UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN ... · Aos amigos e colegas do curso de...

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM

Curso de Administração - CAD

Ana Paula Dantas de Freitas

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

DIAGNÓSTICO DAS AÇÕES DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SETOR DE RESTAURANTES DE PAU DOS FERROS/RN.

PAU DOS FERROS - RN

2015



Relatório Final de Curso apresentado ao Curso de Administração/CAMEAM/UERN, como requisito parcial para obtenção do título de bacharela em administração.

Professora Orientadora: Drª. Francisca Joseanny Maia e Oliveira

Área: Gestão da Inovação

PAU DOS FERROS - RN 2015

COMISSÃO DE ESTÁGIO

Membros:

_____________________________________________________________________ Aluna: Ana Paula Dantas de Freitas

_____________________________________________________________________ Professora Orientadora: Profª. Drª. Francisca Joseanny Maia e Oliveira

_____________________________________________________________________ Professor Co-Orientador: Prof. Me. Wellington Ferreira de Melo

_____________________________________________________________________ Supervisora de Estágio: Adm. Maria Lucia Pereira

_____________________________________________________________________ Coordenador de Estágio Supervisionado: Prof. Me. Wellington Ferreira de Melo



Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de

BACHARELA EM ADMINISTRAÇÃO

e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de Administração/CAMEAM/UERN, Área: Gestão da Inovação.

Pau dos Ferros/RN, em 21 de dezembro de 2015.

BANCA EXAMINADORA

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Profª. Drª. Francisca Joseanny Maia e Oliveira

Orientadora – UERN

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Prof. Me. Francisco Jean Carlos Souza Sampaio

Examinador – UERN

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Profª. Esp. Maria Regidiana da Conceição

Examinadora – FACEP

DEDICATÓRIA

A Deus, tudo. À minha família (esposo e mãe)

pelo amor, dedicação, paciência e incentivo.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus que permitiu mais essa vitória em minha vida. À memória

do meu Pai Francisco de Freitas Rego, que foi meu grande exemplo de empreendedorismo e

humildade, à minha mãe Altiva Dantas de Freitas que é uma das pessoas mais guerreiras e

determinadas que conheço, ambos me deram e colaboraram para o meu desenvolvimento como

pessoa em todos os aspectos da vida.

Ao meu amor, meu esposo querido Francisco Fabiano Tomás Lima de Freitas que divide

comigo não só os momentos felizes, mas também está presente em todos os períodos de

dificuldade, cansaço, tensão me dando força, apoio e colaborando para que tudo se concretize.

Agradeço ao SEBRAE pela oportunidade, na pessoa de Maria Lúcia Pereira que como

Administradora supervisionou o meu estágio. Aos amigos e colegas do curso de administração

pelo companheirismo, apoio e contribuições durante a graduação.

Dirijo também um agradecimento à minha orientadora Francisca Joseanny Maia e Oliveira,

ao co-orientador Wellington Ferreira de Melo e a professora Alana de Sousa Macambira cujas

contribuições foram importantes para o desenvolvimento e conclusão deste trabalho. Agradeço

igualmente aos professores da banca examinadora Francisco Jean Carlos Souza Sampaio e Maria

Regidiana da Conceição pelas sugestões para que o trabalho ficasse mais primoroso. Aos demais

professores do CAMEAM/UERN que compartilharam toda sua experiência e vasto conhecimento

para o resultado final do curso.

FOLHA DE EPÍGRAFE

(OBS: Retira-se o título FOLHA DE EPÍGRAFE)

“Existem dois tipos de riscos: Aqueles que não

podemos nos dar ao luxo de correr e aqueles

que não podemos nos dar ao luxo de não

correr”

(PETER DRUCKER)

RESUMO

A Inovação passou a ser imprescindível na atualidade, pois sem inovar fica impossível reter os clientes atuais e conquistar os novos. Em todas as áreas de uma empresa é possível inovar pois em cada uma delas tem o que ser melhorado. Este estudo objetiva identificar as ações de inovação implementadas por cinco empresas de pequeno porte do setor de restaurantes de Pau dos Ferros/RN a partir de metodologia empregada pelo Programa Agentes Locais de Inovação do SEBRAE. Para concretizar os objetivos específicos se fez necessário caracterizar as empresas do setor de restaurantes da cidade, explicar a metodologia empregada pelo Programa Agentes Locais de Inovação do SEBRAE e analisar as ações de inovação que foram empregadas pelos restaurantes nas 13 dimensões que compõe o radar da inovação que são: oferta, plataforma, marca, clientes, soluções, relacionamento, agregação de valor, processos, organização, cadeia de fornecimento, presença, rede e ambiência inovadora. Para isso a fundamentação teórica teve como pilares o Manual de Oslo, Banchmann e Destefanni, que enfatizam e explicam o que é a inovação e a aplicação do Radar da Inovação. Esta pesquisa se divide em duas vertentes, quanto aos fins e quanto aos meios. Se caracterizando como descritiva-exploratória, sendo qualificada por quanti-quali. A técnica contou com observação e entrevista, para se chegar ao real cenár io da empresa durante a aplicação do radar da inovação. A análise e discussão dos resultados dos objetivos traçados anteriormente são elucidados pela pesquisa, conclusões, sugestões e as recomendações. Concluiu-se que as cinco empresas pesquisadas devem investir nas inovações nas 13 dimensões que contemplam o radar da inovação pois o grau de inovação delas obtido com a pesquisa foi considerado baixo, alcançando o valor máximo de 2,9 de 5. Por meio desta pesquisa sugeriu-se ações de fácil implementação objetivando melhorar o grau de inovação global. Por fim, recomenda-se a cada uma das empresas, novas pesquisas pontuais para que possa ampliar o grau de inovação. Palavras-Chave: Inovação. Restaurante. Radar da Inovação. Programa ALI. SEBRAE.

ABSTRACT

Innovation has become essential today because without innovation is impossible to retain existing customers and gain new ones. In all areas of a company can innovate because in each of them has to be improved. This study aims to raise the innovative actions implemented by five small businesses Pau restaurants sector of Irons / RN from the methodology employed by the Program SEBRAE agents of the Innovation Sites. To achieve the specific objectives it was necessary to characterize the companies in the city's restaurants sector, explain the methodology used by the Program Agents SEBRAE Innovation Sites and analyze innovative actions that have been employed by restaurants in 13 dimensions that make up the radar innovation These are: supply, platform, brand, customers, solutions, relationship, value added, process, organization, supply chain, presence, network and innovative ambience. For this the theoretical foundation had as pillars of the Oslo Manual, Banchmann and Destefanni that emphasize and explain what the innovation and implementation of the Innovation Radar. This research is divided into two parts, as to the purposes and as to the means. Being characterized as descriptive and exploratory, and qualified for quantitative and qualitative. The technique relied on observation and interview to get to the real scenario of the company during the implementation of radar innovation. Analysis and discussion of the results of the objectives outlined above are elucidated by the research, conclusions, suggestions and recommendations. It was concluded that the five surveyed companies must invest in innovation in the 13 dimensions that comprise the radar innovation as the degree of innovation of them obtained from the survey was considered low, reaching a maximum o f 2.9 to 5. Through this research it was suggested easy to implement actions aimed at improving the degree of global innovation. Finally, it is recommended to each of the companies, new research point so you can increase the degree of innovation. Keywords: Innovation. Restaurant. Radar Innovation. ALI program. SEBRAE.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Siglas

ABRASEL – Associação Brasileira de Bares e Restaurantes

ALI – Agente Local de Inovação

CNPQ – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

EPP – Empresa de Pequeno Porte

INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial

IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

ISO – Organização Internacional para Normalização

MEG – Modelo de Excelência de Gestão

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figuras

Figura 1: Logomarca SEBRAE ...................................................................................................... 14 Figura 2: Organograma SEBRAE Pau dos Ferros .......................................................................... 15

Figura 3: Fluxograma de Acompanhamento ................................................................................... 23

Quadros

Quadro 1: Fluxo de acompanhamento do Programa ..................................................................... 24

Quadro 2: Dimensões do Radar da Inovação ................................................................................. 25

Tabelas

Tabela 1: Grau de Inovação ................................................................................................................... 32

Fotografias

Fotografia 1: Escritório do SEBRAE Pau dos Ferros / RN ............................................................. 18

Gráficos

Gráfico 1: Radar da Inovação das Empresas ................................................................................. 33 Gráfico 2: Radar Empresa A ........................................................................................................ 34

Gráfico 3: Radar Empresa B ........................................................................................................ 36 Gráfico 4: Radar Empresa C ........................................................................................................ 37

Gráfico 5: Radar Empresa D ........................................................................................................ 39

Gráfico 6: Radar Empresa E ........................................................................................................ 41 Gráfico 7: Análise Comparativa ................................................................................................... 42

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA

AGRADECIMENTOS

EPÍGRAFE

RESUMO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 13

1.1 Caracterização da organização .......................................................................................... 14

1.2 Dados demográficos ........................................................................................................... 14

1.3 SEBRAE: Histórico ............................................................................................................. 15

1.4 Situação problemática ........................................................................................................ 18

1.5 Objetivos ............................................................................................................................. 18

1.5.1 Geral ............................................................................................................................................. 19

1.5.2 Específicos ................................................................................................................................... 19

1.6 Justificativa ......................................................................................................................... 19

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................................. 21

2.1 Inovação .............................................................................................................................. 21

2.2 Programa Agentes Locais de Inovação – ALI .................................................................... 22

2.3 Radar da inovação .............................................................................................................. 25

2.4 Setor alimentício nas esferas Nacional, Estadual e Municipal .......................................... 27

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................................................... 29

3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................................. 29

3.2 Universo e amostra ............................................................................................................. 30

3.3 Coleta de dados .................................................................................................................. 30

3.4 Tratamento dos dados ........................................................................................................ 31

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................................... 32

4.1 Análise do Grau da Inovação da Empresa A ...................................................................... 33

4.2 Análise do Grau da Inovação da Empresa B ...................................................................... 35

4.3 Análise do Grau da Inovação da Empresa C ...................................................................... 37

4.4 Análise do Grau da Inovação da Empresa D ...................................................................... 38

4.5 Análise do Grau da Inovação da Empresa E ...................................................................... 40

4.6 Análise Comparativa do Grau da Inovação Geral .............................................................. 42

5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................... 45

5.1 Conclusões ......................................................................................................................... 45

5.2 Sugestões ........................................................................................................................... 46

5.3 Recomendações ................................................................................................................. 47

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 48

ANEXOS ................................................................................................................................................ 51

Anexo 1: Decreto No 99.570, de 9 de Outubro de 1990. ........................................................... 52

Anexo 2: Sistema SEBRAE Direcionamento Estratégico 2013-2022 ....................................... 54

Anexo 3: Radar da inovação..................................................................................................... 74

13

1 INTRODUÇÃO

Em meados da década de 80 o Brasil, ficou marcado como “a década perdida”, devido a

elevada inflação na qual os brasileiros enfrentavam. Afim de tentar reverter essa situação, no ano de

1994 foi criado o Plano Real, que proporcionou a estabilização da economia, recuperação econômica e

aumento dos níveis de emprego.

