UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN · Tabela 20: Oportunidades de crescimento...
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM Curso de Administração - CAD Rafael Matias De Lira RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: Um estudo na agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN. PAU DOS FERROS – RN 2014
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM
Curso de Administração - CAD
Rafael Matias De Lira
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: Um estudo na agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN.
PAU DOS FERROS – RN
2014
Rafael Matias de Lira
Qualidade de vida no trabalho: Um estudo na agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN.
Relatório final de Curso apresentado ao Curso de
Administração/CAMEAM/UERN, como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Professor Orientador: Ranieri Carlos Luz de Araújo
Área: Gestão de Pessoas
PAU DOS FERROS - RN
2014
COMISSÃO DE ESTÁGIO
Membros:
__________________________________________________________________________________
Rafael Matias de Lira
Aluno
__________________________________________________________________________________
Ranieri Carlos Luz de Araújo
Professor Orientador
__________________________________________________________________________________
Francisco Sinésio Ferreira Vilaça
Supervisor de Estágio
__________________________________________________________________________________
Sidnéia Maia de Oliveira Rêgo
Coordenadora de Estágio
Rafael Matias de Lira
Qualidade de vida no trabalho: Um estudo na agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN.
Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO
e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de
Administração/CAMEAM/UERN, Área: Gestão de Pessoas.
Pau dos Ferros/RN, em _____ de __________________ de __________.
BANCA EXAMINADORA
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________________________
Esp. Ranieri Carlos Luz de Araújo
Orientador/UERN
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________________________
Esp. Gledson Antonio Dias de Oliveira
Examinador/FACEP
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________________________
Me. Wellington Ferreira de Melo
Examinador/UERN
Dedico este trabalho a minha família
e em especial a minha mãe Ducilene que sempre
esteve do meu lado, me apoiando em todos os
momentos de minha vida.
AGRADECIMENTOS
Aqui estou, concluindo está graduação depois um longo caminho percorrido. Em primeiro lugar
quero agradecer a Deus e a Nossa Senhora, pois sei que sem a força que vem do alto jamais teria
chegado até aqui. Agradeço também a minha família por acreditar em mim, e me apoiar nas muitas
vezes que pensei em desistir.
Quero agradecer também aqueles que estiveram juntos comigo nesses cinco anos de curso,
todos os professores e colegas da turma, cada um contribuiu com o que tinha de melhor para
alcançarmos a tão sonhada graduação; agradeço em especial ao meu orientador Ranieri Carlos Luz de
Araújo pela disponibilidade e compromisso, a professora Michelle Yumi Felipe Okino por todos os
ensinamentos não só de teorias ou conteúdo, mas também pelos ensinamentos de vida, de caráter e
também pela contribuição significativa com o meu trabalho. Agradeço a todos os colegas, e em
especial aqueles com quem mantive um contato mais próximo e que contribuíram não só com a minha
formação acadêmica, mas também com a minha formação pessoal: Gleide, Marília, Dulcimeire, André,
Tallison, Pedro, Everaldo e Marcel.
“Estamos no século XXI e precisamos
entender que o funcionário é o coração da empresa.”
(Adm. Sebastião Luiz de Mello – presidente do CFA).
RESUMO
O trabalho apresenta um estudo sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) na agência do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) da cidade de Pau dos Ferros-RN. O atual cenário da gestão de pessoas implica na visualização dos colaboradores como parceiros da organização, que estão lá para contribuir não só com esforço físico, mas também com seu capital intelectual e elevar os resultados. Assim, o trabalho responde a seguinte questão problema: como os servidores da agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN avaliam a qualidade de vida no trabalho? Para avaliar a QVT foi utilizado como referência o modelo proposto por Richard Walton, que evidencia oito fatores nesse sentido. Desse modo, o estudo tem como objetivo geral: avaliar a qualidade de vida no trabalho dos servidores da agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN e como objetivos específicos: verificar se os servidores do IBGE consideram sua remuneração justa, analisar se as condições de trabalho oferecidas pelo IBGE são adequadas, avaliar o desenvolvimento de capacidades e sua utilização pelos servidores do IBGE, analisar como os servidores do IBGE percebem oportunidades de crescimento e a segurança no trabalho, verificar o grau de integração social no IBGE, avaliar como os servidores percebem as garantias constitucionais no IBGE, verificar o trabalho e o espaço total de vida do servidor do IBGE e analisar a relevância social da vida no trabalho; cada fator proposto por Walton foi tido como um objetivo específico. O estudo foi delineado através do método quantitativo. A pesquisa quantos aos fins se classifica como exploratória e descritiva. Quanto aos meios como levantamento. O universo correspondeu aos oito servidores da instituição pesquisada o que corroborou numa pesquisa censitária. Os dados foram coletados através de um questionário estruturado. Foi feito o uso da estatística descritiva. A partir dos dados coletados foi possível constatar que a avaliação da QVT pelos servidores da agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN classifica-se como boa, levando a crer que os servidores estão satisfeitos com a maior parte dos critérios explorados nesse estudo.
Palavras-chave: Gestão de pessoas; Qualidade de vida no trabalho; Ambiente de trabalho.
ABSTRACT
The paper presents a study on the Quality of Work Life (QWL) in the Brazilian Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) from Pau dos Ferros-RN agency. The current scenario of people management implies the view of employees as partners of the organization, who are there to help not only with physical exertion, but also with its intellectual capital and increase the results. Thus, the work answers the following problem question: how the servers of the IBGE of Pau Irons-RN agency assess the quality of work life? To assess the QLW model proposed by Richard Walton, showing eight factors that effect was used as reference. Thus, the study's general objective: to evaluate the quality of work life of the IBGE of Pau dos Ferros-RN agency servers and specific objectives: to verify that the servers IBGE consider their just remuneration, to examine whether the conditions for work offered by the IBGE are adequate to evaluate the development of skills and their use by the IBGE servers, analyze how servers IBGE realize growth opportunities and job security, check the degree of social integration in IBGE, evaluate how the servers perceive constitutional guarantees IBGE, check the work and the total living space of the IBGE server and analyze the social relevance of work life; each factor proposed by Walton was taken as a specific goal. The study was designed using the quantitative method. To those ends the research is classified as exploratory and descriptive. As for the means as lifting. The universe corresponded to the eight servers which corroborated the research institution in census research. Data were collected using a structured questionnaire. The use of descriptive statistics was done. From the collected data it was found that the assessment of QWL by the agency IBGE of Pau dos Ferros-RN servers ranks as good, leading us to believe that the servers are pleased with most of the criteria explored in this study. Keywords: People management; Quality of work life; Work environment.
LISTA DE SIGLAS
CBG – Conselho Brasileiro de Geografia
CNE – Conselho Nacional de Estatística
CNEFE – Cadastro Nacional de Endereços para Fins Estatísticos
CNG – Conselho Nacional de Geografia
DEC – Diretoria Geral de Estatística
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública
ENCE – Escola Nacional de Ciências Estatísticas
IBEG – Instituto Brasileiro de Educação e Gestão
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INE – Instituto Nacional de Estatística
Ipea – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
MPOG – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
Pnad – Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
RAIS – Relação Anual de Informações Sociais
UEs – Unidades Estaduais
UGI – União Geográfica Internacional
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma funcional do IBGE. ...........................................................................................18
Figura 2: Mapa das cidades sob a jurisdição da agência de Pau dos Ferros-RN. .................................20
Figura 3: Organograma funcional da agência de Pau dos Ferros-RN. ..................................................20
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Processos da Gestão de Pessoas. .......................................................................................26
Quadro 2: Principais itens do programa de higiene do trabalho. ...........................................................34
Quadro 3: Evolução do conceito de QVT. ..............................................................................................37
Quadro 4: Modelo de QVT de Walton. ...................................................................................................39
Quadro 5: Operacionalização dos objetivos...........................................................................................44
Quadro 6: Critérios de pontuação. .........................................................................................................45
Quadro 7: Escala de pontuação. ............................................................................................................46
Quadro 8: Compensação justa e adequada...........................................................................................47
Quadro 9: Avaliação das condições de segurança e saúde no trabalho................................................47
Quadro 10: Avaliação da utilização e desenvolvimento de capacidades. ..............................................47
Quadro 11: Avaliação das oportunidades de crescimento e segurança. ...............................................48
Quadro 12: Avaliação da integração social. ...........................................................................................48
Quadro 13: Avaliação das garantias constitucionais. .............................................................................48
Quadro 14: Avaliação do trabalho e espaço total de vida. ....................................................................49
Quadro 15: Avaliação da relevância social da vida no trabalho. ............................................................49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Saiba quantos e quem são os servidores ativos da União. ....................................................30
Tabela 2: Gênero. ..................................................................................................................................50
Tabela 3: Faixa Etária. ...........................................................................................................................50
Tabela 4: Estado Civil. ...........................................................................................................................51
Tabela 5: Nível de escolaridade. ............................................................................................................51
Tabela 6: Cargo e função que exerce. ...................................................................................................52
Tabela 7: Faixa de Renda. .....................................................................................................................52
Tabela 8: Sistema de Remuneração. .....................................................................................................53
Tabela 9: Equidade interna dos salários. ...............................................................................................53
Tabela 10: Equidade externa dos salários. ............................................................................................54
Tabela 11: Satisfação com a jornada de trabalho. .................................................................................54
Tabela 12: Carga diária de trabalho compatível com a capacidade física do servidor. ..........................55
Tabela 13: Ambiente físico seguro e saudável. ......................................................................................55
Tabela 14: Classificação da QVT. ..........................................................................................................56
Tabela 15: Incentivo a autonomia. .........................................................................................................57
Tabela 16: Identificação com as tarefas. ................................................................................................57
Tabela 17: Estímulo à aquisição de novas habilidades. .........................................................................58
Tabela 18: Informações necessárias para executar o trabalho. .............................................................58
Tabela 19: Desempenho. .......................................................................................................................59
Tabela 20: Oportunidades de crescimento profissional a partir do desempenho do servidor. ...............60
Tabela 21: Oportunidade de aplicar todo o conhecimento no ambiente de trabalho. .............................60
Tabela 22: Estabilidade. .........................................................................................................................61
Tabela 23: Tratamento igual e impessoal com os servidores. ................................................................62
Tabela 24: Igualdade de oportunidades. ................................................................................................62
Tabela 25: Relacionamento com os colegas. ........................................................................................62
Tabela 26: Companheirismo entre os colegas de trabalho. ..................................................................63
Tabela 27: Reconhecimento e cumprimento dos diretos trabalhistas. ..................................................64
Tabela 28: Privacidade. ..........................................................................................................................64
Tabela 29: Liberdade de expressão sobre os assuntos inerentes ao trabalho. ......................................65
Tabela 30: Trabalho monótono ou rotineiro............................................................................................65
Tabela 31: Trabalho e vida pessoal. ......................................................................................................66
Tabela 32: Importância do trabalho para a vida de outras pessoas. ......................................................67
Tabela 33: Orgulho de trabalhar na organização. .................................................................................67
Tabela 34: Ações de responsabilidade social desenvolvidas pela organização. ....................................68
Tabela 35: Imagem da empresa perante os funcionários......................................................................68
Tabela 36: Avaliação da imagem dos produtos e serviços oferecidos pela organização. ......................68
Tabela 37: Avaliação geral da QVT. .......................................................................................................69
Tabela 38: Avalição isolada de cada fator do Modelo de QVT de Walton. .............................................70
LISTA DE FOTOGRAFIAS:
Fotografia 1: Agência do IBGE da Cidade de Pau dos Ferros-RN. .......................................................16
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
EPÍGRAFE
RESUMO
LISTA DE SIGLAS
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................15
1.1 Caracterização da Organização .....................................................................................................15
1.1.1 Instituição do Órgão .......................................................................................................................17
1.1.2 Missão do IBGE .............................................................................................................................17
1.1.3 Unidades Estaduais .......................................................................................................................19
1.1.4 Agências Municipais ......................................................................................................................19
1.2 Situação Problemática....................................................................................................................21
1.3 objetivos ..........................................................................................................................................22
1.3.1 Geral ..............................................................................................................................................22
1.3.2 Específicos.....................................................................................................................................23
1.4 Justificativa .....................................................................................................................................23
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................................25
2.1 Gestão de pessoas - origem e conceitos ......................................................................................25
2.1.1 A importância das pessoas ............................................................................................................27
2.2 Emprego e mercado de trabalho ...................................................................................................28
2.2.1 O mercado de trabalho no setor público ........................................................................................29
2.2.2 Exigência do mercado de trabalho .................................................................................................32
2.3 Higiene e segurança no trabalho ...................................................................................................34
2.4 Qualidade de vida no trabalho (QVT) ............................................................................................36
2.4.1 Modelo de QVT ..............................................................................................................................39
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...........................................................................................42
3.1 Tipo de pesquisa .............................................................................................................................42
3.2 Universo e amostra .........................................................................................................................43
3.3 Coleta de dados ..............................................................................................................................43
3.4 Tratamento dos dados....................................................................................................................43
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................................50
4.1 Perfil dos servidores ......................................................................................................................50
4.2 Remuneração justa e adequada ....................................................................................................52
4.3 Condições de segurança e saúde no trabalho .............................................................................54
4.4 Utilização e desenvolvimento de capacidades ............................................................................56
4.5 Oportunidades de crescimento e segurança ...............................................................................59
4.6 Integração social na organização ..................................................................................................61
4.7 Garantias constitucionais ..............................................................................................................63
4.8 trabalho e espaço total de vida ......................................................................................................65
4.9 Relevância social da vida no trabalho ..........................................................................................66
5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES .....................................................................71
5.1 Conclusões......................................................................................................................................71
5.2 Sugestões ........................................................................................................................................73
5.3 Recomendações .............................................................................................................................73
REFERÊNCIAS: .....................................................................................................................................74
ANEXOS .................................................................................................................................................77
APÊNDICES .........................................................................................................................................779
15
1. INTRODUÇÃO
A definição do tema “Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)” deu-se a princípio pela escassez
de trabalhos com essa temática no âmbito do serviço público. Por sua vez, o problema é um
desdobramento do tema, e foi motivado pela curiosidade em pesquisar como os servidores de um
órgão público avaliam a qualidade de vida no trabalho, visto que esse é um fator que influência no
desempenho das atribuições, na satisfação do colaborador e na sua motivação dentro do ambiente de
trabalho.
O trabalho foi organizado em cinco capítulos. O primeiro traz a caracterização da organização,
sua história, missão, bem como a estrutura organizacional e o trabalho que ela realiza. Em seguida
aborda-se a situação problemática, os objetivos da pesquisa e a justificativa da sua realização.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico, que está dividido em quatro tópicos. No
primeiro tópico aborda-se a origem e evolução da gestão de pessoa, há também um sub tópico falando
a respeito da importância das pessoas para a organização. O segundo tópico aborda sobre emprego e
mercado de trabalho e contém dois sub tópicos que falam sobre o mercado de trabalho no setor público
e as exigências do mercado de trabalho. No terceiro tópico fala-se sobre a higiene e segurança no
trabalho. No quarto tópico aborda-se a QVT e no sub tópico fala-se sobre o modelo de QVT de Walton
utilizado como referência para o estudo.
O terceiro capítulo dedica-se a apresentação dos procedimentos metodológicos utilizados na
realização do estudo, apontando o tipo de pesquisa, o universo estudado, e a forma de coleta e
tratamento dos dados.
Em seguida o capítulo quatro, onde é abordado a análise e discussão dos dados obtidos
através da pesquisa com os servidores da agência do IBGE da cidade de Pau dos Ferros-RN. E por
fim, o capitulo cinco apresenta as conclusões, sugestões e recomendações para a organização e para
futuros estudos que abordarão a temática utilizada nesse estudo.
1.1 Caracterização da Organização
A organização objeto desse estudo foi a agência do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) da cidade de Pau dos Ferros-RN, que fica localizada na rua São João, número 660
na mesma cidade.
16
Fotografia 1 – Agência do IBGE da Cidade de Pau dos Ferros-RN.
Fonte: Arquivo pessoal (2013).
As informações sobre a instituição foram obtidas no portal
http://acessoainformacao.ibge.gov.br, bem como no portal http://memoria.ibge.gov.br/, e no
trabalho IBGE: um retrato histórico1.
