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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ANDRÉ LUCIANO BECKER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SERVIÇOS: UMA PESQUISA-AÇÃO NA LATIN TEC. SÂO LEOPOLDO 2005
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ANDRÉ LUCIANO BECKER
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SERVIÇOS:
UMA PESQUISA-AÇÃO NA LATIN TEC.
SÂO LEOPOLDO
2005
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ANDRÉ LUCIANO BECKER
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SERVIÇOS:
UMA PESQUISA-AÇÃO NA LATIN TEC.
Trabalho de Conclusão de Curso como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS
Orientador: Prof. Carlos Alberto Diehl
SÃO LEOPOLDO
2005
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Camila, minha bela inspiração,
companheira fiel nesta jornada.
Agradeço aos meus pais pelos seus esforços
corajosos, meus exemplos de dedicação, dignidade e
determinação.
Agradeço ao Professor Carlos Diehl pela
motivação na conquista desta etapa da minha vida
profissional
Agradeço a direção da Latin Tec que tornou
possível a realização desta pesquisa.
Também agradeço aos meus irmãos, meus
amigos e a Casa do Estudante - CEUPA, que sempre me
apoiaram e nunca esqueceram de mim.
RESUMO
O aumento da competitividade das telecomunicações exige da Latin Tec uma
estratégia eficiente e avançada. A realização desta pesquisa busca elaborar, através
de uma pesquisa-ação, onde serão abordadas as técnicas de prestações de serviço
e planejamento estratégico, realizado em conjunto – estagiário e diretores, uma
proposta de planejamento estratégico para o ano de 2006. Será identificado o
posicionamento estratégico atual da Latin Tec, suas características. Quais são as
ameaças e oportunidades do seu mercado. Qual é o seu alinhamento interno, seus
pontos fortes e fracos.
Palavras-chave: Serviços. Estratégia. Telecomunicações. Planejamento
Estratégico.Pesquisa-Ação.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 -Descrição dos benefícios e resultados esperados pelos clientes......................... 24
FIGURA 2 - Impacto da Tomada de Decisões na elaboração da Proposta de Valor .......... 25
FIGURA 3 - A Cadeia de Valor Virtual .................................................................................... 26
FIGURA 04 - Convergência Tecnológica................................................................................ 34
FIGURA 05 - As Dez Escolas Estratégicas, adaptado de MINTZBERG-2000........................ 37
Figura 06: Etapas do Planejamento Estratégico, adaptado de CERTO-1993........................ 47
FIGURA 7 - O Processo Administrativo ................................................................................... 49
FIGURA 08 - Níveis de Planejamento .................................................................................... 50
FIGURA 09 - Sistema de Valores ............................................................................................ 55
FIGURA 10 - Ambiente Externo, adaptado de CERTO-1993.................................................. 60
FIGURA 11 - Plano de Pesquisa-Ação / Planejamento Estratégico........................................ 72
FIGURA 12 – Brasil – Crescimento Telecomunicações .......................................................... 80
FIGURA 13 – Brasil – Receita Líquida Telecomunicações ..................................................... 81
FIGURA 14 – Impostos Lucro Presumido 2005....................................................................... 85
6
FIGURA 15 - PIB – Brasil 2002................................................................................................ 87
FIGURA 16 – Evolução IGP-10/2005, .................................................................................... 88
FIGURA 17 – Previsões Crescimento Econômico/2005.......................................................... 90
FIGURA 18 – Análise Geográfica ............................................................................................ 91
FIGURA 19 – Receita Regional Telecomunicações – 2001 .................................................... 92
FIGURA 20 – Resumo / Carteira de Serviços.......................................................................... 95
FIGURA 21 – Latin Tec – Faturamento ABRIL-SETEMBRO/2005 ....................................... 102
FIGURA 22 – Produção Atendimentos Suporte a Conexão .................................................. 105
FIGURA 23 – SWOT Latin Tec .............................................................................................. 108
FIGURA 24 – Projeção Investimento VOIP ........................................................................... 112
FIGURA 25 – Forças Competitivas Latin Tec ........................................................................ 134
FIGURA 26 – Plano de Ação / Administrativo/Financeiro...................................................... 135
FIGURA 27 – Plano de Ação – Recursos Humanos ............................................................ 136
FIGURA 28 – Plano de Ação – Operacional......................................................................... 137
FIGURA 29 – Plano de Ação – Comercial ............................................................................ 138
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE I: Formulário para Análise SWOT .................................................... 156 APÊNDICE II: Comparativo Pesquisa-Ação Social X Pesquisa-Ação Organ. ..... 157 APÊNDICE III: Questionários Nº 01,02 e 03........................................................ 158
APÊNDICE IV: Planejamento Estratégico-Latin Tec/2006.................................... 165
LISTA DE ABREVIATURAS
ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações
CREA - Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura
FEDERASUL – Federação das Associações e de Serviços do Rio Grande do Sul
SEPRORGS - Sindicato das Empresas de Informática do Rio Grande do Sul
SINDPPD – Sindicato dos Trabalhadores em Processamento de Dados
TI – Tecnologia da Informação
VOIP – Voice Internet Protocol
9
SUMÁRIO
RESUMO..................................................................................................4 LISTA DE FIGURAS.................................................................................5 LISTA DE APÊNDICES............................................................................7 LISTA DE ABREVIATURAS.....................................................................8 1.INTRODUÇÃO ....................................................................................12
1.1 Definição do Problema........................................................................................... 12
2. OBJETIVOS .......................................................................................14 2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 14 2.2 Objetivos Específicos.................................................................................................. 14 2.3 Justificativa do estudo................................................................................................. 14 2.4 Histórico da organização ............................................................................................ 16 2.5 Caracterização de organização .................................................................................. 17
3. SERVIÇOS..........................................................................................19 3.1 Definição de serviços ................................................................................................. 19 3.2 As Categorias de Processos de Serviços ................................................................... 20 3.3 Foco, Segmento e Proposta de Valor ......................................................................... 21 3.4 Formulação Estratégica de Serviço e Posicionamento do Serviço............................. 23 3.5 Serviços de Telecomunicações .................................................................................. 27
3.5.1 Os Serviços de Infocomunicações .................................................................................. 28 3.5.2 Redes Convergentes....................................................................................................... 29 3.5.3 Diferenciação nas Telecomunicações............................................................................. 31
4. ESTRATÉGIA.....................................................................................35 4.1 Escola do Posicionamento - Porter............................................................................ 38
4.1.1 Análise Estrutural da Indústria ........................................................................................ 38 4.1.2 Estratégias Genéricas de Porter ..................................................................................... 39 4.1.3 Liderança no Custo Total ................................................................................................ 39 4.1.4 Diferenciação.................................................................................................................. 40 4.1.5 Enfoque ........................................................................................................................... 40
10
4.2 Meio-Termo................................................................................................................ 41 4.3 Escola do Planejamento - Ansoff ................................................................................ 41
4.3.1 Máximo Rendimento Atual .............................................................................................. 41 4.3.2 Ganhos de Capital........................................................................................................... 42 4.3.3 Liquidez de Patrimônio.................................................................................................... 42 4.3.4 Responsabilidade Social ................................................................................................. 42 4.3.5 Filantropia........................................................................................................................ 42
4.4 Escola do Planejamento - Oliveira .............................................................................. 43 4.4.1 Estratégia de Sobrevivência............................................................................................ 43 4.4.2 Estratégia de Manutenção .............................................................................................. 44 4.4.3 Estratégia de Crescimento .............................................................................................. 44 4.4.4 Estratégia de Desenvolvimento....................................................................................... 45
4.5 Planejamento Estratégico ........................................................................................... 46 4.5.1 Planejamento................................................................................................................... 48 4.5.2 Níveis de Planejamento ................................................................................................ 49
4.6 Definição de Missão.................................................................................................... 50 3.7 Definição de Visão ...................................................................................................... 51 4.8 Definição dos Objetivos .............................................................................................. 52 4.9 Definição dos Valores ................................................................................................. 53 4.10 Controle Estratégico ................................................................................................. 56 4.11 Análise Ambiente Externo – Ameaças e Oportunidades .......................................... 58 4.12 Análise Ambiente Interno – Pontos Fortes e Fracos................................................. 63 4.13 Definição das Estratégias ......................................................................................... 64
5. MÉTODO ............................................................................................65 5.1 Delineamento.............................................................................................................. 65 5.2 Definição da Unidade de Pesquisa-Ação.................................................................... 70 5.3 Técnicas de Coletas de Dados ................................................................................... 70 5.4 Plano de Análise dos Dados Coletados...................................................................... 73 5.5 Limitações da Pesquisa .............................................................................................. 73 5.6 Plano de Pesquisa ...................................................................................................... 74
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................75 6.1 Etapa 1 - Comprometimento...................................................................................... 75 6.2 Etapa 2 – Seminários Exploratórios........................................................................... 78
6.2.1Seminário Análise Ambiente Externo............................................................................... 79
6.2.1.1 Ambiente Externo - Tecnologia ....................................................................... 79
6.2.1.2 Ambiente Externo - Politico/Social .................................................................. 83
6.2.1.3 Ambiente Externo - Economia......................................................................... 84
6.2.1.4 Ambiente Externo - Geografia ......................................................................... 90
6.2.1.5 Ambiente Externo - Legal ................................................................................ 93
6.2.2 Seminário Análise Ambiente Interno ............................................................................... 94 6.2.2.1 Ambiente Interno - Administrativo ................................................................... 94 6.2.2.2 Ambiente Interno - Comercial.......................................................................... 94 6.2.2.3 Ambiente Interno - Operacional....................................................................... 94 6.2.2.4 Ambiente Interno - Recursos Humanos ........................................................ 103
6.2.3 Análise SWOT............................................................................................................... 107
11
6.2.3.1 Análise Crítica SWOT – Pontos Fracos ........................................................ 107 6.2.3.2 Análise Crítica SWOT – Pontos Fortes ......................................................... 113 6.2.3.3 Análise Crítica SWOT – Oportunidades........................................................ 115
6.2.3.4 Análise Crítica SWOT – Ameaças................................................................. 117
6.3 Aprendizado.............................................................................................................. 118 6.3.1 Reformulação Diretriz Estratégica................................................................................. 118 6.3.2 Missão ........................................................................................................................... 118 6.3.3 Visão.............................................................................................................................. 119
6.3.4 Objetivos........................................................................................................................ 119 6.3.5 Valores .......................................................................................................................... 120 6.3.6 Análise – Forças Competitivas...................................................................................... 121
6.3.6.1 Compradores.............................................................................................................. 121
6.3.6.2 Fornecedores ............................................................................................................. 123
6.3.6.3 Novos Entrantes ......................................................................................................... 121
6.3.6.4 Produtos/Serviços Substitutos ................................................................................... 127
6.3.6.4.1Telefonia VOIP(Voice Internet Protocol) ................................................................. 121
6.3.6.4.2 Conexão Wireless (sem fio) ................................................................................... 121
6.3.6.5 Concorrência no Ambiente do Setor .......................................................................... 130
6.3.6.6 VCS-Vantagens Competitivas Sustentáveis .............................................................. 132
6.3.6.7 Análise Posição Competitiva...................................................................................... 135 6.4 Etapa 4 – Fase de Ação ........................................................................................... 135
6.4.1 Desdobramento Macro-Ações....................................................................................... 136
6.4.2 Desdobramento Plano de Ações Administrativo-Financeiro......................................... 137
6.4.3 Desdobramento Plano de Ações Recursos Humanos.................................................. 138
6.4.4 Desdobramento Plano de Ações Operacional .............................................................. 139
6.4.5 Desdobramento Plano de Ações Comercial ................................................................. 140
6.5 Etapa 5 – Fase de Avaliação.................................................................................... 141 6.6 Etapa 6 - Resultados ................................................................................................ 143
7 CONCLUSÕES .................................................................................148 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................150
1 INTRODUÇÃO
Apresento esta monografia focada no tema de Planejamento Estratégico com
ênfase na Prestação de Serviços, um estudo de caso da Latin Tec
Telecomunicações. Este TCC foi motivado pelos desafios da manutenção de um
negócio no longo prazo e devido à atualidade sócio-econômica do setor de serviços
que esta área representa na economia brasileira atual.
1.1 Definição do Problema
Os desafios da manutenção de um pequeno negócio no setor de serviços de
estão ligados às restrições de financiamento, à excessiva carga tributária, mas,
sobretudo às deficiências na área de planejamento administrativo. No Brasil a
atualidade sócio-econômica da área de serviços está presente na fatia de 52% de
participação dos Serviços na composição do PNB-Produto Nacional Bruto e na
ocupação de 53% da força de trabalho brasileira dedicada nos serviços (Banco
Mundial, 1995).
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Segundo a pesquisa “Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil”, realizada
pelo SEBRAE ( www.sebrae.com.br ) e pela FUBRA-Fundação Universitária de
Brasília em agosto de 2004, indicou que: Empresas com até 2 anos de
Funcionamento: 49,4% fecharam; empresas com até 3 anos de Funcionamento:
55,64% fecharam ; empresas com até 4 anos de Funcionamento: 59,90% fecharam.
A pesquisa revelou que os principais fatores de sucesso nas empresas
sobreviventes foram, em ordem de importância: Habilidades Gerenciais, Capacidade
Empreendedora e Logística Operacional. Surge então, obrigatoriamente, a
necessidade do desenvolvimento das Habilidades Gerenciais para a manutenção de
uma empresa no Brasil. Podemos agregar a esta situação a tendência observada
nos EUA da queda do nível de emprego no setor industrial e o aumento dos postos
de trabalho no setor de serviços (Banco Mundial, 1995). Surge então o desafio para
o aprimoramento gerencial de uma pequena empresa:
- Como implantar e manter um planejamento estratégico numa
empresa prestadora de serviços ?
Os desafios que o setor de serviços nos apresenta são a abrangência, as
suas fronteiras e as suas especificidades. A abrangência está ligada à dificuldade de
definição dos limites e da conceituação dos serviços. É necessário definir as
fronteiras do serviço para que as possamos conceituar, estudar e compreender o
fenômeno, desenvolvendo critérios de avaliação específicos para cada ambiente.
Dentro de toda esta visão dos serviços faz-se necessário entender os processos da
administração estratégica: diagnóstico, diretriz, definição de carteira, implementação
estratégica e controle da estratégia. Este trabalho de conclusão apresenta-se como
oportunidade única para uma revisão conceitual teórica dos conhecimentos
14
construídos pelo aluno na universidade, interagindo junto a um estudo de caso,
vivenciado no cotidiano profissional do aluno, o ambiente de trabalho da Latin Tec.
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
- Propor um planejamento estratégico para a Latin Tec Telecomunicações
2.2 Objetivos Específicos
- Identificar as características específicas e os processos uma Prestadora
de Serviços dedicada ao setor de TI e Telecomunicações.
- Identificar as principais ameaças e oportunidades do ambiente externo da
Latin Tec.
- Identificar os principais pontos fortes e fracos da estrutura da Latin Tec.
- Identificar o posicionamento estratégico atual da linha de serviços da Latin
Tec.
- Elaborar uma proposta de planejamento estratégico e discutir sua
aprovação junto à direção da Latin Tec.
- Elaborar um plano de ações, contendo responsabilidades, cronograma e
metas.
2.3 Justificativa do estudo
15
A relevância do trabalho reside nos fato de haver:
Crescimento Profissional – O aluno irá elaborar uma proposta de
planejamento estratégico, realizando uma pesquisa-ação, no seu ambiente de
trabalho, na empresa onde atualmente realiza estágio profissionalizante.
Evidentemente esta atividade irá acrescentar uma grande bagagem de
conhecimentos úteis à sua vida profissional.
Desenvolvimento Local – A Latin Tec é uma empresa em crescimento e
este trabalho irá somar importantes conhecimentos que irão facilitar este processo
de expansão. Os diretores da empresa apóiam este trabalho e tem interesse real na
elaboração desta proposta de planejamento estratégico.
Numa segunda etapa, após a conclusão do TCC, esta proposta será
discutida e avaliada pelos diretores que irão implantá-la ou não. Com certeza será
uma importante contribuição para o desenvolvimento gerencial de uma pequena
empresa de Porto Alegre, através do diagnóstico estratégico e do estudo da carteira
de serviços da Latin Tec.
Integração Acadêmica – Irá ocorrer à transferência dos conhecimentos da
universidade em favor de uma pequena empresa, que mantém 24 funcionários, com
o contato com a realidade prática do ambiente empresarial de Telecomunicações e
TI, as áreas da atuação da Latin Tec.
Há o interesse real dos diretores na melhoria dos processos administrativos
da empresa e este é um ótimo canal de divulgação do conhecimento acadêmico
ligado à prática profissional.
16
2.4 Histórico da organização
A Latin Tec é uma empresa 100% gaúcha, ela iniciou suas atividades em
1996, com quatro sócios que eram funcionários da Varig. Na época, o engenheiro da
Varig, Glauco Allem Nunes acompanhou a fundação da empresa dos ex-colegas de
trabalho. Eles começaram como uma prestadora de serviços da Varig/Porto Alegre
oferecendo serviços de conexão de rede. Em outubro de 2004 a empresa inicia uma
reviravolta, os quatro sócios venderam a empresa para Glauco e novos sócios.
Glauco retornou em 2004 ao Brasil, após trabalhar três anos na Equant Services em
Nova York / Estados Unidos. Em outubro de 2004, Glauco, torna-se o acionista
majoritário com 95,00% do capital social. Ele possui como sócios: Milton Ávila, o
diretor operacional (2,50% do capital social) e Paulo Fernando Rocca de Souza, o
diretor de infra-estrutura (2,50% do capital social). Todos sócios possuem ampla
experiência no mercado de telecomunicações e tecnologia da informação.
Neste processo de reviravolta foram realizadas uma série de ações para
realinhamento da estratégia da empresa: Redirecionamento das Vendas, Ampliação
e Diversificação das Linhas de Serviços(ver anexo 01), Estabelecimento de
Parcerias Estratégicas, Garantia de Nível Superior de Serviço, Qualificação e
Diferenciação dos Serviços. Diversificação dos Serviços; Qualificação Superior dos
Serviços Prestados e Redirecionamento das metas de vendas de serviços. A
diversificação de serviços busca atender as diferentes e amplas necessidades dos
clientes, a direção entende que para a Latin Tec manter e principalmente aumentar a
sua fatia de mercado, em serviços de suporte de conexão, é necessário oferecer um
17
serviço superior. Nesta área de suporte a conexão existe uma constante guerra de
preços com pequenas empresas oferecendo preços baixos, para conquistar clientes.
Em abril de 2005, o principal cliente a Equant do Brasil, era responsável por
94,51% ( (R$ 65.817,27) através de serviços de suporte a conexão, do faturamento
bruto da Latin Tec (R$ 69.637,29). Havia apenas 5,49% (R$ 3.820,02) de
faturamento de serviços de infra-estrutura. Em maio de 2005, foi implantada a área
de infra-estrutura com a contratação de um diretor para a área: Paulo Rocca. Em
setembro de 2005, já houve uma diminuição desta dependência dos serviços de
suporte a conexão, a Equant respondeu por 91,03% (R$ 144.469,33), com serviços.
Em Setembro de 2005 os 8,97% (R$ 14.232,69) restantes são resultado de serviços
infra-estrutura, provenientes da diversificação a clientes diversos.
2.5 Caracterização de organização
Sua matriz em Porto Alegre possui os setores de administração, vendas, e
uma central de atendimento que direciona e distribui as ações das unidades, os
técnicos, durante o trabalho em campo. Glauco, o diretor da empresa é o
responsável pelas áreas: comercial, planejamento, administrativa e financeira. Seus
sócios, concentram-se nas áreas operacionais. A tomada de decisões
administrativas é centralizada e definida por Glauco. Hoje esta pequena empresa,
conta com 34 colaboradores no total. Ela possui unidades nos estados de SP, RJ,
PR, SC e RS. A empresa está em processo de expansão buscando atender a novos
18
nichos de serviços: Parceria com a Comtrend, para a comercialização de modens e
expansão dos serviços de infra-estrutura.
.
3. SERVIÇOS
3.1 Definição de serviços
Como gerenciar de modo eficaz várias equipes prestadoras de serviços de
telecomunicações? Como agregar valor ao cliente? Como satisfazer o cliente? Quais
são as particularidades dos serviços? A interação, a grande complexidade, os vários
significados transformam os serviços num fenômeno complexo, ocorrendo várias
definições:
“Serviços: Atividades, benefícios ou satisfações que são colocados à venda ou
proporcionados em conexão com a venda de bens” (AMERICAN MARKETING
ASSOCIATION, 1960)
“Um Serviço é uma atividade colocada à venda que gera benefícios e satisfações,
sem levar a uma mudança física na forma de um bem” (BLOIS, 1974).
“Um serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer á outra
que seja essencialmente intangível e que não resulte em propriedade de coisa alguma. Sua
produção pode ou não estar ligada a um produto físico” (KOTLER, 1988, p. 191).
20
O Serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou
menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante
as interações entre cliente e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens
e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s)
problema(s) do(s) cliente(s).
3.2 As Categorias de Processos de Serviços
O processamento de serviços abrange duas categorias amplas: Pessoas e
Objetos. Podemos ainda identificar sob uma perspectiva operacional o
desdobramento em 4 categorias:
Processamento com Pessoas – São Ações tangíveis nos corpos das
pessoas, os clientes precisam estar fisicamente presentes para receber os
benefícios do Serviço.Exemplo: Corte de Cabelo
Processamento com Bens – São Ações tangíveis nos bens e outras posses
físicas do cliente. Exemplo: Transporte de Cargas.
Processamento com Estímulo Mental – São Ações
Intangíveis direcionadas à Mente das pessoas. Os clientes precisam estar
presentes mentalmente.Exemplo: Rádio e Televisão.
