UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS ...siaibib01.univali.br/pdf/Daiani...
89
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DAIANI ARENT PLANO DE NEGÓCIOS DE EXPANSÃO PARA MICRO EMPRESA FUJII ÁUDIO ESTÚDIO São José 2007
Transcript of UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS ...siaibib01.univali.br/pdf/Daiani...
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DAIANI ARENT
PLANO DE NEGÓCIOS DE EXPANSÃO PARA MICRO EMPRESA FUJII ÁUDIO ESTÚDIO
São José 2007
DAIANI ARENT
PLANO DE NEGÓCIOS DE EXPANSÃO PARA MICRO EMPRESA FUJII ÁUDIO ESTÚDIO
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Crisanto Soares Ribeiro
São José
2007
DAIANI ARENT
PLANO DE NEGÓCIOS DE EXPANSÃO PARA MICRO EMPRESA FUJII ÁUDIO ESTÚDIO
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em [dia, mês
e ano – constante da ata de aprovação]
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – Campus São José Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof Esp. Crisanto Soares Ribeiro
Univali – Campus São José Professor Orientador
Prof(a) Dra. Anete Alberton
Univali – Campus São José Membro
Prof MSc. Ciro Aimbirê Moraes dos Santos
Univali – Campus São José Membro
iii
Dedico a Adair e Glória, meus pais que com
paciência souberam aguardar este momento e ao
meu noivo Ricardo, que soube dar atenção e o apoio
necessário para a conclusão desse trabalho.
iv
Agradeço a Crisanto Soares Ribeiro, professor desta Instituição,
pela dedicação, paciência e profissionalismo com o qual soube
orientar este trabalho, e a professora Evelize Mara De Souza
Gomes Martins pelo incentivo dado para a continuidade do
mesmo.
v
RESUMO
O objetivo desse trabalho é apresentar um plano de negócios, verificando a viabilidade
econômica financeira para expansão da Micro Empresa Fujii Áudio Estúdio, e colaborando
como ferramenta na administração do negócio, promovendo como base uma proposta de
financiamento para aquisição de novos equipamentos e melhoria nas instalações . Os tópicos
abordados no plano foram fundamentados a partir de pesquisas em fontes secundárias através
de periódicos, livros, internet e outros, assim como pesquisas em fontes primárias realizadas
na própria empresa e através de questionários aplicados aos concorrentes e clientes da Fujii
Áudio Estúdio. Foram apresentadas as etapas do plano de negócios elaborados conforme a
fundamentação do trabalho, com dados reais do negócio incluindo: o sumário executivo; a
descrição da empresa; o planejamento estratégico contendo a missão, visão, análise do
ambiente interno e externo; objetivos e metas a serem atingidas pela empresa; descrição dos
produtos e serviços; análise de mercado incluindo concorrência, clientes e fornecedores; plano
de marketing; plano operacional e financeiro. A análise financeira foi efetuada com base na
descrição dos investimentos fixos verificados no desenvolvimento do plano a partir da análise
do ambiente interno e externo. Para a análise do investimento foram calculados: o período
Payback, a TIR e o VPL, viabilizando o projeto. O plano de negócios identificou as
necessidades do empreendedor/produtor, e mostrou por fim a viabilidade da empresa
continuar com suas atividades, investindo em melhorias nas instalações e aquisições de novos
equipamentos, permitindo uma melhor competitividade no mercado da Grande Florianópolis,
Santa Catarina.
Palavras-chave: microempresa, plano de negócio, produção de áudio.
vi
ABSTRACT
The goal of this work is to present a business plan, checking the financial viability for
economic expansion of micro-enterprise Fujii Audio Studio, and collaborating as a tool in the
administration of the business, promoting a proposal as a basis of funding for acquisition of
new equipment and improvements on the premises. The topics addressed in the plan were
based on research from secondary sources through journals, books, internet and others, as
well as research in the primary sources held in the company itself and through questionnaires
applied the competitors and customers of Fujii Audio Studio. The steps were presented the
business plan drawn up as the reasoning of working with real data of the business including:
the executive summary, a description of the company, the strategic planning with the mission,
vision, analysis of the internal and external environment; goals and targets to be achieved by
the company; description of the products and services; analysis of the market including
competition, customers and suppliers; marketing plan, operational and financial plan. The
financial analysis was made based on description of fixed investments recorded in the
development of the plan from the analysis of the internal and external environment. For the
analysis of investments have been calculated: the Period Payback, NPV and IRR, allowing the
project. The business plan identified the needs of entrepreneur / producer, and finally showed
the viability of the company continue with their activities, investing in improvements in
facilities and purchases of new equipment, allowing for better competitiveness in the market
of Florianopolis, Santa Catarina, Brazil.
Key-words: smal company, business plan, production of audio.
vii
Lista de figuras
Figura 1 – Processo de Planejamento Estratégico do Negócio.................................................15
Figura 2 – Organograma Interno...............................................................................................36
Figura 3 – Layout da empresa...................................................................................................37
Figura 4 – Letra de música e orientações para jingle................................................................45
Figura 5 – Orientações para Spot..............................................................................................46
Figura 6 – Orçamento para trilha e locução..............................................................................48
Figura 7 – Gráfico de participação do mercado publicitário.....................................................59
Figura 8 – Gráfico de distribuição da verba estadual em SC....................................................50
Figura 9 – Gráfico de concorrência entre produtoras e emissoras de TV.................................53
Figura 10 – Gráfico de concorrência entre produtoras e emissoras de rádio............................53
Quadro 1 – Apresentação de autores da fundamentação teórica.................................................6
Quadro 2 – Estrutura do Plano de Negócios.............................................................................10
Quadro 3 - Exemplo de Oportunidades e Ameaças ambientais................................................17
Quadro 4 - Impostos e contribuições incidentes sobre vendas e suas respectivas alíquotas.....26
Quadro 5 - Ponto de Equilíbrio.................................................................................................30
Quadro 6 - Equipamentos e programas referentes à produção musical....................................38
Quadro 7 – Decisões e Ações...................................................................................................44
viii
Lista de tabelas
Tabela 1 – Comparativo entre concorrentes..............................................................................54
Tabela 2 – Investimentos para expansão do negócio............................................................... 59
Tabela 3 – Detalhamento do Financiamento............................................................................ 59
Tabela 4 – Receita Atual.......................................................................................................... 60
Tabela 5 – Projeção dos dados econômicos financeiros...........................................................61
Tabela 6 – Fluxo de Caixa Consolidado.................................................................................. 62
Tabela 7 – Fluxo de Caixa Projeto........................................................................................... 62
Tabela 8 – Avaliação Econômica do Projeto........................................................................... 63
ix
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................vii
Abstract ...............................................................................................................................................................viii
Lista de ilustrações ............................................................................................................................................... ix
Listas de tabelas..................................................................................................................................................... x
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ...........................................................1
1.2 OBJETIVOS.....................................................................................................2
1.2.1. Objetivo geral ...............................................................................................2
1.2.2. Objetivos específicos....................................................................................2
1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................2
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ..........................................................3
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................5
2.1 CONCEITO DE PLANO DE NEGÓCIOS ..............................................................7
2.2 MODELOS DE PLANO DE NEGÓCIOS ...............................................................8
2.3 ESTRUTURA OU CORPO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS.....................................9
2.3.1. Capa ou Folha de Rosto..............................................................................10
2.3.2. Sumário ou Índice Analítico.......................................................................11
2.3.3. Sumário Executivo ou Resumo Executivo .................................................12
2.3.4. Descrição da Empresa ................................................................................12
2.3.5. Planejamento Estratégico (Análise Estratégica).........................................14
2.3.6. Análise de Mercado (Mercado e Competidores)........................................18
2.3.7. Plano de Marketing (Marketing e Vendas).................................................19
2.3.8. Plano Financeiro .........................................................................................20
2.4 ASPECTOS RELEVANTES DO PLANO DE NEGÓCIOS .......................................27
2.5 ANÁLISE DE VIABILIDADE DO NEGÓCIO E RETORNO FINANCEIRO...............28
2.5.1. Payback – Prazo de Retorno do Investimento............................................28
2.5.2. Valor Presente Líquido – VPL ...................................................................29
2.5.3. Taxa Interna de Retorno – TIR...................................................................29
2.5.4. Ponto de Equilíbrio.....................................................................................30
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO..........................................................................................31
x
4 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS ...............................................33
4.1 CAPA ...........................................................................................................33
4.2 SUMÁRIO EXECUTIVO..................................................................................34
4.3 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................35
4.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................................................................39
4.4.1. Visão e Missão ...........................................................................................39
4.4.2. Análise do Ambiente Externo (Análise de Oportunidades e Ameaças).....39
4.4.3. Análise do Ambiente Interno (Analise de Forças e Fraquezas) .................40
4.4.4. Objetivos e Metas .......................................................................................42
4.4.5. Posicionamento estratégico ........................................................................43
4.5 PRODUTOS E SERVIÇOS................................................................................44
4.6 ANÁLISE DE MERCADO................................................................................49
4.6.1. Análise da concorrência..............................................................................51
4.6.2. Clientes .......................................................................................................54
4.6.3. Fornecedores...............................................................................................55
4.7 PLANO DE MARKETING................................................................................55
4.8 PLANO OPERACIONAL .................................................................................56
4.8.1. Estrutura Funcional ....................................................................................56
4.8.2. Descrição da unidade física ........................................................................56
4.8.3. Sistema produtivo.......................................................................................56
4.9 PLANO FINANCEIRO E ANÁLISE DA VIABILIDADE DO NEGÓCIO...................59
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................64
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................66
APÊNDICES ...........................................................................................................................68
ANEXOS .................................................................................................................................72
1 INTRODUÇÃO
O ambiente competitivo presente nos tempos atuais requer das empresas, independente
do porte, planejamento de suas atividades para alcançar seus objetivos e metas. A adoção de
estratégias corporativas como meio de criar situações favoráveis no mercado passa
necessariamente pela elaboração de estudos, onde se busca detalhar diferentes aspectos
inerentes ao dia a dia das mesmas. O plano de negócios consiste, se bem elaborado, em
importante ferramenta para as empresas e/ou futuras empresas.
No segmento de produção musical para publicidade não é diferente de outros setores
como indústria, comércio e outros. As empresas deste segmento são impactadas pelo contínuo
desenvolvimento tecnológico, surgimento de novos nichos de mercado, novas tendências
estéticas, e oscilações de demanda de acordo com o panorama econômico.
Pretende-se através da elaboração do plano de negócios para a empresa Fujii Áudio
Estúdio um melhor conhecimento do seu mercado de atuação, ensejando a adoção de
estratégicas que consolidem o seu espaço de mercado. Cabe considerar ainda que a empresa
terá a sua disposição, um acervo de informações inseridas no plano de negócios desde
concorrência, fornecedores, análise do setor, entre outros itens que poderão ocasionar
alterações em sua dinâmica operacional.
A partir da analise dos modelos coletados e estudo bibliográfico sobre o assunto, será
estruturado um Plano de Negócios - PN que procurou atender ao perfil da empresa estudada,
propondo ordenar ações necessárias e podendo gerar mudanças no comportamento do
negócio, reduzindo riscos e contribuindo para o crescimento da empresa.
1.1 Descrição da situação problema
A Fujii Áudio Estúdio, produtora de áudio de pequeno porte, que produz trilhas,
jingles e spots para publicidade em rádio e audiovisuais, trabalha com equipamentos
profissionais para produção dos áudios e pretende investir em tecnologia para obter melhores
resultados e expandir no mercado. A empresa planeja ampliar seu negócio e consolidar
clientes melhorando seus critérios de produção e sua tecnologia.
2
Sendo assim a situação problema do trabalho consiste no desenvolvimento de um
Plano de Negócios para expansão da Fujii Áudio, verificando a viabilidade econômica do
projeto.
Através do uso da internet o estúdio pôde atender demandas localizadas em outras
cidades e regiões, a exemplo de clientes de Manaus e Boa Vista, que constituem boa parte do
volume de trabalho da empresa. Esta facilidade se deve a capacidade tecnológica de
comunicação em tempo real via internet (MSN), e a transferência de arquivos de áudio em
formatos compactados (MP3). Por outro lado, concorrentes de qualquer parte do país podem
oferecer seus serviços e tomar o espaço conquistado. Em Florianópolis, produtoras de áudio
sofrem com a concorrência do Rio Grande do Sul e São Paulo.
O desenvolvimento deste trabalho terá como foco a Micro Região de Florianópolis,
onde o estúdio pretende ampliar sua carteira de clientes.
1.2 Objetivos
Conforme o problema apresentado são definidos os seguintes objetivos para o trabalho
de conclusão do curso:
1.2.1. Objetivo geral
Elaborar o Plano de Negócios de expansão para a empresa Fujii Áudio Estúdio.
1.2.2. Objetivos específicos
• Caracterizar o mercado de atuação da organização.
• Identificar os clientes, fornecedores e concorrentes da empresa.
• Definir metas e expectativas para o negócio.
• Efetuar as projeções financeiras da empresa.
1.3 Justificativa
Dentre as matérias estudadas na UNIVALI-SJ no curso de Administração - Finanças,
o PN despertou maior interesse por sua importância na área de planejamento. O valor do PN
na hora de implantar um novo empreendimento ou na ajuda como ferramenta para definir a
posição atual da empresa e as suas possibilidades futuras, minimiza o risco do insucesso. A
3
ausência de um projeto ou planejamento aumenta a quantidade de micro empresas que fecham
freqüentemente. O desenvolvimento do TCC e o estágio direcionado para o estudo desta
ferramenta de planejamento, geraram a oportunidade de pesquisá-la de forma detalhada,
buscando assim contribuir para a formação profissional.
A acessibilidade irrestrita aos documentos da empresa se constituiu em facilitador no
processo de elaboração do Plano de Negócios. Para a empresa o Plano de Negócios ajudará na
administração do negócio, fatores que antes poderiam ser mal avaliados, vem a tona com o
Plano de negócios.
A literatura sobre o segmento de atuação da empresa, principalmente no que se refere
ao processo de comercialização de serviços de propaganda através da internet se revela ainda
muito incipiente, o que motivou a busca pela acadêmica da construção do Plano de Negócios.
O levantamento e análise do momento atual do mercado e da empresa pretendem também
contribuir para futuras pesquisas.
1.4 Apresentação geral do trabalho
Este trabalho de conclusão de Curso é composto em 5 capítulos e 13 anexos.
No primeiro capítulo apresenta-se a introdução geral, contendo descrição da situação
problema, os objetivos gerais e específicos do trabalho, a justificativa de se aplicar um plano
de negócios na empresa e apresentação geral do trabalho.
O segundo capítulo mostra um panorama do tema, explicando a importância do PN
para as empresas, um estudo de vários modelos para elaboração de um plano e a estrutura
básica detalhada por seções incluindo os itens: capa, sumário, sumário executivo, descrição da
empresa, planejamento estratégico, análise de mercado, estratégia de marketing e plano
financeiro.
Neste capítulo também se descreve as vantagens e desvantagens no uso do plano de
negócios, as fases de implantação do PN e a análise de viabilidade do negócio e retorno
financeiro abrangendo os indicadores Ponto de Equilíbrio, Payback,TIR e VPL.
No terceiro capítulo, apresenta-se o método e a caracterização da pesquisa utilizada no
TCC, a definição da amostragem, como foram coletados e analisados os dados, juntamente
com um detalhamento expondo todas as etapas de elaboração do trabalho.
4
O quarto capítulo consiste no plano de negócios propriamente dito com todas as etapas
de um modelo escolhido e adaptado para a empresa Fujii Áudio Estúdio, incluindo o resultado
sobre a pesquisa de campo, entrevistas e questionários.
O quinto e último capítulo refere-se às considerações finais do trabalho com opiniões
do aluno, empresa e docente responsável pelo TCC, apresentando também as referências
bibliográficas, apêndices e anexos.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Independente de tamanho ou ramo de atuação, boa parte das empresas brasileiras
enfrentam inúmeros problemas e dificuldades em suas operações diárias. Estudos estatísticos
mostram que é alta a taxa de empresas que fracassam e fecham as portas nos primeiros anos
de operação. Segundo pesquisa do Sebrae (2004), revelou que na Região Sul, a taxa de
mortalidade é de 52,9% das empresas que encerram as atividades em até dois anos de
existência, acima da média do país, que é de 49,9%. Apesar dos índices elevados de
mortalidade, o empreendedorismo brasileiro supera muitos países em seu percentual
percapita, e tem grande relevância para a economia do país.
No relatório executivo de 2000 do Global Entrepreneurship Monitor, o Brasil aparece como o país que possui a melhor relação entre o número de habitantes adultos que começam um novo negócio e o total dessa população: 1 em cada 8 adultos. Nos Estados Unidos esta relação é de 1 em cada 10; na Austrália, 1 em cada 12; na Alemanha, 1 em cada 25; no Reino Unido, 1 em cada 33; na Finlândia e na Suécia, 1 em cada 50; e na Irlanda e no Japão 1 em cada 100. Isso mostra que, apesar de ocorrer de forma não tão organizada como em paises mais desenvolvidos, o empreendedorismo no Brasil exerce papel fundamental na economia [...] (GEM, 2000 apud DORNELAS, 2001, pg 26).
A formulação de um Plano de Negócios bem fundamentado pode ser o primeiro passo
para minimizar os riscos futuros do negócio. Segundo relato de Dolabela, (2006, p.77): “Na
Europa e principalmente no Canadá e nos Estados Unidos, o PN é uma ferramenta usual,
utilizada por empreendedores novos e antigos”. Já no Brasil, a falta de conhecimento sobre o
mercado de estratégias para gerir seu negócio de forma sustentável, levam boa parte dos
novos empreendedores a encerrar suas atividades.
É oportuno, por tanto, um estudo mais profundo a respeito do conceito de empreendedorismo, tendo em vista que a maior parte dos negócios criados no país é concebida por pequenos empresários. Estes geralmente não possuem conceitos de gestão de negócios, atuando geralmente de forma empírica e sem planejamento. (DORNELAS, 2001, pg 16).
