Universidade Corporativa da Caixa Econômica Federal...
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FEAD
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE
Universidade Corporativa da Caixa Econômica Federal segundo a avaliação dos gestores: um
estudo de caso.
José Maria Cunha e Silva
Belo Horizonte 2007
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José Maria Cunha e Silva
Universidade Corporativa da Caixa Econômica Federal segundo a avaliação dos gestores: um
estudo de caso.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração: Modalidade Profissionalizante da FEAD, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações
Orientador: Prof. Dr. Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto
Belo Horizonte FEAD 2007
3AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor Dr. Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto pela orientação competente e pelo rigor com que ajudou a construir este trabalho. Aos doutores Jorge Tadeu de Ramos Neves e Renato Rocha Souza pela disponibilidade em participarem da banca examinadora. À Minha mãe Beatriz, que com seu exemplo de dignidade e força de caráter sempre ensinou aos seus filhos os verdadeiros valores da vida. Em especial à minha esposa Marli, pela dedicação, confiança, amizade e desprendimento e pelos momentos roubados de seu convívio e aos meus queridos filhos Igor e André, razões de minha existência.
4 “Existem apenas duas maneiras de viver a vida, uma é pensar que não existem milagres, e a outra é que tudo é um milagre”. Albert Eisnten “Todos estamos matriculados na escola da vida, onde o mestre é o tempo” Cora Coralina “Morrer ignorante sabendo que tinha capacidade de ter sido sábio, isto sim, é um tragédia humana”. Shakespeare
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RESUMO
Este trabalho buscou investigar e analisar qual a avaliação dos principais gestores da Caixa
Econômica Federal acerca de sua universidade corporativa e dos resultados advindos com a
adoção de tal prática. A metodologia adotada é de natureza descritiva e de caráter qualitativo.
O estudo de caso foi o meio adotado para a investigação. A coleta dos dados foi feita
utilizando-se de entrevistas semi-estruturadas e análise documental. Para a análise e
interpretação dos dados, utilizou-se da estratégia de análise baseada na redução de dados
através da construção de matrizes ou “displays”. Os resultados apurados indicam que a
avaliação que os gestores da Caixa Econômica Federal fazem da UC Caixa é positiva, embora
as métricas utilizadas não consigam vincular resultados empresariais a programas oferecidos
pela Universidade Corporativa. A partir dessa conclusão, surgiu a recomendação para que a
empresa adote um sistema de métricas que permita dimensionar quanto os investimentos em
aprendizagem organizacional conseguem contribuir para o resultado da empresa.
Palavras-chave: Aprendizagem organizacional; avaliação; universidade corporativa; métricas.
ABSTRACT
This research came to investigate and analyze the evaluation by the main Caixa Econômica
Federal Administrators by their corporative university and the results obtained by this
practice. The methodology adopted is descriptive and qualitative. The case study was the way
adopted to investigate. The data collect was done using semi-structured interviews and
documental analyze. For analyze and data interpretation was used the strategy of analyze
based on the data reduction by building modules or displays. The refined results indicate the
evaluation that Caixa Econômica Federal Administrators doing for their corporative
university is positive, however the metrics used can’t link the enterprising results to the
programs offered by Corporative University. By this conclusion, came the recommendation
that the company should adopt a metric system that permit to measure of how the investments
in organizational learning can contribute to the company result.
Key-words: Organizational learning, evaluation, corporative university, metrics.
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LISTA DE QUADROS
página
Quadro 1 - Os atritos mais comuns e formas de superá-los:...........................................26
Quadro 2 - Total de documentos eletrônicos e físicos analisados..................................47
Quadro 3 - Processos de redução – análise de dados da
pesquisa de campo..............................................................................................47
Quadro 4 - Fontes de evidências – pontos fortes e pontos fracos...................................49
Quadro 5 – Modelo de análise.........................................................................................50
Quadro 6 - Fontes de coleta de dados e características da organização..........................51
Quadro 7 - Matriz de redução de dados coletados em campo por
categoria de análise – categoria 1.......................................................................62
Quadro 8 - Matriz de redução de dados coletados em campo por
categoria de análise – categoria 2.......................................................................65
Quadro 9 - Matriz de redução de dados coletados em campo por
categoria de análise – categoria 3.......................................................................70
Quadro 10 - Matriz de redução de dados coletados em campo por
categoria de análise – categoria 4 ......................................................................73
Quadro 11 - Matriz de redução de dados coletados em campo por
categoria de análise – categoria 5......................................................................77
SUMÁRIO
Página
1. Introdução: 10
1.1 Problema de pesquisa:................................ ....................................12
1.2 Justificativa:.....................................................................................13
1.3 Objetivo geral:.................................................................................13
1.4 Objetivos específicos:.....................................................................14
1.5 Organização da dissertação:............................................................14
2. Referencial Teórico 15
2.1 Aprendizagem e conhecimento
organizacionais...:...........................................................................15
2.1.1 Aprendizagem organizacional..................................................15
2.1.2 Gestão estratégica do capital intelectual:..................................17
2.1.3 Conhecimento organizacional:.................................................20
2.2 Universidade corporativa:.............................................................. 27
2.2.1 Conceitos e missão da universidade corporativa:....................27
2.2.2 Estratégias da universidade corporativa:................................. 34
2.2.3 Práticas da universidade corporativa:...................................... 38
2.2.4 Métricas e resultados:.............................................................. 40
3. Metodologia 43
3.1 Tipo de pesquisa............................................................................ 43
3.2 Forma de análise e interpretação dos dados.................................. 48
4. Análise e discussão dos resultados da pesquisa.................................... 51
4.1 A Caixa Econômica Federal............................................................... 52
4.2 A Universidade Corporativa da Caixa................................................55
4.2.1 Papéis e filosofia da UC Caixa.........................................59
4.2.2 Métrica utilizadas pela UC Caixa.....................................59
4.3 Categoria de análise 1 – motivadores para a adoção da UC e
expectativas em relação à mesma............................................................. 60
4.4 Categoria de análise 2 – definição de UC e produtos e serviços
ofertados....................................................................................................63
4.5 Categoria de análise 3 – métricas utilizadas e resultados
advindos da adoção de UC.......................................................................66
10
4.6 Categoria de análise 4 – impactos da adoção da UC na educação
corporativa da empresa..............................................................................71
4.7 Categoria de análise 5 – dificuldades, obstáculos e planos para
o futuro da UC Caixa.................................................................................74
5 Considerações finais – conclusões................................................................78
Referências...........................................................................................................83
Anexos...................................................................................................................85
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1. INTRODUÇÃO
A partir da III Revolução Industrial, as organizações têm sido levadas a repensar o
funcionamento de suas estruturas internas e sua colocação no mercado na busca de um diferencial.
Esta preocupação é responsável pelo aparecimento de novas formas de organização do trabalho,
novos modelos de qualificação dos trabalhadores e novos perfis organizacionais, sendo todas
essas iniciativas voltadas para a maior produtividade e para o conseqüente aumento do lucro.
O próprio modelo capitalista tem se modernizado, alterando de modo significativo a
relação capital – trabalho, visando, sempre, ao envolvimento dos colaboradores nos projetos
organizacionais. Expressões como qualidade total, certificação, just in time, erro zero, eliminação
do desperdício, 5 S e muitas outras advindas do modelo japonês, passaram a integrar o
vocabulário dos gerentes do mundo inteiro e o Brasil não constitui uma exceção.
Várias, portanto, são as mudanças verificadas na relação capital-trabalho nas últimas
décadas. A predominância de uma sociedade de consumo e produção em massa, amparadas por
um Estado de Bem Estar Social, verificado principalmente após a 2ª guerra mundial até início dos
anos 1970, quando prevalecia a metáfora mecânica, caracterizada por estabilidade e
previsibilidade, racionalidade gerando eficiência, rigorosa padronização com produção em
grandes quantidades sem perdas significativas de qualidade, centralização com longas hierarquias
e especialização em uma única tarefa para cada trabalhador.
Em contraponto, a metáfora orgânica predomina a partir do início dos anos 1970, com a
prevalência de instabilidade e incerteza. Os consumidores se tornam cada vez mais exigentes;
surge, então, a necessidade de se investir pesadamente em marketing e inovação. O preço dos
produtos e serviços passa a ser definido pelo mercado. Há a necessidade de redução dos custos de
mão de obra, o que é feito através da automação crescente, da terceirização, com conseqüente
aumento do trabalho precarizado.
Por outro lado, a tecnologia tem assumido papel relevante no interior das organizações,
permitindo que se alcance o mais elevado rendimento com o mínimo de esforço do trabalhador.
Inicialmente resolvendo os problemas cujas respostas podiam ser automáticas, a tecnologia hoje
busca substituir os esforços do cérebro humano, ocupando-se de atividades que requerem
raciocínio.
Paralelamente a essas mudanças e coerente com elas, a qualificação do trabalhador
apresenta-se, atualmente, como uma imposição. A partir de meados do século XX, diversas
instituições de ensino passaram a oferecer cursos destinados a preparar as pessoas para
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trabalharem com as novas tecnologias, num período que se tem denominado Era do conhecimento
ou Era da Informação.
Alvarenga Neto (2005) observa que uma análise do cenário atual permite vislumbrar
a emergência de um novo paradigma tecno-econômico baseado em informação, conhecimento
e inovação no qual as organizações contemporâneas investem mais em bens e ativos típicos
da era informacional do que em bens e ativos típicos da era industrial e percebe-se que a
informação e o conhecimento se consolidam como fatores determinantes para a
competitividade organizacional.
No bojo das discussões sobre a Era do conhecimento, distinguem-se as seguintes áreas:
gestão estratégica da informação, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional, além
da gestão integrada de recursos informacionais. Neste trabalho, a referência a esses aspectos
estará contida na discussão que se pretende estabelecer, focalizando um recurso estratégico das
organizações face à exigência e à prioridade do conhecimento.
Drucker (1993) afirma que o conhecimento, em detrimento dos fatores de produção
capital e trabalho é o único recurso significativo na sociedade pós-capitalista. Já Davenport &
Prusak (1998) consideram que a única vantagem sustentável que uma empresa possui é aquilo que
coletivamente sabe, a eficiência com que usa o que sabe e a prontidão com que adquire novos
conhecimentos.
Choo (1998) considera que a criação do conhecimento é o processo pelo qual as
organizações criam ou adquirem, organizam e processam a informação com o intuito de gerar
novo conhecimento através da aprendizagem organizacional. O novo conhecimento, por sua vez,
possibilita a geração de novas habilidades e capacidades, a criação de novos produtos e serviços,
além de permitir melhorias nos processos organizacionais.
Todos esses fatores levam à necessidade de um novo tipo de trabalhador, aquele que
consegue trabalhar com as novas tecnologias, consegue executar mais de uma tarefa, agregando
valor aos produtos, com custos menores. Surge, portanto, a necessidade de um trabalhador
polivalente, que produza mais com a mesma jornada de trabalho. As organizações buscam esse
novo trabalhador e não o encontram, e a universidade tradicional não estava preparada para
entregá-lo.
A exigência de aprimoramento constante passa a determinar a complementação do
aprendizado acadêmico pelo aprendizado contínuo, que se prolonga por toda a vida do
trabalhador. Os empregados precisam ser cada vez mais qualificados para que a organização
também seja mais competitiva e se perpetue no mercado. Passa a ser determinante a existência de
políticas que proporcionem a formação e manutenção de quadros profissionais competentes.
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Diante dessas novas necessidades impostas às organizações, a universidade corporativa
(UC) surge como opção estratégica destinada a promover aprendizagem organizacional. As
universidades corporativas são, portanto, estratégias adotadas de forma consciente e intencional,
com vistas à aquisição de novos conhecimentos, que buscam garantir que o repasse de
experiências e a troca de conhecimento entre as pessoas possam fluir permanentemente de forma
institucionalizada. Elas podem ser entendidas como um processo de educação continuada dentro
da empresa.
Meister (1999), que tem se aprofundado no tema, define universidades corporativas
como um “guarda chuva” estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização.
Este trabalho visa a desenvolver um estudo avaliativo sobre uma Universidade
Corporativa de uma grande instituição bancária brasileira.
1.1 Problema de pesquisa
A UC surge, pois, como opção estratégica de aprendizagem organizacional, recebendo
cada vez mais recursos por parte das organizações que esperam obter resultados que justifiquem o
investimento feito. É fundamental que as empresas aumentem sua capacidade de aprendizagem a
partir de estratégias derivadas de questões como conhecimento organizacional, gestão estratégica
do capital intelectual e aprendizagem organizacional. Entretanto, percebe-se que as universidades
corporativas brasileiras, mesmo observando aumento expressivo em seus investimentos, conforme
atestam dados que serão apresentados em seções ulteriores deste trabalho, não têm avaliado a
geração de conhecimento capaz de gerar impactos positivos para a obtenção de resultados
organizacionais.
As universidades corporativas brasileiras falham em auxiliar o processo de transformar
conhecimento em resultado, na medida em que se demonstram incapazes de atuar na geração de
novos produtos e serviços ou na melhoria dos processos organizacionais, e estes resultados não
são efetivamente avaliados pelas organizações que adotaram UC.
A Caixa, instituição financeira pública de grande porte investe pesadamente em sua
Universidade Corporativa e não são conhecidos estudos realizados com o objetivo de avaliar os
resultados deste investimento.
Por este motivo, pensou-se que saber qual a percepção de seus principais gestores, nos
níveis estratégico e tático em relação aos resultados esperados e efetivamente obtidos poderia ser
um trabalho relevante, capaz de oferecer à organização informações relevantes.
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Diante do exposto, propõe-se desenvolver este trabalho a fim de responder à seguinte
questão:
• Qual a avaliação dos principais gestores da Caixa Econômica
Federal acerca da Universidade Corporativa (UC) Caixa e dos resultados
advindos da adoção de tal prática?
1.2 Justificativa
Após essas considerações, justifica-se a idéia de levar o tema adiante a partir das
seguintes constatações e formulações:
Conveniência, tendo em vista que o pesquisador trabalha na instituição objeto de
pesquisa e lá encontrou espaço para sua investigação. Reduzida produção de pesquisas em
organizações brasileiras acerca do tema – embora os trabalhos sobre universidades corporativas
estejam aparecendo com freqüência no meio acadêmico, são poucos os estudos no Brasil sobre
UC de instituições bancárias;
As avaliações sobre as UC provêem geralmente do meio acadêmico e pouco se conhece
acerca da percepção dos gestores, em função da implementação de UC por organizações
brasileiras;
O pesquisador já participou de vários programas de formação da UC Caixa como
treinando, em cursos específicos da empresa, como segurança, habitação, dentre outros;
A provável utilidade deste estudo para a Caixa será a possibilidade de obter alguns indicadores de
desempenho de seus funcionários e refletir sobre os resultados obtidos com a implementação do
projeto UC.
1.3 Objetivo geral
Visando a responder à questão proposta, foi definido o seguinte objetivo geral,
desdobrado nos objetivos específicos abaixo:
• Descrever e analisar a avaliação dos principais gestores da
Caixa Econômica Federal acerca do processo UC e dos resultados esperados e
efetivamente alcançados com a adoção da Universidade Corporativa Caixa.
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1.4 Objetivos específicos
• Identificar quais foram os motivadores para adoção da UC Caixa e o que se
esperava alcançar;
• Investigar e analisar como os principais gestores da Caixa definem sua
universidade corporativa e o conhecimento dos mesmos acerca dos produtos e
serviços oferecidos;
• Investigar e analisar a avaliação dos principais gestores da Caixa acerca
das métricas utilizadas e dos resultados efetivamente alcançados com a adoção da
UC Caixa;
• Investigar e analisar, segundo os principais gestores da Caixa, quais os
impactos advindos da adoção da estratégia UC na construção da educação
corporativa da empresa;
• Investigar e analisar a avaliação dos principais gestores da Caixa acerca
das dificuldades/obstáculos e planos para o futuro da UC Caixa.
1.5 Organização da dissertação
Esta dissertação está organizada em cinco partes. A primeira compreende a introdução, que
inclui a justificativa, a problematização e os objetivos. A segunda parte apresenta o referencial teórico,
onde se discutem dois temas: a aprendizagem e conhecimento organizacional, com a criação de
conhecimento por intermédio da aprendizagem organizacional proposto por Davenport & Prusak
(1998), além da gestão do capital intelectual e, a seguir, far-se-á uma revisão de literatura acerca da
universidade corporativa, abordando seus conceitos, estratégias, práticas, métricas e resultados dentro
do modelo proposto por Meister (1999). A terceira parte apresenta a metodologia utilizada, detendo-se
no tipo de pesquisa, nos instrumentos de coleta de dados e nas características da organização que é
objeto de análise e dos sujeitos que serão ouvidos. A quarta parte descreve e analisa a avaliação dos
gestores da Caixa em relação aos resultados de sua UC, representando, portanto, a análise de
resultados. A quinta parte traz as considerações finais e conclusões. Em seguida, são apresentados os
anexos e a bibliografia.
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2. Referencial teórico
2.1 Aprendizagem e conhecimento organizacionais
2.1.1 Aprendizagem organizacional
Aprendizagem quase sempre é sinônimo de aquisição de algum tipo de conhecimento.
Quando se fala em aprendizagem organizacional, pressupõe-se que a organização de alguma
forma adquiriu conhecimento novo, ou seja, inovou ou agregou conhecimento ao seu
conhecimento. Organizações saudáveis geram e usam conhecimento. À medida que se relacionam
com seu ambiente, clientes e fornecedores, elas absorvem informações, transformam-nas em
conhecimento e, com base numa combinação desse novo conhecimento com suas regras internas,
experiências e valores, agem. Na falta do conhecimento, as organizações não poderiam existir,
pois não conseguiriam sequer se organizar. A organização aprende com cada um de seus
colaboradores, mas não só com eles, ela também aprende quando se relaciona com clientes,
fornecedores e com o próprio mercado concorrente.
A aprendizagem organizacional é mais complexa do que a aprendizagem individual,
justamente porque naquela há o envolvimento de vários agentes como: a própria organização, seus
colaboradores, clientes, fornecedores, etc.
Klein (1998) afirma que a aprendizagem abrange dois significados: primeiro a aquisição
de habilidades, que é o know-how, fase que leva à capacidade de se produzir alguma coisa e,
segundo, a aquisição do know-why, que implica a capacidade de entender conceitualmente a ação
gerada ou a coisa produzida. O mesmo autor afirma que um modelo de aprendizagem
organizacional tem que ter a capacidade de atribuir inteligência e novas capacitações de
aprendizagem a uma entidade não-humana, sem antropomorfizá-la.
Os líderes das organizações devem focar a questão do aprendizado organizacional,
levando mais pessoas a aprenderem coisas úteis para a empresa. Eles precisam acumular talentos
onde sejam necessários por meio da contratação ou do ensino. A ligação com a estratégia
empresarial é sempre fundamental. A aprendizagem organizacional deve considerar as
necessidades da empresa, em termos de capital humano e de estoque de conhecimento.
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Senge (1998), ao fazer uma análise da aprendizagem organizacional, traz à tona a
questão da criação do conhecimento. Segundo o autor, as pessoas devem se preparar para
aprender sempre com os colegas e serem capazes de desenvolver uma visão compartilhada,
buscando um aprendizado em equipe, o que favorece naturalmente que se atinjam mais
rapidamente os objetivos empresariais.
A aprendizagem organizacional está relacionada também a condições favoráveis no
ambiente de trabalho, tais como: confiança entre as pessoas, cultura organizacional favorável ao
aprendizado, uma organização que se preocupe em propiciar locais adequados a encontros
principalmente informais, além de um ambiente que favoreça a autonomia dos colaboradores. 1Von Krogh; Ichijo; Nonaka (2001), apud Alvarenga Neto (2005) denominam as condições acima
de contexto capacitante.
Sabe-se que todas as organizações aprendem naturalmente; a questão central se coloca
na capacidade que as mesmas têm em estabelecer mecanismos de gerenciamento desse
aprendizado para atingirem a alavancagem do conhecimento.
O grande desafio para as organizações é, compreender realmente o que significa
aprendizagem, como ela ocorre no indivíduo e como ele consegue transferir parcela desse
conhecimento para a organização, a fim de conseguir gerenciar esse processo, estabelecendo uma
cultura organizacional que favoreça o aprendizado compatível com o atingimento das metas e
estratégias empresariais.
É fundamental que o aprendizado individual seja compartilhado, gerando conhecimento
que possa ser incorporado ao conhecimento já existente dentro da organização, evitando que o
conhecimento gerado a partir da aprendizagem individual se perca ou saia da empresa, levado
pelo colaborador quando o mesmo volta para casa ou se desliga definitivamente da empresa.
Kim (1993) afirma que inicialmente deve-se analisar a aprendizagem sob o prisma
individual como referência para que se busque compreender o processo de aprendizagem
organizacional. A aprendizagem individual pode ser entendida como um ciclo no qual o indivíduo
assimila um novo dado e reflete sobre as experiências passadas, conclui e, em seguida, passa a
agir.
Stewart (1998) afirma que aprendizagem organizacional é a capacidade de criar novas
idéias multiplicadas pela capacidade de generalizá-las por toda a empresa. A aprendizagem
organizacional pode ser entendida, portanto, como uma forma que as organizações aplicam para
1 VON KROGH, G., ICHIJO, K., NONAKA, I. In: facilitando a criação de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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construir, manter, melhorar e organizar o conhecimento em torno de suas rotinas e atividades,
influenciando positivamente na formação da cultura organizacional, com o intuito de utilizar as
habilidades de sua força de trabalho de modo a atingir os objetivos empresariais.
2.1.2 Gestão estratégica do capital intelectual
A dinâmica da história permite que o futuro seja visto como fruto de uma sucessão de
acontecimentos e fatos. Drucker (2001) afirma que há um século as pessoas ainda estavam nas
fazendas arando a terra. Os artífices trabalhavam sozinhos, ou com um ou dois ajudantes; quase
ninguém trabalhava em organizações (exceto padres, militares, professores – grupos muito
pequenos). Mas com o fordismo (teoria de administração baseada na experiência de Henry Ford,
que se utilizava de princípios baseados na fragmentação das tarefas e no trabalho mecanicista),
isso acabou. Não era mais preciso ter habilidade para trabalhar. A partir daí, as pessoas só
conseguiam ser produtivas pertencendo a organizações.
Drucker (2001) afirma, ainda, que o papel do capital na economia, hoje, está sendo
desempenhado pelo conhecimento. A revolução industrial aplicou o conhecimento às máquinas; a
revolução da produtividade de Frederick Taylor aplicou conhecimento ao trabalho e a revolução
gerencial de meados do século XX aplicou conhecimento ao conhecimento. Na dinâmica desse
processo, surge a nova sociedade, baseada na aplicação permanente e contínua de conhecimento
novo ao que se conhecia, inovação permanente do novo. Conhecimento possui portabilidade, é
transferível e não é o barreiras geográficas. A globalização é conseqüência disso. O grande
problema é tornar o conhecimento produtivo de formas originais.
Corroborando com as afirmações acima, Nóbrega (2006) lembra que o Mc Donald’s e a
invenção do fast food nos anos 50, a Toyota com seu just in time nos anos 60, a South west
Airlines e seu modelo de aviação comercial nos anos 70, as ONGs, os fundos de pensão como
investidores, as organizações transnacionais, todos são simplesmente novos conceitos e, como
tais, se mostraram mais importantes que novas tecnologias. O conceito de linhas de montagens de
Henry Ford e a estrutura da GM, com Sloan, nos anos 20, são mais notáveis que a tecnologia do
automóvel em si.
Ainda existe uma expectativa em torno do emprego na indústria, no chão de fábrica, mas
este tipo de empregado está se tornando cada vez menos importante. Numa sociedade cuja riqueza
vem cada vez mais de ativos intangíveis (informação e conhecimento), o retorno produzido pelo
esforço físico aumenta, ao passo que a quantidade de pessoas demandadas para produzi-lo diminui
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cada vez mais. Na sociedade do conhecimento o trabalhador é valorizado por seu conhecimento
individual, por sua capacidade de interagir gerando e transmitindo conhecimento, por sua
capacidade de transformar conhecimento tácito em explícito, enfim, por sua capacidade de gerar,
codificar e transferir conhecimento para a organização.
Diante dessas novas necessidades, as organizações são levadas a repensar as formas de
gestão do seu principal capital, o capital intelectual, único fator de diferenciação capaz de conferir
sustentabilidade de longo prazo e gerar competências necessárias para sua permanência no
mercado.
Corroborando com as idéias colocadas acima, Stewart (1998) afirma que:
Os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto ou serviço final do que os ativos intangíveis – os talentos de seus funcionários, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com os clientes – que juntos constituem seu capital intelectual. ... a predominância da informação na cadeia de valor, o investimento em equipamento capital da Era do Conhecimento, a substituição de materiais e ativos físicos pelo conhecimento, a iniciativa dos mercados de trabalho em recompensar o trabalho baseado no conhecimento – nos diz que alguém que investe em uma empresa está comprando um conjunto de talentos, capacidades, habilidades e idéias – capital intelectual, não capital físico. (STEWART, 1998, p. 51)
O mesmo autor apresenta a seguinte definição para capital intelectual:
A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de dados, uma agenda para uma reunião, a descrição de um processo); quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. “O capital intelectual é o conhecimento útil em nova embalagem” (STEWART, 1998, p. 61).
Quando se menciona capital intelectual, imediatamente se pensa nos colaboradores da
empresa, entretanto Stewart (1998) afirma que toda organização possui valiosos materiais
intelectuais sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e capacidades tácitas e explícitas,
dados, informação, conhecimento e talvez sabedoria. Entretanto não se pode gerenciar o capital
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intelectual sem localizá-lo em pontos estrategicamente importantes. O autor indica que se deve
procurar o capital intelectual em três lugares: pessoas, estruturas e clientes.
