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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Por: Danielle Cruz Ferreira
Orientador
Profª. Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em gestão de
recursos humanos.
Por: Danielle Cruz Ferreira
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DEDICATÓRIA
Á Deus, que esteve ao meu lado em todos os momentos e principalmente no
longo e árduo processo de desenvolvimento deste projeto. Aos amigos, que
também fazem parte da minha história e que mesmo estando distantes nesta
reta final pelo excesso de afazeres, compartilharam comigo grandes momentos
de minha vida. Aos professores pela paciência, atenção, orientação, amizade e
profissionalismo, sem o qual, não estaria aqui.
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RESUMO
Nos últimos anos o tema gestão por competência, tem sido explorado com
mais intensidade, seu desenvolvimento, gestão e metodologia. O Objetivo
deste trabalho é mostrar a compreensão da gestão por competência na
organização, como vantagem competitiva sustentável, no qual trata-se de
possuir recursos raros e valiosos (pessoas com conhecimento e competência)
que são intangíveis e de difícil imitação/mensuração na organização. E como
tratar das questões inéditas no seu dia-a-dia, como superar a concorrência
num mercado globalizado, como acompanhar as exigências por inovação,
agilidade e diferenciação contínua, e acompanhar as demandas de
aprendizado e conhecimento.
Palavras-chaves: Gestão por competência, Conhecimento, Capital Intelectual.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada quanto aos fins é uma pesquisa metodológica,
pois o estudo está associado a caminhos, formas, maneiras, procedimento
para atingir determinado fim. Quanto aos meios fez-se pesquisa bibliográfica,
com artigos, livros e revistas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Gestão de competência 09
CAPÍTULO II - Etapas da implantação 18
CAPÍTULO III – Mapeamento de competências 25
CONCLUSÃO 31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33
ÍNDICE 34
FOLHA DE AVALIAÇÃO 35
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INTRODUÇÃO
Segundo Bitencourt (2001), o processo vivenciado pelas organizações
em termos de mudanças para competitividade caracteriza-se, cada vez mais
por mudanças rápidas, profundas e abrangentes em contraste às
transformações vivenciadas na década passada quando o diferencial
competitivo centralizava-se na questão do preço e qualidade do produto.
Como reflexo dessas mudanças, observa-se no contexto
organizacional uma valorização cada vez maior das pessoas. Este fato pode
ser atribuído, entre outras razões, a necessidade que as organizações
enfrentam em oferecerem respostas mais rápidas e que abrangem questões
complexas, como as novas formas de organização do trabalho e as posturas
das pessoas, na busca de práticas mais efetivas. Essas novas formas de
organização de trabalho possuem um ponto comum, a necessidade de
participação mais efetiva das pessoas tendo como base o desenvolvimento de
novos conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, desenvolvimento de
competência.
A adequação ao modelo de gestão por competências, como as
organizações tem se apropriado a este modelo, compreendendo a metodologia
da gestão por competência, como vantagem competitiva sustentável, na qual
trata-se de possuir recursos valiosos (pessoas com conhecimento e
competência) que são de difícil mensuração/imitação na organização.
No ambiente organizacional é justificável a transformação ocasionada
pelas mudanças e pela realidade vivenciada na era de hoje, da “Sociedade da
informação e do conhecimento”, que faz despertar que o conhecimento deve
ser gerenciado. O conhecimento então, pode ser estudo sob diferentes
enfoques, nas mais variadas áreas do saber. Nesta pesquisa procura-se
mostrar características gerais da gestão por competências e gestão do
conhecimento como forma de estar alinhado a competitividade sustentável.
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CAPÍTULO I
GESTÃO DE COMPETÊNCIA
Diante de algumas definições sobre o que é competência, para
inicio deste destacou-se: “a competência é compreendida como um saber ou
fazer qualquer coisa bem”. (BARBALHO, 2005, p.2). Sob uma expectativa
organizacional a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no
trabalho geram um desempenho profissional, e este desempenho mostra uma
parte de sua competência, por isso para alguns autores as competências
humanas são formas de comportamento humano observáveis no ambiente de
trabalho. Sendo assim é possível atribuir valores as competências como
Humanas ou Profissionais e Organizacionais.
O conhecimento equivale uma série de informações assimiladas e
estruturada pelo individuo, ou seja, a proporção do saber. Por sua vez a
Habilidade está relacionada à capacidade de empregar e fazer uso do
conhecimento adquirido. Por fim a atitude é a dimensão do querer, o querer-
saber-fazer. As três proporções da competência são interpendente e coligadas.
A gestão por competências propõe-se a administrar coragem para
planejar, captar, crescer e compreender no diferentes níveis da organização as
competências necessárias para conseguir atingir seus objetivos. Para
compreensão da abordagem da gestão por competência é necessário ter uma
visão de vida e trabalho moderna. A fronteira entre economia e administração,
com a competição baseada em competências e as abordagens tradicionais da
administração estratégica que é a escola de posicionamento e a teoria baseada
em recursos.
“Especificamente a respeito da economia clássica, de Adam Smith a Marx, podem-se identificar os seguintes aspectos básicos: a idéia de emancipação do conhecimento em relação a supertições religiosas, a crença no progresso decorrente das coberturas cientificas, o domínio do homem sobre a natureza, a fé no trabalho como fonte de riqueza e produtividade” (CARBONE et al, 2006, p.28).
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A escala de posicionamento tem uma visão de dentro para fora da
organização, sendo assim a mesma tende a adaptar-se as variáveis do
ambiente externo á sua estratégia. Já a teoria baseada em recursos enfatiza o
desempenho da organização em pessoas, competências desenvolvidas no
capital humano.
