UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA – UEFS ...civil.uefs.br/DOCUMENTOS/DANILO CARVALHO DE...
99
1 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA – UEFS DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA ENGENHARIA CIVIL DANILO CARVALHO DE OLIVEIRA DIAGNÓSTICO DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE PROJETO: ESTUDO DE CASO EM UMA OBRA INDUSTRIAL NA CIDADE DE FEIRA DE SANTANA-BA. FEIRA DE SANTANA SETEMBRO / 2008
Transcript of UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA – UEFS ...civil.uefs.br/DOCUMENTOS/DANILO CARVALHO DE...
1
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA – UEFS
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
ENGENHARIA CIVIL
DANILO CARVALHO DE OLIVEIRA
DIAGNÓSTICO DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE
PROJETO: ESTUDO DE CASO EM UMA OBRA INDUSTRIAL NA
CIDADE DE FEIRA DE SANTANA-BA.
FEIRA DE SANTANA
SETEMBRO / 2008
2
DANILO CARVALHO DE OLIVEIRA
DIAGNÓSTICO DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE
PROJETO: ESTUDO DE CASO EM UMA OBRA INDUSTRIAL NA
CIDADE DE FEIRA DE SANTANA-BA.
Projeto de Pesquisa apresentado como Trabalho de Conclusão de Curso ao Departamento de Tecnologia, da Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS), como uma das etapas para obtenção da graduação de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro
FEIRA DE SANTANA
SETEMBRO / 2008
3
DANILO CARVALHO DE OLIVEIRA
DIAGNÓSTICO DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE
PROJETO: ESTUDO DE CASO EM UMA OBRA INDUSTRIAL NA
CIDADE DE FEIRA DE SANTANA-BA.
Este Trabalho Final de Curso foi julgado adequado para a obtenção do título de BACHAREL
EM ENGENHARIA e aprovado em sua forma final pelo professor orientador e Mestre pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul Cristóvão Cordeiro
Banca Examinadora:
__________________________________________________________________________
Prof. MSc. Cristóvão César Carneiro Cordeiro
Orientador
___________________________________________________________________________
Prof. Esp. Geraldo Barros Rios
Universidade Estadual de Feira de Santana
___________________________________________________________________________
Prof. Esp. Luis Cláudio Alves Borja
Universidade Estadual de Feira de Santana
Feira de Santana, 11 de Setembro de 2008
4
"Grandes realizações não são feitas por impulso, mas por uma soma de pequenas
realizações."
Vincent Van Gogh.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família: Ao meu grande pai Nilton que foi durante esta
caminhada exemplo de hombridade e firmeza, e ao seu modo soube compreender as
dificuldades. A minha querida mãe Janete que esteve presente em todos os momentos e soube
sempre trazer a paz ao nosso lar.
A minha gloriosa irmã Rose que se mostrou sagaz na luta pelos seus objetivos
e é exemplo de bravura. E agora a nosso novo xodó minha sobrinha Ana Clara que chegou e
trouxe muita alegria para todos.
Ao meu amor Maiana Diniz, por estar ao meu lado e compreender algumas
ausências. E por ter me encorajado nos momentos difíceis. (Te amo).
A meu orientador e amigo Cristóvão Cordeiro que se mostrou sempre
disponível durante a elaboração deste trabalho. (Muito Obrigado).
Aos meus amigos Engenheiros: Christiano Nobre, Paulo Henrique, Patrícia
Freitas, Vitor Lima. Espero continuar contando com vocês e estarei sempre à disposição.
Vivemos momentos especiais.
Em especial ao amigo Valter Rodson que ao longo desta trajetória
compartilhamos e vivenciamos momentos especiais em nossas vidas. (Dá um Livro)!
Aos amigos de curso: Francisco Pedro, William Vilas Boas, Admir Luz,
Thiago Ramos, Floildo Neto, Alisson Cerqueira, Aurino Júnior. Um abraço.
Aos meus amigos e colegas da gaiola: Andro Castro (Malandro), José Jorge
(Chico Bento), Diego Sampaio (Delícia), Caio Matheus (Caculé), Everton Cerqueira (Sagüi),
Frederico (Cat Chorra). Foram bons momentos.
E aos amigos de Serrinha-Ba: Francisco Bruno, Felipe Bitencourt, Lorena
Ramos. Que sempre torceram por mim.
E a todos que contribuíram para conclusão deste trabalho.
6
RESUMO
Algumas mudanças no ambiente de negócios têm exigido modificações radicais na forma de
condução do Processo de Desenvolvimento do Produto (PDP). Estas mudanças objetivam
reduzir o prazo de entrega, o custo e melhorar a qualidade, através da integração das
atividades de projeto, fabricação, construção, e manutenção, obtida pela maximização da
simultaneidade e colaboração em práticas de trabalho. Também na indústria da construção
civil tem sido crescente o interesse neste tipo de abordagem, principalmente em
empreendimentos complexos nos quais há grande incerteza e necessidade de compressão de
prazos.
Tendo em vista este cenário, o objetivo deste trabalho consiste em investigar fatores que
afetam e dificultam a gestão do processo de projeto e identificar práticas passíveis de
aplicação para a melhoria do processo de projeto num empreendimento industrial. Para isso
verificou-se as práticas adotadas no empreendimento, coletando a percepção dos agentes
envolvidos no processo.
Diante dos fatores identificados, que incluiu a grande quantidade de revisões de projeto, os
atrasos no cumprimento do cronograma, e um número excessivo de agentes intervenientes,
pôde-se apontar a falta de um setor de coordenação de projetos como principal prática a ser
implementada para uma melhor gestão do processo de projeto. Além disso, a revisão
bibliográfica efetuada permite sugerir a adoção de procedimentos embasados em
metodologias consistentes tecnicamente a fim de se obter melhores resultados no processo de
desenvolvimento do produto nesse tipo de empreendimento.
Palavras Chave: Projeto, Processo de Desenvolvimento do Produto, Obras Industriais.
7
ABSTRACT
Some changes in the business environment have required more radical changes in the way of
driving the Product Developing Process – PDP in order to reduce the delivery time and cost,
and improve quality, through integration of designing, manufacturing, construction and
maintenance activities, obtained by simultaneity and collaboration in working practices. Also
in the construction industry this kind of approach has been studied, particularly in complex
projects with great uncertainty and needs of time compression.
In this way, the aim of this work is to investigate factors that affect the project management
and to identify practices to improve this process through a case study in an industrial site in
Feira de Santana, BA. The research method included the verification of the PDP practices on
this project through the identification of the project’s agent’s perception about PDP.
The factors observed were a huge quantity of project reviews, schedule delays and a great
number of agents involved. The agents highlighted the absence of a management project
department as a main practice to be implemented in search of a better project management. In
this sense, the bibliography review allows to suggest the adoption of procedures based on
consistent and technically methodologies to achieve better results in the product development
process on this kind of construction projects.
Key-words: Project, Product Developing Process, Industrial Construction Sites.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Etapas e atividades de projeto ..........................................................................27 Figura 2 – Esquema de desenvolvimento de projeto (Melhado et al; 1996)................28 Figura 3 – Esquema de verificação e controle de etapas do projeto (Melhado, 2000)..................................................................................................................................................29 Figura 4 – Áreas do Gerenciamento de Projetos – PMBOK ..........................................33 Figura 5 - Gerenciamento de Projetos – PMBOK ............................................................33 Figura 6 - Visão geral dos processos de gestão de escopo do projeto (PMBOK 2004) ........................................................................................................................................36 Figura 7- Visão geral dos processos de gestão do tempo do projeto (PMBOK 2004)...................................................................................................................................................38 Figura 8 – Evolução do sucesso e fracasso em projetos................................................39 Figura 9 – Problemas no desenvolvimento de projetos no Brasil..................................40 Figura 10 – DFD de Prestação de Serviço do Empreendimento...................................50 Figura 14 - Avanço de Lista de Projeto – Acumulado .....................................................53 Figura 15 – Quantidade de Projetos adicionados por lista .............................................54 Figura 16 –Quadro Comparativo 1 .....................................................................................56 Figura 17 – Quadro Comparativo 2 ....................................................................................58 Figura 18 – Quadro Comparativo 3 ....................................................................................60 Figura 19 – Quadro Comparativo 4 ....................................................................................63 Figura 20 – Quadro Comparativo 5 ....................................................................................65 Figura 21 - Diretrizes passíveis de aplicação. ..................................................................72
9
LISTA DE
ABREVIATURAS E SIGLAS
DFD – Diagrama de Fluxo de Dados.
EAP – Estrutura Analítica de Projeto.
ES - Engenharia Simultânea
NORIE/UFRGS (Núcleo Orientado para Inovação da Edificação).
PCP – Planejamento e Controle da Produção.
PDP – Processo de Desenvolvimento do Produto.
PMBOK – A guide to the project management body of knowledge.
PMI – Project Management Institute.
PMI-RJ –Project Management Institute do Rio de Janeiro.
PMI-SP –Project Management Institute de São Paulo.
PMJ – Project Management Journal.
PMP – Project Management Professional.
PMQ – Project Management Quartely.
PPC – Percentual de Pacotes Concluídos.
10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................13
1.1 MOTIVAÇÃO................................................................................................................13
1.2 JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................14
1.3 OBJETIVO....................................................................................................................15
1.3.1 Objetivo Geral .....................................................................................................15 1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................15
1.4 PROBLEMÁTICA ........................................................................................................16
1.5 ESTRUTURA DE APRESENTAÇÃO DO TRABALHO.........................................16
2.0 ENGENHARIA SIMULTÂNEA .....................................................................................17
2.1 OBJETIVOS DA ES ....................................................................................................18
2.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ES ................................................................................19
2.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DA ES NA CONSTRUÇÃO
CIVIL ....................................................................................................................................20
3. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO ...........................................22
3.1 O PDP NA CONSTRUÇÃO CIVIL............................................................................29
4. PMI.......................................................................................................................................31
11
4.1 GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO ................................................33
4.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO...................................................37
4.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE GERÊNCIA DE PROJETOS ..................................39
5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ..................................................41
5.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO ..................................................................41
5.2 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO....................................................................42
5.3 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO ..................................................................43
5.4 INDICADORES DE DESEMPENHO........................................................................45
5.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE A RESPONSABILIDADE PELA ELABORAÇÃO
DO PCP ...............................................................................................................................46
6. MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................47
6.1 ESTRATÉGIA DA PESQUISA ..................................................................................47
6.2 CONTEXTUALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL DO EMPREENDIMENTO ..........49
7. Estudo de Caso: Análise da Gestão do Projeto e P rodução no
Empreendimento Pesquisado ..........................................................................................52
7.1 Gestão do Repasse de Projeto do Empreendimento............................................52
7.2 Processo de Projeto do Empreendimento ..............................................................53
12
7.3 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS ENVOLVIDOS NO DESENVOLVIMENTO
DO EMPREENDIMENTO.................................................................................................55
7.3.1 Módulo 1 – Visibilidade da Organização. ....................................................56 7.3.2 Módulo 2 – Habilidades Técnicas dos Gerentes de Projeto. .................58 7.3.3 Módulo 3 – Grau de Planejamento do Empreendim ento. .......................60 7.3.4 Módulo 4 – Interferência entre projeto e prod ução. .................................63 7.3.5 Módulo 5 – Produção. .......................................................................................65
7.4 DIRETRIZES PARA A MELHORIA DO PDP .........................................................68
8.CONCLUSÕES...................................................................................................................73
8.1 CONCLUSÕES, DIRETRIZES E RECOMENDAÇÕES. ......................................73
8.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS. .......................................74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................75
ANEXO 1.................................................................................................................................78
ANEXO 2.................................................................................................................................98
13
1. INTRODUÇÃO
1.1 MOTIVAÇÃO
O setor da construção civil no Brasil ainda aparece freqüentemente rotulado como um setor
"atrasado" quando comparado a outros setores industriais devido à sua baixa produtividade
global, em função, principalmente, de seu baixo nível de industrialização, elevado desperdício
de materiais e reduzida qualificação de sua mão-de-obra, o que resulta também na baixa
qualidade do seu produto final. E o mais grave é que a situação era bem pior, nosso país já
sentia os reflexos de uma nova conjuntura econômico-produtiva instalada após o início da
década de 90, motivada tanto por fatores internos quanto externos, o que havia exigido a
elevação dos níveis de competitividade em todos os setores produtivos. Ao mesmo tempo,
após esse mesmo período, passou a ocorrer uma maior conscientização dos consumidores,
notadamente após o advento do código de defesa do consumidor, e como reflexo também de
uma queda no seu poder de compra, levando a que as estratégias de competitividade traçadas
pelas empresas que desejassem sobreviver no mercado passassem a considerar,
necessariamente, os aspectos de melhoria da qualidade de seus produtos e de maior eficiência
nos seus processos de produção. E, desde então, a construção civil, nos seus diversos
subsetores, inseridos nesse contexto, procuram meios para sobreviver nessa nova conjuntura,
e vários esforços têm sido feitos por empresas para atingirem níveis mais altos de qualidade e
produtividade, dentro de um processo de atualização e revisão das práticas comuns no setor,
tanto nos seus aparatos de produção quanto gerenciais.
No contexto atual, a indústria da construção civil vem passando por uma ótima fase. Vários
investimentos vêm sendo feitos no setor, tanto por parte da iniciativa pública quanto privada o
que está ocasionando o chamado “boom da construção”. A oferta de crédito, a ampliação dos
prazos, e a redução das taxas de juros são apontadas como os fatores responsáveis por tal
cenário. Ao lado da atual conjuntura de grandes oportunidades de mercado surge a
necessidade que os produtos sejam desenvolvidos com maior rapidez, ou seja, existe instalada
a pressão para cumprimento de prazos e custos. Diante deste cenário é importante ressaltar e
questionar sobre o grau de importância a que está sendo conferida a etapa projeto e qual a
14
qualidade do produto final passado ao cliente, pois de fato existe hoje a necessidade de
gerenciamento e controle da etapa projeto.
1.2 JUSTIFICATIVA
Atualmente, grande parte do sucesso econômico das empresas está associada às habilidades
destas em identificar as necessidades dos clientes e rapidamente criar produtos que atendam a
essas necessidades e que possam ser produzidos a um custo relativamente baixo. Atingir essa
meta não é somente um problema de marketing, ou mesmo um problema apenas de projeto ou
produção. É um problema de desenvolvimento do produto, que envolve essas e outras funções
(ULRICH; EPPINGER, 2000, Apud CODINHOTO 2003).
Este tema tem uma importância relevante em empreendimentos de construção nos quais existe
simultaneidade entre projeto e produção. Nesses empreendimentos, em função da incerteza e
da interdependência entre as atividades, o planejamento e o controle assumem um papel
fundamental no sentido de garantir um fluxo contínuo de trabalho na produção. Além disso, o
planejamento e controle integrado dessas funções possibilitam a redução do tempo de
desenvolvimento, uma vez que muitas das atividades relacionadas a essas funções podem ser
realizadas de forma paralela e simultânea (CODINHOTO, 2003).
Para tanto a Indústria da Construção Civil precisa promover e implementar inovações nos
processos de gestão. Dentro deste contexto apresentamos conceitos da Engenharia
Simultânea, Processo e Desenvolvimento do Produto e ainda algumas ferramentas do Project
Management Body of Knowledge (PMBOK). Um fator importante deste estudo é que estes
conceitos são amplamente abordados dentro da administração, em contraponto existem
poucos estudos que comentam estas práticas dentro da construção civil.
Devido a este fato torna-se relevante este tipo de estudo e por outro lado veio a acrescentar na
formação do autor sobre a gestão de projetos
A percepção de tais contratempos e ainda à dificuldade de identificar como esses problemas
repercutiam na qualidade dos serviços prestados ao cliente foi fundamental para o estímulo na
investigação do assunto, almejando gerenciar tal processo de forma consistente. A atuação na
área de construção civil fez com que o autor obtivesse uma maior visão da utilização de
15
materiais e métodos diretamente ligados à condução do desenvolvimento final do produto.