21
Processamento com Informações – São Ações Intangíveis direcionadas
aos bens de um cliente. Exemplo: Serviços de Telecomunicações, é o caso da Latin
Tec.
Conforme Lovelock:
“....A prestação de serviços vão de procedimentos simples que
envolvem apenas alguns passos – como abastecer o tanque de um carro –
até atividades altamente complexas como transportar passageiros em um vôo
internacional”. (2002, p. 35)
É importante observar que o posicionamento do cliente irá definir a categoria
de processamento dos serviços.
3.3 Foco, Segmento e Proposta de Valor
A definição do foco estratégico do Serviço pode criar significativas Vantagens
Competitivas para a empresa. Conforme Berry:
“...todas as grandes empresas de serviço possuem uma
estratégia de serviço clara e convincente. Elas possuem uma” Razão
de Ser “que anima a organização e define a palavra” Serviço “. Uma
Estratégia de Serviço capta aquilo que no serviço fornece valor para
os clientes. Para abrir uma trilha para o serviço excelente, os líderes
de uma empresa devem definir corretamente aquilo que torna o
serviço irresistível. Eles devem acionar e manter uma visão de
excelência do serviço, um conjunto de marcos que sinalizam o futuro
e mostram o caminho (1995, p. 62-63)”.
22
Conforme Heskett (1994, p. 57-60) temos três tipos de focos na prestação de
serviços:
Foco Orientado ao Cliente: Exige o perfeito conhecimento e atendimento
das necessidades de um público determinado. Exemplo: Empresa Terceirizada de
Limpeza e Manutenção que atende a um Hospital. Conforme ALBRECHT:
“...num estabelecimento de prestação de serviços, clientes satisfeitos
são como ativos.....” (2002)
Foco Orientado ao Serviço: A empresa faz algum tipo de Serviço
Excepcionalmente bem, e desfruta de vantagens de custos sobre os
concorrentes menos focalizados. Exemplo: Empresa Especializada em Assistência
para uma parte específica de um automóvel, como Freios ou Amortecedores.
Foco Orientado ao Cliente e ao Serviço: São empresas realmente
excelentes que utilizam destas vantagens e mantém uma constante “Curva de
Experiência” sobre o Serviço. Exemplo: Mac Donald’s
Como não podemos atingir o ideal do cliente único e previsível, devemos por
motivos de custos, segmentarmos nossa clientela numa faixa ampla e homogênea
para que possamos atendê-la bem.
Conforme Téboul:
“....antes da formulação da oferta, é fundamental considerar a
relação entre o conceito e serviço e a clientela que deve ser-lhe
23
correspondente. Só após isso feito será possível proceder a um
posicionamento mais preciso do cliente...” (1999, p. 52).
Para a segmentação de Serviços devem ser consideradas as relações entre:
Serviços Padronizados, Serviços Personalizados, Segmentos Amplos, Segmentos
Restritos>Esta segmentação de Serviços deve seguir critérios Sócio – Econômicos
ou Demográficos: Localização Geográfica, Ocasião de Uso, Utilização e Fidelidade,
Perfil Psicológico. Pós a definição do Foco e da Segmentação do Segmento de
atuação do serviço, devemos elabora uma Proposta de Valor, a qual define o que
os clientes consideram importantes.
A Proposta de Valor deverá descrever os benefícios e resultados esperados
pelos clientes. Conforme podemos observar na FIGURA 1. A Proposta de Valor será
avaliada pelo cliente observando cinco critérios: Interação com o Processo,
Interação com Funcionários, Credibilidade, Confiabilidade no Atendimento, Preço.
Abaixo a FIGURA 1 sobre Proposta de Valor, podemos entender a
abrangência das decisões estratégicas observando a FIGURA 02, que demonstra o
impacto das decisões estratégicas na formulação de serviços.
3.4 Formulação Estratégica de Serviço e Posicionamento do Serviço
A estratégia de serviço de uma empresa deve ser expressa em algumas
frases que orientam e anima a sua equipe. Conforme Téboul:
24
Proposta de ValorPosicionamento
Segmentação Conceitos de Serviços
Recursos Potenciais
Análise das
Necessidades dos
Clientes
Tendências do Mercado -
Concorrência
FIGURA 1: Descrição dos benefícios e resultados esperados pelos clientes
Téboul (1999, p.55)
“...A Formulação de serviço consiste em definir os principais elementos da oferta e as decisões chaves que permitirão maximizar o valor percebido pelo cliente minimizando custos. Nessa etapa, estamos sempre no nível das principais ações, a saber: a alocação estratégica dos recursos de forma a extrair um princípio, uma ação, um esboço da oferta e o modo de prestação de serviço.” (1999, p. 68).
O processo de definição de uma estratégia de serviço pode seguir os
seguintes processos:
1. Determinar os atributos mais importantes do Serviço para atender e
superar as expectativas dos clientes.
2. Determina os atributos importantes do serviço nos quais os concorrentes
são vulneráveis.
25
Resultado Básico eAmpliado
PROPOSTA Interação com o DE VALOR ou Processo
RESULTADO Interação com as PARA O CLIENTE Pessoas
Credibilidade e Confiança
Preço
Custo / Produtividade
RESULTADO PARA A Utilização de EMPRESA Capacidade
Vantagem CompetitivaBarreira de Entrada
Formulação de Serviço( Série de decisões de exploração )
Decisão 01 Decisão 02
FIGURA 2: Impacto da Tomada de Decisões na elaboração da Proposta de
Valor, adaptado de Teboul (1999, p.70).
3. Determinar as capacidades existentes e potenciais de Serviço de nossa
empresa. Avaliar competências e incompetências do Serviço, pontos fracos e fortes
dos recursos, reputação do serviço, sistema de crenças e a “Razão de Ser” da
empresa.
4. Desenvolver uma estratégia de serviço que se dirija às necessidades
importantes e permanentes dos clientes. Explore pontos vulneráveis da concorrência
e se ajuste às capacidades de potenciais da nossa empresa (BERRY, 1995, p. 72).
Na elaboração da estratégia de serviço deve ser centrada nas necessidades
dos clientes, questionando: Quais os atributos essenciais do Serviço? Como posso
manter o meu cliente encantado? Como posso transformar o Serviço numa
Vantagem Competitiva Sustentável? Conforme PORTER:
26
“....uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor que a concorrência ....” (1989, p. 31).
Podemos observar os componentes da cadeia de valor virtual na Figura 3
CADEIA DE
VALOR FÍSICO LOGÍSTICA
PROCESSOS LOGÍSTICA
MARKETING
VENDAS
DE DE DAS SAÍDASENTRADA
PRODUÇÃO
COLETAR ORGANIZAR
SELECIONAR
SINTETIZAR DISTRIBUIR
CADEIA DE
VALOR VIRTUAL
Reproduzido de Rayport, Jeffrey F. e J.J. Sviokla, "Explointing the Virtual Value Chain" , Harward Bussiness Review
, Novembro-Dezembro de 1995, pp.78.82
CADEIA VIRTUAL DE VALOR - OS CINCO PASSOS GENÉRICOS DE ADIÇÃO DE VALOR DO MUNDO DA INFORMAÇÃO
NOVOS
MERCADOS MERCADOS
NOVOS
Figura 3: A Cadeia de Valor Virtual, adaptado de Porter(1986)
Após a definição da estratégia de serviço devemos estabelecer o
posicionamento do serviço. A finalidade do posicionamento é firmar um lugar
distinto na mente dos clientes. Conforme BECK:
“...a essência do posicionamento das empresas de serviços segue estes princípios:
Definir uma posição nas mentes dos Clientes – alvo.
- A posição deve ser consistente, simples e singular.
- Diferenciar a empresa de seus concorrentes.
27
- Ela precisa atrair os esforços da empresa para direcioná-los a um objetivo (1997, p. 103).
O posicionamento do Serviço deve incluir decisões sobre comunicações que
transmitam uma posição determinada: 1) Atributos/Aquela loja tem um modo único
de atender; 2) Preço e Qualidade/Aquele conserto tem um preço razoável; 3)
Concorrentes/Usar Cartão Visa ou American Express; 4) Ocasiões de Uso/Esquiar
no Inverno; 5) Usuário/Facilitar o serviço com a Tele Entrega; 6) Classe de
Produto/Comprar um carro por Leasing ou comprar a Vista?
Normalmente é adotada uma combinação destes fatores, que devem gerar
uma vantagem única e diferenciar-se dos concorrentes. Duas conseqüências da
defesa do posicionamento de serviços são o Reposicionamento e os Mapas de
Percepções. O Reposicionamento são ações que visam a defender uma posição na
mente dos clientes, devido à necessidade de atualização com o mercado e para
enfrentar a concorrência. A utilização de Mapas de Percepções facilita aos gerentes
visualizar quais são os atributos decisivos do ponto de vista dos clientes. Estes
mapas são diagramas normalmente compostos por dois atributos (há modelos
Tridimensionais) representado por eixos horizontal e vertical. Os atributos
normalmente utilizados são: Preço, Qualidade, Freqüência de Uso, Benefício
Exclusivo.A qualidade da informação é fundamental para a correta interpretação e
diagnóstico da situação atual.
3.5 Serviços de Telecomunicações
28
Nas últimas décadas a principal mudança no setor de serviços de
telecomunicações foi a alteração da característica de serviços “comoditizados” para
serviços “diferenciados. Esta mudança foi possível graças às mudanças tecnológicas
e à competição do setor.
3.5.1 Os Serviços de Infocomunicações
Na mudança das telecomunicações para as infocomunicações, destaca-se no
campo da tecnologia o papel das tecnologias emergentes, principalmente na década
de 90. O surgimento da Internet muda definitivamente a visão das informações e
das telecomunicações, cria-se o paradigma das infocomunicações.(
FRANSMAN,2000) Conforme SCHOEMACKER
“...tecnologias emergentes são inovações com base científica que detêm o potencial de criar um novo setor ou de transformar um já existente...são aquela que (1) a base do conhecimento está se expandindo, (2) a aplicação aos mercados existentes está passando pó inovação ou (3) novos mercados estão sendo testados ou criados”.(p.19, 2003)
Um dos motores da indústria de telecomunicações é o regime tecnológico,
segundo FRANSMAN
“ ...as condições pelas quais o conhecimento é criado, o que determina a taxa de mudança técnica e os tipos de tecnologias que é criado – o que determina a taxa de mudança técnica e os tipos de tecnologias que são criados – e as oportunidades e ameaças que existem no uso daquela tecnologia.” (p.7,2000)
O regime tecnológico então vai definir o regime de aprendizado que determina
as alternativas de aprendizagem e os padrões sobre os quais as empresas e outras
29
organizações envolvidas na indústria vão se engajar. Na área de telecomunicações,
são exemplos de tecnologias emergentes as Redes Digitais de Computadores e a
Internet:
REDES DIGITAIS: Conforme LOPES, as redes digitais de computadores
organizam dados, promovem a descentralização e relacionam recursos
dispersos. A evolução tecnológica barateou os custos de instalações
destas redes, tornando-as acessíveis às micro e pequenas empresas.
INTERNET: É uma interconexão de redes de informática que permite aos
computadores conectados comunicar-se diretamente. O termo refere-se a
uma interconexão em particular, de caráter planetário é a World Wide Web. A
explosão desta rede no Brasil ocorreu em 1994. Os maiores desafios da rede
mundial de computadores são
A) Software de comunicação: Programas diferentes de suporte à internet
podem causar atrasos e falhas na comunicação entre computadores.
B) Hardware de Conexão: Há uma batalha em curso para definir o tipo
padrão de hardware, o modem, que oferece a melhor conexão na internet.
C) Administração da Internet: Hoje ela é uma rede aberta e gratuita, há
planos dos Estados Unidos de tornar o seu acesso restrito, mediante
pagamento.
3.5.2 Redes Convergentes
30
No Brasil as telecomunicações são regulamentadas pela ANATEL, conforme
ARAÚJO ela possui a missão de
“...promover o desenvolvimento das telecomunicações no país de modo a dotá-lo de uma moderna e eficiente infra-estrutura, capaz de oferecer à sociedade serviços adequados, com qualidade e a preços justos, em todo o território nacional.” (2005)
Conforme ARAÚJO, a evolução do ambiente das telecomunicações seguiu as
seguintes etapas: Fase 01: Década de 80, monopólio estatal, Fase 02: Década de
90, liberação e competição e Fase 03: Década de 2000, ambiente convergente.
Conforme ARAÚJO a convergência pode ser entendida como a capacidade do uso
de uma mesma plataforma de rede de telecomunicações para transporte de
diferentes serviços: telefonia, vídeo, música e internet. Conforme demonstrado na
figura 04. A definição de convergência, segundo SHIRA
“...de maneira genérica, é a consolidação de aplicações e
tráfego sobre a mesma infra-estrutura de rede.” (2005)
São alguns exemplos de convergência: Provedor de acesso a internet
oferecendo conteúdo atualizado de revistas e jornais, Provedor de acesso a banda
larga providos por empresas de TV por assinatura, Recebimento de e-mails através
de redes de telefonia fixa. Segundo LAER a convergência deve obedecer a duas
premissas:
31
1) Qualidade: Foco no usuário final, Eficiência na comunicação, Simplicidade e
funcionalidade dos serviços, Serviços prontos para os terminais compatíveis,
Processos simples e Controle de custo.
2) Ganho de Produtividade: Apto à conexão, anywhere, anytime, em
deslocamento, Melhor combinação ajustada conforme usuário, serviços
prestados, qualidade, velocidade X preço, Continuidade de Sessão (voz,
vídeos, dados).
A convergência diz respeito não apenas às novas tecnologias, mas também
aos novos serviços e às novas formas de fazer negócios e de interagir com a
sociedade. As principais conseqüências da convergência são: Criação de novos
serviços e estímulo à inovação; Maior complexidade da cadeia de valor do setor:
novos atores e redistribuição de valores e Maior pressão para regulamentação do
setor
3.5.3 Diferenciação nas Telecomunicações
Na liberação do mercado na década de 90, houve a queda de barreiras para
entrada de novos entrantes no mercado de telecomunicações, conforme Da Silva foi
devido aos seguintes fatores:
Disseminação da Tecnologia: Devido à dissolução das empresas estatais o
conhecimento que estava agregado a estas empresas foi espalhado no
32
mercado. Havia apenas a necessidade de saber utilizar a tecnologia, não
havia o problema de produzir a tecnologia.
Disponibilidade de Mão de Obra Especializada: Devido à dissolução das
empresas estatais, houve grande oferta de quadros técnicos preparados e
com experiência para as novas empresas.
Mercado Financeiro: Realizou investimentos com a expectativa de grandes
retornos neste setor.
Neste novo ambiente de alta competição surge então um novo tipo de
empresa, que FRANSMAN define como empresas 4Fs:
Flatness – empresas com menos níveis hierárquicos e controles burocráticos;
Fastness – decorrência do item anterior, são mais rápidas nas decisões e
implementações;
Flexibility – habilidade para mudar de direção ou estabelecer novas direções
mais rapidamente que seus concorrentes;
Focus – que é a possibilidade de atender a um mercado específico com
maior qualidade.
33
Se os serviços prestados podem, no final das contas, se os serviços forem os
mesmos, dificilmente alguma empresa obterá lucros extraordinários. Conforme Da
Silva
“...a saída é a diferenciação dos serviços, que pode ocorrer através de parcerias
e na oferta de um serviço de qualidade superior – como rápido atendimento de pedidos –
e um cuidado superior com o cliente, buscando compreender suas necessidades e prover
melhores soluções. (p.69,2002)
Conforme SCHOEMAKER, outra proposta para a diferenciação de serviços é
através de alianças estratégicas para a construção de uma vantagem competitiva.
Este relacionamento cooperativo deve seguir quatro estratégias básicas:
a) Rotinas de compartilhamento de conhecimento;
b) Escolher parceiros complementares;
c) Construir e gerenciar ativos co-especializados;
d) Estabelecer processos eficazes de governança. (p.319,2003)
As alianças são fundamentais para o sucesso de serviços com a utilização de
tecnologias emergentes, devem funcionar para criar um posicionamento estratégico
e uma plataforma de opções de serviços.
34
FIGURA 04 - Convergência Tecnológica, adaptado de ARAÚJO, 2005.
35
4.ESTRATÉGIA
Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar
adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.
Para alguns autores a estratégia é definida da seguinte forma:
DRUCKER ( 1994 ): È uma perspectiva, uma maneira como a empresa
responde às seguintes perguntas: O que é nossa empresa? Qual é a sua
missão? O que ela deveria ser? Quais deveriam ser os seus objetivos, sua
relação com o mercado, com seus recursos, com a criatividade, com o lucro,
a formação pessoal e a responsabilidade social?
PORTER ( 1986 ): É a manobra para atingir uma vantagem competitiva,
pelo bom posicionamento da empresa em um setor econômico na qual se
insere, graças ao bom conhecimento da cadeia de valor.
QUIN ( 1991 ): É um padrão ou plano que integra, de forma coesa, os
principais objetivos, políticas e ações de uma organização.
CHANDLER ( 1962 ): É algo a vir, serve para determinar os objetivos a
longo prazo, prepara a organização para a ação, a adotar políticas.
A estratégia pode ser considerada a arte de aplicar os meios disponíveis com
vista à conquista de objetivos específicos. MINTZBERG propõe que a estratégia
pode ser manifestada através dos 5 P’s: Plano / Plan: Um guia de ação para o
futuro; Padrão / Pattern: A forma como a organização tem-se comportado; Posição /
36
Position: O lugar competitivo que a empresa busca ocupar; Perspectiva /
Perspective: A maneira fundamental de a empresa fazer as coisas, a teoria dos
negócios; Pantomina ou Truque / Ploy: Uma manobra, como forma de dissuasão ou
fazer agir outra força competitiva.
A estratégia é um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o
comportamento de uma organização. Conforme ANSOFF os componentes de uma
estratégia vencedora são “...Vantagem Competitiva, Vetor de Crescimento, Sinergia,
Conjunto de Produtos e Mercados.” (p. 94,1977)
a) Vantagem Competitiva: É uma propriedade ou combinações de
produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição de competição
frente aos concorrentes.
b) Vetor de Crescimento: É a direção em que à empresa está andando em
relação a sua postura corrente em termos de produtos e mercados.
c) Sinergia: É a capacidade de uma empresa para tirar proveito de sua
entrada, ou manutenção, numa nova área de produto/serviço e mercado.
d) Conjunto de Produtos e Mercados: São as empresas que regulam a
sua posição num determinado mercado, frente à oferta de seus produtos e
serviços.
Podemos observar no FIGURA-05, as Dez Escolas Estratégicas, identificadas
por Mintzberg:
37
FIGURA 05 - As Dez Escolas Estratégicas, adaptado de MINTZBERG-2000.
A seguir irei demonstrar algumas abordagens das escolas estratégicas:
38
A escola do Planejamento será representada pelas estratégias de Ansoff e
Oliveira. Foi definida a escolha de ANSOFF pela sua contribuição nos seus livros
publicados na década de 60, nos trabalhos iniciais sobre estratégia.Foi definida a
escolha de OLIVEIRA por contemplar a perspectiva de um autor brasileiro, uma
visão adaptada à realidade do país. A escola do Posicionamento será representada
pelas estratégias de PORTER, pela sua contribuição ao estudo da competitividade
empresarial na década de 80.
4.1 Escola do Posicionamento - Porter
4.1.1 Análise Estrutural da Indústria
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente. Conforme PORTER em Estratégia
Competitiva...”A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das
regras do jogo...a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura
econômica básica” (1986, p.22) O grau de concorrência de uma indústria depende
de cinco forças competitivas básicas:
a) Fornecedores: Poder de negociação dos fornecedores
b) Substitutos: Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
c) Compradores: Poder de negociação dos compradores.
d) Entrantes Potenciais: Ameaça de Novos Entrantes.
e) Concorrentes na Indústria: Rivalidade entre as empresas existentes.
39
A análise estrutural permite a formulação de uma estratégia competitiva
equilibrada com o ambiente, através de ações ofensivas ou defensivas.
4.1.2 Estratégias Genéricas de Porter
A análise do posicionamento competitivo da empresa será realizada a partir
da percepção dos dirigentes da empresa. A ação intencional visa o deslocamento a
uma posição previamente conhecida e analisada, o que potencializa o sucesso
competitivo da empresa. Ao enfrentar as cinco forças competitivas, Porter propõe
três linhas de abordagens estratégicas genéricas, potencialmente bem-sucedidas:
4.1.3 Liderança no Custo Total
O controle dos custos é o ponto central desta estratégia, entretanto não
devem ser ignorados outros aspectos importantes da qualidade do serviço. Através
de um forte controle administrativo devem ser perseguido e alcançado o domínio dos
parâmetros econômicos:
a) Redução das Despesas Gerais
b) Minimização de custos em outras áreas (P&D, Publicidade,Vendas,)...
c) Busca de maiores níveis de produtividade com menores custos
d) Economias de Escala
40
Este posicionamento coloca a empresa em uma posição vantajosa em relação
aos serviços/produtos substitutos de seus concorrentes na indústria.
4.1.4 Diferenciação
A diferenciação é uma estratégia que visa obter retorno financeiro acima da
média, pois ela conquista a lealdade do consumidor à marca, o que diminui a sua
sensibilidade aos preços dos concorrentes. É um desafio de oferecer um
produto/serviço com características únicas, até mesmo sob medida, não esquecendo
do controle dos custos. Os principais níveis para obter a diferenciação são: Imagem
da Marca, Liderança Tecnológica, Rede de Fornecedores e Exclusividade. Margens
de lucros maiores permitem enfrentar o poder dos fornecedores e diminui o poder
dos compradores.
