so-

ciedade do conhecimento, formando o tripé que se complementa

para o sucesso das organizações”.

(CAVALCANTI, 2001 p.50)

Assim a sinergia entre conhecimento, inovação e empreendedorismo dá-se o

nome de Inteligência Empresarial ( Figura 3).

A gestão do conhecimento tem sido assunto principal e objeto de interesse de

alguns autores contemporâneos. Thomas A. Stewart (1998), Marcos Caval-

canti (2001), e Hikuro Nonaka & Hirotaka Takeuchi (1997) consideram o co-

nhecimento como fator principal em empresas que pretendem alcançar seus

ativos intangíveis.

34

Figura 3

O Modelo de Inteligência Competitiva

Fonte: (Cavalcanti, et al 2001 p.51).

A capacidade de gerar conhecimentos, inovar e empreender são condições

necessárias para o sucesso das empresas na sociedade do conhecimento (Fi-

gura 3).

Stewart (1998) apresenta um modelo que se aproxima de outros autores, pro-

cura realçar a importância do capital intelectual da empresa. Para Stewart, este

capital se divide em três componentes básicos: capital humano, capital estrutu-

ral e capital de clientes.

Para Stewart (1998, p.13),

“Capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma

empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrá-

riodos ativos, com os quais empresários e contadores estão

familiarizados – propriedade, fábrica, equipamentos, dinheiro –

36

valores éticos e culturais (por exemplo, o empreendedorismpo), pelos aspectos

governamentais (grau de participação do governo na economia, estabilidade

política) e pelos aspectos finaceiros, como o nível da taxa de juros e a existên-

cia de mecanismos adequados de financiamento à produção.

O capital ambiental é, assim, um dos capitais que contribuem para a determi-

nação de um produto, de uma empresa ou de uma região.

No entanto, uma organização para existir deve saber onde está e aonde pre-

tende chegar. Tem que ter uma definição muito clara da sua visão estratégica

e do seu posicionamento no mercado.

Além da visão estratégica da empresa o segundo passo está associado ao es-

tabelecimento, dentro da empresa, de um processo de Inteligência Competitiva

( Martinet & Marti, apud CAVALCANTI, 2001 p.59)

“Inteligência Competitiva é um processo permanente e ético de

coleta de informações das atividades desenvolvidas pelos concor-

rentes e das tendências gerais dos ambientes de negócios. Seu

objetivo é o de melhorar a posição competitiva da empresa no

mercado. Mas de nada adianta montar uma estrutura de coleta de

infomações sobre o ambiente de negócios, gerar os primeiros re-

latórios e, se em seguida, parar de realizar essa atividade. Além

de ser sistemático, o processo deve ser ético para preservar a

imagem da empresa entre os concorrentes e clientes”.

(CAVALCANTE, et al, 2001 p.59)

Observa-se na Figura 5 como ocorre a implentação da inteligência competitiva

que se compõe em cinco fases: Identificar e planejar,coletar, analisar, dissemi-

nar e avaliar.

Identificar e planejar as necessidades de informação: junto aos to-

madores de decisão são definidas as necessidades de inteligência.

Coletar e tratar a informação: a partir das necesidades de informação

definidas será identificadas quais serão as fontes de informação e a

maneira como essas informações serão coletadas e armazenadas.

37

Figura 5

Ciclo da Inteligência competitiva

Fonte: Baseado em Cavalcanti, 2001,p.60.

Identificar e planejar as necessidades de informação: junto aos to-

madores de decisão são definidas as necessidades de inteligência.

Coletar e tratar a informação: a partir das necesidades de informação

definidas será identificadas quais serão as fontes de informação e a

maneira como essas informações serão coletadas e armazenadas.

Analisar e validar a informação: especialistas realiza a análise e a va-

lidação das informações, fazem a sua interpretação e compilam reco-

mendações.