Entretanto, percebeu-se que para tal precisava-se de um melhor gerenciamento na interface
entre o desenvolvimento do projeto e da produção.
Sendo a gestão simultânea dos processos de desenvolvimento do produto essencial ao sucesso
dos empreendimentos, devem-se planejar de forma integrada os processos de projeto e de
produção.
1.3 OBJETIVO
1.3.1 Objetivo Geral
Consiste em investigar os fatores que contribuem e dificultam o planejamento e controle dos
processos de projeto e produção em empreendimentos industriais com elevado grau de
incerteza e complexidade.
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar a percepção dos agentes atuantes no processo de projeto quanto aos fatores que
atuam na implementação do planejamento e controle integrado de projeto e produção.
Identificar práticas de integração passíveis de aplicação ao planejamento e controle de curto
prazo dos processos de projeto e produção em empreendimentos industriais.
16
1.4 PROBLEMA
Como gerenciar o processo de projeto em empreendimentos industriais?
1.5 ESTRUTURA DE APRESENTAÇÃ O DO TRABALHO
O presente trabalho divide-se em 8 capítulos, iniciando-se por este capítulo introdutório.
No capitulo 2, são apresentados conceitos de Engenharia Simultânea (ES), e como a mesma
vem sendo abordada dentro do contexto da indústria da construção civil, enfocando seus
principais objetivos e princípios e ainda o relato de considerações sobre a necessidade de sua
implementação em paralelo com as peculiaridades inerentes ao setor.
O capítulo 3 aborda o conceito do Projeto de Desenvolvimento de Produto (PDP) e como as
transformações no ambiente produtivo, geradas pelo aumento da competitividade e pela
complexidade das demandas de mercado, refletiram no cenário da condução do processo de
desenvolvimento do produto. São apresentadas também várias definições e denominações do
conceito do PDP. E ainda apresenta-se neste capítulo a relevância da etapa projeto dentro do
PDP e suas diversas fases.
No capítulo 4 é descrito o modelo de gerenciamento de projetos do Project Management
Institute - PMI bem como a aplicação das ferramentas do Project Management Body of
Knowledge - PMBOK, dando maior ênfase ao processo de gerenciamento do escopo e do
tempo de projeto, apresentando considerações sobre sua aplicação.
No capítulo 5, descreve-se o modelo de planejamento e controle da produção proposto pelo
NORIE/UFRGS (Núcleo Orientado para Inovação da Edificação da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul), que se torna primordial no que se refere à compreensão de parâmetros de
gestão de incertezas em empreendimentos no âmbito da ICC. São apresentados os níveis
17
hierárquicos do modelo do PCP, tendo-se como foco do objeto de estudo o planejamento de
curto prazo ou operacional.
O capítulo 6 apresenta a metodologia utilizada para coleta e tratamento de dados, do objeto de
estudo.
O capítulo 7 apresenta os dados coletados sobre o empreendimento, bem como discussões e
faz-se inferências à literatura consultada.
E por último o capítulo 8 onde são apresentadas as conclusões e recomendações para
pesquisas futuras.
2.0 ENGENHARIA SIMULTÂNEA
Segundo Koskela (2000), a Engenharia simultânea é uma abordagem que nasceu na prática de
forma semelhante ao que ocorreu no Sistema Toyota de Produção (STP), no Japão. Segundo
este mesmo autor a engenharia simultânea e o STP fazem parte de um novo paradigma de
gestão da produção, sendo que existem conceitos e princípios comuns a ambos.
A Engenharia simultânea tem sido bastante disseminada na prática, tendo despertado o
interesse de diversos acadêmicos pelos resultados positivos no desenvolvimento de novos
produtos em contextos turbulentos (PRASAD, 1996, apud CODINHOTO 2003). Também na
indústria da construção civil tem sido crescente o interesse neste tipo de abordagem,
principalmente em empreendimentos complexos nos quais há grande incerteza e necessidade
de compressão de prazos (KOSKELA, 2000; HUOVILA et al., 1997a; KAMARA et al.1997,
apud CODINHOTO 2003).
A Engenharia Simultânea emergiu como uma alternativa ao desenvolvimento seqüencial e
fragmentado da atividade projetual, com pouca ou nenhuma interação entre os projetistas,
para a realização de um Projeto Simultâneo através da redução de atividades que não agregam
valor (HUOVILA et al, 1997 apud CODINHOTO 2003).
18
O conceito da engenharia simultânea, também denominado engenharia concorrente surgiu
originalmente na indústria manufatureira em meados dos anos 80. Considerando o contexto da
indústria da construção, Kamara et al. (1997, apud CODINHOTO 2003) definem ES como
uma tentativa de aperfeiçoar o projeto de um empreendimento e os processos de construção a
fim de reduzir o prazo de entrega e o custo, assim como melhorar a qualidade, através da
integração das atividades de projeto, fabricação, construção, e manutenção, obtida pela
maximização da simultaneidade e colaboração em práticas de trabalho. Para esses autores, a
ES é vista como uma abordagem que engloba uma série de outros métodos e práticas, tais
como equipes multidisciplinares, programação em paralelo de atividades e resolução
interfuncional de problemas.
Para Koskela (1992), o termo se refere ao processo de projeto melhorado, caracterizado pela
rigorosa análise de requisitos, incorporando as restrições de fases subseqüentes na fase
conceitual e estendendo o controle sobre alterações em direção ao final do processo de
projeto. Assim, a ES passou a ser considerada como uma abordagem que trata as atividades
do PDP de forma paralela e simultânea, reajustando constantemente o tempo de processos
lineares e seqüenciais, tendo o propósito de fazer com que os envolvidos nesse processo
considerem, desde o início, todo o trabalho a ser realizado (PRASAD, 1996, apud
CODINHOTO 2003).
2.1 OBJETIVOS DA ES
Vários são os objetivos da ES, existindo um relativo consenso entre diversos autores a este
respeito (PRASAD, 1996; LAUFER et al., 1996; KOSKELA, HUOVILA, 1997; KAMARA
et al., 1997; HUOVILA et al., 1997a; CUNHA; BUSS, 2001; FABRÍCIO, 2002, apud
CODINHOTO 2003). Dentre os objetivos da ES, destacam-se a redução do tempo de
desenvolvimento do produto, a redução dos custos e o atendimento às necessidades e
requisitos dos clientes internos e externos.
Por fim, Laufer et al. (1996, apud CODINHOTO 2003), salientam que o objetivo principal da
ES é criar condições para o desenvolvimento de empreendimentos complexos, com alto grau
19
de incerteza envolvida, com reduzido prazo de desenvolvimento, sem comprometer
substancialmente os custos e a qualidade do produto.
2.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ES
Para atingir os objetivos propostos, existe um conjunto de princípios que devem ser seguidos.
A esse respeito, existem diversas proposições, motivadas principalmente pelo fato de que a
ES vem sendo aplicada em diferentes contextos e com diferentes interesses. Assim, a seguir
são apresentados alguns dos princípios propostos na literatura:
• Planejar e controlar os processos: segundo Laufer et al. (1996, apud CODINHOTO
2003), para que as metas estabelecidas no planejamento de atividades simultâneas
sejam atingidas é necessário controle sobre os processos, de modo a identificar
problemas e realizar ações corretivas.
• Incorporar a visão de fluxo dos processos: para Koskela e Huovila (1997, apud
CODINHOTO 2003), o entendimento intuitivo dos processos como fluxo é essencial
e permite identificar e remover as atividades que não agregam valor ao produto.
• Reduzir a incerteza nos processos: segundo Koskela e Huovila (1997, apud
CODINHOTO 2003), a incerteza deve ser reduzida, quando possível, de forma a
facilitar o processo de tomada de decisão.
• Integrar a equipe interfuncional: de acordo com Laufer et al. (1996), Kamara et al.
(1997) e Huovila et al. (1997a), a integração da equipe possibilita que as atividades
interdependentes possam ser planejadas e realizadas de forma iterativa e integrada ao
longo do PDP.
• Antecipar a identificação de problemas: de acordo com Kamara et al. (1997) e Prasad
(1996), o princípio da antecipação possibilita que as soluções sejam propostas
considerando os problemas identificados, reduzindo, assim, o número de correções e
retrabalhos ao longo do processo e conseqüentemente o tempo para conclusão das
atividades.
• Realizar atividades em paralelo: segundo Kamara et al. (1997), a realização de
atividades em paralelo requer, das equipes, a realização interativa de atividades.
20
Assim, além da redução do tempo necessário à realização das atividades, essa conduta
auxilia na manutenção do foco de desenvolvimento.
• Eficácia na troca de informação: para Koskela e Huovila (1996), a consideração desse
princípio envolve a introdução de ferramentas necessárias ao fluxo contínuo de
informações relevantes e exatas, entre as equipes e ao longo do desenvolvimento do
produto. Essas ferramentas, dentre outras funções, são voltadas à identificação e
tradução dos requisitos, ao intercâmbio rápido e eficaz de informações, a interação
das equipes, à coordenação da cadeia de suprimentos e à melhoria contínua.
• Melhoria contínua: para Kamara et al. (1997), esse princípio parte da
retroalimentação das lições aprendidas ao longo do desenvolvimento do produto, o
que leva as equipes a realizarem ações corretivas a fim de não cometerem os mesmos
erros.
• Alinhar as Proposições: a esse respeito, Prasad (1996) busca destacar que, apesar de
certos grupos, dentro de sua especialidade, serem comparativamente capazes de
desenvolver uma melhor solução para um determinado problema, é necessário estar
atento aos limites estabelecidos na concepção do produto, evitando-se assim desvios
dentro do padrão estabelecido e, conseqüentemente, retrabalhos.
2.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DA ES NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Segundo Kamara et al. (1997, apud CODINHOTO 2003), as metas e princípios da ES são
bastante apropriados aos desafios enfrentados na construção civil: necessidade de melhorar a
qualidade, reduzir custos e aumentar o grau de satisfação do cliente. As áreas que podem
obter melhoria através de sua adoção são: a integração dos processos de projeto e produção,
abordagem colaborativa para projeto e fabricação do produto, abordagem pró-ativa para a
utilização de novas tecnologias para melhorar os processos existentes, padronização e
automação, satisfação dos clientes internos, segurança de execução na concepção do projeto e
melhor comunicação entre equipes de projeto e produção.
21
Entretanto, de acordo com Kamara et al. (1997) e Huovila et al. (1997ª, apud CODINHOTO
2003), para sua aplicação efetiva, é necessário levar em consideração algumas características
do setor, pois a ES é fortemente baseada na interação entre equipes interfuncionais, em alto
nível de cooperação e compartilhamento de informações. Principalmente nesse último caso, a
implementação da ES pode ser dificultada devido a barreiras profissionais e organizacionais
existentes no setor. Para esses autores, o compartilhamento de informações é principalmente
prejudicado pelo fato de que cada profissional possui uma forma de desenvolver seus
projetos, usando as mais diferentes ferramentas. Outra dificuldade destacada por Kamara et al.
(1997, apud CODINHOTO 2003) é a segregação existente entre o projeto e a produção, que
pode dificultar a integração de fornecedores nas fases iniciais do PDP. Além disso, Kamara et
al. (1997, apud CODINHOTO 2003) chamam a atenção também para as dificuldades
relacionadas às características do produto. Esses autores utilizam como exemplo os projetos
de instalações prediais, que devido ao alto custo de alterações têm que ser desenvolvidos da
melhor forma possível já na primeira versão, enquanto que comparativamente na indústria
manufatureira os projetos podem ser melhorados ao longo de seu ciclo de vida. Ainda Huovila
et al. (1997ª, apud CODINHOTO 2003)) salientam a ausência à integração da cadeia
produtiva, que é inexistente na construção civil.
Kamara et al. (1997, apud CODINHOTO 2003) também chamam atenção para o fato de que a
seqüência de execução do projeto começa da cobertura para as fundações, enquanto que a
execução é realizada na ordem inversa, ou seja, da fundação para a cobertura. O que os
autores buscam destacar é que a produção começa, justamente pelo último projeto a ser
desenvolvido.
Entretanto, para Kamara et al. (1997, apud CODINHOTO 2003), algumas dessas dificuldades
podem ser superadas através de mudanças no processo de negócio compatíveis a alguns
aspectos da ES. Dentre essas mudanças, esses autores destacam a formação de parcerias e
alianças como possibilidade de integração das equipes em fases iniciais. Também destaca o
efetivo processamento de requisitos do cliente como forma de manter o desenvolvimento
focado no cliente. Além das dificuldades de implementação da ES no PDP da construção civil
devida às diferenças setoriais apresentadas, segundo Prasad (1996, apud CODINHOTO
2003), a simultaneidade promovida por essa abordagem, torna esse processo mais complexo.
Para esse autor, essa complexidade é devida ao aumento do número de atividades exercidas
entre as pessoas que participam no processo.
22
Essa constatação evidencia ainda mais a necessidade de planejamento e controle do PDP,
dada à necessidade de transparência no processo. Nesse sentido, a importância do
planejamento advém principalmente da explicitação das interdependências entre os processos
e entre os diferentes projetos desenvolvidos simultaneamente. Assim, a seguir será
apresentada uma das alternativas de sistema de planejamento e controle que vem sendo
utilizada para o PDP na construção civil.
3. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO.
A transformação das indústrias após a Segunda Guerra Mundial tem progressivamente
contribuído para o aumento da complexidade dos produtos e dos processos. Assim, muitos
produtos anteriormente concebidos e produzidos de forma artesanal passaram a ser realizados
por várias equipes, com diferentes funções. Essa transformação tem exigido mudanças na
forma de conduzir o processo de desenvolvimento do produto (PDP), que tradicionalmente
tem sido realizado através do cumprimento seqüencial de metas relacionadas a fases
segmentadas (KOSKELA, 2000).
Nas últimas duas décadas, algumas mudanças no ambiente de negócios, tais como a
competição baseada na inserção rápida e eficaz de novos produtos, aumento da complexidade
destes e mudanças freqüentes nas demandas de mercado, têm exigido modificações ainda
mais radicais na forma de condução do PDP (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993, apud
CODINHOTO 2003). Como conseqüência, esse processo passou a envolver um número ainda
maior de profissionais e especialidades (KOSKELA, 2000) e a exigir certo grau de
simultaneidade entre as diversas atividades envolvidas (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993,
apud CODINHOTO 2003). Como resposta ao desafio imposto pelas condições acima citadas,
muitas empresas de vários setores passaram a utilizar práticas relacionadas à organização
simultânea do desenvolvimento do produto.
Desenvolvimento do produto é o processo no qual uma empresa transforma dados
relacionados às oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em informações e bens
23
necessários à produção comercial de um produto (CLARK; FUJIMOTO, 1991, apud
CODINHOTO 2003).
Desenvolvimento do produto é o processo que converte necessidades e requisitos dos clientes
em informação para que um produto ou sistema técnico possa ser produzido.
São consideradas as informações do mercado, dos diversos projetistas, das equipes de
produção, bem como testes e análises de uso do produto, necessários para a formulação de
requisitos, definições, detalhamentos e aperfeiçoamentos do projeto desse produto (SMITH;
MORROW, 1999, apud CODINHOTO 2003).
O projeto é a atividade mais importante do PDP. Sua importância advém principalmente do
grande número de atividades de projeto que são realizadas e também pela natureza desta
atividade. Existem várias definições e abordagens utilizadas para o termo projeto, em função
do exercício da atividade de projeto ocorrer em contextos variados.
O projeto permite planejar não só a forma do produto final, mas define também aspectos da
edificação que tem grande influência na produtividade e qualidade no processo.
O processo de projeto perpassa por fases que podem ser subdivididas em três: planejamento,
concepção e representação.