4.1.5 Enfoque
É a definição da concentração dos esforços da empresa em um determinado
foco, por exemplo: atender um determinado grupo de clientes, oferecer uma linha de
produtos ou atender uma área geográfica. O centro desta estratégia é a
concentração num alvo determinado, oferecendo um serviço/produto superior aos
dos seus concorrentes. A empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor o
seu cliente-alvo.
41
4.2 Meio-Termo
A empresa que adota uma estratégia de “meio-termo” está numa situação
extremamente pobre, pois está indefinida e perde oportunidades no mercado.
Conforme PORTER, em Estratégia Competitiva:
“....A empresa no meio-termo provavelmente também sofre de
uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitantes de
arranjos organizacionais e sistemas de motivação.” (1986, p.55)
Esta é uma situação que garante uma baixa rentabilidade à empresa. Ela
perde os clientes que exigem preços baixos e também não consegue atender
aqueles que exigem um nível de diferenciação.
4.3 Escola do Planejamento - Ansoff
Ansoff propõe algumas estratégias assegurando que cada empresa se
enquadra em uma delas quando se dirige aos seus objetivos no longo prazo.
Conforme ANSOFF (1965) são: “Máximo Rendimento Atual, Ganhos de Capital,
Liquidez de Patrimônio, Responsabilidade Social e Filantropia.” (p.75-103,1965)
4.3.1 Máximo Rendimento Atual
É uma estratégia que tende a extrair o máximo de seu ativo e a elevar ao
máximo a liquidez de caixa, visando unicamente sobreviver para produzir
rendimentos.
42
4.3.2 Ganhos de Capital
É uma estratégia que tende a obter lucratividade em curto prazo, desprezando
os objetivos em longo prazo, a fim de criar uma imagem pública de empresa em
rápido crescimento. É típica de empresas que pretendem atrair capital ou atenção,
mas que andam na corda bamba em qualquer crise que sobrevenha.
4.3.3 Liquidez de Patrimônio
É uma estratégia que busca atrair compradores procurando demonstrar
elevada flexibilidade patrimonial, mesmo que com baixa rentabilidade. É típica de
empresas que pretendem abrir seu capital ou fundir-se com outros grupos
empresariais.
4.3.4 Responsabilidade Social
É uma estratégia que demonstra certo interesse em questões civis ou
nacionais, com as quais o seu interesse está identificado. Este é o caso das
empresas fabricantes de papel ao fazerem campanhas de proteção às reservas
florestais, protegendo seus interesses em longo prazo.
4.3.5 Filantropia
43
É uma estratégia na qual a empresas empregam recursos em objetivos não
econômicos ou instituições não lucrativas, como fundações científicas ou
humanitárias.
4.4 Escola do Planejamento - Oliveira
As estratégias podem ser definidas em função do momento atual da empresa.
Conforme OLIVEIRA:
....A combinação destas estratégias deve ser feita de forma
que aproveite todas as oportunidades possíveis, usando a estratégia
certa no momento adequado.(p.178, 1997)”.
Oliveira propõe as estratégias de sobrevivência, manutenção, crescimento e
desenvolvimento.
4.4.1 Estratégia de Sobrevivência
É utilizada quando não há alternativas, a empresa está muito fragilizada
enfrentando muitas ameaças e hostilidades. A estratégia da sobrevivência deve ser
utilizada para que a empresa possa reverter o quadro num longo prazo. Conforme
OLIVEIRA as principais ações estratégicas são:
a) Redução de Custos: Redução de pessoal, diminuição de estoques e
custos.
b) Desinvestimento: Paralisação de linhas de negócios com pouca margem
de lucro, para que a empresa concentre esforços em linhas mais rentáveis.
c) Liquidação de Negócio: Em última instância quando há substituição de
produtos, o negócio é encerrado.(p. 178, 1997)
44
4.4.2 Estratégia de Manutenção
Há um ambiente ameaçador, entretanto a empresa possui alguns pontos
fortes que permitem à empresa lutar pela manutenção de sua posição no mercado.
Ocorrem investimentos moderados, com a previsão de dificuldades no curto prazo.
Conforme OLIVEIRA esta estratégia ocorre nas seguintes situações:
a) Estabilidade: É à busca do re-equilíbrio da empresa.
b) Nicho: É a procura pelo domínio de um determinado segmento de
mercado.
c) Especialização: São concentrados esforços em atividades restritas, a
empresa deve possuir grande vantagens sobre os seus concorrentes.
(p.180, 1997)
4.4.3 Estratégia de Crescimento
Há um ambiente favorável com muitas oportunidades, à empresa mesmo com
pontos fracos pode beneficiar-se do momento. Conforme OLIVEIRA as principais
ações desta estratégia são:
- Inovação: Lançamento de novos produtos e tecnologias, procurando
antecipar-se dos concorrentes.
- Internacionalização: Exige sistemas evoluídos de logística e de
comunicações.
45
- Joint Ventures: É a parceria de duas empresas para a ação em novos
mercados. As empresas e seus interesses são complementares
- Expansão: Deve ser previamente planejada.(p.181,1997)
4.4.4 Estratégia de Desenvolvimento
Há um ambiente com oportunidades e a empresa apresenta pontos fortes, o
que leva o executivo a procurar desenvolver a sua empresa. As principais
oportunidades são novos mercados ou novas tecnologias. Conforme OLIVEIRA as
principais ações são:
- Desenvolvimento de Mercado: A empresa procura maiores vendas e
novos mercados.
- Desenvolvimento de Produto ou Serviços: São oferecidos produtos e
serviços de qualidade superiores. São agregados novas características.
- Desenvolvimento Financeiro: São conquistadas vantagens financeiras
na estrutura da empresa.
- Desenvolvimento de Capacidades: São fortalecidos os pontos fracos
da empresa.
- Desenvolvimento de Estabilidade: São empresas que se unem para
crescerem juntas. (p.182,1997)
46
4.5 Planejamento Estratégico
Definir e controlar o futuro da organização, são estes os principais benefícios
da realização de um planejamento estratégico.
Conforme MAXIMIANO (1995) os principais benefícios são:
PERMANÊNCIA DAS DECISÕES: Os planos estabelecidos passam a
constituir um caminho a ser seguido pela organização.
EQUILÍBRIO: Os planos de ações estabelecidos diminuem o grau de risco
do negócio e as incertezas do amanhã. As ações são realizadas em caráter
preventivo evitando surpresas desagradáveis.
MELHOR DESEMPENHO: Ocorre uma melhora nos resultados devido à
busca constante dos objetivos da organização.
O conceito de Planejamento Estratégico:
“...considera que as estratégias são orientadas para adaptação do mix produto-serviço/mercado às condições do ambiente externo – sob esta ótica, as empresas encaram seu mercado como o princípio e o fim de todas as suas ações. ( GRACIOSO, 1987 )
É importante lembrar que um planejamento estratégico é apenas um
cronograma ligado a um plano de ações. O seu sucesso irá depender dos processos
de implementação e controle do planejamento estratégico. A seguir serão
demonstradas as etapas de elaboração de um planejamento estratégico, conforme
FIGURA 06 abaixo:
47
FIGURA 06: Etapas do Planejamento Estratégico, adaptado de CERTO-1993.
A seguir segue o modelo na FIGURA 06 – Etapas do Planejamento Estratégico
de CERTO (1993), foi escolhido por ser um processo sistêmico de implantação por
etapas. A primeira etapa é a análise do ambiente, isto é, monitorar o ambiente
organizacional (interno e externo) para identificar seus riscos e oportunidades
presentes e futuros, será utilizado a análise SWOT para análise ambiental. A
segunda etapa é a definição da diretriz organizacional, isto é, definir a meta da
organização a sua finalidade de existência: a sua missão, sua visão, seus objetivos
e valores.
A terceira etapa do processo de planejamento estratégico é a formulação da
estratégia, o curso de ações a serem seguidos pela organização. O foco central é
como enfrentar a concorrência e atender satisfatoriamente seus clientes. Nesta
etapa será complementado com a análise das forças ambientais de PORTER (1986)
que irá demonstrar o posicionamento da estratégia. A quarta etapa do processo de
planejamento estratégico é a implementação da estratégia organizacional, onde as
estratégias são colocadas em ação de modo sistemático. Uma implementação
48
efetiva do planejamento somente pode ocorrer com mudanças organizacionais e
realinhamentos internos. Foi escolhido o processo de planejamento estratégico de
CERTO pelos motivos:
Processo Modular: As etapas permitem modificações conforme as
necessidades da empresa.
Visão Sistêmica: Facilita a compreensão das etapas e a evolução dos
conceitos do planejamento estratégico.
Cronograma Flexível: O desenvolvimento das atividades será
negociado e adaptado à realidade da empresa.
Nesta pesquisa realizaremos as etapas 1, 2 e 3.
4.5.1 Planejamento
As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o
PROCESSO ADMINISTRATIVO: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
Conforme CHIAVENATO a escola do processo administrativo “...é um processo” de
aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos.”(p.363, 1993)
Conforme FIGURA 7, segue abaixo a descrição do Processo Administrativo:
49
FIGURA 07 - O Processo Administrativo, adaptado de CHIAVENATO-1993.
Conforme CHIAVENATO
“....o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente
quais são os objetivos que devem ser atingidos e como deve fazer para alcançá-los.
Trata-se, pois, de m modelo teórico para a ação futura.” (p.367,1993)
4.5.2 Níveis de Planejamento
Para que haja a coordenação das ações em todos os níveis da organização é
importante identificar os diferentes níveis de planejamento, conforme CHIAVENATO
“...após a definição dos objetivos e da tomada de decisões é importante reconhecer em qual nível
será feito o planejamento.” (p.380,1993) Os níveis de planejamento são:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – É o plano mais amplo e abrangente da
organização. Possui longo prazo de duração, envolve empresa na sua totalidade e é
definido pela alta direção.
PLANEJAMENTO TÁTICO – É o plano feito em nível departamental. É
realizado no médio prazo, é específico, voltado para os objetivos departamentais.
Cada departamento irá definir o seu, em harmonia com o planejamento estratégico.
50
PLANEJAMENTO OPERACIONAL – É o plano feito para cada tarefa. É
imediato, voltado para tarefas isoladas, normalmente possui metas, programas,
procedimentos e normas. Na FIGURA 08 seguem as principais características dos
níveis de planejamento.
FIGURA 08 - Níveis de Planejamento, adaptado de CHIAVENATO-
1993.
4.6 Definição de Missão
Missão Organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma
organização existe. Em geral a missão organizacional de uma empresa contém
informações tais como os tipos de produtos ou serviços que a organização produz e
quem são seus clientes. A missão é a função ou poder que se confere a alguém
para fazer algo, encargo, incumbência, uma obrigação, um compromisso, dever a
cumprir.. A missão organizacional é uma declaração muito ampla da diretriz
organizacional. Para desenvolver uma missão organizacional de forma apropriada, a
51
administração deverá analisar e considerar as informações geradas durante o
processo de análise do ambiente.
Conforme CERTO :
“...Estabelecer uma missão é parte importante da tarefa da administração, porque um missão formalmente expressa facilita o sucesso da organização. Estabelecer e documentar uma missão organizacional leva a diversas coisas importantes.” (1993, p.77)
A missão organizacional deve conter os seguintes itens: Produto ou serviço da
empresa, Mercado, Tecnologia, Objetivos da empresa, Filosofia da empresa, Auto
conceito da companhia e Imagem Pública.
4.7 Definição de Visão
Devido aos atuais ambientes altamente complexos, velozes e competitivos, o
estabelecimento de uma visão objetiva e clara, define o sucesso na construção do
futuro da empresa. Uma visão é um ponto de vista, aspecto, uma maneira de
compreender, de perceber determinadas situações. Para OLIVEIRA (1997) a visão
viabiliza o grande delineamento do planejamento estratégico, onde a empresa está e
para onde a empresa quer chegar. Apresenta como pré-requisito a transparência
das idéias e a coerência com o que a empresa se propõe a fazer com o que na
realidade faz.
52
4.8 Definição dos Objetivos
Um objetivo é o valor final para o qual convergem progressivamente os
resultados de sucessivas interações. Um objetivo organizacional é uma meta para a
qual a organização direciona os seus esforços. Um objetivo organizacional deve
compreender objetivos gerais e objetivos específicos. Os objetivos gerais
representam fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços da
empresa. Exemplo 01: Aumentar o tamanho da empresa. Exemplo 02: Participar
com 15% na fatia do mercado.
Os objetivos específicos são versões mais restritas e quantificadas dos
objetivos gerais. Exemplo 01: Aumentar as vendas em 10% nos próximos 5 anos,
voltado ao departamento de vendas. Exemplo 02: Aumentar a produtividade em 5%
no próximo semestre, voltado para o departamento de produção da empresa.
Para a definição e o estabelecimento de objetivos, conforme CHIAVENATO,
devem ser observados os seguintes princípios:
COMUNICAÇÃO TOTAL: Os objetivos devem ser conhecidos e
comunicados a toda empresa.
COERÊNCIA VERTICAL: Cada setor deve facilitar a realização do
objetivo organizacional do setor hierarquicamente superior.
COERÊNCIA HORIZONTAL: Deve haver harmonia entre setores do
mesmo nível organizacional.
53
4.9 Definição dos Valores
Após a definição da missão, visão e objetivos no planejamento estratégico é
necessário uma reflexão sobre os valores organizacionais em curso nas relações
humanas da organização. O processo de seleção de alguns preceitos chaves como
base para um sistema de valores merece muita atenção por parte dos líderes da
empresa. É uma oportunidade valiosa para valorização do que as pessoas fazem.
Quando uma empresa tem um sólido sistema de valores e seus líderes respeitam
esses valores, as pessoas na organização percebem que a empresa tem uma
cultura que é significativa, real e central. Conforme ALBRECHT a empresa deve
concentrar-se nos seus valores centrais:
“.... os fundamentais que devem guiar o comportamento diário de cada um na organização, para que ela tenha sucesso na sua missão. Quais são os valores que parecem ser centrais para a organização, no momento? “( p.148, 2003)
Conforme KELLO, presidente da Gillete no Brasil num artigo da revista
EXAME, os valores:
“...representam os limites que não devem ser ultrapassados no processo de alcançar as metas dos negócios...nossos valores são realmente vividos no dia-a-dia: o binômio comprometimento/excelência, é uma busca individual de cada colaborador, o trabalho em equipe e o foco no cliente formam a direção correta que garantem os bons resultados dos esforços anteriores.” (p.114,2003)
54
Conforme TACHIZAWA & REZENDE, a organização deve possuir um
conjunto de valores permanentes:
“...conjunto de doutrinas, credos, padrões éticos e princípios que orientam as ações da empresa ao longo do tempo e são independentes de metas, objetivos e estratégias adotadas pela organização...compõem um conjunto de princípios que necessariamente deverão ser observados na operacionalização das ações que dão suporte à missão e à visão.” (p.41, 2000)
Cada empresa possui uma identidade cultural própria e um sistema de valores
sociais próprios. Conforme Vasconcellos:
“....o sistema de valores sociais da organização é constituído pelos valores implícitos no conjunto de diretrizes gerais necessárias à produção de bens, serviços ou normas criadas pela organização( 1982, p. 08).”
Este sistema de valores implícitos deve ser avaliado pela Efetividade, que é a
medida de impacto ou desejabilidade social do produto. A efetividade irá demonstrar
a convergência dos valores sociais implícitos na busca dos resultados da
organização. Na FIGURA 09
temos um exemplo de sistema de valores, destacado em verde, temos um
sistema de valores:
55
FIGURA 09, Sistema de Valores, adaptado de HOYLER-1977.
Cabe às lideranças da empresa através de palavras, gestos e ações
proporcionar credibilidade ao discurso dos valores e agregar pessoas ao redor dos
valores da empresa. Para que o sistema de valores desejado pela direção de
empresa seja alcançado é necessária: a formalização, a comunicação e a difusão
deste sistema de valores para a empresa. Este sistema de valores sociais deve ser
constantemente reforçado pelos líderes para garantir o direcionamento das pessoas
com a missão da empresa.
56
O sistema de valores funciona como uma base, que devem orientar a
organização na busca de um ideal. O ideal da empresa deve estar refletido na
definição da sua missão, visão e objetivos. Caso contrário:
“....reduzindo as motivações do trabalho ao instinto de conservação ou orientando as atividades humanas exclusivamente para fins específicos, não mais haverá colaboração, solidariedade ou responsabilidade... da mesma forma, uma empresa, para justificar-se e alcançar seu ideal, precisa integrar-se num sistema de valores sociais que garantam ao operário, a sua participação efetiva na vida e no progresso da organização.( HOYLER, 1977, p. 64)”
Quanto ao sistema de valores, é recomendável verificar: A) Efetividade:
Acompanhamento da real efetividade dos valores sociais presentes na organização,
em função dos interesses da empresa; e B) Convergência: Verificar o grau de
orientação dos valores com o direcionamento do ideal da empresa.
4.10 Controle Estratégico
O sistema de controle deve estar diretamente ligado ao processo estratégico,
contribuindo tanto na formulação de alternativas estratégicas como no processo de
implantação da estratégia. Conforme GOMES & SALAS o controle de gestão:
“...seja muito, ou pouco formalizado é fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se realizem da forma desejada pelos membros da organização e contribuam para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos, programas e operações, concatenados com as necessidades identificadas pelos clientes.” (p.22, 1997)
57
O controle estratégico está destinado a garantir a competitividade da empresa
e verificar a validade do planejamento estratégico. Conforme Vasconcellos a
realização do controle da estratégia é prejudicada em função dos seguintes fatores:
Longo Prazo do Planejamento Estratégico: É necessário um longo período de tempo para a implementação e avaliação da estratégia definida pela organização.
Alto Nível de Incerteza: Podem ocorrer alterações quanto às condições do ambiente externo. Os resultados dos planos de ações também podem ser muito diferentes dos previstos no planejamento.
Rigidez da Estratégia: A estratégia deverá ser flexível para que possa corrigir problemas e incorporar novas oportunidades.” ( 1982, p. 177)
O desenho do sistema de controle deverá estar adaptado ao tipo de estratégia
que orienta a organização. Qual é a ênfase do desenho do sistema de controle
estratégico? A estratégia da organização irá definir este desenho. Conforme
GOMES & SALAS, para que as informações contábeis possam agregar valor ao
controle estratégico são necessárias as seguintes características no desenho do
sistema de controle:
- Informações de Longo Prazo: São dados consolidados e filtrados que
permitam a análise objetiva da atividade do negócio. Deve permitir a formulação
de cenários.
- Foco Financeiro e Não Financeiro: Deve abordar aspectos como
qualidade, produtividade, participação de mercado e inovação tecnológica. Deve
permitir monitoramento da vantagem competitiva da organização.
58
- Informação Interna e Externa: Englobando dados sobre o ambiente
competitivo (clientes, fornecedores, concorrentes, distribuidores e situação
política-econômica).
- Redução Burocracia e Formalização: Deverá ser incentivada a
flexibilidade e a criatividade do sistema, para que este possa adequar à
informação face às decisões estratégicas.
O tipo de estratégia e o tipo de estrutura condicionam o sistema de controle, a
proverem informações relevantes. Este sistema acaba por facilitar a formulação de
estratégias, assim como o aperfeiçoamento contínuo da própria estrutura
organizacional. Portanto, o sistema de controle estratégico deve fornecer
informações que permitam tanto elaborar o planejamento estratégico, como facilitar
a adequação da estratégia à estrutura do controle estratégico. Segundo DIEHL “....os
principais modelos de controle estratégico são: Balanced Scorecard, Economic Value Added,
Orçamento e Gerenciamento por Diretrizes.”(p.93,2004)
4.11 Análise Ambiente Externo – Ameaças e Oportunidades
Para efetuar uma eficaz análise ambiental um administrador deve compreender
como estão divididas as estruturas ambientais em que a organização está inserida.
Conforme CERTO:
“.... o ambiente externo é composto pelo ambiente geral e o ambiente operacional.” (p.43,1993)
59
Conforme segue na 4 Esquema Ambiente Externo.
AMBIENTE GERAL – É o nível de um ambiente externo a organização que
tem amplo foco e pouca aplicação imediata para a administração da empresa.
Segundo CERTO, seus componentes são:
A) Componente Econômico – São os fatores gerais do desempenho da
economia, por exemplo: % de crescimento do PIB, inflação, desemprego,
produtividade, consumo, renda, etc.
B) Componente Social – São os fatores ligados ao desenvolvimento da
sociedade, por exemplo: cultura, crenças, demografia, educação, etc.
C) Componente Político-Legal: São as ações do governo na esfera geral
da sociedade e das leis que a regem, por exemplo: aumento de impostos,
carga tributária, apoio a pequenas empresas, legislação em geral,
regularização de atividades, etc.
D) Componente Tecnológico: São os novos procedimentos tecnológicos e
a inovação dos mercados.
AMBIENTE OPERACIONAL – É o nível do ambiente externo á organização
composto de fatores com conseqüências diretas para o funcionamento da
organização. Conforme PORTER os seus componentes são: Pressão dos Novos
Concorrentes, Pressão dos Fornecedores, Pressão dos Produtos e Serviços
Substitutos, Pressão dos Compradores, Pressão do Nível de Concorrência no Setor.
60
A maioria das empresas enfrenta ambientes externos cada vez mais
turbulentos, complexos, globalizantes e imprevisíveis. Para enfrentar este ambiente
externo é necessário realizar o processo de análise do ambiente externo.
FIGURA 10 - Ambiente Externo, adaptado de CERTO-1993
O ambiente externo é compreendido pelo Ambiente Geral e Ambiente
Operacional. Conforme HITT (2003) este processo é composto de:
61
INVESTIGAÇÃO MINUCIOSA DE DADOS: É o estudo de todos os segmentos
do ambiente geral, a empresa identifica sinais precoces de mudanças em potencial
no ambiente.
