UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA...

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA

THIAGO ROMANELLI THEODORO

Análise da integração do Lean Manufacturing com as ferramentas de

gerenciamento estratégico: Balanced Scorecard e Hoshin Kanri em uma

indústria química

Lorena

2012

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THIAGO ROMANELLI THEODORO

Análise da integração do Lean Manufacturing com as ferramentas de

gerenciamento estratégico: Balanced Scorecard e Hoshin Kanri em uma

indústria química

Monografia apresentada a Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo como requisito para obtenção do título de Engenheiro Químico.

Área de Concentração: Qualidade e Produtividade

Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Carvalho Pereira

Lorena

2012

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AGRADECIMENTOS Aos meus pais Daniel Theodoro e Maria do Carmo Romanelli Theodoro pelo suporte e valores que sempre me ensinaram Aos amigos que me acompanharam e ajudaram nestes cinco anos e a minha namorada pelo apoio fundamental. Ao Prof. Dr. Marco Antonio Pereira Carvalho pela orientação e ajuda que foram fundamentais para realização deste trabalho. Agradeço a Deus em quem confio e posso repousar quando me sinto cansado.

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RESUMO

Theodoro, T. R. Análise da integração do Lean Manufacturing com as ferramentas do gerenciameno estratégico: Balanced S corecard e Hoshin Kanri em uma indústria química. Monografia – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2012. Este trabalho tem como principal objetivo estudar a integração do Lean Manufacturing com as ferramentas de gerenciamento estratégico: Balanced Scorecard e Hoshin Kanri. Para isto, foi realizado um estudo de caso em duas empresas pertencentes a uma companhia multinacional com o intuito de responder as seguintes perguntas: a) Quais os pontos de integração do Lean Manufacturing com o gerencimanento estratégico? b) Como as duas ferramentas podem aumentar a qualidade e produtividade da empresa? c) Quais os pontos fortes e fracos do uso das ferramentas? Por meio de revisões bibliográficas sobre o assunto foram sugeridos dois modelos, um para a avaliação da maturidade estratégica da companhia e outro para a integração do Lean com o gerenciamento estratégico e após entrevistas com os gestores das áreas de Process Improvement e Process Excelence foi possível observar a forte relação existente entre as ferramentas. Dentre estas relações observou-se a clareza e o alinhamento estratégico que refletem o grau de envolvimento dos empregados, o planejamento de negócio refletindo nas iniciativas Lean e a capacidade de reação sendo refletida na produção puxada, envolvimento dos clientes e o Setup rápido. As ferramentas são complementares, portanto o Lean pode executar o que o gerenciamento estratégico define como prioridade aumentando a produtividade. Porém, as empresas encontraram grandes dificuldades na implantação de algumas iniciativas como o controle estatístico de processos, manter o foco do programa Lean e a dificuldade em manter uma previsão de vendas próxima da demanda. Palavras-chaves: Lean Manufacturing, gerenciamento estratégico, Hoshin Kanri

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 6

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA . ......................................................................... 8

2.1 O Sistema de Produção Enxuta .................................................................. 8

2.1.1 Pilares do sistema de produção enxuta ....... ...................................... 10

2.1.2 Os Princípios do Lean ....................... .................................................... 9

2.1.3 Ferramentas do Lean ......................... ................................................... 10

2.1.4 Pontos fracos do Lean Manufacturing.......... ...................................... 11

2.1.5 Maturidade Lean ............................. ...................................................... 12

2.2 Planejamento Estratégico ........................................................................... 13

2.2.1 Definições .................................. ............................................................ 13

2.2.2 Formulação e conduta ........................ .................................................. 13

2.2.3 Maturidade estratégica ...................... ................................................... 15

2.2.4 Problemas do planejamento estratégico ....... ..................................... 17

2.3 Medição de desempenho ........................................................................... 18

2.3.1 Definições .................................. ............................................................ 18

2.4 O Balanced Scorecard ............................................................................... 19

2.5 O Hoshin Kanri ........................................................................................... 21

2.6 integração do Lean e as ferramentas: BSC e Hoshin Kanri ...................... 22

3 METODOLOGIA ..................................... ...................................................... 24

3.1 Metodologia de pesquisa ........................................................................... 24

3.2 A companhia estudada .............................................................................. 24

3.3 Estratégia de condução do trabalho ........................................................... 24

3.4 Elaboração de um modelo de avaliação de maturidade estratégica ......... 25

3.5 Análise da maturidade Lean ...................................................................... 28

3.6 Modelo de integração do gerenciamento estratégico com o Lean

Manufacturing .................................................................................................. 30

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .......................... ......................................... 32

4.1 Avaliação da estruturação da companhia .................................................. 32

4.1.1 Pontos importantes da empresa A ............. ......................................... 32

4.1.2 Pontos importantes da empresa B ............. ......................................... 33

4.2 Maturidade Lean ........................................................................................ 33

4.3 Maturidade estratégica .............................................................................. 36

4.4 Pontos fortes e fracos observados ............................................................ 39

5

4.5 Integração entre Lean e as ferramentas do gerencimento estratégico ..... 40

5 CONCLUSÃO ....................................... ........................................................ 43

5.1 Qual a integração entre as ferramentas de gerenciamento estratégico e o

Lean Manufacturing? ....................................................................................... 43

5.2 uma empresa que utiliza as metodologias em conjunto pode aumentar sua

qualidade e produtividade? .............................................................................. 43

5.1 Quais os pontos fortes e fracos das ferramentas? ..................................... 43

5.4 Considerações gerais ................................................................................ 44

REFERÊNCIAS ............................................................................................... 45

APÊNDICES .................................................................................................... 48

Trabalho de Conclusão de Curso

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1 INTRODUÇÃO

As indústrias, atualmente, vêm passando por uma transição da produção em

massa para a produção enxuta. Com esta transição, o emprego de indicadores

financeiros, outrora muito utilizados, tornou-se defasada, pois não possibilita

grande precisão na avaliação do desempenho das organizações. Assim, faz-se

necessário o uso de novos indicadores de desempenho que apresentem uma

visão geral do negócio e estejam relacionados com atividades que realmente

agreguem valor para o cliente, atendendo melhor o sistema de produção enxuta.

A produção enxuta também chamada de Lean Manufacturing tem seu foco na

eliminação de desperdícios e na melhoria contínua da produção através de

atividades que agregam valor para o cliente. Através destes princípios, o

pensamento enxuto tornou-se uma poderosa ferramenta para obter maior

produtividade e qualidade em qualquer processo da organização.

O Balanced Scorecard (BSC) apresenta quatro perspectivas que permitem ao

gestor avaliar o desempenho do negócio através de indicadores alinhados com os

objetivos estratégicos da empresa. Estas quatro perspectivas permitem que o

gestor tenha uma visão sistêmica e balanceada do negócio permitindo que as

ações tomadas estejam alinhadas com os objetivos da organização.

O Hoshin Kanri foi desenvolvido inicialmente como uma ferramenta do TQC (Total

Quality Control, Controle de Qualidade Total) para flexibilizar a empresa e reduzir

o tempo de resposta ao ambiente. Porém ele também possui aplicações no

desdobramento de objetivos desde a alta gerência até os níveis mais baixos da

organização de maneira que todos tenham rotinas alinhadas e agreguem valor

para a estratégia da companhia.

Portanto, tanto BSC como Hoshin Kanri são ferramentas as quais podem ser

utilizadas no gerenciamento estratégico e este trabalho tem como objetivo estudar

as convergências existentes entre os conceitos fundamentais de produtividade do

Lean Manufacturing e as ferramentas de gerenciamento estratégico, além de

entender como esses podem ajudar a aumentar a produtividade de uma

organização.

Para isto, foi realizado um estudo em duas unidades de negócio de uma

multinacional norte-americana que atua em diversas áreas de negócio, dentre as


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quais se destacam: indústria farmacêutica, dispositivos médicos profissionais e

bens de consumo.

Ao final do projeto espera-se ter as seguintes perguntas respondidas:

a) Quais os pontos de integração entre o Lean Manufacturing e o

gerenciamento estratégico?

b) Como uma companhia que utiliza estas ferramentas em conjunto pode

aumentar o desempenho e a produtividade?

c) Quais os pontos fortes e fracos da utilização destas ferramentas?


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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 O Sistema de Produção Enxuta

O sistema de produção enxuta surgiu após a Segunda Guerra Mundial e

despontou após a primeira crise do petróleo em 1973 que impactou

negativamente a competitividade das indústrias da época que estavam

estruturadas segundo o modelo de produção em massa. Neste cenário

conturbado, a Toyota Motor Corporation destacou-se mundialmente ao introduzir

um conceito inovador, a produção enxuta, também chamado de Lean Production

ou Lean Manufacturing, que se consolidou como uma alternativa à produção em

massa considerada pela Toyota como desperdiçadora de tempo, matéria prima e

esforços humanos (GHINATO, 1995; JONES et al, 1999).

