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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

JANETE APARECIDA DA SILVEIRA

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA

CELESC:

um estudo de caso na Agência Regional de Florianópolis

São José 2007



CELESC:


Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -

apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel em Administração da Universidade do Vale do

Itajaí.

Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho

São José

2007



CELESC:


Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final

pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês

e ano constante da ata de aprovação – defesa)

Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José

Coordenador(a) do Curso

Banca Examinadora:

Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho

UNIVALI – Campus São José Professor Orientador

Prof(a) MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins

UNIVALI – Campus São José Membro

Prof(a) MSc. Bianca Jorge de Campos Manara

UNIVALI – Campus São José Membro

iii

Dedicatória (opcional): o autor dedica sua obra ou

presta homenagens a pessoa(s); a dedicatória deve

ser localizada na parte inferior direita da folha.

Dedico este trabalho aos meus pais, Gabriel e Madalena, ao

meu sobrinho Leandro e ao meu esposo Hipérides e as demais

pessoas que estiveram comigo nessa trajetória.

iv

Agradecimentos

Ao concluir este estudo, é de suma importância agradecer primeiramente a Deus, à

instituição de ensino Univali, a coordenadora Luciana Bervian Merlin.

A empresa, pelo apoio que me deu desde o início, aos meus chefes, pela acolhida e

disponibilidade em responder às informações solicitadas, sem as quais este trabalho não

poderia ser realizado.

A minha orientadora professora MSc. Kellen da Silva Coelho que, através de sua

disponibilidade e orientações, estimulou continuamente a pesquisa, possibilitando que este

trabalho chegasse a bom termo.

Aos colegas de classe, em especial a amiga Thatiani, cujo entrosamento propiciou o

aprendizado coletivo.

À minha família e amigos que de uma forma ou de outra, colaboraram para o bom

andamento e conclusão deste trabalho.

Quero, agradecer ao meu esposo que soube com toda a paciência estar ao meu lado

me dando força nos momentos mais difíceis.

v

“O ser humano busca seu bem às custas do

mundo inteiro”

Robert Browning.

vi

RESUMO

Este estudo aborda o clima organizacional na empresa Celesc Distribuição S A, Agência Regional Florianópolis, no bairro Capoeiras, referente a determinados indicadores de clima organizacional propostos no período de julho a outubro de 2007. Para isso, investigaram-se: o relacionamento entre os funcionários de diferentes setores; os fatores que influenciam na satisfação quanto à remuneração; a visão dos funcionários sobre o progresso profissional; a possível existência de benefícios e suas vantagens; a situação atual da empresa no que se refere à disciplina dos funcionários; assim como as condições físicas reais de trabalho na empresa; também se identificaram pontos fortes e fracos; e, por fim, foram propostas sugestões de melhoria. Este trabalho constitui-se em um estudo de caso e utilizou uma abordagem quantitativa, a população desta pesquisa são os funcionários da Celesc Distribuição S A. e a amostra foi composta por 115 participantes e os dados foram tratados estatisticamente.

Palavras-chave: Clima organizacional. Comportamento organizacional. Administração de recursos humanos.

vii

ABSTRACT This study addresses the organizational climate in the company Celesc Distribution S A, Regional Agency Florianopolis, in the neighborhood Capoeiras, concerning certain indicators of organizational climate proposed in the period July to October 2007. Therefore, investigated: the relationship between officials of various sectors; The factors that influence the satisfaction about the pay; The vision of the officials on the progress training; The possible existence of benefits and their advantages; The current situation of the company in regard to the discipline of officials; as well as the actual physical conditions of work in the company; also identified strengths and weaknesses; and, lastly, were proposed suggestions for improvement. This work is in a case study and used a quantitative approach, the population of this research are the officials of Celesc Distribution S A. And the sample was composed by 115 participants and the data were processed statistically. Keywords: Organizational climate. Organizational behavior. Human resources administration.

viii

Lista de Ilustrações

Tabela 1 – Fatores de medição de clima organizacional por Litwin e Stringer........................22

Tabela 2 – Fatores de medição de clima organizacional por Kolb...........................................23

Tabela 3 – Fatores de medição de clima organizacional por Schneider...................................23

Tabela 4 – Fatores de medição de clima organizacional por Luz ............................................23

Tabela 5 – Relação de setores e funcionários constantes .........................................................29

Quadro 1 – Análise dos resultados ...........................................................................................42

ix

SUMÁRIO

Resumo .................................................................................................................................................................vii

Abstract ...............................................................................................................................................................viii

Lista de ilustrações ............................................................................................................................................... ix

Listas de tabelas..................................................................................................................................................... x

1 INTRODUÇÃO 11

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................................... 12

1.2 OBJETIVOS........................................................................................................................ 12

1.2.1 Objetivo geral ...............................................................................................................13

1.2.2 Objetivos específicos....................................................................................................13

1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................. 13

1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ............................................................................. 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 16

2.1 HISTÓRICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 16

2.2 CONCEITOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................... 18

2.3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 19

2.4 RELAÇÃO ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................... 21

2.5 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 22

2.5.1 Modelo de Litwin e Stringer.........................................................................................22

2.5.2 Modelo de Kolb ............................................................................................................23

2.5.3 Modelo de Schneider ....................................................................................................24

2.5.4 Modelo de Luz..............................................................................................................24

2.6 IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 25

2.7 DESAFIOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................ 28

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 30

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................................... 30

3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES............................................................................................ 30

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................... 33

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS ................................................................................. 34

4 RESULTADOS DO ESTUDO 36

4.1 A AGÊNCIA REGIONAL DE FLORIANÓPOLIS / CELESC DISTRIBUIÇÃO SA ...................... 36

4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................................................. 37

4.3 CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS PARTICIPANTES ............................................................... 37

x

4.3.1 Sexo dos participantes ................................................................................37

Gráfico 1 - Sexo dos participantes..........................................................................37

4.3.2 Idade dos participantes ...............................................................................38

Gráfico 2 – Idade dos participantes ........................................................................38

4.3.3 Tempo de empresa......................................................................................38

Gráfico 3 – Tempo de empresa...............................................................................39

4.3.4 Nível de escolaridade..................................................................................39

Gráfico 4 – Nível de escolaridade ..........................................................................39

4.3.5 Relacionamento entre os funcionários........................................................40

Gráfico 5 – Relacionamento entre os funcionários ................................................40

4.3.6 Remuneração ..............................................................................................41

Gráfico 6 - Remuneração........................................................................................41

4.3.7 Progresso profissional ................................................................................41

Gráfico 7 – Progresso profissional .........................................................................42

4.3.8 Benefícios ...................................................................................................42

Gráfico 8 - Benefícios.............................................................................................43

4.3.9 Disciplina....................................................................................................43

Gráfico 9 - Disciplina .............................................................................................44

4.3.10 Condições físicas de trabalho .....................................................................44

Gráfico 10 - Condições físicas de trabalho,............................................................45

4.4 PROPOSTA DE MELHORIAS FRENTE À ANÁLISE DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 45

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 47

5.1 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS TRABALHOS .................................................. 48

REFERÊNCIAS 49

6 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO 53

ANEXOS 56

1 INTRODUÇÃO

A pesquisa de clima organizacional visa, em um primeiro momento, a proporcionar a

análise da organização em relação ao seu ambiente interno, bem como o conjunto de

condições que caracterizam o estado de favorabilidade e/ou desfavorabilidade dos

funcionários e das demais pessoas que com eles interagem.

Este tipo de pesquisa é uma valiosa ferramenta de gestão, pois além de permitir a análise

interna, também podem identificar o nível de comprometimento dos funcionários para com a

organização, proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento

das pessoas.

Os indicadores de clima organizacional identificam transformações nas áreas

tecnológica, social, cultural, científica, administrativa e política. Dentro desse contexto, a

gestão de pessoas apresenta-se como um diferencial competitivo. Considera-se importante

conhecer o clima organizacional, pois ouvir, sentir e saber o que pensam os funcionários

contribui para o comprometimento das pessoas envolvidas no funcionamento da organização

e enfoca a importância da qualidade no ambiente de trabalho e sua efetiva aplicação.

Clima organizacional é visto por Litwin (1978, apud SILVA, 2003) como a qualidade

ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada pelos

membros da organização e que influencia o seu comportamento.

Segundo Leitão et al. (1998), o clima organizacional é importante para a produtividade,

na medida em que interfere diretamente na satisfação, na motivação e na criatividade dos

funcionários. Prossegue ainda dizendo que os estudos nessa área são particularmente úteis

porque fornecem um diagnóstico da organização, bem como as indicações de áreas carentes

de atenção especial.

Percebe-se que o clima é o reflexo dos aspectos positivos e negativos da organização, e

está intimamente ligado ao grau de motivação e satisfação dos seus integrantes. Portanto,

afeta diretamente o ambiente a as relações internas entre os funcionários podendo ser bom ou

ruim o clima organizacional, conforme o grau de motivação existente entre as pessoas.

Entretanto, é importante que as organizações realizem pesquisas de clima organizacional

com certa freqüência e dessa forma avaliem as insatisfações e necessidades dos funcionários

no ambiente organizacional.

12

Para Rizzatti (1995), estudar clima organizacional é um excelente mecanismo para se

conhecer a organização e o ambiente de trabalho, e assim transmitir aos dirigentes uma visão

mais ampla da organização e não apenas uma simples interpretação de dados. Observa-se que

avaliar a percepção dos empregados sobre o clima organizacional tem sido uma preocupação

em empresas modernas, com a finalidade de adotar medidas de intervenção para melhorá-lo,

pois se sabe que funcionários mais satisfeitos tendem a desempenhar melhor suas funções.