Biagio (2005) expõe que o PN surgiu para que os conceitos de administração
estratégica pudessem ser empregados em qualquer tipo de organização e contemplem todas as
atividades empresariais fazendo uma análise abrangente do ambiente. Segundo o autor, a
maioria das ferramentas para análise estratégica, foi desenvolvida para organizações de médio
e grande porte, assim através do PN micro e pequenas empresas entraram no processo de
análise, sendo possível o desenvolvimento do PN por no máximo duas pessoas e permitindo
que as mesmas não sejam especialistas de análise estratégica.
6
Quatro situações em que é necessária a elaboração do PN são descritas por Berle
(1995): “quando se quer iniciar um negócio, expandir um negócio, quando quer vender ou
passar um negócio e para obter um empréstimo”. O PN além de uma ferramenta gerencial é
um instrumento de apresentação da empresa para diferentes públicos, como sócios potenciais,
bancos, investidores, fornecedores e outros. Acrescenta Pavani (2000) que o tipo de
informações a serem utilizadas no plano, depende do público alvo e dos objetivos que
pretendem, com o desenvolvimento desta tarefa.
O Plano de Negócios deve ser organizado conforme a necessidade da empresa com
objetivos, estratégias, situação financeira, e que seja possível ao leitor entender claramente o
que está sendo apresentado.
O estudo da fundamentação teórica será dividido em cinco tópicos, abordando desde
conceito de Plano de Negócios a análise de viabilidade e retorno financeiro, o quadro abaixo,
mostra a freqüência com que os autores foram utilizados nos diferentes tópicos da
fundamentação, vistos a seguir:
Quadro 1 – Apresentação de autores da fundamentação teórica.
Adaptação: própria
AUTORES TÓPICOS
Biagio (2005)
Berle (1995)
Bertaglia (2003)
Chiavenato (2006)
Casarotto (2000)
Cob
ra (2001)
Dolabela (2006)
Dornelas (2001)
Gitm
an (2002)
Groppelli (2001)
Kassai; Sa
ntos; A
ssaf Neto (2000)
Kotler (2000)
Lapp
oni (2000)
Las Casas (2005)
Marrio
n (1993)
Ross (1998)
Conceito X X X X X X
Modelos X X X
Estrutura X X X X X X X X X X X X X X
Aspectos Relevantes do PN X X X
Análise de Viabilidade do Negócio e Retorno Financeiro X X X X X X X
7
2.1 Conceito de Plano de Negócios
O planejamento das operações, e o controle de custos numa empresa são de
fundamental importância para que o negócio seja bem-sucedido, não adianta somente prestar
um bom serviço, ou fornecer um produto de qualidade. O Plano de Negócios corresponde ao
planejamento real da empresa, e de suas ações para chegar aos resultados esperados. O autor
(BERLE, 1995, p. VII) define que PN para o empreendedor é o “... seu projeto. Seu Mapa.
Sua declaração de planos e esperanças. Sua bússola. Seu guia ou diretrizes para a ação
planejada. Sua filosofia empresarial baseada em realismo. Sua radiografia atual e futura de
seu negócio”.
Berle (1995) no seu livro “Plano de Negócios Instantâneo” descreve o PN como uma
receita a ser seguida à risca, para que assim sejam alcançados os objetivos como operar uma
empresa com sucesso, abrir um negócio, entre outros. Já autores, como Cobra (2001),
Chiavenato (2006), Biagio (2005) em perspectiva diferente sugerem um roteiro com uma
seqüência lógica a ser adaptada conforme as características reais do negócio estudado.
Afirma Chiavenato (2006), o business plan é um plano para viabilizar as idéias, um
conjunto com dados e informações sobre a empresa, funciona como um check list para não
deixar nada passar despercebido. Através deste documento, fazem um levantamento de todos
os elementos interno e externo que compõe o negócio, produtos, clientes, mercado,
concorrentes e outros.
Explica Dolabela (2006), que o PN é uma forma de linguagem e descreve de forma
completa o que é, como é, e o que se pretende ser essa empresa. Um documento completo,
que fornece respectivamente todas as respostas sobre o negócio, independente para quem seja
essas respostas, banco, fornecedor, investidor, seja sobre lucratividade, capacidade de
produção e capacidade de honrar dívidas.
Acrescentando ao conceito de Dolabela (2006), Biagio (2005) afirma que o PN não
serve apenas para apresentar a empresa e suprir necessidades de fontes para financiamento, o
PN ganhou importância como um instrumento para balizamento de empresas em
funcionamento no mercado. Salienta que as organizações tanto em atividade quanto nascentes
necessitam deste plano, e exemplifica:
...é uma importante ferramenta de gestão estratégica, que auxilia o planejamento e o processo de decisão sobre o futuro da empresa, tendo como base o histórico e a situação atual em relação ao ambiente externo e interno no qual a organização se insere...permite avaliar riscos e identificar soluções;definir os pontos fortes e fracos
8
da empresa em relação aos concorrentes; conhecer as vantagens competitivas da empresa; identificar o que agrega valor para o cliente;..planejar e implantar uma meta de marketing voltada ao cliente alvo; estabelecer metas de desempenho para a empresa; avaliar investimentos; identificar necessidades de absorção de novas tecnologias e novos processos de fabricação; calcular o retorno sobre o capital investido; lucratividade e produtividade. (BIAGIO, 2005, pg 04)
Para Dornelas (2001) o PN é uma ferramenta dinâmica que deve ser atualizada
constantemente, pois uma vez desenvolvida, não pode ser esquecida, para o autor a
concorrência muda, o mercado muda e o PN sendo uma ferramenta de planejamento tratando
de oportunidades, riscos, mercado, também deve ser um processo cíclico.
O propósito de se escrever um PN fica claro quando se verifica a quantidade de
benefícios que o mesmo pode trazer para a organização.
2.2 Modelos de Plano de Negócios
A variedade de aplicações do Plano de Negócios faz com que se tenham diversas
estruturas. Dependendo da finalidade para qual for elaborado, do tamanho da empresa, do tipo
de atividade, cada elemento da estrutura do PN receberá mais ou menos ênfase.
Biagio (2005) defende que não existe uma composição ideal de PN, cada organização
deve procurar a que melhor se adapte aos seus objetivos e utilização, mas ressalta que é
importante manter uma seqüência lógica na estrutura para que o leitor possa entender a
organização da empresa, objetivos, produtos, serviços, mercado, estratégia de marketing e a
situação financeira. Sugere que um plano completo deve ser elaborado com as seguintes
etapas: capa; índice; sumário executivo; descrição da empresa; planejamento estratégico;
produtos e serviços; análise de mercado; plano de marketing; operacional; financeiro; de
investimentos e anexos.
Após ter estudado modelos e empresas que já aplicaram o PN, Dolabela (2006) sugere
uma estrutura de PN que segundo o autor, melhor se adapta a empresas brasileiras,
desenvolveu o software denominado MakeMoney, o qual aplica no livro intitulado “O segredo
de Luíza”. Dividido em várias seções o que permite ao leitor uma visão global do negócio o
PN possui aspecto simples e organizado, para facilitar a leitura e o entendimento, difere um
pouco do plano usado por Biagio (2005) onde a descrição da empresa já engloba o plano
9
operacional, e a análise de mercado está inclusa no plano de marketing não ficando numa
seção separada como no modelo que Biagio utiliza.
Chiavenato (2006) mostra em seu livro dois modelos de PN, o primeiro para ajudar
futuros empreendedores, que consiste em um roteiro esquematizado para o projeto de negócio
desenvolvido pelo Sebrae, bem simplificado somente com ramo de atividade, mercado
consumidor, fornecedor e concorrente, produtos e serviços a serem ofertados, localização,
processo operacional, previsão de produção, vendas ou serviço, e análise financeira.
O segundo modelo sugerido é do livro “Plano de negócios: 25 princípios para um
planejamento consistente” (Willians; Napier; Thompson, 2002 apud CHIAVENATO, 2006)
composto de sete partes básicas envolvendo sumário executivo, análise completa e detalhada
do setor, resumo sobre as características do negócio, simulações financeiras, plano estratégico
e operacional.
2.3 Estrutura ou Corpo de um Plano de Negócios
O plano de negócios pode ser estruturado de diversas formas dependendo da
percepção de cada autor, para Biagio (2005) não existe um tamanho ideal ou uma composição
correta de PN, cada organização procura a que melhor convém para seus objetivos.
Estas diversas formas de apresentações estruturais são mostradas na figura1, onde se
podem verificar as diferenças e semelhanças entre os autores. Dornelas (2001) dá exemplo de
quatro estruturas diferenciadas, estrutura 1 sugere-se para pequenas empresas manufatureiras
em geral, a estrutura 2 indica-se para empresas “ponto.com”, a estrutura 3 direciona-se para
pequenas empresas prestadoras de serviço, e a estrutura 4 recomenda-se para pequenas
empresas em geral.
10
Quadro 2 – Estrutura do Plano de Negócios
Fonte: CHIAVENATO (2006), BIAGIO (2005), DOLABELA (2006), DORNELAS (2001)
A seguir serão expostos os elementos propostos por Biagio (2005) para a elaboração
de uma estrutura básica de PN.
2.3.1. Capa ou Folha de Rosto
A primeira parte a ser verificada no PN, é a capa, e deve conter as informações
necessárias para apresentação de um Plano de negócios: nome e endereço da empresa,
telefone, e-mail e site, logotipo da empresa, nome e telefone dos principais gerentes da
ESTRUTURAS
ELEMENTOS
Do
rnel
as (
2001
) -
Em
pre
sas
Man
ufa
ture
iras
Do
rnel
as (
2001
) -
Em
pre
sas
"po
nto
.co
m"
Do
rnel
as (
2001
) -
Em
pre
sas
de
Ser
viço
s
Do
rnel
as (
2001
) -
Em
pre
sas
em G
eral
Will
ian
s (
2002
ap
ud
CH
IAV
EN
AT
O, 2
006)
Bia
gio
(20
05)
Do
lab
ela
(200
6)
Capa X X X X X XSumário X X X X X XSumário Executivo X X X X X X XDescrição da Empresa X X X X X X XPlanejamento Estratégico X X X XProdutos e Serviços X X XAnálise da Indústria XAnálise de Mercado X X X XPlano de Marketing X X X X XPlano Operacional X X X X XPlano Financeiro X X X X X XPlano de Investimentos X XAnexos X X X X X X
11
empresa, mês e ano em que o PN foi elaborado, e nome de quem fez o Plano de Negócios, são
os itens recomendados pelo autor (DORNELAS, 2005).
Ressalta Berle (1995) colocar as informações citadas acima, numa carta de abertura
onde deverá apresentar a empresa juntamente com o propósito de sua solicitação, o valor do
empréstimo solicitado, caso direcionado a uma instituição financeira, o prazo e as fontes de
recurso para o pagamento, já na folha de rosto, incluso somente o nome da empresa referente
ao PN e nome do analista e instituição financeira de que faz parte.
Biagio (2005) salienta a importância da capa, por transmitir a primeira imagem da
organização para quem recebe o PN, na composição Biagio concorda inteiramente com as
informações de Dornelas (2005) e pede atenção para a necessidade de se incluir o item da
logomarca por demonstrar uma imagem profissional por parte da empresa, tratando-se de um
detalhe muito importante para a apresentação da identidade visual de um empreendimento.
Biagio (2005) e Dornelas (2005) recomendam a colocação do número de cópias do
PN na capa, por ser uma forma da empresa se precaver contra extravios e evitar a circulação
de cópias desatualizadas.
2.3.2. Sumário ou Índice Analítico
No sumário deve conter o título, principais assuntos de cada seção e a página
correspondente a sua localização, ou seja, todas as etapas do PN e anexos incluídos no
projeto, como sugerem Berle (1995), Dolabela (2006) e Biagio (2005).
O índice serve para que o leitor localize rapidamente a seção que contém as informações que lhe interessam. Os leitores de plano de negócios têm interesses diferentes e o índice facilita a tarefa de localizar a seção desejada. Desse modo, eles ficam mais propensos a ler o plano de negócios com atenção. (BIAGIO, 2005, pg. 14)
Dornelas (2001) sugere a composição de sumários através de editor de textos, no qual
permitem a confecção automática e bem apresentável do índice.
12
2.3.3. Sumário Executivo ou Resumo Executivo
Considerado a parte principal do PN deve conter o seu objetivo fundamental.
Conforme Dolabela (2006) no sumário executivo deve constar o enunciado do projeto, a
competência dos responsáveis, os produtos e tecnologia da empresa, o mercado potencial,
elementos de diferenciação, previsão de vendas, rentabilidade e projeções financeiras e
necessidades de financiamento.
O Sumário Executivo, Executive Sumary ou teaser de sua empresa, como é chamado
por alguns administradores, constará no início do PN, enfocando o negócio e o segmento de
mercado. Deverá ser o primeiro documento lido pelo investidor, ou analista financeiro,
precisará ser claro, objetivo e conciso.
Biagio (2005) adverte que um sumário executivo deve ocupar apenas uma página, com
no máximo cinco parágrafos.
O sumário executivo deve atrair a atenção do leitor, pois a rigor, ele é a única seção realmente lida. Portanto, um sumário executivo bem-sucedido gera interesse imediato. Por isso, a utilização de uma linguagem empresarial e a transmissão de entusiasmo e importância em relação ao projeto são vitais. O conceito do negócio, a taxa de retorno ou a forma como as idéias são transmitidas despertam o interesse do leitor. (BIAGIO, 2005, pg. 17)
Sugere Dornelas, (2001), apesar do Sumário Executivo estar localizado no começo,
deverá ser feito por ultimo, somente depois de ter desenvolvido todas as etapas do PN. Em
perspectiva complementar, Berle (1995) ressalta como pontos básicos do Resumo Executivo,
a descrição da empresa, o valor do empréstimo solicitado, o plano de pagamento, e as
garantias para o empréstimo.
No tocante aos empreendimentos quando necessários, pois o PN pode ser viabilizado
com recursos próprios.
2.3.4. Descrição da Empresa
Um conjunto de fatores descreve a empresa e sua postura, iniciando com a missão
empresarial, Cobra (2001) a define como uma junção de missão econômica com missão
social. A primeira trata da sobrevivência e crescimento por meio de produtos e serviços, e
pela remuneração de trabalho e capital adequado. Já a missão social trata dos benefícios que a
13
empresa traz a sociedade em geral, como o comprometimento com a preservação do meio
ambiente, campanhas educativas e ações que promovam a melhoria da qualidade de vida de
pessoas da comunidade que a empresa atua.
Nesta etapa do PN, constará na descrição, a razão social e estrutura organizacional e
legal da empresa, histórico, faturamento e crescimento dos últimos anos, impostos,
localização, parcerias, serviços terceirizados e outros. Explica Cobra (2001) que os objetivos
da empresa tem que ser qualificados em volume de serviço e receita esperada, especificar o
tempo, seja em mês ou ano, margem de lucro, meta corporativa, locação de recursos por tipo
de serviço, prever ações diretas e indiretas da concorrência, estipular mercado potencial de
interesse da empresa e verificar segmentos de mercados e alvos desejados.
Para Dolabela (2005), juntamente com os objetivos, são encontrados a situação
planejada desejada e o foco, também são citados na descrição da empresa, a estrutura legal,
descrição legal, estrutura funcional, diretoria, gerência e staff, síntese das responsabilidades
da equipe dirigente, currículos, plano de operações, administração, comercial, controle de
qualidade, terceirização, sistemas de gestão, e as parcerias.
Biagio (2005) esclarece que a composição do corpo do PN começa pela descrição da
empresa e sugere questões a serem respondidas, na qual, ajudam a estruturar a elaboração do
texto:
...nessa seção serão encontradas as respostas para perguntas como: Qual o ramo da atividade da empresa? Quem são seus clientes? O que ela oferece aos seus clientes e de que maneira? Qual a sua localização? Qual a sua área de atuação (regional, nacional ou internacional)? Qual o atual estágio de desenvolvimento da empresa?, entre outras. (BIAGIO, 2005, pg. 17)
O investidor de risco costuma analisar com critério essa seção do PN, pois nesta parte
mostra os indícios de que o negocio foi bem planejado. Biagio (2005) explica alguns tópicos
que devem ser fundamentados na descrição da empresa que serão comentados abaixo.
Na estrutura legal deve-se especificar a forma jurídica da empresa (sociedade
anônima, capital por cotas limitadas...) e o ramo de atividade da empresa. O contrato da
empresa é citado por ultimo, informando a participação societária, a forma jurídica e o ramo
de atividade da empresa, incluindo o nome fantasia e, principalmente o capital social da
empresa.
Para que seja constituído oficialmente, o contrato social deverá ser registrado na Junta
Comercial, com esse registro a empresa solicita o CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa
14
Jurídica), logo após a empresa efetua o registro da Inscrição Municipal, na Prefeitura da
cidade que fornecerá a licença para funcionamento.
Empresas já constituídas podem incluir num dos anexos do PN uma cópia do contrato
social da empresa, do cartão do CNPJ e um quadro com os tributos que incidem sobre a
operação do negócio. O ramo de atividade e seu enquadramento dentro das classificações
fiscais municipais também são importantes, se a empresa opta pela tributação Simples, ou
lucro presumido. Biagio (2005) saliente a importância para empresa, de contratar um bom
profissional que presta serviços de contabilidade, e um bom advogado especializado em
tributações, para orientar sobre a elaboração do contrato social dando mais atenção também
em relação à classificação tributária e as diferentes taxas existentes.
A equipe gerencial da empresa deve estar clara no PN, pois segundo Biagio (2005) um
representante da fonte de financiamento verificará se a equipe está apta a utilizar bem o
dinheiro da sua instituição, honrando os compromissos de pagamento da empresa, no caso de
um investidor de risco se preocupará em como sair do negócio depois de algum tempo, para
isso também precisa de uma boa e eficaz equipe gerencial.
