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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING Rodrigo de Oliveira Daniel Analise da implantação da atividade de monitoria no Call Center da empresa SIDESC – Sistema Integrado de Desenvolvimento de Serviços e Comércio Ltda. São José 2006
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
Rodrigo de Oliveira Daniel
Analise da implantação da atividade de monitoria no Call Center da
empresa SIDESC – Sistema Integrado de Desenvolvimento de Serviços
e Comércio Ltda.
São José 2006
RODRIGO DE OLIVEIRA DANIEL
Analise da implantação da atividade de monitoria da qualidade no Call Center da
empresa SIDESC – Sistema Integrado de Desenvolvimento de Serviços e Comércio
Ltda.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação
– apresentado como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração da Universidade do
Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Janaina Neves
São José
2006
RODRIGO DE OLIVEIRA DANIEL
Analise da implantação da atividade de monitoria da qualidade no Call
Center da empresa SIDESC – Sistema Integrado de Desenvolvimento
de Serviços e Comércio Ltda
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação em
Marketing da Universidade do Vale do Itajaí
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. Janaina Baeta Neves
Univali – CE São José Professor Orientador
Prof. Luciana
Univali – CE São José Membro
Prof. Rogério Raul da Silva
Univali – CE São José Membro
iii
Dedico este trabalho aos meus pais Rubens e
Janete por me fazer existir e por estar sempre
ao meu lado auxiliando nos caminhos e nos
desafios que tenho percorrido durante a minha
vida.
iv
- Em primeiro lugar agradeço aos meus pais, por
todo o apoio e incentivo em todos os momentos da
minha vida.
- A Patrícia, minha namorada, pelo amor, pelo
incentivo e pela sua experiência profissional que
foram fatores fundamentais neste período que se
completa.
- Agradeço também a minha orientadora prof.
Janaina, por toda dedicação e ajuda prestada.
- E finalmente ao Grupo SIDESC pela oportunidade
de desenvolvimento profissional que vem me
proporcionando.
v
“O conformismo é o carcereiro da liberdade e
o inimigo do crescimento” John Kennedy
vi
RESUMO
No ambiente mercadológico dos dias atuais o cliente está em evidência. Atendê-lo de forma eficaz é fator fundamental para um relacionamento duradouro. Desta forma, muitas empresas hoje utilizam centrais de atendimento para dar suporte ao seu cliente. A central de atendimento ou call center trata-se de um sistema de atendimento ao cliente que permite a utilização de todos os serviços disponibilizados por uma empresa. É a unidade de uma empresa que efetua todos os tipos de operações via telefone, fax ou internet, proporcionando ao cliente comodidade e agilidade no atendimento. A empresa SIDESC, que trabalha com cartões convênios na área da saúde, serviços e comércio, é uma destas empresas que usam este tipo de solução para fidelizar e atender seu cliente com a melhor qualidade possível. E é com esta preocupação com a qualidade contínua de seu atendimento que a empresa implanta uma atividade de monitoria da qualidade para poder mensurar e desenvolver cada vez mais sua central de atendimento. A monitoria entra para avaliar o atendimento dos operadores, para garantir a qualidade do serviço prestado, obtendo um maior retorno de qualidade nos atendimentos feito aos clientes que entram em contato com o seu serviço. O objetivo deste trabalho de aplicação é a realização da analise do processo de implantação desta atividade de monitoria da qualidade.Para a presente pesquisa foi utilizada o método qualitativo de natureza exploratória, com a coleta de dados por meio de observação participante, os dados secundários foram obtidos através de relatórios dos indicadores de desempenho do Call Center. O processo de implantação foi ocorrido de maneira objetiva, a gerência da área obtinha todos os passos da implantação. O desenvolvimento dos índices da central de atendimento foi muito positivo com a aplicação da atividade de monitoria, alguns pontos a considerar com a criação da atividade foi à melhora da qualidade do atendimento ao cliente e a motivação e integração da equipe de operadores da central, estes resultados foram fatores fundamentais para que a empresa continue investindo no desenvolvimento da área. A empresa agora continuará buscando este desenvolvimento da qualidade no atendimento dos seus clientes impulsionado por este projeto que abril a visão da empresa para o que pode ser desenvolvido na central de atendimento visando a melhoria dos resultados.
Palavras-Chave: Relacionamento, Atendimento ao cliente, Qualidade.
vii
Lista de ilustrações
FIGURA 1 – Organograma da Central de Atendimento.............................................32
FIGURA 2 – Organograma Central de Atendimento após implantação.....................33
QUADRO 1 – Evolução do Tempo Médio de Atendimento........................................38
QUADRO 2 – Evolução da Taxa de Abandono e Tempo Médio de Atendimento.....39
QUADRO 3 – Evolução das Retenções.....................................................................40
SUMÁRIO
Resumo............................................................................................................vi
Abstact ...........................................................................................................vii
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................10
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .................................................................11
1.2 OBJETIVOS..................................................................................................12
1.2.1. Objetivo Geral.................................................................................12
1.2.2. Objetivos Específicos .....................................................................13
1.3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................14
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING ........................................................................14
2.1.1. Conceitos e Definições...................................................................14
2.1.2. Composto de Marketing .................................................................15
2.1.2.1 Produto ...................................................................................15
2.1.2.2 Preço ......................................................................................16
2.1.2.3 Praça (ponto de distribuição)..................................................17
2.1.2.4 Promoção ...............................................................................17
2.1.3. Marketing Direto ...........................................................................18
2.2 TELEMARKETING...............................................................................................19
2.2.1 Telemarketing e suas aplicações .....................................................20
2.2.1.1 Como canal de comunicação .................................................20
2.2.1.2 Como canal de vendas ...........................................................20
2.2.1.3 Como canal institucional.........................................................21
2.3 CALL CENTER...................................................................................................21
2.3.1 Serviço 0800 ....................................................................................22
2.4 ATENDIMENTO ..................................................................................................23
2.5 RELACIONAMENTO ............................................................................................24
2.6 QUALIDADE EM SERVIÇOS .................................................................................24
2.7 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR...................................................................25
2.8 LIDERANÇA E SUPERVISÃO ................................................................................26
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................................28
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................30
5 RESULTADOS DA IMPLANTAÇÃO DA MONITORIA DA QUALIDADE...........32
5.1 ORGANOGRAMA DA CENTRAL DE ATENDIMENTO..................................................32
5.2 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO .............................................................................34
5.3 ATRIBUIÇÕES DA FUNÇÃO DE MONITORIA ............................................................35
5.4 INDICADORES QUALITATIVOS DE DESEMPENHO ....................................................36
5.5 RESULTADOS DA IMPLANTAÇÃO..........................................................................37
5.6 PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA IMPLANTAÇÃO .............................................41
5.6.1 Pontos positivos .............................................................................41
5.6.2 Pontos negativos ............................................................................41
5.6.3 Sugestões de melhorias .................................................................42
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................44
7 REFERÊNCIAS......................................................................................................46
1 INTRODUÇÃO
Segundo Las Casas (2000), nos últimos anos, com toda a competitividade do
mercado verificou-se uma grande mudança nas empresas a fim de oferecer um
serviço de atendimento com qualidade aos clientes, reforçando o relacionamento
entre empresa e cliente. Este tornou-se ferramenta estratégica para o sucesso da
organização. Acredita-se ter sido neste momento o grande despertar para o
estabelecimento e desenvolvimento das chamadas “centrais de atendimento” ao
consumidor.
Neste contexto, o triângulo formado pela confluência de telecomunicações,
computadores e marketing deu origem aos novos serviços de apoio a clientes, em
geral centralizados num número telefônico de prefixo 0800, de discagem direta e
gratuita. Neste triângulo nasce os call center’s e/ou centrais de atendimento, sistema
que recebe chamadas e abre diálogo com a sociedade. De um lado, a empresa, de
outro o cidadão ou cliente em busca de informação.