Disseminar e analisar estrategicamente a informação: nessa etapa é

definido quem deverá ter acesso a qual informação, quando e como, a

informação já sistematizada pode servir para usos variados.

Avaliar: nesta fase será feita uma avaliação das necessidades de in-

formação se mantiveram ou se sofreram alterações, com baser nos

feedbecks dos usuários.

38

CAPITAL ESTRUTURAL

O capital estrutural é definido como um conjunto de sistemas administrativos,

conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e programas de computador, ou

seja, a infra estrutura necessária para uma empresa funcionar. Acultura da or-

ganização, a forma como uma determinada organização trabalha, também está

inserida no capital estrutural.

Para Edvinsson (1998), de maneira simples e clara, ele define capita estrutural

como tudo aquilo que fica na organização quando as pessoas vão embora pa-

ra casa.

Sendo assim, Cavalcanti diferencia o capital estrutural dos demais:

“O capital estrutural é o único dos quatro capitais do conhecimen-

to que é efetivamente possuído pelas organização, também o que

pode ser medido, com maior exatidão, o seu valor. Um exemplo

claro de capital estrutural são as franquias. Quando alguém ad-

quire uma franquiaestá comprando os produtos e a marca, os

controles, os procedimentos,as planilhas financeiras, a rede de

fornecedores de matérias-primas e os equipamentos”.

(CAVALCANTI, 2001 P.63)

CAPITAL INTELECTUAL

As pessoas são o maior patrimônio de nossa empresa!

(Anônimo)

O capital intelectual (habilidades, competência e relacionamentos pessoais) é

propriedade dos individuos e se refere tanto à capacidade, à habilidade e à

experiência quanto ao conhecimento formal das pessoas que integram a orga-

nização. É um ativo intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas pode ser

utilizado pela empresa para gerar lucro ou aumentarseu prestígio e reconheci-

mento social.

39

Portanto, uma organização seá valorizada se conseguir atrair, reunir e manter

o seu capital inicial e para isso deverá definir primeiramente quais são suas

competências essenciais ( tudo aquilo que consegue fazer de melhor na orga-

nização).

Depois de identificadas as competncias essenciais, o passo seguinte é captar

talentos que melhor contribuem para desenvolvê-las. Ou a própria organização

Para isso é necessário mapear as habilidades dos indivíduos que contribuem

para o desenvolvimento das competências de uma organização ou ela os de-

senvolve dentro da própria empresa.

CAPITAL DE RELACIONAMENTO

O capital de relacionamento se define como a rede de relacionamentos de

uma organizaçãocom clientes, fornecedores e parceiros.Esses relacionamen-

tos podem ser individuais ou institucionais, e ambos possuem valores e preci-

sam ser gerenciados a partir de uma visão estrtégica e em seguida construir

uma estrtégia de relacionamentos-chave para o sucesso da empresa.

Po fim, percebe-se uma interligação entre os capitais do conhecimento, ele

interagem entre si, provocando o tão esperado sucesso das organizações.

Pode-se chamar essa interação de “conversão do conhecimento”, um processo

social entre os indivíduos.

NONAKA & TAKEUCHI (1997), apresentam duas dimensões para a criação do

conhecimento: o conhecimento tácito eo conhecimento explícito.

Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclu-

sive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, ma-

nuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser

transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante

de conhecimento na tradição filosófica ocidental.

40

O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo

de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à

experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças

pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habili-

dades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as

organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.

A Tabela 1 apresenta as distinções entre o conhecimento tácito e o conheci-

mento explícito.

TABELA 1

Dois Tipos de Conhecimento

Conhecimento Tácito

(Subjetivo)

Conhecimento Explícito

(Objetivo)

Conhecimento da experiência

(corpo)

Conhecimento da racionalidade

(mente)

Conhecimento simultâneo

(aqui e agora)

Conhecimento sequencial

(lá e então)

Conhecimento análogo

(prática)

Conhecimento digital

(teoria)

Fonte: NONAKA & TAKEUCHI (1997, p.67)

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma empresa

que gera conhecimento (knowledge creating company) a organização deve

completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tácito para tá-

cito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a

tácito.