Uma pesquisa de clima organizacional tem como objetivo principal, para qualquer

instituição, maximizar, cada vez mais, suas relações com os funcionários, oferecendo

condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e

estabelecendo um ambiente de trabalho adequado, o que pode proporcionar o alcance e a

superação dos objetivos definidos pela direção.

As Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A. – Celesc é uma sociedade de economia

mista, controladora de empresas concessionárias de serviços de geração e distribuição de

energia elétrica. Atualmente, sua área de atuação corresponde a quase 92% do território

catarinense. A Agência Regional de Florianópolis é responsável pela administração das

agências distribuídas pelo estado. A partir desta agência, foi pesquisado o clima

organizacional de determinados setores, focado na base operacional da empresa.

Neste sentido, o presente trabalho é uma pesquisa de clima organizacional realizada

dentro da Celesc Distribuição S.A., mais especificamente, na Agência Regional de

Florianópolis, com o intuito de verificar a percepção dos funcionários em torno de

determinados setores constantes do organograma da referida organização.

1.1 Problema de pesquisa

Que análise pode ser feita acerca do clima organizacional da Agência Regional de

Florianópolis da empresa Celesc Distribuição S.A., referente a determinados indicadores de

clima organizacional propostos no período de julho a outubro de 2007?

1.2 Objetivos

Mattar (1999) adverte quanto à importância do objetivo de pesquisa, a clareza da sua

definição possibilitará que este não seja inutilizado após todo esforço despendido. Os

objetivos que se têm em vista definem, muitas vezes, a natureza do trabalho, o tipo de

problema a ser selecionado e o material a coletar (CERVO BERVIAN, 1983).

13

Então, reconhecendo esse aspecto, na seqüência são apresentados os objetivos: geral e

específicos.

1.2.1 Objetivo geral

Analisar a pesquisa de clima organizacional da Agência Regional de Florianópolis da

empresa Celesc Distribuição S.A., referente a determinados indicadores de clima

organizacional propostos no período de julho a outubro de 2007.

1.2.2 Objetivos específicos

− Identificar o relacionamento entre os funcionários de diferentes setores;

− Verificar os fatores que influenciam na satisfação quanto à remuneração;

− Avaliar a visão dos funcionários sobre o progresso profissional;

− Constatar a existência de benefícios e suas vantagens;

− Descrever a situação atual da empresa no que se refere à disciplina dos

funcionários;

− Identificar as condições físicas reais de trabalho na empresa;

− Identificar pontos fortes e fracos inerentes a pesquisa e;

− Propor sugestões de melhoria.

1.3 Justificativa

O motivo da realização da pesquisa se deve a necessidade de análise do clima

organizacional dentro da empresa, a forma como o funcionário passa seus dias, as barreiras,

os obstáculos, o relacionamento interpessoal, os valores, o respeito, dentre outras variáveis

que serão analisadas no transcorrer desta pesquisa.

Este trabalho é importante para o crescimento organizacional e o relacionamento

interpessoal no ambiente de trabalho. Visa a analisar situações em que haja insatisfação por

parte dos funcionários, em busca de melhorias.

Para a UNIVALI, vai ser importante ter esse trabalho a disposição dos acadêmicos em

busca de conteúdo sobre clima organizacional e proporcionando amplitude de conhecimentos

referente ao tema em estudo.

14

Como acadêmica, avalia-se de extrema importância a pesquisa de clima organizacional,

onde acrescenta realizações no currículo da discente vivenciado na empresa em estudo.

A análise do ambiente interno, por meio da aplicação de uma pesquisa de clima

organizacional é importante, pois facilita à identificação de situações problema, a dinâmica

das condições ambientais internas, entre outros fatores que podem contribuir para a melhoria

dos níveis de qualidade no atendimento e até mesmo para a avaliação das estratégias

estabelecidas na organização.

A pesquisa de clima organizacional pode ser uma ferramenta muito útil de apoio para a

gestão de pessoas, quando for utilizada na organização em busca de qualidade nas atividades

desenvolvidas e de suma importância no cotidiano organizacional.

Muitas vezes, o funcionário lamenta a situação, o momento e esse tipo de insatisfação

não chega ao conhecimento dos administradores, fazendo que dessa forma o clima torne-se

instável e gere maior insatisfação por parte do funcionário. Faz-se necessário um

levantamento de como ocorrem essas dificuldades, para que a empresa traga melhorias e com

isso contribua para o bom relacionamento no ambiente de trabalho.

Além de ser importante para a empresa e seus funcionários, contribui também para a

sociedade, pois um funcionário motivado na realização de seu serviço, acrescenta qualidade e

com isso conquista seu cliente.

O resultado desse trabalho também pode acarretar melhoria nas relações que envolvem

clientes, funcionários e chefia.

1.4 Apresentação geral do trabalho

O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos. Inicialmente apresenta-se a

parte introdutória do estudo de caso, o qual trata de uma pesquisa de clima organizacional na

empresa Celesc Distribuição S A, Agência Regional Florianópolis. Tem-se como problema de

pesquisa a análise de indicadores propostos para identificar o clima da organização, por meio

de objetivos específicos e dados as devidas justificativas para a realização do mesmo.

No segundo capítulo, são apresentados os fundamentos teóricos do clima

organizacional, composto pelo histórico, os conceitos, a relação entre o clima organizacional e

a cultura, a importância e os desafios, bem como os modelos de pesquisa do clima propostos

por Litwin e Stringer, Kolb, Schneider e Luz.

15

No terceiro capítulo, são apresentados os procedimentos metodológicos que norteiam o

presente estudo, além das variáveis apresentadas na pesquisa.

O quarto capítulo refere-se à caracterização da empresa e também à análise dos

resultados encontrados na pesquisa, sendo os fatores estudados relacionamento

interdepartamental, remuneração, progresso profissional, benefícios, disciplina e condições

físicas de trabalho.

No quinto capítulo, um relato das considerações finais e sugestões de melhorias na

organização.

16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

De acordo com Roesch (1999), a fundamentação teórica destaca-se como uma das

seções mais longas e trabalhosas, que, na prática, implica seleção, leitura e análise de textos

relevantes ao tema/problema de investigação escolhido.

A seguir, encontram-se os tópicos que dão base a pesquisa.

2.1 Histórico do clima organizacional

A literatura sugere que os primeiros estudos realizados sobre clima organizacional,

foram realizados na década de 30, pela Escola de Relações Humanas, de Elton Mayo

(OLIVEIRA, 1995, p.15).

A primeira referência feita sobre o clima organizacional no Brasil, foi na década de 70,

onde estudiosos se dedicaram a estudar o tema clima organizacional com os trabalhos de

Saldanha (1974) e Souza (1977).

Muitos outros estudiosos também contribuíram de maneira significativa sobre a questão

do clima organizacional nas empresas, tanto no exterior como no Brasil, com a finalidade de

estudar os componentes organizacionais e seus respectivos indicadores, para compor uma

categoria de análise de clima organizacional. (SOUZA, 1978).

No trabalho de Rizzatti (2002), o autor afirma que recentemente, o estudo de clima nas

organizações tem sido negligenciado por várias razões, podendo ser citadas, em primeiro

lugar, pelo assunto não ser uma pesquisa fácil, tanto por ser complexo, quanto por que as

organizações nem sempre estão dispostas a pôr a descoberto seus procedimentos internos;

segundo, porque na área comportamental o próprio hábito de pesquisa científica ainda é

incipiente no Brasil.

Em geral, é um processo que demanda disponibilidade de tempo e de recursos que, por

sua vez, nem sempre se acham disponíveis para o pesquisador.

Conforme Luz (2005), o clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do

entusiasmo das pessoas, que predomina numa organização. Na opinião do mesmo, o clima é

afetado por conflitos intra-organizacionais, ocorridos entre pessoas, grupos e organizações e

por fatores positivos e negativos externos. Ele afirma que o clima é afetado pelos conflitos e

17

pelos fatores que ocorrem num ambiente de trabalho, não somente na organização como

também na vida particular do funcionário.

Segundo Coda (2003 apud LUZ, 2003, p. 11):

O clima é indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como política de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

Tendo como objetivo da pesquisa de clima organizacional a maximização da relação

com seus funcionários, oferecendo condições adequadas de trabalho, preocupando-se com o

ambiente e estabelecendo o bom relacionamento entre os funcionários e toda a hierarquia da

empresa. A pesquisa é de grande valia para que se analisem as condições atuais e se obtenha

resultados que contribuam com o crescimento organizacional.

Para Rizzatti (2002) é essencial que o corpo gerencial seja capacitado com habilidades

específicas, facilitando, assim, o melhor desempenho administrativo da instituição. A

capacitação e o desenvolvimento das pessoas podem ser considerados o principal recurso de

uma organização, na busca da melhoria da qualidade do ambiente de trabalho, tendo em vista

que as pessoas habilitadas podem fazer o diferencial nas instituições. Na busca deste

diferencial, é necessário que se faça o estudo do clima organizacional para que se implante

um processo de educação e capacitação contínuo, o que pode resultar em um desempenho

eficiente nos diversos escalões hierárquicos da instituição.

De acordo com Bowditch e Buono (1992), clima organizacional é uma medida de até

que ponto as expectativas das pessoas, sobre como deveria se trabalhar numa organização

estão sendo cumpridas. Deste modo, a cultura se ocupa da natureza das crenças e expectativas

sobre o clima organizacional, ao passo que o clima é um indicador que informa se essas

crenças e expectativas estão sendo realizadas.