Com o sucesso da indústria automotiva japonesa, atribuído ao Sistema Toyota de

Produção (TPS), muitas empresas no mundo começaram a utilizá-lo no lugar da

produção em massa. Atualmente, o seu uso vem crescendo ainda mais e

expandindo para outros setores industriais e de prestação de serviços (GIANNINI,

2007; JONES et al, 1999). Esta expansão é motivada principalmente pelo

aumento da produtividade, redução de custos, lead time mais curto e aumento da

qualidade, proporcionando mais competitividade para a companhia (SÁNCHEZ e

PÉREZ, 2001).

2.1.1 Pilares do sistema de produção enxuta

O sistema tem como base a eliminação de desperdício. Ohno (1997) sugere a

existência de sete tipos de desperdícios os quais devem ser identificados para

implementar a produção enxuta: superprodução, transporte excessivo, tempo de

espera, inventário desnecessário, processos inadequados, movimentação

desnecessária e produtos defeituosos.

O Sistema Toyota de Produção foi construído sobre dois pilares fundamentais

(figura 1) que sustentam todo o pensamento Lean de eliminação de desperdício,

são eles: Just in time (JIT) e Autonomação ou Jidoka (OHNO, 1997).


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Segundo Ghinato (1995) apesar da variedade de obras sobre o JIT é difícil

conceituá-lo, pois estas obras muitas vezes divergem na tentativa de defini-lo.

Porém, no geral, ele pode ser traduzido como uma metodologia onde processos

são supridos com itens em quantidades certas, no lugar certo e no tempo certo.

Já Twoill (2010) concluiu que o JIT envolve dois componentes o Kanban e o

nivelamento da produção e que freqüentemente o STP é definido erroneamente

como JIT.

A autonomação ou jidoka é a automação com um toque humano, trata-se de dar

inteligência à maquina. Assim, a máquina é capaz de parar automaticamente

quando um erro é detectado evitando a produção de diversos itens com defeito.

Na autonomação a idéia central é eliminar qualquer anormalidade no

processamento e fluxo da produção (GHINATO, 1995; OHNO, 1997).

Figura 1: Os pilares do Lean production

Fonte: AYALA, 2010

2.1.2 Os princípios do Lean

Womack et al (1999) apresentaram cinco princípios fundamentais que devem

nortear as empresas que querem implementar metodologia do pensamento

enxuto, estes são descritos a seguir:


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a) especificar valor. Saber precisamente o que é valorizado pelo cliente no

produto, este é o ponto crítico e inicial do pensamento enxuto;

b) identificar o fluxo de valor. Para cada produto em específico existe um

fluxo de valor, ou seja, uma série de atividades menores que agregam valor

ao produto. Identificar este fluxo ajuda a eliminar atividades desnecessárias e

muitas vezes ambíguas, que não agregam valor;

c) fluxo. Após a identificação do fluxo de valor é necessário que as atividades

que agregam valor ao produto final fluam sem interrupções;

d) produção puxada. Produzir de maneira puxada pelo cliente, ou seja,

produzir somente o que o cliente quer de acordo com a necessidade dele;

e) perfeição. Perseguir a perfeição, produzir com cada vez menos defeitos,

visando sempre a melhoria contínua.

Segundo Hines & Taylor (2000) qualquer organização que deseje estar envolvida

com o pensamento da produção enxuta deve seguir estes cinco princípios

fundamentais para eliminação de desperdícios, e assim, aplicar as técnicas e

ferramentas do sistema de produção enxuta a fim de aumentar a produtividade e

a qualidade dos serviços da organização.

2.1.3 Ferramentas do Lean

O Lean manufacturing possui uma variedade muito grande de ferramentas. Ayala

(2010) faz um resumo de vários autores e chega a 17 ferramentas e termos

utilizados no Lean Manufacturing que podem ser divididas em seis grupos:

desdobramento das estratégias, JIT, gerenciamento visual, trabalho padronizado,

metodologias de qualidade e metodologias de melhoria (GOFORTH, 2007 apud

AYALA, 2010), ou simplesmente em ferramentas de qualidade e de produção

(MONDEN, 1993 apud AYALA, 2010). Por outro lado, Carpinetti (2000) lista

apenas quatro ferramentas principais: 5S, fluxo contínuo, sistemas puxados e

SMED. Abaixo são exibidas apenas as ferramentas que são mais usadas na

empresa em estudo, pois descrever todas as ferramentas que podem ser

utilizadas no Lean não faz parte dos objetivos deste trabalho.

5S: Ferramenta que possui cinco princípios que ajudam a manter a

organização do ambiente de trabalho na empresa (SILVA, 2007).


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Controle Estatístico de Processos (CEP): Através de cartas de controle

permite monitorar o processo estatisticamente através de sua variabilidade

(PIRES, 2000)

Gemba: É a presença dos engenheiros no chão da fábrica para resolver um

problema.

Kanban: Sistema de informação visual utilizado para produzir produtos finais

baseado em sua demanda (SILVA, 2007).

Kaizen: Filosofia japonesa de levar melhorias contínuas e graduais para as

áreas de gerenciamento e produção (WITTENBERG, 1994).

Value Stream Map (Mapa de Fluxo de Valor): É uma analise visual de todo o

fluxo de produto e informações do processo produtivo (SILVA et al, 2011).

2.1.4 Pontos fracos do Lean manufacturing

O lean manufacturing é muito utilizado hoje em dia, porém, atualmente está se

tornando um modismo e distanciando-se do seu verdadeiro sentido. O sistema

cuja base é a estabilidade muitas vezes só é bem implementado em setores onde

a demanda é estável ou previsível (AYALA 2010).

Os pontos críticos que mais se destacam no sistema de produção enxuta são os

fatores humanos e o da perspectiva estratégica. Os fatores humanos são um

verdadeiro paradoxo, pois ao mesmo tempo em que permitem ao operador um

maior empowerment dando-lhe a capacidade de resolver um problema e fazer o

fluxo da sua linha melhor, também gera um grande estresse no trabalhador

devido à cobrança de eliminar desperdícios tais como folgas reduzidas e o alto

nível de padronização que podem tornar a atividade nociva ao trabalhador

(AYALA 2010, SAWHNEY et al, 2010).

Para Hines (2004) e Emiliani e Stec (2005) os fatores estratégicos também são

defeituosos, pois a alta gerência tende a perder a direção e o planejamento na

implementação e manutenção do sistema enxuto.

Sawhney et al (2010) estudaram a confiabilidade do Lean e dividiram-no em

quatro campos que estruturam o sistema, são eles:

a) fator pessoal: confirmando os autores já citados o fator humano é um

paradoxo, gerando pontos fracos e fortes;


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b) fator equipamentos: devido ao fato de usar as máquinas próximas de seu

limite de capacidade não há espaço para variações muito significativas na

produção e também uma sobrecarga dos equipamentos pode levar a altos riscos

de paradas resultando atrasos e perdas aos clientes;

c) materiais: Está relacionado tanto com a matéria prima quanto ao material em

processo e produtos acabados. O lean interpreta estoques como mau

gerenciamento do processo produtivo;

d) planejamento de produção e de demanda: Papadopoulo (2005) conclui que

para o sistema lean funcionar é necessário ter em mente que ele não se refere a

um conjunto de ferramentas e sim a uma mentalidade que precisa ser difundida

na companhia.

2.1.5 Maturidade Lean

Com tantas ferramentas, conceitos e dificuldades encontradas na implantação do

Lean nas empresas surge a necessidade de avaliar o nível de implementação do

sistema.

Segundo Sánchez e Pérez (2001), não havia muitos estudos sobre indicadores

que avaliam as mudanças ocorridas nas empresas em direção ao Lean, assim

baseando-se em alguns estudos eles sugeriram um modelo de indicadores divido

em seis áreas diferentes que poderiam fazer esta avaliação, as áreas são:

equipes multifuncionais, Eliminação de atividades sem valor agregado, Produção

Just in time, Melhoria continua e integração de fornecedores. Para Lucato (2006)

normas como a SAE J4000/J4001 tem o objetivo de avaliar o nível de

implementação do Lean em uma empresa, porém esta norma é muito pouco

objetivas quanto aos resultados obtidos. Shah e Ward (2007) desenvolveram um

grupo de indicadores que poderiam avaliar o quanto uma empresa está adotando

a metodologia da produção enxuta, estes indicadores estão divididos em nove

áreas: envolvimento dos empregados, controle estatístico de processos, setup,

fluxo contínuo, produção puxada, envolvimento de clientes, desenvolvimento de

fornecedores, fornecedores JIT e feedback com fornecedores.


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Hines (2004) afirma que as empresas passam por quatro etapas até chegar a

maturidade Lean: linhas de montagem e células, chão de fábrica, cadeia de valor

e Sistema de valor.