No âmbito do capital intelectual, há que se diferenciar capital humano e capital
estrutural. Comentando tal distinção, Stewart (1998) afirma que a distinção entre capital
intelectual e capital estrutural é fundamental para a gerência do conhecimento. O capital humano
é importante porque é a fonte de inovação e renovação, seja em decorrência de brainstormings em
um laboratório ou de novas dicas no caderno de anotações do representante de vendas. Mas
indivíduos inteligentes não são sinônimos de empresas inteligentes. Continua o mesmo autor
afirmando que, por outro lado, compartilhar e transmitir conhecimento – alavancá-lo – exige
ativos intelectuais estruturais, como sistemas de informação, laboratórios, inteligência
competitiva, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transformam o know-how
individual em propriedade de um grupo. Assim como o capital humano, o capital estrutural só
existe no contexto de um ponto de vista, uma estratégia, um destino, um propósito. Portanto,
conclui o autor, o capital intelectual é a capacidade organizacional que uma organização possui de
suprir as exigências de mercado.
O capital estrutural pode ser comparado a um amplificador que acondiciona o capital
humano e permite seu uso repetido para a criação de valor para a organização.
O capital representado pelos clientes é o valor dos relacionamentos de uma empresa com
as pessoas com as quais realiza seus negócios. Pode-se chamá-lo de capital de relacionamento,
seja no relacionamento com fornecedores ou com clientes, sua economia e dinâmica são as
mesmas. Portanto é no relacionamento com os clientes e fornecedores que o capital intelectual se
transforma em dinheiro. O capital do cliente é medido e contado com mais facilidade e com maior
freqüência do que os ativos intelectuais humanos e estruturais. A marca, por exemplo, é uma
forma de capital do cliente com método de avaliação bem estabelecido. Basta pesquisar qual o
valor que os clientes mais importantes, na visão da empresa, estão dispostos a pagar por um
produto da marca em face de um produto de marca genérica e depois usam-se os valores
referentes ao custo de capital e ao retorno sobre o capital para calcular o valor desse ativo,
determinando o bônus. Stewart, (1998) afirma que a marca Coca-Cola, a mais valiosa do mundo,
na época, valia cerca de US$ 39 bilhões.
O capital do cliente manifesta-se nas cartas de reclamação, índices de renovação, vendas
cruzadas efetivadas, indicações de novos clientes e rapidez de retorno de suas ligações. Mais
importante, manifesta-se no aprendizado, no acesso e na confiança. Stewart, (1998) afirma que
quanto melhor o relacionamento dos clientes com a empresa, maior a possibilidade de o
comprador dividir seus planos e sua expertise com o vendedor, ou seja, maior será a probabilidade
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de uma empresa aprender com seus clientes e fornecedores. A força máxima do capital do cliente
se manifesta no conhecimento compartilhado.
O capital intelectual surge a partir do inter-relacionamento do capital humano com o
capital estrutural e do cliente. O capital estrutural entra sob a forma de bancos de dados, redes de
computadores e patentes, além de uma gerência adequada que pode aumentar a eficiência e o
talento dos diversos trabalhadores. Por outro lado, ferramentas e gestores ruins podem
desvalorizar o capital intelectual. O capital intelectual deve se movimentar para gerar resultados,
pois, caso contrário acabará como dinheiro guardado embaixo do colchão, inútil. De nada adianta
um colaborador extremamente sábio isolado dentro de uma sala.
2.1.3 Conhecimento organizacional
À medida que as organizações interagem com seus ambientes, absorvem informações,
transformam-nas em conhecimento e passam a agir de forma diferente. Tudo se baseia no novo
conhecimento. Na falta do conhecimento essas organizações sequer existiriam, pois não
conseguiriam se organizar. Far-se-á, nesta seção, uma abordagem simples da geração consciente e
intencional do conhecimento. Muitas empresas abordam a geração do conhecimento como uma
“caixa preta”, procurando apenas contratar pessoal preparado e depois deixando que se virem por
conta própria. Entretanto, segundo os mesmos autores Davenport & Prusak, (2003, p. 64), existem
cinco modos de se gerar conhecimento e aumentar o estoque de conhecimento corporativo: (1)
aquisição; (2) recursos dedicados ou dirigidos; (3) fusão; (4) adaptação e (5) rede do
conhecimento.
1. Aquisição: a aquisição de conhecimento pode se dar através de conhecimento
adquirido ou conhecimento desenvolvido pela organização, sendo que conhecimento adquirido
não precisa necessariamente ser recém-criado, basta ser novidade para a organização. A maneira
mais direta de se adquirir conhecimento é através da compra de uma outra organização ou da
contratação de pessoas que o possuam. Entretanto, nem todas as compras corporativas são
aquisições de conhecimento, pois existem vários outros motivadores como: gerar receita
adicional, alcançar um porte ou um mix de produtos estratégico ou ganhar novos mercados.
Eventualmente o conhecimento pode ser adquirido como derivado de uma compra motivada por
outras razões. O grande problema é que a empresa adquirente pode não ter sucesso na integração
efetiva do novo conhecimento por motivos diversos e por demais complexos, mas infere-se que,
embora a compra seja prova do desejo de aumentar o estoque de conhecimento corporativo,
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barreiras culturais e políticas podem impedir a plena aceitação e integração efetiva do
conhecimento da empresa adquirida. Outra forma de aquisição é o aluguel ou financiamento de
pesquisa em laboratórios ou universidades em troca do direito de propriedade no uso comercial
dos resultados. Na verdade, com essa estratégia a empresa terceirizou o todo ou parte de sua
pesquisa e desenvolvimento. Uma empresa que adquire outra está comprando pessoas (o
conhecimento que existe na cabeça das pessoas), documento estruturado e documentado em papel
ou computador, além de rotinas e processos incorporados ao conhecimento da empresa.
2. Recursos dirigidos ou recursos dedicados: uma forma de gerar conhecimento na
organização é criar unidades para essa finalidade. O exemplo padrão é a criação de departamentos
de P&D. Seu objetivo é fazer surgir conhecimento novo – nova forma de se fazer as coisas.
Outros exemplos são as universidades corporativas, bibliotecas corporativas e centros de
pesquisas. Algumas bibliotecas corporativas são variações de departamentos de P&D. Todas essas
iniciativas buscam fornecer conhecimento novo para a organização. Entretanto, os gerentes devem
se preocupar em levar o conhecimento para onde ele será útil.
3. Fusão: A geração de conhecimento por fusão introduz propositadamente complexidade
e conflito para que se crie uma sinergia. A fusão reúne pessoas com diferentes perspectivas para
trabalhar num problema ou projeto, obrigando-as a chegar a uma resposta conjunta. A empresa
deve contratar buscando promover a diversidade cognitiva, combinando, por exemplo, um
funcionário analítico e racional com outro intuitivo e com espírito de artista.
Nonaka e Takeuchi (1998) afirmam que reunir pessoas com experiência e conhecimentos
diferentes é uma das condições necessárias à criação do conhecimento. Eles tomam um termo da
cibernética, “variedade de requisitos”, para descrever o conflito produtivo da abrasão criativa – o
que os referidos autores chamam de caos criativo. As diferenças entre as pessoas impedem que o
grupo caia em soluções rotineiras para os diversos problemas.
4. Adaptação: Davenport & Prusak, (2003) afirmam que o sucesso costuma ser inimigo da
inovação. As empresas ficam muitas vezes tão deslumbradas com o sucesso passado, que não
percebem as mudanças que estão acontecendo e nem que estão vulneráveis a tais mudanças. Há
uma grande dificuldade por parte das organizações para mudarem o que já funcionou e que ainda
pode funcionar.
As empresas perceberam que o sucesso pode levar à falta de disposição de se adaptar, de
reconhecer desafios e de responder a eles através da geração de conhecimento novo. Portanto, sem
o estímulo de uma crise ou de um período de tensão, a maioria das organizações, como a maioria
das pessoas é incapaz de mudar os hábitos e atitudes. Donde se conclui que as crises no meio
ambiente atuam como catalisadores de geração do conhecimento.
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É preciso adaptar-se e evoluir, caso contrário, a empresa pode sucumbir. Muitas vezes,
simular ou instilar uma sensação de crise, antes que ela se instale é proveitoso, pois pode evitar a
ocorrência de uma crise real. A capacidade de adaptação de uma organização se baseia em dois
fatores principais: primeiro, possuir recursos e capacidades internas que possam ser utilizados de
novas formas e segundo, estar aberta a mudanças ou ter uma elevada capacidade de absorção.
Davenport & Prusak, (2003) afirmam que funcionários ávidos por novidades e capazes de
aprender novas coisas são vitais para a empresa adaptativa.
(5) Redes: Dentro das empresas o conhecimento também é gerado pelas redes informais e
auto-organizadas, como correio eletrônico, conversas informais, telefone e groupware para
compartilhar o conhecimento e resolver os problemas em conjunto. A continuidade dos contatos
estabelecidos em redes desse tipo, onde ocorre o compartilhamento de conhecimento comum, é
suficiente para se comunicar e cooperar e pode gerar novo conhecimento para a organização.
Embora seja de difícil codificação, esse processo pode aumentar o estoque de conhecimento.
Segundo Davenport & Prusak (2003), o denominador comum de todos esses esforços é a
necessidade de se alocare tempo e espaço apropriados para a criação ou aquisição do
conhecimento. Em empresas que destinam recursos para esse fim, espaço não significa somente
laboratórios, universidades, bibliotecas, etc. Uma sala para reuniões onde circulem trabalhadores
envolvidos com o conhecimento pode muito bem ser o espaço necessário para possibilitar a
geração/aquisição de novos conhecimentos. Não basta gerar e adquirir o conhecimento. É preciso
codificá-lo adequadamente para que se torne disponível para a organização.
De acordo com os mesmos autores, o objetivo da codificação é apresentar o conhecimento
numa forma que o torne acessível àqueles que precisam dele. Ela literalmente transforma o
conhecimento em código (embora não necessariamente em código de computador), para torná-lo
inteligível e o mais claro, portátil e organizado possível. Nas organizações, a codificação converte
o conhecimento para formatos acessíveis e aplicáveis. Gerentes e usuários do conhecimento
podem categorizá-lo, descrevê-lo, mapeá-lo e inseri-lo em regras e receitas. Segundo Davenport
& Prusak (2003), a codificação deve ser feita de forma a que o conhecimento não venha a perder
suas propriedades distintivas e nem seja transformado em informações ou dados menos
relevantes.
O conhecimento precisa de alguma estruturação, mas não em excesso para não se correr o
risco de vir a matá-lo. Os mesmos autores descrevem princípios básicos da codificação, a saber:
• Decidir a que objetivos o conhecimento codificado irá servir;
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• Identificar o conhecimento existente nas várias formas apropriadas para atingir tais
objetivos;
• O gerente do conhecimento deve avaliar o conhecimento segundo sua utilidade e
adequação à codificação e;
• Os codificadores devem identificar um meio apropriado para a codificação e
distribuição.
Para que a codificação seja viável é necessário que os objetivos estejam claros,
evitando que o conhecimento se torne apenas disponível em âmbito geral.
Codificar todo o conhecimento, além de desnecessário é praticamente impossível. É
fundamental que se identifiquem as fontes do conhecimento que se deseja codificar. Há que se
buscar na organização o conhecimento que se deseja codificar e então avaliá-lo para aferir sua
utilidade e importância para a empresa e determinar de que tipo de conhecimento se trata.
Inicialmente, deve-se identificar se o conhecimento a ser tratado é tácito e intuitivo de um
especialista experiente ou se trata de conhecimento explícito, esquemático ou baseado em
regras.
O que se vai fazer com o conhecimento depende de sua importância e de seu tipo.
Codificar aquele conhecimento tácito do especialista é algo extremamente complexo e difícil,
pois o conhecimento foi desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor no decorrer de um
longo período de tempo, e é muito difícil de ser colocado em um banco de dados ou em uma
folha de papel. Codificar o conhecimento tácito existente nas organizações, muitas vezes, se
resume em criar um mapa do conhecimento, onde constem as fontes dos diversos
conhecimentos existentes e onde localizá-los.
Mapas do conhecimento apontam para pessoas ou banco de dados e documentos e
servem para mostrar aonde buscar o conhecimento necessário toda vez que se precise do
mesmo. As informações para a criação de um mapa do conhecimento geralmente existem nas
organizações, porém de forma fragmentada e não-documentada. Cada colaborador possui um
pedacinho do mapa em sua cabeça. Para criar um mapa do conhecimento organizacional é
preciso combinar esses mini-mapas individuais. Usando tecnologia da informação fica bem
mais fácil de criar ou estruturar o mapa do conhecimento. Pode ser feito também em páginas
amarelas, mas isso cria uma grande dificuldade, principalmente ao se considerar que o
conhecimento é dinâmico, muda a todo instante. Com o mapa em páginas amarelas, a
atualização se torna bastante trabalhosa. Mapas eletrônicos podem ser atualizados de forma
mais amiúde do que mapas de páginas amarelas. Codificar ou captar o conhecimento tácito
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não é tarefa nada fácil, mas, apesar das dificuldades, o valor substancial que o mesmo
apresenta para a organização compensa o esforço. Entretanto, o mapeamento de quem sabe e o
que sabe, em uma organização não garante que o mesmo estará disponível em regime
contínuo. O portador pode não compartilhá-lo em algum momento ou pode deixar a
organização, levando o seu conhecimento.
Davenport & Prusak (2003) argumentam que é importante tentar disseminar o
conhecimento ao máximo através de processos de orientação ou aprendizado para que
conhecimentos tácitos importantes não se concentrem numa única pessoa. Os autores
afirmam, ainda, que a codificação do conhecimento dá permanência para o mesmo que, se não
codificado, existiria somente na mente das pessoas. Representa ou insere conhecimento em
formatos que podem ser compartilhados, armazenados, combinados e manipulados numa
variedade de maneiras.
Davenport & Prusak (2003) discutem belas formas que uma organização tem para
transferir conhecimento e afirmam que uma seria a contratação de pessoas perspicazes,
deixando que elas conversem entre si. A falha reside no fato de que as empresas normalmente
contratam pessoas brilhantes e as isolam ou sobrecarregam com tarefas que lhes deixam
pouco tempo para pensar e quase nenhum para conversar. Os autores definem estratégias para
a transferência de conhecimento. Eles afirmam que a transferência espontânea e não
estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma empresa. Embora o termo gestão
do conhecimento implique em transferência formalizada, um de seus elementos essenciais é o
desenvolvimento de estratégias específicas para incentivar essas trocas espontâneas. Isso é
particularmente necessário em organizações cujo papel principal é criar o conhecimento.
Há várias formas para se transferir conhecimento, entre elas conversas em salas de
descanso, bebedouros, fóruns abertos do conhecimento, feiras, reuniões face a face e de
narrativas, dentre outras. A dificuldade de se absorver ou transferir conhecimento depende do
tipo de conhecimento envolvido. O conhecimento mais ou menos explícito pode ser embutido
em procedimentos ou representado em documentos ou banco de dados e transferido com certa
facilidade. A transferência do conhecimento tácito geralmente exige um intenso contato
pessoal. O relacionamento que possibilite a transferência pode ser uma parceria, uma relação
de orientação de mestrado, por exemplo, ou uma relação de aprendizado. Mas algum tipo de
relação de trabalho costuma ser essencial. Tais relacionamentos tendem a envolver a
transferência de vários tipos de conhecimento, do explícito ao tácito.
Segundo Davenport & Prusak, (2003) há muitos fatores que inibem a transferência
do conhecimento. Os autores se referem a esses fatores como inibidores de atritos, porque
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eles retardam ou impedem a transferência e tendem a erodir parte do conhecimento à medida
que ele tenta se movimentar pela organização. Seguem adiante (quadro 1) os atritos mais
comuns e formas de superá-los:
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QUADRO 1
Os atritos mais comuns e formas de superá-los
Atrito Soluções possíveis
• Falta de confiança mútua • Construir relacionamentos e
confiança mútua através de reuniões
face a face
• Diferentes culturas,
vocabulários e quadros de referência.
• Estabelecer um consenso
através de educação, discussão,
publicações, trabalho em equipe e
rodízio de funções.
• Falta de tempo e de locais de
encontro; idéia estreita de trabalho
produtivo.
• Criar tempo e locais para
transferências do conhecimento:
feiras, salas de bate-papo, relatos de
conferências,
• Status e recompensa vão para
os possuidores do conhecimento.
• Avaliar o desempenho e
oferecer incentivos baseados no
compartilhamento.
• Falta de capacidade de
absorção pelos recipientes.
• Educar funcionários para a
flexibilidade; propiciar tempo para
aprendizado; basear as contratações
na abertura a idéias.
• Crença de que o
conhecimento é prerrogativa de
determinados grupos, síndrome do
“não inventado aqui”.
• Estimular a aproximação não-
hierárquica do conhecimento; a
qualidade das idéias é mais
importante que o cargo da fonte.
• Intolerância com erros ou
necessidade de ajuda.
• Aceitar e recompensar erros
criativos e colaboração; não há perda
de status por não se saber tudo.
Fonte: Davenport & Prusak, (2003, p. 117 e 118).
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Transferência de conhecimento implica em que alguém transmita e alguém
receba/absorva o conhecimento. Mesmo a transmissão e absorção ocorrendo simultaneamente não
têm valor algum se o novo conhecimento não levar a alguma mudança de comportamento ou
desenvolvimento de alguma idéia nova que impacte em um novo comportamento. Outro fato é
que se o conhecimento, por qualquer motivo, não for absorvido, ele não terá sido transferido.
Todos os fatores discutidos afetam o sucesso e a eficiência da transferência do
conhecimento nas organizações. Eles irão influenciar tanto a velocidade da transferência, que é a
rapidez com que se transfere conhecimento dentro da organização, quanto a viscosidade, que é a
riqueza ou espessura do conhecimento transferido. A viscosidade é influenciada por uma série de
fatores, especialmente pelo método de transferência. O conhecimento transferido por um longo
período de convivência entre dois colaboradores, por exemplo, gera a transferência do
conhecimento tácito e tende a ter alta viscosidade. Por outro lado, o conhecimento obtido de um
banco de dados on-line ou da leitura de um artigo, certamente será menos viscoso. Estes dois
fatores são de extrema relevância para gerentes do conhecimento na determinação do grau de
eficiência com que a empresa utiliza seu capital do conhecimento.
A adoção e aplicação de conhecimento novo pode ser um processo lento e trabalhoso e o
índice de sucesso será muito influenciado pela cultura empresarial.
Passar-se-á a uma discussão acerca da universidade corporativa, seus conceitos e missão.
2.2 Universidade corporativa
2.2.1 Conceitos e missão da universidade corporativa:
Na discussão colocada nas seções anteriores, evidenciou-se que, na Era do
conhecimento, a capacidade de agregar valor ao produto/serviço foi transferida para o trabalhador.
O conhecimento colocado à disposição da organização, seja através da aquisição, fusão,
adaptação, redes de relacionamento ou recursos dirigidos ou dedicados faz toda a diferença.
Proceder-se-á, nesta seção, a uma discussão a respeito da universidade corporativa. Nos
últimos anos do século XX e início do século XXI, o número de empresas que adotaram
universidade corporativa como estratégia de aprendizagem organizacional tem crescido muito.
Segundo Meister (1999) os esforços para criar universidades corporativas tiveram início por
muitas razões: conseqüência da reengenharia, o surgimento de novos administradores, resultado
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de inovações legais, chegando até mesmo à reestruturação de toda a indústria, como no caso dos
serviços públicos, telecomunicações e saúde. Portanto, os motivadores para adoção da estratégia
variam de empresa para empresa, porém, a autora define como meta básica aumentar a
produtividade da força de trabalho e criar uma vantagem competitiva no mercado.
Davenport & Prusak, (2003) classificam a universidade corporativa como recurso
dirigido ou dedicado. Os autores afirmam que formar unidades ou grupos é uma forma de se gerar
novo conhecimento. A universidade corporativa (UC) é uma estratégia adotada de forma
consciente e intencional para gerar novos conhecimentos e novas formas de se fazer as coisas.
Eboli (2004) discutindo sobre o perfil dos trabalhadores, frente ao novo ambiente de
negócios afirma:
O ser humano moderno poderia ser definido como um cidadão que: é informado, participante, dinâmico e corajoso; possui sentido de eficácia pessoal; é altamente independente e autônomo; tem a mente relativamente aberta e flexibilidade cognitiva; anseia pelo crescimento interior e se preocupa com a aprendizagem e autodesenvolvimento; alimenta seus desejos e sonhos e elabora projetos para alcançá-los EBOLI (2004, P. 35).
Infere-se, portanto, que o perfil do trabalhador da era do conhecimento mudou em
relação ao exigido até então. Ele não se limita a executar funções para as quais foi treinado. O
novo trabalhador quer autonomia, possui espírito crítico, quer conhecimento e flexibilidade e,
principalmente, se desenvolver.
Então, diante das novas necessidades das organizações, surge a UC. Meister (1999),
referência mundial em educação corporativa, discutindo o tema, afirma que para se implementar
um projeto de UC é importante enfatizar as seguintes metas globais:
• Difundir a idéia de que capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas;
• Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu processo
de autodesenvolvimento;
• Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento;
• Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da realização e
felicidade pessoal.
Segundo essa mesma autora, embora se fale de UC há mais de 40 anos, o verdadeiro
surto de criação de UC como ferramenta estratégica no complemento do gerenciamento do
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aprendizado e desenvolvimento dos colaboradores com o intuito de geração de aprendizagem
organizacional ocorreu no final da década de 80.
Eboli (2004, p.45) afirma que “a UC surge no final do século XX como o setor de maior
crescimento no ensino superior”. Segundo a mesma autora, milhares de empresas americanas
criaram universidades empresas e institutos de ensino para satisfazer a carência de conhecimento
dos seus colaboradores. No Brasil essa tendência é crescente, à medida que as empresas percebem
a necessidade de repensar seus centros de T&D, para sair de um simples centro de treinamento
para uma estratégia educacional que valoriza o desenvolvimento de posturas, atitudes e
habilidades do seu quadro de profissionais, com vistas à busca de resultados. A busca de pessoas
comprometidas com o autodesenvolvimento e aprendizagem contínua tem se mostrado presente já
na seleção de novos colaboradores.
Meister (1999, p. 29) define a UC como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e
educar funcionários, clientes, fornecedores e a comunidade, a fim de cumprir as estratégias
empresariais da organização. Segundo a mesma autora, o objetivo da UC é desenvolver meios de
alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais
profundos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro.
Meister (1999, p. 13) cita as novas competências exigidas pelos empregadores nos
ambientes de negócios como sendo: (1) aprendendo a aprender, (2) comunicação e colaboração,
(3) raciocínio criativo e resolução de problemas, (4) conhecimento tecnológico, (5) conhecimento
de negócios globais, (6) desenvolvimento de liderança e (7) autogerenciamento da carreira. A
autora afirma que essas competências são definidas como a soma de qualificações, conhecimento
e “conhecimento implícito” necessária para superar o desempenho da concorrência. Elas são a
base da empregabilidade dos indivíduos.
A autora afirma que as empresas estão vencendo o desafio de criar uma infra-estrutura
que garanta o aprendizado contínuo. Elas compartilham uma meta que é sustentar a vantagem
competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional. Cada empresa
irá criar o modelo que melhor lhe atenda.
Meister (1999, p. 30) ao afirmar que as universidades tendem a organizar-se em torno de
princípios e objetivos semelhantes, em busca do objetivo fundamental que é tornar-se uma
instituição em que o aprendizado seja permanente, aponta dez objetivos e princípios que
constituem a base do poder que essas universidades têm para mobilizar os funcionários, no
sentido de que eles formem uma força de altíssima qualidade e a organização atinja o seu objetivo
fundamental, que são:
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1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização.
2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço
físico destinado à aprendizagem.
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: cidadania corporativa, estrutura
contextual e competências básicas.
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores,
fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os
trabalhadores de amanhã.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de
apresentação da aprendizagem.
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o
“autofinanciamento” pelas unidades de negócio.
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos.
10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em
novos mercados.
Passar-se-á a um detalhamento de cada um dos princípios acima apresentados:
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização.
O modelo de universidade se fundamenta nas competências empresariais necessárias e
naquelas já existentes, buscando reduzir ou eliminar o “gap” existente entre as competências já
estabelecidas e as necessárias para garantir a sustentabilidade das organizações.
2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico
destinado à aprendizagem.
O foco deve ser na criação de um processo de aprendizagem e um dos mais importantes é
a criação de equipes que aumenta no colaborador a aptidão para a aprendizagem, tentando
incorporar em cada um o comprometimento e o acesso a uma aprendizagem permanente.
Meister (1999, p. 34) afirma que [...] a universidade corporativa personifica a filosofia de
aprendizagem da organização, um modo de pensar que tem como meta oferecer a todos os níveis
de funcionários o conhecimento, as qualificações e as competências necessárias para atingir os
objetivos estratégicos da organização.
3. Elaborar um currículo básico em torno dos três Cs.
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O currículo básico das universidades corporativas é formado pelos três cs: desenvolver a
cidadania corporativa, proporcionar uma estrutura contextual para a empresa e criar competências
básicas entre os funcionários no ambiente de negócios.
Uma característica comum aos modelos de UC adotados é a ênfase dada ao treinamento
formal de colaboradores de todos os níveis hierárquicos nos valores, crenças e cultura da
organização. Independente do nome ou de como o curso é elaborado e oferecido, a meta é
sempre incutir em todos, os valores e a cultura que diferenciam a organização e definir
comportamentos que se coadunem com esses valores.