Segundo Barbalho (2005), a grandeza do conhecimento é a face da
competência que busca colocar o individuo em contato com o saber para
entender como e o que deve ser feito. A gestão por competência é mais do que
uma forma de administrar é uma razão de desenvolvimento de talento na
organização, a fim de construir com eficácia seus objetivos e metas a serem
alcançados.
Mas como qualquer novo modelo de gestão carece de adaptações, a
partir de um estudo feito por Daniel Goleman na década de 90, a cerca da
Inteligência Emocional, ficou comprovado que os profissionais bem sucedidos
são aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional), que mede a
capacidade comportamental, interação e a motivação mais apurada, diferente
do QI (Quociente Inteligência) que mede apenas habilidades técnicas. A
importância do equilíbrio entre as duas competências está alinhada a
adequação de cada empresa e sua cultura organizacional.
Segundo Carbone et all (2006), a gestão por competência propõe-se a
alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar
as competências organizacionais necessárias para atingir os objetivos
estratégicos da organização.
Vale a pena esclarecer o que se entende por empresa e vantagem
competitiva, em relevância o papel da empresa é oferecer soluções para
problemas diários, cotidianos do mundo real, soluções essas que são
transformadas em produtos e serviços, que compõe um processo que funciona
como uma troca permanente. No que se refere à vantagem competitiva ela
pode ser percebida como estar à frente de uma situação, num grau de
superioridade em relação aos seus concorrentes.
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O conhecimento é um processo constante de mudança e evolução
construído e reconstruído diariamente, a partir da busca e interações no meio
social e de trabalho onde problema e soluções se renovam a cada dia. Assim
o fato de que a economia tem sofrido pela quantidade de informações, mostra
cada vez mais a exigência do profissional com facilidade de desenvolver
conhecimento, habilidade e atitudes que se diferenciam na organização, o
saber-fazer.
Segundo Cardoso et all (2001), o gerenciamento dos ativos de
conhecimentos, tácitos e explícitos busca melhoria em seus produtos e serviço,
assim como nos processos, a melhoria traz a eficiência e eficácia no mercado,
tornando-as mais hábeis num processo de vantagem competitiva contínua. O
desenvolvimento de algumas dimensões como a habilidade e conhecimento
dos colaboradores, sistema técnico físico, sistemas de gestão e valores e
normas podem desenvolver um modelo de gestão de conhecimento
sustentável, mantendo uma vantagem competitiva contínua.
Vivemos num mundo no qual é notória a área de serviços, e a busca das
dimensões de gestão, como o capital intelectual, o poder de inovação e a
habilidade dos colaboradores em realizar tarefas no dia a dia da organização
constroem uma propriedade sobre o capital humano. O Aprendizado
organizacional estabelece uma conexão entre a ação e a função da inteligência
em adquirir um conhecimento.
Para Fleury, a competência do individuo não é um estado, não se reduz
a um conhecimento especifico, ela é formada por três bases centrais que é a
sua socialização, formação educacional e experiência profissional. O saber agir
com responsabilidade e reconhecimento é uma definição de competência,
implica em saber integrar, transferir e movimentar conhecimentos recursos e
habilidades num determinado contexto profissional.
O Quociente Emocional (QE) é totalmente responsável pela eficiência e
eficácia do nosso Quociente de Inteligência (QI) e sua produtividade, por isso a
importância de desenvolver, medir e controlar. A preocupação com o
conhecimento é justificada pelo fato de que estamos vivenciando a “Era da
informação e do conhecimento”, e cada vez mais podemos analisar que o
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mesmo deve ser gerenciado. Em tempos atrás o conhecimento era transmitido
entre os indivíduos de maneira verbal, ou seja, em caráter pessoal e restrito ao
processo.
Segundo Duarte et all, (2005), a ciência caminha face à troca de
paradigmas alegando que novas idéias põem em crise um paradigma até então
estabelecido, diz ainda que o interesse maior da ciência é a emancipação do
gênero humano, seja em relação à natureza, ou a suas limitações sociais,
culturais e existenciais. Vive-se uma importante transição do ambiente
econômico, quando a gestão do conhecimento adquire um papel central para a
competitividade da organização.
O desenvolvimento de competências possui um papel significativo na
medida em que contribui para formação de pessoas e mudança de atitude em
relação a praticas de trabalho e até mesmo a percepção da realidade
agregando valor à organização. Diante disto o processo de mudança só ocorre
quando muda a forma de pensar e agir dos membros da organização.
Conforme Bitencourt (apud Moscovicci, 1994, p.26), “O desenvolvimento
de competência compreende aos aspectos intelectuais e inatos adquiridos,
conhecimentos, capacidade, experiência e maturidade. Uma pessoa
competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua
área de atividade”, Entretanto é importante ressaltar que os conceitos de
competências estão atrelados a vários aspectos como: desenvolvimento de
conceitos, atitudes e habilidade, capacitação, articulação de recursos,
questionamento constante, processo de aprendizado individual e
relacionamento com outras pessoas.
As competências podem ser avaliadas sob duas visões a de
organização e das pessoas. No caso das organizações a ênfase recai nos
aspectos conceituais da empresa em termos de estratégia, negocio e
competitividade e em termos de pessoas a ênfase fica na formação e
desenvolvimento das pessoas.
Dois componentes da competência interpessoal assumem uma
importância capital: a percepção e a habilidade, propriamente dita. A percepção
refere-se a uma visão apurada da situação interpessoal, enquanto a habilidade
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engloba vários aspectos como: flexibilidade perceptiva e comportamental. A
competência interpessoal então é resultado de uma percepção, mais apurada e
realista das situações interpessoais e habilidade especificas comportamentais.