Na visão de Coda (1997, p.99) “o clima organizacional reflete uma tendência ou

inclinação à respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que dela

fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo este aspecto um dos indicadores da

eficácia organizacional”.

Assim sendo, ao mesmo tempo em que o clima organizacional é algo abstrato, ele se

materializa na organização, sob forma de indicadores que exprimem sua qualidade.

18

Conforme Luz (2003) são eles: avaliação de desempenho, greves, conflitos

interpessoais e interdepartamentais, desperdícios de material em geral e também queixas no

serviço médico. Tais indicadores servem para informar que algo não está bem, ou demonstrar

o contrário, quando o clima está muito bom.

2.2 Conceitos de clima organizacional

A análise do clima organizacional se faz necessária aos administradores para que estes

possam desenvolver suas atividades de forma a ter sempre em mente o comportamento das

pessoas no trabalho. Isso só será possível quando estiverem convencidos e sensibilizados da

importância de seus recursos humanos e do clima de suas organizações.

Sendo considerado o clima organizacional um conjunto de características que descrevem

as percepções dos integrantes de uma instituição, levando em consideração um conjunto de

fatores, valores ou atitudes que afetam o relacionamento das pessoas, o estudo do clima

organizacional é um instrumento utilizado para incrementar o desempenho das organizações.

Para Alves (1997), o clima está associado a um estado da empresa, em um dado instante.

Ele diz respeito à qualidade da integração interna e está vinculado a um episódio ou situação

momentânea, que dá sustentação aos sentimentos por que passam indivíduos e grupos suas

interações uns com os outros, como clima de confiança, de tensão e de conflito de

desconcentração.

O clima organizacional é considerado muito importante na percepção das pessoas em

relação à organização e ao seu ambiente de trabalho, por este motivo diversos conceitos

podem ser encontrados sobre o tema clima organizacional.

Segundo Fleury e Sampaio (2002), o clima refere-se a percepções que às pessoas têm da

organização em que trabalham percepção que pode ser influenciada por fatores conjunturais

externos e internos à organização.

Para Toledo e Milioli (2003 apud, LUZ, 2003, p.10) o clima organizacional “é o

conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamentos formais e informais, existentes em

uma organização”. Dando sustento Chiavenato (2000, p. 305) define o clima organizacional

como sendo “a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou

experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento”.

Para Bowditch (1997, p. 189), o clima organizacional:

19

[..]é uma percepção resumida da atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na satisfação como o trabalho e a organização, no desempenho, nos padrões de interação em grupos, e nos comportamentos de afastamento (por exemplo, absenteísmo, rotatividade).

2.3 Pesquisa de clima organizacional

Para um estudo de clima organizacional, é indispensável a realização periódica de

pesquisas de clima organizacional. Tem-se por objetivo identificar as variáveis que

influenciam positiva ou negativamente, o nível de satisfação e motivação dos empregados,

seu grau de envolvimento com os objetivos e metas empresariais, bem como avaliar e

monitorar o impacto de intervenções feitas a partir dos resultados das pesquisas.

Forehand e Gilmer (1964) enfocam os problemas de conceituação e mensuração do

clima organizacional comparando esses com os estudos sobre comportamento individual

realizados na área da psicologia. Na realidade, os estudos dos dois autores referem-se às

variações ambientais e ao comportamento organizacional. Pelz e Andrews (1966), membros

do instituo de pesquisa Social de Michigan, Ann Arbor, investigaram climas favoráveis para

pesquisadores, entrevistando 1300 cientistas e engenheiros de onze organizações industriais,

governamentais e universitárias, objetivando detectar a eficiência da administração dos

laboratórios no desempenho dos indivíduos. Os resultados foram agrupados em tópicos,

resumidos a seguir:

• Liberdade: cientistas apreciam a liberdade, permitindo, porém que os autores se

manifestem, desde que estes não tenham o poder de votos sobre eles;

• Diversidade: não limitam sua atividade seja à ciência pura, seja à aplicada.

Cientistas com várias especializações, tarefas práticas e teóricas são mais eficientes

que aqueles altamente especializados;

• Comunicação: buscam a troca de idéias e fornecimento de informações. Cientistas

que trocavam bastantes idéias como os colegas mostravam maior rendimento do

que aqueles que interagiam pouco;

• Motivação: cientistas são mais motivados pelos fatores intrínsecos do que pelos

extrínsecos;

• Similaridade: cientistas preferem colegas com estratégias diferentes de abordar os

problemas técnicos, embora relevassem semelhança nas fontes de motivação;

• Dedicação: cientistas mais envolvidos no trabalho são mais eficazes;

20

• Criatividade: a criatividade foi mais apreciada em projetos de curto prazo, em

grupos com poder de decisão e quando houve facilidade de comunicação do que

em situação restritiva e menos flexível;

• Idade: cientistas produzem mais em meados de sua carreira e depois declinam.

Houve indícios de que isso era devido a um declínio intelectual, mais porque

indivíduos diminuíram seu zelo e motivação com o passar do tempo;

• Grupos: cientistas são produtivos em grupos com 4 ou 5 anos de existência; após

esse período, tendem a baixar seu rendimento em função da diminuição do

entusiasmo, pouca comunicação e maior inclínio à especialização;

• Satisfação: “uma certa insatisfação, decorrente da impaciência ávida, parece ser

inevitável, numa atmosfera de pesquisa sadia “ (PELZ; ANDREWS, 1966, p.139).

Souza (1977) realizou a pesquisa de clima utilizando a escala de Kolb (1971) associada

aos três motivos sociais básicos: poder, realização e afiliação preconizadas por McCClelland

(1955) para avaliar o clima em uma empresa privada, clima em uma secretaria de estado

(órgão do governo) e uma escola de nível superior (Universidade). Os objetivos principais do

trabalho foram: informar sobre um instrumento de diagnóstico valioso, qual seja, a escala de

clima organizacional de Kolb, e relatar algumas aplicações feitas à realidade brasileira. Dentre

as conclusões gerais extraídas é importante destacar:

• As pessoas que têm seu trabalho menos estruturado, menos rotineiro, mais

sujeito às pressões externas, sentem falta de maior clareza nos objetivos

organizacionais.

• As organizações não têm um clima único, mas vários climas (subclima),

advindos de várias culturas (subcultura), haja vista que cada grupo possui

preceitos, tecnologias e caráter próprios.

• O pessoal da linha de batalha (gerentes, serviços gerais, alunos) estabelece novos

vínculos afetivos com a organização, possivelmente porque participa menos do

processo decisório.

• Esses mesmos grupos sentem maior clareza organizacional em relação aos

objetivos, porque suas tarefas são mais prescritas, determinadas, rotineiras.

Amboni (1986) analisou o padrão de relacionamento entre as variáveis independentes,

estilos de liderança, e que exibem diferentes tipos de clima organizacional. Tais climas são

21

causas de uma cultura organizacional que já está inserida no contexto da organização. A

seguir, demonstra-se com maior clareza a relação entre clima e cultura.

2.4 Relação entre clima e cultura organizacional

Para Sousa (1978, p.36), “cultura organizacional é um conjunto de atitudes resultantes

da ação humana, visualizada dentro do sistema da organização”. Conforme o autor, a cultura é

transmitida da sociedade para a organização e inserida aos funcionários da organização. Ao

mesmo tempo em que se insere num contexto dentro da organização, passa a ser exercida de

acordo com os valores e crenças aplicados no ambiente organizacional.

Conforme Katz e Kahn (1987), toda a organização constrói a sua própria cultura, com

seus próprios tabus, costumes e usos. A cultura do sistema reflete tanto as normas e os valores

do sistema formal como sua interpretação no sistema informal, bem como reflete os

argumentos dos tipos de pessoas que a organização atrai. Assim como a sociedade tem uma

herança cultural, as organizações possuem padrões distintos de sentimentos e crenças

coletivas que são passados aos novos membros do grupo.

De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da

interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos

efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais,

comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do

conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização.

Para Alves (1997 apud PINHEIRO, 2005), o clima está associado a um estado da

empresa, em um dado instante. Ele diz respeito à qualidade de integração interna e está

vinculado a um episódio ou situação momentânea, que dá sustentação aos sentimentos pelos

quais passam indivíduos e grupos, suas interações uns com os outros, como clima de

confiança, de tensão, de conflito e de descontração.

O clima é afetado por fatores externos a organização, como por exemplo, condições de

saúde, habitação, lazer e família de seus funcionários, assim como pelas próprias condições

sociais, a cultura organizacional é uma de suas principais causas. Então existe entre o clima e

a cultura uma relação de causalidade.

Uma das relações possíveis de se fazer entre cultura e clima é que o primeiro é causa, e

o segundo é conseqüência. Outra relação é que clima é um fenômeno temporal, refere-se ao

22

estado de ânimo dos funcionários de uma organização, num dado momento. Já a cultura

decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.

2.5 Modelos de clima organizacional

Segundo Rizzatti (2002), os estudos iniciais sobre o clima organizacional surgiram nos

Estados Unidos, no início da década de 1960, com os trabalhos de Forehand e Gilmer (1964)

sobre comportamento organizacional, dentro de um grande movimento da Administração

chamado de Comportamentalismo. Esse movimento buscou formas de combinar a

humanização dos trabalhos com as melhorias na produção buscando, principalmente na

Psicologia, as ferramentas necessárias para alcançar esse objetivo.

