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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

CAROLINA DALÇOQUIO & CIA LTDA.

Carolina Carniel

Administração Geral

ITAJAÍ – SC, 2007 II

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

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16

CAROLINA CARNIEL

Trabalho de Conclusão de Estágio

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CAROLINA DALÇOQUIO & CIA LTDA.

Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2007 II



17

Agradeço primeiramente a Deus por ter

me dado forças nos momentos difíceis durante

essa caminhada.



18

Agradeço em especialmente aos meus

pais Helio e Carolina que sempre estiveram ao

meu lado me apoiando e aos meus irmãos

Rosa, Reginaldo, Cristiane pela força que

sempre me deram, todos muitos especiais para

minha vida. Agradeço a empresa Carolina

Dalçoquio & Cia Ltda pela oportunidade

oferecida e aos funcionários. Agradeço a todas

as pessoas que direta e indiretamente

contribuíram para a conclusão deste trabalho.

A minha orientadora Antônia Egídia de Souza

pela dedicação e profissionalismo com que

conduziu este trabalho.



19

“Nada como sonhar e lutar por um objetivo. Nada como

sentir realizar, nada como dizer: valeu à pena!”. (autor desconhecido)



20

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome da estagiária

Carolina Carniel

b) Área de estágio

Administração Geral

c) Orientador de campo

Carolina Dalçoquio

d) Orientador de estágio

Prof. Antônia Egídia de Souza

e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração

Prof. Eduardo Krueger da Silva



21

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social

Carolina Dalçoquio & Cia Ltda

b) Endereço

Rua: Ferminio Vieira Cordeiro, nº. 1284, Bairro: Espinheiros.

Itajaí, SC – 88311-600

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Geral

d) Duração do estágio

300 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Carolina Dalçoquio – Diretora

e) Carimbo e visto da empresa



22

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Itajaí (SC), 12 de Novembro de 2007.

A Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho

de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela

acadêmica Carolina Carniel.

_____________________________________

Carolina Dalçoquio

Diretora



23

RESUMO

O trabalho de conclusão de estágio teve como objetivo realizar um

planejamento estratégico Carolina Dalçoquio & Cia Ltda. A tipologia utilizada foi

avaliação formativa, a abordagem qualitativa, os participantes da pesquisa foram os

membros da empresa, as fontes de dados foram de fontes primárias e secundárias.

A análise foi realizada de forma descritiva, os resultados revelam que é possível

implantar um planejamento estratégico para a empresa.

PALAVRAS CHAVES: Planejamento estratégico, pequena empresa.



24

LISTAS DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Transportes de cargas do Brasil...................................... 59

Gráfico 2: Situações das estradas................................................... 59



25

LISTAS DE QUADROS

Quadro 1:Principais fornecedores .................................................. 60

Quadro 2: Principais clientes .......................................................... 61

Quadro 3: Matriz SWOT ................................................................. 66



26

LISTAS DE FIGURAS

Figura 1: Tipos de planejamento..................................................... 23

Figura 2: Etapas do planejamento estratégico................................ 25

Figura 3:Cinco forças de Porter ...................................................... 28

Figura 4: O processo de construção de cenários industriais........... 35 Figura 5: Configurações da cadeia de Porter.................................. 37

Figura 6: Matriz SWOT ................................................................... 40

Figura 7: Estratégias genéricas de competição............................... 47

Figura 8: As quatros perspectivas do BSC...................................... 50 Figura 9: Organograma da empresa................................................ 65



27

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................... 15 1.1 Problema Pesquisa................................................................. 16

1.2 Objetivo Geral e objetivos específicos................................. 16

1.3 Aspectos Metodológicos....................................................... 17 1.3.1 Caracterização da pesquisa................................................... 17

1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio................... 18

1.3.3 Procedimentos de coleta de dados....................................... 18

1.3.4 Tratamento e análise dos dados........................................... 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................ 20 2.1 Administração......................................................................... 20

2.2 Planejamento.......................................................................... 21 2.3 Tipos de planejamento ......................................................... 23

2.4 Etapas do planejamento ...................................................... 25

2.4.1 Ambiente organizacional ...................................................... 26

2.4.1.1 Macroambiente......... ........................................................ 26 2.4.1.2 Análise setorial.................................................................... 27

2.4.1.3 Aspectos internos .............................................................. 31

2.4.2 Ferramentas de diagnóstico ................................................. 34

2.4.2.1 Cenários.............................................................................. 34 2.4.2.2 Cadeia de valor do Porter ................................................... 36

2.4.2.3 Ciclo de vida do produto ................................................... 39

2.4.2.4 Matriz SWOT...................................................................... 40

2.4.3 Visão e missão ................................................................... 41 2.4.4 Objetivos estratégicos........................................................... 41

2.4.5 Estratégia ............................................................................ 42

2.4.5.1 Tipos de estratégias .......................................................... 43

2.4.5.1.1 Estratégias genéricas .................................................... 47 2.4.6 Controle e avaliação do planejamento................................... 48



28

3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.................................... 55 3.1 Diagnóstico ............................................................................... 55

3.1.1 Diagnóstico externo ............................................................. 55

3.1.1.1 Macroambiente ................................................................... 55 3.1.1.2 Setorial ................................................................................ 58

3.1.2 Diagnostico interno................................................................ 62

3.1.2.1 Análise interno .................................................................... 62

3.1.3 Matriz SWOT .......................................................................... 66 3.1.4 Missão.................................................................................... 67

3.1.5 Visão ..................................................................................... 67

3.1.6 Objetivos empresarial ............................................................ 67

3.1.7 Estratégia............................................................................... 68 3.1.8 Plano de ação....................................................................... 68

3.1.8.1 Marketing ........................................................................... 68

3.1.8.2 Recursos Humanos ............................................................ 69

3.1.8.3 Financeira .......................................................................... 69 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................ 71 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................. 73 APÊNDICES................................................................................... 75 ANEXOS......................................................................................... 79 DECLARAÇAO............................................................................... 80 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.......................................... 81



29

1 INTRODUÇÃO

As empresas vêm sofrendo constantes mudanças, procurando adaptar-se a um

mercado globalizado e competitivo.

O planejamento estratégico é uma atividade que, através da análise do

ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças

e forças e fraquezas para o comprimento de sua missão e estabelecer o propósito

de direção que a organização deverá seguir.

Segundo Almeida (2001) o planejamento estratégico é uma técnica que permite

aos gestores das empresas, tanto pequenas quanto grandes ordenar o pensamento

de modo atingir os objetivos propostos. A partir do ordenamento das idéias é

possível estabelecer estratégias e mecanismos para a sua implantação.

O crescimento das pequenas, médias ou grandes empresas é de suma

importância para o desenvolvimento do país. Elaborar um planejamento estratégico

contribui para o crescimento das pequenas, médias e grandes empresas.

No atual momento, as empresas estão sendo obrigadas a rever suas

estratégias e seus objetivos, a fim de não ficarem para trás e perderem espaço no

mercado.

O planejamento estratégico para a empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda,

vêm adaptar-se a essa nova realidade.

Sobreviver nesse mercado competitivo depende de ter estratégias adotadas

para gerenciar, o dia a dia, a curto, a médio e a longo prazo, na qual a continuidade

do empreendimento deve ser planejada.

O planejamento estratégico vai permitir aos administradores da empresa

Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, sempre que tiverem a necessidade, de decidir

antecipadamente o que fazer, o porquê fazer, como e quando fazer, para o alcance

do sucesso. Com o planejamento estratégico a empresa busca diagnosticar suas

ameaças e oportunidades, forças e fraquezas.

A identificação das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas permitirá aos

gestores estabelecer objetivos e estratégias para competir a longo prazo.



30

1.1 Problema de pesquisa

Os pequenos empresários iniciaram seus negócios pelas suas próprias

experiências, e nem sempre tem domínio de ferramentas de gestão entre elas o

planejamento estratégico. Desse modo, a queda e o fechamento do

empreendimento pela falta de planejamento são bastante significativos. Pesquisas

mostram que a maioria das micro e pequenas empresas não cumprem seus

objetivos. Além disso, revela-se que os grandes problemas das micro e pequenas

empresas são ordinários no processo de gestão. Em função do pouco conhecimento

de ferramentas de gestão os empreendedores dessas empresas voltam-se para a

busca apenas de eficiência, deixando de lado, a eficácia. Daí a importância do

planejamento estratégico, ele é uma ferramenta que permite a empresa ser eficaz,

ou seja, ter domínio do ambiente no qual está inserida. A partir desse contexto é que

se estabelece o problema de gestão: Quais os passos para elaborar um

planejamento estratégico para a empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda?

A originalidade deste trabalho é que para a microempresa Carolina Dalçoquio &

Cia Ltda, nunca pensou de forma estratégica. Nesse sentido, elaborar um

planejamento torna-se original.

Diante a pesquisa tornou-se viável, tive acesso as informações e também

permiti identificar novas idéias para aprimorar as atividades da empresa.

1.2 Objetivo geral e objetivos específicos

O objetivo geral do trabalho é elaborar um planejamento estratégico para a

empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda.

Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes

objetivos específicos que são:

Identificar oportunidades e ameaças.



31

Levantar as forças e fraquezas.

Definir missão, visão e objetivos.

Definir estratégias.

Elaborar plano de ação.

1.3 Aspectos Metodológicos

Os aspectos metodológicos têm como objetivo indicar o caminho que será

seguido para alcançar os objetivos.

1.3.1 Característica da Pesquisa

A tipologia do trabalho de estágio caracteriza-se uma avaliação formativa, trata-

se de um processo que procura melhorar efetividade de um programa ou plano de

uma empresa. A avaliação formativa normalmente implica um diagnóstico do sistema atual e sugestões para a reformulação; por isso requer certa familiaridade com o sistema e, idealmente, a possibilidade de implementar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos. É um dos tipos mais escolhido pelos alunos que trabalham e identificam problemas ou oportunidades de melhoria em sua organização. (ROESCH 2005, p.70).

A abordagem foi à qualitativa. O método qualitativo, segundo Oliveira (2000),

possui facilidade de poder descrever determinada hipótese ou problema, analisar a

interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos, entre

outros.

É um método mais intensivo que extrai as melhores idéias das mentes

daqueles que administram as empresas sobre o que esta acontecendo com elas, o

que está acontecendo com o ambiente e qual deve ser o posicionamento da

empresa diante de variáveis altamente qualitativas (opiniões, julgamentos e até



32

mesmo sentimentos), onde existe um maior relacionamento com o respondente,

proporcionando assim, maior riqueza e profundidade na pesquisa.

1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio

Os participantes da pesquisa no ambiente interno foram os proprietários e

funcionários.

A forma mais viável de criar, aplicar e manter este planejamento auxiliando o

gestor dessa empresa a efetuar uma análise interna tem por finalidade a

identificação dos pontos fortes e pontos fracos, da própria organização, em relação

aos fatores críticos de sucesso. Os pontos fortes são características competitivas de

uma organização, que coloca, estrategicamente, em vantagem com relação ao setor

que atua. Pontos fracos são características da organização que a torna frágeis.

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.

Para a coleta de dados foram utilizadas fontes primárias e secundárias. Para

coleta de dados primários foram aplicadas entrevistas com os proprietários e

funcionários. A entrevista tem como objetivo de acordo com, Araújo (2001),

minimizar resistências e, também envolver os entrevistados, proporcionando maior

grau de participação e discussão.

A entrevista é bastante utilizada para compreender os aspectos específicos da

organização, tem o objetivo de identificar informações para o desenvolvimento do

trabalho.

E os dados secundários foram extraídos de documentos da empresa e

institutos de pesquisa que divulgam sobre o ambiente organizacional entre eles:

IBGE, IPEA, FGV, FIPE, Banco Central do Brasil.