MONITORAMENTO: Observar mudanças para identificar novas tendências.
PREVISÕES: É simulação de projeções viáveis de novos fatos, detectados nos
monitoramentos anteriores.
AVALIAÇÃO: A investigação, o monitoramento e as previsões ajudam a definir
o quadro do ambiente externo. Entretanto a avaliação permite verificar e interpretar
as conseqüências na competitividade da empresa, dentro do quadro traçado.
Segundo WRIGHT,
“...o objetivo do estudo do ambiente geral é a identificação de ameaças e oportunidades para a formação de uma “carteira estratégica” de oportunidades. “(2000)
AMEAÇAS – São condições no ambiente geral que possam prejudicar os
esforços competitivos da empresa.
OPORTUNIDADES – São condições no ambiente geral que possam ajudar e
favorecer a competitividade geral da empresa.
O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma é avaliada em
termos de sua contribuição efetiva para a empresa e, em seguida escolhe-se um
grupo das melhores oportunidades. Na análise ambiental também deve ser feita a
análise da concorrência, conforme HITT a empresa busca captar:
62
O que impulsiona o concorrente, conforme demonstrado pelos seus
objetivos futuros.
Quais são as atuais ações e o que a concorrência pode fazer,
conforme estratégia atual observada externamente.
No que o concorrente acredita sobre si próprio e sobre o setor,
conforme suposições.
Qual a capacidade do concorrente (p.82, 2003).
A coleta de dados e informações sobre a concorrência ajuda a entender a
concorrência. Conforme HITT:
“...a coleta ética de informações relativas aos objetivos, estratégias, suposições e recursos dos concorrentes formam a INTELIGÊNCIA DA CONCORRÊNCIA.” (p.83,2003)
Conforme ANDRADE:
“... as pequenas empresas tem menos capacidades de alterar o seu meio ambiente, de forma a favorecer à satisfação das suas necessidades...destacam-se como problemas principais para os pequenos empresários as vendas, o marketing e o planejamento, mas também a falta de experiência administrativa dos seus dirigentes, particularmente sobre a gestão do crescimento.” ( Andrade et All, 2004 )
Esta falta de experiência com a gestão do crescimento da empresa pode levar
até ao encerramento da empresa, caso haja carência de habilidades administrativas
de apoio.
63
4.12 Análise Ambiente Interno – Pontos Fortes e Fracos
AMBIENTE INTERNO – É o nível de ambiente da organização que está dentro
da organização e tem implicação imediata e especifica na administração da
empresa. Conforme OLIVEIRA
“...esta análise deve tomar como perspectiva a comparação com outras empresas no seu ramo, identificando pontos fortes e fracos na empresa.” (p.93,1997)
Na análise interna, devem ser verificadas as seguintes MACRO-FUNÇÕES na
empresa: função marketing, função finanças, função produção/serviços e função
recursos humanos.
O alinhamento interno das MACRO-FUNÇÕES irá determinar os PONTOS
FORTES e PONTOS FRACOS do posicionamento da estratégia da empresa.
Conforme PORTER, o diagnóstico estratégico feito através da análise SWOT
(Pontos Fortes - STRENGTHS, Pontos Fracos – WEAKNESSES, Oportunidades –
OPPORTUNITIES e Ameaças – THREATS) irá demonstrar as posições de
ATAQUE, DEFESA e o ALINHAMENTO INTERNO da estratégia da empresa. (1989)
Será utilizado um modelo baseado na análise SWOT de Porter, utilizaremos um
formulário para análise SWOT do ambiente interno e externo da organização, será
utilizado o apêndice nº I, para realizarmos esta análise.
64
4.13 Definição das Estratégias
A pequena empresa necessita de administração organizada e sistêmica, muito
mais que as grandes empresas, conforme DRUCKER:
“...a pequena empresa não pode se dar ao luxo de se marginalizar. Em primeiro lugar necessita de estratégia. Deve portanto elaborar uma estratégia que a faça se sobressair. A estratégia pode se achar em uma superioridade específica, tal como a capacidade de prestar assistência.” ( p.721,1975)
As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração para
alcançar os objetivos globais da empresa. Para a formulação de estratégias devem
ser considerados os seguintes aspectos, conforme OLIVEIRA:
“....A Empresa: Seus recursos, pontos fortes, pontos fracos, missão, objetivos e visão. Ambiente: oportunidades, ameaças e a concorrência. A Integração: Como é a relação entre a empresa e o ambiente. “ (p.191,1997)
Após a análise destes fatores deve ser formulada a ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIOS onde serão tomadas decisões específicas sobre as linhas de produtos e
serviços oferecidos pela empresa ao mercado. Para definir a estratégia de negócios
é necessário realizar a “análise competitiva de Michael Porter”. Nesta análise são
identificadas as influências das seguintes forças, conforme demonstrado na figura 8
abaixo.
65
5. MÉTODO
Este capítulo irá discorrer sobre o método utilizado para a pesquisa proposta
no trabalho, descrevendo primeiramente o delineamento da pesquisa, seguido pela
definição da unidade de estudo e apresentação das técnicas de coleta e análise dos
dados. No final, serão esclarecidas as limitações do método escolhido e exposto o
plano de pesquisa.
5.1 Delineamento
Esta pesquisa adotará a abordagem descritiva com aplicação de um método de
pesquisa-ação. Segundo MALHOTRA (2001) as principais características da linha
descritiva são: Presença de uma definição clara do problema de pesquisa a ser
respondido. O quê?Como? Quando? Quem e como? Finalidade de identificar as
características de um problema a se resolver. Finalidade de identificar os diferentes
pontos de vista, as perspectivas, sobre uma situação ou problema. Há a presença de
uma hipótese específica para o problema proposto.
Este estudo é descritivo, pois iremos mapear a condição atual da estratégia da
Latin Tec, suas características, e iremos elaborar um planejamento estratégico, uma
hipótese, uma proposta sistêmica por etapas para a direção da empresa. Há várias
taxionomias de tipos de pesquisa, Vergara propõe
66
“...2 critérios básicos para identificar os tipos de pesquisas:
A) Quanto aos FINS: Exploratória, Descritiva, Explicativa, Metodológica,
Aplicada e Intervencionista.
B) Quanto aos MEIOS: de Campo, de Laboratório, Documental, Bibliográfica,
Experimental, ex post facto, Participante, Pesquisa-Ação e Estudo de Caso.
(2000,p.46)”
Em relação ao método será utilizado o método de pesquisa-ação, pois durante
as etapas de diagnóstico e de elaboração haverá interferências do aluno junto a
empresa, alterando as rotinas da empresa. Quanto aos fins será Descritiva e quanto
aos meios será Pesquisa Ação. Somente será possível a elaboração do plano
estratégico através da interação com a direção da empresa. Desta prática irá surgir a
contribuição de novos conhecimentos para o aluno e à empresa. Será utilizado o
método de pesquisa-ação, que conforme THIOLLENT
“....A pesquisa ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.” (p.14, 1986 )
A estrutura do método da pesquisa ação possibilita uma grande proposta de
pesquisas nos vários campos de atuação social e econômica. As principais
características da pesquisa ação são:
- Ampla e explícita interação entre pesquisadores e pessoas envolvidas na
situação pesquisada
67
- Desta interação resulta a ordem de prioridade dos problemas a serem
pesquisados e das soluções a serem encaminhadas sob a forma de ação
concreta
- O objeto de pesquisa é a situação social e seus diferentes problemas
encontrados neste meio.
- Há um acompanhamento das decisões, das ações e de toda atividade
intencional dos atores da situação.
- Pretende-se aumentar o nível de consciência das pessoas e grupos
envolvidos sobre a situação.
É evidente que a elaboração da proposta de planejamento estratégico ocorrerá
através da interferência do aluno no meio organizacional e ocorrerá a troca de
informações, o que irá gerar um ganho em conhecimento, gerando uma mudança na
situação da organização.
Conforme THIOLLENT “
....no caso particular da Pesquisa-Ação, as regras são diferentes das da metodologia tradicional positivista. A observação não é passível, as capacidades de organização e de redefinição das situações dos atores está no centro das atenções dos pesquisadores, também considerados atores no processo de comunicação, interpretação e delineamento de ações. (1997,p.30).”
A dimensão ativa do método manifesta-se no planejamento de ações e na
avaliação de seus resultados.
Segundo THIOLLENT a concepção da pesquisa-ação abrange doze etapas distintas:
68
Momento 1 – Fase Exploratória – É o momento de diagnosticar a realidade do campo de
pesquisa.
Momento 2 – O Tema da Pesquisa – A definição do tema da pesquisa é o momento de
designar o problema prático e a área de conhecimento a ser abordada. Na maioria das vezes, o tema
é escolhido com base em compromissos assumidos entre a equipe de pesquisadores e os sujeitos da
situação investigada.
Momento 3 – A Colocação dos Problemas – É o momento de definir uma problemática na qual
o tema escolhido ganhe sentido. A colocação dos problemas aborda os seguintes pressupostos: “a)
análise e delimitação da situação inicial; b) delineamento da situação final, em função de critérios de
desejabilidade e factibilidade; c) a identificação de todos os problemas a serem resolvidos para
permitir a passagem de (a) para (b); d) planejamento das ações correspondentes; e) execução e
avaliação das ações”
Momento 4 – O Lugar da Teoria – O projeto de pesquisa-ação precisa estar articulado dentro
de uma determinada realidade com um quadro de referência teórica que é adaptado de acordo com o
setor em que se dá a pesquisa. As informações que serão levadas ao seminário devem, portanto, ser
interpretadas à luz de uma determinada teoria.
Momento 5 – Hipóteses –Temos de compreender as hipóteses como suposições formuladas
pelo pesquisador a respeito de possíveis soluções para um problema colocado na pesquisa.
Momento 6 – Seminário – O seminário desempenha o papel de exame, discussão e tomada de
decisões acerca da investigação. Além disso, ele desempenha também a função de coordenar as
atividades dos grupos.
Momento 7 – Campo de Observação, Amostragem e Representatividade Qualitativa
Momento 8 – Coleta de Dados – Efetuada por grupos de observação e pesquisadores sob
controle do seminário central
Momento 9 – Aprendizagem – Na pesquisa-ação tem-se a associação entre uma capacidade
de aprendizagem ao processo de investigação.
69
Momento 10 – Saber Formal e Saber Informal – Partindo da suposição de que há diferentes
formas de saber, num primeiro momento, os pesquisados são levados a descrever a situação ou o
problema focalizado buscando explicação e solução para eles. Neste sentido, encontramos também
uma aproximação com nossa proposta.
Momento 11 – Plano de Ação – A elaboração do plano de ação consiste em definir com
precisão: “a) Quem são os atores ou as unidades de intervenção?; b) Como se relacionam os atores
e as instituições: convergência, atritos, conflito aberto?; c) Quem toma as decisões? d) Quais são os
objetivos (ou metas) tangíveis da ação e os critérios de sua avaliação? e) Como dar continuidade à
ação, apesar das dificuldades? f) Como assegurar a participação da população e incorporar suas
sugestões; g) Como controlar o conjunto do processo e avaliar os resultados?”
Momento 12 – Divulgação Externa – Além de dar o retorno aos participantes da pesquisa, é
possível divulgar seus resultados em eventos, congressos, conferências, etc. (p.70,1986)
Na pesquisa ação os pesquisadores desempenham um papel ativo no
equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliação
das ações desencadeadas em função dos problemas
”.....a pesquisa-ação exige uma estrutura de relação entre pesquisadores e pessoas da situação investigada que seja do tipo participativo...os pesquisadores pretendem desempenhar um papel ativo na própria realidade dos fatos observados.”(p.15,abud THIOLLENT 1986)
A pesquisa ação não deixa de ser uma forma de experimentação em situação
real, na qual o pesquisador irá interferir conscientemente. Os participantes não são
reduzidos a cobaias, mas eles desempenham um papel ativo.
Além disso, na pesquisa em situação real, as variáveis não são isoláveis.
Todas elas interferem no que está sendo observado. Através das ações que
70
decidem aplicar os indivíduos do grupo alteram sua situação. Da observação e da
avaliação dessas ações há um ganho de informação a ser captado. A pesquisa ação
não é constituída apenas pela ação ou pela participação, é necessário produzir
conhecimento, adquirir experiência, contribuir para o avanço da discussão do
problema abordado. Segundo THIOLLENT
“....a pesquisa ação é uma estratégia de pesquisa agregando vários métodos ou técnicas de pesquisa social, com os quais se estabelece uma estrutura coletiva, participativa e ativa, no nível de captação de informações. (p.25, 1986)
5.2 Definição da Unidade de Pesquisa-Ação
A empresa que será analisada é a Latin Tec Telecomunicações, que atua no
ramo de Comércio, Serviços de Informática e Telefonia, oferecendo soluções
empresariais em telecomunicações e TI, localizada na cidade de Porto Alegre-RS.
Diante das opções, a escolha foi feita por ser o local de estágio profissionalizante do
aluno e pela direção da empresa estar muito receptiva e interessada na proposta de
desenvolvimento de um planejamento estratégico que irá resultar desta pesquisa.
5.3 Técnicas de Coletas de Dados
As técnicas de coleta de dados para a execução deste trabalho girarão em
torno de entrevistas em profundidade, pesquisa documental, observação participante
e análise de dados secundários. A pesquisa de dados secundários terá uma
finalidade complementar, irá conferir as opiniões emitidas com os fatos numéricos.
Segundo MALHOTRA:
“...os dados secundários são informações que foram produzidos para outras finalidades, não especificamente
71
para o problema do estudo. Eles já estão armazenados e podem ser localizados de forma rápida e barata.” (p.127,2001)
Serão utilizados dados secundários internos, gerados pela organização, e
dados secundários externos como: A) Dados Gerais de Negócios: Associações,
Guias, Anuários, Índices, ONGs e internet e B) Dados Governamentais: Censos,
departamentos públicos. Entretanto devem ser tomados alguns cuidados na seleção
destes dados secundários. Devem ser verificados aspectos como precisão,
atualidade, objetivo, natureza e confiabilidade. As entrevistas em profundidade serão
realizadas com os sócios da empresa que são os responsáveis por todo o processo
administrativo, os questionários encontram-se no apêndice nº III. A pesquisa
documental se dará nos documentos da empresa, com a finalidade de promover o
levantamento da situação da empresa. Esse levantamento será comparado com as
entrevistas.
Além desses esforços para aprofundar o conhecimento da organização será
feita uma revisão bibliográfica complementar, em livros, revistas especializadas,
artigos e sites. Terá a finalidade de embasar o estudo e levantar dados secundários,
sobre os cenários (social, político, tecnológico e econômico), sobre a concorrência,
as particularidades do setor de telecomunicações, enfim, sobre o mercado em que a
empresa atua. O plano de Pesquisa-Ação está demonstrado na FIGURA 11 abaixo:
72
FIGURA 11 - Plano de Pesquisa-Ação / Planejamento Estratégico.
73
5.4 Plano de Análise dos Dados Coletados
Após a realização das etapas, os seminários com os diretores - apoiados na
pesquisa documental complementar, será feita uma análise crítica de cada etapa.
Sendo avaliado os aspectos relevantes levantados e as conclusões obtidas. Através
das trocas de idéias, chegaremos a uma conclusão em comum sobre os seminários
em discussão.
5.5 Limitações da Pesquisa
Para André Morin, a pesquisa-ação é participativa por essência, portanto a falta
de interação e a resistência à integração social são os maiores obstáculos à
pesquisa-ação. Concentra-se nesta linha de dificuldades o conservadorismo, a
inércia e a maior dificuldade encontra-se na estrutura da cultura da organização. É
uma cultura que premia a iniciativa e participação dos funcionários? É uma cultura
inovadora que estimula a troca de idéias e opiniões? O maior obstáculo é a inércia
que proporciona o congelamento do pensamento.
74
Caberá, portanto ao aluno e pesquisador, desenvolver as habilidades de
relações humanas para interferir, quebrando dogmas e promovendo a participação
da direção na pesquisa. A falta dos recursos financeiros pode dificultar na obtenção
de dados secundários, como Guias, Anuários, Censos de Departamentos Públicos e
Privados. Esta restrição na busca de dados confiáveis e atualizados deve ser
ultrapassada através da criatividade e esforço do pesquisador. Destaca-se também
como limitação a incapacidade de generalizações dos resultados. Eles estão
limitados a esta unidade de pesquisa em função das características únicas da
organização.
5.6 Plano de Pesquisa
Será apresentado aqui o plano de pesquisa que estará adaptado às condições
existentes e recursos disponíveis. No apêndice nº II há um quadro comparativo
entre plano de pesquisa ação social e plano de pesquisa ação organizacional. Será
feita uma adaptação entre os dois modelos gerando um modelo adaptado de
Pesquisa-Ação que será usado nesta monografia. Neste Plano de Pesquisa
constará o Cronograma, as Ferramentas e os Instrumentos de Apoio.
75
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesta capitulo serão demonstrados os resultados do desenvolvimento das
etapas desta pesquisa-ação:
1) Comprometimento - Ponto de Partida
2) Seminários Exploratórios - Análise Interna e Externa
3) Aprendizado - Reflexão Estratégica
4) Fase de Ação - Definição de Ações
5) Aprendizado - Diferenciais Agregados
6) Resultados - Consolidação Resultados
76
6.1 Etapa 1 - Comprometimento
Na reunião com a diretoria no dia 15/09/05, foi apresentado o Plano de
Pesquisa-Ação, sendo que foram discutidos os seguintes itens:
Identificação da situação problemática: Chegou-se à conclusão de que não
há um planejamento de modo formalizado, para os próximos anos da Latin
Tec. Entretanto, há um consenso de que já existe uma estratégia que é vivida
nas ações do dia-a-dia da empresa e está proporcionando o crescimento
atual da empresa. Porém ela esbarra em alguns problemas: Quais serão as
próximas oportunidades? Quais serão as próximas ameaças
A linha de serviços atual é adequada? Identificamos que caso a empresa
não desenvolva algum tipo de reflexão e atualização, a estratégia atual
poderá comprometer o desempenho da empresa no longo prazo. A diretoria
decidiu antecipar-se e aproveitar esta oportunidade e irá elaborar com o
estagiário André Becker nesta pesquisa um planejamento estratégico para
definir os rumos do crescimento da empresa nos próximos anos.
Aprovação da sistemática da pesquisa-ação: Após negociações e
discussões em conjunto, com o estagiário André Becker e com os diretores da
77
Latin Tec, foram definidas a sistemática para o prosseguimento da pesquisa-
ação através de grupos de trabalho e discussão:
a) Foco: Cada diretor irá concentrar-se na sua respectiva área de
atuação dentro da empresa e também contribuirá participando dos
debates sobre o funcionamento da Latin Tec;
b) Qualidade dos Dados: Para a pesquisa serão utilizados dados
internos (relatórios, balanços, cadastros, registros, etc.) e dados
externos (jornais, associações, sindicatos, revistas, etc.) para que
ocorra o máximo de aproximação com a realidade do mercado;
c) Sigilo: Dados sigilosos ou críticos serão filtrados e adaptados à
publicação, com a condição de restringi-los à publicação nos meios
acadêmicos;
d) Aprovação: Os dados serão publicados, mediante revisão dos
resultados e assinaturas dos diretores em autorizações para a
publicação;
78
e) Revisão: Ao final de cada etapa haverá uma ANÁLISE CRÍTICA por
todos, caso hajam divergências, será feito o levantamento de dados
para obter a melhor proposta de ação.
Cronograma: Foi ajustado e aprovado o cronograma da pesquisa.
Comprometimento: A direção definiu os limites da pesquisa, que será
concentrada na estratégia atual da empresa, identificada através de suas
principais ações estratégicas de posicionamento no mercado altamente
competitivo de telecomunicações. Portanto, a direção e o estagiário André
Becker confirmam o seu comprometimento mútuo, para garantir as condições
necessárias para o bom andamento da pesquisa.
Após esta reunião foram entregues aos sócios o apêndice nº III, contendo os
questionários 01, 02 e 03, que serão desenvolvidos durante os próximos seminários
exploratórios.
6.2 Etapa 2 – Seminários Exploratórios
Nestas etapas foram analisados os resultados dos questionários 01 e 02,
79
referentes ao Macro e Micro Ambiente da organização. Houve uma
complementação com dados atuais, tanto internos como externos.
6.2.1Seminário Análise Ambiente Externo
6.2.1.1 Ambiente Externo - Tecnologia
O mercado de atuação da Latin Tec é TI e Telecomunicações. Conforme o
censo 2005 do SEPRORGS há no RS 9.138 empresas ativas na área de TI, sendo
que a atividade principal de 79,10% está na área de serviços, 90,50% não possuem
filiais, 95,10% não possuem nenhum tipo de certificação de qualidade.
FIGURA 12 – Brasil – Crescimento Telecomunicações
80
FIGURA 13 – Brasil – Receita Líquida Telecomunicações
Os diretores tem acompanhado, constantemente, o setor de telecomunicações
e TI através de reuniões no SEPRORGS, na FEDERASUL e direto no mercado,
podendo afirmar que este setor está caracterizado por
SERVIÇOS: Forte presença do foco em serviços (79,10%);
COMPETITIVIDADE: Grande competição local caracterizada por
pequenas empresas, que realizam guerras de preços e assediam
constantemente clientes allheios com ofertas de preços baixos.
81
CRESCIMENTO: Há grandes margens de crescimento, como podemos
constatar através do aumento da receita líquida e do número de
empresas nas FIGURAS 12 e 13. Entretanto, devido aos altos custos do
setor, as margens de lucros são reduzidas. Somente as empresas com
uma qualificação administrativa e técnica superior irão sobreviver.