A central de atendimento e/ou call center trata-se de um sistema de
atendimento ao cliente que permite a utilização de todos os serviços disponibilizados
por uma empresa. É a unidade de uma empresa que efetua todos os tipos de
operações via telefone, fax ou internet, proporcionando ao cliente comodidade e
agilidade no atendimento.
Altamente informatizados e providos da mais moderna tecnologia, os gestores
dos serviços de call center estão cientes de que o sucesso de um empreendimento
do gênero não depende apenas da tecnologia. Estratégias, processos e recursos
humanos também são fundamentais, conforme Feriance (2000). Afinal, afirmam
especialistas no assunto, mais do que a melhor tecnologia será necessária uma
mudança de cultura. Destaca-se o relevante papel do relacionamento humano nesse
processo, de maneira que a estruturação de uma equipe eficaz torna-se
imprescindível para o alcance dos objetivos da organização.
Há seis anos no mercado de cartões de benefício, o SIDESC – Sistema
Integrado de Desenvolvimento de Serviços e Comércio Ltda - é uma empresa que
utiliza os recursos e conceitos de Call Center para as atividades de relacionamento
com os clientes. O cartão SIDESC Clube Card foi o primeiro produto da empresa,
11
oferecendo benefícios aos seus associados na área de saúde, serviços e comércio
em geral. Atualmente com mais de trezentos mil clientes nos estados de Santa
Catarina e Paraná, está classificado como um dos maiores sistemas de convênio do
sul do Brasil. O SIDESC Clube Card possui um catálogo no qual todos os
estabelecimentos credenciados estão relacionados, e este é entregue a todos os
conveniados para obter acesso ao serviço. Outras opções de consulta aos
benefícios do SIDESC são através do TELE GUIA SIDESC, uma central de
atendimento 0800, e o GUIA SIDESC ON-LINE, acessado pelo site
www.sidesc.com.br, que atende aos usuários do cartão para toda e qualquer
necessidade referente ao serviço oferecido.
Segundo ABT (Associação Brasileira de Telemarketing) (2005) os call center’s
são responsáveis por mais de 550 mil empregos diretos no país e o maior
empregador de jovens em busca do primeiro emprego. Diante do grande contingente
de operadores as centrais de atendimento geralmente possuem um supervisor para
uma media de vinte operadores. A estrutura da central de atendimento do SIDESC
segue este padrão, com um supervisor para vinte operadores.
Para Las Casas (2000), a qualidade do contato dos funcionários com os
clientes é fundamental. Um bom processo só é completo se o nível de contato com
os clientes for satisfatório. Dessa forma, seguindo este raciocínio o SIDESC notou a
importância da implantação da atividade de monitoria da qualidade na central de
atendimento, para assim oferecer um serviço de maior qualidade aos clientes.
Pretende-se, portanto, com este trabalho, analisar o processo de aplicação
realizando um comparativo de resultados obtidos com a atividade de monitoria no
Call Center (Central de atendimento).
1.1 Descrição da situação problema
Dentro de um organograma de uma central de atendimento, o supervisor é o
responsável pela equipe de operadores, possui as principais responsabilidades da
administração da equipe bem como seus resultados. Suas responsabilidades são:
12
1. Estabelecer metas para si e para sua equipe;
2. Avaliar o desempenho individual e comparar com as metas;
3. Fornecer feedback para situações emergenciais do dia-dia;
4. Ser coanching (técnico), ajudar sua equipe a fortalecer as virtudes e
desenvolver os aspectos que necessitam de aperfeiçoamento.
Para complementar o trabalho da supervisão de um call center é necessário a
monitoria dos aspectos técnicos da operação, com o objetivo de oferecer um serviço
de qualidade para seus clientes. A monitoria deve ser feita regularmente e deve-se
aplicar o feedback aos operadores destacando seus aspectos positivos e
trabalhando com os que precisam de aprimoramento. O monitoramento das ligações
é uma das principais maneiras de avaliar como o cliente está sendo atendido em
suas necessidades e expectativas, além de ser uma ótima ferramenta para
identificação de oportunidades.
Desta forma, a monitoria da qualidade vem complementar o trabalho da
supervisão, fazendo diariamente uma análise da qualidade do serviço oferecido pela
equipe, e buscando assim obter maior qualidade nos seus resultados.
Mediante estas informações fica evidente a importância da monitoria da
qualidade no auxílio dos processos de uma central de atendimento, e também no
auxílio à supervisão para melhoria da qualidade e eficácia dos processos.
Neste contexto, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: quais as
ações necessárias para implantação da atividade de monitoria da qualidade na
central de atendimento do SIDESC?
1.2 Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral
Analisar a implantação da atividade de monitoria da qualidade no Call Center
da empresa SIDESC – Sistema Integrado de Desenvolvimento de Serviços e
Comércio Ltda.
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1.2.2. Objetivos Específicos
a) Descrever o processo de implantação da monitoria da qualidade;
b) Apresentação dos índices da central de atendimento;
c) Identificar pontos fortes e fracos da implantação;
d) Sugerir melhorias após analise de resultados da implantação.
1.3 Justificativa
A escolha desse tema de pesquisa surgiu durante o período de estagio
realizado na empresa. A gerência da Central de Atendimento iniciou o processo de
implantação da monitoria da qualidade selecionando dois funcionários para exercer
o papel de monitores, sendo um desses o autor deste trabalho e participando
ativamente da implantação.
O tema trabalhado tem importância no campo teórico para assim comprovar
algumas técnicas de qualidade de atendimento que todas as empresas devem
conhecer e aplicar para assim possuir uma boa relação com o cliente.
Este trabalho, portanto justifica-se à medida que o acadêmico terá a
oportunidade de aplicar os conhecimentos teóricos — aprendidos na universidade —
no mercado de trabalho, na prática, trabalhando como monitor da central de
atendimento proporcionando uma oportunidade de análise da implantação da
atividade.
Para a Instituição (Univali) colaborará para a construção do conhecimento,
pois este trabalho poderá servir futuramente como base para outras pesquisas
dessa área e afins.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo procura abordar alguns tópicos que fundamentam o trabalho de
pesquisa. Aborda-se os conceitos de relacionamento com cliente e qualidade que
são assuntos que permearão todo o trabalho.
2.1 Administração de Marketing
2.1.1. Conceitos e Definições
Kotler (2000a) define Marketing como a arte e a ciência da escolha de
mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da
criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente.
Las Casas (2000) completa definindo marketing como área de conhecimento
que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para
satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar
determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o meio
ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da
sociedade.
Churchil Jr. e Peter (2000) corroboram dizendo que é o processo de planejar e
executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de
idéias, bens e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais. A essência do Marketing é o desenvolvimento de trocas em que
organizações e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a
trazer benefícios para ambos.
Nesta troca comercial se destacam dois tipos de clientes:
• Compradores organizacionais “, são os que procuram bens e serviços
para empresas, como: instituições, órgãos governamentais, entre outras e
também compram para as suas próprias empresas, como suprimentos de
escritórios”;
15
• Consumidores “, compram bens e serviços para o seu próprio uso e, suas
compras são particularmente atribuídas para as suas necessidades e
desejos”.
Portanto, independente da classificação dentro das novas abordagens
mercadológicas, como o ponto central das atividades de Marketing esta o
consumidor. Nenhuma organização de Marketing inicia suas estratégias sem
descrições detalhadas do seu mercado-alvo, grupo de pessoas a quem a empresa
decide dirigir seus projetos de Marketing (KOTLER 2000).
Verifica-se então que as organizações devem dirigir as atividades
mercadológicas para satisfazer os clientes e mercados como chave para o sucesso
dos seus empreendimentos.