A cidadania corporativa visa a desenvolver nos colaboradores os valores, as tradições e as
crenças, além da cultura organizacional, fortalecendo os vínculos daqueles com a empresa.
A estrutura contextual busca inserir todos os colaboradores no contexto no qual a empresa
está inserida, dando aos mesmos uma noção de seus negócios, quais são seus clientes e
fornecedores principais, concorrentes, as melhores práticas do mercado e como caminham
seus resultados.
O terceiro “c” busca oferecer treinamento nas várias competências básicas necessárias
para o bom desempenho da organização. Tais competências já foram citadas acima e
compreendem técnicas de aprender a aprender, técnicas de comunicação e colaboração,
técnicas de raciocínio criativo e resolução de problemas, conhecimento tecnológico e de
negócios globais, além de desenvolvimento de liderança e autogerenciamento da própria
carreira.
4. Treinar a cadeia de valor.
Para ser eficaz, o treinamento deve ser amplo, ou seja, atingir a todos os membros da
cadeia de valor como clientes, fornecedores de produtos, fornecedores de serviços
terceirizados, além das escolas locais, faculdades e universidades para que possam oferecer os
colaboradores de amanhã já mais adequados às necessidades da empresa.
Meister (1999, p.43) afirma que se todos os membros vitais da cadeia tiverem
conhecimento da visão, dos valores, missão e metas de qualidade da empresa, assim como de
cada competência que sustenta sua vantagem competitiva, a mesma estará mais bem
preparada para atingir seus objetivos empresariais.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de
desenvolvimento da aprendizagem.
O treinamento, no passado, era, quase sempre, conduzido por um instrutor em uma sala de
aula, sendo que essa forma ainda subsiste dentro das universidades corporativas que utilizam
outros métodos como, por exemplo, o aprendizado individualizado, fazendo uso das novas
tecnologias como internet, intranet, multimídia e satélite, dentre outros.
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Dentro da filosofia de aprendizagem das universidades corporativas, a simples
transferência de novas informações não é o principal objetivo, mas, sim a sua transformação
em um laboratório de aprendizagem que sirva a toda a cadeia de valor. O treinamento busca
saber como os outros melhoraram sua produtividade, seja dentro da própria organização ou
nas melhores práticas das empresas que inovam. Um fator de diferenciação muito forte entre o
treinamento nas universidades corporativas e aquele do passado está justamente na busca por
novos métodos de aprendizado presente nas universidades corporativas.
No passado a ênfase era colocada em elaborar e apresentar programas de treinamento
conduzidos por instrutores dentro de uma sala de aula. Agora a ênfase se deslocou para a
busca do aprendizado individual, usando métodos disponibilizados pelas novas tecnologias
como a internet, intranet, multimídia e reuniões via satélite. O que se busca continuamente é
achar maneiras de a organização como um todo aprender continuamente.
6. Encorajar o envolvimento dos líderes com o aprendizado, inclusive como facilitadores.
Os centros de T&D identificam uma necessidade de treinamento, contratam os instrutores
que na maioria das vezes são externos e professores que demonstram baixo grau de interação
com a realidade da organização e seu negócio. Esses professores chegam, dão os treinamentos
solicitados e vão embora. As empresas que adotaram universidade corporativa estão mudando
essa realidade, passando a recrutar seus instrutores dentro dos quadros de gerentes de nível
médio e superior. Esses gerentes passam por um rigoroso processo de treinamento para se
tornarem instrutores. Esse processo melhora suas qualificações como facilitadores na
aprendizagem de todos os colaboradores e também suas atuações como gerentes de grupos. O
comprometimento desses instrutores internos vai desde a identificação das competências
necessárias, passa pelo desenho e formatação dos programas e chega à aplicação das teorias e
geração efetiva da aprendizagem dos empregados. Essa modelagem dos papéis dos gerentes
instrutores promove a cultura da aprendizagem contínua e favorece a mudança da
organização.
7. Passar da alocação corporativa para a fonte de recursos próprios.
Quando são criadas, dificilmente as universidades corporativas adotam de imediato esse
modelo de prestadora de serviços para clientes internos da organização, mas na medida em
que amadurecem elas passam a obter recursos via remuneração por serviços prestados. Na
medida em que vão comprovando seu valor, torna-se natural que passem a cobrar por seus
serviços, sempre tendo como foco o cliente.
Meister (1999, p. 52) afirma que um número cada vez maior de gerentes de nível sênior
está comprometido com um modelo de fonte de recursos que exige que as universidades
corporativas reflitam em um elo, guiado pelo mercado, entre os serviços prestados e as
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necessidades dos clientes. Essa estratégia de financiamento via pagamento por serviços
requer das unidades de negócio a remuneração pelos serviços das universidades
corporativas em lugar de alocar esse valor entre as despesas indiretas da corporação,
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de programas de aprendizagem.
A universidade corporativa deve desempenhar o importante papel de oferecer aos
colaboradores da organização o conhecimento do mundo empresarial globalizado, buscando
apresentar as melhores práticas de várias partes do mundo, introduzindo os líderes nas várias
realidades globais e promovendo a troca de experiências que enriqueçam toda a cadeia de
valor. A universidade corporativa deve criar programas de aprendizagem que incluam viagens
de executivos para outros países, workshops sobre globalização e experiências locais para que
os demais gerentes da empresa possam ser treinados posteriormente e assim a organização
passe a pensar de forma globalizada.
9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e dos investimentos
Infere-se que medir o impacto dos serviços prestados pela universidade corporativa nos
resultados da empresa é um grande desafio. Ainda neste trabalho discutir-se-ão algumas
métricas adotadas pelas universidades corporativas, mas o que se deve buscar efetivamente é
tentar identificar a contribuição de um investimento em educação para que seja cumprida uma
estratégia empresarial.
Eboli (2004), discutindo o tema, afirma que é de fundamental importância avaliar quanto
realmente o negócio foi beneficiado pelo treinamento. Segundo a autora, o desafio de tornar
os investimentos em programas educacionais economicamente viáveis exige um grande
esforço da empresa.
Meister (1999, p.56) afirma que [...] os gerentes das universidades corporativas devem
fazer a si próprios três perguntas quando começam a desenvolver um sistema de avaliação: (1)
que impacto provocamos no nosso capital humano em termos de manutenção, satisfação e
inovação dos funcionários? (2) que impacto provocamos em nossos clientes internos e
externos em termos de manutenção, satisfação e metas empresariais atingidas? (3) que
impacto provocamos em termos de estratégias e metas empresariais atingidas?
Para responder as perguntas acima é preciso mais do que efetuar levantamentos de curto
ou médio prazo (seis ou nove meses) depois de concluído o treinamento, mas torna-se
necessário acompanhar o treinado por até cinco anos e entender qual foi a contribuição que o
mesmo deu para a organização. A autora afirma que a meta é avaliar o resultado da
experiência de aprendizagem.
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10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em
novos mercados
O último princípio organizador da criação de uma universidade corporativa é o uso
da universidade para obter uma vantagem competitiva externa e possibilitar que a empresa
entre em novos mercados, viabilizando novos negócios. Uma outra forma de usar a
universidade corporativa para obter uma vantagem competitiva é tornar-se consultora para
seus clientes através da educação da cadeia de valor.
Meister (1999, p.58) afirma que a GE está usando as técnicas desenvolvidas em
Crotonville, como workouts e seminários sobre gerenciamento da cadeia de fornecimento,
para posicionar-se como consultora em produtividade para seus clientes. Essa estratégia de
entrar em novos mercados e obter novos clientes através da educação está sendo
implementada por causa da insatisfação apresentada por muitos mercados da GE devido a
índices de crescimento da economia de apenas um dígito.
As empresas estão aplicando os princípios acima colocados para criar um sistema de
aprendizagem contínua em que toda a organização aprende e trabalha com novos processos e
soluções. Meister (1999, p.59) considera que as empresas que aplicam os princípios evidentes
nas universidades corporativas estão olhando além dos programas de educação de
funcionários, à procura de uma população-alvo – os funcionários internos – e criando sistemas
de aprendizagem que reúnem toda a cadeia de valor em busca do constante aperfeiçoamento.
Nas próximas seções passar-se-á a uma discussão acerca das estratégias, práticas métricas
e resultados das universidades corporativas.
2.2.2 Estratégias da universidade corporativa
Algumas universidades corporativas resultaram da reestruturação da função educação na
organização. Meister (1999, p.62) afirma que depois que a cúpula administrativa resolve criar um
papel mais significativo para a aprendizagem, dez componentes fundamentais serão necessários
para o sucesso na construção de uma universidade corporativa, a saber: criar um órgão
controlador, elaborar uma visão/missão, recomendar o alcance e a estratégia das fontes de
receitas, criar uma organização, identificar os interessados e suas necessidades, desenvolver
produtos e serviços, selecionar parceiros de aprendizagem, esboçar uma estratégia de tecnologia,
instituir um sistema de avaliação e finalmente comunicar a visão, os produtos e o programa para
toda a organização e para fora dela.
Passar-se-á a refletir rapidamente sobre cada um dos componentes acima citados:
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• Criar um órgão controlador
A estrutura de controle mais adequada é a que vincula as estratégias empresariais ao
projeto e desenvolvimento de soluções de aprendizagem. A criação de uma universidade
corporativa precisa reunir o apoio da alta cúpula da empresa mais os gerentes médios, pois sem a
coalizão de todos em torno do projeto dificilmente ele obterá sucesso. Esta coalizão refere-se à
criação de um sistema adequado de controle, no qual todos os gerentes se reúnam com o principal
responsável e mentor do projeto para que se crie uma visão compartilhada da universidade
corporativa. Quatro são os papéis-chave em que se baseia o sistema de controle:
1. Identificar e priorizar as necessidades atuais de aprendizagem e futuras;
2. Vincular o treinamento a essas principais estratégias empresariais;
3. Assegurar projeto, desenvolvimento, apresentação e avaliação consistentes;
4. Oferecer orientação para o desenvolvimento de uma filosofia de aprendizagem.
O último papel diz respeito à qual é a filosofia da empresa em relação à aprendizagem,
quem deverá participar do processo? Por quantos dias no ano? Em qual horário, no de
trabalho ou em casa? A empresa desenvolverá uma cultura de aprendizagem contínua?
• Elaborar uma visão
A coesão dos membros do conselho possibilita o desenvolvimento de um quadro de
futuro relativamente fácil de comunicar e causa uma impressão duradoura em todas as partes
interessadas, permitindo que surja uma universidade corporativa de sucesso. Muitas vezes o
primeiro esboço vem do líder da equipe encarregada de criar e lançar a UC, mas o conselho
controlador, assumindo e trabalhando nele durante algum tempo, faz surgir algo melhor. A visão
deve ser inspiradora, de fácil memorização, confiável e concisa e o ideal é que seja fruto de um
esforço de toda a equipe.
• Recomendar o alcance e a estratégia de obtenção de receitas
Inicialmente é preciso que se defina o que a UC pretende alcançar, quais as pessoas a
serem atendidas, além dos cursos e programas a serem implementados. A UC deve ser agente
de mudança, atuando em toda a cadeia de valor da organização ou, no mínimo, englobar
colaboradores, clientes e fornecedores, comunicando-lhes suas estratégias. É preciso atuar
como veículo de comunicação para disseminar a visão corporativa, sem se esquecer do
aprimoramento da força de trabalho.
36
36
Após essas definições iniciais resta buscar as verbas necessárias ao seu pleno
funcionamento. Elas podem vir do orçamento da organização, das unidades de negócios
através da cobrança por serviços prestados ou de taxas cobradas de clientes e fornecedores
pelo licenciamento de treinamento para os mesmos.
• Criar uma organização
A questão que se apresenta na criação de uma universidade corporativa é saber quais
funções devem ser centralizadas e quais devem ser descentralizadas. A resposta passa
necessariamente por custos e eficiência do processo. Algumas são centralizadas com o intuito de
reduzir custos e aumentar a eficiência, enquanto outras são mantidas próximas do cliente, no caso
de fazer mais sentido que elas fiquem lá. Há que se buscar sempre manter o vínculo entre a
aprendizagem dos colaboradores e as metas da empresa.
Percebe-se uma tendência em centralizar funções estratégicas como planejamento,
desenvolvimento e administração dos programas, além de marketing e avaliação, mantendo os
processos de aprendizagem para os locais ou regiões onde estão os treinandos.
• Identificar os interessados e suas necessidades
Um dos principais diferenciais entre um departamento tradicional de T&D e a UC é
a amplitude do público-alvo, pois a universidade corporativa atende toda a cadeia de valor e
não só os empregados, mas também fornecedores e clientes, além dos parceiros.
Após a definição do público-alvo, resta identificar as necessidades dos clientes e
focar naquelas que darão maior projeção à universidade corporativa. Não se pode perder de
vista os objetivos empresariais, as competências necessárias frente às existentes na
organização e as lacunas percebidas para que se busque através do treinamento e aquisição do
conhecimento, vencer os “gaps” de conhecimento atuais e futuros com o intuito de perpetuar a
empresa.
• Desenvolver produtos e serviços
Ao delimitar as qualificações, o conhecimento e as competências a serem exigidas
no futuro pela empresa, a próxima tarefa da UC será desenvolver um modelo de soluções de
aprendizagem.
Meister (1999) cita o caso do Institute of Learning, do Banco de Montreal que tem
como missão tornar-se uma instituição de aprendizagem de altíssima qualidade e uma
empresa de serviços dedicada a ajudar os clientes a atingir um desempenho excepcional. A
37
37
estratégia adotada é oferecer, além dos cursos tradicionais de treinamento nas técnicas
bancárias mais básicas, soluções de desempenhos abrangentes e totalmente integradas.
• Selecionar parceiros de aprendizagem
Criado o modelo de aprendizagem, a próxima etapa será selecionar os parceiros, que
vão desde fornecedores de treinamento, consultores e instituições de educação superior e até
empresas de educação com fins lucrativos.
Há que se ressaltar que, diante da necessidade de treinamento constante da força de
trabalho, as universidades corporativas estão buscando parcerias com as universidades
tradicionais e com os mais diversos parceiros, sempre buscando aliar o atingimento das metas
organizacionais com as necessidades de aprendizagem dos colaboradores.
• Esboçar uma estratégia de tecnologia
Como treinar o maior número de pessoas com os menores custos e com uma
freqüência adequada e ao mesmo tempo acompanhar os resultados? Não há como
desconsiderar as novas tecnologias e isso deve ser feito logo no início do projeto de
implantação da UC. È importante também selecionar dentro das tecnologias disponíveis
aquelas que podem facilitar a distribuição da aprendizagem por toda a organização.
• Criar um sistema de avaliação
O principal objetivo de uma universidade corporativa é institucionalizar uma cultura
de aprendizagem organizacional contínua, buscando atingir todas as metas empresariais. Um
gerente tradicional de T&D normalmente avalia seus programas através de, por exemplo, o
número de horas de treinamento em um determinado ano. Isso serve para medir apenas o
investimento em treinamento e não o seu resultado.
O resultado do investimento em treinamento deve ser medido ao longo do tempo
através de um acompanhamento dos treinados no desempenho de suas tarefas, sempre
considerando os objetivos empresariais. Podem ser estabelecidos critérios de avaliação como,
por exemplo, melhoria na qualidade dos produtos, dos processos organizacionais, lançamento
de novos produtos e até a maior participação no mercado.
• Comunicar a visão, os produtos e o programa por toda a organização e fora dela:
Um dos maiores problemas enfrentados pelas organizações é a dificuldade de
divulgar os produtos e programas, comunicar a visão e o que se pretende ao adotar uma
universidade corporativa, além do seu papel dentro da organização e fora dela.
38
38
Meister (1999) sugere que o reitor da universidade corporativa deve considerar o
seguinte para promovê-la em toda a organização:
• Os membros do conselho devem ser os primeiros alvos da comunicação.
• Criar veículos marcantes de comunicação. Significa criar um símbolo que
comunique rapidamente o benefício motivador que só a universidade corporativa
pode proporcionar.
• Desenvolver veículos audaciosos de comunicação: para além do catálogo
tradicional, do boletim informativo e do anúncio via e-mail, incluindo programas de
marketing em grande escala.
• Divulgar o sucesso da universidade corporativa tem a ver tanto com clientes
internos como com participantes externos: os públicos-alvos são compostos pelas
diferentes linhas de negócios como empregados, clientes, fornecedores e parceiros.
Passar-se-á a discussão acerca das práticas de universidade corporativa.
2.2.3 Práticas da universidade corporativa
Segundo Eboli (2004) treinamento, desenvolvimento e educação continuada ganharam
força em relação às demais práticas de gestão empresarial. Líderes de empresas brasileiras que
buscam atingir e consolidar padrões superiores de competitividade constataram, através de
experiências bem sucedidas, que a educação gera competência, que é capaz de promover uma
maior competitividade.
A estratégia de educação corporativa no Brasil é recente. Bayma (2004) corrobora com
esta afirmativa ao dizer que o conceito de educação corporativa no Brasil começou na década de
90, tendo em vista a grande pressão sofrida pelas organizações pelo advento de um mercado cada
vez mais globalizado, no sentido de busca de qualificação de seus colaboradores com o intuito de
criarem um diferencial competitivo.
De acordo com Bayma (2004, p.92), no ano de 2004 existiam aproximadamente cem
organizações atuando no Brasil, tanto públicas quanto privadas, que já implementaram sistemas
educacionais compatíveis com os princípios e práticas das universidades corporativas. Alguns
exemplos de sucesso são: Accor, Banco do Brasil, BankBoston, CVRD – Companhia Vale do Rio
Doce, Petrobrás, Fiat, Embratel, Leader Magazine, Telemig Celular, Unimed, dentre outras.
39
39
Eboli (2004) cita como exemplos de experiências bem sucedidas de universidades
corporativas no Brasil as seguintes: UNISESI – Universidade Virtual do Sesi; Universidade
Corporativa da Paraíba (UCIP), fundada em 2003 com os objetivos de executar programas e
projetos de implantação de serviços de educação e formação de novos talentos humanos para
atuarem no sistema produtivo da Paraíba e Região Nordeste; Universidade de Alimentos do
Paraná (UAL), um projeto de parceria entre a Kraft Foods Brasil com o governo do Estado do
Paraná, a Prefeitura de Curitiba, a PUC/PR (Pontifícia Universidade Católica do Paraná) e o
SENAI Paraná que já qualificou mais de três mil novos profissionais para atuação na indústria de
alimentos da região.
Segundo a autora, todas as experiências citadas apresentam os seguintes objetivos
comuns: desenvolver as competências críticas com o objetivo de melhorar o padrão de
desempenho do setor de atividade, formar profissionais competentes para incrementar o sucesso
do setor e das empresas componentes da cadeia produtiva, além de ser um pólo de irradiação de
conhecimentos; propagar crenças e valores do setor de atividade e de seu ambiente de negócios e
aumentar o valor de mercado das categorias profissionais envolvidas no processo.
Mundim & Ricardo (2004, p. 139 e 140) apresentam a Leader Magazine como referência
em termos de práticas de educação corporativa no Brasil. As autoras enumeram algumas práticas
bem sucedidas da ELEVAR (Escola Leader de Varejo): Segundo pesquisa em seu “site”,
corroborando com as autoras, a Leader Magazine percebeu que o grande coadjuvante da sua
inovação está em um dos ativos intangíveis da organização – o ser humano. Descobriu também
que não adiantava ter as metas, as intenções e a missão da empresa somente na cabeça de seus
dirigentes. Percebeu que era preciso disseminar toda a base de conhecimento existente na empresa
para seus 1700 colaboradores.
A partir dessas premissas, a empresa decidiu investir em uma estratégia que garantisse a
gestão do conhecimento, a motivação dos empregados, a educação corporativa, a eficácia de seus
processos e o desenvolvimento organizacional. Decidiram criar, então, a universidade corporativa
da Leader Magazine com o nome de Escola Leader de Varejo (ELEVAR), que reúne em seus
quadros de instrutores empregados da empresa.
As propostas da ELEVAR são: (1) tornar coletivo o conhecimento que estrategicamente
deve ser de todos; (2) descobrir novos talentos e (3) aumentar a competência das pessoas para
gerenciar suas rotinas e as suas vidas pessoais;
Os resultados são visíveis e, segundo a própria empresa afirma, são os seguintes:
40
40
• Aumento do nível de entendimento nos diálogos entre a alta e a média
gestão da empresa;
• Comprometimento com os resultados observado em todo o corpo funcional
da Leader Magazine;
• Criação de novos conceitos, novos conhecimentos, novos serviços e novos
produtos;
• Implantação do sistema de sugestões apresentadas a partir de discussões
em salas de aula.
Além das práticas citadas, existem ainda projetos desenvolvidos pela empresa que
buscam seguir a seguinte estrutura: programas de qualificação técnica e atualização como o curso
de formação de facilitadores e instrutores, programas de trainee, de desenvolvimento do corpo
gerencial, além de bibliotecas e videoteca.
Passar-se-á a breve discussão acerca das métricas e resultados com a adoção da prática
de universidade corporativa.
2.2.4 Métricas e resultados
Meister (1999, p. 55) ensina como tratar adequadamente um sistema de avaliação dos
resultados e dos investimentos em educação corporativa. A autora afirma que se deve deixar de
lado a medida dos investimentos na educação dos funcionários – horas aula, número de alunos por
ano – e partir para a medida dos resultados como a contribuição de um investimento em educação
para que seja cumprida uma estratégia da empresa.
Essa perspectiva implica em fazer acompanhamento dos empregados treinados/educados
durante até cinco anos e procurar entender qual foi a contribuição deles para a organização. O
objetivo deve ser identificar e analisar o resultado da experiência de aprendizagem para os
objetivos organizacionais.
Meister (1999, p.57) descreve um modelo de avaliação da empresa Skandia, maior
empresa de seguros e serviços financeiros da Escandinávia. O modelo trata de fatores
determinantes de sucesso que são agrupados em cinco áreas distintas de foco: financeiro, cliente,
processo, renovação e desenvolvimento e ser humano. A autora cita alguns exemplos de métricas
e indicadores usados pela empresa em cada um dos focos:
41
41
Foco financeiro:
1. Total do ativo
2. Total do ativo/funcionários
3. Receita de novos negócios
4. Receita/funcionários
Foco no cliente:
1. Participação no mercado
2. Vendas anuais/cliente
3. Duração média do relacionamento com o cliente
4. Índice de clientes satisfeitos
Foco no processo
1. Despesas administrativas/total receita
2. Contratos preenchidos sem erro
3. Meta de qualidade corporativa
Foco na renovação e no desenvolvimento
1. Índice de funcionários satisfeitos
2. Despesas de treinamento/funcionários
3. Despesas de treinamento/despesas administrativas
4. Investimento educacional/cliente
Foco no ser humano
1. Rotatividade de funcionários
2. Média de anos de serviço na empresa
3. Tempo de treinamento (dias/ano)
4. Conhecimento de tecnologia da informação por parte dos funcionários
Percebe-se, pelo exemplo citado pela autora, que as métricas indicadas não revelam
necessariamente uma relação de causa e efeito. Elas induzem a que se faça sempre uma análise
quali-quantitativa, pois não se pode medir simplesmente o investimento feito em educação
42
42
corporativa através de indicadores quantitativos como horas/aula por ano, número de
treinados/ano ou percentual da receita investida em treinamento.
O investimento em universidade corporativa deve ser justificado pelo acréscimo de
conhecimento organizacional produzido, capaz de gerar novos produtos e interferir positivamente
nos processos da empresa, contribuindo para o atingimento das metas da organização.
Ao final do presente trabalho, pretende-se identificar quais métricas são adotadas pela
UC em estudo, focando não só as métricas quantitativas como, por exemplo, número de
funcionários atendidos ou número de horas treinamento por funcionário por ano, dentre outras,
mas principalmente, verificar, na percepção dos principais gestores se a UC serve ao propósito de
potencializar e usar adequadamente o capital intelectual da empresa. Verificar se a UC serve ao
propósito de despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade pelo seu
processo de autodesenvolvimento. Quer, ainda, o presente trabalho investigar se a UC fornece
oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes
da organização.
No próximo capítulo proceder-se-á a discussão acerca da estratégia metodológica adotada
para o desenvolvimento da presente pesquisa.
43
43
3 Metodologia
3.1 Tipo de pesquisa
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, será adotada neste trabalho a
pesquisa qualitativa. Richardson (1989, p.9) afirma que a pesquisa qualitativa permite analisar
aspectos subjetivos, como percepções, compreensão do contexto da organização e dinâmica das
interações grupais através de seus significados para as pessoas. Este autor afirma, ainda que a
pesquisa qualitativa é “adequada para entender a natureza de um fenômeno social”. Neste caso,
não se pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas, mas sim entender um
fenômeno social, estudando suas complexidades.
Patton (1986) considera que a principal característica das pesquisas qualitativas é o fato
de que elas seguem a tradição “compreensiva” ou interpretativa. Isto significa que elas partem do
pressuposto de que as pessoas agem em função de suas crenças, percepções, sentimentos e valores
e que seu comportamento tem sempre um sentido a ser desvelado. Essa posição justifica a escolha
deste tipo de pesquisa para se buscar a compreensão do significado da percepção que os gestores
têm da Universidade corporativa que está sendo estudada.
Quanto aos fins, a pesquisa a ser desenvolvida será descritiva. Vergara (2004) afirma que
a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado
fenômeno. Pode também estabelecer relações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem
compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.
Segundo Triviños (1987, p.110), a pesquisa descritiva tem como foco essencial o desejo
de conhecer a comunidade, seus traços característicos, seus problemas, seus gestores, sua
preparação para o trabalho, seus valores. Ainda segundo esse autor, o estudo descritivo pretende
descrever “com exatidão” os fatos e fenômenos de determinada realidade.