Com a estabilidade financeira oferecida pelo plano real, pôs o fim a “ré-marcadora de preços

do supermercado", presente no comércio. O que ajudou as classes sociais do pais, principalmente as

classes mais baixas, que precisam sair de suas casas, antes do amanhecer, levando suas refeições

em marmitas, para seus empregos, devido as amplas distâncias nos grandes centros urbanos. Com a

estabilização da economia esses trabalhadores passaram a fazer alimentações diárias e constantes

fora de seus lares, sejam em padarias no café da manhã, restaurantes para almoço e jantar.

Esse aumento do poder aquisitivo, proporcionou também a conquista dos funcionários pelos

vales refeições, tickets alimentícios e até mesmo o cartão de crédito, já que era impossível se deslocar

no horário do almoço até as residências.

Desta forma o número de pessoas se alimentando em restaurantes cresceu e o número de

estabelecimentos oferecendo alimentação também, como padarias que aumentaram o leque de

produtos e ofertam refeições o dia inteiro, proporcionando todas as alimentações diárias. Com isso

consumidores passaram a ser mais exigentes e criteriosos, de modo que para fidelizar seus clientes a

classe empresarial percebeu a necessidade de inovar em todas as áreas, processos, seja através da

melhoria deles, sistemas de gestão, certificações, softwares de gestão, aspectos ambientais ou na

gestão de resíduos para suprir as novas demandas ocasionadas pela exigência da classe

consumidora.

Pois este setor cresce de forma elevada, comparado aos demais setores da economia do país.

Somente no Rio Grande do Norte, o setor de restaurantes cresceu cerca de 20% apenas até meados

de 2015 conforme sitio da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes – ABRASEL. Seja por meio

de Microempreendedores Individuais ou redes de fast food nacionais ou estrangerias. E para que os

pequenos empreendimentos do setor de restaurantes não sejam engolidos pelas redes, que são

altamente estruturadas e com a gestão administrativa organizada, inovar seja em qual for os aspectos

é imprescindível para a diminuição de custos e ganho da competitividade empresarial.

Assim este trabalho de conclusão de curso busca mostrar a importância das inovações em

todos os setores das empresas de restaurantes, afim de diminuir custos, aumentar lucros, captar novos

14

clientes, reter os atuais clientes e retratar a realidade atual dos restaurantes observados durante a

pesquisa.

Fundamentando-se neste aspecto, torna-se essencial explorar as ferramentas de diagnósticos

da inovação, utilizadas no Programa Agentes Locais de Inovação, um programa do SEBRAE em

parceria com o CNPq, melhor programa de inovação gratuito, especializado e continuado, atualmente

existente no Brasil, uma vez que essa entidade está ligada a capacitação profissional das empresas

incentivando a competitividade empresarial do setor.

Para este trabalho tem-se como propósito analisar a realidade da inovação das empresas de

Pequeno Porte participantes do programa ALI, durante o ciclo iniciado no ano de 2014, que atende o

setor alimentício no município de Pau dos Ferros/RN e oferecer algumas ações de inovação passíveis

de implantação.

1.1 Caracterização da organização

1.2 Dados demográficos

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Norte –

SEBRAE/RN sob o CNPJ: 08.060.774/0001-10, atua na região do Alto Oeste Potiguar, com

escritório no município de Pau dos Ferros situado a Rua Quintino Bocaiúva, 295, Centro, CEP:

59.900-000, dispondo do telefone para contato (84) 3351-6300 e endereço eletrônico assessoria-

[email protected]. O escritório tem como gerente o Analista Técnico Cyro Gurgel do Amaral

que dispõe do endereço eletrônico [email protected]. O SEBRAE é um Serviço social

autônomo instituído por escritura pública sob a forma de entidade associativa de direito privado,

sem fins lucrativos, regulado em consonância com a Lei Nº 8.029/1990 e pelo Decreto Nº

99.570/1990, por estatuto. O estágio está sob a supervisão da Analista Técnica Maria Lúcia

Pereira que o endereço eletrônico é [email protected].

Figura 1: Logomarca SEBRAE

Fonte: SEBRAE (2014)

mailto:[email protected]




15

1.3 SEBRAE: Histórico

O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado do Rio Grande do Norte,

instituição que pertence ao Sistema “S” - termo que define o conjunto de organizações das

entidades corporativas voltadas para o treinamento profissional, assistência social, consultoria,

pesquisa e assistência técnica, que além de terem seu nome iniciado com a letra S, têm raízes

comuns e características organizacionais similares. A sede do SEBRAE em nível nacional está

instalada em Brasília no Distrito Federal e têm sua representação em toda Unidade Federativa.

No Rio Grande do Norte, a sua sede está localizada na capital do estado - Natal. Para

levar a sua prestação de serviços a todo Estado, o SEBRAE/RN, fez a instalação de escritórios

regionais nos seguintes municípios: Mossoró, Assu, Caicó, Currais Novos, Santa Cruz, Nova Cruz

e Pau dos Ferros, este último, sendo o escritório o qual está sendo realizada a pesquisa do

trabalho de conclusão de curso.

O SEBRAE – Escritório Regional do Alto Oeste teve sua instalação na cidade de Pau dos

Ferros, Estado do Rio Grande do Norte, no ano de 1994, e sua sede assim foi instalada na Av.

Getúlio Vargas. A estrutura que ocupara na época, chamada Balcão SEBRAE, contava apenas

com a figura de 01 técnico e 01 prestador de serviço.

Com o passar dos anos o Balcão SEBRAE foi se estruturando, e com isso levou o

SEBRAE/RN a abrir uma unidade não mais como um balcão de atendimento, mas como escritório

regional, o qual passou a ter uma área de abrangência focada em fomentar o empreendedorismo

em toda região do Alto Oeste Potiguar, levando informações, capacitações, consultorias e

orientações técnicas aos 34 municípios.

Figura 2: Organograma SEBRAE Pau dos Ferros

Fonte: Dados da Pesquisa, 2015

16

Após 20 anos de prestação de serviços, o SEBRAE – Escritório Regional do Alto Oeste,

conta com uma equipe técnica composta por: 04 analistas; 01 trainee; 04 estagiários e 02

terceirizados, conforme exposto na Figura 2: Organograma SEBRAE Pau dos Ferros.

Hoje, o SEBRAE - Escritório Regional do Alto Oeste desenvolve inúmeras atividades, entre

elas pode-se citar: capacitação empresarial, através dos cursos oferecidos, seminários,

workshop’s, palestras gerenciais disseminando a informação às micro e pequenas empresas e por

último trazendo pela primeira vez neste ano de 2014, para a região o Programa Agentes Locais de

Inovação – ALI, que visa o estímulo a inovação das empresas de pequeno porte através da

aplicação de diagnósticos e visitas in loco, cada ciclo deste programa tem duração de 2 anos, onde

a empresa que adere ao programa terá o acompanhamento mensal do agente para estimular e

desenvolver práticas de inovação dentro da empresa. Com relação ao acesso a serviços

financeiros, o SEBRAE promove rodada de negócios, instiga as empresas a trabalharem com o

cooperativismo, incentiva os produtores rurais através dos programas do agronegócio entre outros.

Os projetos setoriais que ora são trabalhados pelo escritório estão todos voltados para

fomentar e fortalecer a cultura empreendedora, os quais vêm deixando um legado de instruções

técnicas que fortalece o seu público alvo, que são eles: O Empreendedor Individual; o Potencial

Empresário; a Microempresa; a Empresa de Pequeno Porte e o Produtor Rural.

Conforme Decreto Nº 99.570/1990 (anexo 01) o SEBRAE terá um Conselho Deliberativo

composto por 13 membros, um Conselho Fiscal composto por 5 membros e uma Diretoria

Executiva cujas competências e atribuições são estabelecidas nos seus estatutos e regimentos

interno. Os membros do Conselho Deliberativo fazem parte de associações, confederações e

sistema financeiro brasileiro os quais elegem os membros do Conselho Fiscal e Diretoria

Executiva.

Para fazer parte do quadro funcional do SEBRAE/RN existem três possibilidades:

Funcionário, Estagiário e Consultor/Instrutor. Para tornar-se funcionário a seleção é feita através

do Programa Trainee, o qual é realizado a partir da divulgação de Edital no mercado local; O

estagiário é regido por legislação específica, onde o estudante deverá estar cursando a partir do 3º

período de curso em uma Faculdade ou Universidade; O credenciamento de Instrutores e

Consultores se dar a partir de um processo seletivo que é divulgado no mercado através de Edital

e o profissional precisa estar vinculado a uma Pessoa Jurídica.

O SEBRAE no ano de 2012, por meio da sua liderança organizacional, definiu o seu

Direcionamento Estratégico para o período de 2013 a 2022, objetivando aprimorar os conceitos

fundamentais para orientar as unidades ao caminho da excelência no desenvolvimento das

pequenas empresas. Com base em direcionamentos anteriores destacaram-se pontos importantes

17

como construção participativa, mapa estratégico, a importância de metas para manter foco nos

resultados e mobilizar colaboradores para alcançá-los. Conforme disposto no direcionamento

estratégico (anexo 02).

O mapa estratégico da organização dá o direcionamento a partir de uma elaboração

cooperada do planejamento plurianual juntamente com a definição do orçamento. As estratégias

são avaliadas e monitoradas a fim de avaliar o desempenho da atividade e dos executores, bem

como medidas para corrigir quando se atingiram níveis insatisfatórios, de modo a promover a

execução das estratégias para alcançar as metas estipuladas.