Segundo Bitencourt (2001), a questão do desenvolvimento das
competências contribuem para uma reflexão que destaca três principais
dimensões. “O saber refere-se ao conhecimento. Implica em questionamentos
e esforços voltados a informação para ajudar no trabalho”. “O saber fazer
refere-se a habilidades. Centraliza no processo de praticas e consciência da
ação tomada”. “O saber agir refere-se a atitudes. Busca um comportamento
mais condizente com a realidade desejada”.
Na realidade as dimensões do saber, saber fazer e saber agir estão
inter-relacionadas e por sua vez se confundem. No contexto organizacional
acredita-se que por meio de desenvolvimentos de elementos de aprendizado
organizacional (conceitos, princípios e praticas), seja possível desenvolver as
competências, viabilizando praticas condizentes com o conhecimento
adquirido.
Acredita-se que seja possível gerir competências de uma forma, mas
autentica e consciente, privilegiando-se uma visão mais dinâmica e estratégica
voltada à qualidade de recursos e aos atributos de competências a partir de
cada situação e ambiente organizacional.
O aprendizado organizacional tem como pressuposto básico o
desenvolvimento de estratégias e procedimentos a serem construídos
continuamente para atingir melhores resultados, contando com a efetiva
participação das pessoas no processo de aquisição e disseminação de
conhecimento, fato esses que estão relacionados à questão do
desenvolvimento de habilidade e atitude.
Para Bitencourt (2001) “no aprendizado organizacional o conceito da
vivencia e ação, isto é, vivenciar experiências e oportunizar a mudança de
comportamento e não apenas adquirir conhecimentos”. No contexto da
aprendizagem, é importante ressaltar a necessidade de compartilhar
conhecimentos, crenças e metas para que o coletivo prevaleça e a organização
aprenda, isto é ela constrói sua realidade e a memória servirá de base para
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aprendizados futuros. E neste momento a aprendizagem individual é
transformada em coletiva, o conhecimento individual é transformado em
praticas organizacionais.
A relação entre aprendizado organizacional e gestão de competências
pode ser compreendida com uma relação de complementaridade. Acredita-se
que a prática de aprendizagem organizacional possa contribuir para gestão de
competências, tendo em vista uma perspectiva dinâmica e social. Essa
aprendizagem busca sistematização de um processo reflexivo que possa
incorporar a tensão criativa e os modelos mentais compartilhados a rotinas
organizacionais.
No fim destaca-se a necessidade de equilibrar-se praticas individuais e
coletivas, formais e informais para o desenvolvimento da organização e de
competências gerenciais. A competência deve ser tratada como um sistema. E
ainda os procedimentos informais e formais são fundamentais para interação
humana e acaba servindo de base para construção de competências.
No que se refere à aprendizagem organizacional destaca-se ainda três
perspectivas que trazem consigo o potencial de contribuição para a gestão de
competências. Que foram divididas como “Perspectiva social – refere-se a
questão da formação integral em que experiências vivenciadas ao longo da
trajetória pessoal e profissional representam potencial oportunidade em
aprender. Perspectiva dinâmica – voltado ao desenvolvimento contínuo,
mostra a importância da visão processual e construção de novas situações
promovem a formação e aplicação de novas competências. Perspectiva
estratégica – resgata a importância em articular diretrizes da empresa com
visão estratégica da gestão de competências no intuito de sistematização de
praticas efetivas”. Assim relata Bitencourt (2001).
De acordo com Carbone (2006) apud Barney e Hesterly (1996), o campo
de estudo da gestão por competência distingue-se pela crença em
pressupostos de equilíbrio e maximização da teoria econômica neoclássica.
Esses autores dividiram a economia das organizações em quatro principais
correntes, cada uma focalizando uma grande questão: economia de custos de
transação, teoria da agencia, economia da cooperação e administração
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estratégica. Que são descritas a seguir.
� Economia dos custos de transação – Por que as organizações
existem? No âmbito da economia dos custos de transação,
argumenta-se que o custo de gerenciar as torças econômicas
através dos mercados pode ser mais alto do que dentro das
fronteiras de uma organização. Ou seja, a existência das empresas
pode se justificada pela maior eficiência em termos de custos.
� Teoria da agencia – Os sócios de uma firma concordam acerca de
como esta deve ser gerenciada? Da mesma foram que a
abordagem, a teoria da agencia tem sido alvo de discussão nos
dias de hoje, pois também utiliza como ponto de partida as
preocupações relacionadas aos custos de transação (oportunismo,
racionalidade limitada e assimetria de informações).
� Economia de cooperação – Como as organizações podem
cooperar? Segundo esta corrente, as empresas podem cooperar de
formas distintas, como, por exemplo, por meio de alianças
estratégicas ou de conluio tácito. Os incentivos para cooperar
seriam os seguintes: as economias de escala, o menor custo de
entrada em novos mercados e em novas industrias, a
aprendizagem com os parceiros, a possibilidade de redução de
incerteza estratégica, o gerenciamento de custos, o
compartilhamento de riscos e a facilidade de realizar acordos.
� Administração estratégica – Por que algumas organizações
superam outras? Entre as quatro correntes citadas. Esse
paradigma é aqui representado pela vertente dominante de Poter
(1989), a escola estratégia de posicionamento, cujo foco é o
ambiente externo à organização. A teoria baseada em recursos por
sua vez, tem foco no ambiente interno das empresas,
principalmente em relação a processos e recursos. Os recursos são
representados, sobretudo, pelos conhecimentos e pelas
competências das pessoas que trabalham na organização (Barney
e Hesterly, 1996; Heene e Sanchez, 1996).
