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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA THALES DOLBROWOLSKY BARBOSA O Lean Manufacturing na região de Lorena, Canas e Cachoeira Paulista. LORENA 2015
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
THALES DOLBROWOLSKY BARBOSA
O Lean Manufacturing na região de Lorena, Canas e Cachoeira Paulista.
LORENA
2015
THALES DOLBROWOLSKY BARBOSA
O Lean Manufacturing na região de Lorena, Canas e Cachoeira Paulista.
Monografia apresentada à Escola de
Engenharia de Lorena da Universidade de São
Paulo para obtenção da graduação em
Engenharia Industrial Química.
Orientador: Prof. MSc. Antonio Carlos da Silva
LORENA
2015
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Barbosa, Thales Dolbrowolsky O lean manufacturing na região de Lorena, Canas eCachoeira Paulista / Thales Dolbrowolsky Barbosa;orientador Antonio Carlos da Silva. - Lorena, 2015. 78 p.
Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaIndustrial Química - Escola de Engenharia de Lorenada Universidade de São Paulo. 2015Orientador: Antonio Carlos da Silva
1. Produção enxuta. 2. Indústria. 3. Ferramentaslean. I. Título. II. Silva, Antonio Carlos da, orient.
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a três pessoas, sem as quais não teria conseguido finalizar o
trabalho.
Ao meu tio Marcelo Schubert Dobrowolsky, que me ajudou em momentos bastante
turbulentos e que em momento algum me deixou desistir frente as dificuldades.
Obrigado por toda a motivação e por todas as orações em meu nome.
Ao meu pai, Carlos Alberto Barbosa, que fez tudo ao seu alcance, demonstrando
paciência e compreensão enormes, e por todo o esforço que fez para que eu
pudesse concluir meu trabalho. Obrigado por tudo.
À minha mãe, Tânia Maria Schubert Dolbrowolsky Barbosa, que foi o meu grande
pilar, e nas horas mais difíceis foi a minha direção, minha razão e motivo para
continuar. Obrigado por sempre estar ali.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os professores que de alguma forma colaboraram para a
realização dessa pesquisa. Ao professor responsável pela disciplina, pelo auxílio e
rapidez, à coordenadora de curso, pela emissão de documento necessário para a
pesquisa, e aos professores que aceitaram participar da banca, apesar dos horários
apertados e compromissos diversos.
Agradeço também a Prefeitura de Lorena e a todos os profissionais e
empresas que colaboraram respondendo ao questionário, pela ajuda, pelo tempo
gasto e pela paciência. Um agradecimento especial àqueles que, além de
responderem ao questionário, convidaram-me a conhecer as empresas e
compartilharam parte do seu vasto conhecimento, dando dicas e apontando
direções.
Agradeço ainda aos amigos e familiares, que me ajudaram de diversas
formas, seja pela motivação, companhia, sugestões e críticas.
Por fim, um agradecimento especial ao Orientador, pela paciência,
confiança e por todo o suporte dado durante o trabalho.
RESUMO
BARBOSA, T. D. O Lean Manufacturing na região de Lorena, Canas e
Cachoeira Paulista. Lorena, 2015. Monografia de Trabalho de Graduação. Escola
de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo. Lorena, 2015, 78p.
O Sistema Toyota de Produção, ou Sistema de Produção Enxuta, surgiu no Japão
após a Segunda Guerra Mundial e desde então vem se expandindo pelo mercado.
Os ganhos de produtividade, qualidade e flexibilidade têm atraído empresas de
todos os setores. No Brasil, o Lean tem ganhado cada vez mais adeptos, porém
ainda é desconhecido por muitos e não é aplicado por diversas razões. Este
trabalho procurou identificar, através da aplicação de um questionário, a utilização
do Lean e suas ferramentas na região de Lorena, Canas e Cachoeira Paulista,
assim como identificar as principais vantagens, dificuldades da aplicação do
sistema ou razões possíveis para a não utilização do sistema. A pesquisa
identificou que 71% já usaram ou usam alguma ferramenta Lean, enquanto 65%
disseram seguir os conceitos do Sistema de Produção Enxuta. A maior parte (85%)
das empresas disse estar satisfeita com os resultados obtidos; já 61% das
empresas disseram ter intenção de aplicar alguma ferramenta num futuro próximo.
Entre as empresas que não utilizam o sistema, não foram obtidas informações
sobre o motivo exato, mas a razão mais provável para não adoção dos novos
conceitos é o desconhecimento do tema.
Palavras-chave: Produção Enxuta, Indústria, Ferramentas Lean.
ABSTRACT
BARBOSA, T. D. The Lean Manufacturing in the region of Lorena, Canas e
Cachoeira Paulista. Lorena, 2015. Monografia de Trabalho de Graduação. Escola
de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo. Lorena, 2015, 78p.
The Toyota Production System, or Lean Manufacturing, arose in Japan after the
World War II and since then has expanded on the market. The gains in productivity,
flexibility and quality have attracted companies from all sectors. In Brazil, the Lean
has increasingly gained users, but it is still unknown by many and it is not used for
several reasons. This work sought to identify, through the application of a
questionnaire, the use of Lean and its tools in the region of Lorena, Canas and
Cachoeira Paulista, as well as identify the main advantages, difficulties in the
application of the system or possible reasons for not using the system. The survey
identified that 71% have used or use some Lean tool, while 65% said to follow the
concepts of the Lean Manufacturing. Most (85%) companies said they were satisfied
with the results obtained; while 61% of companies said they intended to use some
tool in the close future. Among the companies that do not use the system,
information about the exact reason was not obtained, but the most likely reason for
not adopting new concepts is the lack of knowledge of the subject.
Keywords: Lean Manufacturing, Industry, Lean Tools.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Distribuição dos movimentos do trabalhador ......................................23
Figura 02 – Porte das empresas que responderam ao questionário .......................51
Figura 03 – Empresas que utilizam ferramentas Lean ...........................................52
Figura 04 – Empresas que seguem os conceitos do Lean ......................................52
Figura 05 – A empresa conhecia as ferramentas e a filosofia Lean? ......................54
Figura 06 – Razões para não utilizar o Lean e suas ferramentas ...........................54
Figura 07 – Ferramentas Lean utilizadas ...............................................................55
Figura 08 – Principais vantagens detectadas com a utilização de ferramentas Lean
e/ou do Sistema Enxuto .........................................................................................57
Figura 09 – Principais dificuldades para implantação do Lean ...............................58
Figura 10 – Tempo de utilização do Lean nas empresas ........................................59
Figura 11 – Intenção de se utilizar o Lean no futuro ................................................60
Figura 12 – Ferramentas para se aplicar no futuro .................................................61
Figura 13 – Acompanhamento de consultoria especializada .................................62
Figura 14 – Satisfação das empresas com o Lean .................................................63
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................11
1.1 Objetivo Geral ............................................................................................11
1.2 Objetivos Específicos ...............................................................................12
1.3 Justificativa ................................................................................................12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .........................................................................14
2.1 O Surgimento do Sistema de Produção Enxuta ......................................14
2.1.1 O Sistema de Produção em Massa .......................................................15
2.1.1.1 Características do Sistema de Produção em Massa ......................16
2.1.2 As Dificuldades do Japão .....................................................................17
2.1.3 As Mudanças ........................................................................................18
2.1.4 O Sistema de Produção Enxuta no Brasil .............................................21
2.2 Conceitos Básicos da Produção Enxuta ..................................................21
2.2.1 Valor .....................................................................................................22
2.2.2 Desperdício ..........................................................................................23
2.3 As Bases da Produção Enxuta ..................................................................25
2.3.1 Just-in-time ...........................................................................................25
2.3.2 Autonomação .......................................................................................26
2.4 O Processo de Implantação do Lean Manufacturing ..............................27
2.4.1 Mapa de Fluxo de Valor ........................................................................27
2.4.2 Takt Time e Cycle Time ………..……………………………………..…...28
2.4.3 A Estabilidade no Processo …..............................................................29
2.4.4 A Instabilidade do Processo .................................................................29
2.5 As Ferramentas Lean ................................................................................30
2.5.1 O 5S .....................................................................................................30
2.5.2 Trabalho Padronizado ..........................................................................31
2.5.3 Kanban .................................................................................................32
2.5.4 Heijunka ...............................................................................................33
2.5.5 SMED ...................................................................................................34
2.5.6 Kaizen ..................................................................................................34
2.5.7 TPM ......................................................................................................35
2.5.8 Poka-Yoke ............................................................................................35
3 MÉTODO ............................................................................................................37
3.1 O Levantamento .........................................................................................38
3.1.1 Especificação dos Objetivos .............................................................39
3.1.2 Operacionalização dos Conceitos e Variáveis ..................................39
3.1.3 Elaboração do Instrumento de Coleta de Dados ..............................40
3.1.3.1 O Questionário ..........................................................................41
3.1.3.2 As Questões .............................................................................42
3.1.3.3 Formato do Questionário ..........................................................43
3.1.3.4 Instruções e Texto de Ajuda ......................................................45
3.1.4 Pré-teste dos Instrumentos ..............................................................46
3.1.5 Seleção da Amostra .........................................................................47
3.1.6 Coleta e Verificação dos Dados ........................................................48
3.1.7 Análise e Interpretação dos Dados ...................................................49
3.1.8 Apresentação dos Resultados ..........................................................49
4 RESULTADOS ...................................................................................................50
4.1 Lean Production em Indústrias da Região ...............................................51
4.2 Motivos da Não Utilização do Lean ...........................................................53
4.3 Ferramentas Lean Mais Utilizadas ...........................................................54
4.4 Principais Benefícios Obtidos com a Aplicação da Produção Enxuta
...........................................................................................................................56
4.5 Principais Dificuldades Encontradas em sua Implementação ...............57
4.6 Tempo que o Lean é Empregado nas Empresas .....................................59
4.7 Tendência do Mercado Quanto ao Lean ...................................................60
4.8 Acompanhamento por Consultoria Especializada .................................61
4.9 Satisfação das Empresas com o Sistema ................................................63
4.10 Discussão .................................................................................................64
5 CONCLUSÃO .....................................................................................................68
REFERÊNCIAS .....................................................................................................69
ANEXOS ...............................................................................................................71
Questionário aplicado na pesquisa – Versão Impressa ....................................71
Texto Auxiliar Anexado ao Questionário ...........................................................76
11
1 INTRODUÇÃO
O Sistema de Produção Enxuta foi desenvolvido lentamente para superar
as dificuldades enfrentadas pela Toyota nas décadas de 40, 50 e 60. Difundiu-se
lentamente pelas indústrias japonesas a princípio, e com a crise na década de 70,
mostrou sua superioridade frente ao Sistema de Produção em Massa americano.
Na década de 80, muito por iniciativa das matrizes japoneses, o Sistema
de Produção Enxuta foi lentamente se difundindo, a princípio para a América do
Norte, e depois para a Europa. As primeiras tentativas vieram por meio de parcerias
entre matrizes japonesas e empresas americanas e os resultados mostraram que
era possível implementar com sucesso o novo sistema fora do Japão. No Brasil, foi
também nesse período que se iniciaram os primeiros esforços para a
implementação do Lean.
Atualmente o Sistema de Produção Enxuta já é utilizado no Brasil,
principalmente por multinacionais e empresas de grande porte nos grandes centros
industriais do país. Mas como a região de Lorena, Canas e Cachoeira Paulista está
nesse cenário? Será que as indústrias dessa região já conhecem e utilizam o
sistema? Quais serão suas características nessa região? É o que essa pesquisa
procurou identificar, por meio da aplicação de um questionário em empresas
situadas nessas três cidades.
1.1 Objetivo Geral
Identificar aspectos da utilização do Lean Manufacturing em indústrias na
região de Lorena, Canas e Cachoeira Paulista.
12
1.2 – Objetivos Específicos
Identificar os principais benefícios obtidos com a aplicação da produção
enxuta.
Identificar há quanto tempo o Lean é empregado nas empresas.
Identificar as principais ferramentas Lean utilizadas.
Identificar as principais dificuldades encontradas em sua implementação.
Identificar os motivos declarados para a não utilização do Lean.
Verificar a tendência do mercado quanto ao Lean.
1.3 Justificativa
O momento econômico atual tem mostrado nos anos recentes que parte da
indústria brasileira não é competitiva, seja pela burocracia, carga tributária elevada,
problemas de infraestrutura e transporte, entre outros aspectos. Há, porém,
empresas que, mesmo nos momentos mais difíceis, conseguem crescer ou ao
menos conseguem atravessar o período turbulento com maior tranquilidade. É
difícil apontar uma razão única para que esse grupo de empresas obtenha
resultados melhores frente aos concorrentes, porém, é possível assegurar que há
medidas que certamente tornam essa tarefa mais fácil. Uma das medidas é a
aplicação do Sistema de Produção Enxuta, mais flexível, rápido e eficiente, que
com suas ferramentas pode garantir melhorias fundamentais para um melhor
desempenho das empresas em geral.
Por conta disso, considerou-se interessante verificar se o Sistema é
utilizado nas empresas da região, entender algumas de suas características e ver
as intenções das empresas quanto ao sistema no futuro, pois esse tipo de
informação ajuda a identificar oportunidades de melhoria nas fábricas, pode mostrar
necessidade de profissionais da área no mercado e abre espaço para que
empresas especializadas ofereçam seus serviços às empresas locais. Além disso,
13
os resultados apresentados por empresas que aplicam o sistema de produção
enxuta podem servir de incentivo para que as outras empresas passem a utilizá-lo.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Atualmente na Literatura encontra-se guias diversos para implementar as
mais variadas ferramentas, cada uma com objetivos específicos: algumas para
organizar o ambiente, outras para melhorar a produtividade, outras para eliminação
de erros e tantas mais. Várias dessas ferramentas foram desenvolvidas há várias
décadas por um brilhante engenheiro da montadora Toyota e acabaram por criar
um novo conceito de produção, o Sistema Toyota de Produção, que mais tarde viria
a ser chamado de Sistema de Produção Enxuta (Lean Manufacturing) pelo
pesquisador do IMVP (International Motor Vehicle Program) John Krafcik
(WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROSS, 2004, p. 3).