As principais oportunidades de crescimento são o “VOIP”-Voice Internet
Protocol e o Gerenciamento de Rede. Na área de Gerenciamento de Redes,
conexão gerenciada, a Latin Tec está procurando firmar em breve uma parceria para
poder oferecer este tipo de serviço. A direção também está desenvolvendo a
prospecção de clientes para esta linha de serviços. Hoje, outubro-2005, o
faturamento desta linha de serviços é Zero. A Latin Tec está desenvolvendo novos
negócios com VOIP-Voice Internet Protocol, é um protocolo de voz na internet, trata-
se da transmissão de voz através da internet. A vantagem desta tecnologia é
proporcionar uma redução drástica nos custos telefônicos.
A oportunidade está em oferecer os componentes eletrônicos, os modens, que
possibilitam este tipo de conexão dos computadores com a internet. O diretor Glauco
Nunes participou da conferência Telexpo Voip, de 23 a 24/08/05 e destaca que a
grande tendência do mercado de telecomunicações é a convergência de voz e
dados através do Voip. Esta tendência já está evidente, podendo ser até
82
comprovada através da imprensa:
Newsletter Valor Econômico/ Nº 887: Ligação pela internet atrai o varejo e
força reação de teles:
“.... O número de prestadores de serviço do VoIP vem crescendo - há 24 também voltados para o assinante doméstico, entre os 32 existentes, que atendem principalmente o mercado corporativo.... As grandes operadoras de telefonia também se preparam para oferecer o serviço, que se tornou a maior ameaça a seus negócios. Telemar e Brasil Telecom (BrT), que já operam com a tecnologia para empresas, têm planos de chegar ao usuário doméstico ainda este ano... Hoje o mercado potencial é o de 2,89 milhões usuários de banda larga (dados de junho) no país. No cálculo do PIB do segundo trimestre, o IBGE identificou queda de 18,7% nas receitas com longa distância em relação ao mesmo trimestre de 2004. A redução é parcialmente atribuída às novas tecnologias.”(2005)
Newsletter Amanhã / Nº 576: Utilização do VoIP deve triplicar em 2006:
“...No Brasil, a utilização da telefonia de voz sobre protocolo de Internet (VoIP) deve triplicar até o final de 2006. As ligações pela Internet devem somar 300 bilhões de minutos no próximo ano - contra 100 bilhões registrados em 2004. "Ao longo dos próximos cinco anos, o uso de VoIP continuará crescendo em grande velocidade, principalmente no setor corporativo.”(2005)
A Latin Tec trabalha desde janeiro de 2005, no Brasil, em parceria com a
Comtrend Corporation com sede e fábrica em Taiwan. É uma empresa que já atua
na Europa e nos Estados Unidos, distribuindo estes modens que permitem a
conexão VOIP na internet. A Latin Tec está desenvolvendo um trabalho de
certificação dos modens da Comtrend junto à ANATEL, para que estes componentes
83
atendam a legislação brasileira e possam ser comercializados no Brasil.
A Latin Tec está focando em clientes corporativos, tipo pequenas operadoras
de telefonia fixa, que necessitam destes tipos de modens para oferecer junto com o
acesso à internet. Atualmente, outubro de 2005, a Latin Tec faz um trabalho de
prospecção com a Intelig, uma operadora de telefonia de Minas Gerais. Os sócios
concordam que a principal ameaça tecnológica para a Latin Tec é a restrição a
recursos financeiros, o que pode limitar o acesso à contratação de recursos
humanos mais qualificados. Por exemplo: A contratação de um engenheiro
eletrônico com alta qualificação exige uma remuneração superior, o que hoje a Latin
Tec não teria condições de suportar no seu orçamento.
6.2.1.2 Ambiente Externo – Político / Social
Quanto ao ambiente político e social há uma tendência que 2006, um ano
eleitoral que se aproxima, a atividade econômica sofra um resfriamento, em função
da indefinição do futuro político do país. Há um temor constante de que a crise
política extrapole e contamine a economia, o que entretanto, até o momento não tem
ocorrido.
84
6.2.1.3 Ambiente Externo – Economia
Os sócios concordam unanimemente que as maiores ameaças são a alta carga
tributária, a alta taxa de juros (19,50% ao ano/outubro 2005) e uma possível
redução geral de toda a atividade econômica do país. Quanto à carga tributária a
empresa contribui com vários impostos diretos ligados à prestação de serviços, o
que diminui a margem de lucro. A empresa está inserida como optante pela
tributação pelo Lucro Presumido, havendo a incidência dos seguintes impostos que
vemos na FIGURA 14. A Latin Tec paga no total 43,65% de impostos sobre
prestações de serviços. Os sócios concordam que no atual momento é vantajoso
continuar optando pela tributação da empresa como tipo Lucro Presumido, pois
conforme UENO
“...é a forma simplificada para a determinação da base de cálculo do Imposto de Renda destinado às pessoas jurídicas que não estão obrigadas à apuração com base no lucro Real. O IR com base no lucro presumido será determinado por período de apuração trimestral, encerrados nos dias 31 de março, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de dezembro de cada ano-calendário.”(2004)
No atual momento a empresa ainda está num processo de aprimoramento dos
seus controles administrativos e financeiros, portanto ainda não teria condições de
ser tributada como empresa tipo Lucro Real. Outro problema são os encargos
sociais referentes aos funcionários como Vale Refeição, Vale Transporte e FGTS.
No total os encargos sociais custam 100% do salário de um funcionário efetivo com
carteira assinada. O total do capital social da Latin Tec é de R$ 30.000,00 , o que
situa a empresa num nível intermediário pelo menos no Rio Grande do Sul,
conforme censo do SEPRORGS 25,9% das empresas gaúchas possuem capital
85
social entre R$ 10mil a R$ 50mil, apenas 4,8% possuem capital social entre R$
50mil e R$ 100mil.
FIGURA 14 – Impostos Lucro Presumido 2005, adaptado de Ueno
No ano de 2004 a Latin Tec teve um faturamento bruto de R$ 650.544,96 e um
prejuízo de R$ (-18.059,68). No período de Janeiro a Agosto de 2005 teve um
faturamento bruto de R$ 720.237,92 e um lucro neste período de R$ 104.845,69.
86
Este quadro atual de faturamento da Latin Tec, conforme o censo do SEPRORGS, já
posiciona a empresa numa faixa restrita de 2,30% das empresas do RS que
possuem faturamento anual entre R$ 720mil e R$ 1,2 milhões em 2004. Sobre as
condições macro-econômicas brasileiras, as maiores preocupações dos sócios são
sobre: Taxa de Juros, a Inflação e o aquecimento da economia.
A) JUROS: Quanto à alta de juros,19,50% ao ano Setembro-2005,
os sócios mantém a expectativa que nos próximos meses haja
uma tendência de queda dos juros em função do ano eleitoral
que se aproxima. Apesar do seu alto custo para toda a
economia:
Juros a 8,39% do PIB:
“...o Banco Central divulgou os últimos números relacionados aos juros da dívida pública, que representam 8,39% do PIB com a soma de R$ 105,68 bilhões, de janeiro a agosto deste ano. Apesar de o setor público ter conseguido economizar um volume de R$ 78,93 bilhões nas contas, o peso dos juros acumulado elevou a dívida para R$ 973,65 bilhões. Essa foi a carga mais alta da história iniciada em 1991 para esse período. A relação entre a dívida pública e o PIB é um dos indicadores mais importantes levados em conta por analistas e investidores para avaliar o grau de vulnerabilidade da economia.” FONTE: Correio do Povo, 08/09/2005.
Concluímos que havendo este possível afrouxamento nos juros haverá uma
tendência de aquecimento na economia, apesar da vulnerabilidade da economia.
87
Mantendo-se o aquecimento de toda atividade econômica do país, a empresa será
beneficiada, pois atende a todos os setores da economia do país, principalmente o
setor de serviços, responsável por 55,70% da economia brasileira em 2002,
conforme FIGURA 15 – PIB/2002.
FIGURA 15 - PIB – Brasil 2002, adaptado da FEE-Núcleo Contabilidade
Social, www.fee.tche.br
B) INFLAÇÃO: Acreditamos que a inflação deva prosseguir sob
controle, por enquanto este cenário está sendo garantido pelo
atual governo, apesar da alta dos combustíveis e do impacto
negativo do baixo câmbio do dólar americano. A incerteza sobre
o futuro da inflação ficará para 2006, ano eleitoral de tensões
políticas que afetam a economia:
IGP-10 é Negativo pela Quarta Vez Consecutiva:
88
“...O Índice Geral de Preços – 10 (IGP-10) de setembro apontou deflação pela quarta vez consecutiva, registrando neste mês um recuo de preços de 0,69% ante (-0,52%) em agosto... a inflação permanece sob controle e com perspectivas favoráveis...foi a deflação mais intensa nos preços ao consumidor desde setembro de 1998...O IGP-10 acumula elevações de 0,57% no ano e de 2,42% em 12 meses(Gráfico – Evolução IGP-10 / 2005).” FONTE: Jornal do Comércio-Porto Alegre, 08/09/2005.
FIGURA 16 – Evolução IGP-10/2005, adaptado do Jornal do Comércio 08-09-
05.
País Vive Deflação Sem Crise:
“...o Brasil começa a aprender a conviver com a deflação...o atual ciclo de quedas de preços é o mais intenso dos últimos 50 anos, segundo a FGV-Fundação Getúlio Vargas...outros índices divulgados esta semana ajudaram a reforçar a aposta de que a inflação atingirá o alvo da meta definida para este ano pelo Banco Central-BC de 5,10%. O mais esperado foi o Índice de Preços ao Consumidor-IPCA, medido pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística-IBGE e também serve como referência para o BC, que teve inflação de 0,17% em agosto, com desaceleração sobre a taxa de julho de 0,25%. Com o resultado o IPCA acumulou inflação de 3,59% no ano – o menor patamar desde 1998 e bem abaixo da registrada no mesmo período de 2004 de 5,14%.” FONTE: Gazeta Mercantil-São Paulo, 08/09/2005.
89
C) AQUECIMENTO DA ECONOMIA: Projetamos que o nível da
atividade econômica no setores de TI e Telecomunicações tem
permanecido aquecido em 2005, correspondendo com a
previsão de crescimento da economia em torno de 3,00% do
PIB para 2005.
IPEA Prevê Trimestre Fraco:
“ ...o crescimento da economia no terceiro trimestre ficará em 0,80% segundo o IPEA-Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.. para o ano, o IPEA reviu para cima a taxa de expansão do Produto Interno Bruto-PIB, de 2,80% para 3,50%...a demanda doméstica ficou inalterada entre junho e setembro, nos 3,3 pontos percentuais...o que explica a mudança na projeção do PIB é especificamente a demanda externa.” FONTE: Gazeta Mercantil-São Paulo, 08/09/2005.
Deve ser considerada uma taxa modesta, em comparação às previsões de
crescimento das economias de outros paises emergentes, conforme podemos
constatar na FIGURA 17 – Previsões Crescimento Econômico/2005. Verificamos que
permanece constante o impacto negativo da alta taxa de câmbio do dólar, pois
influencia diretamente os preços de alguns equipamentos de rede importados.
Alguns equipamentos de tecnologia avançada ainda não possuem fabricação
nacional, portanto há a necessidade de recorrer a um fornecedor internacional,
impactando na formação do preço de alguns serviços especiais de rede.
90
FIGURA 17 – Previsões Crescimento Econômico/2005, adaptado de Fundo
Monetário Internacional / Setembro-2005, acessado em
http://www.swedcham.com.br/pdf/Bol_Internacional.pdf.
6.2.1.4 Ambiente Externo – Geográfica
Quanto à localização geográfica da Latin Tec, podemos identificar quais são
as principais vantagens e prejuízos, conforme FIGURA 18 – Análise Geográfica.
91
FIGURA 18 – Análise Geográfica
As maiores ameaças da localização da Latin Tec são a segurança e a sala
92
pequena. A segurança, pois está ocorrendo uma onda de assaltos a empresas no
bairro Navegantes – Zona Norte de Porto Alegre, havendo portanto a necessidade
de investimentos, voltados à proteção patrimonial, para a prevenção de assaltos.A
atual sala é pequena, não oferecendo condições de abrigar a equipe de apoio,
administrativa, da Latin Tec. Conforme o censo do SEPROROGS 58,40% das
empresas gaúchas possuem apenas atuação no nível local, 18,50% atuam no nível
nacional. Os sócios acreditam que a empresa deve manter o foco de ação
concentrado no eixo sudeste do Brasil, o coração econômico do país ( conforme
FIGURA 19- Receita Regional Telecomunicações – 2001) pois é de lá que ainda sai
90% do faturamento da empresa.
FIGURA 19 – Receita Regional Telecomunicações – 2001, Fonte: IBGE,
Diretoria de Pesquisas, Departamento de Comércio e Serviços, Pesquisa Anual de
Serviços 2001.
93
Constatamos que a empresa abrirá mais uma filial no interior do estado de
São Paulo, com o objetivo de atender a obras de infra-estrutura de rede de
computadores. Principalmente atendendo a pedidos de AGENTES DE NEGÓCIOS,
pessoas físicas, autônomos que geralmente atuam no mercado de construção civil,
empreiteiras e mudanças. Está comprovado pela experiência dos sócios que estes
setores possuem muita demanda por novas obras de infra-estrutura.
6.2.1.5 Ambiente Externo - Legal
Os sócios identificaram as seguintes restrições que a Latin Tec enfrenta no
escopo legal são:
Técnicas: Para que possa desenvolver as suas atividades normalmente, a
Latin Tec possui o engenheiro Glauco Allem Nunes como o engenheiro
responsável técnico junto ao CREA. É uma exigência obrigatória do
CREA, pois a empresa também realiza obras na área de engenharia. Para
tanto deverá pagar anualmente uma taxa ao CREA. Dependendo do tipo
de obra será emitida a ART - Anotação de Responsabilidade Técnica, que
é um atestado da garantia técnica do serviço prestado na obra.
94
Certificações: A Latin Tec oferece garantias das suas obras realizadas e
do material empregado, com duração mínima de 1 ano. Por exemplo: os
cabos e equipamentos da Furukawa, tem esta garantia. Estão em
processo de certificação os equipamentos de VOIP da COMTREND, pois
eles são “made in Taiwan” e necessitam adequar-se tecnicamente à
legislação da ANATEL
Legislação VOIP: Não há no momento uma definição sobre como a
ANATEL irá regulamentar estes serviços de VOIP. Devido a dificuldade,
pois não há como monitorar na internet a utilização deste serviço.
6.2.2 Seminário Análise Ambiente Interno
6.2.2.1 Ambiente Interno – Administrativo
A matriz localiza-se em Porto Alegre, há escritórios virtuais em São Paulo e
Rio de Janeiro, também possuímos representantes em Florianópolis e Curitiba. Na
matriz são realizadas as atividades de apoio: call-center, administração, financeiro e
recursos humanos. A contabilidade é terceirizada. Há escritórios de assessoria de
recursos humanos que auxiliam os diretores na seleção de pessoal.
95
FIGURA 20 – Organograma Latin Tec
As filiais concentram-se nos serviços de Suporte a Conexão, no momento não
são prestados serviços de Infra-Estrutura nas outras filiais. A estrutura atual da Latin
Tec é composta pelos seguintes setores: Apoio (administrativo, financeiro, RH e Call
Center), Operacional ( Suporte e Infra-Estrutura) e Vendas (diretores), ver FIGURA
20. Na filial de São Paulo também são realizadas atividades de prospecção de
novos negócios com a COMTREND na região Sudeste do país. No escritório de São
Paulo está alocado um engenheiro que está dedicado 100% do tempo para o
desenvolvimento dos negócios da COMTREND. O engenheiro presta serviços como
cooperativado. Os diretores fundamentam as ações da empresa pela busca de
operações vantajosas, com saldo financeiro positivo para a empresa e satisfatória
96
para os clientes. Os diretores procuram concentrar suas competências dentro das
suas áreas de atuações: TI e Telecomunicações
6.2.2.2 Ambiente Interno – Comercial
A força de vendas é descentralizada e realiza o acompanhamento da
satisfação dos clientes. Os sócios definiram o alinhamento da Latin Tec, através da
oferta de serviços altamente especializados e qualificados, nas áreas de TI e
Telecomunicações. A Latin Tec oferece estes serviços, através da seguinte carteira
de serviços: Infra-Estrutura, Suporte à Conexão, Conexão Integrada e Conexão
Gerenciada. Conforme podemos ver na FIGURA 20.
1) Infra-estrutura: A Latin Tec oferece soluções completas em conexão física
para o funcionamento da infra-estrutura física de redes de seus clientes, do projeto à
execução. Havendo diferentes tipos de serviços nesta linha de Infra: Por ponto, para
mudanças e por projeto. De acordo com a necessidade do cliente, são instalados
novos pontos de acesso à rede física de comunicações do cliente. A empresa cliente
realiza uma mudança de sede e necessita que a sua rede, na nova sede, esteja com
100% de condições de funcionamento ao iniciar as atividades. Atrasos na execução
são inadmissíveis. É o processo de implantação de novos projetos de redes,
podendo ocorrer através de uma nova rede ou da atualização de uma rede. Envolve
as etapas de negociação com o cliente, através da identificação das necessidades
da rede, proposta orçamentária e cronograma.
97
FIGURA 20 – Resumo / Carteira de Serviços
2) Suporte à Conexão: O serviço de suporte à conexão, é garantir que as
redes de comunicações tenham condições de suportar o tráfego de informações,
através da rede e dos equipamentos dos clientes. A Latin Tec oferece diferentes
98
níveis de serviço de suporte à conexão, através da firmação de contrato de
prestação de serviço, os clientes são atendidos por meio de um “call center”(51-
33436919) e uma equipe qualificada de técnicos de informática.
O Call Center da Latin Tec é dedicado exclusivamente à coordenação das
equipes técnicas em campo. Isto é feito através do atendimento dos clientes, há a
geração de um número de identificação do chamado – é o “ID (ái-dí)”. Este número é
consolidado numa planilha de controle de chamados, que monitora o
desenvolvimento das atividades. Há dois tipos de chamados dos clientes:
Pronto Atendimento: Exige o deslocamento imediato da equipe da Latin Tec,
para resolução do problema do cliente. A aceitação do chamado deve acontecer no
prazo máximo de 15 minutos. O tempo de deslocamento do técnico até o cliente
dependerá do contrato firmado entre a Latin Tec e o cliente. Agendamento: São
programadas as datas e horários para os atendimentos dos técnicos. Através de
contato telefônico os técnicos, das diferentes unidades da Latin Tec, são agendados
previamente os atendimentos. Há vários níveis, adequados às necessidades dos
diferentes clientes:
Suporte à Conexão – Serviço Remoto: Serviço dedicado a manter as
condições de funcionamento da rede, através de ações por telefone ou acesso
remoto (quando possibilitado pela rede). Visa a garantir uma rápida resposta às
falhas das redes dos clientes.
99
Suporte à Conexão – Serviço Planejado: È a realização de manutenção
preventiva em equipamentos e no ambiente de rede. Visa diminuir os custos dos
com as falhas nas operações dos clientes, devido às paradas indesejadas na rede.
Suporte à Conexão – Serviço “on site”: Serviço dedicado às redes críticas,
que não podem falhar. Através de uma ampla cobertura geográfica a Latin Tec
possibilita este serviço nas seguintes modalidades: 24 X 7 ( 24 horas por dia, 7 dias
por semana) – 8 X 5 ( 08 horas por dia, 5 dias por semana). Cada atendimento é
gerado através de “chamados” dos clientes.
Suporte à Conexão – Instalação e Manutenção: De acordo com o nível de
serviço contratado, a Latin Tec solucionará problemas com quebras de
equipamentos. Permitindo ao cliente manter-se concentrado no seu foco de negócio.
Suporte à Conexão – Operação de Centros: São alocados técnicos, dentro
das empresas clientes, que irão garantir o perfeito funcionamento das redes de
comunicações.
3) Conexão Integrada: Significa que a Latin Tec gerencia as atividades
inerentes ao processo de implementação de uma nova rede ou de alterações em um
rede já existente, tais como: a) Levantamento das necessidades do cliente, b)
Inspeção das instalações do cliente (“site survey”), c) Seleção dos fornecedores e
apresentação das alternativas ao cliente, d) Concepção e projeto da rede, e)
100
Integração e configuração dos equipamentos (“staging”), f) Instalação e teste dos
equipamentos, g) Implementação do projeto e h) Gerência de todas as atividades –
Gerência de Projeto. A principal vantagem deste serviço é permitir ao cliente
dedicar-se ao seu negócio central, enquanto a Latin Tec fica responsável pela busca
dos componentes necessários de diversos fabricantes, compondo a melhor solução
custo-benefício.
4) Conexão Gerenciada: Permite o monitoramento da rede do cliente, por 24
horas do dia pela equipe da Latin Tec, quando ocorrer algum problema as equipes
de campo serão acionadas solucionando o problema da rede. Garantindo a
funcionalidade da rede.
Todos estes serviços oferecidos estão registrados no site da empresa:
www.latintec.com.br que funciona como um importante canal de comunicação com
os seus clientes. Os sócios definiram que a precificação é feita em função do custo,
da oportunidade e do mercado de atuação.O ponto de distribuição é feita através da
abrangência das filiais nos estados de SP, RJ, PR e SC. Isto possibilita uma grande
capilaridade e agilidade nas prestações de serviços. No nível de promoções,
mediante negociações, a empresa pode promover: Descontos e Prolongamento de
prazos de pagamento.
Na área de pesquisa mercadológica a empresa realiza ações de
monitoramento do mercado, prospecção de novos clientes e prospecção de novas
101
oportunidades de serviços. Através da presença em feiras do setor, feiras de
negócios no Brasil e no Exterior, atualização com jornais e revistas do setor.