41

Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se

parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente

depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados,

ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organiza-

ção (Figura 6).

Figura 6

Conteúdo do conhecimento criado pelos quatro modos

Fonte: Adaptado pelo autor. Baseado em NONAKA & TAKEUCHI (1997, p.81)

A socialização é um processo de compartilhamento de experiências, ocorre

através da observação, imitação e prática, sem necessariamente o uso da lin-

guagem. O segredo para o conhecimento tácito é a experiência.

A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em ex-

plícitos. O conhecimento tácito se tona em explícito, na forma de metáforas,

analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.

42

A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema

de conhecimento. Esse modo de conversão envolve conjuntos diferentes de

conhecimento explícito.

A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito em

tácito e está relacionada ao “aprender fazendo”. Quando são internalizadas na

base do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais

ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização,

externalização e combinação tornam-se ativos e valiosos (NONAKA &

TAKEUCHI, 1997, p.77).

Universidade Corporativa

Para abordar a gestão do conhecimento no século XXI, fruto das transforma-

ções que veem perpassando as organizações diante desse cenário cada vez

mais competitivo, faz com que surge um novo modelo de fundamental impor-

tância dentro da estratégia das organizações: as universidades corporativas.

Esse termo é atribuído a James Meister, considerada o principal nome na te-

mática Universidades Corporativas. Presidente da Corporate University Xchan-

ge, uma empresa de consultoria em Educação Corporativa, com sede em No-

va York.

Ela define universidade corporativa como sendo:

“Um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educa-

ção de funcionários, clientes e fornecedores buscando otimizar as

estratégias organizacionais, além de um laboratório de aprendiza-

gem para a organização de um polo permanente”.

(MEISTER, 1999, p.8)

Com isso, as organizações que adotarem esse novo modelo de gestão do co-

nhecimento, estará veiculando a criação de uma vantagem competitiva susten-

tável, e demonstrando o comprometimento da empresa com a educação e o

desenvolvimento dos seus funcionários (MEISTER, 1999, p.2).

43

Dessa forma, esta tendência definirá os tipos de competências básicas exigi-

das, além de ampliá-las para melhor desempenho das atividades no ambiente

de trabalho.

Para Meister (1999, p.13), são identificadas sete competências básicas no am-

biente de negócios que são definidas como a soma de qualificações, conheci-

mento e “conhecimento implícito”, e servem como base da capacidade de em-

pregabilidade. São elas:

1. Aprendendo a aprender.

2. Comunicação e colaboração.

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas.

4. Conhecimento tecnológico.

5. Conhecimento de negócios globais.

6. Desenvolvimento de liderança.

7. Autogerenciamento da carreira.

Fundamentadas nas ideias de Meister, muitas universidades corporativas fo-

ram criadas nos Estados Unidos, e vêm servindo de modelo para outros paí-

ses, dentre eles o Brasil.

No Brasil, a influência americana é marcante e a proposição dessas institui-

ções serem polos de educação permanente, como aponta Meister, já se tornou

realidade em vários estados brasileiros.

Olhar mais de perto quais são as principais preocupações das empresas, ao

criarem uma universidade corporativa, pode ser percebido quando Quartiero e

Cerny (2005) afirmam:

“As empresas, ao criarem universidades corporativas, estão

preocupadas em desenvolver pesquisas e ações para obter res-

postas para as suas atividades-fim, ou seja, estão procurando

treinamento e desenvolvimento para seus profissionais nos as-

suntos de seu interesse operacional e estratégico. Por outro lado,

não poderíamos deixar de analisar que este contexto de educa-

ção permanente gera uma população de clientes que cresce con-

44

tinuamente: os adultos profissionais/alunos. Nesse sentido surge

um grande mercado para as universidades corporativas, consór-

cios educacionais, universidades virtuais e empresas de treina-

mento especializado. A educação do aluno adulto torna-se um

grande e diversificado negócio”.