Quanto aos meios, esta pesquisa consistiu na realização de estudo de caso único do tipo
histórico-organizacional da universidade corporativa da Caixa. Segundo Yin (2001, p.24), o
estudo de caso é adequado quando se pretende investigar o como e o porquê de um conjunto de
eventos contemporâneos. Becker (1999) afirma que o estudo de caso possibilita observar,
descrever e explorar aspectos de uma realidade.
Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A investigação em estudo de caso enfrenta
uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos
44
44
de dados e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando
convergir em um formato de triângulo, (YIN, 2001, p.32).
Yin (2001), apud Alvarenga Neto (2005) afirma que cinco são os componentes
especialmente importantes quando se trata de um projeto de pesquisa orientado pela estratégia de
estudo de caso, a saber: (1) as questões de estudo, (2) suas proposições ou pressupostos, (3)
unidade de análise, (4) lógica que une os dados às proposições e (5) critérios para interpretação
das descobertas. Yin (2001) afirma que o estado atual da ciência não fornece orientação detalhada
acerca dos componentes (4) e (5), respectivamente a lógica que une os dados às proposições e
critérios para interpretação das descobertas.
Yin (2001) afirma ainda que três aspectos devem ser utilizados para um trabalho de
pesquisa semelhante ao presente estudo, a saber: (1) a validade do construto, pela utilização de
várias fontes de evidências – análise e pesquisa documental, arquivos, entrevistas e observação
direta, além do estabelecimento do encadeamento de evidências; (2) a validade externa, pela
utilização da lógica de replicação em estudos de casos múltiplos, endereçando as questões acerca
de se saber se as descobertas de um estudo de caso são generalizáveis além do estudo de caso em
foco, e (3) confiabilidade, pela demonstração de que as operações do estudo – como os
procedimentos da coleta de dados – podem ser repetidas apresentando os mesmos resultados.
A unidade de análise desta pesquisa será a universidade corporativa da Caixa e os
sujeitos investigados serão gestores selecionados com base em intencionalidade e em
acessibilidade.
Utilizar-se-ão como instrumento de coleta de dados documentos relacionados à
Universidade corporativa e entrevistas semi-estruturadas com pessoas consideradas em uma
estrutura tripartite: membros da alta direção, gestores do projeto universidade corporativa e
gestores do nível tático.
Segundo Alvarenga Neto (2005), para o trabalho de coleta de dados, sugere-se a
utilização de várias fontes de evidências e, especificamente para estudo de caso, tais evidências
podem vir de seis fontes: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos. Yin (2001) afirma que a utilização de evidências
provenientes de duas ou mais fontes, que convergem em relação ao mesmo conjunto de fatos ou
descobertas, aumenta substancialmente a qualidade de estudos de casos. Para a presente pesquisa,
optou-se pelas seguintes fontes de evidências; documentação, registros em arquivos e entrevistas
semi-estruturadas.
Alvarenga Neto (2005), ao dissertar sobre o assunto, clarifica os conceitos, afirmando:
45
45
• Documentação: para estudos de casos, o uso mais importante de documentos é
corroborar e valorizar as evidências oriundas de outras fontes [...].
• Registros em arquivos: geralmente em forma computadorizada/eletrônica, como
registros de serviços, registros organizacionais (tabelas, orçamentos, organogramas e
outros), listas de nomes, registros pessoais dentre outros;
• Entrevistas: segundo vários autores (TRIVIÑOS, 1987; YIN, 20012), apud
(ALVARENGA NETO, 2005) a entrevista é uma das mais importantes fontes de
informação para um estudo de caso. As entrevistas podem assumir diversas formas, como
a entrevista espontânea ou totalmente desestruturada, a entrevista focal e a entrevista de
grupo de enfoque e até mesmo entrevistas estruturadas.
A técnica de entrevista adotada para o presente trabalho foi a entrevista semi-estruturada
com gestores nos níveis estratégico e tático da empresa objeto de estudo e gestores da
Universidade Corporativa.
Triviños (1987) afirma que a entrevista semi-estruturada, para alguns tipos de pesquisa
qualitativa, é um dos principais meios disponíveis para que o investigador realize a coleta de
dados. O autor acredita que aquela, ao mesmo tempo em que valoriza a presença do investigador,
oferece todas as perspectivas possíveis para que o informante disponha de liberdade e
espontaneidade necessárias para enriquecer a investigação.
A entrevista semi-estruturada será utilizada para se obter a percepção dos gestores acerca
da UC. Entrevista semi-estruturada, em geral, é aquela que parte de certos questionamentos
básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem
amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se
recebem as respostas do informante, (TRIVINOS, 1987, p.146).
Ainda segundo esse autor, as perguntas fundamentais que constituem a entrevista semi-
estruturada, no enfoque qualitativo, são resultados não só da teoria que alimenta a ação do
investigador, mas também de toda a informação que ele já recolheu sobre o fenômeno social que
interessa. Nesta perspectiva, os sujeitos a serem entrevistados são gestores da Caixa nos níveis
estratégico (alta gestão da Caixa e Universidade Corporativa Caixa) e tático. As questões que
orientarão a entrevista semi-estruturada constam do anexo 1.
A partir do referencial teórico, criaram-se as categorias de análise. Alvarenga Neto (2005),
afirma que a pesquisa quantitativa lida com variáveis, ao passo que a pesquisa qualitativa lida com
categorias de análise. Continua o mesmo autor afirmando que a palavra categoria refere-se, de
maneira geral, a um conceito que abrange elementos com características comuns ou que se
2 TRIVINOS, A.N.S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. São Paulo: Bookman, 2001. 3ª ed. 212 págs.
46
46
relacionam entre si e são empregados para estabelecer classificações. A intenção ao se estabelecer
categorias é a de agrupar elementos, idéias e expressões em torno de conceitos capazes de
sintetizar a análise dos estudos de casos selecionados. Optou-se pela criação de cinco categorias
de análise, buscando coerência com os objetivos propostos.
A pesquisa de campo foi realizada na Caixa Econômica Federal, empresa pública de
grande porte, do setor financeiro, no período compreendido entre os dias 11 de julho de 2007 a 01
de agosto de 2007, nas cidades de Brasília, Belo Horizonte, MG e Divinópolis, MG. Ao todo
foram realizadas seis entrevistas, sendo duas não gravadas por solicitação dos entrevistados que
alegaram uma grande dificuldade momentânea em vista das mudanças implementadas pela Caixa
Econômica Federal, que adotou um novo modelo de gestão e está em fase de implantação do
mesmo. As entrevistas não gravadas foram respondidas via e-mail e todas as dúvidas, sanadas via
telefone e mensagens subseqüentes. Todos os entrevistados autorizaram a publicação de suas
falas, inclusive com a indicação do entrevistado, caso necessário.
As entrevistas adicionais, via e-mail ou telefone, foram motivadas durante a coleta de
dados, pela necessidade de aprofundar questões indefinidas na entrevista inicial, dirimir dúvidas
surgidas com a consulta aos documentos, ou com o intuito de enriquecer a presente pesquisa. As
entrevistas semi-estruturadas resultaram em 49 páginas de transcrições e aproximadamente três
horas e quarenta minutos de gravação.
Utilizou-se, ainda, da técnica de pesquisa documental, onde se buscou corroborar com a
lógica de fontes múltiplas de evidência. Foram analisados documentos em papel e eletrônicos dos
mais diversos formatos, a saber: documentos de software “Microsoft Office” documentos do
“adobe acrobat”, páginas de intranet, de internet, em sites e links pertinentes e mensagens de
correio eletrônico. Foram coletados e analisados cerca de 140 páginas de documentos, resultando
em um total de 189 páginas entre entrevistas transcritas e documentos coletados.
Seguindo os passos de redução de dados e análise propostos por Miles & Hubermann
(1984), a primeira redução de dados resultou em cinco matrizes ou tabelas de redução, baseadas
nas cinco categorias analíticas, conforme se vê no anexo 2. Na segunda e última redução,
obtiveram-se cinco matrizes finais de redução, constantes do corpo da presente pesquisa
No quadro 2 adiante, segue a relação de documentos analisados:
47
47
Quadro 2 – total de documentos eletrônicos e físicos analisados
Documentos
eletrônicos e físicos
Número de
documentos
Número de páginas
ou slides
Tipo
Word
3
3
Documentos da
intranet Caixa
Excel
2
51
Planilhas de
métricas
Acrobat
5
86
MN e Balanço social
2005
Total de documentos
físicos
10
140
Documentos
descartados
1
26
Fonte: desenvolvido pelo autor
Foram necessários dois ciclos de processos de redução para a incorporação dos dados
coletados na pesquisa de campo ao corpo do presente trabalho, conforme se vê no quadro 3
abaixo.
Quadro 3 – Processos de redução – análise de dados da pesquisa de campo
Processos de redução Quantidade de páginas
Número de páginas originais
antes do processo de
redução (documentos e
entrevistas transcritas)
189
Número de páginas após o
primeiro processo de
redução (documentos e
entrevistas transcritas)
20
Número de páginas após
segundo processo de
5
48
48
redução (documentos e
entrevistas transcritas)
Fonte: desenvolvido pelo autor
3.2 Forma de análise e interpretação dos dados da pesquisa
Para a análise dos dados da pesquisa, optou-se pela proposta de Miles & Huberman
(1984)3, apud Alvarenga Neto (2005), que sugere que a análise qualitativa consiste de três fluxos
concomitantes de atividades: (1) redução de dados (“data reduction”), (2) display, exposição ou
exibição de dados (“data display”) e (3) verificação/conclusões com base em inferência a partir de
evidências ou premissas (“conclusion drawing/verification”)
O mesmo autor continua a descrição, afirmando que os três fluxos são elucidados pelas
citações abaixo:
[...]a redução de dados refere-se ao processo de seleção concentração/convergência focalização, simplificação, sumarização/redução transformação dos dados brutos que aparecem nas anotações manuscritas da pesquisa de campo. [...] a redução de dados não é algo separado da análise, ela é parte da análise. [...] (MILES & HUBERMAN, 1984) apud (ALVARENGA NETO, 2005).
[...] nós definimos a exibição de dados como uma “montagem” organizada de informações que permitam a tomada de ações e conclusões com base em inferências a partir de evidências ou premissas. [...] nós nos convencemos que melhores “displays” constituem-se na mais considerável rota para a validação da análise qualitativa. [...] (MILES & HUBERMAN, 1984), apud (ALVARENGA NETO, 2005).
[...] a terceira corrente da atividade de análise é a verificação e a conclusão com base em inferência a partir de evidências ou premissas. Desde o início da coleta de dados, o analista qualitativo começa a decidir quais coisas significam, está percebendo regularidades, padrões, explicações, possíveis configurações, fluxos casuais e proposições. O pesquisador competente mantém essas conclusões com indiferença, mantendo a abertura e o ceticismo, mas as conclusões já estão lá, sem forma e vagas em um primeiro momento, então crescentemente explícitas e fundamentadas, para usar o termo clássico de Glaser & Strauss (1967).” (MILES & HUBERMAN, 1984), apud (ALVARENGA NETO, 2005).
O QUADRO 4 compara as fontes de evidências escolhidas para a presente pesquisa,
salientando seus pontos fortes e fracos:
3 MILES, M. B., HUBERMAN, A. M. Qualitative data analysis: an expended sourcebook, Thousand Oaks, California, 1984. Sage.
49
49
Quadro 4
Fontes de Evidências – pontos fortes e pontos fracos
Fontes de Evidências Pontos fortes Pontos fracos
Documentação • Estável – pode
ser revisitada inúmeras
vezes;
• Discreta – não
foi criada como
resultado do estudo de
caso;
• exata – contém
nomes, referências e
detalhes exatos de um
evento;
• ampla
cobertura – longo
espaço de tempo,
muitos eventos e
ambientes distintos.
• capacidade de
recuperação pode ser
baixa;
• seletividade
tendenciosa, se a
coleta não estiver
completa;
• relato de visões
tendenciosas– reflete
as idéias pré-
concebidas
(desconhecidas) do
autor;
• acesso: pode
ser deliberadamente
negado
Registros em Arquivos • (os mesmos
mencionados para
documentação);
• Precisos e
quantitativos
• (os mesmos
mencionados para
documentação);
• Acessibilidade
aos locais graças a
razões particulares.
Entrevistas • Direcionadas –
enfocam diretamente o
tópico do estudo de
caso;
• Perspectivas –
fornecem inferências
causais percebidas.
• visão
tendenciosa devido a
questões mal
elaboradas;
• respostas
tendenciosas;
• ocorrem
imprecisões devido à
memória fraca do
50
50
entrevistado;
• reflexibilidade:
o entrevistado dá ao
entrevistador o que ele
quer ouvir.
Fonte: Adaptado de ALVARENGA NETO (2005)
A proposta de modelo de análise utilizado na presente pesquisa é apresentada no
quadro 5 adiante:
QUADRO 5
Modelo de análise
Categorias de análise
1) Organização – características –
missão, visão, valores, faturamento,
número de funcionários, portfólio de,
produtos e serviços, dentre outros
2)Motivadores para adoção de UC e
expectativas em relação a ela
3) U.C.: conceitos, estratégias e objetivos. Produtos e serviços oferecidos
4) Métricas e indicadores de desempenho
utilizados – (e.g., no. de cursos ofertados,
% receita gasta em treinamento, avaliação
de resultados comerciais, concluintes/ano, criação de clima favorável,
melhoria do clima interno, dentre outros)
5)Resultados alcançados relatados;
Impactos na construção da educação corporativa.
6) Cenários – dificuldades, obstáculos e planos para o futuro.
Fonte: adaptado de Alvarenga Neto (2005)
51
51
4. Análise e discussão dos resultados da pesquisa
Foi feita uma entrevista inicial como pré-teste com o objetivo de testar os instrumentos
de coleta de dados. Durante as entrevistas, alguns entrevistados ficavam pensativos por alguns
momentos diante de algumas questões e o entrevistador, sempre que necessário, procurou
clarificar as questões de forma a obter as respostas do ponto de vista do entrevistado, evitando-se
influenciar e direcionar suas respostas, o que possibilitou as conclusões e favoreceu o surgimento
de questões para futuros estudos.
O quadro 6 apresenta, de forma resumida, as fontes de coleta de dados e as
características da organização investigada.
Quadro 6 – Fontes de coleta de dados e características da organização
1) Fontes de coleta de dados
a. entrevistas semi-estruturadas – cargo, função que ocupa na empresa – (média de
duração: 00:55 horas)
b. pesquisa documental – documentos físicos e arquivos eletrônicos – tipos – quantidades
de documentos analisados
c. locais da pesquisa de campo – datas da coleta de dados
a. Entrevistas semi-estruturadas – cargo, função que ocupa na empresa:
• Superintendente Nacional de Logística – nível estratégico – E1
• Superintendente Regional – nível estratégico – E2
• Gerente Regional Administrativo – nível estratégico – E3
• Gerente Regional de Canais – nível tático – T1
• Gerente Geral de Agência – nível tático – T2
• Gerente de Relacionamento – nível tático – T3
b. Pesquisa documental – relação de documentos analisados – anexo 3
c. Locais da pesquisa de campo–datas da coleta de dados: (i) Brasília 11/07/2007, (ii)
Belo Horizonte, 13/07/2007 e (iii) Divinópolis, 18/07/2007 a 01/08/2007.
2) Características da organização
a. Nome – www
b. Área de atuação
c. Faturamento: 2006
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52
d. Número de colaboradores
e. Ano de implantação da UC
Responsável pela UC: equipe, líder, cargos.
Síntese dos dados coletados – pesquisa de campo
a. Caixa Econômica Federal – www.caixa.gov.br
b. Segmento financeiro
c. R$ 14.661.000.000,00
d. Superior a 70.000 trabalhadores concursados
e. 1996
f. GENEC – Gerência Nacional de Educação Corporativa
Fonte: desenvolvido pelo autor
Apresentar-se-ão, a seguir a Caixa Econômica Federal e sua universidade corporativa,
objeto de estudo no presente trabalho.
4.1 A Caixa Econômica Federal
Segundo consulta ao site http://www.caixa.gov.br, a Caixa Econômica Federal foi criada em
12 de janeiro de 1861 pelo imperador Pedro II com a finalidade de conceder empréstimos e
incentivar a poupança. O objetivo era torná-la o “cofre seguro das classes menos favorecidas”, nas
palavras de Visconde do Rio Branco. Seu nome inicial foi Caixa Econômica Federal e Monte de
Socorro. A instituição atraiu desde a alta sociedade da época até cidadãos comuns e escravos que
no intuito de adquirirem suas castas de alforria, depositavam seus recursos na Caixa. Em 1874 a
instituição começou sua expansão, instalando-se nas províncias de São Paulo, Alagoas,
Pernambuco, Paraná e Rio Grande do Sul.
Nos últimos 145 anos, a Caixa desenvolveu-se, diversificou sua missão, agregou valores à
empresa, aos empregados e aos cidadãos e reorientou o foco de seus negócios, sendo que a
incorporação de novos papéis intensificou-se na segunda metade do século XX, para atender a
demandas surgidas nas diversas áreas da sociedade onde a Caixa ainda não atuava.
A Caixa, ao longo de sua história fez absorções de outros órgãos públicos, sendo clássico
exemplo o seu envolvimento na política habitacional do governo, criada com a finalidade de
reduzir o déficit de moradias, resultando daí a incorporação do extinto BNH – Banco Nacional da
Habitação, em 1986, o que trouxe novos desafios para a empresa. Até aquela época, a Caixa
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53
restringia-se neste campo, a operar a carteira hipotecária, surgida logo após a revolução de 1930,
quando foi assinada a primeira hipoteca destinada à aquisição de imóvel.
Assumindo as atribuições do extinto BNH, a Caixa assumiu definitivamente a condição de
maior agente nacional de financiamento da casa própria e de principal agente de financiamento do
desenvolvimento urbano, principalmente do saneamento básico.
Os empréstimos em consignação foram incluídos no ordenamento jurídico nacional pela Lei
20.250 de 18 de julho de 1931, inicialmente feitos somente pela Caixa e hoje disseminados entre
funcionários públicos, aposentados e demais empregados de empresas privadas. Os empréstimos
sob penhor foram assumidos pela Caixa por determinação do governo federal, através do Decreto
24.427, de 19 de junho de 1934. O Decreto presidencial 50.954, de 14 de julho de 1961, retirou do
setor privado a concessão para explorar loterias, passando a incumbência ao Conselho Superior das
Caixas Econômicas Federais – era a Caixa Econômica Federal com autonomia estadual. O Decreto
759, de 12 de agosto de 1969 extinguiu esse nome e unificou as Caixas Econômicas Federais com
autonomia estadual na atual Caixa Econômica Federal.
Em 1990, a Caixa, administradora do FGTS, foi incumbida de centralizar aproximadamente
130 milhões de contas que se encontravam distribuídas em 76 bancos, consolidando sua posição
como principal executora das políticas habitacionais, de saneamento e desenvolvimento urbano.
Segundo o Balanço Social da Caixa (2005, p. 2) sua missão é promover a melhoria da
qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer
natureza, atuando prioritariamente no desenvolvimento urbano, nos segmentos de habitação,
saneamento e infra-estrutura e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social,
ancorada nos seguintes valores:
• direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes;
• A busca permanente de excelência na qualidade de seus serviços;
• O equilíbrio financeiro em todos os negócios;
• A conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade;
• O respeito e a valorização do ser humano.
A visão de futuro definida pela Caixa estende-se até 2015 e nela, o tempo e o teor deixam clara
a intenção de desenvolvimento de uma cultura organizacional que privilegie o desenvolvimento
do espírito público. Segundo o Balanço Social da Caixa (2005, p. 3) a visão da organização é:
• A Caixa será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente
responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação;
54
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• Manterá a liderança na implementação de políticas públicas e será parceira estratégica dos
governos estaduais e municipais;
• Consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira, com relevante
presença no segmento de pessoa jurídica e excelente relacionamento com seus clientes;
• Será detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais de atendimento e destacar-
se-á na gestão de pessoas, reconhecidas em seu mérito, capacitadas e com desenvolvido espírito
público;
• Manterá relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parceiros competentes e de forte
compromisso social.
A Caixa Econômica Federal é uma instituição financeira pública que atua em todo o território
nacional e integra o Sistema Financeiro Nacional. Vinculada ao Ministério da Fazenda atua como
auxiliar na política de crédito do governo federal e se subordina à disciplina normativa do Banco
Central do Brasil. Seu estatuto foi aprovado pelo Decreto número 5.056, de 29 de abril de 2004.
Ao final de 2005, a Caixa contava com 68.257 empregados concursados e 11.878 estagiários, além
de 16.951 prestadores de serviços terceirizados e 3.125 adolescentes aprendizes. Neste ano de
2007, ela já conta com mais de 72.250 empregados concursados.
A Caixa está presente em todos os municípios brasileiros, tendo atingido, em dezembro de
2005, 17.783 pontos de atendimento, integrados por agências, postos bancários, casas lotéricas e
correspondentes bancários. A Caixa atua no setor financeiro e está sujeita à dinâmica dos diversos
fatores de mercado e às diretrizes da política pública do governo federal, especialmente às que
tangem às políticas de desenvolvimento urbano e transferência de benefícios.
De 2003 a 2005, a Caixa repassou mais de R$ 294 bilhões de reais aos municípios brasileiros,
usando recursos próprios e do orçamento da união. Segundo o balanço da Caixa (2006), seu lucro
estimado foi de R$ 2,3 bilhões de reais.
Um dos desafios do setor financeiro público é a promoção do desenvolvimento sócio-
econômico com vistas à redução das desigualdades, mas não se deve desconsiderar a questão
estratégica da sustentabilidade da empresa que, num cenário de redução da taxa de juros básica da
economia, carece de um incremento no estoque de concessão de crédito.
As demandas da área habitacional e de saneamento urbano têm forte impacto na qualidade de
vida da população e na geração de emprego e renda, gerando sempre ações que, focadas na atuação
social, sensibilizam a cadeia de valor da organização.
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55
A idéia da Universidade Corporativa da Caixa surgiu a partir do programa “Crescer com a
Caixa”, em 1996, que propunha a inclusão de novos elementos na cultura educacional como a
atuação dos gestores como líderes educadores, a co-responsabilidade do aprendiz pelo seu
desenvolvimento e o foco em resultados sustentáveis.
A evolução daquele programa resultou na criação da Universidade Corporativa Caixa em
janeiro de 2001, cujo foco principal, segundo suas premissas é vincular as ações de
desenvolvimento à estratégia da empresa.
Vários projetos de educação continuada foram desenvolvidos, incentivo à graduação,
participação em eventos e seminários externos, bem como cursos à distância e presenciais.
Segundo consulta no site http://universidade.caixa/ (intranet), em 2003, foi aberta a
possibilidade de inserção dos empresários lotéricos utilizarem a Universidade Corporativa da Caixa
em cursos via internet em seu ambiente virtual. O planejamento para os próximos anos prevê a
abertura para outros parceiros, como os correspondentes bancários, fornecedores e a comunidade.
Ainda segundo seu site, em 16 de setembro de 2005 foi inaugurado o seu primeiro campus
físico localizado em São Paulo. A unidade conta com infra estrutura para atendimento de
treinamentos e eventos presenciais, possuindo um auditório para 140 pessoas, 10 salas de aula,
uma sala de informática, uma sala para vídeo conferência. A instalação do campus físico de
Brasília deverá ocorrer ainda no ano de 2007.
A Caixa investe pesadamente na sua universidade corporativa, segundo dados extraídos do
balanço da empresa, a UC Caixa recebeu em 2006 aproximadamente R$ 78 milhões de reais e
existe uma previsão de gastos em 2007 da ordem de R$ 80 milhões de reais.
4.2 A Universidade Corporativa da Caixa
Segundo a definição da Caixa Econômica Federal (2005), pesquisa em seu site INTRANET, a
Universidade Corporativa da Caixa é resultado de um trabalho focado no desenvolvimento integral das
pessoas, iniciado em 1996, com o programa Crescer com a Caixa. De acordo com o normativo Caixa
(RH067, p. 3) o objetivo da Universidade Corporativa Caixa é desenvolver o potencial humano para
realizar as competências essenciais da Caixa, a partir de um processo de aprendizagem que estimula o
autodesenvolvimento e o compartilhamento do conhecimento, utilizando-se de metodologias
presenciais e/ou virtuais.
Éboli (2004) estudando a UC Caixa, afirma que com a criação da universidade, a Caixa
pretende promover a gestão do conhecimento e dos talentos para buscar as competências necessárias
56
56
para a empresa, além de planejar e estruturar ações de educação com o fim de atingir resultados
organizacionais e oferecer instrumentos que favoreçam o autodesenvolvimento de seus colaboradores e
a busca de soluções empresariais.
Portanto a UC Caixa se estrutura buscando atuar nas pessoas, favorecer o autodesenvolvimento
de seus colaboradores, fornecendo treinamentos presenciais e virtuais, buscando alinhar o crescimento
das competências individuais ao alcance das competências críticas da organização.
A visão da UC Caixa é “ser reconhecida como um centro de excelência em soluções de
aprendizagem para o desenvolvimento profissional e social da Caixa e seus parceiros” Universidade
Caixa (2006).
Sua missão é “fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências,
objetivando o alcance de resultados sustentáveis para as pessoas, para a Caixa e apara a sociedade”
http://universidadecorporativa.caixa.gov.br.