O SEBRAE tem como missão institucional: “Promover a competitividade e o

desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo, para

fortalecer a economia nacional”. E como visão: “Ter excelência no desenvolvimento dos pequenos

negócios, contribuindo para a construção de um país mais justo, competitivo e sustentável”. A

referida instituição baseia-se nos valores: Compromisso com o resultado, Conhecimento,

Inovação, Sustentabilidade, Transparência, Valorização humana; e atua de forma social através de

doação materiais para eventos, como: pastas, canetas, crachás, camisetas, entre outros.

As diretrizes de riscos estão balizadas no direcionamento estratégico através das linhas de

ação que visam um trabalho de auditoria com foco em riscos, delimitando-se aspectos de margem

de segurança para a realização das tarefas, apesar dos riscos críticos estarem fora desses

parâmetros, mas são utilizados controles internos para minimização de riscos, onde estão sendo

revistos nos três últimos direcionamentos estratégicos elaborados para que se haja uma

continuidade no trabalho. Deste modo todas as instâncias da empresa passam a perceber seu

papel e a importâncias de seus resultados tanto para a elaboração de metas da gestão como nas

decisões.

Apesar da auditoria não estar nas diretrizes, são realizadas de modo a garantir a

transparência dos trabalhos realizados e na aplicação dos recursos públicos alocados na

instituição, através da produção interna de relatórios, apenas de caráter institucional.

Devido os recursos partirem da instância pública a apresentação de relatórios juntamente

com a prestação de contas, fortalecem a empresa e dá transparência ao trabalho, ímpeto e de

referência na esfera nacional e internacional, obtendo altos índices de satisfação pelas partes

interessadas, que são o foco da empresa as quais são as micros e pequenas empresas.

O relatório elaborado é baseado no Modelo de Excelência em Gestão – MEG, de forma a

vislumbrar os 11 aspectos da gestão da empresa para que se possa extrair toda a capacidade

produtiva disponível. Muitas das informações publicadas são de jurisprudência interna, não sendo

18

disponível sua publicação nem como sua reprodução para este material, mas para análise são

realizadas pesquisas através de callcenter para aferir e acompanhar a satisfação dos clientes.

As diretrizes, normas e punições estão descritas no regimento interno da instituição não

sendo de conhecimento público para a reprodução ou pesquisa.

Fotografia 1: Escritório do SEBRAE Pau dos Ferros / RN


1.4 Situação problemática

Em virtude da competitividade que assola as empresas, a inovação passa a ser um

poderoso instrumento de captação e fidelização de clientes para as organizações, a sua aplicação

de maneira correta é imprescindível, tratando da necessidade de tê-lo como aliado, definiu-se

como problema de pesquisa a seguinte assertiva: Que ações de inovação têm sido

implementadas pelas empresas de pequeno porte do setor de restaurantes de Pau dos

Ferros/RN?

1.5 Objetivos

De acordo com Gil (2010), o objetivo geral define o propósito da pesquisa ou aonde se

quer chegar com o estudo, enquanto que os objetivos específicos operacionalizam o objetivo geral.

19

1.5.1 Geral

Analisar as ações de inovação implementadas pelas empresas de pequeno porte do setor

de restaurantes de Pau dos Ferros/RN a partir de metodologia empregada pelo Programa

Agentes Locais de Inovação – ALI do SEBRAE.

1.5.2 Específicos

Caracterizar as empresas de pequeno porte do setor de restaurantes de Pau dos

Ferros/RN;

Explicar a metodologia empregada pelo Programa Agentes Locais de Inovação do

SEBRAE;

Identificar e analisar as ações de inovação com base nas dimensões: oferta, plataforma,

marca, clientes, soluções, relacionamento, agregação de valor, processos, organização,

cadeia de fornecimento, presença, rede e ambiência inovadora.

1.6 Justificativa

A intensidade de novas mudanças decorrentes da inovação cria expectativa de transformações

cada vez mais rápidas nas pessoas que sempre anseiam algo novo. O maior incentivo surge das

grandes indústrias que criam nessas pessoas, a necessidade de possuírem ou consumirem algo novo

sempre, seja na compra de um produto físico ou virtual e até mesmo no consumo de algum serviço

como a refeição.

Conforme Chizzotti (1991), quando alguém decide pesquisar um determinado assunto, tal

empenho pode ser observado pelo interesse do pesquisador, da instituição ou tão somente da intuição

de um ou de ambos os envolvidos, como também por fatores intrínsecos ligados a disponibilidade

financeira, documental, entre outras.

Já para o aspecto empresarial, a inovação não pode ser vista apenas como uma oportunidade

de criar, crescer ou até mesmo sobreviver em um negócio, mas usar a inovação como rédea dos rumos

da própria empresa. Apesar disso, toda vez que se fala do tema inovação, seja um novo serviço,

produto, processo produtivo ou uma atividade gerencial, depara-se com um enigma de interpretação

sobre visão de mudanças.

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008) a grande problemática do Brasil é a pouca importância

que as empresas tem perante o processo de inovação e sua aplicação.

20

Conforme o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA, em 2005 apenas 1.199, 1,7%

das mais de 72 mil empresas pesquisadas podiam ser consideradas inovadoras e que diferenciavam

seus produtos em relação a concorrência.

Apesar desse quadro, muito pouco sobre o tema inovação é estudado, por exemplo: inovações

em produtos, demonstram um alto índice de “fracasso”, seja em quaisquer das fases, inicial, produção

e lançamento do produto com sucesso no mercado. Números atualizados giram em torno de 35% a

95%, onde, conforme Crawford (1999), uma média aceitável seria de 38%.

Devido toda essa ansiedade de novidades pelos consumidores e a grande necessidade da

classe empresarial por inserir inovações na empresa para se manter no mercado, se faz necessário a

inovação cada vez mais presente. Tudo isso aliado às poucas discussões acadêmicas em relação ao

tema de Inovação, Gestão da Inovação no Brasil e a falta da consolidação desse material pelos

pesquisadores que poderão ser beneficiados por estudos nesta temática (PEREIRA; MUNIZ, 2006 e

FREITAS; GONÇALVES; CHENG, 2010).

O Programa Agentes Locais de Inovação – ALI está no seu primeiro ciclo (2014-2016) nos

municípios atendidos pelo SEBRAE – Escritório Regional do Alto Oeste, sendo composto por dois

Agentes Locais de Inovação, que atendem cem empresas, distribuídas em treze municípios, sendo

cinquenta empresas dos setores alimentícios: bares e restaurantes, padarias, supermercados,

indústrias alimentícias; e as outras cinquenta empresas nos setores hoteleiro, óticas, roupas e

acessórios.

O setor de restaurantes foi escolhido para ser trabalhado neste ciclo em Pau dos Ferros e

região, devido ao crescimento do número de empresas do setor, conforme o site da Associação

Brasileira de Bares e Restaurantes – ABRASEL.

Ademais, é importante ressaltar que em uma busca realizada sobre publicações anteriores do

Programa Agentes Locais de Inovação – ALI, quase inexiste trabalhos que falam sobre o tema em

questão.

Fundamentando-se perante esta realidade, através dos indícios já elencados, estima-se a

relevância dessa pesquisa dentro da produção e da comunidade cientifica, porquanto, além da carência

de trabalho abordando o tema, este se torna uma base forte para situar as empresas e as práticas que

fazem parte da sua realidade durante o cotidiano operacional.

21

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo incide em uma verificação do estado do problema a ser pesquisado, sob o

aspecto teórico e de outros estudos sobre o tema.

Conforme Marion, Dias e Traldi (2002, p.38), “O referencial teórico deve conter um

apanhado do que existe, de mais atual na abordagem do tema escolhido, mesmo que as teorias

atuais não façam parte de suas escolhas. ”

Deste modo a referência teórica neste capítulo dará a consistência a todo o estudo. Tendo

a função de nortear a pesquisa, apresentando um embasamento literário de autores conceituados

sobre o tema, reforçando que a pesquisadora tem o conhecimento necessário sobre as pesquisas

relacionadas e o aporte teórico sobre o estudo.

2.1 Inovação

Sendo um dos temas mais falados na atualidade, a inovação pode proporcionar a

diminuição de custos e aumento de lucro para as empresas, o que pode ser crucial para a

permanência das EPP´s no mercado. Esta conceituação atual promove nas empresas uma busca

exaustiva sobre novas formas de produzir e ou encantar os clientes.

Uma vez que o avanço da inovação nas empresas, pode constituir uma melhoria

expressiva nos processos, produtos e serviços, além de proporcionar uma forma de ganho de

competitividade e diferencial no mercado, de forma a impulsionar de maneira positiva a empresa a

um crescimento progressivo e organizado (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).

Vale salientar que uma das principais barreiras para a inovação nas empresas é o

empresário que resiste por possuir um perfil conservador aliado a escassos recursos financeiros

(HERNANDEZ; CALDAS, 2001), e ao paradigma que inovar custa caro, altos investimentos,

mudanças bruscas, pressuposto pelo qual se faz necessário abordarmos um conceito sobre

inovação para submergir na temática deste trabalho científico.

Quando se realiza um estudo sobre o conceito de inovação, tem-se que observar as

diversas definições e classificações disponíveis na literatura. Este estudo, adotará a definição

contida no manual de Oslo: Uma inovação e ́ a implementação de um produto (bem ou serviço)

novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um

novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou

relações externas.

22

Através desta definição percebe-se que a inovação é passível a qualquer empresa, não

somente as grandes, nem as grandes do setor tecnológico, nem aquelas que detém amplo poder

econômico. Conforme a Cartilha Gestão da inovação (SEBRAE/CNI, 2010), a ideia não precisa ser

inédita no mundo: mas que seja nova para a empresa. Para GAMBIN (1998, apud BENEDETTI,

2006, p. 4) “ao inovar, uma empresa cria condições de sustentar o seu crescimento e a sua

lucratividade”.

Também é imprescindível destacar que o processo de inovação é o reflexo do estimulo da

cultura da inovação dentro das empresas seja por um ambiente favorável ou pela agregação de

valor ao produto, processo ou serviço (BES, KOTLER, 2011, p. 18), desmist ificando o equívoco

cultura no que tange o conceito de inovação, mudanças e custo referente a este processo.

