UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO EMPRESARIAL EM EMPRESAS FAMILIARES

Por: Patrícia Porto Guimarães Paiva

Orientador

Prof. Mario Luiz

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO EMPRESARIAL EM EMPRESAS FAMILIARES

Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito prévio para obtenção de grau de especialista em Gestão Empresarial

Por: Patrícia Porto Guimarães Paiva

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço ao Meu Marido, que me deu forças para iniciar e concluir esta pós-graduação, bem como me apoiou no processo de pesquisa e desenvolvimento da monografia. Sou grato também aos meus pais, que sempre me incentivaram a buscar o melhor e investir em meu futuro.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho em especial ao meu marido, Alex, aos meus pais, Helena e Rebel e à minha irmã, Rachel. Por eles luto na vida em busca do crescimento profissional e como forma de retribuição pelo amor e carinho que sempre tiveram comigo, além de me fazerem acreditar que sou capaz de lutar e vencer.

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RESUMO

O estudo elaborado com relação às pequenas empresas familiares foi

desenvolvido devido à importância que tem para a sociedade brasileira esta

modalidade de organização, no que se refere a geração de renda e de

empregos.

Procuramos analisar o comportamento destas organizações desde sua fase

inicial liderada por seu criador, um simples membro de uma família dotado de

idéias e entusiasmo, mas sem conhecimento profissional. Passamos pelas

dificuldades ao longo do caminho na fase de crescimento das empresas, na

busca constante de métodos para a profissionalização de processos como

também para se manter ativa no mercado. O estudo também nos mostra o

quão importante é o papel deste empreendedor, sendo ele a peça fundamental

para que o projeto saia do papel e seja conduzido de forma gradativa conforme

seus métodos.

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METODOLOGIA

Para atendimento aos objetivos propostos este estudo caracteriza-se como

descritivo e delineado por meio de pesquisa bibliográfica, a qual ofereceu

suporte e fundamentação teórica, e pesquisa documental e de análise de casos

múltiplos.

Para a realização deste trabalho foram utilizados livros da área de Gestão

Empresarial, artigos de revistas e, sobretudo, informações disponíveis na

internet.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO I

EMPRESAS FAMILIARES

1.1 O surgimento de empresas familiares no Brasil

1.2 Conceito de empresas familiares

1.3 Características de empresas familiares

1.3.1 Desvantagens

1.3.2 Vantagens

CAPÍTULO II

ÍNDICES DE NATALIDADE E MORTALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES

FAMILIARES

CAPÍTULO III

O EMPREENDEDOR

3.1 Características do Empreendedor

3.2 Empreendedores Inovadores

3.3 Da administração familiar à administração profissional

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3.4 Modelos de Gestão empresarial

CAPÍTULO IV

A MUDANÇA NA ADMINISTRAÇÃO

4.1 A sucessão familiar planejada

CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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INTRODUÇÃO

A pesquisa foi desenvolvida avaliando os procedimentos utilizados em

comparação com o que se pretende que seja o ideal, para que, pequenas

empresas familiares que são tratadas como um mero sustento de suas famílias

possam se profissionalizar diante de nossa realidade e se desenvolver de

maneira gradativa acompanhando as atuais exigências de mercado.

A finalidade deste estudo surgiu da necessidade de se demonstrar a

importância que há para empresas com estas características em sua criação e

desenvolvimento a profissionalização do administrador para gerir estas

organizações que possuem ambição de crescimento e que foram montadas por

famílias, uma vez que, muitas delas se formaram até mesmo sem projeções

alguma em sua iniciação.

No Brasil foi realizado um estudo pelo SEBRAE com o objetivo de caracterizar

o perfil da micro e pequena empresa brasileira. Ele revelou que 73% destas

eram controladas e gerenciadas por famílias. No mundo dos negócios, espera-

se que com a profissionalização a empresa familiar, seja modernizada e

fortalecida.

Nos próximos capítulos veremos um breve histórico dessas empresas em sua

fase de iniciação no Brasil, suas conceituações e características demonstrando

seus pontos fortes e fracos.

Com base em índices extraídos de pesquisas de renome nacional

reafirmaremos a importância que se tem estas pequenas empresas e a

realidade que são submetidas por falta de planejamento e capacitação dos

nossos gestores.

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CAPÍTULO I

EMPRESAS FAMILIARES

1.1 O surgimento de empresas familiares no Brasil

“Em sua história surgiram no Brasil logo após o descobrimento por Portugal no

inicio do século XIV, com as companhias hereditárias onde podiam ser

transferidas, por herança, aos herdeiros dos capitães que administravam as

terras já desbravadas” (OLIVEIRA, 1999).

Com passar dos anos estas mesmas companhias familiares iniciaram um

processo contínuo de empreendimentos com a criação e tão logo multiplicação

de novas empresas que por sua vez começaram executar obras essenciais

para sociedade daqueles tempos na área estrutural como pontes, estradas,

rodovias e etc.

Pode-se dizer que daí surgia o início de uma caminhada onde as empresas

começaram a se formar em diferentes setores com a execução das mais

diversas atividades começando assim formar a nossa economia, hoje com

empresas reconhecidas nacionalmente e algumas até mesmo

internacionalmente.

O Brasil tem hoje entre 6 e 8 milhões de empresas, sendo que 90% delas são

empresas familiares (SEBRAE, 2008). Sejam grandes, médias ou pequenas,

estas empresas de origem familiar possuem um papel fundamental no

desenvolvimento sócio-econômico e financeiro de diversos países dentre eles o

Brasil por se destacarem como grandes geradoras de emprego e renda.

1.2 Conceito de empresas familiares

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O conceito relacionado à empresa ser familiar ou não como notaremos logo

adiante é bastante amplo e cada especialista acredita numa característica

especifica para diferenciá-la das demais. Alguns autores a identificam

relacionando a uma passagem por um processo de sucessão entre gerações

como critério para definição de uma organização familiar, entretanto para

outros, basta simplesmente a divisão percentual de capital na referida empresa

entre os membros da família para determinar se ela é familiar.

Conforme Oliveira (1999, p. 18), empresa familiar caracteriza-se pela sucessão

do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias.