2.1 O Surgimento do Sistema de Produção Enxuta
Até o final no século XIX, segundo Womack, Jones e Roos (2004), a
produção de automóveis era artesanal. Nesse sistema, um artesão habilidoso era
responsável por organizar todo o conjunto de peças que compunham os
automóveis da época e montá-las de acordo com o pedido do cliente. As partes
eram feitas em oficinas diversas pelas cidades, por diferentes artesões, cada um
seguindo sua especialidade, e como a diversidade de peças era grande, havia
necessidade de realizar adaptações nas máquinas para produzir os diferentes tipos
de peças, que nem sempre saíam com as especificações exatas necessárias para
a montagem. Ao fim, cabia ao montador do automóvel ajustar cada peça, para que
se encaixasse perfeitamente e fosse obtido o resultado desejado.
“O produtor artesanal lança mão de trabalhadores altamente qualificados e
ferramentas flexíveis para produzir exatamente o que o consumidor deseja: um item
de cada vez” (WOMACK, J. P.; JONES, D. T., 2004, p. 3).
O sistema na época oferecia exatamente o que o consumidor queria: um
automóvel devidamente adaptado e personalizado ao gosto do cliente. Mas havia
uma limitação que impedia seu avanço: o custo. Apenas os mais ricos tinham
15
condições de comprar um bem que demandava grande esforço de diversos
profissionais especializados. Segundo Womack, Jones e Roos (2004), não havia
vantagem econômica na produção em grande escala na produção artesanal, já que
não havia redução de custos por unidade e os avanços técnicos eram limitados,
pois não haviam recursos suficientes aos artesãos para desenvolverem métodos
mais eficientes e modernos. É nessa época que o brilhantismo de Henry Ford
aparece.
2.1.1 O Sistema de Produção em Massa
Em 1903, com seu primeiro veículo (Modelo A), o sistema de montagem de
Ford consistia em uma plataforma de montagem, onde basicamente todo o veículo
era montado por um único ajustador. A plataforma era imóvel e cabia ao ajustador
obter as peças necessárias e realizar as modificações necessárias para que as
peças se adaptassem. Segundo Womack, Jones e Roos (2004), o primeiro passo
dado por Ford levar as peças à plataforma de montagem, de forma que o
trabalhador ficar no mesmo local o dia todo.
Mas foi apenas em 1908, segundo Womack, Jones e Roos (2004), com o
Modelo T, que Ford alcançou dois de seus objetivos: montar um carro para a
manufatura e user-friendly – qualquer um poderia dirigir ou consertar o veículo.
“A chave para a produção em massa não residia – conforme muitas
pessoas acreditavam ou acreditam – na linha de montagem em
movimento contínuo. Pelo contrário, consistia na completa e consistente
intercambiabilidade das peças e na facilidade de ajustá-las entre si. Essas
foram as inovações na fabricação que tornaram a linha de montagem
possível. ” (WOMACK, J. P.; JONES, D. T. ROOS, D., 2004, p. 14)
Para alcançar a intercambiabilidade, Ford insistiu na padronização do
sistema de medidas, garantindo que o mesmo sistema fosse utilizado para todas
16
as peças no processo de fabricação. Além disso, foi beneficiado pelos avanços
científicos que possibilitavam trabalhar com metais pré-endurecidos. Segundo
Womack, Jones e Roos (2004), tais avanços permitiram a Ford reduzir o número
de peças necessárias e ao mesmo tempo torná-las mais facilmente ajustáveis as
demais. Ford também decidiu que cada montador exerceria apenas uma única
tarefa, andando de estação em estação para executá-la. Essas modificações
resultaram num aumento de produtividade absurdo, já que não havia mais
necessidade de adaptação das peças e como cada trabalhador exercia uma única
atividade, ele poderia executá-la mais rapidamente.
O próximo passo dado por Ford foi eliminar a movimentação dos
trabalhadores. Em 1913, foi então introduzida a linha de montagem móvel, onde o
automóvel era movimentado ao operador. Dessa forma, segundo Womack, Jones
e Roos (2004), além de aumentar drasticamente a produtividade, Ford reduziu
estoque de peças e reduziu o esforço humano necessário para montar os
automóveis.
2.1.1.1 Características do Sistema de Produção em Massa
As modificações realizadas por Ford até então já se encaixam na
percepção atual a respeito do Sistema de Produção em Massa. Fábricas grandes,
com muitos funcionários trabalhando em uma linha de produção e executando
tarefas específicas, com grandes volumes de estoques e de produtos. Womack,
Jones e Roos (2004) mostram alguns dos aspectos mais marcantes do sistema
desenvolvido por Ford.
A força de trabalho era dividida em dois grupos. No primeiro grupo estão os
montadores, que representam a grande maioria dos funcionários. Cada operador
executa apenas uma tarefa simples, não sendo necessária qualificação nem
treinamento especial para isso. No segundo grupo estão os responsáveis pelo
desenvolvimento do produto, planejamento da produção e demais atividades de
controle, todos altamente qualificados e especializados.
17
As ferramentas também foram essenciais para o sucesso de Ford.
Desenvolvendo máquinas específicas para cada tarefa, ele eliminou a necessidade
de ajustes e era capaz de produzir grandes volumes. Além disso, as máquinas de
Ford eram muito precisas e quase totalmente automatizadas. O modelo ainda
permitia dispor as máquinas em sequência de forma que um objeto sairia de uma
etapa e seguiria imediatamente à próxima. O inconveniente era que, em caso de
alteração no produto, as máquinas precisavam ser descartadas e o custo com
maquinários novos era elevado.
Em relação ao produto, apesar de algumas poucas variações que existiam
no Modelo T, as bases eram exatamente iguais. A intercambiabilidade resultava
num veículo de manutenção fácil, as novas ideias de Ford conseguiram reduzir
muito custo de produção, tornando o modelo de Ford muito atrativo. Entretanto,
havia pouca variedade. Mais tarde, com ascensão da concorrência, que tinha um
produto mais moderno, mais personalizável e mais bem-acabado, custando pouco
a mais, o modelo de Ford foi perdendo seu espaço no mercado.
Apesar dos problemas, o Sistema de Produção em Massa prosperou e
difundiu-se pelo mercado. Na década de 50, os Estados Unidos lideravam o
mercado automotivo com as três grandes montadoras (General Motors, Ford e
Chrysler) e a Europa também já contava com grandes produtores (Volkswagen na
Alemanha, Fiat na Itália, Renault na França). O sistema também se espalhou por
diversos setores da economia, não se restringindo mais ao mercado automotivo.
Nessa mesma época, no Japão, iniciavam-se as primeiras mudanças que mais
tarde resultariam num novo modo de produção, com filosofia diferente e mais
eficiente, o Sistema de Produção Enxuta.
2.1.2 As Dificuldades do Japão
Segundo Womack, Jones e Roos (2004), foi no final dos anos 30 que a
Toyota iniciou suas atividades como montadora, especializando-se em caminhões
militares. Com o advento da guerra, a fabricante teve sua produção interrompida
por determinado período.
18
Em 1945 terminava a Segunda Guerra Mundial e o Japão saía derrotado.
Com o fim do conflito, a Toyota voltava a ingressar no mercado de automóveis e
caminhões, porém a situação econômica desfavorável dificultava a implantação de
uma indústria de produção em massa similar à americana. Segundo Liker (2005),
a situação do país era muito complicada. A economia japonesa estava destruída.
O mercado interno era limitado, a concorrência externa era muito forte e o capital
escasso. A situação da indústria local era muito complicada.
Era necessário adaptar o estilo americano as necessidades e a realidade
japonesa no momento. Em 1950, o engenheiro Eiji Toyoda fez uma visita ao famoso
complexo de Rouge da Ford, em Detroit. Na volta, chamou seu principal engenheiro
de produção, Taiichi Ohno, e passou-lhe uma tarefa. “A tarefa consistia em
aperfeiçoar o processo de produção da Toyota de modo que se igualasse à
produtividade da Ford (LIKER, J. K., 2005, p. 41). ”
Eiji não era um engenheiro qualquer, nas habilidades e ambição. Após ter
cuidadosamente estudado cada palmo de Rouge, então o maior e mais
eficiente complexo fabril do mundo, Eiji escreveu para sua empresa que
“pensava ser possível melhorar o sistema de produção”. (WOMACK, J.P.;
JONES, D.T.; ROSS, 2004, p. 38)
A administração da Toyota, segundo Liker (2005), percebeu que o sistema
em massa americano não funcionaria no Japão e que seria necessário adaptá-lo à
realidade japonesa. Mas quais eram essas necessidades e o que foi feito para que
elas fossem atendidas?
2.1.3 As Mudanças
Segundo Womack, Jones e Roos (2004), a primeira dificuldade era vender
em um mercado limitado que necessitava de uma grande variedade de produtos
em pequenas quantidades. Nessa situação, a Toyota buscou melhorar o sistema
19
de troca de ferramentas para que fosse capaz de produzir diferentes modelos em
tempo menor e concluiu, com a adoção dessa medida, que a produção de lotes
menores gera custos de produção e armazenagem muito inferiores.
A escassez de peças e matérias-primas foi outra dificuldade encontrada
pela empresa no período. Em muitas ocasiões um atraso no fornecimento de
determinado componente impedia a produção por um determinado período no mês,
enquanto outro período poderia ficar sobrecarregado. A solução desse problema
foi dada por Taiichi Ohno (1997), que buscou balancear a produção de forma que
a quantidade total mensal fosse dividida igualmente entre os dias do mês.
O processo de balanceamento da linha gerou, a longo prazo, inúmeras
vantagens para a Toyota. As operações foram rearranjadas de forma a se obter um
fluxo de produção capaz de manter constante, ou o mais próximo disso, a entrada
de matérias-primas, e também de possibilitar a um único funcionário operar várias
máquinas ao mesmo tempo. Os ganhos foram muito significativos: melhorou-se a
produtividade geral dos funcionários, os estoques foram reduzidos ou eliminados e
a produção foi balanceada.
A baixa oferta de matéria-prima também não abria margem para
desperdícios, que Ohno (1997) procurava eliminar a todo custo. Mas os
desperdícios aqui não se limitavam a matérias-primas: retrabalho, espera, estoque
também eram perdas que deviam ser eliminadas. Ohno classificou os desperdícios
em sete categorias e sua luta constante resultou em um grande aumento na
eficiência do processo.
desperdício de superprodução;
desperdício de tempo disponível (espera);
desperdício em transporte;
desperdício do processamento em si;
desperdício de estoque disponível (estoque);
desperdício de movimento;
desperdício de produtos defeituosos.(OHNO, T. 1997, p. 39)
20
A mão de obra qualificada era escassa e foi mais uma das dificuldades
enfrentadas. Ohno (1997) explica que, durante a Segunda Guerra Mundial, vários
funcionários qualificados acabavam sendo convocados para a guerra e eram
substituídos por homens inexperientes. Isso exigia que houvesse padronização do
serviço, de forma que mesmo um funcionário inexperiente conseguisse realizar as
atividades necessárias e o controle das máquinas. Para isso, foi criada uma folha
de trabalho padrão que continha o tempo de ciclo, isto é, o tempo necessário para
fazer uma peça, a sequência do trabalho, que descrevia exatamente o que o
operador deveria fazer, e o estoque padrão, que é a quantidade mínima necessária
para que as operações continuem. Isso exigia que o produto fosse entregue sempre
no tempo certo, e na quantidade certa, dando origem a outra característica
importante da produção enxuta: o Just-in-time. “Just-in-time significa que, em um
processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de
montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade
necessária. ” (OHNO, 1997)
Implementar o Just-in-time num processo gera muitos resultados positivos,
porém não é tarefa fácil. Para que pudesse funcionar com eficiência era necessário
um sistema de controle adequado, onde um processo enviaria apenas o necessário
ao processo posterior e no tempo correto. Inspirado nos supermercados
americanos, onde o consumidor pode obter o que é necessário, no momento
necessário e na quantidade necessária, Ohno (1997) criou um sistema que ficou
conhecido como Kanban. O Kanban é um pequeno pedaço de papel que contém
as informações necessárias, podendo estas ser informações de coleta, de
transferência e de produção. Com isso, estavam criadas as principais bases do
sistema de produção enxuta. Aos poucos a Toyota difundiu esse sistema entre seus
fornecedores e mais tarde várias indústrias japonesas passaram a utilizá-lo.
A expansão econômica japonesa nas décadas de 50 e 60 ajudou a indústria
a se desenvolver, mas não colocou a indústria enxuta em evidência. Isso só ocorreu
na década de 70, com a crise do petróleo. Diferentemente da indústria de massa,
a indústria enxuta conseguiu responder melhor a crise, pois é mais flexível e
adaptável, e acabou chamando a atenção das pessoas, diz Ohno (1997). Na
década de 80, a indústria japonesa já estava consolidada e começava a expandir-
se para a América do Norte, levando consigo seus conceitos. A partir de então os
21
conceitos da produção enxuta foram se difundindo pela indústria americana e
depois para o mundo.