Na etapa do planejamento definem-se questões referentes ao provimento das condições
operacionais para execução do projeto, como requisitos básicos e condicionantes do
empreendimento. A etapa de concepção é onde se define as diretrizes, soluções projetuais,
tecnologias a serem empregadas, tudo isso através da análise das condições e características
do empreendimento a ser executado. A etapa de representação se caracteriza por apresentar a
parte gráfica, isto é o registro de todas as definições e idéias desenvolvidas e que irão definir o
produto final. É importante salientar que na etapa de representação gráfica não é o momento
ideal para se definir assuntos tocantes à concepção de projeto. E quanto mais tardiamente às
definições e ou soluções são apresentadas maior a probabilidade de se influenciar no custo
global do empreendimento.
Entretanto, apesar dessas justificativas, pode-se dizer que nem todas as empresas despertaram
ainda para a importância sistêmica da fase de projetos, o que continua gerando uma
“dissociação” muito grande entre essa atividade e a de construção, com reflexos negativos
24
sobre a qualidade do produto final e baixos resultados econômico-financeiros na atividade de
empreender.
O modelo apresentado na figura 1 resume e evidencia quais, teoricamente, devem ser as
etapas de projeto, quais as atividades desenvolvidas e seus objetivos e ainda a quem se destina
cada responsabilidade. Certamente a aplicação desta matriz no desenvolvimento dos projetos
de construção civil é um desafio devido ao caráter bastante peculiar do setor.
Etapas de
Projeto Atividades Desenvolvidas/Objetivos Responsabilidades
Levantamento
de dados
Levantamento de informações e dados com
o objetivo de caracterizar o produto,
condições preexistentes e restrições para
elaboração do projeto. A avaliação dos
dados permite verificar o potencial
construtivo e alcançar os objetivos do
cliente.
Documentação providenciada
pelo cliente ou pelo escritório
responsável pelo projeto de
arquitetura.
Programa de
Necessidades
Determinação das exigências de caráter
prescritivo ou de desempenho
(necessidades e expectativas dos usuários)
a serem satisfeitas pela edificação, tanto
em seus aspectos qualitativos como
quantitativos.
Definido pelo cliente,
aprofundado e contemplado
pelo projetista de arquitetura.
Estudo de
Viabilidade
Análises e avaliações do ponto de vista
técnico, legal e econômico e que
promovam a seleção e recomendação de
alternativas para concepção dos projetos.
Permite verificar se o programa, terreno,
legislação, custos e investimentos\são
executáveis e compatíveis com os
objetivos do cliente.
Elaborado pelo grupo
interdisciplinar composto por
cliente, incorporadores,
construtores e projetistas
(arquitetura, fundações,
estrutura, instalações, etc.).
Estudo
Preliminar
Representação da configuração inicial da
edificação, considerados os dados do
levantamento inicial. Pode ser apresentado
Apresentado pelo projetista de
arquitetura, podendo estar
incluídas soluções alternativas
25
sob a forma de modelos volumétricos
(número de edificações, pavimentos, etc.)
sem caracterizar definitivamente o projeto.
Tem como objetivo a aprovação do partido
proposto.
a serem avaliadas e escolhidas
pelo cliente.
Anteprojeto
Representação das informações técnicas
para o detalhamento da edificação e inter-
relacionamento das demais atividades
técnicas que foram iniciadas a partir da
aprovação do estudo preliminar. Os
produtos obtidos devem ser suficientes
para elaboração de uma estimativa de
custos e de um cronograma para execução.
Deve abordar os seguintes aspectos para
tornar possível a compatibilização de todos
os tipos de projeto:
• Concepção e dimensionamento dos
pavimentos, contendo definições
dos ambientes
• Concepção e tratamento da
volumetria do edifício
• Definição do esquema estrutural
• Definição das instalações gerais
• Orientação de conforto ambiental
(insolação, aeração, luminosidade,
acústica)
• Determinações técnicas, sistema
construtivo, resistência,
durabilidade de materiais
• Determinações econômicas,
relações custo beneficio,
durabilidade e padrão desejado.
Desenvolvido pelo projetista
de arquitetura e pelos demais
projetistas das outras
atividades técnicas
envolvidas, em especial
fundações, estruturas,
instalações hidráulicas e
elétricas.
26
Projeto Legal Informações para análise e aprovação da
concepção da edificação pelas autoridades
competentes dos órgãos públicos,
observando-se suas exigências legais. Tem
como objetivo obter as licenças e os
alvarás para execução de obras, e pode ser
desenvolvido concomitantemente ou
posteriormente ao anteprojeto.
Elaborado por escritório de
arquitetura e pelos projetistas
complementares no caso de
aprovação de projetos junto à
concessionária de serviço
público, cabendo muitas vezes
à construtora seu
encaminhamento.
Projeto Pré-
Executivo
Desenvolvimento de anteprojeto
arquitetônico de forma a permitir a
verificação das interferências com os
anteprojetos complementares. Constitui-se
de documentação para elaboração de
estudos prévios à execução definitiva e
obtenção de subsídios para quantificação e
qualificação de materiais e mão - de- obra,
procedimentos técnicos construtivos e
tecnologias.
Cada projetista elabora seu
projeto específico, e à
coordenação de projetos cabe
a compatibilização.
Projeto Básico Projeto de pré-execução compatibilizado
com todas as interferências tendo como
objetivo a licitação e contratação dos
serviços de execução e melhor elaboração
de custos e prazos de execução. Deve ser
precedido por estudos socioeconômicos, de
impacto ambiental, etc. e sucedido pelo
projeto executivo e seu detalhamento.
Responsabilidade de todos os
projetistas envolvidos em
atividades técnicas a serem
executadas no
empreendimento.
Projeto
Executivo
Desenhos técnicos em escala conveniente
contendo as soluções, detalhes definitivos
e informações de todos os projetos
técnicos a serem executados em obra.
Elaborado por profissionais
que desenvolveram atividades
técnicas a serem executadas
em obra.
Detalhes de
Execução/
Detalhes
Desenhos complementares apresentados
em escalas ampliadas para melhor
compreensão dos elementos do projeto
Elaborado por profissionais
que desenvolveram projetos a
serem executados em obra.
27
construtivos executivo no momento de execução.
Caderno de
Especificações
Informações complementares quanto as
especificações técnicas e detalhadas dos
materiais previstos em obra (fabricantes,
dimensões, cores, modelos, etc.), suas
condições de execução, locais de aplicação
e padrão de acabamento.
Desenvolvido pelos
projetistas responsáveis por
uma atividade técnica.
Coordenação
Gerenciamento
de Projetos
Organização, programação,
estabelecimento de critérios, prioridades,
métodos e cronogramas de trabalho para
elaboração e compatibilização dos projetos
complementares específicos em relação ao
projeto de arquitetura, principalmente para
evitar problemas posteriores junto à
execução de obras.
Desenvolvido por escritório
responsável pelo projeto
arquitetônico, empresa
construtora ou consultoria
específica.
Assistência à
Execução
Consulta específica ao escritório do
projetista ou visitas periódicas à obra para
orientação geral, verificação da
compatibilidade do projeto com a
execução, esclarecimento de dúvidas,
questões relativas à substituição de
materiais ou necessidades de alterações ou
complementações do projeto.
Profissionais responsáveis por
projetos em execução e que
sejam solicitados pela
empresa construtora.
Projeto as Built Conjunto de desenhos do projeto executivo
revisado e elaborado conforme o que foi
executado em obra, para atualização e
recomendações de manutenção.
Profissionais que
desenvolveram os projetos em
obra.
Figura 1 - Etapas e atividades de projeto - SOUZA, Roberto de. Sistema de gestão da qualidade para empresas construtoras. Sao Paulo: PINI, 1994. 247 p
Segundo Melhado (1994) a norma de qualidade ISO 9002, vinha sendo mais adotada, tanto
por construtoras quanto por empresas de projeto, mas sua aplicação à elaboração e
coordenação de projetos mostrava-se falha, por não terem os projetos à característica de
28
produtos, mas sim, de concepção e desenvolvimento de produtos; sente-se falta de
questionamentos de caráter mais estrutural quanto às relações que envolvem o projeto.
Figura 2 – Esquema de desenvolvimento de projeto (Melhado et al; 1996)
A figura 2 acima demonstra claramente uma visão mais objetiva proposta por Melhado
(1996), dando ao projeto praticamente um caráter de parte da produção e não uma etapa a ser
desenvolvida de forma individual, ou seja, o projeto faz parte da produção.
Sendo assim, Melhado (1994) define projeto como o conjunto de atividades e serviços,
integrante do processo de produção, responsável pelo desenvolvimento, organização, registro
e transmissão das características físicas e tecnológicas, especificadas para uma obra, a serem
consideradas na fase de execução.
29
A figura 3 mostra o procedimento a ser aplicado a cada etapa do processo de projeto, em que
se vêem as atividades de verificação e controle necessárias, envolvendo a análise crítica dos
elementos de projeto entregues, com eventual solicitação de modificações, antes de sua
validação pelo contratante, e conseqüente liberação para execução.
A figura acima também deixa claro uma barreira cultural em privilegiar as necessidades do
cliente, ou seja o projeto é realizado visando à produção.
Figura 3 – Esquema de verificação e controle de etapas do projeto (Melhado, 2000)
3.1 O PDP NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Leinonen e Huovila (2000, apud CODINHOTO 2003) criticam a indústria da construção pelo
fato de que normalmente assume-se um procedimento demasiadamente simplista para
concretizar uma nova edificação: o cliente descreve sua visão da edificação em um programa
de necessidades; arquitetos e engenheiros transformam essa visão em soluções técnicas e
espaciais; e então o cliente compra trabalho, equipamento e material do empreiteiro para o
processo de conversão. Os mesmos autores enfatizam que essa visão de processo tem lacunas:
os requisitos originais com freqüência não são devidamente documentados e a contratação de
empreiteiros e sub-empreiteiros é baseada somente no preço, resultando em um processo
direcionado principalmente para a produção, ao invés de ser dirigido ao cliente. A relação dos
processos de projeto e produção com o atendimento dos requisitos do cliente é discutida por
30
Koskela (2000). Para esse autor, é no projeto que os requisitos do cliente são traduzidos em
uma solução (de projeto) e na produção essa solução é realizada ou executada. Dessa forma,
os principais atributos de valor percebidos pelo cliente são determinados no projeto,
especialmente os relacionados à funcionalidade ou adequação do espaço às atividades
programadas para os ambientes, enquanto que a geração de valor na produção, em geral, se
restringe a produzir os produtos de acordo com as especificações de projeto. Assim sendo, a
geração de valor em projeto é muito mais complexa, sendo, por natureza, diferente, em
comparação com a produção (KOSKELA, 2000).
Projeto e desenvolvimento do produto dizem respeito ao conjunto de atividades
interdisciplinares que se iniciam com a identificação de requisitos do cliente e terminam com
a entrega do produto fabricado ao cliente, passando pela concepção, projeto e fabricação do
produto (ULRICH; EPPINGER, 2000, apud CODINHOTO 2003).
Planejamento e projeto do produto é resultado do planejamento e esclarecimento de tarefas,
através da identificação de funções requeridas, da elaboração de soluções iniciais, da
construção de estruturas modulares para a documentação final do produto (PAHL; BEITZ,
1996, apud CODINHOTO 2003).
Para descrever o PDP na construção civil, cabe antes ressaltar que este setor tem uma série de
peculiaridades que o diferenciam de outras indústrias. Dentre as particularidades que
repercutem no PDP, pode-se destacar:
• O caráter nômade da construção civil, causando inconstância das características nas
matérias primas e nos processos.
• Tradicionalismo e conseqüente inércia a alterações,
• A unicidade do produto edificação na vida de grande parte dos usuários.
31
4. PMI
O Project Management Institute – PMI, fundado em 1969, cuja sede fica na Filadélfia,
Pensilvânia EUA, se constitui na mais importante associação do mundo em gerenciamento de
projetos. Neste mesmo ano foi realizado o primeiro simpósio do PMI que aconteceu em
Atlanta, Geórgia EUA. (PMI-SP 2006)
O site oficial do PMI-SP descreve que na década de setenta, houve a primeira edição do
Project Management Quarterly (PMQ) publicada, e posteriormente renomeada para Project
Management Journal (PMJ). Foi realizado o primeiro evento anual “Seminars &
Symposium”, onde o primeiro Capítulo do PMI foi oficializado e também o primeiro
Programa de Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final da década de 70, o PMI somava
mais de 2.000 associados no mundo.
Para a década de 80, o número de associados do PMI continuou crescendo, bem como os
programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética foi adotado para a
profissão e o primeiro Project Management Professional (PMP) foi certificado, o primeiro
modelo padrão de Gerenciamento de Projetos publicado com o nome de PMQ Special Report
on Ethics Standards and Accreditation. As publicações do PMI sobre produtos e serviços
cresceram rapidamente durante esta década. O primeiro livro do PMI foi co-publicado e
nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI. Em função deste crescimento foi estabelecida a
Divisão de Publicações do PMI na Carolina do Norte, EUA (PMI-SP 2006).
Já a década de 90 ficou marcada pelo crescimento acelerado do número de associados, pela
formação de grupos de interesses específicos e principalmente pelo lançamento da 1ª edição
do “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”. O guia
oficial do PMI descreve as principais práticas de gerenciamento de projetos (PMI-SP 2006).
O estudo do PMBOK é fundamental para que os gerentes de projetos possam compreender os
ensinamentos e relacionamentos que, através das áreas de conhecimento e de processos
preconizados pela metodologia, traduzem os conceitos mais atuais da prática de
Gerenciamento de Projetos no mundo.
32
Neste capitulo será apresentado, em forma de matriz de dados, todas as áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos (Figura 4). Entretanto, o foco será na análise do
gerenciamento de escopo do projeto e gerenciamento do tempo do projeto pontos estes que se
aproximam mais diretamente do objeto de estudo do presente trabalho.
Áreas de Gerenciamento Práticas Gerenciamento de Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo
Definição do Escopo Criação da EAP
Verificação do Escopo Controle do Escopo
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Definição das atividades
Seqüenciamento das atividades Estimativa dos recursos das atividades Estimativa da duração das atividades
Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma
Gerenciamento do Custo do Projeto
Estimativa do Custo Orcamentação
Controle do Custo
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade
Gerenciamento dos Recursos Humanos do
Projeto
Planejamento dos Recursos Humanos Contratação da Equipe de Projeto
Desenvolvimento da Equipe de Projeto Gestão da Equipe de Projeto
Gerenciamento das Comunicações do
Projeto
Planejamento das Comunicações Distribuição da Informação Relatórios de Desempenho
Gerenciamento dos participantes (Stakeholders)
Gerenciamento do Risco do Projeto
Planejamento do gerenciamento do Risco
Identificação do Risco Análise Qualitativa de Risco Análise Quantitativa de Risco
Planejamento de Resposta ao Risco Controle e Monitoramento do Risco
Gerenciamento da Aquisição do Projeto Planejamento de Compras e Aquisição
33
Planejamento de Contratos Solicitação de Resposta/Proposta de
Fornecedores Seleção de Fornecedores
Administração de Contratos Fechamento de Contratos
Figura 4 – Áreas do Gerenciamento de Projetos – PMBOK
A figura apresentada abaixo representa fisicamente a matriz das áreas de gerenciamento propostas pelo PMBOK.
Figura 5 - Gerenciamento de Projetos – PMBOK
4.1 GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO
Quando se vai gerenciar um projeto, um grande desafio é definir claramente os produtos e/ou
serviços relacionados aos seus objetivos, que por sua vez, serão entregues ao
patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo do trabalho que deverá ser realizado pela equipe
(XAVIER 2005, p.4).
34
Entretanto num processo de gestão o escopo, deve-se abranger processos necessários tais
como: contratações, replanejamento, orcamentação, possíveis alterações de escopo, entre
outros.
O processo de gestão de escopo que será apresentado é o sugerido pelo PMI em seu guia o
PMBOK 2004, o qual apresenta diversos processos e procedimentos inerentes a esta área:
• Planejamento do Escopo - Cada projeto é um processo único, com sua importância seu
grau de complexidade, tamanho e etc. Estas avaliações são sempre importantes para
que se possa analisar e garantir níveis de esforços compatíveis com as necessidades de
cada projeto. O plano de gerenciamento do escopo do projeto é a ferramenta que
descreve como serão realizadas todas as atividades necessárias à gestão do escopo.
