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1 UNIVERSIDADE DO SAGRADO CORAÇÃO LEONARDO PERAZZA O BALANCED SCORECARD COMO MEDIDA DE DESEMPENHO: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR CALÇADISTA Bauru 2009
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UNIVERSIDADE DO SAGRADO CORAÇÃO
LEONARDO PERAZZA
O BALANCED SCORECARD COMO MEDIDA DE DESEMPENHO: ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR CALÇADISTA
Bauru 2009
2
UNIVERSIDADE DO SAGRADO CORAÇÃO
LEONARDO PERAZZA
O BALANCED SCORECARD COMO MEDIDA DE DESEMPENHO: ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR CALÇADISTA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro de Ciências Exatas e Naturais como parte dos requisitos para obtenção do título de bacharel em Administração, sob orientação do Mse. Paulo César Chagas Rodrigues.
Bauru 2009
3
À minha noiva, pelo amor, carinho e compreensão,
À minha família, por acreditarem e respeitarem minhas decisões,
Ao meu pai (em memória), e...
Meus amigos, pelas conversas, apoio e pela amizade.
4
AGRADECIMENTOS
Meus sinceros agradecimentos a todas as pessoas que colaboraram para a realização
deste trabalho, especialmente:
Ao professor Paulo César Chagas Rodrigues, pela atenção e orientação no
desenvolvimento deste trabalho, à prof.a Silvia Cristiane Marangoni, por todas as conversas
que me conduziram ao rumo certo a ser tomado.
Aos professores Julio César Fernandes, Raul Gomes Duarte Neto e ao amigo e
professor Osíris Ribeiro, por me apoiarem e pelas excelentes contribuições que fizeram ao
conteúdo do trabalho.
Ao professor doutor Vagner Cavenaghi pela agradável presença na banca e pela
orientação e correções ao meu trabalho.
Ao pessoal do Centro Acadêmico de Ciências Exatas da Universidade do Sagrado
Coração, Tânia e Zezé, que sempre, de forma gentil e solícita, encontravam disponibilidade às
minhas solicitações e necessidades.
À Letícia, pelas dicas sobre a formatação e a revisão ortográfica e gramatical dos
textos; meu irmão Junior, pela contribuição junto à empresa, na coleta dos dados da pesquisa.
À minha família, responsável pelo alicerce de minha vida, condição preponderante
para o alcance de mais esta conquista.
Agradeço a Deus, pela minha existência.
5
"A grandeza de um homem se mede pela capacidade de rir dos seus problemas... (A loucura também!)"
João Tadeu Alves Coelho
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RESUMO
Nas últimas décadas, significativas mudanças têm sido notadas no mundo empresarial.
Essas são devidas à crescente exigência dos clientes e aos momentos políticos e econômicos
mundiais que geram uma dinâmica mercadológica cada vez mais instável e contribui para
crescentes desafios quanto ao entendimento das demandas. Desse modo, empresas
consideradas pioneiras buscam adaptar os modelos de gestão das operações a esta nova
realidade. Tendo em vista que o balanced scorecard transmite a visão e estratégia por meio
de um conjunto de perspectivas, incluindo medidas de resultados esperados e processos que
direcionarão para os resultados futuros, o objetivo deste trabalho foi avaliar o modelo de
gestão de operações pelo método balanced scorecard, com a finalidade de reduzir os custos
de produtividade e aumentar a competitividade. Esta pesquisa foi restrita à análise da
influência da gestão de operações em uma empresa de médio porte, no segmento produtivo
(setor industrial calçadista) e também em relação ao foco geográfico (cidade de Jaú na região
centro-oeste paulista). O estudo de caso foi realizado em uma empresa calçadista de Jaú, com
cerca de 120 funcionários diretos (empregados na fábrica) e de 50 funcionários indiretos
(serviços terceirizados), além de alguns colaboradores sazonais, que somam,
aproximadamente, 180 funcionários, através de um modelo de questionário com perguntas
semi-abertas, cujo intuito foi coletar informações e dados junto aos principais gestores de
cada área da empresa. Após análise cruzada entre o referencial teórico e o estudo de caso,
conclui-se que as exigências por melhorias de desempenho dentro de organizações de bens e
serviços fizeram com que as abordagens em relação à gestão de operações evoluíssem ao
longo dos anos, tornando-se uma visão ampla e de rede no gerenciamento dos negócios,
passando a ter uma visão da empresa como um todo, contribuindo assim para melhorias na
condição de crescimento e sustentabilidade da atividade organizacional. Ressalta-se, então, a
necessidade utilizar todos os recursos disponíveis, minimizando problemas e maximizando as
oportunidades.
Palavras chave: gestão de operações, balanced scorecard, medição de desempenho.
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ABSTRACT
In the last decades, meaningful changes have been noticed in the business world.
These are due the increasing demanding of costumers and the international political and
economic moments that have generated a market dynamic witch is growing unstable and
contributing to increasing challenges referring to the understanding of demands. Therefore,
companies considered pioneers chase to adapt the management model of operations to this
new reality. Considering that the balanced scorecard transmits the vision and strategy trough
a set of perspectives, including measuring the expected results and processes that will lead to
future results, this paper aim was to evaluate the operation management model through the
balanced scorecard method, aiming to reduce the costs of productivity and increase
competitivity. This search was restricted to the analyses of the influence of the operation
management of a medium size company, in the productive segment (shoes factory sector) and
also related to the geographic focus (the city of Jaú based in the center west of the state of São
Paulo). The study case took place in a shoes company in Jaú, with an average of 120 direct
employees (factory’s employees) and around 50 indirect employees (outsourcing services),
besides some seasonal employees, that sum, approximately, 180 employees, the a semi-
opened questions survey, with the aim to collect information and data from the main
managers of each area of the company. After a cross analyze between the theorical references
and the study case, it was concluded that the demands for improvement of the performance
inside organizations of goods and services made the approaches related to the operation
management to evolve through the years, becoming a wide and net vision in the management
of a business, perceiving the company as a whole, contributing, therefore, to improvements in
the condition of growth and sustainability of the organizational activity. It is emphasized,
therefore, the necessity of using all resources available, minimizing problems and maximizing
opportunities.
Key-words: operation management, balanced scorecard, measuring of development.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Quadro de estratégias genéricas de Porter. ...............................................................15
Figura 2: Cinco componentes-chaves de uma estratégia..........................................................18
Figura 3: Antigas e Novas Medidas de Desempenho...............................................................19
Figura 4: Os três níveis de controle ..........................................................................................20
Figura 5: Ilustração da diferença entre eficiência e eficácia ....................................................22
Figura 6: Uma estrutura para o projeto de sistema de medição de desempenho......................23
Figura 7: O processo de gestão do desempenho e a posição do sistema de medição de
desempenho ..............................................................................................................................24
Figura 8: O Balanced Scorecard como uma estrutura para transmitir uma estratégia em termos
operacionais ..............................................................................................................................27
Figura 9: Os princípios da organização focada na estratégia ...................................................28
Figura 10: Objetivos e desempenho econômicos de longo prazo ............................................30
Figura 11: Estrutura de medição do aprendizado e crescimento ..............................................32
Figura 12: Foto do processo de fabricação das sandálias.........................................................36
Figura 13: Relação dos tipos de modelos fabricados pela empresa A......................................39
Figura 14: Modelos de sapatos femininos ................................................................................39
Figura 15: Modelo de bota e sapatos femininos .......................................................................40
Figura 16: Processo de costura .................................................................................................41
Figura 17: Processo de análise da qualidade ............................................................................42
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................10
1.1 Problema de pesquisa ...................................................................................................10
1.2 Conjecturas ...................................................................................................................10
1.3 Objetivo ........................................................................................................................11
1.4 Justificativa...................................................................................................................11
1.5 Delimitação da Pesquisa...............................................................................................11
1.6 Metodologia Científica .................................................................................................11
1.7 Estrutura do Trabalho ...................................................................................................12
2 A GESTÃO DE OPERAÇÕES....................................................................................13
2.1 A estratégia ...................................................................................................................14
2.2 A estratégia de operações .............................................................................................16
2.3 A medição do Desempenho..........................................................................................18
2.3.1 A Medição do Desempenho no Contexto da Gestão de Operações .............................21
2.3.2 A Gestão do Desempenho e o Sistema de Medição de Desempenho ...........................23
3 O MODELO BALANCED SCORECARD ....................................................................26
3.1 O Conceito do Balanced Scorecard .............................................................................26
3.2 O Balanced Scorecard como um Sistema de Gerenciamento Estratégico...................28
3.3 As Perspectivas do Balanced Scorecard ......................................................................29
3.4 Outras Considerações sobre o Balanced Scorecard .....................................................32
3.5 Integrando as Medidas do Balanced Scorecard à Estratégia .......................................34
4 ESTUDO DE CASO ....................................................................................................36
4.1 Empresa A ....................................................................................................................38
4.2 Análise cruzada entre o referencial teórico e o estudo de caso ....................................44
5 CONCLUSÕES............................................................................................................47
REFERENCIAL .......................................................................................................................49
APÊNDICE A ..........................................................................................................................52
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1 INTRODUÇÃO
O ambiente empresarial, particularmente na indústria calçadista de Jaú, tem passado,
nas últimas décadas, por significativas mudanças, estas pelo aumento competitivo do nível de
exigência dos clientes, por momentos políticos e econômicos mundiais e pela dinâmica
mercadológica cada vez mais instável, criando para as empresas crescentes desafios quanto ao
entendimento das demandas.
A partir deste contexto, os modelos de gestão das operações foram sofrendo
adaptações, por empresas consideradas pioneiras como forma de se adequar ao novo contexto
político e econômico mundial, tornando-se foco de estudo acadêmico e aplicação por outras
empresas.
Partindo destas premissas pretendeu-se estudar a influência mútua entre a gestão da
demanda e os sistemas produtivos, sendo o foco principal deste trabalho, abordar os principais
elementos de cada um desses processos e suas interações.
