UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · NOÇÕES GERAIS SOBRE COACHING Neste...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE O COACHING COMO PROCESSO DE RH: DESENVOLVENDO LIDERANÇAS Por: Maria Celeste Lima Orientador Prof. Marcelo Cereja Rio de Janeiro 2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O COACHING COMO PROCESSO DE RH:
DESENVOLVENDO LIDERANÇAS
Por: Maria Celeste Lima
Orientador
Prof. Marcelo Cereja
Rio de Janeiro 2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
O COACHING COMO PROCESSO DE RH:
DESENVOLVENDO LIDERANÇAS
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Maria Celeste Lima Costa
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço à DEUS, com seu amor infinito
ensinou-me que “Tudo posso naquele que
me fortalece”.
À minha mãe Lenira, filha Marcela e irmãos
Marcia e Marília e Arley, pelo amor,
incentivo, carinho e força.
Aos meus amigos, pela amorosidade
disponível, sincera e integral.
À minha supervisora e amigos do trabalho,
pela colaboração nos meus momentos de
ausência.
4
DEDICATÓRIA
Dedico à mim, que aos 53 anos de idade, me
permiti sentar novamente numa cadeira de
faculdade, acreditando que sempre é tempo de
aprender.
“Viva como se fosse morrer amanhã e aprenda
como se fosse viver para sempre” Gandhi
5
RESUMO
A presente pesquisa propõe um estudo sobre a utilização do coaching na
liderança organizacional. Busca-se apresentar como o líder pode auxiliar os seus
liderados a desenvolverem suas habilidades e competências, através de
metodologias que auxiliam na opção do modelo para o líder trabalhar com os
resultados mais adequados para a solução tanto de questões individuais como
também na construção de uma relação mais próxima e de maior integração no
ambiente profissional. Para melhor entendimento do processo de coaching é
apresentado um estudo de caso relacionado ao Banco HSBC, que aplica o coaching
de aprendizagem junto aos seus liderados, por ser um processo estratégico que tem
por objetivo reunir valores para os liderados e resultados financeiros para a
empresa. O coaching promove condições para a realização de um trabalho mais
fluente, em que podem aflorar questões, debatê-las por meio de feedback, ao
solucionar problemas e ao analisar os resultados e dessa forma garantir um
processo pelo qual os indivíduos se desenvolvem para alcançar as metas
desejadas.
6
METODOLOGIA
A metodologia para realização dessa monografia consiste na pesquisa
bibliográfica, que apresenta como finalidade, reunir os argumentos dos principais
autores dedicados a abordagem do tema coaching.
A classificação de pesquisa baseia-se na taxionomia apresentada por
Vergara1, que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meios.
Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa explicativa e descritiva.
Explicativa, porque ensina sobre utilização do processo de coaching no
âmbito das organizações, com enfoque para o Banco HSBC.
A pesquisa explicativa tem por finalidade identificar os fatores que
determinam ou auxiliam para que o líder coach ajude os seus liderados a
desenvolverem suas habilidades e competências. Destaca-se que, o conhecimento
científico em sua maior parte é estruturado pelos resultados fornecidos pela
pesquisa explicativa. No entanto, não quer dizer que, as pesquisas exploratórias e
descritivas não sejam relevantes, uma vez que, geralmente, configuram uma fase
prévia indispensável para chegar às explicações científicas. Uma pesquisa
explicativa pode ser a continuidade de outra de caráter descritivo.
Descritiva, porque visa descrever como funciona o processo de coaching
e seus benefícios para a empresa. A pesquisa descritiva objetiva descrever as
características de certo tema ou fenômeno. Geralmente, tem caráter de
levantamento.
1 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em administração.6ª Ed, São Paulo: Atlas, 2010.
7
Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, pois ocorre o
uso de livros, nos quais são abordados assuntos sobre o processo de coaching.
Por fim, ressalta-se que pesquisar significa buscar com diligência,
apresentando informações acerca do tema delimitado pela área de interesse,
objetivando encontrar respostas para as questões apresentadas. Para tanto, nesta
monografia foi utilizada a metodologia adequada na busca do fim determinado, ou
seja, de analisar a questão da aplicação do processo de coaching em face da
liderança.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................... 09
CAPÍTULO I - NOÇÕES GERAIS SOBRE O COACHING................. 11
CAPÍTULO II - CONSIDERAÇÕES SOBRE LIDERANÇA ORGANIZACIONAL...........................................................................
19
CAPÍTULO III - O COACHING COMO PROCESSO DE RH: DESENVOLVENDO LIDERANÇAS....................................................
27
CAPÍTULO IV - APLICAÇÃO DO COACHING NO BANCO HSBC..................................................................................................
34
CONCLUSÃONNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN.. 40
BIBLIOGRAFIANNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN. 42
WEBGRAFIA ..................................................................................... 45
ANEXO .............................................................................................. 46
9
INTRODUÇÃO
A presente pesquisa propõe uma análise sobre a utilização do coaching
nas empresas.
O tema escolhido justifica-se pelo fato do coaching ter se tornado um
tema atual.
A autora apresenta formação em coaching, e durante o curso concluiu o
quanto esse processo ajuda no desenvolvimento da performance e excelência do
líder, contribuindo de maneira eficaz para a evolução de sua equipe.
O questionamento dessa monografia consiste em: O processo de
coaching é uma ferramenta eficaz para aprimorar a gestão da liderança?
Essa monografia se baseia na hipótese de que o processo de coaching é
uma ferramenta poderosa para o líder desenvolver as habilidades e competências
dos seus liderados.
O objetivo dessa pesquisa é analisar se o coaching pode consistir no
ajuste das competências do líder e também, orientar quais competências devem ser
cultivadas, aperfeiçoadas ou estimuladas.
Atualmente, o coaching é um tema bastante debatido no setor de
recursos humanos e de gestão. Existem aqueles que não aceitam a utilização do
termo “coaching” e também a metodologia aplicada, e outros são resistentes em
relação a transformação de paradigma, no entanto, entendem os benefícios que o
processo pode apresentar.
Para melhor entendimento do tema proposto esta monografia foi
estruturada em quatro capítulos, dispostos da seguinte forma:
10
No primeiro capítulo analisam-se os elementos básicos a cerca do
coaching, como sua evolução histórica, conceito e classificação.
No segundo capítulo abordam-se os principais aspectos sobre a
liderança, apresentando os conceitos formados pelos diferentes autores,
especialmente, Sylvia Constant Vergara e Verá Lúcia Cavalcanti.
No terceiro capítulo aborda-se a questão do coaching como ferramenta
para desenvolver as habilidade e competências do líder, como também identificar
suas funções.
No quarto capítulo analisa-se a utilização do coaching de aprendizagem
no Banco HSBC, analisando os benefícios desse processo na relação do líderes e
liderados.
11
CAPÍTULO I
NOÇÕES GERAIS SOBRE COACHING
Neste capítulo analisam-se os elementos básicos a cerca do coaching,
como sua evolução histórica, conceito e classificação.
1.1. Contextualização histórica
O termo coach apesar de ser inglês, tem sua origem na Hungria,
especificamente na cidade de Kocs onde eram produzidas carruagens que ficaram
conhecidas por oferecer maior conforto aos passageiros.2
Nesse contexto, durante muito tempo o termo coach foi relacionado ao
transporte. No entanto, mais adiante a expressão foi adotada pelos profissionais do
esporte para designar aquele que prepara o atleta para atingir os objetivos
determinados.
Com o passar dos tempos, os ingleses começaram a designar como
choaching nas universidades, os tutores de pessoas, uma vez que, auxiliavam os
estudantes a se prepararem para os exames,
No ano de 1950, o termo coaching passou a ser utilizado para identificar
um processo na busca de resultados no setor de negócios, mas especificamente, no
ano de 1955 nos Estados Unidos e na Europa.