Atividade esta principalmente realizada na figura do sócio Glauco Nunes, que
participou em 23/08/05 na Telexpo-2005 na cidade de São Paulo e participará da
Futurecom em 24/10/05 na cidade de Florianópolis. Através de contatos pessoais
por meio da seleção de clientes de determinados setores da economia – um setor
muito explorado é a área da saúde, já tendo parcerias com a Unimed e o Hospital
Moinhos de Vento. Através da identificação das necessidades reais e futuras dos
clientes Estas atividades são realizadas pelos 3 sócios que se coordenam o
andamento das atividades acima. Através do sócio majoritário, Glauco Nunes, a
Latin Tec orientou a seguinte estratégia e direcionamento de sua força de vendas:
Diversificação dos Serviços; Qualificação Superior dos Serviços Prestados e
Redirecionamento das metas de vendas de serviços.
A diversificação de serviços busca atender as diferentes e amplas
necessidades dos clientes.Os sócios entendem que para a Latin Tec manter e
principalmente aumentar a sua fatia de mercado, em serviços de suporte de
conexão, é necessário oferecer um serviço superior. Nesta área de suporte a
conexão existe uma constante guerra de preços com pequenas empresas
oferecendo preços baixos, para conquistar clientes. Este serviço superior em
Suporte de Conexão tem por finalidade diferenciar-se dos demais concorrentes,
através da oferta de atributos como: Rapidez, Responsabilidade, Garantia e
Qualidade no Atendimento. O serviço superior também é considerado crítico nas
demais linhas de serviço. No Redirecionamento de vendas, a nova meta é aumentar
o volume de obras de serviços de infra-estrutura, para diminuir a atual dependência
102
dos serviços de suporte de conexão. Em abril de 2005, o principal cliente a Equant
do Brasil, era responsável por 94,51% ( (R$ 65.817,27) através de serviços de
suporte a conexão, do faturamento bruto da Latin Tec (R$ 69.637,29). Havia apenas
5,49% (R$ 3.820,02) de faturamento de serviços de infra-estrutura. Em maio de
2005, foi implantada a área de infra-estrutura com a contratação de um diretor para a
área: Paulo Rocca. Em setembro de 2005, já houve uma diminuição da dependência
dos serviços de suporte a conexão,a Equant responde por 91,03% (R$ 144.469,33),
com serviços. Em Setembro de 2005 os 8,97% (R$ 14.232,69) restantes são
resultado de serviços de infra-estrutura a clientes diversos. Conforme exposto na
FIGURA 21.
FIGURA 21 – Latin Tec – Faturamento ABRIL-SETEMBRO/2005
Há um sistema de comissionamento, o diretor operacional e o diretor de infra-
estrutura, recebem 2,00% sobre o faturamento bruto sobre as suas respectivas
áreas. Em Junho/2005, através de uma assessoria de marketing, a empresa realizou
uma reformulação na sua comunicação visual. O resultado foi uma renovação da
marca da empresa, do seu logotipo e do site da Latin Tec. A empresa está
103
associada a: SEPRORGS, SINDPPD e FEDERASUL.
6.2.2.3 Ambiente Interno – Operacional
São 2 diretores alocados na área operacional, há atualmente 4 linhas de
serviços já consolidados: Diretor de Infra-Estrutura – Paulo Rocca, responsável
pelos Serviços de Infra-Estrutura e Diretor Operacional – Miltom Ávila, responsável
por: Serviço Suporte à Conexão, Serviço de Conexão Integrada e Serviços de
Integração de Sistemas. Há uma 4ª área de serviços sendo desenvolvida: Conexão
Gerenciada / Serviço de Gerenciamento de Rede.A empresa está firmando uma
parceria com uma empresa, em breve, para capacitar-se à oferecer este tipo de
serviço. Na área de Infra-Estrutura, há uma equipe de 5 instaladores, que estão
alocados na matriz em Porto Alegre. O Gerente de Infra-Estrutura acompanha o
fluxo operacional da sua área, através das etapas de: Planejamento,Coordenação
da Equipe e Inspeção.
Na área de Suporte, há 16 técnicos, que estão alocados na matriz em POA e
nas filiais de SC, PR, SP e RJ. O Gerente Operacional acompanha o fluxo
operacional da área de suporte, através das etapas de: Call Center - Realiza a
coordenação das atividades. Recebe todos os chamados (por nº de identificação
individual – o ID) para atendimentos e faz a programação de datas e horários com os
técnicos da matriz e das filiais. Atendimentos: Os técnicos fazem os atendimentos
em campo ou em “site” , fazem o retorno para o call-center informando a conclusão
104
do atendimento e o encerramento do nº de ID. Quinzenalmente há o envio dos
relatórios de Chamados - FER, e remessa de relatórios de despesas para controle
dos serviços prestados. Apoio: O call center faz o controle e acompanhamento das
atividades. Há uma auxiliar administrativa que auxilia no controle dos relatórios e de
gastos.
Os controles operacionais são feitos através de planilhas específicas. Na área
de infra-estrutura são realizados: Controle Orçamentário: Previsão de gastos para
cada obra; Cronograma: Controle e previsão das atividades da equipe da infra. Na
área de suporte: Planilha de FERs –Fiedl Engineering Report: Consolida todos os
chamados, locais, datas, horários e números de identificação-ID. Planilha Despesas
de Chamados: Informa as despesas ocorridas nos atendimentos.
A direção realiza um acompanhamento constante dos resultados operacionais,
com base em indicadores de Resultados Financeiros de: Faturamento: Através de
acompanhamento semanal do total dos valores recebidos, faturados pela empresa e
Resultado Financeiro: Após o pagamento de todas as despesas e impostos, é feita
uma avaliação da margem de lucro final dos serviços prestados. Em setembro de
2005, o Call Center rompeu a barreira dos 500 atendimentos, as equipes de técnicos
em campo atenderam a 633 de chamados de clientes. Conforme FIGURA 22 –
Produção Atendimentos abaixo, que demonstra a produção do Call Center da Latin
Tec em 2005. A meta para 2006 é realizar uma média mensal de 900 chamados.
105
FIGURA 22 – Produção Atendimentos Suporte a Conexão
6..2.2.4 Ambiente Interno – Recursos Humanos
As atividades essenciais de gestão de pessoal são terceirizadas, junto ao
escritório de contabilidade da empresa, onde são realizadas as atividades de:
Contabilidade, Cálculo de folha de pagamento, Cálculo de rescisões, Emissões de
contratos de admissão. Na parte operacional do RH o setor financeiro apóia com a
organização e atualização de controles de Vale Transporte, Vale Refeição e
106
documental. A seleção é feita através de escritório terceirizado de seleção de
pessoal. O gestor de cada área acompanha e aprova o processo de seleção e
admissão para a sua área. Há um baixo nível de absenteísmo, pois há flexibilidade
na organização de horários de trabalho. Entretanto, há um nível moderado de
rotatividade de pessoal, pois há alguma dificuldade em manter técnicos com alta
qualificação profissional e há alto assédio de outras empresas com novas
oportunidades para os técnicos. Há uma escassez de mão de obra qualificada no
setor. Na operação de suporte, o principal destaque da motivação da equipe é a
possibilidade de atualização e aumento do capacitação tecnológica.
A política de incentivo é feita através de um prêmio de produtividade, são os
Chamados, que é remunerado em função do número de atendimentos realizados
pelo técnico de campo no mês. É controlado através de relatório de atendimento,
cada atendimento possui o seu número de atendimento, é o FER-Field Engineering
Report. A empresa incentiva e paga, treinamentos de capacitação técnica para os
seus técnicos, mediante negociação com o diretor da área responsável. No período
de experiência, o funcionário é orientado sobre as suas rotinas operacionais do dia-
a-dia. O supervisor e o diretor da área acompanham constantemente o resultado da
evolução do funcionário. A utilização intensiva de tecnologias complexas e a oferta
de serviços qualificados exigem, obrigatoriamente, um quadro de funcionários
melhor preparado. Além de investimentos e treinamentos para a capacitação dos
funcionários. Em abril de 2005, a folha de pagamento de pessoal foi de R$
17.143,92 contando com 15 colaboradores. Em setembro de 2005, a folha de
pagamento de pessoal foi de R$ 39.341,96 , contando com 32 colaboradores. Isto
representa um aumento de 21,82% no valor da folha de pagamento e um aumento
107
de 83% no tamanho da equipe. Conforme censo de informática da SEPRORGS, a
atual situação coloca a empresa num pequeno grupo com remuneração acima de R$
20.000,00 (3,70%) e com mais de 20 colaboradores (6,80%).
6.2.3 Análise SWOT
Segue na FIGURA 23 o gráfico da análise SWOT.
6.2.3.1 Análise Crítica SWOT – Pontos Fracos
Podemos afirmar que desde 2004 a empresa está conseguindo seguir a
tendência de crescimento do setor de telecomunicações, 12,06% em 2002, segundo
IBGE. A Latin Tec aumentou em 107% seu faturamento bruto - de Abril de 2005
(R$69.637,29) até setembro de 2005(R$ 144.469,33), e está realizando melhorias
internas para manter seu crescimento e criar novas oportunidades de negócios
lucrativos. No alinhamento interno, os pontos mais fracos são Controle de Custos,
Setor Financeiro e Gestão de Pessoal.
Na área de controle de custos é necessário o desenvolvimento de indicadores
mais sofisticados, de gestão. Atualmente, outubro de 2005, o controle de custos
ainda é muito incipiente, restringindo-se a verificar se o resultado financeiro no final
do mês foi positivo. São realizadas apenas as previsões, os orçamentos de custos e
despesas dos serviços, entretanto não é verificada a lacuna de variação do
108
orçamento, entre o previsto e o realizado.
109
FIGURA 23 – SWOT Latin Tec, adaptado de PORTER (1989)
Não são identificados os motivos das variações no orçamento, não é verificado
o percentual de lucratividade de cada linha de serviços. É desconhecido o ponto de
equilíbrio financeiro da empresa. É ignorado o tempo de retorno dos investimentos,
as previsões orçamentárias limitam-se a três meses. A ausência destes indicadores
básicos de custos é prejudicial, pois não permite a identificação e acompanhamento
da lucratividade e viabilidade das diferentes linhas de serviços da empresa. Esta
ausência de controles de custos é perigosa, pois não está apoiando o processo
decisorial da empresa, este processo está focado no resultado das operações e seu
resultado financeiro final. Portanto esta ausência de controles de custos não permite
a identificação dos pontos de geração dos maiores custos, não permitindo uma
redução destes custos. Buscando a redução desta vulnerabilidade do setor
financeiro da Latin Tec, a empresa iniciou em março de 2005 uma renovação do
setor, executando uma série de ações envolvendo: equipe, contabilidade, software e
fluxo de caixa.
Em março de 2005 foi substituída a equipe financeira por uma nova equipe,
sendo que foram oferecidas novas condições de trabalho à nova equipe:
oportunidade de crescimento profissional, comunicação direta com a direção,
liberdade de método de trabalho, cultura de aprendizado e um ótimo ambiente de
trabalho. Em contrapartida a direção monitora e acompanha o time do financeiro
exigindo iniciativa e responsabilidade. A equipe está motivada e vem apresentando
110
resultados positivos, mas diariamente são apresentados novos desafios a este time,
que deve superar dificuldades e adaptar-se para manter o desempenho do setor
satisfatório.
Por ser uma empresa pequena, na Latin Tec a atividade de Contabilidade é
terceirizada, sendo realizada por um escritório contábil fora da empresa. Em
setembro de 2005 foi trocado o escritório de contabilidade, atuando um novo
escritório, que além da contabilidade está oferecendo assessoria fiscal e tributária à
Latin Tec. Esta assessoria com impostos, é muito importante, pois ela auxilia as
atividades do time financeiro no seu dia-a-dia, tirando dúvidas esclarecendo novos
procedimentos. Esta assessoria é muito necessária, pois o setor de serviços,
especialmente na área de telecomunicações e informática, possui muitas
particularidades na tributação destas atividades.
Este novo escritório, através de assessoria, já conseguiu gerar alguns
resultados positivos, no primeiro mês de atuação: A) INSS: Redução de 11% para
5,5% , da base de cálculo do INSS, nas notas fiscais de serviços e B) IMPOSTOS
ATRASADOS: Conseguimos identificar e negociar o pagamento de impostos
atrasados.
Conclui-se que apesar destas melhorias o setor financeiro ainda é um ponto
fraco da Latin Tec, pois necessita de melhores resultados em alguns aspectos, como
balancetes e atualização tributária. É necessário normalizar a rotina de interpretação
111
e análise de balancetes trimestrais. Estas análises de balancetes, devem agregar
novas e importantes informações que irão auxiliar o processo decisório da empresa.
São exemplos destas informações indicadores tais como: rentabilidade de ativos,
grau de endividamento, nível da alavancagem financeira, entre outros indicadores.
Atualmente estes indicadores não estão sendo analisados. Sobre a atualização
tributária é necessário aprofundar e acompanhar as mudanças na tributação de
impostos e identificar na legislação pontos que beneficiem a empresa, reduzindo os
valores de impostos pagos. Espera-se que até o final de 2006, o setor financeiro
deixe de ser um ponto fraco, para se tornar um ponto forte da organização.
Em maio de 2005 foi implantado um software financeiro, Chalegre, que permite
o controle de fluxo de caixa, contas a pagar e receber. O funcionamento deste
programa está permitindo o planejamento do fluxo de caixa, o que não ocorria
anteriormente. Entretanto este programa possui capacidade limitada, não permitindo
a elaboração de relatórios e indicadores financeiros mais sofisticados. É necessária
a sua substituição ou atualização para capacitar a geração de relatórios de
informações mais complexas à direção.
A gestão de pessoal necessita uma maior especialização. Devido ao fato de
hoje a Latin Tec ser uma pequena empresa, as atividades de gestão de recursos
humanos estão divididas entre direção, financeiro e escritório de contabilidade. A
direção realiza a seleção de pessoal, o financeiro é responsável pela documentação,
o escritório de contabilidade é responsável pelo cálculo da folha de pagamento e
rescisões. Esta descentralização gera alguns problemas como: comunicação
112
ineficiente, faltam controles burocráticos, lacunas de vagas e atraso de folhas de
pagamento. Os erros de comunicação podem surgir das dúvidas, que são freqüentes
nas equipes, sobre as datas de rotinas do setor de pessoal – como datas de
pagamentos de salários e benefícios. Isto acaba gerando uma comunicação
ineficiente, pois neste caso é comum ocorrer repetições desnecessárias e
desencontro de informações, gerando um desgaste de tempo e pessoal
desnecessário.
Devido a existência de filiais distantes, é necessário um cuidado maior com a
entrega de documentos ( contracheques, recibos de benefícios), a falta de algum
destes controles burocráticos pode resultar em processos de reclamatória
trabalhista. Processos estes que aumentam sensivelmente o custo de pessoal. A
Latin Tec fica fragilizada, pois falta experiência aos diretores com processos de
reclamatórias trabalhistas. Portanto todo tipo de controle burocrático na área de
gestão de pessoal deve ser efetivado, com a finalidade de preservar a empresa de
futuras reclamatórias trabalhistas. As lacunas de vagas, são as perdas financeiras
causadas pelos atrasos no preenchimento de vagas – sejam novas ou substituição
de pessoal. É necessário centralizar e agilizar o processo de seleção de pessoal,
criando um “banco de talentos”, onde serão previamente selecionados os recursos
humanos para as futuras vagas. Esta sistemática de banco de talentos é muito
interessante, pelo fato da empresa ter uma grande demanda de pessoal qualificado
e também pela organização estar em crescimento. Os atrasos em cálculos de folha
de pagamento acontecem devido às falhas dos técnicos em comunicar os dados
necessários a geração deste relatório. Um setor de pessoal, especializado -
dedicado 100% às atividade de recursos humanos, minimizaria sensivelmente este
113
tipo de problema.
A alta rotatividade de pessoal é um problema do mercado de atuação, as
telecomunicações e informática, os técnicos bem qualificados e de capacidade
técnica destacada, são assediados e levados com propostas financeiras elevadas de
empresas concorrentes. É necessário identificar as demais causas e o seu impacto,
caso contrário a empresa terá perdas nos seus investimentos em recursos humanos,
é necessário um acompanhamento constante deste indicador
6.2.3.2 Análise Crítica SWOT – Pontos Fortes
Concluímos que como pontos fortes da Latin Tec, destacam-se os setores
administrativo, operacional e vendas. O setor administrativo vem conseguindo
executar satisfatoriamente as atividades de apoio à operação, não a prejudicando.
Os diretores das áreas operacionais tem conseguido manter um alto padrão de
eficiência nas linhas de serviços de suporte a conexão e serviços de infra-estrutura.
A área de serviços de suporte a conexão tem crescido muito, aumentando 362% a
sua atividade de março-2005 a setembro-2005, o número de chamados atendidos,
em março 2005 eram 137 chamados/mensais em setembro de 2005 já são 633
chamados/mensais. Sua receita aumentou 119,5% de abril-2005 a setembro-2005,
atingindo o total em suporte a conexão R$ 144.469,33. Destacamos como pontos
fortes nos serviços de suporte um nível superior de serviço, com agilidade e
114
qualidade. As equipes de suporte mantém estes atributos através de uma
comunicação eficiente e constante, e também à autonomia delegada aos técnicos.
Esta área é focada nos resultados operacionais positivos, que garantem a
credibilidade da empresa.
A nova área de serviços de infra-estrutura, destaca-se pela agilidade, a
capacidade de adaptação e a atuação em novos segmentos para a Latin Tec. Esta
linha de serviço que iniciou em maio de 2005, está conseguindo aumentar a sua
participação no percentual total do faturamento da Latin Tec. Em maio de 2005
participava com 5,49% e em setembro participou com 8,97%. Isto é devido
principalmente a conquista de novos clientes e a atuação em novos segmentos
econômicos ( médico, construção civil, industrial por exemplo) que a Latin Tec não
atendia, mantendo a assistência às empresas com atuação na área de serviços. Os
principais atributos dos serviços de infra-estrutura são a agilidade e capacidade de
adaptação. A agilidade é a capacidade de atender a demanda de serviço num tempo
pequeno e a adaptação é atender adequadamente as necessidades dos clientes,
dentro dos orçamentos negociados.
Atualmente, outubro de 2005, a força de vendas é executada pelos diretores
de cada área, com o diretor executivo coordenando os esforços. É uma força
vantajosa pois está sendo feito um acompanhamento constante das necessidades
dos clientes, evitando assim problemas com a satisfação final do serviço. Há a
previsão em 2006 de ingresso de um vendedor especializado à vendas dos serviços
da Latin Tec, isto reforçaria ainda mais esta força.
115
6.2.3.3 Análise Crítica SWOT – Oportunidades
Através da análise SWOT, conseguiu-se identificar as seguintes
oportunidades, são estratégias já consolidadas na área de ataque da Latin Tec:
Parcerias, Vanguarda Tecnológica e Capilaridade. Também concluímos que para o
ano de 2006, há o potencial de aplicação de novas oportunidades , que já estão em
desenvolvimento na Latin Tec: Agentes de Negócios, Tele-Marketing Ativo e Força
de Vendas.
Nas estratégias consolidadas temos como destaque as parcerias, tanto com
fornecedores e clientes. As parcerias com fornecedores internacionais permitem o
acesso à tecnologia de ponta a preços acessíveis, haja vista que a empresa
estrangeira também lucra, pois a Latin Tec atua neste caso como um canal de
distribuição local destes fornecedores estrangeiros. As parcerias com fornecedores
nacionais estão focadas na concessão de maiores prazos de pagamento e
consignação de materiais. Esta estratégia de parcerias com fornecedores nacionais
permite maiores volumes de vendas a estes fornecedores, também assegura à Latin
Tec maior capacidade de financiamento das suas atividades operacionais. É
destacado também a prática de estratégia com clientes, através de melhores prazos
de pagamentos e condições especiais de serviços, isto busca fidelizar os clientes e
aumentar o nível de satisfação geral dos clientes com os serviços.
A estratégia consolidada de Vanguarda Tecnológica está ligada às parcerias
116
com seus fornecedores, pois mantém a seu time atualizado com as novidades na
área de tecnologia. Isto ocorre regularmente, através de atividades como
treinamentos, seminários e processos de certificação técnica. A estratégia
consolidada da capilaridade está ligada à oferta de serviços a uma nova região
geográfica, desde que haja a viabilidade econômica e perspectiva de crescimento da
demanda de serviços nas novas regiões. Nesta linha de atuação a Latin Tec
mantém unidades em funcionamento nos estados de RJ, SP, PR, SC e RS. Isto
possibilita uma ampla cobertura, uma capilaridade de ação dos serviços da Latin
Tec.
Constatamos que como estratégia emergente, os Agentes de Negócios
seriam indivíduos, criteriosamente selecionados, que atuariam como intermediários
para a conquista de novos negócios para a Latin Tec. Atuando principalmente na
linha de serviços de infra-estrutura, seriam indivíduos – pessoas físicas ou jurídicas,
que indicariam serviços da Latin Tec. Seriam comissionados mediante o fechamento
de um negócio. Há grande potencial de crescimento para agentes de negócios,
através de imobiliárias, condomínios, hotéis, hospitais e construtoras. Como
estratégia emergente, o Tele-Marketing ativo irá auxiliar a força de vendas. O Tele-
Marketing Ativo buscará atingir clientes potenciais dos serviços da Latin Tec, através
de meios de vendas a distância, como a internet e o telefone. As ações deste tele-
marketing ativo deverão ser realizadas por uma equipe especialmente treinada para
esta abordagem, seu planejamento tático, a definição de seus alvos, serão definidas
com base em pesquisas de mercado e demais fontes de informações de acesso
público e ético.