O próximo item a ser comentado na descrição da empresa é a localização do
empreendimento, pois dependendo do ramo de atividade é um dado muito importante, caso o
negócio for uma venda de varejo, é melhor que a localização seja junto ao consumidor. Há
vários motivos possíveis para a localização de uma empresa, e devem ser justificados na
descrição, assim como os critérios para a avaliação do local ou do “ponto”, completa
Chiavenato (2006).
2.3.5. Planejamento Estratégico (Análise Estratégica)
No planejamento estratégico, as estratégias são elaboradas de acordo com as decisões
e objetivos da empresa, tanto a médio como em longo prazo, definindo suas metas de acordo
com, onde querem chegar depois de um determinado tempo. “A estratégia deve se criada para
direcionar os investimentos futuros, os produtos a serem comercializados, o enfoque de
mercado, as habilidades pessoais necessárias e as estratégias operacionais.” (BERTAGLIA,
2003, p.38)
15
O planejamento estratégico é uma forma de posicionamento da empresa diante do mercado. Nessa seção do plano de negócios são definidos os caminhos que a empresa seguirá, o posicionamento atual, os objetivos e as metas do negócio, os valores da empresa, sua visão e sua missão. O planejamento estratégico serve de alicerce para implantar todas as ações da organização. (BIAGIO, 2005, pg. 32)
O processo do planejamento estratégico divide-se conforme o modelo adaptado na
figura 1.
Figura 1 – Processo de planejamento estratégico do negócio
Fonte: KOTLER, 1998 apud DORNELAS, 2001.
.
O planejamento começa com a elaboração da visão da empresa, ou seja, são as
intenções e a direção que a empresa deseja seguir, Biagio (2005) complementa o conceito
declarando que a visão deve refletir as aspirações e crenças da empresa.
O próximo passo é a elaboração da missão da empresa, que é o propósito, a razão da
organização.
A principal função da missão é manter todos os integrantes da empresa unidos em torno de um único ideal, atuando como força motivadora e propósito final de todas as pessoas que trabalham para o êxito da organização. A missão deve refletir os maiores propósitos da empresa e será utilizada como princípio norteador na definição das estratégias de negócio a ser adoradas. (BIAGIO, 2005, pg. 36)
Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças)
Declaração de visão e missão do negócio
Análise do ambiente interno (forças e fraquezas)
Formulação de metas e objetivos
Formulação
de estratégias
Implementação
Feedback e controle
16
As empresas necessitam mudar suas atitudes, se posicionando diante do mercado que
estão incluídas, para se adaptarem as mudanças ocasionadas pela evolução da tecnologia e a
globalização, que muitas vezes, fazem com que os clientes alterem constantemente seus
hábitos diante desta situação de competitividade que se encontra a economia. O planejamento
estratégico deve ser direcionado, a produzir decisões orientadas para as ações da empresa,
levando em consideração principalmente, as variáveis internas e externas da organização.
Na percepção de Bertaglia (2003), as variáveis internas correspondem aos recursos
financeiros, humanos e tecnológicos, e as variáveis externas correspondem ao mercado, aos
clientes, à concorrência, aos fornecedores, a economia, a fatores demográficos, sociais e
outros, e geralmente está fora do controle da empresa, geradoras de altos riscos.
Através das variáveis internas e externas, conforme Bertaglia (2003) explica, a
ferramenta chamada SWOT Analysis foi criada por dois professores da Harvard Business
School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, nos Estados Unidos, para se estudar a
competitividade de uma organização, realizando uma análise interna das forças (strengths) e
franquezas (weaknesses), e uma análise do ambiente externo através das oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats).
A análise do ambiente externo resulta em entender, como essas forças externas afetam
a empresa, e também como as atividades da organização afetam o ambiente externo. Bertaglia
(2003) sugere o modelo de Michael Porter que através das forcas atuantes no ambiente de
competição, é possível avaliar e elaborar estratégias para criar vantagem competitiva.
O grande objetivo da análise ambiental é identificar os rumos que a empresa deverá seguir e quais os passos para atingir seus maiores objetivos. Para tanto, o resultado da análise ambiental por meio de uma ferramenta de planejamento estratégico, nesse caso a matriz swot definirá as metas e os objetivos estratégicos da empresa. (BIAGIO, 2005, pg. 63)
A análise do ambiente externo é efetuada através de oportunidades e ameaças, cada
empresa identificará particularmente como os fatores se classificam dentro do seu nicho de
mercado, pois o que é ameaça para uma determinada empresa, pode não ser para a outra. Para
Chiavenato (2006), a análise pode ser feita por meio de pesquisa do mercado para identificar
os fatores externos sob o qual a empresa não possui controle, e também sugere a busca de
informação sobre os fatores externos em publicações, revistas especializadas e outros.
No quadro 3 é mostrado um exemplo de oportunidades e ameaças ambientais que
fazem parte de uma matriz swot.
17
Quadro 3 – Exemplo de oportunidades e ameaças ambientais
Fonte: CHIAVENATO (2006)
Para Biagio (2005) a matriz SWOT adquire importância pela orientação estratégica que
proporciona, para a elaboração da mesma, o referido autor sugere o exemplo (ANEXO A)
para auxiliar na classificação dos fatores de análise do ambiente interno em pontos fortes e
fracos, é salientado também que dependendo do ramo da empresa alguns itens poderão ser
suprimidos e outros acrescentados à tabela.
Para Chiavenatto (2006), um PN deve conter um plano estratégico e um plano
operacional, juntamente com a descrição do setor, a natureza jurídica da empresa, a estrutura
organizacional da empresa, e os relatórios financeiros, sintetizando, estes são os elementos
importantes para a caracterização adequada de um Plano de Negócios. Este autor indica que
na elaboração do plano estratégico, devem ser apresentadas as definições da missão e visão da
empresa, do negócio, da relação dos objetivos específicos da empresa, da estratégia da
empresa, da declaração de premissas do planejamento, e dos objetivos estratégicos de longo
prazo. Na mesma perspectiva, o autor ressalta ainda, que a estratégia empresarial é constituída
de diferentes análises, fazendo parte da gestão estratégica da empresa.
As estratégias são implementadas em diferentes níveis da organização: as estratégias
corporativas têm seus objetivos, definidos e ligados a direção da empresa, definindo objetivos
direcionados as áreas que formam a organização; as estratégias de negócio transformam as
Oportunidades Ambientais:
Ameaças Ambientais:
Economia nacional e global em crescimento; Aumento da inflação e do desemprego; Ambiente político e econômico satisfatório; Dificuldade de obter crédito e financiamento; Aumento da renda percapita da população; Juros elevados e cambio instável; Desenvolvimento econômico e social; Entrada de novos concorrentes; Nova tecnologia revolucionária a ser usada; Mercado consumidor em baixa; Aumento das oportunidades de exportação; Maior importação de produtos estrangeiros; Facilidades governamentais para novos negócios; Aumento de impostos sobre as empresas; Redução dos impostos; Perda de poder aquisitivo dos clientes; Ofertas de créditos e financiamentos oficiais. Saturação do mercado.
18
estratégias em objetivos funcionais, por área de trabalho individualmente adotada, para que
seja possível se tornarem mais competitivas dentro de seus níveis setoriais; já as estratégias
operacionais, como o próprio nome, acontecem em níveis operacionais da empresa, estas
estratégias têm um período curto de implementação e estão associados às áreas de marketing,
produção, pessoal, logística, pesquisa e desenvolvimento, finanças e vendas, geralmente quem
formula estas estratégias a nível funcional são os gerentes intermediários.(BERTAGLIA,
2003).
2.3.6. Análise de Mercado (Mercado e Competidores)
A palavra mercado como descreve Chiavenato (2006), representa o lugar onde as
pessoas vendem e compram algum bem ou serviço, mas também é utilizado para definir um
tipo específico de clientes ou fornecedores.
No mercado se disputa a conquista dos consumidores em meio a vários concorrentes, o
mercado representa indivíduos ou empresas que desejam vender bens ou serviços, ocorrendo à
oferta, que acontece quando os ofertantes dispõem de mais serviços e produtos do que a
quantidade procurada pelos compradores. Bem como acontece o contrário, quando as pessoas
desejam comprar bens e serviços, ocorrendo à procura, que incide quando os consumidores ou
compradores querem comprar mais do que existe disponível para a venda. (CHIAVENATO,
2006, p.68)
Para Biagio (2005) a análise de mercado refere-se ao conhecimento da empresa sobre
seu ambiente externo e as inter-relações com esse ambiente, e é responsável também em
fornecer dados para o plano de marketing.
Dolabela (2006) prioriza a análise de mercado na montagem do Plano de Negócios, a
análise é realizada através da pesquisa de mercado, que usa como fonte, pesquisas secundárias
realizadas por terceiros, e pesquisas primárias com informações próprias coletadas, assim se
chega aos dados importantes para estudar os clientes, os concorrentes, fornecedores e o
ambiente onde a empresa pretende atuar. Essa análise de mercado é essencial para se manter
informado quanto às oportunidades, ameaças, mudanças e tendências do mercado.
Os elementos analisados na pesquisa de mercado são geralmente, o setor, o tamanho
do mercado, oportunidades e ameaças, riscos existentes, clientes, segmentação, concorrência e
fornecedores. A análise de mercado, juntamente com a estratégia de marketing que é o
segundo passo a ser tomado, constitui o Plano de Marketing. Complementando essa idéia,
19
Cobra (2001, p.44) afirma: “O plano de marketing deve estar acoplado ao Planejamento
Estratégico da empresa e não pode funcionar como uma ferramenta isolada.”
A análise de mercado é uma forma de conhecer o mercado, avaliando de forma sistemática o ambiente onde o produto/serviço da empresa se insere. O mercado é composto por concorrentes, fornecedores e, principalmente, clientes. A definição do mercado passa necessariamente por análise da indústria/setor, descrição do segmento de mercado, análise swot do produto/serviço e análise da concorrência. (BIAGIO, 2005, pg. 119)
Biagio (2005) salienta que é necessário tomar cuidados especiais durante a análise das
informações obtidas no mercado, algumas informações podem estar subentendidas em
determinadas respostas obtidas do mercado, é preciso analisá-las minuciosamente.
2.3.7. Plano de Marketing (Marketing e Vendas)
O plano de marketing faz parte do plano estratégico da empresa assim como o plano
de produção, financeiro e de recursos humanos. Sua elaboração segundo Las Casas (2005)
deve estar em sintonia com os objetivos estabelecidos pela alta administração e suas metas a
longo prazo, por este motivo o plano de marketing não pode ser planejado sem levar em
consideração as demais funções da empresa.
O plano de marketing é a forma como a empresa levará seus produtos e serviços aos
clientes. Biagio (2005, p. 137) cita itens que devem constar no plano:
• A forma que a empresa utilizará para que seus produtos e serviços tornem-se conhecidos pelos clientes.
• A forma como a empresa despertará em seus clientes a necessidade de adquirir seus produtos ou serviços.
• A forma como a empresa fará com que os consumidores lembrem-se da sua marca no momento da compra.
• Como a empresa se comunicará com seus consumidores.
• A definição da estrutura de vendas e a estrutura de distribuição dos produtos ou serviço da empresa.
Para estudar mais detalhadamente o plano de marketing, é preciso iniciar pela sua
definição:
Kotler (2000, p.18) descreve o marketing como muito mais que um departamento da
empresa, para ele é um jeito ordenado e profundo de se refletir sobre os mercados e de
planejar para eles, ainda reforça, que qualquer coisa pode ser objeto de marketing.
O Marketing (Mercadologia) no ponto de vista de Chiavenatto (2006), está
direcionado completamente para o mercado e para o cliente, a função é fazer com que o
serviço ou produto, chegue da melhor forma possível ao cliente.
20
O plano de marketing se apóia no composto ou mix de marketing e é citado como um
conjunto de ferramentas que a empresa usa para perseguir seus objetivos referentes ao
mercado-alvo e expõe que: “McCarthy classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos
que denominou os 4Ps do marketing: produto, preço, praça (ou ponto-de-venda) e promoção.”
(Askok; Raj; Wilemon, 1986 apud KOTLER, 2000, p. 37).
Observe que os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores...cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes:
4Ps 4Cs
Produto Cliente (solução para o)
Preço Custo (para o cliente)
Praça Conveniência
Promoção Comunicação
(KOTLER, 2001, p.38)
O produto é definido como tudo aquilo que a empresa tem para vender, é necessário
conhecer bem o produto, funcionando assim como uma boa estratégia de vendas é importante
saber o motivo pelo qual o consumidor quer adquirir o produto/serviço, um diferencial na
hora da venda. Complementa Cobra (1997, p. 28) que um produto ou serviço é adequado ao
consumo quando supre os desejos e necessidades de seus consumidores.
Preço é o valor monetário atribuído á algo disponibilizado para a venda. Quando o mercado está vendedor, ou seja, a oferta está maior que a demanda, quem determina o preço é o cliente, que indica quando está disposto a pagar por determinando produto. Quando o mercado está comprador, ou seja, a demanda está maior que a oferta, o preço é determinado pelo fornecedor, que indica por quanto está disposto a entregar um produto. (BIAGIO, 2005, pg. 139)
A escolha da praça ou ponto para o produto ou serviço, relaciona-se coma escolha do
canal de distribuição que pode ser: atacado varejo ou distribuidor; transporte; armazém.
A promoção é um conjunto de ações com objetivo de incentivar o consumidor a
comprar mais mercadorias, as ferramentas de incentivo utilizadas são: propaganda,
publicidade, promoções de vendas, venda pessoal e outros. Para Cobra (1997) o composto
promocional do produto ou serviço inclui publicidade, relações públicas, promoção de
vendas, venda pessoal e o merchandising.
2.3.8. Plano Financeiro
A tomada de decisão nas empresas com base em dados financeiros do passado é uma
prática recorrente segundo Biagio (2005), mas alerta que devido à dinâmica de mercado, as
21
rotinas do passado costumam não ocorrer no futuro, assim às informações financeiras pode
tornar-se orientações obsoletas e não conclusivas para novos posicionamentos. Para Gitman
(2002, p.13) “O administrador financeiro analisa os demonstrativos contábeis, desenvolve
dados adicionais e toma decisões, baseado em suas avaliações acerca dos riscos e retornos
inerentes.”
A inclusão de um plano financeiro dentro de um plano de negócios procura demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em termos financeiros. Se bem preparadas e fundamentadas essas projeções transmitirão uma imagem futura de estabilidade e ganhos, dignas de crédito, tornando-se um dos principais pontos de avaliação de atratividade do negócio.(BIAGIO, 2005, p.202)
Para Groppelli (2001) o plano financeiro é o processo no qual pode-se verificar a
quantia necessária de financiamento para uma empresa continuar operando, decidindo como e
quando será necessário obter fundos para pagar seus compromissos e etc, e completa alegando
que a falta de um planejamento financeiro pode causar falta de liquidez chegando à falência
do negócio.
Existem vários métodos para estimar as necessidades financeiras de uma empresa. Embora nenhum dos métodos possa prever as necessidades futuras com precisão, um administrador financeiro deve usar algum método para estimar, grosseiramente, o montante de caixa necessário ao menos para um ano a frente. (GROPPELLI, 2001, p. 366)
Os métodos na qual Gropelli (2001) refere-se no parágrafo acima, abrange
porcentagem de vendas, orçamento de caixa e giro de caixa.
Para autores como Chiavenato (2006) e Dolabela (2006), o plano financeiro é
considerado uma das partes mais complexas do PN, onde é necessário efetuar uma estimativa
do investimento de capital, o quanto será gasto para montar a empresa e iniciar suas
atividades, descrever em números as despesas pré-operacionais, investimentos fixos e todos
os recursos necessários para garantir o empreendimento, até que possa gerar suas próprias
receitas.
Para Dolabela (2006), após estimar todos os itens de investimento, e efetuar as
consultas de preço de mercado, é possível elaborar uma planilha de investimento inicial,
contendo as despesas pré-operacionais, investimento fixo, e capital de giro incluindo o
estoque de materiais diretos, custo fixo e reserva de capital para o suporte de vendas a prazo.
É preciso então verificar os recursos financeiros disponíveis através do Fluxo de
Caixa, considerando empréstimos e receitas, e analisando se são suficientes para cobrir todas
as despesas. Dolabela (2006) relaciona os itens de fluxo de caixa como: investimento inicial,
22
saldo de caixa inicial, total de entradas, total de saídas, saldo no período, reserva de capital
depreciação e por ultimo indicando o que a empresa tem disponível, o fluxo liquido de caixa.
Dornelas (2001) menciona que os principais demonstrativos a serem evidenciados no
plano financeiro dentro do PN são: o Balanço Patrimonial, o Demonstrativo de Resultados e o
Demonstrativo de Fluxo de Caixa e relata que é possível efetuar uma análise de viabilidade do
negócio e retorno financeiro, através da análise do ponto de equilíbrio, prazo de playback,
TIR (taxa interna de retorno) e VPL (valor presente líquido), métodos comentados no capítulo
2.
Existem vários meios para se avaliar o desempenho de uma empresa, Groppelli (2001)
menciona que um deles é analisando os demonstrativos financeiros da empresa e mostra
abaixo, três maneiras de conseguir isso:
• Estudar o conteúdo da demonstração do resultado do exercício e do balanço patrimonial.
• Analisar os demonstrativos de fluxo de caixa e das origens e aplicações de recursos.
• Examinar as relações entre o demonstrativo de resultado e o balanço patrimonial usando a analise através dos índices financeiros. (GROPPELLI, 2001, p. 400)
Para Biagio (2005) com as demonstrações financeiras e o planejamento financeiro, se
torna possível estabelecer metas, cumpri-las e até redefini-las, Gitman (2002, p. 67) assegura:
“As demonstrações financeiras fornecem uma rápida visão intuitiva da situação da empresa.”
E sugere como demonstrações financeiras básicas: demonstração do resultado do exercício,
balanço patrimonial, a demonstração dos fluxos de caixa.