Destaca-se que a IBM foi pioneira na utilização do coaching, como
mecanismo para o desenvolvimento de pessoas no setor de negócios. Explica
Andrea Lages e Joseph O’Connor que:
2 Da mesma maneira, coaches executivos facilitam o transporte de líderes a novos níveis de desenvolvimento e eficiência. As condições perfeitas para esta viagem incluem um sistema organizacional integrado, com profissionais de Recursos Humanos (RH) e Desenvolvimento de Lideranças (DL) para facilitar a jornada, um coach treinado e apropriado para a tarefa e um líder ávido (ou pelo menos disposto) a ser transportado a algum lugar (UNDERHILL, Brian O; MCANALLY; KORIATH, JOHN J .Coaching executivo para resultados. São Paulo: Novo Século Editora, 2010)
12
Até então, as psicologias humanísticas pareciam úteis no sentido de ajudar as pessoas a ser mais felizes em suas vidas, mas havia pouco ou nenhum interesse na área empresarial. O setor não demonstrava hostilidade em relação a essas idéias psicológicas – um funcionário mais feliz e desenvolvido profissionalmente trabalharia melhor e seria mais produtivo, mas isso parecia impossível de ser provado. Em muitos aspectos, o coaching empresarial é a versão corporativa do movimento pelo potencial humano.3
No ano de 1960, o coaching foi utilizado tantos nos Estados Unidos como no
Canadá em programas educacionais, objetivando a auxiliar as pessoas na solução
de conflitos. Nesse caso específico era denominado coaching de vida.
A ideia do coaching como é disseminada atualmente, apresentou sua
evolução a partir de uma metodologia de mudança desde a década de 1980. Ainda
de acordo com Andrea Lages e Joseph O’Connor:
Idéias de coaching começaram a aparecer também na cultura popular da década de 1980. Em 1984, por exemplo, o filme Karatê Kid mostrou Daniel, um jovem que recebia orientação de um misterioso Sr. Miyagi para se tornar um capeão de karatê. O Sr. Miyagi não é um orientador esportivo comum. Ele ensina Daniel atribuindo-lhe tarefas banais, como pintar uma cerca e polir um automóvel, que o ajudem a desenvolver duas habilidades de luta. E, o que é mais importante, ele ensina a Daniel que a maior habilidade é a habilidade do autodomínio, sem a qual todas as demais perdem a importância. O Sr. Miyagi ajuda Daniel a dominar seu adversário de karatê – e encrenqueiro que o atormentava.4
Nesse contexto, a partir da década de oitenta, os programas de liderança
aderiram definitivamente o conceito de coaching executivo, passando a incluir tal
processo como instrumento na obtenção de resultados positivos, diante das
constantes transformações ocorridas nas organizações. Ainda de acordo com os
autores citados:
No inicio, as sessões de coaching e treinamento de coaches eram ministradas principalmente através de aulas por telefone. Tratava-se de uma iniciativa inovadora. Até então, a maioria dos treinamentos era conduzida de forma presencial, com grandes grupos, mediante a utilização do modelo do EST. Com as teleaulas, o treinamento podia ser ministrado à distância, permitindo, assim, que um número muito
3 LAGES, Andrea; O’CONNOR, Joseph. Como o coaching funiciona. tradução de Luiz Frazão Filho – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010, p. 21 4 Idem, p. 20.
13
maior de pessoas tivesse acesso às sessões, com menor dispêndio de energia e custo. O coaching continua a utilizar as teleaulas e hoje utiliza o sistema de webconferência.5
Destaca-se que no ano de 1999 na Inglaterra foi criada a Coaching
Academy (Academia de Coaching), um ano depois surgiu a European Coaching
Institute (Instituto Europeu de Coaching).
A cerca de oito anos aproximadamente, os norte-americanos começaram
a desenvolver a figura do “mind-coach”, não somente para o esporte, como já
existia, mas também para qualquer outra pessoa normal que tivesse interesse em
buscar objetivos pessoais e o que o mercado oferecia não de adaptava as suas
necessidades
1.1.1 O coaching no Brasil
No Brasil, os primeiros passos do coaching, tanto no que se refere a
literatura especializada, quer na implantação de processos organizacionais,
remetem-se ao ano de 1970 por meio de associações com o setor esportivo, dando
sequência no âmbito dos negócios, mantendo fiel ao significado de condução.
Segundo Andrea Lages e Joseph O’Connor:
Outra importante influência foi a aceitação do coaching pelo mundo acadêmico e pelas instituições de educação profissional. As pessoas envolvidas com o tema no inicio da década de 1990 tinham uma visão e fé em sua incipiente profissão, razão pela qual o coaching possui uma base teórica comum e um conjunto de normas e padrões éticos, dois importantes critérios para um profissão. Hoje, vários cursos de coaching são oferecidos por respeitadas universidades na América, na Europa e na Australásia, e o que começou como uma iniciativa empírica e experimental está amadurecendo como técnica comprovada.6
Em 2001 foi fundada a ICC (Comunidade Internacional de Coaching).
O êxito do coaching está relacionado diretamente a capacidade em
resolver as questões problemática e delimitar metas. Atualmente, o coaching tem
5 Idem, ibidem, p. 21. 6Idem, ibidem, p. 22.
14
sua aplicação em empresas de grande porte, como por exemplo:, Banco do Brasil
Nestlé, Banco HSBC, Petrobras e O Boticário, alcançado resultados excelentes.
1.2. Definição de coaching
Por ser algo novo o coaching não possui um conceito comum ou
determinar o que pode pertencer ao processo, o que acaba reforçando a
banalização da questão, como também uma confusão entre profissionais que o
realizam.
Destaca-se que, a tal banalização do processo de coaching surge
também a partir do oportunismo de determinados profissionais e a falta de
conhecimento de outros. Nesse contexto, qualquer coisa começa a ser passada
como coaching, transformando o processo em um tipo de moda no âmbito gerencial,
sem que possua uma verdadeira consistência.
No entendimento de Chiavenato, o coaching não consiste em um
processo atual, uma vez que, foi através de Sócrates que foram noticiados os
registros iniciais acerca do tema. De acordo com o autor o filósofo aplicou tal
processo de forma pedagógica para ajudar as pessoas entenderem sobre
diversos assuntos, buscando o autoconhecimento. 7
De acordo com Pereira e Vieira explicam que o coaching :
[...] configura uma abordagem ou modelo de capacitação e desenvolvimento; outros o descrevem como um papel ou função a ser desempenhada pelo gestor organizacional e nesse sentido coach passa a ser sinônimo de gestor; ou ainda é visto como uma ferramenta, um método de intervenção no processo de treinamento de pessoas. Outra possibilidade encontrada é a que caracteriza o coaching como processo.8
7 CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos - Coaching & Metoring :São Paulo: Campus, p. 2002. 8 PEREIRA, G. B.; VIEIRA, V. N. Quem são e o que querem os clientes de coaching? Anais II I International Fórum Criteos 2006. November, 23-25. Lisboa. Portugal.
15
É possível que os enganos acerca da definição do coaching aconteçam
pela escassez de cursos e mais aprofundamento na literatura acerca do tema.
De acordo com Killburg o coaching consiste em:
[...] modo como as coisas são feitas e ao mesmo tempo, ao que é feito. Seu poder de abrangência é imenso, principalmente em função da estreita relação de apoio entre o coach e o coachee (ou cliente). Será por meio do processo de coaching que o coachee, ou a pessoa que está sendo treinada, poderá chegar a conclusões sobre suas metas, planejamentos ou fatos de vida, não diretamente do coach, mas sim de si mesmo, em virtude do trabalho de estimulação e acompanhamento do coach. 9
Nesse contexto, é possível definir o coaching como um instrumento para
proporcionar resultados referentes a elevação no nível de felicidade. Destaca-se que
tal processo é determinado pelo profissional e seu cliente (coach e cochee),
conforme os objetivos a serem alcançados pelo último. O profissional ajudará que o
cliente atina a meta desejada através da superação dos problemas detectados e das
competências estimuladas.
Cabe ao profissional incentivar o cliente utilizando a análise de várias
situações de sua vida, motivando tanto suas competências sempre transmitindo
capacidades e técnicas comportamentais, psicológicas e emocionais, fazendo com
que aprimore suas aptidões tanto pessoais quanto profissionais, visando o alcance
de objetivos previamente estabelecidos.