1.1 Problema de pesquisa
Segundo Silva e Menezes (2000), a pesquisa científica depende da formulação
adequada do problema de pesquisa, porque ela objetiva buscar a solução do mesmo. Sendo
assim, é apresentado, em forma de questões, o problema de pesquisa desse trabalho:
a) Como a gestão de operações influência o sistema produtivo sem que gere novos
custos?
b) Como os custos dos produtos importados influenciam a indústria calçadista de Jaú?
c) Como o método Balanced Scorecard (BSC) pode contribuir para maximização das
operações?
1.2 Conjecturas
Segundo Silva e Menezes (2000), o problema da pesquisa científica necessita da
formulação adequada das hipóteses que irão justificar as questões. Desta forma são
apresentadas algumas hipóteses:
a) A adoção das práticas de gestão de operações traz ajustes nos processos produtivos, as
quais poderão gerar redução dos custos;
b) A gestão de operações é um processo dinâmico, mas geralmente as empresas
procuram trabalhar a política de produção de forma estática; e
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c) Por ser uma metodologia relativamente nova, o BSC pode contribuir com o
mapeamento de diretrizes e, consequentemente, a redução dos custos operacionais.
Essa última hipótese foi a alavanca motivadora para este trabalho, pois é clara a
importância desta metodologia para a melhoria do processo produtivo e da competitividade
em toda a cadeia.
1.3 Objetivo
Analisar a gestão de operações pelo método de desempenho Balanced Scorecard, em
uma empresa do setor calçadista localizada na cidade de Jaú, com a finalidade de identificar
as principais características que podem afetar os custos de produtividade e a competitividade.
1.4 Justificativa
Com a entrada de produtos chineses no Brasil, a qualidade dos produtos nacionais teve
de sofrer uma nova adequação, visto que os produtos chineses utilizam matérias-primas e
mão-de-obra mais baratas e, por conseguinte, com nível de qualidade duvidosa.
Como forma de poder competir em nível de preço com os produtos chineses, a
indústria calçadista de Jaú passou a desenvolver produtos de alto valor agregado, expandindo
assim, sua produção para atender as classes sociais mais altas.
A fim de maximizar os processos operacionais, foi utilizada a análise da gestão de
operações pelo método balanced scorecard, que contribuiu para a identificação dos elementos
necessários para redução de custos com a melhoria dos processos.
1.5 Delimitação da Pesquisa
Esta pesquisa esteve restrita a análise da influência da gestão de operações em uma
empresa de médio porte, no segmento produtivo (setor industrial calçadista) e também em
relação ao foco geográfico (cidade de Jaú na região centro-oeste paulista).
1.6 Metodologia Científica
Um trabalho científico deve incluir bibliografias, a revisão da literatura existente que
sustentem o trabalho da pesquisa e a pesquisa exploratória e busca e coleta de informações,
seja sistemática, por trabalhos metodológicos, ou assistemática, que não estabelece alvos
claros e específicos. (SANTOS; ROSSI; JARDILINO, 2000).
O seguinte trabalho utilizou uma metodologia de pesquisa quantitativa e qualitativa
que segundo Lima e Mioto (2007), é imprescindível seguir por caminhos não aleatórios, pois
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esse tipo de pesquisa requer alto grau de vigilância crítica, de observação e de cuidado na
escolha e no encaminhamento dos procedimentos metodológicos.
Foi utilizado também o estudo de caso, que para Yin (2005) o estudo de caso é um
estudo prático que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto real, no qual as
fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas. De acordo com este
autor, devem ser usadas várias fontes de evidência (Entrevista semi-estruturada, observação
in-loco e análise documental) como provas resultantes.
1.7 Estrutura do Trabalho
Nesta sessão está sendo apresentada a forma de como foi estruturado o Trabalho de
Conclusão de Curso, conforme se segue:
Capítulo 1 - Introdução ao trabalho, apresentando o cenário de realização da pesquisa e a
justificativa para sua realização, seus objetivos, as delimitações da pesquisa e
a metodologia empregada visando criar um suporte e interligação entre os
referenciais teóricos e os estudos de caso;
Capítulo 2 - A revisão teórica sobre a gestão de operações, conceito de estratégia e suas
operações e a medição do desempenho;
Capítulo 3 - Apresenta o Modelo Balanced Scorecard, seus conceitos e perspectivas, base
usada para o estudo de caso; Integração do modelo de Desempenho às
Estratégias de operações das empresas
Capítulo 4 - Apresenta o estudo de caso realizado em uma empresa do setor calçadista da
região de Jaú. Elenca-se um resumo das principais características, faz-se a
análise cruzada do caso e a análise da avaliação de desempenho pelo modelo
Balanced Scorecard sobre a gestão das operações, que tem como
embasamento o referencial teórico apresentado nos capítulos 2, 3 e 4;
Capítulo 5 - São apresentadas as conclusões sobre a metodologia utilizada, as limitações
dos resultados da pesquisa, a respeito do referencial teórico, dos estudos de
caso, dos objetivos propostos e sugestões de novas pesquisas.
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2 A GESTÃO DE OPERAÇÕES
Segundo Cavenaghi (2001), as exigências por melhorias de desempenho dentro de
organizações de bens e serviços fizeram com que as abordagens em relação à gestão de
operações evoluíssem ao longo dos anos, tornando-se uma visão ampla e de rede no
gerenciamento dos negócios, para uma visão da empresa como um todo, contribuindo assim
para melhorias na condição de crescimento e sustentabilidade da atividade organizacional.
O conceito de gestão de operações com abordagem no processo, segundo Evans
(1997), é uma seqüência de atividades que produzira um bem físico, um serviço ou
informação para o consumidor final. Transformar as necessidades dos clientes em melhorias
para os produtos atingindo alto grau de satisfação, buscar novas tecnologias e informações
para melhorar produtividade e processos evitando desperdícios, desenvolver habilidades,
adaptar e motivar os colaboradores por meio de praticas de recursos humanos.
Segundo Johnston e Clark (2002), a gestão de operações envolve também a gestão dos
processos, as pessoas e os recursos para fornecer bens de qualidade e de baixo custo. Segundo
esses mesmo autores, o gestor de operações deve desenvolver estratégias de operações futuras
para poder competir e /ou seguir rumo ao futuro, encontrar meios de motivar as pessoas com a
finalidade de aumentar a produtividade sem alterar a qualidade do serviço, gerenciando as
operações diárias de desempenho exigidas.
Corrêa e Corrêa (2005), afirmam que a gestão de operações gerencia a atividade
estratégica dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), os
processos que entregam bens e serviços, atendendo as necessidades de qualidade, tempo e
custo de seus clientes, compatibilizando estes objetivos com uso eficiente dos recursos que a
organização requer. Esses autores propõem tratar a gestão de operações sob os seguintes
aspectos:
• Abordar a gestão estratégica de operações como um todo;
• Tratar da gestão de operações como um “pacote de valores” para o cliente (bens
físicos e serviços)
• Entender que a gestão de operações pertence a uma rede de operações que interage
com o sistema que atende o usuário final, garantindo que ele seja bem atendido,
favorecendo sua preferência.
Dentro de uma organização as decisões em gestão de operações são de natureza
estratégica, e outras táticas. Os planos estratégicos têm visão de longo prazo, são detalhadas e
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de conseqüências futuras, ao passo que as decisões táticas obedecem à rotina, são mais
detalhadas e trazem conseqüência em curto prazo. (RITZMAN;KRAJEWSKI, 2004).
Para Reid e Sanders (2005), as decisões estratégicas são mais definidas e específicas,
já as decisões táticas são voltadas para assuntos rotineiros, como quantidade e periodicidade
de determinados recursos.
Para Cavenaghi (2001) então, Gestão de operações é o planejamento e controle
contínuo de pessoas e recursos, que envolve decisões de todos os níveis, buscando atender as
necessidades do usuário final.
2.1 A estratégia
A origem da palavra estratégia precede de uma abordagem militar, vem da palavra
grega strategos que significa “a arte do general”. A estratégia é um termo criado pelos antigos
gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar.
(GHEMAWAT, 2000, p.16).
Segundo Campos (1992), a palavra estratégia estendeu-se a movimentos políticos e
econômicos, visando mudanças e posicionamento favoráveis para futuras ações táticas na
guerra comercial.
De acordo com Porter (1998), estratégia é o plano global de uma empresa, dividida em
unidades de negócios, e com dois níveis de estratégia: estratégia corporativa e a estratégia
competitiva. Segundo esse autor, a estratégia competitiva representa mais que a soma de suas
unidades de negócios, ela determina uma posição de lucratividade e sustentabilidade contra as
cinco forças competitivas presentes no ambiente:
• Ameaça de novos entrantes;
• O poder de barganha dos fornecedores;
• Ameaça dos produtos e serviços substitutos;
• Rivalidade entre as empresas existentes;
• Poder de barganha dos clientes.
Para Porter (1998,p.12), “existem três tipos de estratégias para conseguir vantagem
competitiva sobre os concorrentes”. A base fundamental para o melhor desempenho pode ser
de dois tipos: custo baixo e diferenciação, como mostra a Figura 1.
Para esse mesmo autor, a vantagem competitiva resulta da habilidade da empresa em
conseguir melhores resultados nas cinco forças competitivas sobre seus concorrentes. Cada
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estratégia envolve um determinado objetivo para alcançar a vantagem competitiva,
combinado ao escopo no qual atuará.
Vantagem Competitiva
Custo mais baixo Diferenciação
Alvo Amplo 1.Liderança em Custo 2.Diferenciação
3.Foco Escopo Competitivo Alvo Estreito
A.No Custo B.Na Diferenciação
Figura 1: Quadro de estratégias genéricas de Porter. Fonte: Porter, 1998.
