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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINAUNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃOÁrea de Concentração: gestão de Negócios

NEIDE YOKOYAMA

ASSÉDIO MORAL: PSICOTERRORISMO QUE DESTRÓI OS

ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

Dissertação de Mestrado

Maringá

2005

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NEIDE YOKOYAMA

ASSÉDIO MORAL: PSICOTERRORISMO QUE DESTRÓI OS

ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração, UniversidadeEstadual de Londrina e Universidade Estadual deMaringá, como requisito parcial para a obtenção dograu de Mestre. Área de concentração: Gestão deNegócios.

Orientadora: Profª Drª Terezinha Aparecida Guedes

Maringá

2005

4

Dedico este trabalho aos meus pais Tsuyoshi e

Norma, à minha irmã Cristina, à minha filha

Florence, aos meus tios Takashi e Sadako, aos

meus primos, Osvaldo, Suely, Sumara e Isadora.

5

AGRADECIMENTOS

À Deus, fonte de luz e amor.

À Deusa Kannon, bússola que me mantém na rota enquanto navego pela vida.

À Nossa Senhora Aparecida, alicerce fundamental para a minha tranquilidade e paz espiritual.

Aos meus antepassados, pela proteção onipresente.

Aos meus pais, Tsuyoshi e Norma, e à minha irmã Cristina, pelo carinho, segurança, paciência e

apoio incondicional em todos os momentos desta jornada, e por cuidarem de minha filha, na

minha ausência. Meu amor e eterna gratidão.

Aos meus tios, Takashi e Sadako, e aos meus primos Osvaldo, Suely, Sumara e Isadora, cuja

hospitalidade, conforto e carinho de um segundo lar, em Maringá, proporcionaram-me uma base

sólida e segura para concluir esta caminhada.

À minha filha Florence, pela compreensão que me permitiu uma ausência isenta de culpa e pelo

seu amor que me fortaleceu emocionalmente em busca desta conquista.

À Profª Drª Terezinha Aparecida Guedes, minha orientadora, pela atenção, carinho, competência

e apoio dedicados na orientação, que me permitiram concluir este estudo com êxito, e por

compreender a importância desse desafio para mim.

À Profª Drª Elisa Yoshie Ichikawa, pela oportunidade de aprimorar meus conhecimentos, ao

alargar meus horizontes com sua visão crítica, e pelas sábias colocações que sempre me

apontaram o caminho certo. Um exemplo de professora que me levou a pensar e repensar a

prática acadêmica.

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À Profª Drª Hilka Pelizza Vier Machado, pela primorosa clareza de sua mente e alma, cujas

percepções estratégicas ajudaram-me a cristalizar o pensamento.

À Profª Drª Maria Bernadete de Souza Cortes, por aceitar prontamente o convite para fazer parte

da banca, pelos comentários e sugestões e pelo estímulo para continuar os estudos.

Ao Prof. Dr. João Luiz Passador, pelo entusiasmo com que sempre me incentivou a seguir em

frente.

À Profª Drª Maria Izabel de Souza Lopes (Mabel), que, com sua sabedoria, contribuiu

sobremaneira para o meu crescimento em todos os aspectos.

Aos professores e funcionários do PPGA-UEM, pela amizade e solidariedade.

Ao Bruhmer César Forone Canonice, por acreditar sempre na minha capacidade e pela amizade e

presteza com que me auxiliou em todos os momentos.

Aos meus amigos e companheiros do mestrado, Alexandre, Anais, Cristiani, Ernani, Hilson, João,

Juliana, Luciano, Marcelo, Paulo, Romilda, Saulo, Márcia, Keiko, Moisés, Eduardo, Karin,

Rosely, Ângela, Cristina e Daniel, com os quais compartilhei aprendizado, angústias e alegrias e

cujo convívio lembrarei para sempre.

À Eliane Morikoshi, por todo o incentivo, solidariedade e material de consulta cedido.

A todas as pessoas que se dispuseram a responder os questionários.

Aos meus alunos, pela ajuda que foi determinante para a conclusão desta pesquisa.

À Rivânia Bergmann Kaneviecher, Coordenadora do Centro Atenção Psicossocial – CAPS, que

tão gentilmente aceitou contribuir para a realização deste estudo.

7

Quem me chamou/ Quem vai querer voltar pro

ninho/ Redescobrir, seu lugar/ Pra retornar/ E

enfrentar o dia-a-dia/ Reaprender, a sonhar/ Você

verá que é mesmo assim/ Que a história não tem

fim/ Continua sempre que você/ Responde sim/ A

sua imaginação/ A arte de sorrir/ Cada vez que o

mundo diz não[...] (Guilherme Arantes).

8

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo mensurar quantitativamente o assédio moral e mostrar às

organizações a sua responsabilidade para com a proteção da integridade física, psíquica e moral

do empregado, conscientizando-as a adotar medidas preventivas no ambiente de trabalho,

inibindo os contextos propícios à ocorrência do assédio moral e as suas conseqüências nos custos

econômicos e na produtividade. Inicialmente, examinou-se conceitos sobre assédio moral, o

agressor, a vítima, e a produtividade. O suporte metodológico foi efetivado pela aplicação de um

questionário com perguntas abertas e fechadas. Os sujeitos da pesquisa foram cidadãos de duas

pequenas cidades do extremo oeste do interior paulista. Os resultados indicaram que o assédio

moral é um problema estrutural e não individual, uma vez que as manifestações de assédio moral

nas organizações crescem proporcionalmente ao aumento da submissão coletiva construída e

alicerçada no medo do desemprego. Subestimado no potencial funcional e intelectual, o

empregado sente-se desvalorizado e acaba comprometendo a sua saúde, a criatividade e a

produtividade. Espera-se que esta pesquisa proporcione a percepção e reflexão dos diversos

fatores que determinam as relações trabalhistas, e que constitua, também, numa ferramenta a

mais, às empresas, para subsidiá-las na adoção de estratégias que visem melhorar as condições e

o ambiente de trabalho com resultados efetivos na produtividade e satisfação dos trabalhadores.

Palavras-chave: Assédio moral. Agressor. Vítima. Produtividade. Custo econômico. Eficácia.

Ambiente de trabalho. Rendimento dos trabalhadores.