A seguir serão descritos os itens do Plano Financeiro segundo Biagio (2005)
recomendados para PN do ramo de serviços: Demonstração de Resultados; Balanço
Patrimonial; Fluxo de Caixa e Demonstrativo de Custos e Despesas.
a) Demonstração de Resultados:
O Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) apresenta um quadro mais
dinâmico do comportamento financeiro da empresa, é também denominada demonstração dos
lucros e prejuízos acumulados como menciona Chiavenato (2006), Groppelli (2001) define
como um relatório contábil das vendas, dos custos operacionais e dos encargos financeiros de
uma empresa. A DRE inicia com a receita bruta e chega ao resultado do exercício com as
sucessivas adições e subtrações na planilha.
23
A análise do desempenho financeiro de uma empresa somente a partir do balanço patrimonial poderá levar o analista a suposições equivocadas sobre a saúde financeira da empresa, pois o balanço fornece um quadro instantâneo da empresa num determinado momento. Para que o analista não seja induzido a erros, torna-se necessário à análise simultânea do demonstrativo de resultados, que apresenta um quadro mais dinâmico do comportamento financeiro da empresa durante um determinado período de tempo.(BIAGIO, 2005, p.206)
A DRE segundo Ross (1998) mede o desempenho da empresa num certo período,
geralmente trimestre ou ano. E apresenta a equação da DRE como: Receitas – Despesas =
Lucro
Para Dolabela (2006) através da apuração dos resultados, é possível saber qual o valor
disponível no negócio depois de pagos todos os compromissos projetados para os primeiros
anos, ou seja, projetando as receitas de vendas e as estimativas de custos como produção,
vendas, administração, e despesas em geral.
b) Balanço Patrimonial:
O Balanço Patrimonial - BP é o demonstrativo financeiro do equilíbrio entre os bens e
direitos da organização e a soma de suas obrigações.(BIAGIO, 2005, p.203) Completando o
conceito, Ross (1998) acrescenta que o BP é um retrato instantâneo da empresa, um modo de
organizar e sintetizar o que a empresa possui (seus ativos) e o que deve (suas exigibilidades) e
a diferença entre eles num dado momento.
O balanço é dividido em três partes: Ativo – é o que a empresa possui, incluindo todos
os bens e direitos da empresa. Passivo - é o que a empresa deve, relacionando todas as
obrigações e dívidas da empresa. E por último o Patrimônio líquido: é o resultado da
diferença entre os ativos e os passivos pertencentes aos sócios, usado pela empresa, ou seja,
os recursos dos proprietários investidos na empresa.
Geralmente o BP organiza-se em duas colunas, uma para o ativo e outra para o passivo
e o patrimônio líquido. As contas são formadas primeiro pela liquidez e depois pelo prazo de
pagamento.
Os Balanços Patrimoniais auxiliam os dirigentes das empresas a descobrir se certos ativos e passivos são usados efetivamente. Por exemplo, considere uma empresa que tenha estoques maiores do que o normal no seu setor. Isso deve indicar que ela está mantendo excesso de estoques e incorrendo em custos excessivos de carregamento, ou a análise de balanços pode indicar que os ativos fixos líquidos da empresa são muito elevados para as vendas que eles geram. Isso pode significar que ela está com excesso de capacidade ou que ela usa esses ativos ineficientemente. (GROPPELLI, 2001, p. 407)
24
c) Fluxo de caixa:
Para Ross (1998) o Fluxo de Caixa é uma das informações financeiras mais
importantes que podem ser extraídas das demonstrações financeiras. O fluxo de caixa é um
acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa.
Para Biagio (2005) defini o fluxo de caixa como uma ferramenta simples que
demonstra se a empresa tem dinheiro para pagar as contas, podendo detectar antecipadamente
o dia em que o fluxo ficará negativo, para se precaver negociando prazos de pagamentos com
seus fornecedores, antecipações de pagamentos com seus clientes ou linha de créditos com
empresas do sistema financeiro, Marion (1993) resume o fluxo de caixa como a demonstração
de todo o dinheiro que entrou no caixa, e a aplicação de todo o dinheiro que saiu do caixa
num determinado período, chegando ao resultado do fluxo de caixa.
Em linhas gerais um fluxo de caixa representa a soma de todas as entradas financeiras, das quais são subtraídas todas as saídas financeiras, restando a apresentação dos saldos. Dependendo do grau de acurácia com a qual a empresa deseja analisar seus resultados, o fluxo de caixa pode ser realizado diária, semanal, mensalmente e etc. .(BIAGIO, 2005, p.214)
Ross (1998) explica que a partir do Balanço Patrimonial se verifica que o valor dos
ativos de uma empresa é igual ao valor de suas exigibilidades acrescentado o valor de seu
patrimônio líquido, e “que o fluxo de caixa dos ativos da empresa deve ser igual ao fluxo de
caixa a credores mais o fluxo de caixa a acionistas (ou proprietários, se a empresa não for uma
sociedade por ações)” (ROSS, 1998, p. 46)
Para Biagio (2005) os principais itens que compõe o fluxo de caixa são: Investimento
inicial – é o valor necessário para iniciar as atividades juntamente com o capital de giro
necessário pra os primeiros meses de funcionamento da empresa. Saldo de caixa incial – é a
quantidade de dinheiro que entrou na empresa, excluindo pagamentos com cheques pré-
datados, duplicatas, promissórias e etc. Total de saídas - registra todos os pagamentos
realizados pela empresa.
Saldo do período – é o resultado da diferença entre total de entradas e total de saídas,
indicando o saldo positivo ou negativo no período de atuação da empresa. Reserva de capital -
valor que a empresa poupa para utilizar em outros investimentos quando necessário.
Depreciação – é o valor correspondente ao desgaste das máquinas e equipamentos da empresa
com a finalidade de compor uma reserva financeira, para depois de um tempo repor o ativo
sem ter que solicitar capital aos sócios.
25
Fluxo líquido de caixa é valor subtraído do total de entradas e saídas, incluindo a
subtração das reservas e adição do valor da depreciação, indicando assim quanto à empresa
tem disponível em seu caixa, esse valor deverá ser transportado para o saldo inicial de caixa
do próximo período.
d) Plano de investimentos:
O plano de investimentos reflete a preocupação da empresa com o futuro, no plano
devem entrar todas as despesas necessárias para montar ou desenvolver a empresa, e é
dividido conforme Biagio (2005) entre investimentos pré-operacionais, investimento fixo,
capital de giro e capacitação do pessoal.
Se for uma empresa nascente, as seguintes perguntas deverão ser respondidas: quanto será necessário gastar para montar a empresa e iniciar as atividades? Quais as competências essenciais que o pessoal necessita desenvolver? Se for uma empresa em funcionamento, as questões serão: quanto será necessário gastar para substituir determinado equipamento e coloca-lo em operação? Quais habilidades e conhecimentos que os empregados precisam adquirir para a empresa manter-se no mercado? .(BIAGIO, 2005, p.222)
Os Investimentos pré-operacionais são os gastos efetuados antes da empresa iniciar
suas atividades, para uma empresa nova, incluem-se neste item os gastos com pesquisas de
mercado, registro da empresa, pesquisa e desenvolvimento, despesas com profissionais para
criação de logomarca, gastos com projetos, gastos com registro da marca e outros.
Investimentos fixos inclui os gastos com aquisição de máquinas reformas, móveis, veículos,
aparelhos telefônicos, imóveis e outros, abrangem também o patrimônio da empresa.
Segundo Chiavenato (2006) o capital de giro é a quantidade de dinheiro que a empresa
usa para movimentar o seu negocio, inclui estoques, dinheiro no caixa e em bancos,
financiamentos por meio de contas a receber, salários, encargos, pró-labore, aluguel e etc, e
está relacionado principalmente às vendas que são realizadas diariamente. A capacitação de
pessoal inclui os gastos com o treinamento e desenvolvimento de habilidades para capacitação
dos profissionais da empresa, para que possa atender as exigências do mercado, tanto em
desempenho quanto em qualidade dos produtos.
e) Planilha de custos e despesas:
O plano financeiro avalia os impactos dos custos sobre o desempenho financeiro
da empresa, Biagio (2005) sugere a demonstração da evolução dos custos e despesas
conforme as etapas a seguir:
26
A Mão-de-obra direta é representada por total dos salários pagos aos funcionários
do setor de produção, incluindo os encargos sociais, tais como INSS, FGTS, contribuições a
terceiros (Sebrae, Sesi e outros), vale transporte, seguro de acidentes de trabalho e etc, estes
custos variam de empresa para empresa de acordo com as vantagens não salariais oferecidas
aos empregados. (CASAROTTO, 2000)
Mão-de-obra indireta inclui o total dos salários de funcionários que atuam em áreas
colaboradoras à área produtiva, controle de qualidade, manutenção, funções administrativas e
outros, abrangendo também os encargos sociais.
Os custos variáveis são todos os custos que variam de acordo com as quantidades
produzidas ou vendidas, incluem custos com transportes, energia e desgastes de ferramentas.
Os custos fixos são os custos que não dependem da quantidade produzida ou
vendida, entram nesta relação exemplos tais como custos de investimentos em equipamentos e
custos de instalações.
Impostos e contribuições são representados por valores que incidem sobre as
vendas e são recolhidos através dos governos, tais como IPI, PIS e outros, relacionados no
quadro 4.
Se a empresa for classificada como microempresa ou empresa de pequeno porte, em ambos os casos optante do Simples, os valores dos impostos e contribuições (IRPJ, PIS, COFINS, CSLL, INSS Patronal e IPI) foram unificados numa contribuição única. (BIAGIO, 2005, p.220)
Quadro 4 – Impostos e contribuições incidentes sobre vendas e suas respectivas alíquotas
Fonte: BIAGIO (2005)
COFINS - Contribuição para financiamento da seguridade social
de qualquer natureza MunicípioISS - Imposto sobre serviço Definido pelo Código Tributário do
Tipos de impostos e contribuições Alíquotas
tipo de produtoIPI - Imposto sobre produtos industrializados Definido pelo RIPI de acordo com o
0,65%PIS - Programa de integração social3,00%
IRPJ - Imposto de renda pessoa jurídica 15,00%10,00%Adicional do IRPJ
ICMS - Imposto sobre circulação de mercadorias e serviços
Definido pelo RICMS - a alíquota demaior incidência em SC é 12%
CSL - Contribuição social sobre lucro líquidoIRF - Imposto de renda na fonte 1,50%
9,00%
27
2.4 Aspectos relevantes do Plano de Negócios
A elaboração de um PN é essencial para a empresa, pois através dele o empreendedor
tem a oportunidade de refletir e analisar o seu negócio. Através do PN é possível obter várias
vantagens aumentando a probabilidade de sucesso da empresa, mas se mal elaborado, coloca
em risco todas essas oportunidades adquiridas.
O cuidado a ser tomado é o de escrever um plano de negócios com todo o conteúdo que se aplica a um plano de negócios e que não contenha números recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é faze-lo erroneamente e, pior ainda, conscientemente. (DORNELAS, 2005 p. 94)
A seguir Dornelas (2005, p.98) descreve algumas vantagens obtidas através do PN:
• Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio.
• Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.
• Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário.
• Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco etc...
• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa.
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações etc...)
Para Biagio (2005) o PN ajuda na administração da empresa, alguns fatores que
poderiam ser negligenciados vêm à tona com a elaboração do PN transformando-o numa
ferramenta pró-ativa na previsão e na solução dos problemas.
Ás desvantagens de um PN estão ligados a forma inadequada de monta-lo: ao revelar
informações inadequadas de pesquisa de mercado, buscando dados incorretos da realidade de
pesquisa, falhas na estimativa de custos e receitas pode ser muito prejudicial, mascarando o
resultado do projeto se é viável ou não.
Para Dolabela (2006) um PN bem construído poderá evitar que o negócio seja
direcionado ao fracasso, e somente será útil se for realmente colocado em prática.
O planejamento de uma empresa envolve muitas informações, por este motivo é
necessário ordenar as ações de elaboração do PN. Dolabela (2006) sugere o modelo
MakeMoney como roteiro a ser seguido colocando prioridade em algumas tarefas, ficando na
ordem a seguir:
• Analisar as forças e fraquezas individuais;
28
• Escolher o produto/serviço adequado à sua pessoa;
• Análise de mercado;
• Estratégia de marketing;
• Descrição da empresa;
• Plano financeiro;
• Sumário executivo;
• Análise de risco e tomada de decisão.
2.5 Análise de Viabilidade do Negócio e Retorno Financeiro
Uma das ferramentas gerenciais utilizadas por administradores financeiros, é o
orçamento de capital, definido por Groppelli (2001) como um conjunto de procedimentos
possíveis de avaliar projetos, onde é plausível escolher investimentos com fluxo de caixa e
taxas de retorno satisfatórios.
O orçamento de capital refere-se aos métodos para avaliar, comparar e selecionar projetos que obtenham o máximo retorno ou a máxima riqueza para os acionistas. O máximo retorno é mensurado através do lucro, e a máxima riqueza está refletida no preço das ações. (GROPELLI, 2001, p. 134)
Segundo Gitman (2002) existem várias técnicas para determinar a aceitabilidade e
classificação de projetos, as técnicas mais comuns para avaliar propostas de dispêndios de
capital, levando em consideração a tomada de decisão, são elas: período de payback, valor
presente líquido e taxa interna de retorno, descrito a seguir, juntamente com o ponto de
equilíbrio que demonstra os efeitos dos custos fixos nas operações da empresa.
2.5.1. Payback – Prazo de Retorno do Investimento
O Payback tem como função mostrar em quanto tempo será recuperado o dinheiro
gasto no investimento inicial, esse indicador utiliza o fluxo de caixa, Kassai (2000) lembra
que os valores dos investimentos (fluxos negativos) se anulam com os respectivos valores de
caixa (fluxos positivos), e que além da versão original existem outras versões, como o
payback descontado, payback descontado total e o payback TIR. Para Dolabela (2006) o
amplo uso de payback nas pequenas empresas deve se a facilidade no cálculo.
Gitman (2002) adverte que apesar desse critério de avaliação ser bastante usado,
geralmente é visto como uma técnica não sofisticada de orçamento de capital. Pois não
29
considera explicitamente o valor do dinheiro no tempo através do desconto do fluxo de caixa
para se obter o valor presente.
Como critério de decisão explica Gitman (2002 p.327):
Quando o payback é usado em decisões de aceitar-rejeitar, o critério de decisão é o seguinte: Se o período de payback for, menor que o período de payback máximo
aceitável, aceita-se o projeto; se o período de payback for maior que o período de
payback aceitável, rejeita-se o projeto.
2.5.2. Valor Presente Líquido – VPL
O Valor Presente Líquido – VPL consiste em calcular o valor presente de uma série de
recebimentos, desconta os fluxos de caixa da empresa a uma taxa especificada, conclui
Gitman (2002) essa taxa é freqüentemente chamada de taxa de desconto, custo de
oportunidade ou custo de capital e refere-se ao retorno mínimo de ser obtido num projeto.
Para Dolabela (2006) o cálculo do VPL é considerado uma técnica sofisticada pelo
fato de considerar o valor do dinheiro ao longo do tempo.
Para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento feito inicialmente. Para isso, descontam-se os futuros fluxos de caixa após impostos para o seu valor presente, e depois se subtrai o investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto é viável, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa é maior que o investimento inicial. Caso contrário o projeto é rejeitado. (Dornelas, 2001, p.172)
Para Gitman (2002) é usado como critério de decisão: se o VPL for maior que zero,
aceita-se o projeto; se o VPL for menor que zero, rejeita-se o projeto. Com o VPL maior que
zero, a empresa obterá um retorno maior do que seu custo de capital, aumentando seu valor de
mercado.
2.5.3. Taxa Interna de Retorno – TIR
A Taxa Interna de Retorno – TIR é uma técnica bastante usada para avaliar
alternativas de investimentos, assim como o Valor Presente Líquido conforme afirmação de
Dornelas (2001) esses métodos comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa com o
montante inicial investido.
A TIR iguala o Valor Presente Líquido - VPL ao investimento inicial referente a um projeto. Em outras palavras, é a taxa de retorno que, se utilizada para o calculo do VPL, atribuirá a este um valor exatamente igual ao valor do investimento inicial feito pelo empresário...O critério de decisão pela TIR é: se a TIR for maior que a taxa de retorno desejada, aceita-se o projeto; se for menor, ele é rejeitado. (Dolabela, 2006, p.227)
30
Lapponi (2000, p. 166) responde duas perguntas freqüentes sobre o significado da TIR
de um investimento:
• Que significa o valor da TIR? Sem medo de errar, a TIR é a taxa de juro que anula o VPL do fluxo de caixa de um investimento.
• Podemos afirmar que a TIR seja a taxa de rentabilidade periódica do capital investido durante o prazo de análise do projeto? Sem medo de errar, sim e não, conforme a situação.
2.5.4. Ponto de Equilíbrio
O Ponto de Equilíbrio - PE ou como é denominado por Gitman (2002) análise custo-
volume-lucro, ajuda a encontrar o nível de vendas, onde a receita será igual a todas as saídas
de caixa da empresa, indicando o numero mínimo de vendas que a empresa deverá manter
para que não opere em prejuízo.
No ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo. É o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis. É de grande utilidade, pois possibilita ao empresário saber em que momento seu empreendimento começa a obter lucro e, assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial. (DORNELAS, 2001, p. 169)
Casarotto (2000) complementa, mencionando que o ponto de equilíbrio pode mostrar o
nível de atividade a partir do qual um negócio torna-se lucrativo, pode-se também verificar
qual a melhor alternativa para diferentes níveis de demanda, ou seja, achar o ponto de
equilíbrio entre as alternativas. Através da fórmula mostrada na figura a seguir, é possível
calcular o PE:
Quadro 5 – Ponto de Equilíbrio
Fonte: DORNELAS (2001)
PE = (Custos Fixos Totais / Margem de Contribuição) x Receita
onde Margem de Contribuição = Receita – Custos Variáveis
então:
Custo fixo
PE = ________________________________________________________
1 – (custo variável / receita total)
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
A pesquisa de observação pessoal direta foi desenvolvida dentro da empresa Fujii
Áudio Estúdio, no período de 22 /02 a 06/07/07, para o levantamento de todas as informações
sobre o funcionamento da organização.