2.1.4 O Sistema de Produção Enxuta no Brasil
De acordo com Ferro (WOMACK, JONES, ROSS, 2004) o Brasil demorou
para conhecer a indústria enxuta. O processo de industrialização foi iniciado apenas
por Getúlio Vargas após a Segunda Guerra Mundial e intensificado por Juscelino
Kubitscheck através do Plano de Metas. O Plano buscava nacionalizar a produção
por meio da criação de uma indústria local e ao mesmo tempo impor barreiras aos
produtos estrangeiros a fim de incentivar a recém-criada indústria. O plano
funcionou e o país passou por um crescimento expressivo, sendo classificado agora
como uma economia industrial e servindo de modelo para outras economias. O
grande problema é que a indústria criada aqui se baseava no velho sistema de
produção em massa americano e apenas no início dos anos 80 o país viu algum
esforço para implantação de alguns elementos da produção enxuta.
Nos anos seguintes a produção enxuta foi lentamente se difundindo e hoje
já pode ser encontrada em várias empresas de grande e médio porte, porém ainda
há uma grande parcela do mercado trabalhando com os sistemas de produção em
massa. No caso das indústrias de pequeno porte esse número pode ser ainda
maior, já que esse tema ainda é pouco difundido no meio e sua dificuldade inicial
de implantação acaba afastando os pequenos empreendedores.
2.2 Conceitos Básicos da Produção Enxuta
Segundo Ohno (1997) a principal característica do sistema de produção
enxuta é a eliminação do desperdício. Mas o que é desperdício? Entendê-lo é
fundamental para eliminá-lo e para isso é necessário entender outro conceito
importante do Lean: o Valor.
22
O pensamento enxuto, portanto, deve começar com uma tentativa
consciente de definir precisamente valor em termos de produtos
específicos com capacidades específicas oferecidas a preços específicos
através do diálogo com clientes específicos. (WOMACK, J. P.; JONES, D.
T., 2004, p. 8)
2.2.1 - Valor
O valor é criado pelo produtor, porém só pode ser definido pelo cliente. É
aquilo que motiva o consumidor a comprar o produto. De nada adianta confeccionar
um caríssimo e ultramoderno sistema de abrir latas de refrigerante se ninguém se
interessará em comprá-lo. A grande tarefa do produtor consiste em descobrir o que
o cliente quer e oferecer um produto que atenda a essas necessidades com a
qualidade adequada e preço condizente.
Quando se conhece o valor é possível identificar os desperdícios na
produção. Ohno (1997) classificou os movimentos dos trabalhadores em duas
categorias: trabalho e desperdício. A figura 1 ilustra a distribuição dos movimentos
dos trabalhadores. Desperdício é qualquer movimento desnecessário que deve ser
imediatamente eliminado, é a atividade que não agrega nenhum valor ao produto e
é desnecessária para sua confecção. Trabalho é a atividade necessária para a
confecção do produto, e pode ser classificado como trabalho com valor adicionado
ou trabalho sem valor adicionado. O trabalho sem valor adicionado é aquele que é
necessário para a confecção, porém não agrega valor ao produto, como mover uma
peça até a próxima etapa de produção ou o movimento de um funcionário para
buscar uma peça ou ferramenta. Já o trabalho com valor adicionado é aquele que
realmente transforma o produto, dando ao mesmo alguma característica necessária
para que se atinja o produto final desejado pelo cliente. Etapas em que ocorre
algum tipo de processamento como forjar matérias-primas, prensar chapas, entre
outras, são aquelas que agregam valor.
23
Figura 1 – Distribuição dos movimentos do trabalhador.
Fonte: OHNO, 1997
2.2.2 – Desperdício
O foco do sistema de produção enxuta, como descrito anteriormente, é a
eliminação dos desperdícios. Nesse caso, depois da análise do processo e do
entendimento do valor procurar-se-á eliminar imediatamente todos os desperdícios
do processo e, logo em seguida, elaborar maneiras de eliminar ou reduzir tanto
quanto possível as atividades de trabalho que não geram valor.
Os desperdícios podem ser encontrados em diversas atividades.
Geralmente associamos a palavra apenas ao sentido material, mas há também
desperdício de tempo, transporte, entre outros. Ohno (1997) classificou os
desperdícios em sete categorias. Liker e Meier (2007) explicaram e adicionaram
um novo tipo de desperdício.
1. Superprodução. Produzir itens mais cedo ou em maiores quantidades do
que o cliente necessita. Produzir antes ou mais do que é necessário gera
24
outras perdas, tais como custos com excesso de pessoal, armazenagem
e transporte devido ao estoque excessivo. O estoque pode ser físico ou
um conjunto de informações.
2. Espera (tempo à disposição). Trabalhadores meramente servindo como
vigias de uma máquina automatizada ou tendo que ficar esperando pela
próxima etapa do processamento ou próxima ferramenta, suprimento,
peça, etc., ou, ainda, paralisação do equipamento e gargalos de
capacidade.
3. Transporte ou transferência. Movimentação de trabalho em processo de
um local para outro, mesmo se for em uma curta distância. Movimentação
de materiais, peças ou produtos acabados para estocá-los ou retirá-los do
estoque ou entre processos.
4. Superprocessamento ou processamento incorreto. Realização de
atividades/tarefas desnecessárias para processar as peças.
Processamento ineficiente devido à má qualidade das ferramentas e do
projeto do produto, causando deslocamentos desnecessários ou
produzindo defeitos. A perda é gerada quando são oferecidos produtos de
maior qualidade do que o necessário. Às vezes, “trabalho’’ extra é
realizado para preencher o excesso de tempo em vez de esperá-lo passar.
5. Excesso de estoque. Excesso de matéria-prima, estoque em processo
ou produtos acabados, causando lead times mais longos, obsolescência,
produtos danificados, custos com transporte e armazenagem e atrasos,
além disso, o estoque extra oculta problemas, tais como desequilíbrios na
produção, entregas com atraso por parte dos fornecedores, defeitos,
paralisação de equipamentos e longos períodos de preparação de
equipamento (setup).
6. Deslocamentos desnecessários. Qualquer movimento que os
funcionários têm que fazer durante seu período de trabalho que não seja
para agregar valor à peça, tais como localizar, procurar ou empilhar peças,
ferramentas, etc. Além disso, caminhar também é perda.
7. Defeitos. Produção ou correção de peças defeituosas. Conserto ou
retrabalho, descarte, produção para substituição e inspeção significam
desperdício de tempo, de manuseio e de esforço.
8. Não-utilização da criatividade dos funcionários. Perda de tempo,
ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não
escutar ou não envolver seus funcionários. (LIKER, J. K.; MEIER, D.,
2007, p. 53)
25
2.3 – As Bases da Produção Enxuta
Conhecer valor e desperdício é apenas o primeiro passo na implantação
da produção enxuta. É necessário também criar as bases necessárias para que o
sistema se desenvolva dentro da empresa. Ohno (1997) considerava o Just-in-time
e a “autonomação” como os dois pilares necessários à sustentação do sistema.
2.3.1 – Just-in-time
O Just-in-time é uma ferramenta fundamental para o sucesso da produção
enxuta, segundo Ohno (1997). A expressão significa “na hora certa”, e isto quer
dizer que cada etapa da produção recebe as peças de montagem apenas no tempo
e quantidade corretos. Em uma situação ideal o estoque seria zero, mas na prática
sua implantação exige um sistema de controle eficiente e não é tarefa simples.
Ohno (1997) conta que a ideia inicial do Just-in-time surgiu quando ele
imaginou a linha de produção no sentido oposto. O processo final buscaria no
processo anterior apenas a quantidade necessária no exato momento necessário.
O processo anterior, por sua vez, faria somente o necessário para repor as
unidades retiradas. Entre os processos seria necessário apenas a comunicação da
quantidade necessária. A comunicação entre os processos era feita por meio de
cartões com a finalidade de produzir apenas a quantidade necessária. Esses
cartões são conhecidos como Kanban.
Ohno (1997) experimentou o modelo em que o fim da linha de montagem
seria o ponto inicial. Os planos de produção seriam levados à última etapa e o
processo final retirava apenas o necessário para produzir o veículo. Já o processo
anterior produzia apenas o necessário para repor as unidades tomadas pelo
processo posterior. Dessa forma o processo de fabricação parte do produto
acabado até a montagem dos materiais e cada elo na corrente está então
conectado e sincronizado.
26
“Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao
estoque zero. Do ponto de vista da gestão de produção, esse é um estado ideal”
(OHNO, 1997).
2.3.2 – Autonomação
A Autonomação, segundo Ohno (1997), é a automação com um toque
humano. É o uso de Jidoka, que traduzindo do japonês significa máquinas
inteligentes.
“No Jidoka a máquina para ao detectar alguma anomalia e sinaliza que
está com problema. Isso evita produzir a não qualidade ao mesmo tempo
em que um operador é capacitado de monitorar várias máquinas. Em
outras palavras, com o avanço do Jidoka não haverá mais necessidade
de “vigilantes” ao lado das máquinas. Ao eliminar a tarefa de vigilante de
máquina, há uma grande oportunidade para treinar os operadores para
serem multifuncionais capacitados a trabalhar com várias máquinas de
diferentes processos. ” (KOSAKA, 2006)
Outro benefício, segundo Ohno (1997), é que quando a produção é
interrompida por algum problema todo o processo toma conhecimento e há uma
oportunidade de melhoria. Aos poucos, os erros serão eliminados e a qualidade
crescerá. Além disso, essas máquinas podem ter sua produção controlada de forma
a trabalharem numa velocidade constante, facilitando a implementação do Just-in-
time na empresa.
Assim como Ohno imaginava, o uso das “máquinas inteligentes” tem
melhorado bastante a produtividade das empresas. O avanço da eletrônica e da
informática possibilitou um controle rápido e preciso, elevando a qualidade e a
eficiência dos processos.
27
2.4 – O Processo de Implantação do Lean Manufacturing
Com os conceitos citados até agora, alguma observação na produção já
permite identificar pontos de melhoria. Entretanto é preciso entender que o
importante no sistema de produção enxuta não é apenas efetuar dezenas de
melhorias pontuais, mas criar um sistema de melhoria de longo prazo. “Uma
ferramenta útil para orientar melhorias com base em um plano cuidadosamente
arquitetado é o mapeamento de fluxo de valor” (LIKER, MEIER, 2007).
2.4.1 – Mapa de Fluxo de Valor
Segundo Liker e Meier (2007) o mapa de fluxo de valor é uma ferramenta
que mostra o fluxo de materiais e informações dentro da empresa. Ele permite
visualizar as perdas no fluxo, assim como a razão do valor agregado, a razão do
tempo com valor agregado, o lead time total. Dessa maneira é facilitada a tarefa de
descrever o processo inteiro em um único fluxo graças à visão global e simplificada
que ele passa sobre a produção. Além disso, é evitado que as melhorias sejam
apenas pontuais, já que o mapa mostra todo o processo.
Existem dois tipos de mapas de fluxo de valor. O primeiro é chamado mapa
de estado atual e mostra os fluxos de materiais e informações do processo da exata
maneira que funcionam no momento. Permite, dessa forma, entender todo o
processo e auxilia a organizar futuramente as etapas de forma a se obter um fluxo.
O segundo tipo é o mapa de estado futuro que representa o objetivo a ser alcançado
com as melhorias aplicadas ao processo.
A função básica, portanto, do mapa de fluxo de valor é facilitar o
planejamento de um sistema em que o material flui entre os processos a uma
determinada velocidade. Essa velocidade é determinada pelo cliente, ou seja, a
demanda deve comandar o processo. A indústria enxuta trabalha com uma relação
entre demanda e tempo, conhecida como Takt Time.
28
2.4.2 – Takt Time e Cycle Time
Takt time é um número que representa o tempo disponível por produto e é
mostrado na Equação 1.
( 1 )
Por exemplo, se em um turno de 4 horas, ou 240 minutos, a demanda é de
2400 peças, o Takt time será de 6 segundos. O cálculo do Takt time permite
adequar a produção à demanda evitando desperdício de superprodução, de
estoques e de trabalho. “O tempo Takt tem a função de sincronizar os ritmos de
produção e vendas” (WERKEMA, 2011).
O Cycle time, ou tempo de ciclo, é o tempo real gasto na execução de uma
atividade. “O tempo de ciclo deve ser determinado (cronometrado) por meio de
observação e inclui, além do tempo de operação, o tempo para preparo,
carregamento e descarregamento de materiais. ” (WERKEMA, 2011)
Para que a produção siga no ritmo adequado é fundamental que todas as
etapas de um processo possuam tempo de ciclo inferior ao tempo Takt. Dessa
forma não haverá formação de estoques nem espera dentro de uma linha. Caso
haja alguma atividade com tempo superior ao Takt, ela será considerada o gargalo
do processo.
A determinação do tempo Takt é fundamental para se obter uma produção
em fluxo, porém deve-se ter cuidado. A demanda, que é essencial no cálculo do
Takt, pode variar muito em um mês ou um ano. Portanto, o ideal é que se faça um
estudo aprofundado sobre a demanda, de forma a encontrar um valor médio capaz
de atender mesmo os períodos de alta demanda.
Takt Time = Tempo Disponível Demanda
29
A definição da demanda deve ser realizada a partir de um entendimento claro do volume de vendas da família de produtos em questão. Um erro muito comum é utilizar a capacidade da produção para determinar a demanda, enquanto o correto é utilizar o volume de vendas. O histórico de vendas é uma referência para se determinar o Takt, mas temos que considerar também qual é a previsão para os próximos meses, vislumbrando um possível aumento ou diminuição de demanda no curto e médio prazo. (CARDOSO, 2009)
2.4.3 – A Estabilidade no Processo
Conceitos como Takt time e Cycle time exigem que o processo responda
da mesma forma ao longo do tempo para que funcionem. Não é possível definir um
tempo de ciclo em uma etapa que, por exemplo, leve um minuto com o operador
da manhã, cinco minutos com o operador da tarde e quatro minutos com um terceiro
operador na manhã do dia seguinte.