O primeiro recenseamento ocorrido no Brasil foi no ano de 1872, pela Diretoria Geral de
Estatística (DGE), que havia sido instituída um ano antes para organizar as atividades de estatísticas
do país. A necessidade crescente de se estabelecer um meio de alcance e controle das estatísticas
nacionais, bem como de se estabelecer limites geográficos e territoriais foi assunto de comissão
interministerial realizada em 1933 para discutir a necessidade da reorganização dos serviços
estatísticos e cartográficos no país, no entanto, o governo da época rejeitou a união entre geografia e
estatística, sendo apresentado apenas o anteprojeto de estabelecimento de um Instituto Nacional de
Estatística (INE). O anteprojeto propunha a criação de um sistema estatístico harmonioso, que fosse
responsável pelas atividades estatísticas públicas e privadas, o estabelecimento de um órgão central
para controlar todo o sistema, e a criação de um regime que proporcionasse vantagem aos órgãos
filiados (GONÇALVES, 1995).
1 GONÇALVES, Jayci de Mattos Madeira. IBGE: um retrato histórico. Rio de Janeiro: IBGE, Departamento de Documentação e Biblioteca, 1995. (Documentos para Disseminação. Memória Institucional, 5). Disponível em: <http://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/monografias/GEBIS%20%20RJ/ColecaoMemoriaInstitucional/05IBGE%20%20Um%20retrato%20Historico.pdf>. Acesso em: 25 out, 2013.
17
1.1.1 Instituição do Órgão
A instituição da organização aconteceu em 1934 por meio do decreto nº 24.609/34, no entanto,
ela só veio a atuar a partir de 1936. Em 29 de maio desse mesmo ano, o então presidente Getúlio
Vargas estabelece o Instituto Nacional de Estatística (INE), sob a presidência de José Carlos de
Macedo Soares. No mesmo ano, a Convenção Nacional de Estatística cria o Conselho Nacional de
Estatística (CNE). Em 1937 foi criado o Conselho Brasileiro de Geografia (CBG), que foi incorporado ao
Instituto Nacional de Estatística (INE), e autorizado a aderir à União Geográfica Internacional (UGI)
(GONÇALVES, 1995).
No dia 26 de Janeiro de 1938, o Decreto-Lei nº 218 cria o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) a partir do Instituto Nacional de Estatística (INE). O decreto estabeleceu que o IBGE
contaria com dois órgãos colegiados e autônomos: o Conselho Nacional de Geografia (CNG), novo
nome do CBG; e o Conselho Nacional de Estatística (CNE) (GONÇALVES, 1995).
1.1.2 Missão do IBGE
O IBGE tem como missão: “Retratar o Brasil com informações necessárias ao conhecimento da
sua realidade e ao exercício da cidadania."
Para isso o IBGE é encarregado de produzir, analisar e disseminar dados e informações
estatísticas e geográficas que retratem a realidade econômica, social e geográfica do país.
Para cobrir todo o país o IBGE conta com 27 Unidades Estaduais, sendo 26 nos capitais
federais e uma no Distrito Federal. 27 setores de documentação e disseminação de informações
divididos da mesma forma que as unidades estaduais, além de 539 agências municipais de coletas nos
principais municípios (IBGE, 2013).
A nível nacional o IBGE está organizado hierarquicamente da seguinte forma:
18
Figura 1 – Organograma funcional do IBGE.
Fonte: IBGE. Acesso à Informação. Disponível em: <http://acessoainformacao.ibge.gov.br/acesso-a-informacao/institucional/organograma>. Acesso em: 25 out. 2013.
19
1.1.3 Unidades Estaduais
As Unidades Estaduais (UEs) foram fundadas no ano de 2002 e encontram-se subordinadas a
presidência do IBGE. Recebem orientação e supervisão técnico-administrativa das diretorias, a saber:
Executiva, de Pesquisas, de Geociência, e de Informática, bem como do Centro de Documentação e
Disseminação de Informações e da Escola Nacional de Ciências Estatísticas (ENCE), nos assuntos de
competência de cada uma delas. Cada Unidade Estadual conta com um chefe responsável por
administrar uma composição de gerências e supervisões que respondem, basicamente, pela gestão
(planejamento, recursos humanos, material, orçamento e finanças, entre outros), pelos aspectos
técnicos e operacionais da coleta e da cobertura do território de pesquisas estatísticas e geocientíficas,
pelo suporte tecnológico, pela disseminação de dados e pelo atendimento à sociedade (IBGE, 2013).
1.1.4 Agências Municipais
Por sua vez, as Agências Municipais, são subordinadas as Unidades Estaduais. Na sua
maioria, estão localizadas em pontos estratégicos ficando encarregadas de realizar as pesquisas no
município sede e nos demais pertencentes a suas jurisdições.
De acordo com documentação interna do IBGE a instalação da agência de Pau dos Ferros-RN
ocorreu em 22 de março 1939. Hoje localizada à rua São João Nº 660, bairro São Benedito. Conta com
um quadro de oito funcionários, sendo quatro efetivos e quatro contratados temporariamente.
A agência tem trinta e um municípios sob sua jurisdição, a saber: Água Nova, Alexandria,
Almino Afonso, Antônio Martins, Coronel João Pessoa, Doutor Severiano, Encanto, Francisco Dantas,
Frutuoso Gomes, João Dias, José da Penha, Lucrécia, Luís Gomes, Major Sales, Marcelino Vieira,
Martins, Paraná, Pau dos Ferros, Pilões, Portalegre, Rafael Fernandes, Rafael Godeiro, Riacho da
Cruz, Riacho de Santana, São Francisco do Oeste, São Miguel, Serrinha dos Pintos, Tabuleiro Grande,
Tenente Ananias, Venha Ver e Viçosa (IBGE, 2013).
20
Figura 2 – Mapa das cidades sob a jurisdição da agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN.
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
Hierarquicamente a agência é constituída da seguinte forma.
Figura 3 – Organograma funcional da agência de Pau dos Ferros-RN.
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
O trabalho na agência do IBGE consiste na coleta de informações referentes às pesquisas que
o órgão executa. A coleta de informações quando se trata de pesquisas domiciliares é feita via de regra
em campo, de forma presencial, mas existem também pesquisas que são realizadas por telefone ou
21
pela internet. Além da coleta de informações para as pesquisas, os servidores executam ainda
atualização dos mapas referentes à base territorial, e ao Cadastro de Endereços (CNEFE).
O trabalho administrativo nas agências está relacionado ao acompanhamento da contratação
de agentes para a realização das pesquisas e mapeamentos, está encarregado também da realização
do treinamento técnico, assim como pela supervisão do trabalho dos agentes contratados, além de ser
responsável pelo controle e pela gestão dos bens físicos, materiais e equipamentos utilizados.
1.2 Situação Problemática
A Constituição Federal de 1988 traz no caput do art. 37, por meio da Emenda Constitucional nº
19/1998, denominada Emenda da Reforma Administrativa, que um dos princípios que regem a
Administração Pública é o princípio da eficiência (BRASIL, 1998).
O serviço público por apresentar-se algumas vezes demasiadamente burocrático, acaba por
dificultar o alcance de resultados. O estabelecimento do princípio da eficiência na esfera pública se deu
em razão da necessidade de aperfeiçoar a prestação do serviço que demanda entidades estatais mais
flexíveis e eficientes para se alcançar os objetivos da melhor forma (BARRETO, 2011).
Nesse sentido, todo e qualquer órgão subordinado a Administração Pública direta ou
indiretamente, e em qualquer esfera deve balizar suas ações de acordo com o que a lei dispõe. E para
somar-se a isso, Affonso e Rocha (2010, p. 2) definem que “A missão básica de qualquer organização,
e principalmente das públicas, é o pleno atendimento à sociedade onde ela está inserida”,
caracterizando-se está como outra justificativa para as organizações públicas buscarem métodos cada
vez mais eficazes na execução de suas atividades.
No campo da administração, a busca pela eficiência é perseguida desde os primeiros passos
dessa ciência. Observa-se nos trabalhos da era clássica da administração, onde merecem destaque os
estudos de Taylor e Fayol, que era necessário estabelecer um padrão de eficiência dentro das
organizações para se alcançar resultados melhores e por conseguinte maiores benefícios para o
público interno e externo.
A Era Clássica da administração ficou caracterizada então pela busca da melhor maneira (the
best way), ou a forma mais certa de se utilizar os recursos e realizar as tarefas (MUNIZ; FARIA, 2007).
Desde então as organizações vem aperfeiçoando-se cada vez mais nessa busca pela melhor forma de
realizar suas tarefas.
Para que se alcance a eficiência dentro das organizações é preciso contar com o esforço de
pessoas, os chamados colaboradores, ou no âmbito do funcionalismo público, o servidor público, que é
22
aquele que está encarregado de cumprir as tarefas e funções dos cargos públicos. Na busca por
padrões de desempenho elevados o trabalhador tem sido submetido a cargas de trabalho cada vez
maiores, a cobrança por resultados aumenta a cada dia, bem como as responsabilidades.
Esse aumento no nível de exigência na esfera pública tem causado impactos na qualidade de
vida dos funcionários. Um dos fatores que tem contribuído para isso é o gerencialismo, que nada mais
é do que a substituição do modelo de administração burocrática pelo gerencial, fazendo com que o
setor público incorpore práticas das empresas privadas a fim de proporcionar agilidade, eficiência, e
qualidade aos serviços.
É preciso assegurar que o servidor esteja a par das obrigações e responsabilidades do seu
cargo, bem como, a organização deve garantir que ele disponha de recurso e condições de trabalho
que favoreçam o melhor desempenho possível de suas funções. Todos esses fatores influenciam a
QVT dos colaboradores.
Diante disso propõe-se o seguinte problema de pesquisa: Como os servidores da agência do
IBGE de Pau dos Ferros-RN avaliam a qualidade de vida no trabalho?
1.3 Objetivos
Os objetivos gerais da pesquisa de acordo com Silva (2010, p. 51) “procuram dar uma visão
geral do assunto da pesquisa. O pesquisador estabelece o que espera conseguir com sua investigação
e define aonde pretende chegar.”
Com relação aos objetivos específicos Markoni e Lakatos (2005, p. 221) dizem que
“apresentam um caráter mais concreto. Têm função intermediária e instrumental, permitindo, de um
lado, atingir o objetivo geral, e, de outro, aplicá-lo a situações particulares.”
1.3.1 Geral
Avaliar a qualidade de vida no trabalho dos servidores da agência do IBGE de Pau dos
Ferros-RN.
23
1.3.2 Específicos
Verificar se os servidores do IBGE consideram sua remuneração justa.
Analisar se as condições de trabalho oferecidas pelo IBGE são adequadas.
Avaliar o desenvolvimento de capacidades e sua utilização pelos servidores do IBGE.
Analisar como os servidores do IBGE percebem oportunidades de crescimento e a
segurança no trabalho.
Verificas o grau de integração social no IBGE.
Avaliar como os servidores percebem as garantias constitucionais no IBGE.
Verificar o trabalho e o espaço total de vida do servidor do IBGE.
Analisar a relevância social da vida no trabalho.
1.4 Justificativa
A evolução industrial e tecnológica, bem como a globalização, trouxeram consigo uma maior
exigência por profissionais melhor capacitados. Profissionais que estejam preparados para lidar com a
mudança constante, com a contingência, que sejam multidisciplinares e polivalentes, que tenham
capacidade de propor soluções rápidas e atingir resultados em um curto espaço de tempo.
Espera-se que o “novo trabalhador” possa operar ferramentas tecnológicas sofisticadas, seja
capaz de lidar com a incerteza e com a complexidade do ambiente de trabalho, tenha capacidade de
comunicação, de trabalhar em equipe e de desenvolver um bom relacionamento com seus colegas de
trabalho; espera-se ainda que ele esteja preparado para assumir um número maior de
responsabilidades (FERREIRA; ALVES; TOSTES, 2009).
O trabalhador de um lado oferece seu conhecimento, seu esforço e seu tempo à organização,
que por sua vez é encarregada de retribuí-lo, proporcionando à ele condições favoráveis ao
desempenho de suas funções, e que sejam suficientes a satisfação das suas necessidades. A
necessidade crescente por profissionais bem preparados e a cobrança por resultados, fazem com que
o trabalhador desempenhe um esforço acima dos padrões normais. Esses fatores estão ligados
diretamente a qualidade de vida no trabalho.
De acordo com Frossard (2009, p 14) “...a qualidade do profissional se torna um diferencial na
competitividade e produtividade das empresas.” Dessa forma, as organizações passaram a investir em
QVT para motivarem os seus integrantes e assim fazer com que eles possam alcançar melhores
24
resultados no desempenho das suas atribuições, beneficiando tanto a organização, quanto o
empregado.
Nesse sentido, esse estudo mostra-se relevante a partir do ponto em que procura abordar o
tema da QVT em uma organização do setor público, onde pouco esforço científico foi feito com essa
finalidade (SOUSA, 2012).
Para o campo acadêmico o estudo contribui com o aprofundamento dos assuntos referentes ao
tema proposto, bem como por fornecer novos questionamentos a respeito do assunto.
O estudo ainda tem importância quando procura apontar pontos positivos e negativos das
ações de QVT desenvolvidas por um órgão público, possibilitando que os resultados da pesquisa
sirvam de referência para outros órgãos do mesmo setor.
25
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão de pessoas - origem e conceitos
Para enfrentar as exigências que a globalização e a competitividade impõe atualmente, as
organizações estão tendo que se tornar flexíveis e capazes de se adaptar rapidamente as mudanças e
a instabilidade do mercado, onde a cada dia surge novas tendências. Desse modo faz-se necessário
ter em seu quadro pessoas capacitadas, que pensem rápido, que tenham espírito empreendedor e
inovador, que estejam preparadas para lidar com a contingência, e que possam fazer a organização
sair a frente dos seus concorrentes.
É pois, tarefa da gestão de pessoas, de forma genérica, garantir que a organização tenha as
pessoas certas nos lugares corretos. Para isso ela tem passado por um processo evolutivo constante
ao longo do tempo e foi se ajustando a necessidade apresentada pelas organizações em cada etapa
das teorias administrativas. Segundo Dutra (2008) a gestão de pessoas estruturou-se no século XX, já
em relação ao processo de evolução da gestão no Brasil Dutra (2008, p. 34) afirma que:
O processo de evolução de gestão de pessoas no Brasil é marcado por características legais e pelo referencial taylorista. É com esse pano de fundo que os dirigentes empresariais e profissionais especializados foram formados. Durante a década de 80, algumas empresas foram demandando novos conceitos e instrumentos de gestão, mas o desconforto com essas questões só se consolida nos últimos anos da década de 90. Daí a importância de um repensar da gestão de pessoas no Brasil (...).
A gestão de pessoas de acordo com Dutra (2008, p. 17) é caracterizada como “um conjunto de
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para
que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.”
Chiavenato (2004, p. 14) menciona algumas dessas políticas e práticas que a gestão de
pessoa se utiliza para administrar o trabalho das pessoas:
Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho;
Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados;
Orientação e integração de novos funcionários;
Administração de cargos e salários;
Incentivos salariais e benefícios sociais;
Avaliação do desempenho das pessoas;
Comunicação aos funcionários;
26
Treinamento e desenvolvimento das pessoas;
Desenvolvimento organizacional;
Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho;
Relação com empregados e relações sindicais.
As políticas e práticas de gestão de pessoas são elaboradas pela organização com a finalidade
de definir diretrizes e normas, bem como ações que a organização adotará para melhor desempenhar
sua atuação perante seus integrantes a fim de conciliar os objetivos organizacionais com os objetivos e
ações das pessoas.
Ainda de acordo com Chiavenato (2004), essas políticas e práticas podem ser agregadas em
seis processos básicos que funcionam de maneira dinâmica e integrada, onde cada processo é
responsável por uma função específica, o que pode ser observado no quadro abaixo:
Quadro 1 – Processos da Gestão de Pessoas.
Gestão de Pessoas
Processos: Função:
Agregar pessoas Recrutamento e seleção.
Aplicar pessoas Monitoramento do trabalho e avaliação de desempenho.
Recompensar pessoas Remuneração, benefícios e incentivos.
Desenvolver pessoas Treinamento, desenvolvimento e aprendizagem.
Manter pessoas Higiene, e segurança; qualidade de vida; relações com sindicatos.
Monitorar pessoas Banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Fonte: Adaptado Chiavenato (2004).
Esses processos se encarregam de orientar e favorecer a prática de uma gestão de pessoa
mais eficaz por parte da organização.
A gestão de pessoas é vista também como uma área muito sensível; além de contingencial e
situacional, pois depende de diversos fatores, tais como a cultura da organização, a estrutura que ela
adota, o ambiente no qual está inserida, o negócio em que atua, a tecnologia e uma infinidade de
outras variáveis que influenciam diretamente na forma da organização ponderar sobre suas ações
(CHIAVENATO, 2004).
O desempenho de uma gestão de pessoa eficaz leva em consideração a realidade de cada
organização, conhecendo a fundo os fatores internos e externos que influenciam a atuação da
organização em relação ao seu pessoal, buscando sempre alternativas que melhor atendam as
expectativas das pessoas bem como das organização.