Como procedimento metodológico foi efetuada pesquisa qualitativa, dividida em
várias etapas. A pesquisa descritiva primária foi feita através do questionário elaborado para
clientes, as agências publicitárias e produtoras de vídeo, para assim avaliar o panorama do
mercado quanto à demanda de serviço nos últimos anos, e o perfil das produtoras de áudio
freqüentemente contratadas quanto a seus diferenciais, os dados coletados nestes
questionários, foram utilizados como base para o estudo do ambiente externo e interno dentro
do PN da Fuji Áudio e em tópicos como análise de mercado e planejamento estratégico.
Na pesquisa primária também foram coletadas informações dentro da empresa que
contribuíram para o desenvolvimento de itens como descrição do negócio, da empresa, estudo
dos produtos e serviços entre outros.Para análise de dados secundários foram consultados sites
de órgãos governamentais, institutos de pesquisa e sites dos concorrentes, colaborando para a
caracterização de mercado. Alguns dados importantes para a caracterização do Plano de
Negócios, foram buscados através de entrevistas gravadas com clientes, colaboradores e
concorrentes.
A amostragem da pesquisa delimita a área da Grande Florianópolis. Para uma melhor
visualização dos resultados, foram utilizadas figuras, tabelas e gráficos.
O modelo de Plano de Negócios a ser utilizado, consistiu numa adaptação dos modelos
estudados e escolhidos. Tratando-se de uma empresa do ramo de serviços, buscou-se
conforme necessidade específica, adaptar parte do modelo da estrutura sugerida por Dornelas
(2001) e Biagio (2005) para empresas prestadoras de serviços. Chegando a um resultado final
de PN com sumário executivo, descrição da empresa, planejamento estratégico,
produtos/serviços, análise de mercado, plano operacional, plano financeiro e análise de
viabilidade do negócio.
No planejamento estratégico foi possível através da análise do ambiente externo e
interno, descrever alguns pontos que precisam ser melhorados e implantados dentro da
empresa, propondo algumas ações a serem tomadas pela empresa.
32
Foram verificados os custos para colocar as ações em prática, chegando a um valor
especifico de R$7.500,00 para aquisição dos investimentos fixos.
Através de um modelo disponibilizado no site da Caixa Econômica Federal, foi
analisada a viabilidade do PN, levando em consideração o valor do investimento,
confrontando entradas e saídas no ponto de vista do capital próprio consolidado e o do
projeto, projetando os valores para os próximos cinco anos, o que levou a viabilidade
econômica do projeto.
4 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS
O Plano de Negócios apresentado a seguir é uma proposição para a empresa Fujii
Áudio Estúdio, caracterizada no desenvolvimento do plano e compreenderá em sumário
executivo, descrição da empresa, planejamento estratégico, produtos e serviços, análise de
mercado, análise de concorrência, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro e
análise da viabilidade do negócio.
4.1 Capa
Rua Desembargador Pedro Silva, 2692 Coqueiros Fujii Áudio Estúdio
Florianópolis, SC CEP 88.080-701 Fone: 48-3249-0747
Nº 001 / edição 01
f
PLANO DE NEGÓCIOS DE EXPANSÃO PARA MICRO EMPRESA FUJII ÁUDIO ESTÚDIO
Elaborado por: Daiani Arent
Novembro / 2007
34
4.2 Sumário Executivo
A Fujii Áudio Estúdio é uma empresa do ramo de serviços, fundada em 27 de julho de
2001. A empresa tem como missão produzir áudio de qualidade com diferencial artístico por
preços razoáveis.
O empreendimento está localizado à Rua Desembargador Pedro Silva, 2692,
Coqueiros, na cidade de Florianópolis e é gerenciado por Ricardo Massao Fujii. A empresa
produz jingles, spots e trilhas sonoras para o mercado publicitário local e nacional. Mantém
parcerias com produtoras de vídeo e agências de publicidade, que intermediam serviços para
clientes públicos (governos municipais, estaduais e federal) e privados.
A empresa pretende aumentar sua carteira de clientes e sua capacidade de produção no
mercado da grande Florianópolis. Para atingir estes objetivos, pretende firmar mais parcerias
com as agências de publicidade locais, investir na aquisição de novos equipamentos para criar
mais um posto de trabalho e aumentar o mix de produtos oferecidos. Para viabilizar as
mudanças pretendidas, estruturou-se um planejamento financeiro com base nos resultados de
venda anual, despesas e encargos, com projeção para os próximos cinco anos. As projeções de
fluxo de caixa dão apoio a certeza de que a empresa terá fundos suficientes para arcar com os
compromissos assumidos, e implementar as ações planejadas.
35
4.3 Descrição da Empresa
A empresa Ricardo Massao Fujii ME, do ramo de serviços, atua no mercado
publicitário produzindo peças de áudio (jingles, spots e trilhas sonoras), operando gravações e
edições de pequeno porte. Fundada em 27 de julho de 2001 com nome fantasia “Fujii Áudio
Estúdio”. Estando localizada desde a sua constituição à Rua Desembargador Pedro Silva,
2692, Coqueiros, Florianópolis, SC, Fone: (48) 3249- 0747.
A Ricardo Massao Fujii ME (Micro Empresa) está registrada na Junta Comercial do
Estado de Santa Catarina, e constituída na modalidade EMPRESARIO (INDIVIDUAL). O
pro-labore é retirado mensalmente pelo proprietário no valor de trezentos e oitenta reais, no
qual responde integralmente pela responsabilidade financeira da organização.
A empresa foi criada pelo empreendedor com o propósito de aproveitar a capacidade
técnica e talento criativo do mesmo na produção de áudios para publicidade. Atualmente a
empresa produz para o mercado local e principalmente para Manaus, onde atende clientes
públicos e privados através de agência.
Ao longo de sua história destacam-se como fatos relevantes às atividades
desenvolvidas, conforme se segue:
• Entre 2002 e 2004 a empresa prestou serviços para marcas de destaque na cidade
de Florianópolis como Supermercados Imperatriz, Consórcio Amauri, Quevedo
Óptica, Colégio Decisão, TV Barriga Verde, Prefeitura Municipal de
Florianópolis, e outros.
• Em 2005, a trilha sonora composta em parceria com a flautista e maestrina Miriam
Moritz para o documentário “Flor de Pessegueiro”, dirigido por Ângela Bastos,
ganhou destaque na revista Veja (15 de junho de 2005 – edição 1909), na coluna
do jornalista André Petry (pág 74).
• Também em 2005 são firmadas parcerias com a Cinergia Cinema e Televisão, e a
Saga Publicidade de Manaus, resultando na realização de vários trabalhos no
decorrer de 2006 e 2007. Pela Saga Publicidade, foram atendidos clientes na esfera
privada e pública (municipal, estadual e federal). Com a Cinergia Cinema e
Televisão, foram produzidas peças audiovisuais que ganham destaque dentro do
portfólio da empresa, como “Ponta dos Ganchos Resort”, “Schaefer Yachts” e a
campanha para governador de Santa Catarina do candidato Esperidião Amin.
36
A empresa é gerenciada pelo proprietário Ricardo Massao Fujii, formado em música
pela UDESC (Universidade do Estado de Santa Catarina -2002), pós-graduado em
Propaganda e Marketing pela UNIVALI (2004). Tem experiência no campo musical como
músico executante, cantor, arranjador, compositor e produtor, utilizando equipamentos e
programas de gravação, processamento e monitoramento de áudio.
O organograma funcional da organização apresenta-se abaixo, destaca a pessoa-chave
e seus respectivos colaboradores terceirizados (rádio-atores, músicos e locutores), contratados
sazonalmente dependendo da natureza do serviço solicitado junto à empresa.
Figura 2 – Organograma interno
Fonte: DORNELA (2001)
A empresa conta para a consecução de seu objetivo social com imóvel próprio,
aparelhagem profissional e conexão banda larga. Este espaço próprio foi escolhido pela
facilidade de acesso ao local, boas condições de segurança, disponibilidade de se obter
facilmente o acesso rápido á internet e de boa qualidade. Sua estrutura física consiste numa
sala de 35m² (7x5), dividida em: sala de recepção, área técnica, sala isolada acusticamente e
banheiro, na qual podem ser visualizados no layout a seguir:
Gerente / Produtor de
Áudio
Músicos
Rádio-Atores
Locutores
37
Figura 3 – Layout da empresa
Fonte: Elaboração própria
38
No quadro baixo estão relacionados os equipamentos e programas referentes à
produção musical:
Quadro 6 – Equipamentos e programas referentes à produção musical
Fonte: Dados coletados na empresa
A empresa optou por terceirizar os serviços contábeis através da PH Contabilidade
CRC/SC 004621/0-3, que registra a emissão das notas fiscais, gera os documentos de
cobrança de tributos e sana dúvidas quanto a parte contábil legal. Não é feita uma
contabilidade interna, apenas o arquivamento de documentos referentes a despesas,
pagamento de fornecedores e tributos.
A Fujii Áudio Estúdio conta com a parceria estratégica de diretores de áudio visual, na
indicação e contratação de seus serviços, e na troca de informações atualizadas sobre o
mercado.
Item Descrição PreçoTeclado Kurzweil Sp88 Instrumento musical de 88 teclas, e controlador de sons virtuais 3.000,00Mesa de Som de 8 canais Receptor e modulador de sinal de microfones e instrumentos 800,00Behringer Eurorack MX 802A2 caixas de som amplificadas Reproduz som com fidelidade profissional 1.900,00Behringer Truth B2031AFone de ouvido Fones especiais para monitoramento e gravação 800,00AKG K240 e K100Microfone JTS JS-1t Microfone especial para gravação de voz e instrumentos 750,00Celeron 1700 Gh 1G RAM e Computador com Windows XP 1.000,00gravador de DVDPlaca de som M-audioDelta 66 – 24 bitsPlaca M-AudioUSB Midisuport 2x2Violão Eagle – corda de aço Instrumento musical 450,00Guitarra Ibanez Instrumento musical 1.000,00Escaleta Yamaha Instrumento musical 500,00Roland TD-7 Módulo com sons de percussão 800,00Yamaha Ver 100 Processador de efeitos para voz e instrumentos (eco e reverberação) 800,002 caixas Sony GX-12 Caixas passivas para monitoramento de gravação 500,00Amplificador Cygnus Amplifica o sinal para as caixas passivas 350,00Pro-tools M-Powered Programa de gravação e edição multi-pista 1.100,00TOTAL 15.200,00
Interface que permite o controle de instrumentos virtuais pelo teclado 350,00
Converte sinal analógico de som para digital e reproduz áudio 1.100,00
39
4.4 Planejamento Estratégico
No planejamento estratégico foram buscadas informações no ambiente interno e
externo da empresa, propondo decisões e ações a serem tomadas pela empresa.
4.4.1. Visão e Missão
O processo de planejamento estratégico começa conforme mostrado na figura 1, com a
elaboração da declaração de visão e missão da empresa pelo proprietário, mostrando a razão
de ser da empresa e o que ela faz.
Visão:
• Ser reconhecida no meio publicitário brasileiro pela qualidade técnica e artística.
Missão:
• Produzir áudio de qualidade com diferencial artístico por preços razoáveis.
4.4.2. Análise do Ambiente Externo (Análise de Oportunidades e Ameaças)
Através da pesquisa de mercado foi possível analisar a situação da empresa efetuando
a analise SWOT conforme descrita na fundamentação do trabalho. Segue a análise:
Oportunidades:
• A configuração da empresa (pequena e ágil) vem ganhando espaço devido ao
preço elevado das grandes produtoras.
• A tecnologia tornou acessíveis ferramentas capazes de processar e arranjar o som
em alta qualidade a um custo baixo.
• A Internet ADSL tornou ágil o envio de arquivos grandes, poupando custos de
deslocamento e mídia (CDs, fitas, etc.). Permitiu também, com os programas de
conversação, reduzir o custo com telefone. A venda e o envio do produto também
podem acontecer apenas no meio virtual.
• O avanço tecnológico e expansão da internet ampliaram a gama de produtos de
áudio e vídeo para publicidade, em formatos leves, que não atrapalham a
navegação do usuário.
• O avanço tecnológico de aparelhos portáteis que reproduzem música e vídeo em
formatos compactos (Ipods, mp3 player, MP4, e principalmente os telefones
40
celulares) oportunizou o aumento da publicidade em formatos compactos de áudio
e vídeo.
• O crescimento do audiovisual no panorama cultural (curtas e longas metragens, e
documentários) tem aumentado as oportunidades de trabalho para os compositores
e produtores de trilhas sonoras.
• A inserção da empresa no Simples Nacional (Super Simples) possibilitou uma
diminuição considerável na carga tributária mensal, num total de 3,5%.
Ameaças:
• Ao mesmo tempo em que a Internet abriu mais possibilidades de contato, ela
possibilitou que a concorrência de outras cidades também o fizesse. É então quase
impossível conhecer o tamanho e a abrangência da concorrência.
• As emissoras de rádio e Tv têm se tornado concorrentes das produtoras de áudio e
vídeo oferecendo, além do espaço de veiculação, o serviço de produção de
comerciais a preços muito abaixo do mercado.
• Existe a possibilidade de rejeição do produto caso o cliente ou a agência não o
aprove. Trata-se de um produto elaborado e adaptado a cada situação, sujeito aos
critérios pessoais mais diversos. Nesse caso, como é praxe do mercado, o produto
é refeito sem custo adicional.
• O setor é sujeito às crises do mercado com a diminuição das verbas para
publicidade.
4.4.3. Análise do Ambiente Interno (Analise de Forças e Fraquezas)
Forças:
• Estrutura com baixo custo operacional e de manutenção: A Fujii Áudio trabalha
dentro de uma estrutura com baixo custo operacional e de manutenção, o que da
margem para negociação de orçamentos mais baixos em relação à concorrência
caso necessário.Com imóvel próprio, baixo consumo de energia, água e telefone, a
empresa pode facilmente manter o equilíbrio financeiro em tempos de baixa no
mercado, e investir mais facilmente em sua estrutura operacional.
• Versatilidade operacional: A empresa é capaz de se adaptar a diferentes demandas
terceirizando serviços conforme a necessidade. Com seus próprios recursos e
41
parcerias estabelecidas, consegue também elaborar propostas para pré-aprovação,
ou de risco sem custo com pessoal.
• Conhecimento técnico e artístico avançado: A produtora é capaz de fornecer peças
de áudio de diferentes complexidades, como pode ser observado em seu portfólio,
que vai de peças baseadas em ritmos populares a arranjos de orquestra. Seu
arranjador e produtor possui formação acadêmica e empírica nos diferentes estilos
musicais, além de dominar as técnicas de produção. Um perfil relativamente raro
no mercado.
Pontos Fracos:
• Concentração de funções numa só pessoa: As funções de gerenciamento e
produção estão todas concentradas no sócio proprietário, o que gera sobrecarga em
períodos de maior demanda de serviço. A empresa corre risco constante de parar
suas operações em caso de doença ou ausência de seu proprietário,
comprometendo o atendimento, o cumprimento de compromissos assumidos e
realização de novos negócios.
• Baixa capacidade de absorver demanda: Por ter uma estrutura pequena, em tempos
de maior demanda a empresa recusa serviço caso avalie que o prazo dado não seja
favorável a realização de um bom trabalho. Isso gera perda de lucratividade e, em
alguns casos, perda de novas oportunidades.
• Pouca diversidade de clientes: A empresa se limitou a atender seu principal cliente
no norte do país (Saga Publicidade) e algumas produtoras de audiovisual de
Florianópolis.
• Poucos registros, controle e análise sobre o desempenho financeiro da empresa. Os
esforços são concentrados no gerenciamento da produção.
• Limitado à mixagem em estéreo (caixa de som esquerda e direita). O mercado
solicita freqüentemente mixagens em 5.1, 6.1 e 7.1 (surround – caixas de som
distribuídas no ambiente que dão efeito tridimensional ao som).
42
4.4.4. Objetivos e Metas
Depois da acadêmica ter realizado a análise SWOT, foi possível desenvolver os
objetivos e metas para o planejamento.
Objetivos:
• Divulgar o nome da empresa no mercado local.
• Melhorar o controle de registros financeiros da empresa.
• Ampliar a carteira de clientes no mercado local.
• Assegurar saldo positivo de caixa, em tempos de baixa demanda.
• Assegurar a atualização dos recursos tecnológicos (softwares, hardwares,
equipamentos de áudio,...).
• Ampliar o potfólio de produtos/serviços.
• Organizar e ampliar contatos de fornecedores.
• Ampliar a capacidade de produção da empresa.
• Aumentar o fluxo de informação sobre o mercado publicitário.
Metas:
• Elaborar site, logomarca, portfólio em DVD para divulgação da empresa até
fevereiro de 2008.
• Distribuir 10 portfólios por mês nas agências de propaganda da grande
Florianópolis até abril de 2008.
• Aplicar o fluxo de caixa com as entradas e saídas diárias, e gerar um relatório
mensal do resultado da empresa a partir de janeiro de 2008.
• Criar reserva de capital até junho de 2008 no valor de R$ 4.000,00 para garantir o
pagamento das obrigações em tempos de baixa demanda.
• Criar reserva de capital até dezembro de 2008 no valor de R$ 6.000,00 para aplicar
em novas tecnologias.
• Adquirir sistema 7.1 (surround) para oferecer mixagens em 5.1, 6.1e 7.1, que dão
efeito tridimensional às peças de áudio até maio de 2008.
43
• Pesquisar e catalogar via internet locutores profissionais, cantores e
instrumentistas, a partir de janeiro de 2008.
• Adquirir um computador Pentium4 (Dual Core 2Ghz, HD160G, 2G RAM) e
configurar mais um sistema de edição de áudio para contratação de auxiliar para
suporte em épocas de alta demanda, até março de 2008.
• Melhorar o isolamento acústico externo e interno da sala de gravação até
novembro de 2008.
• Assinar periódicos nacionais (Revista Meio e Mensagem) e locais sobre o mercado
publicitário, a partir de janeiro de 2008.
