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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA – Gestão Curso de Administração Estágio Supervisionado MARIA LUIZA BOOZ SÁ AVALIAÇÃO DA ÁREA COMERCIAL DA R & S FACHETES Balneário Camboriú 2010
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA – Gestão
Curso de Administração
Estágio Supervisionado
MARIA LUIZA BOOZ SÁ
AVALIAÇÃO DA ÁREA COMERCIAL DA R & S FACHETES
Balneário Camboriú
2010
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MARIA LUIZA BOOZ SÁ
AVALIAÇÃO DA ÁREA COMERCIAL DA R & S FACHETES
Balneário Camboriú
2010
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – ênfase Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Manuel Carlos Pinheiro da Gama, MSc.
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MARIA LUIZA BOOZ SÁ
AVALIAÇÃO DA ÁREA COMERCIAL DA R & S FACHETES.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Administração
Balneário Camboriú, 01 de dezembro de 2010.
_________________________________
Prof. MSc. Manuel Carlos Pinheiro da Gama
Orientador
___________________________________
Prof. MSc. Marcio Daniel Kiesel
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigó
Avaliador
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Maria Luiza Booz Sá.
Área de Estágio: Administração.
Professora Responsável pelos Estágios: MSc. Lorena Schröder.
Supervisor da Empresa: Schirley Elizabeth Booz Sá.
Professor orientador: MSc. Manuel Carlos Pinheiro da Gama.
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: R & S Indústria de Calçados Ltda.
Endereço: Rua José Marcelino Franco, 143 – Bairro: Jardim São Paulo. São João
Batista. CEP: 88240-000.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administração
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Schirley Elizabeth Booz Sá,
Proprietária.
Carimbo do CNPJ da Empresa: 05.825.727/0001-21
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 01 de dezembro de 2010.
A Empresa R & S Fachetes, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela
acadêmica Maria Luiza Booz Sá.
___________________________________
Responsável pela Empresa
Schirley Elizabeth Booz Sá
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..."Bom mesmo é ir a luta com determinação, abraçar a vida com paixão, perder com classe e vencer com ousadia, pois o triunfo pertence
a quem se atreve... A vida é muito para ser insignificante."...
Charles Chaplin
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por me dar forças e esperanças, principalmente
nos momentos em que a vida mais nos confronta.
Aos meus pais, Ramon e Schirley, pelo apoio, pelas palavras de conforto e também
pelos momentos difíceis que juntos enfrentamos, tudo que sou hoje é sem dúvida
fruto da educação que vocês me deram e, eu te amo é muito pouco para expressar
tudo o que sinto por vocês.
Agradeço ainda minha vó Maria Elizabeth, pelas noites e finais de semanas em que
se fez tão dispostas a me ajudar na construção deste trabalho e pelo incentivo na
busca dos meus ideais.
Obrigada Schirley pela oportunidade de estar desenvolvendo meu estágio junto a R
& S Fachetes e pelo apoio constante no desenvolvimento deste.
Ao professor Manuel Carlos Pinheiro da Gama pela sua ajuda junto ao
desenvolvimento desta monografia e também, por acreditar em mim, que seria
possível cumprir em apenas um semestre esta monografia.
Aos professores Márcio Daniel Kiesel e Carlos Marcelo Ardigó pelos ensinamentos
e contribuições acrescentadas ao longo do curso.
Aos amigos conquistados no decorrer do curso, agradeço imensamente pelo apoio
e por todos os momentos de alegrias compartilhados. Vocês certamente serão
inesquecíveis!
Muito obrigada a todos!
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RESUMO
O objetivo dominante neste trabalho é a avaliação da área comercial aplicada à empresa R & S Fachetes, que tem atuação no mercado de componentes para indústria calçadista feminina, para tanto, avaliou o setor de vendas, de forma a diagnosticar todos os procedimentos desde a recepção do pedido de compras dos clientes até a entrega de seus produtos, descrevendo todos os processos para que esse fim seja atingido, identificou ainda os indicadores para a área operacional comercial da empresa. A partir da definição dos objetivos específicos procurou-se levantar os pontos fracos e fortes para propor estratégias e ações comerciais a fim de melhorar a competitividade da empresa R & S Fachetes, a abordagem da pesquisa também identificou todos os processos da área de vendas, identificando e analisando os principais concorrentes, e finalmente, sugeriram-se estratégias de vendas para a empresa através do planejamento da área de vendas. Para a realização destes propósitos usou-se como metodologia de pesquisa observação participante, sendo esta complementada pela pesquisa documental. Como principais resultados obtiveram-se a identificação do panorama da empresa, e a partir destes resultados os processos da área administrativa, produtiva e comercial, as ações de marketing desenvolvidas, de maneira que, através desses, foi possível a elaboração de um conjunto de ações a serem implantadas para que se alcance os resultados pretendidos. PALAVRAS-CHAVE: Administração, marketing, vendas.
10
ABSTRACT
The overriding goal in this work is the evaluation of the commercial company applied to the R & S Fachetes, which has operations in the footwear industry components for women, and therefore proposes to evaluate the sales department in order to diagnose all the procedures from the receipt of customer purchase order to delivery of its products, describing all processes to that end is reached, further identifies the indicators for the operational area of commercial enterprise. From the definition of the specific objectives sought to raise the strengths and weaknesses and propose strategies for stock trading in order to improve the competitiveness of the company's R & S Fachetes, the approach to research also identifies all processes in the sales area, identifying and assessing major competitors, and finally, suggests strategies for selling the company through the planning of field sales. To achieve these purposes it's used as participant observation research methodology, which is complemented by documentary research. The main results to identify the company's outlook, and from these results, the processes of the administrative, production and trade, the marketing activities undertaken, so that, through these, it was possible to prepare a set of actions to be implemented for achieving the desired results.
KEY WORD: Management, marketing, sales.
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LISTA DE FIGURAS / GRÁFICOS / QUADROS
Figura 1 Área de produção da empresa R & S Fachetes 20
Figura 2 Controle de qualidade e embalagens dos fachetes 21
Figura 3 Escritório 21
Figura 4 Conceitos centrais de marketing 24
Figura 5 Quatro elementos do composto de marketing 29
Figura 6 Estrutura dos quatro P´s 30
Figura 7 Exemplos de canais de distribuição para produtos industriais e
de consumo
34
Figura 8 Responsabilidades da administração de venda 53
Figura 9 Organograma da empresa 66
Figura 10 Fluxograma da empresa 67
Figura 11 Calçados Moschem 71
Figura 12 Discover Shoes Componentes 72
Figura 13 Empresa Radan Componentes 73
Figura 14 Radan Componentes 73
Figura 15 Empresa Viratec 74
Figura 16 Empresa Klaby 75
Quadro 1 Sinopse da evolução das definições de marketing 23
Quadro 2 Exemplos de diferentes ferramentas de comunicação 37
Quadro 3 Formas de segmentação de mercado 46
Quadro 4 Processo de venda 49
Quadro 5 Etapas de planejamento e administração de força de venda 57
Quadro 6
Quadro 7
Quadro 8
Quadro 9
Comparativos concorrentes.
Comparativo de vendas e produção 2008/2009.
Vendas e produção 2010.
Conjunto de ações propostas
76
77
79
84
Gráfico 1 Demanda alcançada em 2008 78
Gráfico 2
Gráfico 3
Demanda alcançada em 2009
Comparativo das vendas em 2008, 2009 e 2010
79
80
12
Gráfico 4 Evolução das vendas em 2008, 2009 e 2010
81
13
SUMÁRIO
4
RESULTADOS OBTIDOS........................................................................
64
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 15
1.1 Tema ........................................................................................................ 16
1.2 Problema da pesquisa ............................................................................. 16
1.3 Objetivo geral da pesquisa ...................................................................... 17
1.3.1
1.4
1.5
Objetivo específico da pesquisa ..............................................................
Justificativa ..............................................................................................
Contexto do ambiente de estágio ............................................................
17
17
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 22
2.1 Marketing Conceitos e fundamentos ........................................................ 22
2.2 Administração de Marketing ..................................................................... 27
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
Mix de Marketing ......................................................................................
Produto .....................................................................................................
Ponto de Distribuição ...............................................................................
Preço ........................................................................................................
Promoção .................................................................................................
29
31
33
34
35
2.4 Conceito de mercado, potencial de mercado, potencial de vendas e
previsão de vendas ..................................................................................
39
2.5 Segmentação de mercado ....................................................................... 43
2.6 Vendas ..................................................................................................... 47
2.7 Administração de vendas ......................................................................... 51
2.8 Organização e estruturação da força de vendas ..................................... 54
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................. 60
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 60
3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 61
3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 62
3.4
3.5
Limitações da pesquisa............................................................................
Apresentação dos dados..........................................................................
62
63
14
4.1 Descrição da estrutura da empresa.......................................................... 64
4.2 Estrutura funcional.................................................................................... 64
4.2.1 O processo administrativo........................................................................ 65
4.3 O processo comercial e produtivo............................................................ 67
4.4
4.5
Pesquisa documental................................................................................
Ações de marketing desenvolvidas..........................................................
77
81
5 ANÁLISE DE RESULTADOS E PROPOSIÇÃO ..................................... 83
5.1 Análise de resultados................................................................................ 83
5.2 Proposição da reestruturação da área de vendas.................................... 84
5.3 Estrutura de vendas.................................................................................. 85
6
6.1
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................
Proposições para trabalhos futuros..........................................................
86
87
REFERÊNCIAS........................................................................................ 88
15
1 INTRODUÇÃO
A presente pesquisa tem por objetivos o estudo da área comercial da empresa R &
S Indústria de Calçados Ltda. (R & S Fachetes), localizada em São João Batista
em Santa Catarina.
A empresa acima mencionada opera em uma cidade que é Polo Calçadista (capital
catarinense do calçado) por isso deve e busca estar sempre antenada, atualizada e
voltada às novas tendências da moda e da estação no calçado feminino.
Com três anos apenas de vida, a empresa veio suprir uma parte do mercado
interno para produção de um calçado mais politizado e com uma melhor qualidade
atendendo a demanda da moda brasileira.
Segundo dados do SINCASJB (2010), a economia no setor de componentes para
calçados teve um aumento de 25% no primeiro semestre de 2010, somente na
cidade de São João Batista isto corresponde a 9,5%, sendo que a mesma possui
25 empresas responsáveis pela formação destes dados, e que possuem em média
20 funcionários por empresa diretamente envolvidos na fabricação dos
componentes para calçados.
Com um aumento significativo de concorrentes em São João Batista no mesmo
segmento, a empresa necessita rever seu conjunto de ações perante seus clientes,
para que consiga dar continuidade a seus negócios, bem como a fidelização dos
mesmos.
Assim sendo, através de uma análise da organização e estruturação da força de
venda a empresa poderá desenvolver um novo modelo para a sua área comercial
com o objetivo de estabelecer novas metas visando o aumento da sua participação
no mercado.
16
A concorrência hoje em São João Batista está bastante acirrada, são muitos
fornecedores de componentes para calçados, vindo de vários estados. E para
enfrentar a concorrência, será preciso identificar qual estratégia é mais adequada.
1.1 Tema
Ao analisar a empresa R & S Fachetes, tema da presente pesquisa percebe-se na
sua formação inicial uma trajetória de organização salutar enquanto Recursos
Humanos, Maquinários, Mão de obra, Matéria-prima e Produção, devendo ainda
alcançar um patamar superior ao atual da sua área de vendas.
Portanto a área de vendas nas pequenas organizações passa a ser preponderante
para o sucesso da empresa, conforme Baker (2005), um plano estratégico de
vendas preocupa-se principalmente com vantagem competitiva, isto é estabelecer,
construir, defender e manter vantagem competitiva, levando em conta atual posição
da empresa, aonde ela quer estar no futuro, suas capacidades e o ambiente
competitivo que enfrenta devendo o planejador, aprender a usar os vários
processos e técnicas disponíveis que o ajudem a dar um sentido às tendências
externas e a entender os modos como a empresa reage a elas.
Estas tendências externas afetam a administração de vendas e ao mesmo tempo
impulsiona a enfrenta-las, elevar a empresa a respostas, indo ao encontro das
tendências e ao mesmo tempo alavancando as vendas.
Portanto o planejamento de vendas quando idealizado e usado com bom senso
pode dar uma significativa contribuição á realização dos objetivos propostos.
1.2 Problema
A partir das dificuldades encontradas pela empresa R & S Fachetes em seu
departamento comercial se fez necessário desenvolver um estudo que foi limitado
à criação de um novo plano de vendas para a ampliação de seu mercado e
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fidelização dos clientes já pertencentes a sua carteira, juntamente com os
potencias clientes.
Por ser uma pequena e nova organização e por ainda não ter um mercado fiel, a
empresa quer levar até os potenciais clientes a tendência, as cores e os modelos
das estações futuras, levando-os a aliar o produto da empresa ao produto do
cliente, o que contagiará o público feminino vindo a alavancar a venda da empresa.
Portanto, como a R & S Fachetes poderá estruturar sua área de vendas para
ampliar sua atuação no mercado?
1.3 Objetivo Geral
O objetivo principal deste trabalho é analisar a área comercial da R & S Fachetes
identificando pontos fortes e fracos para propor estratégias e ações comerciais
para a organização.
1.3.1 Objetivos Específicos
Para que se possa atingir o objetivo geral proposto, foram definidos os seguintes
objetivos específicos:
Descrever todos os processos operacionais da área de vendas;
Identificar o potencial de mercado para a empresa;
Mapear os concorrentes na perspectiva da competitividade;
Desenvolver um planejamento para a área de vendas.