Para Gonçalves (2000, p. 8), A empresa é propriedade de uma família,

detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a ter o seu

controle econômico; a família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a

definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas. A família é

responsável pela administração do empreendimento, com a participação de um

ou mais membros no nível executivo mais alto.

Já para Giglioti (2004, p. 07) empresas familiares são empresas de iniciativa

privada, cujo capital pertence aos membros de uma determinada família.

Uma companhia (empresa) é considerada familiar, segundo Dornnelley (1976,

p. 04) quando está perfeitamente identificada com uma família pelo menos há

duas gerações e quando esta ligação resulta numa influência recíproca na

política geral da firma e nos interesses e objetivos da família. Ou seja, é aquela

que tem em sua origem e sua história vinculadas a uma família e que mantém

os membros da família na administração. Algumas das principais

características da empresa familiar são listadas pelo autor e vamos mancionar

algumas no item 2.3.

No entanto Martins; Menezes; Bernhoeft (1999) concordam em partes com

Gonçalves e caracterizam empresa familiar com base na relação entre

propriedade e controle. Definindo-a como aquela em que um ou mais membros

de uma família exercem parcial ou total controle administrativo.

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Nota-se na caracterização de cada autor certa indefinição no conceito de

empresa familiar, o que mostra-nos que ainda estamos longe de se ter um

consenso em sua determinação. Mas também podemos observar uma

concepção bastante estendida em relação ao assunto abordado, e que

pressupõe que em suas características principais torna-se determinante que a

família possua a parcela majoritária para que, possa ter privilégios de

autoridade e de gestão do negócio. Estabelecendo assim as características

principais da gestão familiar.

Se observarem essas empresas em nosso meio, notarão que elas surgem

diante da idéia de um empreendedor que em sua maior parte é no mínimo

audacioso e detentor de certo nível de tecnologia e principalmente, visão de

negócio, onde inicia sua própria empresa geralmente com auxílio de um

pequeno número de funcionários. Neste contexto, ele normalmente recebe o

apoio e o auxilio de membros da família, o que pode dar sustentação ao

conceito mais simples do que seja uma empresa familiar.

1.3 Características de empresas familiares

Empresas deste segmento em seus princípios, também têm como objetivos a

busca por lucros, pelo crescimento individual de cada membro e coletivo dentre

os dirigentes e colaboradores da organização e consequentemente

desenvolvimento do negócio, porém possui em suas concepções, diferenciais

que as destacam dos outros modelos de organizações, tanto em quesitos

relevantes como em sua total estrutura interna.

Para se ter idéia de como empresas deste segmento conduzem uma linha

administrativa diferenciada das demais, elas poderão ser citadas em muitos

casos em que assimilam atividades a serem executadas de acordo com a

necessidade da família, colocando-as diante do interesse da empresa, pois

existem casos dentre estas organizações que se optam por um consenso

interno, que mais vale a pena para elas operarem de forma a fugirem de

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conflitos entre donos gestores da família do que seguir na velocidade e direção

dos tempos atuais com alto grau profissionalização.

Estas ações diferenciadas que ocorrem continuamente não são apenas

situações ocasionais pelas quais normalmente as decisões são tomadas. A

característica está integrada à realidade dessas organizações de propriedade e

administração familiar. Trata-se de constituições com uma forma organizacional

peculiar, com caráter próprio e suas diretrizes podem ter consequências

diferenciadas em seu futuro. Elas possuem uma força especial concentrada em

muitos casos em suas tradições com identidade e linguagem comum a cada

família.

Algumas características mencionadas por Donnelley (1976, p. 04) são listadas

abaixo:

a) Os laços de família constituem um fator, entre outros, que determina a

sucessão nos cargos administrativos;

b) Esposas ou filhos dos atuais ou antigos dirigentes máximos encontram-

se no conselho administrativo;

c) As ações praticadas por um membro da família refletem-se ou acredita-

se que se reflitam na reputação da empresa, independentemente de sua

ligação na administração;

d) Os parentes que participam da companhia sentem-se obrigados a ficar

com ações por razões mais do que puramente financeiras,

especialmente quando há prejuízos;

e) A posição do parente na firma influi em sua situação na família;

f) Cada membro da família precisa chegar a um acordo quanto às suas

relações com a empresa ao determinar sua própria carreira a seguir.

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O fato de a Empresa Familiar ter parentes na sua administração dificulta o

exercício dos princípios fundamentais que defende a livre concorrência, a

igualdade de oportunidade entre funcionários e familiares. Para manter a

influência da família, a oportunidade pode ser dada ao menos competente, o

que dificulta o andamento da empresa. Alguns pontos negativos como estes

são discutidos entre consultores e empresários, mas por outro lado, há casos

de grandes Empresas Familiares bem sucedidas. Segundo Donneley (1976, p.

06), calcula-se que 20% das 500 maiores indústrias relacionadas pela revista

Fortune mostram indícios de substancial participação de famílias na

administração ou no capital.

Em muitos setores, como os de medicamentos, distribuição de bebidas,

bebidas alcoólicas, publicidade, vendas no varejo e no atacado, bancos, entre

outros, as firmas ligadas à família desempenham papel importante ou até

central. Algumas organizações bem conhecidas e bem sucedidas mostram que

a administração familiar deu certo, a exemplo da Du Pont e Firestone.

1.3.1 Desvantagens

“Empresas familiares apresentam algumas fraquezas evidentes no seu

processo de desenvolvimento e cultura, quando comparadas com as outras

organizações” (LODI, 1998, p. 4).

Como em boa parte delas são iniciadas sem planejamento algum e com a

confiança e força de vontade de seu criador com o passar do tempo se ela

prosperar, este mesmo idealizador precisará de ajuda e com isso acaba

adentrado aos casos existentes seus parentes como filhos, netos, sobrinhos,

irmãos. Estes por sua vez começam suas atividades sem preparação e

experiências alguma.

A falta de experiência e o comodismo destes parentes contratados em níveis

para cargos mais elevados em certos casos acabam por gerar uma cobrança

exagerada por resultados sem se preocupar com o processo administrativo, o

que é preciso para se chegar ao resultado.