4.4.5. Posicionamento estratégico
Para promover a expansão dentro do mercado publicitário da Grande Florianópolis, a
empresa utilizará a seguinte estratégia:
• O empresário dedicará parte do seu tempo a visitas pré-agendadas em agências de
publicidade para apresentar a empresa, conhecer melhor as necessidades das
mesmas quanto à produção de áudio e distribuir seu portfólio. Também se valerá
dos contatos já estabelecidos no mercado para chegar mais facilmente aos novos
clientes potenciais.
A partir da análise do ambiente interno e externo, foi possível descrever alguns pontos
que precisam ser melhorados e implantados dentro da Fujii áudio, representados no quadro a
seguir:
44
Quadro 7 – Decisões e Acões
Fonte: Adaptação própria
4.5 Produtos e Serviços
A empresa confecciona trilhas sonoras, spot, jingles e vinhetas conforme especificados
a seguir.
• Jingle: O jingle é basicamente uma música cantada que promove algum produto,
empresa ou ação de marketing, definido por Sampaio (1999) como uma mensagem
publicitária para rádio na forma de música em que se canta os benefícios da marca.
O estilo e o arranjo podem variar de acordo com o publico alvo ou idéia criativa, e
pode vir ou não acompanhado de locução.
Os tempos de duração para jingle mais utilizados no mercado brasileiro são os de
30 segundos e 1 minuto. De acordo com o tipo de ação da campanha e o poder de
investimento do cliente, o jingle pode ter uma duração maior, chegando há 3
minutos ou mais.
Jingles de sucesso provaram ser ferramentas poderosas para a empresa ou produto,
como forma de serem lembradas pelo consumidor. A Fujii Áudio pode trabalhar
com qualquer estilo de jingle e arranjos de diferentes complexidades (de
composições gravadas apenas com violão e voz a arranjos com coro e orquestra).
O preço varia de R$ 1.200,00 a R$ 3.500,00
Decisões Ações Prazo Divulgar o nome da empresa no mercado local Elaborar site logomarca, portfólio em DVD para divulgação da empresa. Fev /2008
Ampliar a carteira de clientes no mercado local Distribuir 10 portfólios por mês ns agências de propaganda da grande Florianópolis
Abril /2008
Melhorar o controle de registros financeiros da empresa Aplicar fluxo de caixa diariamente e gerar relatório mensal do resultado da empresa.
Jan /2008
Assegurar saldo positivo de caixa em épocas de baixa demanda
Fazer reserva de capital no valor de R$ 4.000,00. Dez/ 2013
Assegurar a atualização dos recursos tecnológicos (softwares, hardwares, equipamentos de áudio,...).
Fazer reserva de capital no valor de R$ 6.000,00, para aplicar em novas tecnologias.
Dez / 2013
Ampliar o potfólio de produtos/serviços. Adquirir sistema 7.1 (surround) para oferecer mixagens em 5.1, 6.1e 7.1, que dão efeito tridimensional às peças de áudio.
Maio / 2008
Organizar e ampliar contatos de fornecedores. Pesquisar e catalogar via internet locutores profissionais, cantores e instrumentistas, a partir de janeiro de 2008.
A partir de Jan / 2008
Ampliar a capacidade de produção da empresa. Adquirir um computador Pentium4 (Dual Core 2Ghz, HD160G, 2G RAM) e configurar mais um sistema de edição de áudio para contratação de auxiliar para suporte em épocas de alta demanda.
Março / 2008
Aumentar o fluxo de informação sobre o mercado publicitário.
Assinar periódicos nacionais (Revista Meio e Mensagem) e locais sobre o mercado publicitário, a partir de janeiro de 2008.
A partir de Jan / 2008
45
O exemplo abaixo na figura 9 é um roteiro de jingle criado pela Fujii Áudio em
parceria com a agência Saga Publicidade para o cliente “Boa Vista Energia S/A”, e
a versão finalizada pode ser ouvida no CD em anexo (faixa 1):
Figura 4 – Letra de música e orientações para jingle
Fonte: Elaboração empresa Boa Vista Energia S/A
• Spot: O spot é uma peça publicitária que utiliza a voz falada (locução) como
elemento principal, denominado por Sampaio (1999, p. 361) como uma “...
mensagem publicitária de rádio feita por uma locução simples ou mista (duas ou
mais vozes), [...] ” Sua duração no mercado brasileiro varia entre 15 segundos a 1
minuto.
A locução pode vir acompanhada de efeitos sonoros e fundo musical para enfatizar
ou pontuar a idéia criativa. O locutor, de acordo com sua capacidade, pode
transmitir a mensagem de várias maneiras: formal (jornalística), caricata, suave,
sensual, etc. O caráter da voz varia de acordo com a reação emocional que se
pretende criar no interlocutor: confiança, alegria, tranqüilidade, desejo sexual, e
outros.
Cliente: Boa Vista Energia S/A Agência: Saga Publicidade A música deve passar emoção, grandeza e calor
humano. Letra
Para plantar uma nova semente Pra construir um novo lugar Com energia e esperança Só assim é possível mudar Essa é a energia que nos faz viver Iluminando essa noite com sua magia Esse brilho e amor que se sente É a força da nossa gente Locução Que 2006 seja um ano iluminado Boa Vista Energia. A força da nossa gente Governo Federal Redação: Gabriel Ferrari
46
O spot, seguindo a antiga idéia da rádio novela, como auxílio de efeitos sonoros e
fundo musical, pode ambientar situações envolvendo um ou vários personagens
(locutores) a fim de envolver o ouvinte em uma história que, de forma indireta,
chama atenção para o produto.
A Fujii Áudio dispõe de locutores e atores para gravar spots dos mais diversos
formatos, assim como a capacidade de criação e edição de fundos musicais e
efeitos sonoros. O preço varia de R$ 400,00 a R$ 1.200,00.
O exemplo abaixo na figura 10 é um roteiro de spot criado pela Fujii Áudio em
parceria com a agência Saga Publicidade para o cliente “Boa Vista Energia S/A”, e
pode ser ouvido no CD em anexo (faixa 2):
Figura 5 – Orientações para Spot
Fonte: Elaboração empresa Boa Vista Energia S/A
JOB: BO VESA0207 - 0053 Campanha: Natal 2007 Peça: Spot 1’ Título: “Natal de Luz” Data: 26.10.07
Arranjo - base do jingle institucional, em versão natalina, valorizando cordas e com muitos
brilhos. Locutora: - Compartilhe com A Boa Vista Energia as conqu istas de 2007. Locutor: - Os Programas Eficiência Energética e Luz para Todos beneficiam mais
de vinte mil pessoas. Locutora: - Com a nova Loja de Atendimento, nossos clientes ganharam
mais comodidade e conforto. Locutor: - Duas divisões da empresa conquistaram Certificação ISO 9001. Locutora: - Comemore. E feliz Natal! Locutor: - Boa Vista Energia. Governo Federal. Redação: Pedro Viana
47
• Trilha Sonora: A Fujii Áudio destaca a trilha sonora como um elemento à parte em
seu portfólio apesar dela estar presente em spots e jingles, pode ser criada para os
mais diversos fins: comerciais para tv, documentários, curtas e longa metragens,
peças de teatro, eventos e outros. A trilha é definida por Sampaio (1999, p.364)
como uma “... música incidental ou fundo do comercial, combinada ou não com
ruídos descritivos.”
É um “ingrediente” que potencializa o envolvimento emocional do interlocutor,
largamente utilizado no decorrer da história do cinema e teatro até os dias de hoje.
De acordo com a maneira como os sons são organizados (arranjo), pode ambientar
sentimentos como: tristeza, alegria, agressividade, amizade e outros.
A elaboração de uma trilha sonora requer um estudo prévio de onde ela será
aplicada, além dos elementos subjetivos a serem destacados para só então compor
o arranjo. O produtor musical deve, além de interpretar o roteiro, saber dialogar
com os demais participantes da cadeia produtiva (diretores, redatores, autores e
editores), para dar ao produto final a unidade desejada. Em especial nos
audiovisuais, a percepção fotográfica e cinemática devem ser elementos
norteadores da criação musical.
Além da vantagem de adquirir uma peça artística única, os clientes que fazem uso
de trilha sonora devem se ater legislação de direitos autorais, que protegem
compositores e gravadoras do uso não autorizado de suas obras.
Ricardo Fujii, arranjador, músico e produtor da Fujii Áudio, possui conhecimento
técnico de composição, arranjo e execução nos diferentes estilos musicais (erudito,
jazz, MPB, rock, etc), com experiência em audiovisuais (comerciais e
documentários) e peças de teatro. O preço médio de uma trilha de 4 minutos é de
R$ 2.000,00.
Todos os tipos de peças citados anteriormente são orçados de acordo com a
complexidade de elaboração, verba disponível para a produção, custo com locutores, músicos
e outros profissionais terceirizados. Um dos fatores determinantes para o preço final é o custo
de locução, com uma variação entre R$ 100,00 a R$ 10.000,00 (no caso de vozes consagradas
48
pelo meio). Os locutores locais (Florianópolis) cobram em média R$ 100,00 por locução.
Leva-se também em conta a porcentagem cobrada pela agência (que varia de 15 a 20%) e o
Imposto de Renda relativo (6%).
A seguir, um exemplo de orçamento emitido pela Fujii Áudio:
Figura 6 – Orçamento para trilha e locução
Fonte: Elaboração empresa Fujii Áudio
O material é elaborado dentro dos programas de gravação e edição da produtora em
formato digita, não havendo custo ou trabalho de armazenamento. É entregue ou enviado por
e-mail em formato MP3 para a aprovação da agência, e posteriormente do cliente.
A veiculação e o atendimento ao cliente são reservados as agências de publicidade,
assim como a criação e direção da campanha publicitária como um todo.
FFFUUUJJJIIIIII ÁÁÁUUUDDDIIIOOO Ricardo Massao Fujii ME CNPJ: 03965657/0001-81 Rua Desembargador Pedro Silva, 2692, Coqueiros, Florianópolis, SC. CEP: 88080-701 Fone: (048) 3249-0747 cel: (48) 9114 4116
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Agência: Mob Produtora: Cinergia Cliente: Toyota Trilha e Locução Serviço Valor em Reais trilha/ gravação/ edição 1500,00 locução 500,00 Total 2.000,00 Florianópolis, 15 de janeiro de 2007
49
• Vinheta: A vinheta é uma peça de pequena duração (5 a 7 segundos) utilizada em
pequenos intervalos comerciais como: breve anúncio dos patrocinadores antes de
um programa de rádio ou TV, inserções no decorrer de transmissão de eventos
esportivos, e outras mídias alternativas. Denominada por Sampaio (1999) como
uma mensagem sonora acompanhada ou não por uma pequena locução bem rápida
para lembrar um tema, empresa ou marca no rádio. Pode ser uma peça falada,
cantada, instrumental e audiovisual. Geralmente é uma derivação de outras peças
maiores e inclui o slogan (frase-tema de uma campanha ou marca) da campanha.
4.6 Análise de Mercado
A análise de mercado foi efetuada em cima de informações coletadas na pesquisa de
mercado, que usou como fonte, pesquisas secundárias realizadas por terceiros, e pesquisas
primárias com informações próprias coletadas, como descritos na fundamentação do TCC.
A empresa Fujii Áudio atua na produção de áudio para publicidade em Santa Catarina,
onde o volume de investimento no setor (MAPA, 2005, 2006, 2007) cresceu 33% entre 2004
e 2005, e 5,7% entre 2005 e 2006. Foram investidos R$ 410 milhões em 2004, R$ 543
milhões em 2005 e R$599 milhões em 2006, distribuídos nesses períodos da seguinte forma:
Participação no bolo publicitário
45% 43% 49%
29% 32% 25%
26%25%26%
0%10%
20%30%
40%50%
60%70%
80%90%
100%
ano 2004 ano 2005 ano 2006
outors
Rádio
TV
Figura 7 – Gráfico de participação do mercado publicitário
Fonte: Adaptado de pesquisa secundária (MAPA, 2005, 2006, 2007).
50
Os indicadores que afetam a demanda das empresas de produção de áudio para
publicidade são: a concorrência local, concorrência de outras cidades e estados e verba
destinada para a veiculação em rádio e TV. A distribuição da verba em Santa Catarina para
veiculação em rádio e TV, excluindo a de outros estados para veiculação nacional nos anos de
2004, 2005 e 2006 é mostrada no gráfico abaixo:
Distribuição da verba estadual em SC (em milhões)
208,26 197,65
102127,41
146,64126
0
50
100
150
200
250
ano 2004 ano 2005 ano 2006
TV
Rádio
Figura 8 – Gráfico de distribuição da verba estadual em SC
Fonte: Adaptado de pesquisa secundária (MAPA, 2005, 2006, 2007).
Existe aumento da demanda no mercado publicitário nas datas festivas (natal, páscoa,
dia das mães, etc). Para uma empresa operar com regularidade, ela deve disputar clientes que
anunciam com freqüência, e fazem uso de tv ou rádio (supermercados, shoppingcenters,
revendas de automóveis e outros).
Tendo como base os últimos cinco anos, as mudanças relevantes que ocorreram no
mercado de publicidade especificamente para a produção de áudio:
• A demanda tem aumentado e se diversificado com a expansão da internet, dos
canais a cabo, sistemas de auto-atendimento, tecnologias de reprodução de áudio
em celular, entre outros.
• Uma modalidade de promoção que vem crescendo, e que aumentou a demanda por
áudio e vídeo são as feiras especializadas e eventos.
51
4.6.1. Análise da concorrência
A concorrência aumentou bruscamente por diversos fatores:
• Com o avanço e barateamento das tecnologias de produção de áudio (programas e
equipamentos), mais pessoas tem a possibilidade de montar sua própria produtora.
• A possibilidade de compactação dos arquivos de som (MP3), podendo estes ser
enviados facilmente via internet, baixou a quase zero o custo de armazenamento
(antes em CD ou fita cassete) e envio, bastando uma conexão banda larga.
• As ferramentas de comunicação que a internet oferece (e-mail, programas de
conversação, FTP), possibilitam o atendimento ao cliente em tempo real podendo
ele estar a qualquer distância da empresa, sem necessidade de grandes gastos com
telefone.
Com isso, a concorrência tornou-se mais heterogênea e globalizada. Como é o caso da
empresa estudada, que é situada em Florianópolis, e que tem como maior cliente uma agência
de Manaus. Por outro lado, as produtoras de Florianópolis competem principalmente com
produtoras gaúchas.
Principais concorrentes:
• Batuque: Apesar de estar situada em Porto Alegre, Rio Grande do Sul, a Batuque
tem se firmado como líder no mercado de Florianópolis, com ótimo conceito de
qualidade junto às principais agências de publicidade (One-WG, Propag, Prime).
Nasceu com remanescentes de uma tradicional produtora de produtora de Porto
Alegre (Jinga), e acabou por absorver os clientes da mesma em Florianópolis.
Principais clientes já atendidos em SC: BESC, Celesc, Curso e Colégio Energia,
Gov. de SC, Shopping Beira Mar, Casa Feliz, BRS TV, Floripa Shopping
• Onda Sonora: A mais de 10 anos no mercado de Santa Catarina, tem bom conceito
de qualidade nas principais agências de Florianópolis, mas recentemente tem
perdido espaço para a Batuque.
52
Principais clientes já atendidos em SC: BESC, Celesc, Curso e Colégio Energia,
BESC, Celesc, Shopping Beira Mar, Grupo BRS, Floripa Shopping, Prefeitura de
Florianópolis, UNISUL, Angeloni Supermercados
• TumDum: Atuou em Florianópolis a mais de 10 anos com o nome 156, mudando
recentemente para TumDum. Mais antigo que a Onda Sonora, foi gradativamente
perdendo espaço para a mesma.
Principais clientes já atendidos em SC: BESC, Celesc, BRS, Prefeitura de Florianópolis
• Loop Reclames: Produtora de Porto Alegre que vem ganhando espaço em
Florianópolis com uma estrutura diferenciada, onde atuam além de profissionais
ligados ao áudio, jornalistas, DJs e publicitários.
Principais clientes já atendidos em SC: Gov. de SC
• Norelha: Empresa mais nova no mercado, seu sócio-proprietário trabalhou 5 anos
na produtora Onda Sonora. Com boa estrutura e equipamentos para produção,
começa a ganhar espaço no mercado.
Principais clientes já atendidos em SC: TV Barriga Verde, Colégio Decisão, Ford
Dimas
As empresas citadas acima são os nomes de maior destaque dentro do mercado
publicitário em Florianópolis, mas com as possibilidades operacionais abertas pela internet,
torna-se difícil detectar e identificar todos os concorrentes que podem representar uma
ameaça ao mercado local.
Outros concorrentes relevantes, e que trazem preocupação para as produtoras por seu
preço muito abaixo do mercado são as próprias rádios e emissoras de TV. Com interesse
maior em vender espaço comercial, elas utilizam sua própria estrutura (equipamentos de
captação, estúdio, locutores, etc) para produzir comerciais mais baratos. No mercado
catarinense (MAPA 2006 e 2007) as emissoras de TV apresentaram crescimento quanto a sua
participação na produção de audiovisuais para publicidade, como mostra o gráfico
representado na figura 9.
53
Concorrência entre produtoras de vídeo e emissoras de TV na produção de audiovisual
publicitário
27%37%
63%73%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
ano 2005 ano 2006
produtoras de vídeo
emissoras de TV
Figura 9 – Gráfico de concorrência entre produtoras e emissoras de TV
Fonte: Adaptado de pesquisa secundária (MAPA, 2006, 2007).
Na análise do gráfico (figura 9) percebe-se um aumento de 10% para as emissoras de
TV entre 2005 e 2006, esse crescimento afeta indiretamente as produtoras de áudio, que
prestam serviços às produtoras de vídeo.
No caso das emissoras de rádio, a participação na produção de comerciais é bem maior
do que as produtoras de áudio, como se observa no gráfico a seguir:
Concorrência entre produtoras de áudio e emissoras de rádio na produção de áudio para
publicidade
27%
75% 73%
25%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
ano 2005 ano 2006
produtoras de áudio
emissoras de rádios
Figura 10 – Gráfico de concorrência entre produtoras e emissoras de rádio
Fonte: Adaptado de pesquisa secundária (MAPA, 2006, 2007).