Limongi França (2009) pontua que o cenário da gestão de pessoas dentro da organização
deixou de ser apenas a execução de atividades operacionais, restritas ao registro de funcionários ou a
27
simples burocracias, e se tornou uma atividade estratégica dentro da organização, voltada à
qualificação do pessoal, às competências e à responsabilidade empresarial, contribuindo, dessa forma,
para o alcance dos objetivos de forma mais eficiente.
Para reforçar o papel estratégico que a gestão de pessoas assumiu dentro da organização
Limongi França (2009, p. 1) diz que: “A pedra fundamental da gestão de pessoas está na contribuição
conceitual e prática para uma vida mais saudável e com resultados legítimos de produtividade,
qualidade e desenvolvimento e competitividade sustentável.”
Observa-se na ideia da autora supra citada que a gestão de pessoa está preocupada com o
desenvolvimento de uma vida saudável para o colaborador, onde ele será beneficiado em todos os
lugares e não apenas no ambiente de trabalho. Já para Chiavenato (2004, p. 11) a gestão de pessoas
tem objetivos variados que devem contribuir para a eficiência organizacional através dos seguintes
meios:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
Proporcionar competitividade a organização;
Proporcionar a organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar e impulsionar a mudança;
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável;
Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
Dessa forma vê-se que as práticas de gestão de pessoa são recentes, evoluíram de simples
atividades burocráticas se tornando mais uma ferramenta estratégica utilizada pelas organizações para
se colocar à frente da concorrência. O desempenho eficiente da gestão de pessoas por parte da
empresa é pautado pelo intuito de contribuir com crescimento e desenvolvimento tanto da organizações
quanto das pessoa que delas fazem parte, procurando agir de maneira a conciliar objetivos e
expectativas de ambos.
2.1.1 A importância das pessoas
A maneira de administrar pessoas, como toda a ciência da administração, está em constante
transformação. Nos dias de hoje as empresas passaram a ver as pessoas como o principal diferencial
competitivo que as organizações detém.
28
De acordo com Chiavenato (2004, p. 4) “(...) as pessoas passam a significar o diferencial
competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência
básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável,
mutável e fortemente concorrencial.”
Essa forma de enxergar as pessoas contribuiu para que elas passassem a ser tratadas como
os principais parceiros da organização, pois são elas que diariamente dão vida e dinamismo às
organizações, fazendo com que as coisas aconteçam, oferecendo o fator primordial na competitividade
nos dias de hoje: a inteligência que proporciona maior racionalidade na tomada de decisão (SILVA,
2011).
Visualizar as pessoa como parceiros da organização é saber que elas estão ali para contribuir
com conhecimentos, habilidade e atitudes, é saber também que são as pessoa que detém o capital
intelectual, a inteligência capaz de elevar a organização a patamares mais altos. Sem o esforço das
pessoas a organização não existiria, e no atual cenário elas deixaram de ser simples executoras de
tarefas e passaram a ser proativas, buscando novas formas de trabalhar com qualidade e eficiência. É
através do esforço das pessoas que as organizações atingem seus objetivos. São as pessoas que
criam produtos, solucionam problemas, desenvolvem estratégias, negociam com clientes e
fornecedores, enfim, são responsáveis por fazer com que as organizações cresçam e se desenvolvam
para enfrentar a concorrência.
2.2 Emprego e mercado de trabalho
O mercado de trabalho é onde se encontram as oportunidades de emprego, é um espaço de
oferta e demanda, de um lado as organizações dispõe das vagas de trabalho do outro as pessoas se
candidatam a preenchê-las.
Dutra (2008, p. 70) reforça essa ideia quando diz que “o mercado de trabalho tem sido definido
como o conjunto de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e como o conjunto das
pessoas dispostas a oferecer sua força.”
Essa visão de mercado de trabalho é restrita e pode levar a equívocos, fazendo-se necessário
enxergar o mercado de trabalho de uma forma mais ampla. É necessário compreender o mercado de
trabalho como um espaço onde ocorre negociação e troca; as pessoas oferecem capacidades,
inteligência e talentos, esperando que as organizações satisfaçam suas expectativas; as organizações,
por sua vez, precisam dessas pessoas, e devem estar dispostas a oferecer condições para satisfazer
as expectativas delas (DUTRA, 2008).
29
O mercado de trabalho é um espaço dinâmico e está em constante mudança, fazendo com que
as práticas de gestão de pessoas se adaptem a situação na qual ele se encontre. Em situação de
oferta, caracterizada pelo número de oportunidades de trabalho maior que o número de candidatos, a
organização encontra dificuldades na hora de preencher suas vagas, necessitando criar atrativos
melhores para os candidatos, o que resulta, por exemplo, na realização de processos seletivos mais
flexíveis, ofertas salariais maiores e oferecimento de um maior número de benefícios sociais. As
pessoas por outro lado, podem selecionar as organizações que oferecem as melhores oportunidades e
os maiores salários. Na situação de demanda o quadro se inverte, o número de oportunidades de
trabalho é menor que o número de candidatos, as organizações adotam processos seletivos mais
rigorosos, ofertas salariais menores e um menor número de benefícios sociais. Já as pessoa perdem o
privilégio de poder escolher a oportunidade mais vantajosa para si (CHIAVENATO, 2004).
Dessa forma, as oportunidades de emprego são oferecidas no mercado de trabalho, que vai
além da simples oferta e procura de oportunidade de trabalho. É tido também como um espaço
dinâmico onde há negociação e troca entre as pessoas que oferecem suas capacidades e as
organizações. É preciso, desse modo, se adaptar à essa realidade com a finalidade de suprir as
necessidades e as expectativas das pessoas e das organizações de igual modo.
2.2.1 O mercado de trabalho no setor público
O setor público no Brasil é hoje um dos grandes empregadores, seja na esfera federal,
estadual ou municipal, como também nos poderes executivo, legislativo e judiciário, um número cada
vez maior de pessoas procura desenvolver sua carreira profissional no serviço público.
De acordo com Machado (2009), há alguns anos o emprego era tido como vitalício, a pessoa
entrava em uma organização e de lá só saia ao se aposentar. Esse cenário mudou, atualmente é
preciso estar atualizado a necessidade do mercado e pronto para mudar de emprego a qualquer
instante.
A instabilidade e a incerteza causadas pelas rápidas modificações vividas pela sociedade em
geral, contribuíram para que o mercado de trabalho se tornar-se um lugar imprevisível e inseguro,
diminuindo consideravelmente as oportunidades de emprego no setor privado que, por sua vez, está
cada dia mais exigente quanto as qualificações exigidas das pessoas, sem no entanto assegurar a
permanência destas no emprego (DINIZ et al, 2012).
A concorrência acirrada é um fator que tem contribuído para as pessoas optarem pelo setor
público frente ao setor privado, esse fato é percebido principalmente na procura pelo primeiro emprego.
30
Muitos profissionais não se sentem preparados, ou não querer enfrentar as dificuldades para concorrer
a uma vaga no setor privado, ou até mesmo encararem o empreendedorismo, o que os leva a optar
pelo serviço público (MACHADO, 2009).
De acordo com informações do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) no
Comunicados do Ipea (2011), “Entre 2003 e 2010, a ocupação na Administração Pública brasileira
registrou um acréscimo de 30,2%, de acordo com os dados da Relação Anual de Informações Sociais
do Ministério do Trabalho e Emprego (RAIS/MTE). O maior crescimento ocorreu no setor municipal
(39,3%), seguido do federal (30,3%) e do estadual (19,1%).” Para o ano de 2014 há a previsão de
66.678 vagas para o setor público federal.
A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) publicou a cartilha: Servidores Públicos
Federais: Perfil - 20132, que integra a série ENAP Estudos, e tem como objetivo divulgar dados
sistematizados sobre o serviço público federal. A tabela abaixo mostra o crescimento do número de
servidores públicos nos últimos anos:
Tabela 1 – Saiba quantos e quem são os servidores ativos da União. 3
2002 2012 Crescimento
Executivo (Civis e Militares)
780.975 999.661 28%
Civis 501.662 648.920 29%
Administração Direta 200.191 235.357 18%
Autarquias 196.817 264.361 34%
Fundações 64.408 90.572 41%
MPU 5.859 15.238 160%
Empresa Pública 27.313 26.918 -2%
Sociedade de Economia Mista
7.008 16.474 135%
Militares 279.313 350.741 26%
Legislativo 20.501 25.828 26%
Judiciário 81.716 104.971 28%
Total 883.192 1.130.460 28%
Fonte: Adaptado ENAP (2013).
A publicação aponta ainda a distribuição dos servidores ativos da união, onde 89% deles se
encontram a serviço do poder Executivo, sendo 58% no Executivo civil e 31% no militar, 9% estão no
poder Judiciário e 2% no Legislativo.4
2 Todos os dados apresentados neste Perfil têm como fonte as edições nº 81, de janeiro de 2003, e nº 201, de janeiro de 2013, do Boletim Estatístico de Pessoal editado pela Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento (Segep/MP), e são referentes aos meses de dezembro de 2002 e de 2012. 3 Inclui os servidores do Ministério da Saúde cedidos ao Sistema Único de Saúde (SUS) – conforme Lei nº 8.270/91, os servidores afastados e os contratos temporários. 4 Inclui os servidores do Ministério da Saúde cedidos ao SUS (Lei 8.270/91), os servidores afastados e os contratos temporários.
31
Dentre os diversos fatores que atraem as pessoa a desenvolver sua carreira no serviço público
é quase que unanime citar a garantia de estabilidade no emprego e os altos salários como os principais
fatores (MACHADO, 2009). A estabilidade no emprego permite as pessoas planejarem suas vidas tanto
no aspecto profissional quanto pessoal, tornando-se um instrumento comum de aspiração (DINIZ et al,
2012).
O site G15 traz uma matéria mostrando quais são os profissionais mais desejados pelas
empresas no setor privado. De acordo com a publicação, as empresas buscam profissionais
estratégicos e que apresentem resultados rápidos, além de terem ótimo network e inteiro domínio do
cargo. Dentre os empregos listados na matéria podemos citar como exemplo: Analista de Custos, cujo
salário médio é R$ 5.000,00; Coordenador de universidade corporativa, que tem salário médio de R$
7.000,00 e Especialista de projetos, com salário médio de R$ 7,500,00. É exigindo desses profissionais
graduação em áreas como administração, economia, ciências contábeis, engenharia, psicologia. Ter
experiência profissional é outra exigência que o mercado de trabalho faz. Espera-se também um
trabalhador proativo, com habilidades de relacionamento interpessoal, que cumpra prazos e que
assuma um número cada vez maior de responsabilidades.
Por outro lado, o site do Instituto Brasileiro de Educação e Gestão (IBEG)6 traz uma publicação
que mostra quais os concursos públicos federais mais bem pagos e disputados do país. Podemos citar
como exemplo o concurso do Senado Federal do ano de 2013 que contou com quase 159.000 inscrito,
que disputaram um total de 246 vagas em cargos de níveis médio e superior de graduação. A
renumeração inicial era de R$ 13.833,64 para cargos de nível médio, e até R$ 23.826,57 para cargos
de nível superior. Já a Câmara dos Deputados realizou concurso no ano de 2013 ofertando 34 vagas
de nível superior, com remuneração inicial de R$ 11.914,88.
Desse modo, é notável o porquê de um número cada vez maior de pessoas buscar o serviço
público para trabalhar. O profissional do serviço púbico consegue ganhar um alto salário mesmo sem
nenhuma experiência profissional, sendo necessário apenas sua aprovação em um concurso, além de
ser amparado pelo sistema da estabilidade no emprego, o que garante sua segurança no cargo;
enquanto que no setor privado, para que se chegue a um salário desse valor as exigências são muito
maiores que as do serviço público e o empregado do setor privado não tem o privilégio da estabilidade
no emprego, podendo ser demitido a qualquer momento.
5 GLOBO, G1 - O Portal de Notícias da. Pesquisa lista os 7 profissionais mais desejados pelas empresas. 2013. Disponível em: <http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2013/10/pesquisa-lista-os-7-profissionais-mais-desejados-pelas-empresas.html>. Acesso em: 02 jan. 2014. 6 IBEG, Instituto Brasileiro de Educação e Gestão. 10 concursos mais bem pagos e disputados do Brasil. 2013. Disponível em: <http://ibeg.org.br/2013/01/04/10-concursos-mais-bem-pagos-e-disputados-do-brasil/>. Acesso em: 02 jan. 2014.
32
2.2.2 Exigência do mercado de trabalho
Ao longo dos anos o trabalho passou por várias configurações, os primeiros exemplos são da
manufatura, que tem no trabalho dos artesãos os primeiros exemplos de produção organizada, onde
estes realizavam seu trabalho atendendo a prazos e a requisitos preestabelecidos pelos clientes
(ESCORSIM et al., 2005). Com a revolução industrial o trabalho passou a ser fabril, em larga escala,
forçando as pessoas a se dirigirem às grandes empresas para poderem trabalhar. Era preciso então,
que o empregado estivesse preparado para se utilizar de máquinas e equipamentos complexos para
realizar o seu trabalho. Nessa época, pouco esperava-se do funcionário, que resumia-se apenas a um
executor de tarefas mecanicistas. Chiavenato (2004) diz que a preocupação principal das empresas
nessa época era com a eficiência e para isso fazia-se necessário estabelecer medidas de padronização
e simplificação do trabalho, bem como garantir mão-de-obra especializada para permitir escalas de
produção maiores e com menos custos.
Essa visão do trabalhador como um simples executor de tarefas fez parte das eras da
industrialização clássica e neoclássica, quando os postos de trabalho se concentravam em grande
maioria no setor industrial da economia. Atualmente estamos vivendo a era da informação, onde o
conhecimento tem sido o divisor de águas entre o sucesso e o fracasso da organização, e onde a
modernização tecnológica tem diminuído consideravelmente os postos de trabalho no setor industrial,
fazendo as pessoas migrarem para outros setores da economia. Chiavenato (2004) diz que na era da
informação o trabalho manual deu lugar ao trabalho mental, que o conhecimento tomou o lugar do
capital financeiro como recurso mais importante, sendo assim fator determinante para o sucesso ou
fracasso organizacional. No entanto, não se trata apenas de possuir o conhecimento, é preciso saber
interpretá-lo e aplicá-lo de forma correta, utilizando-o para se alcançar os melhores resultados.
É de suma importância para a organização sobreviver no mercado e se tornar eficiente, o
trabalho do homem finalmente passou a ser reconhecido como meio fundamental para se chegar a
esse fim. É portanto, a partir da interação entre o capital intelectual e o estrutural que se constituiu a
organização, onde pessoas e estrutura interagem mutuamente e desenvolvem um ambiente
organizacional de sucesso (ESCORSIM et al., 2005).
Para lidar com esse novo aspecto do trabalho como já observado, da mudança do trabalho
braçal, mecanicista e rotineiro, para o trabalho intelectual, instável e contingencial, as organizações tem
exigido dos profissionais um número cada vez maior de capacidades, sejam elas de natureza técnica,
humana ou conceitual, o mercado hoje busca um profissional que seja multidisciplinar e adaptativo,
tendo capacidade de se ajustar a qualquer contingência que lhe seja atribuída.
33
Para selecionar pessoas de acordo com as suas expectativas e exigências as empresas
passaram a se utilizar da chamada gestão por competências, que trata da forma pela qual as
organizações selecionam as pessoas que demonstram ser mais adequadas ao perfil esperado, e que
podem agregar valor para as organizações de forma mais efetiva por meio dos seus conhecimentos,
habilidade e atitudes. Dutra (2008) diz que para alguns autores a competência é vista como um
conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com nível superior de
performance. Ainda de acordo com Dutra (2008, p. 127) “Essas competências podem ser previstas e
estruturadas de modo a estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva
uma performance superior em seu trabalho.”
A gestão por competência tem como objetivo agregar valor à organização por meio do trabalho
das pessoas, e isso é alcançado através da superação da expectativa da empresa que espera do
funcionário capacidade para lidar com atribuições, que são as funções e atividades executadas pela
pessoa, e capacidade de lidar com responsabilidades, que são as decisões que a pessoa tem que
tomar no exercício do seu trabalho (DUTRA, 2008).
No setor público os requisitos básicos estabelecidos para se concorre a uma vaga de trabalho
estão contidos no art. 5º da Lei nº 8.112 de Dezembro de 1990 (BRASIL, 1990):
A nacionalidade brasileira;
O gozo dos direitos políticos;
A quitação com as obrigações militares e eleitorais;
O nível de escolaridade exigido para o exercício do cargo;
A idade mínima de dezoito anos;
Aptidão física e mental.