Slack et al. (1999), afirmam que uma organização de grande porte, se posicionará em
seu ambiente global, político e social por meio de sua estratégia. Ela decidirá sobre quais tipos
de negócios quer conduzir, onde deseja operar, alocar seu dinheiro em determinada unidade
de negócio, ou desfazer-se dele. Cada unidade terá elaborado sua própria estratégia,
estabelecendo assim sua missão e objetivos individuais, para cada mercado especifico onde
ira atuar e, todos os setores (marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros) irão
determinar a melhor forma de organizar recursos para apoiá-los.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2001) entendem que a estratégia pode ser vista sob
cinco perspectivas:
• Estratégia como um plano: uma direção;
• Estratégia como um padrão: algo realizado;
• Estratégia como uma posição: ocupação de um segmento;
• Estratégia como uma perspectiva: forma de realizar sua gestão;
• Estratégia como um truque: manobra para enganar um concorrente.
Conforme Oliveira (2004), numa empresa, a estratégia esta relacionada à arte de
utilizar todos os recursos disponíveis, minimizando problemas e maximizando as
oportunidades. É preciso analisar a estratégia da organização e estabelecer os objetivos.
Verifica-se o que pode ou não ser planejado, e por meio dessa avaliação, traçar um caminho
futuro. Desta avaliação deve resultar a missão da empresa.
Segundo Oliveira (2004), a missão é a razão da empresa, sua definição, qual o negócio
da empresa, o motivo de sua existência e as atividades que ela devera exercer.
Lobato et al. (2005) propõem uma abordagem atual para a gestão estratégia do novo
milênio:
• Atuação global;
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• Proatividade;
• Criatividade;
• Controle pelo Balanced Scorecard;
• Organização em UEN’s
• Ênfase em alianças;
• Responsabilidade social;
• Aprendizagem contínua.
De acordo com Lobato et al. (2005), as diretrizes estratégicas são definidas pela visão,
missão e valores da organização, permitindo ao estrategista detectar os sinais de mudança,
identificar as oportunidades e planejar os negócios. A visão deve estar acima dos objetivos da
empresa, projetando sua imagem para o futuro, na qual deve ser apoiada pelos seus
colaboradores.
“A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado
para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua”.
(LOBATO, 2005,p.40).
2.2 A estratégia de operações
A estratégia de operações, no aspecto hierárquico, refere-se a uma estratégia funcional,
fundamental para conquistas das vantagens competitivas apoiando a estratégia de negócios e
corporativa organizacional. Ela tem suas origens nas idéias de Skinner (1969), argumentadas
nos seguintes aspectos:
• As operações envolveriam grande quantidade de investimento em capital;
• A maioria das decisões inclui recursos físicos que levam tempo para tomar efeito;
• As decisões de operações após iniciadas são difíceis e caras de ser revertidas,
influenciando os processos por longos períodos;
• As opções estratégicas adotadas impactam na capacidade da empresa de competir
nos mercados futuros.
Slack et al. (1999) propõem que a estratégia de operações pode ser exercida em dois
aspectos: as macrooperações, onde é o padrão global de decisões que define o papel, os
objetivos e as atividades da produção, contribuindo para a estratégia de negócios da
organização; e as microoperações, onde é o padrão global de decisões que define o papel, os
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objetivos e as atividades de cada parte da produção, contribuindo para a estratégia de
produção do negócio.
Lewis e Slack (2004) definem a estratégia de operações como o desenvolvimento dos
processos e recursos de operações, que oferecem a sustentabilidade da vantagem competitiva.
Ela deve ser vista sob duas perspectivas:
• Conteúdo da estratégia de operações, definido pelos objetivos de desempenho, as
áreas de decisão e os recursos utilizados para gerar a competitividade de mercado;
• Processo da estratégia de operações, que envolve o alinhamento, a sustentabilidade
e a analise de risco da estratégia.
De acordo com Hayes et al. (2004), a estratégia de operações é o conjunto de
objetivos, políticas e restrições que demonstram como a organização ira dirigir, desenvolver e
alinhar os recursos investidos nos processos para melhor atingir seus objetivos,
implementando efetivamente a estratégia competitiva da empresa.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), a estratégia de operações deve alinhar os processos
de produção e entrega de valor ao cliente buscando os resultados financeiros esperados e aos
mercados a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Clientes, parceiros,
fornecedores, concorrentes e outros grupos de interesse também devem ser inseridos nos
processos decisórios.
Corrêa e Corrêa (2005), assim como Slack et al. (1999), consideram que os objetivos
de desempenho são de cinco modalidades: custo, flexibilidade, tempo, qualidade e
confiabilidade.
Referindo-se as estratégias de serviço, Gianesi e Corrêa (1994), propõem que as
estratégias sejam diferenciadas, aumentando a qualidade do serviço prestado e criando os
switching costs (custos de mudanças), para se adquirir a vantagem competitiva. É necessário o
desenvolvimento de uma estratégia de operações que envolva decisões referentes à estrutura e
infra-estrutura do sistema de operações, focalizando as habilidades competitivas que
valorizem seu segmento de mercado.
Jonhston e Clark (2001) consideram a estratégia do serviço como o conjunto de planos
e políticas que visa atender seus objetivos, e apontam cinco elementos críticos dentro da
estratégia:
• Objetivos corporativos;
• Ambiente;
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• Conceito do serviço a ser criado;
• Objetivos de desempenho;
• Operação.
A Figura 2 apresenta os cinco componentes-chaves de uma estratégia de operações de
serviços. Do ponto de vista de seu conteúdo, a estratégia de operações é funcional, pois busca
excelência na utilização de recursos nos processos, redução de custos, confiabilidade,
velocidade, flexibilidade e qualidade, que agregam valor aos clientes e cria uma vantagem
competitiva sustentável para a organização.
Figura 2: Cinco componentes-chaves de uma estratégia Fonte: Johnston e Clark, 2002.
2.3 A medição do Desempenho
Para Eccles (1998) e Lebas (1995), desconsiderar os índices financeiros como a base
da medida do desempenho e avaliá-lo como um entre vários indicadores, é uma necessidade
diante do sucesso futuro na implementação das ações para atingir os objetivos diante do novo
ambiente competitivo.
Bogan e English (1997) apresentam as antigas e atuais medidas de desempenho na
Figura 3:
OBJETIVOS CORPORATIVOS
CONCEITO DO SERVIÇO
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
AMBIENTE
OPERAÇÃO
Tarefa das operações
Parâmetros de mudança
Oportunidades
Potencial e Capacitação
das operações
Valor
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Figura 3: Antigas e Novas Medidas de Desempenho Fonte: Bogan e English, 1997.
A mudança no enfoque em relação às duas figuras demonstra a abordagem da
qualidade juntamente com a visão financeira. Os fatores relacionados ao interesse de clientes
e funcionários passam a ser um foco de extrema importância na medida do desempenho.
Para Drucker (1998), a medida de desempenho ultrapassa os limites internos da
empresa, visando abordar questões de tecnologias próprias e de outras empresas, mudanças na
economia, mercados e clientes.
Dornier et al. (2000) entendem que as medidas de desempenho são um guia para
investimentos, definição dos objetivos e comparação da situação real. Facilita na previsão e
redução das incertezas, identificação das ações prioritárias, mobilização e gerenciamento de
pessoal.
Para Simons e Dávila (2000), os índices financeiros clássicos têm sua utilidade na
mensuração sobre retorno do patrimônio, sobre o ativo e sobre as vendas, porem, nenhum
desses índices se destina a refletir a qualidade do trabalho na empresa.
De acordo com Corrêa e Caon (2002), os sistemas tradicionais de mensuração de
desempenho empresarial focalizam apenas o lucro, ignorando o nível de satisfação do cliente,
e não apoiando a tomada da decisão executiva tornando-se incapaz de mensurar o grau de
atendimento de seus objetivos estratégicos.
Para Miranda e Silva (2002), a medição do desempenho nas empresas necessita de
acompanhamento do processo para saber se esta seguindo as metas estabelecidas, as medidas
corretas para as eventuais correções e, propõe os fatores importantes na medição:
• Controlar as atividades operacionais;
• Incentivar os colaboradores;
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Nível Estratégico
Nível Operacional
Nível Tático
CONTROLE ESTRATÉGICO
CONTROLE OPERACIONAL
CONTROLE TÁTICO
- Direcionado ao longo prazo - Preocupação com o futuro - Aborda toda a organização - Focaliza o ambiente externo - Ênfase na eficácia - Direcionado a médio prazo - Aborda cada departamento ou uma
unidade organizacional - Focaliza a articulação interna - Direcionado a curto prazo - Aborda cada tarefa ou operação - Focaliza cada processo - Ênfase na eficiência
• Controlar o planejamento.
Para Chiavenato (1999, p.63), controle define-se por:
o esforço sistemático de estabelecer padrões de desempenho com os objetivos de planejamento para desenhar sistemas de retroação de informação a fim de comprar o desempenho atual com esses padrões predeterminados para verificar onde estão os desvios e medir sua significância e tomar a ação necessária para assegurar que todos os recursos da organização estão sendo utilizados de maneira mais eficiente e eficaz para alcançar os objetivos organizacionais.
Para Maximiano (1995), o desempenho pode ser avaliado pela eficácia dos objetivos
realizados e pela eficiência na utilização dos recursos, visando melhorar a competitividade,
superando o desempenho dos concorrentes.
De acordo com Schmidt, Santos e Martins (2006), durante a implementação da
medição do desempenho, é importante haver o acompanhamento a fim de diagnosticar e
entender os possíveis desvios e priorizar ações que irão realizar os objetivos propostos.
Figura 4: Os três níveis de controle Fonte: Chiavenato, 1999.
Na medição do desempenho, segundo Cavenaghi (2001), além do enfoque financeiro,
os fatores qualitativos de processos e a satisfação dos envolvidos na organização (clientes,
colaboradores, fornecedores e outros), são fatores importantes nos novos modelos de gestão
de desempenho. A participação dos níveis estratégico, tático e operacional deve fazer parte de
21
todo o processo, com o intuito de avaliar o planejamento e ações de todos os enfoques
organizacionais, demonstrado na Figura 4.