• Definição do Escopo - Segundo o PMBOK (2004, p.109), a preparação de uma
declaração do escopo detalhada do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é
desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são
documentadas na declaração do escopo preliminar do projeto. Durante o
planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque
se conhecem mais informações sobre o projeto. É na definição do escopo que surge os
principais requisitos e restrições, pois é a partir daí que os stakeholders passam a ter
uma melhor visão do projeto e de suas entregas, expondo seus desejos, suas
necessidades e também suas possibilidades.
• Criar EAP - A EAP representa graficamente de forma hierárquica todas as ações
necessárias para o desenvolvimento do projeto. Na EAP o trabalho é decomposto em
etapas menores, chamadas de pacotes de trabalho, facilitando assim o gerenciamento
no que tange a controle de trabalho, tempos, custos, planejamento e etc. A criação da
EAP é de responsabilidade da equipe do projeto (PMBOK 2004, p.112). Segundo
Limmer (1997 p.19) a análise dos elementos que compõem o projeto é exigida para
elaboração do planejamento e o controle da execução do mesmo, e isso se torna
35
possível com a partição dos componentes do projeto, a partir do todo, até atingir-se um
componente de porte adequado ao planejamento e controle de sua materialização. Para
chegar a esse conhecimento do todo é necessário: Analisar, de maneira detalhada e
sistemática, todos os documentos (desenhos, especificações etc.) e demais informações
disponíveis sobre o projeto, de forma a caracterizar, de maneira inequívoca, cada um
dos elementos componentes do projeto; Estabelecer critérios de análise do projeto em
função de objetivos a serem alcançados.
• Verificação do Escopo - A verificação de escopo é a etapa na qual acontece o registro
da aceitação dos projetos concluídos pelas partes envolvidas. Nesta etapa também
acontece à inspeção das entregas de forma a garantir que as mesmas foram entregas de
forma satisfatória. Caso o projeto tenha sido interrompido ou abortado, é nesta etapa
que se documenta o nível e a extensão do termino. Vale ressaltar que a verificação de
escopo não é controle da qualidade, visto que a primeira trata com foco da aceitação
das entregas enquanto a segunda dar uma maior atenção ao atendimento dos requisitos
de qualidades especificados para as entregas. Ambas podem ocorrer paralelamente,
embora em geral o controle da qualidade é realizado primeiro (PMBOK 2004, p.118).
• Controle do Escopo - O controle do escopo é o conjunto de atividades responsáveis
por gerenciar os fatores que de alguma forma podem propiciar mudanças no escopo do
projeto. É por meio deste controle que são implementadas todas as mudanças
solicitadas e ações corretivas recomendadas, através do controle integrado de
mudanças do projeto. Mudanças são geralmente inevitáveis, sendo assim necessário o
seu gerenciamento (PMBOK 2004, p.119).
36
Figura 6 - Visão geral dos processos de gestão de escopo do projeto (PMBOK 2004)
37
Segundo o PMBOK (2004, p.109), a preparação de uma declaração do escopo detalhada do
projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais entregas,
premissas e restrições, que são documentadas na declaração do escopo preliminar do projeto.
Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente
porque se conhecem mais informações sobre o projeto.
4.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
A Gerência do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto
será implementado no prazo previsto. A Figura 07 fornece uma visão geral dos seguintes
processos principais:
• Definição das Atividades – identificar as atividades específicas que devem ser
realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto (Baseado na EAP).
• Seqüenciamento das Atividades – identificar e documentar as relações de
dependência entre as atividades.
• Estimativa da Duração das Atividades - estimar a quantidade de períodos de trabalho
que serão necessários para a implementação de cada atividade.
• Desenvolvimento do Cronograma - analisar a seqüência e as durações das atividades,
e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.
• Controle do Cronograma - controlar as mudanças no cronograma do projeto. Estes
processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas
de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou
grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo
geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
38
Figura 7- Visão geral dos processos de gestão do tempo do projeto (PMBOK 2004).
39
4.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE GERÊNCIA DE PROJETOS
A aplicação de práticas de gerenciamento de projetos torna-se fundamental em um mercado
com dezenas de ofertas e com grau de competitividade cada vez mais elevado.
No que tange ao sucesso ou fracasso da execução de projetos tem se o gráfico obtido pelo
Standish Group Internacional, onde são demonstrados estudos, que mostram que com a
adoção de métodos formais pra gestão de projetos, o percentual de projetos que foram
concluídos com sucessos nos Estados Unidos, cresceu de 34% para 55% em seis anos.
(Xavier 2005, p.2)
Figura 8 – Evolução do sucesso e fracasso em projetos
Fonte: Standish Group International 2001
Ainda no tocante ao sucesso da execução de projetos, o PMI-RIO realizou em 2004 um
Benchmarking, obtendo informações com relação a projetos desenvolvidos no Brasil, em 64%
dos projetos são detectados problemas com relação à mudança de escopo, já o detalhamento
insuficiente do escopo é problema em 54% dos projetos, o que evidencia a necessidade de um
processo eficiente de gestão do escopo (FERREIRA, 2007).
Evolução do sucesso e fracasso em projetos - EUA
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
1994 2000
Sucesso
Fracasso
Total
40
Figura 9 – Problemas no desenvolvimento de projetos no Brasil
Fonte: PMI – RIO 2004
Estes estudos evidenciam que a aplicação de sistemas de desenvolvimento e gestão de
projetos são fundamentais ao sucesso de empreendimentos no atual contexto da Indústria da
Construção Civil. Pode-se ainda afirmar que o incentivo a adoção de tais práticas é um
paradigma a ser superado no setor.
Contudo, é razoável, que algumas características peculiares à construção civil como o caráter
nômade, o tradicionalismo e conseqüente inércia a alterações, a unicidade do produto
edificação são fatores dispersores ao fomento da aplicação de práticas de gerência de projeto e
da retro alimentação do processo.
41
5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Os conceitos relativos ao PDP são bastante relevantes no que tange ao entendimento e à
concepção do que se refere à integração entre projeto e produção, no âmbito da indústria da
construção civil. Entretanto para entendimento do contexto geral se faz necessário o
embasamento sobre os conceitos do PCP (Planejamento e Controle da Produção). E em se
tratando destes conceitos se torna essencial destacar o modelo de PCP desenvolvido pelo
NORIE/UFRGS (Núcleo Orientado para Inovação da Edificação).
O modelo de PCP / NORIE foi desenvolvido com bases no modelo de planejamento e
controle da produção inicialmente proposto por Ballard (2000b), denominado de Last Planner
System. Segundo Codinhoto (2003), desde sua concepção, este modelo vem sendo estudado e
aprimorado por diversos pesquisadores de diversos países. Ballard e Howell (1998) apud
Codinhoto (2003), Formoso et al. (1999), Oliveira (1999), Alves (2000), Marchesan (2001),
Bernardes (2001), Alarcón et al. (2002), são alguns desses trabalhos. O modelo de
PCP/NORIE também é divido em três níveis hierárquicos: longo, médio e curto prazo.
Segundo Formoso et al. (1999), essa divisão é associada respectivamente com os níveis tático
e tem como objetivo, dentre outras coisas, gerenciar melhor a incerteza em empreendimentos
da construção civil. Esses níveis são apresentados mais detalhadamente a seguir.
5.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
O planejamento de longo prazo, segundo Formoso et al. (1999), consiste, em geral, no
primeiro planejamento em nível tático e tem como principais objetivos o estabelecimento das
metas do empreendimento no longo prazo, os ritmos dos processos chave, o plano de ataque
da obra e das principais atividades a serem executadas.
Além disso, o plano de longo prazo deve incorporar as metas estratégicas do empreendimento.
É destinado principalmente para a alta e média gerência, de modo a informá-la sobre as
atividades em execução (TOMMELEIN; BALLARD, 1997 APUD CODINHOTO, 2003).
42
Segundo Laufer e Tucker (1987, apud Codinhoto 2003), este nível de planejamento pode ser
realizado através da utilização de várias técnicas de planejamento e programação, tais como
gráficos de Gantt, redes PERT e linhas de balanço. Este plano deve ser realizado de forma
pouco detalhada em função dos prazos de execução de empreendimentos da construção civil
serem longos e, conseqüentemente, o grau de incerteza normalmente associada a esse nível de
planejamento ser bastante alto. Em geral, ao longo da execução do empreendimento, o plano
de longo prazo é atualizado em função de alterações que ocorrem durante a execução do
plano. São essas alterações que justificam a forma pouco detalhada do planejamento, uma vez
que o detalhamento excessivo de todas as atividades pode requerer muito esforço para a
atualização.
5.2 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO
O planejamento de médio prazo é considerado um segundo nível de planejamento tático. O
plano de médio prazo, também denominado look ahead (BALLARD, 1997, apud
CODINHOTO 2003), tem a função de vincular as metas fixadas no longo prazo com aquelas
designadas nos planos de curto prazo.
De acordo com Ballard et al. (2002), apud Codinhoto (2003), as principais funções do
planejamento de médio prazo são: a explicitação do fluxo, seqüência e divisão do trabalho, a
equalização entre o fluxo identificado e a capacidade de trabalho, a programação de
atividades reserva e o desenvolvimento de um plano detalhado sobre como o trabalho será
realizado. Também para esses autores, as ferramentas e técnicas utilizadas para a realização
deste plano incluem a análise de restrições, e o modelo de definições de atividades.
De acordo com Tommelein e Ballard (1997), apud Codinhoto (2003), cabe ao médio prazo o
planejamento das atividades a serem executadas dentro de uma janela de tempo inferior à do
longo prazo, na qual sejam possíveis a identificação e remoção das restrições à execução
dessas atividades. Restrições são atividades gerenciais, necessidades físicas, financeiras e de
informações de projeto que, se não disponibilizadas no momento, na quantidade e
especificação corretas, impedem a programação das atividades relacionadas às mesmas.
43
Necessitam de um responsável por removê-las, uma data limite para a remoção e uma tarefa a
ser executada atribuída a elas. De acordo com Tommelein e Ballard (1997), apud Codinhoto
(2003), a análise de restrições é realizada através do exame de cada atividade programada na
janela de planejamento de médio prazo. O horizonte de planejamento pode variar de acordo
com cada empresa ou empreendimento, a depender da velocidade do empreendimento e do
lead time por informações, materiais e serviços. Para o mesmo autor, o plano pode ser
atualizado mensalmente ou semanalmente e sua realização é tipicamente de responsabilidade
da gerência da obra. Para Ballard et al. (2002) apud Bernardes (2001), a regra que rege a
análise de restrições é o fato de que nenhuma atividade pode ter sua data programada, antes de
se ter certeza de que todas as restrições possam ser removidas no tempo requerido. Para esses
autores, isso assegura que os problemas são identificados e removidos, permitindo assim a
liberação dessas atividades para a programação em nível de curto prazo.
Ainda que seja normalmente realizada no médio prazo, é possível que a análise de restrições
seja realizada também no longo prazo em função do tempo para a execução da obra, embora
não haja estudos de sua realização sistemática nessa fase. Segundo Bernardes (2001), a
análise de restrições permite um aumento na continuidade das operações no canteiro e,
conseqüentemente, tende a melhorar a eficácia do planejamento.
5.3 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
Segundo Formoso et al. (1999), o planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de
orientar diretamente a execução da obra. Nesse nível de planejamento somente são
programadas atividades que tem grande probabilidade de serem cumpridas (BALLARD;
HOWELL, 1998, apud FORMOSO ET AL., 1999). Um dos critérios adotados para a inclusão
dessas atividades no plano de curto prazo é a remoção das restrições relacionadas às mesmas
(FORMOSO et al., 1999). Para esses autores, essa conduta é responsável pela proteção da
produção contra a incerteza.
O planejamento de curto prazo pode ser realizado em ciclos diários, semanais ou quinzenais,
sendo caracterizado pela atribuição de recursos às atividades programadas no planejamento de
médio prazo, bem como o fracionamento destas atividades em lotes menores (FORMOSO et
44
al., 1999). Neste nível, deve haver forte ênfase no engajamento das equipes com as metas
estabelecidas, o que pode ser alcançado através de breves reuniões periódicas com a
participação de todos os envolvidos, isto é, gerente da obra, mestres de obras,
subempreiteiros, dentre outros. De acordo com Ballard e Howell (1994) apud Formoso et al.
(1999), para elaborar este tipo de plano é necessário que alguns critérios sejam atendidos, a
fim de criar condições que possibilitem a execução dos planos:
• Definição: especificação da atividade a ponto de permitir a definição do tipo e
quantidade de material e mão-de-obra, sendo possível identificar se a atividade foi
concluída ao final de um ciclo de planejamento;
• Disponibilidade: os recursos necessários devem estar disponíveis no momento da
execução da atividade planejada;
• Seqüenciamento: as atividades devem ser selecionadas, observando o seqüenciamento
técnico e do fluxo, com a finalidade de reduzir as interferências entre as equipes;
• Tamanho: as atividades designadas devem ser compatíveis com a capacidade
produtiva das equipes de produção;
• Aprendizagem: as causas do não cumprimento dos planos devem ser investigadas e
explicitadas, de modo a permitir que ações corretivas sejam implementadas.
Para Ballard et al. (2002) apud Formoso et al. (1999), esses critérios devem ser considerados
com a finalidade de comprometer as equipes envolvidas e fazer com que o trabalho seja
realizado de forma protegida em relação a incertezas. Para esses autores, o sucesso da
previsibilidade dos planos é medida ao final de uma semana em termos de PPC (percentual de
planejamento completado). As causas raiz das falhas de planejamento também são
identificadas e atacadas de modo a evitar o surgimento de problemas futuros.
Segundo Ballard (1999) apud Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001), com o objetivo de
proteger a produção, é recomendável que a quantidade de trabalho designada seja menor do
que a capacidade produtiva. Para esse autor, a subestimação da capacidade produtiva, ao
longo do tempo resulta no aumento da produtividade, uma vez que as atividades programadas
são cumpridas efetivamente com maior freqüência.
45
5.4 INDICADORES DE DESEMPENHO
É pelo uso de indicadores que se avalia o desempenho do sistema de produção e se
estabelecem padrões que, se implementados, podem melhorar a qualidade da informação
disponível para a tomada de decisão.
A esse respeito, os indicadores de desempenho devem obedecer alguns critérios fundamentais
para assegurar a disponibilidade dos dados e dos resultados obtidos no processo de medição.
Os critérios para o estabelecimento de indicadores são:
• Ser de formulação simples, passível de entendimento e compreensão por todas as
pessoas envolvidas no processo;
• Apresentar um grau satisfatório de representatividade das atividades e resultados
gerados;
• Serem calculados com dados disponíveis ou facilmente obtidos e, principalmente,
confiáveis.
Oliveira (1999) propôs um conjunto de medidas para o modelo de PCP do NORIE. Dentre as
principais estão o PPC e a análise do não cumprimento dos planos, ambos utilizados em nível
de curto prazo.
O PPC é obtido através do quociente entre o total de atividades de produção integralmente
executadas e o total de atividades programadas e possibilita a avaliação da eficácia do
planejamento. Quanto à identificação das causas do não cumprimento das atividades
planejadas, após vários ciclos de planejamento é possível gerar gráficos acumulados sobre os
principais problemas ocorridos e retroalimentar o processo de planejamento.
46
5.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE A RESPONSABILIDADE PELA
ELABORAÇÃO DO PCP
De acordo com Laufer e Tucker (1988) apud Formoso et al. (1999), o tempo para a
elaboração do planejamento deve ser livre de pressões, a fim de facilitar o processo de tomada
de decisão. Entretanto, segundo esses autores, em geral, a elaboração do planejamento cabe ao
gerente da obra, que dispõe de pouco tempo para sua realização.