2.2 Planejamento Estratégico

2.2.1 Definições

O conceito de planejamento estratégico nos negócios surgiu da obra de Igor

Ansoff ‘Corporate Strategy’ publicada em 1965, mas foi só com o trabalho de

Michael Porter (1996) que o assunto se consolidou e teve abertura no meio

acadêmico (AYALA, 2010; MÜLLER et al 2003).

O Planejamento estratégico é definido por alguns autores como o processo pelo

qual uma organização prevê o seu futuro e desenvolve procedimentos para

alcançar este futuro, sendo que isto requer um conjunto de objetivos e alvos

claros e bem definidos (AYALA, 2010; HARRISON, 1995).

Também é definido como arma competitiva da indústria para alcançar os objetivos

de negócios e corporativos que geram forças para sustentar decisões alinhadas

com os objetivos operacionais, do negócio e da corporação. Geralmente, é visto

em três níveis hierárquicos: O nível da estratégia corporativa, da estratégia do

negócio e da estratégia funcional (MILLS, 1995). Já para Kaplan & Norton 2004 o

planejamento estratégico está diretamente ligado a forma de criar valor para seus

acionistas e clientes.

MINTZBERG (1994) ressaltou que não se deve confundir planejamento

estratégico com pensamento estratégico. Enquanto o planejamento está

relacionado com análise, como distribuir os objetivos de maneiras a serem

implementados facilmente, o pensamento está relacionado com síntese, ou seja,

intuição e criatividade para enxergar possíveis caminhos estratégicos em diversas

situações diferentes, porém um não exclui o outro em relação à formulação da

estratégia, pois combinados aumentam o sucesso do processo de formulação

estratégica (ACUR et al, 2006).


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2.2.2 Formulação e conduta

Mintzberg (1998) compilou dez processos de estruturação da estratégia, cada um

possui um ponto de vista diferente, mas sempre relacionado ao mesmo objeto de

estudo, formulação da estratégia. Ele deu o nome a estes processos de escolas

do planejamento estratégico, são elas: escola design (estratégias a partir do

conceito), escola do planejamento (estratégias a partir de um processo formal),

escola do posicionamento (estratégias a partir de um processo analítico), escola

do empreendedorismo (estratégias a partir de um processo visionário), escola

Cognitiva (estratégias a partir de um processo mental), escola do aprendizado

(estratégias a partir de um processo emergente), escola do poder (estratégia a

partir de um processo de negociação), escola cultural (estratégia a partir de um

processo coletivo), escola ambiental (estratégias a partir de um processo reativo)

e escola da configuração (estratégias a partir de um processo de transformação).

Com tantas escolas diferentes sugerindo várias maneiras de estruturar a

estratégia dentro de uma companhia e várias definições de planejamento

estratégico, Müller (2003) sugeriu um modelo geral para conduzir o planejamento

estratégico utilizando os conceitos de vários autores (figura 2). Este método pode

ser dividido em três etapas:

a) identidade Organizacional: permite estabelecer os propósitos e a conduta

da organização, bem como o âmbito de atuação da empresa, missão e visão;

b) análise do Ambiente: Deixar claro a visão de como a empresa está situada

no ambiente competitivo, descobrindo a essência da empresa e seu

comportamento estratégico no ambiente em que está inserida;

c) delineamento das estratégias: Como a empresa pretende alcançar seus

objetivos estratégicos.

Müller 2003, concluiu que com o planejamento estratégico não se pretende

adivinhar o futuro, mas traçar objetivos que sejam factíveis e propor ações para

alcançar tais objetivos.


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Figura 2. Modelo de condução do planejamento estratégico.

Fonte: MULLER, 2003

2.2.3 Maturidade estratégica

Através dos conhecimentos sobre o gerenciamento estratégico torna-se

necessário conhecer o grau de implantação da metodologia pela empresa. Hayes

e Wheelwright (1984) apud Mills (1995) e Slack (1991) apud Mills (1995)

descreveram como o planejamento estratégico deveria ser:

a) dar suporte aos fatores competitivos de sucesso da companhia :

É necessário um processo de aprendizado, onde o gestor consiga identificar o

que realmente está dando certo na estratégia, estes fatores devem ser sempre

suportados, além de ser claro na missão e visão da companhia (KAPLAN &

NORTON, 1996);

b) ser consistente com as estratégias funcionais e de negócio:

A companhia precisa ter um bom planejamento do negócio e manter iniciativas e

programas alinhados com seus objetivos, desta maneira é possível focar recursos

ao que realmente interessa (KAPLAN & NORTON, 1996);

c) mostrar consistência interna entre a manufatura e as áreas decisivas:

Uma boa estratégia é alinhada e comunica objetivos entre vários níveis

departamentais e individuais, ou seja, muitas vezes uma boa consistência é


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obtida através de uma rotina com objetivos que contribuam com as metas da

companhia (AYALA, 2010; KAPLAN & NORTON, 1996).

Acur (2006) afirma que a avaliação do gerenciamento estratégico é geralmente

abordada de quatro maneiras:

a) abordagem dos objetivos centrados: avalia o grau de realização dos

objetivos, grau de cumprimento dos objetivos;

b) abordagem comparativa: compara a eficiência de uma companhia com

outra para saber como a empresa em estudo está se comportando em

relação a uma similar;

c) abordagem normativa: compara com objetivos padrões utilizados na

literatura, não apenas os abordados pela companhia, assim pode-se ter

uma comparação com um objeto teórico;

d) abordagem da melhoria: como a estratégia evoluiu e se adaptou em

situações de mudança.

O planejamento estratégico pode ser dividido em quatro áreas principais que

seriam o foco do planejamento estratégico e que serão usadas para estruturar um

modelo de avaliação da maturidade estratégica:

a) clareza: A estratégia da companhia tem que ser clara, objetiva e de fácil

entendimento, tanto para a alta gerência como para os níveis mais baixos

(AYALA, 2010; KAPLAN & NORTON, 1996);

b) alinhamento estratégico: A estratégia deve ser comunicada aos diversos

níveis organizacionais e devem ser ligadas a objetivos pessoais e

departamentais, também podem ser ligados a sistemas de bonificações

para atingir resultados (AYALA, 2010; KAPLAN & NORTON, 1996);

c) planejamento do negócio: A maioria das empresas possui diferentes

procedimentos e unidades para alocar recursos e fazer o planejamento

estratégico;

d) capacidade de reação: Através de um processo de aprendizado constante

e revisão de metas e objetivos estratégicos, bem como a análise dos

ambientes externos e internos a empresa deve estar preparada e ser

flexível à mudanças no cenário em que atua (AYALA, 2010; KAPLAN &

NORTON, 1996, PORTER, 1996).


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2.2.4 Problemas do planejamento estratégico

O planejamento estratégico, assim como qualquer outro método apresenta pontos

fortes e fracos, Mintzberg (1994) apresentou alguns argumentos inconsistentes

que são chamados de falácias do planejamento estratégico: predição, separação

e formalização.

Porém Müller (2003) ao revisar sobre os problemas que o planejamento

estratégico pode ter expõe outros pontos como:

a) imitar os concorrentes: algumas empresas imitam o concorrente como

forma de estratégia para tornarem-se competitivas, na verdade, quando

imitam não estão criando nenhuma vantagem competitiva e estão

assumindo um risco muito grande, não ter como suportar uma vantagem

competitiva, pois não haverá como impor barreiras já que esta vantagem

foi copiada (PORTER, 1996; MAGRETTA, 2012);

b) não possuir uma estratégia clara para todos os níveis da organização: este

é um problema fundamental e que precisa ser visto com muita atenção,

pois ajuda na tomada de decisão dos empregados, além de permitir que

empregados de um nível organizacional mais baixo sejam motivados

através de objetivos ligados a estratégia da companhia sabendo assim

como sua rotina contribui para o todo da empresa (PORTER 1996;

ANSOFF, 1993).

Magretta (2012) defende a idéia de que existem três situações que podem minar

a estratégia de uma companhia:

a) a primeira é a pressão por crescimento: Existe uma tendência a se

acreditar que qualquer crescimento é bom, porém adicionar novas linhas

de produtos, segmentos de mercados e até novas localizações geográficas

podem manchar a singularidade da empresa minando suas vantagens

competitivas;

b) depois querer ampliar demais a estratégia: As empresas erram ao ampliar

suas posições estratégicas quando deveriam aprofundá-las. O primeiro

crescimento é aprofundar sua participação no seu público alvo;


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c) expansão geográfica: expansão geográfica focada não é bom, se você já

tem uma alta penetração local, existem outros lugares no mundo para se

explorar.

A autora ainda afirma que muitas pessoas confundem estratégia com marketing, é

normal a estratégia ter o foco nas necessidades do consumidor e ser construída

sobre o que é valor para o consumidor, porém uma estratégia robusta deve servir

de ligação entre a demanda por valor e ações que realmente agregam valor.

