UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Nem Sempre Tudo Deu Certo

L.A COSTACURTA JUNQUEIRACEO do INSTITUTO MVC.Administrador pela FGV, Coordenador dosprojetos de Educação Corporativa, E-Learning eConsultoria em Desenvolvimento de TalentosHumanos.Seminários e Palestras nos EUA, Portugal, Uruguaie Paraguai.Conferencista da ASTD, American Society forTraining and Development, com o tema "ComoVender Treinamento para Mercados Latinoamericanos", Atlanta, Conferência Internacional,2007.

Algumas Precauções

• Não Vou Citar Nomes, mas Situações

• Todos Falam do que Deu Certo, Mas….

• Aprendemos com os Erros, para Não nos Embriagarmos com os Acertos

Afinal o que é uma Universidade Corporativa?

Guarda-chuva estratégio para desenvolvimento de:– Empregados– Clientes– Fornecedores– Comunidade

Laboratório de aprendizado para a organização Características das empresas com universidades corporativas:

– dirigem treinamento como negócio– geram receita– treinamento como grife (empregados lutam para ser escolhidos)– enfrentam obsolescência do conhecimento = fluxo + rápido do ci

REATIVO FOCO PROATIVO

EXECUTIVOS E TÉCNICOS /

GRUPOS HETEROGÊNEOS

PÚBLICO EXECUTIVOS, TÉCNICOS CLIENTES, FORNECEDORES,

COMUNIDADE/FAMÍLIAS - UNIFORMES - “TRACKS”

DESCENTRALIZAÇÃO / FRAGMENTADO ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA (GUARDA CHUVA)

SOLUÇÕES PARA MELHORIA DE

PERFORMANCE (INDIVIDUAL)

PRODUTOS MELHORIA DE PERFORMANCE

ORGANIZACIONAL

E MELHORES PRÁTICAS

SOLUÇÃO DE STAFF OPERAÇÃO UNIDADE DE NEGÓCIO

TREINAMENTO NEM SEMPRE

DESEJADO - CENTRO CUSTOS

IMAGEM TREINAMENTO CONCORRIDO

CENTRO LUCROS

TÁTICO ESCOPO ESTRATÉGICO

FOCO NO ENSINO VIA INSTRUTOR METODOLOGIA EXPERIÊNCIA COM VÁRIAS

METODOLOGIAS

ABERTO AO PÚBLICO EM GERAL INSCRIÇÃO ABERTO AO PÚBLICO

ESPECÍFICO (PROBLEMA)

OFERECE AO PÚBLICO MARKETING CONVENCE / VENDE AO PÚBLICO

DEPARTAMENTO DE TREINAMENTO X UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Por que no Brasil?

Desenvolver funcionários através de uma abordagem sistemática Difundir visão, valores, estratégias Centro de lucros (receita) Alinhar objetivos educacionais e do negócio Focar o futuro Grife Dar aos executivos oportunidade de ensinar Mensuração / resultados Reforçar cadeia de relação com clientes / fornecedores / comunidade Retenção de funcionários / empregados / executivos Combater a rápida obsolescência do conhecimento

Obstáculos (Alguns)

Falta de apoio do presidente Espaço físico como parte essencial do conceito (caro) Falta de marketing de idéia: para público e próprio departamento de treinamento Treinamento do “velho” treinamento Diferenciação do “velho” treinamento

Implantação da Universidade Corporativa - Conselhos

Mais virtual do que física Participação do presidente em todas etapas Tentar subordinar a UC ao presidente Demonstrar custos antes (treinamento) x depois (uc) Mudar paradigmas permanentemente (ex. best practices, teal) Treinar consultores para treinar Foco no autodesenvolvimento Colocar executivos como treinadores

Universidade Corporativa: Você ainda vai ter uma?