Sendo assim, o processo de planejamento e controle deve estar baseado na cooperação entre a
alta gerência, o profissional responsável pelo planejamento e os demais envolvidos com o
estabelecimento de metas (mestres-de-obras, empreiteiros, etc.) (LAUFER; TUCKER, 1988
APUD FORMOSO ET AL., 1999).
Apesar do trabalho desenvolvido pelo NORIE servir como parâmetro para modelo do PCP ele
não integra a gestão da produção com a gestão de projetos, ou seja, os conceitos de
engenharia simultânea não são abordados, nem aplicados neste contexto. De forma análoga os
conceitos e a abordagem do PDP também não englobam o conceito de simultaneidade entre
os processos de projeto e produção.
No presente trabalho, faremos inferências ao planejamento de longo e o de médio prazo,
como forma de entendimento do contexto do objeto de estudo, entretanto o foco se dará à
análise e contextualização do planejamento de curto prazo no fomento do trabalho.
Apesar da tendência de simultaneidade entre os processos de projeto e produção, as atividades
da produção necessitam de um adequado grau de definição dos projetos para que sejam
iniciadas. A maturidade de projeto define o momento quando o projeto está completo o
suficiente para permitir a liberação de informações e detalhes para atividades posteriores. A
maturidade de projeto deve ser analisada em conjunto com as particularidades e objetivos do
empreendimento de forma a influenciar todas as ações gerenciais do PDP e da produção.
Neste contexto, a postergação das definições de projeto pode permitir uma maior exploração
de soluções que atendam os objetivos do empreendimento, e uma melhor análise entre as
alternativas consideradas até a tomada de decisão. Contudo, esta postergação deve ser
considerada em conjunto com os prazos estabelecidos através do planejamento e controle do
PDP e da produção.
47
6. MÉTODO DE PESQUISA
O presente capítulo apresenta o método utilizado para a realização da pesquisa, incluindo a
estratégia, o delineamento da pesquisa, ferramentas e fontes de evidência, assim como a das
variáveis analisadas.
6.1 ESTRATÉGIA DA PESQUISA
O método de pesquisa definido foi uma revisão da bibliografia de modo a embasar o leitor no
contexto da abordagem da pesquisa e um estudo de caso com caráter de levantamento de
problemas realizado em um empreendimento industrial no município de Feira de Santana-Ba.
O estudo foi desenvolvido a fim de investigar o processo de gestão de projeto, identificando
práticas passíveis de aplicação, a fim de melhor gerir tal interface.
Segundo Roesch (1999), a pesquisa diagnóstico visa explorar os contextos organizacionais
das empresas no que se refere a uma determinada atividade ou área de conhecimento. Um
fator importante neste tipo de estudo é a confidencialidade de dados ou ainda de informações,
o que pode vir a ser um entrave no desenvolvimento do estudo. Também se torna importante
frisar que este tipo de estudo não acarreta um custo muito elevado.
Sendo assim, optou-se pela realização de estudo de caso, por ser esta uma estratégia de
investigação empírica que trata de fenômenos contemporâneos dentro de diferentes contextos
na vida real. Além disso, este tipo de estratégia é aplicável a pesquisas em que os limites entre
o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2001).
A coleta de dados foi realizada por meio de três métodos distintos: pesquisas semi-
estruturadas (questionários), observação direta e participante e análise de documentos,
seguindo a idéia de triangulação das evidências, conforme recomenda Yin (2001). Tal fato
visa minimizar tendências nas análises dos dados, que deixam de estar baseados apenas na
percepção do pesquisador, mas também fundamentados em outros agentes atuantes no estudo.
De fato, com a utilização de questionários, pôde-se coletar evidencias sobre opiniões,
posturas, condutas e características das diversas pessoas envolvidas no processo de projeto.
48
Em relação a estes questionários, ressalta-se que se deixou claro, durante o inicio de sua
aplicação, que os resultados encontrados não seriam utilizados para punir pessoas, mas para
melhorar o desempenho do trabalho de todos os envolvidos. Estes questionários foram
subdivididos em módulos de perguntas que abordavam questões relativas à visibilidade da
organização, habilidades técnicas dos gerentes de projeto, grau de planejamento do
empreendimento, e interferência entre projeto e produção, a fim de avaliar a percepção dos
profissionais envolvidos em cada um desses aspectos. O questionário utilizado está
apresentado no anexo 01.
Pelo fato do autor ser parte integrante do processo de projeto do empreendimento optou-se
também por aplicar a metodologia de observação direta e participante. Segundo Yin (2001),
essa fonte de evidências se constitui em um modo especial de observação na qual a pessoa
que observa não é meramente um observador passivo, mas que interage e participa dos
eventos que estão sendo estudados. Uma vantagem da utilização dessa fonte de evidência
reside no fato de que através da participação, o pesquisador tem acesso facilitado a eventos ou
grupos de trabalho que poderiam se tornar inacessíveis em outros tipos de investigação
científica (YIN, 2001). Contudo, a participação pode interferir nos dados coletados, visto que,
freqüentemente, o observador deve assumir uma posição que em algumas vezes pode ser
contrária às práticas científicas (YIN, 2001). No presente estudo, buscou-se minimizar essas
posturas com uso de múltiplas fontes de evidências, conforme citado acima.
E por último temos o método da análise de documentos; cuja mais importante função é
corroborar com evidências coletadas de outras fontes (YIN, 2001). Outro aspecto importante é
que a análise de documentos pode proporcionar a identificação de novos problemas na
organização, exigindo uma investigação mais aprofundada através da utilização de outras
fontes de evidência (YIN, 2001).
No presente trabalho, os documentos analisados referem-se aos documentos gerados no
transcorrer da execução do empreendimento em questão.
49
6.2 CONTEXTUALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL DO
EMPREENDIMENTO
O empreendimento estudado caracteriza-se por se tratar da execução de uma fábrica de grande
porte no município de Feira de Santana, com aproximadamente 600.000 metros quadrados de
área total e aproximadamente 25.000 metros quadrados de área construída. Com um
investimento que chega a R$ 110 milhões de reais. Dentre as empresas que participaram do
empreendimento, as mais envolvidas diretamente no processo de desenvolvimento do projeto
estão caracterizadas a seguir:
A empresa V (Cliente) atua no mercado nacional e internacional, no segmento de produtos
para reforma de pneus, reparos de câmaras de ar, pisos e lençóis de borracha e compostos de
borracha para aplicações diversas. Foi a primeira empresa brasileira do setor certificada pela
ISO 9002.
A empresa L (Estrutura Metálica) iniciou suas atividades no mercado no ano de 1967 e desde
sua fundação tem ampliado constantemente sua participação nos mercados nacional e
internacional, sempre buscando inovações tecnológicas. Hoje se dedica à construção, projeto
e montagem de prédios metálicos pré-engenhados para indústrias, shopping centers,
supermercados, prédios de múltiplos andares e centros de distribuição, entre outros, sendo a
líder nacional e uma das maiores empresas deste setor na América Latina.
A empresa Z (Obras Civis) nasceu em 1953, e hoje desponta como um dos maiores grupos
empresariais do Brasil, o grupo atua em variados segmentos da economia, como a concessão
de serviços públicos, exploração e produção de petróleo bruto e gás natural, siderurgia,
produção de alimentos, finanças e engenharia ambiental. Há algum tempo se lançou no
mercado internacional com obras de grande porte dos mais diversos setores.
A empresa U (Instalações) é uma empresa de médio porte que tem como foco principal a
montagem elétrica predial e industrial e automação. Atua como parceira da empresa Z em
vários outros projetos.
A empresa R (Montagem Estrutura Metálica) é praticamente um departamento da empresa L,
são parceiras há algum tempo na execução de empreendimentos.
50
Abaixo temos um diagrama de fluxos de dados que vai caracterizar as relações de prestação
de serviço dentro do empreendimento.1
Diagrama de Fluxo Dados do Empreendimento (Prestaçã o de Serviço)
Emprsa U ( Instalações)
Empresa L (Estruturas Metálicas)
Empresa Z (Obras Civis)
Empresa V (Cliente)
Outras Sub-Empreiteiras (Corte e Dobra, Pintura,
Paisagimo, Metalurgia, etc)
Empresa R (Montadora)
Figura 10 – DFD de Prestação de Serviço do Empreendimento
Conforme o apresentado a empresa V é o cliente direto da empresa L e Z, que por sua vez
subcontrataram os serviços de R e U respectivamente. Sendo que a empresa Z por sua vez
sub-contata ainda outros serviços como exposto no diagrama. É interessante salientar que
após o início das atividades de obra surgiram ainda novas licitações e a empresa U conseguiu
fechar um contrato diretamente com V. Ou seja, a empresa U é prestadora de serviço de Z e
de U ao mesmo tempo dentro do empreendimento. As figuras 11 e 12 a seguir dão uma idéia
melhor do porte do empreendimento.
1 DFD – Diagrama de Fluxo de Dados – Ferramenta utilizada para análise de sistemas. Para maiores informações ver Bernardes e Carvalho (1997).
51
Figura 11 - Foto Aérea de 29 de outubro de 2007 Fonte: Relatório Empresa Z
Figura 12 - Foto Aérea de 20 de junho de 2008
Fonte: Relatório Empresa Z
52
7. Estudo de Caso: Análise da Gestão do Projeto e Produção no
Empreendimento Pesquisado.
7.1 Gestão do Repasse de Projeto do Empreendimento.
O diagrama a seguir demonstra como se dá o processo de envio dos projetos para fins de
execução. É importante salientar que tal estrutura montada acontece também pelo fato do
grande número de revisões de projeto realizadas no transcorrer da obra. Ou seja, no tocante a
definição de escopo teve-se um grande acréscimo ao escopo inicial.
Figura 13 – DFD Sistemática de projetos empreendimento.
Fonte: Observação Autor
É importante deixar claro dentro deste processo que a empresa V é cliente e ao mesmo tempo
responsável pela elaboração de projetos, pois possui um corpo técnico para tal.
53
7.2 Processo de Projeto do Empreendimento
Conforme observado no capítulo 5, segundo o PMBOK (2004, p.109), a preparação de uma
declaração do escopo detalhada do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é
desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas na
declaração do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto é
definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informações sobre o
projeto. É na definição do escopo que surge os principais requisitos e restrições, pois é a partir
daí que os stakeholders passam a ter uma melhor visão do projeto e de suas entregas, expondo
seus desejos, suas necessidades e também suas possibilidades. O gráfico da figura 14
demonstra a quantidade de projetos revisados por período. Sendo assim, com efeito, podemos
afirmar que no empreendimento não se conseguiu definir adequadamente o que seria o escopo
do projeto.
Fonte: Relatório Empresa Z Figura 14 - Avanço de Lista de Projeto – Acumulado
54
Já o gráfico da figura 15 deixa claro qual a quantidade de acréscimos de desenhos à lista
inicial que definia o escopo dos projetos.
Fonte: Relatório Empresa Z Figura 15 – Quantidade de Projetos adicionados por lista
Pode-se analiticamente identificar quais os fatores que foram decisivos para o acontecimento
de tais ocorrências fazendo inferência dentro da revisão bibliográfica apresentada. A indústria
da construção normalmente assume um procedimento demasiadamente simplista para
concretizar uma nova edificação: o cliente descreve sua visão da edificação em um programa
de necessidades; arquitetos e engenheiros transformam essa visão em soluções técnicas e
espaciais; e então o cliente compra trabalho, equipamento e material do empreiteiro para o
processo de conversão.
Com efeito, podemos indicar a ocorrência destas anomalias ao fato do processo de elaboração
do projeto não ter sido conduzido dentro de padrões teóricos como o exposto na tabela 1.
Outro fato peculiar é o não amadurecimento real dos projetos antes do envio para execução,
55
ou seja, não se tinha definido qual realmente era a necessidade do empreendimento bem como
quais as exigências que o projeto deveria atender. Segundo o PMBOK a gerência do tempo do
projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no
prazo previsto, conforme foi exposto na figura 7. Tal fato é corroborado em relatório
elaborado pela empresa Z que visou identificar os fatores do não cumprimento dos prazos
inicialmente acordados do projeto:
“... Entende-se que os projetos fornecidos pela empresa V estavam em nível de básico, pois é notório que os projetos executivos foram desenvolvidos ao longo da execução da obra, fato que provocou prejuízos financeiros não previstos, que devem ser revistos objetivando o reequilíbrio econômico-financeiro contratual para o objeto do contrato.” (Trecho do Relatório Técnico produzido pela empresa Z).
Torna-se evidente que o critério para avaliação do grau de detalhamento do projeto é baseada
apenas na percepção, pois não existe nenhum método avaliativo; a percepção aconteceu de
forma tardia o que corrobora é o fato deste ser um posicionamento reativo ao contexto
instalado.
A avaliação que se faz é que a empresa Z também é responsável por toda a problemática
ocorrente, pois esta deficiência de projeto poderia ser percebida na etapa de fechamento do
contrato, através de um procedimento de análise crítica de contrato, previsto em sistema de
gestão da qualidade, que a empresa Z possui.
Tendo em vista todo este cenário de constantes inclusões e revisões ao projeto, as empresas
tiveram que montar dentro do canteiro um sistema de controle e orcamentação do envio dos
projetos. A planilha em anexo 2 apresenta o controle feito pela empresa U.
7.3 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS ENVOLVIDOS NO
DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDIMENTO
Esta análise será baseada nos quadros comparativos apresentados como produto do
questionário aplicado. De forma geral, as respostas vinculadas às alternativas a) são
consideradas boas práticas com relação ao questionamento feito. A alternativa d) é
56
considerada a situação menos favorável. As alternativas b) e c) estão em níveis
intermediários.
7.3.1 Módulo 1 – Visibilidade da Organização.
Empresa V (Cliente) Empresa L (Estr Metálica) Empresa U (Instalações)Profis V1 Profis Z1 Profis Z2 Profis L1 Profis U1
a
Quadro Comparativo 01 - Perguntas Acerca da Visibil idade da Organização no Tocante a Projetos
Repostas
5. Com relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de projetos do setor,
Módulo de Perguntas 01
4. Com relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial, temos:
1. No nível da Administração Central de sua empresa, a aceitação do assunto
Empresa Z ( Obras Civis)
a a
6. Com relação ao acompanhamento e estímulo aos gerentes de projetos no sentido de atingirem as metas de seus
a
b a d b
c
2. No nível de clientes dos projetos (ou seja, aqueles setores internos ou externos à organização que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto), qual a avaliação da necessidade do Gerenciamento de Projetos:
3. Com relação aos treinamentos efetuados fora da organização, durante o transcorrer da obra para o setor, por profissionais envolvidos com gerenciamento de projetos, temos a comentar:
b
b
a c a a b
d c a c
b d
c a c a c
b d d
Fonte – Questionário
Figura 16 –Quadro Comparativo 1
O quadro acima expõe qual a percepção dos profissionais acerca da visibilidade das suas
respectivas empresas no que tange à gestão de projetos.
Diante do exposto, é quase unanimidade entre os representantes que a empresa a que estão
vinculados tem a percepção e aceitação do gerenciamento de projetos como uma boa prática
de gerenciamento.
No que se refere à necessidade de um setor de gerenciamento de projeto em detrimento dos
projetos que são repassados, a avaliação observada é que se faz necessário um setor de
gerência, pois os projetos repassados são deficientes.
57
Fazendo um contraponto à pergunta anterior questionou-se qual o grau de incentivo da
empresa quanto a treinamentos fora da organização e a avaliação que se tem é de que as
empresas como um todo, sabendo da importância da qualificação dos envolvidos no processo
de projeto, incentivam ou aceitam estas iniciativas, mas não em todos os casos efetuam
reembolso.
Do ponto de vista da avaliação que os profissionais fazem com relação à visibilidade que suas
empresas têm dentro da comunidade empresarial, temos a comentar que de modo geral os
entrevistados acreditam na capacidade gerencial de suas equipes e sentem-se como vanguarda
no assunto. Ressalte-se que o profissional da empresa L considera e afirma que a sua
organização é tida como benchmark em gerenciamento.