O coaching é um processo de desenvolvimento de pessoas e
profissionais, sendo considerado altamente eficaz por todos aqueles que já se
beneficiaram com suas práticas. Sua metodologia é testada e aprovada por diversas
instituições internacionais e evidenciam o sucesso e os benefícios gerados por sua
prática.
Nesse sentido, o coaching é determinação, é a coragem necessária
quando se tem desafios a superar. As emoções são essenciais para construir uma
9KILLBURG, R.R Executive coaching: developing managerial wisdom in a world of chaos. Washington: A. P. A, 2001. Tradução livre.
16
ponte vigorosa entre o coach e o seu cliente, que sustente o percurso desde a
intenção até a realização. Sem emoção não há envolvimento nem energia para a
ação. Alegria, determinação e, principalmente, confiança são as bases para um
relacionamento e/ou projeto bem sucedido. Respeito, solidariedade e afeto tornam o
caminho leve para ser transitado não esquecendo que é preciso construir uma trilha
clara para que estas emoções surtam o efeito desejado. É necessário estabelecer
um plano de ação previamente acordado entre as partes, coach e cochee, para
garantir o sucesso do projeto. Sem ele, o coach não tem onde apoiar o seu
compromisso. Entretanto, este plano não deve ser uma camisa de força de forma a
qual os dois estão amarrados e sim, deve funcionar como uma bússola, um
esquema norteador na jornada que ambos estão empreendendo.
1.3. Tipos de coaching
1.3.1. Coaching de negócios
Essa modalidade destina-se as pequenas e médias organizações que
visam o desenvolvimento de seus colaboradores ou ainda, empreendedores com
dúvidas a respeito de que rumo deverão seguir em seus negócios, em potencial ou
já existentes, sempre visando o aprimoramento de aspectos profissionais, em ambos
os casos.
1.3.2. Coaching de vida
É um dos tipos de coaching mais demandados por pessoas, das mais
variadas, isto se deve ao fato dos excelentes resultados existentes nos mais amplos
aspectos.
Em relação aos objetivos do coaching de vida, explica Malvezzi que:
[...] está nas metas pessoais, no planejamento de vida, nas transformações necessárias em relação a pensamentos e ações, que o indivíduo terá que elaborar para conquistar satisfação pessoal e afetiva, assim como uma significativa melhora na qualidade de vida.
17
Pode inclusive gerar melhoras no âmbito profissional, pois as áreas são interdependentes, mas, não apresentam como meta somente as relacionadas com o setor profissional.10
Problemas financeiros, de relacionamentos, emocionais, entre outros são
alguns dos exemplos que podem ser contornados a partir das ferramentas do
Coaching de Vida, sendo assessorado por um coach desse nicho de mercado.
O coah auxilia as pessoas a partir de suas particularidades. Elas podem
chegar com objetivo de superarem algum problema pessoal ou, até mesmo, para se
aprimorarem em algum aspecto de sua vida, não sendo, necessariamente, um
problema.
Muitas pessoas mudaram suas vidas, seguiram novos rumos e
conseguiram alcançar seus objetivos e metas.
1.3.3. Coaching de carreira
É destinado àquelas pessoas que possuem algum tipo de dúvida ou
insatisfação a respeito de suas carreiras, seja ela já iniciada ou não. Neste caso,
podem demandar este tipo de coaching as pessoas nas seguintes situações:
iniciantes em uma carreira; insatisfeitas com sua carreira; em transição de carreira;
que buscam recolocação no mercado; que almejam uma nova profissão ou cargo,
etc.
O cliente irá refletir sobre aspectos que jamais imaginou, de forma a
clarear suas intenções e propósitos definindo objetivos e metas e alinhando seus
valores mais relevantes com sua carreira.
O coaching de carreira poderá fazer um balanço a respeito da vida do
cliente como um todo voltado para sua carreira, percebendo quais habilidades e
competências ele possui e quais precisam ser aprimoradas para fazer dele um
10 MALVEZZI, S. Psicologia Organizacional da Administração Científica à Globalização. Uma história de desafios. In: MACHADO, C. et al. Fronteiras da Psicologia. Universidade de Évora, vol. II, Portugal, 2000, p, 19.
18
profissional brilhante dentro de sua carreira e no mercado, sempre desenvolvendo
suas aptidões neste sentido, visando sua satisfação pessoal e profissional como um
todo.
1.3.4. Coaching executivo
É destinado a pessoas que possuam algum nível de autoridade e poder
dentro de uma organização. É ideal para executivos que almejam aprimorar sua
liderança, bem como suas tomadas de decisões estratégicas, visando sempre
capacitar pessoas no que diz respeito ao seu desempenho e excelência pessoal e
profissional nos negócios.
Ele auxilia o desenvolvimento de competências identificadas como
prioritárias para o aprimoramento profissional, fazendo com que esse executivo
aprenda a desempenhar sua própria liderança. A empresa se beneficiará, visto que
haverá uma evolução organizacional contínua através do alinhamento individual e
coletivo sempre se baseando nos objetivos futuros a serem alcançados.
Com o coach executivo, o profissional conseguirá definir mais facilmente
suas metas estratégicas, tomará melhores decisões, ampliará suas habilidades de
liderança e competências para fortalecer o seu alto desempenho, eliminando hábitos
improdutivos e transformando crenças limitantes em idéias inovadoras. O executivo
estará no geral, muito bem capacitado para administrar melhor seu tempo,
reconhecer seus valores e estar em harmonia com eles, o que terá um efeito muito
positivo na empresa como um todo.
1.3.5. Coaching esportivo
Consiste no processo que objetiva estruturar o atleta no campo
emocional, através de treinamento é baseado na gestão de pessoas e também na
psicologia. A partir desse processo, o atleta aprende a desenvolver de forma mais
eficaz seu lado emocional, o que ajuda o mesmo a alcançar suas metas.
19
CAPÍTULO II
CONSIDERAÇÕES SOBRE LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
Neste capítulo abordam-se os principais aspectos sobre a liderança,
apresentando os conceitos formados pelos diferentes autores, especialmente, Sylvia
Constant Vergara e Verá Lúcia Cavalcanti.
2.1. Noções gerais
Torna-se um pouco difícil conceituar o que seria liderança. Sendo mais
correto identificar os profissionais que a possui. Entretanto, a definição mais usual
está relacionada à capacidade causar influência nos seus comandados. No entanto,
diante das transformações no mundo organizacional, o conceito de liderança passa
por alterações conforme o aspecto cultural.
De maneira bastante simples, Fiorelli define: “liderança é a capacidade de
exercer influência sobre pessoas. Sem liderança não há organização”11. Bem
próximo desse conceito, entende Warren Bennis que: “liderança é o processo de
influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à realização de um
objetivo”.12
Verifica-se que os entendimentos acima não refletem a relevância de tal
influência, uma vez que, esta tanto pode ser positiva como negativa.
Segundo James Kouzes e Barry Posner liderança consiste no:
Conjunto reconhecível de habilidades e práticas que estão disponíveis para todos e pode ser encontrado em qualquer parte, não
11 FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores, integrando teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008, p. 173. 12 BENNIS, Warren, A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996, p. 18.
20
apenas nos níveis mais altos das organizações. Os líderes estabelecem uma relação de credibilidade com as pessoas por meio de suas ações, e esta é a base da liderança.13
É possível perceber que nos conceitos expostos, a liderança está
relacionada a dois aspectos, ou seja, o de grupo e o individual. No entendimento de
Vera Lúcia Cavalcanti:
[...] a liderança é entendida como um atributo específico daqueles que ocupam cargos de altos níveis hierárquicos de uma empresa, desconhecendo-se conceitos mais amplos que situam a liderança como um comportamento presente em todos os níveis organizacionais, porém em diferente grau e intensidade14.