Liker e Meier (2007) acreditam que o primeiro passo para implantação da
produção enxuta é obter um processo estável e definem a estabilidade como a
capacidade de produzir resultados coerentes ao longo do tempo.
Ao iniciar o processo de implantação do Lean em uma empresa comum,
porém, o que frequentemente se encontra é um conjunto de processos instáveis.
2.4.4 – A Instabilidade do Processo
A instabilidade é muito comum nos processos e pode ocorrer por diversas
causas, como falta de padronização, falta de manutenção dos equipamentos, falta
de peças ou ferramentas, entre outros. Liker e Meier (2007) identificaram algumas
situações que denotam instabilidade no processo:
Alto grau de variação de medidas de desempenho.
Mudança frequente de “plano” quando ocorre um problema.
Não é possível observar um padrão ou método coerente no trabalho.
30
Lotes ou pilhas de estoque que são aleatórios.
Fluxo inconsistente ou inexistente.
Uso frequente de palavras geralmente, basicamente, normalmente
quando se descreve a operação.
Afirmações do tipo “confiamos nos operadores para tomarem decisões
sobre o modo de fazer o trabalho”.
É muito comum encontrar os erros citados mesmo em processos
relativamente estáveis. Liker e Meier (2007) alertam que é impossível obter um
processo totalmente estável, e que situações de instabilidade sempre existirão em
maior ou menor grau. Porém o que se procura fazer é analisar o grau de
instabilidade e qual a estabilidade necessária para avançar para a próxima etapa.
Mesmo assim, procurar-se-á sempre deixar o processo tão estável quanto for
possível, e existem várias ferramentas que podem ser aplicadas para alcançar esse
objetivo.
2.5 – As Ferramentas Lean
Segundo Werkema (2011), ferramentas Lean são as ferramentas que
colaboram para colocar em prática os princípios do Lean Thinking (pensamento
Lean). É importante, portanto, conhecê-las para entender o propósito e o modo de
aplicação de cada uma delas. Dentre as ferramentas, uma das que mais se destaca
é o 5S.
2.5.1 – O 5S
O 5S é composto por cinco palavras japonesas que começam com a letra
S. Cada palavra tem um significado e os principais objetivos do 5S são limpeza e
organização.
31
1. Seiri: Separar os itens necessários dos desnecessários - ferramentas,
peças, materiais, documentos - descartando estes últimos.
2. Seiton: Organizar o que sobrou, definindo um lugar para cada coisa e
colocando cada coisa em seu lugar.
3. Seiso: Limpeza.
4. Seiketsu: Padronização resultante do bom desempenho nos três
primeiros S.
5. Shitsuke: Disciplina para manter em andamento os quatro primeiros
S.
(AUTOR, ano)
Liker e Meier (2007) entendem o 5S como uma ferramenta muito poderosa
no sistema de produção enxuta, pois a organização e limpeza geralmente revelam
e eliminam muitos desperdícios da produção. Além disso, a disciplina imposta pelo
5S é muito benéfica na produção enxuta, pois ajuda no desenvolvimento de hábitos
do trabalho padronizado.
2.5.2 – Trabalho Padronizado
O trabalho padronizado é importante na implantação da produção enxuta,
pois serve como referência para avaliação das atividades e permite identificar
desperdícios e eliminá-los. O objetivo principal é a redução de perdas no sistema
e, consequentemente, a redução dos custos de produção.
A folha de trabalho padrão criada por Ohno (1997) contava com três
elementos para o trabalho padrão:
1. Tempo de ciclo
2. Sequência de trabalho
3. Estoque Padrão
Nesse caso, o tempo de ciclo descrito por Ohno no livro, como ele mesmo explica,
é na verdade o tempo por peça, ou seja, o Takt time.
32
O tempo Takt é a referência da produção. É ele quem define o ritmo do
sistema, com base na demanda do cliente. O uso correto do Takt time evita
desperdícios como superprodução e trabalho desnecessário, assim como estoques
em excesso ou em falta.
A sequência de trabalho nada mais é do que o conjunto de atividades
necessárias para realizar certa atividade.
Refere-se, isto sim, à sequência de operações, ou à ordem de operações
em que um operário processa itens: transportando-os, montando-os nas
máquinas, removendo-os das mesmas, e assim por diante. (OHNO, 1997)
Por último, o estoque padrão é a quantidade mínima de material necessária
para manter o processo em funcionamento contínuo. O controle nesse caso deve
ser preciso e eficiente, pois falhas no estoque padrão podem gerar superprodução
ou interrupção por falta de material. Um sistema eficiente para esse tipo de controle
é o Kanban.
2.5.3 – Kanban
O Kanban é uma ferramenta visual usada para controlar o sistema de
produção enxuta. É um cartão ou algum tipo de indicação visual que contém
informações de coleta de materiais, de transferência e de produção. Mais
precisamente, suas funções são, de acordo com Ohno (1997):
Fornecer informação sobre apanhar ou transportar.
Fornecer informação sobre a produção.
Impedir a superprodução e o transporte excessivo.
Servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias.
Impedir produtos defeituosos pela identificação dos processos que os
produz.
33
Revelar problemas existentes e mantém o controle de estoques.
A aplicação do Kanban é essencial para se obter sucesso na aplicação do
Just-in-time dentro das empresas enxutas. Outro fator importante nesse aspecto é
o nivelamento da produção.
2.5.4 – Heijunka
Heijunka significa nivelar ou tornar uniforme. É o processo que torna a
indústria enxuta flexível e capaz de responder rapidamente as solicitações do
cliente. É uma prática bastante difícil de implantar, porém traz resultados
expressivos.
Segundo Liker e Meier (2007), o Heijunka elimina ou atenua o efeito das
oscilações na demanda por meio do nivelamento do volume de produção. Isso
porque são produzidas quantidades fixas de produto por tempo com base em uma
demanda média, de forma que nos períodos de baixa do mercado a produção fica
pouco superior à necessária, mas esse excedente gerado supre a demanda nos
períodos de alta sem necessidade de reajustes na linha. O resultado é um processo
trabalhando em velocidade contínua, facilitando a padronização.
Outro ponto de nivelamento é quanto ao Mix de produtos. Isso significa
equilibrar a produção dos diferentes produtos oferecidos em certo tempo, de forma
que sempre se produza todos os tipos de produtos. Aliado ao Mix está o
nivelamento da sequência de produção, que é a ordem de produção dos vários
tipos de produtos. Nesse caso, por exemplo, produzindo-se 2000 carros, 1000
motos e 500 caminhões, um sistema completamente nivelado produziria na
sequência: carro moto carro caminhão carro moto carro...
34
2.5.5 – SMED
SMED é a abreviação de Single Minute Exchange of Die, que traduzindo
significa troca rápida de ferramentas. O objetivo do SMED é reduzir tanto quanto
possível o tempo de troca de ferramentas em uma máquina (tempo de setup), de
forma que se possa iniciar a fabricação de uma peça diferente. É fundamental para
o sucesso do nivelamento da produção.
Werkema (2011) descreve os dois tipos de procedimentos de setup
definidos por Shigeo Shingo em procedimentos internos e externos. Procedimentos
internos são aqueles que só podem ser realizados com o equipamento desligado,
enquanto os externos podem ser executados mesmo com o equipamento
funcionando. “O principal recurso do método criado por Shigeo Shingo consiste na
conversão dos procedimentos internos em externos. Essa conversão é geralmente
capaz de reduzir o tempo de setup em pelo menos 50%. ” (WERKEMA, C., 2011,
p. 73)
2.5.6 – Kaizen
Kaizen significa melhoramento contínuo, e é uma ferramenta utilizada para
se alcançar melhorias ou reduzir perdas em um sistema. “O Kaizen é geralmente
utilizado para resolver os problemas de escopo restrito identificado após o
Mapeamento de Fluxo de Valor e é conduzido por uma equipe formada por pessoas
com diferentes funções na empresa. ” (WERKEMA, C., 2011, p. 51)
Werkema (2001) ainda aponta algumas situações onde o Kaizen é
recomendado:
Fontes de desperdício óbvias foram identificadas.
O escopo de um problema está claramente definido e compreendido.
O risco de implementação é mínimo.
Os resultados são necessários imediatamente.
35
É desejável aumentar a velocidade e adquirir credibilidade nas fases iniciais
de um projeto de melhoria.
2.5.7 TPM
É a abreviação de Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva
Total), que são procedimentos tomados para garantir que os equipamentos estejam
sempre aptos a executar as tarefas necessárias.
“Para o alcance desses objetivos, no TPM os operadores realizam
atividades diárias de manutenção, tais como inspeção, limpeza e ajuste dos
equipamentos e também efetuam reparos simples. “ (WERKEMA, C., 2011, p. 82)
Segundo Werkema (2011), o objetivo é a produtividade total do
equipamento, dando atenção as seis grandes perdas: pequenas paradas, perdas
de velocidade, quebras, refugo, retrabalho e tempo de setup. Além disso, a
ferramenta busca a produção eficiente, buscando manter os processos confiáveis
e contínuos, e também reduzir o downtime (tempo perdido de produção por
paradas).
2.5.8 Poka-Yoke
“O Poka-Yoke – termo japonês que significa à prova de erros (error
proofing ou mistake proofing) – consiste em um conjunto de
procedimentos e/ou dispositivos cujo objetivo é detectar e corrigir erros em
um processo antes que se transformem em defeitos percebidos pelos
clientes (internos ou externos). ” (WERKEMA, C., 2011, p. 93)
Os dispositivos Poka-Yoke tem a função de evitar que algum problema de
produção acabe gerando algum defeito no produto. Werkema (2011) cita algumas
36
causas típicas de erros: esquecimento, falta de atenção, treinamento inadequado,
falta de treinamento, falta de padronização, não obediência aos padrões.
Bons dispositivos Poka-Yoke devem ser simples, de baixo custo, devem
ser parte integrante do processo, diz Werkema (2011). Além disso, devem estar
próximos ao local de ocorrência do erro, de forma que a ação corretiva seja rápida.
Há duas categorias de Poka-Yokes:
Prevenção: são dispositivos que impedem a ocorrência do erro.
Detecção: alertam ou interrompem a produção em caso de erro.
Em geral, são dispositivos usados onde é necessária muita atenção, onde
o custo da falha pode ser muito elevado, tarefas que exijam muita atenção do
operador, operações que envolvam ajustes frequentes, entre outros motivos, diz
Werkema (2011).
37
3 MÉTODO
“O Método deriva da Metodologia e trata do conjunto de processos pelos
quais se torna possível conhecer uma determinada realidade, produzir
determinado objeto ou desenvolver certos procedimentos ou
comportamentos.
Dessa forma, o método nos leva a identificar a forma pela qual alcançamos
determinado fim. “ (OLIVEIRA, 2004)
Oliveira (2004) expõe a importância de se definir adequadamente o método
a ser utilizado em um trabalho. Segundo ele, o método também permite que os
resultados sejam compilados de forma ordenada e clara para que o trabalho possa
ser compreendido por todos aqueles no processo de produção científica.
O passo essencial que precede a definição do método é a definição clara
dos objetivos. Em posse destes, torna-se possível classificar a pesquisa
adequadamente e definir quais as técnicas mais apropriadas para a obtenção dos
resultados desejados.
Sendo assim, definidos os objetivos desta pesquisa, foi possível classifica-
la conforme suas características: exploratória, quanto ao objetivo; levantamento,
quanto ao procedimento; quantitativa, quanto a forma de abordagem; aplicada,
quanto a natureza.
Em relação a natureza, a pesquisa aplicada tem como foco a solução de
problemas práticos. As pesquisas “aplicadas decorrem do desejo de conhecer com
vistas a fazer algo de maneira mais eficiente ou eficaz “ (GIL, 2002).
Em relação a abordagem, Oliveira (2004) explica que é a natureza ou o seu
nível de aprofundamento que irá definir se o método é quantitativo ou qualitativo.
“O Quantitativo, conforme o próprio termo indica, significa quantificar opiniões,
dados, nas formas de coleta de informações, assim como também o emprego de
recursos e técnicas estatísticas” (OLIVEIRA, 2004).
38
Quanto aos objetivos, a pesquisa exploratória tem por objetivo principal “o
aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições“, além de “proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explícito ou a
construir hipóteses. “ (GIL, 2002)
Quanto aos procedimentos, segundo Gil (2002), os levantamentos se
caracterizam pela interrogação direta da pessoa, objeto ou entidade cujo
comportamento ou características se deseja conhecer. Os questionamentos podem
ser aplicados a toda uma população, caso conhecido como censo, ou apenas a
uma amostra, selecionada estatisticamente, tendo os resultados posteriormente
estendidos a toda a população com as devidas margens de erro.
Por conta de suas características, o levantamento apresenta algumas
vantagens. Uma vez que as “pessoas informam acerca de seu comportamento,
crença e opiniões, a investigação torna-se menos calcada no subjetivismo dos
pesquisadores. ” (GIL, 2002). Além disso, o sistema pode gerar economia e rapidez,
se dotado de uma equipe treinada e em número suficiente, e também tem
quantificação dos dados facilitada. Em contrapartida, o sistema tem limitações
como a ênfase nos aspectos perceptivos, e como a percepção é subjetiva, pode
resultar em informações distorcidas, pouca profundidade no estudo da estrutura e
dos processos sociais e limitada apreensão do processo de mudança, diz Gil
(2002).