Tendo em vista o questionamento quanto à percepção que a empresa tem da importância do
gerenciamento de projeto e em que nível de capacidade gerencial ela se encontra, avaliamos
também o estímulo perante a certificação dos gerentes de projeto PMP. Observou-se então
que as empresas apenas estão acenando para este tipo de certificação, mas que esta ainda é
incipiente no caso das empresas participantes do projeto, não obstante o fato de serem
algumas das mais respeitadas dos seus setores.
De um modo geral, baseando-se na opinião dos profissionais, as empresas têm a consciência
da relevância de práticas de gerenciamento de projeto, entretanto não atuam substancialmente
no incentivo a maiores níveis de certificação dos gerentes de projeto.
É importante deixar claro que este módulo de perguntas visa fazer uma análise apenas
preliminar da postura das empresas em relação a este assunto, pois os dados de maior
relevância são os que se referem ao objeto de estudo que é o empreendimento.
Assim, em resumo, observou-se que não há grandes diferenças entre as empresas com relação
à gestão de projetos. Pode-se afirmar que, a partir da percepção de seus funcionários, elas
possuem uma posição indefinida, com apoio pontual a iniciativas de boas práticas de gestão
de projetos, mas sem maiores preocupações com o incentivo dos seus profissionais.
58
7.3.2 Módulo 2 – Habilidades Técnicas dos Gerentes de Projeto.
Empresa V (Cliente) Empresa L (Estr Metálica) Empresa U (Instalações)Profis V1 Profis Z1 Profis Z2 Profis L1 Profis U1
Quadro Comparativo 02 - Perguntas Acerca das Habili ades Técnicas dos Gerentes de Projeto
Repostas
a b
Módulo de Perguntas 02Empresa Z ( Obras Civis)
a b
2. Com relação aos treinamentos efetuados dentro da organização, durante o transcorrer da obra para o setor, em relação a temas ligados a projeto, temos a comentar:
d d c a d
1. No nível de gerentes de projetos, o Gerenciamento de Projetos é:
b
3. Com relação às habilidades de nossos gerentes de projetos, tanto técnicas (ou da área de aplicação) como de gerenciamento de projetos, podemos afirmar que:
a d c
4. Com relação ao grau de informatização e a metodologia de projetos, temos:
d d b
d c
a b
a a
c c
6. Com relação ao tipo e abrangência de treinamento formal fornecido aos colaboradores internos, temos:
b d b a c
5. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de projetos, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc.), temos:
d
c a b
7. Com relação à estrutura organizacional, é possível afirmar que o relacionamento entre gerentes de projeto:
c d
Fonte – Questionário Figura 17 – Quadro Comparativo 2
Quanto à percepção do nível de conhecimento dos gerentes de projeto, verificou-se que
praticamente todos os gerentes têm conhecimento a cerca do assunto e ou são estimulados à
obtenção destes conhecimentos. Salienta-se que apesar da aparente existência da figura de um
gerente de projetos observou-se que esta função é desempenhada pelo próprio engenheiro da
obra, ou ainda por engenheirandos. Isso foi observado para todas as empresas envolvidas no
processo.
59
Também foi verificado que praticamente nenhum curso foi oferecido durante o transcorrer da
obra, exceto a empresa L que afirma ter realizado alguns cursos.
O cliente afirma que quase a totalidade de seus gerentes é altamente avançada nestes
conhecimentos, o que gera um contraponto à resposta emitida por seus gerentes na pergunta
cinco do Módulo 01, onde estes afirmam que apenas existe um plano de estímulo à
certificação dos gerentes de projeto.
No tocante à informatização do processo de projeto verificou-se uma divergência de opiniões,
sendo que o cliente e a empresa de obras civis indicam que não existe informatização
implantada. Neste ponto, podemos afirmar que o grau de informatização é básico, que cada
empresa envolvida tem sua metodologia interna de controle, não existe interatividade.
Para estes profissionais não existe nenhum tipo de incentivo para que os gerentes aperfeiçoem
as relações interpessoais.
Em resumo, os dados levantados neste módulo do questionário indicam que os agentes
envolvidos no setor têm conhecimento do gerenciamento de projeto, entretanto não possuem
nenhum tipo de embasamento técnico para exercerem tais funções. O fato que pode confirmar
esta assertiva é a constatação de não se ter nenhuma metodologia de gestão de projeto
implantada no canteiro e seguida como diretriz de gestão integrada do processo de projeto,
conforme o autor pôde observar ao longo de sua atuação no empreendimento.
60
7.3.3 Módulo 3 – Grau de Planejamento do Empreendimento.
Empresa V (Cliente) Empresa L (Estr Metálica) Empresa U (Instalações)Profis V1 Profis Z1 Profis Z2 Profis L1 Profis U1
Módulo de Perguntas 03Empresa Z ( Obras Civis)
Quadro Comparativo 03 - Perguntas Acerca do Grau de Planejamento do Empreendimento
Repostas
1. Com relação à integração do gerenciamento de projetos com outras práticas de gerenciamento existentes na organização, temos:
c c c
2. Com relação ao setor de Gerência de Projetos instalado no canteiro, temos que:
a d b
b b
a b
a a
a b
4. Com relação às reuniões de avaliação do andamento dos projetos entre os principais envolvidos:
b d b a b
3. Com relação ao uso de grupos de trabalho dentro do canteiro para acompanhamento de projetos, temos:
a
a
5. Com relação à freqüência de reuniões para avaliação de projetos, caso elas aconteçam, ocorrem:
d c/d
7. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade do Gerenciamento temos:
d a c
6. Com relação à forma de avaliação do andamento de cada projeto, temos:
d d
d
c b
c c a d
Fonte – Questionário Figura 18 – Quadro Comparativo 3
No que se refere ao grau de planejamento do empreendimento pôde-se verificar que não foi
realizada nenhuma prática de integração com outros tipos de prática como gerenciamento pela
qualidade total ou planejamento estratégico, entretanto os profissionais acenam para adoção
destas práticas no futuro.
Com relação ao setor de projetos instalado no canteiro tanto o cliente como a empresa Z e a
empresa L afirmam que existe um setor de gerência de projetos instalado. Entretanto na
percepção do autor têm-se setores de gerência de projeto individuais com pouca ou nenhuma
interação. Eles interagem apenas quando ocorrem anomalias como exemplo de não
obediência ao escopo previsto.
61
De modo geral, na percepção dos entrevistados existem grupos de trabalho dentro do canteiro
para acompanhamento de projetos. Na percepção do autor estes grupos de trabalho ocorrem
informalmente ou quando se detecta alguma incompatibilidade de projeto, não configurando a
existência de um setor de gerência de projetos propriamente dito. A afirmação abaixo
corrobora essa percepção:
Obtivemos grande problema na obra devido à falta de um setor de projetos da empresa V bem estruturado, o que gerou e vêm gerando constantes incompatibilidades entre os projetos de instalações, arquitetônicos, estruturas em concreto e estruturas metálicas. Além disso, houve um grande quantitativo de projetos revisados e adicionados na obra, considerados além do normal e não previstos quando a obra foi contratada. (Trecho adaptado relatório produzido pela empresa Z).
No que tange às reuniões para avaliação do andamento de projetos pode-se dizer que elas
acontecem, mas não existe uma disciplina pré-estabelecida. Conforme foi observado pelo
autor, pode-se fazer uma inferência acerca da freqüência destas reuniões, pois foi visto que
elas acontecem esporadicamente ou quando um dos gerentes provoca. Este fato evidencia que
a ocorrência de reuniões está atrelada ao aparecimento de deficiência nos projetos, ou seja,
esta não é uma prática rotineira dentro do processo de execução do empreendimento.
Planejamento e projeto do produto são o resultado do planejamento e esclarecimento de
tarefas, através da identificação de funções requeridas, da elaboração de soluções iniciais, da
construção de estruturas modulares para a documentação final do produto (PAHL; BEITZ,
1996 APUD CONDINHOTO, 2003).
De acordo com o relatório técnico da empresa Z, esta, na condição de executante, identificou
o reflexo da falta de estrutura do setor de projetos da empresa V que gerou prejuízos
financeiros não previstos a empresa Z, tais como:
- Diferenças contratuais entre planilhas de quantitativos e projetos;
- Reajustamento de preços;
- Perdas comerciais com fornecedores;
- Improdutividades por falta de liberações/atrasos na liberação de projetos;
62
- Improdutividade devido aos atrasos na execução e liberação de elementos
(cargas e projetos de chumbadores ) por parte da empresa L;
- Apoio operacional;
- Apoio civil aos terceirizados da empresa V.
De fato é de grande relevância o acontecimento de reuniões a fim de identificar possíveis
problemas pertinentes ao projeto, elaborar soluções iniciais para que tais problemas não
apareçam quando se inicia a produção. Estas divergências podem ser levantadas com um
processo integrado entre grupos de estudo de projeto a fim de prover soluções e antecipar a
ocorrência dos problemas. Com efeito, conforme visto no capítulo 3, os modelos de
planejamento do processo de projeto atribuem grande importância para essa prática
administrativa, como instrumento de gestão operacional do planejamento, em particular no
planejamento de curto prazo, para definir os pacotes de trabalho a serem executados
(detalhamentos dos projetos, p. ex.) e, no planejamento de médio prazo, para remover
restrições (interferência entre projetos, p. ex.).
63
7.3.4 Módulo 4 – Interferência entre projeto e produção.
Empresa V (Cliente) Empresa L (Estr Metálica) Empresa U (Instalações)Profis V1 Profis Z1 Profis Z2 Profis L1 Profis U1
Módulo de Perguntas 04Empresa Z ( Obras Civis)
Quadro Comparativo 04 - Perguntas Acerca da Interfê ncia entre Projeto e Produção
Repostas
1. Com relação ao índice de sucesso dos projetos executados nos diversos setores podemos afirmar que:
c d d
2. Com relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram de ser executadas (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade), temos:
a d a
b b
b c
a b
a b
4. A que você atribui às causas de anomalias (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade oriundas do próprio setor ou de setores externos) temos:
c c c c c
3. Com relação às causas de anomalias (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade oriundas do próprio setor ou de setores externos) temos:
c
d c d
5. Com relação ao índice de compatibilização dos projetos executados nos diversos setores podemos afirmar que:
d d
Fonte – Questionário Figura 19 – Quadro Comparativo 4
Neste ponto aborda-se a questão da interferência entre o projeto e a produção. Com relação ao
índice de sucesso dos projetos executados, V1 afirma que acima de 70% dos projetos são
executados. Já Z1 e Z2 afirmam que abaixo de 70% dos projetos são executados com sucesso.
Apenas L1 acha que 95% dos projetos são executados com sucesso. Normalmente dever-se-ia
haver uma situação de descontentamento por parte do cliente, entretanto a empresa Z é que se
mostra descontente com o grau de sucesso na execução. Esta ocorrência pode ser explicada
pelo fato dos projetos serem de responsabilidade do cliente.
64
A falta de uma estrutura de projetos ficou bem evidenciada quando iniciamos a execução da obra, pois quase que diariamente constamos incompatibilidades entre os desenhos, o que gera uma improdutividade considerável e não prevista contratualmente. Vale salientar que em todos os tipos de projetos constatamos este tipo de problema. (Trecho do relatório produzido pela empresa Z).
A afirmação acima evidencia que o fato de não existir uma gerência de projetos foi fator
preponderante no andamento inadequado das atividades de campo e em conseguintes atrasos
no cronograma inicial da obra.
Com relação à avaliação e aplicação de contra medidas em relação ao aparecimento de
anomalias não se tem observada nenhuma ação definida e aplicada como referência, como foi
exposto pelos profissionais entrevistados. Ainda neste contexto temos a atribuição feita pelos
profissionais ao aparecimento de anomalias (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao
escopo previsto, etc.).
Todos os profissionais apontaram que a inexistência de um setor de compatibilização de
projetos é o fator preponderante para o aparecimento de anomalias. Observe que no módulo 3
afirma-se que existe um setor de gerência de projetos instalado. Ou seja, têm-se uma
indefinição, pois, pela observação do autor não se tem implantado nenhum dos dois sistemas.
Com relação ao índice de projetos compatibilizados a percepção é de que abaixo de 70% dos
projetos foram compatibilizados.
65
7.3.5 Módulo 5 – Produção.
Empresa V (Cliente) Empresa L (Estr Metálica) Empresa U (Instalações)Profis V1 Profis Z1 Profis Z2 Profis L1 Profis U1
Módulo de Perguntas 05Empresa Z ( Obras Civis)
Quadro Comparativo 05 - Perguntas Acerca da Produçã o
Repostas
1. Como você avalia as condições do andamento das programações de curto prazo( planejamento operacional) definidas:
b d d
b c
2. Como você avalia as condições para atendimento das atividades de escopo e prazos.
b c b
b d
a b
Interferências inerentes à obra, causadas por trabalhos de outras empresas envolvidas no empreendimento.
Ao grande nº de Revisões
3. No tocante ao escopo definido e o médio prazo estabelecido têm-se a comentar.
c
4. A que ponto você atribui grande entrave ao cumprimento das atividades programadas.
Ao grande nº de Revisões
Ao grande nº de
Revisões
Ao grande nº de Revisões
c c
b b b
5. A que ponto você atribui grande sucesso ao cumprimento das atividades programadas:
b c/d
Fonte – Questionário Figura 20 – Quadro Comparativo 5
Agora, em se tratando de produção foi avaliado o impacto do projeto no planejamento
operacional do empreendimento.
Nesse momento fica patente a divergência de percepções dos agentes envolvidos quanto à
possibilidade de aplicar práticas de gestão de projeto. Os profissionais das empresas Z e U
que são “clientes” dos projetos afirmam que não se tem como realizar qualquer tipo de
programação. Do outro lado temos a empresa L que por ser responsável pelos projetos que
executa considera razoável o andamento das atividades programadas, assim como o V1.
De acordo com Ballard e Howell (1994) apud Bernardes (2001), para elaborar um plano
operacional é necessário que alguns critérios sejam atendidos, a fim de criar condições que
possibilitem a execução dos planos:
66
• Definição: especificação da atividade a ponto de permitir a definição do tipo e
quantidade de material e mão-de-obra, sendo possível identificar se a atividade foi
concluída ao final de um ciclo de planejamento;
• Disponibilidade: os recursos necessários devem estar disponíveis no momento da
execução da atividade planejada;
• Seqüenciamento: as atividades devem ser selecionadas, observando o seqüenciamento
técnico e do fluxo, com a finalidade de reduzir as interferências entre as equipes;
• Tamanho: as atividades designadas devem ser compatíveis com a capacidade
produtiva das equipes de produção;
Com efeito, e baseado nas figuras 13 e 14, pode-se inferir que a sistemática de projeto
instalada no canteiro não permite que se atendam essas premissas básicas para elaboração de
um planejamento de curto prazo, tornando-se inviável qualquer tipo de programação, o que
corrobora a percepção dos profissionais das empresas Z e U. Assim, o andamento do
empreendimento fica ao passo das solicitações do cliente e sem uma estratégia de produção,
que deveria traduzir as diretrizes estabelecidas pela estratégia empresarial, na melhor maneira
de utilização dos recursos da produção.
Agora dentro do contexto de definição de escopo e prazos, verificou-se que os profissionais
atribuem a deficiência do projeto ao fato da má definição do escopo. Esta situação gera a
necessidade da negociação de aditivos de custo e prazo, aumentando e atrasando as atividades
do escopo inicial. L1 afirma que as atividades de escopo estão bem definidas, porém, do outro
lado o Z1 contrapõe afirmando que os projetos não permitiam definição segura do escopo. A
seguir temos uma conversa via e-mail entre empresa Z e U que caracteriza essa indefinição de
escopo:
Empresa Z questiona:
Senhores,
A empresa V está nos cobrando os assentos das bacias sanitárias.