Definição Universidade corporativa x departamento de treinamento Quem já fez isso no Brasil? benchmarking Sua empresa tem porte mínimo para isso? Mentor da idéia Campo de atuação da universidade corporativa Obsolescência da tecnologia/massa crítica Rh/treinamento centro de lucros Reduzir os custos com treinamento Função treinamento também como instrumento de marketing/imagem Institucionalização do processo de educação permanente Revolucionar os métodos de aprendizagem Crédito universitário Tecnologia para aceleração do aprendizado Unificar a perspectiva global dos gerentes (diversidade, por exemplo) Política de Rh fluxo do capital intelectual

Os dois Lados

O ESTRATÉGICO

O OPERACIONAL

Estratégias

Faço ou Não Faço Benchmarking (Positivo e Negativo) Quem Vai Patrocinar Quem Vai Ajudar Internamente Quem Vai Executar as 03 Etapas A Quem Vai Atender / Cadeia de Valor Alvenaria ou Conhecimento Unidade de Negócios ou Treinamento Motivação Principal

Funding

Quais As Funções: Treinar, Pesquisar, Guardar, Difundir

Treinamento = Trabalho

O Modelo Jurídico

Estratégias

Operacional

Perspectiva Temporal dos Programas / Futuro

Critérios de Avaliação Qualitativos e Quantitativos

Marketing do Certo e do Não Deu Certo

Grife

Aprender Ensinando

Metodologias que Estimulem o Fluxo Multidirecional do Conhecimento

A Idéia do Plano de Ação

As Recompensas

Operacional

ClienteCliente

Macro-Concepção Didática Educacional (Liderança)

“N” anos 1 / 3 anos 4 / 7 anos 8 / 10 anos 11 / 12 anos

EixoCidadania

Corporativa

EixoLiderança

Empreendedora

EixoMBA Sênior

EixoCompetência

Diretiva

EixoSer Humano

EixoPrograma de

Trainees

EixoMBA

Compacto

Eixo Atualização

Eixo Competências Críticas

Eixo Reciclagem

Eixo Externo

Coaching

Público Interno

Formação Básica

Pessoas Escolhidas para Fazer

Programa sob Demanda

ComunidadeComunidade

Fornecedor

Fornecedor

Mercado

Mercado

Preparação de consultores

Indicadores Vinculados Resultados Globais da Empresa

Processo

Composição da receita da Universidade Número de horas de treinamento por colaborador Número de participantes externos Percentual de consultores internos

Indicadores Vinculados Resultados Globais da Empresa

Qualidade

Avaliação das atividades Citações positivas na imprensa Convite para palestras externas Índice de participação de convidados Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / Evasão) Número de organizações interessadas em visitas Percentual do público-alvo interno

Indicadores Vinculados Resultados Globais da Empresa

Desempenho

Custo-hora de treinamento x média do mercado Índice comparativo de treinamento per capita Produtividade dos colaboradores fixos

Resultados Financeiros

Geração de caixa Número de projetos implantados

O que se Espera do Profissional de T&D

Gerar Receita / Benefícios

Ampliar Espectro da Clientela

Mensurar o que Faz / Vincular ao Negócio

Usar Treinamento como Ferramenta do Planejamento Estratégico

Pensar Primeiro em Resolver Problemas Depois em Cursos / Seminários etc.

Ser Respeitado pelo Cliente (Externo / Interno)

Conhecer os Negócios (Rodízio)

Saber Dizer Não / Argumentar em Numerolês

Ser Benchmarking no que Faz

Sinais de Advertência

Nove Sintomas de Má Administração do Capital Intelectual

Repetição de Erros Retrabalho Relações Desgastadas com Clientes Boas Idéias Não São Compartilhadas Seu Diferencial é o Só Preço Dificuldade em Acompanhar o Ritmo do Mercado Excessiva Dependência de Pessoas Chaves Morosidade no Lançamento de Novos Produtos Dificuldade de Definir Preços dos Serviços

Se você quiser...

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