2.3.1 A Medição do Desempenho no Contexto da Gestão de Operações
De acordo com Gianesi e Corrêa (1994), as medidas de desempenho apresentam duas
funções: o acompanhamento do desempenho dos recursos e do sistema, que possibilita o
controle e a tomada das decisões mais acertadas, e a indução das pessoas cujo desempenho
esta sendo medido.
Para Neely, Gregory e Platts (1995), a medição do desempenho é o processo de
quantificação da eficiência e eficácia da ação, onde medição é o processo que quantifica e a
ação é o que leva ao desempenho. A medida de desempenho é a métrica da avaliação da ação,
e o sistema de medição de desempenho é o conjunto dessas métricas.
Segundo Evans (1997), um sistema de medidas de desempenho deve focar o
desempenho dos fornecedores, a qualidade dos produtos e serviços, os serviços de suporte e
negócios e o desempenho operacional da companhia, diferentemente dos desempenhos
tradicionais que se limitavam a uma consideração financeira e produtiva.
Para Slack et al. (1999), é necessário fazer um julgamento sobre se o desempenho
medido é bom, mau, ou indiferente, comparados em relação aos padrões de desempenho
comumente usados:
• Padrões históricos;
• Padrões de desempenho alvos;
• Padrões de desempenho da concorrência;
• Padrões de desempenho absolutos; e
• Benchmarking.
Para Whalen (2002), as medidas de desempenho devem estabelecer melhorias para a
organização como um todo, ao invés de um único setor. Para esse autor, as boas medidas de
desempenho devem possuir as seguintes características:
• Quantificável: transmitir seu objetivo por um valor numérico;
• De fácil entendimento: mostrar o que efetivamente ela esta medindo;
• Encorajar os comportamentos: gerar uma ação em um individuo;
• Medir o que é importante: medir o que é critico na organização;
• Conter saídas e entradas: integrar fatores de todos os aspectos:
22
• Ser econômica em esforços: não deve gerar muitos encargos:
• Multidimensional: balanceada entre utilização, produtividade e desempenho.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), visando o aspecto mercadológico, as organizações
buscam satisfazer seus clientes e outros grupos de forma mais eficiente e eficaz que seus
concorrentes. A Figura 5 ilustra essa diferença.
Corrêa e Corrêa (2005) listam as seguintes falhas nos críticos dos sistemas mais
tradicionais de avaliação de desempenho:
• Visão de prazo excessivamente curto;
• Falta de relação direta com a estratégia operacional da empresa;
• Focam mais as melhorias por setor do que organizacional;
• Buscam minimizar as variações das metas mais do que melhoramentos contínuos;
• Falha na captação de informações de clientes, de como eles vem a empresa em
relação à concorrência;
Figura 5: Ilustração da diferença entre eficiência e eficácia Fonte: Corrêa e Corrêa, 2005.
De acordo com Gianesi e Corrêa (1994), os gestores do sistema de operações de
serviços serão capazes de realizar a medição do desempenho, sobre os seguintes critérios
competitivos visto pelos clientes:
• Consistência;
• Competência;
• Velocidade de atendimento;
PROCESSO
EFICIENCIA
SAÍDAS/ENTRADAS
EFICÁCIA
SAÍDAS/OBJETIVOS
OBJETIVO
ENTRADAS SAÍDAS
23
• Atendimento / atmosfera;
• Flexibilidade;
• Credibilidade;
• Acesso;
• Tangíveis;
• Custo.
2.3.2 A Gestão do Desempenho e o Sistema de Medição de Desempenho
Segundo Neely et al. (1995), um sistema de medição de desempenho deve conter
medidas individuais inter-relacionadas, pertencentes a um determinado ambiente, como
mostra a Figura 6. Ao se realizar esse projeto, deve-se questionar:
• Quais medidas de desempenho serão usadas?
• Para que elas serão usadas?
• Quanto elas irão custar?
• Quais benefícios fornecerão?
Figura 6: Uma estrutura para o projeto de sistema de medição de desempenho Fonte: Neely et al, 1995
Para Lebas (1995), a gestão do desempenho é uma filosofia organizacional, suportada
pela medição do desempenho. Existe um processo interativo entre as duas questões. As
abordagens são diferentes, porém, a gestão do desempenho preocupa-se com questões como
Medidas Individuais
Medidas Individuais
Medidas Individuais
Medidas Individuais
O Ambiente
Sistema de Medição de
Desempenho
24
treinamentos, incentivos, comunicação; já a medição do desempenho, avalia o potencial, as
entradas, os resultados e os desvios.
Bitici, Carrie e Mcdevitt (1997) entendem que o sistema de medição de desempenho é
o sistema de informação central do processo de gestão do desempenho, onde a organização
gerencia seu desempenho estratégico e funcional, com o objetivo de promover um sistema
proativo de controle continuo para negócios, atividades, tarefas e pessoas, e o feedback é
obtido por meio do sistema de medição de desempenho permitindo um apropriado
gerenciamento de decisões, apresentado na Figura 7.
Para Martins (1998), o processo de gestão do desempenho é um meio utilizado para a
organização administrar seu desempenho, juntamente com as estratégias corporativas e
funcionais e seus objetivos. O ambiente competitivo demanda produtos inovadores em
tecnologia e de curto ciclo de vida, devendo, portanto, a gestão do desempenho estar alinhada
aos conceitos:
• Reconhecimento da manufatura como fonte de vantagem competitiva;
• Gestão pela Qualidade Total de produtos e processos;
Figura 7: O processo de gestão do desempenho e a posição do sistema de medição de desempenho Fonte: Bitici, Carrie e Mcdevitt (1997)
• Empresa voltada para a satisfação de seus interessados;
• Critérios de competição: qualidade, custo, confiabilidade, tempo, flexibilidade,
inovação e serviço;
• Integração da cadeia de suprimentos da empresa, tanto interna como externa;
O Sistema de Informação
Sistema de Medição do Desempenho
Estratégia
Ambiente
Estrutura
Processos
Relacionamentos
O Processo de Gestão do
Desempenho Questões
Comportamentais
Questões Culturais
Atitudes
Estrutura Comunicação
Como os sistemas São usados para
Gerenciar o desempenho
Tecnologia da Informação
O que é medido?
Quem usa as medidas?
Responsabilidades
25
• Valorização do trabalho em grupo e da tomada de decisão pró-ativa.
De acordo com Martins (1998), o sistema de medição do desempenho é o centro do
processo de gestão do desempenho que integra todas as informações dos sistemas de
desenvolvimento e revisão da estratégia, contabilidade gerencial, administração por objetivos,
medidas de desempenho não financeiras, estrutura de incentivo de bônus e avaliações
individuais de desempenho.
Martins (1998) lista as características dos novos sistemas de medição de desempenho:
• Equivalência com a estratégia competitiva;
• Direcionar para melhorias contínuas;
• Identificar os progressos;
• Ser inteligível para os funcionários;
• Abranger todo o processo da cadeia de suprimentos;
• Informações em tempo real;
• Avaliar o grupo e influenciar a atitude dos colaboradores.
Segundo Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), o sistema de medição de desempenho é
um modelo simples, podendo ser demonstrado por meio de relatórios, gráficos ou sistemas
on-line, permitindo sua completa análise e correções quando necessárias.
Para Corrêa e Corrêa (2005), os sistemas de medição de desempenho constituem o
ciclo de planejamento e controle, essencial para a gestão de operações, pois, fornecem as
informações a respeito do desempenho que, após avaliados, apóiam o processo de tomada de
decisões.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p. 100),
o estabelecimento de um sistema adequado de avaliação de desempenho tem também papel importante em influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operações, para que determinadas intenções estratégicas tenham maior probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia pretendida.
26
3 O MODELO BALANCED SCORECARD
De acordo com Kaplan e Norton (1996), o Balanced Scorecard (BSC) nasceu em
1990, com o objetivo de criar um modelo de medição de desempenho em organizações do
futuro. O líder do estudo foi David Norton, (CEO) da Nolan Norton Institute, assessorado por
Robert Kaplan, consultor acadêmico, juntamente com representantes de doze companhias dos
setores de manufatura, serviços, indústria pesada e alta tecnologia.
Após muitas adaptações e inclusões, o estudo foi apresentado num artigo publicado
em janeiro de 1992 na Harvard Business Review – HBR, denominado como “Balanced
Scorecard: Measures that drive performance”.
Em outubro de 1993, foi publicado num artigo na HBR denominado como “Putting
the Balanced Scorecard to Work” como um instrumento para comunicar e alinhar as
estratégias das organizações.
Em janeiro de 1996, ocorre a publicação do terceiro artigo, “Using the balanced
Scorecard into a strategic Management system”, após ter sido detectado que o Balanced
Scorecard poderia ser utilizado como um sistema de gerenciamento estratégico.
Na seqüência de todas as experiências de estudos e implementações do BSC e os três
artigos publicados na HBR, Robert Kaplan e David Norton escreveram o clássico “The
Balanced Scorecard: translating strategy into action” em 1996. O livro é a publicação que
apresenta todos os conceitos do sistema podendo ser utilizado como ferramenta de pesquisa e
de implementação do Balanced Scorecard em organizações.
3.1 O Conceito do Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1996), as organizações de serviço, principalmente de
transportes, comunicação, financeira e utilidades existiram por décadas num ambiente não
competitivo. Hoje, no entanto, competem em ambientes complexos, nos quais o entendimento
de suas metas é vital para sua sobrevivência e a informação requer novas potencialidades para
o sucesso competitivo.
“O Balanced Scorecard mensura o desempenho operacional usando quatro perspectivas: financeiras, clientes, processos internos de negócios e aprendizado e crescimento” (KAPLAN; NORTON, 1996, p.2).
A Figura 8 mostra o diagrama estratégico em termos operacionais, utilizando-se do
BSC como ferramenta.