2.1.2. Composto de Marketing
Para Churchil Jr. e Peter (2000) embora centenas de variáveis estejam
envolvidas, a tomada de decisões em Marketing pode ser dividida em quatro
estratégias, conhecidas como os quatros P’s: Produto, Preço, Ponto (distribuição),
Promoção, que atendem as necessidades e preferências de um mercado.
Segundo Kotler (2000a, p. 124), “enquanto a classificação em quatro itens é útil
para estudo e análise, a combinação das variáveis determina o grau de sucesso do
Marketing”. O composto mercadológico é à base de qualquer estratégia de
Marketing.
A seguir faz-se uma breve explanação sobre os quatro elementos do mix de
marketing ou composto mercadológico (4P’s).
2.1.2.1 Produto
A base de qualquer negócio é um produto ou serviço. Uma empresa tem por
objetivo oferecer algo de maneira diferenciada e melhor para que o mercado-alvo
venha preferi-lo.
16
Para Kotler (2000a p. 192) “desenvolver um produto implica definir os
benefícios que ele irá oferecer. Estes benefícios são comunicados e fornecidos
através dos atributos do produto, como qualidade, características e design”.
A qualidade do produto é uma das principais ferramentas de posicionamento de
mercado. Qualidade é a capacidade do produto de desempenhar suas funções,
inclui sua durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e outros
atributos valiosos. Os níveis de qualidade devem se adaptar às necessidades do
público-alvo e com a qualidade dos produtos concorrentes (KOTLER, 2000 a).
Ainda de acordo com este autor os produtos se diferem de acordo com suas
características. Modelos simples e modelos mais sofisticados trazem ao consumidor
um diferencial e um poder de escolha maior, possibilitando que o cliente formate o
produto de acordo com suas necessidades.
2.1.2.2 Preço
Preço é o valor ditado como justo, pago pela posse de um bem ou serviço. A
determinação do preço recebe diversas influências externas.Uma das áreas mais
difíceis para decisão de marketing é a estratégia de preço, que trata de métodos de
estabelecimento de preços lucrativos e justificáveis (KOTLER 2000a).
Para Kotler (2000a p. 129), “o preço é o único elemento do composto de
marketing que gera receita; os demais elementos geram custos. As empresas
preocupam-se com o nível de receita (preço vezes volume) que, uma vez subtraídos
os custos, resultem em lucro”.
Segundo o autor, preço é somente uma das ferramentas do mix de marketing
que a empresa utiliza para atingir seus objetivos. As decisões sobre o preço devem
ser coordenadas com o projeto de produto/serviço a fim de formar um programa de
marketing coerente e eficaz (KOTLER 2000b).
Para uma definição geral de preços, ibid define que o preço não deverá ficar
baixo demais, pois precisa produzir lucros e nem alto demais, porque deve gerar
demanda. Os custos do produto definem o piso do preço, e a percepção do
consumidor quanto ao valor do produto define o teto.
17
2.1.2.3 Praça (ponto de distribuição)
A função do canal de distribuição, segundo Kotler (2000b p. 272), “é a ligação
entre o produtor e o consumidor”. Os profissionais de Marketing desenvolvem
estratégias de distribuição para assegurar que seus produtos estejam disponíveis
nas quantidades apropriadas nos lugares e momentos certos. A distribuição envolve
toda a atividade que visa conduzir fisicamente o produto do fabricante até o
consumidor final. É necessário criar e utilizar os canais de distribuição que definem o
caminho que o produto irá percorrer até o seu destino final.
Este elemento do composto mercadológico determina como disponibilizar as
mercadorias ao mercado-alvo. Esta distribuição pode ser realizada através de
disponibilidade direta ou através de intermediários.
2.1.2.4 Promoção
A promoção de vendas consiste num conjunto diversificado de ferramentas de
incentivo de curto prazo que visa estimular a compra ou venda de um produto ou
serviço. Ela inclui um amplo sortimento de ferramentas como cupons, descontos,
prêmios e outros. Todas estas ações possuem a característica de serem únicas, pois
atraem o consumidor e proporcionam informações que podem levar à compra.
Oferecem também fortes estímulos que acrescentam um valor adicional para os
consumidores (KOTLER 2000a).
Segundo Kotler (2000a, p. 324) “cada ferramenta de promoção – propaganda,
venda pessoal, promoção de vendas, relações públicas e Marketing Direto tem
características e custos distintos”. Estas ferramentas devem ser gerenciadas a ponto
de serem trabalhadas de acordo com o nível e necessidade a ser preenchido.
A primeira ferramenta, a propaganda é um estímulo para criar a demanda de
um produto através de meios de comunicação. Essa estratégia é muito utilizada,
pois coloca o objeto a ser promovido, em todos os lugares, sendo nas casas através
da televisão, rádio, internet ou nas ruas através de outdoor, painéis, dentre outros
(KOTLER 2000a).
As Relações Públicas, que são um processo de informação, de conhecimento
e de educação com fim social, utilizam para tanto, técnicas para conseguir a boa
18
vontade e a cooperação de pessoas as quais uma entidade trata ou depende. São
utilizadas como meio de fixação da imagem institucional, divulgação de usos e
aplicações; são usadas também para melhorar o relacionamento com os diversos
públicos-alvo. Enfim, são utilizadas para promover produtos, pessoas, locais, idéias,
atividades, organizações entre outras atividades (KOTLER 2000b).
A venda pessoal é um dos processos mais eficientes em certos estágios do
processo de compra. Comparada à propaganda, possui varias características únicas
envolvem um confronto pessoal entre duas ou mais pessoas, de modo que cada
uma delas pode observar as necessidades e características da outra e realizar
ajustes rápidos (KOTLER, 2000a).
A ultima ferramenta a ser descrita é o marketing direto, que será tratado mais
profundamente no item 2.1.3, já que é um dos assuntos centrais deste trabalho.
2.1.3. Marketing Direto
Segundo a Abemd (Associação Brasileira de Marketing Direto) (2005)
Marketing Direto é a comunicação de uma ou mais mídias para obter uma resposta
ou transação mensurável junto a públicos específicos, ou simplesmente gerar uma
ação de relacionamento que gere encantamento junto ao público visado.
Para Dantas (2000 p.30) “o Marketing Direto é uma importante ferramenta de
comunicação com o mercado, é um instrumento de apoio eficiente para qualquer
negócio”.
Segundo Jutkins (1994) as cinco funções primordiais do Marketing Direto são:
1. Conquistar novos clientes;
2. Relacionar-se com os clientes atuais;
3. Promover clientes atuais;
4. Realizar vendas cruzadas ou adicionais na base de clientes;
5. Fazer com que os clientes continuem consumindo.
19
Portanto, de acordo com (Dantas 2000) a definição mais abrangente, que é a
adotada pela Abemd (Associação brasileira de Marketing Direto), considera o
Marketing Direto não apenas a venda de produtos entregue via correio ou
entregadoras particulares, mas também as vendas de serviços, como por exemplo,
de cartões de crédito, seguros, consórcios, convênios médicos, desde que se
utilizem quaisquer mídias associadas para obter a resposta direta do consumidor.
Segundo Dantas (2000, p. 32), “o Marketing Direto oferece a comodidade do
cliente não ter que ir ao ponto de venda (loja), mas o mesmo é muito mais utilizado
como canal de comunicação alternativo com o cliente, do que como canal exclusivo”.
Contudo esta ferramenta de marketing possui diversas utilidades e oferece à
empresa a oportunidade de potencializar e rentabilizar qualquer esforço de
marketing, permitindo medir os resultados com grande precisão (JUTKINS 1994).
2.2 Telemarketing
O Marketing Direto e o Telemarketing estão intimamente relacionados, pois
este é um instrumento de apoio ao Marketing Direto. Segundo (Dantas 2000, p.51)
“o Telemarketing tem-se tornado a forma mais versátil, flexível e produtiva de
comunicação direta com o público consumidor de bens e serviços diversos”.