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A seguir algumas situações segundo Lodi (1998) que deixam as empresas

familiares em desvantagens diante das demais organizações não familiares.

a) As relações internas entre os participantes da organização são muito

pessoais, onde há interferência de fatores emocionais na tomada de

decisão;

b) Os erros cometidos dentro da empresa por descuidos ou por falta de

comprometimento não são tratados com punições, seja qual for a

situação;

c) Funcionários membros da família proprietária aproveitando da

intimidade e do poder que possui internamente em sua maioria não

são muito dedicados à sua designada função;

d) A facilidade que há dos sócios confundirem o patrimônio pessoal

com o da empresa;

e) A promoção de pessoas sem qualquer requisito baseando-se apenas

no seu grau de confiança em muitas das vezes;

f) A contratação de parentes e amigos no sentido de ajudar cada um

pessoalmente, se esquecendo de qualificá-los quanto a sua

competência para ocupar o cargo a ele destinado;

g) A falta de planejamento para execução de afazeres internos tendo

como critério em muita das vezes apenas o ponto de vista dos

familiares;

h) Resistência à modernização do marketing.

Fatos estes relacionados anteriormente podem ser considerados

absolutamente normais e fazem parte daquelas atitudes que, contudo não

sendo corretas, acabam fazendo parte da cultura organizacional que, em

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muitos casos consequentemente, acabam distanciando-as da realidade e do

grau de profissionalização exigido na atualidade de um mercado promissor.

Em geral, a justificativa da contratação de parentes se apóia no seguinte

argumento:

“O certo seria deixá-los de fora, mas não posso fazer isso com meus próprios irmãos. Além do mais, se meu cunhado não puder trabalhar aqui numa função qualquer, simplesmente terei de encontrar outra forma de sustentá-lo”. (Christensen, 1953: 175 apud Donnelley, 1976, p. 05)

Um outro fator a ser considerado como ponto fraco da empresa familiar, é a

falta de interesse em trabalhar com o marketing. Este fato se traduz em uma

das grandes causas da não expansão do negócio, porque o interesse familiar

pode conduzir a isso. Ora, com o aumento da demanda acima das

expectativas, necessita-se de mais pessoas na administração para gerenciar

os focos de expansão, mas a cultura familiar não aceita que estranhos

interfiram em seus negócios.

Portanto, a fraqueza no marketing é generalizada. Há pouco aperfeiçoamento

de seus produtos, de políticas de comercialização, de técnicas de vendas.

Assim, essas empresas tendem a se atrasar em relação aos seus

concorrentes e a perder sua posição no mercado.

A recuperação de uma boa posição relativa à concorrência é lenta e difícil, não

podendo em geral ser conseguida pelos mesmos administradores que

deixaram ocorrer a deterioração. Tal situação pode ser resolvida através da

preparação do sucessor, que terá de seguir novas regras.

Vale observar que esses são pontos negativos, que não necessariamente

atingem todas as Empresas Familiares. DONNEELLY (1976) explica que isto

acontece notadamente numa família que não soube criar coincidentemente

sensos de responsabilidade e de respeito à companhia.

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Deve ser considerado, que muitos dos problemas citados de firmas familiares,

existem também nas não familiares, como o egoísmo humano de estar sempre

superando obstáculos, a necessidade de prestígio e de aquisição de capital. Se

esses itens ultrapassarem o profissionalismo, qualquer empresa terá

dificuldades, portanto, são problemas de administração que fazem com que as

firmas familiares ou não, fiquem estagnadas no mercado, podendo até

desaparecer.

1.3.2 Vantagens

Algumas vantagens distinguem as empresas familiares das empresas não

familiares, uma delas é o orgulho pela empresa, a atitude de vestir a camisa,

de não ter horário para sair, levar o trabalho para casa, dispor dos fins de

semana para convivência com pessoas do trabalho.

Ainda para Lodi (1998, p. 4) “toda organização requer de uma estratégia

ofensiva que deve ser baseada em suas forças positivas”.

Baseando-se a na idéia de Lodi, fica constatado que o elenco de fraquezas

acima não deve preceder o exame dos pontos fortes da empresa familiar que

verão logo abaixo.

Eis alguns exemplos que poderão dar sustentação ao conceito de Lodi (1998)

com relação aos pontos fortes destas referidas firmas:

a) Empresas familiares sobressaem às outras na questão de qualidade,

pois há um maior comprometimento estando o produto ou serviço

associado ao nome da família para serem oferecidos ao mercado;

b) São constituídas de uma maior gama de investimentos tornando-as

melhor assistidas em questões financeiras, fazendo com que consigam

suportar turbulência da economia e continuar suas atividades. Enquanto

as outras empresas são obrigadas a mostrar rapidamente resultados

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aos acionistas ou proprietários, tendo que reduzir custos e, muitas

vezes, saindo do mercado com o fechamento em momentos difíceis;

c) Há uma união maior entre acionistas e sócios, fazendo com que os

mesmos sustentem a empresa em possíveis épocas ruins, e também

uma melhor comunicação entre Diretoria Executiva, Conselho

Administrativo e os sócios em geral;

d) Durante a sucessão haverá sempre um traço de união entre o passado e

o futuro, entre os valores do fundador e as vocações e visões pessoais

dos dirigentes atuais.

Companhias familiares apesar de possuírem características como cobranças

menos acirradas por resultados, diante de dificuldades podem mostrar uma

união entre os membros proprietários que faz a diferença, uma vez que

nenhum empreendedor quer ver o negócio que iniciou a mercê da falência.

A dedicação, a reputação e a lealdade também são destacadas como pontos

positivos encontrados nas empresas com administração familiar.

Muitas empresas passam por crises financeiras, algumas até fecham

(DONNELLY, 1976: 8). Mas a diferença das soluções adotadas pelos

administradores para sair da crise são os sacrifícios pessoais que algumas

vezes encontram-se baseados na lealdade à família. Essa força tem sido

responsável pelo funcionamento ininterrupto da empresa, e tem permitido que

os compromissos sejam cumpridos.

Muita crítica se faz à administração de famílias proprietárias que herdam

cargos da maior importância com pouco ou nenhum esforço de sua parte.

Pouco se reconhece, entretanto, o esforço do administrador de família

proprietária que assume a direção de uma organização por demais confusa ou

quase irrecuperável, incapaz de atrair o interesse de um estranho que seja

competente.