1.4 Justificativa
Visualiza-se a importância da força de vendas que constituem um fator de sucesso
de uma empresa, com isso este estudo se faz importante na empresa R & S
Fachetes, pois a mesma necessita identificar, diagnosticar e elaborar um
procedimento que permita avaliar a ampliação da carteira de clientes perante a
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estrutura da força de vendas. Sendo que a pesquisa tem por objetivo a implantação
de um novo modelo de gestão na força de vendas, pois a mesma não possuí um
departamento comercial que ela possa competir o mercado fortemente, apenas
está montado para atender os clientes já fidelizados e não possui um departamento
que consiga prospectar novos mercados, com isso fica fraco perante a
concorrência que já tem formado este departamento e está invadindo o mercado de
atuação da R & S Fachetes.
É através do plano de vendas que será direcionado e controlado as atividades de
vendas da empresa. Para concretizar de forma proativa seus esforços de venda
para atingir suas metas, a empresa através de seus departamentos constituídos e
dos levantamentos elaborados para conhecer o mercado de atuação nos aspectos
de dimensão da demanda do setor calçadista levando a estruturação da empresa
para atingir o maior mercado possível.
Outro aspecto importante será para que seja colocado em prática todo o
aprendizado adquirido pela acadêmica no período de duração do curso, na vivência
entre a teoria e a prática. Este estudo se faz necessário para a acadêmica, pois dá
a ela uma base não somente enquanto acadêmica, mas para a vida profissional,
reunindo peças chaves para o conhecimento, fator determinante para se destacar
perante os demais profissionais.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
A empresa R & S Indústria de Calçados Ltda. (R & S Fachetes) está situada na
cidade de São João Batista, polo calçadista do estado de Santa Catarina e atua
desde janeiro de 2008 no ramo de componentes para calçados. Tem como
fundador o senhor Ramon Sá, que já atua no ramo calçadista há mais de vinte
anos. O principal produto da empresa é o fachete, uma capa para revestir o salto
do sapato feminino. A empresa prioriza a qualidade de seus produtos e o prazo de
entrega.
A empresa R & S é a única fornecedora do fachete na cidade e tem como meta
atingir todas as empresas de calçados que fazem uso deste material. A empresa
19
possui concorrentes do Rio Grande do Sul que fornecem para algumas empresas
da cidade e por tal motivo ainda não conquistou 100% dos fabricantes de calçados
locais. Sendo assim sua principal meta de curto prazo é adquirir esta fatia de
mercado atendida por estes fornecedores.
Seu mix de produtos é muito amplo, afinal a cada coleção são desenvolvidos vários
tipos de fachetes. Em todas as coleções, que são lançadas semestralmente, as
cores pretas, café e natural permanecem por serem cores básicas e as demais
cores são criadas conforme a tendência da estação. Para saber exatamente quais
serão as tendências para as futuras estações são feitas pesquisas de tendências
internacionais, por meio de importação de materiais fotográficos, mídia impressa e
material on-line em sites de vários países e em revistas de modas.
Em relação ao comportamento do consumidor seus clientes entre outros são
Raphaella Booz, Suzana Santos, Parô e Lia Line. Cada um deles desenvolve pelo
menos duas coleções ao ano e sua frequência é em cada troca de estação, no
caso inverno e verão, onde a produção da empresa varia de acordo com os
pedidos encaminhados pelos clientes.
Por se tratar da produção de um componente para calçados, a produção da
empresa depende diretamente da demanda da clientela, ou seja, não existe
estocagem do produto. Os pedidos chegam até a empresa somente após as
fábricas venderem suas coleções. Os mesmos chegam através de e-mail, fax ou os
próprios clientes os levam até a empresa. Estes são separados por lotes de
produção.
Os custos são calculados através de uma tabela que contém os componentes
utilizados para a fabricação do fachete, os impostos federais, estaduais e
municipais, as despesas fixas, a depreciação e manutenção das máquinas e taxas
bancárias.
A empresa possui uma cadeia enxuta de canais de distribuição. A maioria dos
clientes é visitada pessoalmente, onde é oferecido sua gama de produtos. O único
20
lugar onde a empresa expõe seus produtos é dentro de sua própria estrutura, onde
ela possui um showroom.
A composição do quadro de funcionários da empresa é estabelecida por uma
gerente e uma secretária na parte administrativa. Já na produção ela possui um
gerente, onze auxiliares de produção, uma revisora e um motorista. A divisão de
carga horária é feita na base de oito horas e meia diárias, totalizando por mês 220
horas trabalhadas, de segunda a sexta-feira.
Para o processo produtivo a empresa faz uso de maquinários elétricos manuais,
conduzidos pelos auxiliares de produção divididos no processo de corte, lixação,
montagem, logo após retorna ao corte e vai para a área da dublagem, conforme
figura 1.
Figura 1: Área de produção da empresa R & S Fachetes. Fonte: Pesquisa aplicada.
Após este processo, passa para o controle de qualidade e por fim é separado por lotes e embalado. A distribuição é feita pela empresa, sendo que a mesma possui veículo próprio para entrega aos clientes, conforme figura 2.
21
Figura 2: Controle de qualidade e embalagens dos fachetes. Fonte: Pesquisa aplicada.
As instalações da área administrativa estão formatadas em uma única sala, que
compreende: administração geral, vendas, financeiro e recursos humanos;
conforme figura 3.
Figura 3: Escritório. Fonte: Pesquisa aplicada.
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta etapa do trabalho, são demonstrados os fundamentos e conceitos de
marketing, administração de marketing, os compostos do marketing, conceitos de
mercado, potencial de mercado, potencial de vendas e previsão de vendas,
segmentação de mercado, vendas, administração de vendas e a organização e
estruturação da força de vendas.
2.1 Marketing conceitos e fundamentos
O marketing nas definições de Kotler (1998), Las Casas (2001) e Richers (2000), é
iniciado através das necessidades e desejos encontrados no ser humano. A
necessidade humana é algo complexo, que incluem necessidades básicas como
roupas e comidas, necessidades estas que seriam em âmbito geral, mais possuem
também as necessidades sociais e as individuais, que seriam de auto realização.
Já o desejo é um objetivo que satisfaça uma necessidade.
Atualmente, o marketing é de interesse em diversos tipos de organização, tanto
para organizações lucrativas quanto para as não lucrativas, de empresas privadas
a públicas, de grande a micro porte, de políticos até as nações.
Dentro da realidade descrita por Richers (2000), observa-se que muitas pessoas
pensam em marketing apenas como promoção e vendas de produtos. A razão
dessa confusão é que todo dia há um bombardeamento em comerciais de
televisão, anúncios em jornais, mala direta e telemarketing para vendas. Enfim,
alguém está sempre tentando vender algo.
Em La Casas (2001, p. 20) observa-se que o “marketing sempre foi praticado, uma
vez que em qualquer época da comercialização as variáveis do composto
mercadológico sempre foram utilizadas, variando apenas seu grau de utilização,
muitas vezes imposto pelo desenvolvimento tecnológico do período”.
23
No quadro 1, são apresentadas, na ordem cronológica, as etapas da evolução das
definições conceituais de marketing.
AUTOR ANO DEFINIÇÃO DE MKT
1. American Marketing
Association
1960
"O desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do
produtor ao consumidor ou utilizador.”
2. Ohio State University
1965
"O processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos
e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através da concepção, promoção,
tranco e distribuição física de bens e serviços”.
3. Kotler e Sidney Levy
1969
"O conceito de marketing deveria abranger também as instituições não lucrativas”.
4. Willian Lazer
1969
"O marketing deveria reconhecer as dimensões societais, isto é, levar em conta
as mudanças verificadas nas relações sociais”.
5. David Luck
1969
"O marketing deve limitar-se às atividades que resultam em transações de mercado.”
6. Kotler e Geraldo Zaltaman
1969
"A criação, implementação e controle de programas calculados para influenciar a
aceitabilidade das ideias sociais e envolvendo considerações de planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição
e pesquisa de marketing.”
7. Robert Bartls
1974
"Se o marketing é para ser olhado como abrangendo as atividades econômicas e não
econômicas, talvez o marketing como foi originalmente concebido reapareça em breve
com outro nome.”
8. Robert Haas
1978
"É o processo de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do consumidor para as especificações de produto e serviço,
criar a demanda para esses produtos e serviços e continuar a expandir essa
demanda."
9. Robert Haas
1978
MARKETING INDUSTRIAL - "É o processo de descoberta e interpretação das
necessidades, desejos e expectativas do consumidor industrial e das exigências para
as especificações do produto e serviço e continuar através de efetiva promoção, distribuição, assistência pós-venda a
convencer mais e mais clientes a usarem e continuarem usando esses produtos e
serviços".
10. Philip Kotler
1997
É o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço, promoção e
distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos de
pessoas e de organizações.
Quadro 1. Sinopse da evolução das definições de marketing. Fonte: Cobra (1997, p. 27).
24
Pode-se observar que a evolução do marketing se dá desde muito tempo, em 1965
a Ohio StateUniversity definiu o marketing como: “o processo na sociedade pelo
qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviço é antecipada ou
abrangida e satisfeita através da concepção, promoção e distribuição física de bens
e serviços”.
Logo após, em 1969 começou então uma discussão sobre o marketing passar a
abranger as empresas não lucrativas ou então limitar-se às atividades que
resultavam em transações de mercado.
Dentro do processo da evolução, Kotler (1998, p. 27) amplia seu conceito e o
define novamente como: “Marketing é um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e
troca de produtos de valor com outros”. Esta definição é baseada em alguns
conceitos centrais que seriam eles: necessidades, desejos e demandas; produtos
(bens, serviços e ideias); valor, custo e satisfação; troca e transação;
relacionamento e redes; mercados; e empresas e consumidores potenciais.
Seguindo a definição acima pode-se analisar esta linha de raciocínio através da
seguinte figura:
25
Figura 4. Conceitos Centrais de Marketing. Fonte: Adaptado de Kotler (1998).
Dentro do contexto exposto, pode-se dizer então que marketing é um processo que
visa através da satisfação das necessidades das partes envolvidas numa relação
comercial através da troca de bens e serviços por dinheiro.
Em Dias; et al (2004) o conceito de marketing pode ser entendido também como a
função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem
competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das
variáveis controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição.
Por outro lado, Lamb (2004, p. 6), define marketing da seguinte maneira:
“Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, do preço.
Promoção e distribuição de ideias, mercadorias e serviços para criar trocas que
satisfaçam os objetivos individuais e das organizações”.
Necessida-des,
desejos e demandas
Produtos (bens,
serviços e ideias)
Valor, custo e
satisfação
Troca e Transações
Relaciona-mentos e
redes
Mercados
Empresas e consumi-
dores potenciais
26
No contexto acima descrito pode-se concluir que o marketing também como algo
que supre as necessidades lucrativamente, e envolve a identificação e satisfação
das necessidades humanas e sociais. Ele pode ser usado para tornar
necessidades particulares em oportunidades de negócio.
Segundo a American Marketing Association (apud KOTLER; KELLER, 2006, p. 4) o
marketing é definido como: “Uma função organizacional e um conjunto de
processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os
clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que
beneficie a organização e seu público interessado”.
Marketing é conceitualmente descrito em diferentes dimensões, sendo que de
acordo com Futrell (2003), o marketing envolve um conjunto diversificado de
atividades direcionadas a ampla gama de bens, serviços e ideais. Tais atividades
envolvem o desenvolvimento, a determinação de preço, a promoção e a
distribuição de bens e serviços que atendam os desejos de consumidores e
usuários industriais. Portanto as atividades de marketing são importantíssimas
tanto para as empresas individualmente como para a economia como um todo.
Ampliando o conceito, temos a seguinte definição:
“Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade” Las Casas (2001, p.26).
Dentre todas as definições acimas mencionadas a definição de Kotler (1998) sobre
marketing é a mais objetiva, simplificada e abrangente, ela tem embasamento em
conceitos que vão ao encontro de bons relacionamentos entre empresas,
mercados e consumidores.
27
2.2 Administração de Marketing
No sentido geral os princípios e conceitos básicos de marketing e sua estratégia de
administração são ferramentas relevantes para qualquer empresa, dando suporte
para o desenvolvimento das mesmas; Porém a vulnerabilidade às forças do
mercado faz com que as estratégias antes planejadas sejam estudadas novamente
mediante a realidade apresentada no momento.
Em Kotler (1998) a administração de marketing é o processo de planejamento e
execução da concepção, preço, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços
para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais.
Segundo esta definição analise-se que a administração de marketing envolve os
processos de análise, planejamento, implementação e controle; bens de serviços e
ideias; e que sua determinação é atingir a satisfação de ambas as partes
envolvidas.
Sua preocupação é com as ações a serem executadas sobre o produto, no preço,
na distribuição e comunicação, pretendendo sempre satisfazer os clientes e
consumidores e ainda proporcionar lucro para as organizações.
Acrescenta ainda Kotler e Keller (2006), que pode-se ver a administração de
marketing como a arte e a ciência da escolha de mercados-alvos e da captação,
manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da
comunicação de um valor superior para o cliente.
A administração de marketing acontece quando pelo menos uma parte em uma
relação de troca potencial procura maneiras de obter as respostas desejadas das
outras partes.
Kotler (1993, p. 5) diz que: “a administração de marketing preocupa-se não apenas
em descobrir e ampliar a demanda, mas também em mudá-lo ou mesmo reduzi-la.
28
Assim a administração de marketing procura afetar o nível, a duração e a natureza
de demanda, de forma tal que ajude a organização a alcançar seus objetivos”.
A administração de marketing atualmente vem sendo utilizada em grande força nas
áreas que possuem contato com o consumidor, aonde sua tarefa envolve os
recursos de administração de marketing específicos como pesquisa de marketing,
propaganda e venda.
Segundo La Casas (2001) a administração de marketing é uma ciência normativa
que envolve criação e oferta de valores para estimular a transação desejada e que
a principal atividade de um administrador de marketing é buscar informações em
seu ambiente e, à luz dessas informações, adaptar o programa de composto de
marketing para satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores visados.
De acordo com Dias; et al (2004) a administração de marketing é o conceito que
resume a função do marketing e é entendida com o processo de planejamento,
execução e controle das estratégias e táticas de marketing, visando otimizar os
resultados para os clientes e os stakeholders da empresa. Sendo desmembrada
em duas grandes áreas de responsabilidades: estratégica e operacional.