33

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

A análise foi realizada de forma descritiva para atender as necessidades dos

objetivos propostos. Para a condução do trabalho não se utilizou um único modelo

teórico, mas fez-se uma adaptação para atender as peculiaridades da empresa em

pauta.



34

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Esse capítulo trata dos aspectos teóricos que fundamentam o trabalho, fazendo

uma passagem pela administração geral, e dando ênfase no planejamento

estratégico.

2.1 Administração

A administração surgiu no século XVIII, quando houve a invenção da máquina á

vapor, e assim rápidas mudanças na sociedade, política e econômica, a revolução

industrial desenvolveu-se na Inglaterra, onde estudiosos adquiriram conhecimento

na forma de gerenciar, planejar, coordenar, dirigir e controlar dentro da organização.

Segundo Stoner e Freemann (1999, p.05) “administrar é o processo de planejar,

organizar, liderar e controlar esforços, pelos membros da organização e o uso de

todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”.

Chiavenato (2005) definiu que: O termo da administração vem do latim ad

(direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), portanto,

administrar é uma ação de prestar serviços, sendo um conceito de administração.

Para administrar é necessário fazer uso das ferramentas: planejamento,

coordenação, direção e controle, sendo um meio de desenvolver projetos, tendo

objetivos a serem realizados e assim colher frutos do seu trabalho. Conforme

Chiavenato (1999) administrar não é um fim em si mesma, mais um meio custo e

com maior eficiência e eficácia.

A ciência da administração mostrou-se útil para o aprimoramento da performa-

se organizacional, assim o homem aprendeu desde cedo que precisava administrar

as metas, e modificou completamente a estrutura social e comercial da época,

provocando grandes mudanças.

O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Nesse caso a função

administrativa corresponde aos elementos da administração que Fayol definiu como

planejar, organizar, dirigir e controlar.



35

Em relação às funções administrativas Chiavenato (2005) aponta as seguintes

características:

Planejamento: determina, antecipadamente quais são os objetivos que devem

ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-las.

Organização: determinar as atividades especificas necessárias para o alcance

dos objetivos planejados (especialização), agruparem as atividades em uma

estrutura lógica (departamentalização), designar as atividades as especificas

posições e pessoas (cargos e tarefas).

Direção: está relacionada com uma ação, é uma forma de dirigir os esforços

para um propósito comum, comunicar, liderar e motivar.

Controle: processo de monitorar as atividades buscando, comparar o

desempenho com os padrões e assim tomar a ação corretiva para assegurar os

objetivos.

A administração interpreta os objetivos da empresa e buscar meios para

alcançá-las através do processo administrativo, que compreende planejamento,

organização, direção e controle.

A cada dia novos desafios vão surgindo, a administração necessita se adaptar

ou modificar suas abordagens e conceitos para grandes mudanças aconteceram

durante todos esses anos, as mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no

campo do conhecimento o crescimento das empresas, pois se tornam empresas

complexas ao mercado.

O objetivo deste trabalho é elaborar um planejamento estratégico de maneira

eficiente, e que seja capaz de minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades

da empresa, antecipando a ocorrência de problemas que possam comprometer a

sua sobrevivência.

Diante disso, a partir do próximo tópico será apresentado mais detalhadamente

os pontos envolvendo o planejamento.

2.2 Planejamento

Ao longo dos anos muitas técnicas foram desenvolvidas, entre elas pode-se

citar planejamento estratégico. Essa técnica proporciona uma chance maior de obter



36

sucesso na tomada de decisão. A sua aplicação faz com que a organização elabore

estratégias para garantir a sobrevivência e a rentabilidade num futuro de médio e

longo prazo.

Para iniciar o assunto do trabalho é importante primeiro definir o que é

planejamento. O planejamento significa a formulação sistemática de objetivos e

ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz

a respeito à implicação futuras de decisões presentes, na qual é um processo de

decisões interelacionadas que visam alcançar objetivo previamente estabelecido

(OLIVEIRA, 2004).

O planejamento é sempre voltado para ocorrência futura e está preparada para

agir de forma a evitar surpresas desagradáveis na gestão.

O planejamento é inseparável de todas as outras atividades da empresa, um

negócio conduzido sem planejamento é um negócio em perigo, pois o planejamento

auxilia pequenas, médias e grandes empresas a obterem sucesso em situação de

crescimento ou reestruturação para superar crises, no qual o planejamento é

fundamental para as organizações.

Segundo Maximiano (1993, p.122) “o processo de planejar é uma função

administrativa que consiste em tomar decisões por antecipação”.

O planejamento se preocupa com a tomada de decisão, pois estabelece

esquemas para o futuro, no qual o planejamento funciona como um meio de orientar

o processo decisório.

Pode-se acrescentar também que o “processo desenvolvido para o alcance de

uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor

concentração de esforços e recursos pela empresa” (OLIVEIRA, 1996, p.33). O

planejamento procura detalhar a melhor ação, e assim dando rumo a ser seguido.

Ainda sobre o planejamento Maximiano (1993) argumenta que o processo de

planejar pode ser definido de várias maneiras:

No processo de definir objetivo ou resultados a serem alcançados, bem

como os meios para tanto.

Interferir na realidade, como propósito de passar de uma situação

conhecida para outra situação desejada dentro de certo intervalo de

tempo.

Tomar no presente, decisões que afetam o futuro, visando na incerteza.



37

O planejamento tende a reduzir as incertezas envolvidas no processo decisório

e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos

objetivos e desafios estabelecidos pela empresa.

2.3 Tipos de planejamento

O planejamento nas empresas é encontrado de três formas: estratégico, que

compreende as decisões longo prazo de uma organização, o planejamento tático,

que trata das decisões em médio prazo e o planejamento operacional que se

preocupa com as decisões de curto prazo.

Figura 1 Tipos de planejamento Fonte: Oliveira (2004, p.48)

O planejamento estratégico é uma forma de posicionar a empresa diante do

mercado onde é definido o caminho que a empresa seguirá o posicionamento atual,

seus objetivos e metas, preparando – se para mudanças.



38

Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA 2005, p.47).

O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com

maneiras e ações para alcançá-los, afetando a empresa como um todo.

O planejamento tácito é um conjunto de decisões envolvendo

empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, amplitude mais restrita e

níveis mais baixos de hierarquia da organização. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizados inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa. (OLIVEIRA, 1999, p.46).

O planejamento tático relaciona-se aos objetivos de médio prazo e com

maneiras e ações, que afetam somente uma parte da empresa.

O planejamento operacional direciona para as áreas operacionais criando

metodologia para execução.

Segundo Oliveira (1996, p.46) “pode ser considerado como a formalização,

principalmente através de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implantação estabelecidas”.

O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas

do planejamento tático.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes os

seguintes aspectos:

Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;

Os procedimentos básicos a serem adotados;

Os produtos ou resultados finais esperados;

Os prazos estabelecidos; e

Os responsáveis pela sua execução e implantação.

O planejamento operacional envolve especificamente as operações e

equipamentos internos que são necessários para produzir seus serviços.



39

2. 4 Etapas do planejamento estratégico

Na implantação do planejamento estratégico algumas etapas devem ser

seguidas, conforme se pode observar na figura abaixo.

Figura 2 Etapas do planejamento estratégico

Fonte: Adaptado de Oliveira (1996)

O processo de planejamento estratégico é composto por: análise do ambiente,

definição da missão, visão, objetivos e estratégia. Nos próximos tópicos será

apresentado mais detalhadamente cada item citado anteriormente.



40

2.4.1 Ambiente Organizacional

As organizações devem estar atentas às diversas mudanças que ocorrem em

seu ambiente, buscar soluções imediatas para se adaptarem e inovarem em função

das múltiplas variáveis que interferem nos negócios.

Segundo Bowditch e Buono (1992, p.142), “as organizações dão vistas como

sistemas abertos, que precisam se adaptar a condições externas mutantes, para

desempenharem, terem sucesso, e até sobreviverem ao longo do tempo de forma

eficaz”.

Para as organizações modificar, controlar e criar, seus próprios ambientes,

como afirmam Bowditch e Buono (1992, p.162), “é importante perceber que embora

as organizações possam apreender sobre e se adaptar ao seu ambiente, igualmente

modificar e controlar o ambiente”.

O ambiente organizacional pode ser definido, como todos os elementos

existentes fora dos limites da organização, e que tenham potencial para afetar a

organização como um todo ou partes dela.

O ambiente organizacional é composto pelo ambiente externo e o ambiente

interno. Por sua vez o ambiente externo é dividido em macroambiente e ambiente

setorial.

2.4.1.1 Macroambiente

O macroambiente é composto por um conjunto de variáveis que resultaram em

ameaça e oportunidade para o negócio, sendo que na maioria das vezes não podem

ser controladas, pois está no ambiente externo, ou seja, fora do alcance da maioria

das empresas.

Algumas variáveis externas mais comuns que afetam as empresas segundo

Kotler (2005, p.41), “são econômica, tecnológico, político, cultural”.

A primeira variável do cenário é o ambiente econômico, deve considerar as

mudanças na economia do país como, inflação o que afeta a renda da população,

desemprego por área geográfica, renda disponível. De acordo com Kotler (2005,



41

p.43), “o ambiente econômico consiste em fatores que afetam o poder de compra e

os hábitos de gasto do consumidor”.

A segunda variável do cenário é o ambiente tecnológico, deve-se ressaltar que

esta variável também pode afetar uma organização, sendo que dispõe para

assegurar o seu negócio ou melhorar seu desempenho.

O ambiente tecnológico acrescenta Kotler (2005, p.47), “é talvez a força mais

significativa que atualmente molda nosso destino”. As tecnologias geram novos

mercados e oportunidades. As empresas que acompanharam estas mudanças

tecnológicas logo verão seus produtos desatualizados e perderão espaço no

mercado.

A terceira variável do cenário é o ambiente político, não pode perder de vista

está variável, pois são as leis e regulamentos governamentais. Para Kotler (2005,

p.47) “é constituído de leis, agências governamentais e grupos de pressão que

influenciam e limitam variáveis organizações e indivíduos em uma dada sociedade”.

A quarta variável do cenário é o ambiente sócio-cultural que pode alterar a

estrutura da empresa pelos seus costumes, valores e crenças do povo. Ressalta

Kotler (2005, p.50) “o ambiente cultural é constituído de instituições e outras forças

que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os

comportamentos da sociedade”.

As variáveis dos cenários podem prever certos acontecimentos que dizem a

respeito a estas variáveis e procurara amenizar os impactos negativos que podem

trazer.

2.4.1.2 Análise setorial

Para a análise do ambiente setorial a técnica mais adequada é a 5 forças

competitivas de Porter. É uma ferramenta que auxilia o planejamento estratégico.

Segundo Daft (2005), as 5 forças permitem a percepção de fatores essências para a

definição do planejamento estratégico das empresas, essas forças ajudam a

determinar a posição de uma empresa em face dos seus concorrentes no ambiente

da indústria.



42

As 5 forças de Porter são: poder de negociação dos fornecedores, ameaça de

novos entrantes, poder de negociação dos compradores, ameaça de novos produtos

substitutos e rivalidade entre as empresas existentes. A seguir será apresentado o

modelo das cinco forças competitivas desenvolvidas por Porter. Figura 3 – cincos forças competitivas Fonte: Porter (1996)

Uma das cincos forças de Porter é o grau de rivalidade entre as empresa

existentes (concorrentes), que para o sucesso da elaboração do planejamento

estratégico é necessário que o administrador conheça e análise seu concorrente,

procurando sabe o que os mesmos estão fazendo.