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A reputação da família é considerada muito valiosa, pode exercer uma

influência benéfica nas relações com a comunidade. Em muitos casos, quando

a empresa está passando por uma crise financeira, a reputação da família é um

fator importante na obtenção de empréstimos de bancos locais. Os bancos

acreditam que seus riscos são diminuídos pela sua experiência com a geração

anterior.

A compreensão da contribuição que uma família pode dar ao poderio da

empresa a longo prazo, a análise das fraquezas presentes e a imposição de

restrições orgânicas para controlar tais problemas são todos aspectos

enfrentados por administradores de empresas familiares.

O importante é compreender que o sucesso da administração da empresa

familiar não se origina da delegação de poderes, mas, do seu profissionalismo.

Tudo tem início com o processo de sucessão familiar.

CAPÍTULO II

ÍNDICES DE NATALIDADE E MORTALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES

FAMILIARES

Nos últimos tempos, uma quantidade considerável de empresários luta contra

um inimigo comum: a falência. Esse fantasma, na verdade, já nasce com a

empresa como se fosse uma sentença, pronta a condená-la ao fracasso.

Sobreviver a toda sorte de dificuldades impostas pelo sistema vigente e

identificar os males que afligem a empresa é talvez o grande desafio, para o

qual bem poucos estão preparados. Problemas de capacitação gerencial vêm

impedindo que o país desfrute com plenitude do desenvolvimento econômico

gerado pela criação de empresas inovadoras de grande potencial.

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Atualmente com o pensamento neoclássico dominante nas economias do

mundo, tornando cada vez mais globalizado o comércio ou o setor produtivo

dos mercados atuais, as mudanças tornaram-se extremamente rápidas,

impactando fortemente o posicionamento estratégico das instituições em seu

contexto de atuação. A gestão empresarial está impreterivelmente direcionada

ao consistente gerenciamento dos riscos e oportunidades, avaliando

corretamente os efeitos da nova capacitação estratégica empresarial, num

mercado cada vez mais competitivo.

Ainda há no Brasil uma cultura empreendedora equivocada, uma vez que,

qualquer pessoa com posse de algum dinheiro e algumas idéias em mente,

julga-se apta a criar uma empresa. Sendo que algum tempo depois, vem à

falência e consequentemente a morte destas, e, seu idealizador ao menos

sabe justificar ao certo por que isso aconteceu. Muitas vezes nem mesmo se

atenta pelas causas do ocorrido fracasso e saem a culpar órgãos relacionados

de apoio, a política dos governos e etc.

O que vem ocorrendo é que empresas como estas, na sua maioria, são

iniciadas sem nenhum planejamento, por pessoas com sonhos

empreendedores e com vontade de crescimento, mas sem a mínima

experiência para administrar sua criação da maneira correta. Para alavancar o

negócio em que estão investindo se baseiam apenas no seu ponto de vista.

Segundo pesquisa do SEBRAE (2008), “em média 70% de novas empresas

fecham suas portas já nos seus primeiros anos de vida”.

Esses números tão alarmantes se devem ao fato de muitos dos nossos

empreendedores simplesmente aderirem ao mundo dos negócios com pouco

ou nenhum conhecimento administrativo específico e sem detalhadas

projeções e estratégias do que irão efetuar na caminhada durante sua nova

jornada empreendedora. Estas empresas, em boa parte dos casos, são

formadas porque seus idealizadores sequer possuíam capacitação para ocupar

cargos em outras empresas já existentes no mercado. Diante da necessidade

de renda para o sustento de sua família se torna um aventureiro se lançando

no mercado que, em poucos meses, se decepcionam e têm que se deparar

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com a falência, o que é trágico para o empreendedor e sua família e para o

país. Uma vez que as pequenas empresas são as grandes geradoras de

emprego e renda na sociedade brasileira, ajudando a promover o

desenvolvimento econômico e social desta nação.

Há muitas maneiras de uma empresa quebrar, isto é, encerrar suas atividades,

mas uma só provoca inexoravelmente a falência de uma organização: é a

soma dos pequenos erros que se cometem desde a abertura e durante uma ou

mais gestões.

Conforme estatísticas do Cadastro Central de Empresas, em 2004, surgiram

716.604 novas empresas, o que representou um aumento de 1.537.450

pessoas ocupadas e foram extintas 529.587, correspondente a uma redução

de 991.387 pessoas ocupadas, resultando em um saldo líquido positivo de

187.017 empresas e 546.063 pessoas ocupadas na comparação com o ano

anterior. (IBGE, 2008).

Pequenas empresas vêm atraindo interesse ha algum tempo de entidades

como o Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas –

SEBRAE, que tem trabalhado com idéias neste segmento com a intenção de

apoiar e fortalecer o desenvolvimento e a continuidade destas no mercado,

apoiando na importância que elas têm e pelo número de empregos que vem

gerando cada vez mais.

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Na figura 1 pode se notar a característica das empresas que surgem a todo o

momento no mercado. Se observar pela quantidade de funcionários que elas

empregam, notará que são micro e pequenas empresas as que mais surgem e

também fecham suas portas com maior rapidez. Isso se deve ao fato de elas

surgirem diante da falta de planejamento e sem estrutura e condições para

sobreviverem a intempéries que poderão surgir ao longo do seu caminho.

Nota se também que à medida que o investimento se torna maior, como mostra

os dados com uma contratação de um maior número de funcionários

caracterizando a dimensão do investimento, diminui consideravelmente os

investidores e também a margem das organizações desses moldes que vêm a

fechar suas portas.

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Apesar de demonstrar um breve déficit de empregos no ano de 2004 entre as

empresas que possuem até quatro funcionários, na figura 2 tem-se a

comprovação de quanto à micro e pequena empresa é importante para

economia de nosso país, sendo elas as grandes geradoras de emprego, e

responsáveis por mais de sessenta por cento das vagas que surgiram naquele

ano.

CAPÍTULO III

O EMPREENDEDOR

3.1 Características do Empreendedor

Tudo começa diante da decisão de um ou mais membros de uma família que,

em busca de independência de seu atual emprego ou da realização pessoal de

um sonho empreendedor, abre seu negócio formando uma pequena empresa

para trabalhar juntamente com seus familiares gerando renda para todos os

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envolvidos e com perspectiva de crescimento, podendo assim implantar sua

idéias, conforme seus princípios, e administrá-la da maneira que bem achar

melhor.