Na abordagem de administração de marketing segundo Crocco; et al (2006) o
conjunto de tarefas que os administradores de marketing devem desenvolver sob o
conceito de marketing: preocupa-se com as ações que podem e devem ser
executadas no produto, no preço, na distribuição e comunicação. Visando
satisfazer clientes e consumidores, ao mesmo tempo, propiciar lucro para as
organizações ou pessoas que elaboram a oferta.
Para que a administração de marketing seja bem sucedida ela precisa ser
constituída das seguintes tarefas: desenvolvimento de estratégia e plano de
marketing, captura de oportunidades de marketing, conexão com os clientes,
desenvolvimento de marcas fortes, desenvolvimento das ofertas ao mercado,
entrega de valor, comunicação do valor e sucesso de longo prazo.
29
A denominação sobre administração de marketing citada em Las Casas (2001) é a
que melhor define o contexto das empresas de pequeno porte, neste contexto
alinha-se pontualmente com a proposição da empresa foco desta pesquisa.
2.3 Mix de marketing
Em Futrell (2003) observa-se que o composto de marketing, ou composto
mercadológico, de uma empresa é formado por quatro elementos principais –
produto, preço, ponto de distribuição e promoção – que são usados pelo gerente de
marketing para comercializar bens e serviços. E é de responsabilidade do gerente
de marketing decidir como melhor utilizar cada um dos quatro elementos que
formam o mix de marketing.
Em Dias; et al (2004) também encontra-se esta afirmação, onde ele refere-se ao
gerente de marketing como o profissional responsável pelas decisões relativas às
quatro variáveis do composto de marketing.
Segundo Cobra (1997) o marketing-mix, ou composto de marketing
aportuguesando a expressão é apresentado em quatro funções básicas. Onde
todos os elementos do composto foram criados e estabelecidos para atender ao
mercado-alvo, ou seja, o consumidor.
Complementando ainda em Cobra (1997) o composto mercadológico em forma dos
4ps tem cada elemento interdependente que pode ser exclusivo. Contudo, a prática
revela uma inter-relação constante entre os 4ps.
Figura 5: Quadro elementos do composto de marketing. Fonte: Futrell, (2003, p. 37).
Composto de marketing
Produto Preço Praça Promoção
30
De maneira sucinta Crocco; et al (2006), define o composto mercadológico como
um conjunto de ferramentas que propiciam as ações de marketing; é formado por
produto, praça, preço e promoção, conforme figura 6.
Figura 6: Estrutura dos quatro Ps. Fonte: Adaptado de Kotler (1999).
No quadro acima, as quatro etapas das decisões de mix de marketing, portanto
são: na etapa um é definir o objetivo estratégico do produto, suas forças e
fraquezas, na etapa dois uma analise detalhada do mercado alvo, seu tamanho e
Mix de Marketing
Produto
• Variedade de produtos
• Qualidade
• Desing
• Características
• Nome da marca
• Embalagem
• Tamanhos
• Serviços
• Garantias
• Devoluções
Preço
• Preço nominal
• Descontos
• Concessões
• Prazo para pagamento
• Condições de crédito
Promoção
• Promoção de vendas
• Propaganda
• Força de vendas
• Relação Públicas
• Marketing direto
Praça
• Canais
• Cobertura
• Variedade
• Pontos-de-venda
• Estoque
• Transporte
31
potencial. Na etapa três, realiza-se a pesquisa das necessidades do cliente, o que
ele quer realmente. E na etapa quatro como será feita a colocação deste produto
no mercado como: ponto de venda, transporte e estoque.
Porem não se deve analisar só sob estes conceitos, mas levar também em conta a
conveniência, custo e lucro da empresa.
2.3.1 Produto
Produto é o foco da ação mercadológica. Do ponto de vista de Simões (1983) o
produto é tudo aquilo que a empresa cria, desenvolve e comercializa visando à
satisfação do cliente.
Segundo Leduc (1973, apud SIMÕES, 1983, p. 139) “Produto é tudo aquilo que um
consumidor recebe quando faz uma compra”. Já para Luck (1975, apud SIMÕES,
1983, p. 139) “é qualquer objeto ou serviço oferecido à venda por seu produtor”,
enquanto pra Gracioso (1971, apud SIMÕES, 1983, p. 139) a classificação de
produto se dá pela “soma de conhecimentos e facilidades de um produtor,
traduzidos em termos de utilidade e satisfação para o consumidor”.
Para Kotler (1999), um produto é a oferta ao mercado em si, especialmente um
produto tangível, sua embalagem e um conjunto de serviços que o comprador irá
adquirir com a compra.
Produtos podem ser definidos como o objeto principal das relações de troca que
podem ser oferecidos num mercado para pessoas físicas ou jurídicas, visando
proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome (LAS CASAS, 2001).
Os produtos são a essência de qualquer organização. Sejam bens, serviços,
pessoas, lugares ou ideias, as organizações precisam de um produto para
oferecer. Em geral, é oferecido aos clientes um pacote de atributos que podem
incluir o próprio produto, a sua embalagem e o nome da marca, o serviço que apoia
o desempenho do produto, a prontidão, as relações efetivas e as corteses com a
clientela, uma garantia adequada, entre outros (CZINKOTA; et a; 2001).
32
De acordo com Futrell (2003, p. 38), “o produto é um conjunto de atributos
tangíveis e intangíveis, incluindo até mesmo embalagens, cor e marca, além de dos
serviços e até mesmo a reputação da empresa vendedora”.
Na classificação dos produtos, ainda em Futrell (2003), é mencionado que existem
dois tipos de produto, os de consumo que são produzidos para a compra e uso
pessoal por consumidores e os produtos industriais, que são vendidos
principalmente para uso na produção de outros produtos.
Segundo Cobra (1997, p. 28) “um produto ou serviço somente é dito certo ao
consumidor quando atende as necessidades e desejos de seus consumidores-
alvos”. Um produto certo deve ter:
- Qualidade e padronização: em termos de características, desempenhos e
acabamentos.
- Modelos e tamanhos: que atendam as expectativas e necessidades.
- Configuração: a apresentação do produto em termos de apresentação física,
embalagem, marca e serviço.
Acrescenta Crocco et al. (2006) que o produto são as características potenciais que
o fazem possuir um valor de troca. Entre estas características estão o design do
produto, a embalagem, as cores, etc.
Em Dias et al. (2004) observa-se que as decisões do produto englobam a
identificação de oportunidade de lançamento de produtos e serviços, a adequação
destes às necessidades e desejos dos clientes, a formulação das estratégias de
produto e linhas de produtos (como diferenciação, posicionamento etc.) e a
administração do ciclo de vida do produto, entre outras.
Em relação ao produto Kotler (1999), afirma que para qualquer negócio a base é
possuir um produto ou serviço. Uma empresa tem por objetivo oferecer algo de
maneira diferenciada e melhor, para que o mercado potencial venha a preferi-lo e
até mesmo pague um preço mais alto por ele.
33
Portanto então considera-se como o conceito que melhor expressa o contexto dos
objetivo da pesquisa, é o de Kotler (1999) um vez que, em se tratando de produto
pronto, acabado e lançado no mercado atual o produto deve oferecer algo mais.
2.3.2 Ponto de distribuição
De forma clara e objetiva Cobra (1997), define que o ponto de distribuição significa
levar o produto da forma mais acessível e rápida possível ao mercado consumidor.
O mesmo autor afirma ainda que para o ponto de distribuição o produto ou serviço
só tem utilidade se posicionado junto ao seu mercado consumidor. A escolha do
ponto para o produto ou serviço relaciona-se com a escolha do canal de
distribuição: atacado, varejo ou distribuidor, ao transporte e ao armazém.
Em Kotler (1999), a definição para ponto de distribuição seriam as atividades que
tornam o produto prontamente disponível e acessível no mercado-alvo.
Crocco et al. (2006) afirma esta colocação acima dizendo ainda que a distribuição
esta relacionada a localização física e logística envolvida para fazer um produto
chegar às mãos dos consumidores.
Segundo Dias et al. (2004, p. 9), “as decisões para a distribuição englobam a
escolha dos canais de vendas e distribuição para que o produto esteja no lugar
certo, no momento certo, e o cliente possa realizar a compra e satisfazer a sua
necessidade”.
Futrell demonstra na figura 7 os exemplos de possíveis canais de distribuição para
os produtos industriais e de consumo:
34
Produtos de consumo
Produtos industriais
Figura 7: Exemplos de canais de distribuição para produtos industriais e de consumo. Fonte: Futrell, (2003, p. 37.)
Portanto, no contexto da distribuição, Cobra (1997) e Dias et al. (2004), definem
que o ponto de distribuição se torna um preceito para uma estratégia de grande
importância a ser definida. Um vez que engloba muito mais que pontos de venda,
afirmam ainda que o produto tem que estar no lugar certo, no momento certo para
o cliente realizar a sua compra e satisfazer a sua necessidade.
2.3.3 Preço
O preço é parte fundamental no composto de marketing, pois muitas vezes ele
costuma ser o ponto chave na decisão das compras. Muitos clientes compram os
produtos pelo preço, por ser mais acessível, e estarem mais adequados a sua
situação financeira.
Pode-se constatar esta afirmação em Futrell (2003) que refere o preço como o
valor de um produto que possa atrair o comprador no sentido de trocar o dinheiro
ou outra coisa que tenha valor pelo produto.
Fabricante
Varejista Consumidor
Atacadista Varejista Consumidor
Fabricante
Industrial
Atacadista Industrial
35
De acordo com Dias et al. (2004, p. 9), “as decisões de preço que envolvem a
seleção da estratégia de preço que gere vantagem competitiva e diferenciação
para cada produto ou linha de produto, bem como maximize o retorno para a
empresa e para os parceiros do canal de distribuição”.
Segundo Cobra (1997), o preço deve ser ajustado às condições de custo de
fabricação e de mercado.
Crocco et al. (2006) afirma que o preço são as variáveis que refletem o custo do
produto para o consumidor, como o preço propriamente dito, condições de
pagamento, entre outras.
Kotler (1999), diz ainda que a formação do preço se dá pelo preço do produto, junto
com outros encargos como entrega, garantia e etc.
Quanto ao preço o produto deve ser certo, deve estar no seu ponto certo e deve
transferir a posse no preço certo. O preço pode ser considerado segundo Cobra
(1997), como posto na fábrica; posto no cliente; atacadista, varejista ou distribuidor;
líquido com desconto ou bruto sem desconto; desconto por quantidade, por
condição de pagamento etc.
Para as empresas, acompanhar ou seguir a concorrência e subordinar o preço à
diferenciação do produto, são as formas encontradas pelas empresas para a
criação dos preços. A concorrência que muitas veze agi de forma desleal no
desenvolvimento de seus preços faz com que os preços sejam reajustadas de
forma intensa para se adaptarem as exigências do mercado e dos clientes.
2.3.4 Promoção
A comunicação no âmbito de marketing é todo e qualquer esforço realizado para
persuadir as pessoas a comprarem determinado produto ou a utilizarem
determinado serviço. As formas pelas quais ela se efetua tomam nomes diversos:
36
propaganda, publicidade, promoção de vendas venda pessoal e relações públicas
(SIMÕES, 1983).
De acordo com Dias; et al (2004), promoção são aquelas relativas aos
investimentos em estratégias e atividades de comunicação (propaganda, marketing
direto, relações públicas, publicidade, eventos, seminários) e promoção de vendas
(sorteios, prêmios ao consumidor, descontos de preços, brindes e outros).
Para Kotler (1999, p. 49), “as atividades de comunicação, como propaganda,
promoção, mala direta e publicidade, servem para informar o mercado-alvo,
persuadi-lo ou lembrá-lo da disponibilidade e dos benefícios do produto”.
Na promoção, o administrador de marketing deve preocupar-se com as várias
formas, que sejam eficientes, para informar aos consumidores a respeito dos seus
produtos, serviços ou formação da própria imagem da empresa (LAS CASAS,
2001).
No composto promocional do produto ou serviço para Cobra, (1997, p. 28),
“compreende-se como promoção a publicidade, as relações públicas, a promoção
de vendas, a venda pessoal e o merchandising”.
Cobra (1997), afirma ainda que a promoção deve comunicar o produto ou serviço
ao mercado, estimulando e realizando a venda, isto é, a transferência de posse.
Para Crocco et al. (2006) “a promoção é o processo de comunicação ativa dos
atributos e benefícios de um produto para o mercado-alvo pretendido. Para tanto,
envolve a criação e veiculação de programas de propaganda, relações públicas,
além da venda pessoal”.
O processo de comunicação envolve um comunicador, uma mensagem e um
receptor. O comunicador é quem tem algo a dizer. A mensagem significa o que se
tem a dizer e o receptor é aquele que recebe a mensagem (LAS CASAS, 2001).
37
Segundo Futrell (2003), a promoção, como parte do composto de marketing,
aumenta as vendas da empresa ao passar informações sobre o produto para
clientes potenciais. Os quatro elementos básicos do esforço promocional de uma
empresa são:
Venda pessoal;
Propaganda;
Publicidade;
Promoção de vendas.
Já para Kotler (1999), enquadram-se cinco categorias de promoção que são
responsáveis pela comunicação que fazem chegar à mensagem ate o público-alvo.
As cinco categorias são: propaganda, promoção, relações públicas, força de venda
e marketing direto.
Para se melhor analisar estas categorias são demonstradas no quadro 2:
Propaganda
Promoção de
vendas
Relações
Públicas
Força de
venda
Marketing
direto
Anúncios impressos e
eletrônicos
Concursos, jogos,
sorteios.