27
Figura 8: O Balanced Scorecard como uma estrutura para transmitir uma estratégia em termos operacionais Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996)
De acordo com Kaplan e Norton (1996), o BSC enfatiza os objetivos financeiros e
inclui os direcionadores de desempenho desses objetivos, permitindo às companhias rastrear
esses resultados e, simultaneamente, monitorar o progresso na construção de suas
potencialidades e aquisições, necessárias para o crescimento futuro.
“O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia de uma organização em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que fornece uma delimitação para a mensuração estratégica e o gerenciamento do sistema” (KAPLAN; NORTON, 1996, p.3).
Niven (2002) define o BSC como um conjunto de medidas derivadas da estratégia da
organização, um modelo para os líderes usarem na comunicação com colaboradores, clientes
e fornecedores a respeito dos resultados pelos quais alcançarão sua missão. Sendo o BSC um
sistema de medidas, um sistema de gerenciamento estratégico e uma ferramenta de
comunicação.
Segundo Johnston e Clark (2002), o BSC é um modelo mais conhecido por encorajar
os gerentes de todos os níveis a investir em um conjunto mais balanceado de medidas. “O
28
Balanced Scorecard permite focar nas medidas específicas selecionadas para representar a
estratégia da organização” (KAPLAN, 2005, p.42).
Para Marchesan, Miorando e Caten (2006), o BSC busca uma solução para conflitos
entre os objetivos de curto e longo prazo do sistema estratégico. Desta forma, os objetivos
representam sua missão, como a base do sistema de indicadores.
3.2 O Balanced Scorecard como um Sistema de Gerenciamento Estratégico
Segundo Kaplan e Norton (1996), os objetivos e as medidas de desempenho para o
BSC são derivados de uma aplicação de um processo top-down da missão e estratégia das
unidades de negócios, podendo identificar que os sistemas tradicionais de gerenciamento
possuem uma deficiência: não ligam as estratégias de longo prazo com as ações de curto
prazo.
Para Kaplan e Norton (1998), o BSC está no centro do sistema de gerenciamento da
organização, tornando-se capaz de monitorar os resultados de curto prazo sob três
perspectivas: clientes, processos e aprendizado e crescimento. Além disso, avalia o seu
desempenho estratégico para que se possa modificar em tempo real.
De acordo com Kaplan e Norton (2001), cada organização alcança seu alinhamento e
foco estratégico em diferentes maneiras, lugares e seqüências, utilizando-se de cinco
princípios, descritos na Figura 9.
Figura 9: Os princípios da organização focada na estratégia Fonte: Adaptado de Norton e Kaplan (2001)
BALANCED
SCORECARD
ESTRATÉGIA
Transmita a estratégia para termos operacionais
Mudança por meio da liderança executiva
Estratégias por processos contínuos
Alinhamento organizacional para a estratégia
A estratégia para o trabalho de todos
1 4
2 3
5
- Mapas estratégicos - Indicadores Balanceados
- Mobilização - Processo de Governança - Ger.Estratégico
- Estratégia e Orçamento - Aprendizado Estratégico - Informações
- Consciência Estratégica - Indicadores Pessoais
- Corporação - Sinergia das UEN’s - Sinergia das Unidades de Suporte
- Estratégia e Orçamento - Aprendizado Estratégico - Informações
29
Ainda segundo Kaplan e Norton (2001), as organizações constituem-se de numerosos
setores, unidades de negócios e departamentos que possuem seu próprio conhecimento e
cultura. Segundo esses autores, essas divisões são as maiores barreiras para a implementação
da estratégia, pois há uma grande dificuldade de comunicação e coordenação entre elas. O
desempenho organizacional deve ser mais que a soma das partes e as estratégias individuais
devem ser interligadas.
Para Kaplan e Norton (2001), todos os empregados devem entender a estratégia e
conduzi-la no dia-a-dia nos processos, contribuindo para o sucesso de sua implementação. Os
executivos podem iniciar esse processo usando o BSC para comunicar e educar a organização
sob a estratégia a ser implementada.
De acordo com os mesmos autores, a estratégia deve ser realizada por meio de um
processo duplo contínuo. As organizações introduzem um processo para gerenciar a estratégia
integrando o gerenciamento de táticas com o gerenciamento de estratégias, usando três
processos: ligação da estratégia aos processos de orçamento, processo de revisão da estratégia
e o aprendizado e adaptação da estratégia.
Segundo Kaplan e Norton (2001), a implementação de uma estratégia requer mudança
de cada parte da organização com uma equipe que coordene essas mudanças.
3.3 As Perspectivas do Balanced Scorecard
De acordo com Kaplan e Norton (1996), o BSC transmite a missão e a estratégia
organizadas em diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos de negócios internos e
aprendizado e crescimento. A saber, a perspectiva financeira é a direcionadora das demais,
comunicada pelos mapas estratégicos.
Segundo Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico exibe a estratégia e cada
indicador torna-se parte integrante de uma cadeia lógica que conecta os resultados desejados
com vetores que induzirão conseqüências, descreve as mudanças de ativos intangíveis em
tangíveis para os clientes e assim em resultados financeiros.
Para Kaplan e Norton (1996), são importantes os seguintes temas estratégicos:
• Crescimento de receita e mix: referem-se à expansão de produtos e serviços,
oferecendo opções de maior valor agregado e mudando sua estratégia de preços;
30
• Redução do custo/melhoramento da produtividade: refere-se aos esforços para
redução de custos diretos e produtos e serviços e otimização na utilização de
recursos;
• Utilização de ativos/estratégia de investimento: atenção para a redução do capital
empregado para crescimento, realocar recursos e dispensar ativos sem retornos
adequados.
Para Mendes (2002), os objetivos e medidas financeiras resultam em uma dupla
função quando definem o desempenho desejado da estratégia, servindo de meta para os
objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC. A Figura 10 relaciona os
objetivos financeiros com as outras perspectivas.
Figura 10: Objetivos e desempenho econômicos de longo prazo Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (1997)
Segundo Kaplan e Norton (1996), na perspectiva dos clientes do BSC, devem
identificar o foco nos quais as unidades de negócio irão competir e as medidas de desempenho
destes segmentos alvos. As principais medidas de resultados são:
• Satisfação, retenção e conquista de clientes;
• Lucratividade dos clientes;
• Market-share dos segmentos alvos;
• Tempo e confiabilidade no atendimento;
• Flexibilidade para gerar novas demandas;
• Desenvolvimento de novos serviços.
OBJETIVOS FINANCEIROS
DE LONGO PRAZO
DESEMPENHO ECONÔMICO
DESEJADO
ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO
PROCESSOS FINANCEIROS
PROCESSOS DOS CLIENTES
PROCESSOS INTERNOS
PROCESSOS DE APRENDIZAGEM
31
Ainda na perspectiva de clientes, Kaplan e Norton (1996) abordam o conceito de
oferta de valor aos clientes, que representa os atributos que as companhias podem oferecer
para criar lealdade e satisfação ao cliente tais como funcionalidade, qualidade, preço e tempo,
especificado na equação:
VALOR = ATRIBUTOS DE PRODUTOS/SERVIÇOS + IMAGEM + RELACIONAMENTO
Para Kaplan e Norton (1998), é necessário focar as operações críticas internas que
permita satisfazer as necessidades dos clientes.
Quanto à perspectiva de processos de negócios internos, Kaplan e Norton (1996) é
necessário identificar os processos críticos, cuja organização deve atingir a excelência,
permitindo que unidades de negócios atendam a oferta de valores que conquistarão clientes e
satisfazer as expectativas dos acionistas no retorno financeiro.
Kaplan e Norton (1996) demonstram um modelo que as empresas podem customizar
suas perspectivas internas de processos, identificando as necessidades dos clientes e
satisfazendo-as, sobre três principais perspectivas:
• Processo de inovação: identifica o mercado e cria o produto/serviço;
• Processo de operações: constrói e atende os produtos/serviços;
• Serviços pós-vendas: serviços ao cliente.
Segundo Niven (2002), é necessário identificar os processos internos chaves, que
proporcionará excelência no pedido para continuar agregando valor para clientes e acionistas.
A perspectiva de aprendizado e crescimento, segundo Kaplan e Norton (1996), deve
identificar a infra-estrutura que a organização deve construir para criar em longo prazo
crescimento de melhoria de suas competências para atender com qualidade e agregando
valores aos clientes e acionistas. Ela surge de três fontes:
• Pessoas;
• Sistemas;
• Procedimentos Organizacionais.
Dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento, para Kaplan e Norton (1996), os
focos de mensuração seriam os relacionados aos objetivos como satisfação, retenção e
produtividade dos colaboradores, como mostram a Figura 11.
32
Para Niven (2002), a perspectiva de aprendizado e crescimento é a base para as outras
perspectivas, pois engloba capacidade dos colaboradores e os sistemas de informações que
são a base para atingir os resultados que as outras perspectivas exigirão.
Figura 11: Estrutura de medição do aprendizado e crescimento Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (1996, p129)
3.4 Outras Considerações sobre o Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1996) afirmam que o BSC transmite a visão e estratégia por meio de
um conjunto de perspectivas, incluindo medidas de resultados esperados e processos que
direcionarão para os resultados futuros. Para esses autores, as quatro perspectivas são as mais
importantes para demonstrar os resultados da organização, porém, há a possibilidade de
acrescentar uma ou mais perspectivas, já que outros interessados podem ser importantes
dentro da estratégia de negócios.
Segundo Kaplan e Norton (1996), existem dois tipos de indicadores importantes no
BSC: os indicadores de resultado (lagging indicators) que mostram os resultados passados e
os efeitos das decisões tomadas; e os indicadores de tendência (leading indicators) que
denotam o que dever ser realizado para obter os resultados de longo prazo.
Kaplan (2005) associa o modelo BSC com o modelo Mckinsey 7-S, que prevê sete
fatores críticos para a execução da estratégia:
• Estratégia;
• Estrutura;
• Sistemas;
• Pessoas;
COMPETENCIAS DE PESSOAS
INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA
CLIMA PARA AÇÃO
REQUISITOS
SATISFAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
MEDIDAS CENTRAIS
PRODUTIVIDADE DOS
FUNCIONÁRIOS
RESULTADOS
RETENÇÃO DE
FUNCIONÁRIOS
33
• Habilidades;
• Cultura; e
• Valores compartilhados.