Segundo Porter (1998, p.34) “a rivalidade ocorre porque um ou mais

concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua

posição”. Uma empresa precisa monitorar continuamente as estratégias de seus

concorrentes, porque seus concorrentes revêem suas estratégias constantemente.

Em comentário a estão questão Daft (2005, p.186) ressalta que “a rivalidade

entre os concorrentes é influenciada por quatro forças: novos entrantes potenciais,

poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores e

ameaças de produtos substitutos, assim como pelo custo e pela diferenciação do

produto”.

Na visão de Porter (1998), a concorrência em uma empresa age continuamente

no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido, ou o retorno que

poderia ser obtido pela empresa definida pelos economistas como sendo

“concorrência perfeita”.

A m e a ç a d en o v o s e s tre a n te s

A m e a ç a d eS u b s ti tu to s

P o d e r d en e g o c ia ç ã o

C lie n te s

P o d e r d en e g o c ia ç ã o

F o rn e c e d o re s

G ra u d e r iv a lid a d ee n tre o s

C o n c o rre n te s



43

Na segunda força de Porter é o poder de negociação dos fornecedores, que

exerce um papel fundamental para o sucesso da empresa, além de fornecedores

devem ser considerados parceiros, aliados, com uma relação de confiança e

compromisso. Conforme Daft (2005, p.184) “a concentração dos fornecedores e a

disponibilidade dos fornecedores substitutos são fatores significativos para

determinar o poder do fornecedor”.

Através de pesquisas pode-se determinar qual será o melhor fornecedor para o

seu negócio, analisando: preços, qualidade e prazo tentando haver sempre uma

melhor negociação.

Segundo Oliveira (1991, p.276) “o poder de barganha dos fornecedores, que

procura subir os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços. Fornecedores

poderosos podem, por esse meio, comprimir a lucratividade de um setor que não

tenha capacidade de repassar seus aumentos de custos para seus clientes”.

Os executivos devem considerar que um grupo de fornecedores quando:

poucas empresas dominam o setor ou a concentração é maior do que a

existente no setor para o qual vendem;

não está obrigado a lutar contras os produtos substitutos para vender ao

setor;

o produto dos fornecedores é um insumo importante no negócio do

comprador;

os produtos dos fornecedores são diferenciados;

o grupo fornecedor ostenta ameaça acreditável de integração para

frente.

A terceira força de Porter é o poder negociação dos compradores (clientes), é

essencial para a empresa obter sucesso em longo prazo.

Segundo Porter (1998, p.40) “os compradores competem com a indústria

forçando os preços baixos, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e

jogando os concorrentes uns contra os outros”.

Conforme Oliveira (1991, p.276) “os executivos das empresas fornecedoras

devem saber que as empresas compradoras se tornam poderosos quando”:



44

o processo é concentrado ou compra grandes volumes em relação as

vendas do vendedor;

os produtos que compra do setor representam parcela significativa dos

seus custos ou das compras;

os produtos que compra do setor são padronizados ou sem

diferenciação;

enfrentam poucos custos de trocas;

tem lucros baixos;

os compradores ostentam acreditável ameaça de integração;

o produto do setor não pesa na qualidade dos produtos ou serviços do

comprador;

o comprador é muito bem informado inclusive sobre preços do mercado

e até sobre os custos do fornecedor.

A quarta força de Porter é a ameaça de produtos substitutos, que de acordo

Oliveira (1991, p.280) “a ameaça de produtos substitutos, pois todas as empresas de

um setor estão competindo, em sentido amplo, com setores que fabricam produtos

substitutos”. Quanto mais atrativa for à opção de preço oferecida ao mercado pelos

substitutos, tanto mais ameaçados serão os lucros do setor afetado.

Na visão de Porter (1998), todas as empresas em uma indústria estão

competindo em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os

produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um

teto nos preços que as empresas possam fixar seu lucro. As empresas buscam

produtos diferentes de seus concorrentes.

Os produtos substitutos segundo Daft (2005), “o poder dos alternativos e

substitutos para o produto de uma empresa pode ser afetado pelas mudanças nos

custos ou tendências, com a conscientização sobre a saúde, que irá desviar a

lealdade dos compradores com as empresas”.

A última força de Porter é a ameaça de novos entrantes, esse tipo de ameaça

deve ser levado em consideração pelo empreendedor, pois influência no negócio da

empresa.



45

De acordo com Porter (1998, p.25) “novas empresas que entram para uma

indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e

freqüentemente recursos substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou os

custos dos participantes podem ser influenciados, reduzindo, assim, a rentabilidade”.

2.4.1.3 Aspectos internos

Os aspectos internos são compostos por: administração de marketing,

administração de recursos humanos, administração de produção e administração

financeira.

O marketing nas empresas está com dificuldades de se destacar no mercado, o

marketing é essencial para a organização, porém o marketing é feito para fazer

lançamentos de novos produtos, buscando conhecer e entender o cliente, com

propósito de satisfazer necessidades e desejos e criar valor para o seu cliente.

Pode-se considerar que sempre haverá a necessidade de vender. Mas o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou serviço seja adequado a ele e se venda sozinho. (KOTLER, 2005, p.04).

O marketing está em toda a parte e tem se tornado uma ferramenta a cada dia

mais utilizada para o sucesso dos negócios. O marketing afeta profundamente nossa

vida cotidiana, está em tudo o que fazemos, nas roupas em que vestimos, pelos

anúncios em que vemos nas placas.

Para Kotler (2005), os 4P´s (produto, preço, praça e promoção), se tornaram

um conjunto de ferramentas fundamental para as empresas que desejam atender e

entender os seus clientes.

O produto é uma combinação de “bens e serviços” que a empresa oferece ao

mercado alvo.

O preço significa a soma de dinheiro que os clientes devem pagar para obterem

um produto.

A praça inclui atividades da empresa que tornam o produto disponível para os

consumidores – alvo.



46

A promoção significa as atividades que comunicam os atributos dos produtos e

persuadem os consumidores- alvo a adquiri-lo.

Uma segunda análise de deve ser feita para detectar os pontos fortes e fracos

é a financeira. É uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da forma mais

eficaz possível, no que diz respeito à concessão de crédito para clientes,

planejamento, análise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de

recursos para financiar operações e atividades da empresa, visando sempre o

desenvolvimento, evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os

melhores “caminhos” para a condução financeira da empresa.

A administração financeira é muito importante para todas as empresas, sendo

privadas, ou públicas, pequenas, média ou grande com ou sem fins lucrativos. As

empresas desempenham uma variedade de tarefas, como: orçamentos, previsões

financeiras, administração de caixa, administração do crédito, análise de

investimentos e captação de fundos. E nesses últimos anos, as mudanças no

ambiente econômico elevaram a importância e a complexidade das

responsabilidades do administrador financeiro. Pois nela esta concentrada os dados

numéricos da empresa, assim verificando se a empresa está dando lucro ou

prejuízo, com o objetivo de calcular a rentabilidade e liquidez de uma empresa. Estas funções afetam no caso do investimento, o consumo de dinheiro para a execução dos planos funcionais, já no caso do financiamento, diz a respeito á escolha das fontes de financiamento, das quais virá o dinheiro a ser consumido (se for o caso), na execução dos planos para os investimentos. (MAXIMIANO, 2000, p.247).

Então, pode-se definir finanças como a ciência de administrarem fundos. Assim

todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou levantam fundos, gastam ou

investem.

Outro aspecto a ser considerado é o fator humano da empresa. A

administração de recursos humanos é essencial para as organizações, pois as

pessoas são principal patrimônio de uma empresa de sucesso. As pessoas são

consideradas o recurso mais precioso, porém desde o mais simples operário ao seu

principal executivo, indiferente de cargo todos são importantes para a organização.

Segundo Chiavenato (1999), recursos humanos são pessoas que ingressam,

permanecem e participam da organização, qualquer que seja o nível hierárquico ou

sua tarefa.



47

O fator humano é um diferencial competitivo das organizações bem sucedida e

com a concorrência acirrada as organizações precisam cada vez mais se preparar

para enfrentar seus concorrentes e buscar pelos seus clientes. Para que isso

aconteça às organizações precisam de pessoas ágeis, espertas, empreendedoras

dispostas a correr atrás e assumir riscos, enfim são pessoas que fazem as coisas

acontecerem, e é isso que os recursos humanos faz, buscar pessoas adequadas ao

cargo.

O treinamento é muito importante para a organização, além de ser um

diferencial competitivo. Os empregados precisam apreender novas habilidades para

participar das atividades organizacionais.

A remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios que os

empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho.

Além das funções acima mencionadas não se pode deixar de destacar o papel

da função produção. É a área que tem finalidade de criar novos produtos ou

prestação de serviços, e a produção é principal parte do trabalho dentro de uma

organização, para as empresas que produzem e entregam produtos e serviços

visando atender e entender a necessidades e desejos da qualidade, tempo e custo

de seus clientes.

Maximiano (2000, p.242) descreve que:

As atividades de desenvolvimento de produtos de uma empresa têm um componente conceitual e físico, sendo que o conceitual envolve a idéia do produto ou serviço, já o componente físico, é representado pelo investimento em esforços humano, máquinas, laboratórios etc.

A administração de produção tem sua função de planejar, organizar, dirigir e

principalmente controlar seu estoque, como matéria prima, prazo da entrega e

qualidade total sobre seu produto.



48

2.4.1 Ferramentas de diagnóstico

Nesse tópico será abordado as ferramentas de diagnóstico: cenários, cadeia

de valor, ciclo de vida dos produtos e matriz SWOT.

2.4.2.1 Cenários

A elaboração dos cenários estratégicos de acordo com Oliveira (1999, p.123) “é

a culminação de um processo que deve considerar todos os executiva-chave da

empresa que normalmente, são envolvidos no planejamento estratégico”. Cenários

estratégicos representam critérios para preparação do futuro da empresa. O

executivo pode desenvolver cenários que retratam determinado momento no futuro.

A elaboração dos cenários estratégicos conforme Oliveira (1999) pode ter como

propósito:

O pensamento estratégico com a idealização de situações futuras

possíveis que não necessariamente tenham alguma interligação com o

presente e o passado;

O estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infra-

estrutura;

Debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade

técnica - cientifica;

Uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e

Uma metodologia estruturada especialmente desenvolvida.

As empresas buscam estratégias para lidar com as incertezas, surgindo à

necessidade de planejar. De acordo com Porter (1998), as empresas começaram a

utilizar cenário como um instrumento para que pudessem compreender as

estratégias de incertezas.

Para Porter (1998, p.223) “um cenário é uma visão internamente consistente

daquilo que o futuro poderia vir a ser”. O autor acrescenta que a construção de



49

cenários vem-se concentrando na criação de visões alternativas por meio político,

econômico nacional ou global, incluindo coisas como o índice de crescimento

econômico, inflação, regulamentação, preços de energia e taxas de juros.

Segundo Lobato (2005, p.52) ”elaborar cenários é construir elos coerentes de

hipóteses”. O autor acrescenta que o objetivo não é prever exatamente o que vai

acontecer, até porque isso seria impossível, e sim identificar as diferentes situações

que podem ocorrer de tal forma que a empresa possa estar preparada para elas.

O primeiro passo da construção de cenários industriais é a análise da atual

estrutura industrial e com a identificação de todas as incertezas e contingências que

podem impactá-la. Estas incertezas são transformadas então em um conjunto de

estruturas industriais diferentes. A construção de cenários exige diversas repetições,

além de ser um processo que depende do julgamento. Pode ser difícil determinar

integralmente as incertezas mais importantes para as estratégias, até que uma série

de cenários, sendo os ciclos de feedback na figura abaixo.