Peter Drucker é citado por alguns especialistas, Kotler (2006) e Freitas (2010), como o

guru da moderna administração, dado pelo aparecimento da chamada "economia de

empreendimentos", em meados da década de 70, Drucker fez diversas observações sobre a

inovação e o empreendedorismo.

De acordo com Peter Drucker (2004), a inovação é uma "ferramenta própria dos

empreendedores". Drucker estrutura a inovação em forma de disciplina que pode ser transmitida,

para propagar de maneira estruturada podendo ser estudada e aprendida, levando o

empreendedor a formação do conhecimento que o levará ao sucesso.

Sintetizando, Peter Drucker (2004) traz a íntimo do empreendedor para a organizar e

transformar suas ideias em ideias inovadoras. Contudo, esta transformação de ideias deverá ser

feita de forma cautelar para que a inovação proposta seja algo necessário do presente de modo

que os frutos da lucratividade apareçam breve.

Com isso, o processo de inovação passou a ser fator indispensável nas empresas e não

um diferencial competitivo, o desenvolvimento dos empreendimentos atrelado as novidades

implantadas geram um ambiente propicio a inovação ou surgimento de algo novo , igualmente ao

que ocorre em empresas que possuem um setor especifico de inovação.

2.2 Programa Agentes Locais de Inovação – ALI

O programa Agentes Locais de Inovação foi criado através do SEBRAE - Nacional, em

parceria com o CNPQ – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico,

disponibiliza acompanhamento para que pequenas empresas de todos os Estados possam

desenvolver ações de inovação em produtos, processos, marketing e gestão organizacional. O

23

programa funciona de forma contínua e possui orientação especializada por parte de um Agente

Local de Inovação.

Esta orientação é realizada por agentes bolsistas do CNPq e capacitados na metodologia

pelo SEBRAE, para acompanhar um conjunto de empresas, definido taticamente pelo SEBRAE. Os

Agentes Locais de Inovação visitam os empreendimentos, apresentam o programa e após a

adesão dos empresários, aplicam diagnósticos e mediante a devolutiva expõem soluções e

oferecem respostas às demandas do negócio. As mudanças podem gerar impacto direto na ge stão

empresarial, na melhoria de produtos, processos e na identificação de novos nichos de mercado

para os seus produtos.

O programa ALI possui as seguintes etapas: Sensibilização, Adesão, Diagnóstico

Empresarial, Radar da inovação, Devolutiva, Matriz Fofa + Plano de Ação, Início do Plano de Ação

T0, T1, T2 e T3 e Monitoramento do Plano de Ação.

Figura 3: Fluxograma de Acompanhamento

Fonte: Sitio do SEBRAE

24

Durante o fluxo de acompanhamento do Programa ALI em cada uma das etapas é

realizado uma gama de atividades, desde o momento da sensibilização até a implementação das

ideias dadas pelos agentes, a seguir podemos ver o que é realizado em cada uma das etapas

conforme informações contidas no sitio do SEBRAE/NA:

Quadro 1: Fluxo de acompanhamento do Programa

Sensibilização - momento em que a empresa tem contato com a proposta do

Programa ALI. Para que uma empresa participe do programa, ela não pode estar

participando de projetos coletivos SEBRAE (o foco do Programa ALI é a

conquista de novos clientes).

Adesão - momento em que a empresa formaliza seu compromisso com o

Programa ALI.

Diagnóstico Empresarial - preenchimento pelo ALI, junto ao empresário. O

modelo de diagnóstico utilizado é o mesmo do MPE Brasil.

Radar da inovação – o Radar é preenchido pelo ALI, junto ao empresário.

Devolutiva - elaborada pelo ALI, a devolutiva é resultado da análise dos dados e

evidências coletadas no Diagnóstico Empresarial e do Radar da Inovação.

Matriz Fofa + Plano de Ação - após a entrega da devolutiva, o ALI deverá

elaborar a Matriz Fofa e o Plano de ação juntamente com o empresário. Este

plano deverá conter no mínimo 5 (cinco) ações distintas.

Início do Plano de Ação T0, T1, T2 e T3 e Monitoramento do Plano de Ação -

o empresário, acompanhado pelo ALI e supervisionado pelo sênior, acompanha a

empresa na implantação das ações.

Fonte: Sitio SEBRAE Nacional

Após todas essas etapas concluídas com sucesso, dar-se-á o início do ciclo, com as

soluções propostas pelos agentes, que podem ser vindas de consultores externos via SEBRAE ou

ações internas do próprio empreendimento.

As empresas participantes precisam estar enquadradas como Empresa de Pequeno Porte

– EPP, conforme determinação da Receita Federal, com faturamento anual entre R$ 360.000,01 e

R$3.600.000,00, atuantes nos setores de Indústria, Comércio ou Serviços.

O programa oferece alguns benefícios para as empresas participantes, conforme consta no

sítio do SEBRAE Nacional:

25

Acompanhamento “In Loco” - o ALI vai até a empresa, monitorar de forma customizada a

implantação das ações inovadoras que o empresário decidiu inserir.

Acompanhamento Continuado - o acompanhamento do ALI é, em sua essência,

continuado, pois envolvem repetidas visitas às empresas.

Acompanhamento Customizado - as soluções são apresentadas de acordo com a

necessidade da empresa.

Acompanhamento Especializado - as ações propostas pelo ALI são validadas pelo

Consultor Sênior, especialista do SEBRAE no segmento empresarial, o que possibilita uma

orientação mais fiel e coerente.

Acompanhamento Gratuito - destaca-se a não-cobrança de nenhuma taxa para o

acompanhamento do ALI. Compreende-se, naturalmente, que as ações sugeridas pelo ALI

podem incorrer em custos para o empresário, principalmente por envolverem a aquisição

de novos equipamentos, serviços ou tecnologias.

2.3 Radar da inovação

O instrumento utilizado para mensurar a inovação na empresa foi o Radar da Inovação,

sendo este desenvolvido por Sawhney (2006) e emprega 12 dimensões em sua composição pelas

quais uma empresa pode procurar caminhos para inovar. Após 2 anos esta ferramenta foi

complementada por Bachmann e Destefani (2008) com uma outra dimensão, a ambiência

inovadora. O Radar é utilizado para medir e definir um processo inovador. Por meio desta

ferramenta, pode-se analisar 13 dimensões dentro da empresa. Onde cada dimensão possui

representatividade ímpar, mas todas estão interligadas, de modo que uma ação pode interferir

numa dimensão diretamente e em outra indiretamente.

Conforme a obra de Bachmann e Destefani (2008), as dimensões do Radar podem ser

descritas conforme Quadro 2 abaixo:

Quadro 2: Dimensões do Radar da Inovação

Dimensão Oferta – Desenvolvimento de produtos com características inovadoras.

Dimensão Plataforma – Relaciona-se com a adaptabilidade do sistema de produção face

à diversidade de produtos demandados.

Dimensão Clientes – Identificar necessidades dos clientes ou novos nichos de mercado.

26

Dimensão Praça – Identificar novas formas de comercialização e/ou distribuição.

Dimensão Processos – Redesenho dos processos produtivos de modo a permitir

incremento de eficiência operacional.

Dimensão Marca – Forma como as empresas transmitem seus valores aos clientes.

Dimensão Soluções – Sistemas ou mecanismos para simplificar as dificuldades do

cliente.

Dimensão Relacionamento – Relaciona-se com a experiência do cliente com a empresa.

Dimensão Agregação de Valor – Melhorar a forma de captar o valor dos produtos

percebido por cliente e fornecedores.

Dimensão Organização – Melhorar a estrutura da empresa.

Dimensão Cadeia de Fornecimento – Incrementar a logística com os fornecedores e

clientes, sejam internos ou externos.

Dimensão Rede – Comunicação entre os elos da cadeia de fornecimento.

Dimensão Ambiência Inovadora – Relaciona-se com os profissionais que compõem a

empresa e que colaboram com a cultura da inovação.

Fonte: Bachmann e Destefani (2008)

Através do resultado da coleta de dados dessas dimensões, gera-se o gráfico do Radar da

Inovação sendo através da interpretação desse, o ALI pode determinar juntamente com o

empresário um conjunto de ações para aumentar a inovação da empresa. De acordo com Ketokivi

e Ali-Yrkkö (2010), ações de inovação possuem impactos em múltiplas dimensões do radar, mas

de forma distinta para cada empresa, ou seja, independem da origem da inovação, quer seja no

lançamento de um novo produto ou uma estratégia de venda, ou outra ação, ocorrerá mudança

das 13 dimensões.

Baseado na obra de Neto e Teixeira (2011), o Radar da inovação tem como sua principal

finalidade a união de informações que possam facilitar a busca de soluções que sirvam para o

aprimoramento da gestão administrativa da empresa e a difusão das inovações e dentro da

empresa pelos setores e pessoas responsáveis para tal ato.

Apesar de algumas empresas possuírem um alto grau de inovação, nada impede a

aplicação do radar da inovação diversas vezes. Afim de monitorar as inovações implantadas e

observar se as mesmas estão proporcionando a empresa o impacto desejado das ações que ela

pretendia promover antes da implantação. Isto se dá pelo aumento do número de novas empresas

no mercado, tanto pela crise brasileira como pela busca dos empresários de diversificarem suas

27

fontes de receita. Desta forma conhecer o setor torna-se necessário para não se atirar no escuro e

poder implantar as ações de maneira planejada.

O score numérico da inovação presente nas empresas que é dada pela média das somas

das respostas. Como por exemplo: Dimensão oferta possui duas questões com três opções de

respostas A, B e C. Onde a letra A tem valor 5, B valor 3 e C valor 1. Desta forma se a empresa

possui pré-requisitos que as duas questões da Dimensão sejam letra A, a soma dará 10 e a média

5. O que dará o valor para a Dimensão.

2.4 Setor alimentício nas esferas Nacional, Estadual e Municipal

O setor alimentício no Brasil, compreendido pelos bares e restaurantes são a “alavanca ” do

Brasil empreendedor, conforme a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes - ABRASEL.

Setor esse que representa 16% do total de todas as empresas brasileiras. No Brasil há 6,4 milhões

de empresas, onde 99% destas empresas nacionais são constituídas por micros e pequenas

empresas. Desse percentual a ABRASEL, estima um total de um milhão de restaurantes e bares.