Nesse sentido, conclui-se que as definições apresentadas distinguem-se
em determinados aspectos, como por exemplo, em quem exerce a referida
influência, a finalidade almejada e a forma pela qual essa forma de influência é
realizada.
2.2. Habilidades do líder
A maioria dos autores que tratam do tema liderança identificam alguns
elementos próprios dos líderes. De acordo com Soto, para que a liderança obtenha
êxito depende de comportamentos, habilidades e ações apropriadas e não de
características pessoais. Por ser muito relevante já que o comportamento pode ser
aprendido e modificado enquanto que características pessoais são relativamente
fixas.15
Destacam-se três espécies de características para as habilidades do líder:
13 KOUZES, James e POSNER, Barry. Credibilidade: como conquistá-la e mantê-la perante clientes, funcionários, colegas e público em geral. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p. 26.
14 CAVALCANTI, Vera Lúcia et al. Liderança e motivação. 3ª Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009, p. 43. 15 SOTO, E. Comportamento organizacional:impacto das emoções. Tradução técnica de Jean Pierre Marras. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005, p. 216.
21
a) habilidade técnica: trata-se da capacidade e também do conhecimento
que o indivíduo possui. Cita-se como exemplo as habilidades que os engenheiros
adquirem. Destaca-se que a mesma é identificada na realização das tarefas. No
entanto, quando o profissional é promovido a cargo de líder, essas habilidades em
questão deixam de ser tão relevantes. Nesse contexto, importa mais tais
características em face dos subordinados.
b) habilidade humana: consiste na aptidão para trabalhar de forma
adequada com as pessoas com a finalidade de alcançar as metas do trabalho em
grupo. Essa é uma habilidade imprescindível a qualquer líder.
c) habilidade conceitual: consiste em basear-se em modelos a serem
seguidos.
Diante do entendimento das habilidades apresentadas, verifica-se a
necessidade do líder possuir preferencialmente a habilidade humana e a conceitual.
Explica Boyett e Boyett que:
Pode-se aprender as técnicas, as habilidades, os estilos de comunicação, assim como se pode dominar as teorias, as estratégias e as táticas de liderança. O que não é fácil e rápido é aprender os sentimentos, a intuição, a emoção, as sutilezas, os desejos, os cuidados, a empatia e o entusiasmo, enfim, a paixão por liderança. 16
McGregor citado por Maximiliano explica que:
Não é um atributo da pessoa, mas uma combinação complexa de quatro variáveis ou elementos: 1) as características do líder; 2) as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos liderados; 3) as características da organização, em especial a tarefa a ser realizada; 4) a conjuntura social, econômica e política.17
Ainda o autor citado elaborou a seguinte teoria:
16 BOYETT, Joseph H. e BOYETT, Jimmie. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000, p. 28.
17 MC GREGOR apud MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 7ª. ed. São Paulo: Atlas, 2008, p. 389.
22
[...] Teoria X e Y, segundo ele, a organização tradicional, com a decisão centralizada, a pirâmide superior-subordinado e o controle exterior do trabalho, baseia-se em suposições a respeito da natureza humana e da motivação do homem. A “Teoria X” supõe que grande parte das pessoas prefere ser dirigida, mantendo-se afastada das responsabilidades, buscando, essencialmente, segurança. A crença dessa filosofia é de que os indivíduos são motivados por dinheiro, vantagens do emprego e ameaça de castigo.18
Verifica-se que o líder deve necessariamente ser flexível no trato com
seus liderados, mudando o modo de agir de acordo com a situação apresentada
dentro da organização. Assim, cabe ao líder ter sensibilidade e ainda habilidades
para sanar todo o tipo de situação. Entretanto, tais características são difíceis de
serem incluídas ao perfil do líder.
A análise do tema liderança necessita necessariamente de três
elementos, motivação dos liderados, a natureza da tarefa ou missão e a figura do
líder. 19
Segundo Warren Bennis que não é possível ensinar liderança, uma vez
que, as bases da liderança são caráter e julgamento, valores que não são passíveis
de ensinamento20. No entendimento, Peter Drucker21, a liderança pode e deve ser
aprendida.
2.2.1. A comunicação como fator crucial para o líder
A comunicação pode ser realizada de diversas maneiras: por escrito,
verbalmente, através da música, dos gestos, objetivando sempre transmitir uma
modalidade de mensagem a alguém. Evidentemente o mais comum e também o
mais disseminado mecanismo à disposição do ser humano.
O mundo vive a era da comunicação, ou melhor, na era dos meios de
comunicação, mas, infelizmente, muitos ainda permanecem isolados, vivendo
18 Idem, p. 390. 19 Idem. 20 BENNIS, Warren. ibid, p. 48. 21 DRUCKER, Peter. F. Inovação e Espírito Empreendedor Pratica e Princípios. São Paulo: Pioneira Thompson, 2003., p. 39.
23
normalmente o clima da incomunicabilidade. Contrariamente, hoje se debate a
ausência de comunicação como um dos maiores problemas enfrentados nesse
século, que consiste no mal da administração contemporânea.
De acordo com Ernesto Artur Berg:
Paradoxalmente, no entanto, a comunicação é a atividade mais comum a qualquer pessoa. Estudos revelam que o chefe passa, em média, 75% do seu dia comunicando-se com os outros, isto é, enviando e recebendo mensagens das mais variadas formas. As pesquisas mostram também que três quartos do seu tempo são utilizados para conversar, e reescrever, dar e receber ordens, fazer reuniões, memorandos, relatórios, briefings, telefonemas, administrar conflitos etc.22
No entanto, as situações mencionadas pelo autor citado, não configura
um obstáculo para o líder consciente, uma vez que, esse sabe a forma de se
comunicar de forma correta e conseguir alcançar os resultados pretendidos através
de pessoas.
Dessa forma, o que se diz, mas sim, como a pessoa entende essa
mensagem. Segundo Ernesto Artur Berg, tecnicamente o processo de comunicação
funciona conforme quadro anexo1.
Com base na figura apresentada, verifica-se que, um emissor cria um
pensamento que será repassado e o materializa através de símbolos (palavras,
imagens, letras, números, gestos etc.) para a outra pessoa.
É de enorme relevância que o líder consiga a comunicação com seus
liderados a partir de suas atitudes, objetivando sempre manter coerência para gerar
maior confiança no grupo. Segundo Sylvia Vergara Constant, Habermas criou a
teoria do agir comunicativo, no qual:
[...] a mediação entre teoria e prática é feita pelo diálogo entre as pessoas, contrapondo-se ao agir instrumental, muito utilizado nas empresas, que faz a mediação entre teoria e prática por meio de
22 BERG, Ernesto Artur. Manual do Chefe em Apuros - Como lidar e resolver seus problemas no dia a dia - Edição Especial incluindo DVD - O Gerente Empreendedor. Curitiba: Juruá, 2011, p. 87
24
técnicas. No agir comunicativo, a fala deve corresponder realmente à ação, o que implica valores relacionados à busca da verdade e da justiça.23
A informação é transmitida através de determinado instrumento, ou seja,
telefone, rádio, internet, memorando, etc. O receptor da mensagem a decodifica e
faz a sua interpretação, chegando a uma compreensão.
Nesse contexto, o receptor recebe o estímulo para agir, como por
exempl9o, realizar alguma tarefa ou responder à mensagem. Assim, ele torna-se um
emissor e repassa sua mensagem de volta ao emissor, utilizando as mesmas fases,
ou seja, cria uma ideia a transforma em mensagem a transmite através de um
determinado mecanismo e tem essa mensagem decodificada pelo primeiro emissor,
o qual também responde com uma ação específica.