Figura 4: O processo de construção de cenários industriais

Fonte: Porter (1986, p.415)



50

Segundo Porter (1986), dentre todas as recomendações relevantes na

elaboração de cenários, é importante lembrar que construírem cenários e

necessários somente quando incertezas estão presentes. Normalmente as

incertezas não são abordadas de um modo adequado na formulação de estratégias,

pois elas são frequentemente baseadas na suposição de que o passado irá repetir-

se ou nas previsões dos proprietários quanto ao futuro mais provável de uma

indústria, o que é muito limitado. Assim, construir cenários é um dispositivo

importante ao se fazer escolhas estratégicas, pois permite que a empresa se afaste

de previsões perigosas de um único ponto do futuro em casos em que este não

pode ser previsto.

Na construção de cenários, é importante tentar identificar uma ou mais

descontinuidade que teriam impacto negativo sobre a estrutura, como uma

transformação tecnológica revolucionária.

2.4.2.2 Cadeia de valor do Porter

O sucesso de uma empresa depende do valor que seus clientes atribuíram aos

seus produtos. Conforme Porter (1991, p.31) “a cadeia de valores desagrega uma

empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa

compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de

diferenciação.” o autor acrescenta que uma empresa para ganhar vantagem

competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma

forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência.

Toda empresa de acordo com Lobato (2005), representa a cadeia de valor

identifica as atividades, funções e processos de trabalho que a organização deve

levar a cabo do projeto, produção, comercialização, entrega e apoio de um produto

ou serviço.



51

Figura 5: Configuração da cadeia de valor

Fonte: Porter (1986)

A empresa precisa obter êxito em buscar a “vantagem competitiva”, estando à

frente dos concorrentes, uma empresa precisa escolher caminhos para buscar

liderança em custos, oferecendo preços mais baixos que a concorrência, ou oferecer

produtos diferenciados de tal maneira que os clientes aceitem pagar mais caro por

benefícios singulares.

Essas atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, atividades

primárias e atividades secundárias.

Para Porter (1991), nas atividades primárias são envolvidas na criação física do

produto e na sua venda e transferência do comprador, bem como assistência após

venda. Em qualquer empresa, as atividades primárias podem ser dividas em cinco

categorias genéricas, sendo logística interna, operações, logística externa,

marketing e vendas e serviço pós venda.

Logística interna: atividades associadas ao recebimento,

armazenamento e distribuição de insumos nos produtos, como manuseio



52

de material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas,

veículos e devolução para fornecedores.

Operações: atividades associadas à transformação dos insumos no

produto final, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem,

manutenção de equipamento, testes, impressão e operações de

produção.

Logística externa: atividades associadas à coleta, armazenamento e

distribuição física do produto para compradores, como armazenamentos

de produtos acabados, manuseio de materiais, operações de veículos de

entrega, processamento de pedidos e programação.

Marketing e vendas: atividades associadas a oferecer um meio pelo qual

compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto, como

propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de canal,

relações com canais e fixação de preços.

Serviço pós venda: atividades associadas ao fornecimento de serviço

para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação,

conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste de produtos.

Nas atividades secundárias sustentam as atividades primárias e a si mesma,

fornecendo insumos adquiridos como tecnologia, recursos humanos e várias

funções ao âmbito da empresa.

Aquisição: a aquisição refere-se á função de compra de insumos

empregados na cadeia de valor da empresa, e não aos próprios insumos

adquiridos, insumos incluem como máquinas, matérias-primas,

suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos máquinas,

equipamentos de laboratório, equipamento de escritório e prédios.

Tecnologia: o desenvolvimento de tecnologia consiste em várias

atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços

para aperfeiçoar o produto e o processo.

Recursos humanos: a gerência de recursos humanos consiste em

atividades envolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento,

no desenvolvimento e na compensação de todos os tipos de pessoal.



53

Infra-estrutura da empresa: a Infra-estrutura da empresa consiste em

uma série de atividades, incluindo gerência geral, planejamento,

finanças, contabilidade, problemas jurídicos, questões governamentais e

gerência de qualidade.

2.4.2.3 Ciclo de vida do produto

Na visão de Oliveira (1999, p.157) ”à medida que a indústria vai atravessando

seu ciclo de vida, a natureza da concorrência se modificará”. O autor acrescenta que

é mais comum sobre como uma indústria se modifica no decorrer de ciclo de vida e

de que forma isto afeta a estratégia.

O ciclo de vida de um produto para Kotler (1999, p.225), “pode ser divido em 4

estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio”. Seguem-se abaixo as

descrições das mesmas:

No estágio da introdução do produto: começa quando o novo produto é lançado

pela primeira vez. A introdução leva tempo, e o crescimento das vendas tende a ser

lento e os custos para o consumidor ainda são bem altos. Os lucros são negativos e

os consumidores comportam-se como inovadores, partindo na frente tão logo é

lançada alguma novidade. No estágio da introdução é muito importante a

concorrência pela fixação do padrão do produto com relação ao padrão dos

concorrentes.

No estágio do crescimento: se o novo produto satisfizer o mercado, passará

para o estágio de crescimento no qual as vendas disparam e atinge-se um patamar

de custo médio por consumidor. Os lucros aumentam e os consumidores passam a

ser definido como adotantes iniciais. Os números de concorrentes também

aumentam e o objetivo da organização passa a ser maximizar a parcela de mercado.

No estágio da maturidade: em algum momento há uma desaceleração do

crescimento das vendas e o produto entra no estágio de maturidade. O número de

consumidores torna-se maior e as vendas alcançam o patamar máximo. A

organização consegue obter um baixo custo por consumidor, maximizando seus

lucros. O número de concorrentes começa a declinar e os objetivos passam a ser

maximizar o lucro defender a parcela de mercado.



54

2.4.2.3 Matriz SWOT

A matriz SWOT adquiriu importância pela orientação estratégica que ela

oferece. SWOT é sigla de strenghts, weaknesses, opportunities and theats (forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças). Segundo Lobato (2005) a avaliação

estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas

na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e

ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no

ambiente interno na organização.

A análise SWOT é aplicada em estágios preliminares do processo decisório –

análise de ambiente – dentro do planejamento estratégico da organização o

entendimento dos fatores externos (oportunidades e ameaças) e dos fatores internos

(pontos fortes e fracos), contribui para a formação de uma visão futura a ser seguida

(TARAPANOFF, 2001).

Figura 6 Matriz SWOT

Fonte: Torres, (2003)

A análise SWOT é aplicada no processo decisório – análise de ambiente –

dentro do planejamento estratégico da organização o entendimento dos fatores

externos (oportunidades e ameaça) e dos fatores internos (pontos fortes e fracos),

contribui para a formação da visão futura de uma organização.

S W O TFORÇAS

proteção por patenteinstalações modernasvantagens de custorecursos financeiros

OPORTUNIDADESNovos mercados

Alianças estratégicasAcesso a novas tecnologiasNovos produtos e serviços

FRAQUEZASDistribuição inadequada

Instalações com alto custode produção

Falta de gerenciamentoLimitações financeiras

AMEAÇASRegulação governamental

Novos competidoresMudança no gosto dos

compradores

alavancagem

problemas

limitações

vulnerabilidade



55

2.4.3 Visão e Missão

O planejamento estratégico começa com a elaboração da declaração da visão

da empresa, que são as intenções e a direção que a empresa pretende seguir. A

visão de buscar uma idéia de como a empresa será dentro de 10 ou 20 anos.

Na percepção de Mintzberg (2005) essa visão serve como inspiração e também

como um senso daquilo que precisa ser feito.

De acordo com Oliveira (1999, p.83) “a visão deve ser resultante do consenso e

do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa”.

O estabelecimento da missão segundo Oliveira (1999), tem como ponto de

partida a análise e interpretação de algumas questões como:

Qual a razão de ser da empresa?

Qual a natureza do negócio da empresa?

Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus

esforços no futuro?

A missão procura manter todos os integrantes da empresa unidos em busca de

um único ideal, atuando como força motivadora e atingir um propósito final de todas

as pessoas que trabalham na organização. De acordo com Oliveira (1999, p.119), “a

missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a

determinação da empresa de “onde a empresa quer ir”, sendo como um horizonte

dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”.

Na visão de Lobato (2005, p.93) “visão é o ponto de partida para a formulação

de estratégias, pois só se deve desenvolver uma estratégia quando se sabe aonde

se quer chegar”.

2.4.4 Objetivos estratégicos

Para o planejamento estratégico é fundamental analisar a viabilidade de um

empreendimento, seguidos de objetivos e metas.



56

O principal motivo é definir seus objetivos, na visão de Lobato (2005) é a partir

desses objetivos gerais que o nível intermediário identifica e define seus objetivos

específicos e metas. O autor acrescenta, ainda, que os objetivos podem ser de

longo, médio e curto prazo:

O objetivo de longo prazo é o de maior abrangência, também denominado

objetivo geral.

O objetivo de médio prazo deriva do desdobramento do objetivo de longo prazo

em objetivos de menor abrangência e prazos intermediários.

O objetivo de curto prazo, também é denominado como metas, correspondem à

decomposição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem cumpridas num

breve espaço de tempo.

Os objetivos indicam as intenções gerais de uma empresa e o caminho para

chegar ao destino desejado. O objetivo de acordo com Oliveira (1999, p.73) “é o alvo

ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve

dirigir seus esforços”.

2.4.5 Estratégia

A finalidade de estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os

programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e

desafios estabelecidos.

A palavra estratégia significa “a arte do general”, derivando-se da palavra grega

strategos, que significa estritamente general.

Segundo Ghemawat (2000, p.16), “estratégia é um termo criado pelos antigos

gregos, para quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar”.

Conforme Oliveira (1999, p.174) “estratégia está relacionada à ligação da

empresa e seu ambiente. E, nesta situação, a empresa procura definir e

operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida”.

As estratégias geralmente são confundidas com as ações voltadas para o

alcance das metas e solução de problemas habituais do cotidiano (MINTZBERG,

2000). As estratégias são amplas e buscam resultados de longo prazo, porém,



57

precisam envolver todos dentro da organização, desde o seu desenvolvimento até a

implantação das ações, para obter os resultados esperados. O autor resumiu as

premissas do planejamento em 3 etapas, sendo elas:

As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente

de planejamento forma, decomposto em etapas, distintas, cada uma

delineada por cheklists e apoiada por técnicas.

A responsabilidade por todo o processo está, em principio, com o

executivo principal: na prática, a responsabilidade pela execução está

com os planejadores.

As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas

para que possam ser implementados através da atenção detalhada a

objetivos, orçamentos, programas operacionais e planos operacionais de

vários tipos (MINTZBERG, 2000, p.51).

Portanto, a estratégia empresarial é a escolha de caminho de ação para a

empresa como um todo. A avaliação deste processo é feita através do confronto

entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e das suas

oportunidades e ameaças perante o seu ambiente, de outro lado.

2.4.5.1 Tipos de estratégias

Ao realizar a revisão teórica sobre estratégia encontra-se definições de vários

tipos de estratégias. Uma primeira classificação é defendida por Oliveira (1999).

Estratégia de sobrevivência,

Estratégia de manutenção,

Estratégia de crescimento

Estratégia de desenvolvimento.



58

Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não se tem

alternativa, no qual, o ambiente e a empresa estão em situação inadequada.

Conforme Oliveira (1999, p.181) “deve ser adotada pela empresa quando não

existe alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em

situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos

fracos internos e ameaças externas)”.

A estratégia de sobrevivência pode ser uma situação adequada como uma

condição mínima para atingir outros objetivos no futuro, como lucros, vendas, maior

participação de mercado etc., mais não como um objetivo único de uma empresa, no

qual, estar numa situação de “sobreviver por sobreviver”.