2.3 Medição de desempenho

2.3.1 Definições

Para garantir a competitividade da empresa o planejamento estratégico deve ser

colocado em prática, transformando planos em ações. Assim, cria-se a

necessidade da avaliação de desempenho para que os gestores saibam se estão

alcançando os objetivos estratégicos planejados e garantindo a manutenção da

competitividade da companhia (MÜLLER, 2003).

Para Silva (2007), o sistema de avaliação de desempenho é um dos elementos

principais de um sistema de gestão sendo definido como um conjunto de métricas

criadas para avaliar, regular, ajustar ou adequar atividades dentro de uma

empresa. Este conjunto de métrica deve inicialmente ser avaliado individualmente

para que, depois, em conjunto, seja criado o sistema de medição de desempenho.

Também, faz-se necessário diferenciar sistema de avaliação de desempenho dos

indicadores de desempenho. Para Hansen (1995) a avaliação de desempenho

deve reunir aspectos como: um quadro equilibrado sobre diferentes aspectos de

desempenho, garantir consistência e sistemática de medição de desempenho e

apresentar as informações de forma rápida e de fácil interpretação. Enquanto os

indicadores de desempenho são uma forma de medir a situação real comparada a

uma pré-estabelecida (CARVALHO, 1995). Os indicadores têm ainda o papel de

suportar as metas, ser adaptável ao negócio, ser eficiente do ponto de vista de

custo, fácil de entender e aplicar e também devem ser visíveis e aceitos por todos

os níveis da organização (BERLINER e BRIMSON, 1992).


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A avaliação de desempenho é fundamental para diagnosticar causas

fundamentais dos problemas e pontos fracos em termos de desempenho

(CARPINETTI, 2000).

O desempenho pode ser julgado sobre duas perspectivas: quanto o resultado de

um processo atende às expectativas do cliente ou receptor do processo; ou

quanto, economicamente, determinados recursos são utilizados no processo de

obtenção de um determinado resultado para prover um nível adequado de

satisfação (GEROLAMO et al, 2003).

Para Galayhini (1997), a partir da década de 1980, como resultado da competição

global, que mudou as exigências do consumidor revelando as limitações dos

sistemas de medição de desempenho tradicionais (perspectiva financeira).

Tornanou-se vital o desenvolvimento de novos sistemas de avaliação de

desempenho.

2.4 O Balanced Scorecard

Segundo Kaplan & Norton (1992) muitos executivos começaram a perceber que o

sistema de medição de desempenho tradicional, baseado apenas em indicadores

financeiros, pode transmitir de maneira errônea sinais de melhorias e inovações

na companhia. Desta forma, os gerentes executivos começaram a demandar por

indicadores que transmitissem de maneira balanceada o desempenho da

companhia sobre várias perspectivas (figura 3).

O Balanced Scorecard traz de maneira fácil e compreensiva quatro perspectivas

para um bom gerenciamento estratégico, são elas:

a) Perspectiva financeira: Como a empresa olha para os acionistas;

b) Perspectiva dos processos internos: O que é necessário para a empresa

sobressair;

c) Perspectiva do cliente: como os consumidores enxergam a organização;

d) Perspectiva de aprendizado e crescimento: Como a empresa pode

continuar melhorando e criando valor.


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Figura 3 - O Balanced Scorecard e as suas quatro perspectivas.

Fonte: Kaplan e Norton, 1996

Além de medição de desempenho muitas companhias começaram a ver no BSC

uma ferramenta de gerenciamento estratégico que poderia ligar as estratégias de

médio prazo com as de longo prazo. Através dessa nova visão, Kaplan e Norton

(1996) identificaram quatro processos que norteiam o BSC, são eles:

a) Tradução da Visão: Ajuda a gerência a construir um consenso sobre a

visão e a missão, traduzindo-a de uma maneira que seja fácil e

operacional.

b) Comunicação e alinhamento: Permite a gerência comunicar as estratégias

em todos os níveis da empresa, alinhando objetivos departamentais e

individuais com as metas da companhia.

c) Planejamento do negócio: Permite que a companhia integre seus planos

financeiros com os planos de negócio, permitindo uma melhor gerência das

iniciativas de maneira alinhada com a estratégia, focando esforços e

recursos.

d) Aprendizado e feedback: Permite a companhia monitorar seus objetivos de

curto e longo prazo, modificando suas estratégias podendo atender uma

necessidade em um tempo mais hábil.

Para Silva et al (2011), o Balanced Scorecard introduziu uma nova visão de

indicador de desempenho que não está apenas ligado a perspectiva financeira,

também formou um novo sistema de gestão estratégica que dá ao gestor uma


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visão de todo o negócio através de processos que permitem monitorar e

implementar estratégias de maneira muito fácil, tornando-se uma importante

ferramenta de gestão estratégica.

2.5 O Hoshin Kanri

O Hoshin Kanri é uma ferramenta de origem japonesa que surgiu na década de

60 e começou sua difusão para o ocidente nas décadas de 80 e 90 quando houve

um fluxo das ferramentas de qualidade do Japão para o ocidente através de

algumas empresas como, por exemplo, Hawllet Packard’s. (WITCHER, 2001).

O Hoshin Kanri consiste em uma ferramenta muito usada para dar direção e

alinhamento estratégico à companhia, pois permite ações colaborativas entre

áreas importantes, desta forma o gerente tem a oportunidade de planejar,

desdobrar, gerenciar e revisar objetivos estratégicos em vários níveis hierárquicos

(WITCHER, 2001 e 2007).

O modelo de execução do Hoshin Kanri (figura 4) é focado no looping PDCA

(Plan Do Check Act). Processos e estratégias prioritárias são identificados e

através deles a visão da empresa é traduzida em objetivos de longo e médio

prazo. A partir destas prioridades estratégicas os objetivos de curto prazo, anuais,

podem ser revisados mensalmente, pois são transformados em um plano de ação

com objetivos intermediários permitindo o gerenciamento de rotinas operacionais

diárias e avaliações de desempenho (AYALA 2010, YANG, 2007).


22

Figura 4 - Método de condução do Hoshin Kanri

Fonte: YANG, 2007

Alguns autores como AYALA (2010), YANG (2007) e KONDO (1998) afirmam que

o Hoshin Kanri é uma ferramenta que contribui para que o planejado seja

realmente executado, pois permite uma perfeita comunicação tanto da alta

gerência para níveis mais baixos como de níveis mais baixos para a alta gerência

engajando todos os níveis hierárquicos na comunicação, permitindo uma maior

motivação do empregado, pois este possui objetivos que são claramente ligados

aos objetivos estratégicos da empresa o que contribui diretamente com a

produtividade da companhia.

2.6 Integração do Lean e as ferramentas: BSC e Hoshin Kanri

A integração das ferramentas de gerenciamento estratégico tratadas neste

trabalho e o Lean manufacturing é uma forma de melhorar a produtividade da

companhia. Silva et al (2011) afirma que ferramentas como o BSC em conjunto

com o Lean garantem uma boa implementação do sistema de produção enxuta e

segundo Witcher e Chau (2007) as ferramentas em conjunto podem ajudar no

desenvolvimento de melhorias estratégicas para a companhia, ou seja, o BSC

pode ser usado como uma ferramenta de identificação de oportunidades de

melhorias alinhadas com a estratégia da companhia e então o Lean pode


23

trabalhar nestas oportunidades de melhoria (SILVA et al 2011; WITCHER e

CHAU, 2007).

O Hoshin Kanri também interage com lean manufacturing, pois segundo AYALA

(2010), Hines e Taylor (2004) as empresas tem muitas dificuldades na

implementação do sistema de produção enxuta, tendendo a perder o foco dos

seus objetivos e a direção do planejamento, assim o Hoshin Kanri pode ajudar no

direcionamento e alinhamento das estratégias e objetivos prioritário dos projetos.

O BSC e o Hoshin Kanri são estudados em conjunto por Witcher e Chau (2007) e

segundo eles, ambas são ferramentas que podem ser integradas, pois são

complementares, enquanto o BSC pode traduzir as estratégias de longo prazo em

objetivos o Hoshin Kanri pode ser usado na implementação e execução dos

objetivos.

Já os pontos do gerenciamento estratégico podem ser ligados às diversas áreas

do Lean Manufacturing, por exemplo: a clareza das estratégias e o alinhamento

estratégico podem ser estruturados através de ferramentas como o BSC e o

Hoshin Kanri gerando um maior envolvimento dos empregados (AYALA, 2010).

A capacidade de reação está ligada a fatores como a produção puxada e

fornecedores JIT, pois a produção puxada e o JIT possibilitam que a empresa

produza apenas o que o cliente deseja, reduzindo estoques e previsões de

vendas, reduzindo tempos de produção de produtos, assim as empresas

possuem uma melhor capacidade de reação e fica mais fácil o planejamento do

negócio (WOMACK et al 1996).