(QUARTIERO & CERNY, 2005, p. 34-35)

Em empresas inovadoras, a Universidade Corporativa tem como função prin-

cipal treinar a cadeia de valor.

Para Hitt (2008, p.82), a cadeia de valor é um modelo que as empresas utili-

zam para entender sua posição de custo e identificar os vários meios que po-

deriam ser utilizados para facilitar a implantação de uma estratégia no nível de

negócio escolhido.

A análise da cadeia de valor permite que a empresa entenda as partes de suas

operações que criam valor e as que não criam. Assim, a empresa só obtém

retornos acima da média se esse valor for maior que os curtos.

A cadeia de valor de uma empresa é segmentada em atividades primárias e

atividades de suporte.

As atividades primárias estão ligadas à criação física de um produto, sua

venda e distribuição para os compradores e à sua assistência técnica após a

venda, enquanto as atividades de suporte dão a assistência necessária para

que as atividades primárias sejam executadas, conforme Figura 7.

45

Figura 7

A cadeia Básica de Valor

Fonte: Hitt, 2008,p. 82.

Assim a cadeia de valor mostra como um produto vai deste a matéria-prima até

o cliente final. Numa economia globalizada competitiva, os elos mais valiosos

da cadeia de valor são as pessoas que tem conhecimento sobre os clientes

(HITT, 2008, p.83).

Na perspectiva de cadeia de valor, Meister (1999, p.43) afirma que o treina-

mento para ser eficaz precisa ser amplo, devendo englobar não apenas funci-

onários mas também os membros mais importantes da cadeia de clien-

tes/fornecimento, que inclui clientes, fornecedores de produtos e escolas locais

( faculdades, universidades, etc).

É importante perceber que se todos os membros vitais da cadeia de valor tive-

rem conhecimento da visão, missão, valores e metas de qualidade da empre-

sa, assim como as competências que sustenta sua vantagem competitiva, a

empresa estará mais preparada para atingir seus objetivos empresariais.

46

Desta forma para que o treinamento da cadeia de valor seja exitoso, é neces-

sário que seja elaborado um currículo básico, que nas Universidades Corpora-

tivas são pensados em torno dos Três Cs (Meister, 1999, p. 39). São eles:

Cidadania Corporativa;

Estrutura Contextual para empresa;

Competências Básicas.

Uma das características mais marcantes do modelo da universidade corporati-

va é a maior ênfase no treinamento formal de funcionários de todos os níveis

nos valores, crenças e cultura da organização.

O desenvolvimento da cidadania corporativa é moldada a partir de práticas em

muitas empresas japonesas de sucesso. No Japão, muitos trabalhadores pas-

sam por um programa motivacional de uma semana fora da empresa para es-

tudar os valores, crenças e tradições da empresa, muitas vezes o professor é o

próprio fundador. O objetivo desse programa motivacional é estimular o orgu-

lho de funcionário e fortalecer seu vínculo com a empresa.

Já na estrutura contextual o objetivo é proporcionar aos funcionários conhece-

rem o contexto no qual a empresa opera. Proporcionando cursos que explicam

como elas ganham dinheiro; quem são seus clientes, fornecedores e concor-

rentes; as melhores práticas de outras empresas;como as características e os

benefícios dos produtos da empresa diferem da concorrência; e como o traba-

lho do funcionário se encaixa na missão da corporação.

Por fim, o currículo da universidade corporativa oferece aos funcionários trei-

namento em várias competências básicas do ambiente de negócio, as quais

sustentam e ajudam a definir a vantagem competitiva da empresa. Essas com-

petências combinam técnicas de como aprender, técnicas de comunicação e

colaboração, técnica de raciocínio criativo/resolução de problemas, conheci-

mento tecnológico, conhecimento de negócios globais, desenvolvimento de

liderança, auto gerenciamento de carreira e know-how técnico para operar

com sucesso na organização.