Press kits
Apresentaçõ
es para
vendas
Catálogos
Programação visual
da embalagem
Prêmios e brindes
Palestras
Reuniões
para vendas
Mala direta
Encartes dentro da
embalagem
Amostras
Seminários
Programas
de incentivo
Telemarketing
Em cinema
Feiras e
convenções
Relatórios
anuais
Amostras
Compras pelo
computador
Brochuras e panfletos
Exposições
Doações
filantrópicas
Feiras e
convenções
Compras pela
TV
Pôsteres e cartazes Demonstrações Patrocínios Fax
Continua
38
Catálogos telefônicos
Cupons
Publicações
Reprodução de
anúncios para uso
restrito
Descontos
Relações na
comunidade
Correio de voz
Outdoors
Financiamento com
juros baixos
Lobby
Sinalização
Entretenimento
Comunicação
da identidade
Display em pontos-de-
venda
Concessões de
troca do produto
antigo
Revista da
empresa
Material audiovisual
Programas de
vantagens pela
continuidade de uso
Eventos
Símbolos e logos Venda casada
Videoteipe
Quadro 2: Exemplos de diferentes ferramentas de comunicação: Fonte: Kotler (1999, p. 138).
Sendo que além de informar as pessoas sobre a existência do produto, a promoção
também informa os consumidores sobre: os atributos, as vantagens e os benefícios
do produto; onde comprá-lo, e a comparação do preço versus valor.
Sendo assim sabe-se que se usando as ferramentas de comunicação necessárias
as mensagens chegam até ao seu público-alvo conforme o desejado.
39
2.4 Conceitos de mercado, potencial de mercado, potencial de vendas e
previsão de vendas.
A American Marketing Association (AMA) formulou duas definições de Mercado: “A
soma das forças ou condições dentro das quais os compradores e vendedores
tomam decisões que resultam na transferência de bens e serviços” e “A demanda
agregada dos compradores potenciais de um produto ou serviço”. (SIMÕES, 1983)
Simões (1983) seguindo a linha de raciocínio de Kotler diz que todos os indivíduos
e organizações que são clientes efetivos e potenciais para um produto ou serviço
formam um mercado.
Um mercado é qualquer indivíduo, grupo de indivíduos ou organizações que
queiram, estejam habilitados ou sejam capazes de adquirir o produto de uma
empresa (CZINKOTA; et al, 2001).
Segundo Kotler (1998) o termo mercado pode ser entendido como o local onde os
compradores e vendedores se reuniam para realizar transações, entretanto para o
profissional de marketing, mercado consiste em todos os consumidores potenciais,
dos quais compartilham das mesmas necessidades ou desejos específicos,
estando dispostos e habilitados para realizar trocas as quais satisfaçam suas
necessidades e desejos.
O calculo que representa a capacidade de um mercado de determinada área ou a
de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de
um produto é a definição de Cobra (1991) para potencial de mercado.
Potencial de mercado para Stanton e Spiro (2000) é o total esperado de vendas de
um determinado produto ou serviço de toda uma indústria de um determinado
mercado, num período de tempo estabelecido.
40
A capacidade total de um mercado em absorver determinado produto, a uma dada
situação econômica é a definição mais objetiva de potencial de mercado para Las
Casas (2001).
Potencial de mercado é aquele decorrente de uma medida de probabilidade, de
oportunidade e de necessidade correlacionada com determinado produto. É,
portanto, um dado relativo. Constitui a parte da oportunidade que um ramo de
atividade pode conquistar; ele se refere ao setor de atividade (SIMÕES, 1983).
Pode-se observar em Dias et al. (2004) que o termo potencial de mercado é
comumente empregado para representar quanto um setor de negócios ou uma
empresa poderá vender seus produtos ou qual é a oportunidade de vendas que o
mercado em análise apresenta. Entende-se então que potencial de vendas é um
número absoluto que reflete o quanto determinado setor de negócios, pela sua
tendência histórica e/ou pesquisa de mercado, poderá vender (ou quanto
determinado setor de negócios/segmento poderá consumir).
A Associação Americana de Marketing (LAS CASAS, 2004, p. 79) define o
potencial de mercado como sendo:
Vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um serviço, para todo um ramo industrial, num mercado e durante um período determinado. Portanto entendesse o potencial como a máxima capacidade de um mercado absorver um específico produto.
Já quanto ao potencial de vendas Dias et al. (2004) reflete quanto determinado
setor de negócios, por sua tendência histórica e/ou pesquisas de mercado, poderá
vender (ou quanto determinado setor de negócios/ segmento poderá consumir). Ele
representa a demanda total esperada para as vendas.
Potencial de vendas refere-se à participação máxima (ou percentual) de potencial
de mercado que uma empresa individual pode razoavelmente esperar atingir.
Quando se fala do potencial de vendas de uma empresa deve-se especificar o
produto, o mercado e o período do tempo (STATON E SPIRO, 2000).
41
Potencial de vendas, como definiu Erickson (1972, apud SIMÕES, 1983), é “a
oportunidade relativa de vender um determinado produto, numa dada área”. O
potencial de vendas exprime a oportunidade para vender (SIMÕES 1983).
A parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar
obter é a afirmação usada por Cobra (1991) sobre o conceito de potencial de
vendas.
Sabe-se que o potencial de mercado traduz a capacidade máxima de absorção de
mercado em certo momento, já o potencial de vendas enfatiza o desejo de uma
empresa em participar fortemente de determinado potencial de mercado.
Prever significa ver com antecedência, antever, estimar o futuro. A previsão de
vendas segundo Simões (1983) exprime aquilo que a empresa deverá e procurará
vender dentro de determinado prazo. A previsão de vendas é o fato gerador de
uma série de fenômenos em cada setor da empresa. Diríamos até que em torno
dela gira uma série de ações capitais como:
Compra e estoque de matéria-prima;
Preparação de mão-de-obra industrial;
Compra de máquinas e equipamentos;
Ações financeiras para ampliar o capital de giro ou para utilização da linha
de crédito;
Preparo de recursos comerciais que acionem o produto com maior liquidez.
Para a previsão de vendas Dias et al. (2004) faz um comparativo com o potencial
de vendas, pois ambas referem-se a um número absoluto obtido a partir dos dados
históricos de vendas da empresa. Correlacionando as vendas com uma ou mais
variáveis, será possível fazer a previsão de vendas futuras. A importância da
previsão de vendas para a empresa é vital, uma vez que ela não apenas orienta o
plano de marketing em todo o seu aspecto quantitativo, onde detalha por
região/filial, produto, vendedor e cronograma, como também é peça fundamental
para as áreas de produção e financeira.
42
Salienta Las Casas (2004), que uma previsão de vendas deve ser feita com
cautela, pois o impacto por ela causado nos demais departamentos da empresa é
bastante expressivo e influencia os setores da produção, recursos humanos,
finanças e a maioria dos outros departamentos da empresa. Afirma o autor ainda
que a previsões de vendas podem ser feitas por produto, por região e mercado ou
por cliente.
Sabe-se que para vendas, a previsão de demanda é fundamental para quase todas
as tomadas de decisão. A escolha dos territórios, os representantes e vendedores
contratados e seus desempenhos, o estabelecimento das quotas, têm na previsão
de vendas uma informação fundamental a ser considerada. Sendo que a previsão
de vendas, segundo Castro e Neves (2005) é o que a empresa pretende atingir
durante determinado período, considerando o ambiente e seu programa de
marketing.
Conforme Stanton e Spiro (2000), a previsão de vendas é uma estimativa de
vendas em dinheiro ou em unidades que uma empresa espera alcançar durante um
período de tempo especificado, num determinado mercado e segundo um plano de
marketing proposto. A previsão pode ser feita para toda uma linha de produtos ou
para itens individuais da linha. As vendas podem ser previstas para o mercado total
da empresa ou para segmentos do mercado.
O autor acima mencionado completa afirmando que existem três métodos que
podem ser usados para prever as vendas de um determinado produto. I) Métodos
de pesquisa, que se baseiam na opinião de especialistas, como vendedores,
executivos de vendas e os clientes que tomarão as decisões de compra. II)
Métodos matemáticos, são aplicadas técnicas matemáticas e estatísticas a dados
históricos para prever vendas. III) Métodos operacionais, através deste são obtidas
informações sobre a capacidade da empresa e sobre o requisito financeiro para
elaborar uma previsão de vendas.
Sabemos que é o potencial de vendas que proporciona a base e a linha que
conduzirá a venda. Por isso é importante levantar conforme o item a ser
43
comercializado a sua potencialidade de atendimento ao mercado (já criado ou a ser
criado) o potencial que a empresa pode fornecer para o tanto que espera vender
(mercado específico ou geral) para incremento do faturamento, ou seja, venda x
lucro.
2.5 Segmentação de mercado
Segundo Crocco et al. (2006), se faz necessário entender o mercado e saber como
atingi-lo de maneira eficaz. Compreender que os consumidores são diferentes e,
portanto, exigem produtos diferentes para atendê-los. Mas, quando se identifica no
mercado grupos de consumidores com características semelhantes chama-se
então de segmentação de mercado.
Desta forma Cobra (1997), afirma que para que uma segmentação seja utilizada
ela precisa possuir os seguintes requisitos: ser especificamente identificada e
medida, pois, precisa ser claramente definida, precisa evidenciar um potencial
adequado, no qual será uma oportunidade de mercado, ser economicamente
viável, necessita reagir aos esforços do marketing e ser estável, para que o produto
permaneça no mercado.
Então Cobra (1997, p. 72) observa que: “com a chamada curva de experiência
aplicada à produção e ao marketing que mostra uma correlação entre redução de
custos e a economia de escala, surgiu então à necessidade da segmentação de
mercado, que é a tarefa de identificar grandes quantidades de pessoas que
constituem os mercados-alvo”.
Quando um mercado é subdividido em partes menores, que guardam as suas
características básicas, dizemos que o conceito de segmentação de mercado foi
aplicado. Segmentar significa dividir, fragmentar. Os critérios para segmentar ou
fragmentar deverão estar apoiadas em informações acerca de mercado total que
se objetiva dividir e de suas peculiaridades (COBRA, 1991).
44
O segmento de mercado é uma parcela do mercado dotada de uma
homogeneidade obtida através de características comuns de demanda. O conceito
de segmentar está envolvido com a ideia de setorizar através de critérios de
afinidade, de reunir gamas de características (SIMÕES, 1983).
A separação de mercados em grupos distintos baseada em características
homogêneas (semelhantes) é chamada de segmentação de mercado, e é crítica
para atingir consumidores que têm necessidades diferentes de um produto. Definir
segmentos específicos para se direcionar com composto de marketing customizado
pode criar uma vantagem competitiva distinta para a empresa (CZINKOTA et al;
2001).
Baker (2005), afirma que o princípio básico da segmentação de mercado é o que
os mercados não são homogêneos e que comercialmente faz sentido diferenciar
ofertas de marketing para diferentes grupos de clientes. Os mercados se
fragmentam e a tecnologia proporciona maior variação na produção.
Segmentação pode ser definida como: o processo de agregação de consumidores
com características homogêneas, diferenciadas de outros grupos, com o objetivo
de planejar programas de marketing que se aproximem mais da satisfação de
desejos e necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercado-alvo (LAS
CASAS, 2001).
As decisões sobre a definição de como os segmentos de mercado serão
abrangidas pelo programa de marketing da empresa, bem como serão
estabelecidas as fronteiras para este segmento, são essenciais para qualquer
estratégia de segmentação. O determinante principal de qual estratégia de
segmentação escolher – marketing de massa, de produto diferenciado e marketing
direcionado – é primariamente a natureza do mercado, ou mercados, que a
empresa pretende servir (SANDHUSEN, 2000).
As análises para a segmentação são os pontos orientadores para a formulação
estratégica. A segmentação pode ser de caráter quantitativo ou qualitativo. Existem
45
cinco tipos de segmentação: demográfica, geográfica, psicográfica, por benefício e
por volume (SIMÕES, 1983).
Uma série de variáveis ou de descritores pode ser usada para descrever os
segmentos de mercado e os dados necessários para as variáveis vêm de uma
diversidade de fontes. As variáveis específicas utilizadas para segmentar mercados
consumidores e as fontes de informações do descritor são: demográfica (idade,
renda, ocupação, nível de instrução, sexo e nacionalidade), geográfica (regiões
geográficas), psicográficas (classe social, estilo de vida e características
psicológicas como atitude, interesse, opinião e valores), por benefícios procurados
(preferências do consumidor por um atributo ou características específicas do
produto), por situação (situação ou ocasião da compra) e por comportamento ou
utilização (fidelidade a um produto, modo de utilização e os padrões de utilização)
(CZINKOTA, et al; 2001).
Segundo Dias (2004) segmentação de mercado é o processo de dividir mercados
em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou características
semelhantes e que provavelmente terão comportamento de compra semelhante.
Os autores consideram ainda que o processo de segmentação de mercado é feito
através de pesquisas, para que se consiga o melhor resultado no agrupamento
desejado, ou seja, o segmento-alvo. Esta segmentação pode ser dividida em seis
tipos, a demográfica que estuda a população e suas características, a
socioeconômica que identifica as variáveis como classe social, renda, escolaridade,
ocupação profissional, posse de bens entre outras, possui também a segmentação
geográfica que divide as localizações a serem estudadas, a segmentação de
benefícios, os quais são procurados pelos clientes e por fim a segmentação por
grau de utilização, que detecta a frequência de uso do produto.
De acordo com Crocco (2006), é possível definir segmentos específicos para
empresas que destinam seus produtos para outras empresas, e as possíveis
formas de segmentação para este mercado, conforme quadro 3 são:
46
Quadro 3: Formas de segmentação para o mercado. Fonte: Adaptado, Crocco, 2006.
Todas estas variáveis podem ser combinadas umas com outras, de modo que a
empresa obtenha o melhor resultado de seu programa de segmentação.
Crocco et al. (2006), chama atenção para a necessidade de entender o mercado e
as diferenças entre os consumidores, afim de que se possa criar e oferecer os
produtos certos para os consumidores certos. Quando, além das diferenças, nota-
se também as semelhanças, é possível unir essas pessoas com necessidades e
desejos parecidos e criar um grupo de consumidores específico, que é o processo
de segmentação de mercado.