Os tipos de estratégias de sobrevivência são:

Redução dos custos – é uma estratégia mais utilizada em período de

recessão. Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a

empresa possa manter-se.

Desinvestimento - é comum as empresas entrarem em conflitos de linha de

produtos que deixam de ser interessantes. Nesse momento a melhor saída é

desinvestir para não sacrificar o todo e manter apenas o negócio original.

Liquidação de negócio – é uma estratégia usada em último caso, quando não

outra saída, a não ser fechar o negócio.

A estratégia de manutenção, a empresa identifica um ambiente com

predominância de ameaças, no qual, possui uma série de pontos fortes

(disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc) acumulados aos

longos dos anos, que possibilita o executivo, além de querer continuar sobrevivendo,

também manter a sua posição conquistada no momento.

Por isso, estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa

está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere

tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.

Conforme Oliveira (1999), a estratégia de manutenção pode apresentar – se de

três formas:



59

Estratégia de estabilidade – esta estratégia procura principalmente a

manutenção de um estado de equilíbrio ameaçando, ou ainda, o seu

retorno em caso de perda.

Estratégia de nicho – a empresa procura dominar um segmento de

mercado em que atua assim concentrando seus esforços e recursos

manter a vantagem competitiva.

Estratégia de especialização – a empresa procura conseguir ou manter

liderança no mercado através da concentração de esforços de uma

expansão numa única ou em poucas atividades da relação ao produto ou

ao mercado.

Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o

ambiente está proporcionando condições favoráveis que podem transforma-se em

oportunidade, quando efetivamente é usufruirá a situação favorável pela empresa.

Algumas estratégias inerentes à postura de crescimento são:

Estratégia de inovação – neste caso a empresa está sempre

antecipando aos seus concorrentes através de desenvolvimento e

lançamentos de novos produtos ou serviços.

Estratégia de internacionalização – a empresa estende suas atividades

para fora do país.

Estratégia de joint venture – trata-se de uma estratégia usada para

entrar em novos mercados, na qual as empresas se associam para

produzir um produto.

Estratégia de expansão – esse processo de expansão de empresas

deve ser planejado; caso contrário podem ser absorvidas pelo governo

ou por outras empresas nacionais ou multinacionais.

Nesta etapa, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades, no qual o

executivo deve procurar desenvolver a sua empresa.

Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais.

Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes do conhecido atualmente,

ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina.



60

O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:

Desenvolvimento de mercado – ocorre quando a empresa procura

maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados.

Desenvolvimento de produtos e serviços - ocorre quando a empresa

procura maiores vendas mediante ao seu desenvolvimento de melhores

produtos ou serviços para os mercados.

Desenvolvimento financeiro – corresponde à situação de duas empresas

de um mesmo grupo empresarial. Sendo autônomos ou concorrentes

que possuem poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos

financeiros) e as grandes oportunidades no ambiente e a outra, é inverso

(ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades).

Desenvolvimento de capacidades – ocorre quando a associação é

realizada entre a empresa com ponto fraco em tecnologia e um alto

índice de oportunidades usufruídas, e outra empresa com pontos fortes

em tecnologia, com baixo índice de oportunidade no ambiente.

Desenvolvimento de estabilidade – uma associação ou fusão de

empresas que procuram tornar as suas quanto ao aspecto

mercadológico.

Por isso, estes três últimos tipos de estratégias, procuram sinergia positiva

através da fusão, ou mesmo incorporando as empresas em diferentes posturas

estratégicas (desenvolvimento financeiro e de capacidade) ou com posturas

estratégicas idênticas (desenvolvimento de estabilidade).

Outro autor que define tipos de estratégia é Porter. Este autor apresenta a

discussão sobre estratégias genéricas.



61

2.4.5.1.1 Estratégias genéricas

Ao enfrentar as 5 forças competitivas, existem três estratégias genéricas

potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria.

As empresas descobriram diversas maneiras de atingir este fim e a melhor

estratégia para uma dada empresa é, em última análise, uma solução que reflete

suas circunstâncias particulares. Segundo Porter (1998), são: liderança no custo

total, diferenciação e enfoque.

Figura 7: estratégias genéricas de competição

Fonte: Porter (1998)

A primeira estratégia na visão de Lobato (2005, p.82), “visam alcançar a

liderança no custo total concentrando-se num alvo estratégico e obter vantagem

estratégica na posição de baixo custo”.

As organizações que desejam obter vantagens competitivas devem escolher

umas das alternativas de estratégias genéricas, nesse caso seria a liderança no

custo total.

Porter (1991, p.11) descreve que:

Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança no custo total,

então ela será um competidor acima da média em sua indústria, desde que possa comandar os preços na média da indústria ou perto dela. Com preços equivalentes ou mais baixos do que os rivais, a posição de baixo custo de um líder no custo traduz-se em retornos altos.



62

A segunda estratégia genérica de acordo com Porter (1998) é diferenciar o

produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado ao

âmbito de toda a indústria.

Conforme Lobato (2005, p.83), “visam á diferenciação, por meio de atuação

num alvo estratégico referenciado na indústria como um todo, e a busca da

vantagem estratégica na unicidade observada pelo cliente”.

Uma organização deve se distanciar de seus competidores diferenciando seus

produtos ou serviços ou a maneira de entregá-los aos seus clientes.

Para Mintzberg (2005, p.82), “a estratégia envolve o desenvolvimento de

produtos ou serviços únicos, com base a lealdade á marca e do cliente”.

A última estratégia genérica de acordo com Lobato (2005, p.84), “é enfocar um

determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou mercado

geográfico”.

Esta estratégia baseia-se a na hipótese de que a organização é capaz de

atender seu alvo de forma mais eficaz que os concorrentes.

Para Mintzberg (2005, p.82), “esta estratégia procura atender segmentos de

mercado estreitos. Uma empresa pode “focalizar” determinados grupos de clientes,

linhas de produtos ou mercados geográficos”.

As estratégias genéricas – liderança no custo total, diferenciação e enfoque –

são criadas para enfrentar as forças competitivas e que requerem estilos diferentes

de liderança nas organizações.

2.4.6 Controle e avaliação do planejamento estratégico

Nesta etapa é analisada a fase do processo de planejamento estratégico, que

corresponde ao controle e avaliação, ou seja, à verificação do “como a empresa está

indo”. Toda empresa possui missão, propósitos, objetivos, desafios, estratégias,

políticas, projetos e para alcançar os resultados desejados, é necessário que a

empresa, respeitando normas e procedimentos, sendo que seus objetivos sejam

transformados em ações e resultados.



63

Um modelo de gestão criado recentemente que contribui para o controle das

estratégias é o Balanced Scorecard. O conceito de Balanced Scorecard foi criado

por Robert S. Kaplan e Norton em 1992, no qual reforçaram a importância da

vinculação do BSC com a estratégia organizacional.

Cada vez mais, as empresas estão preocupadas com necessidade de controle,

mediação do desempenho financeiro e não financeiro. Uma ferramenta, atualmente,

utilizada para tais medições de gerenciamento é o Balanced Scorercard, usualmente

utilizados nas grandes empresas. Observa-se que esta ferramenta para as

pequenas empresas há necessidade de controlar e conhecer melhor limites e

possibilidades faz parte também das pequenas empresas, bem como, de que é

preciso melhorar os processos, os produtos e os serviços, a fim de se obter

vantagem sustentável.

Segundo Lobato (2005) as medidas adotadas pelo BSC derivam da visão do

futuro, missão e estratégia da organização. Ele é um sistema integração da gestão

estratégica a curto, médio e longo prazo visando o aprendizado e o crescimento

organizacional.

Para Lobato (2005, p.106), “o BSC é uma ferramenta importante para o

controle e o alinhamento estratégico da organização”. Várias são as razões que

levam os estrategistas a implementar os BSC:

Obter clareza e consenso no tocante á estratégia do negócio;

Dar foco ao negócio;

Desenvolver a liderança da alta direção;

Educar a organização;

Alinhar programas e investimentos;

Direcionar o processo de alocação de recursos e capital;

Promover o aperfeiçoamento.

Faz-se necessário que os empresários das pequenas empresas se

conscientizem da necessidade de introduzir melhorias nos seus processos

gerenciais, no qual a principal razão, para o desenvolvimento do BSC, é aumentar

as chances de sucesso e de sobrevivência das pequenas empresas em um



64

ambiente competitivo. O Balanced Scorecard é um grande passo rumo á

profissionalização das pequenas empresas.

O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidade e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. (KAPLAN e NORTON, 1996, p.02).

Figura 8 - As quatro perspectivas do BSC

Fonte: Kaplan e Norton (1999)

Segundo Kaplan e Norton (1996), o BSC permite aos gestores visualizar e

desdobrar as estratégias em quatro perspectivas diferentes: financeira, dos clientes,

dos processos internos bem como, do aprendizado e crescimento.

As medidas financeiras mostram resultados relativos às atividades passadas, o

BSC conserva estas medidas porque elas sintonizam os fatos ocorridos, sendo que

os objetivos financeiros, normalmente estão relacionados à lucratividade. Portanto a

perspectiva financeira corresponde aos aspectos financeiros da organização, sendo

que diz a respeito aos impactos das decisões estratégicas da organização na área

financeira.

Segundo Kaplan e Norton (1999, p.26) “as medidas financeiras de desempenho

indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão

contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros”.

Objet ivos Me didas Metas Iniciativas

APRENDI ZADO E CRESCIMEN TO“Para atingirnossa visão,como preser-varemos nossacapacidade demudar emelhorar?”

Visão eEstratégia

Objet ivos Me didas Metas In iciativas

CLIE NTE“Para atingirnossa visão,como deve-mos ser vistospor nossosclientes?”


PROCES SOS INTE RNOS DE NEGÓCIOS“Para satisfazerno sso sacion ista se client es, emqu ais processosde negóciosde vemos nossob ressair?”


FINANÇAS“Para termossucessofinanceiro,como deve-mos ser vistospor nossosacionistas?”



65

Os principais indicadores e objetivos estabelecidos na área financeira

considerando as estratégias de crescimento, suspensão e colheita, são crescimento

e mix de receita; redução de custos e melhoria produtiva; e utilização dos ativos e

estratégias de investimento (KAPLAN e NORTON, 1999).

Aos indicadores e objetivos relativos ao crescimento e mix de receita da

organização, percebe-se a importância de avaliar o crescimento da receita em

função de novos produtos ou novos clientes e mercados conquistados, buscando

identificar o quanto de receita pode-se gerar com a inovação. Assim, esta condição,

aliada ao indicador de capacidade que a organização possui para manter o nível de

faturamento com o mercado já conquistado, sinaliza para os caminhos a serem

seguidos em busca de vantagens competitivas.

Ao desenvolver os indicadores relacionados aos custos e a melhoria de

produtividade financeira, percebe-se a importância dos mesmos e sua relação com

as atividades e os processos da organização e não, exclusivamente, com produtos

ou serviços, bem como, a relação existente entre os custos, o nível de produtividade

e receita da organização, pois o problema pode não ser a geração de custos, mas

considera-se importante saber se estes resultam em receitas significativas aliadas à

produtividade e à lucratividade desejada.

De acordo com Kaplan e Norton (1999, p.59) como o custo da execução de

atividade ou de produção pode consumir recursos e atividades de várias áreas da

empresa, “um sistema de custeio baseado em atividades e em processos

provavelmente será necessário para a medição precisa do custo unitário de

processamento de transações e de produção”.