Analisando as diferentes mídias comumente usadas pelo Marketing Direto
como televisão, catálogos e anúncios, pode-se verificar que, isoladamente, nenhuma
delas consegue produzir os resultados alcançados por um programa de
Telemarketing (DANTAS 2000). Para o autor (p. 69), portanto, “telemarketing é a
utilização planejada de recursos de telecomunicações e informática como forma de
se obter lucro direto ou indireto, através da satisfação do mercado consumidor de
qualquer bem ou serviço”.
Corroborando, a ABT (Associação Brasileira de Telemarketing) (2005) diz que
Telemarketing é todas e quaisquer atividades desenvolvidas através de sistemas de
telemática e múltiplas mídias, objetivando ações padronizadas e contínuas de
marketing.
20
2.2.1 Telemarketing e suas aplicações
Para Dantas (2000, p.69) o telemarketing possui três canais de aplicações.
Segue abaixo a descrição dos mesmos:
2.2.1.1 Como canal de comunicação
a) Mídia de resposta para elaboração de cadastro de clientes (mailing list) ou
desenvolvimento de base de dados, ou para evidenciar as principais vantagens de
um mesmo produto ou serviço – o Telemarketing como apoio ao Marketing Direto.
b) Prestação de serviços de divulgação, orientação, opinião ou sugestão
sobre produtos e serviços, com objetivos diretos de venda. Os recursos telemáticos
são usados como formadores de opinião sobre a imagem da empresa – o
Telemarketing como instrumento de fortalecimento da imagem corporativa.
c) Utilização de recursos telemáticos como mídia alternativa que possibilita
atingimento específico do mercado a um custo por mensagem bastante menor se
comparando com os crescentes custos de veiculação nas mídias convencionais – o
Telemarketing como mídia alternativa.
2.2.1.2 Como canal de vendas
A aplicação do telemarketing como canal de vendas pode ser segmentada
como segue.
a) Utilização dos recursos de telecomunicações e informática para
fechamento de venda, obtenção de pedidos, acompanhamento pós-
venda ou venda cruzada de mais de um produto.
b) Recebimento de pedidos e oferta de produtos e serviços através da
utilização planejada de recursos telemáticos para efetuar “venda ativa”
ou “receptiva”. Na venda ativa o vendedor procura o comprador. Na
venda receptiva o comprador procura o vendedor. Em ambos os casos,
a utilização de telemarketing configura-se como fator de economia de
tempo e dinheiro e facilidade na concretização das vendas, uma vez que
não exige o deslocamento do vendedor, apenas uma boa argumentação
deste para realizar a venda.
c) Utilização dos recursos telemáticos para ampliar a cobertura do
mercado, motivar a entrevista de venda, confirmar pedidos, agilizar
21
entrega de material ou serviço comercializado, atendimento a filiais ou
vendedores, efetuar cobranças, confirmação de novos pedidos ou,
ainda, orientar o cliente quanto a medidas assistenciais de que necessite
– o telemarketing como suporte à força de vendas.
2.2.1.3 Como canal institucional
O telemarketing pode ser utilizado como canal institucional de várias
maneiras, dentre as quais destacam-se as que seguem:
1. Utilização dos recursos de telecomunicações e informática para
orientar a população sobre usos de serviços.
2. Orientação à população quanto à preservação de doenças.
3. Simplificação da vida das comunidades e orientação à população sobre
causas comuns: horários de aviões e ônibus, farmácias de plantão,
programações de cinema e teatro etc.
4. Fins políticos: conquista de votos e orientação de decisão.
Das diversas aplicações alinhadas, salienta-se também o telemarketing como
importante instrumento de pesquisa mercadológica, que reduz substancialmente os
custos e agiliza resultados, facilmente tabulados com o auxílio de um
microcomputador, além de ser um canal de divulgação e promoção de produtos e
serviços, como componentes do composto promocional.
O próximo tópico vem de acordo com os conceitos do telemarketing, pois
normalmente esta atividade é realizada dentro de um espaço físico específico e
formatado para a atividade. Sendo assim será abordado o conceito do ambiente de
pratica do telemarketing chamado Call Center.
2.3 Call Center
Segundo Claro (2005), os Call Centers são centrais de atendimento, onde as
chamadas são processadas ou recebidas, em alto volume, com objetivos ligados às
funções de vendas, marketing, serviços ao consumidor, entre outras. Call Center,
22
portanto é um local de “gerar negócios”, por telefone, combinando banco de dados,
sistemas de informática automáticos e inteligentes, telefonia, internet e pessoas
qualificadas permitindo os melhores serviços ao cliente.
Dantas (2000) corrobora, dizendo que os Call Centers são centrais de
atendimento comumente baseadas em tecnologias de telefonia e informática, que
combinadas concentram todas as chamadas dos clientes de uma empresa em um
único local, com vista em maximizar a produtividade dos operadores e conquistar a
fidelidade do consumidor.
Um Call Center dispões de tecnologia de informação para automatizar os
processos, e tem a capacidade de suportar um grande volume de ligações
simultaneamente atendendo, mantendo registros e redirecionando as ligações
quando necessário. (CLARO 2005).
Atualmente os Call Centers são considerados uma ferramenta competitiva,
que auxiliam de maneira estratégica as organizações, podendo determinar a própria
sobrevivência da mesma.
Dentro das centrais de atendimento conhecidas como Call Centers o
processo de efetuar e receber ligações são muito intensos. Em operações receptivas
(processo de receber ligações) existe toda uma estrutura para que o cliente entre em
contato com a empresa às vezes sem nenhum tipo de custo, e é neste contexto que
o próximo titulo conceituará as centrais de 0800.
2.3.1 Serviço 0800
Segundo Dantas (2000, p. 156) “o serviço de 0800 é um serviço telefônico
gratuito para quem efetua a ligação. Quem a recebe paga as ligações com valores
reduzidos e recebe descontos progressivos de acordo com o volume de chamadas”.
O serviço de 0800 é um grande atrativo, por seu potencial como veiculo de
comunicação, pois os contatos são feitos diretamente e os apelos podem ser mais
bem colocados.
Conforme o autor (p. 157) entre as vantagens do serviço 0800, destacam-se:
23
1. Um único número para todo o país;
2. Possibilidade de direcionamento da chamada a diferentes centros de
atendimento, conforme a necessidade da empresa;
3. Programação do atendimento, com encaminhamento das chamadas
para diferentes números de telefone em função do horário ou data;
4. Seleção das chamadas recebidas por região: o serviço de 0800
permite que as empresas recebam chamadas apenas de seu mercado,
já que a companhia telefônica pode selecionar as ligações conforme a
região de onde elas venham;
5. Distribuição inteligente das chamadas: o serviço permite que a
empresa distribua as chamadas de maneira percentual ou uniforme, de
acordo com a capacidade da central de atendimento.
Contudo, o serviço de 0800 é mais uma solução para as empresas que optam
em aumentar seu relacionamento com o cliente.
2.4 Atendimento
A cada dia as empresas reconhecem que precisam fazer tudo para manter a
melhor qualidade no atendimento e, se possível, torná-lo encantador. O atendimento
ao cliente tem sido visto no decorrer de todo este trabalho como um fator
fundamental para qualquer processo de relacionamento com o cliente.
A qualidade no atendimento é definida sob diversos pontos de vista, mas
quem verifica se a empresa tem ou não qualidade é o cliente, através de sua
percepção. Dessa forma, qualidade no atendimento deve ser definida conforme a
percepção do cliente. Assim, um ponto importante é ouvi-lo, receber todo o retorno
dado a ele com relação a esta ação, se ele tem alguma sugestão para melhoria e
colocá-lo no centro das decisões sobre qualidade no atendimento, fazendo com que
se sinta valorizado pela empresa. (AFONSO, 2001).