Os trabalhos de Forehand e Gilmer (1964) levantaram alguns conceitos e indicadores

iniciais do clima organizacional a partir de estudos sobre comportamento individual

realizados na Psicologia.

Posteriormente, Litwin e Stringer (1968) aproveitaram esses estudos e realizaram

experiências em três diferentes organizações, apresentaram três situações bem distintas, em

termos de satisfação e desempenho no trabalho. Esses resultados ajudaram a difundir os

estudos sobre clima organizacional nas empresas, auxiliando outros estudos de movimento

comportamentalista. No Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difundida e aplicada

com Souza (1977, 1978, 1980, 1983) que realizou diversos trabalhos em empresas privadas e

órgãos públicos utilizando adaptações do modelo de Litwin e Stringer. Nesse sentido, através

da pesquisa de clima organizacional, que é possível se medir o nível de relacionamento entre

os funcionários e a empresa.

2.5.1 Modelo de Litwin e Stringer

O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionário baseado em nove

fatores/indicadores:

23

FATORES DESCRIÇÃO

Estrutura Sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho: muitas regras,

regulamentos, procedimentos e outras limitações enfrentadas no desenvolver do trabalho.

Responsabilidade Sentimento de autonomia para tomada de decisões relacionadas ao trabalho e não

dependência quando desempenha suas funções

Riscos É o senso de arriscar e de desafio no cargo e na situação de trabalho.

Recompensa Sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito, ênfase em incentivos positivos e

não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração.

Calor e Apoio É o sentimento de boa camaradagem, geral e de ajuda mútua que prevalece na organização.

Conflito Sentimento de pertencer à organização, como elemento importante valioso dentro do grupo

de trabalho, em geral a sensação de compartilhar os objetivos organizacionais.

Desafio Sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho de suas funções.

Padrões É o grau em que a organização enfatiza normas e processos

Cooperação Percepção do espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo

(subordinados).

Tabela 1 – Fatores de medição de clima organizacional Fonte: Litwin e Stringer (1968).

2.5.2 Modelo de Kolb

O modelo de Kolb (KOLB et al, 1986) utiliza fatores de sete indicadores. Além da

responsabilidade, calor e apoio, padrões e recompensas, já vistos no modelo anterior, há ainda

os seguintes:

FATORES DESCRIÇÃO

Conformismo Sentimento de que existem muitas limitações extremamente impostas na organização; o

grau em que os membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas

às quais se devem amoldar ao invés de serem capaz de fazer seu trabalho como gostariam de

fazê-lo.

Clareza

organizacional

Sentimento de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao

invés de serem desordenados, confusos ou caóticos.

Liderança Disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e direção d e outros

qualificados; quando surgem necessidades de liderança, os melhores sentem-se livres para

assumi-la e são recompensados por uma liderança bem sucedida; a organização não é

dominada por uma ou duas pessoas ou depende delas.

Tabela 2 – Fatores de medição de clima organizacional por Kolb

24

Fonte: Kolb (1990).

2.5.3 Modelo de Schneider

Segundo Rizzatti (2002) o modelo de Schneider, contribuiu com seis fatores para medir

o clima organizacional, sendo que cada fator corresponde a uma descrição da organização:

FATORES DESCRIÇÃO

Suporte

Administrativo

Refere-se ao interesse ativo que o supervisor tem no progresso do agente de seguros,

colaborando com ele e mantendo relações de amizade.

Estrutura

Administrativa

Avalia em que grau o administrador faz o uso de orçamentos, exige do agente o uso material

de venda e obtenção de novos clientes. Traduz o acompanhamento do trabalho de venda e a

importância dos resultados da agência.

Preocupação com

novos empregados

Descrevem os aspectos da seleção, orientação e treinamento de novos funcionários.

Independência dos

agentes

São os agentes que procuram seguir seus próprios caminhos. Mensuram a independência do

agente com relação aos controles feitos pela agência.

Conflitos internos Refere-se à presença de grupos ou outros grupos (externos) à agência, e ao boicote da

autoridade administrativa pelos agentes.

Satisfação geral É o grau em que a agência promove encontros sociais periódicos da agência.

Tabela 3 – Fatores de medição de clima organizacional por Schneider Fonte: Rizatti (1995).

2.5.4 Modelo de Luz

Conforme Luz (1995), destacam-se dezoito variáveis:

FATORES DESCRIÇÃO

Trabalho Relação das pessoas com os trabalhos que executam

Relacionamento

interdepartamental

Cooperação e relacionamento

Remuneração Análise dos salários internos em relação aos salários pagos por outras empresas.

Supervisão Grau de satisfação do funcionário em relação ao seu líder.

Comunicação Avalia os canais de comunicação da organização.

Progresso

profissional

Explora as oportunidades de promoção e carreira que a empresa oferece.

Integração social Grau de relacionamento entre funcionários, líderes e a própria instituição.

25

Estabilidade no

emprego

Segurança em relação as suas posições na empresa.

Processo decisório Revela a centralização ou descentralização das decisões relativa à supervisão.

Benefícios Grau de satisfação com referência aos diversos tipos de benefícios oferecidos pelas

empresas

Condições físicas

de trabalho

Verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, como layout, horário.

Relacionamento

empresa x Sindicato

x Funcionários

Avaliam o atendimento as queixas, reclamações e satisfação perante o sindicato.

Disciplina Grau de rigidez das normas disciplinares e suas satisfações ou insatisfações.

Participação Mede as formas de participações na gestão da empresa.

Pagamento Erros com relação ao pagamento e descontos efetuados

Segurança Grau de satisfação em relação aos riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais.

Objetivos

organizacionais

Levantam a clareza dos objetivos e planos de ação empregados pela organização.

Orientação para

Resultados

Variáveis que revela a preocupação da empresa em relação aos resultados dos funcionários.

Tabela 4 – Fatores de medição de clima organizacional por Luz Fonte: Luz (1995).

2.6 Importância do clima organizacional

Segundo Luz (1995), o clima organizacional trata do conjunto de valores, atitudes e

padrões de comportamento formais e informais, existentes em uma organização.

Complementando, diz que o “clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos

elementos da cultura. Portanto o clima é uma decorrência do peso de cada um dos elementos

culturais e seus efeitos sobre os outros dois”.

Avaliar o clima da organização é responsabilidade do setor de Recursos Humanos.

Compete a ele ouvir coletivamente os funcionários, já que sua missão é assegurar que a

empresa tenha um bom ambiente de trabalho e que seus funcionários se sintam satisfeitos e

realizados. (CHIAVENATO, 1999).

26

O clima de uma organização pode ser bom quando os funcionários indicam seus

conhecidos e parentes que trabalham nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo

turnover e o alto tempo de permanência na empresa, são bons indicadores desse tipo de clima.

(CODA, 1997).

O clima é prejudicado ou ruim, quando algumas variáveis organizacionais afetam de

forma negativa e duradoura, o ânimo dos funcionários, gerando evidências de tensões,

discórdias, desuniões e rivalidades. (LUZ, 2003).

Com a necessidade de serem cada vez mais competitivas e criativas, as organizações

estão visualizando todas as mudanças sociais, culturais, econômicas e principalmente

tecnológicas, para a criação de um novo paradigma. (NEVES, 1996).

Para que isso ocorra, a organização precisa investir na otimização de seus processos para

que os funcionários estejam aptos a enfrentar essas mudanças e acompanhem o

desenvolvimento organizacional (GIL, 1994).

Desta forma, Chiavenato (1997) salienta que, as organizações devem estar estruturadas

para que possam se tornar mais competitivas, diante das outras organizações no Brasil ou no

exterior. Entende-se que elas usufruam de seus recursos de todas as formas possíveis, em

busca do crescimento e também dos recursos que estão alheios a sua disposição. O autor diz

que as organizações não sobrevivem isoladamente no mercado. Pois, para encarar a

competição, as organizações necessitam utilizar o máximo de seus pontos fortes e criarem um

desenvolvimento corporativo com fornecedores, utilizando totalmente a sua força de trabalho,

ou seja, o pessoal que toma decisões e os que executam as tarefas.

Diante disso, a organização deve comprometer-se com os seus funcionários para que

haja uma eficácia em contrapartida, por parte dos mesmos.

É um relacionamento que deve ser mantido na organização e cultivado. Não somente em

épocas de crises ou dificuldades que a organização venha a passar, mas de uma forma

constante. Deve ocorrer um permuta, onde cada parte colabora, e assim se torne vantajoso

para ambas as partes, havendo sempre uma interdependência. É importante conhecer a

opinião destes, sobre temas como imagem da empresa, comunicação corporativa, estilo de

gestão, saúde, segurança, remuneração e relacionamento interpessoal. (FLEURY e

SAMAPIO, 2002)

27

Quando se analisa o clima organizacional de uma organização, pretende-se avaliar a

situação do empregados, os objetivos do contrato de gestão de resultados que prevê a elevação

do nível de motivação e comprometimento dos empregados com a empresa. (RIZZATTI,

1995)

Ao se realizar uma pesquisa, o objetivo é conhecer a percepção dos empregados sobre a

empresa e seu ambiente de trabalho, identificar os fatores que promovem ou interferem na

satisfação para, com base no conhecimento gerado pela pesquisa traçar ações que possam

elevar a motivação e o comportamento de todo o grupo funcional. (OLIVEIRA, 1995)

Uma pesquisa sobre clima organizacional é um meio de se medir os índices de

satisfação dos empregados e também, uma maneira de aperfeiçoarem os processos. No

primeiro caso, porque é ótimo trabalhar com entusiasmo. Não há criatividade nem interesse

que sobreviva em um ambiente negativo, confuso e cheio de ruídos. (CODA, 1997)

A diretoria identifica claramente as vantagens em melhorar a performance empresarial

pela construção de um ambiente harmonioso e criativo, com a menor incidência de conflitos e

com perspectivas de melhorias contínuas. (FERNANDES, 1996)

Litwin & Stringer (1979, p.49) consideram que o clima organizacional refere-se as

“propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente pelas

pessoas que vivem ou trabalham neste meio, influenciando sua motivação e seu

comprometimentos”.