Segmentar o mercado, oferecendo estes produtos, é um processo que exige
eficácia nas atividades, como a identificação precisa, ser economicamente viável,
ter como origem informações seguras e precisas.
Formas de segmentação Ação de segmentação
Atividade industrial
Os diferentes tipos de setores industriais
possuem níveis distintos de exigência quanto à
quantidade e ao nível de serviço proporcionado
por seus fornecedores.
Aplicação ao produto
Sendo que um mesmo produto pode ter
aplicações distintas dentro de uma mesma
indústria.
Localização
Sendo que a empresa especializa-se em
atender somente determinada região.
Configuração do processo de compra
Segmentada pela função das formas pelas
quais os clientes buscam adquirir seu produto.
Importância do cliente
Quando ocorre uma disparidade muito grande
no tamanho dos clientes de uma empresa.
Utilização do produto em mercados de
componentes originais ou de peças de
reposição
Se uma empresa produz bens que são
utilizados nestes dois mercados, tanto os níveis
de exigência de qualidade quanto os canais de
distribuição são diferentes, o que pode propiciar
a diferenciação dos respectivos compostos
mercadológicos.
47
A segmentação é necessária não apenas para atender diferencialmente os
consumidores, mas fazer isso de maneira que a empresa tenha possibilidades, ou
seja, atender um grupo de pessoas traz possivelmente um bom resultado, e
falando não só economicamente, mas também em facilidade de produção, e no
processo de venda, é um processo mais fácil. A segmentação também pode ser
feita devido á outros fatores como localização, importância de cliente, dentre
outros.
2.6 Vendas
Diferentes tipos de vendas são citados pelos autores, que possuem como objetivo
satisfazer os clientes individualmente, de acordo com suas necessidades
específicas, por meio de diferentes estratégias e formas. Este tópico abrange estes
tipos e a forma como são compostos.
A venda no varejo é composta pela venda de bens ou serviços a consumidores,
para seu uso pessoal e não comercial. Existem três tipos de vendedores para este
tipo de venda, o vendedor de loja, o vendedor direto, que faz vendas pessoalmente
e não trabalha num endereço fixo e o vendedor de telemarketing (FUTRELL, 2003).
Na venda para atacado os distribuidores como podem ser chamados, compram
produtos de fabricantes e outros atacadistas e os vendem a outras organizações.
Estas vendas podem ser feitas para varejistas que compram itens e revendem aos
consumidores. Podem ser vendidos para serem usados na fabricação de outros
bens e serviços ou então são vendidos para operação de uma organização, como
suprimentos (FUTRELL, 2003).
Outro tipo seria o mercado organizacional que é composto por todas as
organizações que compram produtos para usá-los como parte componente da
produção de outros produtos, como suprimentos operacionais ou para revenda.
Esse mercado pode ser dividido em três principais setores: as empresas
comerciais, os governos (federal, estadual e municipal) e as instituições
(CZINKOTA, et a; 2001).
48
Os mercados para produtos e serviços, locais ou internacionais, adquiridos por
empresas, órgãos governamentais e instituições (como hospitalar) para
incorporação (por exemplo, ingredientes ou componentes), para consumo (por
exemplo, materiais de processo, material de escritório, serviço de consultoria), para
uso (por exemplo, instalação ou equipamento) ou para revenda são consideramos
como Mercado industrial por Hutt e Sieh. (2002)
As empresas adquirem bens industriais para compor ou facilitar o processo de
produção ou para usá-los como componentes na produção de outros bens ou
serviços (HUTT, 2002).
Mercados industriais compostos por outras empresas ou instituições são
caracterizados por um número menor de compradores e geralmente estão
concentrados geograficamente, se comparados a empresas que vendem para
consumidores finais (CASTRO E NEVES, 2005).
Vender é o processo de ajudar seus clientes potenciais e atuais e seus
companheiros de trabalho a valorizá-la e a seus serviços e produtos.
O consumidor está tornando-se cada vez mais exigente. Com a tendência a um
maior consumo, ele passa a exigir mais de seus fornecedores. Além disso, existe
maior conscientização de seu próprio papel de consumidor. Nesta conjuntura, o
departamento de vendas de uma empresa desempenha papel essencial na
adaptação à nova tendência, principalmente quanto ao esclarecimento, orientação,
informação aos clientes e no pós venda. O vendedor passa a ser um assessor e o
departamento de vendas um prestador de serviço. Como a concorrência está
ficando cada vez mais acirrada as empresas esforçam-se em colocar no mercado
melhores serviços e melhores produtos. Assim, o departamento de vendas também
é importante vetor do departamento de marketing (LAS CASAS, 2004).
A venda é definida por Weitz (2004 apud CASTRO E NEVES, 2005) como um
processo de comunicação pessoal em que um vendedor identifica e satisfaz às
49
necessidades de um comprador para o benefício de longo prazo de ambas as
partes.
Segundo Czinkota (2001 apud CASTRO E NEVES, 2005), venda é a comunicação
verbal direta concebida para explicar como bens, serviços ou ideias de uma pessoa
ou empresa servem às necessidades de um ou mais clientes potenciais.
Para Futrell (2003) a venda constitui apenas um dos muitos componentes do
marketing. Sendo que a venda pessoal refere-se à comunicação pessoal de
informações para persuadir um prospect (cliente potencial) à compra algo – um
bem, um serviço, uma ideia ou outra coisa – que atenda suas necessidades
individuais. O profissional de vendas costuma trabalhar com prospects ou clientes
no sentido de examinar suas necessidades e prestar atendimento pós-venda, a fim
de garantir a satisfação em longo prazo.
Entre as principais ocorrências que afetam a forma de vender estão às aceleradas
revoluções tecnológicas e organizacionais, adicionadas à globalização. O conceito
de globalização mudou a forma com que as empresas prospectam seus
consumidores (LAS CASAS, 2004).
Existem 10 etapas importantes que formam o processo de venda, conforme
demonstra o quadro 4:
Processo de venda Ações do processo
Prospecção
Localizar e qualificar prospects.
Pré-abordagem
Conseguir entrevistas; determinar o objetivo da
visita de vendas; desenvolver o perfil do cliente;
o programa de benefícios para o cliente e as
estratégias de apresentação de vendas.
Abordagem Visitar o prospect e iniciar a apresentação de
vendas personalizada.
Continua
50
Apresentação
Descobrir mais necessidades; relacionar os
benefícios do produto às necessidades, usando
demonstração, dramatização, recursos visuais e
afirmações comprovadas.
Fechamento tentativo
Pedir a opinião do prospect durante e depois da
apresentação.
Objeções
Descobrir as objeções.
Superar objeções Responder satisfatoriamente às objeções.
Fechamento tentativo
Pedir a opinião do prospect após superar cada
objeção e imediatamente antes do fechamento.
Fechamento
Conduzir o cliente à conclusão lógica de
compra.
Acompanhamento e serviço
Servir o cliente após a venda.
Quadro 4. Processos de venda. Fonte: Futrell (2003, p. 27).
O processo de venda para Castro e Neves (2005) é uma sequência de etapas que
os vendedores utilizam para a realização da venda. Destes passos sete são
reconhecidos como os formadores do processo de vendas, e são eles: prospecção,
que são as diferentes técnicas para identificar os clientes potenciais, pré-
abordagem, que seria a preparação para a visita ao cliente, abordagem, seria
então no começo da visita, apresentação da venda, onde acontece a apresentação
dos produtos ofertados e seus benefícios, lidar com objeções e superar resistência,
o vendedor procura as melhores respostas para as objeções e da ênfase aos
benefícios que o produto oferece, o fechamento, são os métodos de solicitação do
pedido e por fim o atendimento pós-venda, os vendedores procuram continuar
enfatizando a satisfação dos clientes mesmo após o fechamento da venda.
51
O departamento de vendas desempenha papel essencial na adaptação das
empresas à tendência ao esclarecimento, orientação e informação aos clientes. O
vendedor passa a ser um assessor e o departamento de vendas um prestador de
serviços (LAS CASAS, 1993).
O processo de vendas abrange diversos mercados, como mercado para produtos e
serviços, mercados industriais, dentre outros, onde em todos é necessário o
processo de vendas, que parte da ideia de ajudar os clientes com o que eles
querem, com lucratividade para a empresa produtora, representantes, varejistas,
etc.
Para adquirir um produto, as pessoas usam necessidades ou desejos como
motivos, já as empresas, adquirem produtos para utilizar na fabricação de seus
próprios. Devida á grande dimensão do mercado atual, e o grande número de
ofertas, os clientes passaram á exigir mais de seus fornecedores, tanto na parte
econômica, na busca de preços e prazos melhores, quanto nos fatores qualidade
ou prazo de entrega, dentre outros.
No processo atual de vendas, é necessário que os supostos vendedores,
entendam dos produtos, estejam por dentro das novas tendências, boa orientação,
informação para que seja dada máxima atenção aos clientes e principalmente pós-
venda, pois devido á grande concorrência, as empresas precisam estar sempre
atentas á satisfação dos clientes, tanto na hora da venda, ou em outras situações,
como eventuais reclamações, sugestões, á fim de que o cliente se sinta bem
atendido e retorne.
2.7 Administração de vendas
A Associação Americana de Marketing, através de seu comitê de definição, em
1948, definiu administração de vendas como “o planejamento, direção e controle de
vendas pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, providências de
recursos, delegação, determinação de rotas, supervisão, pagamento e motivação,
à medida que estas tarefas se aplicam a força de venda” (LAS CASAS, 1993).
52
Stanton e Spiro (2000) afirmam que inicialmente a administração de vendas tinha
uma atuação simplificada, focando suas principais atividades no recrutamento e
seleção da força de vendas e, posteriormente, no treinamento, supervisão e
motivação dessas pessoas.
Pode-se observar que a administração de vendas no setor industrial ganha muita
importância e torna-se claramente uma quinta variável do composto de marketing,
pois segundo Castro e Neves (2005), devido às características dos clientes e do
processo de compras destes.
Administração de vendas não somente trata da força de vendas, mas também se
ocupa com inovação, pesquisa, planejamento, orçamento, preço, canais,
promoções, produção e até localização de fabricas (LAS CASAS, 1993).
O controle do fluxo de vendas é tarefa de administração de vendas. Para tanto, é
preciso que a empresa possua um sistema de informações de vendas e de
marketing compatível com suas necessidades e desafios de mercado (COBRA,
1991).
De acordo com Castro e Neves (2005) para a administração de vendas, entender o
comportamento do consumidor é especialmente importante porque lida diretamente
com o consumidor e necessita entender muito detalhadamente quais as etapas do
processo de compra e quais as características de cada uma delas para que seja
possível modelar eficazmente.
Na figura 8, pode-se perceber o encadeamento das responsabilidades da
administração de vendas, bem como seu processo, comunicação, coordenação e
integração.
53
Figura 8: Responsabilidades da administração de vendas Fonte: Stanton e Spiro (2000, p. 13).
A Administração de vendas é a organização estruturada com o objetivo de planejar,
orientar, assessorar e controlar o trabalho de vendas. O processo administrativo
será estabelecido em função dos alvos a serem atingidos e de conformidade com a
política escolhida. Cabe a administração moldar o caráter operacional do trabalho
de campo, consoante os interesses mercadológicos (SIMÕES, 1983).
Segundo Cobra (1991) que o desenvolvimento da administração de vendas inicia-
se de fora para dentro da empresa. Inicialmente o vendedor visita os clientes em
potencial, criando para cada cliente uma ficha cadastral a qual relaciona todas as
informações necessárias do cliente, desenvolvendo também um relatório e um
mapa de visitas por vendedor. Incluem também a estatística de vendas e o estudo
da curva ABC de clientes, oportunizando com esses a maximização das
informações a serem processadas referentes aos clientes.
Comunicação, Coordenação e
Integração
Planejamento estratégico
Organização da força de vendas
Recrutamento, seleção,
assimilação
Treinamento e desenvolvi-
mento
Motivação e supervisão
Avaliação do desempenho
54
Tão importante quanto controlar e administrar a força de vendas é administrar
vendas, ou melhor, controlar os processos burocráticos que cercam a venda. Ate
que o cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu pedido, a venda é
apenas um compromisso de compra e venda sem grande valor legal, a menos que
o pedido conste de um contrato formal. A venda precisa ser bem administrada e
controlada para minimizar custos e maximizar o lucro (COBRA, 1991).
Conforme já mencionado, a administração de vendas abrange planejamento,
recrutamento, seleção, delegação, supervisão, dentre outros tópicos importantes. A
força de vendas, na maioria das empresas, é um dos setores que deve ter máxima
atenção dos diretores, disponibilidade de recursos para eventuais treinamentos,
promoções e eventos que proporcionem motivação aos vendedores, á fim de que
estes, que são a imagem da empresa no mercado, representem a empresa da
melhor maneira possível diante dos clientes.
A preocupação também abrange outros pontos importantes como, pesquisa,
planejamento, promoções, controle de fluxo de vendas, marketing, dentre outros. O
trabalho de vendas deve começar fora da empresa, onde os vendedores trazem
dos clientes, reclamações, tendências e sugestões, afim de que a empresa invista
nestas informações para atender da melhor maneira os mesmos.
O conceito de vendas não se define apenas á cuidar bem do cliente, mas também
se direciona á tratar de assuntos burocráticos, e principalmente, tem como grande
objetivo, maximizar o lucro, e diminuindo custos.
2.8 Organização e estruturação da força de vendas
O grande dilema da maioria das organizações reside em como montar uma equipe
de vendas que aperfeiçoe seus esforços de marketing e de vendas. O que
prevalece como regra para a estruturação da força de venda são de um lado os
desafios de mercado, e de outro, os custos operacionais. A estruturação da força
de vendas varia enormemente de uma empresa para outra. Deve-se considerar
55
sempre o tipo de mercado e o tipo de venda realizada para se configurar o tipo de
força de venda adequado (COBRA, 1991).