A qualidade no atendimento é uma relação entre a expectativa que o cliente
desenvolve e a realidade que ele experimenta. No entanto, para se obter uma
qualidade na prestação de serviços é preciso que toda empresa esteja integrada,
24
pois o atendimento depende da qualidade dessa integração, que deve ser desde o
cargo mais alto da organização até o inferior. (COUTINHO, 1994).
2.5 Relacionamento
O ambiente atual, altamente competitivo, exige o desenvolvimento do
Marketing de Relacionamento, que demonstra que somente as organizações que
tenham a capacidade de satisfazer seus clientes e conquistar a fidelidade deles é
que irão prosperar no mercado atual.
O marketing de relacionamento tem como objetivo estabelecer
relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com, fornecedores,
distribuidores e clientes em geral, a fim de sustentar a sua preferência e plantar uma
relação de longo prazo. (KOTLER 2000b).
O Marketing de Relacionamento tem a função de trazer o cliente para dentro
da organização, de forma que possa participar do processo de desenvolvimento de
novos produtos ou serviços, criando vínculo profissional e atuando de forma real no
desenvolvimento da organização, fazendo com que os funcionários interagem com
os clientes, compreendendo os seus desejos e necessidades. (KOTLER 2000 a).
2.6 Qualidade em Serviços
Qualidade Total em Serviços é à busca do diferencial de atendimento do
mercado. Para este mercado, perceber que há um esforço controlado para melhor
atender, ajuda a construção da imagem da qualidade percebida.
Para Denton (1990), os clientes estão se tornando muito mais críticos em
relação aos serviços que recebem. Não se trata somente de desejo, o cliente esta
esperando serviços melhores. Norman (1993 p.69) alerta: “Percebemos a falta de um
bom serviço ou de um serviço prestado abaixo do que esperamos muito mais do que
quando o serviço é prestado normalmente. É fácil aumentar as expectativas, mas
muito difícil reduzi-las”.
25
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2002, p. 48) “os serviços são
criados e consumidos simultaneamente, portanto, não podem ser estocados, o que
constitui uma característica crítica para a administração de serviços”.
No entanto, a Gestão de Qualidade em Serviços deve realizar a tradicional
análise da demanda necessária por qualidade e avaliar as diversas mediações
existentes de controle sobre a qualidade. (LAS CASAS, 2000).
A partir deste primeiro momento, quando se inicia o processo de percepção
sobre a qualidade desejada do serviço é que se toma a decisão necessária sobre as
especificações da qualidade.
Em seguida, é chegado um dos momentos mais importantes do
relacionamento com o cliente: o momento do contato efetivo do cliente com o
serviço, onde será construída a imagem da Qualidade Experimentada
A busca da qualidade total em serviços é à busca do diferencial de
atendimento do mercado. Para este mercado, perceber que há um esforço
controlado para melhor atender, ajuda à construção da imagem da qualidade
percebida, que é o estagio final da construção da imagem de qualidade.
2.7 Comportamento do consumidor
Para poder obter um bom posicionamento no mercado é preciso entender o
comportamento do seu cliente. Somente através do entendimento deste processo
será possível viabilizar produtos e serviços que atendam exatamente às
necessidades e aos desejos dos consumidores.
A soberania do consumidor apresenta um desafio formidável, mas o marketing
especializado pode afetar tanto a motivação quanto o comprometimento se o produto
ou serviço oferecido for projetado para atender as necessidades e expectativas do
consumidor. (ENGEL, BLACKWELL, MINIARD, 1999).
Segundo Kotler (2000b) a importância de se procurar entender como se
processa o comportamento de compra do consumidor, quais os fatores por ele
considerados prioritários ou que agregam mais valor aos seus objetivos principais,
reside no fato de que, existe uma relação direta entre a satisfação do consumidor,
qualidade do produto e serviço e a rentabilidade da empresa.
26
As empresas que possuem uma política orientada para o consumidor devem
priorizar uma gestão voltada ao cliente, onde visa identificar, satisfazer os seus
desejos e necessidades. Mas para isso deve-se observar, de que forma, como, onde,
quando e preço que o consumidor aceita a pagar por determinado produto ou
serviço. Pois em qualquer negócio é preciso considerar que o verdadeiro
determinante das vendas e dos lucros é o consumidor.
Para uma empresa que possui uma central de atendimento receptivo, com o
objetivo de atender as necessidades e esclarecer as duvidas dos clientes, é de
fundamental importância este retorno recebido dos clientes, para que sempre o
produto ou serviço venha realizar atualizações com objetivo de satisfazer e se
relacionar com seu público.
Vinculado ainda na satisfação dos clientes e no relacionamento, e empresa
deve estabelecer um sistema de gestão competente e estratégico para administrar a
equipe de operadores da central de atendimento. O próximo item da fundamentação
teórica fundamenta justamente a liderança da equipe para o bom andamento dos
trabalhos.
2.8 Liderança e Supervisão
Os modelos de gestão de Call Center se resumem basicamente em gerencia,
supervisão e monitoria. Estas três responsabilidades gerenciais moldam o modelo
de gestão que a empresa SIDESC passa a usar nesta nova aplicação.
Toda esta responsabilidade gerencial foca o atendimento personalizado dos
serviços da empresa, agora com a entrada da monitoria, as responsabilidades se
subdividem de maneira mais homogenia e estratégica, facilitando os trabalhos.
Para Davis e Newstrom (1991 p.151) A liderança constitui um aspecto muito
importante da administração. É exigido dos administradores planejamento e
organização. O papel principal do líder é influenciar os outros a buscarem, de
maneira entusiástica, os objetivos definidos.
Os supervisores assumem um papel de nível administrativo de menor escala,
eles supervisionam os funcionários enquanto a alta gerencia se preocupa com
27
fatores mais estratégicos, sendo assim os supervisores são o ponto de contato direto
com os funcionários (DAVIS, NEWSTROM, 1991)
Contudo são os gestores que aplicam as estratégias e gerenciam as
mudanças na organização, são responsáveis diretos pelos resultados alcançados e
trabalham sempre focados na organização da equipe para chegar aos objetivos
comuns.
A aplicação do sistema de monitoria em uma central de atendimento segue
uma linha de implantação e mudança onde se muda também a cultura
organizacional da área exigindo assim um empenho maior dos gestores neste
processo.
Para Moreira (1998 p. 431) projetos são constituídos de conjuntos únicos de
operações projetadas para atingir objetivos, dentro de um limite de tempo.
Sendo assim, o gerenciamento do projeto de mudança é totalmente
desenhado e administrado pelos gestores.
28
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para Marconi e Lakatos (1999, p. 37) análise dos dados “é a tentativa de
evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores”.
Sendo assim, apresenta-se a seguir o método utilizado para desenvolvimento
deste trabalho caracterizado como projeto de aplicação.
Para cada situação e projeto, há um modo mais apropriado para conduzir a
pesquisa. Basta identificar quais são os objetivos do estudo, de modo que se possa
alcançar com mais eficiência, os resultados desejados.
O método é o caminho a ser seguido na pesquisa para atingir os seus
objetivos propostos. Para a presente pesquisa será utilizado o método qualitativo de
natureza exploratória. A pesquisa exploratória será utilizada para se obter a
fundamentação teórica para o tema desenvolvido.
A pesquisa qualitativa costuma ser direcionada e não busca enumerar ou
medir eventos e, geralmente, não emprega instrumental estatístico para análise dos
dados. Seu foco de interesse é amplo e dela faz parte a obtenção de dados
descritivos mediante contato direto e interativo do pesquisador com a situação objeto
de estudo. Nas pesquisas qualitativas, é freqüente que o pesquisador procure
entender os fenômenos, segundo a perspectiva dos participantes da situação
estudada e, a partir daí situe sua interpretação dos fenômenos estudados PADUA
(2002).