Relacionamentos interpessoal são considerados as relações cotidianas entre os

empregados e as lideranças no local de trabalho e no ambiente geral da empresa. Envolve

questões relacionadas à integração, cooperação, apoio e trabalho em equipe. A comunicação

abrange trabalhos relacionados à qualidade, adequação e sistemática dos canais de

comunicação da Empresa. (NEVES, 1986)

O desenvolvimento profissional envolve a ampliação e consolidação de conhecimentos,

competências e habilidades e aplicabilidade em suas atividades diárias. Drucker, (1990)

corrobora dizendo que pessoas distintas devem ser geridas de distintas formas.

Clima organizacional é o indicador de grau de satisfação dos membros de uma empresa,

em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como

políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização

profissional e identificação com a empresa (CODA, 1997).

28

2.7 Desafios do clima organizacional

Inúmeros são os desafios enfrentados pelas organizações, contudo são escassas as

organizações, que aplicam periodicamente uma análise de clima organizacional. Conforme

Luz (2003), além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação as variáveis

internas, as empresas deveriam conhecer a realidade dos indivíduos.

Um dos grandes desafios da análise de clima organizacional é ser uma estratégia

organizacional, pois de um lado está a organização e do outro os funcionários, sem

nenhum comprometimento de gestão de qualidade de ambas as partes. (OLIVEIRA, 1995)

Para Lacombe (2005, p, 83), “se o clima organizacional é correspondente, as pessoas

tendem a ser pró-ativas, partilhar conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e

subordinados, procurar inovar, ter iniciativa e agir com forte sentimento de ‘pertença’”.

Afinal como se pode alcançar a qualidade dos produtos ou serviços se não houver

qualidade na vida pessoal e profissional de quem o faz.

Conforme Luz (2003), clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do

ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um determinado período. Ressalta

ainda, a importância de destacar o fator tempo no conceito, uma vez que o clima

organizacional é instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis.

De acordo com o autor, dentre as principais contribuições da pesquisa de clima

organizacional, pode-se destacar:

• Buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

• Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos funcionários;

• Integrar os diversos processos e áreas funcionais;

• Otimizar a comunicação;

• Minimizar a burocracia;

• Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal, gerencial e de

educação empresarial;

• Difundir o conceito de o cliente interno e externo;

• Aperfeiçoar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

29

• Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras (LUZ,

2003).

Completa Luz (2003), como dizem os especialistas, avaliarem o clima permite às

organizações identificar as percepções de seus empregados sobre diferentes aspectos que

influencia o seu bem-estar no trabalho, permite aprimorar continuamente a qualidade de vida

no trabalho.

Enfim, o objetivo principal da pesquisa de clima organizacional para qualquer empresa é

elevar ao máximo, cada vez mais, suas relações com os funcionários proporcionar condições

de trabalho adequado, proporcionar oportunidades de desenvolvimento e estabelecer um bom

ambiente de trabalho.

Descritos os principais fundamentos teóricos relevantes a pesquisa, a seguir apresenta-se

os aspectos metodológicos que serão utilizados na pesquisa.

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

O presente capítulo objetiva esclarecer os procedimentos metodológicos utilizados na

pesquisa para atingir os objetivos propostos realizando pesquisa sistemática de acordo com as

normas da metodologia científica, utilizada para a realização do presente estudo.

3.1 Caracterização da pesquisa

A presente pesquisa é caracterizada como exploratória, pois se trata de uma pesquisa

com o intuito de formalizar e elevar o conhecimento e a compreensão de um problema de

pesquisa (MATTAR, 1997).

A pesquisa é também caracterizada como descritiva, pois conforme Vergara (2000)

expõem características de determinada população e de determinado fenômeno, através de

levantamento ou de observações sistemáticas de suas características. De acordo com

Richardson (1999), as pesquisas descritivas são realizadas com intuito de construir afirmações

e descrever aspectos de uma população ou analisar a distribuição de determinadas

características.

A pesquisa quantitativa, segundo Mattar (1997), procura medir o grau em que algo está

presente. Na pesquisa quantitativa os dados são obtidos de um grande número de

respondentes, utilizando-se escalas, geralmente numéricas, e são submetidas à análise

estatísticas formais.

O presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso. Conforme Yin (2001),

estudo de caso é uma estratégia abrangente de pesquisa, pois possibilita a utilização de

múltiplas fontes de evidência. Além disso, recomenda-se sua utilização quando podem existir

muito mais variáveis de interesse do que evidenciam os dados e quando se faz necessário

realizar o desenvolvimento prévio de proposições teóricas, a fim de guiar a coleta e análise de

dados.

3.2 Contexto e participantes

De acordo com Vergara (2000, p. 50), população “é um conjunto de elementos

(empresas, produtos, pessoas) que possuem as características que serão objetos de estudo”. A

empresa estudada foi a Celesc Distribuição S A, Agência Regional Florianópolis,

31

A população da pesquisa é constituída por funcionários da Empresa Celesc Distribuição

S A, da Agência Regional de Florianópolis. Esses funcionários pertencem às seguintes

divisões DVAF, DVOM, DVDI e DVCL. Não houve um critério científico para a seleção dos

departamentos. Foi feita uma escolha aleatória dentro de cada diretoria citada.

Sendo que, as divisões são compostas por setores e estes, com os respectivos cargos

assim estabelecidos:

SPAD SPOD SPUE SPOP

Chefe (1) Chefe (1) Chefe (1) Chefe (1)

Secretária (1) Secretária (1) Técnicos (20) Técnico (1)

Assistente Adm. (1) Eletrotécnicos (10) Eletricistas (12) Operador PA (11)

Motoristas (4) Despachantes (12) Engenheiro (1) Operador Us. (8)

Mecânico (1) Eletricistas (63) Assistente Adm. (3) Auxiliar. Técnico (1)

Eletricista (1) Engenheiro (1)

Agente de Serviços (1) Assistente Adm. (1)

Auxiliar Técnico (2)

Total 10 Total 91 Total 37 Total 22

Quadro 5 – Relação de setores e funcionários constantes Fonte: Dados primários

A amostra, segundo Mattar (1997, p. 260), é qualquer parte de uma população, e a

amostragem “é o processo de colher amostra de uma população”. Há dois caminhos para se

conhecer alguns aspectos de uma população, ou seja, pelo método de amostra ou censo. Na

amostra se pesquisa apenas alguns elementos da população, e no censo se pesquisa todos os

elementos. Dessa forma, em vista da população proposta, utilizou-se de um cálculo do

tamanho da amostra. O nível de confiança adotado na pesquisa foi de 95%. Para este nível de

confiabilidade, conforme a Teoria do Limite Central proposta por Mattar (2005), o valor da

variável Z é 2. Para determinar a precisão da amostra, o erro amostral admitido foi de 5% ou

0,05. A probabilidade para que as fontes de dados possuam as informações necessárias (P)

para a realização da pesquisa é de 50% ou 0,5; consequentemente a probabilidade para que

não possuam essas informações (Q) também é de 50% ou 0,5.

32

Utilizando-se a seguinte fórmula para a determinação do tamanho da amostra (n) em

populações finitas, tem-se:

n = Z² x P x Q______

e²(N – 1) + Z² x P x Q

Onde:

a) n = tamanho da amostra

b) Z = valor da ordenada na curva normal padronizada

c) P e Q = probabilidade de ocorrência ou não ocorrência de um fato

d) e = erro amostral admitido

e) N = Tamanho da população

Logo:

n = ______2² x 0,5 x 0,5 x 160____ = 115.

0,05² x (160-1) + 2² x 0,5 x 0,5

Sendo:

a) Nível de confiabilidade de 95%.

b) Erro amostral 5%,

c) Probabilidade de uma pessoa aleatória vir a ser selecionada para amostra 50%

d) Probabilidade de uma pessoa aleatória não vir a ser selecionada para amostra

50%

e) Número de participantes 115.

Ou seja, para que se obtivesse nesta pesquisa, um erro máximo de 5%, ao nível de

confiabilidade de 95% e com uma probabilidade de ocorrência de 50%, foi necessário

construir uma amostra de 115 pessoas.

33

3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Os dados primários foram coletados por meio de questionário (apêndice A). De acordo

com Roesch (1996), dados primários são aqueles coletados diretamente pelo pesquisador,

enquanto que os dados secundários não são ‘criados’, e sim, colhidos de alguma outra fonte.

Foram aplicados 115 questionários com 18 perguntas de respostas fechadas, contendo cada

questão cinco alternativas de respostas, referentes ao clima organizacional.

Já os dados secundários foram obtidos através de pesquisa documental existente na

empresa, como por exemplo, contrato social, código de ética, manuais e normativos, dentre

outros; e de pesquisa bibliográfica, em diversas obras com mais de cinqüenta estudiosos.

Cervo e Bervian (1996) afirmam que o questionário é a forma mais usada para coletar

dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja.