Realmente na teoria, tal situação é bastante fácil, entretanto, na prática,
isso pode complicar, a não ser que sejam satisfeitas determinadas regras básicas
mencionadas a seguir:
a) definir o real objetivo da comunicação: inicia-se com a nítida definição
da finalidade que se pretende alcançar com a comunicação, ou seja, a solução de
um conflito, receber determinada informação, realizar um negócio etc. Na maioria
das vezes, a comunicação realizada nas empresas possui natureza dúbia,
oferecendo interpretações diferentes por parte de quem as recebe.24
b) antes de comunicar, as ideias devem estar definidas: o líder deve saber
transmitir a informação. É importante anotar as questões principais, pelo fato de que
não será necessário fazer tantos questionamentos. Entretanto, não é viável começar
um diálogo importante sem que as perguntas se apresentem nítidas para o líder.
c) respeito ao funcionário: as gírias ou jargões técnicos devem ser
evitados. De acordo com Vergara:
23 VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2010, p. 42. 24 “Sem dúvida, a comunicação é um recurso de grande relevância para o desenvolvimento gerencial. Ela consiste um papel importante para informar o sentido e as implicações da mudança, sua razão de existir e qual a expectativa para o desempenho individual e coletivo” (CAVALCANT, Verá Lúcia. ibid, p. 30).
25
Comunicar os objetivos da organização, torná-los compreensivos para as pessoas, fazer com que assimilem os objetivos e adotem as mudanças é um dos principais problemas quando a questão gira em torno de mudanças organizacionais intencionais.25
d) demonstrar interesse pelo interlocutor: é importante que o líder a
começar uma conversa, mantenha contato visual com o funcionário, apresente
interesse no que esse diz e assuma a postura de atenção.
e) coloque-se no lugar da outra pessoa: evitar termos rebuscados ou
muito técnicos, a conversa deve ser mantida no nível do interlocutor. É importante
perceber se está sendo compreendido.
Outro ponto importante na comunicação que o líder mantém com os seus
liderados uma maneira adequada de se expressar. Ernesto Artur Berg ensina que:
As pessoas expressam apenas 7% do significado de uma mensagem por meio de palavras, 38% são transmitidos pelo tom de voz, e 55%, pela linguagem corporal. Logo, comunicamos 93% de uma mensagem de modo não verbal, por meio da postura, dos gestos, do tom de voz etc. Deve existir coerência entre a linguagem verbal e não verbal. 26
Se não existe um equilíbrio entre a linguagem verbal e a não verbal, pode
gerar um resultado diferente do pretendido entre o líder e os seus liderados.
Mesmo que não exista um entendimento comum acerca dos gestos, os
indivíduos interpretam determinados movimentos gestuais de forma particular.
Nesse sentido, uma comunicação eficaz também necessita de uma linguagem
corporal adequada não passível de entendimento duvidoso. A partir do quadro
verifica-se que tais distinções de comportamentos não verbais.
Stephen Covey aborda cinco níveis de escuta e ressalta que só utilizam-
se quatro: ignorar a outra pessoa fingir que se escuta, adotar a escuta seletiva, ou
adotar a escuta concentrada.27
25 VERGARA, Sylvia Constant. Ibid, p. 32. 26 BERG, Ernesto Artur. Ibid, p. 91. 27COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002, p. 18.
26
Lívia Barbosa ao observar as manifestações de liderança nas
organizações brasileiras, ensina que:
É preciso considerar o contexto histórico e cultural em que elas se inserem. A análise e compreensão da cultura organizacional têm como objetivo explicitar os valores e as lógicas que, consciente ou inconscientemente, dão sentido às estratégias, às práticas e ao comportamento das pessoas, ao construírem a realidade organizacional. Significa fazer emergir o sentido da existência organizacional em seus diferentes contextos e momentos nos quais a liderança se manifesta.28
Esclarece Paulo Roberto Motta que:
Determinadas características são marcantes na cultura brasileira, como o nepotismo no provimento de cargos e no mercado de trabalho em geral. A sua base é o engenho, onde se destaca o binômio casa-grande e senzala, em que a classe dominante, com traços de burguesia e tecnocracia, apresenta valores e comportamentos de pretensa aristocracia dos senhores de engenho. No âmbito das organizações brasileiras, geralmente, os valores democráticos não são muito fortes.29
Fernando Motta e Miguel Caldas nesse sentido, explicam que:
As empresas brasileiras são marcadas por decisões que tendem a ser caracterizadas por uma interação social intensa, bem como por um envolvimento ativo dos dirigentes superiores, geralmente autoritários. As decisões brasileiras, de um modo geral, tendem a ser tomadas de forma mais rápida e arriscada, fazendo uso de um número menor de informações de obtenção fácil, porém quase sempre pobres em conteúdo, e com maior dificuldade para atingir seus objetivos.30
Diante dos argumentos apresentados, verifica-se que a percepção,
observação e escuta são características imprescindíveis ao permanente
aprendizado do líder, que deve estar aberto a alternativas criativas, de acordo com a
cultura organizacional.
28 BARBOSA, Lívia. Igualdade e meritocracia: a ética do desemprego nas sociedades modernas. 4ª Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006, p. 47.
29 MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2006, p. 59.
30 MOTA, Fernando C. Prestes. CALDAS, Miguel P. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997, p. 30.
27
CAPÍTULO III
O COACHING COMO PROCESSO DE RH:
DESENVOLVENDO LIDERANÇAS
Este capítulo analisa a questão do coaching como ferramenta para
desenvolver as habilidade e competências do líder, como também identificar suas
funções.
3.1. Funcionamento do coaching
As questões ou temas podem ser de origem pessoal ou profissional,
carreira, esporte, equipe, enfim, que contribuam para o desenvolvimento de um ou
mais clientes.
Após a meta definida, e antes do Plano de Ações, é feita uma análise do
que contribui ou impede o alcance da meta, seja por parte do cliente e/ou do cenário
em que ele, cliente, está inserido. Nesse momento, valores e crenças são
confrontados com a meta e verifica-se se há congruências entre elas.
O profissional coach faz uma avaliação das forças e fraquezas do seu
cliente face aos objetivos e ao meio em que este atua, definindo um plano que
permita alcançar os resultados desejados. Estas informações facilitam a definição
das fases do plano de ações, com evidências de alcançar as metas, prazo
determinado, recursos necessários e o comprometimento do próprio cliente, frente
ao desejado.
É de suma importância que a relação entre coach e cochee seja de
extrema confiança. Para isso, é imprescindível que haja feedback constante entre os
dois, facilitando a compreensão mútua dos valores e a troca de experiências.
28
O processo de coaching consiste na visão de uma nova liderança, ou
seja, apresenta uma maneira diferente de gestão. O bom líder possui a capacidade
de criar entre seus liderados, pessoas mais capazes, o que proporciona mais tempo
para se desenvolver a liderança no âmbito da empresa. Esses liderados mais aptos
e com maiores habilidades transmitem maior confiança e também tornam-se mais
independentes na tomada de decisão.
O líder que faz uso do coaching conduz sua equipe com a finalidade de
melhorar as competências para alcançar os resultados desejados. No entanto, não é
suficiente que o líder seja coach para dar início ao processo. Para tanto é essencial
criar um clima de confiança entre o grupo.
Sobre a competência, explica Paul Green citado por Maria Odete
Rabaglio31 que: “Uma competência individual é uma descrição escrita de hábitos de
trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados para alcançar um objetivo
de trabalho”.
De acordo com Isambert-Jamati:
A competência se apresenta desvinculada da formação profissional, de forma individual e contextualizada, remetendo ao sujeito e à sua capacidade de realizar as tarefas que lhe são destinadas. A tendência à individualização das capacitações pode acarretar uma desvalorização do padrão escolar, uma vez que a absorção dos trabalhadores passaria não mais por sua qualificação profissional, mas por sua capacidade em mobilizar o conjunto de suas competências e pelo processo de trabalho, já que no modelo da competência a avaliação e progressão do indivíduo estão relacionadas não ao cargo, ao posto de trabalho, à ascensão hierárquica; mas sim à avaliação e recompensa de seu desempenho individual. .32
Os líderes assumem o status de orientadores para o desenvolvimento de
aprendizagem dos seus liderados. Não dita como dever ser realizada a tarefa,
somente facilita que as habilidades sejam expostas.
31 GREEN, Paul apud RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004, p. 22. 32 ISAMBERT-JAMATI, Vivane. O apelo à noção de competência na revista. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2007, p. 101.