Tanto o setor público quanto o setor privado estão preocupados em selecionar pessoas que
detenham capacidades, habilidades e atitudes compatíveis com o exercício eficiente e eficaz do
trabalho. No entanto, a gestão por competências e as demais exigências para se preencher uma vaga
de trabalho ficam praticamente restritas ao mercado de trabalho do setor privado, que tem liberdade
para contratar as pessoa da forma que optar. Já a oferta de um emprego no setor público deve
beneficiar o maior número de pessoa, e o seu processo seletivo deve obedecer a uma série de
princípios legais, isso faz com que os critérios de seleção sejam genéricos a fim de promover a
concorrência.
34
2.3 Higiene e segurança no trabalho
Tendo a visão de que as pessoas são o principal patrimônio que a empresa detém, cada vez
mais as organizações estão se preocupando em assegurar um ambiente de trabalho que proporcione o
menor risco possível aos seus integrantes. Para isso as organizações passaram a desempenhar ações
com a finalidade de reduzir os riscos de acidentes, de doenças ocupacionais e de quaisquer outros
fatores que venham a afetar à integridade física e mental do trabalhador.
A preocupação com a prevenção de doenças e acidentes no ambiente de trabalho se deu
também porque tais situações ocorrem casualmente e acabam ocasionado enormes prejuízos tanto
para as pessoas quanto para as organizações, comprometendo o desempenho de ambos
(CHIAVENATO, 2004).
Para promover a proteção à saúde e ao bem estar do trabalhador, as organizações tem
desempenhado ações de higiene do trabalho e de saúde ocupacional. A higiene do trabalho está
encarregada de cuidar das condições ambientais do trabalho, assegurando ao trabalhador a
manutenção da saúde física e mental. Pode-se observar abaixo os principais itens que compõe o
programa de higiene do trabalho:
Quadro 2 – Principais itens do programa de higiene do trabalho.
Higiene do Trabalho
Ambiente físico: Ambiente psicológico:
Iluminação Relacionamentos humanos agradáveis
Ventilação Tipos de atividade agradável e motivadora
Temperatura Estilo de gerencia democrático e participativo
Ruídos Eliminação de possíveis fontes de estresse
Fonte: Adaptado Chiavenato (2004).
Com relação ao ambiente físico do trabalho, este está relacionado a interação do trabalhador
com aspectos materiais do trabalho, como por exemplo, as tarefas a serem executadas, o lugar de
trabalho, os equipamentos utilizados, a disposição física desses equipamento etc., sendo de
responsabilidade da organização oferecer um ambiente adequado ao desempenho eficiente do
trabalho, assegurando a manutenção da integridade física do trabalhador.
De acordo com Luz (2013, p. 23) “O processo de trabalho realizado na vida diária de um
trabalhador, que vive desenvolvendo tarefas rotineiras, sem a adaptação suficiente do ambiente de
produção, pode levá-lo a desenvolver sérios riscos à saúde humana.”
Por sua vez, o ambiente psicológico do trabalho se caracteriza pela preocupação com o lado
humano das pessoas, ou seja com as características individuais de cada um, sua personalidade,
35
expectativas, objetivos pessoais etc. Manter o ambiente psicológico equilibrado é uma tarefa difícil, pelo
simples fato de se estar lidando com pessoas e com a individualidade de cada uma delas, mas é
fundamental para as organizações nos dias de hoje oferecerem um ambiente onde essas pessoas
possam se sentir seguras e valorizadas, parte de uma equipe e reconhecidas pelo seu esforço.
As cargas de trabalho estão cada vez maiores, o nível de responsabilidade e complexidade do
trabalho também aumenta a cada dia, tudo isso contribui para o desenvolvimento de um ambiente
psicológico carregado onde, para lidar com as exigências e pressões por resultados rápidos e
significativos exercida pelos superiores, os trabalhadores estão tendo que realizar um esforço mental
muito maior. Por isso as organizações que entenderam que o sucesso organizacional depende do
trabalho das pessoas estão cada vez mais preocupadas com a saúde e bem estar dos seus
funcionários, o que as leva a desenvolver ações que atuem positivamente sobre o comportamento das
pessoas a fim de evitar qualquer impacto emocional que prejudique a produtividade do funcionário.
Para reforçar essa ideia Chiavenato (2010, p. 471) aduz que:
Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidente, doenças, absenteísmos e rotatividade de pessoal. Fazer do ambiente de trabalho um local agradável tornou-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem-sucedidas.
A saúde ocupacional, por sua vez, está ligada as doenças que podem atingir o trabalhador,
estas doenças podem ser adquiridas tanto dentro quanto fora do local de trabalho, sendo importante
para a organização agir de forma a prevenir que o trabalhador fique doente, e tenha que faltar ao seu
trabalho.
A portaria nº 24 de 29 de dezembro de 1994 do Ministério do Trabalho e Emprego – MTE,
instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), exigido de todos os
empregadores e instituições que admitem trabalhadores como empregados. O PCMSO tem como
objetivo, por meio do planejamento, desenvolvimento e implementação de ações preventivas, promover
a preservação da saúde dos trabalhadores. Tem-se abaixo algumas das exigências obrigatórias feitas
pelo PCMSO:
Exame médico admissional;
Exame médico periódico;
Exame médico de retorno ao trabalho;
Exame médico de mudança de função;
Exame médico de demissão.
36
Os programas de saúde ocupacional não devem ficar restritos a promover ações de proteção à
saúde do trabalhador somente exigidas em lei. É papel das organizações procurar meios próprios de
desenvolver programas que contribuam para a promoção da saúde e bem estar do trabalhador dentro e
fora do local de trabalho. As organizações que não desenvolvem um programa de saúde
organizacional, ou que o fazem de forma inadequada, estão sujeitas a uma série de problemas como,
por exemplo, aumento do absenteísmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade e qualidade,
aumento de pagamentos com indenizações, além de enfrentar fortes pressões sindicais, que acabam
afetando o resultado final (CHIAVENATO, 2004).
A partir do momento que a organização garante ao trabalhador condições apropriadas de
realizar o seu trabalho, por meio da inter-relação do ambiente físico com o ambiente psicológico, ela
está investindo em um resultado final melhor, pois essas ações tem como objetivo aumentar a
produtividade do trabalhador, reduzir a rotatividade de pessoal, o absenteísmo e sobretudo fazer com
que o empregado se sinta valorizado e respeitado dentro da organização.
2.4 Qualidade de vida no trabalho (QVT)
A globalização é causa visível das constantes mudanças no mundo do trabalho, exigindo que
as empresas, para se adequar a esse cenário, adotem uma postura flexível perante as dificuldades
enfrentadas. As relações entre empregado e empregador também são afetadas por essas mudanças,
que vem fazendo com que haja maior preocupação por parte das empresas com os seus
trabalhadores.
Nesse contexto, as organizações perceberam que o funcionário é quem dá vida à organização,
sem as pessoas não há trabalho e consequentemente as organizações não existiriam. Para se chegar
a níveis elevados de qualidade e produtividade e poder competir a organização necessita que seus
integrantes estejam motivados, que participem ativamente dos processos, demonstrando estarem
comprometidos com a proposta da organização, e que recebam recompensa adequada pelo seu
trabalho. Para isso as organizações passaram a se utilizar da QVT, que busca conciliar os interesses
dos funcionários com os da organização, desenvolvendo um ambiente de trabalho harmonioso e de
mutua cooperação, afim de alcançar um resultado final maior.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho começou a ser utilizado na década de 1970 por Louis
Davis, que associava a QVT a preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores na
execução das suas tarefas (CHIAVENATO, 2004). No entanto, muito antes de se utilizar a
denominação QVT, observa-se nos trabalhos dos primeiros teóricos da administração a implementação
37
de ações pertencentes ao que hoje designamos de QVT onde, de um lado, a Administração Científica
preocupou-se em analisar cientificamente os métodos de trabalho e estabelecer uma melhor maneira
de executar as tarefas, e de outro lado a Escola das Relações Humanas ateve-se ao aspecto humano
e social do trabalhador dentro da organização (GARCIA, 2007).
Em 1983 Nadler e Lawler (apud GARCIA, 2007) produziram um levantamento acerca da
evolução do conceito de QVT, conforme verifica-se no Quadro 3.
Quadro 3 – Evolução do conceito de QVT.
1959 a 1972 A QVT é uma ‘variável’
A QVT é uma reação do indivíduo ao trabalho ou as consequências pessoas da experiência de trabalho. Investiga como melhorar a QVT para o indivíduo. A ênfase é o impacto do trabalho no indivíduo, sob a perspectiva de resultados individuais como satisfação com o trabalho ou saúde mental. As empresas devem ser avaliadas pela QVT que proporcionam aos indivíduos.
1969 a 1974 A QVT é uma ‘abordagem’
Época em que foram desenvolvidos muitos projetos que buscavam aproximar trabalhadores e gerentes num esforço colaborativo por melhoria a QVT. O foco também era os resultados individuais em vez dos organizacionais, mas já existe uma tendência a ver a QVT como uma forma de se unirem empregados e gerentes em projetos de cooperação, principalmente aqueles que resultam em melhorias tanto para o indivíduo quanto para a organização.
1972 a 1975 A QVT é um ‘método’
Conjunto de abordagens, métodos ou tecnologias para melhorar o ambiente de trabalho de modo a torná-lo mais produtivo e satisfatório. Pressupõe grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas fabricas como sistemas sociais e técnicos integrados.
1975 a 1980 A QVT é um ‘movimento’
A ideia de movimento surge a partir do declínio do interesse pela QVT nos anos de 1970, motivado pelos problemas financeiros e de energia dos Estados Unidos, quando um grupo de estudiosos liderou a formação de grupos e pessoas interessadas em continuar com os projetos de QVT, mesmo com a crise. O tema, então, virou uma espécie de ideologia sobre a natureza do trabalho e as relações trabalhador-organização. Os termos ‘administração participativa’ e ‘democracia industrial’ eram frequentemente relacionados ao movimento QVT.
1979 a 1982 A QVT é ‘tudo’
Todos os esforços para o desenvolvimento e a efetividade organizacionais são tidos como pertinentes à QVT. O tema é visto como um remédio para todos os males, desde a competição internacional aos problemas de qualidade e tudo mais. Essa noção global do conceito de QVT trouxe muita confusão a respeito do que ela realmente significa.
Após 1982 A QVT é ‘nada’
A noção de que QVT é tudo cria expectativas que muitas vezes não podem ser cumpridas. Os projetos de QVT que falharem por essa razão poderão desiludir as pessoas e torna-las céticas em relação ao tema. Uma lamentável perda de sentido da QVT poderá ocorrer.
Fonte: Nadler e Lawler (1983 apud GARCIA, 2007 p. 77).
38
Ao examinar o quadro pode-se perceber que a evolução do conceito de QVT passou por
diferentes fases ao longo dos anos, a princípio era vista apenas como a interação entre trabalho e
trabalhador, e o que isso influenciava no resultado final deste. Posteriormente, passou a ser vista como
uma forma de unir a organização na busca de melhorias tanto individuais quanto para toda a
organização. Em seguida procurou desenvolver novas metodologias de trabalho a fim de aumentar a
produtividade. Com os problemas financeiros nos anos 1970 nos Estados Unidos transformou-se em
uma ideologia a respeito da natureza do trabalho que motivou um movimento em prol de melhores
relações entre empregado e organização. Após esse período passou a ser vista como o principal fator
que leva a organização ao sucesso, sendo a resposta para todos os questionamentos que envolvem a
organização. Por fim, há uma previsão que a QVT chegue ao ponto de não ser mais relevante,
fundamentada na ideia de que ela pode não ter a resposta para tudo, levando as pessoas a
desacreditarem no seu significado.
Limongi-França (2009, p. 167) define a gestão da QVT como: “A capacidade de administrar o
conjunto das ações, incluindo diagnóstico, implantação de melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.
Ainda de acordo com a autora, nos anos 1990 a gestão da QVT, impulsionada pelas ações de
gestão da qualidade de processos e produtos e pela evolução da consciência social e do direito à
saúde, ganha novas vertentes como a administração participativa, os diagnósticos de clima
organizacional, a promoção a saúde, o aprofundamento de ações preventivas, ações ergonômicas e
cuidados com a saúde mental do trabalhador, bem como valorização das atividades de lazer, esporte e
cultura. Além de mais recentemente terem sido incluídas nos programas de QVT, questões de
cidadania e responsabilidade social.
Para Chiavenato (2004, p. 449) a QVT envolve diversos fatores, como:
A satisfação com o trabalho executado;
As possibilidades de futuro na organização;
O reconhecimento pelos resultados alcançados;
O salário percebido;
Os benefícios auferidos;
O relacionamento humano dentro do grupo e da organização;
O ambiente psicológico e físico de trabalho;
A liberdade e responsabilidade de tomar decisões;
As possibilidades de participar.
39
Ao examinar a literatura nota-se que não há uma forma de conceituação padrão sobre QVT,
cada autor a define a seu modo. No entanto, há, de modo geral, concordância de que a QVT para
alcançar seus objetivos leva em consideração aspectos legislativos, trata de questões sociais e
psicológicas, e se concentra também no atendimento das aspirações e desejos individuais dos
trabalhadores, tendo como base a ideia da humanização do ambiente de trabalho e a responsabilidade
social da empresa perante seus colaboradores.
2.4.1 Modelo de QVT
A preocupação com o desenvolvimento de ações que visam tornar o ambiente de trabalho um
lugar melhor, alinhando necessidades individuais e organizacionais, levou diversos autores a
desenvolverem modelos de QVT. A partir desses modelos as organizações planejam seu modo de agir
de acordo com as suas necessidades e com a sua realidade. Abaixo verifica-se o modelo de QVT
proposto por Walton, que de acordo com Limongi-França (2009) é o mais utilizado no Brasil, e que será
utilizado nesse estudo.
Quadro 4 – Modelo de QVT de Walton.
Fatores de QVT Dimensões
1. Compensação justa e adequada 1. Renda (salário) adequada ao trabalho 2. Equidade interna (compatibilidade interna) 3. Equidade externa (compatibilidade externa)
2. Condições de segurança e saúde no trabalho 4. Jornada de trabalho 5. Ambiente físico (seguro saudável)
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades
6. Autonomia 7. Significado da tarefa 8. Identidade da tarefa 9. Variedade de habilidades 10. Retroação e retroinformação
4. Oportunidades de crescimento e segurança 11. Possibilidade de carreira 12. Crescimento profissional 13. Segurança do emprego
5. Integração social na organização 14. Igualdade de oportunidades 15. Relacionamentos interpessoais e grupais 16. Senso comunitário
6. Garantias constitucionais
17. Respeito às leis e direitos trabalhistas 18. Privacidade pessoal 19. Liberdade de expressão 20. Normas e rotinas claras da organização
7. Trabalho e espaço total de vida 21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
8. Relevância social da vida no trabalho 22. Imagem da empresa 23. Responsabilidade social pelos produtos/serviços 24. Responsabilidade social pelos empregados
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
40
O primeiro fator do modelo de QVT de Walton refere-se a retribuição pecuniária que o
trabalhador recebe pelo seu trabalho, para Garcia (2007) a remuneração julga-se adequada a partir do
momento em que consegue proporcionar o sustendo das necessidades do trabalhador, e a justiça
refere-se a critérios mais operacionais e que justificam o pagamento de determinada remuneração
como treinamento, condições de insalubridade e periculosidade, responsabilidade requerida etc. Já a
equidade interna visa ao equilíbrio entre o que cada um ganha dentro da organização e a externa
procura adequar os valores pagos pela organização aos pagos pelo mercado em geral.
O segundo fator do modelo refere-se as condições de segurança e saúde no trabalho que,
como já explorado anteriormente, estão encarregadas de cuidar das condições ambientais do trabalho,
assegurando ao trabalhador a manutenção da saúde física e mental.
A utilização e o desenvolvimento de capacidades é o terceiro fator do modelo QVT de Walton,
aqui observa-se a preocupação com a autonomia que a organização dá ao seu colaborador para
realizar o trabalho, fazendo com que ele atue de modo a proporcionar o pleno desenvolvimento
organizacional e individual. Esse fator refere-se também a disponibilização de informações sobre o
trabalho em geral e sobre o desempenho alcançado pelo colaborador, buscando valorizar nele a
autoestima e a realização com o trabalho (GARCIA, 2007).
O quarto fator são as oportunidades de crescimento e segurança, que refletem a iniciativa da
organização em incentivar e proporcionar o constante desenvolvimento e aprimoramento profissional
do colaborador a fim de que ele alcance posições superiores e consiga a manutenção do seu emprego
por mais tempo, dando a ele segurança e estabilidade profissional (CHIAVENATO, 2010).