9

ABSTRACT

The main purpose of this work is to measure the moral siege, in a quantitative manner. It also

shows the organizations and their responsibility for the protection of physical, psychic, and moral

integrity of the employee to make them aware of adopting preventive means in their work

environment. This inhibits the favorable contexts towards occurrences of moral siege and their

consequences in the economic cost and productivity. At the beginning, concepts about moral

siege were examined: the aggressor, the victim and productivity. The methodological support was

made up by the application of questionnaire having closed and opened questions. The subjects of

the search were citizens from two small towns located in the extreme west of the State of São

Paulo. The results indicated that the moral siege comes from a structural, and not an individual

problem, considering that the demonstrations of moral siege, in the organizations, grows up

according to the increase of the collective submission built up and based on the fear of losing the

job. Underestimated in the intellectual and functional power, the worker feels depreciated and

ends up compromising his or her health, creativity, and productivity. This research is expected to

offer perception and reflection to several factors which determine the relation of the working

classes, which also turns out to be a special tool to the companies to help them in the adoption of

strategies that intends to improve conditions and their work environment, with effective results in

productivity and in the satisfaction of the employees.

Key words: Moral siege. Aggressor. Victim. Productivity. Economic cost. Efficiency. Work

environment. Worker income.

10

LISTA DE TABELAS

107

107

TABELA 1

TABELA 2

TABELA 3

TABELA 4

TABELA 5

TABELA 6

TABELA 7

Freqüência da idade das vítimas do assédio moral .....................................

Sexo das vítimas do assédio moral ..............................................................

Tipo de empresa em que trabalham as vítimas do assédio moral ...............

Situações de assédio moral por que passaram as vítimas ............................

Freqüência dos comportamentos da Tabela 4 .............................................

Dificuldades que os assediados encontraram em suas atividades ...............

Número de agressores .................................................................................

108

109

111

112

113

TABELA 8 Quem eram os agressores ............................................................................. 113

TABELA 9 Número de agressores homens ..................................................................... 115

TABELA 10 Número de agressores mulheres ................................................................... 115

TABELA 11 Total de horas diárias que a vítima foi assediada ......................................... 116

TABELA 12 Tempo de duração do assédio moral em meses ........................................... 117

TABELA 13 Tempo de duração do assédio moral em anos .............................................. 118

TABELA 14 Jornada de trabalho diária dos assediados .................................................... 119

TABELA 15 Número de dias que o assediado trabalhava na semana ............................... 119

TABELA 16 Tipo de jornada de trabalho .......................................................................... 119

11

TABELA 17 O assédio moral atrapalhou a produtividade do trabalho do

assediado? .....................................................................................................

120

TABELA 18 Tempo extra que o assediado levou para terminar o seu

serviço diário durante o período do assédio, em minutos ............................

121

TABELA 19 Tempo extra que o assediado levou para terminar o seu

serviço diário durante o período do assédio, em horas ................................

121

TABELA 20 Salário dos assediados .................................................................................. 123

TABELA 21 Enquanto durou o assédio, o assediado chegou a faltar, chegar

atrasado, sair mais cedo ou fazer horas extras? ............................................

124

TABELA 22 Total de horas descontadas no salário do assediado no primeiro

mês do assédio moral ...................................................................................

124

TABELA 23 Total de horas descontadas no salário do assediado no segundo


125

TABELA 24 Total de horas descontadas no salário do assediado no terceiro


125

TABELA 25 Total de horas descontadas no salário do assediado no quarto


125

TABELA 26 Total de horas descontadas no salário do assediado no quinto


126

TABELA 27 Total de horas descontadas no salário do assediado no sexto


126

TABELA 28 Total de horas descontadas no salário do assediado no sétimo


126

12

TABELA 29 Total de horas descontadas no salário do assediado no oitavo


127

TABELA 30 Total de horas descontadas no salário do assediado no nono


127

TABELA 31 Total de horas descontadas no salário do assediado no décimo


127


primeiro mês do assédio moral .....................................................................

128


segundo mês do assédio moral .....................................................................

128

TABELA 34 Tempo que se leva para aprender o serviço do assediado, em horas ........... 129

TABELA 35 Tempo que se leva para aprender o serviço do assediado, em dias ............. 130

TABELA 36 O assediado tirou licença médica? ............................................................... 131

TABELA 37 Quanto tempo durou a licença médica do assediado .................................... 132

TABELA 38 O assediado foi demitido? ............................................................................ 133

TABELA 39 O assediado demitido cumpriu aviso-prévio? .............................................. 134

TABELA 40 Salário dos agressores .................................................................................. 135

TABELA 41 Enquanto o assediado esteve de licença médica, a empresa

contratou outra pessoa para fazer o seu serviço? .................................

136

TABELA 42 Quem se encarregou de instruir o substituto contratado? ............................ 136

13

TABELA 43 Salário do instrutor ....................................................................................... 137

TABELA 44 Se ninguém foi contratado, quem passou a fazer o serviço do

assediado? .....................................................................................................

137

TABELA 45 A pessoa que passou a fazer o serviço do assediado acumulou o

seu serviço com o do assediado? ..................................................................

138

TABELA 46 Essa pessoa passou a ganhar mais para fazer o serviço do

assediado? .....................................................................................................

138

TABELA 47 Produtividade ligada ao assédio moral dos agressores e das

vítimas que continuaram trabalhando ..........................................................

141

TABELA 48 Prejuízo total das empresas com as vítimas que tiraram licença

médica e foram substituídas .........................................................................

142

14

SUMÁRIO

1 TEMA E PROBLEMA ....................................................................................... 18

1.1 TEMA .................................................................................................................... 18

1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 20

1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 22

1.3.1 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................... 22

1.3.1.1 PROBLEMA DE ADMINISTRAÇÃO ................................................................ 23

1.3.1.2 QUESTÃO DE ADMINISTRAÇÃO ................................................................... 23

1.3.1.3 QUESTÕES DE PESQUISA ................................................................................ 24

1.3.2 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 24

1.3.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 25

1.4 HIPÓTESES .......................................................................................................... 25

2 ASSÉDIO MORAL ............................................................................................. 26

2.1 ASSÉDIO MORAL: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS .............................. 26

2.2 AS DIFERENTES VISÕES DO FENÔMENO .................................................... 28

2.3 O QUE NÃO É ASSÉDIO MORAL .................................................................... 32

2.4 PORQUE OCORRE O ASSÉDIO MORAL ........................................................ 37

2.4.1 CAUSAS ............................................................................................................... 37