Stanton e Spiro (2000) definem a questão da organização e estruturação da força
de vendas como uma estrutura funcional de atividades as quais envolvem um
grupo de pessoas, cujo objetivo é combinar essas atividades de modo que as
pessoas consigam melhores resultados do que se estivem trabalhando
individualmente.
Os autores acima mencionados afirmam ainda que relaciona-se a organização da
força de vendas com o planejamento estratégico de modo que, para se ter sucesso
organizacional é necessário que ambos atuem como complementares.
Segundo princípios básicos de organização de um departamento, “a forma deve
acompanhar a função”, ou seja, a partir das funções empresariais é que se
determina o tipo de estrutura mais adequada (LAS CASAS, 1993).
Compete ao gerente, no momento em que estabelece a estratégia de vendas,
determinar o tipo de esforço a ser dispendido. De acordo com a natureza do
esforço e a seleção dos canais de distribuição, será fixado se a força de venda será
própria ou não. A força de venda própria da empresa permite uma ação mais
direta sobre o mercado, com um controle mais efetivo da clientela, embora o custo
operacional tenda a ser mais elevado. Já na força de venda não própria, através de
representantes, distancia a empresa do seu mercado (SIMÕES, 1983).
A força de venda também é considerada uma variável do composto de marketing, é
fundamental que a força de venda esteja totalmente integrada com os outros
elementos do mix marketing (produto, preço, praça e promoção) para produzir o
maior impacto possível (CASTRO E NEVES, 2005).
Segundo Futrell (2003), para que uma força de vendas consiga operar ela precisa
coordenar inúmeros grupos e atividades em interação ou interdependentes. Para
tomar decisões quanto ao projeto e à estrutura de uma força de venda, devemos:
56
Examinar nossos clientes em cada mercado;
Determinar os tipos de funções de vendas necessários para servir um
mercado;
Definir as atividades que os profissionais de venda devem desempenhar em
cada função;
Planejar as funções de venda em torno dos clientes;
Estabelecer a estrutura organizacional da força de venda, que inclui as
várias funções e os territórios geográficos das vendas.
Conforme Goodworth (1999) afirma que a estrutura do departamento de vendas de
uma empresa depende de alguns fatores para alcanças o sucesso: produto ou
serviço á ser comercializado; dimensão da empresa, especificidades, grau
tecnológico. Clientes, dispersão geográfica dos atuais clientes, clientes-alvo e
modelos de organização da equipe de vendas.
Para a perfeita organização da força de vendas, conforme Futrell (2003), é preciso
que as atividades sejam realizadas pelos próprios vendedores da empresa, além
da participação do gerente de vendas para recrutar, selecionar, treinar, motivar,
supervisionar, avaliar e controlar a equipe.
O autor ainda afirma que devido ao grau de dificuldade das tarefas, é necessário
que os vendedores possuam algum grau de especialização, sendo que o objetivo
desta ideia é que o vendedor concentre suas forças em tarefas específicas,
resultando em um melhor desempenho, diferente de serem generalistas.
Outra característica da forma de organização de Futrell (2003) é o grau de
centralização, onde as decisões são tomadas nos níveis mais altos da hierarquia
da empresa. O autor também cita a disseminação de controle, onde esta se refere
ao número de indivíduos subordinados de cada gerente da empresa, sendo que
quanto maior este número for maior é a disseminação de controle.
57
No quadro 5 pode-se observar a relação das etapas para o planejamento e
administração de força de vendas, sendo que com ele se consegue organizar as
ações dos gestores de vendas.
Quadro 5. Etapas de Planejamento e Administração de Força de Vendas. Fonte: Castro e Neves (2005, p. 34).
Futrell (2003) cita exemplos de estruturas da organização de vendas, sendo estas:
Especialização geográfica: onde os vendedores recebem uma área
geográfica e são responsáveis pelas atividades e contas desta área;
Organização de Vendas de Produto: onde os vendedores são responsáveis
por produtos ou linhas específicas;
Planejamento e Organização
Estratégica da Força de vendas
- Análise de necessidades do
comprador e compreensão do papel
de vendas em marketing.
- Análise ambiental da concorrência
da concorrência e benchmarking.
- Potencial de vendas e definição
das quotas.
- Organização de vendas: desenho
de território, especialização de
vendas e número de vendedores.
- Definição do “formato de entrada”
da força de vendas – análise do
modo de governança (interno,
externo) e remuneração.
Implementação da força de
vendas
- Administração de clientes e
informações;
- Gerenciamento do território:
recrutamento e seleção dos
agentes de vendas.
- Gerenciamento do território:
treinamento e motivação.
Controle da força de vendas
- Administração de conflitos.
- Controles e auditoria de
vendas.
58
Organização de Vendas de Mercado: Cada vendedor é responsável por
atender as necessidades de clientes específicos;
Organização de Vendas Funcional: este tipo se refere á necessidade de
várias atividades no processo de vendas, onde pode haver eficiência pelo
fato de ter vendedores especializados na realização destas.
Stanton e Spiro (2000) afirmam que a forma mais usada para dividir as
responsabilidades do departamento de vendas é segmentação da força de vendas
segundo algum tipo de especialização. A direção deve analisar fatores como as
habilidades da força de vendas, avaliações de mercado e de clientes e natureza do
produto.
No processo de organizar da força de vendas, segundo Stanton e Spiro (2000) o
sistema de especialização mais utilizado é a organização geográfica, onde a força
de vendas é agrupada pelos territórios geográficos, é o tipo menos especializado e
mais generalizado de força de vendas. Esta divisão por território pode ser feita por
cidade, região, estado ou qualquer outra forma territorial (LAS CASAS, 1993).
Para Las Casas (1993), quando a empresa opera sua organização por cliente, ela
vai determinar um número de clientes a certos vendedores, que ficaram
responsáveis pelo seu atendimento e venda. Esta divisão pode ser feita de forma
bastante variada, podendo ser por tamanho, tipo de indústria ou tipo de
intermediário.
E quando a organização faz o processo de organização por produto, que
normalmente acontece quando a empresa possui diferentes produtos em sua linha,
neste caso são indicados diversos administradores e vendedores para cada um
deles, pois, devido às diferenças técnicas, poderão exigir atendimentos e
conhecimentos específicos (LAS CASAS, 1993).
Resumindo, os autores concordam entre sim diante de aspectos como os cuidados
necessários na hora da análise dos clientes, no treinamento e especialização dos
59
vendedores, e principalmente no bom atendimento e atenção necessária aos
clientes.
A organização e estruturação da força de vendas é vista por Staton e Spiro (2000)
como uma estrutura de atividades envolvendo pessoas e combinando essas
atividades para conseguir melhores resultados aliando variáveis do composto de
marketing para que esta força de venda esteja totalmente integrada com o produto,
preço, praça e promoção. Segundo Castro e Neves (2005) a decisão de qual
modelo a empresa opta, deverá ser norteada na busca de um impacto melhor e
maior possível, portanto, os autores acima descritos fazem da questão da
organização e estruturação da força de vendas um conjunto de questões
fundamentais para a operação das estruturas funcionais.
60
3 METODOLOGIA
O presente capítulo tem por objetivo apresentar a metodologia utilizada na
elaboração deste estudo, que irá determinar as formas de procedimentos para o
desenvolvimento da pesquisa.
A palavra método é de origem grega e, segundo Ruiz, (1996, p. 137) significa que o
conjunto de etapas e processos a serem vencidos ordenadamente na investigação
dos fatos ou na procura da verdade.
Confirmando este contexto, Parra Filho e Santos (2003, p. 212), descreve que: “O
método de nada mais é do que o caminho a ser percorrido para atingir-se o objetivo
proposto”.
Por outro lado, segundo Hegenberg (1976, apud LAKTATOS E MARCONI, 2000, p.
45) método é o “caminho pelo qual se chega a determinado resultado, ainda que
esse caminho não tenha sido fixado de antemão de modo refletido e deliberado”.
Dessa forma, para a obtenção dos objetivos almejados neste estudo, a
metodologia significa o processo e a forma da pesquisa a ser desenvolvida
buscando alcançar os objetivos proposto no presente trabalho.
3.1 Tipologia de Pesquisa
O enfoque do presente estudo apresenta para o desenvolvimento da pesquisa a
abordagem exploratória descritiva de análise qualitativa e quantitativa, pois,
considerando que o presente estudo é o primeiro que a empresa está vivenciando
que irá descrever seus métodos e processos na busca de alternativas para a
proposição de variáveis no que diz respeitos aos problemas enfrentados pela
empresa.
61
Quanto à utilização da pesquisa exploratória, a mesma procura conhecer as
características de um fenômeno para procurar explicações das causas e
consequências do fenômeno, conforme conceituados por Richardson (1989).
Segundo Malhotra (2001), a pesquisa exploratória pode ser definida como um tipo
de pesquisa que tem como principal objetivo o fornecimento de critérios sobre a
situação-problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreensão.
Barros (2007) afirma que no tipo de pesquisa descritiva, não há interferência do
pesquisador, isto é, ele descreve o objeto de pesquisa. Procura descobrir a
frequência com que um fenômeno ocorre, sua natureza, características, causas,
relações e conexões com o fenômeno. Neste tipo de pesquisa os fatores são
observados, registrados, analisados, classificados e interpretados (ANDRADE,
1999).
Goldenberg (2000) cita a importância da integração de uma pesquisa quantitativa e
qualitativa, por permitir ao pesquisador realizar um cruzamento de suas
conclusões, obtendo assim, maior confiança quanto à eficácia e resolução do
problema, provando assim, que, esses dados não são produtos de um
procedimento específico ou de alguma situação particular.
A autora ainda afirma que enquanto os métodos quantitativos indicam uma
população de objetos de estudo comparáveis, que fornecerá dados que podem ser
generalizáveis, os métodos qualitativos deverão observar, diretamente, como a
organização experimenta, concretamente, a realidade pesquisada.
3.2 Sujeito de estudo
Por se tratar de uma pesquisa desenvolvida junto à empresa, direcionada ao setor
de vendas, a empresa apresenta-se como o sujeito deste estudo. Sendo ainda
abordados os profissionais envolvidos nos setores, os gestores da empresa.
62
Segundo Ferrari (1974) os sujeitos da pesquisa são os elementos, pessoas ou
organizações, que estão implicados diretamente no processo de obtenção de
dados. Podem-se constituir de grupos, instituições ou sociedades.
3.3 Instrumento de pesquisa
Para o desenvolvimento do presente trabalho foram desenvolvidos dois
procedimentos operacionais para a obtenção das informações necessárias aos
objetivos da presente pesquisa.
No primeiro momento foi realizada a observação participante, que segundo Parra
Filho e Santos (2003) é definido como a forma de se obter com exatidão as
informações através de se observar e descrever os elementos que compõe o
sujeito de estudo seja ele um grupo social ou uma organização. O observador deve
estar atendo às frequências com que os fatos ocorrem, bem como a sua duração.
Devem ser feitos anotações dos fatos observados para que se mantenha a
fidelidade da ocorrência visando à integridade do conjunto de informações.
Em uma segunda etapa foi feita uma pesquisa documental, aonde são investigados
documentos da organização a fim de se levantar as informações e registros das
operações elaboradas pela organização, segundo Cervo (1983) a pesquisa
documental descreve e compara usos e costumes, tendências, diferenças,
resultados e outras características.
Desta forma, pode-se concluir que as proposições acima dão validade científica ao
desenvolvimento da presente proposta de relatório de estágio, uma vez que
contemplam as normas institucionais para a formulação de pesquisas acadêmica
científica.
63
3.4 Limitações da pesquisa
O grande fator limitador que se evidencia na presente pesquisa é que a mesma foi
desenvolvida na organização, sendo, portanto, de utilização limitada à própria
empresa, não devendo ser considerada para outras organizações.
3.5 Apresentação dos dados
A apresentação dos dados obtidos através das ferramentas acima citadas foram
tabulados utilizando para tanto a planilha eletrônica, Excell da Microsoft®, sendo
ainda apresentados em forma de gráficos resultantes da tabulação. Por outro lado
os dados qualitativos apresentados através de forma descritiva no programa
Microsoft Word®.
64
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo serão apresentados os resultados das pesquisas através das
informações coletadas no período de setembro e outubro de 2010, realizadas com
a observação participante no contexto da empresa, bem como nas analises dos
documentos da empresa, na perspectiva da pesquisa documental.
Primeiramente são apresentados os dados da empresa obtidos através da
observação participante, para demonstrar os processos nela incorridos. Em
seguida são relatados os dados obtidos com a entrevista semiestruturada, na qual
é descrita a estrutura da empresa.
4.1 Descrição da estrutura da empresa
Para compreensão dos processos na empresa, é apresentada toda sua estrutura
da organização abrangendo os processos da área administrativa, comercial e
produtiva.
4.2 Estrutura funcional
A R & S Fachetes atua há quase três anos no mercado de componentes para
calçados, atendendo basicamente empresas do ramo calçadista feminino adulto, os
quais buscam no seu trabalho qualidade, diferença de preços, condições de
pagamento e prazo de entrega.
Atualmente possuí dezesseis colaboradores, distribuídos na área administrativa
duas colaboradoras, sendo uma gerente administrativa que também atua na área
comercial da organização e uma secretária. Na produção conta com treze
colaboradores, um gerente de produção, onze auxiliares e uma revisora. Destaca-
se que essa distribuição física também é feita pela empresa, existindo então uma
motorista que faz as entregas aos clientes.
65
4.2.1 O processo administrativo
De maneira geral, os processos administrativos da empresa se dão de forma
bastante simplificada. Analisando primeiramente a questão administrativa, as
atividades decorrentes deste setor são desenvolvidas pela gestora e por uma
auxiliar administrativa as quais recebem remuneração pela execução dessas.