A integração social na organização é o quinto fator estudado por Walton. Aqui é notável a
necessidade da organização agir de forma ética e equitativa, dando vez e voz a cada um dos seus
colaboradores, desenvolvendo um ambiente interno colaborativo e de respeito mútuo. Faz-se
necessário também, que a organização proporcione oportunidades de forma igualitária para cada um,
sem fazer distinções (GARCIA, 2007).
No sexto fator tem-se as garantias constitucionais que, no entendimento de Chiavenato (2010),
está relacionando ao estabelecimento de normas e regras, direitos e deveres, bem como a proteção do
trabalhador a decisões arbitrarias tomadas pela organização contra ele.
O sétimo fator refere-se ao trabalho e espaço total de vida, esse fator procura estabelecer um
equilíbrio entre o volume, a jornada de trabalho e a vida familiar e privada do colaborar. Deve-se haver
uma adequação dessas variáveis, a fim de que não haja conflito entre elas (CHIAVENATO, 2010).
O oitavo e último fator do modelo de QVT de Walton é a relevância social da vida no trabalho.
Aqui verifica-se a opinião que o colaborador tem sobre como é vista a organização em que trabalha, e
qual a contribuição que essa imagem da organização lhe proporciona. Uma imagem positiva da
41
organização perante a sociedade em geral tende a proporcionar orgulho no colaborador, já uma
imagem negativa pode proporcionar-lhe sentimentos de depreciação e baixa autoestima (GARCIA,
2007).
42
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos estão relacionados a descrição dos métodos e técnicas que
serão utilizados no desenvolvimento da pesquisa e que dão caráter científico ao conhecimento obtido
por ela. Gil (2010) diz que o projeto de pesquisa deve especificar os objetivos da pesquisa, apresentar
a justificativa de sua realização, determinar a modalidade de pesquisa e definir os procedimentos de
coleta e análise de dados.
Roesch (2009, p. 125 - 126) diz que “O capítulo da metodologia descreve como o projeto será
realizado. Aconselha-se partir dos objetivos do projeto para definir que tipo de método é mais
apropriado.” Nesse sentido, para a pesquisa adquirir caráter cientifico ela precisa ser desenhada
obedecendo a um conjunto de procedimentos e regras que dão validade aos resultados por ela obtidos.
Markoni e Lakatos (2005) reforçam essa ideia quando dizem que a pesquisa é um procedimento
formal, com método de pensamento reflexivo, demandando um tratamento cientifico para se conhecer
a realidade ou para descobrir verdades parciais.
3.1 Tipo de pesquisa
O projeto classifica-se quanto à natureza como uma pesquisa quantitativa, que permite
apresentar de forma numérica opiniões e informações coletadas a fim de classificá-las e analisá-las de
forma estatística.
A classificação da pesquisa será feita de acordo com os critérios propostos por Vergara
(2006), que a classifica quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins a pesquisa é exploratória,
visto que não houve nenhum estudo anterior nessa área dentro da organização. É ainda descritiva, por
pretender descrever como está a QVT dos servidores, tomando como base o modelo de QVT de
Walton.
Para melhor compreensão Vergara (2006) diz que a investigação exploratória é realizada em
áreas onde há pouco conhecimento acumulado; já a investigação descritiva procura expor as
características de determinada população, tendo como ponto chave descrevê-los, sem ter, no entanto,
o compromisso de explicá-los.
A pesquisa quanto aos meios é classificada como bibliográfica por procurar embasamento
teórico a respeito dos temas gestão de pessoas e QVT. Para Silva (2010) a pesquisa bibliográfica
discute um tema com base em referências teóricas já publicadas em livros, periódicos, enciclopédias,
dicionários, artigos científicos, revistas etc.
43
Ainda quanto aos meios a pesquisa classifica-se como um levantamento por investigar
diretamente os indivíduos dos quais procura-se conhecer como eles avaliam a QVT. Para Gil (2010) o
levantamento consiste na solicitação de informação a respeito do problema a um grupo significativo de
pessoas, para depois, a partir da análise quantitativa, chegar as conclusões do estudo.
3.2 Universo e amostra
De acordo com Silva (2010) o universo é um conjunto de elementos que possuem pelo
menos uma característica em comum e a amostra por sua vez, é uma parcela ou porção,
convenientemente retirada do universo. No caso do presente estudo o universo e amostra são
compostos por um total de 8 (oito) indivíduos referente ao quadro de servidores da agência do IBGE da
cidade de Pau dos Ferros-RN, corroborando assim na realização de uma pesquisa censitária. Optou-se
pela não identificação dos participantes da pesquisa para garantir a eles total sigilo das informação.
3.3 Coleta de dados
A coleta de dados diz respeito ao momento em que se faz a obtenção das informações, para
isso pode-se utilizar de várias formas de coleta como: entrevistas, observação, formulários,
questionários etc.
Nesta pesquisa decidiu-se utilizar o questionário como técnica de investigação. O
questionário utilizado foi adaptado de Nascimento (2013) e é composto por 35 (trinta e cinco) questões
fechadas do tipo dicotômicas, múltipla-escolha e escalar. Para Gil (2010) o questionário consiste em
um conjunto de questões respondidas por escrito pelo pesquisado.
3.4 Tratamento dos dados
O tratamento dos dados diz respeito a análise e interpretação das informações coletadas a
fim de se apresentarem os resultados do estudo. De Acordo com Gil (2010, p. 113) tratamento e
análise dos dados de uma pesquisa de levantamento da seguinte forma:
44
O processo de análise dos dados envolve procedimentos: codificação das respostas, tabulação de dados e cálculos estatísticos. Após, ou juntamente com a análise, pode ocorrer também a interpretação dos dados, que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam derivados de teorias, quer sejam de estudos realizados anteriormente.
Os dados coletados serão tratados de forma estatística descritiva, para isso será utilizado o
Excel por motivo da abordagem quantitativa. Os resultados serão apresentados em tabelas.
O instrumento de pesquisa é composto por 35 (trinta e cinco) questões fechadas, e que foram
distribuídas de acordo com os objetivos específicos da pesquisa, conforme pode ser observado no
quadro abaixo:
Quadro 5 – Operacionalização dos objetivos.
Objetivos específicos Embasamento teórico Questões
Verificar se os servidores do IBGE consideram sua remuneração justa.
Modelo de QVT de Walton, Chiavenato (2004).
7, 8, 9;
Analisar se as condições de trabalho oferecidas pelo IBGE são adequadas.
Modelo de QVT de Walton, Chiavenato (2004).
11, 12, 13, 35;
Avaliar o desenvolvimento de capacidades e sua utilização pelos servidores do IBGE.
Modelo de QVT de Walton, Chiavenato (2004).
14, 16, 17, 18, 19;
Analisar como os servidores do IBGE percebem oportunidades de crescimento e a segurança no trabalho.
Modelo de QVT de Walton, Chiavenato (2004).
20, 21, 22;
Verificas o grau de integração social no IBGE.
Modelo de QVT de Walton, Chiavenato (2004).
10, 23, 31, 32;
Avaliar como os servidores percebem as garantias constitucionais no IBGE.
Modelo de QVT de Walton, Chiavenato (2004).
24, 25, 26, 27;
Verificar o trabalho e o espaço total de vida do servidor do IBGE.
Modelo de QVT de Walton, Chiavenato (2004).
28;
Analisar a relevância social da vida no trabalho.
Modelo de QVT de Walton, Chiavenato (2004).
15, 29, 30, 33, 34.
Fonte: Adaptado de Nascimento (2013).
O instrumento de pesquisa aplicado teve o objetivo de avaliar a QVT dos servidores da agência
do IBGE de Pau dos Ferros-RN. O instrumento de coleta utilizado foi adaptado de Nascimento (2013) e
foi construído com base no modelo de QVT de Walton que segundo Chiavenato (2004) evidencia 8
fatores e 24 dimensões que afetam de modo mais significativo o trabalhador no ambiente de trabalho.
Para avaliação da QVT foi atribuída a cada questão do instrumento de coleta uma pontuação
dentro da escala Likert, onde as questões com respostas positivas recebem a pontuação máxima de 5
pontos e para as respostas negativas 1 ponto. O quadro abaixo apresenta a pontuação que foi
atribuída a cada questão.
45
Quadro 6 – Critérios de pontuação.
Questões Escala de pontuação
5 4 3 2 1
1. Gênero Não houve pontuação para esse quesito.
2. Idade Não houve pontuação para esse quesito.
3. Estado Civil Não houve pontuação para esse quesito.
4. Nível de Escolaridade Não houve pontuação para esse quesito.
5. Qual o cargo/função que exerce Não houve pontuação para esse quesito.
6. Qual a sua faixa de renda Não houve pontuação para esse quesito.
7. Você considera justo o sistema de remuneração da empresa em que trabalha?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
8. Seu salário é condizente com o dos seus colegas que exercem a mesma função que você?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
9. Seu salário é equivalente ao de profissionais de outras empresas que desenvolvem o mesmo trabalho que você?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
10. Em sua opinião, a empresa trata de forma igual e impessoal a todos os funcionários?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
11. Você está satisfeito com a sua jornada de trabalho?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
12. A carga de trabalho diária que executa é compatível com a sua capacidade física?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
13. O ambiente físico em que desenvolve suas atividades é seguro e saudável?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
14. A empresa incentiva à tomada de iniciativa (autonomia) para que você possa resolver os problemas inerentes a seu posto de trabalho?
Sim. ___________ ___________ __________
Não.
15. Você julga o seu trabalho importante para a vida de outras pessoas?
Sim. ___________ ___________ __________
Não.
16. Você se identifica com a tarefa que desenvolve na empresa?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
17. A empresa estimula a aquisição de outras habilidades além daquelas que já fazem parte da sua função?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
18. A empresa oferece informações necessárias para executar seu trabalho adequadamente?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
19. A empresa lhe fornece informações sobre o seu desempenho?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
20. A empresa oferece oportunidades de crescimento profissional, considerando o desempenho apresentado pelos funcionários?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
21. A empresa lhe possibilita a oportunidade de aplicar todos os seus conhecimentos no ambiente de trabalho?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
22. Você se sente seguro em seu emprego, com relação à estabilidade?
Sim. ___________ ___________ __________
Não.
23. Existe igualdade na oferta de oportunidades aos funcionários por parte da empresa?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
24. A empresa reconhece e cumpre os Sim. ___________ ___________ __________ Não.
46
direitos trabalhistas dos funcionários?
25. A empresa assegura a privacidade do trabalhador dentro e fora da organização?
Sim. ___________ ___________ __________
Não.
26. A empresa permite ao funcionário se expressar livremente, manifestando seu pensamento sobre os assuntos inerentes ao ambiente de trabalho?
Sim. ___________ ___________ __________
Não.
27. Você julga seu trabalho monótono e rotineiro?
Não. ___________ ___________ __________ Sim.
28. Diante dos horários estabelecidos e das demais exigências do trabalho, é possível manter o equilíbrio com sua vida pessoal?
Sim. ___________ ___________ __________
Não.
29. Você sente orgulho perante a sociedade de trabalhar nesta organização?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
30. A empresa investe em responsabilidade social apoiando iniciativas de projetos comunitários?
Sim. ___________ ___________ __________ Não.
31. Como você considera seu relacionamento com seus colegas de trabalho?
Ótimo Bom Razoável Ruim Péssimo
32. Como você classifica o nível de companheirismo entre os seus colegas de trabalho dentro e fora da organização?
Ótimo Bom Razoável Ruim Péssimo
33. Como você avalia a imagem da empresa perante os funcionários?
Ótimo Bom Razoável Ruim Péssimo
34. Como você avalia a imagem dos produtos e serviços oferecidos pela empresa perante a sociedade?
Ótimo Bom Razoável Ruim Péssimo
35. Como você classifica a sua qualidade de vida nesta empresa?
Ótimo Bom Razoável Ruim Péssimo
Fonte: Adaptado de Nascimento (2013).
Feito isso, verifica-se que as questões a respeito do perfil dos servidores não recebem
pontuação. E para as questões com resposta sim atribuiu-se nota 5 em caso positivo, e 1 em caso
negativo. Às questões que utilizaram a escala ótimo, bom razoável, ruim e péssimo houve uma
variação entre nota 5 e nota 1. Sendo assim, após todas as questões terem sua nota atribuída, foram
somadas as pontuações e obteve-se o resultado relativo a avaliação da QVT, obedecendo ao exposto
no quadro 7.
Quadro 7 – Escala de pontuação.
Qualidade de vida no trabalho Pontuação
Ótimo 929 – 1160
Bom 697 – 928
Razoável 465 – 696
Ruim 233 – 464
Péssimo 1 – 232
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
47
Os dados obtidos no quadro acima são calculados da seguinte forma: Multiplica-se 8 número
de servidores por 29 número de questões as quais se atribui nota, em seguida multiplica-se o resultado
por 5 que é o total de parâmetros da escala de Likert, resultando na seguinte expressão:
8x29=232x5=1160. Desse modo, na elaboração da escala obteve-se a pontuação máxima de 1160
pontos e mínima de 232 pontos.
Posterior a pontuação para avaliação da QVT de forma geral, fez-se a pontuação isolada
referente a cada um dos fatores que compõe o modelo de QVT de Walton. Para o fator que trata da
compensação justa e adequada multiplica-se o número de respondentes pelo número de questões que
trata desse fator, o resultado obtido é multiplicado pela pontuação máxima da escala de Likert, o que
gera o seguinte resultado: 8x3=24x5=120. Resultado para a pontuação máxima de 120 e mínima de
24.
Quadro 8 – Compensação justa e adequada.
Compensação justa e adequada Pontuação
Ótimo 97 – 120
Bom 73 – 96
Razoável 49 – 72
Ruim 25 – 48
Péssimo 1 – 24
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Utilizou-se o mesmo raciocínio do quadro acima para obter os intervalos de pontuação do fator
condições de segurança e saúde trabalho, conforme o quadro 9.
Quadro 9 – Avaliação das condições de segurança e saúde no trabalho.
Condições de segurança e saúde no trabalho Pontuação
Ótimo 129 – 160
Bom 97 – 128
Razoável 65 – 96
Ruim 33 – 64
Péssimo 1 – 32
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O quadro 10 por sua vez, traz os resultados dos intervalos para o fator utilização e
desenvolvimento de capacidades.
Quadro 10 – Avaliação da utilização e desenvolvimento de capacidades.
Utilização e desenvolvimento de capacidades Pontuação
Ótimo 161 – 200
Bom 121 – 160
48
Razoável 81 – 120
Ruim 41 – 80
Péssimo 1 – 40
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O fator oportunidades de crescimento e segurança tem seus valores expressos no quadro 11.
Quadro 11 – Avaliação das oportunidades de crescimento e segurança.
Oportunidades de crescimento e segurança Pontuação
Ótimo 97 – 120
Bom 73 – 96
Razoável 49 – 72
Ruim 25 – 48
Péssimo 1 – 24
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Utilizando-se ainda do mesmo raciocínio temos os valores para o fator integração social
apresentados no quadro 12.
Quadro 12 – Avaliação da integração social.
Integração social Pontuação
Ótimo 129 – 160
Bom 97 – 128
Razoável 65 – 96
Ruim 33 – 64
Péssimo 1 – 32
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Referente a avaliação das garantias constitucionais os intervalos encontrados são
apresentados no quadro 13.
Quadro 13 – Avaliação das garantias constitucionais.
Garantias constitucionais Pontuação
Ótimo 129 – 160
Bom 97 – 128
Razoável 65 – 96
Ruim 33 – 64
Péssimo 1 – 32
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Dentro do raciocínio que vem sendo trabalho no cálculo dos intervalos os valores encontrados
para avaliar o fator trabalho e espaço total de vida estão presentar no quadro 14.
49
Quadro 14 – Avaliação do trabalho e espaço total de vida.
Trabalho e espaço total de vida Pontuação
Ótimo 33 – 40
Bom 25 – 32
Razoável 17 – 24
Ruim 9 – 16
Péssimo 1 – 8
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Por fim, os intervalos referente ao fator relevância social da vida no trabalho estão
apresentados no quadro 15.
Quadro 15 – Avaliação da relevância social da vida no trabalho.
Relevância social da vida no trabalho Pontuação
Ótimo 161 – 200
Bom 121 – 160
Razoável 81 – 120
Ruim 41 – 80
Péssimo 1 – 40
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
50
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 Perfil dos servidores
A parte inicial do questionário preocupou-se em estabelecer o perfil dos servidores da Agência
do IBGE de Pau dos Ferros-RN, foram feitos seis questionamentos a respeito do gênero, da idade, do
estado civil, do nível de escolaridade, do cargo que ocupa na instituição e da faixa de renda percebida.