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Neste momento entra em cena a idéia de inovação, que é percebida
como fator de vantagem competitiva. E neste contexto o desafio de manter
essa vantagem competitiva por longo tempo é complexo uma vez que qualquer
alteração no cenário político, econômico ou social interfere diretamente as
organizações. A partir daí, ressalta-se o conhecimento humano visando
oferecer soluções para os problemas concretos, e que permite a geração
dinâmica de inovações. Segundo Carbone (2006) p.39, “a inovação por sua
vez, é uma espécie de monopólio. Sua essência é o monopólio de
conhecimento”.
O gerenciamento dos ativos de conhecimentos, tácitos e explícitos,
busca então, de uma maneira geral, capacitar a organização a inovar e gerar
melhorias, seja em seus produtos, seja em seus processos. Essa dinâmica de
inovação e melhoria teoricamente induziria as operações a alcançarem
desempenhos superiores.
Para Paiva e Melo (2008), p.9, “toda competência está,
fundamentalmente, ligada a uma prática social de certa complexidade e todas
as praticas, incluindo profissionais, admitem uma forma profissional, o que é
perfeitamente normal, pois toda competência amplamente reconhecida evoca
pratica profissional instituída, emergente ou virtual”. Nessa abordagem a
competência profissional seria composta por sete saberes: saber agir,
mobilizar, compreender, aprender, comprometer-se, assumir responsabilidades
e ter visão estratégicas.
Para Paiva e Melo, (2008), p.11, apud Zarifian (2001, p. 126), “afirma
que a lógica da competência leva a revisitar o conjunto de práticas de gestão
de recursos humanos, abraçando os processos de recrutamento, de mudança
da organização do trabalho, de avaliação, identificação de potenciais e de
construção de projetos individuas, assim como as políticas de formação e de
carreira”. No entanto cabe a gestão de recursos humanos dar coerência global
ao conjunto de ações e, dessa maneira, conciliar os interesses da organização
com interesses pessoais.
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Para Paiva e Melo, (2008), p. 12, “um dos maiores desafios relacionadas
a gestão por competência é a identificação, precisa das competências
demandadas pela empresa e pela sociedade, de maneira a garantir vantagens
competitivas e dar foco nos processos educativos”. Os mesmos salientam as
mudanças nas relações de trabalho e nas relações educativas, tendo em vista
a inserção do conceito de competências nas políticas e práticas de gestão.
A identidade de uma profissão é pautada em uma competência técnica e
prática, formalmente desenvolvida por instituições educacionais e cientificas,
dando destaques para os aspectos universais, sociais e culturais.
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CAPÍTULO II
ESTAPAS DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR
COMPETÊNCIA
Como se trata de um processo continuo, a formulação de sua estratégia
bem como sua missão e sua visão de futuro, as mesmas fazem parte da etapa
inicial do processo de implantação da gestão por competência. A complexidade
do ambiente no qual as organizações fazem parte, exige cada vez mais novas
competências organizacionais, diante disso torna-se possível o mapeamento
de competências.
Quando a empresa insere-se neste processo, sinaliza que a mesma
busca a excelência na gestão de pessoas, podendo sair um pouco da
subjetividade, indo para uma visão mais objetiva e mensurável, tornando-se
com um gerenciamento mais imparcial buscando alinhar as necessidades e
desenvolvimento dos colaboradores, com a missão e visão organizacional.
Para sucesso da implantação é fundamental obter o envolvimento e
adesão das pessoas chave da administração. Segundo Gramigna (2007), a
sensibilização deste público busca comprometimento, a definição das
competências essenciais e básicas, necessárias para cada grupo de funções, a
avaliação de potencial e formação de banco de talentos, montagem do plano
individual de capacitação por competências e ações de desenvolvimento e a
gestão do desempenho, são etapas essenciais para implantação.
Uma vez definida a estratégia organizacional, fica possível realizar o
mapeamento de competências, esse mapeamento visa identificar a lacuna das
competências necessárias para concretizar a estratégia e as competências
internas disponíveis. É importante ressaltar que na ausência de ações de
desenvolvimento de competências, por parte da organização, essa lacuna
tende a crescer, as competências internas com o passar do tempo torna-se
arcaica com o passar do tempo.
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Para efetivação de uma análise estratégica envolve as análises do
ambiente externo e interno da organização, no que se refere o ambiente
externo o objetivo é construir uma visão unificadas das evoluções prováveis,
bem como antecipar oportunidades e ameaças para um bom desempenho de
sua missão já na análise do ambiente interno pode ser feita com uma avaliação
de caráter organizacional, a primeira tarefa é a avaliação de desempenho, em
seguida uma verificação interna geral visando auxiliar a identificação de forças
e fraquezas que expliquem cada item avaliado.
Sem foco na estratégia, não tem como alinhar as pessoas com os
objetivos organizacionais, diante desta necessidade de veicular os interesses
dos funcionários com os interesses organizacionais, atenta para o fato de que
as pessoas são melhores avaliadores de seus próprios interesses e que as
participações individuais e coletivas são fundamentais para mudanças efetivas.
O comprometimento organizacional faz parte do processo, pois o
comprometimento é considerado um fator de comportamentos relevantes para
o contexto do trabalho, tais como absenteísmo, rotatividade e desempenho, e
está intimamente relacionado com a percepção de justiça e suporte
organizacional.
Outro fator de importância é a sustentabilidade como relata Madruga,
(2006), no qual relata aspectos centrais como: relacionamento de confiança,
reciprocidade, trocas, normas e etc., visto que para isso é preciso uma visão de
ação coletiva no qual a colaboração deve ser instituída nas várias formas de
organização e comunidade locais. O capital humano ganha uma importância
com maior influência na possibilidade de transição para um modelo
sustentável.