47

Competências

A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por gran-

des transformações em todo mundo. Essas transformações vêm sendo moti-

vadas pela inadequação dos modelos4 tradicionais de gestão de pessoas ao

atendimento às necessidades e às perspectivas das empresas e das pessoas.

Os modelos tradicionais têm sua gênese nos movimentos de administração

científica, na busca da pessoa certa para o lugar certo (Taylor, 1992), e estão

ancorados no controle como referencial para encarar a relação entre as pes-

soas e a organização (BRAVERMAN, 1974; GORZ,1980; FRIEDMANN, 1972;

FLEURY, 1987; FISCHER, 1987; HIRATA, et al., 1991; ALBUQUERQUE,

1992; FLEURY; FISCHER, 1992).

O conceito de competência foi estruturado pela primeira vez em 1973, por Da-

vid McClelland (1973), na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes

de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações.

Logo depois Boyatzis (1982, p.13), que a partir da caracterização das deman-

das de determinado cargo na organização procura fixar ações ou comporta-

mentos efetivos esperados. Ele também demonstrava preocupação com ques-

tões como a entrega da pessoa para o meio no qual está inserida.

Para Le Boterf (1994; 2000; 2001; 2003) e Zarifian ( 1996; 2001), exploram o

conceito de competência associado à ideia de agregação de valor e entrega à

determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir da pró-

pria pessoa.

No Brasil, essa temática vem sendo trabalhada pelos autores Fleury e Fleury

(2000), “da abordagem dos recursos da firma”, a qual se verifica a interação do

intento estratégico das competências organizacionais e das competências indi-

viduais (FLEURY, 2000, p. 57), e disseminada por Dutra (2004), ele associa o

conceito à ideia de perfil de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) ne-

4 Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para ge-renciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos, imple-menta diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em relação com aqueles que nela traba-lham (FISCHER, 2002, p.12)

48

cessário para que determinada pessoa pudesse ter uma boa performance em

seu cargo (DUTRA, 2004, p. 25).

Para tanto, destaca-se o conceito do CHA:

Conhecimento é o saber, trata-se do conjunto de informações que a

pessoa armazena e utiliza quando necessário;

Habilidades é o saber fazer, agir com talento, capacidade e técnica, so-

bre a realidade resolvendo problemas e obtendo resultados positivos;

Atitudes é o conjunto de valores, crenças e princípios, os quais são for-

mados ao longo da vida. Estão relacionados com o ‘querer ser e o que-

rer agir’ e implicam no grau de envolvimento e comprometimento com o

trabalho.

Assim, no momento atual, merece redobrada atenção naquilo que recebeu o

nome de Capital Intelectual, não só na etapa do recrutamento, mas especial-

mente na retenção desse potencial.

Para Bergamini (2012, p. 18), as organizações compreendem a importância do

potencial humano que possuam como decisivo diferencial competitivo, mos-

trando abertamente e sem receio significativo cuidado em desenvolver ao má-

ximo esse recurso. Esse parece ser o momento da competência que exige

formas gerenciais que denotam enorme sensibilidade e grande preparo das

empresas inovadoras em face aos desafios que tomam formas inéditas de

conduzir cada pessoa em seu pleno desenvolvimento e indiscutível eficácia,

objeto de discussão do próximo capítulo.

49

CAPÌTULO IV

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS INOVADORAS

Decorrente de mudanças no âmbito das organizações, as pessoas tornaram

fonte de competitividade, pois nelas estão a capacidade de renovar e inovar

processos, sendo consideradas como recursos valiosos, raros e intangíveis

dentro de uma organização.

Daí a importância do comprometimento das organizações com as pessoas,

seu principal ativo competitivo.