Os resultados a respeito do gênero dos pesquisados mostram que a agência conta com 7 servidores
do sexo masculino, o que representa 87,5% do quadro de pessoal, os outros 12,5% são referentes a
única servidora do sexo feminino que lá trabalha. Essas informações quando comparadas com os
dados apresentados na cartilha: Servidores Públicos Federais: Perfil - 2013, que integra a série ENAP
Estudos revelam um certo descompasso, pois a cartilha mostra que no serviço público federal 54% dos
servidores são do gênero masculino e 46% do gênero feminino. A publicação traz ainda o percentual
de homens e mulheres que tem seu trabalho relacionado ao Ministério do Planejamento Orçamento e
Gestão (MPOG) ao qual o IBGE é vinculado, desse modo, tem-se que 60% dos servidores são do sexo
masculino e 40% do sexo feminino. A Tabela 2 traz os dados relativos ao gênero dos servidores
pesquisados.
Tabela 2 – Gênero.
Q.1 Gênero Frequência absoluta Frequência relativa
Masculino 7 87,50%
Feminino 1 12,50%
Total 8 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Em relação a faixa etária a Tabela 3 mostra que metade dos servidores da agência tem menos
de 25 anos, 37,5% tem mais de 41 anos e 12,5% tem entre 26 a 30 anos. A razão que justifica metade
do quadro de pessoal da agência ser composto por servidores de pouca idade pode estar relacionada
ao fato do IBGE contratar por prazo determinado. Esses cargos temporários acabam sendo alvo de um
público mais jovem que visualiza nessa alternativa a oportunidade do primeiro emprego.
Tabela 3 – Faixa Etária.
Q.2 Idade Frequência absoluta Frequência relativa
Menos de 25 anos 4 50,00%
26 a 30 anos 1 12,50%
31 a 40 anos 0 0,00%
51
Mais de 41 3 37,50%
TOTAL 8 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A respeito do estado civil dos servidores a Tabela 4 mostra que 50% dos servidores são
solteiros, 37,5% casados e 12,5% divorciados. Esses números estão em conformidade com o que foi
apresentado pelo IBGE na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio (Pnad, 2011), que informou
que o percentual de pessoas solteiras no país é de 48,1% contra 39,9% de casados.
Tabela 4 – Estado Civil.
Q.3 Estado civil Frequência absoluta Frequência relativa
Solteiro 4 50,00%
Casado 3 37,50%
Divorciado 1 12,50%
Viúvo 0 0,00%
TOTAL 8 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O nível de escolaridade dos servidores da agencia pode ser visualizado na Tabela 5 e revela
que 37,5% possuem nível superior, mesmo percentual para servidores com nível médio, 12,5% para
servidores com pós-graduação e também 12,5% para servidores com outro nível de escolaridade
(Médio-técnico). Confrontando essas informações com os dados do ENAP (2013), onde traz que até
2012 45,9% dos servidores do serviço público federal possuíam nível superior de escolaridade
enquanto que 26,5% possuíam nível médio, pode-se afirmar que o nível de escolaridade dos servidores
da agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN está em consonância com o nível de escolaridade
apresentado pelos servidores do serviço público federal.
Tabela 5 – Nível de escolaridade.
Q.4 Nível de escolaridade Frequência absoluta Frequência relativa
Ensino fundamental 0 0,00%
Ensino médio 3 37,50%
Ensino superior 3 37,50%
Pós graduação 1 12,50%
Outro 1 12,50%
TOTAL 8 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 6 apresenta os cargos que cada servidor ocupa na agência. O cargo de Técnico em
Estatística conta com 37,5% dos servidores da agência, Técnico Administrativo 12,5%, esses são
52
cargos de caráter efetivo, enquanto que o cargo de Agente de Pesquisas e Mapeamento conta com
50% dos servidores da agência e tem caráter temporário.
Tabela 6 – Cargo e função que exerce.
Q.5 Cargo/função que exerce? Frequência absoluta Frequência relativa
Técnico em estatística 3 37,50%
Técnico Administrativo 1 12,50%
Agente de pesquisas e mapeamento 4 50,00%
TOTAL 8 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Com relação a faixa de renda os dados estão presentes na Tabela 7, verifica-se que metade
dos servidores percebem remuneração entre 1 e 2 salários mínimos, 37,5% recebem acima de 6
salários mínimos e 12,5% recebe entre 5 e 6 salários mínimos.
Tabela 7 – Faixa de Renda.
Q.6 Qual sua faixa de renda? Frequência absoluta Frequência relativa
Entre 1 e 2 SM 4 50,00%
Entre 3 e 4 SM 0 0,00%
Entre 5 e 6 SM 1 12,50%
Acima de 6 SM 3 37,50%
TOTAL 8 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
4.2 Remuneração justa e adequada
O trabalhador oferece à organização seu conhecimento, seu esforço e seu tempo para cumprir
com as atribuições e responsabilidades que lhe são conferidas e espera que ela lhe proporcione
recompensas pelo seu trabalho; encontra-se na remuneração uma das formas pelas quais a
organização pode retribuir o trabalhador. A remuneração é o retorno financeiro que a organização
proporciona ao colaborador e que Walton considera no seu modelo de QVT. Para o autor a
remuneração é justa e adequada a partir do momento em que a natureza do trabalho condiz com é
pago para realizá-lo. Para ser justa e adequada a remuneração deve também suprir as necessidades
pessoais do trabalhador, bem como apresentar equilíbrio interno e externo. Foram feitos três
questionamentos a fim de verificar ser os servidores consideram sua remuneração justa.
A Tabela 8 apresenta o resultado para a questão sobre o sistema de remuneração do IBGE, e
mostra que 62,5% dos respondentes consideram-no injusto, enquanto que 37,5% consideram o
sistema de remuneração justo. Observa-se que a maioria dos respondentes está insatisfeita com a
53
remuneração que recebe pelo seu trabalho, situação essa que pode influenciar de forma negativa tanto
na QVT quanto no desempenho do trabalho.
Tabela 8 – Sistema de Remuneração.
Q.7 Você considera justo o sistema de remuneração da empresa em que
trabalha? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 3 37,50%
Não 5 62,50%
TOTAL 8 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A respeito da equidade interna dos salários pagos pelo IBGE a Tabela 9 mostra que 50% dos
respondentes dizem haver equidade e os outros 50% dizem não haver equidade interna. Aqui deve-se
notar o fato de que a organização conta com um quadro de pessoal composto por metade de
servidores temporários e outra metade servidores efetivos, onde todos acabam realizando tarefas
semelhantes, porém, sem perceber a mesma compensação pelo trabalho realizado, pois os servidores
temporários não tem direito a todos os benefícios e garantias salariais que um servidor efetivo tem. Isso
deixa claro que a forma estabelecida para recompensar os servidores efetivos e temporários é
discordante, e pode proporcionar naqueles que recebem de forma desigual sentimento de injustiça e
insatisfação com o trabalho, prejudicando, desse modo, a QVT e a motivação por um melhor
desempenho de suas funções.
Tabela 9 – Equidade interna dos salários.
Q.8 Seu salário é condizente com o dos seus colegas que exercem a
mesma função que você? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 4 50%
Não 4 50%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 10 apresenta os resultados relativos a equidade externa dos salários onde constatou-
se que 50% dos servidores afirmam haver equidade externa, enquanto que 50% afirmam não haver
equidade externa. Verifica-se que os percentuais obtidos foram os mesmos do quesito anterior, o que
demonstra que uma parte considerável de servidores da organização se sentem injustiçados e estão
insatisfeitos com o sistema de remuneração, seja em relação ao que é pago entre os servidores da
organização, ou o que está sendo pago pelo mercado de trabalho a profissionais de mesma função.
54
Tabela 10 – Equidade externa dos salários.
Q.9 Seu salário é equivalente ao de profissionais de outras empresas
que desenvolvem o mesmo trabalho que você?
Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 4 50%
Não 4 50%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A respeito da remuneração justa e adequada, verifica-se a partir dos dados levantados que a
maior parte dos servidores não estão satisfeitos com a remuneração que recebem pelo seu trabalho,
tanto em comparação com o que é pago internamente quanto externamente, situação essa que
influencia a QVT de forma negativa.
4.3 Condições de segurança e saúde no trabalho
As organizações passaram a desempenhar ações de segurança e saúde no trabalho
motivadas pelos prejuízos financeiros e de produtividade que tinham ao perderem um funcionário por
motivo de doença ou acidente de trabalho. Desse modo, a segurança e saúde no trabalho está voltada
para o estabelecimento de um ambiente de trabalho que proteja a integridade física e mental do
trabalhador, prevenindo-o de acidentes ou doenças que por ventura venham a prejudicá-lo. Walton
considera que a segurança e a saúde no trabalho interferem na QVT, e apresenta dois aspectos
principais nesse sentido que são a jornada de trabalho e o ambiente físico. Foram feitos quatro
questionamentos a fim de analisar se as condições de trabalho oferecidas pelo IBGE são adequadas.
Pelo exposto na Tabela 11 nota-se que o índice de satisfação dos servidores com sua jornada
de trabalho é elevado, pois 87,5% do respondentes afirmam estar satisfeitos com a jornada de trabalho
praticada na organização e apenas 12,5% dizem não estar satisfeitos, esses números demonstram que
a jornada de trabalho respeita a capacidade e a integridade física do servidor, o que contribui
positivamente na avaliação da QVT.
Tabela 11 – Satisfação com a jornada de trabalho.
Q. 11 Você está satisfeito com a sua jornada de trabalho?
Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 7 87,5%
Não 1 12,5%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
55
A Tabela 12 traz informações a respeito da carga diária de trabalho compatível com a
capacidade física do servidor. Nela pode-se visualizar que todos os servidores consideram a carga de
trabalho compatível com sua capacidade física, evidenciando mais um aspecto positivo em relação a
QVT dentro da organização e reforçando o exposto no questionamento anterior, de que o colaborador
tem tempo suficiente para realizar seu trabalho sem sofrer uma sobrecarga de tarefas, o que é bom
também para o aspecto psicológico do trabalho, evitando que o servidor realize um esforço mental
acima de sua capacidade, ou mesmo que desenvolva um nível de estresse elevado com o trabalho,
influenciando na qualidade e produtividade do seu trabalho.
Tabela 12 – Carga diária de trabalho compatível com a capacidade física do servidor.
Q. 12 A carga de trabalho diária que executa é compatível com a sua
capacidade física? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 8 100%
Não 0 0%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Em relação ao ambiente físico a Tabela 13 evidencia que 87,5% dos servidores considera-o
como sendo seguro e saudável ao desempenho de suas funções, e apenas 12,5% dos respondentes
não consideram o ambiente físico como seguro e saudável, o que evidencia mais um fator positivo para
a QVT dentro da organização pesquisada.
Tabela 13 – Ambiente físico seguro e saudável.
Q.13 O ambiente físico em que desenvolve suas atividades é
seguro e saudável? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 7 87,5%
Não 1 12,5%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Em relação a classificação da QVT a Tabela 14 mostra que os servidores de acordo com sua
própria concepção classificam-na de modo geral de forma positiva, visto que 50% dos respondentes
consideram como boa e 25% como ótima e apenas 25% afirmaram ser razoável.
56
Tabela 14 – Classificação da QVT.
Q. 35 Como você classifica a sua qualidade de vida nesta empresa?
Frequência absoluta Frequência relativa
Péssimo 0 0%
Ruim 0 0%
Razoável 2 25%
Bom 4 50%
Ótimo 2 25%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A respeito das condições de segurança e saúde no trabalho percebe-se que a avaliação geral
foi positiva, pois de acordo com os dados apresentados acima os servidores estão satisfeitos com a
sua jornada de trabalho e com a carga de trabalho diário que tem que executar, considerando-a
compatível com suas capacidades físicas, e ainda com as condições físicas de trabalho que a
organização oferece para que realizem seu trabalho. É tarefa da organização oferecer ao seu colaborar
um ambiente de trabalho que lhe proporcione o menor risco possível a saúde, a integridade física e
mental, pois no entendimento de Luz (2013) o trabalhador que vive desenvolvendo tarefas rotineiras no
dia a dia de trabalho que não estejam adaptadas a suas condições físicas desenvolve sérios riscos à
sua saúde e à sua integridade física.
4.4 Utilização e desenvolvimento de capacidades
Nos dias atuais, além do aspecto financeiro as pessoas procuram dentro das organizações a
auto realização, tanto de forma profissional quanto de forma pessoal, buscando ser reconhecidas pela
contribuição que o seu trabalho tem para o pleno desenvolvimento organizacional. Para isso elas estão
cada vez mais preocupadas em participar efetivamente das decisões importantes, e contribuir com
seus conhecimentos, habilidades e atitudes para o sucesso organizacional, elevando assim seus níveis
de autoestima e satisfação com o trabalho.
Desse modo, outro fator apresentado por Walton em seu modelo é a utilização e o
desenvolvimento de capacidades, que preocupa-se em avaliar a autonomia que os trabalhadores tem
para realizar seu trabalho, a identificação com o trabalho realizado e as habilidades que são requeridas
e desenvolvidas para melhor realizá-lo. Nesse sentido foram feitos cinco questionamentos a fim de
visualizar o quanto a organização incentiva a utilização e o desenvolvimento de capacidades.
A Tabela 15 trata do incentivo a autonomia que a organização proporciona aos servidores para
que possam resolver os problemas inerentes ao seu posto. 87,5% dos respondentes afirmam não ter
autonomia, enquanto que apenas 12,5% afirmam ter autonomia para resolver questões inerentes ao
57
seu posto de trabalho. Aqui observa-se, de acordo com os dados pesquisados, que a organização
tende a ser centralizadora, fazendo com que todas as decisões relacionadas a problemas do trabalho
sejam apreciadas pela parte de cima da hierarquia, cabendo ao servidor apenas o cumprimento das
determinações superiores. Essa situação acaba por proporcionar um ambiente de trabalho moroso, e
que influência negativamente na qualidade de vida do trabalho do servidor, que não desenvolve
nenhuma motivação a ser proativo e buscar soluções para os problemas inerentes a sua função.
Tabela 15 – Incentivo a autonomia.
Q. 14 A empresa incentiva a tomada de iniciativa (autonomia) para que você possa resolver os problemas inerentes a seu posto
de trabalho?
Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 1 12,5%
Não 7 87,5%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Na Tabela 16 apresentam-se os dados a respeito da identificação dos servidores com as
tarefas que executam. 87,5% dos servidores dizem se identificar com as tarefas e apenas 12,5% dizem
não se identificar com as tarefas. É possível concluir desses dados que as atividades desempenhadas
pelos servidores estão de acordo com suas aptidões e com seus conhecimentos, destacando-se que a
afinidade que o servidor tem com suas tarefas contribui para que ele desempenhe o seu trabalho com
um nível maior de qualidade, o que proporciona resultados melhores e mais satisfatórios para a
organização.
Tabela 16 – Identificação com as tarefas.
Q. 16 Você se identifica com a tarefa que desenvolve na
empresa? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 7 87,5%
Não 1 12,5%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Os dados apresentados na Tabela 17 referem-se ao estímulo que a organização proporciona
ao servidor para adquirir novas habilidades. 75% dos respondentes dizem que a organização não
proporciona nenhum estimulo nesse sentido, enquanto que 25% afirmaram haver incentivo à aquisição
de novas habilidades pela organização. Esses dados complementam-se com o que foi exposto na
tabela 15, e a partir de ambos, é perceptível que a organização não tem uma preocupação em
58
flexibilizar a forma de trabalhar, não oferecendo autonomia, como também não proporcionando ao
servidor condições para que ele adquira novos conhecimentos e desenvolva novas habilidades para
melhor realizar seu trabalho.
Tabela 17 – Estímulo à aquisição de novas habilidades.
Q. 17 A empresa estimula a aquisição de outras habilidades
além daquelas que já fazem parte da sua função?
Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 2 25%
Não 6 75%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Na Tabela 18 apresenta-se os dados relativos ao fornecimento de informações pela
organização ao servidor para que ele execute seu trabalho. Para 62,5% dos servidores a empresa
oferece informações adequadas, enquanto que 37,5% dizem não ser oferecidas informações
necessárias para executar o trabalho. É preciso assegurar que o servidor esteja a par das obrigações e
responsabilidades do seu cargo para que esse possa ter seu bom funcionamento e contribua para a
consecução dos objetivos da organização, pois se não é proporcionado aos servidor liberdade para
utilizar suas habilidades e capacidades, ele sofrerá influência negativa na sua motivação, o que pode
causar-lhe falta de interesse em buscar o desenvolvimento e aprimoramento de competências
profissionais, tendo em vista que não terá liberdade para utilizá-las.
Tabela 18 – Informações necessárias para executar o trabalho.