O desenvolvimento por sua vez propõe o aprimoramento das
competências internas disponíveis na organização, que ocorre individualmente
por meio de aprendizagem e no nível organizacional por intermédio de
investimentos. A aprendizagem seja ela individual ou coletiva, natural ou
indutiva é o meio pelo qual são desenvolvidas as competências humanas,
enquanto o desempenho da pessoa no trabalho mostra sua competência.
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Segundo Duarte et all (2005), pg.5, nos tempos do artesanato, os
conhecimentos sobre produto eram denominados e integrados numa única
pessoa o artesão. Num momento critico da virada do século XX, com a
divulgação dos conceitos fordistas e tayloristas, houve uma tendência à
desqualificação do operário. Onde para Taylor a gerência era responsável pela
função de reunir todos os conhecimentos tradicionais e reduzi-los a normas
úteis para o operário, já para Ford a padronização do trabalho e do trabalhador
desenvolvia o trabalhador intercambiável, na busca de redução de energia e
qualquer desperdício.
Um termo conhecido e mencionado por Francini (2002), é a questão do
capital intelectual ou capital humano, que é o conhecimento, a experiência, o
poder de inovação e a habilidade dos empregados, porém o mesmo não
constitui propriedade da empresa, sendo assim uma conseqüência direta do
somatório das especialidades e habilidades do empregado.
O aprendizado organizacional estabelece uma conexão entre a cognição
e ação. Contudo o aprendizado organizacional reconhece a importância para o
sucesso da organização, com alguns fatores correlacionados tais como:
intuição, interpretação, integração e institucionalização que ocorre em três
níveis individual, grupo e organização.
Com o ritmo de competição acelerado vem tornando urgente a
aplicação do conhecimento e de avanço tecnológico, para as organizações se
adaptarem a esse novo mercado e/ou nova situação econômica e assim
sobreviver. Com essa automação e crescimento do setor de prestação de
serviços, vem dependendo cada mais do capital intelectual para o sucesso.
Segundo Antunes e Martins (2002), pg.7, “o capital intelectual é um
conjunto de benefícios intangíveis que agregam valor às empresas”. E ainda
pode ser dividido em quatro categorias: Ativos de mercado, Ativos humanos,
Ativos de propriedade intelectual e Ativos de infra-estrutura.
Pode-se afirmar que o capital intelectual da organização interfere na
cotação das ações, assim como as ações de fatores da natureza, política e
econômica e outras tantas contingenciais. E é valido ressaltar que num
ambiente globalizado as alterações no ambiente externo a organização, são
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percebidos simultaneamente, causando impactos de diversas intensidade. O
capital intelectual é um capital não-financeiro, e representa a lacuna oculta
entre o valor de mercado e o valor contábil.
Segundo Antunes e Martins (2002), pg.11, existem vários fatores que
geram o capital intelectual, sendo eles: “conhecimento por parte do funcionário,
do que representa seu trabalho para objetivo global da organização; funcionário
tratado como ativo raro; esforços da administração para alocar a pessoa certa
na função certa, considerando suas habilidade; existência de oportunidade
para desenvolvimento profissional e pessoal; avaliação de retorno sobre
investimento realizado em pesquisa & desenvolvimento; identificação dos
clientes correntes; existência de uma estratégia proativa para tratar a
propriedade intelectual; mensuração do valor da marca; avaliação do retorno
sobre o investimento realizado em canais de distribuição; sinergia entre os
programas de treinamento e objetivos corporativos; existência de uma infra-
estrutura para ajudar os funcionários a desempenhar um bom trabalho;
valorizar opiniões dos funcionários sobre os aspectos de trabalho; participação
dos funcionários na elaboração dos objetivos traçados e valorização da cultura
organizacional”.
As organizações podem não ter cérebros, mas tem sistemas cognitivos e
memórias; desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados
para lidar com os problemas internos e externos. Estas rotinas vão sendo
incorporadas, de forma explicita ou inconsciente, na memória organizacional.
Além disso, o processo de aprendizagem em uma organização envolve não só
a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que
está ocorrendo no ambiente externo e interno da organização, como também
novos comportamentos que possibilitem a efetividade do aprendizado. Em
suma, é por meio de processos de aprendizagem que as organizações
desenvolve as competências essenciais a realização de suas estratégias de
negócio.
Para Fleury (2001), apud Lyles (1999), pg.11, diferencia dois níveis de
aprendizagem: “o nível mais baixo, ou o chamado de conhecimento explícito,
resultante de repetições e rotinas”, é o tipo de conhecimento que pode ser
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explicado e codificado, “já o conhecimento de nível mais alto envolve
ajustamento de crenças e normas, que resulta em novas habilidades, em novos
quadros de referencia, chegando mesmo num momento de desaprender coisas
que fizeram sucesso no passado e hoje não tem mais razão de ser”. É o
conhecimento tácito, às vezes inconsciente, que apóia a memória
organizacional.
Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de
aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivista. No modelo
behaviorista seu foco principal é o comportamento, pois este é observável e
mensurável e o modelo cognitivista pretende ser um modelo mais abrangente
que o behaviorista, explicando melhor como o fenômeno mais complexo, como
aprendizagem de conceitos e a solução de problemas, procura utilizar tantos
dados objetivos e comportamentais, levando em consideração crenças e
percepções do individuo.
Assim como a ligação de situações de aprendizagem podem propiciar a
transformação do conhecimento em competências, essa transformação é de
contexto profissional específico, pois a realização da competência deverá não
penas agregar valor ao individuo, mas também a organização. Existe uma
preocupação de teóricos e profissionais no que diz respeito a como passar da
aprendizagem individual para a organizacional, como diz Fleury, (2001).