15

2.4.2 SITUAÇÕES EM QUE PODE OCORRER O ASSÉDIO MORAL .................... 38

3 O PERVERSO (AGRESSOR) .......................................................................... 41

3.1 A PERSONALIDADE .......................................................................................... 41

3.2 O PROCESSO DE PERVERSÃO ........................................................................ 42

3.3 PERFIL DO AGRESSOR ..................................................................................... 43

3.4 FRASES DISCRIMINATÓRIAS FREQUENTEMENTE

UTILIZADAS PELO AGRESSOR ...................................................................... 44

3.5 MÉTODOS DE ASSÉDIO MORAL .................................................................... 47

3.5.1 DETERIORAÇÃO PROPOSITAL DAS CONDIÇÕES DE

TRABALHO ......................................................................................................... 47

3.5.2 ISOLAMENTO E RECUSA DE COMUNICAÇÃO ........................................... 50

3.5.3 ATENTADO CONTRA A DIGNIDADE ............................................................ 52

3.5.4 VIOLÊNCIA VERBAL, FÍSICA OU SEXUAL .................................................. 54

3.5.5 OUTRAS ATITUDES .......................................................................................... 56

3.5.6 OUTROS ESPAÇOS DA HUMILHAÇÃO ......................................................... 57

4 A VÍTIMA ............................................................................................................ 62

4.1 AS SITUAÇÕES QUE FAVORECEM O ASSÉDIO MORAL ........................... 63

4.2 DOENÇAS DERIVADAS DO ASSÉDIO MORAL ............................................ 65

4.2.1 SINTOMAS DO ASSÉDIO MORAL NA SAÚDE ............................................. 67

4.2.2 AS CONSEQÜÊNCIAS ESPECÍFICAS DO ASSÉDIO MORAL ...................... 68

16

4.2.3 O NEXO CAUSAL ............................................................................................... 71

4.3 DANOS DO ASSÉDIO MORAL NA VIDA SOCIAL E DANOS

ECONÔMICOS .................................................................................................... 72

4.4 O QUE A VÍTIMA DEVE FAZER ...................................................................... 73

5 A EMPRESA ....................................................................................................... 76

5.1 DANOS DO ASSÉDIO MORAL AOS EMPREGADORES ............................... 76

5.2 O QUE A EMPRESA DEVE FAZER .................................................................. 77

5.3 AÇÃO CORRETIVA ............................................................................................ 79

5.4 CONDENAÇÕES ................................................................................................. 80

6 PRODUTIVIDADE ............................................................................................. 83

6.1 SISTEMAS DE MEDIÇÃO .................................................................................. 83

6.2 INDICADORES .................................................................................................... 84

6.3 FEEDBACK E MOTIVAÇÃO ............................................................................. 86

6.4 INDICADOR DE PRODUTIVIDADE DURANTE A

OCORRÊNCIA DO ASSÉDIO MORAL ............................................................. 87

7 METODOLOGIA ............................................................................................... 93

7.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................... 93

7.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ...................................................... 94

7.3 POPULAÇÃO-ALVO .......................................................................................... 97

7.3.1 DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-ALVO ............................................................. 97

17

7.3.2 AMOSTRAGEM .................................................................................................. 98

7.3.3 CARACTERIZAÇÃO DA POPULAÇÃO-ALVO .............................................. 99

7.3.3.1 PRESIDENTE EPITÁCIO .................................................................................... 99

7.3.3.2 PRESIDENTE VENCESLAU .............................................................................. 100

7.4 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 101

7.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................ 103

7.6 ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................................... 104

7.7 RECOMENDAÇÕES ........................................................................................... 105

8 RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................................ 107

8.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS – I .................................................................... 107

8.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS – II ................................................................... 139

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 144

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 147

APÊNDICES ......................................................................................................................... 159

APÊNDICE A - PRIMEIRA VERSÃO DO QUESTIONÁRIO .......................................... 160

APÊNDICE B - SEGUNDA VERSÃO DO QUESTIONÁRIO .......................................... 166

ANEXOS ............................................................................................................................... 171

ANEXO A - REPORTAGEM DO SINDISERVE ............................................................... 172

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1 TEMA E PROBLEMA

1.1 TEMA

As relações no mundo do trabalho vêm mudando constantemente. Quanto maior a empresa,

maior o número de relações interpessoais e entre diferentes níveis de poder dentro do ambiente de

trabalho, que muitas vezes geram atritos. A solidariedade encolhe e perde espaço para uma cultura

individualista, na qual predomina o desprezo, perseguições, ações contra o livre exercício do tra-

balho, manipulação da comunicação e informação e clima de terror, além de condutas impróprias e

ofensivas à dignidade e reputação do trabalhador.

No que tange a sociedade empresarial, é fato a importação de uma cultura relacionada aos

novos métodos de gerência, da competição deslavada e da eficiência sem traços evidentes de

compaixão e de aceitação pelo colega de trabalho. Isto leva a uma tragédia executiva: o assédio

moral, um psicologismo pervertido que expõe traços patológicos da cultura empresarial.

Uma das razões para desencadear esse fenômeno é a evolução social, empresarial e

tecnológica que provoca mais a violência psicológica laboral desencadeada em meio ao processo

de globalização. Assim, na medida em que a sociedade dá relevância aos fatores econômicos em

detrimento aos fatores humanos, os indivíduos passam a ser encarados como objetos descartáveis.

Segundo a OIT – Organização Internacional do Trabalho - e a Organização Mundial da

Saúde, se a década passada foi a das lesões por esforço repetitivo - LER, essa será a do estresse, da

depressão, do pânico, da tortura psicológica e outros danos psíquicos relacionados com as novas

19

políticas de gestão na organização de trabalho e que estão vinculadas às políticas neoliberais (OIT,

2002).

Discriminar é crime - CONSTITUIÇÃO FEDERAL, ART. 5º (BRASIL, 1999) - e

compactuar com a discriminação é ser cúmplice. Porém, com o tempo, transforma-se

procedimento aviltante em práticas socialmente aceitáveis e institucionalizadas na empresa. Com o

pretexto da tolerância, as pessoas tornam-se complacentes e omissas.

Atualmente, o trabalho tornou-se quase um privilégio. Vivê-lo com sofrimento é um duplo

desperdício e reduz a vida a um drama no local de trabalho (FIGUEIREDO, 2002). Subestimado

no potencial funcional e intelectual, o funcionário sente-se frágil e desvalorizado e acaba sendo

ineficiente e inativo, comprometendo o seu desempenho profissional. Desestabiliza-se a sua

relação, pois, provavelmente, os demais funcionários sentir-se-ão afetados de forma indireta pelas

agressões. Cerceando-se, assim, o exercício da criatividade, é natural que a produtividade seja

reduzida e o absenteísmo favorecido.

O psicoterrorismo, segundo Leymann (1996), é a desqualificação gratuita que atinge o

funcionário não apenas psicológica e emocional, mas, também, fisicamente. Um assassinato lento

que precisa ser punido, uma vez que a infelicidade é um ralo financeiro concreto.