De acordo com o manual normativo que regula a Universidade Corporativa Caixa, o RH 067, as
políticas que viabilizam o alinhamento estratégico da UC Caixa com os objetivos da organização Caixa
são as seguintes:
Política I: “ A Caixa reconhece o processo de educação corporativa como estratégia de
crescimento profissional e prioriza o investimento contínuo em ações de desenvolvimento integrado
com os seus objetivos estratégicos”.
Política II: “A Caixa estimula o desenvolvimento permanente de sua cadeia de valor como forma
de valorizar a competência e a profissionalização e fortalecer a responsabilidade social”.
Política III: “A Caixa reconhece o livre exercício da liderança educadora como prática
essencial na gestão de pessoas”.
Política IV: “A atividade de instrutoria/tutoria é considerada de alta relevância e prioridade
para o processo de educação corporativa da Caixa”.
De acordo com a Universidade Corporativa da Caixa, a educação corporativa está
alicerçada por 15 premissas que norteiam a atuação da UC Caixa, conforme abaixo:
1. A contribuição para o fortalecimento do papel da Caixa como agente governamental
estratégico na implementação das políticas públicas:
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2. A valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores
internos, de forma integrada com os objetivos organizacionais:
3. A valorização em todos os níveis da Caixa, da cooperação, da integração, da transparência
nas ações, da atuação em equipe, do espírito público e da gestão de pessoas;
4. O reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno, inclusive daqueles em vias
de aposentar-se, favorecendo sua qualidade de vida;
5. O aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos culturais desejáveis e da
experiência individual e das equipes da Caixa, no processo de reconstrução cultural e
formação de opinião;
6. O reconhecimento de que aprender é um processo contínuo e de que é na interação entre
as pessoas e situações vivenciadas no dia-a-dia que o aprendizado se consolida;
7. O estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mútuos – empresa e empregado –
em relação às ações de desenvolvimento;
8. A valorização dos parceiros da Caixa e a participação mais direta na sua
profissionalização;
9. A contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços sociais prestados
aos cidadãos;
10. A contribuição para a sedimentação da conduta de transparência e do respeito a todos os
agentes envolvidos no âmbito de atuação da empresa;
11. O favorecimento do equilíbrio econômico-financeiro-social e da sustentação ao negócio
da empresa;
12. A preservação dos valores éticos da sociedade em todos os negócios e áreas de atuação da
Caixa;
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58
13. O desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentem as
competências essenciais da Caixa e garantam resultados sustentáveis;
14. O desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de um contexto educacional
que estimule o espírito crítico, criativo e empreendedor e respeite a autonomia dos
sujeitos;
15. A busca de excelência em gestão pública, por meio do desenvolvimento de lideranças
mobilizadoras de pessoas e equipes para o alcance de metas organizacionais sustentáveis e
para a implantação de soluções inovadoras.
Universidade Caixa (2005)
Segundo Eboli (2004, p. 108), a Universidade Caixa, encontra-se atualmente no estágio
geração II, em que oferece integralmente programas de educação para todos os colaboradores
diretos: empregados, estagiários e prestadores de serviços. Atende mais de cem mil pessoas em
seus programas de educação. A meta agora é desenvolver cursos superiores da Caixa e ampliar o
acesso à universidade corporativa para os demais componentes de sua cadeia de valor.
A mesma autora afirma que com a criação da universidade, a Caixa pretende promover a
gestão do conhecimento e dos talentos visando a direcionar o desenvolvimento dos mesmos para o
alinhamento com as estratégias empresariais, além de planejar e estruturar ações de educação para
se atingir resultados organizacionais e oferecer instrumentos que incentivem o
autodesenvolvimento e a busca de soluções para as demandas empresariais.
A proposta andragógica da universidade está dividida em duas linhas de programa: uma
com conteúdos de atualização técnica, basicamente com programas operacionais e outra de
educação permanente, com programas de caráter tático e estratégico. Os cursos são realizados por
instituições de ensino superior, através de parcerias e instrutores internos e externos. A
Universidade Caixa, segundo Éboli (2004), tem parcerias com outras universidades corporativas,
com instituições de ensino e com órgãos do poder público. Os gerentes e líderes da empresa
participam ativamente das ações propostas pela UC Caixa.
A autora afirma, ainda, que a UC Caixa é um conceito na estrutura de educação da Caixa,
sem natureza jurídica específica, alinhada ao modelo organizacional e que sua estrutura é
basicamente virtual.
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59
4.2.1 Papéis e filosofia educacional da UC Caixa
De acordo com o Projeto Revitalização da UC Caixa (2004), os papéis
desempenhados e a filosofia educacional da UC são os seguintes:
• Como educadora, a UC Caixa deve desenvolver e aplicar estratégias e
ferramentas para a aprendizagem permanente e contínua, procurando atender as
necessidades da empresa.
• No papel de agente integrador, a UC deve transformar capacidades individuais
em competências organizacionais, com o intuito de fortalecer a identidade da
empresa em todas as suas esferas.
• Como agente inovador, a UC Caixa deve buscar diferentes formas de
compartilhar e disseminar o conhecimento, buscando melhorar o desempenho
negocial.
• Como agente transformador, a UC Caixa deve buscar a superação e excelência
em resultados que agreguem valor social à organização e seus negócios.
4.2.2 Métricas utilizadas pela UC Caixa
De acordo com as informações gerenciais disponíveis na página da UC Caixa, na intranet,
(2007), a UC trabalha com as seguintes métricas para avaliar os resultados obtidos no processo de
educação corporativa da empresa:
1. Quantidade e percentual de empregados participantes e de participações em ações
educacionais, por subsistema.
2. Demonstrativo da quantidade de empregados participantes e de participações em ações
educacionais.
3. Percentual comparativo de participantes e de participações com o ano anterior.
4. Percentual de empregados participantes em ações educacionais em relação à LEP Caixa
(lotação existente de pessoal na Caixa), por subsistema.
5. Evolução anual das participações em eventos de T&D a partir do ano de 1998.
6. Demonstrativo da quantidade de participantes e participações por metodologia.
7. Participantes e média de participações por metodologia em relação à LEP Caixa (lotação
existente de pessoal na Caixa).
8. Percentual de participantes e média de participações por metodologia e subsistema.
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9. Percentual de participantes em relação à LEP Caixa e média de participações por
metodologia e subsistema.
10. Participantes e participações por modalidade.
11. Participantes e participações por grupo de cargo comissionado.
12. Nível de escolaridade dos empregados Caixa.
13. Investimento médio por empregado treinado.
14. Quantidade de cursos disponíveis no portal da UC.
Para a apresentação e análise de resultados, optou-se pela seguinte estrutura:
Apresentação de cada uma das categorias de análise individualmente. Vale ressaltar que
cada uma das categorias de análise corresponde a um dos objetivos específicos. Eis as categorias de
análise:
� Categoria 1: Motivadores para a adoção da UC Caixa e expectativas em
relação à mesma;
� Categoria 2: Definição da UC Caixa e conhecimento dos gestores acerca
dos produtos e serviços ofertados;
� Categoria 3: Métricas utilizadas e resultados advindos com a adoção da UC
Caixa;
� Categoria 4: Impactos advindos da adoção da UC Caixa na educação
corporativa da empresa;
� Categoria 5: Dificuldades/obstáculos e planos para o futuro da UC Caixa.
Inclusão, para cada categoria de análise, da matriz final de redução de dados, em
consonância com a proposta metodológica apresentada neste trabalho;
4.3 Categoria de análise 1 – motivadores para adoção da UC e expectativas em
relação à mesma
Observou-se, com base na investigação, que os principais motivadores para adoção da
Universidade Corporativa na Caixa Econômica Federal foram os seguintes: (i) fortalecimento
do papel da Caixa como agente governamental estratégico; a valorização, o desenvolvimento
contínuo e a profissionalização dos colaboradores, de forma integrada com os objetivos
organizacionais; contribuir para o aumento da produtividade; propiciar um desenvolvimento
de competências individuais para sustentar as competências essenciais da Caixa e garantir
61
61
resultados sustentáveis; alcance de metas organizacionais sustentáveis e implantação de
soluções inovadoras; (ii) substituir o conhecimento necessário que não fora adquirido com a
formação propiciada pela universidade tradicional; fomentar o aprendizado contínuo e o
desenvolvimento de competências; (iii) fornecer conhecimentos específicos da empresa e seu
negócio com vistas à maximização de resultados; (iv) endereçar o “gap” de conhecimento de
interesse específico da empresa, (v) a busca de inclusão de novos elementos na cultura
organizacional; (vi) buscar a mobilização dos gestores para atuarem como líderes educadores;
(vii) a busca de se ter um modelo de treinamento mais flexível, diante das mudanças cada vez
mais rápidas.
É mister que se observe que os motivadores acima listados configuram-se também
como expectativas dos gestores em relação à UC Caixa. Abaixo se encontram depoimentos
dos entrevistados e extratos de documentos, os quais confirmam tais constatações:
“[...] a contribuição para o fortalecimento da Caixa como agente governamental estratégico
na implementação das políticas públicas... a valorização, o desenvolvimento contínuo e a
profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos
organizacionais... a contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços
sociais prestados aos cidadãos... o desenvolvimento de competências individuais e coletivas
que sustentem as competências essenciais da Caixa e garantam resultados sustentáveis... a
busca da excelência em gestão pública... para o alcance de metas organizacionais
sustentáveis”. (Superintendente Nacional de Logística);
“[...] veio com o propósito de substituir aquele conhecimento necessário ao corpo de
empregados da empresa que não fosse possível ser desenvolvido pela formação tradicional
da universidade... a empresa precisa de conhecimentos específicos desenvolvidos
internamente... a UC veio complementar esse gap que existe de conhecimento específico da
empresa”. (Superintendente Regional);
“[...] O programa propunha a inclusão de novos elementos na cultura organizacional, como
a atuação dos gestores como líderes educadores... vincular as ações de desenvolvimento à
estratégia da empresa... fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de
competências, objetivando o alcance de resultados para as pessoas, para a Caixa e para a
sociedade”. (Gerente Administrativo Regional);
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62
“[...] A UC vem suprir a deficiência existente entre a escola acadêmica e as necessidades de
treinamentos práticos e um modelo de treinamento mais flexível, diante das mudanças cada
vez mais rápidas”. (Gerente Regional de Canais);
“[...] desenvolver o potencial humano para realizar as competências essenciais da Caixa”.
(anexo 1, documento 10);
“[...] missão de fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências,
objetivando o alcance de resultados sustentáveis”. (anexo 1, documento 1).
O “display” ou matriz de redução de dados apresentado abaixo está formatado em três linhas,
a primeira apresenta a categoria analítica a que se refere, a segunda apresenta as perguntas
feitas no instrumento de coleta de dados (entrevista semi-estruturada) pertinentes a respectiva
categoria analítica e a terceira apresenta a síntese dos dados coletados em campo para aquela
categoria.
Eis a matriz de redução final dos dados coletados em campo para a categoria de análise 1:
Quadro 7
Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise
Categoria 1 – Motivadores para adoção da UC Caixa e expectativas em relação à mesma 1. Você sabe me dizer quais são os dirigentes da UC Caixa? 2. Motivadores para a adoção da UC Caixa e o que levou a Caixa a adotar tal estratégia? 3. O que a Caixa esperava alcançar com a universidade corporativa? 4. Existem documentos que tratam da UC Caixa e que tipo de documentos são esses?
SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO 1. A GENEC – Gerência Nacional de Educação Corporativa, os coordenadores, instrutores e tutores[...]. (Superintendente Nacional de Logística); 2. Fortalecimento do papel da Caixa como agente governamental estratégico ... a valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores, de forma integrada com os objetivos organizacionais ... Contribuir para o aumento da produtividade ... desenvolvimento de competências individuais para sustentar as competências essenciais da Caixa e garantir resultados sustentáveis ... alcance de metas organizacionais sustentáveis e implantação de soluções inovadores [...] (Superintendente Nacional de Logística); [...] substituir o conhecimento necessário que não foi adquirido com a formação tradicional da universidade ... dar os conhecimentos específicos da empresa para maximizar desempenho ... complementar o gap de conhecimento de interesse específico da empresa [...]. (Superintendente Regional); [...] inclusão de novos elementos na cultura organizacional ... ter gestores como líderes educadores ... foco em resultados sustentáveis [...] (Gerente Administrativo Regional); [...] A UC vem suprir a deficiência existente entre a escola acadêmica e as necessidades de treinamentos práticos e um modelo de treinamento mais flexível, diante de mudanças cada vez mais rápidas [...] (Gerente
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Regional de Canais); [...] a necessidade de treinamento e desenvolvimento dos empregados num canal que fosse mais efetivo [...] (Gerente Geral de Agência); [...] a busca da competitividade [...] (Gerente de Relacionamento). 2. Vincular ações de desenvolvimento às estratégias da empresa ... Fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências, objetivando o alcance de resultados [...] (Gerente Administrativo Regional); [...] Aumento do nível de competitividade e desenvolvimento humano [...] (gerente de Relacionamento); [...] Desenvolver o potencial humano para realizar as competências essenciais da Caixa [...] (documento 10, anexo 1); [...] missão de fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências, objetivando o alcance de resultados sustentáveis para as pessoas, para a Caixa e para a sociedade [...] (anexo 1, documento 1).
4.4 Categoria de análise 2 - Definição de UC e produtos e serviços ofertados
Observou-se, com base nas investigações realizadas, que as principais definições para
a UC Caixa foram as seguintes: (i) a Universidade Corporativa da Caixa é uma ferramenta
disponibilizada pela empresa aos empregados com a finalidade de qualificá-los, atuando
como o principal instrumento de educação corporativa e com forte impacto no
desenvolvimento das pessoas; (ii) ) um instrumento muito valioso para a melhoria da
qualidade do atendimento e resultados da empresa; (iii) um instrumento capaz de facilitar e
prover processos de educação continuada.
Em relação às soluções de aprendizagem, as principais observações são: (i) grande
parte das ações de aprendizagem da empresa está centrada na UC; (ii) a UC Caixa fornece
cursos específicos para o negócio da Caixa; (iii) a UC propicia treinamentos à distância via
intranet e internet (recursos WEB – rede), além de treinamentos presenciais nos diversos
assuntos da empresa, como habitação, segurança, conformidade operacional, dentre outros;
(iv) a UC Caixa usa as novas tecnologias de comunicação (recursos WEB), a tecnologia é
eficaz, está sempre disponível e considera as condições reais de trabalho dos treinandos,
pois disponibiliza os treinamentos via intranet, no local de trabalho; (v) a UC mantém
convênios com órgãos e universidades de notória especialidade como: IBMEC, ANDIMA,
FEBRABAN, Universidade Federal de Pernambuco, Universidade de Harvard,
Universidade de Brasília, dentre outros.
Abaixo se apresentam depoimentos dos entrevistados que confirmam tais
constatações:
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“[...] como uma ferramenta disponibilizada pela empresa aos empregados com a finalidade
de qualificá-los uniformizando o conhecimento sem qualquer ônus para os mesmos... cursos
específicos para o negócio Caixa. Cursos que focam nos vários produtos da empresa, como
habitação, segurança, conformidade operacional nas operações, dentre outros , no cliente e
no resultado traçado como meta para a empresa... Intranet, internet e encontros
presenciais... a tecnologia é eficaz... sempre disponível e sempre sendo atualizada... está
disponível em horário de expediente ou ainda ao empregado que prefere estudar em casa.”.
(Superintendente Nacional de Logística);
“[...] eu vejo como o principal instrumento de educação corporativa da empresa dada a sua
flexibilidade de utilização por todo o corpo de empregados... então eu vejo como o principal
instrumento para viabilizar a educação corporativa e com forte impacto no desenvolvimento
das pessoas... hoje grande parte das ações de aprendizagem da empresa está centrada na
UC... ela possui todo tipo de treinamento técnico nos diversos assuntos da empresa,
específicos de produtos, tanto por intranet e internet como treinamentos presenciais... essa
interação é total por que a UC quando vai definir seus instrutores, tutores, é feito um
processo de seleção para avaliar o perfil desses profissionais... A Caixa mantém convênios
com vários órgãos e universidades de notória especialidade que possam contribuir como
parceiros no desenvolvimento da aprendizagem organizacional”. (Superintendente
Regional);
“[...] é o principal instrumento para a viabilização da educação corporativa na Caixa, na
formação de profissionais detentores de múltiplas competências, focadas na natureza do
negócio... os profissionais da área negocial da Caixa interagem com a UC quando exercem o
papel de gestor da unidade (considerado o líder educador no processo de treinamento e
desenvolvimento de suas equipes), instrutor e tutor ou conteudista... A UC utiliza a intranet e
também um campus físico em São Paulo e tem o projeto de criação de mais um campus físico
em Brasília... a tecnologia é adequada às necessidades do aluno, ela está disponível, mas
apresenta dificuldades de acesso em vista da quantidade de empregados e às vezes problema
com o software livre a UC promove seminários e worshops”. (Gerente Administrativo
Regional);
“[...] um instrumento muito valioso para a gestão de pessoas, para o desenvolvimento
individual dos empregados, para a melhoria da qualidade de atendimento e resultados da
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65
empresa... a tecnologia usada é adequada, mas pode avançar mais. A rede não agüenta a
demanda e a carga de acessos simultâneos”. (Gerente Geral de Agência);
“[...] um excelente instrumento educacional para qualificação do corpo funcional de forma
rápida e eficaz... treinamentos à distância, cursos internet e intranet, cursos presenciais,
fóruns de discussão, seminários e chats... até alguns anos atrás a UC Caixa utilizava muito
outras instituições parceiras... a particularidade dos serviços prestados pela Caixa torna
difícil comprar no mercado conhecimento pronto e de alta relevância prática. Isto fez com
que a UC criasse dentro da sua estrutura uma geração de conhecimento para atender a
particularidade e singularidade de vários serviços prestados pela Caixa... hoje a UC Caixa é
fornecedora de conhecimento para vários órgãos do governo federal”. (Gerente Regional de
Canais);
“[...] a tecnologia usada é adequada até pela diversidade de canais utilizados e por atingir
um maior número de alunos. A tecnologia está disponível mas tem problemas, pois o
treinando tem que trabalhar e fazer os treinamentos dentro da jornada, o que dificulta muito
os treinamentos”. (Gerente de Relacionamento);
Eis a matriz de redução final dos dados coletados em campo para a categoria de análise 2:
Quadro 8
Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise
Categoria 2 – Definição de UC e produtos e serviços ofertados
1. Como você entende e define a UC Caixa? 2. Quais são as soluções de aprendizagem oferecidas pela UC Caixa? Existe algum tipo
de interação entre os profissionais da área negocial da Caixa com a UC? 3. A UC Caixa trabalha com parceiros como fornecedores de treinamento, consultores e
instituições de ensino superior? 4. A UC usa as novas tecnologias para conseguir treinar o maior número possível de
empregados com custos reduzidos? Quais? A tecnologia usada é adequada às necessidades do aluno? Ela está disponível? Ela considera condições reais de Trabalho? Existem outras atividades como feiras, simpósios, seminários ou encontros promovidos pela UC com o objetivo de transmitir conhecimento empresarial?
SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO 1. [...] Uma ferramenta disponibilizada pela empresa aos empregados com a finalidade de qualificá-los [...] (S N de Logística); [...] o principal instrumento de educação corporativa da empresa e com forte impacto no desenvolvimento das pessoas ... grande parte das ações de aprendizagem da empresa está centrada na UC [...] (Superintendente Regional); [...] É o principal instrumento para a viabilização da educação corporativa na Caixa, com foco na
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natureza do negócio [...] (G Ad Regional); [...] um instrumento muito valioso... Para a melhoria da qualidade do atendimento e resultados da empresa [...] (Gerente Geral de Agência); O principal instrumento para a viabilização da educação corporativa na Caixa, na formação de profissionais detentores de múltiplas competências, focadas na natureza do negócio, orientando, facilitando e provendo processos de educação continuada [...] (anexo 1, documento 6). 2. [...] Cursos específicos para o negócio Caixa [...] (SN Logística); [...] treinamentos técnicos nos diversos assuntos da empresa...interação entre os profissionais da área negocial com a UC é total [...] (S Regional); [...] treinamentos à distância, internet, intranet, cursos presenciais, fóruns de discussão, seminários, chats [...] (GR de Canais); [...] traz soluções que permitem visão estratégica [...] (Gerente de Relacionamento); [...] A UC Caixa proporciona o auto desenvolvimento e o compartilhamento do conhecimento utilizando-se das metodologias a seguir: presencial ... à distância ... mista ... em serviço [...] (documento 6, anexo 1); [...] do total de participações, 88% foram realizadas à distância, por meio de recuros WEB (rede), 9% em atividades presenciais, 2% com treinamentos em serviço e 1% outras metodologias [...] (anexo 1, documento 1) 3. [...] Sim. A Caixa mantém convênios com órgãos e universidades de notória especialidade... IBMEC, ANDIMA, FEBRABAN, Universidade Federal de Pernambuco [...] (S Regional); [...] Sim, Universidade de Harvard, BOVESPA, Universidade de Brasília, ANDIMA [...] (G Ad Regional); [...] estabelecimento e/ou renovação de convênios com órgãos públicos e instituições parceiras, para compartilhamento de soluções e/ou novas iniciativas de desenvolvimento, abrangendo MEC, MIDC, UNB[...](anexo 1, documento 1). 4. [...] Sim, usa internet, intranet e encontros presenciais... a tecnologia é eficaz e está sempre disponível e atualizada...ela considera as condições reais de trabalho [...] (SN Logística); [...]. [...] usa a intranet ou a internet...produz escala, treinando mais pessoas com menor tempo...a tecnologia está disponível, mas apresenta problemas de acesso [...] (S Regional); [...] a intranet, um campus físico em São Paulo...a tecnologia é adequada...está disponível, mas apresenta dificuldades de acesso, em vista da quantidade de empregados [...] (G R Canais).
4.5 Categoria de análise 3 – Métricas utilizadas e resultados advindos da adoção de
UC
Com base na investigação, observou-se que a Caixa adota as seguintes métricas com o
intuito de medir os resultados advindos da adoção da universidade corporativa: (i)
quantidade de cursos finalizados; (ii) número de funcionários atendidos; (iii) número de
programas oferecidos; (iv) horas/treinamento/funcionário por ano; (v) número de
funcionários em treinamento; (vi) número de concluintes a cada ano; (vii) aumento do
índice de motivação dos empregados; (viii) evolução anual das participações em eventos de
T&D; (ix) investimento médio por empregado treinado; (xi) quantidade de cursos
disponíveis no portal da UC; (xii) quantidade e percentual de empregados e de
participações em ações educacionais e (xiii) nível de escolaridade dos empregados Caixa e
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sua evolução anual, considerando o programa de conclusão do curso de graduação
incentivado pela Caixa, através de parcerias da UC Caixa com outras universidades.
A pesquisa evidenciou que, em relação às métricas, as avaliações dos gestores são as
seguintes: (i) ainda não existem métricas para se medir a aplicação do conhecimento, (ii) é
necessário vincular as métricas aos resultados, (iii) é necessário que se definam métricas
mais precisas, visto que nem sempre está claro para o treinando que o principal objetivo da
UC é buscar resultados empresariais, (iv) por fim, os entrevistados evidenciaram que é
difícil medir até que ponto o treinamento é responsável ou participa de um determinado
resultado, falta vincular a métrica ao resultado.
Como se pode observar, a inexistência de métricas de aprendizagem organizacional
em universidades corporativas vinculadas à geração de resultados nas organizações, aparece
não somente na literatura como também na realidade de organizações brasileiras
comprometidas com tal estratégia.
Os depoimentos que confirmam as constatações acima são apresentados abaixo:
“[...] registro no currículo do empregado... número de funcionários atendidos, número de
programas oferecidos, número de horas treinamento por funcionário por ano, número de
funcionários em treinamento, número de concluintes a cada ano, aumento do índice de
motivação dos empregados”. (Superintendente Nacional de Logística);
“[...] quantidade e percentual de empregados e de participações em ações educacionais,
participantes e participações por metodologia, evolução anual das participações em eventos
de T&D, participantes e participações por modalidade, participantes e participações por
grupo de cargo comissionado, nível de escolaridade dos empregados Caixa, investimento
médio por empregado treinado e quantidade de cursos disponíveis no portal da UC”. (Anexo
1, documento 9).
“[...] uma segunda métrica seria na aplicação do conhecimento, mas aí não tem como
medir”. (Gerente Geral de Agência);
“[...] essa é uma questão difícil, pois falta vincular as métricas ao resultado, falta definir
métricas mais precisas... nem sempre está claro para o treinando que os principais objetivos
da UC é buscar resultados empresariais em todos os sentidos e fica difícil medir até que
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ponto o treinamento é responsável ou participa de determinado resultado”. (Gerente de
Relacionamento);
Observou-se que os resultados advindos com a adoção da UC Caixa são os seguintes, segundo
a avaliação dos gestores e a pesquisa documental: (i) a UC consegue desenvolver o capital
intelectual para realizar as competências essenciais da Caixa, porém ela ainda apresenta
deficiências em relação aos conteúdos apresentados em alguns de seus cursos, que, por vezes,
apresentam conteúdos desatualizados, o que, reduz a contribuição da UC para os usuários; (ii)
a UC deveria desenvolver treinamentos mais dentro da realidade da empresa, conversando
mais com a base sobre as questões que impactam diretamente no resultado da organização;
(iii) a UC tem condições de treinar as pessoas naquilo que elas precisam, porém o potencial de
utilização não é todo utilizado, (iv) a UC estimula o auto desenvolvimento dos empregados;
(v) na avaliação dos gestores a UC não é preponderante na tarefa de reter os melhores
talentos, visto que, enquanto empresa pública apresenta uma cultura de baixo turn-over; (vi) a
UC fornece cursos práticos, treinamentos adequados para as rotinas do dia a dia e que têm
uma sintonia fina com as questões estratégicas da empresa, há a formação do conhecimento
no âmbito interno da organização, em congruência com a realidade do dia a dia dos
empregados; (vii) a UC treina a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes e terceirizados,
(viii) a UC fornece treinamentos em vários formatos como cursos on-line, via intranet,
internet e misto (virtual e presencial), além de cursos com instrutores e com professores e
profissionais renomados; (ix) os estagiários, adolescentes aprendizes e empresários lotéricos
têm acesso à UC.