Na escolha de indicadores que expressem a utilização dos ativos e estratégia

de investimentos, as organizações devem identificar as diretrizes a serem utilizadas

de forma a proporcionar o aumento da intensidade dos ativos. Segundo Kaplan e

Norton (1999, p.61) descreve que:

O capital de giro, principalmente contas a receber, o estoque e contas a pagar, é um importante elemento de capital para muitas empresas (...) especialmente para as de pequeno porte que são mais vulneráveis ao mercado competitivo. Uma das medidas da eficiência do gerenciamento do capital de giro é o ciclo de caixa (...).



66

Nesta perspectiva, permite os objetivos e medidas dos clientes identificam o

mercado e os segmentos em que a organização deseja atuar para obter maior

crescimento e lucratividade.

Kaplan e Norton (apud LOBATO, 2005), as organizações geralmente

selecionam dois conjuntos de medidas para as perspectivas de cliente externo.

O primeiro, denominado conjuntos de medidas essenciais, contém as medidas

comuns que praticamente todas as organizações utilizem:

participação de mercado - representação da proporção de vendas da

empresa em seu respectivo mercado, podendo-se considerar o números

de clientes, o capital investido e a quantidade vendida;

retenção de clientes – significa obter retorno da quantidade de clientes

que compraram e retornaram;

captação de novos clientes – quantidades de produtos vendidos a novos

clientes;

satisfação de clientes – mede o nível de satisfação dos clientes. Do total

de clientes, quantos reclamaram? o que o cliente deseja dos serviços

lucratividade dos clientes – mostra quando esforço está sendo dedicado

a clientes que talvez não utilizem os serviços com freqüência. qual

cliente será enfocado?

O BSC permite a identificação da satisfação dos clientes, a participação nos

mercados e intensidade da organização em reter a clientela, bem como captar e

reter a nova.

O segundo conjunto de medidas impulsionadores – diferenciadores – dos

resultados fornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida

essencial. A seguir mostra a hierarquia apresentada e a relação de causa e efeito

das medidas essenciais.

A perspectiva dos processos internos é elaborada após a perspectiva financeira

e dos clientes, sendo que fornecem objetivos as diretrizes para seus objetivos.

Segundo Lobato (2005) não somente monitoram-se os processos existentes,

como também se cria um ambiente propício à identificação dos novos processos que

possam antecipar-se as necessidades dos clientes.



67

Os processos internos em que a empresa deve alcançar a excelência,

permitindo que sejam oferecidas propostas de valor capazes de atrair e reter clientes

e, ao mesmo tempo, satisfaça as expectativas de retornos financeiros interessantes

aos acionistas. As medidas dos processos internos deverão ser definidas de forma a

proporcionar o maior impacto na satisfação do cliente e no atingir os objetivos

financeiros da empresa.

Os processos internos, nesta perspectiva, podem ser identificados de forma a

fazer com que a organização alcance a excelência. Na abordagem tradicional os

processos internos costumam ser analisados sob a ótica de melhorar a situação já

existente. Com a abordagem do BSC possibilita-se identificar processos de inovação

e o nível de qualidade das suas operações, retendo a clientela ao agregar valor aos

produtos e serviços existentes e atraindo através de novos produtos ou serviços,

alcançando os objetivos financeiros . BSC vem identificar e propor processos inteiramente novos nos quais a

empresa deva atingir a excelência para alcançar seus objetivos financeiros .

Esta perspectiva provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e

procedimento organizacionais.

Na combinação entre satisfação, retenção, treinamento e habilidades dos

funcionários, bem como, entre a exatidão, relevância e disponibilidade das

informações existentes nos sistemas de informações da organização.

Por isso, identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar

crescimento e melhoria a longo prazo (KAPLAN e NORTON, 1999).

O aprendizado e crescimento funcional da organização, significando a

capacidade em manter seus colaboradores motivados, satisfeitos e produtivos.

Procurando medir o nível de criatividade dos seus colaboradores, buscando a

racionalização de processos, agregando valor aos produtos e serviços, alinhando

estes à visão e aos objetivos organizacionais.

Conforme Kaplan e Norton (1999, p.29):

Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos no BSC, normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que será necessário para alcançar um desempenho inovador.



68

O principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor. Para

planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias, que

nada mais são do que escolher um posicionamento único das empresas no mercado

com objetivo de atingir uma situação futura.



69

3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

O presente capítulo aborda o planejamento estratégico realizado para a

empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, iniciando pelo diagnóstico, apresentação da

empresa e demonstrando os dados necessários para o entendimento da

organização. O intuito do final do capítulo é atender os objetivos propostos nesse

trabalho.

3.1 Diagnóstico

O diagnóstico estratégico tem por finalidade levantar as ameaças e

oportunidades, forças e fraquezas da organização. Sendo assim, nesse tópico será

apresentado o diagnóstico da empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda.

3.1.1 Diagnóstico externo

O diagnostico do ambiente externo é composto por: macroambiente e análise

Setorial. Nos próximos tópicos serão apresentadas as principais variáveis que

afetam o negócio da empresa.

3.1.1.1 Macroambiente

Segundo Gremaud (2004) os problemas econômicos estão presentes a todo

instante, desde questões mais rotineiras como assuntos da real complexidade,

alguns exemplos a seguir.



70

uma desvalorização cambial pode conduzir a uma melhoria na balança

comercial e a uma redução do salário real.

o sistema de indexação de salários, câmbio e juros interferem no

processo inflacionário.

a taxa de juros de mercado e o preço esperado de venda do produto são

dados importantes para as decisões de investimentos para a empresa.

os impostos sobre alguns produtos como cigarros, veículos e

eletrodomésticos são muito elevados.

uma alta no café reduz a demanda do açúcar.

No caso específico das empresas de transporte e mais, especificamente a

Carolina Dalçoquio ltda, a alta taxa de juros praticado no Brasil afeta o negócio de

forma substancial. Esse fenômeno contribui para o não investimento, principalmente

na compra de caminhões, levando a perder espaço no mercado.

Outro problema enfrentado pelo o setor de transportes é o grande número de

concorrentes e pouca barreira de novos entrantes, é comum a existência de

autônomos atuando no setor, influenciando no preço do frete. Assim agregando

valor ao produto de que contrata, geralmente a concorrência é por liderança em

custo.

O ambiente tecnológico é uma das forças que mais afetam a vidas das

empresas. A tecnologia significa que está cada vez mais rodeado de objetos,

artefatos, bens e símbolos que rondam a tecnologia. É uma variável importante, pois

a tecnologia está em constante desenvolvimento, assim as empresas precisam ter

novas tecnologias para competir no mercado.

O modal rodoviário tem um conjunto muito amplo que depende da capacidade

operacional e da infra-estrutura. Por que, tantos as partes interessadas

(transportadoras) quanto ao governo à responsabilidade de fazer mais investimentos

para que o setor possa continuar se desenvolvendo.

A tecnologia traz grandes benefícios para a sociedade, o que afeta é a falta de

recursos financeiros para investir em tecnologia.

De acordo informações publicadas na Revista Exame julho/agosto de 2007, as

empresas de grande porte costumam investir entre 2% e 7% das receitas em

tecnologia, porém percebe-se que isso não é realidade para as pequenas empresas.



71

Para modernização de frotas o governo disponibiliza financiamento de veículos

novos por meio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

(BNDES), no entanto, o recurso destina-se a grandes empresas. As micro e

pequenas empresas possuem, em média, veículos mais velhos que os presentes

nas frotas das grandes empresas.

A tecnologia é vista como uma expressa material que manifesta através de

instrumentos máquinas, caminhões entre outros, cuja finalidade da tecnologia de

melhorar a vida humana, tornado-á mais confortável, mais rápida, mais eficiente e

mais ágil.

No setor de transporte, isso traz problemas e benefícios, pois a depreciação de

caminhões é muito grande, mais em compensação caminhões mais novos possuem

um computador de bordo que indica onde está o problema, evitando-o.

Outra variável que afeta as empresas é o ambiente político-legal que é formado

por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam a

ação da empresa.

O transporte rodoviário de produtos químicos perigosos, por exemplo foi

regulamentado no Brasil através da aprovação do decreto nº. 96.044, de 18 de maio

de 1988. (ANTT, 2000).

Quando se trata de transportes desses materiais, são definidas normas para a

movimentação. Os produtos químicos perigosos para transporte são aqueles que

enquadram (combustíveis e produtos químicos) na empresa.

O setor de transporte vem passando por algumas dificuldades e necessita se

adaptar às novas exigências do mercado, pois esta cada vez mais competitiva.

Se oportunidades fossem direcionadas as pequenas empresas, poderia trazer

benefícios para o setor, como capacitar e apoiar o empresário, garantir aplicações

de recursos para o desenvolvimento.

O setor de transportes teriam grandes prejuízos se acaso fosse colocado no

supersimples, por ser uma guia única contendo PIS, Cofins, Imposto de Renda da

Pessoa Jurídica, Contribuição Social sobre o Lucro Liquido, IPI, ICMS, ISS e com

exceção da parte das empresas de serviços, o INSS, passaria a pagar mais do que

o anterior, sendo que muitas pequenas e médias empresas, teriam a queda e o

fechamento do empreendimento por ter uma alta carga tributária. (informações

obtidas com o contador da empresa).



72

As empresas desse setor precisam estar atentas às mudanças para que

possam criar estratégias que garantam seu espaço no mercado, cada vez mais

competitivo.

3.1.1.2 Setorial

O transporte no Brasil é de suma importância para o país, segundo Faria

(2001,p.16) “a etmologia identifica que a palavra “transporte” tem origem no latim e

significa a mudança de lugar. Assim, transportar é conduzir, levar pessoas ou cargas

de um lugar para outro”. O transporte rodoviário ganhou importância pela sua

responsabilidade de ligar a produção ao mercado consumidor.

As possibilidades comerciais do transporte rodoviário ficaram evidentes durante

a primeira guerra mundial. Sendo que a produção em larga escala de veículos

militares ocorreria na época de seu aproveitamento no transporte de soldados e

apetrechos para a diversa frente de guerra. A partir de então, e especialmente

depois da segunda guerra mundial, o setor expandiu de forma extraordinária. De

acordo informações publicadas na internet WWW.segundaguerramundial.com.br,

agosto de 2007. Foi intensa a diversificação dos modelos de transporte automotivo e

de carga, aumentou de modo constante e acelerado em todos os países a produção

dos mais variados veículos e ampliou-se a malha rodoviária. O uso comercial do

transporte rodoviário cresceu em proporção muito superior á da via férrea.

O sistema de transportes rodoviário é vital para o comércio interno e externo, a

fixação dos custos de bens e serviços, a composição dos preços, regularização dos

mercados, para a melhoria das condições de trabalho e de produtividade.

O transporte rodoviário, pois pelas estradas brasileiras passam

aproximadamente 50% do PIB bem como 95% de todos os passageiros que

circulam através das rodovias do Brasil (CNT, 2007, p.02).

A importância que adquiriu o caminhão como meio de transportes é um dos

fenômenos de maiores significados nos dias atuais. De acordo com a CNT

representam aproximadamente 95% do total de 12.000 empresas de transportes.

A CNT (Confederação Nacional do Transporte) em sua constante preocupação

em auxiliar o crescimento do país, tem executado uma série de trabalhos que mostra



73

a significativa participação do transporte rodoviário no Brasil, isso pode ser

evidenciado nos gráficos abaixo.

Transportes de Cargas do Brasil

61%21%

14%

4%0% Rodoviário

FerroviárioAquaviárioDutoviárioÀero

Fonte: CNT (2005)

Situações das estradas

18%

35%

47%BoasRegularesRuins

Fonte: CNT (2005)

Pode-se perceber que o transporte de carga corresponde por 61% do total de

veículos que percorrem as estradas brasileiras e que 47% das rodovias estão em

condições ruins. Esse fato contribui para o custo de transporte, pois acarreta

desgastes dos caminhões e também sérios acidentes.