54
A Fujii Áudio diferencia-se da concorrência pelo baixo custo operacional. Por outro
lado, sua capacidade de absorção de demanda é menor, pois geralmente seus concorrentes têm
a sua disposição dois ou mais profissionais para as diferentes funções, além de capacidade
duas vezes maior de produção no mínimo, conforme tabela abaixo. A empresa investe no seu
potencial artístico para criar produtos diferenciados.
Atendi-
mento
Compositores/Arran-
jadores/Produtores
Eng.
de som
Coorde-
nação
N° de
Esúdios
Batuque 1 2 1 1 2
Onda Sonora 1 2 1 2
Tum Dum 1 2 1 2
Loop Reclames 1 2 1 1 2
Norelha 2 2
Fujii Áudio 1 1
Tabela 1 – Comparativo entre concorrentes
Fonte: Dados coletados no mercado
4.6.2. Clientes
Os principais clientes da Fujii Áudio são a Saga Publicidade, situada em Manaus, AM,
e a produtora de vídeo Cinergia de Florianópolis. Através Saga Publicidade, a empresa
prestou serviços para a Boa Vista Energia (Gov. Federal), Gov. do Amazonas, Prefeitura de
Manaus, Ford Monttana, Fiat Murano. Pela Cinergia a empresa atendeu a Scaefer Yachts,
Ponta dos Ganchos Resort, campanha eleitoral para governo do estado (Esperidião Amin),
Shopping Neumarkt (Blumenau), rede Pitágoras de Ensino (Minas Gerais/São Paulo).
A empresa até agora teve pouco contato com as agências de propaganda locais, pois
preferiu, nos primeiros anos, aprimorar seu portfólio e preservar seu nome frente a um
mercado mais exigente, e que ofereça mais pelo seu serviço.
55
4.6.3. Fornecedores
Os principais fornecedores para a empresa Fujii Áudio são os locutores, cantores e
instrumentistas. O trabalho destes é terceirizado de acordo coma necessidade. Os locutores de
Florianópolis costumam trabalhar por valores bem mais baixos que seus concorrentes de porto
Alegre e São Paulo, chegando a 1/5 do valor. Da mesma forma, músicos e cantores trabalham
por preços relativamente baixos. Se por um lado essa faixa de preços traz benefícios para as
produtoras, por outro, a atividade de locutor, músico e cantor de estúdio local sofre com o
desinteresse pelo aprimoramento pessoal desse talento específico.
É comum o engajamento dos locutores e cantores em propostas de risco como
concorrências e propostas para pré-aprovação. O bom relacionamento com esses profissionais
é importante para tornar possíveis as operações da produtora.
4.7 Plano de Marketing
Conforme citado na fundamentação, o plano de marketing é constituído de
informações da análise de mercado e as estratégias, levando em consideração os objetivos e
metas da empresa.
A empresa Fujii Áudio, após analisar o perfil dos clientes-alvo e os fatores que
influenciam suas decisões de compra, após avaliar a política de preços da concorrência e após
levantar os custos envolvidos nos produtos, conclui que deve manter a variação de preços já
estipulada, com margem de lucro de aproximadamente 65% com as seguintes variações;
Preço Final:
Jingles: R$ 1200,00 a R$ 3.500,00
Spot: R$ 400,00 a R$ 1.200,00
Trilha: depende da duração da mesma.
A empresa continuará fornecendo seus produtos e serviços por meio da internet
contando com as agências de publicidade e produtoras de vídeo como seus intermediários,
mas tornará mais freqüente o seu contato pessoal com as agências. Continuara também
investindo e dando ênfase ao diferencial artístico de seus produtos como agregado de valor
para conquistar e manter seus clientes, sem deixar de analisar as novas tendências estéticas do
mercado.
56
4.8 Plano Operacional
A empresa apresenta o seguinte plano operacional:
4.8.1. Estrutura Funcional
A Fuji Áudio tem em sua estrutura funcional apenas o proprietário, os demais cargos
são terceirizados pela empresa, conforme mostrado no organograma figura 2, apresentando
nível de tomada de decisões adequado as suas necessidades e demandas, sem níveis de
integração.
As responsabilidades do produtor/ proprietário englobam:
• Produção de peças de áudio e controle da qualidade dos serviços.
• Área comercial incluindo vendas e contato com os clientes.
• Divulgação do nome da empresa
• Responsável pela elaboração de preços e envios de orçamento.
• Controle financeiro da empresa (recebimentos e pagamentos).
• Controle dos custos gerais da empresa.
As qualificações do proprietário estão especificadas no currículo incluído no anexo N
do trabalho.
4.8.2. Descrição da unidade física
Como descrição da unidade física, a empresa está instalada numa sala de 32 m2,
distribuídos entre produção e administração, contando com as facilidades a seguir:
• Telefone: 1 linha.
• Serviços: fax, computador, copa, sala isolada acusticamente, área técnica e
recepção.
• Internet: provedor Br Turbo, com conexão ADSL 600 Kb/s.
4.8.3. Sistema produtivo
A empresa produz e finaliza peças de áudio (trilhas sonoras, jingles, spots), utiliza
programas de gravação e edição de áudio, microfones especiais, instrumentos musicais, e
outras aparelhagens de apoio.
57
O conjunto de aparelhagem e o corpo técnico se caracterizam como um home studio, esse
termo surgiu com os melhoramentos da informática (avanço dos gravadores digitais,
programas e placas de som para computadores domésticos), que tornaram possível a
montagem de uma produtora de áudio com custo relativamente baixo, pois muitos programas
substituíram aparelhos analógicos com alto custo de aquisição.
Existem dois tipos principais de produtores de áudio. Os que têm maior formação
musical, portanto, dão ênfase à composição e a execução musical, e os técnicos ou
engenheiros de som, que enfatizam a captação e modulação do som (os aspectos técnicos que
influenciam na onda sonora). O produtor em questão se encaixa no primeiro caso, sendo ele
um músico com conhecimento empírico sobre gravação de áudio digital, sem aprofundamento
teórico formal.
A criação de uma peça de áudio é iniciada dentro da agência, geralmente roteirizada e
detalhada por um redator publicitário. Após uma aprovação prévia na agência, o material é
encaminhado para a produtora de áudio para ser avaliado quanto a sua viabilidade de
execução e orçamento. Após a aprovação do orçamento pelo cliente o processo de produção
segue as seguintes etapas:
1. Elaboração de esboços de estruturas dentro do limite de tempo da peça (30
segundos, 1 minuto, etc): são criadas algumas idéias iniciais apenas com um
instrumento base (piano) e voz. Dentre essas idéias são escolhidas as mais
promissoras, dentro dos critérios do compositor, a condução do resultado final.
2. Pesquisa de sons e ritmos a serem utilizados: dependendo do estilo e do clima
emocional que se quer atingir, escolhe-se os instrumentos (piano, violão,
guitarra, etc...), que entrarão na composição como “cores” (fazendo analogia a
pintura).
3. Elaboração da base instrumental da música: é utilizado um programa que
disponibiliza várias pistas de gravação. Nelas, os instrumentos podem ser
gravados, um em cada pista, e reproduzidos simultaneamente. A combinação
desses instrumentos será o acompanhamento da voz cantada (no caso do jingle)
ou falada (no caso do spot).
4. Gravação de voz cantada sobre a base instrumental: a voz, cantada sobre o
instrumental, é captada por um microfone especial (com ampla capacidade de
captação das diferentes freqüências). São gravadas várias opções para uma
58
posterior decupagem (escolha das melhores opções). Posteriormente, a
gravação é modulada e tratada com diferentes recursos digitais (eqüalizadores,
compressores, reverberadores, etc).
5. Gravação de locução: a voz do locutor é gravada e tratada da mesma forma.
Várias opções são gravadas com variações de interpretação do texto para
posterior decupagem.
6. Mixagem: é a regulagem do volume e efeitos de todos os elementos citados
acima, buscando segundo os critérios do produtor, uma composição em
harmonia com o ideal imaginado. Todos os elementos (instrumental e vozes)
são convertidos num único arquivo de áudio em formato wav (é o formato de
arquivo de CD de música).
7. Masterização: é o ajuste final dado ao arquivo de áudio, geralmente ganhando
mais volume, mais brilho, e corrigindo imperfeições.
8. Após a masterização, o arquivo é compactado em MP3 (corresponde a 10% do
tamanho de arquivo wav sem perda de qualidade), e mandado para a aprovação
da agência e do cliente.
É um processo complexo, e que pode agregar valor artístico ao produto. No mercado
publicitário mais elitizado, instrumentistas e cantores consagrados como André Mehmari
(Prêmio Visa como melhor instrumentista), Milton Nascimento, Gilberto Gil e outros podem
potencializar de forma considerável o valor da peça e o feedback.
Não raramente, os prazos para a execução do trabalho são de 1 a 2 dias, dependendo
da urgência do cliente. Agilidade e eficiência na avaliação e execução dos trabalhos são
características importantes para qualquer produtora de áudio.
59
4.9 Plano Financeiro e Análise da Viabilidade do Negócio
O plano financeiro auxilia na visualização do prazo de retorno do investimento e
outros recursos importantes para se avaliar a viabilidade do PN. Para analise da viabilidade
desse PN, utilizou-se o modelo disponibilizado no site da Caixa Econômica Federal - CEF.
Na etapa a seguir tem-se o valor total de bens de uso descritos na tabela 2 do PN
correspondente a R$ 15.200,00, incluindo em seguida, a descrição dos investimentos fixos
proposto no PN:
Tabela 2 – Investimentos para expansão do negócio.
Fonte: Dados da pesquisa, adaptação do modelo CEF.
No próximo quadro segue o investimento necessário para a aquisição dos investimentos fixos,
já com prazo de carência e amortização e juros do projeto:
Tabela 3 – Detalhamento do Financiamento
Fonte: Dados da pesquisa, adaptação do modelo CEF.
Valor dos Bens de Uso (atual) 15.200,00
Descrição dos Investimentos Fixos (objeto do plano de negócio)
1.500,007.500,00
500,00250,00
1.700,001.500,00
Gastos com instalação TOTAL1.500,00
50,00500,00
Sistema surround 7.1Computador Pentium 4
Elaboração da logomarcaEditoração do Portfólio em DVD
200,00
200,00
1.500,0050,00
Elaboração de siteCompra de endereço e hospedagem
Valor em R$Bens/serviços
500,00500,00250,00
1.500,00
TOTAL1.500,007.300,00
Tiragem do Portfólio em DVD ( 50 cópias)Melhorias no isolamento acustico do estudio
1.500,00
90,0% 0,00%1a - Valor total do Plano de Negócios (1b+1e) R$ 7.500,001b - Valor total do financiamento (1c+1d) R$ 6.750,001c - Investimento financiável R$ 6.750,001d - Capital de giro associado (investimento) R$ 0,001e - Recursos próprios (1a-1b) R$ 750,001f - Prazo de carência 6 meses1g - Prazo de amortização 36 meses Juros: 5,00% TJLP: 6,25%
Financ. do GIRO associado:Participação da CEF no projeto:
60
Na tabela 4 foi utilizado o faturamento bruto anual referente ao volume de vendas
definido por uma média aproximada dos últimos 3 anos, já que o exercício de 2007 ainda não
foi concluído. A expectativa de crescimento dos próximos 5 anos, levou em consideração o
aumento da receita incluindo o valor agregado do investimento, o percentuais de crescimento
constam na tabela abaixo.
Tabela 4 – Receita Atual
Fonte: Dados da pesquisa, adaptação do modelo CEF.
Na tabela 5 a seguir, foram considerados:
• Bens de uso: corresponde ao valor declarado na tabela 1 R$ 15.200,00 e nos anos
subseqüentes, está considerado o acréscimo de R$ 7.500,00, elevando o valor a R$
22.700,00.
• Obrigações fiscais: corresponde a alíquota do imposto de renda para empresas
optantes do Simples Nacional (4,5%)
Nos gastos de funcionamento foram considerados:
• Despesas administrativas: pró-labore dos sócios R$ 350,00 mensal mais os
encargos R$ 70,00 mensal, resultando em uma despesa administrativa de R$
5.040,00 anual para 2007.
• Serviços de terceiros incluem: contador com honorário mensal de ½ salário
mínimo por mês, atualmente equivalente a R$ 190,00 (R$ 2.280,00 anuais). Outros
honorários profissionais: foi calculada uma média aproximada de gastos mensais
de janeiro a novembro de 2007 com locutores, cantores e honorários cobrados por
agências de publicidade.
Faturamento Bruto ANUAL (realizado últimos 12 meses - Ano Atual): 50.000,00Custo de Aquisição dos produtos comercializados e serviços prestados(anual) 0,00
Relação custo/receita 0,0%Redução ou aumento na relação custo/receita
Qual sua expectativa de crescimento nas vendas/serviços? Informe os percentuais nos quadros abaixo:
Ano 1 15,0%Ano 2 10,0%
Ano 3/5 10,0%
61
• Nas despesas Gerais foi considerado: o gasto com água corresponde a R$ 53,00
fixos (R$ 636,00 ao ano), pois o consumo não ultrapassou o valor mínimo de
manutenção da conta nos últimos anos. O valor da despesa anual com luz elétrica
(R$ 900,00) foi estipulado sobre uma média mensal de R$ 75,00. Da mesma
forma, os gastos com telefone e combustível atingiram média de R$ 170,00 (R$
2040,00 ao ano) para conta telefônica incluindo o serviço de internet banda larga e
R$ 300,00 (R$ 3.000,00 ao ano) em despesas com combustível.
Tabela 5 – Projeção dos dados econômicos financeiros
Fonte: Dados da pesquisa, adaptação do modelo CEF.
ITENS ATUAL ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 Vendas 50.000,0 57.500,0 63.250,0 69.575,0 69.575,0 69.575,0 Bens de uso 15.200,0 22.700,0 22.700,0 22.700,0 22.700,0 22.700,0 Compras 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Obrigações Fiscais 2.250,0 2.587,5 2.846,3 3.130,9 3.130,9 3.130,9 Simples 2.250,0 2.587,5 2.846,3 3.130,9 3.130,9 3.130,9 Impostos, taxas e contribuição s/ vendas 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Imposto de renda e contribuição social 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Gastos de funcionamento 23.286,0 28.686,0 31.446,0 35.586,0 35.586,0 35.586,0 Despesas de pessoal 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Salários 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Encargos Sociais 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Despesas administrativas 5.040,0 5.040,0 5.040,0 5.040,0 5.040,0 5.040,0 Prolabore dos Sócios 4.200,0 4.200,0 4.200,0 4.200,0 4.200,0 4.200,0 Encargos - Prolabore 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 Serviços de terceiros 10.680,0 16.080,0 18.840,0 22.980,0 22.980,0 22.980,0 Contador 2.280,0 2.280,0 2.280,0 2.280,0 2.280,0 2.280,0 Outros Honorários Profissionais 8.400,0 13.800,0 16.560,0 20.700,0 20.700,0 20.700,0 Despesas Comerciais e Tributárias 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Marketing/Fundo de Propaganda 0,0 Comissão s/ vendas/serviços 0,0 IPTU/IPVA 0,0 Despesas Gerais 7.566,0 7.566,0 7.566,0 7.566,0 7.566,0 7.566,0 Aluguel 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Água 636,0 636,0 636,0 636,0 636,0 636,0 Luz 900,0 900,0 900,0 900,0 900,0 900,0 Telefone 2.040,0 2.040,0 2.040,0 2.040,0 2.040,0 2.040,0 Combustível 3.600,0 3.600,0 3.600,0 3.600,0 3.600,0 3.600,0 Seguro 0,0 Mat. de Exp./Limpeza/Conserv. 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 Manutenção 0,0 Assinatura de Jornais/Revistas 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Royalties 0,0 Outras Desp. Gerais 240,0 240,0 240,0 240,0 240,0 240,0 Resultado Operacional Líquido 24.464,0 26.226,5 28.957,8 30.858,1 30.858,1 30.858,1 Análise Vertical 49,00% 46,00% 46,00% 44,00% 44,00% 44,00% Amortização/juros (Outros Financ.)
62
A partir das premissas de expansão das receitas, custos e despesas elaborou-se o fluxo
de caixa para os próximos cinco anos, do ponto de vista da empresa juntamente ao projeto
resultando no fluxo de caixa consolidado conforme demonstrado abaixo:
Tabela 6 – Fluxo de Caixa Consolidado
Fonte: Dados da pesquisa, adaptação do modelo CEF.
A taxa mínima de atratividade considerada para os cálculos foi de 11,25% ao ano, que
se constitui em custo do financiamento (5% de juros + TJLP de 6,25% ao ano).
Na tabela 7, apresenta-se o fluxo de caixa somente do projeto incluindo entradas e
saídas, com projeções dos dados financeiros para os próximos cinco anos segundo estimativa
de crescimento, resultando no saldo descontado do projeto.
Tabela 7 – Fluxo de Caixa Projeto
Fonte: Dados da pesquisa, adaptação do modelo CEF.