Segundo a análise de Kaplan (2005), os dois modelos possuem uma sinergia, pois
requerem uma abordagem multidimensional. Eles possuem uma relação de causa e efeito e
ajudam os gestores a direcionar suas organizações para execução eficaz da estratégia.
Kaplan (2005) conclui que o BSC também pode ajudar a implementar o uso do
Mckinsey 7-S, transmitindo os sete fatores do modelo por meio de objetivos quantificáveis
que levarão para a ação e feedback.
Attadia, Canavarolo e Martins (2003) entendem que o sucesso da implementação do
BSC depende de fatores conceituais poucos explorados como fatores relacionados à visão, o
empreendedorismo, o jogo do poder, influência da cultura e a liderança. Segundo esses
autores, outras críticas relacionadas são as estruturais, referente às falhas na configuração do
BSC como falta de detalhamento na elaboração das medidas de desempenho, falta de
especificação na coleta de dados e a falta de perspectivas sobre ações dos concorrentes.
Por fim, esses autores citam as criticas gerenciais como as falhas de gestão na
implementação do BSC: tradução da visão, comunicação e ligação da estratégia, planejamento
do negócio e feedback e aprendizado.
Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) tecem criticas ao modelo Balanced Scorecard
dizendo que o modelo apresenta uma estrutura estática que força a existência apenas de quatro
perspectivas e com isso, não se adapta as mudanças da nova economia e que, por ser uma
rotina de processos, não estimula a criatividade dos colaboradores.
Respondendo a essas críticas, Kaplan e Norton (2006) argumentam que no capítulo
“Four Perspectives: Are these Sufficient?” foi previsto que algumas organizações podem
utilizar de outras perspectivas mais, de acordo com suas particularidades e, segundo esses
autores, as empresas poderão utilizar o modelo BSC para adaptar suas estratégias, ganhando
conhecimento e condições econômicas, gerando novas idéias a partir da organização.
Finalizando as críticas, Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) afirmam que o BSC tem um
pensamento linear e mecanicista de difícil atuação nos negócios modernos, onde as redes e a
interconexão estão cada vez mais presentes. Eles sugerem que as empresas repensem com
suas criações seu próprio sistema de medição.
34
Kaplan e Norton (2006) rebatem afirmando que os autores violam os princípios da
academia, pois encorajam as organizações a substituírem um modelo testado e comprovado
por todo o mundo, por um modelo sem publicações de referência, que afirmam ter havido
sucesso apenas em uma organização.
Pietro et al. (2006), afirma em pesquisa realizada em campo, que 93% dos fatores para
o insucesso da implementação do Balanced Scorecard esta na falta de comprometimento da
alta administração. Segundo esses autores, outras situações críticas destacadas são as
discussões não claras e pouco freqüentes, a não utilização do BSC como processo contínuo e
a não divisão das responsabilidades.
Embora o Balanced Scorecard tenha sido utilizado em grandes empresas pelo mundo,
as criticas e outras idéias e modelos tem sido colocadas no meio acadêmico e cientifico.
Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) sugerem o abandono do modelo pelas empresas, porém, as
criticas expostas podem ser utilizadas de forma construtiva, com intuito de proporcionar
melhorias nas aplicações juntamente com outros modelos existentes ou em ascensão.
3.5 Integrando as Medidas do Balanced Scorecard à Estratégia
Para Kaplan e Norton (1996), o principal objetivo dos sistemas de medição é motivar a
implementação de sua estratégia pelos executivos até funcionários de sua unidade de
negócios. Isso ajudará a tradução dos objetivos e metas permitindo alinhar investimentos e
ações à realização de metas estratégicas.
Segundo esses autores, o BSC é importante para comunicar a estratégia, pois ele
descreve a visão de futuro da empresa, além de demonstrar para os colaboradores como
contribuir para o sucesso de sua unidade de negócios, focando os esforços para a mudança.
Kaplan e Norton (1996) apresentam três princípios básicos de como um BSC traduz a
estratégia em medidas:
• Relações de Causa e Efeito: o sistema deve explicitar as hipóteses entre os
objetivos e medidas em todas as perspectivas, para assim poderem ser gerenciadas
e validadas;
• Resultados e Vetores de Desempenho: combinação adequada dos indicadores de
ocorrência (lucratividade, market share, satisfação de clientes, etc.) com os
indicadores de tendência (segmentos específicos de clientes, mercado, etc.);
35
• Relação com os Fatores Financeiros: enfatizam os resultados financeiros como
retorno sobre capital, valor econômico agregado, etc.
De acordo com Kaplan e Norton (1996), o BSC deve ser visto como instrumento de
uma estratégia única, com medidas interligadas numa cadeia de causa e efeito
descrevendo a estratégia da unidade de negócio. As medidas dos resultados e
desempenhos devem ser objetos de intensas interações entre executivos e gerentes, que
avaliarão a estratégia com base em novas informações de concorrentes, clientes, mercado,
tecnologia e fornecedores.
36
4 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi realizado em uma empresa calçadista de Jaú, por meio de coleta
de dados, a qual foi baseada em um modelo de questionário com perguntas semi-abertas. O
intuito deste modelo de questionário é poder coletar informações e dados junto aos principais
gestores de cada área da empresa.
A história do calçado em Jaú começou no século XIX, com a chegada de um italiano
que instalou a primeira sapataria na cidade. Nesta época, existiam algumas casas de couro e os
calçados eram confeccionados de forma totalmente artesanal. Em 1943, pelos dados
históricos, fundou-se primeira indústria legalmente constituída e, pouco tempo depois,
surgiram muitas outras, estabelecidas por aqueles que antes eram os colaboradores, na figura
12 é apresentada a evolução do processo produtivo o qual mescla o processo artesanal e o
mecânico.
Figura 12: Foto do processo de fabricação das sandálias Fonte: Empresa A.
Os calçadistas começaram a ganhar certa projeção política, tendo elegido, anos depois,
o Sr. Jarbas Farracco, Prefeito de Jaú de 1968 à 1972. As indústrias evoluíram e os trabalhos,
inicialmente artesanais, passaram a ser realizados com auxílio de máquinas de alta tecnologia.
Em 1979 foi fundada a Associação das Indústrias de Calçados de Jaú, para defender os
interesses e representar os empresários do setor.
Hoje, Jaú abriga uma concentração de indústrias de calçados femininos com 90% de
especialização em produtos feitos em couro, além de empresas fornecedoras da cadeia de
suprimentos, instituições de ensino, de apoio técnico e financeiro entre outras empresas que
caracterizam um Arranjo Produtivo Local (APL). Este APL é formado por aproximadamente
1.182 estabelecimentos formais, na qual:
37
• 250 são empresas de calçados femininos;
• 800 bancas de prestação de serviços;
• 120 empresas de componentes para calçados;
• curtumes;
• empresas de artefatos de couro e;
• 3 shoppings com 175 lojas de sapatos.
Juntas estas empresas geram cerca de 17 mil empregos diretos, divididos por:
• 8.390 na Indústria de Calçados;
• 4.000 nas bancas prestadoras de serviços;
• 1.400 nas empresas de componentes;
• 80 nos curtumes de Jaú;
• 100 nas empresas de artefatos e;
• 400 empregos nos shoppings.
A produção do APL é de aproximadamente 130 mil pares por dia, com capacidade
produtiva para aumentar a produção em 30%. O setor calçadista representa hoje mais de 40%
do PIB do município, sendo um dos principais responsáveis pelo desenvolvimento econômico
e industrial do município.
Atualmente cerca de 35 fabricantes de Jaú expõe seus produtos, semestralmente, nas
duas maiores feiras de moda e negócios do setor em toda América Latina.
Sendo o evento mais importante do ano para os fabricantes brasileiros junto ao
mercado interno e o melhor cenário para as relações comerciais com o mercado internacional,
a FRANCAL está consolidada como a mais internacional feira do continente americano
destes segmentos, pelo grande volume de compradores internacionais que vem ao Brasil em
busca de qualidade e do design brasileiro.
A COUROMODA - Feira Internacional de Calçados, Artigos Esportivos e Artefatos
de Couro - é o mais importante evento para negócios e lançamento de moda no mercado de
calçados e artigos de couro. É também a mais prestigiada e representativa feira deste setor.
Seus 1.200 expositores respondem por 90% da produção brasileira, oferecendo a lojistas e
importadores a mais completa amostragem da moda, da tecnologia e do marketing do setor de
38
calçados e artefatos de couro, com a presença de mais de 3 mil marcas. A feira atrai uma
visitação muito profissional, influenciando as vendas do setor nos primeiros meses do ano.
Em sua ultima edição, a feira recebeu 65 mil visitas profissionais entre lojistas de todo o
Brasil, compradores nacionais e internacionais, além de empresários da cadeia couro-
calçados. Este número representa 30.000 razões sociais.
4.1 Empresa A
A empresa submetida ao estudo é caracterizada por uma indústria de Jaú, São Paulo,
de fabricação de calçados femininos de vários tipos como Mules, Scarpins, Chanel, Peep Toe,
Sapatilhas, Sandálias, Botas, Cepas, Anabelas e Rasteiras, na Tabela 1 e na Figura 13 é
apresentado o percentual produtivo de cada modelo. Possui, aproximadamente, 120
funcionários diretos (empregados na fábrica) e cerca de 50 funcionários indiretos (serviços
terceirizados), além de alguns colaboradores sazonais, que somam, aproximadamente, 180
funcionários. A empresa tem uma grande fatia de atuação nas grandes redes (ou magazines)
como Riachuelo, Pernambucanas, Renner. Além disso, possui também, representantes que
atuam em todo o Brasil, cuja maior área de abrangência está na grande São Paulo e Rio de
Janeiro.