Richardson (1999) também ressalta que os questionários cumprem pelo menos duas

funções: descrever as características e medir determinadas variáveis de um grupo social. Além

de terem sido feitas observações diretas, sendo apontadas em relatório de estágio, durante o

dia a dia vivenciado na empresa, a fim de complementar as conclusões da pesquisa.

O método utilizado será o questionário. Segundo Mattar (1997, p.218), “o instrumento

de coleta de dados é o documento através dos quais as perguntas são apresentadas aos

respondentes e onde são registrados as propostas e dados obtidos”.

Para Richardson (1999), os questionários cumprem pelo menos duas funções: descrever

as características e medir determinadas variáveis de um grupo social.

Conforme Gil (1994, p. 124) “pode-se definir questionário como a técnica de

investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por

escrito às pessoas”.

Por meio de questionário foram captadas informações que configuram o momento

motivacional dos envolvidos, identificando e avaliando as atitudes e padrões de

comportamento, dando oportunidade para os mesmos expressarem seus sentimentos e atitudes

em relação aos seus superiores e a organização. A coleta de dados juntou os fatores

determinantes do clima organizacional no cotidiano da organização, assim como os dados

pessoais dos funcionários, como: sexo, idade, estado civil, nível de escolaridade, tempo de

serviço e cargo que ocupam.

34

Na pesquisa desenvolvida o questionário é composto de dezoito perguntas. A escala

utilizada está composta por cinco alternativas concordo totalmente, concordo parcialmente,

discordo parcialmente, discordo totalmente e não concordo nem discordo. Utilizou-se a escala

Likert, para a elaboração do questionário.

Foram escolhidas seis das dezoito variáveis apresentadas por Luz (1995), mencionadas a

seguir:

• Relacionamento Interdepartamental: Cooperação e relacionamento entre os

departamentos existentes na empresa;

• Remuneração: análise dos salários internos em relação aos salários pagos por

outras empresas;

• Progresso profissional: explora as oportunidades de promoção e carreira que a

empresa oferece;

• Benefícios: Grau de satisfação com referência aos diversos tipos de benefícios

oferecidos pelas empresas;

• Disciplina: Grau de rigidez das normas disciplinares e suas satisfações ou

insatisfações;

• Condições físicas de trabalho: Verifica a qualidade das condições físicas de

trabalho, como layout, horário.

Utilizou-se o Modelo de Luz (1999), pois os fatores para a pesquisa foram os que mais

se adaptavam à realidade da empresa estudada e os que mais são citados na literatura.

A realização do pré-teste ocorreu no dia 02/08/07, durante o expediente, com onze

funcionários do setor de transportes. A recepção foi tranqüila, sendo que alguns ficaram de

certo modo curiosos referentes a possíveis fatos que poderiam estar acontecendo após terem

participado desta pesquisa. Os respondentes foram claros e objetivos na forma de

entendimento das questões solicitadas. Houve entendimento e assimilação por parte dos

funcionários

3.4 Tratamento e análise de dados

A análise dos dados nesta pesquisa foi realizada por meio de um programa especial de

dados estatísticos, chamado Sphin, criado por uma professora da UfSC, disciplina de pesquisa

em administração, do curso de Administração. Este, proporcionou os resultados precisos onde

foram coletadas as informações necessárias para a obtenção dos gráficos e resultados da

35

pesquisa. O programa é composto por enquetes, cálculos, fórmulas, tabelas e gráficos, onde

pode auxiliar nos resultados da pesquisa. Ao utlilizar este programa, pode-se perceber que o

desenvolvimento e o entendimento tornaram-se mais claros diante dos fatos, podendo assim

contibuir para um trabalho mais rico e eficaz.

36

4 RESULTADOS DO ESTUDO

Neste capítulo, apresenta-se, inicialmente, a caracterização da empresa Celesc

Distribuição SA, Agência Regional de Florianópolis, a seguir, são explanados os resultados da

pesquisa referentes a alguns indicadores envolvidos no clima organizacional, selecionados

para a análise do mesmo: relacionamento entre os funcionários de diferentes setores; fatores

que influenciam na satisfação quanto à remuneração; visão dos funcionários sobre o progresso

profissional; planos de benefícios; situação atual da empresa no que se refere à disciplina dos

funcionários; condições físicas reais de trabalho na empresa; além disso, divulgação dos

pontos fortes e fracos e propor sugestões de melhoria. Diante disso, acredita-se que seja

possível o cumprimento do objetivo primordial deste estudo, que é a análise da pesquisa de

clima na referida unidade organizacional investigada.

4.1 A Agência Regional de Florianópolis / CELESC Distribuição SA

As Centrais Elétricas de Santa Catarina. Celesc foi criada em dezembro de 1955 por

meio do decreto estadual nº 22, assinado pelo governador Irineu Bornhausen. Até a metade do

século, as necessidades energéticas do estado eram supridas por pequenos e médios sistemas

elétricos regionalizados, geralmente mantidos pela iniciativa privada. Como resultado

imediato, o início das operações da Celesc viabilizou a entrada de Santa Catarina no Sistema

Elétrico Interligado Sul-Sudeste, medida que garantiu o fornecimento de eletricidade

adequado ao parque industrial catarinense. (CELESC)

A princípio, a CELESC funcionou mais como um órgão de planejamento do sistema

elétrico estadual. Depois, assumiu o papel de holding até começar a incorporar,

gradativamente, o patrimônio das velhas empresas regionais. Foi assim que começou seu ciclo

de expansão, sendo que a região sul, já na década de 70, foi à última a ser atendida. Lá, ainda

se concentra o maior número de cooperativas de eletrificação em Santa Catarina. O primeiro

grupo de empresas tornadas subsidiárias foi formado pela Empresa Sul Brasileira de

Eletricidade S.A. Empresul, com base em Joinville, pela Força e Luz Videira S.A., pela

Companhia Oeste de Eletricidade, de Concórdia, pela Companhia Serrana de Eletricidade, de

Lages, pela Companhia Pery de Eletricidade, com base em Curitibanos, e pela Empresa Força

e Luz Santa Catarina S.A., com atuação no Vale do Itajaí e sede em Blumenau.

37

A consolidação técnica da Celesc e o delineamento definitivo do sistema elétrico

estadual ocorreram a partir de 1965, com a construção da Linha de Transmissão Tubarão,

Lages, Joaçaba e São Miguel do Oeste.

Gradativamente, a Celesc cobriu todo o estado e tornou-se a estatal catarinense mais

importante. A Celesc orgulha-se por ser uma referência entre as maiores empresas do setor

elétrico brasileiro. Na galeria de prêmios conquistados pela satisfação de seus clientes, exibe

troféus concedidos por instituições nacionais e internacionais. Em 2002, foi a 1ª empresa do

país a aderir ao nível dois de governança corporativa da Bovespa.

Sua Agência Regional de Florianópolis, a qual foi alvo deste estudo, foi fundada há

cerca de 35 anos, encontra-se situada na Avenida Governador Ivo Silveira, n° 2389, bairro

Capoeiras e conta hoje com a colaboração de 416 funcionários, sendo gerenciada pelo Sr.

Luiz Carlos Facco. (CELESC)

4.2 Análise dos Resultados

A seguir, serão apresentados os resultados obtidos na pesquisa. Será feita uma análise

dos dados coletados para se atingir o objetivo do trabalho.

4.3 Características gerais dos participantes

4.3.1 Sexo dos participantes

Com base nos dados obtidos nesta pesquisa, observa-se que 8,7% dos entrevistados são

do sexo feminino, enquanto 91,3% são do sexo masculino. Pode-se observar a grande maioria

dos funcionários sendo do sexo masculino, como demonstra no gráfico 1.

Gráfico 1 - Sexo dos participantes

Fonte: elaborado pela autora

Dados Primários (2007)

M

38

4.3.2 Idade dos participantes

Quanto à idade, identificou-se que a maioria (58,3%) tem entre 41 a 50 anos, seguido

por 21 a 30 anos (16,5%) e 31 a 40 anos (13,9%). Isto demonstra que a maior parte dos

funcionários possui uma idade mais avançada, o que pode significar a necessidade de uma

inserção de funcionários mais jovens. O gráfico 2 a seguir, exibe tais dados:

Gráfico 2 – Idade dos participantes

IDADE

1,7%

16,5%

13,9%

58,3%

9,6%ATÉ 20 ANOS

21 A 30 ANOS

31 A 40 ANOS

41 A 50 ANOS

MAIS DE 50 ANOS


4.3.3 Tempo de empresa

Perguntado sobre o tempo de empresa dos funcionários, obteve-se como resposta que,

46,1% têm mais de 20 anos de trabalho e 27% tem de 1 a 10 anos, seguido por 26,1% que tem

11 a 20 anos. Verifica-se que, da mesma forma que há uma idade avançada, há também

grande parte dos funcionários com bastante experiência e pode ser que faltem novos

empregados. O gráfico 3 mostra estas informações:

39

Gráfico 3 – Tempo de empresa

MENOS DE 1ANO

0,9%

1 A 10 ANOS

27,0%

11 A 20 ANOS

26,1%

MAIS DE 20ANOS

46,1%

TEMPO DE EMPRESA


4.3.4 Nível de escolaridade

Referente a escolaridade dos participantes, observou-se que 49,6% possuem ensino

médio completo, 14,8% ensino superior completo, seguido de 13,9% ensino superior

incompleto. Percebe-se que grande parte dos funcionários tem um nível de instrução baixo e,

com isso, podem surgir dificuldades na ascensão profissional. Através do gráfico 4

apresentam-se os dados citados:

Gráfico 4 – Nível de escolaridade

ESCOLARIDADE

4,3%7,8%

9,6%

49,6%

13,9%

14,8%ENSINO FUNDAMENTAL INCOMPLETO

ENSINO FUNDAMENTAL COMPLETO

ENSINO MÉDIO INCOMPLETO

ENSINO MÉDIO COMPLETO

ENSINO SUPERIOR INCOMPLETO

ENSINO SUPERIOR COMPLETO


40

4.3.5 Relacionamento entre os funcionários

De acordo com Idalberto Chiavenato (1999, p.117), o relacionamento

interdepartamental, refere-se às pessoas como recursos, isto é, como portadoras de

habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho, comunicabilidade, etc.,

nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características de

personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares, etc. Convém, portanto,

salientar algumas características genéricas das pessoas como pessoas, pois isto melhorará

nossa compreensão do comportamento humano nas organizações. Neste sentido, analisaram-

se: o relacionamento entre colegas de diferentes setores, a manifestação de cooperação e a

manifestação de companheirismo entre eles.