Melhorar o setor de bares e restaurantes é uma estratégia inegável para o crescimento não

só das empresas, mas também para o cenário o qual elas estão inseridas, como afirma o

presidente executivo da ABRASEL, Paulo Solmucci. O setor de restaurante funciona com a

presença do próprio dono. “Ele trabalha lado a lado, em todas as atividades com seus empregados

e auxiliares, sendo que estes muitas vezes são pessoas de sua família”, ressalta.

Apesar dessa relação cotidiana com os que trabalham na empresa, os donos mantem seus

estabelecimentos aberto para a rua, onde estes proporcionam um fator de segurança e de

crescimento para a localidade onde está inserida. Um outro ponto mencionado no sitio da

ABRASEL é a estimativa da quantidade de bares por cidades brasileiras na qual permeia as 180

unidades de bares e restaurantes em cada cidade do país. Desta forma podemos mensurar uma

estimativa da quantidade de bares e restaurantes no Rio Grande do Norte, já que o mesmo possui

167 municípios, podemos estimar cerca de aproximadamente 31 mil bares e restaurantes. Onde a

proximidade entre as cidades e a concorrência torna-se cada vez mais acirrada devido a

globalização das informações e a inovação tornou-se primordial para reter e atrair novos clientes.

Com base na mesma linha de pensamento os restaurantes do Município de Pau dos

Ferros/RN, sofrem com a concorrência local e das cidades circunvizinhas não somente do mesmo

estado, mas também de estados como o Ceará e a Paraíba.

28

Para não sofrer perca de receita com a concorrência, investir na inovação e no processo

de inovação torna-se o ponto crucial para se manter no mercado, e estar aberto a inovações, para

que a implementação seja em qual for das dimensões do radar da inovação.

29

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O estilo metodológico pelo qual se constitui o corpo deste trabalho, comete -se pelo

aperfeiçoamento dos conhecimentos necessários, de modo que a pesquisa se desenvolveu com

estilos direcionados para aprimorar o caráter observador, afim de se formar o senso crítico, sobre

a realidade estudada.

3.1 Tipo de pesquisa

Rosa e Arnoldi (2006, p.71) referem-se à pesquisa como “uma atividade de investigação

capaz de oferecer e, portanto, produzir um conhecimento novo a respeito de uma área ou de um

fenômeno, sistematizando-o em relação ao que já se sabe”.

Vergara (2007) apresenta uma tipologia de classificação que se divide em duas vertentes,

quanto aos fins e quanto aos meios. Contudo, quanto aos fins, esta pesquisa caracteriza -se como

descritiva e exploratória por delinear as propriedades de um fenômeno em estudo sendo reforçado

por Gil (2009, p.42) quando diz que as pesquisas deste tipo “...têm como objetivo primordial a

descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de

relações entre variáveis”. E em relação à pesquisa exploratória Vergara (2005, p.47) considera que

“é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado” podendo o

mesmo não dispor de nenhum tipo de trabalho científico no universo estudado.

Quanto aos meios, este trabalho utilizou a abordagem de pesquisa de campo, pois

segundo Vergara (2007) esse enfoque é a busca sem comprovação cientifica no local em que o

fenômeno ocorre.

Como procedimentos metodológicos decorreu-se à revisão bibliográfica, que envolveu todo

o tratamento de informação relevante que sustenta e comporta o corpo teórico desta pesquisa.

Na abordagem referente ao método, esta pesquisa tem características quanti -quali,

observa-se o objetivo geral e específicos para que se possa definir o tipo ou os tipos de pesquisa

constantes nela.

Portanto, quanto ao método esta pesquisa qualifica-se como quanti-quali por fazer uso de

dados primários sem o uso de atributos estatísticos (ROESCH, 2006). Ainda Roesch (2006, p. 169),

“o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de

pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de texto, os quais terá que organizar para

depois interpretar. ”

30

Em Gil (2008) a pesquisa é agenciada quando não se dispõe de informações suficientes

que possam elucidar o problema ou então quando a informação se encontra de maneira

desordenada não podendo ser conexa com a adequação do problema relacionado.

3.2 Universo e amostra

Quanto ao universo e amostra do estudo, Vergara (2005) define que Universo é um

conjunto de informações como: empresas, produtos, pessoas, que possuem as particularidades

que serão objetos de estudo. O universo utilizado envolveu os empreendimentos do setor

alimentício localizados no município de Pau dos Ferros/RN. Quanto a amostra, segundo a mesma

autora, é uma parte do universo, para tanto, delimitou-se a cinco empresas, do setor de

restaurantes de pequeno porte atendidos pelo Programa Agentes Locais de Inovação – ALI, se

caracterizando uma amostra por censo pois foram recolhidas informações de todos os integrantes

do universo pesquisado, conforme Gil (2010).

3.3 Coleta de dados

Quanto a coleta de dados, foram utilizadas na pesquisa, técnicas de ent revista estruturada

junto aos responsáveis pelas empresas. Nesse aspecto, Ribeiro (2008, p.141) trata a entrevista

como:

“A técnica mais pertinente quando o pesquisador quer obter informações a respeito do seu objeto, que permitam conhecer sobre atitudes, sentimentos e valores subjacentes ao comportamento, o que significa que se pode ir além das descrições das ações, incorporando novas fontes para a interpretação dos resultados pelos próprios entrevistadores. ”

Para Lakatos e Marconi (2002, p. 195) “A entrevista é um encontro entre duas pessoas, a

fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma

conversação de natureza profissional”. Quanto a classificação da entrevista, Gil (2010), considera

que podem ser classificadas em: informais, focalizadas, por pautas e formalizadas. O tipo de

entrevista informal tem como objetivo básico a coleta de dados, sendo recomendada em estudos

exploratórios. A entrevista focalizada é quando o entrevistado pode falar livremente sobre o

assunto, método empregado em situações experimentais. Entrevista por pautas é guiada por uma

relação de pontos onde o entrevistado pode falar livremente sobre cada um deles. O tipo de

entrevista formalizada ou estruturada é desenvolvida a partir de perguntas fixas e possibilita uma

análise mais profunda dos dados e um tratamento quantitativo. Sendo este o tipo de pesquisa

31

utilizado, pois o mesmo é aplicado através de um questionário elaborado por Bachmann e

Destefani e aprimorado pelo SEBRAE.

3.4 Tratamento dos dados

O tratamento dos dados se deu pela análise de conteúdo do questionário, sendo este

analisado em três etapas adotadas por Gil (2010) que são: pré-análise, dado pela escolha e

preparação do material para análise; exploração do material, desenvolv ido pela enumeração e

classificação das respostas obtidas e por fim o tratamento, a interpretação dos dados. Entretanto,

para o questionário ainda foi aplicado a estatística descritiva, por meio de recursos utilizados por

partes das empresas pesquisadas. Onde os resultados foram apresentados por meio do uso de

gráficos e tabelas, elaboradas com auxílio do Excel.

32

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A análise segundo Gil (1999) objetiva organização sumária dos dados de forma a

possibilitar o provimento de elucidação do problema proposto para verificação. E a interpretação

procura o sentido amplo dos questionamentos com a interligação de conhecimentos anteriores e a

pesquisa atual.

Para análise dos dados usaremos uma tabela onde está elencada as cinco empresas de

pequeno porte do setor de restaurantes de Pau dos Ferros/RN participantes do programa ALI e

seus respectivos graus de inovação por dimensão e global, estando essas identificadas como A, B,

C, D e E. Optou-se por esta codificação para que as empresas permaneçam anônimas, devido a

exposição de alguns dos pontos fortes e fracos, sendo estas informações intrínsecas a própria

empresa e ao Programa ALI.

Tabela 1: Grau de Inovação

DIMENSÕES EMPRESA

A

EMPRESA

B

EMPRESA

C

EMPRESA

D

EMPRESA

E

Dimensão Oferta 4,0 4,0 2,0 3,0 3,0

Dimensão Plataforma 4,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Dimensão Marca 4,0 2,0 3,0 4,0 2,0

Dimensão Clientes 3,7 1,7 1,7 2,3 1,7

Dimensão Soluções 3,0 1,0 2,0 1,0 1,0

Dimensão Relacionamento 2,0 2,0 1,0 3,0 1,0

Dimensão Agregação de valor 2,0 1,0 2,0 2,0 1,0

Dimensão Processos 1,7 2,0 1,0 1,7 1,3

Dimensão Organização 3,0 1,0 1,0 1,5 1,5

Dimensão Cadeia de fornecimento 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

Dimensão Presença 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0

Dimensão Rede 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0

Dimensão Ambiência Inovadora (peso 2) 2,0 1,3 1,3 1,9 1,3

Grau de Inovação Global 2,7 1,8 1,8 2,2 1,7 Fonte: Dados da Pesquisa, 2015

Esta tabela 1 promove a visão numérica da inovação presente nas empresas que é dada

pela média das somas das respostas. Conforme já explicado no capítulo 2, subitem 2.3.

No gráfico 1 radar da inovação que contém as cinco empresas juntas podemos ver o quão

mais aberto o círculo da empresa, mais inovadora ela é, e possuem mais elementos que

preencham as questões A que possuem valor 5.

33

Gráfico 1: Radar da Inovação das Empresas


4.1 Análise do Grau da Inovação da Empresa A

O gráfico 2 representa o radar da inovação diagnosticada na empresa A durante pesquisa

realizada para elaboração deste trabalho.

Conforme as informações obtidas no Radar da Inovação, a Empresa A destacou-se

obtendo score 4,0 nas dimensões Oferta, Plataforma e Marca. Na dimensão Oferta, a empresa

obteve esse score por atender às necessidades e aos desejos do mercado-alvo usando preço,

comunicação e distribuição eficazes para informar, motivar e atender a esses mercados. (KOTLER,

2006, p. 35), como resultado lançou com sucesso mais de um produto no mercado.

Na dimensão Plataforma parte dos serviços de cozinha são realizados em estrutura

diferente da maioria. Podemos analisar esta prática observando as ideias de Taylor e de seus

sucessores, como Gilbreth, Gantt, Emerson e Bates, que representaram uma verdadeira revolução

na sua época e se estendeu rapidamente por todo o mundo industrializado. Henry Ford foi o

introdutor da produção em massa, que é a fabricação de produtos não-diferenciados em grande

quantidade: peças padronizadas e trabalhador especializado (MAXIMIANO, 2000 p. 175).