3.1 O Levantamento
Definido o método adequado, iniciou-se o planejamento do levantamento.
Segundo Gil (2002), levantamentos em geral possuem várias fases, e as define na
sequência a seguir.
a) especificação dos objetivos;
b) operacionalização dos conceitos e variáveis;
c) elaboração do instrumento de coleta de dados;
39
d) pré-teste do instrumento;
e) seleção da amostra;
f) coleta e verificação dos dados;
g) análise e interpretação dos dados;
h) apresentação dos resultados. (GIL, A. C., 2002, p. 111)
3.1.1 Especificação dos Objetivos
A especificação dos objetivos é necessária para maior precisão da
pesquisa, diz Gil (2002), e trata da identificação de todos os dados a serem
recolhidos e hipóteses a serem testadas. Aqui, então, procura-se determinar o
objetivo geral, que aponta a direção que a pesquisa tomará e permite visualizar os
objetivos específicos, que são as informações e dados específicos necessários
para alcançar o objetivo geral. Os objetivos foram apresentados no Capítulo 1.
3.1.2 Operacionalização dos Conceitos e Variáveis
Essa etapa trata da definição clara dos conceitos a serem medidos para
então operacionaliza-los. “A operacionalização é o processo pelo qual
pesquisadores especificam observações empíricas que podem ser tomadas como
indicadores dos atributos contidos em algum conceito” (BABBIE, 2003).
Segundo Babbie (2003), alguns conceitos podem ser obtidos diretamente,
sem necessidade de qualquer trabalho sobre as informações. Como exemplo,
informações como idade, sexo, escolaridade ou renda não necessitam de qualquer
outra informação para que sejam devidamente compreendidas. Há, porém,
informações que não podem ser obtidas diretamente, e por isso devem ser
trabalhadas para que se obtenha o resultado desejado. Como exemplo, a qualidade
de vida não pode ser medida diretamente, pois depende de outras informações
como renda, segurança, acesso a serviços, oportunidades, entre outros. Seria
necessário um trabalho em cima de informações específicas para determinar a
qualidade de vida de uma população.
40
Nessa pesquisa, foi necessário operacionalizar o conceito da utilização do
Lean nas empresas. O sistema enxuto não pode ser descrito por simples
observação empírica, mas depende da utilização das ferramentas e da filosofia que
derivam dele. Portanto, serão essas as informações coletadas para a visualização
do sistema nas empresas.
Outro ponto a se considerar é a tendência do mercado. Não há medida
empírica que descreva esse conceito, entretanto é possível visualizá-la através do
questionamento sobre a possibilidade ou intenção de se utilizar qualquer uma das
ferramentas ou do sistema como um todo no futuro. Se as respostas forem
positivas, pode-se dizer que há uma tendência de crescimento, se forem negativas,
a tendência será de queda.
Em relação aos demais conceitos traçados como objetivos da pesquisa, as
informações puderam ser coletadas diretamente. Feita a operacionalização, a
próxima etapa consistiu na definição do instrumento de coleta de dados.
3.1.3 Elaboração do Instrumento de Coleta de Dados
As pesquisas do tipo levantamento utilizam-se de técnicas de interrogação
para obter os dados desejados, sendo o questionário, a entrevista e o formulário os
meios utilizados. Segundo Gil (2002), apesar de compartilharem muitas coisas,
cada técnica tem vantagens e desvantagens que as tornam mais adequadas para
determinado tipo de pesquisa.
“Analisando cada uma das três técnicas, pode-se verificar que o
questionário constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de
informações, além de não exigir treinamento de pessoal e garantir o
anonimato. Já a entrevista é aplicável a um número maior de pessoas,
inclusive às que não sabem ler ou escrever. Também, em abono à
entrevista, convém lembrar que ela possibilita o auxílio ao entrevistado
com dificuldade para responder, bem como a análise do seu
comportamento não verbal. O formulário, por fim, reúne vantagens das
41
duas técnicas, mas, em contrapartida, algumas das desvantagens tanto
do questionário quanto da entrevista. Embora apresentando limitações,
como a de não garantir o anonimato e a de exigir treinamento pessoal, o
formulário torna-se uma das mais práticas e eficientes técnicas de coleta
de dados. ” (GIL, A. C., 2002, p. 115)
Pelo fato da pesquisa ter sido feita com empresas de três cidades
diferentes, o que dificultaria o acesso e aumentaria o custo, e pela dificuldade de
se agendar visitas ou conversas com os profissionais considerados adequados
para responder as questões, deu-se preferência à aplicação de questionários.
3.1.3.1 O Questionário
Vieira (2009) define questionário como um instrumento de pesquisa
constituído por uma série de questões sobre determinado tema. O objetivo dos
questionários é levantar informações ou quantificar as variáveis por meio da
consulta aos respondentes. Para isso, é necessário, portanto, que as perguntas
elaboradas sejam pertinentes e coerentes, além de serem claras e, se possível,
mais curtas.
Para se montar um bom questionário é necessário planejamento. Vieira
(2009) aponta dois pontos básicos que devem ser definidos antes da elaboração
do mesmo: os objetivos do trabalho e o tipo de respondentes.
Com os objetivos definidos, foi necessário apontar os respondentes da
pesquisa, como recomenda Vieira (2009). Apesar de hoje já estar presente em
diversos setores da empresa, o Lean e suas ferramentas foram criadas a princípio
para melhorar a eficiência e corrigir problemas nas linhas de produção. Por conta
disso, foram definidos como respondentes as empresas que produzissem qualquer
tipo de produto, tendo uma linha de produção para produzi-los (empresas de
produção artesanal foram excluídas ou não foram consultadas). A razão da escolha
se deu por conta da probabilidade mais alta de se encontrar as ferramentas Lean
nessas empresas, uma vez que várias das ferramentas tem foco nas linhas de
42
produção. Além disso, foi uma forma de limitar o número máximo de empresas, já
que só o autor dessa pesquisa foi responsável pela coleta de todos os dados e seria
inviável tecnicamente e financeiramente adotar um número grande de empresas
para consulta.
3.1.3.2 As Questões
Segundo Babbie (2003), não há regras específicas ou um modelo correto
para confeccionar um questionário. Cada caso requer cuidados diferentes,
dependendo do objetivo da pesquisa e do tipo de público a ser entrevistado. Há,
porém, dicas de como elaborar um questionário adequado ao seu público-alvo, para
que se obtenha uma boa taxa de retorno e respostas mais claras e precisas.
Babbie (2003) deixa algumas dicas dos cuidados a serem tomados na
elaboração de questões:
Deve-se tornar os itens claros e não ambíguos, de forma que o leitor não
fique confuso na hora de escolher a resposta. “Itens de questionário
devem ser precisos, de forma que o respondente saiba exatamente qual
pergunta espera-se que ele responda” (BABBIE, 2003).
Perguntas duplas, quando há uma única opção de resposta para uma
combinação de perguntas, devem ser evitadas, já que não
necessariamente o leitor concordará com a mesma resposta para ambas
perguntas.
É necessário garantir a competência dos respondentes, para garantir
que estes sejam capazes de responder as questões com precisão.
Fazer perguntas relevantes.
Utilizar itens curtos.
Evitar itens e temas tendenciosos.
Evitar o uso de itens negativos, que geralmente levam a má
interpretação das questões ou respostas.
43
Cuidado na confecção das perguntas fechadas, que são aquelas em que
são dadas ao respondente alternativas para que se escolha a alternativa
adequada, e nas perguntas abertas, em que se dá ao leitor a chance de
redigir sua própria resposta.
“Duas diretrizes devem ser sempre seguidas ao construir questões
fechadas. Primeiro, as categorias de respostas devem ser exaustivas, ou
seja, devem incluir todas as respostas possíveis que se pode esperar. Por
isso, os pesquisadores muitas vezes acrescentam a categoria “Outros
(especifique por favor) ”, ... Segundo, as categorias devem ser
mutuamente excludentes, ou seja, os respondentes não devem se sentir
forçados a escolher mais de uma resposta. ” (BABBIE. E., 2003, p. 190)
Com base nas dicas de Babbie (2003) e com foco nos objetivos dessa
pesquisa, foram elaboradas as questões. Deu-se preferência a utilização de
perguntas fechadas, por darem maior uniformidade as respostas, com os cuidados
devidos citados por Babbie (2003). Elaboradas as questões, deu-se início a
confecção do questionário.
3.1.3.3 Formato do Questionário
Outro ponto tão importante quanto as questões é a formatação do
questionário. Babbie (2003) diz que, como regra geral, o questionário deve estar
bem distribuído e não amontoado. Deve-se também evitar mais de uma pergunta
na mesma linha, que pode fazer o leitor pular a questão, além de evitar abreviações
nas questões, pois podem confundir o respondente.
A apresentação adequada das respostas também é essencial, diz Babbie
(2003). O ideal nesse caso é que o leitor tenha a possibilidade de escolher e marcar
a alternativa correta num espaço adequado, que não leve a confusões sobre qual
das alternativas foi selecionada. Para isso, podem ser utilizadas caixas para
seleção ou mesmo números, que podem ser circulados. É essencial em todos os
44
casos que sejam dadas as devidas instruções ao leitor sobre como proceder na
questão.
Há casos em que determinadas questões se aplicam a apenas
determinados grupos de respondentes. “Você pode perguntar-lhes se estão
familiarizados com certo assunto, e depois perguntar aos que responderam sim o
que pensam a respeito. (BABBIE, 2003) ” A segunda questão é chamada pergunta
contingente, pois é dependente da resposta da primeira questão. Essa informação
é bastante conveniente nessa pesquisa, pois as questões foram planejadas de
forma que as perguntas se adequassem as respostas dadas anteriormente.
A ideia foi montar um questionário que pudesse ser respondido
normalmente à mão e que pudesse também ser respondido online. O fato de poder
ser respondido rapidamente via internet facilitaria muito a coleta das respostas e
agilizaria o processo, tanto para o autor quanto para o respondente, porém, não
são todos que se sentem seguros para clicar em links na internet. Portanto, foi
essencial também ter o questionário impresso.
A ferramenta utilizada para confecção do questionário é gratuita, de fácil
utilização e muito prática. Trata-se dos Formulários Google, presente no Google
Drive, disponível para os usuários de contas de e-mail do Google, o Gmail. O
aplicativo tem diversas opções de questões, tipos de respostas e ainda permite que
seu questionário seja formatado de acordo com suas necessidades. Por conta da
alta popularidade e reputação dos aplicativos do Google atualmente e por não exigir
que qualquer aplicativo seja instalado no computador para responder ao
questionário, optou-se por esse sistema.
A elaboração é simples e permite que você seja direcionado as questões
contingentes naturalmente, enviando automaticamente as repostas ao fim. O
aplicativo ainda permite a impressão do questionário, que traz as mudanças e
indicações necessárias para que o leitor consiga responder adequadamente a
todas as questões. A versão impressa pode ser visualizada na seção anexos desse
trabalho.
A vantagem do aplicativo utilizado para gerar o questionário online é que
ele é bastante intuitivo e qualquer pessoa com domínio básico de informática é
45
capaz de responder as questões sem dificuldades. Na versão impressa, porém, era
necessário que o leitor seguisse as instruções escritas logo após as questões e
logo após as respostas para que não ocorresse confusão, o que demandou um
pouco mais de atenção. Todas as instruções necessárias estavam presentes no
questionário enviado e, se seguidas corretamente, permitiam ao leitor responder
sem dificuldades.
3.1.3.4 Instruções e Texto de Ajuda
É fundamental que haja instruções de como marcar ou responder as
questões para evitar confusão do respondente. Babbie (2003) sugere que sejam
feitas breves introduções em cada seção do questionário, de forma que o leitor
possa compreender melhor e dar mais sentido as perguntas.
“Introduções curtas como estas ajudam o respondente a dar sentido ao
questionário, e o tornam menos caótico, particularmente quando ele
aborda uma variedade de dados. Também ajudam a pôr o respondente no
contexto mental apropriado para responder as perguntas. ” (BABBIE, E.
2003, p. 207)
Mesmo já estando difundido no mercado há algum tempo, existia a chance
de que empresas ainda não conhecessem o Lean e suas ferramentas. Portanto,
seguindo as instruções de Babbie e Vieira, foi elaborado um texto breve sobre o
Sistema de Produção Enxuta e suas ferramentas, de forma que o respondente,
mesmo sem o conhecimento prévio, fosse capaz de responder as questões sem
dificuldades. O texto foi enviado como anexo nas mensagens eletrônicas, junto ao
questionário, ou mandado impresso para os respondentes que preferiram
responder a mão. O questionário está no Anexo 1.
46
3.1.4 Pré-teste dos Instrumentos.
Consiste na aplicação do meio utilizado para coleta de informações em um
pequeno grupo representativo da amostra e em seguida analisa-se os resultados
obtidos.