Ao lado das velhas doenças surgiu um novo perfil de doenças típicas do trabalho que, no

seu rastro, aumentou o uso de drogas, a miséria urbana e a violência familiar. Apesar dos avanços

na área tecnológica, houve um retrocesso na área social, como conseqüência da desvalorização do

trabalhador. Destarte, faz-se necessário ampliar o conceito de risco no cálculo da produtividade,

incorporando-se o risco invisível enquanto fator psicossocial, o que permitirá nova visibilidade da

organização do trabalho (BARRETO; GERVAISEAU, 2004b).

A sociedade tem-se movimentado na busca de ferramentas que possam garantir o direito

dos trabalhadores. Nesta seara, destaca-se o Sindicato dos Químicos e Plásticos, cujo trabalho deu

20

visibilidade a um tipo de discriminação que não era sequer mencionado, fazendo com que a

denúncia deixasse de ser isolada para se tornar coletiva.

Assim, diante desse contexto e se considerando o potencial destrutivo do assédio moral,

procurou-se, nesta pesquisa, elaborar um referencial que proporcione a percepção e reflexão dos

diversos fatores que determinam as relações trabalhistas, e que, constitua, também, numa

ferramenta a mais, às empresas, para subsidiá-las na adoção de estratégias que visem melhorar as

condições e o ambiente de trabalho, com resultados efetivos na produtividade e satisfação dos

trabalhadores.

1.2 JUSTIFICATIVA

Na Era da Informação o conhecimento está se transformando no recurso mais importante

das organizações. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produção – natureza, capital e

trabalho – já esgotaram a sua contribuição para os negócios, as organizações estão investindo

pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e

inovação através de idéias. E Idéias provêm do conhecimento. E o conhecimento adquire signifi-

cado pelo pensamento humano, que por si só é crítico e reflexivo.

Nesse quadro, a produtividade está diretamente ligada a um ambiente sadio, onde a

cooperação e a solidariedade são fundamentais. Criar condições mais harmônicas nas organizações

e resguardar a saúde física e mental do trabalhador são quesitos essenciais dentro desta perspec-

tiva. Porém, na prática, verifica-se que as manifestações de assédio moral nas organizações

21

crescem proporcionalmente ao aumento da submissão coletiva construída e alicerçada no medo do

desemprego.

Nos Estados Unidos, o fenômeno ganhou espaço acadêmico e já constitui área de estudo –

“vitimologia” (MENDELSOHN, 1947). Segundo Hirigoyen (2002, p.15), “A vitimologia consiste

na análise das razões que levam um indivíduo a tornar-se vítima, dos processos de vitimização, das

conseqüências que isso traz para ele e dos direitos que pode reivindicar”.

No Brasil, o tema também vem ganhando notoriedade, tendo sido objeto de proposituras

legislativas no âmbito da Administração Pública Municipal, entre outros: Cascavel (PR),

Iracemápolis (SP), Natal (RN), Sidrolândia (MS), Amparo (SP), Curitiba (PR), Guarulhos (SP),

Cruzeiro (SP), Guararema (SP), Guaratinguetá (SP), Porto Alegre (RS) e Reserva do Iguaçu (PR);

Estadual: São Paulo e Rio Grande do Sul; e Federal: Projeto de Lei dos deputados federais Marcos

de Jesus, Rita Camata, Inácio Arruda e Iara Bernardi, Resolução do Conselho Federal de Medicina

e Regulamento da Previdência Social (BARRETO: GERVAISEAU, 2004a).

Constata-se, portanto, que o enfoque sobre o problema tem-se dado na esfera da Psicaná-

lise, do Direito e da Medicina do Trabalho, visando tipificá–lo como crime e coibir abusos nas re-

lações trabalhistas, sempre enfocando a vítima. Em nenhum estudo tentou-se mensurar os seus

reflexos negativos na administração da organização, sendo, em muitos casos, fator determinante de

seu fracasso, uma vez que os assediados, geralmente, são pessoas que realmente têm talento e

causam inveja.

Por mais que se alerte sobre os malefícios do assédio moral, os administradores preferem

ignorá-lo. Por isso, como os números constituem a única linguagem capaz de sensibilizá-los,

buscou-se, nesta pesquisa, um meio de mensurar quantitativamente o assédio moral.

Destarte, a tônica deste trabalho, pautou-se na necessidade de se obter critérios de avaliação

e caracterização dos danos sofridos pelas organizações, em conseqüência do assédio moral que se

22

manifesta em seu interior, para que, futuramente, elas possam agir de forma preventiva, exercendo

a autoridade com maestria e impondo um limite aos indivíduos que agem com frieza e rispidez,

sangrando as organizações e disseminando o desencanto dentro delas.

Desta forma, trabalhadores tendem a prejudicar-se e a própria empresa, na medida em que

são vitimados pelas conseqüências negativas de um sistema operacional ineficiente.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivos da Pesquisa

Cooper e Schindler (2003, p. 68) afirmam que:

A pesquisa tem origem no processo de decisão. Um administrador precisa deinformações específicas para estabelecer objetivos, definir tarefas, encontrar a melhorestratégia através do qual vai desempenhar as tarefas ou julgar se a estratégia está sendobem implementada. A ênfase centrada no problema – a origem, a seleção, a declaração,a exploração e o refinamento do problema – domina a seqüência do processo depesquisa. Um problema de administração pode ter origem em qualquer aspecto daorganização. [...] Para ser pesquisável, o problema deve estar sujeito à observação ououtras formas de coleta de dados empíricos.

Importante ressaltar que, para se desenvolver um projeto e mantê-lo em ordem à medida

que ele avança, é necessário que haja uma seqüência envolvendo passos claramente definidos.

Mais importante, ainda, é completar um passo antes de passar para o subseqüente, devido às

enganações, adaptações e saltos.

23

1.3.1.1 Problema de administração

Para Cooper e Schindler (2003, p. 68), “identificar o problema de administração não é

difícil [...]. Porém, escolher um problema no qual se concentrar pode ser difícil. A escolha

incorreta vai direcionar recursos valiosos (tempo, mão-de-obra, dinheiro e equipamento) para um

caminho que pode não trazer informações fundamentais para a tomada de decisão (o objetivo da

boa pesquisa)”. Outrossim, ao se tentar descobrir o problema de administração, pode-se

identificar sintomas e oportunidades, em vez de problemas.

Desta forma, identificou-se o seguinte problema de administração: As organizações não

dão a ênfase necessária ao problema do assédio moral.

1.3.1.2 Questão de administração

Segundo Cooper e Schindler (2003, p. 71), a questão de administração não especifica que

tipo de pesquisa deve ser feito. Ela é muito ampla para guiar um projeto de pesquisa definitivo.