Em linhas gerais, a pesquisa qualitativa detecta a presença ou não de algum
fenômeno, sem se importar com sua magnitude ou intensidade. É denominada
qualitativa em contraposição à pesquisa quantitativa, em função da forma como os
dados serão tratados e da forma de apreensão de uma realidade, em que, no caso
da pesquisa qualitativa, o mundo é conhecido por meio de experiência e senso
comum (conhecimento intuitivo), em oposição às abstrações (modelos) da pesquisa
quantitativa. Os métodos qualitativos e quantitativos não são excludentes, embora
difiram quanto à forma e à ênfase NEVES (1996).
29
A pesquisa qualitativa possui caráter mais exploratório, descritivo, indutivo e
envolve técnicas como análise de dados secundários, estudos de caso, entrevistas
individuais, discussão em grupo.
A coleta de dados primários é um dos pontos mais importantes que devem
ser definidos com rigorosidade pelo pesquisador, pois é o fator determinante para a
confiabilidade e validade da pesquisa.
A coleta de dados deste trabalho será por meio de observação participante, o
pesquisador pode coletar dados através da participação na vida cotidiana do grupo
em questão por um período de tempo determinado, nesta pesquisa o tempo de
observação foi realizado do mês de novembro de 2005 até abril de 2006. O
pesquisador observa as pessoas para ver como se comportam, conversa para
descobrir as interpretações que têm sobre as situações vividas podendo comparar e
interpretar as respostas dadas em diferentes situações (Goldenberg, 1997).
Os dados secundários foram obtidos através de relatórios dos indicadores de
Call Center como, tempo médio de atendimento e resultado dos índices de
produtividade dos operadores.
Os índices de desempenho dos operadores e das equipes são processados
através de softwares implantados na central de atendimento que possui a
capacidade de acompanhar todos os resultados obtidos pelo atendimento no
decorrer do tempo. A analise dos dados será realizada através de comparativos
mensais de produtividade da central de atendimento no decorrer do processo de
implantação da atividade de monitoria.
Segundo Mattar (2001), o valor da pesquisa é determinado pelos seus
resultados. E já que os dados podem falar por eles mesmos, a análise e a
interpretação são componentes-chave de qualquer pesquisa.
30
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O GRUPO SIDESC iniciou suas atividades em 1999 através de uma
oportunidade de mercado com o produto SIDESC Clube Card, cartão de benefícios
que administra convênios nas áreas de saúde, serviços e comércio.
Hoje o SIDESC Clube Card possui uma carteira de clientes com mais de
trezentos mil associados, e uma rede credenciada com mais de cinco mil
estabelecimentos nas áreas de saúde, serviços e comércio e está presente em mais
de setenta cidades nos estados de Santa Catarina e Paraná.
Sua estrutura é formada por uma matriz administrativa em Florianópolis e
mais seis escritórios regionais nas cidades de Tubarão, Joinville, Blumenau, Rio do
Sul, Lages e Florianópolis. Possui por volta de trezentos profissionais envolvidos
direto ou indiretamente e um call center ou central de atendimento 0800 na matriz
com uma equipe de vinte quatro colaboradores.
O call center do SIDESC iniciou suas atividades em 1999 e pelas
características da empresa cresceu rapidamente, tornando-se o principal canal de
comunicação com os clientes. No princípio de 2004, foi feita uma reformulação na
gestão da operação, incluindo a área de sistemas, processos e procedimentos. O
resultado mostrou um aumento de 15% em produtividade.
O segundo passo foi criar uma “Célula de Relacionamentos”, com ações de
retenção, recuperação de crédito, pós-venda e contato com os associados inativos.
A partir desta decisão, os atendentes foram divididos em duas grandes células:
"atendimento" (1ª nível) e "relacionamento" (2ª nível).
Para vencer este desafio, a empresa baseou-se em 05 vertentes importantes:
selecionar o perfil adequado dos profissionais capacitá-los, implementar programas
de incentivo, criar um Guia de Negociação e planejar campanhas motivacionais. Os
resultados iniciais ultrapassaram as expectativas da empresa.
O ano de 2006 continua sendo um período de transformação para a central
de atendimento, com o crescimento da demanda de trabalho, adaptações continuam
sendo feitas para assim melhorar o serviço prestado aos associados.
31
Agora a empresa possui uma preocupação com a qualidade do serviço
prestado ao cliente, na central de atendimento (SAC) foi criada uma estratégia de
monitoramento das ligações com intuito de melhorar o atendimento ao cliente e obter
retornos em relacionamento e fidelização.
A atividade de monitoria entra para avaliar o atendimento dos operadores,
para garantir a qualidade do serviço prestado. Esta avaliação tem um caráter técnico
dentro dos conceitos de atendimento telefônico.
Desta forma, segue abaixo todos os resultados obtidos através desta
aplicação.
32
5 RESULTADOS DA IMPLANTAÇÃO DA MONITORIA DA
QUALIDADE
Para iniciar a atividade de monitoria foi necessário realizar um planejamento
da gerencia da área para assim estabelecer ações a serem realizadas dentro de um
período de tempo. Neste capítulo todo o processo de implantação será descrito e
analisado bem como todas as mudanças ocorridas neste espaço de tempo. Também
serão apresentadas sugestões para a continuidade dos trabalhos.
5.1 Organograma da Central de Atendimento
A Central de atendimento, antes de iniciar o processo de implantação da
monitoria da qualidade possuía uma organização gerencial que foi alterada com o
processo de implantação. A figura 1 mostra o organograma inicial da central de
atendimento:
FIGURA 1 – Organograma da Central de Atendimento
A figura 1 mostra a gerência com um papel estratégico de
direcionamento da área; a Supervisão no papel de coordenação da equipe de
operadores, com o apoio de um auxiliar que era responsável por todo o processo
administrativo da área. A Equipe receptiva composta por seis operadores atendendo
às ligações do 0800, e a equipe de relacionamento composta por dois operadores
33
responsáveis pela parte de relacionamento com os clientes, formando a célula de
retenção.
Com a entrada da atividade de monitoria da qualidade, o organograma da
área teve algumas modificações. A função de auxiliar de supervisão foi extinta, suas
responsabilidades administrativas foram redirecionadas para outras áreas da
empresa, a central de atendimento focou suas atividades no atendimento ao cliente
tirando a parte burocrática que estava sob sua responsabilidade abrindo um
caminho maior para a busca da qualidade.
O organograma da área obteve uma transformação como pode-se observar
na figura abaixo 2:
FIGURA 2 – Organograma Central de Atendimento após implantação
No novo modelo, a monitoria entra para avaliar o atendimento dos
operadores, para garantir a qualidade do serviço prestado, e a função de Back Office
entra na central de atendimento para dar suporte à supervisão, sendo responsável
pelas atividades administrativas inerentes da central de atendimento.
A seguir será visto todo o processo de implantação que ocasionou estas
mudanças na central de atendimento ao cliente SIDESC.
34
5.2 Processo de implantação
O início do processo de implantação foi com o recrutamento de dois
profissionais para trabalhar como monitores da central de atendimento. Esta seleção
foi realizada internamente em um período de uma semana e meia, foi estabelecido
uma seleção interna entre os funcionários da empresa com o objetivo de
proporcionar novas oportunidades de desenvolvimento interno para os funcionários.
Após o recrutamento, um treinamento de capacitação para a função de
monitoria foi aplicado aos selecionados por um período de uma semana. Este
treinamento habilitou a dupla de monitores a iniciar suas atividades. Estas atividades
foram executadas mediante a uma consultoria de um especialista da área de
telemarketing, o consultor Roberto Claro. Foram aplicados conceitos sobre monitoria
em Call Center, treinamento pratico de ouvidoria, preenchimentos de planilhas de
desempenho de técnicas de atendimento telefônico e aplicação de feedbacks aos
operadores. Todas estas técnicas desenvolvidas foram estudadas e exercitadas
enumeras vezes até o aval final da gerencia que aprovou os monitores a exercerem
seu papel frente à equipe.