Pode-se verificar por meio do gráfico 5, que 57,4% dos funcionários de diferentes

setores concordam parcialmente que o relacionamento entre os mesmos é bom, seguido de

33,9% concordam totalmente que tem cooperação dos colegas de diferentes setores e 8,7%

discordam parcialmente que existe companheirismo entre os funcionários. Cabe ressaltar

ainda, que a empresa apresenta um ambiente, aparentemente, agradável em que os

funcionários trabalham satisfeitos.

Gráfico 5 – Relacionamento entre os funcionários

RELACIONAMENTO ENTRE OS FUNCIONÁRIOS

33,9%

57,4%

8,7%CONCORDO TOTALMENTE

CONCORDO PARCIALMENTE

DISCORDO PARCIALMENTE

DISCORDO TOTALMENTE

NÃO CONDORDO NEM DISCORDO


Quanto ao relacionamento entre colegas de diferentes setores, constatou-se que a

maioria possui um bom relacionamento entre os diversos setores da organização.

41

4.3.6 Remuneração

De acordo com Lacomb e Heilborn (2003, p.275), remuneração é a soma de tudo o

que é periodicamente pago aos funcionários por serviços prestados; salários, gratificações,

adicionais (por periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno e horas-

extras) e benefícios financeiros.

Com relação ao salário, 42,6% concordam parcialmente que o salário está de acordo com

as atividades desempenhadas, já 25,2% discordam parcialmente que a remuneração praticada

na empresa esteja de acordo com as demais empresas do mesmo ramo de atividade e 15,7%

discordam totalmente que o salário praticado pela empresa não está adequado aos demais

funcionários.

Gráfico 6 - Remuneração

SALÁRIO X ATIVIDADES DESEMPENHADAS

14,8%

42,6%

25,2%

15,7%1,7%

CONCORDO TOTALMENTE



DISCORDO TOTALMENTE



Para os funcionários da organização em estudo, constatou-se que a maioria considera

que a remuneração está de acordo com suas atividades desempenhadas.

4.3.7 Progresso profissional

Quanto ao progresso profissional, 42,6% concordam parcialmente que é justa a forma de

aspirar novos cargos, seguido de 30,4% discordam totalmente e 17,4% discordam

parcialmente. No que diz respeito a plano de cargos e salários, 33,9% concordam

parcialmente que atende as expectativas dos funcionários, 34,4% discordam totalmente e

25,2% discordam parcialmente. No que tange ao crescimento profissional da organização,

42

38,3% concordam parcialmente, 25,2% discordam totalmente e 17,4% concordam totalmente

na possibilidade de crescimento.

Gráfico 7 – Progresso profissional

CRESCIMENTO PROFISSIONAL JUSTO

8,7%

42,6%

17,4%

30,4%

0,9%

CONCORDO TOTALMENTE



DISCORDO TOTALMENTE



De acordo com o progresso profissional, percebe-se que há uma discrepância

referente as opiniões dos participantes da pesquisa, com relação ao crescimento profissional.

Ao mesmo tempo em que muitos consideram importante a forma de crescimento, outros não

concordam.

4.3.8 Benefícios

Chiavenato (1998, p.415) classifica os benefícios concedidos pelas empresas, quanto à

sua natureza, que podem ser: monetários ou não monetários. Monetários, são os concedidos

em dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes.

Exemplo: 13º salário, férias, aposentadoria, complementação da aposentadoria, gratificações,

planos de empréstimos, complementação de salários nos afastamentos prolongados por

doença, reembolso ou financiamento de remédios, etc. Já os benéficos não monetários, são os

oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades, para os usuários, a saber:

refeitórios, assistência médico-hospitalar e odontológica, serviço social e aconselhamento,

clube ou grêmio, seguro de vida em grupo, condução ou transporte de casa para a empresa e

da empresa para a casa e horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório.

Na questão benefícios, 53,9% concordam parcialmente que são satisfatórios já 33,95%

concordam totalmente e 6,1% discordam parcialmente. Quanto a contribuição dos benefícios

43

para o orçamento familiar, 48,7% concordam totalmente que são suficientes para ajudar nas

despesas do ambiente familiar. Seguido de 42,6% concordam parcialmente e 5,2% discordam

parcialmente. Referente aos benefícios oferecidos pela empresa, 55,7% concordam

parcialmente que são importantes para suprir as necessidades básicas, 25,2% concordam

totalmente e 11,3% discordam parcialmente.

Gráfico 8 - Benefícios

BENEFÍCIOS RECEBIDOS

33,9%

53,9%

6,1%5,2% 0,9%

CONCORDO TOTALMENTE



DISCORDO TOTALMENTE



A maioria dos funcionários respondeu que os benefícios que recebem são

importantes,adequados e contribuem para suprir as necessidades básicas do grupo familiar.

4.3.9 Disciplina

Para a forma de controle de ponto utilizada na empresa, 54,8% concordam

parcialmente que atende as expectativas da organização, já o restante considera essa forma

totalmente inviável. De acordo com o manual de ética da organização, 50,4% concordam

parcialmente e 19,1% concordam totalmente que este manual seja praticado entre ambas as

partes. Quanto ao comportamento dos funcionários da empresa, 55,7% concordam

parcialmente que os mesmos se comportam de maneira ética e correta, 18,3% discordam

parcialmente e 11,3% discordam totalmente.

44

Gráfico 9 - Disciplina

CONTROLE DE PONTO

20,0%

54,8%

6,1%

13,0%

6,1%

CONCORDO TOTALMENTE



DISCORDO TOTALMENTE



Segundo Chiavenato Idalberto (1998, p.570), o termo disciplina refere-se à condição

por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um

comportamento aceitável pela organização. É o que denominamos autodisciplina e

autocontrole. Dentre os fatores que estão relacionados com a disciplina, os principais são:

gravidade do problema, duração do problema, freqüência e natureza do problema, fatores

condicionantes, grau de socialização, histórias de práticas disciplinares da organização e

suporte gerencial.

Conforme o que foi pesquisado sobre a disciplina, verificou-se que a maioria dos

pesquisados consideram importante que haja por parte da organização e de seus funcionários

um bom relacionamento, independente onde estejam.

4.3.10 Condições físicas de trabalho

Para Chiavenato Idalberto (1998, p.431), o trabalho das pessoas é profundamente

influenciado por três grupos de condições: condições ambientais de trabalho, como a

iluminação, temperatura, ruído, etc. Condições de tempo, como duração de jornada de

trabalho, horas extras, períodos de descanso, etc., e condições sociais, como organização

informal, status, etc. A higiene no trabalho ocupa-se do primeiro lugar do grupo: as condições

ambientais de trabalho, embora não se descuide totalmente dos outros dois grupos. Por

condições ambientais de trabalho queremos referir-nos às circunstâncias físicas que envolvem

o empregado enquanto ocupante de um cargo, na organização. É o ambiente físico que

45

envolve o empregado enquanto ele desempenha um cargo. Os itens mais importantes das

condições ambientais de trabalho são: iluminação, ruído e condições atmosféricas.

Para realizar as atividades de maneira adequada, 49,6% concordam parcialmente que

possuem as ferramentas necessárias para a realização de suas tarefas, 22,6% discordam

parcialmente e 20,9% concordam totalmente. Na análise da segurança física no ambiente de

trabalho, foi observado que 45,2% concordam parcialmente que existe por parte da

organização uma atenção especial relacionada ao funcionário, 27,8% concordam totalmente e

17,4% discordam parcialmente. Outro item pesquisado demonstra que 53,0% concordam

parcialmente que as condições físicas de trabalho, a limpeza e o espaço físico, são ideais e

satisfatórios, seguidos de 25,2% concordam totalmente e 14,8% discordam parcialmente.

Gráfico 10 - Condições físicas de trabalho,

SEGURANÇA FÍSICA

20,9%

49,6%

22,6%

4,3% 2,6%

CONCORDO TOTALMENTE



DISCORDO TOTALMENTE



De um modo geral, os funcionários, em sua maior parte concordam que existem

ferramentas necessárias para suas atividades no ambiente organizacional. Percebe-se também,

que mais da metade consideram importante que o espaço físico esteja adequado para exercer

suas atividades.

4.4 Proposta de melhorias frente à análise da pesquisa de clima organizacional

QUESITO ATUAL SUGESTÃO JUSTIFICATIVA Relacionamento

Interdepartamental

Define-se o relacionamento na empresa com algumas deficiências, podendo tornar-se melhor.

Cuidar da forma como é feita a comunicação, impondo mais respeito com os colegas de trabalho.

Independente da função de cada funcionário, deve haver

respeito e consideração de ambas as partes.