FLUXO DE CAIXA DO PONTO DE VISTA DO CAPITAL PRÓPRIO - CONSOLIDADO Em R$ 1,00
P R O J E Ç Ã OANO 0 ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V
1. E N T R A D A S 56.750,0 57.500,0 63.250,0 69.575,0 69.575,0 69.575,0 RECEITAS 50.000,0 57.500,0 63.250,0 69.575,0 69.575,0 69.575,0
FINANCIAMENTO 6.750,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
2. S A I D A S 33.036,0 32.983,9 36.953,7 41.378,3 40.047,6 38.716,9 INVESTIMENTOS 7.500,0
AMORTIZACAO/JUROS(do fin.) 1.710,4 2.661,4 2.661,4 1.330,7 0,0
AMORTIZACAO/JUROS(outros fin.) 0,0
IMPOSTO DE RENDA 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
CUSTOS/DESPESAS (Exceto Depreciação) 25.536,0 31.273,5 34.292,3 38.716,9 38.716,9 38.716,9
S A L D O 23.714,0 24.516,1 26.296,3 28.196,7 29.527,4 30.858,1SALDO DESCONTADO 23.714,0 21.975,2 21.128,0 20.306,9 19.061,3 17.855,8
Taxa de Desconto: 11,56%
DISCRIMINAÇÃO
FLUXO DE CAIXA DO PONTO DE VISTA DO CAPITAL PRÓPRIO - PROJETO Em R$ 1,00
P R O J E Ç Ã OANO 0 ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V
1. E N T R A D A S 6.750,0 7.500,0 13.250,0 19.575,0 19.575,0 19.575,0 RECEITAS 0,0 7.500,0 13.250,0 19.575,0 19.575,0 19.575,0
FINANCIAMENTO 6.750,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
2. S A I D A S 7.500,0 7.447,9 11.417,7 15.842,3 14.511,6 13.180,9 INVESTIMENTOS 7.500,0
AMORTIZACAO/JUROS(do fin.) 1.710,4 2.661,4 2.661,4 1.330,7 0,0
AMORTIZACAO/JUROS(outros fin.) - - - - -
IMPOSTO DE RENDA 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
CUSTOS/DESPESAS (Exceto Depreciação) 5.737,5 8.756,3 13.180,9 13.180,9 13.180,9
S A L D O (750,0) 52,1 1.832,3 3.732,7 5.063,4 6.394,1SALDO DESCONTADO (750,0) 46,7 1.472,2 2.688,2 3.268,7 3.699,9
DISCRIMINAÇÃO
63
Tabela 8 – Avaliação Econômica do Projeto
Fonte: Dados da pesquisa, adaptação do modelo CEF.
O fluxo de caixa do projeto mostrou-se positivo em todo o período e resultou quando
submetido aos procedimentos padrões de análise, em VPL de R$ 10.425,70, TIR de 149,77%
e Payback de aproximadamente dois anos e três meses, viabilizando assim o projeto para a
Fujii Áudio Estúdio.
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE PROJETO
CONSOLIDADO PROJETO
Payback (médio) - ano 0,27 2,20Payback(Saldo Descontado) - ano 0,37 3,36TIR - Taxa Interna de Retorno - ano - 149,77%VPL - Valor Presente Líquido R$124.041 R$10.425,7
INDICADORESRESULTADO
64
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após o estudo foi possível desenvolver o Plano de Negócios de expansão para a
empresa Fujii Áudio Estúdio, alcançando o objetivo geral do trabalho.
Os objetivos específicos também foram alcançados, como caracterização do mercado
de atuação da organização, apesar do aumento dos investimentos no setor de publicidade em
Santa Catarina, o setor apresenta fatores externos no tocante a concorrência que dificultam a
visualização de um panorama favorável ou não a empresa estudada.
No segundo objetivo específico, identificar os clientes, fornecedores e concorrentes da
empresa, foi possível dimensionar e analisar os concorrentes conhecidos localmente, mas por
se tratar de um mercado onde a negociação e distribuição podem se dar apenas no meio
virtual, é difícil identificar a médio ou longo prazo, novas ameaças que gerem desestabilidade.
As metas e expectativas para o negócio, inclusas nos objetivos específicos foram
definidas de acordo com o potencial mostrado pela empresa nos seus 5 anos de
funcionamento, suas vantagens competitivas e limitações.
As projeções financeiras da empresa, o último objetivo específico a ser realizado,
demonstraram as perspectivas para os próximos anos, segundo o planejamento projetam um
quadro financeiro possível de ser alcançado ou superado. Mas a realização dos objetivos
propostos no PN dependerão de sua efetiva execução, como da capacidade do empreendedor
de promover ajustes caso necessário.
Devido ao grande número de variáveis que compõem o PN, não foi possível um
aprofundamento maior sobre cada item, o que pode ser continuado e melhorado futuramente
pela empresa agora de forma mais ordenada. As informações sobre o mercado local podem
ser melhor detalhadas com as visitas a clientes potenciais propostas no PN. A utilização do
fluxo de caixa pode ajustar com maior precisão as projeções financeiras da empresa para os
próximos anos. A ausência de informações financeiras devido a não aplicação do fluxo de
caixa foi outro obstáculo para a elaboração deste trabalho.
Por fim, a oportunidade de vivenciar e registrar um pouco da dinâmica deste mercado
ampliou a capacidade da pesquisadora para desenvolver novas pesquisas, como também
exercitou sua capacidade de percepção para futuras atuações profissionais.
65
REFERÊNCIAS
BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de negócios: estratégia para micro e
pequenas empresas. São Paulo: Manole, 2005.
BERLE, Gustav; KIRSCHNER, Paul. Plano de negócios instantâneo. Rio de Janeiro: Axcel
Books, 1995.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São
Paulo: Saraiva, 2003.
CASAROTTO Filho, Nelson. Análise de investimentos: matemática financeira, engenharia
econômica, tomada de decisão, estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
CEF. Documentos para avaliação de crédito-empresas com faturamento até R$ 15 milhões.
Disponívelem: http://www1.caixa.gov.br/download/asp/download. Acesso em: 13 de
novembro de 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São
Paulo: Saraiva, 2006.
COBRA, Marcos. Estratégias de marketing de serviços. São Paulo: Cobra, 2001.
COBRA, Marcos. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. 30 ed. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
DORNELAS, José Carlos de Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
FORTES, Waldir Gutierrez. Pesquisa institucional: diagnóstico organizacional para relações
públicas. São Paulo: Loyola, 1990.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbra, 2002.
GROPEELLI, A.A. Administração financeira. São Paulo: Saraiva, 2001.
67
KASSAI, José Roberto; KASSAI, Sílvia; SANTOS, Ariovaldo; ASSAF Neto, Alexandre.
Retorno de investimento: abordagem matemática e contábil do lucro empresarial. São Paulo:
Atlas, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Futura, 1999.
LAPPONI, Juan Carlos. Projetos de investimento: construção e avaliação do fluxo de caixa,
modelos em excel. São Paulo: Lapponi Treinamento e Editora, 2000.
LAS CASAS, Alexandre Lussi. Plano de marketing para micro e pequena empresa. São
Paulo: Atlas, 2005.
MAPA. Relatório de Pesquisa. Mercado de veiculação publicitária em Santa Catarina. 2005,
2006, 2007. Disponível em: <http://www.mapa.com.br/pesquisasmercveicpubl.php>. Acesso
em: 15 de novembro de 2007.
MARION, José Carlos. Contabilidade empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
PAVANI, Cláudia; DEUTSCHER, José A.; LÓPEZ, Santiago M. Plano de negócios:
planejando o sucesso de seu empreendimento. Rio de Janeiro: Miniom, 2000.
ROSS, Stephen A. Administração Financeira. São Paulo : Atlas, 1998.
SAMPAIO, Rafael. Propaganda de A a Z: como usar a propaganda para construís marcas e
empresas de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SEBRAE. Relatório de Pesquisa. Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas
no Brasil. 2004. Disponível em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489A
B1/$File/NT0008E4CA.pdf>.Acesso em: 04 de abril de 2007.
WILLIAMS, Edward E.; THOMPSON, James R.; NAPIER, H. Albert. Plano de negócios:
25 princípios para um planejamento consistente. São Paulo: Publifolha, 2002.
68
APÊNDICES
APÊNDICE 1 – Questionário para agências de propaganda e produtoras de vídeo
69
Apêndice 1 – QUESTIONÁRIO PARA AGÊNCIAS DE PROPAGANDA E PRODUTORAS
DE VÍDEO.
Nome da Empresa:
Entrevistado:
SOBRE A EMPRESA:
Quais os objetivos da empresa?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
No espaço sublinhado assinale os dois produtos mais freqüentemente produzidos:
( ) VT publicitário
( ) Reportagens
( ) Jingles
( ) Spots
( ) Campanhas políticas
( ) Programas de TV
Quantos colaboradores não terceirizados
( ) 1 a 3
( ) 4 a 9
( )10 a 15
( ) 16 a 20
( ) 21 a 30
( ) mais de 30
70
QUANTO À TERCEIRIZAÇÃO DAS PRODUTORAS DE ÁUDIO:
Assinale o tipo de serviço ou produto que é solicitado às produtoras de áudio. Informe, se
possível, o preço médio de cada item:
( ) Trilha sonora de R$ .................. a R$ ....................
( ) Jingle de R$............... a R$ ........................
( ) Spot de R$.................a R$ .....................
( ) Locução de R$.....................a R$ ......................
( ) Edição e pesquisa de efeitos de R$..................... a R$ ....................
( ) Captação de som direto durante filmagem de R$......................a R$ ......................
Relacionar e comentar as dificuldades atuais em relação a produtoras de áudio:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
SOBRE O MERCADO
Tendo como base os últimos cinco anos, comente sobre o panorama do mercado publicitário
em Florianópolis (mudanças relevantes que ocorreram):
Demanda:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Concorrência:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
71
Avanços tecnológicos:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Colaboradores (profissionais e produtoras parceiras)
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
72
ANEXOS
ANEXO A – Classificação dos fatores de análise do ambiente interno em forças e
fraquezas.
Adaptado de BIAGIO (2005)
Fator de análise
Grau de
importância
Grau de
desempenho ICI
Ponto
Forte
Ponto
fraco NeutroReputação da empresaParticipação no mercadoQualidade do produtoQualidade do serviçoEficácia do preçoEficácia da distribuiçãoEficácia da força de vendasEficácia da propagandaEficácia da inovaçãoForça da marcaFormulação de estratégiasLealdade do clienteDiferenciaçãode produtosCobertura geográficaDisponibilidade de capitalCustoFluxo de caixaEstabilidade financeiraSistema de controle da produçãoControle da qualidadePesquisa & DesenvolvimentoTecnologiaSistemas de informação Administração de estoquesComprasInstalaçõesEconomia de escalaCapacidadeHabilidade dos empregadosHabilidade de produção pontualTécnica de produçãoConselho de administraçãoVisão de liderançaDedicação dos funcionáriosOrientação empreendedoraTomada de decisõesRelações públicasRecursos humanosLobbies junto ao governoEstrutura organizacionalFlexibilidade/responsabilidade
73
ANEXO B – Curriculum Vitae de Ricardo Massao Fujii.
CURRICULUM VITAE
RICARDO MASSAO FUJII
74
1. IDENTIFICAÇÃO
Ricardo Massao Fujii, nascido em 23 de Março de 1975 na cidade de
Veranópolis - RS, RG:3.082.601, CPF:016.696.359-37. Residente na Rua Des.
Pedro Silva nº2692, Bairro: Coqueiros, Florianópolis - SC.
2. LOCAL DE TRABALHO ATUAL
Fuji AudioStudio
Função atual: Produtor de audio
Data de abertura: 27/07/2000 à Rua Des. Pedro Silva, nº2692, Bairro:
Coqueiros, Florianópolis, SC.
3. QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
Graduação: Licenciatura em Educação Artística, Habilitação em Música.
Universidade do Estado de Santa Catarina. Centro de Artes
Pós-graduação: Marketing com ênfase em Propaganda, Universidade do Vale
do Itajaí.
Cursos extracurriculares
-Curso de Arranjo Popular - Cidade de São Paulo - com o Prof. Cláudio Leal
Ferreira (Prêmio Sharp de melhor arranjador). Iniciado em abril de 1999 e
finalizado em junho de 2001. (carga horária total - 72horas)
75
- 3a Oficina de MPB - Cidade de Itajaí - Percussão Popular e os Ritmos
Brasileiros, realizado de 02 a 09 de Setembro de 2000 na casa de Cultura Dide
Brandão na cidade de Itajaí - SC, com carga horária total de 20h
- 3a Oficina de MPB - Cidade de Itajaí - Didática do Canto em Grupo realizado
de 02 a 09 de Setembro de 2000 na casa de Cultura Dide Brandão na cidade
de Itajaí - SC, com carga horária total de 20h
- 3a Oficina de MPB - Cidade de Itajaí - Regência, realizado de 02 a 09 de
Setembro de 2000 na casa de Cultura Dide Brandão na cidade de Itajaí - SC,
com carga horária total de 20h
- Universidade do Estado de Santa Catarina, Centro de Artes - CEART -
Teoria e Harmonia Aplicada à Música Popular, de 16 de Abril de 2001 a 13 de
Junho de 2001 na cidade de Florianópolis - SC, com carga horária total de 60h.
- Universidade do Estado de Santa Catarina, Centro de Artes - CEART - Piano
e música de Câmara com ênfase no repertório da música brasileira, de 22 a 28
de Junho de 1998 na cidade de Florianópolis - SC, com carga horária total de
15h.
- Universidade do Estado de Santa Catarina, Centro de Artes - CEART -
Princípios de Harmonia, de 16 de Setembro de 1997 a 02 de Dezembro de
1997 na cidade de Florianópolis - SC, com carga horária total de 30h.
- Workshop de Composição e Orientação Estética Musical, com o professor
Arrigo Barnabé, realizado no Museu da Imagem e do Som de Santa Catarina,
Florianópolis - SC, de 16 a 17 de Janeiro de 2001, com carga horária total de
7h.
76
- 2º Workshop de Produção de CD, com o professor Carlos Trilha, realizado no
Estúdio Experimental a Nave, Florianópolis - SC, de 23 a 24 de Fevereiro de
2002, com carga horária total de 6h.
4. PRODUÇÃO INTELECTUAL
- Tese de Conclusão de Curso: Os Novos Bambas: A Continuidade da Música
Popular no Morro da Caixa D`Água em Florianópolis, SC. Universidade do
Estado de Santa Catarina. 2002/2
5. ATIVIDADES PROFISSIONAIS
- Escriturário do Banco América do Sul AS durante o ano de 1995.
6. OUTRAS ATIVIDADES RELEVANTES NÃO CONTEMPLADAS NOS ÍTENS
ANTERIORES
- Produção dos CDs:
-Piano, Giuliano Proença e Ingrid Menta. (Florianópolis, SC,1999)
-Magister Canta. (Laguna, SC, 2001)
-Cantos e Encantos, Coro do Ceart (Florianópolis, SC, 2002)
-Flauta Doce III, Turma de 2002 (Florianópolis, SC, 2002)
-Registros Sonoros de um Processo Educativo-Musical, Oficina de Musica
do Nupeart (Florianópolis, SC, 2001)
77
-Uma Viagem de Trem Pela Ilha, Projeto de Extensão: Registros Sonoros de um
Processo Educativo-Musical (Florianópolis, SC, 2001)
- Produção de áudios publicitários para as seguintes empresas:
- Colégio Decisão (Florianópolis, SC, 2002)
- Supermercados Imperatriz (Florianópolis, SC, 2001 e 2002)
- Amauri MotoCenter (Florianópolis, SC, 2001)
- SushiYama Restaurante Japonês (Florianópolis, SC, 2001)
- Mini Pizza Zoom (Florianópolis, SC, 2001)
- Isopasse (Florianópolis, SC, 2001)
- Alfa Supletivo (Florianópolis, SC, 2001)
- Colégio Cruz e Souza (Florianópolis, SC, 2002 e 2004)
- República Side (Florianópolis, SC, 2001)
- Pierre Sport (Florianópolis, SC, 2002)
-Quevedo Relojoaria e Óptica (Florianópolis, SC, 2002)
-Posto Sulcar (Florianópolis, SC, 2004)
-Feirão de Veículos do Centro Sul (Florianópolis, SC, 2004)
-TV Barriga Verde - Campanha “Sou do Bem” (Florianópolis, SC, 2004)
-Prefeitura Municipal de Florianópolis - Trilha dos Fogos do “Reveillon das
Luzes” (Florianópolis, SC, 2004)
-Trilha para documentário “Flor de Pessegueiro” - ganhador do prêmio do
FUNCINE (Florianópolis, SC, 2005)
-Edomae Sushi Bar (Florianópolis, SC, 2005)
-Authentic Jeans (Rio do Sul, SC, 2005)
-Diretrix Informática (Urubicí, SC, 2005)
-Ponta dos Ganchos Resort (Florianópolis, SC, 2005)
-Trilha para documentário “O espelho” - ganhador de edital na Lei de
Incentivo a Cultura - SC (Florianópolis, SC, 2005)
-Trilha para peça de teatro “ludo Real” - promovido pela Prefeitura de São
José - (São José, SC, 2005)
78
- Bad Cat - Trilha para Making Of “Girl´s Trip” (Florianópolis, SC, 2005)
- Boa Vista Energia - Governo Federal - Saga Publicidade (Manaus, AM,
2005)
- TVBV - Sou do Bem - Natal (Florian[opolis, SC, 2005)
- Natal Iluminado (Prefeitura de Manaus - 20 05)
- Katoomba - Moda Feminina (Florianópolis, SC, 2006)
- Estaleiro Shaefer Yatchs – (Florianópolis, SC, 2006)
- Campanha Amin Governador 1 o e 2 o turno – Coligação Salve Santa
Catarina, pesquisa, produção e edição de trilhas para programa de tv e
comerciais ( Florianópolis, SC 2006)
- Trilha para documentário “O que o destino me mandar”, encomendado
pela Associação dos Magistrados do Brasil (Florianópolis, SC 2006)
- Campanha “Vote Alto Vale” Fórum Permanente das Entidades para o
Desenvolvimento de Rio do Sul (Fl orianópolis, SC 2006)
- Projeto “A Banda na escola” 2006 (Florianópolis, SC 2006)
- “Manaus somos todos nós” Campanha de natal 2006 (Manaus, AM, 2006)
- Boa Vista Energia – jingle “Orgulho de ser” e programa semanal de rádio
( Manaus, AM, 2007)
- Congresso Pitágoras 2007 (Florianópolis, SC 2007)
- Shopping Neumarket “dia das mães ( Florianópolis, SC 2007)
- Monttana – revenda Ford (Manaus, AM, 2007)
- Murano – revenda Fiat (Manaus, AM, 2007)
- Carlluccio Pizzaria – Jingle (Manaus, AM, 2007)
- Boa Vista Energia – Campanha de fim de ano (Manaus, AM, 2007)