Favor verificar.
Empresa U responde:
67
Z2;
O fornecimento deste material não é de nossa responsabilidade (Não faz parte do nosso escopo).
Estamos à disposição para qualquer esclarecimento.
Data do e-mail 14/08/2008.
Observe-se que, tendo transcorrido quase um ano de andamento das atividades (já que a obra
iniciou-se em Agosto de 2007) ainda questiona-se sobre responsabilidade de fornecimento de
material.
Sendo assim, nas perguntas posteriores os profissionais entrevistados deixam claro que o fato
do grande número de revisões de projeto (conforme explicitado nas figuras 14 e 15) e, o
conseguinte acréscimo de escopo são fatores preponderantes para o entrave nas atividades de
campo. Também é consenso entre os entrevistados que o médio prazo ficou comprometido
com tantos aditivos.
Um fator relevante é que todos os profissionais atribuem o não acontecimento de um atraso
maior no cumprimento das atividades, à capacidade dos profissionais proverem soluções às
deficiências dos projetos.
68
7.4 DIRETRIZES PARA A MELHORIA DO PDP
O estudo realizado demonstra que é de fundamental importância disseminar uma cultura
focada na gestão integrada de projetos. Alterações na organização estrutural das empresas de
construção civil e ainda a quebra de paradigmas neste âmbito são relevantes para o razoável
andamento dos empreendimentos.
Segundo Chiavenato (2003) a excelência na gestão de projeto não trata de estabelecer etapas
ou conferir linearidade às atividades, mas de traçar os resultados a serem atingidos,
permitindo, assim, a seleção de recursos e estratégias adequadas. Dentre elas, está à
construção de competências, que deve ser vista como a mais importante.
A fim de se gerar um parâmetro para discussão, remeter-me-ei a apresentação feita no item
7.3.2, quando ficou evidenciado que não existia nenhuma metodologia de gestão de projeto
implantada no canteiro e seguida como diretriz de gestão integrada do processo de projeto.
Diante da assertiva de Chiavenato pode-se inferir que realmente é viável gerir um processo de
projeto, respeitando as peculiaridades inerentes a cada empreendimento, de forma consistente
sem ter montada grande estrutura de gestão; agora se faz extremamente necessário ao menos
atender algumas premissas básicas que é definir um modelo mesmo que intermitente, ou seja,
que perdure o tempo de execução do empreendimento, mas funcione a contento dentro deste
período.
Conforme ficou evidenciado nos capítulos 2 a 5, a natureza do processo de projeto denota seu
caráter intermitente e iterativo, o que dificulta a sua gestão. Entretanto, observou-se nesses
capítulos que, em outros setores da economia, são aplicadas técnicas avançadas que buscam
diminuir a incerteza e o risco de insucesso do gerenciamento de projetos.
Isso leva a propor que, lançando mão das informações extraídas do empreendimento é
razoável que se discuta algumas práticas passíveis de aplicação com objetivo de melhorar o
processo de projeto instalado no canteiro.
De fato, como exposto, a situação das empresas Z e U é mais desconfortável, pois ambas
ficam à mercê das liberações de projeto realizadas pela empresa V. Esta situação compromete
tanto o médio como conseqüentemente o curto prazo da produção. O modelo de PCP do
69
NORIE trata esta questão evidenciando que uma das principais atribuições do curto prazo são
a clareza do fluxo de atividades, seqüência a ser seguida, divisão do trabalho, o tamanho dos
pacotes de serviço e a realização de um plano detalhado sobre como o trabalho será
conduzido. Dentro deste plano existe a analise de restrições a serem removidas para garantia
de que a programação será cumprida. A regra que rege a análise de restrições é o fato de que
nenhuma atividade pode ter sua data programada, antes de se ter certeza de que todas as
restrições possam ser removidas no tempo requerido.
A situação exposta na literatura sobre gestão de projetos apresenta uma tendência de
simultaneidade entre projeto e produção, esta situação requer uma dinâmica onde se consiga
tempo hábil para adequação dos projetos. Entretanto, para o não comprometimento da
produção deve-se ter um patamar de liberação de projetos em nível de se tornar viável a
execução de ao menos um curto prazo; pois as atividades de produção necessitam de certo
grau de definição para serem iniciadas. O que poderia apaziguar esta situação seria um apoio
mais efetivo a práticas de gestão de projetos, como aquelas previstas no PMBOK, bem como
a instalação no canteiro de um setor de gestão de projeto, com um processo integrado a fim de
prover soluções e antecipar a ocorrência dos problemas. A figura 8 reafirma que com a
adoção de práticas de gerenciamento consegue-se maior percentual de sucesso nos projetos
executados. Para o PDP ainda existe uma dissociação muito grande entre esta atividade e o
ato de executar e isto gera reflexos negativos sobre a qualidade do produto final, e ainda,
quanto mais tardiamente às adequações são apresentadas maior a influencia no custo global
do empreendimento.
Outra particularidade constatada foi o grau de maturidade dos projetos enviados à produção.
Assim, segundo as diretrizes do PMBOK a gestão do tempo de projeto é de fundamental
importância para garantir que o projeto seja repassado no tempo correto. Este sistema possui
uma linha de procedimentos básicos que permite identificar as atividades a serem realizadas
para produzir os subprodutos do projeto, documentar a seqüência de atividades e a relação
entre as mesmas, estimar o tempo necessário para conclusão de cada atividade, desenvolver o
cronograma do projeto e realizar seu controle. Teoricamente, seguindo estas etapas consegue-
se enviar o projeto adequado a execução.
Ficou evidente dentro do canteiro que os projetos não eram projetos executivos e o grau de detalhamento era muito baixo. O trecho do relatório confirma esta assertiva.
70
Neste cenário, entende-se que os projetos fornecidos pela empresa V estavam em nível de básico, pois é notório que os projetos executivos foram desenvolvidos ao longo da execução
da obra, fato que provocou prejuízos financeiros não previstos, que devem ser revistos objetivando o reequilíbrio econômico-financeiro contratual para o objeto do contrato
pactuado entre empresa V e Z. . (Trecho do relatório produzido pela empresa Z).
Este, sem dúvida, é um problema que está no plano macro, ou seja, na gênese do projeto,
como foi conduzido o seu processo de desenvolvimento e ou contratação. Fato é que, diante
de um estudo preliminar das plantas apresentadas ao cliente, no caso de contratação de
algumas disciplinas de projeto por parte da empresa V, e da análise dos projetos enviados a
licitação para empresa Z, seria razoável que se tivesse detectado a deficiência dos projetos e
ter adotado medidas paliativas. Entretanto foi no transcorrer da obra que os projetos foram
desenvolvidos. Uma forma de minimizar estes problemas seria indicar componentes de
equipes de projeto a fim de avaliar a construtibilidade das pranchas antes destas serem
enviadas à produção. Este deveria ser um trabalho realizado antes do inicio da execução do
empreendimento.
No início das atividades de infra-estrutura e levantamento de materiais para aquisição já se
constatava um deficiência dos desenhos e já se apontavam várias incompatibilidades,
especificações não indicadas, detalhamento, entre outros. O e-mail abaixo confirma tal
assertiva.
Empresa U solicita esclarecimento a empresa Z:
Estou no aguardo da resposta da questão referente à classe de encordoamento dos cabos de cobre nú.
Outro assunto é que não identificamos no projeto e no memorial descritivo o tipo de acabamento (cor) dos dutos marca DUTOTEC aplicados no cabeamento estruturado de
dados, favor esclarecer esse assunto para podermos dar continuidade no processo de compra.
A empresa Z reponde:
71
As dúvidas já foram encaminhadas a empresa V, estamos aguardando respostas.
Abraço.
Data do e-mail 23/08/07
Levando-se em consideração a constatação das deficiências, a implantação e manutenção de
uma gerência de projeto dentro do canteiro seria primordial para um bom andamento das
atividades. Contudo, o cliente final julgou não necessário tal ação, arcando com todo ônus da
decisão. Ou então seria razoável que ao menos fosse montada uma comissão de avaliação dos
projetos com reuniões com períodos, data e locais definidos.
Quanto à necessidade de estruturação de um setor de projetos, a Empresa Z alertou desde o início da obra por Relatório Diário de Obra (RDO) e em apresentação na reunião do dia 03 de outubro de 2007 com a empresa V, inclusive a presença do diretor. Contudo a empresa V não concordou com esta necessidade, conseqüentemente a execução da obra ficou limitada
devido à demora na liberação dos projetos para execução e as constantes incompatibilidades entre os projetos estruturais, arquitetônicos e instalações. (Trecho do relatório produzido
pela empresa Z).
Fatalmente, a definição do escopo está atrelada as informações provenientes dos projetos.
Segundo o PMBOK é no processo de definição do escopo onde surgem os requisitos
determinantes e as restrições, é a partir desse momento que os stakeholders passam a conceber
melhor o projeto e podem expor seus desejos e necessidades. Sendo assim, baseando-se na
figura 14, podemos afirmar que o escopo não foi definido consistentemente isto está
representado pelos problemas apresentados nos projetos, conforme indicado pelos
questionários, e pela quantidade de projetos adicionados à lista, constatados no decorrer da
execução do empreendimento. Sendo assim o controle de escopo que para o PMBOK é
responsável por gerenciar as alterações solicitadas e oferecer a ação corretiva, praticamente
não existiu, tão forte foi o volume de acréssimo de serviço gerado no decorrer da execução do
empreendimento. Na verificação do autor a cada dia uma nova necessidade era apresentada e
no decorrer da execução os projetos eram desenvolvidos.
Abaixo segue um quadro resumo das práticas passíveis de aplicação para melhor gestão do
processo de projeto do empreendimento:
72
Diretrizes Passíveis de Implantação
Organizacional
Viabilização e Estruturação de uma Gerencia de Projeto instalada no canteiro.
Atribuição de Competência a um Gerente de Projeto(Figura Central).
Viabilização de uma Gerência de Avaliação de Construtibilidade.
Implantação de uma metodologia de gestão integrada de projeto( PMBOK, PDP).
Comissão de avaliação dos projetos com reuniões; com períodos, data e locais definidos.
Funcional
Funcional
Técnica
DescriçãoTipo
Organizacional
Fonte – Autor
Figura 21 - Diretrizes passíveis de aplicação.
73
8.CONCLUSÕES
8.1 CONCLUSÕES, DIRETRIZES E RECOMENDAÇÕES.
O presente trabalho teve como objeto de estudo o diagnóstico do processo de projeto da
execução de um empreendimento industrial na cidade de Feira de Santana. Para isso lançou-se
mão de entrevista, por meio de questionário, análise dos documentos gerados no transcorrer
da obra e ainda a avaliação do autor sobre o processo. Isso a fim de identificar fatores que
dificultavam o planejamento e controle do processo de projeto, e propor algumas práticas
passíveis de aplicação de modo à melhor estruturar a sistemática de projeto em questão.
Sendo assim, foi constatada pelo estudo de caso uma fragmentação no processo de projeto do
empreendimento. Ou seja, cada empresa participante da execução tem seu planejamento e
controle do processo de projeto e o mantêm funcionando individualmente isso remete a
afirmação de que não há uma diretriz de gestão implantada ou recomendada. Observou-se que
o processo produtivo dentro do empreendimento não tem uma continuidade; as interferências
entre projetos apenas são identificadas durante a execução; isso ocasionou atrasos no
cronograma da obra.
A inexistência da figura de um coordenador ou gerente de projeto atuando dentro do canteiro
e ainda a não estruturação de uma equipe gestora deste processo foi também fator decisivo às
dificuldades na condução da execução
No que se refere à concomitância entre projeto e produção, peculiar a este tipo de
empreendimento, ficou constatado que o setor de projeto não ofereceu suporte suficiente à
produção e em vários momentos os projetos retornaram para uma reavaliação. Tal cenário não
permitiu que as empresas pudessem por em prática ao menos um curto prazo, como visto no
módulo de perguntas 5.
Diante do exposto, levando em consideração o porte do empreendimento e o custo relativo à
formação da equipe, a montagem de um setor de projeto trabalhando efetivamente para
antecipação e solução dos problemas inerentes ao projeto e ainda a utilização de uma
metodologia de gestão integrada e interativa seria sem dúvida uma forma de mitigar os
impactos referentes a custos e prazos.
74
O amadurecimento das necessidades do empreendimento também foi fator atenuante para
ocorrência desta problemática; o programa de necessidades perpassa pela análise do PDP e
neste caso ficou constatado que muitas das competências dos projetos foram discutidas e
avaliadas após o início das atividades. O fato da existência de processos licitatórios no
transcorrer da obra indica para a tardia definição destas necessidades. A premissa básica do
programa de necessidades é a definição das exigências de caráter prescritivo ou de desempeno
a serem satisfeitas pela edificação tanto em seus aspectos qualitativo como quantitativos como
exposto na tabela 1. Também baseado na gerência do tempo de projeto do PMBOK verificou-
se que o processo instalado no canteiro não perpassou por nenhuma das etapas efetivamente.
A avaliação da construtibilidade dos desenhos liberados seria também uma alternativa, esta
estrutura preveniria a ocorrência de retrabalhos no tocante à avaliação dos projetos.
8.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS.
Como sugestões para futuros trabalhos, pode-se sugerir os seguintes tópicos, a partir da
temática abordada no presente trabalho, visando aprofundar e ampliar o debate sobre o
assunto:
• Avaliar o impacto financeiro e temporal relativo à ocorrência deste fenômeno.
• Investigar meios para quantificar temporal e financeiramente os ganhos obtidos pela
utilização do planejamento integrado.
• Definir modelos de gestão integrada de projeto para empreendimentos com esta
característica
• Analisar a viabilidade financeira da montagem de um processo de gestão integrada de
projeto neste contexto.
75
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERNARDES, M.M.S. Desenvolvimento de um modelo de planejamento e controle da
produção para micro e pequenas empresas de construção. 2001. Tese (Doutorado em
Engenharia) – NúcleoOrientado para a Inovação da Edificação, Programa de Pós-graduação
em Engenharia Civil, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 2001.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2003.
CUNHA, G.; BUSS, C. Desenvolvimento do Produto. Porto Alegre: PPGEP/EE/UFRGS,
2001. (Apostila de Aula).
CONDINHOTO, Ricardo. Diretrizes para o Planejamento e Controle Integrado dos
Processos de Projeto e Produção na Construção Civil. 2003, Dissertação (Mestrado em
Engenharia Civil) - Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação, Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre,
2003. 176 f.
FERREIRA, Poliano M. S. Avaliação da utilização da metodologia de gerenciamento de
projetos do PMI, para gestão de escopo em obras de saneamento básico no Estado da
Bahia. 2007. Monografia. (Bacharelado em Engenharia Civil) – Colegiado de Engenharia
Civil, Universidade Estadual de Feira de Santana, Feira de Santana, 2007.
FORMOSO, C.T.; BERNARDES, M.M.S.; OLIVEIRA, L.F.M.; OLIVEIRA, K.A. Termo
de Referência para o Processo de Planejamento e Controle da Produção em Empresas
Construtoras. Porto Alegre: NORIE/PPGEC/UFRGS, 1999.
GARCIA MESEGUER, A. Controle e garantia da qualidade na construção. São Paulo:
SINDUSCON/ Sindicato da Indústria da Construção Civil de Grandes Estruturas no Estado de
São Paulo, 1991.
76
KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to
construction. 2000. 296 f. Thesis (Doctor of Technology) - Technical Research Center of
Finland, VTT Building Tecnology, Helsinki, 2000.
LIMMER, C. V. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Rio de
Janeiro: LTC, 1997. 225p.
MARCHESAN, P.R.C. Modelo Integrado de Gestão de Custos e Controle da Produção
para Obras Civis. 2001 Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Núcleo Orientado
para a Inovação da Edificação, Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001.
MELHADO, S.B. O processo de projeto no contexto da busca de competitividade. In:
SEMINÁRIO INTERNACIONAL GESTÃO E TECNOLOGIA NA PRODUÇÃO DE
EDIFÍCIOS, 1., São Paulo, 1997. Anais. São Paulo: EPUSP, 1997. p.7-51.