29
Segundo Nanus, existem quatro papéis para o líder:
[...] indicador de direções (implica selecionar e articular o alvo no futuro ambiente externo), agente de mudança (catalisa mudanças no ambiente interno a partir do pensamento estratégico e da monitoração do clima organizacional), porta-voz (pressupõe ações dirigidas à comunicação eficaz, formação de redes e personificação da visão corporativa) e treinador (ou coach, que diz respeito à relação do líder com a equipe, baseada no empowerment e no seu desenvolvimento)33
Para que o líder consiga êxito é necessário que o mesmo entenda qual é
o seu real papel no âmbito da empresa, uma vez que, a liderança eficaz é aquela
conquistada.
Como já apresentado, o coaching consiste no processo que somente se
efetiva com uma troca simultânea entre o líder coach e sua equipe. Destaca-se que,
o coaching não se restringe no alcance de resultados, está relacionado ao
crescimento dos liderados no âmbito de suas competências.
É possível identificar como ações a serem praticadas pelo líder coaching:
a) criar um ambiente que favoreça o desenvolvimento das competências e
habilidades;
b) auxiliar o grupo a tomar as decisões mais adequadas para cada
situação;
c) estimular o melhor desempenho na realização das tarefas, e
d) demonstrar que cada um é responsável por alcançar as metas
estabelecidas.
Destaca-se que, o líder apenas criará um clima propício para desenvolver
o processo de coaching do seu grupo se possuir um excelente canal de
comunicação entre eles. Como já citado no capítulo anterior, a comunicação é de
suam importância para o êxito no processo de coaching.
33 NANUS, Burt. Liderança visionária. Rio de Janeiro: Campus, 2000, p. 27.
30
Segundo Bruce Loyd:
O coaching redefine o modo pelo qual visualizamos a responsabilidade, a liderança, o aprendizado e o nosso legítimo uso do poder – num nível realmente fundamental. [...] não é neutro em relação ao poder. [...] estabelece uma complexa relação [...] baseada em abertura e mérito. [...] Ao aplicarmos métodos de coaching, facilitamos a maturação de um novo modelo organizacional; um modelo no qual a responsabilidade, a liderança e o aprendizado adquirem novos e empolgantes significados, e no qual o poder é sempre liberado a fim de possibilitar, nunca restringir.34
É necessário que o líder coach não antecipe o desenvolvimento dos seus
liderados, sendo relevante que aguarde determinado tempo para que o grupo
alcance os resultados desejados.
Nesse sentido, ao entender o tempo de seus liderados, o líder coach
transmite mais segurança e respeito ao processo individual. No entanto, deve ter em
mente o período suficiente para começar a cobrar os resultados. Esse entendimento
se dá através do feedback, garantindo ao grupo a chance de ter seu comportamento
analisado. De acordo com Stephen Paul Robbins:
O estilo autocrático está ligado ao líder centralizador, que toma decisões unilaterais e que determina as tarefas e os métodos de trabalho, não deixando muita participação para os liderados. Já no estilo democrático, o líder envolve seus subordinados nos processos decisórios, incentiva a participação de todos, procura delegar autoridade e usa o feedback35 como uma forma de treinamento de seus subordinados. O líder de estilo laissez faire procura deixar o grupo completamente à vontade para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de executá-los. 36
Sem dúvida, o feedback é um elemento bastante relevante para o
desenvolvimento do coaching. Assim, através desse instrumento os liderados
garantem a oportunidade de transmitir suas ideias e sentimentos.37
34 LOYD, Bruce. Liderança e poder: quando a responsabilidade faz a diferença. In: GOLDSMITH, Marshall et al (Org). Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p.188. 35 Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Disponível em: http://www.attender.com.br/publico/dicas/comun-feedback.htm. Acesso em: 24 jan 2012. 36 ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002, p. 48.
37 O feedback honesto é específico, cria uma oportunidade de desenvolvimento positivo. O feedback hostil provoca mágoa, o que impede a criação de um clima em que possa ocorrer uma conversa produtiva. O feedback de um gerente deve informar
31
3.2. O papel do coaching
O coaching no âmbito das empresas está direcionado para atingir as
metas gerais, conecta todos os elementos, tanto os funcionários como os recursos
financeiros, e objetiva criar um grupo com desempenho elevado.
Segundo Di Stéfano:
As organizações que aprendem só se tornam realidade quando se constrói acultura de pessoas que aprendem. São as pessoas que fazem a organização. O trabalho é individual, realizado a partir do modelo de gestão do líder para com seus liderados. O líder-Coach proporciona este modelo de aprendizado e gera esta cultura, que está se tornando um modelo de gestão. A principal função do coaching é promover o aprendizado e o desenvolvimento. Por meio dessa ferramenta, as pessoas são desafiadas a aprender e a conquistar metas maiores e, com resultados, aumentando a confiança em suas próprias capacidades de superar desafios, o que gera satisfação. 38
A função do líder coach está diretamente relacionada a desenvolver as
habilidade e competências individuais em sua equipe, proporcionando dessa forma,
que o conhecimento adequado para a realização das tarefas no âmbito da empresa.
A característica do líder coach consiste em total apoio ao grupo, objetivando
alcançar as metas planejadas, por meio da estimulação do potencial individual de
cada um.
Nesse contexto, cabe ao líder coach:
a) orientar sua equipe: o líder obrigatoriamente para obter sucesso no
processo de coaching, deve orientar seus liderados para conseguirem lidar com as
mais diversas situações.
ou ensinar o subordinado. A avaliação crítica deve ser estruturada de modo construtivo, dando à pessoa as informações de que ela necessita a fim de promover mudanças. (GOLDSMITH, Marshall;LYONS, Laurence, GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa.Coaching : o exercício daliderança. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003 p. 321). 38 DI STEFANO, Rhandy.O Líder-Coach:líderes criando líderes. Rio de Janeiro:Qualitymark, 2005, p. 30.
32
b) estabelecer a confiança: O coach tem a função de criar um ambiente
de confiança que posso ser seguido. Do contrário, todo o processo de coaching
pode ser perdido. Nesse sentido Anne Araújo explica que:
A relação de confiança entre o coach e o cliente é imprescindível. Para desenvolver uma relação de confiança dê o exemplo. Seja aberto, fale de sua experiência, revele seus sentimentos e preocupações, escute com atenção e interesse a verdade do outro especialmente se ela for contrária à sua. Assuma a responsabilidade de analisar junto com o outro as situações inesperadas e redirecionar os planos de ação sempre que for necessário. Se o cliente é conhecido, é necessário apenas validar as bases da relação, se não é, será determinante prestar atenção às suas reações além das palavras.39
b) estimular a comunicação: evidentemente, a comunicação é uma
ferramenta de enorme relevância para desenvolvimento das competências e
habilidades pelo líder coach. Ela assume uma função importante para revelar o
sentido e das mudanças que devem ser realizadas.
c) motivação da equipe: como já mencionado, a função primordial do líder
coach é criar um ambiente propício para que seus liderados aprendam, ou seja, ele
exerce o papel de facilitar o conhecimento.
Segundo Kouzes e Posner:
[...] a transformação pessoal busca construir uma base sólida para as ações e responsabilidades do líder que tem a missão de conduzir pessoas rumo ao crescimento. Essa base tem como principal pilar suas convicções, pois, se elas não forem fortes e claras o bastante, o líder fica sujeito a posições mutáveis de acordo com cada novidade ou cada pesquisa de opinião. 40:
Para alcançar as metas planejadas é necessário que o líder coach
ofereça um ambiente adequado para o desenvolvimento de suas competências.
Com o conhecimento de seu potencial, os liderados conseguem elevar a
autoconfiança.
39 ARAÚJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999, p. 55. 40KOUZES, James e POSNER, Barry. O novo desafio da liderança. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 52.
33
d) servir de exemplo: uma vez que, o coaching configura um processo
para tornar o líder mais preparado, é necessário que este também seja um exemplo
para seus liderados.