Cabe também dizer que o setor é bastante competitivo. O grau de rivalidade

entre os concorrentes age no sentido de obter vantagem sobre seus concorrentes.

No caso dos concorrentes da empresa optam pela redução de custo, assim

deixando de lado investimento em novos caminhões, novas tecnologias como

rastreadores, enfim buscar sempre estar à frente de seus concorrentes para poder

competir no setor de transportes e amenizar os riscos de perder espaço no mercado.



74

Hoje a Carolina Dalçoquio & Cia Ltda tem condições superiores aos de seus

concorrentes, pois obtém caminhões e rastreadores mais novos, podendo atender

seus clientes com segurança e agilidade na entrega.

O poder de negociação fornecedor exerce um papel fundamental para o

sucesso da empresa, além de que os fornecedores devem ser considerados

parceiros, com uma relação de confiança e compromisso. No quadro abaixo são

apresentados os principais fornecedores da empresa.

Mecal 101 Auto Elétrica Cadu

Dalçoquio Caminhões Jk Pneus

MWM Recapadora MM Metalúrgica

Posto Irmãos Dalçoquio Quadro 1: Principais fornecedores Fonte: dados secundários

Os fornecedores têm um papel importante, permite a comercialização de

produtos para atender as pequenas, médias e grandes empresas.

Os fornecedores Mecal 101, Auto Elétrica Cadu, Dalçoquio Caminhões, Jk

Pneus, MWM Recapadora, MM Metalúrgica e o Posto Irmãos Dalçoquio que

atendem a empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda compõem.

O produto das empresas como Mecal 101, Auto Elétrica Cadu, Dalçoquio

Caminhões, Jk Pneus, MWM Recapadora, MGN Metalúrgica e o Posto Irmãos

Dalçoquio, oferecem variedades em produtos, qualidade, marca, tamanhos, serviços

e principalmente garantias enquanto em outras empresas não apresentam a mesma

confiabilidade.

O preço em relação aos produtos e serviços no setor de transporte é alto, tem-

se que ter produtos com qualidade para não ter prejuízo com o mesmo produto, se

optar por um produto inferior, corre o risco de ter que gastar outra vez.

O preço para os fornecedores, cada cliente teu seu preço, dependendo da

demanda que está optando a comprar, possuindo uma lista de preços e desconto, o

prazo de pagamento conforme a empresa pode pagar em exceção o posto irmãos

Dalçoquio que tem apenas um preço, e sua forma de pagamento é feito a cada 15

dias.



75

A promoção no setor de transportes é mais difícil, uma promoção de vendas de

peças para caminhões. Se no setor de transportes houvesse mais promoções

poderiam aumentar a disponibilidade dos produtos e aumentar seu lucro.

A praça dos fornecedores como Mecal 101, Auto Elétrica Cadu, Dalçoquio

Caminhões e o Posto Irmãos Dalçoquio, possuem uma localização próxima a BR

101 tornando visíveis aos consumidores.

No caso desses fornecedores Jk Pneus, MWM Recapadora, MM Metalúrgica,

sua localização é mais afastada, mais pela qualidade de seus serviços a

localização torna-se irrelevante .

O poder de negociação clientes é essencial para qualquer empresa, para obter

sucesso em longo prazo.

Transportes Dalçoquio Ltda Tigre

Postos de Combustíveis Petrobrás

Quadro 2: Principais Clientes Fonte: dados secundários Os clientes (Transportes Dalçoquio, Tigre, Postos de Combustíveis e

Petrobrás), são empresas de grande porte, pois exigem mais das pequenas e

médias empresas que prestam serviços, assim sua imagem estará sempre bem

diante da sociedade.

Segundo a empresa Dalçoquio (2006), o objetivo é transportar, armazenar e

distribuir cargas com excelência em qualidade, segurança e saúde, respeitando o

meio ambiente para a satisfação de clientes, acionistas e colaboradores.

As grandes empresas estão sempre em busca de melhoria continua dos

processos e serviços.

Outra variável que se deve observar são novos entrantes, pois no setor de

transporte não possui barreira de entradas, no qual qualquer individuo pode obter

um caminhão e se tornar autônomo e competir com os demais, assim dando um

abatimento no valor do frete e prejudicando outras transportadoras, no qual o valor

do frete não permite que se possa comprar novos caminhões ou até mesmo manter

em perfeito estado, pois as grandes empresas pagam o que querem, para

autônomos a grande barreira de saída.



76

3.1.2 Diagnóstico interno

A empresa iniciou suas atividades em dezembro de 1997, pelas sócias Carolina

Dalçoquio e Carolina Carniel que constituíram a empresa Carolina Dalçoquio & Cia

Ltda uma empresa de transportes rodoviários, com sua sede localizada no bairro

Espinheiros na cidade de Itajaí. Com seu objetivo maior que é a prestação de

serviços para a empresa Transportes Dalçoquio.

A administração no ano de 1997 foi efetuada por Carolina Dalçoquio, pois a

Carolina Carniel era menor assistida, só que no ano de 2002, quando atingiu a maior

idade à administração passa a Carolina Carniel que vêm ao longo desses cinco

anos.

A empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda é uma ME, como a maioria das

pequenas empresas, não possui planejamento estratégico.

O setor vem passando por desafios e necessita adaptar-se as novas exigências

do mercado, pois está cada vez mais competitivo, além de buscar soluções com

apoio do planejamento estratégico de maneira eficiente, sejam capazes de minimizar

as ameaças e maximizar as oportunidades, antecipando a ocorrência de problemas

que possam comprometer a sua sobrevivência.

A empresa tem encontrado dificuldades cada vez maiores para crescer em um

mercado competitivo. Um dos motivos é não ter se preparado para realizar

planejamento formalmente. Desta maneira, a empresa é prejudicada em seus

projetos de longo prazo, dificultando substancialmente a expansão dos negócios.

Com a elaboração de um planejamento estratégico é possível administrar de

forma eficaz, preparando a empresa para o futuro, aproveitando oportunidades e

evitando riscos.

3.1.2.1 Análise interno

Para análise do ambiente interno foi realizada entrevista semi-estruturada

com os gestores da empresa com o objetivo de levantar os pontos fortes e fracos e

seus fatores críticos de sucesso.



77

A pesquisa revela que a visão da empresa para a maioria é distribuir os

produtos para os clientes com garantia da qualidade e a segurança, com

rentabilidade e competitividade, contribuindo para a preservação do meio ambiente e

o desenvolvimento do país. A missão é transportar e distribuir com excelência

qualidade, segurança e principalmente respeitando o meio ambiente.

Os objetivos futuros é com o objetivo em médio prazo, investir em novos

veículos e tecnologias, afim de não ficarem para trás e perderem espaço no

mercado.

A alta administração está sempre envolvida na gestão estratégica, sendo assim

alcançando seus objetivos e desafios estabelecidos.

Para o proprietário e seus funcionários, a empresa possui uma estratégia

definida que é a redução de custos, a empresa busca reduzir custos, evitando

desperdícios como: pneus, combustível entre outros. Um controle constante do

caminhão: como manutenção preventiva, para competir no mercado.

Os clientes da empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda são: Dalçoquio, Tigre,

Petrobrás e Postos de combustíveis.

Para os entrevistados toda empresa, sendo pequena média ou de grande porte,

precisa ter uma estratégia, pois quando uma empresa é fundada almeja lucros e

crescimento. Nesse sentido, na visão dos entrevistados o planejamento estratégico

contribui para decidir antecipadamente o que fazer, o porquê fazer, como e quando

fazer, para o alcance do sucesso.

A falta de investimento no setor de transportes como estradas em situação

precária afetando os veículos é uma preocupação constante, além do grande

número de concorrentes como autônomos refletindo em fretes baixos. Pode-se

destacar também como uma preocupação a necessidade de seguro, manutenção e

combustível em alta, e principalmente a altas taxas de juros que prejudicam os

investimentos em novos veículos. Acrescenta-se a esses fatores a alta carga

tributaria no setor de transporte, trazem sérios prejuízos para as pequenas

transportadoras e muitas delas acabam fechando o empreendimento por falta de

recursos disponíveis, assim as grandes empresas ganham espaço no mercado.

Porém, a partir da pesquisa evidencia-se que mais afetam a empresa são os

concorrentes, que em muitos casos acabam fazendo o frete mais baixo para

competir com as grandes transportadoras, assim atingindo as pequenas e médias

transportadoras que em muitas vezes não possuem capital de giro para competir.



78

Na percepção dos entrevistados o governo deveria disponibilizar linhas de

créditos para pequenas e médias empresas para apoiarem os empresários na

renovação de frota e investimento em tecnologias, pois com a alta taxa de juros

prejudicam as empresas para investir em novos veículos e tecnologia, assim

afetando o crescimento das pequenas e médias empresas.

Para uma empresa um dos pontos fracos refere-se o tipo de tecnologia. O

caminhão adquirido há oito anos já foi superado. É um tipo de caminhão tanque que

possui seis bocas cada uma delas 5.000 litros, o valor recebido é por boca, se tiver

uma viagem para uma determinada cidade e tiver que ir para entregar apenas uma

ou duas bocas é obrigatório, não se pode esquecer que foi fixado um contrato e tem-

se que cumprir todas as viagens direcionada a empresa, mesmo quando se torna

em prejuízo.

A empresa possui uma desvantagem em relação às demais transportas por não

terem carga de retorno. Sendo que as demais transportadoras (contêiner e baú), o

veículo de transferência trafega sempre carregado, tanto na viagem de ida quanto

na viagem de volta, especialmente quando a transportadora atende as regiões

Centro-Oeste (Mato Grosso), região Sudeste (Rio grande, São Paulo).

Todas as organizações devem estar preparadas para dar suporte à área de

marketing, com incentivo financeiro e moral, pois o departamento de marketing de

uma organização tenta divulgar a empresa, a marca e os produtos,

conseqüentemente o aumento de agregados.

Os pontos fortes para a empresa e que possui clientes fixos e valores

estipulados, pessoal treinado e marca reconhecida, enfim temos clientes fixos sem

ter que correr atrás de fretes.

Os veículos da empresa que prestam serviços para a Transportes Dalçoquio

têm pontos fortes por terem diversidades de carretas, se uma determinada carga

tem algum problema que terá que ficar parado ou chega a ser rompido o contrato,

não prejudicaria a empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, pois apenas um

caminhão que terá que ser transferido e outros estarão trabalhando constantemente.

Porém a empresa possui alguns domínios tecnológicos que são considerados

pontos fortes, entre eles pode-se citar: instrumentos e máquinas, como os

rastreadores e equipamentos para a carreta, por exemplo. Os rastreadores permitem

um melhor controle do caminhão e também garante maior segurança da carga.



79

A estrutura da empresa é composta por diretoria, responsável pela gestão da

empresa (gerenciada pela proprietária); em seguida vem à área administrativa que é

responsável por toda a área administrativa (contas a pagar, contas a receber,

recursos humanos, vendas e compras). Já na área comercial é responsável pela

entrega . Figura 9: Organograma da empresa Fonte: Dados secundários

Cabe destacar também que a qualidade na prestadora de serviços depende de

uma boa infra-estrutura da empresa e também do desempenho do funcionário,

consciente do papel que tem a cumprir e comprometimento com o sucesso dos

negócios.

As expectativas são altas da empresa, espera-se que cuidem da qualidade de

serviços que prestam, procurando excelência nos detalhes.