“Na análise, procura-se verificar se todas as perguntas foram respondidas
adequadamente, se as respostas dadas não denotam dificuldade no
entendimento das questões, se as respostas correspondentes às
perguntas abertas são passíveis de categorização e análise, enfim, tudo
o que puder implicar a inadequação do questionário enquanto instrumento
de coleta de dados. ” (GIL, A. C., 2002, p. 120)
O pré-teste, etapa que precede a aplicação real do questionário, foi feito
com quatro profissionais de áreas distintas, sendo que dois deles tinham algum
conhecimento prévio do Lean e outros dois não tinham nenhum conhecimento
sobre o tema. Apesar de não haver registro do tempo gasto por cada um, todos
disseram ter respondido em menos de dez minutos. Não houve dificuldade de
interpretação das questões, problemas com duplo sentido ou perguntas duplas. Foi
detectado apenas um pequeno problema em relação à montagem do questionário,
onde uma questão permitia a escolha de apenas uma alternativa quando deveria
permitir quantas escolhas fosse desejado. Em relação a aparência, todos
concordaram que estava bem apresentável, não havia qualquer dificuldade de
visualização por tamanho da fonte ou contraste de cores (na versão online o
questionário tem tema que apresenta figuras). Na versão impressa, foi detectado
que era necessária atenção para responder corretamente, mas nada que pudesse
comprometer o entendimento. Em relação ao texto de ajuda, foi considerado de
fácil entendimento e de rápida leitura, tomando, também, menos de dez minutos
para que fosse concluída a leitura.
47
3.1.5 Seleção da Amostra
Babbie (2003) define elemento como uma unidade sobre a qual a
informação é coletada e que serve de base para análise. Universo é a agregação
teórica e hipotética de todos os elementos definidos num levantamento, já
População é a agregação especificada de todos os elementos do levantamento.
Segundo Gil (2002), a maioria dos levantamentos tem um universo de
elementos muito grande e, por conta disso, faz-se necessário trabalhar com
amostras, ou seja, uma pequena parcela dos elementos que compõe o universo.
Como o grupo de respondentes já havia sido definido, bastava apenas
encontrar o método mais adequado para a seleção da amostra que responderia ao
questionário. O universo dessa pesquisa era composto por todas as empresas que
produzem algum produto e tem linha de produção, que individualmente
representam os elementos. A população era dada pelo conjunto de elementos
definidos, ou seja, aqueles que estão realmente ao alcance do pesquisador. O
primeiro objetivo foi, portanto, tentar identificar essa população.
O ponto inicial foi tomado na cidade de Lorena. Como descobrir as
empresas que produzem algo e tem linha de produção? Após visita a prefeitura
municipal, foi encaminhada uma solicitação, onde pedia-se uma lista das empresas
que se encaixavam nesse perfil. A prefeitura respondeu à solicitação e enviou, via
correio eletrônico, uma lista com o nome das empresas e o tipo de produto que
trabalhavam. A lista enviada continha 19 nomes de empresas, porém uma delas
não se enquadrava nos pré-requisitos dessa pesquisa e foi desconsiderada,
restando 18 empresas.
Em Cachoeira Paulista, a prefeitura foi visitada, porém acharam que não
seria possível entregar esse tipo de informação. Por ser cidade pequena, e ter
poucas empresas, não foi tão difícil encontrar os elementos para essa pesquisa.
Foram encontradas apenas três empresas que se adequavam aos requisitos
impostos. Aqui é possível que alguma empresa tenha sido excluída acidentalmente.
48
Na cidade de Canas, foram visitadas algumas empresas conhecidas e a
partir do contato com os colaboradores destas, descobriu-se outras empresas que
se adequavam nessas características. Foram encontradas oito empresas que se
encaixavam nesse perfil. Aqui também é possível que alguma empresa tenha sido
excluída acidentalmente. Dessa forma, para a pesquisa, considera-se uma
população de 29 empresas.
Por não haver um número tão alto de elementos dentro da população, todos
eles foram procurados, porém, infelizmente nem todos aceitaram colaborar por
razões diversas. A amostra selecionada, portanto, foi aquela que aceitou participar.
Nesse caso, segundo Babbie (2003), a amostra é considerada não-probabilística
por confiança em sujeitos disponíveis. Esse tipo de amostragem não é considerado
ideal nem o melhor para pesquisas de levantamento, porém, em certos casos,
esses tipos de amostras são necessários.
3.1.6 Coleta e Verificação dos Dados
Essa é a etapa em que se coletam os dados para o levantamento, sendo,
portanto, crucial para o sucesso da pesquisa. Gil (2002) pede atenção quanto ao
preparo da equipe coletora de dados e na supervisão dos dados colhidos.
Os questionários foram enviados de duas maneiras: via correio eletrônico
e por via impressa. Para as empresas de Lorena, em todos os casos foram feitas
ligações telefônicas, pedindo a colaboração e participação na pesquisa. Algumas
empresas solicitaram que fosse enviado o questionário online, outras, porém,
preferiram que fosse levado pessoalmente o questionário impresso. Na cidade de
Cachoeira Paulista, uma empresa respondeu online e as outras duas foram
visitadas pessoalmente e o questionário impresso foi entregue. Na cidade de
Canas, em todas as empresas os questionários foram levados impressos e
entregues pessoalmente.
Para os questionários online não houve dificuldades. Assim que clicavam
enviar ao fim do questionário, as respostas eram enviadas automaticamente. Não
49
foi notado nenhum erro nos questionários. Nas fichas impressas, em apenas um
caso um dos leitores acabou respondendo questões extras desnecessariamente
(ao escolher a opção “Talvez”, pede-se que pare de responder ao questionário,
porém o leitor respondeu a alternativa seguinte). Quanto a esquipe de coleta,
apenas o autor da pesquisa participou do envio e coleta dos dados.
3.1.7 Análise e Interpretação dos Dados
“O processo de análise dos dados envolve diversos procedimentos:
codificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos estatísticos.
Após, ou juntamente com a análise, pode ocorrer a interpretação dos
dados, que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação entre
os resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam derivados de
teorias, quer sejam e estudos realizados anteriormente. ” (GIL, A. C., 2002,
p.125)
Esse pequeno trecho de Gil descreve claramente essa etapa. Trata da
confecção das tabelas com os resultados e gráficos pertinentes, de acordo com os
objetivos traçados no início da pesquisa.
3.1.8 Apresentação dos Resultados
Etapa final dos levantamentos, que consiste na apresentação dos
resultados já analisados e interpretados. A depender do tipo, do alcance e dos
objetivos da pesquisa, essa etapa pode requerer um cuidado especial e
planejamento cuidadoso, já que pode ser necessário envolver profissionais de
áreas distintas para montar, apresentar, divulgar ou reproduzir o material. “Como
todas essas tarefas implicam alocação de recursos humanos, materiais e
financeiros, é necessário que estes sejam levados em conta no planejamento do
levantamento. ” (GIL, 2001)
50
4 RESULTADOS
Da população considerada na pesquisa, de vinte e nove elementos, apenas
dezessete aceitaram contribuir. Aqui vale relembrar que somente empresas que
produzem algum produto e tem uma linha de produção foram consultadas, por
conta das maiores chances de se encontrar o Lean Manufacturing e suas
ferramentas em empresas com essas características.
Trabalhos envolvendo o Lean muitas vezes utilizam empresas de grande
ou médio portes como referência. Apesar de não haver um estudo específico que
aponte que empresas de determinado porte utilizem o Sistema de Produção Enxuta
com maior frequência do que os demais, há a tendência de acreditar que as
empresas de maior porte, muitas vezes companhias globais, estejam mais
familiarizadas e adaptadas ao novo sistema do que as demais, seja pela
capacidade financeira, necessidade de maior competitividade e lucratividade ou
pelo maior acesso ao conhecimento.
Nessa pesquisa, entretanto, o objetivo é dar uma visão geral do Sistema
Enxuto nas empresas, não havendo qualquer restrição quanto ao porte. Por conta
disso, mesmo não sendo um objetivo traçado inicialmente, foi questionada e será
apresentada a informação dos portes das empresas participantes. A Figura 2 ilustra
a situação.
Percebe-se pelo gráfico que o número de empresas cresce com a
diminuição do porte, sendo, porém, o número de microempresas menor do que o
esperado. Essa diferença se dá por conta do perfil traçado para os respondentes
do questionário. Microempresas muitas vezes não tem uma linha de produção ou
tem toda sua produção feita de forma artesanal. O investimento necessário para as
linhas e sistema de controle são em geral altos demais, tornando-os proibitivos para
empresas muito pequenas.
Os próximos resultados serão apresentados em tópicos de acordo com os
objetivos traçados no início do trabalho.
51
Figura 2 – Porte das empresas que responderam ao questionário
Fonte: Elaborado pelo autor
4.1 Lean Production em Indústrias da Região
Foram feitas duas questões para alcançar esse objetivo: se a empresa
segue, ou seguiu, os conceitos do Lean (citados no texto de auxílio como bases da
produção enxuta – Just-in-time e Jidoka) ou se utiliza, ou já utilizou, ao menos uma
ferramenta Lean. As perguntas foram fechadas, com alternativas simples (Sim e
Não) nos dois casos. As respostas podem ser vistas nas Figuras 3 e 4.
Nos dois casos, as respostas positivas superaram consideravelmente as
negativas, mostrando que um bom número de empresas segue, ou pelo menos
tenta seguir, os conceitos do Lean e se apoia em suas ferramentas para tentar
alcançar seus objetivos. Ainda que a pesquisa tenha sido feita com elementos com
chances maiores de conhecer o sistema enxuto, as respostas dão uma visão geral
de que o sistema, ou pelo menos algumas de suas ferramentas, são bem
conhecidas e estão razoavelmente difundidos no mercado da região.
Microempresa18%
Pequeno Porte47%
Médio Porte23%
Grande Porte12%
PORTE DAS EMPRESAS
52
Figura 3 - Empresas que utilizam ferramentas Lean
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 4 – Empresas que seguem os conceitos do Lean
Fonte: Elaborado pelo autor
As questões seguintes do questionário eram dependentes das respostas
dadas nessas duas questões. O primeiro grupo a ser apresentado será o de
Sim71%
Não29%
EMPRESAS QUE UTIL IZAM AS FERRAMENTAS LEAN
Sim65%
Não35%
EMPRESAS QUE SEGUEM OS CONCEITOS LEAN
53
empresas que responderam “Não” nas duas questões, ou seja, empresas que não
utilizam o Lean nem qualquer uma de suas ferramentas.
4.2 Motivos da Não Utilização do Lean
Foram feitos dois questionamentos para tentar entender prováveis motivos
da não utilização do sistema. A primeira questão pergunta se a empresa conhecia
o sistema e suas ferramentas, e a segunda pergunta se há alguma razão específica
para a não utilização do sistema.
As duas questões foram fechadas. A primeira conta com três alternativas:
“Sim”, “Não” e “Não sei”. A alternativa “Não Sei” se encaixa em casos de empresas
em que o colaborador respondente atua há pouco tempo ou então não teve ou tem
acesso aos planos estratégicos da empresa. A segunda pergunta também foi
fechada, com seis alternativas, sendo elas: “Nenhuma Razão Específica”, “A
Empresa Não Conhecia as Ferramentas”, “Custo Elevado de Consultorias
Especializadas”, “Custo Elevado Para Adaptação das Empresas aos Novos
Métodos”, “Dificuldade de Adaptação Por Parte dos Colaboradores” e “Outros”. A
alternativa “Outros” foi dada para que o respondente tivesse a liberdade de citar
alguma dificuldade pessoal não citada nas alternativas. As respostas podem ser
vistas nas Figuras 5 e 6.
Do total, quatro empresas disseram não utilizar o Sistema de Produção
Enxuta ou qualquer de suas ferramentas. Uma das empresas respondeu não
conhecer o sistema e apontou essa como a razão específica para não utilizar o
Lean ou suas ferramentas. Dois respondentes disseram não saber se a empresa
conhecia o sistema enxuto e não apontaram uma razão específica para não se
utilizar do Lean. Uma empresa alegou ter conhecimento do Lean e de suas
ferramentas e justificou sua opção em não os utilizar, alegando que já trabalha com
ferramentas de melhoria de qualidade e performance mais adaptadas aos produtos
oferecidos pela empresa.
54
Figura 5 – A empresa conhecia as ferramentas e a filosofia Lean?
Fonte: Elaborado pelo Autor
Figura 6 – Razões para não utilizar o Lean e suas ferramentas.
Fonte: Elaborado pelo Autor
4.3 Ferramentas Lean Mais Utilizadas
Para as empresas que responderam “Sim” a pelo menos uma das questões
citadas no item 4.1, foram feitas questões distintas das citadas no item 4.2. A
Sim25%
Não25%
Não Sei50%
EMPRESA CONHECIA O LEAN E SUAS FERRAMENTAS
Nenhuma razão
específica50%
A empresa não conhecia
as ferramentas25%
Outro25%
RAZÃO ESPECÍF ICA PARA A NÃO UTIL IZAÇÃO DO LEAN
55
primeira questão abordada questiona quais ferramentas as empresas utilizaram ou
utilizam atualmente. Foram dadas dez alternativas: “5S”, “ Andon”, “Mapa de Fluxo
de Valor” – MFV na figura 7, “Just-in-time” – JIT na figura 7, “Trabalho Padronizado”
– TP na figura 7, “Kaizen”, “PDCA”, “Kanban”, “SMED” e “Outro”. A Figura 7 mostra
as respostas dadas pelas empresas. Nessa questão, era possível assinalar quantas
respostas fossem necessárias.
Figura 7 – Ferramentas Lean utilizadas.
Fonte: Elaborado pelo Autor
Com 18% das respostas, o ”Just-in-time“ é o objetivo mais procurado pelas
empresas (apesar de não ser necessariamente uma ferramenta, talvez denomina-
lo objetivo ou meta seja mais adequado). Os “5S”, “Trabalho Padronizado” e o
“PDCA” empataram na segunda posição com 16% das respostas entre as
ferramentas mais utilizadas. “Kanban” e “Kaizen” aparecem em seguida, com 13%
e 9%, respectivamente, enquanto Andon (4%), Mapa de Fluxo de Valor (4%) e o
SMED (2%) foram as alternativas menos apontadas. Foi dada uma resposta
“Outro”, onde foi dito que há ferramentas que são utilizadas ocasionalmente, porém
sem citar nomes.