Os depoimentos que confirmam as constatações acima são apresentados abaixo:
“[...] o objetivo da UC é desenvolver o potencial humano para realizar as competências
essenciais da Caixa”. (Superintendente Nacional de Logística);
“[...] eu acho que em parte, acho que ela apresenta deficiências quanto aos conteúdos... tem
alguns treinamentos “pacote” que foram desenvolvidos e que têm desempenho sofrível...
posso citar os treinamentos da Universidade de Harvard. Os treinamentos estão
desatualizados... isso tem trazido pouca contribuição para os usuários... ela deveria
desenvolver treinamentos mais dentro da realidade, conversando com a base da empresa
sobre a questão mercadológica”. (Superintendente Regional);
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“[...] ela tem condições de treinar as pessoas naquilo que elas precisam”. (Gerente Geral
de Agência);
“[...] a UC estimula o auto desenvolvimento”. (Superintendente Regional)
“[...] a UC tem trilhas de aprendizagem que possibilita ao empregado fazer seu PDI”.
(Superintendente Regional);
“[...] não, a estrutura é de empresa pública e a UC não pode ser responsável por reter
talentos”. (Superintendente Regional);
“[...] motivar sim, reter não, a política de pessoal da empresa não diferencia os talentos.
Um gerente talentoso de alto resultado ganha o mesmo que outro gerente com resultado
pífio”. (Gerente Regional de Canais);
“[...] grande parte dos cursos disponibilizados na UC são práticos, de fácil
aprendizagem”. (Superintendente Regional);
“[...] o aprendizado disponibilizado pela UC Caixa tem uma sintonia muito fina com as
questões relevantes e estratégicas da empresa”. (Gerente Regional de Canais);
“[...] os estagiários, adolescentes aprendizes e empresários lotéricos têm acesso à UC”.
(Gerente Regional de Canais);
“[...] sim, vários cursos via internet são disponibilizados para clientes e terceirizados,
quanto aos parceiros a UC Caixa formata cursos em sintonia com as necessidades dos
mesmos”. (Gerente Regional de Canais);
“[...] o aspecto mais relevante é a formação do conhecimento no âmbito interno da
organização com congruência total com a realidade do dia a dia do empregado. O
conhecimento recebido pelo empregado deve ser percebido como necessário pelo mesmo”.
(Gerente Regional de Canais).
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70
Eis a matriz de redução final dos dados coletados em campo para a categoria de análise
3:
Quadro 9
Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise
Categoria 3 - Métricas utilizadas e resultados advindos da adoção de UC
1.Quais as métricas que a Caixa adota para medir resultados advindos com a adoção da UC? 2. a. A UC serve ao propósito de potencializar o capital intelectual da organização? b. A UC desperta nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento? c. A UC tem servido ao propósito de motivar e reter os melhores talentos na empresa? d. A UC fornece oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização? e. A UC treina a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes e terceirizados? f. A UC fornece treinamentos que ultrapassam aquele fornecido por instrutor, chegando a outros formatos de apresentação para aprendizagem?
SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO
1. Registro no currículo do empregado, a quantidade de cursos finalizados, número de funcionários
atendidos, número de programas oferecidos, horas/treinamento/funcionário por ano, número de
funcionários em treinamento, número de concluintes a cada ano, aumento do índice de motivação dos
empregados [...] (SN Logística); [...] aumento do índice de motivação [...] (GR Canais); [...] medir a
aplicação do conhecimento ainda não tem como [...] (GG Agência) [...] falta vincular as métricas aos
resultados, falta definir métricas mais precisas, nem sempre está claro para o treinando que os principais
objetivos da UC é buscar resultados empresariais em todos os sentidos e fica difícil medir até que ponto o
treinamento é responsável ou participa de determinado resultado [...] (G Relacionamento); Informações
gerenciais: qdade e percentual de empregados e de participações em ações educacionais, participantes e
participações por metodologia, evolução anual das participações em eventos de T$D, participantes e
participações por modalidade, participantes e participações por grupo de cargo comissionado, nível de
escolaridade dos empregados Caixa, investimento médio por empregado treinado e quantidade de cursos
disponíveis no portal da UC [...] (anexo1, documento 9). (a). {...] Sim. O objetivo da UC é desenvolver
o potencial humano para realizar as competências essenciais da Caixa [...] (SN Logística) [...] eu acho
que, em parte, acho que apresenta deficiências quanto aos conteúdos [...] a UC deveria conversar mais
com a base da empresa sobre as questões mercadológicas (S Regional) [...] ela tem condições de treinar
as pessoas naquilo que elas precisam [...] (GG Agência); [...] o potencial de utilização não é todo
utilizado ... até por falta de objetivos e métricas mais bem definidos (Gerente Relacionamento);
Resultados esperados: desenvolver o potencial humano para realizar as competências essenciais da Caixa
(anexo 1, documento 6). (b). Sim. A UC estimula o autodesenvolvimento (SN Logística); [...] a UC
tem trilhas de aprendizagem que possibilita ao empregado fazer seu PDI [...] (S Regional); [...]
Resultados esperados: desenvolver o potencial humano a partir de um processo de aprendizagem que
estimula o auto desenvolvimento e o compartilhamento do conhecimento ... o estabelecimento de um
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sistema de deveres mútuos – empresa e empregado – em relação às ações de desenvolvimento (anexo 1,
documento 3) . ( c) Não. A estrutura é de empresa pública e a UC não pode ser responsável por reter
talentos (s Regional); [...] motivar sim, reter não, a política de pessoal da empresa não diferencia os
talentos (GR Canais) [...] ela não é decisiva para se ficar na empresa ou não (GG Agência); [...] os
programas da UC contribuem em parte para a retenção dos talentos (G. Relacionamento); [...] O
reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno ... favorecendo a qualidade de vida
(documento 3, anexo 1). (d); [...] Os cursos são práticos em relação às rotinas (G Ad Regional); [... ]
Sim, o aprendizado oferecido pela UC tem uma sintonia muito fina com as questões estratégicas da
empresa (GR Canais); [...] Ela fornece treinamentos adequados para as rotinas do dia a dia (G G
Agência). (e). [...] sim, participando diretamente na profissionalização dos terceirizados (SN Logística);
[...] ela se preocupa com a cadeia de valor mas tem poucos treinamentos nesses parceiros (S Regional);
[...] os estagiários, adolescentes aprendizes e empresários lotéricos têm acesso à UC (G Ad Regional);
[...] vários cursos via internet são disponibilizados para clientes e terceirizados (GR Canais); [...] A
valorização dos parceiros da Caixa e a participação mais direta na sua profissionalização (documento 3,
anexo 1) . (f) [...] Cursos on-line, leituras em equipe, além dos cursos com instrutores (SN Logística);
[...] treinamentos com professores e profissionais renomados (GR Canais) ;[...].a partir de um processo
de aprendizagem que estimula o compartilhamento do conhecimento através de metodologias presenciais
s/ou virtuais (anexo 1, documento 6).
4.6 Categoria de análise 4 – impactos da adoção da UC na educação corporativa da
empresa
Observou-se, com base na investigação, que os impactos mais relevantes para a
educação corporativa da empresa são os seguintes: (i) a UC oferece as condições para
desenvolver as competências dos empregados e alcançar resultados, favorecendo a instituição
no cumprimento de suas estratégias empresariais, além de propiciar o crescimento
profissional de seus colaboradores; (ii) a educação à distância traz oportunidades de
desenvolvimento das pessoas e revolucionou a aprendizagem organizacional; (iii) as ações de
desenvolvimento realizadas pela universidade corporativa se vinculam às estratégias da
organização; (iv) a UC favorece o desenvolvimento da cadeia de valor como forma de
valorizar a competência e fortalecer a instituição enquanto empresa pública e agente do
governo federal; (v) a UC possibilita uma atualização constante dos empregados da Caixa,
suprindo as necessidades de treinamentos exigidos para fazer frente à dinâmica complexa e às
constantes mudanças no mercado financeiro.
Os depoimentos e extratos de documentos que confirmam tais constatações são apresentados
abaixo:
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“[...] a UC oferece todas as condições necessárias para desenvolver as competências dos
empregados, alcançando resultados para a Caixa... os cursos oferecidos pela UC estão em
consonância com as estratégias da Caixa, promovendo o desenvolvimento de funcionários,
parceiros e clientes, otimizando as estratégias organizacionais... quando a UC atinge seus
objetivos, atinge as metas da Caixa que cumpre as suas atribuições como empresa pública e
agente do governo federal, garantindo resultados sustentáveis para toda a sociedade”.
(Superintendente Nacional de Logística);
“[...] sim, numa empresa como a Caixa que possui 60.000 empregados, a educação à
distância revolucionou a aprendizagem... a UC vincula as ações de desenvolvimento à
estratégia da empresa na busca de resultados sustentáveis... os resultados sustentáveis
perseguidos pela Caixa são extensivos às pessoas e à sociedade”. (Gerente Administrativo
Regional);
“[...] com certeza impactou, essa mensuração é difícil de fazer, de medir o quanto isso
impactou, mas isso é sensível, pois a educação à distância traz uma oportunidade de
desenvolvimento das pessoas para aprendizagem... eu acho que ela favorece a instituição no
cumprimento de suas estratégias, pois ela apresenta uma gama de treinamentos rotineiros...
onde o empregado é capaz de programar seu desenvolvimento individual... é um instrumento
fabuloso, principalmente na busca de resultados sustentáveis para a empresa... eu acho que a
UC favorece o treinamento da cadeia de valor... uma UC que está disponível a todo o
momento para todos os empregados, que treina em massa, dá uma série de informações, você
falar que não favorece é deixar de reconhecer este trabalho grande da UC”.
(Superintendente Regional);
“[...] sim, a dinâmica complexa e a velocidade das mudanças no mercado financeiro exigem
dos participantes uma atualização constante. Esta atualização constante só é possível se a
fonte de conhecimento estiver dentro da organização. Apesar de não ser de fácil mensuração
os resultados da Caixa têm uma relação direta com as atividades de sua UC... A Caixa está
entre os principais órgãos do governo federal no relacionamento com os municípios...
através de sua UC, a Caixa fornece treinamentos e qualificação aos municípios na formação
de políticas públicas de desenvolvimento, distribuição de renda, formatação de regimes
próprios de previdência social, prestação de contas, etc.... não sei o percentual, mas em
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2006, a Caixa gastou aproximadamente R$ 76 milhões com sua UC”. (Gerente Regional de
Canais);
“[...] Premissas da UC Caixa: a valorização, o desenvolvimento contínuo e a
profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos
organizacionais... a valorização dos parceiros da Caixa e participação mais direta na sua
profissionalização... a busca da excelência em gestão pública por meio do desenvolvimento
de lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes”. (anexo 1, documento 3).
Eis a matriz de redução final dos dados coletados em campo para a categoria de análise 4:
Quadro 10
Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise
Categoria 4: Impactos da adoção da UC na educação corporativa da empresa
1. A UC impactou positivamente na melhoria da performance dos resultados empresariais? 2. A UC favorece a instituição no cumprimento de suas estratégias empresariais e o crescimento profissional de seus colaboradores? 3. A UC favorece o desenvolvimento da cadeia de valor como forma de valorizar a competência e fortalecer a instituição enquanto empresa pública e agente do governo?
4. Qual percentual dos recursos destinados à educação corporativa cabe à UC? SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO
1. [...] A UC oferece as condições para desenvolver as competências dos empregados e alcançar resultados para a Caixa (SN Logística); [...] A educação à distância revolucionou a aprendizagem ... a UC vinvula as ações de desenvolvimento à estratégia da empresa [...] (G Ad Regional); [...] isso é sensível, pois a educação à distância traz oportunidade de desenvolvimento das pessoas [...] (S Regional); [...] acredito que na questão de gestão de pessoas, muitos programas foram importantes na busca de resultados. A boa gestão de pessoas leva a melhores resultados (G Relacionamento); [...] O desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentem as competências essenciais da Caixa e garantam resultados sustentáveis ... A contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços prestados aos cidadãos (anexo 1, documento 3)
2. [...] Os cursos oferecidos estão em consonância com as estratégias da Caixa ... otimizando as estratégias organizacionais [...] (SN Logística); [...] Com certeza. Ela apresenta uma gama de treinamentos rotineiros ... É um instrumento fabuloso na busca de resultados sustentáveis para a empresa [...](S Regional); [...] A UC vincula as ações de desenvolvimento à estratégia da empresa, na busca de resultados sustentáveis [...] (G Ad Regional); [...] A dinâmica complexa e a velocidade das mudanças exigem atualização constante que só é possível se a fonte do conhecimento estiver dentro da organização ... Os resultados da Caixa têm uma relação direta com as atividades da UC (GR Canais); [...] totalmente, pois você tem um instrumento poderoso de gestão de pessoas e treinamento [...] (GG Agência); [...] Sim, mas acho que o potencial da UC é maior e precisa de uma estratégia mais clara e objetivos mensuráveis (G de
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Relacionamento). [...] A valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos organizacionais [...] (anexo 1, documento 3).
3. [...] Sim, pois quando a UC atinge suas metas favorece a Caixa no cumprimento de suas atribuições como empresa pública e agente do governo federal [...] (SN Logística); [...] Eu cho que favorece ... Uma UC que está disponível a todo momento para todos os empregados, que treina em massa, dá uma série de informações [...] (S Regional); [...] Concordo plenamente, cito um treinamento feito pela UC Caixa em parceria com a Universidade de Santa Catarina em gestão pública no Brasil em 2003 [...] (GG Agência); [...] A valorização dos parceiros da Caixa e a participação mais direta na sua profissionalização ... A busca da excelência em gestão púiblica, por meio do desenvolvimento de lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes [...] (anexo 1, documento 3)
4. Desconheço (SN Logística);
4.7 Categoria de análise 5 – dificuldades, obstáculos e planos para o futuro da UC
Caixa
Observou-se, com base na investigação, que as principais dificuldades e obstáculos
enfrentados na implementação da UC Caixa giram em torno dos seguintes aspectos: (i)
tamanho da empresa com imensa capilaridade e presença em todo o território nacional, (ii)
diversidade cultural, (iii) criar significado nas pessoas para a relação existente entre o
desenvolvimento individual e o da organização; (iv) a implantação dos treinamentos à
distância encontrou inicialmente certa resistência dos empregados da Caixa, em vista da
cultura predominante na empresa de que treinamento deveria ser presencial, em sala de aula,
com a assistência do professor ou instrutor; (v) sobrecarga de acessos à universidade por
empregados e parceiros; (vi) dispor de uma tecnologia adequada para as demandas da
organização, a questão da tecnologia apresentou-se inicialmente como um dificultador, em
vista do tamanho da empresa e de sua presença em todo o território nacional.
Observou-se, ainda que a Caixa pretende superar as dificuldades adotando as seguintes
ações: (i) a designação dos gestores como líderes educadores; (ii) o investimento em
tecnologia de ponta; (iii) a formação de instrutores regionalizados; (iv) disponibilizar o
treinamento via internet para o empregado fazer em casa.
Com relação aos planos para o futuro e o que se espera alcançar em termos de
contribuição para a educação corporativa, observaram-se os seguintes planos e expectativas:
(i) a adoção cada vez maior de programas e instrutores que considerem a questão da cultura
organizacional; (ii) o alinhamento cada vez maior dos programas da UC com a estratégia da
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organização; (iii) que a UC possa efetivamente desenvolver pessoas; (iv) que seja criado para
os empregados participantes de programas da UC Caixa, o significado dos treinamentos frente
aos objetivos de desenvolvimento de pessoas e conseqüente busca dos resultados da
organização; (v) que a UC seja capaz de promover o desenvolvimento profissional e social da
Caixa e de seus parceiros. Os depoimentos abaixo confirmam tais constatações:
“[...] vejo que as maiores dificuldades se relacionam com a dimensão da própria empresa
que tem presença em todos os municípios brasileiros e, por isso apresenta uma diversidade
cultural muito grande, dificultando a adoção de programas de treinamento que devem ter um
padrão básico... acho que a questão da grande diversificação cultural é a mais relevante e
difícil de superar”. (Superintendente Nacional de Logística);
“[...] com certeza a capilaridade da rede e da extensão em todo o território nacional é um
dificultador, pois você tem que encontrar uma tecnologia de ponta que seja capaz de levar os
treinamentos a cada posto de trabalho deste país, então a tecnologia é um obstáculo, pois
exige um investimento altíssimo... eu acho que o principal obstáculo é você criar significado
nas pessoas da relação existente entre o desenvolvimento do empregado e da Caixa... olha,
essa dificuldade com relação a tecnologia eu acredito que a Caixa vem tratando, ela mudou
de base de um sistema operacional para outro... passou por problemas de acesso, mas a
intranet funciona hoje, sem problema algum. Passou por um problema de internet que a
Caixa está tratando com sua área de tecnologia e em breve isso estará superado, com
certeza”. (Superintendente Regional);
“[...] inicialmente a dificuldade foi na implantação da aprendizagem à distância... pretende-
se designar os gestores como líderes educadores pelo exemplo e pela prática... os obstáculos
mais relevantes e difíceis de serem superados se referem à performance ideal da UC por
causa da sobrecarga de acessos por empregados e parceiros e viabilizar o acesso à UC por
internet”. (Gerente Administrativo Regional);
“[...] o tamanho e capilaridade da rede Caixa. Uma empresa com uma rede enorme de
pontos de atendimento, distribuídos dentro de um país continental, onde a qualificação dos
empregados e a realidade de cada região são bastante diferentes... formação de mais
instrutores por região para buscar a padronização do conhecimento... levar um
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conhecimento padronizado e de alta congruência com a realidade de cada empregado, sem
desconsiderar a questão cultural”. (Gerente Regional de Canais);
“[...] eu acho primeiramente a questão tecnológica, tivemos vários problemas de acesso,
segundo, a questão cultural da empresa... a maioria dos problemas já foi superada. A questão
tecnológica já está evoluída, a questão cultural mudou muito, treinamento era visto como
sala de aula, hoje é visto como dentro da UC, em um ambiente virtual”. (Gerente Geral de
Agência);
“[...] adotar programas locais com a preparação de instrutores regionais... desconheço os
programas a serem adotados... a contribuição maior virá com o alinhamento cada vez maior
dos programas da UC com a estratégia da Caixa”. (Superintendente Nacional de
Logística);
“[...] espera-se que a UC de fato possa fazer o papel específico para a qual foi criada que é
desenvolver pessoas dentro da realidade e das necessidades da empresa... acho que o
desenvolvimento de pessoas e o papel que a UC tem, deve estar alinhado com as estratégias
da empresa”. (Superintendente Regional);
“[...] a UC almeja ser reconhecida como um centro de excelência em soluções de
aprendizagem para o desenvolvimento profissional e social da Caixa e seus parceiros”.
(Gerente Administrativo Regional);
“[...] eu acho que tem ações previstas e posso citar alguns programas como MBA Caixa que
deve se iniciar em fevereiro de 2008, o MBA em parceria com o Banco do Brasil para
desenvolvimento sustentável... eu acho que esses programas buscam firmar posições
estratégicas“. (Gerente de Relacionamento).
Eis a matriz de redução final dos dados coletados em campo para a categoria de análise 5:
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Quadro 11
Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise
Categoria 5: Dificuldades, obstáculos e planos para o futuro da UC Caixa
1. Quais os principais obstáculos, dificuldades e problemas enfrentados na implementação da UC Caixa? O que se pretende fazer para superar as dificuldades? Quais obstáculos são considerados mais relevantes e difíceis de serem superados? 2. Quais os planos para o futuro da UC Caixa? Quais programas de educação se pretendem adotar no curto, médio e longo prazo e o que se espera alcançar em termos de contribuição para a educação corporativa da empresa? SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO 1. [...] As maiores dificuldades se relacionam com o tamanho da empresa ... A diversidade cultural muito grande ... Adotar programas locais com preparação de instrutores regionais ... A maior dificuldade é a questão cultural diversificada [...] (SN Logística); [...] A capilaridade da rede e extensão em todo o território nacional é um dificultador. A tecnologia é um obstáculo, pois você tem que encontrar uma tecnologia capaz de levar os treinamentos a cada posto de trabalho do país... A Caixa mudou de base de um sistema operacional para outro, para reduzir custos... Acho que o principal obstáculo é criar significado nas pessoas [...] (S Regional); [...] Inicialmente a dificuldade foi a implantação dos treinamentos à distância... A designação dos gestores como líderes educadores pelo exemplo e pela prática... O mais difícil é a sobrecarga de acessos por empregados e parceiros, prejudicando a performance ideal da UC [...] (G Ad Regional); [...] O tamanho e a capilaridade da rede Caixa... A qualificação dos empregados e a realidade de cada região são bastante diferentes... Formação de mais instrutores por região para buscar padronização do conhecimento, sem desconsiderar a questão cultural... O tamanho da rede e a questão cultural são os mais relevantes [...] (GR Canais); [...] Questão tecnológica, segundo a questão cultural... Colocar o treinamento via internet de volta para o empregado fazer em casa... A mais relevante é você ter que treinar o empregado dentro da jornada de trabalho [...] (GG Agência); [...] Eu acho que o principal problema é o da instrutoria... existe o instrutor empregado da Caixa que não tem tempo para as atividades de instrutoria... Eu acho que se devem definir os papéis dentro da UC [...] (G Relacionamento). 2. [...] A adoção cada vez mais de instrutores e programas que considerem a cultura local... O alinhamento cada vez maior dos programas da UC com a estratégia da Caixa [...] (SN Logística); [...] Espera-se que a UC possa fazer o papel para a qual foi criada que é desenvolver pessoas... Que a empresa consiga criar significado para os empregados... A UC deve buscar desempenhar seu papel no desenvolvimento de pessoas de forma alinhada, em sintonia com a estratégia da empresa [...] (S Regional); [...] ser reconhecida como um centro de excelência em soluções de aprendizagem... Ser capaz de promover o desenvolvimento profissional e social da Caixa e de seus parceiros [...] ( G Ad Regional); [...] Aumentar o número e a qualidade dos instrutores da UC Caixa... No curto prazo o principal treinamento é o de qualificação dos gerentes empresariais [...] (GR Canais); [...] Eu acredito que o caminho passa cada vez mais pelos treinamentos virtuais... Os treinamentos devem estar sempre ligados com o momento da empresa... sempre ligados com a missão e com o resultado da empresa... Acho que haverá no futuro uma melhoria sensível, pois já se percebeu que a UC é um canal efetivo e barato [...] GG Agência); [...] Acho que tema ações previstas e posso citar programas como MBA Caixa, um MBA em parceria com o BB... Eu acho que esses programas buscam firmar posições estratégicas [...] (G Relacionamento)
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5. Considerações finais – conclusões
Este trabalho de pesquisa procurou descrever e analisar a avaliação dos gestores de uma
grande instituição financeira pública acerca da universidade corporativa e dos resultados
advindos com a adoção de tal estratégia.
Conclui-se que os principais motivadores para adoção da Universidade Corporativa da
Caixa partem do reconhecimento de que, diante de um mercado que muda cada vez mais
rápido, as organizações necessariamente devem adotar modelos de treinamento mais flexíveis,
que busquem a valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização de seus
colaboradores, de forma integrada com os objetivos organizacionais. A UC vem com a missão
de fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências, objetivando o
alcance de resultados sustentáveis.
Segundo a avaliação dos gestores, as expectativas criadas com a adoção da UC Caixa
passam por: (i) fortalecer o papel da Caixa como agente governamental estratégico; (ii)
contribuir para o aumento da produtividade; (iii) propiciar o desenvolvimento de
competências individuais para sustentar as competências essenciais da organização e garantir
resultados sustentáveis; além de (iv) possibilitar a implantação de soluções inovadoras. A UC
deve, ainda, ser capaz de propiciar a inclusão de novos elementos na cultura organizacional,
além de suprir o gap de conhecimento de interesse específico da empresa, aquele
conhecimento necessário que não foi transmitido pela universidade tradicional.
Conclui-se que, na avaliação dos gestores, a UC Caixa pode ser definida como: (i) o
principal instrumento capaz de viabilizar a educação corporativa, facilitando e provendo
processos de educação continuada; (ii) uma ferramenta disponibilizada pela empresa aos seus
empregados, terceirizados, clientes e parceiros, para qualificá-los e treiná-los, vinculando as
ações de desenvolvimento às estratégias empresariais, sempre buscando a melhoria da
qualidade do atendimento e dos resultados organizacionais.
Conclui-se portanto que, já na definição de UC, surge de forma inequívoca a questão
da vinculação de programas da UC a resultados da organização. A empresa adota a estratégia
para alcançar resultados. Não se fala em simplesmente treinar pessoas, mas em propiciar
soluções de aprendizagem para garantir resultados sustentáveis para a organização, percebe-
se, portanto, o inter-relacionamento entre aprendizagem individual e aprendizagem
organizacional.
Com relação aos produtos e serviços ofertados pela UC, conclui-se que a universidade
adota os mais diversos formatos de ensino, desde o treinamento tradicional com instrutor, em
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módulo presencial até os treinamentos disponibilizados através das altas tecnologias de
comunicação como intranet, internet, fóruns de discussão, chats e seminários. Conclui-se,
ainda, que existe uma grande interação entre os profissionais da área negocial da Caixa e sua
UC, gerando ganhos para a empresa em termos de adoção de programas congruentes com as
necessidades da organização e que a tecnologia usada é eficaz e está sempre disponível e
atualizada.