117
Como oportunidades para o ano de 2006, destaca-se a nova Força de
Vendas, será uma força centralizada que será realizada por um vendedor
especializado, que se dedicará integralmente a execução e planejamento das
vendas dos serviços da Latin Tec. Atualmente esta tarefa está sendo dividida entre
os diretores, executivo e das áreas operacionais, a expectativa em 2006 é o
aumento da demanda dos serviços da Latin Tec, com a atuação desta nova força de
vendas.
6.2.3.4 Análise Crítica SWOT – Ameaças
Através da análise SWOT identificamos as seguintes ameaças: capacidade
de financiamento limitada, carga tributária elevada, alta competitividade do setor,
materiais baratos, guerra de preços e risco de comoditização. A empresa necessita
financiar o seu crescimento e portanto a capacidade de financiamento limitada é
uma ameaça, pois está ligada aos altos valores de taxas de juros cobrados no
mercado para acessar linhas de crédito de capital de giro. É preocupante pois
ameaça a continuidade do negócio e ameaça também através da fiscalização com
pesadas multas de atrasos de impostos. Para enfrentar as ameaças da limitação da
capacidade de financiamento e da alta carga tributária, a Latin Tec procura
neutralizá-las através de parcerias com clientes e fornecedores. Os fornecedores
concedem maiores prazos de pagamento e aos clientes é prorrogado o maior tempo
possível a emissão das notas fiscais, prorrogando assim e emissão da cobrança de
tributos. Para enfrentar as ameaças de alta competitividade do setor, dos materiais
baratos, da guerra de preços e do risco de comoditização, a Latin Tec apoiar-se nos
atributos dos seus serviços. Destacam-se como atributos das suas linhas de
118
serviços: qualidade, adaptação, agilidade, diferenciação e um nível superior de
serviço.
6.3 Aprendizado
6.3.1 Reformulação Diretriz Estratégica
Nesta etapa de aprendizado foi feita uma análise da estrutura estratégica atual
da Latin Tec, através dos resultados do questionário número 03. Foi realizada uma
crítica em conjunto, sobre a estratégia atual em curso e também a elaboração de um
novo modelo de planejamento estratégico para o ano de 2006. O novo modelo de
planejamento estratégico resumido encontra-se no apêndice nº IV.
6.3.2 Missão
Após serem consideradas as premissas básicas do negócio central da Latin
Tec (Conectividade, Rapidez, Qualidade, Assistência ao Cliente, Integração),
definimos em conjunto a missão organizacional da Latin Tec para o ano de 2006.
Esta missão buscará alinhar todo o time Latin Tec (matriz e filiais) para o rumo do
crescimento no setor de telecomunicações e tecnologia da informação: Oferecer
serviços qualificados, através de soluções de conexão de redes para clientes
corporativos, com uma garantia superior.
119
5.3.3 Visão
Concluímos que no setor de telecomunicações e TI há uma profunda
necessidade de renovação das estruturas das organizações. Isto acontece devido às
constantes mudanças tecnológicas e à fluidez das novas necessidades do mercado.
Abaixo estabelecemos uma meta, uma posição futura para daqui a 5 anos, esta
visão irá alimentar a renovação e aperfeiçoamento da Latin Tec.
5.3.4 Objetivos
Foram definidos os seguintes macro-objetivos estratégicos:
Objetivo Principal:
Tornar-se em 2006, uma média empresa consolidada nacionalmente como
prestadora de serviços de conexão de redes, no segmento de Telecomunicações e
TI.
Objetivos Secundários:
Aumento de 40% do faturamento, meta para 2006: R$ 2.500.000, procurando
realizar uma melhor diversificação das linhas de serviços no faturamento: 35 %
Serviços de Infra-Estrutura, 35 % Serviços de Suporte a Conexão, 15 % Serviços de
Conexão Gerenciada e 15 % Serviços de Conexão Integrada. Aumentar a base de
clientes em 300%, o número de clientes atendidos diretamente. No resultado
120
financeiro se buscará alcançar a margem de lucro operacional na faixa de 23% a
25%. No nível estrutural serão buscadas os seguintes objetivos: Um novo escritório
em Porto Alegre, com melhores condições de segurança. Abertura de uma nova filial
no interior de São Paulo e regularizar a situação cadastral dos escritórios virtuais.
5.3.5 Valores
A direção transmite e reforça os seguintes valores na organização:
Ética – Em todos os níveis da organização, tanto internamente como
externamente. Exemplo 01: Mantendo todos os impostos em dia, não
cometendo sonegação de tributos e preservando a sua contabilidade dentro
das normas contábeis. Exemplo 02: Perfeito cumprimento de contratos de
prestações de serviços, corrigindo eventuais falhas, durante ou após a
prestação do serviço.
Igualdade – Não há distinção, ou privilégios independente do nível
hierárquico ou tamanho do cliente. A empresa busca um patamar superior de
profissionalização dos seus recursos humanos. Exemplo 03: Há uma
comunicação direta entre os níveis hierárquicos, para solução de problemas e
busca de melhorias. Exemplo 04: Todos os incentivos financeiros são
concedidos com base na meritocracia e no seu desempenho (Remuneração
de Chamados em Função de Produtividade).
121
Autonomia – É estimulada a iniciativa no desenvolvimento das atividades e é
cobrada a responsabilidade dos funcionários. Exemplo 05: Através da
comunicação direta, há um acompanhamento dos técnicos em campo, que
devem solucionar problemas de percurso até a finalização do chamado. Neste
caso a iniciativa dos técnicos é essencial para o sucesso do atendimento no
cliente final.
Flexibilidade – Por ser uma empresa pequena, com fácil comunicação entre
os diferentes níveis hierárquicos, há uma flexibilidade para a solução de
problemas. Exemplo 06: Os técnicos em campo possuem autonomia e
responsabilidade para resolver os problemas, diretos no atendimento dentro
dos clientes finais.
6.3.6 Análise – Forças Competitivas
Será apresentado o gráfico XX, descrevendo as Forças Competitivas do
ambiente da Latin Tec. Após será feita a análise das Vantagens Competitivas
Sustentáveis da Latin Tec e após será definida a posição competitiva da Latin Tec.
6.3.6.1 Compradores
122
Sobre os clientes, os sócios concordam que o principal ponto negativo é a
grande dependência para com a Equant do Brasil. Atualmente ela é responsável por
90,00% do faturamento da Latin Tec, na modalidade de terceirização de serviços,
com foco no serviço de suporte à conexão. Esta dependência com a Equant já foi
maior, em Outubro de 2004 era de 99% e em Abril de 2005 caiu para 95%. A Latin
Tec é sub-contratada para atender “in locco” os grandes clientes corporativos
(maioria multinacionais), são os clientes finais da Equant, oferecendo as suas
soluções de suporte a conexão de redes. É uma situação de “quarteirização de
serviços”.
A Equant é uma intermediária de serviços de conexão, e a Latin Tec atende
aos clientes finais dos serviços da Equant. A Equant é uma empresa multinacional
americana – com participação no seu capital da estatal francesa, a France Telecom,
é uma das maiores empresas de telecomunicações do mundo. A Equant possui
operações em 160 países e emprega 9.300 funcionários no mundo. A Equant é
reconhecida como a líder mundial em soluções de conexão de redes, ela possui uma
grande carteira de soluções, destacando-se o serviço de telefonia sobre internet
(VOIP), esta tecnologia é utilizada no mundo por 1.300 multinacionais clientes da
Equant. A Equant possui parcerias com importantes fornecedores mundiais de
equipamentos de rede, como CISCO e Nortel. Estas parcerias garantem o acesso às
novas tecnologias do setor de redes, a Latin Tec acompanha estas evoluções. A
Equant iniciou suas atividades no Brasil em 1977, possui escritórios no Rio de
Janeiro e em São Paulo. No Brasil alguns dos seus clientes finais são: Souza Cruz,
Blue Tree Hotels, DuPont, SITA, Carrefour, Infraero, entre outras grandes empresas.
Devido ao seu grande volume clientes a Equant possui um grande poder para
rebaixar os preços pagos aos seus prestadores de serviços, este achatamento
123
ocorre pois a Equant define os preços. A Latin Tec também presta serviços
terceirizados para empresas como: QOS, Vital Networks Inc, Intelig e COM.
Na linha de conexão física, infra-estrutura, a Latin Tec presta serviços
diretamente aos seguintes clientes: Unimed ( Porto Alegre, Cachoeirinha, Esteio),
Souza Cruz, IBGE, Hertz, Panvel, Hospital Moinhos de Ventos, Varig, Panvel
Farmácias, Stefanini entre outras. A empresa atualmente não dispõe de pesquisas
sobre o acompanhamento do nível de satisfação dos seus clientes, entretanto,
ocorre constantemente a sistemática de “feedback”, que é feito pessoalmente pelo
diretor de cada área. Neste retorno é verificado se foram atendidas as expectativas
dos clientes e se a qualidade do serviço foi satisfatória.
6.3.6.2 Fornecedores
Os sócios concordam que de modo geral, as principais dificuldades que a Latin
Tec enfrenta com os seus fornecedores são:
Valor: Altos valores de equipamentos e componentes especiais de rede,
com alto valor agregado, obrigatoriamente necessitando um prazo maior
para pagamento do fornecedor.
Prazo: Baixa disponibilidade nos estoques de materiais especiais.
Incluindo o caso de materiais disponíveis apenas no exterior.
124
Os principais fornecedores são Allied Telesyn, Comtrend Corporation,
Furukawa, Ai Metrix, Cemear, ABT, Plugin, Mazer, Incorp e Deltacable. A Allied
Telesyn é um fornecedor de equipamentos de redes. É parte do Grupo Allied
Telesyn, uma organização com faturamento mundial de mais de $600 milhões e
mais de 1 milhão de clientes em todo o mundo. A Comtrend Corporation é o
fornecedor de modems, que permitem as soluções de conexão de redes com a
tecnologia VOIP(Voice Internet Protocol). A Comtrend Corporation é uma empresa
internacional que provê soluções globais nas áreas de comunicação de dados. A
matriz localiza-se em Taiwan, ela possui escritórios na América do Norte, Europa e
China. A Comtrend Corporation projeta e fabrica produtos de comunicação e
conectividade para melhorar os processos nas empresas e a comunicação entre as
pessoas.
A Furukawa é um fornecedor crítico, pois é um fornecedor de cabos ópticos
para obras de infra-estrutura física de redes. No caso dos cabos ópticos a
certificação e a garantia da instalação são fatores críticos na qualidade das obras de
infra-estrutura.Podem ocorrer os seguintes problemas: A) Demora no prazo de
entrega dos cabos, atrasando toda a obra de infra, B) Falta de estoque de cabos no
distribuidor, necessitando encomendar à fabrica e C) Redução do tempo para
conclusão da obra, contra o prazo de entrega dos cabos.
A Ai Metrix é o fornecedor do software especializado, que permite o serviço
de conexão gerenciada. É o programa NeuralStar: uma ferramenta completa para
monitorar e gerenciar redes de comunicações. Cemear e ABT são distribuidores de
125
materiais de Porto Alegre, responsáveis pelo fornecimento de ferragens para as
obras de infra-estrutura. A Plugin é o provedor de internet da Latin Tec e a
responsável pela hospedagem da página da Latin Tec na internet. A Latin Tec
também utiliza como fornecedores materiais de informática e telecomunicações são:
Mazer, Incorp e Delta Cable. Estes distribuidores de materiais podem ser facilmente
substituídos, pois há muitos distribuidores de material de telecomunicações e de
informática em Porto Alegre. O diferencial na escolha são as vantagens oferecidas
no momento pelo distribuidor. Através de negociações com os fornecedores podem
ser obtidas vantagens como: Aumento no prazo de pagamento, Entrega imediata de
material, Descontos nos prazdos de cobrança.
Quanto ao fornecimento de cabos ópticos, a Latin Tec está mudando as regras,
incluindo também a Krone como fornecedor. Atualmente está sendo feito o
treinamento dos técnicos da Latin Tec para obter a capacitação como um instalador
credenciado pela Krone. Isto possibilitará oferecer certificação e garantia dos cabos
da Krone. Em 2004, a Latin Tec utilizava exclusivamente cabos ópticos da
Furukawa, pois a Latin Tec está capacitada como Instalador Credenciado pela
Furukawa à oferecer: Certificação: Garantia da transmissão dos dados através do
cabeamento e Garantia de Instalação: Garantia da estrutura física do cabeamento.
6.3.6.3 Novos Entrantes
Na linha de serviços de conexão física, a infra-estrutura, são baixas as
barreiras de entrada. A tecnologia é aberta, há amplo conhecimento e divulgação
através de cursos e faculdades. A Ulbra de Canoas oferece o curso de tecnólogo em
redes. A Maxwell localizada em Porto Alegre, oferece cursos em redes Linux e
126
equipamentos Cisco e Furukawa. As ferramentas e materiais são facilmente
disponíveis no mercado. É comum que muitas pequenas empresas de informática,
atendendo a pedidos de clientes comecem a fornecer serviços de infra-estrutura.
Nas linhas de serviços de suporte à conexão, conexão gerenciada e conexão
integrada são grandes as barreiras de entrada para novos concorrentes, pois são
exigidas:
CAPACITAÇÕES E CERTIFICAÇÕES TÉCNICAS: Há um alto custo para o
treinamento de equipes, é necessária a manutenção de um quadro técnico com
experiência em suporte à conexão. A aprovação dos fornecedores de cabos ópticos
não é automática, há etapas de testes e auditorias, até que a empresa seja
conferida com o título de Instalador Autorizado e Credenciado;
IMAGEM: Experiência e reconhecimento no mercado.
ATIVIDADE CRÍTICA: Um cliente quando terceiriza o suporte à conexão
procura garantir que as suas atividades essenciais, atividades críticas, não
sejam prejudicadas por uma eventual queda na conexão da sua rede. É
exigido um alto grau de garantia.
SEGURANÇA: É necessário que haja confiança e comprometimento para que
um técnico terceirizado trabalhe dentro de um cliente. O quesito confiança
esta raro e escasso no mercado.
127
RELACIONAMENTO: O conhecimento de uma rede positiva de
relacionamento pessoais, facilita o acesso aos canais de acesso aos serviços.
6.3.6.4 Produtos/Serviços Substitutos
Os sócios entendem que as novas tecnologias são oportunidades evidentes
no ramo de telecomunicações. A Latin Tec está capacitando-se para aproveitar
estas oportunidades:
6.3.6.4.1Telefonia VOIP(Voice Internet Protocol):
Esta tecnologia permite a transmissão de voz, através da rede mundial de
computadores. Apesar de não estar regulamentada juridicamente, ela possui uma
grande perspectiva de crescimento no ramo de clientes corporativos, que buscam a
redução de custos. A chegada de redes IP está causando uma mudança radical no
mundo das telecomunicações. O questionamento atual nas empresas não é SE a
telefonia IP será adotada, mas QUANDO e COMO será feita a implementação. A
definição de VOIP segundo Braga:
“...é uma tecnologia que, com a utilização de Hardware ou Software, permite que um sinal analógico de voz seja digitalizado e transmitido de um ponto a outro, como um pacote de dados em uma rede IP.” (2005)
A telefonia IP é uma aplicação, que utilizando a tecnologia VOIP, transmite uma
conversa telefônica entre dois ou mais pontos utilizando uma rede IP como meio de
transmissão. O Brasil está atrasado na implantação da internet banda larga e deve
128
recuperar o tempo perdido. Hoje no Brasil há 2,4 milhões de usuários com acesso à
banda larga, representando 5,00% de domicílios com banda larga. Enquanto em
outros países, há um maior acesso à tecnologia de banda larga, por exemplo no
acesso domiciliar: Estados Unidos – 42%, Coréia do Sul – 84%, Chile – 7% e Brasil
– 5%. FONTE: Residencial Fixed Switched Forecasts, Yankee Group/2003. Este
mercado potencial traduz-se nas seguintes previsões:
O mercado de telefonia VOIP na América Latina, deve fechar 2004 com um
crescimento de 44,20%. FONTE: Consultoria Frost e Sullivan, acessado em
www.frost.com
O mercado de telefonia VOIP na América Latina, deve movimentar até 2007 ,
US$ 229 Milhões, com expectativa de crescimento de 282% por ano. FONTE:
IDC-Internacional Data Comunication / Latin América, acessado em
www.idc.com
FIGURA 24 – Projeção Investimento VOIP
129
A Latin Tec possui um escritório virtual em São Paulo onde está a
representação da Comtrend no Brasil. A Latin Tec está se capacitando como
distribuidor de modems da Comtrend que permitem o funcionamento desta
tecnologia. Também está encarregada da certificação junto à ANATEL destes
componentes. Esta posição estratégica da Latin Tec está sendo defendida através
de ações como: Prospecção de clientes potenciais – tipo pequenas operadoras de
telefonia, participação em feiras e comunicação direta ao mercado:
Comtrend, de Taiwan, chega ao Brasil:
“...aterrissa no mercado brasileiro a taiwanesa Comtrend, criada em 1990 e que figura entre as 10 maiores fabricantes mundiais de componentes de conexão rápida para a internet...serão trazidos ao mercado brasileiro os modens xDSL de última geração...outra aposta da Comtrend no Brasil é no forte crescimento de um novo nicho de mercado o de VoIP. Na opinião do diretor da Comtrend do Brasil, Glauco Nunes, esse mercado possui grande potencial, principalmente nas operadoras de pequeno porte. FONTE: Gazeta Mercantil-São Paulo, 05/08/2005.
5.3.6.4.2 Conexão Wireless (sem fio)
É uma tecnologia que permite a conexão de redes sem a utilização de
cabeamento físico. Devido ao nível econômico no Brasil, estes dois tipos de conexão
de redes, a física e a wireless, podem conviver sem maiores atritos. A Latin Tec
possui um corpo técnico qualificado para utilizar esta tecnologia, portanto não
representa uma ameaça, mas uma nova abordagem de serviços.
130
6.3.6.5 Concorrência no Ambiente do Setor
Os sócios concordam que há um alto nível de concorrência no setor de
serviços de telecomunicações, em todas as regiões de atuação da Latin Tec.
Havendo um destaque especial para a filial de São Paulo, onde a concorrência é
extremamente agressiva, onde é prática comum a guerra de preços. Na linha de
serviços de conexão física, infra-estrutura, os sócios acreditam que a principal
ameaça sejam as pequenas empresas. Isto ocorre basicamente devidos às baixas
barreiras de entrada à este serviço de infra-estrutura (tecnologia aberta,
conhecimento aberto, materiais acessíveis e material barato de qualidade inferior).
Na linha de serviços de conexão física, infra-estrutura, temos como exemplo de
concorrentes diretos: Maxwell, Coopertec-Cooperativa de Tecnologia da Informação,
C & S Consultoria e Sistemas, CWI Software, além das pequenas empresas de
informática que atendem a solicitações dos seus clientes.
O perigo reside basicamente nas pequenas empresas de informática.
Normalmente estão dedicadas à manutenção de equipamentos de informática e
recebem a oportunidade de seus clientes para serviços de Infra. A pequena empresa
atende o pedido e entra sem muita experiência na área de serviços de conexão
física, entra apenas com o conhecimento básico sobre infra de redes. Na linha de
serviços de suporte à conexão, conexão gerenciada, conexão integrada os principais
concorrentes diretos à prestação de serviços para a Equant são: DataSat –ES,
131
Netguide -SP. Nas linhas de serviços de suporte à conexão, conexão gerenciada,
conexão integrada, os sócios acreditam que as principais ameaças sejam:
COMODITIZAÇÃO: Há o risco dos clientes não perceberem a qualificação
dos serviços, portanto a Latin Tec deverá oferecer um serviço superior.
Conforme TEBOUL destaca na elaboração da proposta de valor, a Latin Tec
definiu:
1. Atributos Essenciais dos Serviços para os Clientes:
Agilidade, Rapidez, Garantia, Parceria, Qualificação Superior
2. Atributos Vulneráveis dos Concorrentes: Abrangência
Geográfica, Ampla Linha de Serviços, Certificações,
Agilidade
GUERRA DE PREÇOS: Os grandes clientes corporativos, detentores de
grandes volumes de chamados de serviços, praticamente definem qual o
preço que se dispõem a pagar. Havendo uma feroz disputa por participação
nos mercados.
FINANCIAMENTO: No atual momento falta capacidade de financiamento
para garantir o crescimento das operações das diversas linhas de serviços da
132
Latin Tec, para que a Latin Tec possa competir com igualdade com uma
grande empreiteira.
Na linha de serviços de suporte à conexão, conexão gerenciada, conexão
integrada, os principais concorrentes estão sediadas em São Paulo, são a Net Guide
e a Datasat. Eles competem diretamente na disputa dos grandes contratos de
prestação de serviços da Equant. Os sócios acreditam que as grandes empreiteiras,
multinacionais, são referências – parâmetros de sucesso, na área de
telecomunicações e TI : Bectel (Ampliação REFAP/Canoas), Camargo Correa (Pólo
Petroquímico/Triunfo) e Equant do Brasil (Diversas Grandes Empresas).
6.3.6.6 VCS-Vantagens Competitivas Sustentáveis
Após análise em conjunto concluímos a análise do posicionamento atual da
estratégia da Latin Tec frente as Forças de Porter (1985). Identificamos também
quais são suas vantagens competitivas sustentáveis. As VCS–Vantagens
Competitivas Sustentáveis no atual posicionamento estratégico da Latin Tec são:
a) PARCERIAS: As parcerias estratégicas com fornecedores e compradores
facilitam a conquista de uma posição vantajosa no mercado, tanto com
fornecedores como com os compradores.
133
Na força dos fornecedores, estabelece-se uma sinergia com as empresas
detentoras de tecnologia de ponta e a Latin Tec, como canal de
distribuição efetivo.