34

Gráfico 2: Radar Empresa A


Avaliando a dimensão Marca, deve-se criar marcas fortes, como MCDONALD’S, PIZZA

HUT, que são nomes aos quais as pessoas reagem em suas decisões de compras. Marca forte

significa satisfação, qualidade e valor para o cliente. Se os clientes se identificarem a esses

nomes, as empresas ganham a lealdade deles, por meio da propaganda boca-a-boca, compras

repetidas, podendo chegar a um fluxo contínuo de lucros altos (BRADLEY, 1996), nesse quesito, a

marca da empresa A, encontra-se em processo de registro.

A mesma obteve score 3,7 na dimensão Clientes pois identificou a necessidade de um

novo produto além de ter diagnosticado um novo mercado de comida, e de oferecer serviço self-

service e à la carte. Deste modo os esforços e o desempenho dos indivíduos determinam a

percepção pelos clientes, da qualidade dos serviços a qual se torna quase um sinônimo de

qualidade pessoal (MOLLER, 2002, p.17).

Nas dimensões Soluções, Organização e Rede obteve score 3,0 devido ter criado uma

nova solução complementar de renda para empresa; passou a trabalhar com grupo de solução de

problemas antes das reuniões, realizou parceria para harmonização de produtos e possui espaço

climatizado para almoço estilo self-service; aplicação de questionários e pesquisa de satisfação.

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Obtiveram score 2,0 as dimensões Relacionamento, Agregação de valor, Presença,

Ambiência Inovadora (peso 2) na primeira porque a empresa oferece brindes aos aniversariantes e

em datas comemorativas como o Dia das Mães, e está presente nas mídias sociais; na dimensão

Agregação de valor, aluga parte do espaço físico para terceiros e realiza degustação de produtos

por intermédios de fornecedores externos, tipo degustação de vinhos; na dimensão Presença

obteve este score pois não possui filiais ou franquias, mas estabelece relação com distribuidores

ou representantes para vender seus produtos; em Ambiência Inovadora (peso 2) participa de

cursos em empresas como SEBRAE e SENAI, participa de seminários, congressos e feiras da área

gastronômica além de contratar chefes renomados para realizar treinamento de pessoal.

Já em Processos o score é 1,7, pois não houve qualquer modificação em seus processos

nos últimos anos, mas há utilização do manual de boa conduta, não possui certificações ISO,

contudo atualizou o seu programa de venda e por fim não realizou qualquer alteração no aspecto

ambiental nem na gestão de resíduos.

Na dimensão Cadeia de fornecimento o score foi 1,0, sendo baixo, pois trabalha com

serviço de entrega a mais de três anos, não elevando assim seu score nesta dimensão, sendo que

o Radar contabiliza inovações implementadas apenas nos últimos três anos.

4.2 Análise do Grau da Inovação da Empresa B

Continuando na análise das empresas o gráfico 3 representa o Radar da inovação

diagnosticada na empresa B durante a pesquisa.

Observando o Radar da Inovação da Empresa B podemos averiguar uma inovação menor

que na empresa anterior apesar de seu score na dimensão Plataforma ter sido igual a 5,0 pois

todo o serviço de produção é realizado no mesmo local.

Esta empresa obteve score 4,0 na dimensão oferta pois lançou com sucesso, mais de um

produto no mercado e retirou um que não foi bem-sucedido.

Obteve score 2,0 as dimensões Marca, Relacionamento e Processos. Uma vez que a

empresa tem sua marca que não é registrada no Instituto Nacional de Propriedade Industrial –

INPI, e nem é utilizada nos produtos. Passou a brindar seus clientes com doces regionais após

refeições. Na dimensão Processos acrescentou mais uma opção para pagamento. Utiliza software

de gestão para alguns produtos e alterou a destinação de seus resíduos doando para criação de

porcos.

36

Na dimensão Clientes, obteve score 1,7 pois nos últimos três anos, a empresa não

identificou nenhuma solução nova para seus clientes baseado em pesquisas, porém em

decorrência de necessidades dos clientes passou a trabalhar também com o prato feito.

Gráfico 3: Radar Empresa B


Em Ambiência Inovadora, o score nesta dimensão foi 1,3 pois a empresa, conta com um

sistema informal para obter sugestões dos colaboradores.

E por fim, esta empresa obteve score 1,0 nas dimensões Soluções, Agregação de valor,

Organização, Cadeia de fornecimento, Presença e Rede. Pois não ofertou nenhuma nova solução

complementar que fosse agregar valor ao negócio apesar da inter-relação de fatores como

mencionado por Lobos (1993).

Além de não adotar nenhuma prática para gerar receitas utilizando suas instalações nem

através de parceiros, o score foi baixo por não reorganizar ou modificar sua forma de trabalho nem

fez parcerias com outras empresas, apesar de ter realizado uma mudança significativa estratégica,

que foi a mudança de endereço, não sendo esta alteração contabilizada no radar, por possuir mais

de três anos. A empresa não adotou nenhuma nova solução para reduzir custos de transportes ou

de estoques das matérias primas e produtos.

37

Deve-se chamar a atenção para a não realização, por parte da empresa de novas

parcerias com distribuidores ou representantes, além de criar nenhuma forma de comunicação

entre cliente e empresa. Para esta circunstância Bradley (1996) enfatiza a importância da empresa

promover a satisfação dos funcionários, pois estes possuem correspondência direta com a

satisfação do cliente.

4.3 Análise do Grau da Inovação da Empresa C

Permanecendo na análise das empresas o gráfico 4 representa o Radar da inovação

diagnosticada na Empresa C durante pesquisa.

Gráfico 4: Radar Empresa C


Nesta empresa, o Radar da Inovação apontou um score 5,0 na dimensão Plataforma

porque todo o serviço de produção é realizado no mesmo ambiente, ganhando economia de

espaço e de pessoal.

Obteve score 3,0 na dimensão Marca pois apesar da empresa ter sua marca ela não é

registrada no INPI, mas é utilizada em alguns dos produtos de fabricação própria.

38

Nas dimensões: Oferta, Soluções e Agregação de valor obtiveram score 2,0 pois não

ofertou nenhum novo produto e retirou o serviço de self-service; passou a alugar o seu espaço

para confraternizações. Contemplando o conceito de valor agregado, que gira em torno do

aumento de valor no processamento de matéria-prima, excelência de produção, novidades

tecnológicas, economia de escala, benefícios ao consumidor e demais vantagens do produto em

si. Sendo assim, ele serve como balizamento para diferenciação da empresa no mercado.

(PASSERINI, 2011).

Para a dimensão Ambiência Inovadora obteve score 1,3 pois não participou de nenhum

curso de capacitação, seminários ou congressos, nem fizeram uso de financiamentos para

inovação e possui uma maneira informal de colher informações dos colaboradores.

Por fim a empresa obteve score 1,0 as dimensões: Relacionamento, Processos,

Organização, Cadeia de fornecimento, Presença e Rede. Não possui nenhuma forma de relação

com clientes, seja através de cartão de aniversário ou cafezinho, nem estão presentes nas mídias

sociais; não realizaram nenhum tipo e melhoria, não possuem sistemas de gestão, certificações,

não foi feita nenhuma mudança no aspecto ambiental nem na gestão de resíduos; não reorganizou

ou modificou sua forma de trabalho nem fez parcerias com outras empresas; a empresa não

adotou nenhuma nova solução para reduzir custos de transportes ou dos estoques das matérias

primas e produtos; Não realizou novas parcerias com distribuidores ou representantes; e não criou

nenhuma forma de comunicação entre cliente e empresa.

4.4 Análise do Grau da Inovação da EMPRESA D

Continuando na análise das empresas, a próxima a ser avaliada é a Empresa D onde o

gráfico 5 representa o Radar da inovação diagnosticada.

A dimensão Plataforma engloba o que é feito na empresa e onde é feito, nesta empresa

como em outras, esta dimensão obteve score 5,0 devido utilizar seus recursos físicos para toda a

sua produção alimentícia.

Para a dimensão Marca a empresa obteve score 4,0, pois a mesma não tem registro de

marca no INPI, possui uma marca própria e a utiliza em outros tipos de negócios, como uma casa

de show.

As dimensões Oferta e Relacionamento obtiveram score 3,0, devido a empresa ter lançado

diversos produtos que obtiveram sucesso e não foi feita a retirada de nenhum deles colocados à

venda, já na dimensão Relacionamento a empresa dispõe de cafezinhos para clientes e adotou a

rede social como forma de interação.

39

Na dimensão Clientes a empresa D obteve score 2,3 pois não identificou nenhuma nova

necessidade de seus clientes, porém compreendeu a necessidade do mercado em passar a servir

self-service durante o almoço.

Gráfico 5: Radar Empresa D


Na próxima dimensão a Agregação de valor, a empresa impetrou score 2,0 pois aluga seu

espaço para festas particulares, podendo oferecer seus serviços de alimentação ou não.

Na dimensão Ambiência Inovadora, o score foi 1,9 tendo contratado consultorias de

empresas parceiras do sistema “S” como SEBRAE e SENAI, adquiriu empréstimos para a

inovação, sendo realizada a compra de uma máquina de gelo e faz uso de uma técnica informal de

receber sugestões dos colaboradores. Não adquiriu informações técnicas pagando ou não taxas,

nem realizou qualquer tipo de projeto para a introdução de um novo produto ou serviço e não

absorveu conhecimento tecnológico de fornecedores ou clientes.

Os Processos desta empresa não são documentados nem registrados, mas são realizados

de forma a garantir o mínimo de padrão para a satisfação dos clientes. Desta forma a empresa

obteve score 1,7, o que vai contra os pensamentos de Gonçalves (2010), pois o aprimoramento

dos processos possui importância fundamental na competitividade e sustentabilidade das

40

empresas de modo a torná-las mais flexíveis e adaptáveis as novas dinâmicas empresaria is

impostas pelo mercado consumidor, afetando a coordenação das atividades e reduzindo os custos

de coordenação e transações inerentes ao funcionamento da empresa.