Uma característica presente em empresas inovadoras é o seu elevado com-

prometimento com a gestão de pessoas.

Nesse sentido, uma das estratégias de inovação consiste em avaliar se os pro-

cessos correlacionados à Gestão de Pessoas são aderentes ao Modelo VRIO,

que tem sua origem na Teoria Baseada em Recursos.

Entende-se vantagem competitiva como sendo a capacidade de uma empresa

ter melhor desempenho em seu setor, isto é, obter uma taxa de lucro do que a

norma do setor. Para atingir uma vantagem competitiva, uma empresa deve

criar mais valor que suas concorrentes. (BESANKO. 2006, p.421)

A capacidade de uma empresa de criar valor superior, por sua vez, depende

de sua quantidade de recursos, ou seja, ativos específicos da empresa e fato-

res de produção, como patentes, reputação do nome da marca, base instalada

e capital humano.

Da mesma forma, depende ainda das competências distintas, ou seja, ativida-

des que a empresa exerce melhor que as concorrentes, que surgem da utiliza-

ção daqueles recursos.

50

Besanko (2006, p. 421) afirma que recursos e competências sozinhos não as-

seguram que uma empresa possa sustentar sua vantagem competitiva. Uma

vantagem competitiva é sustentável quando ela persiste apesar dos esforços

das concorrentes ou entrantes em potencial para imitá-la ou neutralizá-la. Para

que isso ocorra, deve haver assimetrias persistentes entre as empresas. As

empresas devem possuir recursos e competências diferentes e deve ser difícil

para as empresas de baixo desempenho obterem os recursos e as competên-

cias das empresas de alto desempenho. A heterogeneidade de recursos é a

pedra fundamental de uma estrutura importante da estratégia: a teoria basea-

da em recursos da empresa.

Essa teoria destaca que se todas as empresas de um mercado possuem a

mesma quantidade de recursos e competências, nenhuma estratégia para cri-

ação de valor está disponível para uma empresa sem também estar disponível

para todas as outras empresas do mercado. Qualquer outra empresa poderia

imediatamente replicar a estratégia que confere vantagem. Para ser sustentá-

vel, uma vantagem competitiva deve então ser baseada em recursos e compe-

tências que são escassos e imperfeitamente móveis.

Para Besanko (2006, p. 421), os recursos têm que ser escassos para que se

possa manter uma vantagem competitiva. Mas a escassez, por si só, não é

garantia de sustentabilidade. Quando os recursos geradores de valor são es-

cassos, as empresas farão ofertas umas às outras para obtê-los. O lucro eco-

nômico adicional que teria resultado da vantagem competitiva seria então

transferido para a dona de recursos.

Em empresas inovadoras, um dos recursos essenciais é, por exemplo, colabo-

radores talentosos, como profissionais que trabalham em atividades de P&D, o

valor extra criado seria capturado pelos empregados talentosos sob a forma de

salários mais altos, em vez de pela empresa, sob a forma de maiores lucros.

Uma empresa que possui um recurso escasso pode sustentar sua vantagem

se esse recurso for imperfeitamente móvel. Isso significa que o recurso não

pode “vender-se” à maior ofertante. Identificar e mapear os recursos que são

inerentemente não-negociáveis é algo que deve ser buscado em empresas

51

inovadoras. O know-how que uma organização adquiriu pela experiência cumu-

lativa ou a reputação de severidade de uma empresa. Outros recursos podem

ser negociáveis, mas, porque são específicos em relacionamento, eles podem

ser muito mais valiosos dentro de uma organização que em outra. Isso limita o

incentivo para que partes fora da organização os arremate. Alguns recursos

podem ser co-especializados, isto é, são mais valiosos quando utilizados jun-

tos do que quando separados. Da mesma forma, ativos imperfeitamente mó-

veis são tão valiosos que as empresas podem comprometer seus lucros numa

tentativa de adquiri-los (BESANKO, 2006, p. 423).