A UC mantém convênios com órgãos e universidades renomadas, como ANDIMA,
IBMEC, Universidade Federal de Pernambuco, Universidade de Brasília, Fundação Dom Cabral,
dentre outros, permitindo um intercâmbio saudável com troca de experiências, o que, certamente
promove a capacitação da organização com ganhos de qualidade nos cursos e treinamentos
oferecidos pela UC.
Conclui-se que a UC propicia ganho de escala, na medida em que consegue treinar
mais pessoas com menor tempo. Porém, há problemas em relação aos acessos aos cursos, em
vista da grande quantidade de empregados. Outros problemas detectados foram: (i) a
diversidade cultural; (ii) a capilaridade da rede e (iii) o fato de a empresa estar presente em
todos os municípios brasileiros, gerando dificuldades na adoção de programas que atendam às
peculiaridades de cada região atendida.
Com relação às métricas utilizadas, conclui-se que a Caixa adota métricas que passam
por questões como quantidade de treinandos, cursos oferecidos, cursos concluídos,
investimento médio por empregado treinado, evolução anual das participações em eventos de
T&D, nível de escolaridade dos empregados e número de concluintes a cada ano, dentre
outras.
Ressalta-se que tais métricas referem-se unicamente a quantidade de treinandos,
cursos, dentre outros. São métricas que não evidenciam influência e ou participação na
geração dos resultados organizacionais. Conclui-se que a empresa ainda não consegue medir a
aplicação do conhecimento, visto que as métricas adotadas ainda são incipientes. Faltam
métricas que vinculem programas oferecidos pela UC a resultados positivos para a
organização.
Afirma-se que a falta de métricas mais precisas em relação a resultados dificulta a
disseminação, dentro da organização, dos objetivos reais da UC que são vinculados à busca de
melhores resultados empresariais.
Na avaliação dos gestores, a falta de métricas que vincule resultados a programas da
UC torna difícil medir até que ponto determinado treinamento é responsável ou participa de
determinado resultado.
80
80
Conclui-se, ainda, que na medida em que se desce na escala hierárquica, partindo da
alta gestão (Superintendente Nacional e Superintendente Regional) e chegando próximo do
nível operacional (Gerente de Relacionamento); a avaliação em relação às métricas torna mais
clara a questão da desvinculação de programas da UC a resultados efetivos para a empresa.
Com relação aos resultados advindos com a adoção da UC, mesmo na falta de
métricas mais precisas, conclui-se que a avaliação dos gestores é positiva e que a
Universidade Corporativa Caixa consegue desenvolver o capital intelectual da organização
para realizar as competências essenciais da Caixa, porém ela apresenta, por vezes, programas
com conteúdos desatualizados. A UC dispõe de condições para treinar as pessoas naquilo que
elas precisam, porém ainda é subutilizada.
Conclui-se, ainda, que a UC consegue estimular o auto desenvolvimento dos empregados,
na medida em que, possui instrumentos que indicam os caminhos do conhecimento, as trilhas de
aprendizagem, favorecendo a construção do PDI (plano de desenvolvimento individual).
Os resultados também permitem concluir que a UC não é preponderante na questão de
retenção de talentos, prestando-se ao papel de motivá-los, em vista de a Caixa ser empresa
pública que admite através de concurso público e possui baixíssimo turn-over. Conclui-se
também que a UC consegue treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes e
terceirizados.
Em relação aos impactos da adoção da UC Caixa na educação corporativa da empresa,
é possível concluir que, na avaliação dos gestores, a UC favorece a instituição no
cumprimento de suas estratégias empresariais, além de propiciar o crescimento profissional de
seus colaboradores. A UC favorece ainda o desenvolvimento da cadeia de valor como forma
de valorizar a competência e fortalecer a instituição enquanto empresa pública e agente do
governo federal.
Conclui-se que, uma empresa com mais de 70.000 trabalhadores, atuando em um
mercado que apresenta mudanças cada vez mais rápidas e carente de respostas capazes de
atender de forma tempestiva a todas as demandas que lhe são colocadas diariamente,
dificilmente conseguiria a flexibilidade necessária no processo de aprendizagem
organizacional se o conhecimento de que precisa não fosse tratado dentro da própria
organização; se não fizesse uso das tecnologias de comunicação mais adequadas. Portanto,
conclui-se que a universidade corporativa favorece a instituição no cumprimento de suas
estratégias empresariais e no desenvolvimento de sua cadeia de valor.
Conclui-se que as principais, dificuldades e obstáculos na implementação da estratégia
universidade corporativa giram em torno dos seguintes aspectos: (i) tamanho da empresa e
81
81
capilaridade da rede que está presente em todo o território nacional, o que, naturalmente
conduz à questão da diversidade cultural, criando dificuldades na implantação de programas
que atendam às diferenças regionais; (ii) criar significado nas pessoas para a relação existente
entre o desenvolvimento individual e da organização; (iii) implantação dos treinamentos à
distância, em vista da cultura da empresa que percebia o treinamento como sendo aquele feito
em sala de aula; (iv) a sobrecarga tecnológica de acessos sobre a UC virtual, em vista do
grande número de acessos feitos por empregados e parceiros - a questão tecnológica se
mostrou como obstáculo, pois a alta demanda em termos de quantidade de acessos e a
necessidade de se disponibilizar este acesso a todos os municípios do Brasil exige uma
tecnologia de ponta, requerendo elevados investimentos.
A Caixa pretende superar as dificuldades adotando as seguintes ações: (i) designação
dos gestores como líderes educadores; (ii) o investimento em tecnologia de ponta; (iii) a
formação de instrutores por regionais e (iv) a disponibilização dos treinamentos via internet
para todos os empregados.
Com relação aos planos e expectativas para o futuro, conclui-se que, de modo geral a
organização espera alcançar o alinhamento cada vez mais consolidado da atuação da
Universidade Corporativa com as estratégias empresariais e com o desenvolvimento das
pessoas. Espera-se que a UC seja capaz de criar significado para os empregados, em relação à
vinculação de programas oferecidos pela universidade corporativa para o desenvolvimento
das pessoas e a sua contribuição para o alcance dos resultados empresariais, além de
promover o desenvolvimento profissional e social da Caixa e de seus parceiros.
Visando a responder à questão de pesquisa proposta, conclui-se que a avaliação é
positiva, embora as métricas utilizadas não consigam vincular resultados empresariais a
programas ofertados pela universidade corporativa.
Conclui-se, portanto, que a avaliação que os gestores da Caixa fazem acerca de sua
UC é positiva a partir da percepção de que várias organizações estão investindo em suas
universidades corporativas, de maneira que contribuam efetivamente para o alcance dos
resultados organizacionais, buscando suprir a necessidade de desenvolvimento das pessoas de
forma alinhada à estratégia da organização, com o intuito de estabelecer as competências
essenciais para a sobrevivência e perpetuidade da empresa.
Observam-se muitos pontos positivos que validam a iniciativa da Caixa, segundo a
avaliação de seus gestores como: (i) a contribuição da UC para a educação corporativa, na
medida em que, ela fornece treinamentos à distância, conseguindo treinar maior número de
pessoas com menor tempo e custos reduzidos; (ii) a flexibilidade conseguida nos treinamentos
82
82
via UC com a utilização das tecnologias de comunicação via WEB, além do fato de a UC
manter e disseminar o conhecimento dentro da organização. Ressalta-se que a incorporação da
educação corporativa nas estratégias das organizações demonstra claramente a importância da
Universidade Corporativa Caixa na busca de resultados sustentáveis.
A Caixa acertou quando adotou a universidade corporativa, segundo avaliação de seus
gestores, pois tal estratégia consegue produzir acréscimo de conhecimento organizacional e
interferir positivamente nos processos da empresa, contribuindo para o cumprimento das
metas da organização.
Ressaltem-se os problemas apontados, sendo um dos mais relevantes e que deve ser
tratado com urgência, a adoção de um sistema de métricas que permita dimensionar quanto os
investimentos em aprendizagem organizacional conseguem contribuir para o resultado da
empresa.
Os fatores que limitaram o presente trabalho foram: a escassa bibliografia sobre o
tema universidade corporativa, dificuldades de acesso aos principais gestores da organização,
o pequeno número de gestores entrevistados (seis), o fato de a pesquisa não ter sido feita no
nível operacional da empresa, além da existência de poucos estudos sobre o tema resultados
de universidades corporativas, principalmente de organizações do ramo financeiro.
Para futuros trabalhos recomendam-se os seguintes temas:
• Analisar a avaliação dos empregados do nível operacional acerca da universidade
corporativa e dos resultados advindos da adoção de tal prática;
• Investigar e analisar os pontos de convergência e de divergência existentes entre a
universidade tradicional e a universidade corporativa, com relação a resultados;
• Avaliar quais as vantagens para a universidade corporativa obtidas nas parcerias com
universidades tradicionais;
• Analisar a avaliação dos gestores de empresas de outros segmentos acerca da
universidade corporativa e dos resultados advindos com a adoção de tal prática.
83
83
Referências
ALVARENGA NETO, R. C. D. Gestão do Conhecimento em Organizações: proposta de
mapeamento conceitual integrativo, 2005 (Doutorado em Ciência da Informação) PPGCI,
Escola de Ciência da Informação da UFMG, Belo Horizonte.
BECKER, Howard S. Métodos de pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Hucitec, 1999.
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INTRANET CAIXA. http://www.caixa. Acesso em 19 de julho de 2007.
INTRANET CAIXA. http://www.caixa. Balanço Social, 2005. Acesso em 19 de julho de 2007.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações
gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus 2003.
DRUCKER, Peter Ferdinand. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001
EBOLI, M., Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades, Ed. Gente, 2004.
KIM, D.H. O elo entre aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional. In: A
gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark: 1993.
KLEIN D. A., A gestão estratégica do capital intelectual: recursos para a economia baseada
em conhecimento. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1998.
MEISTER, J. C. Educação Corporativa – A Gestão do Capital Intelectual através das
universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
MUNDIM, A, P. F.; RICARDO, E. J., Educação Corporativa – Fundamentos e Práticas. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2004.
NOBREGA. www.clemente nobrega.com.br. Acesso em: 12 março 2007.
84
84
NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como
As empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Oliveira, Fátima Bayma de, Educação Corporativa: Desenvolvendo e Gerenciando Competências. Pearson Education, 2005. Patton, M., Qualitative evaluation methods. Londres: Sage Publications, 1986.
RICHARDSON, R. Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1989. 2ª ed.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende . São Paulo, Editora Best Seller, 4.ª ed., 1999.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TRIVINOS, A.N.S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa qualitativa em
educação. São Paulo: Atlas, 1987.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo:
Atlas, 2004. 5ª ed.
VON Krogh G., ICHIJO K., NONAKA I. In: facilitando a criação de conhecimento. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. São Paulo: Bookman, 2001. 3ª ed.
212 págs.
.
85
85
Anexos
Anexo 1 – Relação de documentos analisados – Pesquisa documental
1. CAIXA ECONÔMICA FEDERAL Balanço Social 2005 Social Report. Brasília, 2005. Adobe
Acrobat 5.0.
2. Trilhas de Desenvolvimento. Universidade Corporativa Caixa (intranet) 2007. Adobe Acrobat
5.0.
3. Premissas da Educação Corporativa da Caixa. Universidade Corporativa Caixa, 2007. Microsoft
Word 2000.
4. Políticas de Educação Corporativa da Caixa. Universidade Corporativa Caixa, 2007. Microsoft
Word 2000.
5. Instrutoria e Tutoria de Aprendizagem Corporativa. Manual normativo RH 112-009. Intranet
Caixa 2007. Adobe Acrobat 5.0.
6. Educação Corporativa. Manual normativo RH 150-007. Intranet Caixa 2007. Adobe Acrobat
5.0.
7. A Universidade. Universidade Corporativa Caixa. Intranet 2007. Microsoft Word 2000.
8. Educação Corporativa Caixa – 2007. Referência dos dados: janeiro a maio de 2007. Intranet
Universidade Corporativa Caixa 2007. Microsoft Excel 2003.
9. Educação Corporativa Caixa 2006 Informações Gerenciais referência janeiro a outubro de 2006.
Microsoft Excel 2003.
10. Universidade Corporativa Caixa Sumário da Norma. Manual normativo RH 067-008. Adobe
Acrobat 5.0.
86
86
Anexo 2 - Protocolo de Estudo de Caso
Entrevistas semi-estruturadas e pesquisa documental (documentos eletrônicos e em papel)
Empresa: Caixa Econômica Federal
Entrevistado:
Você está participando de uma pesquisa para estudo da Universidade Corporativa, enquanto estratégia
de aprendizagem organizacional. O estudo faz parte do Mestrado Profissional em Administração da
FEAD-MG Centro de Gestão Empreendedora. O único propósito desta entrevista é atender aos
objetivos da presente pesquisa, não interessando nenhuma outra informação de propriedade da
empresa. A academia e a pesquisa universitária agradecem sua participação, ficando aqui registrado o
compromisso do pesquisador com a ética profissional, o profissionalismo e a transparência.
1) Entrevista semi-estruturada
Roteiro de entrevista semi-estruturada
Bloco I – questões introdutórias e de expectativas em relação à estratégia UC
1. Você sabe me dizer quais são os dirigentes da universidade corporativa? Quais são os membros
da UC (como instrutores, responsáveis pelos conteúdos e programas da UC), dentre outros?
2. Quais foram os motivadores para a adoção da UC Caixa, o que levou a Caixa a adotar tal
estratégia?
3. O que a organização esperava alcançar com a universidade corporativa?
4. Existem documentos que tratam da universidade corporativa na Caixa? Que tipo de
documentos são esses, o que eles definem e para que servem?
Bloco II – questões relativas à definição de UC e produtos e serviços ofertados
5. Como você (gestor da Caixa) entende e define a UC Caixa?
6. Quais são as soluções de aprendizagem oferecidas pela universidade corporativa da Caixa, na
sua visão? Existe algum tipo de interação entre os profissionais da área negocial da Caixa com
a universidade corporativa, se sim, qual (is)?
87
87
7. A UC Caixa trabalha com parceiros como fornecedores de treinamento, consultores e
instituições de ensino superior? Você pode relacioná-los?
8. A UC usa as novas tecnologias disponíveis para conseguir treinar o maior número possível de
empregados com custos reduzidos? Quais (por ex. intranet, internet, laboratórios centralizados
de aprendizagem, outros tipos de aprendizagem à distância)? A tecnologia usada é adequada às
necessidades do aluno? Ela está disponível? Ela considera condições reais de trabalho? Existem
atividades outras como feiras, simpósios, seminários ou encontros promovidos pela UC com o
objetivo de transmitir conhecimento empresarial?
Bloco III – questões relativas ás métricas utilizadas e resultados advindos da adoção da UC
9. Na sua avaliação, quais as métricas que a Caixa adota para medir os resultados advindos da
adoção da Universidade Corporativa Caixa?
10. Das métricas abaixo, responda sim ou não, no caso de a Caixa adotar ou não a respectiva
métrica. Além daquelas, outras são adotadas, se sim, quais?
• número de funcionários atendidos;
• número de programas oferecidos;
• número de horas treinamento por funcionário por ano;
• número de funcionários em treinamento;
• porcentagem da receita gasta em treinamento;
• avaliação dos resultados comerciais;
• número de concluintes a cada ano;
• conexão da empresa com a cadeia de valor;
• aumento do índice de motivação dos empregados;
11. Segundo sua avaliação, a universidade corporativa da Caixa leva em conta os seguintes
aspectos: (caso a resposta seja sim, faça uma breve descrição).
a. A UC serve ao propósito de potencializar e usar adequadamente o capital intelectual
da organização?
b. A adoção da UC serve ao propósito de despertar nos talentos a vocação para o
aprendizado e a responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento?
c. A UC tem servido ao propósito de motivar e reter os melhores talentos dentro da
organização?
88
88
d. A UC fornece oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização?
e. A UC se preocupa em treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes e
terceirizados?
f. A UC fornece treinamentos que ultrapassam aquele fornecido por instrutor,
chegando a outros formatos de apresentação para aprendizagem? Se sim, quais?
g. Em sua avaliação, dos aspectos acima, quais os mais relevantes e por quê?
h. Você gostaria de acrescentar algo mais?
Bloco IV – questões relativas aos impactos da adoção de UC na educação corporativa
12. Na sua avaliação, a adoção da UC impactou positivamente na melhoria da performance dos
resultados empresariais? Faça breve descrição.
13. Em sua avaliação, a adoção da UC Caixa favorece a instituição no cumprimento de suas
estratégias empresariais, além de promover o crescimento profissional de seus colaboradores?
Faça uma breve descrição.
14. A UC Caixa favorece o desenvolvimento de sua cadeia de valor como forma de valorizar a
competência e fortalecer a instituição para o fiel cumprimento de suas atribuições enquanto
empresa pública e agente do governo federal?
15. Na definição dos recursos alocados para a educação corporativa da empresa, qual percentual
cabe à UC Caixa?
89
89
Bloco V – Questões relativas às dificuldades, obstáculos e planos para o futuro
16. Quais os principais obstáculos, dificuldades e problemas enfrentados na implementação da
universidade corporativa Caixa? O que se pretende fazer para superar as dificuldades? Quais
obstáculos são considerados os mais relevantes e difíceis de serem superados?
17. Quais os planos para o futuro da universidade corporativa da Caixa? Quais programas de
educação se pretendem adotar no curto, médio e longo prazo e o que se espera alcançar em
termos de contribuição para a educação corporativa da empresa?
Obrigado!
90
90
Anexo 3 – Matrizes de redução de dados coletados em campo por categoria de análise – 1ª
redução
Quadro 7.a
Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise
Categoria 1 – Motivadores para adoção da UC Caixa e expectativas em relação à mesma
1. Você sabe me dizer quais são os dirigentes da Universidade Corporativa?
2. Motivadores para a adoção da UC Caixa e o que levou a Caixa a adotar tal estratégia?
3. O que a Caixa esperava alcançar com a universidade corporativa?
4. Existem documentos que tratam da UC Caixa e que tipo de documentos são esses?
Entrevistado Síntese
E1 –
Superintendente
Nacional de
Logística
1. A GENEC, CERHU, e todos os empregados podem ser considerados parte
integrante
2. Fortalecimento do papel da Caixa como agente governamental estratégico – a
valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores, de
forma integrada com os objetivos organizacionais – o aproveitamento e desenvolvimento
dos aspectos culturais desejáveis – estabelecer um sistema de deveres e direitos mútuos
empresa/empregado em relação às ações de desenvolvimento – contribuir para o aumento
da produtividade – favorecer o equilíbrio econômico-financeiro-social e da sustentação ao
negócio da empresa – o desenvolvimento de competências individuais para sustentar as
competências essenciais da Caixa e garantir resultados sustentáveis – a busca em
excelência em gestão pública para o alcance de metas organizacionais sustentáveis e
implantação de soluções inovadoras.
3. As premissas acima que são objetivos a serem alcançados pela organização.
4. Sim. O manual normativo MN RH 067 e o TE 060
E2 –
Superintendente
Regional
1. Instrutores e profissionais que trabalham o conteúdo ... tutor, a equipe
de educação corporativa.
2. Substituir o conhecimento necessário que não foi adquirido com a
formação tradicional da universidade – dar os conhecimentos específicos da empresa para
maximizr desempenho da mesma – complementar o gap de conhecimento de interesse
específico da empresa.
3. Vincular as ações de desenvolvimento de aprendizagem às estratégias
da empresa – fomentar a aprendizagem contínua e desenvolver competências para atingir
resultados sustentáveis – proporcionar treinamento específico em escala.
4. Sim, existem. Toda a matéria é normatizada na empresa – dentro da
UC existem todas as informações com regras de acesso aos treinamentos – tudo está na
intranet ou nos manuais normativos.
91
91
E3 – Gerente
Administrativo
Regional
1. Eduipe de educação corporativa ...gestor da unidade como líder educador
...aprendiz...instrutor e tutor [...]
2. A UC é resultado de um trabalho focado no desenvolvimento integral das pessoas –
inclusão de novos elementos na cultura organizacional – ter gestores como líderes
educadores – ter a co-responsabilidade do aprendiz pelo seu desenvolvimento – foco em
resultados sustentáveis.
3. Vincular as ações de desenvolvimento à estratégia da empresa – fomentar o aprendizado
contínuo e o desenvolvimento de competências, objetivando o alcance de resultados para
as pessoas, para a Caixa e para a sociedade.
4. Sim. No sistema de normas internas da Caixa, no tomo “Recursos Humanos” consta
título específico que orienta o funcionamento do processo de educação corporativa na
Caixa e o modelo de atuação da UC Caixa.
T1 –
Gerente Regional
de Canais
1. Coordenadores, instrutores formadores e outros [...]
2. A UC vem suprir a deficiência existente entre a escola acadêmica e as necessidades de
treinamentos práticos e um modelo de treinamento mais flexível, diante de mudanças
cada vez mais rápidas.
3. Uma maior qualificação do corpo funcional para enfrentar o competitivo mercado
financeiro nacional.
4. Existem vários documentos que tratam da UC Caixa – documentos que divulgam os
novos cursos e principalmente os obrigatórios – plano de desenvolvimento e de
estratégias para atuação em áreas específicas.
T2 -
Gerente Geral de
Agência
1. Instrutor, tutor, reitor [...]
2. A necessidade de treinamento e desenvolvimento dos empregados num canal que fosse
mais efetivo, que tivesse abrangência nacional, que possibilitasse acesso a todos os
empregados num espaço virtual
3. Melhorara a qualidade do atendimento dos empregados e do conhecimento através de
cursos feitos desde o ensino mais básico sobre os produtos e serviços até uma atividade
de análise de riscos, por ex.
4. Existem. São de vários tipos. Tudo na Caixa é manualizado e a UC também o é – tem
cartilhas e outras coisas de treinamentos que estão no acesso on-line – publicações e
outras coisas mais que estão lá.
T3 –
Gerente de
Relacionamento
1. GENEC – Gerência Nacioanl de Educação Corporativa ... a UC está dividida em escolas
e cada escola tem seu coordenador [...]
2. A busca da competitividade – A UC se mostra um canal bastante abrangente que adota o
canal virtual que é abrangente e ágil, que aliado às tecnologias de comunicação faz com
que a UC se torne um canal moderno.
3. Aumento do nível de competitividade e desenvolvimento humano – desenvolvimento
empresarial
4. Existem. O normativo, comunicados, documentos de controle que regulam o
funcionamento da UC Caixa e disseminação das estratégias para a UC.
92
92
Documentos
(anexo1,
documento 1)
Missão da UC Caixa: fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências,
objetivando o alcance de resultados sustentáveis para as pessoas, para a Caixa e para a
sociedade – desenvolver o potencial humano para realizar as competências essenciais da
Caixa a partir de um processo de aprendizagem que estimula o autodesenvolvimento e o
compartilhamento, utilizando-se de metodologias presenciais e/ou virtuais – a contribuição
para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços sociais prestados aos cidadãos – o
desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentem as competências
essenciais da Caixa e garantam resultados sustentáveis – o reconhecimento de que aprender é
um processo contínuo – a inclusão de novos elementos na cultura educacional, como a
atuação dos gestores como líderes educadores e o foco em resultados sustentáveis.
93
93
Quadro 8.a
Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise
Categoria 2 – Definição de UC e produtos e serviços ofertados
1. Como você entende e define a UC Caixa?
2. Quais são as soluções de aprendizagem oferecidas pela UC Caixa? Existe algum tipo
de interação entre os profissionais da área negocial da Caixa com a UC?
3. A UC Caixa trabalha com parceiros como fornecedores de treinamento, consultores e
instituições de ensino superior?
4. A UC usa as novas tecnologias para conseguir treinar o maior número possível de
empregados com custos reduzidos? Quais? A tecnologia usada é adequada às
necessidades do aluno? Ela está disponível? Ela considera condições reais de
Trabalho? Existem outras atividades como feiras, simpósios, seminários ou encontros
promovidos pela UC com o objetivo de transmitir conhecimento empresarial?
Entrevistado Síntese
E1 –
Superintenden
te Nacional de
Logística
1. Como uma ferramenta disponibilizada pela empresa aos empregados com a
finalidade de qualificá-los, uniformizando o conhecimento.
2. Cursos relacionados a cada área e a cada tipo de segmento, com foco nas
atribuições dos empregados – Sim, existem cursos específicos para o negócio
Caixa.
3. Sim, o mais conhecido é a Universidade Harvard que disponibiliza cursos
com o nome da instituição.
4. Sim, ela usa internet, intranet e encontros presenciais. – a tecnologia é eficaz –
está sempre disponível e atualizada – ela considera as condições de trabalho
pois está disponível em horário de expediente ou ao empregado que prefere
estudar em casa.
E2 –
Superintenden
te Regional
1. [...] Vejo como o principal instrumento de educação corporativa da
empresa, dada a sua flexibilidade de utilização por todo o corpo de empregados
[...] o principal instrumento para viabilizar a educação corporativa e com forte
impacto no desenvolvimento das pessoas [...] grande parte das ações de
aprendizagem da empresa está centrada na UC.
2. [...] Ela possui treinamento técnico nos diversos assuntos da empresa,
treinamento em desempenho e desenvolvimento de pessoas, específicos de
produtos, por intranet, internet e presenciais. [...] a interação entre os
profissionais da área negocial com a UC é total porque a UC usa esses
profissionais como instrutores e tutores.