Para uma função de monitoria é bastante relevante que a central de
atendimento possua um software que grave as ligações de todas as posições de
atendimento para que os monitores possam ouvir as ligações de cada operador,
analisando sua postura e sua técnica na ligação no trato com o cliente para que
depois possam aplicar os feedbacks na busca da evolução das técnicas de
atendimento telefônico.
Para este fim, a empresa adquiriu o software Sul Security Systen, que grava
todas as ligações da central de atendimento, este software preenchia todas as
necessidades do momento, grava todas as ligações efetuadas pelos operadores
marcando data e hora do atendimento, assim todas as ligações da central de
atendimento eram arquivadas em um banco de dados dentro do programa, o acesso
a este banco de dados era de uso exclusivo dos monitores. Com as ferramentas
35
humanas treinadas juntamente com os programas de monitoria já adquiridos,
testados e aprovados, deu-se inicio das atividades de monitoria no Call Center.
A equipe de monitoria neste momento iniciou seus trabalhos com a equipe,
monitorando as ligações de todos os operadores da central de atendimento e
aplicando os feedbacks para uma busca de melhoria continua no trato e na técnica
de atendimento ao cliente via telefone.
5.3 Atribuições da função de monitoria
A função de monitor em uma central de atendimento é monitorar as ligações e
dar feedback aos operadores da equipe de atendimento. Na central de atendimento
do SIDESC o monitor possui outras atribuições como segue abaixo:
• Ser coanching (técnico), ajudando a equipe a fortalecer as virtudes e
desenvolvendo aspectos que necessitam de aperfeiçoamento técnico e
comportamental;
• Auxiliar a supervisão e gerência nos processo de seleção de
funcionários;
• Facilitar treinamentos técnicos para as equipes que necessitam de um
aperfeiçoamento técnico.
Analisando as atividades atribuídas para a função, nota-se que o monitor
além de suas atividades de monitoras ligações e aplicar feedbacks, ele tem um
papel de liderança na equipe assumindo muitas vezes o papel de supervisão quando
necessário.
Nesta etapa do trabalho de aplicação é importante constatar que a busca por
teorias, conceitos sobre call center ou centrais de atendimento, bem como atividades
especificas como supervisão e monitoria que trabalham dentro deste processo é
muito escasso. O pesquisador buscou a maioria das informações com profissionais
da área, consultorias realizadas na empresa e experiência profissional. A busca por
bibliografias sobre o tema pode ser considerada como um fator limitador da
pesquisa.
36
5.4 Indicadores qualitativos de desempenho
Os indicadores de desempenho em uma central de atendimento são
informações de controle, que permitem avaliar todas informações técnicas da
atividade de telemarketing, estas informações permitem aos gestores controlar os
resultados de toda uma operação como também de um operador em especifico. A
seguir os índices analisados dentro da central de atendimento do SIDESC.
TMA: Sigla de Tempo Médio de Atendimento. É a avaliação do tempo médio
de duração de cada contato, obtido pelo quociente entre o total de minutos utilizados
no atendimento e o total de ligações, num determinado período de tempo.
TME: Sigla de Tempo Médio de Espera. É a media de tempo que o cliente
espera na ligação para ser atendido.
TA: Sigla de Taxa de Abandono. É qualquer ligação abandonada pelo cliente
que tentou entrar em contato com a central de atendimento e desistiu. Estas ligações
entram na central de atendimento e ficam como chamada em espera, e em muitas
das vezes o cliente não espera e abandona a ligação, então é acusado no sistema
como ligação perdida. Esta taxa mede-se pela porcentagem de chamadas
abandonadas em relação às totais recebidas.
Índice de Retenção: O trabalho de retenção de clientes é realizado de forma
receptiva, o cliente liga para cancelar o serviço, a equipe especializada em realizar
este atendimento atende o cliente e tenta mudar sua opinião fazendo com que ele
continue desfrutando dos serviços oferecidos. Uma meta é estabelecida para equipe
e para o operador de forma individual.
Observa-se que esta meta sendo atingida, paga-se ao colaborador um
percentual monetário de produtividade chamado de variável, ou comissão de venda.
O trabalho da monitoria da qualidade vem somar, junto à supervisão da
central de atendimento, os esforços para alcançar estes índices que são
fundamentais para a melhoria dos resultados.
37
A seguir será possível visualizar o desenvolvimento destes índices de
desempenho com a apresentação dos resultados colhidos durante o tempo de
implantação do sistema de monitoria na central de atendimento.
5.5 Resultados da implantação
O Tempo Médio de Atendimento (TMA) foi um índice trabalhado pela
monitoria da qualidade a partir de fevereiro de 2006. O desempenho dos operadores
em relação ao TMA estava baixo, ou seja, fora da meta estabelecida para as
respectivas equipes. De um total de 18 operadores, apenas quatro estavam dentro
da média estipulada. A evolução foi sendo gradual de acordo com o passar do
tempo, a seguir como pode ser observado no quadro 1, a evolução do tempo médio
de atendimento com o inicio do trabalho dos monitores.
38
QUADRO 1 – Evolução do Tempo Médio de Atendimento
Os monitores identificaram que o alto índice de TMA ocorria devido à falta de
objetividade dos operadores na ligação com o cliente. Foram criadas ações pela
monitoria e supervisão com a equipe em busca da objetividade com qualidade.
Com a evolução do TMA, conseqüentemente ocorreu a evolução da Taxa de
Abandono (TA) e do Tempo Médio de Espera (TME), pois estando menos tempo na
linha com o cliente, o operador esta mais tempo disponível para atender novas
ligações. Sendo assim o cliente permanece menos tempo na fila de espera para ser
atendido e não abandona a ligação. Desta forma, em quatro meses, no período de
janeiro a abril de 2006, a TA caiu em 1,8% e o TME em 19 segundos. O quadro 2
mostra a evolução da Taxa de Abandono e Tempo Médio de Espera, sendo que esta
39
é uma analise geral de toda a central de atendimento, ou seja, todas as equipes
juntas:
QUADRO 2 – Evolução da Taxa de Abandono e Tempo Médio de Espera
Analisando o quadro acima, nota-se que a evolução da TA iniciou-se a partir
de fevereiro, somando todos os índices dos meses de evolução, verifica-se uma
evolução de 1,8%.
Para o TME, somando a evolução que iniciou a partir do mês de fevereiro,
verifica-se uma evolução de 19 segundos.
O indicador de maior resultado com a implantação da monitoria da qualidade
foi o índice de retenção. Este índice retrata o volume de clientes que decidem
permanecer com o serviço após entrar em contato para cancelar.
Uma equipe especialmente selecionada e treinada para executar esta
atividade passou por um processo de desenvolvimento com a implantação da
monitoria. Treinamentos de técnicas de retenção, negociação, controle de objeções
e relacionamento com o cliente somado ao acompanhamento contínuo do
40
monitoramento das ligações, trouxeram uma experiência diferenciada para os
operadores que atendem este tipo de solicitação. O quadro 3 demonstra a evolução
do índice de retenção desde a implantação da monitoria até os dias atuais:
QUADRO 3 – Evolução das retenções
Analisando o quadro 2 verificou-se que no mês de setembro, quando o
processo de monitoria estava começando,ou seja, dando os seus primeiros passos,
as equipes não atingiam as metas estipuladas para retenção de clientes. Em dois
meses a equipe mostrou um progresso tão relevante que a gerência decidiu ajustar
as metas, no mês de dezembro a equipe de atendimento passou para 20%, a equipe
de relacionamento e a global das equipes para 33% sendo que as mesmas devem
ser sempre, mensuráveis, realistas e desafiadoras. Desde então a equipe vem
atingindo as metas mensalmente e mostrando uma evolução crescente.