O Planejamento do negócio deve ser integrado com o lean, pois programas de

qualidade total, controle estatístico de processos dentre outros podem competir

por recursos financeiros e tempo de seus gerentes, assim selecionar os

programas mais alinhados com a estratégia do negócio traz maiores benefícios

para a companhia (KAPLAN & NORTON, 1996).


24

3 METODOLOGIA

Nesta seção é exposta a metodologia utilizada na realização do trabalho, como foi

feita a coleta de dados necessários para que o objetivo do trabalho fosse

alcançado.

3.1 Metodologia de Pesquisa

Para realização deste trabalho foi realizado um estudo de caso descritivo e

qualitativo. O estudo de caso foi escolhido como método de pesquisa, pois nele o

pesquisador investiga um fenômeno em um contexto real e o pesquisador não

tem a possibilidade de modificar o fenômeno estudado (CAMPOMAR, 1991).

3.2 A companhia estudada

A companhia estudada é uma multinacional norte-americana que atua no setor

farmacêutico, bens de consumo e dispositivos médicos profissionais. Esta

empresa possui 126 anos de existência e é líder mundial no setor de dispositivos

médicos, além de estar presente em mais de 100 países está no Brasil há mais

de 50 anos.

As empresas que serão abordadas fazem parte desta companhia e serão

denominadas como A, empresa do setor farmacêutico, e B, empresa do setor de

dispositivos médicos profissionais.

3.3 Estratégia de condução do trabalho

Primeiramente foi feito uma sólida revisão bibliográfica sobre o assunto bem como

uma pesquisa sobre os procedimentos que a empresa utiliza para executar o

gerenciamento estratégico e o seu programa de Lean Manufacturing.

Os dados referentes à maneira como o gerenciamento estratégico é utilizado para

comunicar as métricas e estratégias da companhia e como o Lean Manufacturing

se enquadra nos pilares estratégicos da companhia foram coletados através de


25

entrevistas estruturadas com os gestores das áreas de Process Improvement e

Process Excelence.

Foram realizadas três entrevistas:

A primeira com a intenção de conhecer melhor a estrutura da empresa e quais as

metodologias utilizadas a respeito do Lean e do gerenciamento estratégico

(ANEXO A).

A segunda para identificar qual a maturidade Lean da empresa através do

questionário de Shah e Ward (2007) e comparar com os resultados da avaliação

interna de maturidade lean que a empresa possui.

A terceira para identificar a maturidade estratégica da companhia através de um

questionário elaborado pelo autor como fruto de revisão bibliográfica sobre o

assunto.

Após as entrevistas os dados foram consolidados em gráficos e analisados,

sempre relacionando com a literatura, em busca de pontos de integração,

melhoria e pontos fracos das ferramentas.

3.4 Elaboração de um modelo de avaliação de maturidade estratégica

A revisão bibliográfica permitiu observar semelhanças entre o BSC, Hoshin Kanri

e o gerenciamento estratégico. Frente a isto, foi elaborado por este autor, um

modelo para avaliação da maturidade estratégica de uma organização (ou de uma

unidade de negócio). O objetivo do modelo proposto é avaliar o grau de

maturidade estratégica.

Para avaliar a maturidade estratégica da companhia foi criado um modelo de

integração entre as áreas foco do planejamento estratégico, que foram descritas

no item 2.2.3, e as ferramentas de gerenciamento estratégico BSC e Hoshin

Kanri. A figura 5 mostra o modelo sugerido de como ás áreas foco estão

relacionadas com as ferramentas.


26

Área Ferramenta Objetivos

Clareza da estratégia

Balanced Scorecard

Processo de tradução da visão e da missão: Permite um consenso em relação ao verdadeiro sentido da missão e da visão, ficando claro através de metas e objetivos.

Hoshin Kanri Tradução das prioridades estratégicas em planos de ação para o seguinte ano através das decisões dos gerentes e seus subordinados.

Alinhamento estratégico

Balanced Scorecard

Processo de comunicação e ligação: permite ao gerente comunicar a estratégia em todos os níveis organizacionais e ligá-la aos objetivos departamentais e individuais

Hoshin Kanri Cada empregado sem contar função ou hierarquia deve ter em sua rotina uma contribuição para o cumprimento das prioridades chaves da companhia.

Planejamento do negócio

Balanced Scorecard

Processo de planejamento do negócio: possibilita a companhia integrar seus planos financeiros com os de negócios e assim facilita a integração de programas e iniciativas para alcançar objetivos.

Hoshin Kanri

Formulação das poucas prioridades estratégicas vitais partindo dos requerimentos dos stakeholders (utilizado técnicas de mapeamento para identificar os processos prioritários)

Capacidade de reação

Balanced Scorecard

Processo de feedback e aprendizado: permite que empresa adquira o aprendizado estratégico. Assim, a empresa pode monitorar seus resultados de curto prazo nas várias perspectivas.

Hoshin Kanri Garantir a flexibilidade às empresas e diminuir o tempo de reação as mudanças do ambiente.

Figura 5 - Modelo de integração entre HK, BSC e pontos fundamentais do gerenciamento estratégico

Após identificar a relação entre as áreas e as ferramentas foi elaborado, para

cada área, um conjunto de afirmações que os gestores avaliaram com uma nota

de 1 (não concordo) à 5 (concordo plenamente). Este questionário com as

afirmações sugeridas pelo autor é mostrado na figura 6.


27

Área Prática Nota

Clareza

As pessoas que estruturam a missão e a visão estão próximas do dia a dia operacional.

As pessoas que fazem o desdobramento da visão e da missão estão próximas do dia a dia operacional.

Visão e missão são traduzidas às metas práticas que fazem sentido para quem vai executá-la.

A quantidade de prioridades não é ampla demais, mas sim focada.

Existência de um plano de ação para o cumprimento da missão e visão elaborado entre gerentes e subordinados


Os funcionários possuem metas e objetivos que são ligados à missão e visão da empresa.

Os departamentos possuem metas e objetivos que são ligados a missão e visão da empresa.

As pessoas são avaliadas de acordo com o cumprimento de metas e objetivos.

São estabelecidos objetivos intermediários e objetivos finais.

Existe um sistema de avaliação para saber o quão alinhado a empresa está com seus valores.


Todos os programas (Lean, TQM e outros projetos) possuem budget e não concorrem por dinheiro entre si.

A empresa tem o costume de analisar o ambiente externo e interno bem como as forças de Porter

Existe priorização de iniciativas que estejam mais alinhadas com o que a companhia planejou.

Emprego de metodologias conhecidas para realizar o desdobramento estratégico (A3, BSC, Mapa estratégico e etc)

Capacidade de reação

É possível identificar facilmente se as metas corporativas estão sendo cumpridas periodicamente.

A empresa tem o costume de analisar o ambiente externo e interno bem como as forças de Porter

Objetivos intermediários são revisados periodicamente

As metas da organização são revisadas periodicamente de maneira que se consiga sugerir novos caminhos para os projetos que não estão dando certo.

O sistema de indicação de desempenho da empresa é confiável.

Figura 6 - Questionário desenvolvido para avaliar a maturidade estratégica.

Os gestores das áreas responsáveis pelo programa de planejamento estratégico

da companhia foram então submetidos ao questionário e suas respostas foram

consolidadas em gráficos na forma de radar para que a visualização fosse mais

fácil.


28

3.5 Análise da Maturidade Lean

A análise da maturidade Lean foi conduzida através do modelo da figura 7,

sugerido por Shah e Ward (2007). Neste modelo foram avaliadas dez

características dominantes do sistema lean.

Área Prática Nota

(1 - 5)

Feedback com

fornecedores

Frequente contato com os fornecedores.

Feedback aos fornecedores a respeito de seu desempenho na qualidade e entrega.

Esforço por estabelecer relações de longo prazo com os fornecedores.

Fornecedores JIT

Fornecedores envolvidos diretamente no processo de desenvolvimento de novos

produtos.

Os principais fornecedores entregam os suprimentos seguindo princípios JIT.

Existem programas formais de certificação de fornecedores.

Desenvolvimento

de fornecedores

Os fornecedores estão comprometidos por contrato com a redução anual de custos.

Os principais fornecedores estão localizados próximos à unidade.

Comunicação a nível de corporação com os principais fornecedores.

Esforço pela redução do número de fornecedores em cada categoria.

Os principais fornecedores gerenciam o inventário da unidade.

Envolvimento de

clientes

A avaliação dos fornecedores é realizada com base no custo total e não no preço por

unidade.

Frequente contato com os clientes.

Recebe feedback dos clientes a respeito do desempenho na qualidade de entrega.

Os clientes estão ativamente envolvidos na definição das ofertas atuais e futuras.

Os clientes estão diretamente envolvidos na definição das ofertas atuais e futuras

Os clientes frequentemente compartilham informações sobre sua atual e futura

demanda.

Produção Puxada

A produção é "puxada"pelo despacho de produtos acabados.