Na dimensão Organização passamos por uma nova era, quanto mais poderosa a

tecnologia da informação, mais informado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma pessoa,

uma organização ou um país (CHIAVENATO, 2000 p.34), mas a empresa, vai contrária a esse

pensamento e alcançou apenas o score 1,5 pois não modificou sua forma de trabalhar, não

realizou parcerias com outras empresas, nem trocou ideias com fornecedores, mas esta realizou

uma reforma para aumentar a comodidade de espaço e higiene de seus clientes.

Nas dimensões Soluções, Cadeia de fornecimento, Presença e Rede a empresa obteve

apenas o score 1,0 pois não ofereceu nenhum tipo de solução complementar, nem integrou seus

recursos ou produtos como solução a seus clientes; não promoveu a redução de custos de

transportes para a entrega de seus produtos, nem para a compra de matéria prima; não criou

nenhum outro ponto de venda nem fez parcerias com outras distribuidoras; por fim na dimensão

Rede, não houve criação de nenhuma forma para interagir com o cliente usando ou não a

tecnologia.

4.5 Análise do Grau da Inovação da EMPRESA E

Na análise da última empresa, deve-se observar o gráfico 6 onde está representada o

Radar da inovação e as dimensões da empresa E.

Observando este Radar da Inovação, ele indica que a Empresa E obteve score 5,0 na

dimensão Plataforma porque todo o serviço de produção é realizado no mesmo local.

Esta empresa obteve score 3,0 na dimensão Oferta pois lançou com sucesso um único

produto no mercado e não fez a retirada de nenhum de seus produtos.

Obteve score 2,0 na dimensão Marca, pois a empresa tem sua marca, mas não é

registrada no Instituto Nacional de Propriedade Industrial – INPI, e nem é utilizada nos produtos.

Na dimensão Clientes, alcançou score 1,7 pois nos últimos três anos, a empresa identificou

uma necessidade de seus clientes, que foram comidas light´s, só que a mesma não alterou sua

forma de trabalho nem identificou novos mercados para seus produtos.

Na dimensão Organização a empresa não reorganizou suas atividades, não fez parcerias

com outras organizações para o fornecimento de novos produtos, mas implementou músicas ao

vivo como forma de aumentar a estratégia competitiva, alcançando o score 1,5.

Já em Processos, adotou apenas um novo software de gestão o que proporcionou um

41

score 1,3, pois não houve melhoria nos processos, sistemas de gestão, não há certificados ISO,

nem fez mudanças de forma a mudar os resíduos nem os aspectos ambientais.

Gráfico 6: Radar Empresa E


Em Ambiência Inovadora o score foi 1,3 pois a empresa, nos últimos três anos, tem um

sistema informal para colher sugestões dos colaboradores e não participou de nenhum curso,

congresso ou seminário ligado a área alimentícia, nem realizou projeto para inserir novos produtos,

bem como não houve a adoção de sistema de financiamento para a inovação.

E finalmente, a empresa obteve score 1,0 nas dimensões Soluções, Relacionamento,

Agregação de valor, Cadeia de fornecimento, Presença e Rede. Pois não ofertou nenhuma nova

solução complementar que fosse agregar valor ao negócio; não possui forma de relação com os

clientes, nem estão presentes nas mídias sociais; não adotou nenhuma prática para gerar receitas

utilizando suas instalações nem através de parceiros.

De acordo com Bachmann e Destefani (2008, p. 12), a cadeia de Fornecimento

“corresponde à sequência de atividades e de agentes que movem os produtos, serviços

e informações da origem à entrega. Abrange, portanto, os aspectos logísticos” onde mais uma vez

podemos observar a contramão da inovação nesta empresa pois o score foi baixo por não

reorganizar ou modificar sua forma de trabalho nem fez parcerias com outras empresas, apesar de

42

ter realizado uma mudança significativa de estratégia, que foi a mudança de endereço, esta não

sendo contabilizada no radar, por possuir mais de três anos; a empresa não adotou nenhuma nova

solução para reduzir custos de transportes ou dos estoques das matérias primas e produtos.

Na visão de Lovelock e Wright (2002) praça, aqui denominada de presença, corresponde

às decisões tomadas em relação de quando e de que forma o serviço será disponibilizado ao

cliente. Conforme o tipo do serviço, os canais de distribuição poderão ser eletrônicos ou

presenciais; a exposição poderá ser feita diretamente pela empresa fornecedora, mas apesar disso

a empresa não realizou nada e nenhuma inovação em parceria com distribuidores ou

representantes.

E por último, mas não menos importante, na dimensão rede é certo dizer que as

mensagens podem existir apenas em algum canal; entretanto, a escolha dos canais é muitas

vezes fator importante na efetividade da comunicação (BERLO, 1970, p. 36), que por sua vez esta

empresa não criou nenhuma forma de comunicação entre cliente e empresa.

4.6 Análise Comparativa do Grau da Inovação Geral

Após a análise individual de cada Radar, o gráfico 7 exprime a relação de todas as

empresas e suas dimensões.

Gráfico 7: Análise Comparativa


43

Neste último, gráfico 7 podemos ver uma análise horizontal sobre todos os scores

referentes as dimensões dos Radares da inovação, das empresas analisadas. Na dimensão Oferta

observamos uma singularidade em algumas empresas onde podemos observar naquelas com

maior score ofertaram mais produtos e/ou retiraram algum produto de circulação, por não haver

procura ou estar obsoleto. Na dimensão Plataforma apenas uma delas não obteve score 5,0, mas

a mesma possui produtos que não podem compartilhar a mesma linha de produção do que outros

produtos.

Na dimensão Marca as empresas que trabalham a marca ou produzem algum produto que

levam o mesmo nome possuem um score mais elevado.

Em relação dimensão Clientes 60% das empresas não possuem nenhuma forma de

relação com seus clientes, já as que possuem score mais elevado possuem formas diferentes de

se relacionar com os seus, seja por meio da tecnologia ou não, onde mostra uma correlação com a

dimensão Relacionamento onde seus scores ficam com valores aproximados.

Em Soluções apenas uma das empresas se destaca devido oferecer mais formas de

interagir com o cliente e com isso poder lucrar mais fazendo uso de seu espaço físico, com isto a

correlação com a dimensão Agregação de valor devido a utilização do espaço físico.

Já para os Processos das empresas podemos ver nessa dimensão uma singularidade

entre as empresas estudadas pois todas possuem processos, mas os mesmos não são

documentados, contudo seguem padrões para a produção de produtos.

A empresa A se destaca na dimensão Organização pois realiza diversas formas de

inovação para a fidelização dos clientes através de parcerias com outras empresas e mudança da

forma de trabalho de modo a reorganizar as atividades realizadas para que a empresa produza

seus produtos e atenda seus clientes.

Agora ao se tratar da Cadeia de fornecimento, todas as empresas obtiveram score 1,0, isto

não significa que elas não forneçam formas de entrega de seus produtos, mas que todas que

trabalham com a venda e a entrega de produtos realiza o mesmo tipo de serviço igualmente a mais

de três anos, período que se considera que a inovação ficou obsoleta conforme o manual de Oslo.

As parcerias com outras empresas para a venda de produtos fazem novamente uma única

empresa se destacar, obtendo assim um score mais elevado que as demais.

A dimensão Rede mostra o quão a empresa faz para se relacionar com os seus clientes,

onde podemos observar que apenas uma das empresas se destaca.

Na última dimensão, a Ambiência inovadora, Bachman e Destefani (2008) avaliam que a

abordagem de Sawhney et al. (2006) ignorou o ambiente interno da organização, e optaram em

inclui-la como mais esta dimensão, pelo entendimento que a inovação se forma através de um

44

clima organizacional favorável à está prática, faz se um levantamento do quanto a empresa se

esforça para inovar. Seja através de cursos, congressos, feiras relacionadas com o setor, o

empresário ou funcionários participam de modo a proporcionar a implementação de novidades de

outros empreendimentos para sua empresa.

O grau de inovação global é a média geral de todas as dimensões, onde podemos

observar que quanto mais organizada, relacionada com os clientes, entrosada com os

fornecedores e clientes, faz uso de tecnologias, participa de feiras e promove o compartilhamento

do espaço, alugando a terceiros para a realização de festas e ou reuniões, maior é o seu grau de

inovação.

45

5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES

Neste último capítulo formado pelas conclusões, delimita o término da pesquisa, inserindo

dados coletados e observados por todo o processo.

Expressado por Gil (2008, p. 183) as conclusões possuem como “finalidade básica

ressaltar o alcance e as consequências dos resultados obtidos, bem como indicar o que pode ser

feito para torná-los mais significativos”.

5.1 Conclusões

Após a definição da problemática como sendo: “Que ações de inovação têm sido

implementadas pelas empresas de pequeno porte do setor de restaurantes de Pau dos

Ferros/RN?” foi contemplada em sua totalidade no capítulo 4. Sendo a escassez da inovação um

grande entrave para a permanência e o crescimento das empresas do setor alimentício do ramo de

restaurantes da cidade de Pau dos Ferros/RN.

Com isso conclui-se que a inovação atinge os empresários de forma motivacional para que

eles permaneçam no mercado e tenham aumento de faturamento e lucratividade. Com o aumento

do fluxo de clientes, diminuição do tempo de produção e atendimento.

Para se atingir o objetivo geral de apresentar as ações de inovação implantas pelas EPP´s

do setor de restaurantes de Pau dos Ferros/RN a partir da metodologia do Programa ALI SEBRAE,

foi realizada uma pesquisa de inovação aplicando o mesmo questionário utilizado pelo Programa

ALI, com o auxílio do agente responsável pelo setor. Para a obtenção dos scores em cada

dimensão do radar.

Este trabalho também obteve êxito para a obtenção dos objetivos específicos, tendo início

pela caracterização das empresas onde foram observadas seu porte re ferente ao faturamento,

sendo por demais explanado na seção 2.4, que todas se encontram como EPP´s pertencentes ao

setor alimentício do segmento de restaurantes do município de Pau dos Ferros/RN e integrantes

ao ciclo de atendimento do ALI 2014-2016.

O próximo objetivo especifico foi explanado no subitem 2.3, sendo englobado e

compreendido pela explicação da metodologia do Programa ALI, através de seu instrumento o

“Radar da Inovação” e de suas métricas, que determinam o score de cada dimensão e do

embasamento teórico para se alcançar o último objetivo especifico.