____. Qualidade do projeto na construção de edifícios: aplicação ao caso das empresas de
incorporação e construção. 1994. 294p. Tese (Doutorado) – Escola Politécnica, Universidade
de São Paulo. São Paulo.
OLIVEIRA, K.A.Z. Desenvolvimento e Implementação de um Sistema de Indicadores no
Processo de Planejamento e Controle da Produção. 1999. Dissertação (Mestrado em
Engenharia Civil) - Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação, Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Civil, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, Porto Alegre, 1999.
ROESCH, S. Maria Azevedo, Projetos de estágio do curso de administração, 1 ed. São
Paulo: Atlas S.A. 1996.
ROZENFELD, H.; AMARAL, D.C. Conceitos Gerais de Desenvolvimento de Produto.
São Carlos: Grupo de Engenharia Integrada, Universidade Federal de São Carlos, 2001.
Disponível em:
<http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/Desenvolvimento
_de_Produto.html>. Acesso em: 9 jul. 2002.
77
SOUZA, Roberto de. Sistema de gestão da qualidade para empresas construtoras. São
Paulo: PINI, 1994. 247 p
XAVIER, C. M. S., Gerenciamento de Projetos – como definir e controlar o escopo do
projeto. São Paulo: Saraiva, 2005. 176p.
YIN, R.K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimento
para Gerenciamento de Projetos – PMBOK Guide. 3ª edição. Project Management
Institute, Pennsylvania 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Estudo de Benchmarking em gestão de
projetos 2003. Project Management Institute, Rio de Janeiro 2003.
PMI-SP. Acesso em 12 de Agosto de 2008, 18:47:56. Disponível em:
http://www.pmisp.org.br/exe/pmi/ger_projetos.asp
http://www.pmisp.org.br/exe/pmi/instituto.asp
http://www.pmisp.org.br/exe/pmi/pmi_brasil.asp
78
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO APLICADO
V. Sra. foi identificado como um agente importante no processo de gestão de projeto da
Obra Borrachas Vipal Nordeste – fábrica IV. Em função disso, seria fundamental a
vossa colaboração, de acordo com a vossa percepção sobre a Gestão de Projetos, para os
objetivos do trabalho. Assim, pedimos que V. Sra. indique a alternativa mais condizente
com a realidade da obra em questão. Caso V. Sra. Considere pertinente efetuar alguma
observação ou comentário complementar a cada questão específica, por favor, preencha
o espaço reservado após cada item.
Visibilidade da Organização
1. No nível da Administração Central de sua empresa, a aceitação do assunto
Gerenciamento de Projetos é:
A. O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de
gerenciamento. A alta administração estimula o uso destes conhecimentos.
B. O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso
destes conhecimentos.
C. A O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso
destes conhecimentos.
D. Existe um desconhecimento da alta administração quanto ao uso destes
assuntos.
79
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
2. No nível de clientes dos projetos (ou seja, aqueles setores internos ou externos à
organização que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto), qual a avaliação
da necessidade do Gerenciamento de Projetos:
A. Estritamente necessária, pois o projeto, como todo, é bastante deficiente.
B. Necessária, pois o projeto em determinadas disciplinas é deficiente.
C. Necessária apenas a fim de acompanhamento, pois o projeto não apresenta
nenhum tipo de deficiência.
D. Não se faz necessário um setor de gerência de projetos.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
80
3. Com relação aos treinamentos efetuados fora da organização, durante o
transcorrer da obra para o setor, por profissionais envolvidos com gerenciamento de
projetos, temos a comentar:
A. A organização estimula tais iniciativas e efetua reembolso.
B. A organização estimula tais iniciativas, mas não efetua reembolso.
C. A organização aceita tais iniciativas, mas não acena nenhuma vantagem de
carreira para os participantes.
D. A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
4. Com relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial,
temos:
A. Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de
projetos há bastante tempo. Recebemos freqüentes visitas de outras organizações
para conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos.
B. Estamos começando a ser reconhecidos como benchmark.
C. Acreditamos em nossa capacidade gerencial e sentimos que estamos na
vanguarda do assunto. Estamos abertos para visitas e contactos.
81
D. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
5. Com relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de
projetos do setor, temos:
A. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma
certificação PMP ou equivalente. Por este plano, as quantidades necessárias e
adequadas de gerentes de projetos devem obter a certificação nos próximos anos.
B. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma
certificação PMP ou equivalente. Todavia apenas uma pequena fração dos gerentes
de projetos deverá obter a certificação.
C. O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.
D. Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
82
6. Com relação ao acompanhamento e estímulo aos gerentes de projetos no sentido
de atingirem as metas de seus projetos, temos:
A. Existe, há pelo menos um ano, um Sistema de Avaliação, para os gerentes de
projetos pelos quais se estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia
quão bem ele se destacou no período anterior. Eventualmente, o gerente de projetos
pode obter bônus por atingimento de metas.
B. Existe um Sistema de Avaliação para os gerentes de projetos pelos quais se
estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia quão bem ele se
destacou no período anterior. O sistema foi recentemente implantado.
C. Não existe um Sistema de Avaliação conforme descrito nos itens anteriores, mas
os gerentes são fortemente estimulados a atingirem suas metas.
D. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
Habilidades Técnicas dos Gerentes de Projeto
1. No nível de gerentes de projetos, o Gerenciamento de Projetos é:
83
A. O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de
gerenciamento. Os gerentes de projetos se sentem estimulados a utilizar estes
conhecimentos.
B. O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso
destes conhecimentos.
C. O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso
destes conhecimentos.
D. Os gerentes desconhecem o assunto, entretanto desempenham a função
empiricamente.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
2. Com relação aos treinamentos efetuados dentro da organização, durante o
transcorrer da obra para o setor, em relação a temas ligados a projeto, temos a
comentar:
A. A organização realizou diversos cursos internos abordando assuntos
metodológicos e softwares.
B. Os cursos abordaram apenas softwares.
C. Foi realizado um único curso.
D. Não foi realizado nenhum curso interno.
84
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
3. Com relação às habilidades de nossos gerentes de projetos, tanto técnicas (ou da
área de aplicação) como de gerenciamento de projetos, podemos afirmar que:
A. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos.
B. Acima de 80% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
C. Acima de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
D. Abaixo de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
4. Com relação ao grau de informatização e a metodologia de projetos, temos:
A. Ela está totalmente informatizada, disponível e em uso por todos os principais
envolvidos.
85
B. Ela está totalmente informatizada, mas está em uso sem algum embasamento
teórico da área.
C. Ela está sendo informatizada.
D. Não existe informatização implantada.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
5. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de
projetos, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos,
motivação, etc.), temos:
A. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os
gerentes de projeto já passaram por este treinamento.
B. Existe um plano estruturado formal de treinamento e uma razoável quantidade de
gerentes de projeto já passou por este treinamento.
C. Tem havido algumas iniciativas de treinamento avançado por parte da empresa,
mas em estágio inicial.
D. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
Resposta ( ).
86
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
6. Com relação ao tipo e abrangência de treinamento formal fornecido aos
colaboradores internos, temos:
A. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em
nível adequado. Todos os colaboradores internos, envolvidos com os projetos do
setor, foram treinados.
B. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 50%
dos colaboradores foram treinados.
C. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20%
dos colaboradores internos possuem este treinamento.
D. Não foi fornecido nenhum treinamento formal.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
7. Com relação à estrutura organizacional, é possível afirmar que o relacionamento
entre gerentes de projeto:
87
A. Ocorre formalmente seguindo diretrizes pré-estabelecidas e seguindo também
procedimentos internos da empresa.
B. Ocorre formalmente seguindo procedimentos acordados no transcorrer da
execução do empreendimento.
C. Ocorre informalmente.
D. Não existe nenhuma estrutura estabelecida.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
Grau de Planejamento do Empreendimento
1. Com relação à integração do gerenciamento de projetos com outras práticas de
gerenciamento existentes na organização, temos:
A. Ela está totalmente integrada com outras práticas de gerenciamento, tais como
gerenciamento pela qualidade total, planejamento estratégico, gerenciamento da
produção, gerenciamento da rotina do dia-a-dia, etc.
88
B. Está sendo feito um esforço para integração.
C. Pretende-se fazer isto no futuro.
D. Desconhece-se a necessidade de integração.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
2. Com relação ao setor de Gerência de Projetos instalado no canteiro, temos que:
A. Ele foi implantado e está operando eficientemente.
B. Ele está implantado, mas não funciona eficientemente.
C. Ele foi recentemente implantado.
D. Inexiste setor de Gerência de Projetos instalado no canteiro.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
______________________________________________________________
3. Com relação ao uso de grupos de trabalho dentro do canteiro para
acompanhamento de projetos, temos:
89
A. Eles foram implantados e estão operando eficientemente.
B. Eles estão implantados, mas não funcionam eficientemente.
C. Eles foram recentemente implantados.
D. Não existem grupos de trabalho.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
4. Com relação às reuniões de avaliação do andamento dos projetos entre os
principais envolvidos:
A. As reuniões são organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que
preveja horário, local, pauta, participantes, relatórios, etc. As reuniões permitem que
todos os membros da equipe percebam o andamento do projeto.
B. As reuniões acontecem, mas não existe uma disciplina pré-estabelecida. O
gerente do projeto se encarrega das características de cada reunião.
C. Ocorrem reuniões de avaliação do andamento de cada projeto individualmente
com o gerente do projeto. A informação acerca do andamento de projeto fica
centralizada com o gerente do projeto.
D. Não se realizam reuniões de avaliação do andamento de cada projeto e, ao que
parece, o gerente do projeto obtém informações do andamento de maneira informal.
90
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
5. Com relação à freqüência de reuniões para avaliação de projetos, caso elas
aconteçam, ocorrem:
A. Diariamente com todos os responsáveis pela gestão do empreendimento.
B. Semanalmente com todos os responsáveis pela gestão do empreendimento.
C. Apenas esporadicamente quando se detectam problemas de quaisquer ordens e
apenas com os envolvidos com a área de interesse.
D. Quando qualquer um dos gerentes provoca.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
6. Com relação à forma de avaliação do andamento de cada projeto, temos:
A. Foram estabelecidos, previamente, critérios para avaliação do andamento, que
são disciplinadamente utilizados em cada projeto.
91
B. Os critérios foram estabelecidos, mas mudam constantemente.
C. Os critérios foram estabelecidos, mas não são utilizados.
D. Não é feita nenhuma avaliação de andamento.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
7. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade do
Gerenciamento temos:
A. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já
existe uma grande quantidade deste tipo de informações que são utilizados
rotineiramente.
B. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já
existe uma razoável quantidade deste tipo de informações cujo uso está sendo
estimulado.
C. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e
estamos iniciando a coleta deste tipo de informações.
D. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento
informatizado.
Resposta ( ).
92
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
Interferência entre Projeto e Produção
1. Com relação ao índice de sucesso dos projetos executados nos diversos setores
podemos afirmar que:
A. 100% dos projetos são executados com sucesso.
B. Acima de 95% dos projetos são executados com sucesso.
C. Acima de 70% dos projetos são executados com sucesso.
D. Abaixo de 70% dos projetos são executados com sucesso.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
2. Com relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram
de ser executadas (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo
previsto, não atendimento às exigências de qualidade), temos:
93
A. Existe um sistema para coleta de informações que permite identificar as causas
das anomalias; estabelecer contramedidas e acompanhar sua implementação. O
sistema está em funcionamento há bastante tempo e já existe uma cultura para o
seu uso.
B. Existe um sistema para coleta de informações que permite identificar as causas
das anomalias. O sistema foi recentemente implantado e está sendo criada uma
cultura para o seu uso.
C. Está sendo implantado um sistema com este objetivo.
D. Pretende-se abordar este assunto no futuro.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
3. Com relação às causas de anomalias (atrasos, estouro de orçamento, não
obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade oriundas
do próprio setor ou de setores externos) temos:
A. Todas as principais causas foram identificadas. Foram estabelecidas e
implantadas contramedidas para eliminar todas as causas de desvios. Este trabalho
está sendo bem sucedido.
B. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Foram estabelecidas
contramedidas para eliminar as causas e elas estão sendo implantadas.
94
C. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Ainda não foram
estabelecidas contra-medidas para eliminar as causas de desvios.
D. Ainda não existe um trabalho nesta direção.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
4. A que você atribui às causas de anomalias (atrasos, estouro de orçamento, não
obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade oriundas
do próprio setor ou de setores externos) temos:
A. Não ocorrem problemas desta natureza, pois os projetos executivos são bastante
detalhados e o escopo foi claramente definido.
B. Ocorrem problemas localizados desta natureza, fato que não afeta o contexto
global da obra, pois os projetos executivos são bastante detalhados e o escopo foi
claramente definido.
C. A inexistência de um setor de compatibilização de projetos é fator preponderante
para o aparecimento destas anomalias.
D. Os projetos executados não oferecem condições para definição do não
acontecimento destas anomalias.
Resposta ( ).
95
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
5. Com relação ao índice de compatibilização dos projetos executados nos diversos
setores podemos afirmar que:
A. 100% dos projetos foram compatibilizados.
B. Acima de 90% dos projetos foram compatibilizados.
C. Acima de 80% dos projetos foram compatibilizados.
D. Abaixo de 70% dos projetos foram compatibilizados.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
Produção
1. Como você avalia as condições do andamento das programações de curto prazo(
planejamento operacional) definidas:
96
A. Altamente satisfatória, pois os projetos dão totais condições para que as
atividades programadas não sejam paralisadas.
B. Satisfatória, pois os projetos mesmo sofrendo alterações pontuais não
impedem o andamento das atividades programadas.
C. Regular, pois costumeiramente tem-se que paralisar totalmente as atividades
programadas.
D. Não se tem como realizar qualquer tipo de programação.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
2. Como você avalia as condições para atendimento das atividades de escopo e
prazos.
A. As atividades de escopo estão bastante definidas e contempladas nos
projetos, permitindo assim o cumprimento dos prazos.
B. As atividades de escopo não foram bem definidas, pois os projetos eram
deficientes, sendo assim não se tem certeza do cumprimento dos prazos.
C. Os projetos apresentados não permitiam a definição segura do escopo.
D. Os projetos não permitem nenhuma definição de escopo.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
97
3. No tocante ao escopo definido e o médio prazo estabelecido têm-se a
comentar.
A. O médio prazo está sendo cumprido fielmente, pois não se tem acréssimo ao
escopo.
B. O médio prazo está sendo cumprido satisfatoriamente, pois os acréssimos ao
escopo são pontuais.
C. O médio prazo está altamente comprometido, pois os acréssimos ao escopo
são freqüentes.
D. Não se tem planejamento de médio prazo.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
4. A que ponto você atribui grande entrave ao cumprimento das atividades
programadas.
A. Não existe entrave algum ao atendimento das atividades pré-estabelecidas.
B. O principal entrave pode ser atribuído ao grande número de revisões de
projeto.
C. Existem restrições quanto ao uso de novas tecnologias e ou equipamentos.
D. A Mão-de-obra absorvida é desqualificada.
98
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
_______________________________________________________________
5. A que ponto você atribui grande sucesso ao cumprimento das atividades
programadas.
A. Ao excepcional detalhamento dos projetos e profissionais envolvidos na
condução do processo de projeto.
B. A capacidade dos profissionais proverem soluções às deficiências pontuais de
projeto de modo a não afetar o andamento das atividades programadas.
C. A capacidade dos profissionais envolvidos na condução do processo de
produção (mestres, encarregados e colaboradores) de proverem soluções às
deficiências apresentadas pelos projetos.
D. As atividades programadas não estão sendo cumpridas a contento.
Resposta ( ).
Observações ou comentários: _______________________ ______________
______________________________________________________________
ANEXO 2
Planilha de Controle de Recebimento e Orcamentação Empresa U
99