41
5.6 Pontos positivos e negativos da implantação
Através da analise realizada nesta pesquisa pode-se apontar o que foi
positivo e o que foi negativo nesta aplicação, como demonstrado a seguir.
5.6.1 Pontos positivos
Possibilidade de avaliação qualitativa: As ligações gravadas possibilitam ter
acesso a informações importantes que medem a qualidade do atendimento e
disseminam o certo do errado, trazendo assim uma mensuração da qualidade.
Levantamento de pontos específicos de desenvolvimento da equipe: cada
operador possui um ponto específico a ser desenvolvido, tais como a eliminação de
um vício de linguagem, um procedimento que está realizando de forma diferente e
etc. A monitoria pode através de seus recursos apontar e desenvolver estes pontos,
trazendo para a central de atendimento um padrão de atendimento.
Estabelecimento de um processo contínuo de avaliação e feedback da
equipe: Foi estabelecida uma cultura do desenvolvimento profissional e da qualidade
do serviço prestado através das análises dos monitores e das aplicações de
feedbacks contínuos cobrando e facilitando o desenvolvimento.
Contribuição no atingimento das metas: O acompanhamento dos monitores
foi fator determinante para o atingimento das metas.
Motivação e integração da equipe: o monitor é o contato mais próximo dos
operadores, ele está em uma escala acima dos operadores, mas uma abaixo do
supervisor, isto traz uma proximidade maior, facilitando o trabalho dos monitores e
motivando a equipe a seguir seu trabalho.
5.6.2 Pontos negativos
O processo de implantação da atividade de monitoria da qualidade não
apresentou pontos negativos. No decorrer da implantação a visualização da
atividade ficou mais clara, podendo assim obter-se uma visão geral do processo
permitindo que alguns detalhes a serem desenvolvidos pudessem ser trabalhados
no decorrer do tempo.
Sendo assim o processo de calibração da monitoria, é uma busca de sintonia
do trabalho que esta sendo desenvolvido pelos monitores com a participação de
42
operadores, supervisão e gerência, possibilitando uma homogeneidade dos
conceitos do que é “certo” e “errado”. Este projeto já está sendo implantado através
de uma atividade mensal com a participação dos citados acima.
Outro trabalho que está sendo desenvolvido é a melhoria da amostragem de
ligações de cada operador, hoje a monitoria trabalha com uma amostragem de
ligações que condizem com o resultado de cada um individualmente.
Está sendo criado também um trabalho de prioridades e ações para cada
operador que cada mês é alterado de acordo com as necessidades da equipe.
Finalmente, a monitoria está trabalhando com mais atenção aos indicadores
qualitativos, que com a visualização maior do processo abriu a possibilidade de
trabalhar com pontos mais específicos.
5.6.3 Sugestões de melhorias
A implantação da monitoria da qualidade trouxe um desenvolvimento positivo
na central de atendimento da empresa SIDESC. Este projeto iniciado no ano
passado esta em processo de maturação. Mas como a empresa desfruta de um
desenvolvimento contínuo e a central de atendimento é uma das áreas que mais se
desenvolve na empresa, algumas sugestões que serão citadas abaixo
complementam este desenvolvimento da qualidade trazendo maior possibilidade de
crescimento tanto nos resultados qualitativos quanto aos quantitativos.
• Implantação da pesquisa de satisfação: esta pesquisa pode trazer o
ponto de vista do cliente para verificar se a empresa está se
desenvolvendo no caminho certo.
• Criação do tele-vendas: com a experiência já criada com a célula de
retenção de clientes, é viável um projeto de televendas para vender os
serviços do SIDESC pelo telefone.
• Monitoria receptiva e monitoria ativa: especializar monitores a
trabalharem de maneira especifica, um monitor responsável pelo
monitoramento da equipe de receptivo 0800, e outro responsável pelo
projeto de tele-vendas, retenção e negociação de dividas. Assim
possibilita os monitores a focar seu trabalho apenas com uma equipe
43
abrindo mais possibilidades de trabalhar especificamente com uma
equipe podendo aumentar cada vez mais seu desenvolvimento
• Maturidade dos monitores: A dupla de monitores agora encontra-se em
um patamar técnico mais qualificado, sendo assim, a supervisão e
gerência poderiam trabalhar mais o fator estratégico aumentando suas
responsabilidades a ponto de propor melhorias e trabalhar para que
estas aconteçam.
44
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O projeto de aplicação realizado pelo acadêmico mostrou a analise da
implantação do sistema de monitoria na central de atendimentos ao cliente ou Call
Center da empresa SIDESC.
O ponto de partida desta aplicação se da no momento em que a empresa
sente um certo descontrole sobre a qualidade dos atendimentos telefônicos
realizados diariamente na central de atendimento. A dificuldade de mensurar os
acontecimentos em linha telefônica preocupou os gestores que gostariam de poder
ter acesso a estes atendimentos para assim poder melhora-lo de maneira
significativa. Mas não bastavam apenas ter estas ligações gravadas, era necessário
poder criar ferramentas para desenvolver os pontos fracos da técnica e das
informações passadas.
A atividade de monitoria entra neste processo como um fator resolutivo de
mudança trazendo mais qualidade no processo e no relacionamento com o cliente.
Portanto a intenção desta aplicação era analisar todo este processo de
criação da atividade de monitoramento das ligações demonstrando os resultados
colhidos com a aplicação deste projeto.
O processo de implantação foi descrito, demonstrando a mudança do
organograma da área acrescentando-se duas funções na parte gerencial estratégica
que foi a função de back Office e a função de monitoria, reorganizando assim os
trabalhos do supervisor que ficou com suas atividades mais focadas no estratégico
da área. Os monitores foram selecionados e treinados para trabalharem em suas
funções de maneira a contribuir com os resultados de qualidade monitorando as
ligações e organizando a técnica de atendimento via telefone oferecido aos clientes.
Os resultados deste desenvolvimento técnico foi mostrado através dos índices
de desempenho da central de atendimento analisados entre os meses de janeiro de
2005 e abril de 2006. Todos os índices obtiveram resultados positivos fruto do
trabalho dos monitores, alcançando um melhor patamar de qualidade no
atendimento ao cliente.
45
Os pontos positivos identificados foram um processo de desenvolvimento dos
operadores de maneira mais específica, focada nas particularidades de cada
colaborador, uma maior possibilidade de avaliação qualitativa do processo, podendo
chegar a detalhes antes não alcançados, um processo de desenvolvimento contínuo
responsabilizado pela equipe de monitores e finalmente uma contribuição maior para
o atingimento das metas estabelecidas.
Todo este trabalho trouxe para a central de atendimento do SIDESC maiores
possibilidades de trabalho, aumentando de uma maneira gradual sua qualidade.
Outros projetos surgem vinculados a este como a implantação de uma pesquisa de
satisfação dos clientes e a implantação de um projeto de tele-vendas.
Para a execução deste trabalho a limitação única na construção do mesmo foi
na busca por teorias relacionadas ao tema Call Center e telemarketing, estas teorias
são especificas de cada experiência vivenciada pelas empresas com muito pouca
fundamentação teórica sobre o assunto, contudo o pesquisador foi em busca da
experiência pratica, e colhendo informações importantes para a construção do
projeto.
Os resultados colhidos nesta aplicação demonstram o quanto à atividade de
monitoria trouxe de fatores positivos para a qualidade do serviço prestado. Seguindo
o caminho desta implantação já se deslumbram outras estratégias, que darão
continuidade a esta filosofia da qualidade, desenvolvendo cada vez mais sua equipe
de trabalho e oferecendo o que é de melhor a seus clientes.
Desta forma a experiência adquirida com este projeto traz para a empresa e a
todos envolvidos no processo de implantação uma visão holística dos trabalhos que
virão pela frente.
46
7 REFERÊNCIAS
AFONSO, Marcos Lemos. Administração da empresa de serviços. 2. ed. Goiânia:
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