Q. 18 A empresa oferece informações necessárias para
executar seu trabalho adequadamente?
Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 5 62,5%
Não 3 37,5%
TOTAL 8 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 19 trata dos dados relativos ao fornecimento de informação sobre o desempenho dos
servidores no trabalho. 62,5% responderam positivamente e 37,5% negaram receber informações
sobre seu desempenho. Verifica-se que a organização proporciona essas informações, no entanto, o
número de servidores que foram contrários a essa afirmação dá a entender que essa prática na
organização merece um cuidado maior. Dispor de informações a respeito do seu desempenho é um
59
fator de grande importância para o desempenho do trabalho, pois permite que o servidor corrija suas
falhas e potencialize suas qualidade, aprimorando assim o seu trabalho.
Tabela 19 – Desempenho.
Q. 19 A empresa lhe fornece informações sobre o seu
desempenho? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 5 62,5%
Não 3 37,5%
TOTAL 8 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A respeito da utilização e desenvolvimento de capacidades proporcionada pela organização ao
servidor, foi positivamente avaliado a identificação que ele tem com suas tarefas, indicando que o
trabalho está dentro de suas capacidades físicas e intelectuais; verifica-se também que mais da
metade dos servidores dizem recebem orientações a respeito de como deve ser realizado o trabalho,
no entanto, uma parcela de servidores que discordam dessa afirmação, leva a crer que essas
informações não são suficientes para realizar o trabalho da melhor maneira. A maior parte dos
servidores disseram também receber informação a respeito do seu desempenho, o que os oferece a
possibilidade de auto avaliação da sua postura profissional, sendo esses aspectos positivos para a
avaliação da QVT. Por outo lado, quando perguntados se a organização proporciona autonomia para
que eles resolvam os problemas relativos a seus cargos e se ela os incentiva a desenvolverem novas
aptidões e capacidades, o descontentamento foi da grande maioria, o que incide negativamente na
avaliação da qualidade de vida no trabalho, proporcionado desmotivação e inibindo a criatividade e a
postura proativa do servidor para um melhor desempenho do trabalho. Nesse sentido a organização
deve proporcionar autonomia para os servidores desempenharem seu trabalho e utilizarem todo seu
potencial, pois para Dutra (2008) as organizações de hoje devem estar atentas a administração por
competências, que preocupa-se em valorizar o conjunto de qualificações que a pessoa possui para o
desenvolvimento do trabalho com um nível superior de performance.
4.5 Oportunidades de crescimento e segurança
Esse é mais um fator explorado no modelo de QVT de Walton, e tem por finalidade identificar
se a organização proporcionam ao colaborador oportunidades de desenvolvimento e crescimento
profissional, possibilitando a ele galgar posições superiores dentro da organização, contribuindo para o
60
colaborar se sentir seguro e estável dentro do ambiente de trabalho. Foram feitos três questionamento
para avaliar esse fator.
A Tabela 20 mostra que 100% do servidores afirmaram não ter oportunidade de crescimento
profissional dentro da organização de acordo com o seu desempenho. Essa dados podem ser
justificados pelo fato da organização pesquisa ser pública, onde os cargos são acessíveis por meio de
concurso público, ficando o servidor vinculado ao conjunto de atribuições específicas do cargo para o
qual foi admitido.
Tabela 20 – Oportunidades de crescimento profissional a partir do desempenho do servidor.
Q. 20 A empresa oferece oportunidades de crescimento profissional, considerando o
desempenho apresentado pelos funcionários?
Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 0 0%
Não 8 100%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 21 traz informação a respeito das oportunidades que a organização proporciona ao
servidor de aplicar todos os seus conhecimentos no ambiente de trabalho. 62,5% dos servidores dizem
não ter oportunidade de aplicar todo o seu conhecimento no ambiente de trabalho e 37,5% dizem ter
oportunidade. Essa informação reforça a atuação centralizadora da organização, que acaba inibindo o
servidor de procurar meios para seu crescimento e desenvolvimento profissional, visto que não lhe é
proporcionada oportunidade suficiente para explorar suas capacidades.
Tabela 21 – Oportunidade de aplicar todo o conhecimento no ambiente de trabalho.
Q. 21 A empresa lhe possibilita a oportunidade de aplicar todos os seus conhecimentos no ambiente
de trabalho?
Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 3 37,5%
Não 5 62,5%
TOTAL 8 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 22 contém informações sobre o sentimento de segurança quanto a estabilidade no
emprego dos servidores. 62,5% deles afirmam se sentirem seguros, enquanto que 37,5% discordam.
Essa informação está de acordo com a realidade da organização, pois por se tratar de uma
organização pública com metade do quadro composto por servidores efetivos é certo dizer que eles
61
tem conhecida segurança quanto a estabilidade no seu emprego. Em relação aos servidores
temporários, pode-se inferir que eles se sentem seguros em relação a permanecer pelo menos o
período completo do seu contrato temporário.
Tabela 22 – Estabilidade.
Q. 22 Você se sente seguro em seu emprego, com relação à
estabilidade? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 5 62,5%
Não 3 37,5%
TOTAL 8 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Com relação as oportunidades de crescimento e segurança no emprego, vemos que a maior
parte dos servidores não estão satisfeitos com a realidade da organização. Não há, de acordo com os
respondentes, oportunidades de crescimento profissional, o que incide negativamente na QVT. De
acordo com os dados apresentados, devido a não ter suas capacidades reconhecidas pela organização
é compreensível que o servidor não se sinta motivado em buscar a aprendizagem e a melhoria
continua. Por sua vez, a segurança em relação a estabilidade do emprego foi avaliada positivamente,
visto que a organização pesquisada é pública e apresenta servidores ocupantes de cargos efetivos,
que gozam do instituto da estabilidade no serviço público.
4.6 Integração social na organização
A integração social nas organizações é um fator primordial para o alcance dos objetivos e para
o pleno desenvolvimento organizacional, pois para as organizações sobreviverem e crescerem
necessitam do esforço coletivo das pessoas, sendo necessário assegurar que elas mantenham um
bom relacionamento entre si e estejam prontas para colaborar umas com as outras, trabalhando em
sinergia em prol dos mesmos objetivos. No modelo de Walton a integração social é outro fator
considerado como importante para a QVT, foram feitos quatro questionamentos a respeito da
integração social.
Pelo que se pode observar na Tabela 23 metade dos servidores acredita que a empresa trata
de forma igual todos os funcionários, e a outra metade acredita que há tratamento diferenciado entre os
funcionários. A partir do momento em que o servidor demostra insatisfação com o tratamento recebido
no ambiente de trabalho, evidenciando que a organização o trata de forma desigual perante os demais,
62
há o surgimento de diversos problemas dentro da organização, dentre eles o individualismo, a
desmotivação com o trabalho, o que reflete também um clima organizacional desfavorável.
Tabela 23 – Tratamento igual e impessoal com os servidores.
Q. 10 . Em sua opinião, a empresa trata de forma igual e impessoal a
todos os funcionários? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 4 50%
Não 4 50%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Com relação a igualdade na oferta de oportunidades para os servidores a Tabela 24 mostra
que 75% dos servidores afirmam que a organização não oferece igualdade de oportunidades, e 25%
afirmam que há igualdade na oferta de oportunidades. Verifica-se nesse quesito o reforço da existência
de diferença de tratamento entre os servidores, contribuindo para a desmotivação e o desinteresse com
o trabalho daqueles servidores que percebem estar sendo tradados com indiferença.
Tabela 24 – Igualdade de oportunidades.
Q. 23 . Existe igualdade na oferta de oportunidades aos funcionários por
parte da empresa? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 2 25%
Não 6 75%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 25 apresenta os resultados do questionamento a respeito do relacionamento com os
colegas, verifica-se de acordo com os resultados que a avaliação geral foi positiva, onde 87,5%
consideram como bom e 12,5% ótimo. O bom relacionamento interpessoal garante um bom clima
organizacional, desenvolvendo o espírito de companheirismo e cooperação, onde todos se preocupam
com o desenvolvimento coletivo, e ainda influencia a autoestima individual, visto que é uma
necessidade do homem se sentir parte de um grupo.
Tabela 25 – Relacionamento com os colegas.
Q. 31 Como você considera seu relacionamento com seus colegas
de trabalho? Frequência absoluta Frequência relativa
Péssimo 0 0,0%
Ruim 0 0,0%
Razoável 0 0,0%
Bom 7 87,5%
63
Ótimo 1 12,5%
TOTAL 8 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 26 traz os dados relacionados ao companheirismo entre os colegas de trabalho. Para
12,5% este é razoável e para 87,5% é bom. Resultado que reforça o que foi levantado no quesito
anterior, e que contribuiu positivamente para a QVT da organização.
Tabela 26 – Companheirismo entre os colegas de trabalho.
Q. 32 Como você classifica o nível de companheirismo entre os seus
colegas de trabalho dentro e fora da organização?
Frequência absoluta Frequência relativa
Péssimo 0 0,0%
Ruim 0 0,0%
Razoável 1 12,5%
Bom 7 87,5%
Ótimo 0 0,0%
TOTAL 8 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Com relação a integração social dentro da organização, é perceptível que boa parte dos
servidores estão insatisfeitos com o tratamento que a organização tem para com eles, pois, de acordo
as informações apresentadas, é visível que há desigualdade no tratamento, dando a entender que
existem privilégios para uns em detrimentos de outros, o que contribuiu negativamente para a QVT e
pode proporcionar desmotivação e insatisfação naqueles servidores que se sentem tradados de forma
desigual. Por outro lado, o relacionamento interpessoal dentro da organização foi avaliado de forma
bastante positiva, o que é favorável a QVT, demonstrando que os servidores se dão bem entre si,
corroborando existir respeito e cooperação mutua.
Conforme Silva (2011) as pessoas dentro da organização deixaram de ser meros coadjuvantes
e passaram a oferecer o fator primordial na competitividade: o capital intelectual; fazendo-se necessário
enxergá-las como parceiros e proporcionar-lhes igualdade de condições, a fim de que todos trabalhem
unidos e alcancem os resultados da melhor maneira possível.
4.7 Garantias constitucionais
Ao longo do tempo o trabalhador foi submetido a diversas condições de trabalho humilhantes
que iam contra os princípios da dignidade humana. Walton propõe em seu modelo de QVT que exista
64
dentro das organizações a definição clara dos direitos e deveres do colaborador, conduzindo seu modo
de agir e protegendo-o de qualquer ilegalidade contra ele praticada. Foram feitos quatro
questionamentos para verificar como os servidores avaliam percebem as garantias constitucionais.
Na Tabela 27 verifica-se que 62,5% dos servidores afirmam que a empresa reconhece e
cumpre os direitos trabalhistas, no entanto, 37,5% discordam dessa afirmação. O número dos
servidores que discordam, mostra que a organização não contempla da melhor forma possível os
direitos dos seus funcionários, posição essa que traduz a situação dos contratados temporariamente,
que não gozam dos mesmos direitos de um efetivo.
Tabela 27 – Reconhecimento e cumprimento dos diretos trabalhistas.
Q. 24 A empresa reconhece e cumpre os direitos trabalhistas dos
funcionários? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 5 62,5%
Não 3 37,5%
TOTAL 8 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Com relação a garantia da privacidade, cujos dados estão na Tabela 28, a totalidade dos
servidores afirmam ser assegurada pela organização. Essa informação reflete de modo positivo na
QVT, demonstrando que a organização respeita a vida pessoal e particular dos seus servidores, o que
contribuiu para o bem estar deles e um clima organizacional favorável.
Tabela 28 – Privacidade.
Q. 25 A empresa assegura a privacidade do trabalhador dentro e
fora da organização? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 8 100%
Não 0 0%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Na Tabela 29 apresentam-se os dados relativos a liberdade de expressão que a organização
proporciona ao servidores. 75% dos respondentes dizem ter liberdade de expressão, os outros 25%
discordam. Proporcionar ao servidor liberdade para opinar sobre seu trabalho incide de forma favorável
na QVT e possibilita melhor andamento do trabalho, visto que quanto maior a proximidade e afinidade
com as tarefas a serem executadas maior o conhecimento sobre como o trabalho deve ser realizado,
melhorando, assim, o aproveitamento.
65
Tabela 29 – Liberdade de expressão sobre os assuntos inerentes ao trabalho.
Q. 26 A empresa permite ao funcionário se expressar livremente,
manifestando seu pensamento sobre os assuntos inerentes ao
ambiente de trabalho?
Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 6 75%
Não 2 25%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 30 apresenta os dados referentes ao quesito sobre o trabalho monótono ou rotineiro.
De acordo com o levantamento feito, metade dos servidores julga o trabalho como sendo monótono e
rotineiro e a outra metade não o vê dessa forma. Como mencionado anteriormente, o trabalho das
agências do IBGE é em sua maioria coleta de dados, para isso são utilizados métodos de coleta
padrão, onde o servidor limita-se apenas ao preenchimento das informações de acordo com o
respondente, situação está que explica metade dos servidores afirmarem realizar um trabalho
monótono e rotineiro. Nesse contexto, há influência negativa na QVT.
Tabela 30 – Trabalho monótono ou rotineiro.
Q. 27 Você julga seu trabalho monótono e rotineiro?
Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 4 50%
Não 4 50%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Em relação ao cumprimento das garantias constitucionais verifica-se que a maior parte dos
funcionários estão satisfeitos com a realidade de organização, o que é favorável à QVT da
organização. Enfatiza-se, dessa maneira, o respeito à dignidade do servidor, onde a organização
demonstra estar adequada com o que a lei determina em relação ao desempenho do trabalho, bem
como a organização proporciona liberdade de expressão e privacidade ao servidor.
4.8 trabalho e espaço total de vida
O colaborador dedica grande parte do seu tempo para o trabalho, pois, quase que diariamente
está direta ou indiretamente desempenhando alguma tarefa relacionada a ele. Walton em seu modelo
de QVT considera que é preciso haver um equilíbrio entre o trabalho e o espaço total de vida do
66
colaborador, onde um não prejudique o outro. Foi feito um questionamento a respeito do trabalho e o
espaço total de vida do servidor.
A Tabela 31 apresenta os dados referentes ao questionamento sobre equilibro do trabalho e a
vida pessoal dos servidores, onde todos os respondentes afirmaram haver equilíbrio. O que indica que
o trabalho não atrapalha na vida pessoal do servidor, dando-lhe liberdade para ter vida familiar e
particular, ter tempo para o seu lazer e para qualquer outra atividade que queira desempenhar.
Tabela 31 – Trabalho e vida pessoal.
Q. 28 Diante dos horários estabelecidos e das demais
exigências do trabalho, é possível manter o equilíbrio com sua vida
pessoal?
Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 8 100%
Não 0 0%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Em relação ao trabalho e ao espaço total de vida do servidor verifica-se a total satisfação
destes com o que é proporcionado pela organização. Sendo essa situação positiva para a avaliação da
QVT dentro da organização.
4.9 Relevância social da vida no trabalho
É imprescindível para as organizações contemporâneas desenvolverem uma imagem positiva
perante a sociedade de forma geral, e essa situação ganha força quando fala-se em instituições
públicas, pois elas tem o compromisso de trabalhar para beneficiar a coletividade em geral, uma vez
que é para isso que elas são criadas. É preciso assegurar credibilidade e confiabilidade na prestação
dos seus serviços e na entrega dos seus produtos, contribuindo para a construção de uma imagem
forte na mente dos seus consumidores. Walton considera que a imagem da empresa, e a
responsabilidade social dela com os produtos e serviços e com seus colaboradores influenciam na
QVT.
A Tabela 32 apresenta dados referentes a como os servidores avaliam a importância do seu
trabalho para a vida de outras pessoas. Como pode ser observado 100% dos servidores julgaram o seu
trabalho como sendo importante para a vida de outras pessoas, o que pode ser tido como um fator de
67
motivação para se realizar o trabalho com um nível de qualidade elevado. Essa informação está de
acordo com o que diz a Missão do IBGE: “Retratar o Brasil com informações necessárias ao
conhecimento da sua realidade e ao exercício da cidadania”, onde observa-se o papel social que o
IBGE pretende atingir com seu trabalho, que é dar plenas condições a sociedade para exercer sua
cidadania e sua dignidade.
Tabela 32 – Importância do trabalho para a vida de outras pessoas.
Q. 15 Você julga o seu trabalho importante para a vida de outras
pessoas? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 8 100%
Não 0 0%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Quando perguntados se sentem orgulho de trabalhar na organização 100% dos respondentes
responderam de forma afirmativa, conforme dados da Tabela 33. Essa situação se apresenta de forma
positiva à avaliação da QVT, pois contribui para a satisfação do servidor com o seu trabalho e com a
organização de modo geral.
Tabela 33 – Orgulho de trabalhar na organização.