A produção nas estações de trabalho é "puxada"pela atual demanda da estação

seguinte

Uso geral na unidade de sistema de produção "puxada"

Uso de kanban, quadros ou cantainers como sinal para o controle da produção

continua


29

continuação

Área Prática Nota

(1 – 5)

Fluxo contínuo

Os produtos são classificados em grupos com requisitos de processamento

similares.

Os equipamentos são agrupados para produzir com fluxo contínuo uma família de

produtos.

As famílias de produtos determinam o layout da fábrica.

Setup

Os empregados praticam o setup para reduzir o tempo necessário

A unidade trabalha para reduzir os tempos de setup

A unidade tem baixos tempos de setup nos equipamentos.

Controle estatístico

de processos

A maioria dos equipamentos/processos no chão de fábrica estão atualmente sob

controle estatístico.

Ampla utilização de técnicas estatísticas para reduzir a variabilidade dos processos

gráficos mostrando as taxas de defeitos são usados como ferramentas no chão de

fábrica.

Uso de diagramas de Ishikawa para identificar causas de problemas de qualidade.

A capacidade dos processos é estudada antes do lançamento dos produtos.

Envolvimento dos

empregados

Os empregados do chão de fábrica são elementos chave para a resolução de

problemas

Os empregados do chão de fábrica participam em programas de sugestões.

Figura 7 - Questionário de Shah e Ward, 2007 para avaliação da maturidade Lean.

Os gestores das áreas em estudo foram submetidos ao questionário e

classificaram cada afirmação da tabela com uma nota de 1 a 5, que significam,

respectivamente, que a prática não está sendo implementada ou está totalmente

implementada.

Depois da avaliação, os dados foram compilados para que se pudesse avaliar

quais os fatores mais bem implementados e quais precisam melhorar. Dessa

forma, espera-se avaliar qual o nível de maturidade da empresa atribuindo uma

nota geral a empresa de acordo com o índice obtido

Tabela 1 - Correlação entre as pontuação da

metodologia usada na empresa e neste trabalho.

Modelo Interno

Modelo usado no trabalho

Nível de Maturidade

0,00-1,00 1,00-2,00 Baixa

1,01-2,00 2,01-3,00 Média Baixa

2,01-3,00 3,01-4,00 Média Alta

3,01-4,00 4,01-5,00 Alta


30

A empresa também possui uma metodologia interna de avaliação que é realizada

anualmente e cuja pontuação possui uma escala diferente da usada neste

trabalho. Portanto, para esclarecer as correlações entre as duas metodologias

criou-se a tabela abaixo.

3.6 Modelo de integração do gerenciamento estratégico com o Lean

Manufacturing

Através da revisão bibliográfica do gerenciamento estratégico e do Lean

Manufacturing foi sugerido um modelo de integração entre o dois assuntos e este

modelo será usado para avaliar os resultados de ambas as entrevistas com os

gestores como apresentado na figura 8.

Figura 8 - Modelo de integração do Lean manufacturing com o gerenciamento estratégico.

Áreas do Lean Áreas do

Gerenciamento estratégico

Integração

Envolvimento dos

empregados


O envolvimento dos empregados está diretamente ligado ao grau de entendimento do objetivo de suas tarefas em relação aos objetivos da companhia.


O Alinhamento estratégico se integra com o envolvimento dos empregados à medida que os objetivos e métricas destes são ligados com clareza aos pilares estratégicos da companhia, também se obtém maior alinhamento através de política de bonificação.

Produção Puxada

Capacidade de reação e

aprendizado

A produção puxada permite que a empresa tenha capacidade de reação ao mercado, pois não estará apenas empurrando produtos. Neste contexto também é necessário conhecer o mercado e o ambiente em que está inserida.

Fornecedores JIT

O desenvolvimento de fornecedores JIT através de feedback constante permite trabalhar com fornecedores alinhados com as políticas da Cia.

Envolvimento dos

empregados

O aprendizado obtido aumenta a moral dos empregados causando um maior envolvimento nas tarefas.

Iniciativas Lean em geral


O planejamento do negócio deve ter interação com todas as iniciativas lean, pois é necessário conhecer as necessidades estratégicas do negócio para conhecer quais os programas devem alocar mais recursos no seu desenvolvimento.


31

O modelo foi sugerido como uma tentativa de fazer as ligações entre as dez áreas

do lean que foram avaliadas no item 3.5 e as quatro áreas do gerenciamento

estratégico identificadas no item 3.4.

Através da revisão bibliográfica a figura 8 mostra um modelo onde três áreas

possuem um relacionamento direto com as áreas do gerenciamento estratégico e

outro ponto onde, de um modo geral, todas as iniciativas devem estar alinhadas

com o planejamento do negócio. Assim, este modelo será utilizado para fazer a

análise e identificar integrações no conjunto de respostas obtido através dos

questionários de maturidade lean e maturidade estratégica.


32

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Avaliação da estruturação da companhia

Por motivos de sigilo da companhia algumas informações deste questionário não

serão divulgadas, será apenas realizada uma explanação de pontos importantes

de como a empresa age para que possa se entender os resultados.

Através das respostas dos gestores na entrevista do APÊNDICE A observaram-se

os pontos a seguir.

4.1.1 Pontos importantes da empresa A

No gerenciamento estratégico a empresa A utiliza o gerenciamento por objetivos,

seguindo uma metodologia que sempre foi usada, porém o gestor não tem

conhecimento dos referenciais teóricos sobre o assunto.

Atualmente as iniciativas da empresa com relação a pontos importantes no

gerenciamento estratégico são a divulgação e acessibilidade do mapa estratégico

da companhia com seus pilares estratégicos a todos os empregados e a definição

de objetivos individuais e departamentais ligados aos pilares estratégicos da

empresa. Existe também uma pesquisa anual a respeito do alinhamento

percebido pelos funcionários das suas respectivas áreas e da empresa como um

todo com seus valores, missão e visão e a iniciativa de realizar reuniões mensais

com a diretoria e todos os funcionários, sem exceções, onde estes podem tirar

todas as dúvidas de projetos e como deveriam agir em determinadas situações.

Com relação ao Lean Manufacturing a empresa utiliza a metodologia a

aproximadamente 2 anos, porém no passado houve uma tentativa de

implantação do lean sem sucesso, segundo os gestores por falta de foco no

programa. A partir de uma avaliação interna feita anualmente a empresa

apresentou uma maturidade lean de 2,60 em uma escala de zero a quatro,

classificando-a como maturidade média. A empresa reconhece que precisa

melhorar, por isso uma prioridade estratégica para o próximo ano é atingir maior

pontuação na produção puxada, isto será realizado através do envolvimento do


33

cliente em reuniões de S&OP (Sales and Operation) para conhecer melhor as

necessidades de demanda e, com relação ao setup rápido, através de um grupo

de engenheiros especializados em setup que acompanham as operações.

4.1.2 Pontos importantes da empresa B

A empresa B possui uma metodologia de gerenciamento estratégico baseada no

Hoshin Kanri e o gestor da empresa conhece a importância da metodologia. A

empresa também possui as mesmas iniciativas da empresa A de disponibilizar o

mapa estratégico da companhia e ligar os objetivos departamentais e individuais

aos objetivos da empresa, além de adotar a política de bonificação por metas

atingidas e a avaliação anual da percepção dos funcionários com relação ao

alinhamento da empresa com seus valores de missão e visão. Não existe uma

reunião onde a diretoria conversa com todos os funcionários, porém, existem

funcionários de cada nível que são eleitos para participar de pequenas reuniões

onde se discutem as metas e os objetivos.

Com relação ao Lean Manufacturig a empresa aplica a metodologia a mais de

cinco anos, no momento ela vem tentado melhorar o controle estatístico de

processos através de treinamentos, assim percebe-se uma prioridade diferente ao

da empresa A.

A última avaliação interna de maturidade Lean da empresa B resultou em uma

pontuação alta de 3,00 pontos em uma escala de zero a quatro, tanto empresa A

como B utilizam o mesmo método de avaliação interna.

4.2 Maturidade Lean

Os gestores da área de Process Improvement e Process Excellence das duas

companhias em estudo foram submetidos à avaliação da maturidade Lean

através do questionário de SHAH e WARD (2007). Os resultados são mostrados

nas figuras 9 e 10.


34

Figura 9 - Resultado da avaliação da maturidade lean na empresa A.

Foi possível observar, através da figura 9, que a empresa A possui uma

pontuação geral média de 2,64 +/- 0,8 pontos em uma escala de um a cinco, ou

seja, uma maturidade lean média baixa. Esta avaliação está muito próxima da

avaliação interna que a companhia realiza anualmente que no último ano foi de

2,60, ou seja, média alta, conforme item 3.1. Mostrando uma diferença de 12,2%

entre as pontuações quando comparadas em uma mesma escala.