Tabela 01: Tipos de modelos fabricados pela Empresa A em cada Estação
Tipo Qtd.Modelos % Época
Sandália 40 22% Verão
Rasteira 35 19% Verão
Peep Toe 25 14% Meia-estação
Cepa 12 7% Meia-estação
Anabela 12 7% Meia-estação
Sapatilha 12 7% Meia-estação
Scarpin 15 8% Inverno
Mule 12 7% Inverno
Chanel 12 7% Inverno
Bota 5 3% Inverno
TOTAL 180 100% ANO
39
Tipos de Calçados
22%19%
14%
7%7% 7% 8%
7%
7%
3%
Sandália
Rasteira
Peep Toe
Cepa
Anabela
Sapatilha
Scarpin
Mule
Chanel
Bota
Figura 13: Relação dos tipos de modelos fabricados pela empresa A Fonte: Empresa A
Inicialmente, a empresa era de constituição, primordialmente, familiar, com
poucos funcionários, pouco maquinário, espaço físico reduzido e com pouca estrutura
administrativa. Porém, com o seu desenvolvimento e crescimento, foram criadas políticas
gerais que fizeram com que cessassem as características principais de uma empresa familiar, o
que a tornou, hoje, uma empresa muito bem estruturada.
Atualmente, a empresa possui 10 tipos de calçados, os quais geram cerca de 180
modelos, os quais podem ser produzidos sem dificuldades de compra de matéria-prima, que é
um dos principais motivos que fazem com que uma coleção seja extinta para dar lugar a uma
outra, com novas tendências de materiais e moda, na Figura 14 é apresentado alguns modelos
de sapatos femininos.
Figura 14: Modelos de sapatos femininos Fonte: Empresa A
40
A variação de modelagem é determinada pelas estações do ano e pelas tendências da
moda. Isso torna o processo muito dinâmico, principalmente no mercado atual, que se faz
cada vez mais exigente quanto a novidades de produtos, ainda na Figura 15 apresentamos um
modelo de bota, sandália e sapato feminino.
Figura 15: Modelo de bota e sapatos femininos Fonte: Empresa A
Para efeitos de produção de calçados femininos, as estações são consideradas da
seguinte forma:
• Inverno: possui uma modelagem específica para o clima, com calçados mais
fechados;
• Verão: também possui sua modelagem específica, que é sempre mais simples de se
produzir pelos calçados possuírem uma construção mais aberta;
• Outono/Primavera: é considerada meia-estação para fins de produção, com
calçados semi-abertos, que atendem às variações de temperatura desse período e
das regiões atendidas.
A diretoria é responsável pela tomada de decisões importantes, ou seja, que envolvam
mudanças drásticas ou repentinas de algum dos processos da empresa e que possam afetar, no
final, itens como: Qualidade, Quantidade de Produção, Valor de Faturamento, sendo que cada
setor ou departamento dentro da empresa possui um gerente ou chefe que tem autonomia e
fica responsável pelas tomadas de decisões menores, do dia-a-dia e que afetam somente uma
pequena parte de um certo processo não afetando portanto a empresa de um modo geral.
Existe uma estratégia pré-definida para produção, pois e a indústria deve atingir
diariamente sua meta, a fim de manter os valores de custos estáveis para que a empresa não
passe a ter prejuízo com a perda de produção, uma vez que custos fixos são ligados e
calculados diretamente em função da quantidade diária de produção. Toda essa estratégia é
41
semanalmente revista por todos os gerentes ou chefes de setores que se reúnem para tentar
implementar e até desenvolver estratégias melhores que possam auxiliar nas dificuldades de
todos os setores envolvidos no processo.
Como a estratégia do processo de produção, existe também uma estratégia para se
obter a vantagem competitiva. Muito importante no mercado atual onde existe grande oferta
de produtos baratos vindo principalmente de outros países com a China, por exemplo,
algumas medidas são fundamentais para se obter competitividade como: a escolha de bons
fornecedores de matéria-prima que possuem agilidade e qualidade de entrega e preços
competitivos, evitar o desperdício de tempo e principalmente de materiais se utilizando
corretamente dos mesmos, conseguir bons preços de matéria-prima por meio de compras
programadas e de grande quantidade formando assim parcerias com fornecedores e até
mesmo com clientes e, além de fazer um bom equilíbrio de mão-de-obra barata (para alguns
processos de produção) e de mão-de-obra qualificada (de grande qualidade) para que tudo isso
seja realmente realizado, na Figura 16 é mostrado o processo de costura do couro que
comporá um calçado feminino.
A empresa tem a missão de manter sempre o foco do bom atendimento e qualidade de
produtos, com preços competitivos no mercado, para se tornar cada vez mais uma empresa
forte, com bons parceiros, a fim de se tornar referência no ramo calçadista feminino e da
moda. Seu principal objetivo da estratégia de operações é transportar o que está projetado no
papel para a realidade de uma produção, seguindo todos os passos pré-definidos na estratégia.
Figura 16: Processo de costura Fonte: Empresa A
42
Os principais índices utilizados na empresa como medidas de desempenho de processo
são: Qualidade de Produção e Quantidade de Produção. Cada setor da empresa possui um
controle diário do quanto foi produzido naquele processo e qual o grau de qualidade se obteve
em relação a essa quantidade. É levada em consideração a quantidade de defeitos encontrados
no final do processo, a quantidade de pares com má qualidade no acabamento e outros fatores
menores.
Em todos os setores da produção são feitas a medida de desempenho: Modelagem
(Técnica): verifica-se a quantidade de modelos preparados e quantos deles terão problemas no
processo de produção; Almoxarifado: verifica-se a agilidade no abastecimento da produção e
com que qualidade isso ocorre, se não estão faltando peças ou materiais na entrada do item em
produção; Corte: verifica-se a quantidade de material cortado e o quanto houver de
desperdício ou aproveitamento dos mesmos; Pesponto: verifica-se a quantidade de pares
costurados no dia e desses, qual a porcentagem de defeitos ocasionados por má qualidade no
processo; e finalmente a Montagem: verificam-se quantos pares de calçados foram montados
no final do dia e novamente a quantidade de material com defeito ou desperdiçado no
processo por má qualidade de gerenciamento dos materiais, na Figura 17 pode-se observar
como é feito o teste de qualidade, na qual a funcionária inspeciona a olho nu produto a
produto.
Figura 17: Processo de análise da qualidade Fonte: Empresa A
Essa medição do desempenho tem, por objetivo principal, supervisionar todos os
processos, individualmente, para saber se todos estão atingindo os índices satisfatórios de
desempenho de cada setor, pois se surgir algum tipo de problema de qualquer natureza, ele
possa ser detectado com facilidade e tomadas as devidas providências para que aquele setor se
enquadre no padrão da empresa sem comprometer todo o processo de produção. A
organização administra seu desempenho, em conjunto com as estratégias corporativas e
43
funcionais, e seus objetivos, pois tudo faz parte de um único contexto intimamente ligado
entre si. A empresa nunca conseguirá atingir aos objetivos, caso o desempenho ou as
estratégias estejam falhando; a estratégia nunca dará certo se o desempenho for ruim; o
desempenho satisfatório nunca ocorrerá se a estratégia estiver equivocada. Toda
administração está sempre de atenção voltada para esses fatores como um todo da empresa.
Para a indústria, uma Cadeia de Valores representa o conjunto de atividades
desempenhadas pela empresa, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e
de venda até a fase da distribuição final do produto. É toda ação que é necessária para
transformar a matéria-prima em produto final, que seja bem realizada e que agregue valor não
só monetário, mas também valores intangíveis a esse produto como conhecimento da marca.
É possível identificar a ligação entre as estratégias de longo prazo com as ações de
curto prazo, pois toda ação de curto prazo que é realizada, salvo algumas que sofrem
influência da mudança drástica da economia, é uma ação visando a melhoria contínua do
processo de produção para se atingir estratégias e objetivos de longo prazo. A empresa busca
melhoria e aperfeiçoamento continuamente da mesma maneira que as estratégias mudam e
objetivos são alcançados. São traçados novos objetivos, e continua-se o ciclo indefinidamente
e tudo isso ocorre com ações de curto prazo que em um determinado momento vão atingir as
estratégias de longo prazo.
Com o auxílio crescente do setor de Tecnologia da Informação, tanto na área de
softwares e produtos quanto na área de cursos e treinamentos, praticamente todos os setores
da empresa comunicam-se através de softwares de mensagem instantânea e e-mail. Isso faz
com que os processos produtivos e administrativos se interliguem com maior eficácia e
segurança, uma vez que todos os setores estão recebendo todas as informações que fazem
parte do processo. Para a funcionalidade do sistema, a comunicação possui um gerenciamento
por um profissional específico, o que garante a qualidade e segurança necessárias.
As perspectivas quanto aos processos financeiros estão voltadas para o crescimento de
capital e fluxo de caixa, além de manter a saúde financeira da empresa e obter estabilidade
perante o mercado. Em relação aos processos internos, as perspectivas visam a melhoria
contínua dos processos produtivos, buscam a qualidade total do produto final, redução de
hiatos entre os processos, além da preocupação constante com a satisfação dos colaboradores
e os resíduos de produção que possam afetar o meio-ambiente. Quanto ao crescimento e
aprendizado, as perspectivas fluem para uma constante evolução tecnológica de maquinários e
equipamentos de informática, formação de mão-de-obra qualificada dentro da própria
44
empresa com a gestão de cursos e ensinamentos técnicos ministrados aos funcionários. Já em
relação à perspectiva dos clientes, estes almejam desenvolvimento de produtos que tenham
grande nível de aceitação, com qualidade, e prazos de entregas dentro do que é proposto pelos
mesmos, visando ter uma marca forte e conhecida no mercado.
Para esta organização, a perspectiva de se atingir a excelência em qualidade de
produtos e mesmo qualidade em produção para todas as partes envolvidas no processo, desde
a confecção do mostruário, vendas, processamento, produção, produto final e cliente é muito
importante para que o cliente final, satisfeito, possa servir como marketing da empresa.