Por características históricas o novo empreendedor costuma começar suas

atividades em seu pequeno negócio com sua própria gestão, ou seja, por mais

que lhe falte experiência para execução e detalhamento das funções, é ele

mesmo quem administra e toma todas as decisões acreditando fielmente que

com sua garra e determinação o seu empreendimento crescerá e lhe trará

frutos.

Com certeza aquele que iniciar suas atividades com bastante empenho e

procurar cada vez mais se aprimorar em seus procedimentos, em suas

inovações terá chances bem maiores de se sobressair no mercado e se

destacar em nível de crescimento com possibilidades de alavancar sua criação

logo a transformando em grande e de sucesso.

3.2 Empreendedores Inovadores

O novo empreendedor deve estar atento a inúmeros critérios que farão com

que seus investimentos tenham sucesso, deve estar atento a fatores externos

que influenciam no seu desempenho, monitorando os riscos e aproveitando as

oportunidades. Porém, não se esquecendo de alguns fatores internos e muitas

vezes críticos para o sucesso do negócio que também são de sua

responsabilidade.

Empreendedores modernos, independentemente do tamanho dos negócios

que estão iniciando, precisam aprender a planejar, elaborar estratégias,

gerenciar o fluxo de caixa, conhecer o mercado concorrente, identificar o

mercado-alvo, saber vender e saber cobrar. Precisam ter foco, entender o

importante papel exercido pelo sócio quando houver. Saber definir quanto,

onde e como buscar investimentos.

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Novos empreendedores precisam se espelhar em referências de sucesso,

aprender com a experiência de outros, conhecer e saber buscar soluções

práticas e que possam ser aplicadas na hora certa em seu negócio.

Segundo Drucker (2002, p. 71), a pessoa imbuída de espírito empreendedor

não precisa dar-se à análise das idéias nem explicar a terceiros a teoria que

sustenta sobre a empresa, muito menos compreender uma grande massa de

detalhes a seu respeito.

Ela pensa, analisa e executa. A empresa precisa que a teoria a seu respeito

seja analisada em profundidade e compreendida. Exige que se determine com

clareza sua própria finalidade e missão.

O empreendedor moderno precisa estar por dentro do que o envolve e saber

definir os caminhos a serem seguidos, mas não está obrigado a saber executar

tudo que há dentro de uma empresa, o que seria quase impossível a ele.

Precisa ter visão do futuro e dos negócios envolvidos e saber assimilar as

necessidades e exigências internas e externas da corporação.

Com o decorrer do tempo estas empresas, um dia criadas por um idealizador

entusiasmado, conseguem apresentar bons resultados oferecendo produtos ou

serviços de qualidade e garantindo o seu espaço no mercado. Mas nem por

isso podem dar o luxo de se estagnar na posição onde se encontram, pois o

mercado age intensamente e exige contínuas inovações de forma a atender a

realidade atual e a demanda do mercado.

3.3 Da administração familiar à administração profissional

Baseado em algumas centenas de estudos de casos, sustenta-se a tese de

que as sementes da destruição estão dentro da administração do próprio

fundador e da família, ou que a sobrevivência da empresa está na capacidade

da família administrar as suas relações com a firma e evitar as forças

centrífugas nas fases da sucessão (LODI, 1987). O conceito do Ciclo de Vida

do Produto (CVP) oferece um grande poder explicativo, desdobrando as quatro

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fazes do ciclo de vida da empresa familiar (LODI, 1987: 5), que são a fundação,

crescimento, apogeu e declínio.

O fundador é quem desenvolve o negócio. A grande maioria, veio da pobreza e

encontrou na firma um meio de expressão pessoal, ter uma carreira de

sucesso, no entanto, o fundador tem como característica dificultar a

profissionalização. Eis o porque algumas empresas não sobrevivem ao

fundador.

A fase do crescimento depende principalmente do executivo, e do acerto na

escolha de um produto que por muitos anos, permaneça como gerador da

riqueza (LODI, 1987: 4).

A fase do apogeu é o momento que a empresa é reconhecida pelos seus

serviços prestados, é a fase do reconhecimento social. É a etapa em que toda

sua estrutura já esta bem montada. Nesse caso a empresa já necessita de uma

diversificação maior de produtos e de uma definição estratégica de mercado.

Quando isto não ocorre, o declínio se torna mais próximo. A fonte criativa do

negócio (fundador) se desestimula, e as decisões passam a ser lentas. É nessa

situação de transição que o processo sucessório se inicia. Ou seja, um

sucessor despreparado apressará fatalmente a fase do declínio. Nesta última

fase, a empresa pode tomar dois rumos, o declínio ou uma retomada do

crescimento. Isso dependerá da liderança exercida. A retomada do crescimento

esta relacionada com a escolha do próximo presidente. É nesse ponto que o

sucessor, tem a função de iniciar um novo ciclo econômico de sua empresa.

Anteriormente, tudo teve inicio com inovações tecnológicas introduzidas pelo

fundador, empresário empreendedor. A função de empresário somava-se a de

combinar fatores produtivos de forma inovadora. Esses empresários, em via de

regra, eram também capitalistas e frequentemente eram vistos, como ainda

hoje, no caso de estabelecimentos menores, como seu próprio perito técnico.

“Chamamos empreendimento à realização de combinações novas; chamamos

empresários aos indivíduos cuja função é realizá-las” (SCHUMPETER, 1961).

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Deste modo, a função essencial do empresário era ser audacioso, ter novas

propostas de inovações tecnológicas, levar a cabo combinações inovadoras.

No entanto, quando a fase de inovação tecnológica é esgotada, a evolução dos

negócios no mundo capitalista impõe a mudança desse quadro, de modo a

substituir a figura do fundador inovador e eclético por um administrador, o

sucessor.

O sucessor pode ser um filho, genros, esposa ou qualquer outro membro da

família que tenha a responsabilidade de permitir a continuidade do negócio.

A base do futuro sucessor é a educação que ele recebeu de sua família, a

vocação despertada de seus pais. Pode-se observar em algumas famílias a

preocupação de alguns valores ou comprometimento com a atividade do

fundador.