Fazendo uso das duas premissas da Teoria da Visão Baseada em Recursos –

VBR -, a heterogeneidade e a imobilidade dos recursos, as empresas inovado-

ras desenvolvem um conjunto de ferramentas para analisar os diferentes re-

cursos e as diferentes capacidades, além do seu potencial.

Assim, será possível identificar as forças e as fraquezas internas de uma em-

presa inovadora. A principal ferramenta para conduzir essa análise interna é

chamada VRIO. O Modelo VRIO diz respeito a quatro questões que devem ser

consideradas sobre um recurso ou uma capacidade para determinar seu po-

tencial competitivo: as questões de Valor, da Raridade, da Imitabilidade e da

Organização.

Segundo Barney e Hersterly (2011, p, 61) uma empresa inovadora que busca

diferencial em sua gestão de pessoas deve ser capaz de responder de forma

satisfatória a quatro perguntas:

. A Questão do Valor: O recurso permite que a empresa explore uma oportuni-

dade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente?

. A Questão da Raridade: O recurso é controlado atualmente apenas por um

pequeno número de empresas?

. A Questão da Imitabilidade: As empresas sem o recurso enfrentam uma des-

vantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?

52

. A Questão da Organização: As outras políticas e procedimentos da empresa

estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos,

raros e custosos para imitar?

Respondida de forma satisfatória essas questões, podemos avaliar que a em-

presa tem um conjunto de competências e recursos que permite a ela gozar de

uma vantagem competitiva.

No caso das empresa inovadoras, que participam do Prêmio Finep de Inova-

ção, percebe-se claramente em suas políticas e procedimentos elementos

mais do que presentes para tornar seus colaboradores e sua gestão de pessoa

capazes de passar pelo teste do Modelo VRIO.

Assim, para as empresas inovadoras estudadas, que obtiveram êxito no Prê-

mio Finep de Inovação constata-se que três pilares são utilizados para susten-

tar que elas estejam munidas da Visão Baseada em Recursos: Gestão do Co-

nhecimento, Educação Corporativa e Mapeamento das Competências, con-

forme destacamos no capítulo 3.

53

CONCLUSÃO

È indiscutível a importância da gestão das pessoas em empresas inovadoras,

como fonte de vantagem competitiva. Empresas que se destacam com seus

produtos ou processos, conferem à inovação centralidade em suas estratégias

empresariais.

Este fato é visível quando se analisa e estuda empresas inovadoras que são

consagradas vencedoras do Prêmio Finep de Inovação, onde esforços são en-

vidados no sentido de viabilizar o desenvolvimento de seus colaboradores.

Essa necessidade é sentida por força de mudanças no ambiente competitivo

onde a globalização exerce pressões crescentes na estratégia empresarial.

Tanto que um termo especial, globalidade, foi construído pela consultoria BCG,

para definir esse novo momento, onde as empresas devem nortear suas estra-

tégias.

Dentre essas estratégias, está o desenvolvimento de pessoas com engenhosi-

dade, onde as competências devem ser identificadas e mapeadas. É desse

modo que a Gestão de Pessoas em empresas inovadoras constitui i grande

desafio das organizações, onde o desenvolvimento humano dos seus colabo-

radores deve ser buscado, Assim, educação corporativa, gestão do conheci-

mento organizacional e mapeamento de competências são atividades relevan-

tes e presentes em empresas inovadoras.

Empresas inovadoras, que investem em seus colaboradores, são empresas

que desenvolvem suas estratégia de gestão de pessoas em circunstâncias que

lhes permitem usar o modelo de Visão Baseada em Recursos, através da per-

cepção de que o seus recursos humanos são valiosos, raros e de difícil imitabi-

lidade.

Portanto, elas desenvolvem e adotam políticas e os procedimentos organiza-

cionais de estrutura capaz de sustentar a vantagem competitiva, dando ênfase

aos seus recursos e competências organizacionais.

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