Entre os vários níveis de aprendizagem organizacional é possível
distinguir três principais; nível do individuo, o processo de aprendizagem ocorre
primeiro no nível do individuo, carregando emoções positivas ou negativas,
através de caminhos diversos. Nível do grupo pode ocorrer em um processo
social e coletivo, para compreende-lo é preciso observar como o grupo
aprende, como combina os conhecimentos e as crenças individuais,
interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos e partilhados podendo
constituir orientações para ações, o desejo de pertencer a um grupo pode ser
um fator motivacional no processo de aprendizagem. Nível da organização o
processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação
partilhadas pelo grupo se torna institucional e expresso em diversos artefatos
organizacionais: na estrutura, no conjunto de regras e procedimentos que
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desenvolvem memórias à organização que retêm e recuperam informações.
Assim menciona Fleury, (2001).
Segundo Francini, (2002), pg.5, “a capacidade de gerenciar intelecto
humano e de transformar output1 intelectual em um serviço ou grupo de
serviços embutido em um produto”. A interpretação da gestão do fator humano,
é que cada vez mais as organizações estão buscando desenvolver
competências, a fim de aumentar as respectivas chances de atingir objetivos
estratégicos, via melhoria de qualidade nos processos e soluções de
problemas, negociações e tomada de decisões.
Para Cardoso et all, (2001), pg.7, “o gerenciamento dos ativos de
conhecimento tácitos e explícitos, busca então, capacitar a organização a
inovar e gerar melhorias seja em produtos ou em processos”. E na busca de
uma capacitação central da organização propõe-se em desenvolver as
seguintes dimensões centrais: “conhecimento e habilidade dos empregados
trata-se da base cognitiva da organização, reportando-se à capacidade de
interpretar, agir perante a situações diversas no dia-a-dia de trabalho”,
“sistemas técnicos físicos é o estoque de conhecimentos explícitos da
organização, materializado em documentos banco de dados, máquinas e
programa de computador”, “sistemas de gestão são estruturas formais de
coordenação e controle da organização, no tange a capacitação, referem-se
aos sistemas de educação, recompensa e incentivos que guiam e monitoram o
desenvolvimento dos estoques de conhecimento tácito e explicito da
organização” e “valores e normas são premissas que constroem um padrão de
comportamento geral dentro da organização, determinando que tipos de
conhecimentos são alimentados e perseguidos, bem como que maneiras de
criar conhecimento são toleradas e encorajadas”.
Com o passar dos anos, as empresas estão entendendo que somente a
avaliação técnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades
que possui, não é suficiente para dizer se ela será um profissional que atende a
todas as exigências de um determinado cargo. Daí a importância de conhecer
o perfil comportamental.
1 Output – saída, resultado.
24
Segundo Teixeira et all, (2007), pg.102, “nos dias atuais, com o impacto
da sociedade do conhecimento e da informação e da adoção de novos
modelos de gestão empresarial, a gestão de pessoas vem, gradativamente,
passando a ser condicionada pela lógica da competência”. E nessa lógica, o
foco central da gestão de pessoas é na pessoa e nas competências que ela
adquire, desenvolve e aplica, visando à obtenção de resultados empresariais e
ser crescimento pessoal e profissional.
Sendo assim o recrutamento e seleção não são realizados apenas para
um conjunto especifico de tarefas – cargo, e sim para carreira, considerando as
qualificações, e essencialmente os conhecimentos, habilidades, atitudes,
comportamentos, valores e orientações. Para Teixeira et all, (2007), pg.102,
“carreira não é apenas uma hierarquização de cargos; é uma trajetória de
competências”.
Para Chiavenato, (2004), pg.191, “o desenho de cargos é o processo de
organizar o trabalho através das tarefas necessárias para desempenhar um
especifico cargo”. Envolve as qualificações do ocupante e as recompensas
para cada cargo no sentido de atender as necessidades dos colaboradores e
da organização. Na realidade, os cargos constituem os meios pelos quais a
empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar objetivos
organizacionais por meio de determinadas estratégias.
25
CAPÍTULO III
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
O mapeamento tem como finalidade identificar as lacunas de
competências, ou seja, a divergência entre as competências necessárias para
concretizar a estratégia e as competências existentes na organização. E para
essa identificação é necessária uma pesquisa documental, que conclui em
analise do conteúdo da missão, visão e objetivos relativos à estratégia
organizacional.
Segundo Brandão e Bahry (2005), pg.182, “é importante observar alguns
cuidados metodológicos que devem ser considerados para descrição de
competências”. O mais indicado é descrever as competências profissionais sob
a forma de referencias de desempenho, ou seja, de comportamentos objetivos
e passiveis de observação no ambiente de trabalho.
A entrevista constitui em uma técnica bastante aplicada ao mapeamento
de competências, geralmente é utilizada para comparar a percepção dos
entrevistados com os dados apurados na análise documental, visando
identificar competências necessárias e relevantes para organização.
A descrição da competência deve se clara e objetiva, assim como os
comportamentos descritos devem ser objetivos e passiveis de observação no
trabalho, portanto a descrição de uma competência representa um
comportamento ou desempenho esperado, e esse comportamento é descrito
utilizando o verbo ação.
No ato de descrever as competências deve-se evitar; as construções de
descrições muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultam a
compreensão das pessoas, ambigüidade nas solicitações, irrelevâncias e
utilização de verbos que não expressem ação e etc. A observação pode ser um
tipo de análise também das competências relevantes ao trabalho das pessoas.