A maior pontuação no sistema Lean na empresa A foi o Envolvimento dos clientes

(3,40). Segundo observado em entrevistas a empresa possui uma aproximação

dos clientes para conseguir capturar com mais precisão a demanda dos produtos,

isto é feito através de reuniões chamadas de S&OP (Sales and Operations) onde

atualmente a empresa convida os clientes para participar e assim conseguir

entender melhor a demanda.

O Setup rápido foi a segunda maior pontuação com 3,33 pontos. Atualmente, este

item vem sendo tratado com grande força, pois existe uma equipe de engenheiros

especializados em setup coordenando estas operações fato o qual pode ter sido o

diferencial para a boa pontuação deste item.


35

As menores pontuações foram o Controle Estatístico de Processos e produção

puxada, ambos com 2,00 pontos. A empresa A entende que o Controle Estatístico

de Processos é um item a ser melhorado, porém, no seu planejamento

estratégico a empresa entendeu que não é o próximo passo a ser dado em

direção a maturidade Lean.

Atualmente a produção puxada vem sendo trabalhada. A diferença entre a

previsão de vendas e a demanda está em torno de 25%, mas a empresa possui a

meta de reduzir esta diferença através do envolvimento dos clientes em reuniões

de S&OP.

A empresa B atingiu uma pontuação média alta na avaliação (3,90 +/- 0,650

pontos), conforme figura 10, fato que pode estar relacionado com o tempo em que

esta empresa aplica a metodologia Lean, 5 anos comparado a 2 anos da empresa

A e também mostra a calibração existente entre o questionário de Shah e Ward

com a avaliação interna da companhia onde a empresa atingiu nota de 3 pontos

em uma escala de zero a quatro, ou seja, comparadas em uma mesma escala a

diferença foi de apenas 3%.

As maiores pontuações foram envolvimento dos empregados (5 pontos) e o

envolvimento dos clientes (4,67 pontos).

O alto envolvimento dos empregados pode estar relacionado com o Hoshin Kanri,

pois a ferramenta possibilita o envolvimento dos empregados levando os objetivos

individuais com mais clareza e fazendo com que cada empregado saiba onde a

sua atividade impacta as métricas da companhia (AYALA, 2010, KONDO, 1998).

Também pode estar relacionado com objetivos individuais ligados ao bônus

salarial; Kaplan e Norton (1996) afirmam que ligar os objetivos aos prêmios é uma

maneira de conseguir envolvimento dos empregados. Outro ponto interessante

que pode estar gerando o envolvimento é a existência de reuniões para discussão

de metas cumpridas onde representantes dos operadores são eleitos e participam

junto com os gestores causando uma maior proximidade.


36

Figura 10 - Resultados para a avaliação da maturidade Lean da empresa B.

Já os itens desenvolvimento de fornecedores (3,00) e controle estatístico de

processos (3,60 pontos) foram os que menos pontuaram, mas ainda acima da

pontuação da empresa A.

O desenvolvimento dos fornecedores é feito através de atribuições de notas a

estes fornecedores para que eles se aproximem do que a companhia deseja.

Outra curiosidade é o fato do controle estatístico de processos ter tido uma nota

que se destacou entre as mais baixas, tanto em A como em B, que pode estar

relacionado com a transição que a empresa B está enfrentando. Este fato gera a

necessidade de treinamento, fato suportado por Pires (2000) o qual afirmou que o

sucesso do CEP depende de fatores como treinamento, desenvolvimento dos

funcionários e suporte da gerência, levando mais tempo para tê-lo bem

desenvolvido.

4.3 Maturidade estratégica

Seguindo o modelo sugerido neste trabalho para a avaliação da maturidade

estratégica os resultados foram compilados nas figuras 11 e 12.


37

Figura 11 - Avaliação da maturidade estratégica da empresa A.

A empresa A atingiu uma maturidade estratégica média de 3,85 +/- 0,6 pontos, ou

seja, uma maturidade estratégica média alta, fato observado na figura 11.

As maiores pontuações foram nos itens alinhamento estratégico e planejamento

do negócio, ambos com 4 pontos. As menores pontuações obtidas foram Clareza

e Capacidade de reação com 3,6 e 3,8 pontos respectivamente.

Segundo entrevistas com o gestor da empresa A existem algumas iniciativas

como, por exemplo, a reunião mensal com a diretoria onde qualquer empregado

pode conversar a respeito das metas e levar perguntas onde sentem dificuldade

de saber como agir em um determinado projeto ou situação, isto pode ter levado o

alto alinhamento estratégico obtido. Outra iniciativa que contribui com o

alinhamento estratégico são indicadores visuais que ficam espalhados pela

fábrica e também nos murais onde os pilares da empresa são exibidos para saber

se as metas estão sendo atingidas.

O planejamento do negócio na empresa A se mostrou eficiente, pois existe uma

proximidade grande entre as áreas de finanças e as áreas estratégicas para a

alocação de recursos sempre olhando para o que é estratégico para a companhia,

isto é obtido através de reuniões semanais para fazer este alinhamento.

A clareza estratégica bem como a capacidade de reação da empresa A foram os

itens que menos pontuaram, mas ainda com uma boa pontuação. A clareza

estratégica está relacionada com iniciativas como a realização de reuniões com a

diretoria. Estas atividades ajudam a esclarecer dúvidas sobre a direção que a


38

empresa está assumindo. Esta iniciativa surgiu da necessidade de criar um fluxo

de informações entre todos os níveis hierárquicos da empresa Iniciativas como a

avaliação anual da companhia para saber como os funcionários enxergam a

aplicação dos princípios e valores da empresa no seu dia a dia também é uma

ferramenta poderosa que afeta a capacidade de reação e aprendizado da

empresa, porém outras iniciativas como da empresa B ajudariam a aumentar a

pontuação deste item.

Figura 12 - Resultado da avaliação da maturidade estratégica da empresa B.

Já a empresa B, conforme figura 12, apresentou uma maturidade estratégica

média de 4,65 +/- 0,75 pontos, ou seja, quase pontuação total mostrando uma alta

maturidade estratégica. Se comparada com a empresa A podemos notar que a

empresa B utiliza o Hoshin Kanri como ferramenta do gerenciamento estratégico

causando um impacto na sua avaliação estratégica.

Os itens que mais pontuaram na empresa B foram clareza e alinhamento

estratégico com 5 e 4,8 pontos respectivamente. A empresa adota a ferramenta

Hoshin Kanri e faz uso de quadros que comunicam aos funcionários os pilares

estratégicos da companhia e suas metas, além disso cada funcionário tem seus

objetivos individuais traçados e ligados à estes pilares e metas e também

possuem participação através de representantes em reuniões de metas

cumpridas. Como Kaplan e Norton (1996) afirmaram, o processo de clareza e


39

alinhamento estratégico está diretamente ligado a participação, entendimento de

objetivos e pode ser vinculado a prêmios.

Os que menos pontuaram foram Planejamento do negócio e capacidade de

reação que mesmo sendo os menores ainda ficaram bem altos, acima de 4

pontos. A empresa B possui as mesmas iniciativas que a empresa A nestes dois

itens, sendo assim, não foi possível observar uma iniciativa que realmente poderia

ter causado o aumento da pontuação destes dois itens e também a diferença da

empresa B para a A é apenas de apenas 0,4 para a capacidade de reação e 0,6

para o planejamento do negócio o que pode ter sido gerado por uma pequena

descalibração entre o entendimento do questionário entre os gestores.

4.4 Pontos fortes e fracos observados

Pode-se observar através das respostas no questionário do APÊNDICE A que as

maiores dificuldades enfrentadas pelos gestores na implementação do Lean,

segundo a empresa A, é a dificuldade de manter a direção na estratégia conforme

observado por Ayala (2010), pois a empresa iniciou com o Lean há algum tempo

e a iniciativa havia morrido sendo retomada há dois anos.

Para a empresa B um dos pontos fracos e que geram dificuldades é o Controle

estatístico de processos bem implementado que demanda vários treinamentos e

custos elevados (PIRES 2000).

Com relação ao gerenciamento estratégico a empresa A, observou-se que as

maiores dificuldades estão em levar com clareza as diretrizes e objetivos para os

níveis do chão de fábrica, sendo necessário iniciativas para esclarecer dúvidas

dos operadores com a diretoria.

A empresa B observou que por ter seguido um método conhecido na literatura

como o Hoshin Kanri não viu muitas dificuldades em conduzir as estratégias com

clareza para todos os níveis da organização, porém reconheceu que existem

dificuldades em analisar o ambiente externo para garantir uma maior capacidade

de reação da empresa.


40

4.5 Integração entre Lean e as ferramentas do gerenciamento estratégico

Foi possível observar através dos resultados que uma metodologia de

planejamento estratégico mais bem estruturado, como a da empresa B, com

ferramentas como Hoshin Kanri conseguiu ter, no geral, melhor desempenho em

pontos importantes do lean como o envolvimento dos empregados e também uma

maturidade estratégica maior, com muita clareza e alinhamento estratégico. Este

fato é suportado por Ayala (2010) e Kondo (1998) que falam a respeito do uso do

hoshin para orientar empresas que implementam lean, não deixando com que

essas percam o foco na estratégia e para que os funcionários saibam a

importância do seu trabalho dentro da estratégia da companhia.