O futuro sucessor não pode começar já na administração, tem que iniciar no

setor de operações e depois subir pela hierarquia. O sucessor não tem que ter

o perfil do fundador, caso tenha poderá comprometer a continuidade do

negócio. O perfil ideal do sucessor é aquele que consegue aliar uma educação

administrativa formal com uma vivência prática, mas acima de tudo, entende

que o seu papel é administrar uma obra que muitas vezes precisa ser melhor

estruturada, principalmente na fase de crescimento, onde os fundadores

falham.

Para a continuidade do negócio, é preciso que o sucessor tenha motivação

para tal, gostar do segmento em que a empresa atua, não assumir o cargo

apenas para não desagradar os pais, ou então falar a velha frase de “esperar o

velho morrer para fazer a gestão que gosta” (BERNHOEFT, 1989). Outro fator

importante é a conquista de seu espaço entre os familiares, mostrando que é

capaz e competente, obter o apoio claro e transparente das pessoas da

estrutura familiar. A sucessão familiar é o ponto mais importante para a

sobrevivência da empresa, seguido da profissionalização. Com ela alguns

problemas são sanados e a expansão da empresa assegurada em tese.

28

O grande conflito na sucessão é quase sempre resultante de problemas

estruturais da família cujas raízes estão há 20 ou 30 anos. A sucessão é

determinada a longo prazo pela maneira como os pais constituíram e educaram

a família, preparando-a para o poder e a riqueza. Os parentes não são os

melhores sócios. É preciso que exista personalidade empresarial em algum

membro da família que se sobreponha. Uma sucessão bem estruturada deve

ser conduzida em períodos de 3 a 5 anos, segundo LODI (1987).

Segundo Luís B. Barnes e Simon Hershon:

“O principal problema da sucessão e da profissionalização é que, historicamente, a maioria das empresas tende a se apoiar muito mais na psicologia familiar e pessoal do que na lógica empresarial”. (BARNES & HERSHON apud BERNHOEFT, 1989: 44)

O processo de sucessão familiar é considerado um dos fatores mais

importantes, para continuidade e expansão do negócio. A idéia é que com a

sucessão a empresa pode mudar sua vocação de estacionária para uma

empresa crescente, posto que, com os fundadores, a pretensão de crescer

esbarra no comodismo, e na falta de vocação empreendedora de expansão do

negócio.

Segundo BERNHOEFT (1989: 73-76)5, o sucessor tem a função de dar

continuidade e desenvolver seu empreendimento, e não pode comparar-se

com o sucedido ou tentar imitá-lo e superá-lo, pois o perfil do fundador é

completamente diferente do sucessor.

As empresas que se mantêm estagnadas são aquelas que se opõem às

mudanças que o mercado exige, como competitividade e profissionalismo,

utilizando práticas e comportamentos antigos, correndo o risco de comprometer

seu crescimento e de até mesmo desaparecer. A sucessão surge, deste modo,

como uma imposição do sistema capitalista moderno, que se caracteriza por

uma organização de mercados imperfeitos, crescentemente concentrados,

oligopolizados.

29

A sucessão é um projeto de mudança profunda, englobando mudanças

filosóficas, de visão, de ideologias, políticas, estratégias, estilos de gestão,

alterações estruturais e culturais.

Sem dúvida a Empresa Familiar precisa ser profissionalizada ainda sob a

gestão do fundador. Mas a profissionalização não é o termo contrário a

sucessão. São conceitos complementares, uma boa profissionalização

consolida-se com uma sucessão bem-feita e vice-versa, porém uma

profissionalização não é duradoura se, por cima dos profissionais, a família não

tiver conseguido equacionar a sua crise de liderança, com o envelhecimento do

fundador. A sucessão com êxito não é só um complemento, é o feliz

complemento do processo de profissionalização.

Tais críticas são aceitáveis, pois a grande maioria das Empresas Familiares

tem essas características e está estagnada no seu mercado local. Empresas

que tomaram outra postura optaram por rumos diferentes, como casos já

citados, a Du Pont e a Firestone, que são empresas consolidadas no mercado

atual.

3.4 Modelos de Gestão empresarial

A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais complexo.

Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o

ambiente empresarial. A globalização da economia, alavancada pela tecnologia

da informação e da comunicação, é uma realidade inescapável.

As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de organização

do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão das empresas no

banco dos réus.

A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos,

tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas, têm exigido

30

uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma

realidade diferenciada e emergente.

Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta última

década vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações

enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e

funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos

modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos

necessários a mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e competitiva no

mercado.

No ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as

pessoas estão sentindo o reflexo dessas transformações. Seja pelas mudanças

introduzidas internamente pela re-engenharia, como a descentralização, o

empowerment ou a terceirização, seja pelas transformações no cenário

externo, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de

novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente

novos.

Essa realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas,

transformações nas bases da concorrência, surgimento de novos modelos de

gestão e mudanças significativas no perfil dos clientes e nas suas relações com

as empresas fornecedoras de produtos e serviços. Este enfoque tem gerado

reflexos diretos sobre a gestão das empresas.

É necessário desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudanças na

gestão empresarial são um imperativo e não uma simples opção.

Segue abaixo um quadro explicativo com os modelos de gestão empresarial:

Gestão

Estratégica

O modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a

empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir

oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os

31

processos e os investimentos serão realizados de maneira

mais organizada, racional e profissional, contribuindo para

redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores

resultados

Gestão

Participativa

É o modelo de gestão que mais se adapta ao novo homem

da sociedade do conhecimento, indivíduo este que tem

como característica marcante o inconformismo diante de

respostas vagas e atitudes sem sentido. Nesta sociedade,

os indivíduos exercem sua cidadania, assumem

responsabilidades, opinam sobre decisões que afetam sua

vida, pressionam também as organizações para alterarem

suas estruturas rígidas que tradicionalmente silenciam os

trabalhadores.

O gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e

agir em condições totalmente diferentes do que antes

Gestão Holística O pensamento de organização precisa compreender a

relação auto-eco organizadora, isto é, a relação

hologramática entre as partes e o todo, compreender o

princípio de recursividade; é a idéia de entrelaçamento, de

integração, totalidade e é neste contexto que se deve falar

em gerenciamento holístico, pois é a partir da visão holística

da administração que as empresas tradicionais incorporam

preocupações com a administração ecológica.