As questões financeiras como cobrança e pagamentos são todas executadas pela
própria empresa. Dessa forma, o cliente ao optar pela R & S Fachetes para a
fabricação de fachetes para seus calçados pode optar forma que melhor se encaixa
a sua empresa, uma vez que a R & S Fachetes trabalha com as seguintes
condições de pagamento: à vista, 45 ou 60 dias; parcelamento com cheques ou
boleto, variando o prazo médio de acordo com o cliente e o montante do pedido e a
necessidade do cliente.
Em relação a folha de pagamento, os proventos estão de acordo com os direitos do
trabalhador previstos em lei, existindo a possibilidade de a empresa conceder um
adiantamento de salário de 30% todo o dia quinze de cada mês.
Para uma melhor visualização é apresentado na figura 9 à descrição do
organograma funcional da empresa.
66
Figura 9. Organograma da empresa. Fonte: Pesquisa Aplicada (2010).
Gerencia Administrativa
Administração Finanças Compra
Gerencia de Produção
Produção
Supervisor
Operacional
Controle de qualidade
Expedição
67
4.3 O processo comercial e produtivo
Por ser uma empresa fornecedora de componentes, as atividades desenvolvidas
pelo setor produtivo depende do desempenho do departamento de vendas, não
existindo a possibilidade de antecipação do trabalho, sendo que a produção só
consegue colocar em prática suas atividades mediante recebimento de pedido dos
clientes.
Com relação aos aspectos do modelo da operação comercial da empresa, através
da observação participante, foi possível identificar o caminho, ou fluxograma, das
solicitações de compra dos clientes e seu percurso desde o recebimento da
solicitação de compra a expedição da mesma. Demonstrando de forma clara todos
os processos que ocorrem dentro da empresa.
Desta forma, na figura 10, é apresentado o fluxograma do processo comercial.
Figura 10: Fluxograma da empresa. Fonte: Pesquisa Aplicada (2010).
Cliente
Vendas
Aprovado
Produção e qualidade
Faturamento Expedição
Não
aprovado
Finanças
68
O atendimento ao cliente é feito pessoalmente, e é neste momento que a empresa
apresenta e recebe informações sobre as tendências e inovações na área para as
próximas coleções. Esse contato e a troca de informações permite o
desenvolvimento de produtos de maior qualidade e exclusividade para o cliente.
Entre o contato com o cliente, a informação, o desenvolvimento e entrega de
amostras a empresa necessita de um prazo de três dias úteis para que a primeira
etapa deste processo seja concluída.
Após apresentação das amostras, e as definições dos clientes, fazendo a
aprovação das mesmas, é feito o custo de venda do produto por par.
Geralmente, após 20 dias da entrega das amostras e acerto das coleções, inicia-se
o fluxo de compra dos clientes, após os mesmo receberem os pedidos de seus
clientes eles encaminham a R & S Fachetes os produtos que irão precisar para a
construção de seu produto final. Os pedidos chegam até a R & S Fachetes através
de e-mail, fax ou os clientes entregam em mãos a área comercial da empresa.
Com a chegada dos pedidos, os mesmo são digitados no sistema de P.C.P.
(planejamento, controle da produção) da empresa, é feito a conferência de preço,
condição de pagamento e prazo de entrega. Após este processo então é
encaminhado para a aprovação de crédito, caso o cliente possua alguma
irregularidade a área de vendas entra em contato com o mesmo para que se possa
resolvê-lo. Para então poder colocar o pedido em produção. Esta etapa do
processo entre avaliação e liberação do pedido leva no máximo um dia para ser
concluída.
Quando o pedido está aprovado é encaminhado para a produção com as suas
devidas ordens, é visto se não existe nada em estoque, após então o que se faz
necessário produzir é encaminhado ao corte, em seguida passa para a lixação, em
seguida passa-se cola e é feito à montagem do fachete, que então é prensado para
firmar a forma do produto, em seguida é cortado na guilhotina, dublado e
encaminhado ao controle de qualidade. Esta é a parte mais demorada do processo,
leva em torno de seis dias desde o início de sua fabricação até a conclusão do
69
mesmo. Dessa forma, nesta etapa é concluída a fase de produção e qualidade.
Após aprovação do controle de qualidade e liberação para a entrega dos pedidos,
as ordens de produção são encaminhadas ao faturamento, que verifica novamente
a digitação dos pedidos, os preços e prazos do cliente. Após tudo conferido, é
realizada a emissão da nota fiscal constando todas as referências, cores, preços de
cada produto existente no pedido do cliente. Juntamente com a demonstração da
condição de pagamento que será feita.
Em seguida da emissão da nota fiscal, a mesma é encaminhada para a expedição,
onde se encontram os pedidos de cada cliente devidamente separado e organizado
por lotes a serem entregues aos mesmos. A entrega se faz com o carro próprio da
empresa a todos os clientes, sem custo adicional. Finalizando então todas as
etapas do processo demonstradas no fluxograma, a empresa solicita aos clientes
um prazo mínimo de sete dias úteis e o prazo máximo de dez dias úteis, para então
concluir totalmente este processo.
A empresa instalou no ano de 2010 um sistema de informação onde possui
registrado o banco de dados de todos os seus clientes ativos que hoje alcança um
número de 26 empresas. Neste sistema também então os pedidos recebidos e que
estão em produção e suas posições de entrega, e a interface de crédito dos
clientes. Estão lançados no sistema ainda os pedidos das matérias primas feitas
aos fornecedores da R & S Fachetes, juntamente com as contas a pagar.
O departamento comercial da R & S Fachetes é composto por duas colaboradoras,
uma auxiliar administrativa que é responsável pelo recebimento e confirmação de
recebimento, digitação das ordens de produção e conferência dos preços, data de
entrada, condição de pagamento dos pedidos, passar aos clientes o andamento e
posição de entrega dos pedidos solicitados pelos mesmos. A auxiliar gera
semanalmente os relatórios de contas a receber e de contas a pagar para que a
gestora possa se organizar para fazer as cobranças e os pagamentos que se
fazem necessários. Após os pagamentos e os recebimentos a auxiliar também faz
constar no sistema a baixa das notas, para que se possa controlar melhor o fluxo
70
de caixa da empresa. Já a gestora é responsável pela visitação aos clientes,
quando é feita a demonstração dos produtos, conforme já mencionado.
Possui ainda uma gerente comercial que desenvolve as visitas e os demais
procedimentos para saber quanto à satisfação do cliente sobre sua entrega,
qualidade, e para novos desenvolvimentos. Estas visitas são feitas semanalmente.
É também função desta gestora, toda a pesquisa de tendências de moda, como já
exposto anteriormente para o desenvolvimento de produtos. A mesma ainda cuida
da área financeira, sendo, os pagamentos e recebimentos e do setor de recursos
humanos.
A empresa não possui nenhum representante comercial atuando no mercado além
da gerente comercial. Desde a sua fundação, a empresa conquistou uma carteira
fidelizada de clientes formada por produtores de calçados femininos instalados nos
municípios de São João Batista, Nova Trento e Canelinha.
Dentre as empresas situadas no Vale do Rio Tijucas existem nove fabricas de
calçados femininos que são clientes potenciais para a empresa.
Esses clientes potenciais, atualmente, são atendidos por concorrentes do Rio
Grande do Sul, da região do Vale do Rio dos Sinos, considerado o maior polo
calçadista feminino do país, dessa forma, esses concorrentes pela sua expertise,
desenvolveram maior poder de influência e barganha no mercado. Na pesquisa
foram identificados sete concorrentes que atendem algumas empresas de São
João Batista.
Uma das empresas concorrentes no ramo é a Calçados Moschem, situada em Três
Coroas - RS, que está atuando no mercado comercial desde abril de 1978, conta
com a experiência de profissionais com mais de três décadas atuando no ramo de
componentes para calçados. Possui uma produção média diária de 15.000 pares
de capas de fachete contando com vinte colaboradores diretos.
71
Possui um corpo administrativo com profissionais capacitados que estão à
disposição de dúvidas, questões, sugestões e reclamações; tudo no intuito de
realizar um trabalho conjunto, o que é fundamental para uma boa negociação e
para a satisfação de seus clientes. Na figura 11 é demostrando as instalações da
empresa:
Figura 11: Calçados Moschem. Fonte: Pesquisa aplicada (2010).
Possui em seu site uma área demonstrativa de seus maiores clientes, e um link
para contato através de e-mail, possui também o mapa de como chegar até a
empresa, endereço e telefone para contato e alguns de seus produtos também se
encontram em exposição.
Outro concorrente que se destaca é a Discover Shoes Componente que é uma
indústria de componentes para calçados, especializada em fachetes, viras, solas
de couro. Além do fachete tradicional de couro eles ainda usam como matéria
prima o recouro, cortiça, madeira, EVA e metais. Situada na cidade de
Sapiranga/RS, atua em todo o estado do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, São
Paulo e Minas Gerais. Sua produção diária é de 30 mil pares, sendo que possui
sessenta funcionários.
72
A empresa conta com uma grande estrutura, numa área de 3,5 hectares, tendo em
sua linha de produção um prédio de 3.299 m². Envolvida com o lazer de seus
colaboradores, conta com um campo de futebol e dois vestiários equipados, além
de um projeto de um futuro quiosque para, após os jogos, receber os clientes e
fornecedores.
Possui em seu site uma área restrita de atendimento aos seus clientes e
demonstração de seus produtos. Apresentam também todos os dados de seus
representantes comerciais, e os dados da empresa para contato. Conforme figura
12:
Figura 12: Discover Shoes Componentes. Fonte: Pesquisa aplicada (2010).
Como terceira maior concorrente, situada em Campo Bom no Rio Grande do Sul
encontra-se a Radan Componentes, sendo esta concorrente o de maior atuação
dentro de São João Batista, pois, possui um trabalho de contato com clientes mais
forte do que as outras concorrentes. Atua desde 1993 no mercado, trazendo a cada
estação novidades para seu estilo. Conta com a participação de trinta
colaboradores diretos, que produzem diariamente 20 mil pares de fachete.
Dedicação, qualidade e agilidade são marcas registradas no atendimento
personalizado desta empresa.
73
A sua estrutura física é demonstrada na figura 13:
Figura 13: Empresa Radan Componentes. Fonte: Pesquisa aplicada (2010).
Em seu site possui o demonstrativo de alguns de seus produtos, seus contatos e
de seus representantes, e ainda disponibiliza um link de orçamentos onde o cliente
potencial ou já fidelizado pode descrever sua necessidade para que a empresa
entre em contato com o mesmo.
Figura 14: Radan Componentes. Fonte: Pesquisa aplicada (2010).
74
Outra empresa que faz parte das concorrentes da R & S Fachetes é a Viratec, tem
sua sede em Campo Bom-RS, e foi fundada em 8 de dezembro de 2008 com o
intuito de oferecer ao mercado calçadista a solução em capas de salto e vira.
Possui uma equipe, composta por profissionais que atuam há mais de 30 anos
neste ramo, a empresa está capacitada com uma sólida estrutura, equipe está
formada por 20 pessoas, que produzem dez mil pares por dia. Tecnologia,
inovação de maquinário e processos especiais são os principais itens para atender
a demanda do atual e exigente mercado. Como todas as empresas está sempre
buscando as tendências através de pesquisa, para ter contato com o que há de
mais moderno neste segmento.
Tem seus produtos fabricados em sola de couro e recouro. E possuem opções de
processos como: tingimento na cor desejada, inserção de materiais como cortiça e
madeira, aplicação de estampa e gravação a laser, ou conforme for a solicitação do
cliente.
Figura 15: Empresa Viratec. Fonte: Pesquisa aplicada (2010).
75
Em seu site possui a sua localização demonstrada por um mapa, tem seus dados
para contatos, mais não demonstra seus representantes, conforme a figura n.15
possui alguns produtos em exposição.
A Klaby também é uma empresa especializada na fabricação de componentes para
calçados, e possui duas sedes, sendo a matriz em Três Coroas e a filial em Novo
Hamburgo, está no mercado desde 1991 e se destaca por continuar conquistando,
em toda sua trajetória, a confiança e satisfação de clientes, fornecedores e
colaboradores. Possui uma produção diária de dez mil pares, e tem uma média de
20 funcionários diretos. Além de atender no Brasil, vende seus produtos também
no Mercosul e na Europa. Conta com uma equipe de profissionais altamente
capacitados que estão em constante aperfeiçoamento.
Seu site possui apenas informações da empresa como o histórico, missão, visão e
localização e dados para contato. É um site mais simples do que o dos outros
concorrentes como se pode observar n.16:
Figura 16: Empresa Klaby. Fonte: Pesquisa aplicada (2010).
As outras duas empresas concorrentes que possuem clientes em São João Batista
são Coufab, que possui sua sede em Novo Hamburgo, que além de trabalhar com
76
o fachete tradicional possui uma linha diferenciada, nomeada como maderela, que
é produzida em recouro. A Coufab produz diariamente de cinco a sete mil pares por
dia, e conta com a ajuda de dez funcionários. A Coufab não possui site.
E a empresa Dimari, situada em Três Coroas, produz cerca de cinco mil pares por
dia, e possui dez funcionários. Esta empresa também não possui sites.
No quadro n.6 pode-se observar a comparação entre os concorrentes existentes.
Os dados para a construção desta tabela foram extraídos através de uma pesquisa
informal com profissional do setor bastante entrosado com este mercado.
NOME DA
EMPRESA
CIDADE
SEDE
No DE
FUNCIONÁ-
RIOS
PRODUÇÃO
DIÁRIA
REGIÕES
ATENDIDAS
R & S Fachete S. J. Batista 11 6 mil pares S.J.Batista –
SC.
Calçados
Moschem
Três Coroas 20 15 mil pares RS e SC.
Discover
Shoes
Componentes
Sapiranga 60 30 mil pares RS, SC, SP e
MG.
Radan
Componentes
Campo Bom 30 20 mil pares CE, RS, SC,
SP e China.
Viratec Campo Bom 20 10 mil pares RS, SC e SP.
Klaby Três Coroas e
Novo
Hamburgo
20 10 mil pares RS, Mercosul
e Europa.