5S16%
Andon4%
MFV4%
JIT18%
TP16%
Kaizen9%
PDCA16%
Kanban13%
SMED2%
Outro2%
FERRAMENTAS LEAN MAIS UTIL IZADAS
56
4.4 Principais Benefícios Obtidos com a Aplicação da Produção Enxuta
Para tentar visualizar as vantagens obtidas pela utilização das ferramentas
e do sistema, foi elaborada uma lista com alguns dos prováveis benefícios. A
questão era fechada, porém havia a alternativa “Outro”, para que o leitor tivesse a
liberdade de citar alguma vantagem que considerasse interessante. Foi permitido a
escolha de quantas alternativas achasse conveniente. Os resultados obtidos
podem ser vistos na Figura 8.
Não existem benefícios pré-definidos com a aplicação de uma ferramenta
Lean. O sucesso, rendimento e extensão do benefício variam das condições da
empresa, da aplicação e da disciplina dos colaboradores. Entretanto é possível
imaginar os benefícios mais prováveis de acordo com o tipo de ferramenta utilizada
(por exemplo – um evento Kaizen pode resolver um problema de transporte de
material na empresa e por consequência melhorar o tempo de ciclo do produto).
Com 16%, a opção mais escolhida foi “Melhora na Produtividade em Geral”,
seguida de “Melhora na Qualidade dos Produtos”, com 15% e “Redução nas Perdas
e Desperdícios”, com 13%. As vantagens mais apontadas nessa pesquisa são de
certa forma genéricas, mas estão em linha com as ferramentas mais utilizadas (5S
- organização, limpeza, disciplina, PDCA – melhoria contínua e Trabalho
Padronizado – redução de perdas de qualquer tipo). Empatados em quarto, tem-se
“Redução no Tempo de Ciclo dos Produtos” e “Aumento na Satisfação dos
Clientes”, com 11%. Aparecem em seguida, “Aumento na Satisfação dos
Colaboradores”, com 10%, “Redução no Número de Paradas da Produção”, com
8%. Fecham a lista “Melhora na Segurança de Trabalho” e “Redução no Lead Time
da Produção”, ambos com 7%. Houve apenas uma resposta “Nenhuma Vantagem
Significativa”, que representa 2% do total, e nenhum leitor respondeu “Outro”.
57
Figura 8 – Principais vantagens detectadas com a utilização de ferramentas Lean e/ou do Sistema
Enxuto
Fonte: Elaborado pelo Autor
4.5 Principais Dificuldades Encontradas em sua Implementação
Apesar dos diversos benefícios que o Sistema de Produção Enxuta pode
trazer as empresas, sua aplicação não é rápida nem fácil. Por conta disso, é
interessante conhecer por parte das empresas quais as maiores dificuldades
encontradas na aplicação das ferramentas Lean.
Foi, então, elaborada uma lista com algumas dificuldades prováveis e foi
dada a opção às empresas para que marcassem todas as alternativas que
achassem adequadas. A pergunta era fechada, porém havia a opção “Outro” para
casos em que fosse necessário citar algum fator extra, fora dos listados no
questionário. Os resultados podem ser vistos na Figura 9.
Melhora na produtividade em
geral16%
Redução no tempo de ciclo dos
produtos11%
Redução das perdas e
desperdícios13%
Melhora na qualidade dos produtos15%
Redução no Lead Time da produção
7%
Redução no número de paradas da
produção8%
Aumento na satisfação dos colaboradores
10%
Melhora na segurança de
trabalho7%
Aumento na satisfação dos
clientes11%
Nenhuma vantagem significativa2%
PRINCIPAIS VANTAGENS DETECTADAS
58
Figura 9 – Principais dificuldades para implantação do Lean.
Fonte: Elaborado pelo Autor
A maior dificuldade encontrada foi “Dificuldade de Adaptação por Parte dos
Colaboradores”, com 50% das escolhas. “Dificuldade de Integração com Outros
Setores da Empresa” ficou em segundo, com 25%, e “Custo Elevado de
Implantação” em terceiro, com 6%. 19% das respostas dadas relataram não haver
“Nenhuma Dificuldade Significativa”. Haviam ainda as alternativas “Falta de Apoio
da Gerência” e “O Sistema Não Apresentou os Resultados Esperados”, que não
foram citadas por nenhuma empresa.
Percebe-se que a adaptação dos colaboradores é o grande desafio a ser
superado. As mudanças nos conceitos de produção, necessárias para o sucesso
do Lean, exigem tempo, esforço e disciplina, mas os resultados são bastante
promissores. O custo também deve ser levado em consideração, já que o preço de
consultorias especializadas ainda é elevado.
Custo elevado de implantação
6%
Dificuldade de adaptação por
parte dos colaboradores
50%
Dificuldade de integração com outros setores da empresa
25%
Nenhuma dificuldade significativa
19%
PRINCIPAIS DIF ICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DO LEAN
59
4.6 Tempo que o Lean é Empregado nas Empresas
Para atingir esse objetivo, foi feita uma questão fechada questionando o
tempo de utilização do Lean nas empresas. As respostas dadas podem ser vistas
na Figura 10.
Figura 10 – Tempo de utilização do Lean nas empresas
Fonte: Elaborado pelo Autor
Apenas uma empresa, que representa 8% do total, utiliza o sistema a mais
de 10 anos. Três empresas disseram ter iniciado nos últimos 5 anos, representando
23% do total, e seis delas disseram ter iniciado nos últimos 2 anos, cerca de 46%
do total. Apenas uma empresa disse ter iniciado no último ano e duas empresas
disseram não ter registro do início das atividades Lean.
Embora conte com poucas respostas, há, aparentemente, uma tendência
de crescimento na utilização do sistema nos últimos anos.
Iniciou nesse ano8%
Iniciou nos últimos 2 anos
46%Iniciou nos últimos 5 anos
23%
Usa a mais de 10 anos
8%
Não há registro15%
TEMPO DE UTIL IZAÇÃO DO LEAN NA EMPRESA
60
4.7 Tendência do Mercado Quanto ao Lean
Para tentar entender o que o mercado pretende em relação ao Sistema de
Produção Enxuta e suas ferramentas, duas questões foram feitas. A primeira era
se há a intenção de se utilizar o sistema ou as ferramentas no futuro, e a segunda
questiona quais as ferramentas que a empresa poderá utilizar. Essa questão foi
feita à todas as empresas que responderam, sem restrições quanto a já terem
utilizado o sistema anteriormente ou não.
A primeira questão foi uma pergunta simples e fechada, com três
alternativas: “Sim”, “Não” e “Talvez”. Às empresas que responderam “Sim” foram
encaminhadas a pergunta dois, às outras foi pedido que parassem de responder.
A maioria, 61%, das empresas disse ter interesse em utilizar o sistema no
futuro. 22% disseram não ter interesse e 17% deixaram a possibilidade em aberto.
Os resultados da primeira questão podem ser vistos na Figura 11.
Figura 11 – Intenção de se utilizar o Lean no futuro
Fonte: Elaborado pelo Autor
Na segunda questão, foram dadas diversas opções de ferramentas e as
empresas poderiam marcar quantas alternativas quisessem. Foi dada a opção
Sim61%
Não22%
Talvez17%
INTENÇÃO DE SE UTIL IZAR LEAN NO FUTURO
61
“Outro” para que pudessem citar alguma outra ferramenta. A Figura 12 ilustra os
resultados obtidos.
Figura 12 – Ferramentas para se aplicar no futuro
Fonte: Elaborado pelo Autor
O “Kaizen” foi a mais votada entre as opções, com 19% dos votos.
“Kanban”, “5S”, “Trabalho Padronizado - TP”, “SMED” e “PDCA” aparecem
empatados com 11%, seguidos por “Andon” (8%), “Mapa de Fluxo de Valor - MFV”
(7%) e em último o “Just-in-time - JIT“ (4%). Duas empresas (7% das respostas
escolhidas) disseram não saber qual ferramenta aplicar.
4.8 Acompanhamento por Consultoria Especializada
Apesar de não ter sido traçado como um objetivo no início da pesquisa,
considerou-se interessante verificar se foi necessário algum tipo de
acompanhamento nas empresas para aplicação do sistema enxuto.
5S11%
Andon8%
MFV7%
JIT4%
TP11%
Kaizen19%
PDCA11%
Kanban11%
SMED11%
Não Sei7%
FERRAMENTAS PARA SE APLICAR NO FUTURO
62
Em vários casos, dá-se início a implantação de ferramentas, porém quando
surgem os primeiros obstáculos, corre-se o risco de perder o foco ou desanimar. A
ajuda técnica, já experiente, evita que o desânimo se instale, mantém o foco da
equipe e conhece os caminhos corretos na superação dos obstáculos. Por conta
disso, as chances de a ferramenta ser implementada com sucesso aumentam e a
probabilidade de que a filosofia Lean de instale na equipe é maior.
Foi, portanto, elaborada uma questão fechada perguntando se foi
necessário acompanhamento por consultoria, mas apenas às empresas que
responderam utilizar ao menos uma ferramenta Lean. A Figura 13 mostra os
resultados obtidos.
Figura 13 – Acompanhamento de consultoria especializada
Fonte: Elaborado pelo Autor
Apenas uma pequena parcela (15%) disse ter recorrido a ajuda
especializada, enquanto 85% disse não ter precisado. Um dos fatores que pode
influenciar nesse número é o preço geralmente elevado cobrado pelo serviço
especializado. Nessa pesquisa em especial, com maioria dos respondentes sendo
de empresas de pequeno e médio porte, o custo pode ser impeditivo.
Sim15%
Não85%
ACOMPANHAMENTO DE CONSULTORIA
63
4.9 Satisfação das Empresas com o Sistema
Embora também não estivesse listado como objetivo no início da pesquisa,
foi questionado se as empresas estavam satisfeitas com os resultados. Como é de
difícil aplicação, há o risco de a implantação do Lean não gerar os resultados
desejados pelas empresas.
Foi elaborada uma questão fechada simples, com três alternativas:
“Satisfeito”, “Nem Satisfeito, Nem Insatisfeito” e “Insatisfeito”. As respostas podem
ser vistas na Figura 14.
Figura 14 – Satisfação das empresas com o Lean
Fonte: Elaborado pelo Autor
Os resultados são bastante positivos, sendo que nenhuma das empresas
disse estar insatisfeita com os resultados e apenas uma pequena porcentagem
(15%) disse estar indiferente. O restante (85%) disse estar satisfeito.
Satisfeitos85%
Nem Satisfeitos, nem
insatisfeitos15%
SATISFAÇÃO COM O LEAN
64
4.10 Discussão
A pesquisa traz como objetivo visualizar o Lean Manufacturing e suas
ferramentas em um grupo limitado de empresas na região de Lorena, Canas e
Cachoeira Paulista, assim como algumas de suas características. Por conta disso,
as informações coletadas permitem visualizar esses dados, mas não representam
o Sistema de Produção Enxuta como um todo nas empresas da região.
O perfil de empresas escolhido dificulta em parte às microempresas
participarem da pesquisa, entretanto não há qualquer restrição quanto ao porte das
empresas entrevistadas. Esse é um ponto interessante da pesquisa, já que ela
abrange empresas de todos os tamanhos, não apenas as de grande porte,
usualmente citadas em trabalhos envolvendo Lean Manufacturing. Assim é
possível ter uma visão mais abrangente do mercado, envolvendo até empresas
pequenas que não dispõe do conhecimento e recursos das maiores, e pode revelar
grandes oportunidades de melhoria no futuro.
Logo no início há duas questões chave para o questionário: se as empresas
seguem os conceitos do Sistema de Produção Enxuta, tratados aqui como Just-in-
time e Jidoka, ou se já usaram alguma ferramenta Lean. Na primeira, 65% das
empresas disseram seguir os conceitos, enquanto na segunda o número sobe para
71%, para o número de empresas que já utilizaram ou utilizam alguma ferramenta.
Vale citar que “O fato de a empresa utilizar ferramentas Lean não significa,
necessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implementação do Lean
Manufacturing. ” (WERKEMA, C., 2011, p. 15). Entretanto, cada ferramenta
utilizada com sucesso representa um passo em direção ao Sistema de Produção
Enxuta.
Para as empresas que declararam não utilizar nenhuma ferramenta Lean
nem seguir os conceitos do Sistema de Produção Enxuta, foi questionado se havia
algum motivo específico e se a empresa conhecia o Sistema. As respostas não
foram conclusivas, não sendo possível apontar uma ou mais razões diretamente,
mas é possível supor. Das 4 respostas que representam o total, apenas uma disse
conhecer o sistema e ainda disse já utilizar ferramentas específicas aos tipos de
65
produtos que trabalha. Nas outras, as respostas foram não conhecer ou não saber
se a empresa conhecia. Perguntado se há um motivo específico, duas empresas
disseram não haver uma razão e uma delas disse não conhecer o sistema. Isso
leva a supor que a razão principal de não iniciar pelo menos uma tentativa nessa
área seja a falta de conhecimento do tema.
Para as empresas que disseram seguir os conceitos ou utilizar ao menos
uma ferramenta foram feitas várias perguntas. A primeira questiona quais
ferramentas Lean as empresas utilizavam. Vale citar que a opção mais escolhida,
o Just-in-time, não representa uma ferramenta em específico como as outras. Ela
se encaixa melhor como uma meta ou objetivo a ser buscado através de um
conjunto de ações. É interessante ver que as empresas estão buscando
implementar com sucesso esse conceito, já que é ainda comum ideia de que os
estoques são necessários para a segurança da produção - o Just-in-time traz como
benefícios a redução dos estoques ao mínimo necessário. A mudança nos
conceitos e na filosofia da produção representam um grande passo em direção à
Produção Enxuta.