Na força dos compradores, é facilitada a descoberta das reais
necessidades e do nível de satisfação dos clientes finais. Este tipo de
parceria com compradores, determina o rumo do desenvolvimento da
fidelização da base de clientes.
b) VANGUARDA TECNOLÓGICA: O acesso às tecnologias de ponta é um
diferencial, pois possibilita a atualização e a capacitação da equipe
técnica. Esta capacitação torna possível o desenvolvimento de serviços
detentores de atributos como: Rapidez, Qualidade e Autonomia.
c) CAPILARIDADE: A abrangência regional da Latin Tec, com equipes
técnicas presentes nas principais regiões econômicas do Brasil – Sul e
Sudeste, favorecem a um atendimento rápido e ao acesso a uma ampla
base de clientes.
134
FIGURA 25 – Forças Competitivas Latin Tec
d) INTEGRAÇÃO DE SOLUÇÕES: Através da oferta de uma ampla linha de
serviços, a Latin Tec tem a capacidade de realizar a integração de
diferentes soluções de conexão, adequadas às diferentes demandas dos
clientes. Esta capacidade de integração, reflete em tranqüilidade aos
clientes que sabem que a Latin Tec possui a solução adequada para
conexão das suas redes.
135
e) ADAPTAÇÃO: Poucos níveis hierárquicos, aliados a delegação de
autonomia ao pessoal de Linha-de-Frente e à Equipe-de-Apoio,
possibilitam resultados adequados às expectativas dos clientes. Os
recursos disponíveis (humanos e materiais) são adaptados para alcançar
os níveis de serviços desejados pelos clientes finais.
f) VELOCIDADE: A centralização do atendimento permite a coordenação do
corpo técnico em campo, reduzindo lacunas no tempo de atendimento e
otimizando os custos de deslocamento.
6.3.6.7 Análise Posição Competitiva
Concluímos após análise das forças competitivas, análise do gráfico das forças
competitivas e análise das vantagens competitivas, que a Latin Tec, está
defendendo posições vantajosas nas forças de novos entrantes, fornecedores e
produtos substitutos. Possuindo posição intermediária a desfavorável nas forças de
concorrência do setor e clientes.
6.4 Etapa 4 – Fase de Ação
136
6.4.1 Desdobramento Macro-Ações
Na reunião de 06/10/05, houve a consolidação do planejamento estratégico e o
desdobramento das Macro-Ações estratégicas, resultando em planos de ações para
atingir o macro objetivo exposto no plano estratégico (apêndice IV).
137
6.4.2 Desdobramento Plano de Ações Administrativo-Financeiro
FIGURA 26 – Plano de Ação / Administrativo/Financeiro
138
6.4.3 Desdobramento Plano de Ações Recursos Humanos
FIGURA 27 – Plano de Ação – Recursos Humanos
139
6.4.4 Desdobramento Plano de Ações Operacional
FIGURA 28 – Plano de Ação – Operacional
140
6.4.5 Desdobramento Plano de Ações Comercial
FIGURA 29 – Plano de Ação Comercial
141
6.5 Etapa 5 – Fase de Avaliação
Nesta etapa foram avaliados os conhecimentos agregados durante todo o
processo de elaboração do planejamento estratégico, sendo que foram destacados:
Aprimoramento Administrativo, Controle Estratégico e Novos Negócios.
A direção está procurando formas de desenvolver um processo de
aperfeiçoamento da sua estrutura interna, através de ações com base empírica
(tentativa e erro) e ações baseadas na experiência profissional dos seus diretores.
Entretanto, através da análise SWOT, conseguimos identificar objetivamente quais
são os pontos fracos da organização: Controle de Custos, Setor Financeiro e Gestão
de Pessoal. Esta informação irá apoiar a decisão de novos e maiores investimentos
focados nestes pontos. O aprimoramento administrativo deste pontos irão auxiliar na
elevação do desempenho geral da Latin Tec, haja vista que estes setores apóiam
toda a organização.
A direção também concluiu que apesar de possuir uma série de estratégias de
serviços, não está atualmente realizando um acompanhamento efetivo da eficiência
destas estratégias em andamento. A empresa está crescendo, o resultado financeiro
está sendo positivo, mas quais são as estratégias responsáveis pelo sucesso? Quais
estratégias estão sendo eficientes? Na análise das Forças Competitivas,
conseguimos identificar as vantagens competitivas da Latin Tec: parcerias,
vanguarda tecnológica, capilaridade, integração de soluções, adaptação e
velocidade. Na análise SWOT foram identificadas as principais estratégias: domínio
142
tecnologia VOIP, call center dedicado, equipe técnica treinada, atendimento rápido,
garantia de serviço, diretores capacitados, imagem positiva no mercado de
telecomunicações, premiação por atendimentos, atendimento qualificado e
autonomia da equipe técnica. Concluiu-se então que se deve desenvolver um
sistema adequado de controle estratégico que deverá monitorar o desempenho
destas estratégias. Este controle estratégico será realizado através de indicadores
quantitativos e qualitativos. No futuro, quando houver a implantação do
planejamento estratégico, deverá ser elaborado no mínimo um indicador para cada
estratégia, dentre as etapas do controle estratégico. Também se constatou que este
controle estratégico somente terá sucesso no futuro se estiver apoiado em melhores
sistemas de informações gerenciais. O que atualmente não dispomos na Latin Tec,
dispomos de um programa básico no sistema financeiro, que não emite relatórios
com indicadores mais sofisticados. Isto prejudica a análise, em profundidade, da
situação financeira da Latin Tec. É prioritária a atualização dos sistemas de
informações, pois com relatórios gerenciais com maior nível de sofisticação, haverá
melhor acompanhamento e elaboração de planos de ações com melhor
embasamento, para o ajuste das estratégias da Latin Tec.
A pesquisa-ação também demonstrou que ainda existem alternativas para a
geração de novos negócios e novas receitas, seriam canais ainda não estão sendo
explorados como: os Agentes de Negócios e o Tele-Marketing Ativo. A direção está
iniciando os estudos para verificar a viabilidade da aplicação e funcionamento destes
novos canais.
143
6.6 Etapa 6 - Resultados
Na última reunião concluímos que esta pesquisa-ação atingiu o seu objetivo
geral, elaborar através de seminários, uma proposta viável de planejamento
estratégico para o ano de 2006 para a Latin Tec seguindo a metodologia de CERTO
(1993). Como conseqüência a direção mostra-se inclinada a implantar a sistemática
de planejamento estratégico nesta organização, com a finalidade de melhorar o
desempenho geral do negócio. Os objetivos específicos foram atingidos
satisfatoriamente, com exceção do item de plano de ações, que foi atingido
parcialmente. Identificamos as características específicas e os processos de uma
prestadora de serviços, dedicada ao mercado de TI e Telecomunicações.
Identificamos os principais pontos fortes e fracos da estrutura da Latin Tec.
Identificamos as principais ameaças e oportunidades do ambiente externo da Latin
Tec. Identificamos o posicionamento estratégico atual da linha de serviços da Latin
Tec. Elaboramos planos de ações, contendo responsabilidades, cronograma e
metas definidas para o funcionamento destes planos.
Através da ferramenta de análise SWOT, constatamos que o macro-ambiente,
o ambiente externo é marcado pela tendência de crescimento no setor de TI e
telecomunicações, aumento da competitividade no nível tecnológico, há um temor
sobre o resultado das eleições no ano de 2006 e seus reflexos na economia. No
segmento econômico identificamos as condições de alta carga tributária, a alta de
juros, a inflação e o aquecimento da economia. No segmento geográfico
144
identificamos a necessidade de uma nova sala na matriz, que tenha o aspecto da
segurança reforçado. No segmento legal identificamos a necessidade das
certificações técnicas e a inexistência da legislação na tecnologia VOIP.
No micro-ambiente, o ambiente interno, concluiu-se que os pontos mais fracos
são controle de custos, setor financeiro e gestão de pessoal. Nestes pontos é
necessário aperfeiçoar os seus respectivos sistemas de informações. No setor
financeiro é necessário normalizar a rotina de interpretação e análise de balancetes
trimestrais e também a atualização da legislação tributária. No setor de controle de
custos é necessário o desenvolvimento de indicadores mais sofisticados, para
acompanhamento da situação e para ser utilizado futuramente como ferramenta de
apoio às decisões na empresa. O setor de pessoal necessita de uma maior
especialização, pois apresenta alguns problemas como: comunicações ineficientes,
faltam controles burocráticos, lacunas de vagas e eventuais atrasos de folhas de
pagamento. Verificamos que como pontos fortes da Latin Tec, destacam-se os
setores administrativos, operacional e vendas. O setor administrativo vem
conseguindo executar satisfatoriamente as suas atividades de apoio à operação. A
área operacional tem conseguido sustentar um alto padrão de eficiência nas linhas
de serviço de suporte a conexão e serviços de infra-estrutura. A linha de serviços de
suporte a conexão destaca-se pelo nível superior de serviço, a agilidade e a
qualidade. A área de serviço de infra-estrutura destaca-se pela agilidade,
capacidade de adaptação e pela conquista de novos clientes, de novos segmentos
econômicos de atuação para a Latin Tec. A força de vendas é descentralizada e
realiza o acompanhamento da satisfação dos clientes, garantindo a fidelização
destes.
145
Através da análise SWOT identificamos as seguintes ameaças: capacidade de
financiamento limitada, carga tributária elevada, alta competitividade do setor,
materiais baratos, guerra de preços e risco de comoditização de seus serviços.
Identificamos também as seguintes oportunidades: Parcerias, Vanguarda
Tecnológica e Capilaridade, Agentes de Negócios, Tele-Marketing Ativo e Força de
Vendas. Podemos considerar que o objetivo específico dos planos de ações foi
parcialmente atingido, pois ele é apenas um esboço, que traça linhas gerais das
ações principais necessárias à implantação do plano estratégico. Para serem
realmente efetuados os planos de ações necessitarão de maiores ajustes e
incrementos de informações, como verificação de orçamentos, responsabilidades e
datas. Na posição estratégica atual verificamos que a Latin Tec está defendendo
posições vantajosas nas forças de novos entrantes, fornecedores e produtos
substitutos. Possuindo posição intermediária a desfavorável nas forças de
concorrência do setor e clientes.
A Latin Tec está se posicionando favoravelmente como um integrador de
soluções em conexão de rede, ela está utilizando as estratégias de PORTER de
ENFOQUE e DIFERENCIAÇÃO. Sua estrutura está focada em oferecer aos seus
clientes as melhores soluções de conexão e oferecer um serviço diferenciado. Os
principais atributos destes serviços diferenciados são a liderança tecnológica,
flexibilidade, agilidade e adaptação. Atributos estes que são exigidos pelos clientes.
O resultado geral de todo o processo de pesquisa-ação foi satisfatório para
ambas as partes. A direção ficou satisfeita com a abordagem e o andamento desta
pesquisa, que apesar das restrições de datas e alto tempo investido nas reuniões,
puderam ocorrer com a participação normal de todos os sócios. Na execução da
pesquisa, os sócios estavam muito motivados pelo interesse na busca de maiores
146
conhecimentos sobre o próprio negócio, este aspecto facilitou o andamento da
pesquisa. Esta busca de novos conhecimentos consagraram a importância do
intercâmbio da Universidade com a sociedade, pois ligou a teoria da estratégia com
os problemas reais do mundo dos negócios.
Para o acadêmico fica a satisfação de poder deixar registradas aqui as suas
impressões. Esta pesquisa foi uma importante etapa no crescimento profissional do
aluno, sendo que pode interferir e alterar a realidade de uma empresa. Isto
aconteceu na medida em que houve o comprometimento na busca do resultado, a
troca de conhecimentos entre as partes envolvidas e novos conhecimentos foram
agregados à empresa. Os seminários de pesquisa desenvolveram o espírito
empreendedor, através da busca de novas estratégias à empresa e discussões
sobre gestão de serviços. Portanto ficaram evidentes as necessidades de constante
aprendizado profissional e de renovação de conhecimentos. É com profunda
satisfação que o aluno efetuou esta pesquisa-ação, pois está contribuindo
indiretamente, mas está contribuindo, para o desenvolvimento regional - através da
elaboração de alternativas de melhorias, no incremento da capacitação
administrativa de uma pequena empresa. É muito interessante acompanhar a
dinâmica de crescimento desta empresa, pois abrange uma rotina de novos desafios
e mudanças de paradigmas, sendo constantemente colocada a estratégia em dúvida
e testada.
A necessidade de um nível elevado de excelência operacional (custos,
produtividade,flexibilidade, tempo de processamento e disponibilidade de serviço)
combinada com uma suficiente diferenciação de serviços, obriga a Latin Tec a
147
combinar diferentes estratégias e a desenhar sistemas de controle que combinem o
estímulo do auto-controle com certo grau de informalidade.
A pesquisa-ação realizada demonstrou a Latin Tec como portadora de uma
estratégia geral vencedora: Carteira diversificada de Serviços de Conexão,
executados com qualidade, agilidade, diferenciação e garantia superior. Pode-se
apontar como fator determinante do sucesso desta estratégia sua atualização e
adaptação constante com as necessidades dos seus clientes. Apesar da Latin Tec
não possuir o processo de planejamento estratégico formalizado e implantado, é
feito a revisão da estratégia básica da empresa através de reuniões da direção,
abordando as mudanças do mercado, e necessidades dos clientes. É necessário
que a empresa esteja atenta ao desempenho de suas estratégias e implante este
planejamento estratégico proposto. Este modelo tem a vantagem de ser modular,
identificando cada etapa do plano, ele também irá centralizar todas as estratégias
em andamento na organização, posteriormente verificando a sua eficiência. A sua
comunicação irá facilitar o alcance de melhores resultados por toda a organização.
7 CONCLUSÕES
A sistemática de planejamento estratégico permite uma melhoria do
desempenho geral das organizações, equilibra suas decisões e orienta seus
departamentos na busca de uma meta comum. Enfrentar o desafio da sua aplicação
e da sua manutenção são compensadores, caso contrário a empresa se submeterá
em desvantagem ao jogo de alto nível competitivo do mercado. Esta pesquisa-ação
contribuiu com a administração através da produção de conhecimentos sobre:
gestão estratégica de serviços em telecomunicações e TI, planejamento estratégico
em pequenas empresas, aspectos estratégicos de gestão de VOIP e novos
negócios.
A complexidade e as particularidades dos setores de telecomunicações e TI
dificultam a sua compreensão na gestão estratégica de serviços. Podemos observar
na análise SWOT e de Forças Competitivas um cenário da atual situação destes
setores. Compreendemos que na gestão estratégica de serviços destacam-se como
atributos essenciais na prestação de serviços em Telecomunicações e TI: a
capacidade de adaptação, agilidade, qualidade e diferenciação. Estes atributos
aplicam-se às demais empresas de atuação em Telecomunicações e TI. Estas
149
empresas devem adotar estratégias que garantam estes atributos, para que possam
ter sucesso nestes mercados.
A capacitação administrativa é o caminho para um eficiente processo de
planejamento estratégico. O planejamento estratégico ainda é um modelo de gestão
válido, principalmente para pequenas empresas. Apesar de autores como HAMEL e
MINTZBERGER, criticarem duramente o processo de planejamento estratégico,
apontando as suas falhas, este processo ainda é válido, principalmente para
pequenas empresas que são carentes de recursos financeiros e necessitam portanto
otimizar e maximizar os seus recursos administrativos. Este trabalho demonstrou as
etapas deste processo através do modelo de CERTO, orientando a elaboração de
um plano estratégico para uma pequena empresa.
A tecnologia VOIP é uma nova tecnologia sendo que há poucos trabalhos
tratando deste assunto, é uma novidade. Nesta pesquisa tratamos da tecnologia
VOIP como uma força competitiva, um produto substituto no mercado de
telecomunicações. É indiscutível o seu impacto na economia no futuro através da
redução de custos e necessidade de serviços especializados para utilizá-lo. A
grande questão agora é saber quando iremos adotar o VOIP como padrão de
telecomunicações. Serão necessários serviços especializados quando isto
acontecer.
Destacam-se novas oportunidades, que foram elaboradas durante o processo
de pesquisa-ação: Agentes de Novos Negócios e Tele-Marketing Ativos. Estão
sendo feitos estudos para verificar a viabilidade econômica para a implantação
destas oportunidades.
150
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156
APÊNDICE I – FORMULÁRIO PARA ANÁLISE SWOT
Adaptado de PORTE, 1989.
157
APÊNDICE II – COMPARATIVO PESQUISA-AÇÃOSOCIAL X
PESQUISA-AÇÃOORGANIZACIONAL
158
APÊNDICE III – QUESTIONÁRIOS Nº 01, 02 E 03
QUESTIONÁRIO 01 – Pesquisa-Ação Planejamento Estratégico LATIN TEC
Análise do Ambiente Externo da Latin Tec
1.1) Qual o setor de atuação da Latin Tec?
Tecnologia:
1.2) Quais são as principais oportunidades tecnológicas da Latin Tec? O que
a empresa está fazendo para aproveitá-las?
1.3) Quais são as principais ameaças tecnológicas da Latin Tec? O que a
empresa está fazendo para preveni-las?
Política / Social
1.4) Quais são os principais fatores sócio-políticos que afetam a Latin Tec?
Ameaças? Oportunidades ? Novas Tendências? O que a empresa está fazendo
para preveni-las?
Econômica
1.5) Quais são os principais fatores econômicos que afetam a Latin Tec?
Ameaças? Oportunidades ? Novas Tendências? O que a empresa está fazendo
para preveni-las?
Geográfica
159
1.6) Quanto à localização geográfica da Latin Tec, quais são as principais
vantagens e prejuízos:
Nível Localização Vantagem Deficiência
Bairro Navegantes
Cidade Porto Alegre
Estado RS + Filiais
País Brasil
QUESTIONÁRIO 02 – Pesquisa-Ação Planejamento Estratégico LATIN
TEC
Análise do Ambiente Interno da Latin Tec
ANÁLISE MICRO-AMBIENTE ( Ambiente Interno )
2.1) Qual é a estrutura atual, quais departamentos compõem a Latin Tec?
160
2.2) Como são tomadas as decisões na empresa?
Recursos Humanos
2.3) Como é feita a seleção e a gestão de pessoal?
2.4) Qual o nível de absenteísmo (faltas)?
2.5) Qual é o nível de rotatividade (turn over)?
2.6) Há políticas de incentivo e premiação de pessoal?
2.7) Há rotinas de treinamento e atualização do pessoal?
Comercial
2.8) Há um plano de Marketing já definido, abrangendo os aspectos de: A)
Serviço Oferecido, B) Faixas de Preço, C) Ponto de Distribuição e D) Promoções?
2.9) Qual é a direção de vendas? Quais são os setores alvo?
2.10) Na área de vendas há políticas de comissões e premiações?
2.11) A empresa trabalha com alguma assessoria de MKT?
2.12) A empresa trabalha com alguma assessoria de marca?
2.13) Como é o relacionamento da empresa com entidades representativas
(sindicatos, associações)?
Operacional
2.14) Quais são as linhas de serviços, a carteira de serviços?
161
2.15) Como é o fluxograma operacional?
2.16) Quais são os controles operacionais?
2.17) Quais são os indicadores de resultados operacionais?
Administrativo
2.18) Qual é organograma, a estrutura organizacional da Latin Tec?
2.19) Quais são os recursos administrativos da Latin Tec?
2.20) Qual é a estrutura física da Latin Tec?
QUESTIONÁRIO 03 – Pesquisa-Ação Planejamento Estratégico LATIN
TEC
Estratégia da Organização
Missão:
3.1) Qual é o negócio atual da Latin Tec?
3.2) Quais são as linhas de serviços prestados pela Latin Tec?
3.3) Qual é o diferencial no serviço da Latin Tec? Qual é o ponto mais forte na
prestação de serviços da Latin Tec?
3.4) Qual é o lema, o slogan da empresa?
Visão:
162
3.5) Qual tipo de empresa a Latin Tec pretende ser, daqui a 1 ano? E daqui a
2 anos?
3.6) Quais são as principais ações que estão sendo tomadas para esta
transformação?
3.7) Quais são os principais obstáculos para essa mudança?
Objetivos:
3.8) Quais são os principais objetivos da Latin Tec?
3.9) Quais são os principais indicadores que demonstram os resultados da
empresa?
3.10) Sobre os indicadores, como é feita a atualização, o acompanhamento?
Com qual regularidade?
3.11) Quais são os sistemas de informações gerenciais na empresa?
Valores:
3.12) Quais são os valores humanos que a empresa procura desenvolver nas
suas relações de trabalho? Tanto internamente, como externamente.
3.13) Quais são os dilemas de ética que a empresa enfrenta no seu dia-a-dia?
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO – 5 Forças de Porter
163
Fornecedores
3.14) Quais são os principais fornecedores?
3.15) Quais são os fornecedores críticos? Por quê?
3.16) Os fornecedores atuais podem ser substituídos facilmente?
3.17) Existem parcerias com fornecedores? Que tipo?
3.18) Quais são as principais dificuldades com os fornecedores?
Clientes
3.19) Quais são os principais clientes?
3.20) Existem novos clientes em prospecção?
3.21) São feitas pesquisas do nível de satisfação dos clientes?
Novos Entrantes
3.22) Para as novas empresas quais são as principais dificuldades para entrar
no setor?
Produtos/Serviços Substitutos
3.23) Quais são os tipos de serviços que podem competir com a Latin Tec?
Concorrência no ambiente do setor
3.24) Quais são os principais concorrentes da Latin Tec?
3.25) Qual o nível de competição no setor de atuação da Latin Tec?
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INOVAÇÃO ESTRATÉGICA
3.26) A empresa incentiva inovações e melhorias nos seus processos?
3.27) No mercado, qual empresa seria um parâmetro, um bench mark, no
ramo de atuação da Latin Tec?
3.28) Que ações a empresa está tomando para alcançar um nível superior de
excelência em serviços?
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APÊNDICE IV: Planejamento Estratégico-Latin Tec/2006