De acordo com Sherman e Freas o coach “ajuda o indivíduo a se
conhecer melhor, a viver de modo mais consciente e a dar contribuições mais
ricas.”41
Diante dos argumentos apresentados, verifica-se que as funções
essenciais do coach são: auxiliar que os seus liderados desenvolvam suas
habilidades e competências ao ponto de alcançarem as metas estipuladas pela
empresa.
41 SHERMAN, Stratford; FREAS, Alyssa. O território selvagem do coaching de executivos. Revista Harvard Business do Brasil. São Paulo, v. 82, n.11, nov. p.69. 2004.
34
CAPÍTULO IV
APLICAÇÃO DO COACHING NO BANCO HSBC
Este capítulo analisa a utilização do coaching no Banco HSBC,
analisando os benefícios desse processo na relação dos líderes e liderados.
4.1. Noções gerais
O Banco em questão foi fundado em 1865 e tem sua sede na Inglaterra,
configura um das maiores instituições financeiras do mundo.
Atualmente o HSBC Bank possui mais de 5,4 milhões de clientes pessoas
físicas e 358.419 clientes pessoa jurídica.
O HSBC Bank é encontrado em mais de 545 municípios no território
nacional, contando com aproximadamente 865 agências, 5.071 correspondentes,
401 postos de atendimento bancários, 1.182 postos de atendimento eletrônicos e
2.000 ambientes de auto-atendimento, com mais de 5.200 caixas automáticos. Os
clientes contam ainda com mais de 30 mil caixas automáticos da rede compartilhada
com outros bancos e do Banco24 Horas.42
Através de sua rede, o HSBC oferece a seus clientes diversos serviços
financeiros: banco de varejo, corporate, investment e private banking; trade services;
cash management; comercial, serviços de tesouraria e mercados de capital; seguros
e previdência; empréstimos e financiamentos; fundos de pensão e investimento e
muito mais.
4.1.1. Missão, visão, valores e objetivos estratégicos43
42 Disponível em: http://www.hsbc.com.br/1/2/portal/pt/pagina-inicial/hsbc-no-brasil. Acesso em: 25 jan 2012. 43 Disponível em: http://www.hsbc.com.br/1/2/portal/pt/pagina-inicial/hsbc-no-brasil. Acesso em: 25 jan 2012.
35
Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros,
maximizando valor para clientes e acionistas.
Visão:
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes,
acionistas e colaboradores.
Valores:
A conduta deve refletir os mais altos padrões de ética.
A comunicação deve ser clara e precisa.
O gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado.
O relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e
baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.
Objetivos estratégicos:
Para atingir o objetivo de garantir a excelência na entrega de produtos e
serviços financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas, o HSBC Bank
Brasil sustenta todas as suas ações em quatro pilares fundamentais:
4.2. O processo de coaching aplicado
O processo de coaching no HSBC é realizado através de reuniões
semanais entre o coach e coachee, onde são analisados as questões a serem
resolvidas, especialmente, as que estão causando maiores problemas. Também são
tratados outros temas por sugestão do Coach.
O processo do coaching funciona como um instrumento para a gestão das
equipes destinada a desenvolver as competências dos líderes, particularmente, por
incluir no seu contexto a comunicação e também o feedback, questões permanentes
36
nos debates acerca do ambiente organizacional do HSBC. Através de sua aplicação,
a instituição trata ainda da liderança, fortalecendo as já existentes e também
auxiliando na descoberta de novas, desde que seja identificada. Motiva-se o
desenvolvimento de seus liderados, ajudando o autoconhecimento dos mesmos,
objetivando atingir as metas desejadas.
Os liderados são estimulados a buscarem o autodesenvolvimento. O líder
coach ajuda no entendimento de suas dificuldades e também do reconhecimento
das competências.
O processo tem como objetivo atingir todos os funcionários
individualmente, e está direcionado ao cumprimento das metas desejadas pela
instituição. A finalidade é criar maior interação entre os liderados e os líderes para
que exista um ambiente favorável no para resolver os eventuais conflitos e
limitações.
O HSBC entende que os benefícios apresentados pelo processo de
coaching, ajudam a melhorar o conceito de diversos setores da instituição,
especialmente, o gerencial e o comportamental.
O líder coach possui a função de promover o desenvolvimento de seus
liderados com base no planejamento estratégico e o setor de Recursos Humanos.
Ressalta-se que, na dinâmica de grupo o líder tem grande relevância, o
que diz, a seu estado de espírito, a forma como reage diante dos questionamentos,
e, especialmente, como conduzirá a equipe no âmbito da instituição.
No HSBC o modelo utilizado é o de aprendizagem, objetivamente é
bastante eficaz porque oferece a chance de todo o grupo desenvolver suas
competências e habilidades. Nesse sentido, fica mais fácil elevar o potencial da
equipe.
Cabe ao líder coach analisar o desempenho da equipe e os resultados
obtidos. Nesse contexto, Pontes ensina que:
37
O processo de avaliação de resultados consiste na ação que objetiva de forma permanente, estabelecer um contrato de desempenho com uma equipe de trabalho em relação aos resultados pretendidos pela empresa, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, se necessário, e avaliar os resultados obtidos.44
No entendimento do HSBC é através do conhecimento e aprendizagem
que a instituição alcança as mudanças necessárias e permanece competitiva. Os
líderes buscam sempre o conhecimento mesmo que implicitamente. Optam pela
valorização da experiência em detrimento do grau de escolaridade. No momento que
são necessárias decisões complicadas, os líderes tem como tendência optar pela
experiência dos liderados que apresentam o conhecimento que oferece a solução
para a questão.
Ao término do processo os liderados estão preparados para identificar e
também enfrentar os problemas que atrasam sua carreira dentro da empresa, e
também ajuda a fortalecer os pontos fortes.
4.3. Análise crítica
No HSBC, o papel desempenhado pelo líder é fundamental para o
sucesso do treinamento e desenvolvimento de pessoal. Ele busca auxiliar na
determinação de objetivos de desenvolvimento de seus colaboradores, de médio e
longo prazos. No entanto, não existe uma concentração em aspectos importantes
para produzir resultados de forma mais rápida. Para o HSBC o líder orienta a
promoção do desenvolvimento dos funcionários, mas não auxilia no entendimento
de questões relevantes do processo de mudanças.
Verifica-se que os resultados obtidos pelo processo de forma geral pelos
líderes do HSBC são positivos, e a metodologia aplicada pelo coach está adequada
a realidade da organização.
Nesse contexto, Benedito Rodrigues: 44 PONTES, Benedito Rodrigues. Gestão de Profissionais em Empresas Competitivas - Como atrair e reter talentos . São Paulo: Ltr, 2001, p. 14.
38
O papel do líder não é o de atuar de forma paternal e, sim, atuar como orientador, devendo verificar com seus orientados os pontos que devem ser desenvolvidos, estimular o auto-desenvolvimento, induzir ao aprendizado, sugerir ações e, através de feed-back, corrigir desvios. Além da relação de confiança entre o líder e seus orientados, é necessário que exista credibilidade no processo. Para conseguir êxito, o líder tem que ter essa vocação, que estimule a confiança e o compromisso de seus colaboradores, que saiba como motivar o profissional na busca do desenvolvimento e que esteja comprometido com o sucesso destes.45
No HSBC não utilizam como ferramentas para o autodesenvolvimento,
como por exemplo, o estudo dos documentos que as equipes de análise de
processos elaboram, para possibilitar aos próprios membros das equipes o
desenvolvimento maior de conhecimento a respeito do próprio processo. Esse
processo consistiria no treinamento no próprio local de trabalho, realizado de
maneira não convencional.
No entendimento de Stadler:
[...] as técnicas de desenvolvimento de processos, combinadas com o uso das ferramentas da qualidade, catalisam as ações de melhoria e ensejam a utilização daquilo que há de melhor em cada indivíduo, aproveitando os pontos fortes de cada conjunto de atividades e neutralizando ou reduzindo os pontos fracos. 46
Para o HSBC é importante a realização individual e também é a função do
líder coach para efetivação desse processo de aprendizagem. Seu papel é crucial
para motivar os liderados, despertado neles o comportamento esperado pela
instituição.