Portanto, de acordo com o problema de administração, formulou-se a seguinte pergunta: Como

mostrar às organizações o custo econômico e social das conseqüências do assédio moral?

24

1.3.1.3 Questões de pesquisa

As questões de pesquisa constituem o principal objetivo do estudo. Cooper e Schindler

(2003, p. 74) dizem que:

Uma vez que o pesquisador tenha uma visão clara da questão de administração, ele e oadministrador devem traduzir isso em uma questão de pesquisa. [...] A tarefa dopesquisador é auxiliar o administrador a formular uma questão de pesquisa que atenda ànecessidade de resolver o problema de administração. Uma questão de pesquisa é ahipótese de escolha que melhor informa o objetivo do estudo de pesquisa. É umaquestão de administração mais específica que deve ser respondida. Pode ser mais deuma pergunta ou apenas uma.

Formulou-se, desse modo, a pergunta a seguir:

Como calcular os prejuízos que o assédio moral acarreta às organizações?

1.3.2 Objetivo Geral

O objetivo geral é o de mensurar quantitativamente o assédio moral e mostrar às

organizações a sua responsabilidade para com a proteção da integridade física, psíquica e moral

do empregado, conscientizando-as a adotar medidas preventivas no ambiente de trabalho,

inibindo os contextos propícios à ocorrência do assédio moral e as suas conseqüências nos custos

econômicos e na produtividade.

25

1.3.3 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos são:

Com base em investigação:

• Identificar e mostrar, às organizações, as conseqüências do assédio moral nos custos

econômicos e sociais e os reflexos negativos na sua administração.

• Mostrar, às organizações, que o assédio moral favorece o absenteísmo e a incidência

de doenças.

• Mensurar o decréscimo na produtividade do agressor, durante o período de vigência

do assédio moral.

• Mensurar o decréscimo na produtividade da vítima, durante o período de vigência do

assédio moral.

1.4 HIPÓTESES

As hipóteses que orientam o presente trabalho são:

1. A deterioração do ambiente de trabalho diminui a eficácia e o rendimento dos

trabalhadores.

2. Existe um custo econômico decorrente do assédio moral.

26

2 ASSÉDIO MORAL

2.1 ASSÉDIO MORAL: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS

O termo “assédio moral” surgiu em setembro de 1998, quando a psicóloga francesa

Marie-France Hirigoyen lançou o livro Assédio Moral – A Violência Perversa no Cotidiano.

Nele, ela definiu o assédio moral como: “[...] toda e qualquer conduta abusiva manifestando-se

sobretudo por comportamentos, palavras, atos, gestos, escritos que possam trazer dano à

personalidade, à dignidade ou à integridade física ou psíquica de uma pessoa, pôr em perigo seu

emprego ou degradar o ambiente de trabalho” (HIRIGOYEN, 2002a, p. 65).

Para a Dra. Margarida Barreto (apud MOVIMENTO SINDICAL, 2002, p. 1-5), médica

do trabalho e mestre em psicologia pela PUC, e Rosa (2002, p. 1-2), o assédio moral está sempre

presente nas relações hierárquicas de poder em que há o autoritarismo. Geralmente, caracteriza-se

por atos de intimidação e humilhação no local de trabalho e envolve uma série de outros fatores,

principalmente a questão da pressão para se atingir metas de produtividade.

De acordo com Bitelli (2002, p. 1), o assédio moral cria um ambiente profissional

desagradável que compromete não somente o desempenho do agredido como, também, dos

demais funcionários, uma vez que contribui para problemas de relacionamento, cerceando o

exercício da criatividade no trabalho e, conseqüentemente, reduzindo a produtividade.

Assim, constata-se, pelo exposto, que o abuso de poder e a manipulação perversa são

fenômenos peculiares ao assédio moral.

27

O assédio moral verifica-se na escola, na família e no trabalho. É uma violência

multilateral e continuada que visa excluir a vítima da organização.

Estatísticas da União Européia mostram que cerca de 8% de todos os trabalhadores (12

milhões, de 147 milhões) sofrem humilhações por parte de chefes e colegas de trabalho

(EICHENBERG, 2002, p. 14-15).

Ademais, estima-se que entre 10% a 15% dos suicídios, na Suécia, sejam decorrentes do

assédio moral (JESUS, 2002, p. 1-2).

A saúde mental nas empresas é uma das maiores preocupações da Organização

Internacional do Trabalho (OIT), e tem aparecido nas estatísticas como um dos principais fatores

de aposentadoria precoce (SOARES, 2001, p. 102-109).

Em uma sociedade regida pelo sistema capitalista, o trabalhador é visto como um ser a

serviço da organização que deve submeter-se aos valores e metas da organização, garantindo os

lucros e a manutenção do poder de uma “elite”, que pensa e decide por todos os demais. É neste

tipo de organização que se verifica, com mais freqüência, o assédio moral: nos atos de

intimidação, na pressão por maior produtividade e melhor qualidade em menor espaço de tempo e

nas mesmas condições de trabalho, e na utilização de técnicas de treinamento que buscam a

padronização e a especialização sem se considerar a possibilidade de desenvolvimento de atitudes

críticas e inovadoras (BERNARDO; BEZERRIL, 2002, p. 1-2).

Para Bomfim (2002, p. 1-2), a cúpula da organização, entende o assédio moral como uma

forma de subordinação e controle considerada como eficaz e de baixo risco porque,

historicamente, desde os idos em que o trabalhador era escravo, que essa forma de dominação é

exercida. O assédio moral é uma arma utilizada pelos dominantes na “luta de classes”.

Gladys Zmcevich, diretora adjunta da Corn/Ferry, que faz recrutamento de executivos,

avalia que as empresas nacionais de médio porte e escoradas em estruturas familiares são as que

28

costumam apresentar o maior índice de chefes perversos por metro quadrado. E os chefes

malvados, porém produtivos, são protegidos com a desculpa de atingirem as metas da empresa

(MORAES; SILVA, 2000, p. 69).

2.2 AS DIFERENTES VISÕES DO FENÔMENO

De acordo com Hirigoyen (2002b, p. 76-87) e Rabinovici (2002, p. 1), as colorações do

fenômeno de acordo com as culturas, costumes e contextos sociais são:

• Mobbing (Alemanha, Dinamarca, EUA, Finlândia, Itália, Suécia e Suíça): o termo

vem do verbo inglês to mob (maltratar, atacar, perseguir, sitiar) e foi empregado pela primeira

vez pelo etnólogo Konrad Lorenz, para definir o comportamento de certos animais que,

circundando ameaçadoramente outro membro do grupo, provocam sua fuga por meio de um

ataque (GUEDES, 2003, p. 1-5).