Utilizando-se dos modelos sugeridos nos itens 3.4 e 3.5 tentou-se traçar relações

entre os resultados conforme descrito a seguir:

Segundo o modelo, a clareza estratégica e o alinhamento estratégico se

integrariam, pois à medida que os empregados tivessem mais clareza com os

seus objetivos e estes fossem ligados a bonificações causaria um maior

entendimento e maior alinhamento. Este fato foi realmente observado, pois ambas

as empresas possuem políticas que ajudam a tornar os objetivos mais claros e

ambas possuem objetivos atrelados a bônus. Entretanto, é nítida que a empresa

que possui uma metodologia estruturada como o hoshin kanri alcançou maior

pontuação, evidenciando esta integração.

O Planejamento do negócio mostrou que deve ser integrado às iniciativas lean, os

modelos sugeriram que o planejamento ajudaria a empresa a não perder a

direção e ao mesmo tempo alocar recursos de maneira estrategicamente correta,

fato que realmente foi observado, principalmente na empresa A, que já havia

tentado implementar o Lean, mas a iniciativa morreu, pois não havia uma

cobrança deste nos objetivos estratégicos da companhia e pode ser reforçado,

pois, atualmente, o programa está dando certo e amadurecendo juntamente com

os objetivos estratégicos da companhia.

Os itens envolvimento dos clientes, envolvimento dos empregados e produção

puxada se relacionam com a capacidade de reação e aprendizado, pois a

produção puxada permite que a empresa não sofra com as variações de

demanda do mercado. Este fato foi observado através da empresa A que


41

proporciona aos seus clientes a visita em reuniões de S&OP para aproximá-los

dos produtos e assim conseguir as informações necessárias sobre demanda.

O envolvimento dos empregados que permite a capacidade da empresa reagir e

aprender é observado através do programa de feedback que os empregados

realizam anualmente avaliando o alinhamento das áreas com os valores da

empresa, este item também pode ter ajudado a refletir na pontuação positiva de

ambas as empresas.

Figura 13 - Elementos identificados pelo autor como integradores da produção enxuta com o gerenciamento estratégico.

Áreas do Lean Áreas do

Gerenciamento estratégico

Integração observada

Envolvimento dos

empregados


A empresa B que possui um planejamento estratégico mais desenvolvido com práticas da literatura possui também um melhor envolvimento dos empregados.


Um sistema de gerenciamento com objetivos ligados a bônus, mapa estratégico da companhia acessível e objetivos pessoais e departamentais ligados a pontos estratégicos, caso das duas empresas, sugerem o envolvimento maior dos empregados.

Produção Puxada

Capacidade de reação e

aprendizado

A prodção puxada afeta a capacidade de reação, pois enquanto a empresa B possui uma boa produção puxada a empresa A vem investindo fortemente neste item conseguindo uma boa capacidade de reação.

Envolvimento dos clientes

O envolvimento dos clientes está diretamente ligado a produção puxada e conseqüentemente com a capacidade de reação, iniciativas como a participação do cliente em reuniões de S&OP estão afetando este item.

Envolvimento dos

empregados

O fato das duas companhias possuírem um programa de feedback com relação à maneira como os empregados enxergam o alinhamento de suas áreas com a missão e a visão da companhia permite um grande aprendizado e reação da empresa para melhorar seus pontos fracos.

Iniciativas Lean em geral


O planejamento do negócio mostrou-se importante, pois no geral a empresa que possui um planejamento estratégico mais estruturado com uma boa divisão e alocação de recursos (Empresa B) tem também o sistema Lean mais bem implementado. Iniciativas como o lean demandam custos em treinamentos e atividades que precisam estar alinhadas estratégicamente.


42

A figura 13 consolida as informações de como o Lean se integra com o

gerenciamento estratégico e permite uma fácil visualização das relações

observadas.


43

5 CONCLUSÃO

Através do trabalho foi possível responder as perguntas propostas nos objetivos

iniciais do trabalho conforme segue:

5.1 Qual a integração entre as ferramentas de gerenciamento estratégico e o

Lean Manufacturing?

As integrações observadas foram clareza e alinhamento estratégico convergindo

com o envolvimento dos empregados através de iniciativas como reuniões entre

diversos níveis hierárquicos e acessibilidade do mapa estratégico; A capacidade

de reação e aprendizado integrando-se com o envolvimento dos empregados, a

produção puxada, o setup rápido e o envolvimento dos clientes através de

iniciativas que ajudem a entender a demanda do mercado e a preparar os

empregados para as atividades; O planejamento do negócio integrando-se as

iniciativas em geral do programa lean da empresa, alinhando esforços e

priorizando iniciativas estratégicas.

5.2 Como uma empresa que utiliza as metodologias em conjunto pode aumentar

sua qualidade e produtividade?

A produtividade pode aumentar através da complementaridade das ferramentas,

pois o gerenciamento estratégico prioriza ações que fazem mais sentido para a

companhia e que ajudam a desenvolver áreas do Lean como o envolvimento dos

empregados e a produção puxada, assim fortalece o programa de Lean

manufacturing que muitas vezes tende a perder a direção. Consequentemente um

programa melhor direcionado gera aumento de produtividade para a companhia.

5.3 Quais os pontos fortes e fracos das ferramentas?

Os pontos fracos do Lean Manufacturing observados no trabalho são o controle

estatístico de processos que demanda muito treinamento e investimentos e a

produção puxada devido a dificuldade de se ter uma previsão de vendas e


44

demanda alinhadas e a dificuldade em manter o foco no programa, como pode se

notar pela primeira iniciativa lean da empresa A que não deu resultados por não

estar devidamente alinhada estrategicamente.

Os pontos fortes são que o HK permite desenvolver pontos do Lean como o

envolvimento dos empregados, o gerenciamento estratégico em geral permite que

a empresa mantenha o foco em iniciativas que agregarão valor estratégico para a

companhia não deixando a iniciativa morrer.

5.4 Considerações gerais

Assim percebe-se que ambas as ferramentas são de grande importância para um

bom gerenciamento empresarial e que juntas podem melhorar a qualidade e a

produtividade, porém, como qualquer iniciativa, existem dificuldades que devem

ser levadas em conta, mas quando usamos as duas ferramentas juntas o

gerenciamento estratégico permite focar esforços e o lean executá-los com o

mínimo de erros possível.


45

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48

APÊNDICE A – Questionário de avaliação da estrutura ção da empresa


49

Estruturação e conduta.

1) Como a empresa está organizada estruturalmente e como a sua área

está inserida nesta estrutura?

2) A missão e a visão são revisadas com qual period icidade?

3) Os indicadores são avaliados com qual periodicid ade?

Marque com um ‘x’ a alternativa que julgar mais con dizente com a atual

situação.

4) Olhando para os atuais planos estratégicos da co mpanhia como você

classificaria o nível de implementação deles?

a) No momento são apenas planos e não ação. ()

b) Estão sendo implementados parcialmente. ()

c) Estão sendo em grande parte implementados. ()

d) Estão sendo rigorosamente implementados. ()

Com relação aos objetivos de cada pilar do Business Cascade marque com

um ‘x’ a alternativa que for mais condizente. Avali e se os objetivos

conseguem transmitir com clareza o plano estratégic o de cada pilar.

5) Quão claro são os objetivos do pilar ‘Clientes S atisfeitos’?

a) Não são nenhum pouco claros ()

b) Apenas alguns objetivos são claros para mim. ()

c) Para o meu nível organizacional são claros, poré m acredito que

possam não ser claros em outros níveis. ()

d) São claros para todos os níveis organizacionais. ()

6) Quão claros são os objetivos do pilar ‘Produtos Acessíveis’?

a) Não são nenhum pouco claros. ()



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talvez não sejam claros em outros níveis. ()


7) Quão claros são os objetivos do pilar ‘Valorizaç ão de Pessoas’?






8) Quão claros são os objetivos do pilar ‘Fornecime nto Garantido’?






9) Quão claros são os objetivos do pilar ‘Valor Agr egado’?






10) Agora baseado na sua experiência você consegue sugerir motivos

pelos quais a implementação e a clareza nos objetiv os estratégicos da

companhia estão dando certo ou não?

11) Você acha que o atual planejamento estratégico suporta os fatores

competitivos de sucesso da sua companhia?


51

12) Baseado na sua experiência houve situações em q ue a cenário

mudou e as estratégias tiveram que ser adaptadas, q uão fácil e rápido

foi esta adaptação?

13) Quais são as iniciativas e prioridades estratég icas do programa Lean

da empresa.

14) Quais são as iniciativas e as prioridades estra tégicas do

gerenciamento estratégico na empresa

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