“Independente do tipo de observação realizada, é fundamental, para o bom desenvolvimento do processo de coleta de dados que seja mentido um relacionamento amistoso e um clima de confiança entre o pesquisador e os componentes da equipe de trabalho. Por meio de
26
observação torna-se possível identificar as competências que indivíduos e grupos expressam no trabalho e o grau de importância de uma atividade”. (Brandão e Bahry, 2005, p.186).
Alguns autores ressaltam que uma das vantagens da observação, no
mapeamento de competências da a possibilidade de identificar detalhes no
desempenho das pessoas e grupo, que na metodologia de entrevista não seria
possível. No entanto a observação pode ser do tipo participante, quando o
pesquisador se coloca no mesmo nível das pessoas que estão sendo
analisadas, ou ainda do tipo não participante, apenas como espectador dos
membros ou grupos estudados.
Depois de eleita a metodologia a ser utilizada para mapeamento, o
passo seguinte é formar uma escala, mas adequada onde é fácil avaliar a
importância das competências analisadas. Conforme Carbone, et all, (2006)
pg.63, existe vários tipos de escalas, um tipo diferencial semântico é a escala
de Osgood, que utiliza adjetivos de significados opostos em seus extremos um
exemplo: “1- Nem um pouco importante e 6– Extremamente importante”. Já no
tipo de escala de Likert todos os pontos recebem rótulos específicos como, por
exemplo: “1- Nada importante; 2- Pouco importante; 3- Razoavelmente
importante; 4- Muito importante; 5- Totalmente importante”.
Independente da escala de avaliação utilizada é fundamental realizar
uma validação do questionário antes da aplicação. Uma proposta é realizar em
um grupo pequeno, uma amostra e depois entrevistarem os respondentes,
identificando eventuais dificuldades de respostas, falhas ou incorreções no
questionário, eliminando ambigüidades.
Como a competência humana é expressa em função do desempenho da
pessoa no trabalho, então os mecanismos e instrumentos de gestão de
desempenho servem também para identificar as competências disponíveis na
organização. A certificação deste processo de avaliação do domínio de
competências constitui em um processo de avaliação, no qual as organizações
buscam, reconhecer e atestar até que ponto pessoas ou equipes expressam
determinadas competências profissionais. Essa avaliação em resumo significa
comparar o trabalho realizado pelas pessoas com os padrões de desempenho
previamente definidos, conforme relatam Brandão, et all, (2006), pg.65.
27
Para Bitencourt (2001) pg.34, dois componentes da competência
interpessoal assumem a importância capital: a percepção e a habilidade,
propriamente dita. A primeira refere-se a uma visão aperfeiçoada da situação
interpessoal, enquanto a segunda engloba várias habilidades, entre as quais,
flexibilidade perceptiva comportamental que “significa procurar vários ângulos e
aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não rotineira
experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação”. A
competência interpessoal é, portanto resultante de percepção aperfeiçoada e
realística de situações interpessoais e de habilidade especifica
comportamentais.
Já na questão do desenvolvimento de competências alguns autores
contribuem para reflexão destacando as três principais dimensões que
consideram. Sendo eles: O saber – refere-se ao conhecimento. Implica
questionamentos e esforços voltados à informação que possa agregar valor ao
trabalho. O saber fazer – refere-se a habilidade. Centraliza-se no
desenvolvimento de práticas e consciência da ação tomada. O saber agir –
refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais condizente com a
realidade desejada. Neste momento realiza-se a união entre o discurso e a
ação. Deve-se saber agir para poder empregar adequadamente os
conhecimentos e habilidades.
Um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competências
refere-se a apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber
agir). Acredita-se que por meio de desenvolvimento de elementos como
conceito, princípios e práticas de aprendizagem organizacional, seja possível
desenvolver as competências, viabilizando práticas condizentes com o
conhecimento adquirido. Ou seja, o conhecimento, se não for incorporado ás
atitudes e manisfestar-se por meio de ações ou práticas de trabalho, não trará
benefícios à organização.
Para Brandão e Bary (2005), pg.189, uma vez realizado o mapeamento
da lacuna de competência, pode-se então planejar e realizar a captação e/ou o
desenvolvimento de competências profissionais, visando minimizar essa
lacuna, bem como retribuir os profissionais que manifestam, de forma
28
exemplar, as competências necessárias à consecução dos objetivos
organizacionais. Sob essa perspectiva, os métodos e as técnicas de
mapeamento constituem elemento central na gestão de competências, sendo
úteis para nortear a orientação profissional, a avaliação de desempenho, o
planejamento de carreira e o desenvolvimento de competências, entre outros
processos, de forma a proporcionar melhoria na qualidade dos serviços
prestados.
A partir da necessidade de gerir o CHA2, foram desenvolvidas
metodologias, isto é, ferramentas capazes de fazer a gestão de pessoas com
foco em competências, assim menciona Mendes apud Rabaglio (2007). E esse
conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas é
chamado de Gestão por competência.
Para Mendes (2007), os subsistemas da gestão por competências são:
Mapeamento do perfil de competências organizacionais, mapeamento por
competências de cargos e funções, seleção por competências, avaliação por
competências, plano de desenvolvimento por competências, avaliação de
eficácia de competências a serem desenvolvidas e remuneração por
competências.
Alguns autores relatam abordagens diversas, como analise cognitiva –
partem da analise das pessoas que fazem bem os seus trabalhos em relação
aos padrões de resultados esperados. Analise funcionalista – partem de uma
analise do próprio trabalhador em sua função e suas relações com as demais
funções da organização. Analise construtiva – partem do principio de que a
investigação deve ser participante de forma que a “identificação das
competências e dos objetivos do trabalho começa pela analise das disfunções
próprias de cada organização”, permitindo gerar um ambiente propicio à
aprendizagem.