A Tabela 2 apresenta uma descrição das principais características identificadas, a
partir do ponto de vista dos entrevistados.
Tabela 02: As principais características analisadas na Empresa A Variáveis Descrição
Estratégia Cumprimento da meta de produção.
Missão Bom atendimento e qualidade.
Índice de Medidas de Desempenho Qualidade de Produção e Quantidade de Produção.
Valor Agregar valor na transformação da matéria-prima até produto final.
Perspectiva Financeira Crescimento do capital.
Processos Internos Qualidade total nos processos.
Crescimento e Aprendizado Crescimento tecnológico e Qualificação de Mão-de-obra.
Clientes Conhecimento da marca.
4.2 Análise cruzada entre o referencial teórico e o estudo de caso
Nesta etapa do trabalho foi feito um cruzamento das principais características
estudadas, conforme aconselha a teoria sobre a metodologia apresentada na primeira sessão.
Para elaboração desta comparação foram utilizados, como referência, os elementos que
compõem o roteiro utilizado para a realização da entrevista junto à empresa estudada
(Apêndice A).
Segundo Oliveira (2004), a estratégia está relacionada à arte de utilizar todos os
recursos disponíveis, minimizando problemas e maximizando as oportunidades. É preciso
analisar a estratégia da organização e estabelecer os objetivos, verificando o que pode ou não
ser planejado, e através dessa avaliação, traçar um caminho futuro. Entretanto, pode-se
observar que para a empresa calçadista, a estratégia relaciona-se com o cumprimento de suas
metas de produção com o objetivo de manter os custos estáveis evitando prejuízo.
45
A empresa calçadista tem como missão o bom atendimento aos clientes e a qualidade
de seus produtos, buscando parcerias entre seus fornecedores, porém, elas fogem do propósito
que segundo Lobato (2005, p.40), “A missão é a razão de ser da organização, a função que
ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas
e a sociedade em que atua”.
Para Eccles (1998) e Lebas (1995), desconsiderar os índices financeiros como a base
da medida do desempenho e avaliá-lo como um entre vários indicadores, é uma necessidade
diante do sucesso futuro na implementação das ações para atingir os objetivos diante do novo
ambiente competitivo. A empresa calçadista utiliza-se também de índices como Qualidade no
Processo Produtivo e Quantidade de Produção.
Kaplan e Norton (1996) abordam o conceito de que valor representa os atributos que
as companhias podem oferecer para criar lealdade e satisfação ao cliente tais como
funcionalidade, qualidade, preço e tempo; já, a empresa calçadista tem um conceito de que
valor é um conjunto de atividades desenvolvidas que agregue valores monetários e também
intangíveis na transformação da matéria-prima até produto final.
A empresa calçadista, foca suas perspectivas financeiras individualizando apenas
crescimento do capital e aumento no fluxo de caixa para se manter ativa, visto que, para
Mendes (2002), os objetivos e medidas financeiras resultam em uma dupla função quando
definem o desempenho desejado da estratégia, servindo de meta para os objetivos e medidas
de todas as outras perspectivas do BSC.
Quanto à perspectiva de processos de negócios internos, Kaplan e Norton (1996)
definem que é necessário identificar os processos críticos, cuja organização deve atingir a
excelência, permitindo que unidades de negócios atendam a oferta de valores que
conquistarão clientes e, satisfazer as expectativas dos acionistas no retorno financeiro, e pode-
se observar também, que na indústria calçadista, além dessas premissas, a preocupação com o
meio-ambiente é um fator importante levado em consideração.
A empresa calçadista busca uma constante evolução tecnológica de maquinários e
equipamentos e qualificação de mão-de-obra, pela visão da perspectiva de aprendizado e
crescimento. Kaplan e Norton (1996) citam que a perspectiva de aprendizado e crescimento
deve identificar a infra-estrutura que a organização deve construir para criar em longo prazo,
crescimento de melhoria de suas competências para atender com qualidade e agregar valores
aos clientes e acionistas.
46
Segundo Kaplan e Norton (1996), na perspectiva dos clientes do BSC, devem
identificar o foco nos quais as unidades de negócio irão competir e as medidas de desempenho
destes segmentos alvos, como satisfação, retenção e conquista de clientes, lucratividade dos
clientes, market-share dos segmentos alvos, tempo e confiabilidade no atendimento,
flexibilidade para gerar novas demandas, desenvolvimento de novos serviços. Observa-se que
na indústria calçadista, estes almejam desenvolvimento de produtos que tenham grande nível
de aceitação, com qualidade, e prazos de entregas dentro que é proposto pelos mesmos,
visando ter uma marca forte e conhecida no mercado.
47
5 CONCLUSÕES
A maior limitação encontrada foi ter feito a pesquisa em uma única empresa, visto que
o universo de empresas na cidade de Jaú é grande, logo não há como generalizar as
conclusões obtidas.
O referencial teórico foi de grande utilidade para a pesquisa, visto que ele permitiu
uma fundamentação quanto à formulação das perguntas do questionário semi-estruturado o
qual esta no apêndice A.
Permitiu também uma visão mais crítica sobre o tema estudado e do comportamento
das empresas calçadistas que buscam manter seu patamar de produção, parcerias entre
fornecedores e cliente, com o objetivo de manter prazos de entregas programados e o
crescimento de seu capital, diferente do proposto pelos autores dos bibliografias estudadas.
Através da interação com a empresa, é possível verificar que embora a medição do
desempenho das dimensões competitivas como custo, qualidade, rapidez, dentre outras,
fossem importantes, as informações resultantes seriam de pouca valia se não fossem
adequadas às necessidades organizacionais. Apesar de a redução de custo ser considerado
importante, a empresa tem por objetivo principal manter a qualidade na fabricação dos
produtos e a quantidade de produção.
O modelo balanced scorecard analisa o desempenho da gestão operacionais das
empresas sobre quatro perspectivas: financeiras, clientes, processos e aprendizado,
perspectivas estas que não são visualizadas claramente na indústria estudada. A empresa se
interessa pela redução de custo, a partir do momento em que esta havendo retrabalho em
alguns setores, o tempo de manufatura dos calçados está ultrapassando os limites pré-
estabelecidos na estratégia definida e a compra de matéria-prima está excedendo os custos
inicialmente calculados.
A gestão de operações, principalmente utilizando-se do modelo estudado, pode
agregar o valor que a empresa realmente necessita inserir em seu produto final, ou seja,
adicionar atributos aos calçados, aos serviços prestados de atendimento ao consumidor e a
imagem que a empresa passa aos seus clientes. E, para isso, não é necessário gerar novos
custos, e sim, identificar a real missão da empresa, que seja vista e seguida por todos níveis
(estratégico, tático e operacional).
48
No caso da empresa estudada, pode-se observar também que existe uma estratégia pré-
definida quanto às ações de curto e longo prazo, visto que com a entrada de produtos
importados a custos extremamente baixos, a indústria inovou e criou uma “meia-estação” para
confecção de novos produtos, saindo assim do padrão normal das indústrias do mesmo setor.
Isto proporciona mudanças contínuas de produção, readequando-se sempre às exigências do
mercado.
Seguindo os conceitos do BSC, a indústria pode maximizar suas operações sem que
hajam custos financeiros excedentes, mensurando o desempenho operacional de cada setor e
direcionando um a um aos objetivos pré-estabelecidos, para que todo problema seja
facilmente detectado e tomadas as devidas providências, a fim de que aquele setor se
enquadre no padrão da empresa sem que haja comprometimento de todo o processo de
produção.
Partindo dessas premissas, a indústria calçadista em questão não está totalmente fora
do contexto estudado, porém, é necessária a readequação de alguns setores através da
implementação do BSC em sua gestão estratégica para que possa aumentar sua
competitividade no mercado, mantendo-se à frente das novas tendências de gestão das
operações.
Com a finalização desta pesquisa foi possível identificar elementos que podem vir a
ser desenvolvidos e que são potenciais objetos de pesquisas futuras. Dentre eles, podem-se
citar:
a) Análise da influência dos sistemas produtivos sobre as variáveis de medida de
desempenho na gestão de estoques;
b) Análise da influência do Balanced Scorecard nas micro e pequenas empresas do setor
calçadista.
49
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52
APÊNDICE A
ENTREVISTA
Entrevista n.º ________ Duração: __________________________ Data: ____ / ____ / ____ .
1. Informações sobre a empresa
1.1. Qual a Razão Social?
1.2. Quais as linhas de produtos?
1.3. Qual o número de empregados?
1.4. Qual a região de atuação?
1.5. Empresa familiar?
1.6. Quantos modelos de produtos existem atualmente?
1.7. Como se dá a variação nestes modelos?
1.8. Qual a quantidade de variação por modelo?
2. Gestão das operações e medição de Desempenho
2.1. Qual a sua influência na gestão de operações dos processos produtivos?
2.2. A empresa possui uma estratégia sobre as operações necessárias para a confecção
das partes e do produto final previamente definida?
2.3. Existe uma estratégia pré-definida para conseguir vantagem competitiva sobre os
concorrentes?
2.4. Qual é a missão da empresa?
2.5. Qual o objetivo de uma estratégia de operações?
2.6. Quais os índices utilizados como medida de desempenho de processos?
2.7. Em quais setores são feitas a medição de desempenho?
2.8. Qual o objetivo de se medir o desempenho?
2.9. Como a organização administra seu desempenho, em conjunto com as estratégias
corporativas e funcionais, e seus objetivos?
2.10. O que o senhor entende por Cadeia de Valores?
Valor = Atributos de produtos/serviços+imagem+relacionamento
2.11. É possível identificar a ligação entre as estratégias de longo prazo com as ações
de curto prazo?
2.12. Como é a comunicação entre os setores, departamentos e unidades de negócio?
2.13. Quais as perspectivas da organização quanto a:
- processos financeiros;
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- clientes;
- processos internos;
- crescimento e aprendizado.
2.14. Existe alguma perspectiva importante para esta organização que possa ser
acrescentada?