Q. 29 Você sente orgulho perante a sociedade de trabalhar nesta
organização? Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 8 100%
Não 0 0%
TOTAL 8 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 34 apresenta as informações sobre o desenvolvimento de ações de responsabilidade
social desenvolvidas pela organização. 87,5% dos respondentes afirmam que a empresa não
desenvolve ações dessa natureza, apenas 12,5% dizem haver prática dessas ações. Os dados
apresentados revelam a falta de ações dessa natureza por parte da organização. O apoio e o incentivo
de ações de responsabilidades social servem para reforçar a imagem da organização frente a
sociedade e contribuir positivamente para a QVT dos colaboradores a partir do momento em que
proporcionam a eles reconhecimento por fazerem parte da organização, traduzido em sentimentos de
autoestima e orgulho.
68
Tabela 34 – Ações de responsabilidade social desenvolvidas pela organização.
Q. 30 A empresa investe em responsabilidade social apoiando
iniciativas de projetos comunitários?
Frequência absoluta Frequência relativa
Sim 1 12,5%
Não 7 87,5%
TOTAL 8 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Na Tabela 35 temos os dados referentes ao questionamento da imagem da empresa perante
os funcionários. Observa-se que a maioria dos funcionários avaliam a imagem da organização de forma
positiva, onde 12,5% veem como ótima, 75% como boa, e apenas 12,5% avaliam a imagem da
organização do forma razoável. Essas informações denotam a satisfação dos servidores em fazer parte
da organização o que influencia na motivação para com o trabalho e contribui positivamente para a
QVT.
Tabela 35 – Imagem da empresa perante os funcionários.
Q. 33 Como você avalia a imagem da empresa perante os
funcionários? Frequência absoluta Frequência relativa
Péssimo 0 0,0%
Ruim 0 0,0%
Razoável 1 12,5%
Bom 6 75,0%
Ótimo 1 12,5%
TOTAL 8 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 36 apresenta os dados referentes a avaliação da imagem dos produtos e serviços
que a organização oferece. 87,5% dos respondentes avaliam como boa e 12,5% como ótima. O que
demonstra o conhecimento por parte dos servidores da importância do seu trabalho para a sociedade e
para a vida das pessoas, pois é visível na missão do IBGE a função transformadora que o órgão
propõe com o seu trabalho, proporcionando ao servidor motivação e satisfação com o trabalho,
desenvolvendo o sentimento de orgulho em fazer parte da organização.
Tabela 36 – Avaliação da imagem dos produtos e serviços oferecidos pela organização.
Q. 34 . Como você avalia a imagem dos produtos e serviços oferecidos pela empresa perante a sociedade?
Frequência absoluta Frequência relativa
Péssimo 0 0,0%
Ruim 0 0,0%
69
Razoável 0 0,0%
Bom 7 87,5%
Ótimo 1 12,5%
TOTAL 8 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Em relação a relevância social da vida no trabalho, verifica-se que a avaliação dos servidores é
positiva, e contribui para uma boa QVT dentro da organização. Pois os servidores demostram estar
satisfeitos com a imagem da organização, tanto para o público interno, quanto para o público externo,
demonstrando ter consciência da importância do seu trabalho para a vida das pessoas.
A Tabela 37 evidencia a avaliação geral da QVT. Ela traz o somatório da pontuação obtida por
cada quesito dentro da escala de Likert conforme apresentado no Quadro 6, permitindo concluir se a
QVT é péssima, ruim, razoável, boa ou ótima. Nesse sentido, obteve-se o resultado total de 812 pontos
que, de acordo com a escala de pontuação apresentada no Quadro 7 está localizado no intervalo entre
697 – 928 pontos, indicando que a QVT dos servidores da agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN é
avaliada como boa.
Tabela 37 – Avaliação geral da QVT.
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 TOTAL
Q7 1 5 5 5 1 1 1 1 20
Q8 1 5 5 1 1 5 5 1 24
Q9 1 1 1 5 5 5 5 1 24
Q10 5 5 1 1 5 5 1 1 24
Q11 5 5 5 5 5 5 5 1 36
Q12 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Q13 5 5 5 5 5 5 5 1 36
Q14 1 1 1 1 5 1 1 1 12
Q15 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Q16 5 5 5 5 5 5 5 1 36
Q17 1 1 1 1 5 5 1 1 16
Q18 5 5 5 1 5 5 1 1 28
Q19 5 1 1 1 5 5 5 5 28
Q20 1 1 1 1 1 1 1 1 8
Q21 1 1 5 1 5 5 1 1 20
Q22 5 5 5 5 5 1 1 1 28
Q23 1 1 1 1 5 5 1 1 16
Q24 1 5 1 5 5 5 5 1 28
Q25 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Q26 5 5 5 5 5 5 1 1 32
Q27 5 1 5 1 5 5 1 1 24
Q28 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Q29 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Q30 1 1 5 1 1 1 1 1 12
Q31 4 4 4 4 5 4 4 3 32
70
Q32 4 4 4 4 4 4 4 3 31
Q33 4 4 4 4 5 3 4 4 32
Q34 4 4 4 4 5 4 4 4 33
Q35 4 4 4 5 5 3 4 3 32
TOTAL 100 104 108 97 128 118 92 65 812
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 38 apresenta a pontuação e a avaliação para cada fator do modelo de QVT de
Walton que foram tratados como objetivos específicos desse estudo. Pois, além de considerar a
avaliação geral, é importante também avaliar cada fator isoladamente.
Tabela 38 – Avalição isolada de cada fator do Modelo de QVT de Walton.
Fator Pontuação Avaliação
Compensação justa e adequada 68 Razoável
Condições de segurança e saúde no trabalho 144 Ótimo
Utilização e desenvolvimento de capacidades 120 Razoável
Oportunidades de crescimento e segurança 56 Razoável
Integração social na organização 103 Bom
Garantias constitucionais 124 Bom
Trabalho e espaço total de vida 40 Ótimo
Relevância social da vida no trabalho 157 Bom
TOTAL 812 Bom
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Desse modo, de acordo com os quadros, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, e 15 que constam nos
procedimentos metodológicos, e possível verificar que: condições de segurança e saúde no trabalho,
bem como trabalho e espaço total de vida são avaliados como ótimos; integração social na
organização, garantias constitucionais e relevância social da vida no trabalho são avaliados como bons;
e compensação justa e adequada, utilização e desenvolvimento de capacidades, como também
oportunidades de crescimento e segurança são avaliados como razoáveis. Destaca-se não haver
nenhuma avaliação ruim ou péssima.
71
5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 Conclusões
Este trabalho propôs a seguinte situação problemática: Como os servidores da agência do
IBGE de Pau dos Ferros-RN avaliam a qualidade de vida no trabalho? e tem como objetivo geral:
Avaliar a qualidade de vida no trabalho dos servidores da agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN.
Para responder a situação problemática e atingir os objetivos propostos, utilizou-se o modelo de QVT
de Walton, que evidencia oito fatores, onde cada um foi tido como um objetivo específico deste estudo.
Sendo assim, conclui-se que os objetivos foram satisfatoriamente respondidos.
No primeiro objetivo específico foi proposto verificar se os servidores consideram sua
remuneração justa e adequada, onde a natureza do trabalho seja condizente com o que é pago para
realizá-lo, e ainda que a remuneração paga esteja equilibrada interna e externamente, não havendo um
descompasso entre o que é pago a empregados que exercem funções afins e semelhantes dentro e
fora da organização. Ficou evidente que os servidores estão insatisfeitos com o sistema de
remuneração da instituição, pois consideraram o mesmo injusto e inadequado e ainda uma parte
considerável de servidores afirmaram não haver compatibilidade entre a remuneração interna e
externa. Desse modo, os servidores avaliaram o sistema de remuneração como razoável, denotando a
necessidade da instituição melhorar suas políticas de recompensa.
O segundo objetivo especifico levou em consideração as condições de trabalho oferecidas pela
instituição, perguntando sobre a satisfação com a jornada de trabalho, a adequação da carga diária de
trabalho à capacidade física do servidor, e também sobre o ambiente físico do trabalho. Os servidores
avaliaram esse fator como ótimo, demonstrando que estão satisfeitos com a jornada de trabalho, que
este é compatível com suas capacidades físicas e que o ambiente de trabalho é seguro e saudável,
respeitando-se assim a integridade física do servidor.
O terceiro objetivo específico tratava de avaliar o desenvolvimento e a utilização de
capacidades que a instituição proporciona ao servidor, perguntando se ele tem autonomia para resolver
os problemas inerentes ao seu cargo, se ele se identifica com o mesmo, se a instituição o estimula a
desenvolver novas competências e se ela lhe garante informações sobre o correto exercício do cargo e
sobre o seu desempenho. Esse fator foi avaliado como razoável, o que adverte a organização quanto
ao desenvolvimento de práticas de incentivo à aquisição de novas competências por parte dos
servidores, sendo também necessário dar-lhes autonomia para utilizar plenamente essas
competências.
72
Para o quarto objetivo específico buscou-se analisar como os servidores percebem a
oportunidade de crescimento e a segurança no trabalho. Considerando se a instituição oferece
possibilidades do servidor aplicar todo o seu conhecimento no ambiente de trabalho e alcançar
posições superiores a partir do seu desempenho, e também se o servidor se sente seguro quanto a
estabilidade no emprego. A análise desse fator se apresentou como razoável, demonstrando que a
possibilidade de carreira que a organização oferece aos servidores é limitada e não satisfaz as
expectativas deles.
Com relação ao quinto objetivo específico, este propôs verificar o grau de integração social dos
servidores, revelando se a instituição trata de forma igual todos os servidores, oferecendo a todos as
mesmas oportunidades e se há um bom relacionamento entre os colegas de trabalho, onde uns
colaborem com os outros. O fator da integração social na organização foi avaliado como bom,
revelando que os servidores mantém bom relacionamento interpessoal, respeitando os colegas de
trabalho e colaborando uns com os outros para melhor realização do trabalho.
Sobre o sexto objetivo específico, que procurou avaliar como os servidores percebem as
garantias constitucionais, que revela se a instituição reconhece e respeita os direitos trabalhistas dos
servidores, se eles tem o direito à privacidade dentro e fora do ambiente de trabalho, e se lhes é
assegurada liberdade de expressão para manifestar seus pensamentos e opiniões sobre assuntos
inerentes ao trabalho. A avaliação deste fator foi boa, revelando que há o cumprimento do que a lei
determina em relação ao exercício do trabalho e que também há dentro da organização igualdade de
tratamento e respeito a privacidade e a liberdade de expressão dos servidores.
A respeito do sétimo objetivo específico, que se preocupou em verificar o trabalho e o espaço
total de vida do servidor, revelando se o trabalho do servidor proporciona a ele tempo também para a
sua vida pessoal, sua família, seu lazer ou qualquer outra atividade que queira desempenhar. Os
servidores avaliaram esse fator como ótimo, o que demonstra o equilíbrio que há entre o trabalho e a
vida pessoal do servidor, onde um não interfere de forma significativa no outro.
Com relação ao oitavo objetivo específico, que propôs analisar a relevância social da vida no
trabalho, questionando se o servidor julga seu trabalho importante para vida de outras pessoas, se ele
sente orgulho em trabalhar nessa instituição, questionando também como ele avalia a imagem da
instituição perante a sociedade. Este fator foi avaliado como sendo bom, revelando que o servidor
sente orgulho do trabalho que realiza e da instituição na qual trabalha, conhecendo a importância do
seu trabalho para o bem da coletividade.
Em suma, a análise geral da QVT na agência do IBGE de Pau dos Ferros-RN foi considerada
boa. O que mostra que os servidores estão satisfeitos com a maior parte dos critérios explorados nesse
estudo.
73
5.2 Sugestões
Diante dos resultados apresentados, verifica-se que existem algum pontos relativos a QVT dos
servidores que apresentaram um resultado menos favorável e que merecem atenção da instituição.
Desse modo sugere-se as seguintes ações:
Implantação de um programa de treinamento e desenvolvimento, que possibilite ao servidor
receber instruções adequadas para o melhor desempenho de sua função, diminuindo a incerteza e o
improviso quanto o desempenho das atribuições.
Adequação do sistema de remuneração da instituição, proporcionando equidade interna e
externa, visto que há uma diferença considerável entre o que é pago a servidores efetivos frente aos
temporários.
Desenvolvimento de uma gestão mais participativa, onde o servidor tenha maior autonomia
para resolver os problemas inerentes a sua função e possa também opinar diretamente sobre os
assuntos referentes ao trabalho.
Criação de um programa de QVT com base nas informações desse estudo, proporcionando a
implementação de melhorias nas condições de trabalho dos servidores, contribuindo para a satisfação
e motivação deles.
5.3 Recomendações
Recomenda-se para futuros estudos:
Realização de um estudo qualitativo para a avaliação da QVT da agência, onde se tenha maior
profundidade quanto as percepções dos servidores.
Recomenda-se ainda ampliar o universo pesquisado, visto que o estudo foi feito apenas em
uma agência do IBGE.
74
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76
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77
ANEXOS
Anexo 1: Questionário aplicado
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM
Curso de Administração - CAD
QUESTIONÁRIO SOBRE QUALIDADE DE VIDA
Dados pessoais
1. Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Idade:
( ) Menos de 25 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) Mais de 41 anos
3. Estado civil:
Solteiro (a) ( ) Casado (a) ( ) Divorciado (a) ( ) Viúvo (a) ( )
4. Nível de escolaridade:
( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Ensino superior ( ) Pós-graduação ( ) Outros___________
5. Qual cargo/função que exerce?
6. Qual sua faixa de renda:
( ) Entre 1 e 2 SM ( ) Entre 3 e 4 SM ( ) Entre 5 e 6 SM ( ) Acima de 6 SM
Nas questões a seguir marque um X na alternativa que melhor retrata a sua opinião acerca do seu ambiente de
trabalho:
ALTERNATIVAS: SIM NÃO
7. Você considera justo o sistema de remuneração da empresa em que trabalha?
8. Seu salário é condizente com o dos seus colegas que exercem a mesma função que você?
9. Seu salário é equivalente ao de profissionais de outras empresas que desenvolvem o mesmo
trabalho que você?
10. Em sua opinião, a empresa trata de forma igual e impessoal a todos os funcionários?
11. Você está satisfeito com a sua jornada de trabalho?
12. A carga de trabalho diária que executa é compatível com a sua capacidade física?
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13. O ambiente físico em que desenvolve suas atividades é seguro e saudável?
14. A empresa incentiva à tomada de iniciativa (autonomia) para que você possa resolver os
problemas inerentes a seu posto de trabalho?
ALTERNATIVAS: SIM NÃO
15. Você julga o seu trabalho importante para a vida de outras pessoas?
16. Você se identifica com a tarefa que desenvolve na empresa?
17. A empresa estimula a aquisição de outras habilidades além daquelas que já fazem parte da sua
função?
18. A empresa oferece informações necessárias para executar seu trabalho adequadamente?
19. A empresa lhe fornece informações sobre o seu desempenho?
20. A empresa oferece oportunidades de crescimento profissional, considerando o desempenho
apresentado pelos funcionários?
21. A empresa lhe possibilita a oportunidade de aplicar todos os seus conhecimentos no ambiente de
trabalho?
22. Você se sente seguro em seu emprego, com relação à estabilidade?
23. Existe igualdade na oferta de oportunidades aos funcionários por parte da empresa?
24. A empresa reconhece e cumpre os direitos trabalhistas dos funcionários?
25. A empresa assegura a privacidade do trabalhador dentro e fora da organização?
26. A empresa permite ao funcionário se expressar livremente, manifestando seu pensamento sobre
os assuntos inerentes ao ambiente de trabalho?
27. Você julga seu trabalho monótono e rotineiro?
28. Diante dos horários estabelecidos e das demais exigências do trabalho, é possível manter o
equilíbrio com sua vida pessoal?
29. Você sente orgulho perante a sociedade de trabalhar nesta organização?
30. A empresa investe em responsabilidade social apoiando iniciativas de projetos comunitários?
Marque um X na alternativa que melhor retrata a sua opinião acerca das questões a seguir:
ALTERNATIVAS: Péssimo Ruim Razoável Bom Ótimo
31. Como você considera seu relacionamento
com seus colegas de trabalho?
32. Como você classifica o nível de
companheirismo entre os seus colegas de
trabalho dentro e fora da organização?
33. Como você avalia a imagem da empresa
perante os funcionários?
34. Como você avalia a imagem dos produtos
e serviços oferecidos pela empresa perante a
sociedade?
35. Como você classifica a sua qualidade de
vida nesta empresa?
79
APÊNDICES
Apêndice A: Lista de acompanhamento do estágio supervisionado I e II
80
81