Segundo Carbone et all, (2006), pg.56, “a descrição de uma
competência, portanto, representa um desempenho ou comportamento
esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer”. E esse
2 CHA – Conhecimento – Habilidade - Atitude
29
comportamento é descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação. Sendo
assim a ele pode ser acrescido, sempre que possível e conveniente, uma
condição na qual se espera que o desempenho ocorra, e também um critério
que indique um padrão de qualidade ou nível de desempenho considerado
satisfatório.
Depois de feita a analise documental, que objetiva identificar categorias
das competências relevantes para concretização dos objetivos da organização,
a entrevista constitui uma técnica que é utilizada para comparar a percepção
dos entrevistados com a análise documental. Neste caso a entrevistador
seleciona as pessoas chaves, ou seja, aquelas que conhecem a cultura, os
processos e a estratégia da organização.
Para Carbone et all, (2006), pg.59, “ao iniciar a coleta de dados, o
entrevistador deve expor ao respondente os objetivos do trabalho e a
importância da sua colaboração”. Como a falta de confiança tem efeitos
negativos sobre a entrevista, deve-se valorizar a participação de cada
entrevistado, aceitar e respeitar seus pontos de vista, buscar uma relação de
empatia e etc. É recomendável gravar os depoimentos e registrar notas que
facilitem a compreensão das respostas.
A outra opção de mapeamento é a observação como já mencionada
anteriormente, e a mesma pode ser do tipo participante, quando o investigador
se coloca no mesmo nível das pessoas analisadas, atuando como se fosse um
integrante da equipe de trabalho. Ou ainda do tipo não participante, quando o
observador não toma parte do objeto estudado, atuando apenas como
espectador. Uma das principais vantagens na observação é a possibilidade de
verificar detalhes do desempenho de pessoas e equipes, identificando dados
que poderiam ser omitidos na entrevista.
Segundo Carbone et all, (2006), pg.65, “a certificação constitui um
processo de avaliação de competências humanas, por meio do qual as
organizações buscam reconhecer e atestar até que ponto pessoas e equipes
de trabalho expressam possuir competências profissionais”. Como o
desempenho da pessoa representa uma expressão de suas competências, ou
seja, uma manifestação daquilo que ele é capaz de realizar, então algumas
30
organizações propõem-se a atuar como entidades certificadoras, aplicando
testes, simulações e avaliações de desempenho para certificar, área de
competências expressas pelas pessoas. E apesar dessas iniciativas de
empresas certificadoras, a maioria das organizações adota sistemas próprios
para certificar as competências.
Como a competência humana é expressa em função do desempenho da
pessoa, então mecanismos e instrumentos de gestão de desempenho
profissional servem também ao propósito de identificar as competências que os
funcionários expressam no trabalho.
Quando falamos do mapeamento de competências a idéia é aproximar
ao Maximo as competências existentes na organização daquelas necessárias
para a consecução dos objetivos organizacionais. Nessa perspectiva, diminuir
lacunas de competências significa orientar e estimular profissionais e eliminar
as divergências entre o que eles são capazes de fazer e o que a organização
espera que eles façam, ou seja, competência desejada.
Segundo Carbone et all, (2006), pg.77, “uma competência profissional
resulta da mobilização, por parte da pessoa, se uma combinação de recursos”.
E a pessoa expressa a competência quando gera resultado no trabalho,
decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes –
que são as dimensões da competência. Gerenciar a competência, por sua vez,
de maneira geral, significa planeja, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus
objetivos.
Para Chiavenato, (2004), pg.191, “cada cargo exige certas competências
do seu ocupante para que seja bem desempenhado”. Essas competências
variam conforme o cargo, nível hierárquico e área de atuação, exigindo que o
mesmo saiba lidar com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas
e tecnologia em diferentes graus de intensidade.
31
CONCLUSÃO
O objetivo deste é contribuir para compreensão do modelo de gestão por
competência, como este conceito está associado à estratégia organizacional,
sendo assim a mesma está embasada em um conjunto de afirmações,
baseada em pesquisa bibliográfica. Diante disto vale enfatizar que a
diversidade de fatos nos mostra a importância do gerenciamento do capital
intelectual, do conhecimento, da disseminação do conhecimento, como isso
tem agregado valor tanto para organização, quanto para o indivíduo, ou seja,
ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso da organização,
estão também investindo em si mesmo, não só como cidadãos organizacionais,
mas como cidadãos sociais.
Neste momento a gestão por competência tende a ser vista como fonte
de recurso para geração de riqueza, na sociedade do conhecimento. Nessas
condições, o mundo do trabalho, em seu potencial infinito de geração de
desafios e eventos inesperados, mostra um ambiente propício para adequação
de processos de aprendizagem, no qual o homem em suas interações com um
todo supera desafios e transforma a realidade.
32
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, Joao Batista Diniz,
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Artigo. Gestão Baseada em Competências. BARBALHO. Célia Regina
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33
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TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; NETO, Carlos
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LOROSA, Marco Antonio e AYRES, Fernando Arduini. Como Produzir uma
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Revista RAC, Edição Especial 2008 – Abril / Junho, 339 – 368. Competências,
Gestão de competências e profissões: perspectivas de pesquisas. Paiva, Kely
César Martins e Melo, Marlene Catarina de Oliveira Lopes.
34
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Gestão do Conhecimento 09
CAPÍTULO II
Etapas da Implantação da gestão do conhecimento 18
CAPÍTULO III
Mapeamento de competências 25
CONCLUSÃO 31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33
ÍNDICE 34