Pode-se dizer que, para sobreviver, uma organização tem

que ser contemporânea do seu tempo. Ela precisa se

ajustar às exigências das mudanças, pois vida é

essencialmente mudança. É preciso, por conseguinte

conhecer, com antecedência razoável, o sentido da

mudança. Nessa passagem de século, as mudanças são

bastante rápidas. Por isso mesmo, mais do que nunca vai

ser preciso uma acuidade mental muito grande, para os

32

empresários e dirigentes de organizações evitarem o

desaparecimento dos sistemas que lideram

Gestão

Empreendedora

Transformar desafios em oportunidades não é uma missão

simples no universo empresarial. Um negócio com projeção

depende de um empreendedor de sucesso, a pessoa que,

como nós, transforma idéias e empresas em grandes

realizações com projeção no mercado

As características acima expostas são aplicáveis a qualquer empresa que

almeja obter sucesso em seu segmento de atuação. Vale ressaltar que, seja

qual for o ramo de atividade, um bom planejamento estratégico é essencial

para o alcance dos objetivos.

Devemos destacar, contudo, algumas diferenças observadas nos modelos de

gestão, quando relacionamos as empresas familiares e as multinacionais, por

exemplo:

Gestão em empresas familiares:

• Gestão voltada principalmente para a rentabilidade, compreendendo a

contribuição dos produtos e das áreas organizacionais, contemplando

aspectos operacionais, financeiros e econômicos dos eventos;

• Controle interno executado nas áreas operacionais, na administração

das áreas operacionais e na empresa como um todo;

• Custos e receitas atribuídas às áreas e aos produtos específicos;

• Autoridade e responsabilidade nas definições de funções, facilitando a

atuação dos gestores e eliminando “áreas cinzentas”;

• Resultados devem evidenciar, separadamente, as contribuições da

gestão operacional e financeira de cada área;

33

• Sistemas de informação gerenciais devem ser formais e devem

possibilitar interfaces com os sistemas operacionais, objetivando a

integração;

• Informações e relatórios devem atender aos conceitos e ao modelo de

decisão dos usuários.

Gestão em empresas multinacionais:

O modelo corresponde a um conjunto de princípios a serem observados que

assegurem:

• A redução do risco do empreendimento no cumprimento da missão e a

garantia de que a empresa estará sempre buscando o melhor em todos

os sentidos;

• O estabelecimento de uma estrutura de operação adequada que

possibilite o suporte requerido às suas atividades;

• A orientação geral dos esforços através de um estilo e ‘filosofia’ de

trabalho que criem atitudes construtivas;

• A adoção de um clima motivador e o engajamento de todos,

principalmente dos gestores, em torno dos objetivos da empresa e das

suas atividades;

• A aferição se a empresa está cumprindo a missão ou não, se foi feito o

que deveria ter sido feito em termos de produtos, recursos e esforços, e

se, o que não foi, está sendo corrigido ou aperfeiçoado;

• O conhecimento do comportamento das variáveis relativas aos

ambientes externo e interno e suas tendências, do resultado da

avaliação de planos alternativos de ação e das transações / eventos

ocorridos em cada período e de onde e no que as coisas não correram

satisfatoriamente.

34

4.1 A sucessão familiar planejada

Podemos começar a falar na sucessão familiar mencionando um exemplo,

retirado da revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (pág. 47; julho de

2009), de uma empresa que nasceu em 1950 com a compra de uma perua

Opel, na cidade de Conchal, interior de São Paulo, pelo empreendedor Eugênio

Mazon. Ele não poderia imaginar que estaria dando início a um grupo

empresarial do ramo de transportes que 50 anos mais tarde faria planos para

que seu faturamento entrasse para o rol das empresas com receita na casa do

R$ 1 bilhão. Com sua perua, Mazon fez um acordo com o prefeito da cidade e

transportava os 14 estudantes ginasiais moradores do município. Daí partiu

para o transporte de café e logo depois para o transporte de passageiros. A

perua dos estudantes evoluiu para a criação da Viação Santa Cruz, em 14 de

junho de 1958.

O grupo faturou R$ 200 milhões em 2008. Atualmente, os 11 filhos de Eugênio

e alguns netos trabalham e participam da empresa. Segundo um dos filhos, ele

e muitos dos irmãos começaram a trabalhar na empresa do pai como

cobradores.

Entre irmãos, sobrinhos e netos, já são 84 sócios. Muita gente, muitas opiniões

divergentes, mas a Santa Cruz vem sendo apontada por especialistas como

modelo de empresa familiar.

No início da década de 1990, os sócios sentiram a necessidade de

profissionalizar a gestão. Houve resistência por parte dos irmãos mais velhos,

que preferiam não mudar. A preocupação com a perenidade da companhia era

uma preocupação constante na cabeça do patriarca Eugênio. Tanto que em

1978, ele doou 100% das ações do casal na Santa Cruz, bem como todos os

outros bens, para os 11 filhos, com uma cláusula de usufruto para ele e para a

esposa. Dessa forma, já estava estabelecida, de forma planejada, a sucessão.

A sucessão familiar de forma planejada é apenas uma das diversas vantagens

que uma organização poderá obter com uma administração moderna e

35

profissionalizada. Pois há muita indecisão e constrangimento diante da

passagem de bastão para herdeiros ou membros de uma família, havendo em

muitos casos a simples finalização das atividades e fechamento da empresa

com divisão de capital entre os familiares, uma vez não havendo interesse por

parte dos familiares ou por falta um consenso entre os beneficiados.

A continuação das atividades de uma empresa familiar é para seu fundador

sem sombra de dúvidas um sonho, pois haverá uma hora que aquele que a

criou e a manteve no mercado terá que transferir sua administração a um

sucessor, seja ele da família ou um profissional especializado contratado para

gerir o negócio. E é ai que podemos notar certas diferenciações entre os

processos. Nas empresas que tiverem gestores externos ao vínculo familiar e

os mesmos forem capacitados, planejamentos poderão ser feitos para garantir

a continuidade dos processos sem que acasos pessoais por algum motivo

interrompam todo o processo.