O terceiro e último objetivo especifico, alcançou-se pela análise das respostas obtidas

durante a aplicação do diagnóstico, sendo possível avaliar o Grau de Inovação Individual de cada

46

empresa, podendo ver os pontos onde cada uma se destaca e os esforços que elas realizaram

referentes a inovação em quaisquer das 13 dimensões contempladas no radar, como também a

comparação de todas as empresas juntas onde podemos analisar no Gráfico 1 do Capítulo 4,

todos os Radares juntos, e avaliar aquela mais inovadora por dimensão e perceber que 80% delas

se destacam na Dimensão Processos, pois todas realizam seus preparos dos alimentos em um

único local promovendo um melhor agrupamento de pessoal e agilidade durante o processo

produtivo.

5.2 Sugestões

Visando uma ampliação dos scores de cada dimensão das empresas pesquisadas, inovar em

todas as dimensões será o ponto crucial entre a permanência e a saída do mercado. Para tal fim, na

Dimensão Oferta que se destaca pela criação de novos produtos com características inovadoras todas

as empresas devem pôr no mercado novos produtos, já na Dimensão Plataforma a Empresa A, deve

rever seu conceito de cozinha para agilizar seus processos de produção além de aumentar seu score

no radar.

Na Dimensão Clientes todas as empresas devem fazer pesquisas afim de identificar

necessidades dos clientes ou novos nichos de mercado, agora na Dimensão Presença todas devem

identificar novas formas de comercialização e/ou distribui-los pois eles fazem o mesmo tipo de serviço

e mais de três anos.

Para a Dimensão Processos fica a sugestão de rever os processos produtivos de modo a

permitir incremento de eficiência operacional, para todas as empresas. Como também na Dimensão

Marca pois nenhuma delas possui a marca registrada.

Para a Dimensão Soluções as Empresas B, D e E devem realizar esforços para simplificar as

dificuldades do cliente, como o recebimento de conta através do cartão de credito, pois elas obtiveram

os menores scores.

As Empresas A, B e D, já possuem um relacionamento, apesar de tímido, mas as Empresas C

e E devem criar formas de relacionarem-se com os seus clientes podendo ser através de meios

tecnológicos ou não, como a caixa de sugestões.

Para a Dimensão Agregação de Valor as Empresas B e E devem melhorar a forma de captar o

valor dos produtos percebido pelos clientes, mudando a forma de apresentação de seus pratos entre

outras formas.

As Empresas B, C, D e E, devem melhorar a estrutura física da empresa, podendo ser através

de pinturas novas ou climatizando o ambiente, afim de ampliar o score da Dimensão Organização.

47

O score da Dimensão Cadeia de Fornecimento de todas as empresas pode ser elevado

através da incrementação logística com os fornecedores e clientes, podendo ser através de novas

formas de entregas de seus pedidos ou indo até o fornecedor para adquirir novos produtos.

As Empresas B, C, D e E, precisam intermediar a comunicação entre fornecedor e consumidor

para ampliar o score da Dimensão Rede, o que pode ser feito com pesquisas que poderão dar

feedback de melhorias ao fornecedor.

Nesta última dimensão, a Ambiência Inovadora de todas as empresas deve ser revista pois

quanto mais capacitados os colaboradores, maior o rendimento da empresa, seja nas áreas produtivas

ou de comunicação dos clientes, podendo este aspecto ser modificado com a participação do

empresário e os colaboradores em feiras, cursos, palestras ou eventos ligados ao setor.

5.3 Recomendações

Recomenda-se as empresas procurarem as fontes detentoras de conhecimento, para

adquirem os itens sugestionados para a ampliação dos scores, ofertando consequentemente

produtos e atendimentos melhores aos clientes.

A realização de Benchmarking entre as empresas, para que estas possam se ajudar no

processo de aperfeiçoamento das atividades internas por elas realizadas.

Por fim sugiro, que sejam feitas novas pesquisas individuais em cada uma das dimensões

do radar, nas empresas estudas neste trabalho para que se possa compreender a fundo o que se

passa entre cada dimensão. Para o aumento do número de bibliografias que venham subsidiar os

próximos trabalhos.

48

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51

ANEXOS

52

Anexo 1: decreto No 99.570, de 9 de Outubro de 1990.

Presidência da República Casa Civil Subchefia para Assuntos Jurídicos

DECRETO No 99.570, DE 9 DE OUTUBRO DE 1990.

Desvincula da Administração Pública Federal o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae), transformando-o em serviço social autônomo.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA , no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituição, e tendo em vista o disposto no art. 8º da Lei nº 8.029, de 12 de abril de 1990, DECRETA: Art. 1º Fica desvinculado da Administração Pública Federal o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae) e transformado em serviço social autônomo. Parágrafo único. O Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae), passa a denominar-se Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Art. 2º Compete ao Sebrae planejar, coordenar e orientar programas técnicos, projetos e atividades de apoio às micro e pequenas empresas, em conformidade com as políticas nacionais de desenvolvimento, particularmente as relativas às áreas industrial, comercial e tecnológica. § 1º Para execução das atividades de que trata este artigo, poderão ser criados os Serviços de Apoio às Micro e Pequenas Empresas nos Estados e no Distrito Federal. § 2º Os Serviços de que trata o parágrafo precedente serão executados por intermédio de entidades identificadas pela expressão "Sebrae", seguida da sigla da Unidade Federativa correspondente. Art. 3º O Sebrae terá um Conselho Deliberativo composto por treze membros, um Conselho Fiscal composto por cinco membros e uma Diretoria Executiva, cujas competências e atribuições serão estabelecidas nos seus estatutos e regimento interno. § 1º O Conselho Deliberativo será composto de representantes: a) da Associação Brasileira dos Centros de Apoio às Pequenas e Médias Empresas (Abace); b) da Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Industriais (Anpei); c) da Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (Anprotec); d) da Confederação das Associações Comerciais do Brasil (CACB); e) da Confederação Nacional da Agricultura (CNA); f) da Confederação Nacional do Comércio (CNC); g) da Confederação Nacional da Indústria (CNI); h) da Secretaria Nacional da Economia do Ministério da Economia, Fazenda e Planejamento; i) da Associação Brasileira de Instituições Financeiras de Desenvolvimento (ABDE); j) do Banco do Brasil S.A.; l) do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES); m) da Caixa Economica Federal (CEF); e n) da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep). § 2º Os membros dos Conselhos Deliberativo e Fiscal e seus respectivos suplentes terão mandato de dois anos e a eles não será atribuída qualquer remuneração. § 3º 0 Presidente do Conselho Deliberativo será eleito dentre seus membros,para um mandato de dois anos, podendo ser reconduzido, uma única vez, por igual período. Art. 4º A Diretoria Executiva do Sebrae será composta por um presidente e por dois diretores, demissíveis ad nutum , eleitos pelo Conselho Deliberativo, com mandato de dois anos.

http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/DEC%2099.570-1990?OpenDocument

http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/DEC%2099.570-1990?OpenDocument

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L8029cons.htm#art8

53

Art. 5º Os Sebrae deverão ter a composição dos respectivos Conselhos Deliberativos e a duração de mandato semelhantes ao do Sebrae e serão homologados pelo Conselho Deliberativo deste. Parágrafo único. Do Conselho Deliberativo dos Sebrae deverá fazer parte um membro do Sebrae. Art. 6º O adicional de que trata o § 3º do art. 8º da Lei nº 8.029, de 12 de abril de 1990, será arrecadado pelo Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) e repassado ao Sebrae no prazo de trinta dias após a sua arrecadação. Art. 7º Caberá ao Conselho Deliberativo do Sebrae a gestão dos recursos de que trata o artigo anterior. § 1º Os recursos arrecadados terão como objetivo primordial apoiar o desenvolvimento das micro e pequenas empresas por meio de projetos que visem ao seu aperfeiçoamento técnico, racionalização, modernização e capacitação gerencial. § 2º Os recursos terão a seguinte destinação: a) quarenta e cinco por cento serão aplicados nos Estados e Distrito Federal, sendo metade proporcional ao Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) e o restante proporcional ao número de habitantes, de acordo com as diretrizes e prioridades regionais estabelecidas pelos Conselhos Deliberativos dos Sebrae em consonância com as orientações do Conselho Deliberativo do Sebrae; b) quarenta e cinco por cento serão aplicados de acordo com as políticas e diretrizes estabelecidas pelo Conselho Deliberativo do Sebrae, buscando ter uma atuacão em conjunto com outras entidades congêneres e contribuindo para redução das desigualdades regionais c) até cinco por cento serão utilizados para o atendimento das despesas de custeio do Sebrae; e d) cinco por cento serão utilizados para o atendimento das despesas de custeio dos Sebrae. § 3º A metade dos recursos aplicados na forma das alíneas a e b do parágrafo anterior, destinar-se-ão à modernização das empresas, em especial as tecnologicamente dinâmicas com preferência às localizadas em áreas de parques tecnológicos. § 4º Os recursos de que trata a alínea a do § 2º serão liberados pelo Sebrae mediante apresentação pelos Sebrae dos projetos a serem desenvolvidos e indicação dos recursos necessários. § 5º Os recursos referidos na alínea d do § 2º, serão assim distribuídos: a) três por cento igualmente entre os Sebrae; e b) dois por cento de acordo com a arrecadação do ICMS na respectiva unidade federativa. Art. 8º O descumprimento das políticas nacionais de desenvolvimento implicará na suspensão, pelo Conselho Deliberativo do Sebrae, do repasse dos recursos, enquanto não ocorrerem os ajustamentos necessários. Art. 9º Os Centros de Apoio às Pequenas e Médias Empresas (Ceag's), poderão fazer parte do Sistema Sebrae, desde que, no prazo de noventa dias se transformem institucionalmente em Sebrae. Art. 10. O processo de desvinculação do Sebrae será considerado concluído com o início do repasse dos recursos de que trata o art. 6º. Art. 11. Este decreto entra em vigor na data de sua publicação. Art. 12. Revogam-se as disposições em contrário. Brasília, 9 de outubro de 1990; 169º da Independência e 102º da República. FERNANDO COLLOR Zélia M. Cardoso de Mello Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 10.10.1990

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L8029cons.htm#art8§3..

54

Anexo 2: Sistema SEBRAE Direcionamento Estratégico 2013-2022

74

Anexo 3: Radar da inovação

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