Remuneração Conforme a pesquisa, a maioria dos

funcionários concorda que está adequada.

Envolver os funcionários no cumprimento

de metas, oferecendo alguma gratificação

para que aumente o interesse dos mesmos.

Mesmo alguns funcionários ganhando razoavelmente

bem, nunca estão satisfeitos, com isso acabam

prejudicando o relacionamento com os colegas de

trabalho.

Benefícios Mais da metade dos funcionários concorda

que são importantes

A empresa oferece benefício de bolsa para

universidades para filhos ou funcionários,

neste sentido sugere-se ampliar tanto para o

filho, quanto para o funcionário.

Por meio de declaração de universidade, comprovante

de matrícula, para o funcionário que já está na

universidade, e para aquele que não ingressou ainda,

terá a oportunidade por meio destes benefícios.

Disciplina Referente a forma de ponto, a maioria dos

funcionários concordam que o controle de

ponto utilizado hoje na empresa, é injusto

em alguns momentos. E com relação a

disciplina, os funcionários dizem que está

de acordo seguir o manual de ética.

Mudar o sistema de controle de ponto para

que as pessoas que cumprem corretamente o

horário, ao final de cada mês sempre estão

devendo horas, já alguns que sempre se

atrasam, no final estão sempre em dia.

O controle de ponto é por meio de matrícula e senha do

funcionário, que pode ser através do telefone ou

computador.

Progresso

profissional

A maioria concorda que a maneira

como ocorre é correto,

Sugere-se que haja concursos internos

proporcionando crescimento dos

funcionários.

O progresso ocorre por meio de apadrinhamento e

também por concurso público.

Condições físicas de trabalho

Considera-se que a maior parte está satisfeitos com as ferramentas disponibilizadas pela empresa para realizar as atividades.

Sugestão de novas impressoras, computadores desumificadores de papel e protetores de tela e mouse pad com apoio e um controle maior no almoxarifado, para que não deixe faltar equipamentos.

Nos setores, as impressoras e computadores estão precários, material de expediente são insuficientes para um determinado período, sendo que trabalhos ficam pendentes por falta de material nos diversos setores.

Quadro 1 – Análise dos Reusltados Fonte: Acadêmica (2007).

Dados Primários (2007)

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao realizar este trabalho teve-se a oportunidade de conhecer um pouco mais sobre o

relacionamento dos funcionários e o clima existente na organização. Recapitulando sobre o

clima organizacional é considerado muito importante na percepção dos funcionários em

relação à organização e seu ambiente de trabalho.

Para Alves (1997) o clima está associado a um estado da empresa, em um dado

instante. Ele diz respeito à qualidade da integração interna e está vinculado a um episódio ou

situação momentânea, que dá sustentação aos sentimentos por que passam indivíduos e

grupos, suas interações uns com os outros, como clima de confiança, de tensão e de conflito e

desconcentração.

Para compreender os fatores que provocam o clima nas organizações é um desafio,

pois podem sofrer influências tanto de ordem técnica, quanto comportamental. No entanto,

nos dias atuais, o estudo sobre este tema tornou-se de extrema importância, uma vez que,

diferentes culturas e valores existentes na organização possam causar as mais diversas

situações onde haja conflitos ou desentendimentos, fazendo com que a organização adote uma

nova postura, com pessoas comprometidas com o bom relacionamento, companheirismo e

com o sucesso organizacional. Por isso, este estudo teve como objetivo geral analisar o clima

organizacional da Celesc e determinados indicadores, pesquisa que foi realizada por

intermédio da aplicação de um questionário aos funcionários de determinados setores da

instituição.

De acordo com as informações apresentadas em todo este trabalho, pode-se concluir

que os funcionários pesquisados apresentam diferentes percepções em relação ao clima

organizacional existente, suas perspectivas de crescimento, a remuneração, a disciplina, os

benéficos e as condições físicas de trabalho, sendo estes indicadores importantes para o clima

organizacional.

Segundo os resultados obtidos, há uma boa comunicação entre as chefias e

funcionários subordinados. De um modo geral, os funcionários avaliaram que a organização é

honesta na maior parte das vezes, e há empenho dos funcionários em melhorar o

relacionamento interpessoal.

48

Durante a pesquisa, foram coletadas opiniões e sugestões dos próprios funcionários

para melhoria de seu ambiente de trabalho, entre as quais se destacam: cuidar da forma de

comunicação entre os funcionários impondo mais respeito; a empresa oferecer maiores

gratificações para que o funcionário se envolva no cumprimento de metas; modificar o

sistema de ponto atualmente utilizado; criar concursos internos na busca de novos cargos e

principalmente investir em equipamentos mais atualizados e modernos para que as atividades

sejam realizadas em tempo hábil e contribua para o crescimento organizacional.

Recomenda-se, ainda, que seja implantado um programa de relacionamento

interpessoal e interdepartamental entre os funcionários para que haja mais interação, de modo

que mais aspectos sejam analisados além do clima organizacional.

Com estes estudos apresentados, considera-se como encerrado e lembrando sua

importância para a formação dos pesquisadores, enquanto profissionais de recursos humanos.

A facilidade do material proporcionou o desenvolvimento da pesquisa e a colaboração

por parte dos funcionários e chefia, contribuíram para a conclusão desta pesquisa.

5.1 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS TRABALHOS

• Elaboração de treinamento com os funcionários para interação pessoas dos

mesmos;

• Aplicação da pesquisa em todas as agências;

• Inovação dos equipamentos de informática para dar maior agilidade aos processos

da empresa e

• Aplicação de palestras referentes ao relacionamento dos funcionários com os

demais.

49

REFERÊNCIAS

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YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre. Bookman, 2001.

53

APÊNDICES

6 Apêndice A – Questionário

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI

CAMPUS DE SÃO JOSÉ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

COLETA DE DADOS PARA APRESENTAÇÃO EM TRABALHO DE CONCLUSÃO

DE CURSO

ACADÊMICA: Janete Aparecida da Silveira

PREZADO (A) COLEGA,

Esta pesquisa é um trabalho de conclusão do estágio do curso de Administração da

Univali. Trata-se de uma pesquisa que tem a finalidade de conhecer sua opinião a respeito do

clima organizacional na Celesc Distribuição S A, Agência Regional de Florianópolis. Portanto,

a sua participação é fundamental, pois os resultados obtidos serão levados em consideração para

que ocorram melhorias no clima organizacional da empresa.

Assim, gostaria de contar com sua colaboração e obter respostas honestas. Asseguro o

compromisso com o sigilo e a ética neste trabalho, respeitando a privacidade de cada participante.

Não é necessário identificar-se, logo, suas respostas são de extrema importância e solicito a

devolução do mesmo, em um prazo de 2 (dois) dias, que será recolhido por mim em seu local de

trabalho.

Desde já agradeço a sua participação.

Sexo:

( ) feminino ( ) masculino

Idade:

( ) até 20 anos ( ) 21 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos

( ) 41 a 50 anos ( ) mais de 50 anos

Tempo de empresa:

54

( ) menos de 1 ano ( ) 1 a 10 anos ( ) 11 a 20 anos

( ) mais de 20 anos

Escolaridade:

( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo

( ) Ensino Médio incompleto ( ) Ensino Médio completo

( ) Ensino Superior incompleto ( ) Ensino Superior completo

Questionário Marque com um X a resposta que você escolher

Relacionamento Interdepartamental Concordo

Totalmente Concordo

parcialmente Discordo

Parcialmente Discordo

Totalmente Não concordo nem discordo

1. Considero que existe um bom relacionamento entre os colegas de diferentes setores. 2. O relacionamento entre os colegas de diferentes departamentos é de cooperação.

3. Considero que existe companheirismo entre os colegas de diferentes setores.

Remuneração Concordo

Totalmente Concordo




4. O salário que recebo está de acordo com minha com as atividades que desempenho. 5. A remuneração praticada na empresa está de acordo com as outras empresas do mesmo

ramo de atividade.

6. Considero meu salário adequado em relação ao salário de meus colegas de trabalho.

Progresso Profissional Concordo

Totalmente Concordo




7. Considero justa a forma de progresso profissional dentro da empresa. 8. Considero que o plano de cargos e salários atende as expectativas dos funcionários. 9 Acredito que tenho possibilidades de crescer profissionalmente dentro da empresa.

Benefícios Concordo

Totalmente Concordo




10. Considero adequados os benefícios que recebo. 11.Os benefícios que recebo contribuem para meu orçamento familiar.

12. Os benefícios que recebo são suficientes para suprir as minhas necessidades básicas.

Disciplina Concordo

Totalmente Concordo




13. Acredito que a forma de controle de ponto utilizada atualmente é adequada. 14. Considero importante o manual de ética estabelecido pela empresa.

15. Os funcionários da empresa comportam-se de maneira ética e correta, segundo o manual.

Condições físicas de trabalho Concordo

Totalmente Concordo




16. Possuo as ferramentas necessárias para realizar as minhas atividades de maneira adequada.

17. A empresa se preocupa com a segurança física no ambiente de trabalho. 18. De um modo geral, as condições físicas de trabalho na sua empresa são satisfatórias,

considere a limpeza e espaço físico do seu local de trabalho..

ANEXOS

Anexo(s) (opcional): texto ou documento não elaborado pelo autor do trabalho, que

complementa, comprova ou ilustra o seu conteúdo. Os anexos são identificados por letras

maiúsculas consecutivas, seguidas de travessão e respectivo título (Ex.: ANEXO B –

Estrutura organizacional da Empresa Alfa).

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