Em 1972, o médico sueco Peter-Paul Heinemann publicou o primeiro livro sobre

mobbing, expondo a violência de grupo entre as crianças.

Heinz Leymann, psicólogo organizacional, identificou como doença profissional

enfermidades de natureza psicossomáticas, derivadas do mobbing. Em 1993, ele definiu o

fenômeno, que denominou como “psicoterror”, como um conflito cuja ação visa à manipulação

da pessoa no sentido não amigável, num período não inferior a seis meses e que os ataques se

repitam numa freqüência média de duas vezes na semana. Para Hirigoyen (2002b, p. 30), “fixar

deste modo um patamar limite parece excessivo, pois a gravidade do assédio moral não depende

29

somente da duração, mas também da violência da agressão. Algumas atitudes especialmente

humilhantes podem destruir alguém em menos de seis meses!”. Apesar disso, este parâmetro

traçado por Leymann é seguido pela grande maioria dos especialistas no assunto.

O mobbing corresponde às perseguições coletivas e à violência ligada à organização, que

podem incluir desvios que, progressivamente, podem acabar em violência física.

Em 28 de setembro de 2000, realizou-se, em Barcelona, as jornadas sobre a violência

psicológica no trabalho. Foi consenso geral que as formas mais comuns de mobbing são as ações

contra a reputação e dignidade da pessoa, contra o livre exercício do trabalho e a manipulação da

comunicação e informação, cujas conseqüências revelam-se nas pessoas quer a nível psicológico,

quer a físico. Constatou-se, também, que uma das razões do desencadear destes fenômenos é a

evolução social, empresarial e tecnológica que provoca muito mais a violência psicológica

laboral, na medida em que a sociedade dá mais relevância aos fatores econômicos do que aos

fatores humanos (TIADRO, 2002a, p. 1-2).

• Bullying (Inglaterra e Canadá): em inglês, to bully significa tratar com desumanidade,

grosseria; e bully é a pessoa grosseira e tirânica, que ataca os mais fracos.

De início, o termo bullying não dizia respeito ao mundo do trabalho, descrevia as

humilhações, os vexames ou as ameaças que certas crianças ou grupos de crianças infligiam a

outras. Mais tarde, o termo estendeu-se às agressões observadas no exército, nas atividades

esportivas, na família, e em relação a pessoas de idade.

A gravidade do bullying não decorre do ato propriamente dito, mas do efeito futuro do

medo sobre a vítima que pode ter conseqüências trágicas no psicológico dos jovens.

Somente em 1984, Lazarus introduziu o termo na psicologia do trabalho que, ao

reconhecer o estresse social, introduziu o bullying dentro dele.

30

O termo bullying tem acepção mais ampla que o mobbing. Vai de chacotas e isolamento

até condutas abusivas de conotação sexual ou agressões físicas. Refere-se mais a ofensas ou

violência individual do que a violência organizacional.

• Harassment (EUA): apesar do termo somente ter sido introduzido, em 1990, pelo

artigo Violence and victims, de Heinz Leymann, nos EUA, o tema já vinha sendo estudado desde

1976, pelo psiquiatra americano Carroll Brodsky, no livro The harassed worker, onde ele descria

o assédio como ataques repetidos e voluntários de uma pessoa a outra, para atormentá-la, miná-la

e provocá-la.

• Whistleblowers (África do Sul, Austrália, Canadá, EUA, Hong Kong, Inglaterra,

Nova Zelândia): literalmente, um whistleblower é aquele que aperta a campainha do alarme ou

que desfaz o estopim, ou seja, é um denunciador. E em decorrência disso, torna-se alvo de

represálias. Toma para si a incumbência de alertar a opinião pública sobre malversações e atos de

corrupção ou denunciar violações da lei que rege os serviços públicos onde trabalha, ou as ações

de empresas ou instituições que apresentem um perigo importante e específico relacionado à

saúde ou segurança pública.

O whistleblower é tipo específico de assédio moral, destinado a silenciar quem não

obedece às regras do jogo.

• Ijime (Japão): o termo significa assédio em japonês. Ele é utilizado tanto para

descrever as ofensas e humilhações infligidas às crianças no colégio, como para descrever as

pressões de um grupo com o intuito de formar os jovens recém-contratados ou reprimir os

elementos perturbadores, nas empresas. Como os japoneses não apreciam o individualismo, o

ijime objetiva inserir os indivíduos no grupo e os tornar adaptados, ou seja, ele é um instrumento

de controle social.

31

Segundo Keiko Yamanaka (apud HIRIGOYEN, 2002B, P. 84), “ o fenômeno do ijime

surgiu por volta de 1972, no momento em que a indústria nipônica estava se desenvolvendo a

pleno vapor. A indústria tinha necessidade de jovens trabalhadores adaptados a um mundo do

trabalho padronizado: sem individualismo ou personalidades marcantes e sobretudo nada de

críticas”.

Salvador (2002, p. 1), também, concorda com Yamanaka ao afirmar que quando os

motivos do assédio moral não decorrem de desvios da personalidade do agressor, ele pode advir

de um desvio do exercício de poder com o objetivo de tornar o trabalhador mais dócil e menos

reivindicativo.

Há uma preocupação de educadores com os efeitos do ijime em ambientes escolares.

Olweus (1997), em uma pesquisa feita na Noruega, avaliou em aproximadamente 9% a proporção

de crianças de primeira à nona série submetidas ao assédio moral.

• Madogiwazoku (Japão): hoje, no Japão, a questão não é mais de emprego vitalício,

mas de redução do quadro de funcionários e administração por mérito e desempenho. Ninguém

mais se contenta em pôr de lado os empregados muito velhos ou inúteis, os madogiwazoku (a

tribo dos que estão próximo à janela), mas se procura fazê-los ir embora com agressões ou

pressões psicológicas. Passa-se, desse modo, do ijime, que se propunha a estruturar a comunidade

de trabalho ao assédio moral mais cruel.

• Harcèlement moral (França): termo francês que se traduz como assédio moral, diz

respeito às agressões mais sutis e, portanto, mais difíceis de se caracterizar e provar.

32

2.3 O QUE NÃO É ASSÉDIO MORAL

É preciso maior empenho, cuidado e seriedade no trato da questão do assédio moral.

Houve a banalização e generalização do termo, que passou, muitas vezes, a caracterizar qualquer

rusga no trabalho como sendo assédio moral.