94
94
3. Sim, a Caixa mantém convênios com órgãos e universidades de notória
especialidade que possam contribuir como parceiros no desenvolvimento da
aprendizagem organizacional. Cito o IBMEC, a AMDIMA, a FEBRABAN[...]
A Universidade Federal de Pernambuco [...]
4. Com certeza. [...] pode-se usar a intranet durante o horário de trabalho ou a
internet em casa [...] com isso a velocidade de desenvolvimento produz escala,
treinando mais pessoas com menor tempo. – A intranet é adequada quando está
com seu desempenho eficaz [...] tivemos problemas de acesso recentemente –
outro problema é o acesso via internet que está apresentando dificuldades no
acesso [...] outro problema é o excesso de demandas no horário de trabalho,
prejudicando o empregado e dificultando que o mesmo faça os treinamentos
naquele horário. [...] A tecnologia está disponível, mas apresenta problemas de
acesso via internet – A UC promove outras atividades como simpósios, outros
treinamentos com a participação de órgãos externos [...]
E3 –
Gerente
Administrativ
o Regional
1. É o principal instrumento para a viabilização da educação corporativa na
Caixa, na formação de profissionais detentores de múltiplas competências,
focadas na natureza do negócio, [...] promovendo processos de educação
continuada
2. [...] Garantir que o repasse de experiências e a troca de conhecimentos entre
as pessoas possam fluir permanentemente [...] objetivando a maximização dos
resultados empresariais. {...} Os profissionais da área negocial da Caixa
interagem coma UC quando exercem o papel de líder
educador no processo de treinamento e desenvolvimento de suas equipes,
instrutor, tutor ou conteudista [...].
3. Sim, Universidade Harvard, Universidade de Brasília, BOVESPA, IBMEC,
ANDIMA, FEBRABAN, etc.
4. Sim, Usa a INTRANET e um campus físico em SP e mais um campus em
Brasília. [...] A tecnologia usada é adequada às necessidades do aluno. [...] A
tecnologia está disponível mas apresenta dificuldades de acesso em vista da
quantidade de empregados e às vezes problemas com o software utilizado
(software livre). [...} em termos de assuntos, ela considera condições reais de
trabalho, em termos de treinamentos durante a jornada de trabalho não, em vista
da escassez de empregados e do número muito grande de atividades. [...]
existem seminários, workshops.
T1 –
Gerente
Regional de
1. Um excelente instrumento educacional para qualificação do corpo
funcional de forma rápida e eficaz [...].
2. Treinamento à distância, internet, intranet, cursos presenciais, fóruns de
95
95
Regional de
Canais
discussão, seminários e chats. [...] A área negocial participa da construção de
novos cursos[...].
3. Sim, UNB, Fundação João Pinheiro, UFSC.
4. Usa internet, intranet e treinamentos à distância. Para minimizar o custo dos
treinamentos presenciais, a UC tem aumentado o quadro de instrutores por
regionais [...] A tecnologia usada atende aos empregados de forma satisfatória.
A Caixa patrocina vários seminários e treinamentos externos para empregados e
clientes.
T2 –
Gerente Geral
de Agência
1. Como um instrumento muito valioso para a gestão de pessoas, para o
desenvolvimento individual dos empregados, para a melhoria da qualidade do
atendimento e resultados da empresa.
2. [...] As soluções são as mais belas [...] A Uc é um instrumento
fantástico para desenvolver ações de RH dentro das agências. Existe interação,
principalmente na questão de monitoria. [...].
3. Olha, relacionar eu não posso, mas pela qualidade dos treinamentos
que temos, deve haver parcerias com instituições de nível superior [...].
4. Certamente que usa. [...] o suporte ao volume de acessos simultâneos
para fazer treinamentos demanda uma tecnologia muito grande. [...] os recursos
são de ponta [...] a tecnologia usada é adequada, mas pode avançar mais. A rede
não agüenta a demanda e a carga de acessos simultâneos. [...] a tecnologia está
sempre disponível. [...] com relação às condições reais de trabalho... a
tecnologia é adequada, o problema é enquadrar a necessidade desses
treinamentos com a legislação trabalhista [...].
T3 –
Gerente de
Relacionamen
to
1. Eu acho que é um canal auxiliar importante para a qualificação das pessoas
e desenvolvimento pessoal.
2. A Uc é dividida em escolas de negócio, de gestão e desenvolvimento
organizacional e ela traz soluções que permitem visão estratégica [...] Essa
interação existe em diversos canais. O próprio treinamento é uma interação.
3. Sim. [...] posso citar três parceiros: seria a própria UNB, a Fundação Dom
Cabral e a UNISUL.
4. Sim, ela usa INTRANET, INTERNET, laboratórios centralizados de
aprendizagem, tele-conferência e seminários. [...] a tecnologia usada é adequada
até pela diversidade dos canais e por atingir um número maior de alunos. A
tecnologia está disponível, mas nem sempre considera condições reais de
trabalho, pois ainda não se dá uma prioridade total para o instrutor [...]. Existem
seminários, feiras e outros eventos com o objetivo de transmitir conhecimento
organizacional.
Documentos
(anexo1,
1. É o principal instrumento para a viabilização da
educação corporativa na Caixa, na formação de profissionais detentores de
múltiplas competências, focadas na natureza do negócio, orientando, facilitando
96
96
documento 6) múltiplas competências, focadas na natureza do negócio, orientando, facilitando
e provendo processos de educação continuada.
2. A UC Caixa proporciona o autodesenvolvimento e o
compartilhamento do conhecimento utilizando-se das metodologias a seguir:
presencial – à distância – mista (metodologia presencial e à distância) – em
serviço (no próprio local de trabalho)
3. Foi implementado o projeto de revitalização da UC
Caixa, o que resultou na execução das seguintes ações: [...] estabelecimento
e/ou renovação de convênios com órgãos públicos e instituições parceiras, para
compartilhamento de soluções e/ou novas iniciativas de desenvolvimento
abrangendo [...] MEC, MIDC, SEBRAE/RJ e UNB.
4. Do total de participações, 88% foram realizadas à
distância, por meio de recurso WEB (rede) 9% em atividades presenciais, 2%
com treinamentos em serviço e 1% outras metodologias.
97
97
Quadro 9.a
Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise
Categoria 3 – Métricas utilizadas e resultados advindos da adoção de UC
1. Quais as métricas que a Caixa adota para medir resultados advindos com a adoção da UC?
2. Segundo sua avaliação, a UC Caixa leva em consideração os seguintes aspectos:
a. A UC serve ao propósito de potencializar o capital intelectual da organização?
b. A UC desperta nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu
processo de autodesenvolvimento?
c. A UC tem servido ao propósito de motivar e reter os melhores talentos na empresa?
d. A UC fornece oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização?
e. A UC treina a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes e terceirizados?
f. A UC fornece treinamentos que ultrapassam aquele fornecido por instrutor, chegando a
outros formatos de apresentação para aprendizagem?
g. Em sua avaliação, dos aspectos acima, quais os mais relevantes e porquê?
Entrevistado Síntese
E1 –
Superinten
dente
Nacional
de
Logística
1. Registro no currículo do empregado [...] a quantidade de cursos finalizados. Número de
funcionários atendidos – número de programas oferecidos – horas/treinamento/funcionário
por ano – numero de funcionários em treinamento – número de concluintes a cada ano –
aumento do índice de motivação dos empregados.
a. Sim. O objetivo da UC é desenvolver o potencial humano para realizar as competências
essenciais da Caixa, armazenando e transmitindo o conhecimento necessário ao sucesso
permanente da empresa.
b. Sim, a UC estimula o autodesenvolvimento e o compartilhamento do conhecimento [...].
c. Sim. A UC tem como premissa valorizar o desenvolvimento contínuo e a
profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos
organizacionais [...].
d. Sim. A UC tem como propósito identificar e prover os recursos necessários ao
desenvolvimento dos empregados, clientes, fornecedores, parceiros e comunidade,
cumprindo as suas estratégias empresariais.
e. Sim. [...] participando diretamente na profissionalização dos terceirizados. [...] o
desenvolvimento das pessoas é um processo contínuo em que [...] clientes ou terceirizados
desenvolvem uma visão compartilhada sobre a empresa, sua missão, seus valores e sua
importância para a sociedade.
98
98
f. Na UC [...] estrutura tecnológica que possibilita vários níveis de interação, como cursos
on-line, leituras em equipe, além dos cursos com instrutores.
E2 –
Superinten
dente
Regional
1. A Caixa adota nº de funcionários atendidos, nº de programas oferecidos, nº de horas de
treinamento, aumento da motivação dos empregados, número de concluintes a cada
ano, etc.
a. Eu acho que em parte. Acho que apresenta deficiências quanto ao conteúdo [...]
conteúdos desatualizados [...] deveria conversar mais com a base da empresa sobre a
questão mercadológica.
b. Ela propõe alternativas de aprendizagem que contribuem e servem ao propósito
acima. [...] a UC tem trilhas de aprendizagem que possibilita ao empregado fazer seu
PDI. [...] com relação a responsabilidade pelo seu autodesenbolvimento, carece de
sensibilização da importância de seu desenvolvimento, aí existe a deficiência. Esta é
uma falha do processo.
C.Não. [...] A estrutura é de empresa pública e a UC não pode ser responsável por reter
talentos. Os profissionais normalmente vão até o fim da carreira. [...] a retenção está mais
ligada à questão cultural da empresa que é pública.
d. Eu acho que grande parte dos cursos são práticos, de fácil aprendizagem. [...] com
relação a manter a empresa na vanguarda, criando inteligência competitiva para disputar
mercado, eu acho que a UC não faz esse papel [...].
e. Ela se preocupa com a cadeia de valor mas tem poucas ações práticas de treinamentos
nesses parceiros.
f. Ela apresenta treinamentos fora da empresa, com processos interativos.
g. Eu acho que o aspecto mais relevante é despertar nos talentos a responsabilidade pelo
auto desenvolvimento, pois você estaria desenvolvendo o ativo intangível da empresa [...]
eu acho que a UC deve rever a sua condução dentro da empresa.
E3 –
Gerente
Administra
tivo
Regional
1. A Caixa disponibiliza informações gerenciais estatísticas. A Caixa adota as seguintes
métricas: nº de funcionários atendidos – nº de programas oferecidos – nº de funcionários
em treinamento e nº de concluintes a cada ano-
a. Sim. [...] os empregados exercem o papel de tutores, instrutores ou como gestores
(líderes educadores).
b. Sim. Um das formas de motivar o aprendizado ocorre quando os cursos feitos na UC
pontuam nos processos seletivos internos.
c. Sim, quando os cursos feitos na UC pontuam nos processos seletivos internos. Por ex.:
no BANCOP que está ocorrendo neste ano de 2007, vários cursos feitos na UC são pré-
requisito para o cargo.
d. Sim. Os cursos são bem práticos em relação às rotinas.
e. Sim. Os estagiários, adolescentes aprendizes e os empresários lotéricos têm acesso à
UC.
f. Não.
99
99
T1 –
Gerente
Regional
de Canais
1. A principal é a avaliação dos próprios treinandos, os cursos específicos são
avaliados por percentual de treinandos versus percentual de aprovados. Outras
métricas: número de funcionários atendidos – número de programas oferecidos –
número de horas/treinamento/funcionário por ano – número de funcionários em
treinamento – número de concluintes a cada ano – aumento do índice de motivação.
a. Sim. Desde o modelo de formação dos instrutores e metodologia de ensino voltada
para a formação do conhecimento através da interação [...].
b. Sim. O empregado recém nomeado passa por um treinamento na UC de duas semanas
em um laboratório agência onde o empregado aprende todos os procedimentos iniciais.
[...] A UC disponibiliza a trilha do conhecimento que enumera os conhecimentos
desejáveis [...] o empregado avalia o que já tem e o que necessita melhorar e constrói a
sua trilha.
c. Motivar, sim, reter, não. A política de pessoal da empresa não diferencia os talentos.
Um gerente talentoso de alto resultado ganha o mesmo que outro gerente com resultado
pífio.
d. Sim. O aprendizado oferecido pela UC tem uma sintonia muito fina com as questões
estratégicas da empresa.
e. Sim. Vários cursos via internet são disponibilizados para clientes e terceirizados. Para
os parceiros, a UC formata cursos em sintonia com as necessidades dos mesmos.
f. Sim. Treinamentos com professores e profissionais renomados no cenário nacional.
O fator mais relevante é que o conhecimento recebido pelo empregado deve ser
percebido como necessário. [...] conhecimento congruente com o dia-a-dia do
empregado. A Caixa deve comceçar a se preocupar com a retenção dos talentos.
T2 –
Gerente
Geral de
Agência
1. A conclusão do curso lançada no currículo. Medir a aplicação do conhecimento ainda
não tem como. Outras métricas: n º funcionários atendidos – nº programas oferecidos – nº
horas/treinamento/funcionário por ano – nº funcionários em treinamento – nº concluintes a
cada ano
a. Com certeza. [...] ela tem condições de treinar as pessoas naquilo que elas precisam.
b. Acredito que sim, por que quando ele se depara com um conhecimento que ele não tem
a UC serve imediatamente.
c. Ela não é decisiva para se ficar na empresa ou não.
d. Com certeza. Ela fornece treinamentos adequados para as rotinas do dia-a-dia. Para
assumir uma função gerencial, por ex., tem que fazer vários treinamentos [...].
e. Não.
f. Ela fornece treinamento virtual e presencial.
[...] Todo treinamento busca desenvolvimento pessoal para a melhoria do
atendimento e do resultado para a empresa como um todo. O treinamento é um meio
para que se atinja os resultados da empresa.
100
100
T3 –
Gerente de
Relaciona
mento
1. Falta vincular as métricas aos resultados. Falta definir métricas mais precisas. Nem
sempre está claro para o treinando que os principais objetivos da UC é buscar resultados
empresariais em todos os sentidos e fica difícil medir até que ponto o treinamento é
responsável ou participa de determinado resultado [...].
a. Em parte. [...] o potencial de utilização não é todo utilizado [...] até por falta de
objetivos e métricas mais bem definidos.
b. Também em parte. A empresa sofre de descontinuidade de gestão. [...] Não existe um
programa perene, uma estratégia de longo prazo.
c. Acredito que nem tanto. Acho que os programas da UC contribuem em parte para a
retenção dos talentos.
d. Nos níveis básico e fundamental (operacional), acho que sim. Nos níveis estratégico
e tático, ela deixa a desejar.
e. Existe a preocupação, mas, no momento não vejo nenhuma ação.
f. Sim. Exemplo, a conclusão do curso superior [...] quando abre para alguns segmentos
da empresa participar de seminários externos.
Acho que o mais relevante é a questão da continuidade dos programas e da
vinculação maior à questão de resultados
Document
os
• Métricas adotadas: Quantidade e percentual de empregados e de participações
em ações educacionais – Participantes e participações por metodologia – Evolução
anual das participações em eventos de T&D a partir do ano de 1998 – Participantes
e participações por modalidade – Participantes e participações por grupo de cargo
comissionado – Nível de escolaridade dos empregados Caixa – Investimento médio
por empregado treinado e Quantidade de cursos disponíveis no portal da UC. (anexo
1, documento 9).
• Resultados esperados: Desenvolver o potencial humano para realizar as
competências essenciais da Caixa, a partir de um processo de aprendizagem que
estimula o auto desenvolvimento e o compartilhamento do conhecimento,
utilizando-se de metodologias presenciais e/ou virtuais (anexo 1, documento 6).
101
101
Quadro 10.a
Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise
Categoria 4: Impactos da adoção da UC na educação corporativa da empresa
1. A UC impactou positivamente na melhoria da performance dos resultados empresariais?
2. A UC favorece a instituição no cumprimento de suas estratégias empresariais e o
crescimento profissional de seus colaboradores?
3. A UC favorece o desenvolvimento da cadeia de valor como forma de valorizar a
competência e fortalecer a instituição enquanto empresa pública e agente do governo?
4. Qual percentual dos recursos destinados à educação corporativa cabe à UC?
Entrevistado Síntese
E1 –
Superintenden
te Nacional de
Logística
1. Com certeza. A UC oferece todas as condições para
desenvolver as competências dos empregados e alcançar resultados
para a Caixa.
2. Os cursos oferecidos estão em consonância com as estratégias
da Caixa, promovendo o desenvolvimento de funcionários, parceiros
e clientes, otimizando as estratégias organizacionais.
3. Sim, pois quando a UC atinge suas metas favorece a Caixa no
cumprimento de suas atribuições como empresa pública e agente do
governo federal [...].
4. Desconheço.
E2 –
Superintenden
te Regional
1. Com certeza impactou. Essa mensuração é difícil de fazer, mas
isso é sensível, pois a educação à distância traz oportunidade de
desenvolvimento das pessoas.
2. Com certeza. [...] Ela apresenta uma gama de treinamentos
rotineiros e alguns de desenvolvimento. [...] é um instrumento
fabuloso, principalmente na busca de resultados sustentáveis para a
empresa.
3. Eu acho que favorece. [...] a crítica passa pela necessidade de
se trazer para todos os empregados a questão do significado. [...] uma
UC que está disponível a todo momento, para todos os empregados,
que treina em massa, dá uma série de informações, [...]
4. Não conheço a informação.
E3 – Gerente
Regional
1. Sim. Numa empresa como a Caixa que possui 60.000
empregados, a educação à distância revolucionou a aprendizagem.
102
102
Administrativ
o
2. Sim. A UC vincula as ações de desenvolvimento à estratégia
da empresa, na busca de resultados sustentáveis.
3. Sim, os resultados sustentáveis perseguidos pela Caixa são
extensivos às pessoas e à sociedade.
4. Não temos esta informação.
T1 – Gerente
Regional de
Canais
1. Sim. Um exemplo é a qualificação dos gerentes empresariais
para atuar com médias e grandes empresas. Através de parceria com
o Ministério do Desenvolvimento, a UC Caixa qualificou 60
instrutores com curso de pós graduação em comércio exterior. [...] a
UC passou de compradora de conhecimento para fornecedora e
parceira do Ministério do Desenvolvimento.
2. Sim. A dinâmica complexa e a velocidade das mudanças
exigem atualização constante, que só é possível se a fonte do
conhecimento estiver dentro da organização. [...] os resultados da
Caixa têm uma relação direta com as atividades da UC.
3. Sim. A Caixa está entre os principais órgãos no
relacionamento com os municípios. {...} a Caixa exerce o elo entre o
município e a união na prestação de contas por parte do município
[...].
4. Não sei o percentual, mas em 2006, a UC Caixa gastou
aproximadamente R$ 76 milhões.
T2 – Gerente
Geral de
Agência
1. Obviamente que sim, pois todos os negócios são gerados na
consistência de um conhecimento. [...] se você treina um empregado,
dá significado para ele, ele tem condição de gerar um resultado final.
2. Totalmente, pois você tem um instrumento poderoso de gestão
de pessoas e treinamento. [...] você tem um instrumento poderoso
que replica lá na ponta, a aprtir do conhecimento adquirido, no
fechamento de negócios e no resultado final da unidade e da
empresa.
3. Concordo plenamente. Cito um treinamento feito pela UC
Caixa em parceria com a Universidade de Santa Catarina em gestão
pública no Brasil, em 2003 [...].
4. Desconheço.
T3 – Gerente
de
1. Eu tenho dificuldade de precisar, mas acredito que na questão
de gestão de pessoas, muitos programas oferecidos tiveram avanços e
103
103
Relacionamen
to
foram importantes na busca de melhores resultados. A boa gestão de
pessoas leva a melhores resultados.
2. Sim, mas acho que o potencial da UC é maior e precisa de uma
estratégia mais clara e objetivos mensuráveis.
3. Não consigo perceber isso. Algumas soluções são mandadas
para a UC. Uma delas, estou vendo neste momento uma msg da
GENEC que a Caixa está lançando um MBA em parceria com o
Banco do Brasil com foco específico em desenvolvimento regional.
4. Desconheço.
Documentos [...] A educação corporativa da Caixa está alicerçada em 15 premissa,
que dão forma à atuação da sua Universidade Corporativa e
fundamentam as ações por ela desenvolvidas, quais sejam
• A contribuição para o fortalecimento do papel da Caixa como
agente governamental estratégico na implementação de políticas
públicas;
• A valorização dos parceiros da Caixa e a participação mais
direta na sua profissionalização;
• A contribuição para o aumento da produtividade e melhoria
dos serviços prestados aos cidadãos;
• O desenvolvimento de competências individuais e coletivas
que sustentem as competências essenciais da Caixa e garantam
resultados sustentáveis [...] (anexo 1, documento 3)
Quadro 11.a
Matriz de redução de dados coletados em campo por categoria de análise
Categoria 5: Dificuldades, obstáculos e planos para o futuro da UC Caixa
1. Quais os principais obstáculos, dificuldades e problemas enfrentados na implementação da
UC Caixa? O que se pretende fazer para superar as dificuldades? Quais obstáculos são
considerados mais relevantes e difíceis de serem superados?
104
104
2. Quais os planos para o futuro da UC Caixa? Quais programas de educação se pretendem
adotar no curto, médio e longo prazo e o que se espera alcançar em termos de contribuição
para a educação corporativa da empresa?
Entrevistado Síntese
E1
Superintenden
te Nacional de
Logística
1. As maiores dificuldades se relacionam com a dimensão da
empresa [...] diversidade cultural muito grande, dificultando a adoção
de programas de treinamento que devem ter um padrão básico.
adotar programas locais, com preparação de instrutores regionais.
A questão cultural diversificada.
2. A adoção cada vez maior de instrutores e programas que
considerem a cultura local.
Desconheço.
O alinhamento cada vez maior dos programas da UC com a estratégia da
Caixa.
E2 –
Superintenden
te Regional
1. Com certeza a capilaridade da rede e extensão em todo o
território nacional é um dificultador. A tecnologia é um obstáculo,
pois você tem que encontrar uma tecnologia de ponta que seja capaz
de levar os treinamentos a cada posto de trabalho deste país.
A Caixa já vem tentando enfrentar essa dificuldade. Ela mudou de base
de um sistema operacional para outro, para reduzir custos. A intranet já
funciona sem problema algum.
Acho que o principal obstáculo é criar significado nas pessoas da real ...
do desenvolvimento dos empregados da Caixa [...]
2. Espera-se que a UC de fato possa fazer o papel para a qual foi criada
que é desenvolver pessoas [...] o desenvolvimento de pessoas e o papel
que a UC tem deve estar alinhado com as estratégias da empresa.
Desconheço
Que a empresa consiga criar significado para os empregados. A UC deve
buscar desempenhar seu papel no desenvolvimento de pessoas de forma
alinhada, em sintonia com a estratégia da empresa.
E3 – Gerente
Administrativo
Regional
1. Inicialmente a dificuldade foi a implantação dos treinamentos à
distância.
A designação dos gestores como líderes educadores pelo exemplo e
pela prática.
A performance ideal da UC por causa da sobrecarga de acessos por
105
105
empregados e parceiros e viabilizar o acesso à UC por meio da
internet.
2. Ser reconhecida como um centro de excelência em soluções de
aprendizagem.
Desconheço.
Ser capaz de promover o desenvolvimento profissional e social da
Caixa e seus parceiros.
T1 – Gerente
Regional de
Canais
1. O tamanho e capilaridade da rede Caixa. [...] a qualificação dos
empregados e a realidade de cada região são bastante diferentes.
Formação de mais instrutores por região para buscar padronização
do conhecimento, sem desconsiderar a questão cultural. Levar um
conhecimento padronizado e de alta congruência com a realidade de
cada empregado.
O tamanho da rede Caixa e a questão cultural diferente para cada
região.
2. Aumentar o número e qualidade dos instrutores da UC Caixa.
No curto prazo o principal treinamento é o de qualificação dos
gerentes empresariais.
Superar o grande desafio de aplicar R$ 40 bilhões na pessoa jurídica.
Todos os gerentes empresariais passarão por um treinamento com
foco no crédito PJ.
T2 – Gerente
Geral de
Agência
1. A questão tecnológica. [...] Segundo a questão cultural. [...] outro
aspecto é a quantidade de treinamentos e a certificação das pessoas
na conclusão dos treinamentos em função dos problemas
tecnológicos, [...] nos padrões de uma empresa com 70.000
empregados
A maioria dos problemas já foram superados. [...] colocar o
treinamento via internet de volta para o empregado fazer em casa.
[...] Você ter que treinar o empregado dentro da jornada de trabalho,
você não ter um ambiente virtual em casa. [...] tem uma dificuldade de
não acompanhar o desenvolvimento do empregado, a evolução do
empregado, pela não priorização desta rotina. Preciso acompanhar
mais efetivamente qual tipo de treinamento o empregado precisa [...]
ver o potencial do empregado e apontar o caminho.
2. Eu acredito que o caminho nosso passa cada vez mais pelos
106
106
treinamentos virtuais. O futuro nosso é você ter controle mais
efetivo do conhecimento dos empregados e do potencial de
desenvolvimento e da utilização dos treinamentos disponibilizados
pela UC.
Quais os treinamentos eu desconheço
[...] Acredito que os treinamentos devem estar sempre ligados com o
momento da empresa. [...] sempre ligados com a missão e com o
resultado da empresa. Acho que sempre haverá no futuro uma
melhoria sensível, pois já se percebeu que a UC é um canal e barato.
T3 – Gerente de
Relacionamento
1. Eu acho que o principal problema é o da instrutoria... existe o
instrutor empregado da Caixa que não tem tempo para as atividades
de instrutoria... Eu acho que se devem definir os papéis dentro da
UC.
2. Acho que tem ações previstas e posso citar programas como
MBA Caixa, um MBA em parceria com o BB... Eu acho que esses
programas buscam firmar posições estratégicas
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