As empresas parceiras do transportes dalçoquio têm autonomia escolher os

motoristas e encaminhá-lo para ser feito o exame médico, cursos que são

obrigatório a ter MOP, Pancary e treinamento feito dentro da empresa, no qual o

motorista irá executar seu trabalho. Não se pode esquecer que treinar é preparar

alguém para o bom desempenho da tarefa que é transportar produtos com

segurança, qualidade em tempo hábil aos clientes.

DIRETORIA

ADMINISTRATIVA COMERCIAL

Contas a pagar

Contas a receber

Recursos humanos

Entrega

Vendas

Compras



80

O treinamento é como um índice dos mais importantes para o aumento de

produtividade do trabalhador, transportando com qualidade, segurança e

respeitando o meio ambiente.

3.1.3 Matriz SWOT

A matriz SWOT é resultado o diagnóstico estratégico. Nela são sintetizadas as

oportunidades e ameaças, forças e fraquezas.

Na matriz abaixo, então serão apresentadas as ameaças e oportunidades,

forcas e fraquezas da empresa foco de análise.

Variáveis Oportunidades Ameaças Econômica Linhas de créditos Falta de investimento Investimento em longo prazo Grande número de concorrentes Crescimento do porto de Itajaí e Navegantes Depreciação do caminhão Duplicação da BR 101 Frete baixo Crescimento do setor de transportes Seguro alto Manutenção Aumento do combustível Taxa de juros alta Tecnológica Melhorar a estrutura Poder de barganha do comprador Incentivo de renovação de frota Inovação nos processos Projeção de vendas de caminhões novos

Político Legislação brasileira do transportes – inibe a

informalidade Alta carga tributaria Falta de segurança e roubo de cargas Estradas deficientes Recursos limitados Social - -

Variáveis Forças Fraquezas Parceira de uma grande empresa Único cliente Tecnologia Familiar Clientes fixos Fretes baixos Flexibilidade Valor recebido por tanque Pessoal treinado Informalidade na gestão Marca reconhecida Valor estipulado pelo cliente Diversidade de carretas Controle de custos Rastreamento na empresa Barateamento dos serviços de rastreamento

Quadro 3 - Matriz SWOT Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico



81

Foram apresentados no quadro acima variáveis que podem afetar uma

empresa. Conhecer as variáveis é importante, pois contribui para a tomada de

decisão. A partir do diagnóstico estratégico e a síntese da matriz SWOT é possível

estabelecer: missão, visão, objetivo de longo prazo, estratégia e plano de ação.

3.1.4 Missão

A missão é oferecer serviços de transporte priorizando a qualidade, a

segurança e agilidade da entrega com rentabilidade e competitividade, contribuindo

para o desenvolvimento do país.

3.1.5 Visão

Ser uma empresa reconhecida como a melhor empresa de transportes da

região, buscando atender os clientes com qualidade, com segurança e com

agilidade na entrega.

3.1.6 Objetivo empresarial

As pequenas empresas têm um potencial significativo de geração de emprego

e de renda, apresentam várias limitações ao seu crescimento, mas a empresa

Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, pretende crescer em 15% até 2012. Os objetivos é

um alvo ou situação que a empresa pretende atingir. Aqui se determina para onde à

empresa deve dirigir seus esforços.

Para alcançar o objetivo de longo prazo a empresa precisa estabelecer os

seguintes objetivos de médio prazo:

Investir em tecnologia



82

Investir em renovação de frota

Prospectar novos clientes

Definir forma de pagamento diferenciada

Realizar treinamento

3.1.7 Estratégia

A partir do diagnóstico estratégico constatou que a empresa trabalha com

estratégia de custo baixo, pois atua na cadeia de valor da empresa Transportes

Dalçoquio Ltda. Contudo, para sair dessa condição a proposta é de trabalhar com

estratégia de enfoque na diferenciação.

O princípio da gestão deverá ser concentrado na estratégia escolhida, a

empresa se desenvolve, explorando todo o mercado encontra barreiras impostas

pelo esgotamento do mercado. A empresa então, precisa manter nessa posição de

forma diferenciada ao longo tempo.

No qual o enfoque é no setor de transportes para atender seus clientes com

qualidade, segurança e agilidade dos serviços .

3.1.8 Plano de ação

Cada vez mais as empresas estão interessadas em permanecer no mercado,

assim as pequenas e médias empresas buscam competir no mercado para não

perder espaço.

Marketing

A ações de marketing será realizada através de visitas aos novos clientes, pois

no atual momento é fixada a um único cliente se tornando uma ameaça futura, além



83

de visitas aos novos clientes, a empresa pretende investir em tecnologia e comprar

novos caminhões, para atender o cliente da melhor maneira possível, no qual

transportar seus produtos com qualidade, segurança e agilidade.

Recursos humanos

A administração de recursos humanos é uma área funcional dentro das

empresas e tem como desafio oferecer relacionamento e treinamento aos

funcionários.

Para a empresa transportes Dalçoquio o relacionamento entre funcionários é

muito importante para trabalho em equipe. A proposta é oferecer treinamento como

MOP e Pancary e prova de direção para os funcionários. Esses cursos podem

contribuir para que os funcionários realizem as tarefas com qualidade, segurança e

agilidade na entrega.

Financeira

A empresa pretende comprar novos caminhões, através de financiamento e

consórcios que são direcionados para o setor de transportes, além de melhorar sua

estrutura para competir no mercado atual.

Investir em tecnologia, através de financiamentos para melhorar o desempenho

da entrega fornecendo novos equipamentos como cone, placas, capacetes, sinto de

segurança e rastreadores.

A forma de pagamento, médio prazo, isso acontece através dos novos clientes,

pois a cada viagem realizada seu pagamento de 50% quando está carregando e

outro 50% quando chegou ao destino.



84

O que ? Como? Quem? Quando?

Comprar novos

caminhões

Financiamento

consórcio

Gerente até

01/01/2010

Investir em

tecnologia

Financiamento Gerente até

01/07/2008

Prospectar novos

clientes

Visitas técnicas Proprietário até

01/02/2009

Definir forma de

pagamento

Definir custos Proprietário até

01/02/2009

Treinamento Cursos Gerente até

01/02/2009



85

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Certamente chegar ao final de um relatório de estágio é um momento

importante, pois põe a prova o seu roteiro de trabalho, as estratégias escolhidas, o

caminho percorrido e as conclusões a que se chegou.

Primeiramente faz-se necessário comentar a respeito deste processo de

efetivação do caminho do estágio. O estagiário (a) nem sempre está, mas deve

procurar estar, preparado para surpresas ao longo do processo, e mais

particularmente quando se trata do caminho que o levará a obter respostas aos

objetivos propostos.

O Trabalho de conclusão de estágio foi muito importante para empresa, pois

permitiu visualizar as fragilidades da mesma e propor soluções. .

Assim, particularmente o maior obstáculo que apareceu no desenvolvimento da

pesquisa, foi quando resolveu-se elaborar um planejamento estratégico para uma

pequena empresa, pois, assim foi possível diagnosticar várias necessidades tais

como: identificar oportunidade e ameaças onde possibilitou a acadêmica sugerir

melhorias na empresa.

Com planejamento estratégico permitir diagnosticar as oportunidades e

ameaças, forças e fraquezas permitiram aos gestores estabelecer objetivos de longo

prazo.

A pesquisa teve algumas limitações, no qual alguns funcionários não estariam

na empresa para responder algumas questões, no entanto a pesquisa foi concluída

de forma satisfatória.

Faz-se necessário também mencionar a dificuldade percebida por alguns

funcionários em descrever os objetivos futuros da empresa.

Acredita-se que a Carolina Dalçoquio & Cia Ltda tem encontradas dificuldades

é a falta de investimentos no setor de transportes como estradas em situações

precárias afetando os veículos é uma preocupação, constante além do grande

número de concorrentes como autônomos refletindo em fretes baixos.

Outra dificuldade encontrada à empresa possui uma desvantagem em relação

às demais transportas por não terem carga de retorno, obtendo maior lucro.



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Os pontos fortes da empresa e que possui clientes fixos e valores estipulados,

pessoal treinado e marca reconhecida sem ter que correr atrás de fretes.

Além que os veículos da empresa que prestam serviços para a Transportes

Dalçoquio têm pontos fortes por terem diversidades de carretas, se uma

determinada carga tem algum problema que terá que ficar parado ou chega a ser

rompido o contrato, não prejudicaria a empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, a

empresa Transportes Dalçoquio é responsável em transferir para outra serviço

dando continuidade ao trabalho.

A empresa pretende alcançar alguns objetivos de longo prazo como: investir

em tecnologia e renovação de frota, pois assim a empresa terá como competir nesse

mercado competitivo. Prospectar novos clientes e forma de pagamento diferenciado,

no qual outros clientes fazem os pagamentos das viagens à vista.

Com o planejamento estratégico a empresa busca diagnosticar suas ameaças

e oportunidades, forças e fraquezas.

O planejamento estratégico vai permitir aos administradores da empresa

Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, sempre que tiverem a necessidade, de decidir

antecipadamente o que fazer, o porquê fazer, como e quando fazer, para o alcance

do sucesso.

O objetivo principal do planejamento estratégico deverá ser a maximização do

retorno investimento em longo prazo, toda estratégia começa com uma meta. A

única forma de progredir a longo prazo, não importa o tamanho da empresa, é saber

como diferenciar dos outros.

Para finalizar estas considerações, a acadêmica ampliou o seu conhecimento

na área de administração de empresa, especialmente na área de planejamento. E

para a empresa o estudo realizado foi muito gratificante, pois identificar

oportunidades e ameaças, levantar forças e fraquezas, definir missão, visão e

objetivos e propor soluções para a empresa.



87

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APÊNDICES



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Roteiro de entrevista semi-estruturada aplicadas aos dirigentes e funcionários da empresa 1) Qual é a visão de negócio da empresa? 2) Qual é a missão da empresa? 3) Quais os objetivos futuros da empresa? 4) A empresa tem uma estratégia definida? 5) A empresa busca reduzir custos ou valor agregado? 6) Quem são os clientes da empresa? 7)O que você acha da empresa elaborar um planejamento estratégico? 8)Em sua opinião, quais são as principais ameaças no mercado atual e futuro do transportes rodoviários de cargas?

9) Quais são os fatores-chave no ambiente imediato (ou seja, clientes, concorrentes, fornecedores, credores, sindicatos de trabalhadores, governo, associação de classe, grupos de interesse, comunidade local e acionistas) que afetam a corporação? Quais dessas representam ameaças presentes ou futuras? E oportunidades?

10) Que forças provocam a concorrência no setor?

(a) Ameaças de novos concorrentes (b) Poder de negociação de compradores (c) Ameaça de produtos ou serviços substitutos (d) Poder de negociação de fornecedores



91

(e) Rivalidade entre as empresas concorrentes (f) Poder relativo de sindicatos, governo, grupos de interesse especiais.

11)Você poderia citar os principais pontos fracos da empresa? 12)Você poderia citar os principais pontos fortes da empresa?



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Glosário

ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestre

CNT – Confederação Nacional do Transporte

FGV –

FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IPEA –



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ANEXOS



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DECLARAÇÃO

A empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda declara, para devidos fins, que a

estagiária Carolina Carniel, aluna do curso de Administração do Centro de Ciências

Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária

prevista para o período de 01/07/2006 à 01/12/2007, seguiu o cronograma de

trabalho estipulado no Projeto de estagio e respeitou nossas normas internas.

Itajaí, 12 de Novembro de 2007.

______________________________________ Carolina Dalçoquio & Cia Ltda.

Diretora



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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Carolina Carniel

Estagiária

Carolina Dalçoquio

Supervisor de campo

Profa Antônia Egídia de Souza

Orientador de estágio

Prof. Eduardo Krueger da Silva

Coordenador de estágio



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Fotos dos caminhões

Fonte: arquivo da empresa



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