Assim, em 2001, Marie-France Hirigoyen resolveu lançar um segundo volume sobre o

assunto Mal-Estar no Trabalho – Redefinindo o Assédio Moral, onde se propôs a definir e

distinguir o verdadeiro assédio do falso e diferenciar assediado de paranóico. A psicóloga enviou

350 questionários a pessoas que a procuraram para se queixar de humilhações no trabalho.

Obteve o retorno de 193 questionários, com os quais chegou às seguintes conclusões

(EICHENBERG, 2002, p. 14-15):

• Há mais vítimas mulheres do que homens, 70% a 30%;

• Os setores mais atingidos são as administrações públicas (nas quais não se pode

demitir facilmente), o comércio e o ensino: “são áreas nas quais as tarefas não são bem definidas

e os erros podem ser atribuídos a qualquer um. Há menos assédio moral nos setores de produção,

sobretudo se são exclusivamente técnicos”, diz Hirigoyen. Por outro lado, há mais assédio moral

nos contextos onde há rivalidades e poder em jogo, como, por exemplo, nas associações

humanitárias ou caritativas;

• As áreas em que há mais assédio são gestão, contabilidade e funções administrativas

(46% dos casos);

33

• A média de idade das vítimas é 48 anos (8% dos queixosos têm entre 26 a 35 anos,

43% têm de 46 a 55 anos e 19% têm mais de 56 anos);

• Os métodos mais usados são manobras de isolamento e recusa de comunicação (58%),

que podem ser combinados com ataques à dignidade (56%) e às condições de trabalho (53%) e

com violência verbal, física ou sexual (31%);

• O chefe é responsável por 58% dos casos de assédio moral. Um grupo de chefes e

colegas, por 29%. Só os colegas, por 12%. E os subordinados, por apenas 1%;

• A duração do assédio é de três anos em média. Entre as pessoas que responderam ao

questionário, 73% estavam suspensas do trabalho por ordem médica e 37% deixaram o emprego

(20% foram demitidas por falta; em 9% dos casos a saída foi negociada; 7% demitiram-se; e 1%

foi colocada em pré-aposentadoria).

De acordo com Hirigoyen (2002b, p. 19-36), os seguintes casos não podem ser

considerados como assédio moral:

• O stress (estresse): para Moura (2002, p. 1-20), Leymann e Selye (apud

HIRIGOYEN, 2002b, p. 19), o stress pode ser definido como um processo do organismo, com

componentes físicos, psíquicos e comportamentais, que ocorre quando uma pessoa se confronta

com algum fator que possa quebrar sua homeostase, termo criado por Claude Bernard para

designar “estabilidade do meio interno” e exija alguma adaptação, ou seja, é antes de tudo um

estado biológico gerado pelas situações sociais e sociopsicológicas.

Hirigoyen (2002b, p. 19-23), e Rezende (2002, p. 1-4), entendem por stress as sobrecargas

e más condições de trabalho. O stress profissional feito de pressões e tarefas múltiplas e

repetitivas pode esgotar o trabalhador e levá-lo a um burn out, ou seja, a uma “depressão por

34

esgotamento”. Desse modo, o stress só se torna destruidor pelo excesso, mas o assédio é

destruidor por si só. No stress não existe intencionalidade maldosa, apenas trata-se de melhorar a

produtividade ou otimizar os resultados. Porém, no assédio moral há um interesse mais ou menos

consciente de prejudicar e de se livrar de uma pessoa porque, de uma maneira ou outra, ela

“incomoda”. Ademais, o stress pode ser desencadeado de outros fatos ou atos, e que inclusive

podem contribuir para deteriorar as relações de trabalho, sem, contudo, que tenha ocorrido

qualquer tipo de assédio moral provocado por um superior hierárquico. Pode ser uma

conseqüência familiar, que o indivíduo traz para dentro das organizações, e a qualquer momento,

em função de somatizações, vir a desencadear situações, que poderão, à princípio, se

assemelharem ao assédio moral no trabalho, e mesmo assim não o sê-lo.

A Dra. Lys Esther Rocha (apud MOVIMENTO SINDICAL, 2002, p. 1-5), médica do

trabalho do Departamento de Medicina do Trabalho da Faculdade de Medicina da USP e que

defendeu tese de doutorado sobre o stress no trabalho, ressalta a importância da participação dos

trabalhadores na elaboração das metas, de prazos e de todo o processo, como forma de se evitar o

stress e não permitir o assédio moral. Como, hoje, a participação dos trabalhadores, no Brasil,

ainda é muito incipiente em relação ao próprio processo do trabalho e ao próprio processo de

produção, percebe-se claramente as condições para que se tenha um indivíduo estressado, com a

tirania do chefe ou não.

De acordo com Moura (2002, p. 1-20), as manifestações psíquicas do(a) estressado(a) são

muito parecidas com as da vítima do assédio moral: concentração deficiente, esquecimento,

dificuldades na aprendizagem, perda de sono, indecisão, pesadelos, impotência, amenorréia,

frigidez, ansiedade, perda do senso de humor, insegurança, e bulimia.

• O conflito: Hirigoyen (2002b, p. 24-28) considera que em um conflito, as

recriminações são faladas, a guerra é aberta. Ao contrário, por trás dos procedimentos de assédio,

35

existe o não falado e o escondido. Um conflito é fonte de renovação, de reorganização e

enriquecimento, uma vez que leva a se reconsiderar e a se funcionar sob novas formas,

modificando alianças, mobilizando energias e, sobretudo, trazendo um pouco de animação e

novidade num ambiente onde impera a rotina e o marasmo. O assédio moral, por sua vez, é uma

maneira de vedar qualquer mudança.

• A gestão por injúria: caracteriza-se pelo comportamento despótico de certos

administradores, que maltratam submetendo todos os subordinados, sem distinção, a uma pressão

terrível ou os tratam com violência, injuriando-os e insultando-os, com total falta de respeito.

Enquanto os procedimentos de assédio moral são velados, a violência desses tiranos é notada por

todos, inclusive pelos representantes dos empregados (HIRIGOYEN, 2002b, p. 28).

• As agressões pontuais: para Hirigoyen (2002b, p. 31), uma agressão pontual, a

menos que tenha sido precedida de múltiplas pequenas agressões, é um ato de violência, mas não

é assédio moral, enquanto que reprimendas constantes o são, sobretudo se acompanhadas de

outras injúrias para desqualificar a pessoa. Uma agressão pontual pode ser apenas uma expressão

de reatividade e impulsividade em que não existe “premeditação”. O assédio, ao contrário, é uma

agressão “perpétua”, premeditado e sistemático, um método oculto que nada tem de impulsivo e

descoberto.