Ressalta-se que a função do coaching vai além de ser líder. Ou seja, tem
que ser uma pessoa de extrema confiança da instituição, porque o mesmo não deve
somente falar o que fazer, mas sim, fazer com que seus liderados entendam o que
deve ser realizado, identifique os problemas e consiga solucioná-los da maneira
mais adequada e interessante para a empresa. Entende-se que, cada indivíduo se
diferencia entre si, sendo obrigatório um tratamento diferente seja nas suas 45 PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho - Métodos Clássicos e Contemporâneos, Avaliação por Objetivos, Competências e Equipes. São Paulo: LTr, 2008, p. 59. 46 STADLER, Humberto. Estratégias para a Qualidade - O Momento Humano e o Momento Tecnológico. Curitiba: Juruá, 2004, p. 33.
39
fraquezas como também no seu desenvolvimento profissional. Nesse sentido,
ensina Kausz que:
[...] o coaching focaliza as forças que nos dão coragem para subir mais alto, olhar mais profundamente, ir mais longe, provocar com delicadeza, usar o humor, caminhar com agilidade, sonhar e agir com retidão.47
É imprescindível que o líder coach possua conhecimento acerca de cada
um de seus liderados, situação que apenas se realiza através de um
acompanhamento mais próximo, o que sugere um processo baseado na
aprendizagem diária para atingir as metas planejadas. Esse é o comportamento que
o novo mundo dos negócios exige para a maior competitividade. O modelo de
liderança ressalta a empresa, o que o torna atraente para as demais instituições
também optarem por tal estilo.
47 KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007, p. 38.
40
CONCLUSÃO
Coaching é visão de futuro. Na relação com o cliente, o coach deve
estimulá-lo a identificar seus valores essenciais e a expressá-los, desenvolvendo
com isso uma postura de integridade pessoal; o coach deve desafiá-lo a "sonhar
acordado", a criar para si mesmo uma visão de futuro que o entusiasme, que o
estimule, potencializando sua energia criadora.
Às vezes, a visão que o cliente tem do problema é a própria fonte do problema, ou
seja, um cliente muito viciado numa determinada estratégia de negócio pode não
perceber novas e melhores estratégias. Desta forma, o coaching se estabelece
como uma relação dinâmica que permite romper antigos paradigmas e estabelecer
novas fronteiras.
Deve-se entender o Coaching como uma relação sólida, consciente
construída através da confiança estabelecida entre o coach e o seu cliente. Para isto
é imprescindível que haja feedback constante entre os dois, facilitando a
compreensão mútua dos valores e a troca de experiências. Esta prática de abertura
abre espaço para um alto padrão de desempenho. O coach incentiva o cliente a
compreender todo feedback que a experiência proporciona e a analisar a situação
sob novas perspectivas, ampliando a consciência e fortalecendo a autoestima do
cliente, uma vez que, os problemas de autoestima afetam o desempenho por
favorecer a auto-ilusão.
É importante que o coach e o cliente conheçam bem a trajetória de
realização um do outro, desde as atitudes, valores, padrões de comportamento,
principais sucessos e até os fracassos. Estas informações sobre o cliente permitirá
que o coach o ajude a identificar o seu gap entre a visão de futuro e a situação e
competências atuais. E, conhecendo o coach, o cliente saberá usar melhor a sua
experiência, sua bagagem.
Coaching é determinação, é a coragem necessária quando se tem
desafios a superar. As emoções são essenciais para construir uma ponte vigorosa
entre o coach e seu cliente, que sustente o percurso desde a intenção até a
realização. Alegria, determinação e, principalmente, confiança são as bases para um
relacionamento/projeto bem sucedido. É preciso construir um plano de ação
41
previamente acordado entre coach e cliente para garantir o sucesso do projeto. Sem
ele, o coach não tem onde apoiar o seu compromisso. Entretanto, este plano não
deve ser uma camisa de força à qual os dois estão amarrados, e sim deve funcionar
como uma bússola, um esquema norteador na jornada que ambos estão
empreendendo.
Coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado
nas organizações. Uma das razões disto é o fato de ter sido transposto da casa para
a empresa sem os filtros ou adaptações necessários. Pior, com as mesmas
limitações com que é feito em casa. Gerentes podem confundir o papel de coach
com o de pai, tratando o outro profissional como o seu filho. O contexto
psicoemocional é diferente, agravado pela situação de poder estabelecida, o que
causa problemas para os dois lados. A outra razão é que os benefícios do processo
não ficam claros para todos.
Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach.
Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e
supervisores sejam os coaches mais prováveis, em função da liderança que se
espera que eles exerçam junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches
ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que nenhuma
formação acadêmica dá, os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento e a
organização ganha uma extraordinária rede de formação contínua e compromisso
com resultados.
No banco HSBC o líder Coach tem a função de tornar seus liderados
mais qualificados. No entanto, entende que nessa mesma linha, podemos concluir
que a liderança não se inicia pelas competências e habilidades, é um conjunto de
caracteres próprios de uma pessoa, tais como: convicções, valores, ética, o cargo
que ocupa, missão, visão, atitudes e a consciência que uma pessoa tem de si
mesma.
42
BIBLIOGRAFIA
ARAÚJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999.
BARBOSA, Lívia. Igualdade e meritocracia: a ética do desemprego nas sociedades modernas. 4ª Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
BENNIS, Warren, A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BERG, Ernesto Artur. Manual do Chefe em Apuros - Como lidar e resolver seus problemas no dia a dia - Edição Especial incluindo DVD - O Gerente Empreendedor. Curitiba: Juruá, 2011.
BOYETT, Joseph H. e BOYETT, Jimmie. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CAVALCANTI, Vera Lúcia et al. Liderança e motivação. 3ª Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos - Coaching & Metoring :São Paulo: Campus, 2002.
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ANEXOS
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO............................................................................ 02 AGRADECIMENTOS.......................................................................... 03 DEDICATÓRIA................................................................................... 04 RESUMO............................................................................................ 05 METODOLOGIA................................................................................. 06 SUMÁRIO........................................................................................... 07 INTRODUÇÃO................................................................................... 09 CAPÍTULO I - NOÇÕES GERAIS SOBRE O COACHING 1.1. Contextualização histórica........................................................... 11
1.1.1 O coaching no BrasiLNNNNNNNNNNNNNNNNN 13 1.2. Definição de coaching................................................................. 14 1.3. Tipos de coaching....................................................................... 16
1.3.1. Coaching de negócios........................................................... 16 1.3.2. Coaching de vida................................................................... 16 1.3.3. Coaching de carreira.............................................................. 17 1.3.4. Coaching executivo................................................................ 18 1.3.5. Coaching esportivo................................................................ 18
CAPÍTULO II - CONSIDERAÇÕES SOBRE LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
2.1. Noções gerais ............................................................................. 19 2.2. Habilidades do líder .................................................................... 20
2.2.1. A comunicação como fator crucial para o líder...................... 22 CAPÍTULO III - O COACHING COMO PROCESSO DE RH: DESENVOLVENDO LIDERANÇAS
3.1. Funcionamento do coaching ....................................................... 27 3.2. O papel do coaching.................................................................... 31 CAPÍTULO IV - APLICAÇÃO DO COACHING NO BANCO HSBC 4.1. Noções gerais ............................................................................. 34
4.1.1. Missão, visão, valores e objetivos estratégicos...................... 34 4.2. O processo de coaching aplicado................................................ 35 4.3. Análise crítica.............................................................................. 37 CONCLUSÃONNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN.. 40 BIBLIOGRAFIANNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN. WEBGRAFIA ...................................................................................... ANEXO .......................................................................................
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Título da monografia: O coaching como processo de RH: desenvolvendo lideranças.
Data da entrega: ____ /___ /2012
Auto Avaliação:
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Avaliado por: ______________________________ Grau__________________
______________, _______ de ______________ de 2012