Coufab Novo
Hamburgo
10 5 a 7 mil
pares
RS e SC.
Dimari Três Coroas 10 5 mil pares RS e SC.
Quadro 6: Comparativos concorrentes. Fonte: Pesquisa aplicada (2010).
77
Analisando os dados, observa-se que o maior fabricante de fachete das oito
analisadas é a Calçados Moschem, mais não é ela a que concorrente diretamente
no mercado de São João Batista com a R & S Fachetes. A empresa que ocupa
esta posição é a Radan Componentes, a única das sete empresas gaúchas que
possui um escritório fixo na cidade, e que faz o mesmo trabalho de visitações
semanais que a empresa em estudo faz.
4.4 Pesquisa documental
Através da pesquisa documental é demonstrado o desenvolvimento anual da
empresa tendo como base o número de pares de fachetes vendidos mensalmente.
Buscou-se analisar os anos de 2008 e 2009, sendo que, no decorrer do ano de
2008 foram vendidos 163.333 mil pares. No ano de 2009, o montante de fachetes
vendidos elevou-se para 457.515 mil pares.
VENDAS - 2008 QUANTIDADE
JANEIRO INÍCIO
FEVEREIRO 5580
MARÇO 4247
ABRIL 9767
MAIO 10696
JUNHO 17277
JULHO 20266
AGOSTO 9771
SETEMBRO 13073
OUTUBRO 20434
NOVEMBRO 38446
DEZEMBRO 14076
TOTAL 163.633
VENDAS 2009 QUANTIDADE
JANEIRO 14989
FEVEREIRO 31335
MARÇO 24904
ABRIL 38132
MAIO 32428
JUNHO 40835
JULHO 50173
AGOSTO 37879
SETEMBRO 38517
OUTUBRO 46723
NOVEMBRO 58321
DEZEMBRO 43279
TOTAL 457.515
78
Quadro 7. Comparativo de venda e produção 2008/2009. Fonte: Pesquisa aplicada (2010).
Analisando o ano de 2008, foi possível identificar que os meses de maior baixa nas
vendas são maio e dezembro. Estes dois meses foram relacionado como os de
baixa, por causa da sazonalidade do mercado, sendo que estes são os meses de
troca de estação e promoções nas lojas. Isto ocorre, pois as empresas de
componentes trabalham sempre um mês a frente de seus clientes, sendo que para
eles os meses de baixa são junho e janeiro. Já os meses de alta são março e
outubro, onde as empresas se encontram no auge das vendas, no meio das
coleções.
No gráfico nº 1 são apresentados os resultados de venda obtidos no ano de 2008.
Gráfico 1: Demanda alcançada em 2008. Fonte: Pesquisa aplicada (2010)
Comparando os dados apresentados no ano de 2009, a empresa alcançou
expressiva elevação nas vendas. Isto foi possível devido a uma promoção feita nos
meses de sazonalidade, a alguns clientes foi dado um prazo maior de pagamento e
a outros 5% de desconto. Sendo que neste período a empresa se tornou a única
fornecedora de fachetes da cidade, já que seu único concorrente com sede em São
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
VENDA 2008 - PARES
pares
79
João Batista encerrou suas atividades, resultando num aumento na base de
clientes.
No gráfico nº 2 são demonstrados os resultados de vendas do ano de 2009.
Gráfico 2: Demanda alcançada em 2009. Fonte: Pesquisa aplicada (2010)
Quadro 8. Venda e produção de 2010. Fonte: Pesquisa aplicada (2010).
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
VENDA 2009 - PARES
pares
VENDAS - 2010 QUANTIDADE
JANEIRO 22.783
FEVEREIRO 47.002
MARÇO 37.356
ABRIL 56.132
MAIO 64.188
JUNHO 92.230
JULHO 87.411
AGOSTO 89.657
SETEMBRO 98.900
OUTUBRO 54.184
TOTAL 649.843
80
Já em 2010 o aumento nas vendas e na produção diária se dá devido a conquistas
de novos clientes e a reativação de outros, conquista essa que ocorreu através da
feira de componentes e também através de visitas feitas aos clientes do antigo
concorrente que fechou no ano de 2009 conforme citado anteriormente. Sem
contar que 2010 trouxe o fachete como tendência fortíssima na moda calçadista,
sendo assim os clientes desenvolveram mais linhas usando intensamente o
produto, colaborando para um aumento significativo nas vendas da R & S
Fachetes.
E para os dois meses que ainda faltam para fechar o ano à empresa faz uma
previsão de ainda produzir cerca de setenta e cindo mil pares, fechando o ano com
aproximadamente setecentos e vinte mil pares.
Gráfico 3: Comparativo vendas em 2008, 2009 e 2010. Fonte: Pesquisa aplicada (2010).
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
2008
2009
2010
81
Gráfico 4: Evolução das vendas em 2008, 2009 e 2010. Fonte: Pesquisa aplicada (2010).
Pode-se notar que o mercado calçadista batistense é amplo, e possui um potencial
de compra bastante expressivo, conforme observado no gráfico n. 4 o crescimento
no mercado de fachete é bastante relevante, sendo que para isto se tornar
realidade é necessário o um continuo desenvolvimento de ações de marketing e
um trabalho diferenciado com os clientes potenciais e já fidelizados, para que se
possa aumentar ainda mais a demanda.
A empresa analisa sua previsão de vendas através de sua capacidade de produção
que hoje é de seis mil pares dias mediante o número de colaboradores e
maquinário que a empresa possui, não considera nenhum tipo de histórico de
vendas para criar esta meta diária.
4.5 Ações de comunicação marketing desenvolvidas
Em relação às ações de marketing desenvolvidas pela empresa, percebe-se que a
maior das ações realmente desenvolvida é a exposição na SEINCC, feira de
componentes e máquinas para calçados que ocorre no mês maio em São João
Batista. Em 2010 foi o primeiro ano que a empresa expos na feira e através dela
conquistou dois novos clientes e recomeçou seu trabalho com três clientes que se
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
2008
2009
2010
82
encontravam inativos. A empresa gastou em torno de cinco mil reais para expor na
feira, contanto com locação do espaço e montagem do stand, aluguel de móveis,
alimentação e bebidas e os materiais como tabela de cor, cartão de visita e
amostras.
Outra forma encontrada pela empresa para demonstrar seus produtos aos seus
clientes e potenciais clientes é através do show room da empresa, onde durante
toda a coleção os modelos de fachetes desenvolvidos para a estação que se está
sendo trabalhada no momento ficam em exposição.
83
5 ANÁLISE DE RESULTADOS E PROPOSIÇÃO DE AÇÕES
No presente capítulo são analisados os resultados, bem como a indicação do
conjunto de ações para a empresa R & S Fachetes para atingir os objetivos
propostos neste trabalho.
5.1 Análise do resultados
De maneira geral percebe-se que a área de vendas da empresa encontra-se, de
forma geral, bastante positiva, embora não tenha um planejamento estruturado
para o desenvolvimento de suas ações consegue atingir as necessidades de
negócios que a empresa requer. De acordo com o crescimento observado ao longo
do período analisado, pode-se afirmar que algumas ações foram se adequando a
empresa para que a mesma conseguisse aumentar sua participação no mercado,
ou até mesmo entrar em novos mercados e clientes potenciais. Porém, atualmente
percebe-se que a falta de um planejamento e a sobrecarga de atividades em
apenas na gestora, no caso a gerente administrativa, poderá comprometer as
ações de longo prazo, gerando dificuldades no desenvolvimento da empresa.
Ao analisar a empresa, um elemento marcadamente positivo em seu processo é o
atendimento e o comprometimento da empresa com seus clientes, sendo que,
todas as informações de tendência e desenvolvimento de coleção são
fundamentais e servindo de base para um atendimento diferenciado para cada
cliente, sem contar nas visitas semanais abordando temas específicos como
controle de qualidade, entrega ou novos desenvolvimentos para reforços de linhas,
entre outros. Acredita-se assim, que a empresa possui um padrão de atendimento
de qualidade, proporcionando ao cliente a satisfação de ser bem atendido.
Com relação ao corpo administrativo, percebe-se que a inexistência de vendedor
externo e de auxiliar administrativo, ou até mesmo a divisão de tarefas na parte
administrativa da empresa acarreta uma carga de trabalho excessiva, ocasiona um
acumulo de serviços sobre a gestora que acaba não conseguindo executar suas
tarefas diárias de uma forma adequada. Com isso, faz-se necessário a
84
reestruturação da área de vendas e uma elaboração de um conjunto de ações de
marketing para se obter uma maior efetividade das vendas da empresa.
5.2 Proposição da reestruturação da área de vendas
Em vista do contexto de informações apuradas na presente pesquisa, as
proposições sugeridas visam atender as necessidades imediatas da empresa de
acordo com a sua estrutura física e sua capacidade, de modo que possibilitem a
empresa a sua implantação imediata.
As ações propõem melhorias a curto e longo prazo, busca incentivar a ampliação
da participação da empresa para obter uma maior demanda de clientes,
fomentando assim os resultados de venda.
O quadro 9 demonstra o conjunto de ações a serem implantados para que se
alcance os resultados pretendidos.
Quadro 9: Conjunto de ações propostas. Fonte: Pesquisa desenvolvida (2010).
Ação
Responsável
Período
Investimentos
Contratar mais uma auxiliar administrativa para a divisão de serviços.
Gerente
Administrativa
Novembro 2010 R$800,00 mensais
Criação de um site
Gerente
Administrativa
Janeiro 2011 R$5000,00
Exposição na FIMEC, feira de componentes para calçados no Rio Grande do Sul.
Gerente
Administrativa
Abril 2011 R$5500,00
85
As ações propostas visam além de incentivar as vendas, busca ainda uma maior
exposição mercadológica da empresa, possibilitando uma maior participação junto
ao seu público alvo. De forma que, o número de vendas efetivadas apresente uma
elevação, e que se conquistem os clientes potenciais existentes em São João
Batista.
5.3 Estrutura de vendas
Percebe-se que má organização na estruturação da força de vendas poderá
acarretar em um perca de participação de mercado. Sendo assim, esse problema,
demonstra que a empresa não consegue atender de uma melhor forma a expansão
de sua demanda e se encontra estrategicamente vulnerável com relação aos
concorrentes do Rio Grande do Sul, uma vez que estes tem presença na cidade.
Com a contratação de profissionais para o operacional interno a gestora deverá ter
mais tempo para atuar no mercado atual. Dentre as funções desenvolvidas a
prospecção de sete novos clientes localizados em São João Batista, com quem
ainda não possuí relação comercial, os quais correspondem com os objetivos da
empresa de forma primordial, pois, seria interessante até mesmo para os clientes
poderem ter a empresa a sua disposição e tão perto para qualquer resolução de
eventuais dúvidas ou problemas. Sendo que a empresa também irá precisar ter
uma atenção redobrada com estes clientes até conseguir uma fidelização total dos
mesmos, pois se faz necessário suprir o atendimento e a qualidade que os mesmo
tinham em seus produtos que são comprados de outros fornecedores.
Já para alcançar a sua meta de longo prazo, que seria a de entrar no mercado
calçadista gaúcho a empresa poderia contar com a contratação de um comercial,
que teria o conhecimento do ramo, ele trabalharia como representante terceirizado,
sendo que somente receberia sobre o que conseguisse vender.
86
6 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mercado calçadista feminino catarinense vem se desenvolvendo e crescendo
cada vez mais, sendo reconhecido nacionalmente como o segundo maior pólo
calçadista feminino do país. E esse crescimento está fazendo com que as
empresas trabalhem com mais inovação, a busca por qualidade, e produtos com
diferencial, fazendo uso de novas tecnologias e tendências internacionais. Sendo
assim as empresas de componentes precisam estruturar-se, buscando dedicar-se,
ter criatividade fazendo uso de tendências da moda atual dentro do calçado
feminino para poder alcançar os objetivos propostos.
A R & S Fachetes, de acordo com o desenvolvimento da pesquisa, foi possível
avaliar a sua estrutura, seu expertise e know how no setor calçadista, conclui-se
que a mesma alcança negócios com fabricantes de calçados de expressivo valor.
Neste contexto, atende o mercado regional de São João Batista, e apresenta
condições de competitividade em outros arranjos produtivos locais calçadistas,
desta forma foi possível desenvolver um conjunto de ações que possa aumentar
seus resultados operacionais.
Outra consideração relevante é que a empresa deve consolidar ainda mais sua
posição mercadológica na cidade, uma vez que é a única fornecedora de fachete.
O estudo feito procurou demonstrar como é possível a empresa expandir e
alavancar seus negócios, para tanto é proposto uma reorganização da estrutura
administrativa organizacional e também na área comercial da empresa. Os
investimentos estão adequados com a realidade e porte da empresa.
Portanto, acredita-se que o desenvolvimento deste projeto dentro de suas linhas
propostas, objetivos realistas, atividades sendo desenvolvida, a partir do momento
que se tem identificando as “situações problemas” a empresa R & S Fachetes,
através dos seus administradores e colaboradores alcançarão os melhores
resultados possíveis, vindo a tornar-se o que almejam: no ramo de fachetes
87
aumentar a quantidade de clientes resultando então no aumento das vendas e de
sua produção diária.
Assim este trabalho trouxe vários conhecimentos, novos saberes para a acadêmica
e também suporte necessário para a empresa em estudo, alcançar a consolidação
da sua capacidade competitiva, a fim de ganhar forças para criar uma nova
estrutura, ter criatividade e possuir as melhores ações para conquistar o mercado
que se apresenta, gerando consequentemente maiores vendas, lucros e mais
empregos.
6.1 Proposição para trabalhos futuros
Em vista da evolução vivenciada pela empresa, propõe-se, como indicações para
trabalhos futuros, a abertura de espaço para o desenvolvimento e aplicação de
pesquisa em áreas como estruturação da produção, custos e área financeira.
Buscando através dessas a análise e proposição de melhorias das áreas
relacionadas.
88
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