Um bom exemplo de sucessão e gestão externa ao vínculo familiar é a história

do goiano João Alves de Queiroz Filho, mais conhecido como Junior, um dos

empresários brasileiros que reinventaram o sucesso em tempos, circunstâncias

e negócios diferentes (Revista Exame; edição 960, janeiro de 2010). Aos 57

anos de idade, fundador e atualmente dono de 31% do capital da

Hypermarcas, Junior está construindo um gigante do mercado de consumo

pela segunda vez. Durante quase duas décadas ele comandou a Arisco,

empresa fundada por seu pai em 1969. Depois da venda da companhia por

760 milhões de dólares em 2000, Junior decidiu recomeçar. Seu plano era

construir uma companhia que oferecesse produtos de consumo em áreas tão

diferentes quanto alimentos e medicamentos, sobretudo para os consumidores

emergentes. Assim como fizera na Arisco, ele não criaria nada novo.

A visão de Junior era de que havia muitas empresas no mercado, como a

Arisco, de origem familiar, que uma hora seriam alvo de um movimento de

consolidação. Ele acreditava que poderia ser aquele consolidador e a partir de

2001 começou a se caracterizar como um comprador serial, recomprando a

Assolan, marca que fazia parte do portifólio da Arisco.

36

Em uma das diversas empresas compradas por Junior, o antigo dono se sentia

frustrado por não ter herdeiros interessados no negócio e temia que as marcas

que havia criado desaparecessem. “Sou o filho que você não teve e vou fazer

nossa empresa crescer”, disse Junior na ocasião. Foi então que começou uma

parceria de uma gestão não familiar até hoje muito bem sucedida.

Conforme Oliveira (1999, p. 35), é muito importante que o executivo planeje, e

muito bem, o processo sucessório. Na realidade, o que se espera é que o

executivo não fique acumulando erros nesse assunto, pois parece ser evidente

que os prejuízos para a empresa familiar são volumosos. Uma dica especifica

nesse aspecto do planejamento do processo sucessório é ele ser muito bem

estruturado, tal como é o processo de planejamento estratégico em uma

empresa.

Portanto, se o executivo fizer o planejamento do processo sucessório de forma

global e interativa, os resultados podem ser bem mais interessantes.

A empresa que se preparar e adotar antecipadamente procedimentos definidos

por gestores preparados e externos ao vínculo familiar terão ampla vantagem

quando necessário for, para executar todo o processo de sucessão,

minimizando ou até mesmo excluindo futuros prejuízos que poderão surgir

diante das indecisões e dos problemas familiares. Este processo poderá ser

feito internamente buscando acordo entre os membros da família como uma

simples divisão de cotas de capital ou percentual em ações. É algo que um

gestor da família acaba deixando para o momento em for realmente necessário

evitando assim possíveis conflitos com sua pessoa ou entre os familiares.

Este processo poderá ajudar estas empresas tanto para continuação

sucessória da família quanto para crescimento com a abertura de capital, o que

pode alavancar os negócios dando uma arrancada nos investimentos e

consequentemente sucesso para a organização.

37

Afirma Bernhoeft (1989, p. 57), a grande desafiadora mudança que ocorre no

processo de sucessão da empresa familiar é que ela deixa de ser uma

sociedade baseada em trabalho para passar para uma sociedade cujos

vínculos e relacionamentos se darão pelo capital ou patrimônio.

Se olhasse para um administrador membro da família logo veria que, haverá

uma dificuldade imensa em estabelecer critérios para transmissão do poder,

pois nem sempre os herdeiros possuem interesse pela empresa de seus pais

ou às vezes mesmo se interessando, falta conhecimento e até mesmo

experiência para dar continuidade ao trabalho que foi o sonho do seu criador.

Há casos em que, mesmo a empresa tendo pessoas mais capacitadas que os

parentes herdeiros e estando internamente em plena atividade dentro destas

mesmas organizações; politicamente estes gestores acabam por passar a

gestão para seus herdeiros ao invés de optarem por pessoas teoricamente

melhor qualificadas por acreditar de olhos fechados que simplesmente sendo

da família já possuem condições naturais para gerir o negócio ou simplesmente

por questões como não gerar conflitos na família o que seria comum numa

empresa com antigos métodos de centralização de decisões.

A principal questão que caracteriza a entrada de tantos parentes na empresa

mesmo sem a devida qualificação justifica-se porque em boa parte há tentativa

de ajudar aos familiares e também o fato de se esbarrarem no item da falta de

confiança com pessoas externas ao vínculo familiar.

Diante da problemática existente entre empresa e família, nos dias de hoje já

não há mais como perder tempo em questões particulares da família

proprietária nem tampouco paralisações e indefinições em seus procedimentos

cotidianos. Por isso uma administração aberta só trará desenvolvimento e

credibilidade para a empresa.

38

CONCLUSÃO

Há algum tempo a atividade empresarial atenta ao mercado globalizado a

busca de uma nova postura, combinando mais efetivamente os recursos

disponíveis, de maneira a aumentar proativamente o volume de negócios, por

meio da busca e satisfação acentuada dos clientes, em que percebam o valor

agregado nos produtos adquiridos.

39

O empresário nos dias de hoje deve abordar a necessidade da gestão,

acompanhar o desempenho da empresa no seu ambiente interno e externo,

adotando ferramentas e procedimentos de controle que permitam o

gerenciamento estratégico de suas ações e que possibilitem uma visão clara

da sua situação e do desempenho de seus processos e produtos junto aos

clientes internos e externos.

E isso só é possível administrar se for possível medir, e para medir é

necessário conhecer, assim é de vital importância para um empresário, seja ele

de micro, média ou grande empresa, saber delinear sua capacitação de até

onde ele pode ajudar no crescimento do seu negócio.

Este estudo foi elaborado devido à importância que tem este assunto junto ao

cenário de empresas e sistemas administrativos em nosso país. Procura

demonstrar, baseado em autores especializados, a importância de se ter no

comando dessas firmas um especialista que, com seu conhecimento, saiba

dominar os processos e números de uma empresa, interpretar o cenário

macroeconômico, analisar o mercado e identificar como se chegar aos

objetivos.

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