Quanto as ferramentas, as mais utilizadas pelas empresas entrevistadas
(5S, PDCA e Trabalho Padronizado) são ferramentas “genéricas”, que se encaixam
em praticamente qualquer tipo de empresa e qualquer ramo de atividade. Em
contrapartida, ferramentas como SMED e Andon foram pouco votadas por sua
aplicação, assim como Mapa de Fluxo de Valor, que pode exigir um
acompanhamento especializado para ser confeccionado.
Foi questionado também quais as principais vantagens detectadas com a
aplicação das ferramentas. As respostas também apontam vantagens “genéricas”,
como “Melhora na Produtividade em Geral”, que foi a alternativa mais votada, e
acompanham os benefícios esperados das ferramentas mais utilizadas (Melhora
na Qualidade dos Produtos, Redução de Perdas e Desperdícios, Redução no
Tempo de Ciclo dos Produtos, Aumento da Satisfação dos Clientes).
A aplicação desse sistema, segundo Ohno (1997), exige muito esforço e
disciplina, pois trata da mudança de conceitos e da implantação de novas filosofias
de trabalho. Foi, portanto, questionado as empresas as principais dificuldades de
implantação do Lean. As respostas não surpreendem, com 50% apontando que a
66
adaptação dos colaboradores é o maior problema e 25% apontando dificuldade de
integração com outros setores, ou seja, estão diretamente relacionados a
dificuldade de adaptação as novas filosofias e conceitos impostos pelo Lean aos
trabalhadores. Mesmo Taiichi Ohno enfrentou forte rejeição às suas ideias
quando aplicava suas ferramentas na Toyota. O apoio irrestrito de Eiji Toyoda foi
essencial para o sucesso de Ohno e hoje o apoio da gerência continua sendo de
vital importância para sucesso das ferramentas.
É interessante também saber há quanto tempo as empresas vem utilizando
esse sistema. O Lean Manufacturing no Brasil viu os primeiros esforços para ser
implementado na década de 80. Hoje já é realidade em muitas empresas de grande
porte e grande esforço vem sendo empenhado em sua aplicação. Os resultados
mostram que grande parte das empresas (46%) iniciou suas atividades nos últimos
2 anos, metade desse percentual iniciou nos últimos 5 anos, apenas 8% utiliza a
mais de dez anos e 8% iniciaram nesse ano. Como as ferramentas Lean levam
tempo para amadurecer nas empresas, é de se esperar que apenas aquelas que
utilizam o sistema a mais tempo conseguem hoje executar suas atividades de forma
adequada. A expansão recente, porém, pode indicar interesse maior nas empresas
e tendência de crescimento do Lean nas empresas da região.
E essa foi outra questão realizada, mas aberta até as empresas que não
utilizam o Sistema de Produção Enxuta. Se há intenção por parte das empresas em
utilizar o sistema e, caso a resposta seja positiva, quais das ferramentas poderiam
ser aplicadas.
A maior parte (61%) das empresas disse ter intenção de utilizar o Lean no
futuro próximo, 17% talvez utilizem e 22% disseram não ter intenção. Entre as
empresas que pretendem utilizar, as ferramentas mais escolhidas foram o Kaizen,
em primeiro com 19%, Kanban, 5S, Trabalho Padronizado, SMED e PDCA
empatados em segundo, com 11. O Kaizen é muito interessante e uma ferramenta
poderosa para ser aplicada, desde que cumprindo aos seus requisitos. O Kanban
e SMED são voltados à produção e se adequam bem ao perfil escolhido dos
respondentes, as demais podem ser aplicadas em setores variados.
Foram feitas também duas perguntas extras, fora dos objetivos principais,
às empresas que utilizam o Sistema de Produção Enxuta ou ferramentas Lean. A
67
primeira questiona se foi necessário acompanhamento especializado para
aplicação do sistema ou da ferramenta Lean. Apenas 15% disseram ter recorrido
as consultorias. Em geral, a aplicação das ferramentas Lean exige grande
disciplina, e se não houver cobrança e controle o resultado poderá ser
comprometido. O objetivo é mudar o conceito de produção, a maneira de produzir
e de trabalhar, não executar uma melhoria momentânea que mais tarde se perderá.
Esse é um número preocupante, já que há maiores riscos de as ferramentas
implantadas nas empresas não gerarem os efeitos desejados e a empresa
abandonar as tentativas. O que anima, entretanto, é que a satisfação das empresas
com os resultados tem sido positiva. E foi essa a segunda questão. Não houve
nenhuma resposta alegando insatisfação e 15% disseram estar “neutros” em
relação aos resultados. 85% disseram estar satisfeitos.
68
5 CONCLUSÃO
A pesquisa realizada permitiu visualizar o Lean nas cidades de Lorena,
Canas e Cachoeira Paulista e algumas de suas características, portanto pode-se
considerar que os objetivos foram atingidos. Da população de 29 empresas
encontradas para a pesquisa, 17 responderam ao questionário.
Os resultados mostram que as ferramentas Lean já estão se firmando como
instrumento auxiliar na gestão de empresas da região e os novos conceitos de
produção também têm feito parte da filosofia de trabalho das empresas dessa
região. Há, porém, que superar obstáculos para o sucesso das ferramentas, e o
maior deles é a adaptação dos colaboradores aos novos conceitos e métodos.
Observou-se também uma expansão recente na utilização do Lean e suas
ferramentas, o que pode indicar tendência de crescimento. A expectativa é
confirmada pela satisfação das empresas com resultados e pela expectativa de
utilização do sistema e suas ferramentas num futuro próximo.
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REFERÊNCIAS
BABBIE, Earl Métodos de Pesquisa de Survey; tradução de Guilherme Cezarino
Belo Horizonte Ed. UFMG 2003
CARDOSO, A. Aplicando lean em indústrias de processo. Lean Institute Brasil,
23/03/2009, Disponível em: <http://www.lean.org.br/artigos/117/aplicando-lean-
em-industrias-de-processo.aspx> Acesso em: 23 de Setembro de 2015
GIL, Antonio Carlos, 1946 – Como elaborar projetos de pesquisa / Antonio
Carlos Gil – 4 ed. – São Paulo: Atlas, 2002
KOSAKA, G. Jidoka. Lean Institute Brasil, 30/08/2006, Disponível em:
<http://www.lean.org.br/artigos/102/jidoka.aspx> Acesso em: 23 de Setembro de
2015
LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior fabricante do
Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
LIKER, J. K.; MEIER, D. O Modelo Toyota: Manual de Aplicação. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em Larga Escala.
Porto Alegre: Bookman, 1997
OLIVEIRA, Silvio Luiz de, 1943 – Tratado de Metodologia Científica: projetos de
pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses / Silvio Luiz de Oliveira;
revisão maria Aparecida Bessana. – São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2004.
VIEIRA, SONIA Como Elaborar Questionários. São Paulo: Atlas, 2009
Vocabulário Lean – Cinco S, Lean Institute Brasil -Disponível em:
<http://www.lean.org.br/vocabulario.aspx?busca=C> Acesso em: 23 de Setembro
de 2015
WERKEMA, C. Lean Seis Sigma: Introdução às ferramentas do Lean
Manufacturing. 2ª Edição – Rio de janeiro: Campus, 2011
70
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Lean
Thinking. 4ª Edição - Rio de Janeiro: Campus, 2004
WOMACK, J.P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio
de Janeiro: Campus, 2004
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ANEXO
QUESTIONÁRIO
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Sistema de Produção Enxuta ou Lean Manufacturing
O que é o Lean Manufacturing?
Também conhecido como Sistema de Produção Enxuta, o Lean Manufacturing é um sistema de produção que busca a flexibilidade e a redução de desperdícios. Foi desenvolvido pela Toyota no Japão após a segunda guerra mundial, quando o país passava por um momento de grande dificuldade econômica e escassez de recursos e matérias-primas.
O surgimento do Lean Manufacturing.
Ao fim da segunda guerra mundial, o Sistema de Produção em Massa vigorava, principalmente no mercado norte-americano. Com indústrias enormes, grandes linhas de produção automatizadas, estoques gigantescos de matérias-primas e produtos, ele conseguiu baratear e tornou possível à grande parte da população o acesso a bens de consumo até então exclusivos a elite.
Mas essa não era a situação do Japão ao fim da segunda guerra. O mercado exigia uma diversidade grande de produtos em pequenas quantidades, não havendo mercado suficiente para as escalas de massa norte-americanas, os recursos eram escassos, pois a indústria foi totalmente destruída na guerra e havia carência de mão de obra experiente no momento. A solução foi adaptar o sistema às necessidades locais, o que deu origem a um sistema totalmente inovador, onde o foco era a redução de desperdícios e a flexibilidade. Aqui não eram mais produzidos lotes enormes de um único produto, mas pequenos lotes de produtos diversos com o menor custo e qualidade similar ou superior.
As transformações não foram simples, nem rápidas. Foram necessários diversos anos de grande esforço e aplicação por parte dos colaboradores da Toyota. O resultado foi um sistema mais eficiente, capaz de responder melhor às oscilações do mercado e muito mais competitivo.
Bases do Lean Manufacturing.
Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e principal responsável pela criação do Sistema de Produção Enxuta, considerava o just-in-time e a "autonomação" como as bases da produção enxuta.
A autonomação de Ohno, automação com um toque humano, é o uso de Jidoka, máquinas inteligentes. São máquinas capazes de efetuar suas tarefas e automaticamente verificar se há defeitos. Em caso de falha, ela detectará o problema e, se necessário, parará a produção para correções, evitando que sejam produzidos lotes inteiros com falhas.
O just-in-time, que significa na hora certa, implica que cada etapa de produção recebe as matérias-primas apenas na hora correta e na quantidade correta. Isso evita a formação de estoques na linha de produção e ajuda a evitar desperdícios. A aplicação do just-in-time é das tarefas mais difíceis na implementação do Lean.
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As ferramentas Lean.
O processo de transição da produção em massa para a produção enxuta requer tempo e trabalho duro. Nesse período, diversas ferramentas podem ser aplicadas para a adequação da produção à nova filosofia de trabalho. Entre elas, algumas destacam-se, como:
5S
O nome deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: Seiri (Separar os itens necessários dos desnecessários), Seiton (Organizar, cada coisa em seu lugar), Seiso (Limpeza), Seiketsu (Padronização, de organização e limpeza) e Shitsuke (Disciplina, para manter o sistema). É uma ferramenta que busca limpeza e organização e é considerava fundamental para o sucesso do Lean. A disciplina imposta e a organização auxiliam na implantação de outras ferramentas.
Kanban
É um sistema de controle visual utilizado para coordenar a produção. Pode ser uma ficha, um cartão ou algum tipo de identificação que fornece informações de produção, transporte, defeitos, ordens de produção, entre outros. Também é considerada essencial para o sucesso do Lean.
Kaizen
Significa melhoramento contínuo. É uma ferramenta que deve ser continuamente aplicada e o objetivo é resolver problemas identificados, geralmente após um mapeamento da produção.
Trabalho Padronizado
É uma folha de trabalho ou alguma referência de como determinada atividade deve ser executada, de forma que se obtenha o produto desejado sem falhas e no tempo e quantidade corretos. As folhas de trabalho contam, em geral, com informações da sequência de trabalho, conjunto de atividades necessárias para realização da tarefa, do estoque necessário, quantidade necessária para manter a produção contínua, e com o tempo de produção, que varia de acordo com os pedidos de fornecedores.
SMED
Single Minute Exchange of Lie - a troca rápida de moldes. Consiste na redução do tempo de troca de ferramentas (ou tempo de setup), de forma que seja gasto o menor tempo possível para que um produto diferente possa começar a ser produzido. É a ferramenta essencial para a flexibilidade do sistema Lean.
Mapa de Fluxo de Valor
É um mapa que mostra o fluxo de produtos e informações dentro da empresa. Facilita a descrição do processo, permite identificar falhas no fluxo, facilita a compreensão do processo como um todo e facilita na implantação de melhorias.
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Andon
É uma ferramenta visual de controle de produção, com o objetivo de alertar e parar a produção se necessário em caso de alguma anormalidade. Através dele, se ocorrer algum problema em alguma etapa, as demais etapas serão informadas e saberão da possibilidade de excesso ou falta de peças assim como problemas diversos que podem ter ocorrido na linha.
PDCA
Plan - Do - Check - Act - Planejar, Fazer, Checar e Agir. É um ciclo de melhoria contínua, onde a princípio planeja-se o que fazer, estabelecendo os objetivos a serem alcançados ou problemas a serem corrigidos, depois executa-se a ação, aplicando-a de acordo com o planejado. A terceira etapa consiste na análise do processo, para verificar se as alterações trouxeram os resultados desejados e possíveis falhas de aplicação. A quarta etapa trata das ações necessárias para corrigir as falhas encontradas na etapa anterior. Após a quarta, retoma-se a etapa um. Um novo planejamento pode ser feito, com novos objetivos, para que assim o processo se torne cada vez melhor.
Mais informações
Para quem desejar algo a mais, poderá encontrar material muito interessante nas fontes abaixo, que são locais de onde parte das informações desse texto foram retiradas.
Internet
www.lean.org.br
Livros
WOMACK, J.P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 2004
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em Larga Escala. Porto
Alegre: Bookman, 1997
WERKEMA, C. Lean Seis Sigma: Introdução às ferramentas do Lean Manufacturing. 2ª
Edição – Rio de janeiro: Campus, 2011