• A violência: externa, física e sexual: segundo Hirigoyen (2002b, p. 32), podem ser: a

violência externa, oriunda de incivilidades, quer de uma agressão a mão armada ou uma agressão

de cliente; a violência física, mesmo que situações de assédio possam degenerar e que as pessoas

cheguem às vias de fato; a violência sexual, uma vez que já é qualificada penalmente.

• As más condições de trabalho: para Hirigoyen (2002b, p. 33), trabalhar em um

espaço exíguo, mal-iluminado e mal-instalado, com uma cadeira mal adaptada, não constitui um

36

ato de assédio em si, salvo se um único funcionário for tratado especificamente assim ou se tais

condições destinarem-se a desmerecê-lo ou desencorajá-lo.

• As imposições profissionais: certas pessoas pouco motivadas por seu trabalho se

sentem assediadas sempre que alguém as adverte na tentativa de as estimular. Por isso, é preciso

muita cautela no trato dos problemas das imposições profissionais.

Transferências e mudanças de função previstas no contrato de trabalho, críticas

construtivas e avaliações sobre o trabalho executado, contanto que não sejam utilizadas com um

propósito de represália, não constituem assédio.

Outrossim, muitos chefes pressionam, diariamente, os empregados para que atinjam os

objetivos ou metas constantes nas cláusulas dos contratos, como no caso dos bancos. Por isso,

muitas jurisprudências reconheceram que objetivos a atingir irrealizáveis, ao manterem os

empregados sob um estado de sujeição permanente, caracterizam assédio moral (HIRIGOYEN,

2002b, p. 35).

Todavia, o consultor de recursos humanos da Fundação Mudes, Ricardo Montenegro

(apud O DIA, 2002, p. 1-2), e Soares (2001, p. 102-109), advertem que é preciso distinguir

desqualificação moral de rigor profissional. Às vezes, o chefe faz cobranças, porque isso faz parte

das regras na empresa. O chefe, também, é vítima da pressão no trabalho – de certa forma até

mais que seus subordinados. Ele fica espremido entre a cobrança cada vez mais implacável de

metas por parte da direção da empresa e o medo de que seus subordinados não sejam capazes de

atingir os objetivos.

37

2.4 PORQUE OCORRE O ASSÉDIO MORAL

2.4.1 Causas

Autores como Ana Isabel Santos (apud TIADRO, 2002, p. 1-2), Diretora de Gestão de

Conteúdos da Tiadro, e Almeida (2002, p. 1-7), afirmam que a origem dos comportamentos

violentos deriva principalmente dos fatores culturais e de personalidade, da influência dos

amigos, das patologias mentais, de fatores biológicos e do background familiar, em que crianças

e jovens ridicularizados ou humilhados por pessoas mais velhas, ou mais poderosas, sobre as

quais não tinham como se defender, quando adultos, podem vir a ser agressores ou vítimas de

assédio moral.

As constantes humilhações e desqualificações criam desordens psicoafetivas que,

juntamente com o abuso de poder, atingem as pessoas que têm baixa auto-estima (agressor ou

vítima). No agressor, a baixa auto-estima ocorre através da negação de suas incapacidades e se

manifesta no desejo de destruir a vítima, para garantir a própria sobrevivência. Na vítima, a baixa

auto-estima torna-se visível por meio das autodesqualificações e culpabilizações, que

possibilitam o surgimento de situações de risco real. Destarte, o assédio moral instala-se em

ambientes nos quais as pessoas têm dificuldades para lidar, de maneira efetiva, com problemas

que envolvem situações de conflito.

Confirmando, Hirigoyen (2002b, p. 193) e Guedes (2003, p. 1-5) dizem que, na raiz do

assédio moral existe um conflito mal resolvido ou, no caso de empresas, a incapacidade da

direção de administrar o conflito e gerir adequadamente o poder disciplinar.

38

Já para Salvador (2002, p. 1) e Wood Jr. (2001, p. 20-24), o assédio moral é conseqüência

das mudanças decorrentes da globalização e da competitividade, tais como: o ritmo frenético da

economia, a redução de custos no ambiente de trabalho, a terceirização, a contratação por prazo

determinado, a flexibilização das relações de trabalho, a precariedade do próprio emprego e o

desemprego, o culto do individualismo e a crença de que a disputa – nem sempre limpa –

aumenta a eficiência geral do sistema, entre outros. Os autores acrescentam, ainda, causas

internas à organização: as deficiências na organização do trabalho, na comunicação e na gestão, e

os problemas mal resolvidos que comprometem o desempenho dos trabalhadores, que costumam

apontar bodes expiatórios como responsáveis pela desestabilização do ambiente de trabalho.

2.4.2 Situações em que pode ocorrer o assédio moral

Para Hirigoyen (2002b, p. 70-75), na empresa, o assédio pode se manifestar das seguintes

formas:

• Assédio horizontal: quando um colega agride outro colega. As agressões podem ter

origem em inimizades pessoais relacionadas com a história de cada um dos protagonistas, ou na

competitividade, com um tentando fazer-se valer às custas do outro. Além disso, inúmeras

empresas desenvolvem em seu interior o racismo e o sexismo.

• Assédio vertical descendente: subordinado agredido por superior. Devido ao

problema da empregabilidade, é o caso mais freqüente. Algumas empresas fazem vistas grossas

39

em relação à maneira tirânica com que alguns chefes tratam os seus subordinados. O abuso de

poder ou a necessidade de um superior esmagar os outros para sentir-se seguro, ou ainda, ter a

necessidade de demolir um indivíduo como bode expiatório são exemplos desta modalidade

(FREITAS, 2001, p. 8-19).

Pode ser:

• Assédio perverso: tem por objetivo eliminar o outro ou a valorização do próprio

poder.

• Assédio estratégico: tem por objetivo forçar o empregado a se demitir para não pagar

os seus direitos na homologação.

• Assédio institucional: é um instrumento de gestão.

“O Coral Sinfônico tinha 76 pessoas, todas concursadas. Quando a nova regenteassumiu, em 1995, começou um processo de reestruturação. [...] A gente só trabalhavasob ameaça de demissão, sem que ninguém informasse quais seriam os critérios paramanter uns e dispensar outros. O discurso era cruel. ‘Vamos mudar, enxugar, melhorara qualidade, aumentar salários. Mas não com vocês, que são uns incompetentes.’ Otrabalho de todos era desrespeitado, depreciado. Era humilhação e arbitrariedade todosos dias. Comecei a ficar doente, não só pelo que acontecia comigo mas também peloque via acontecer à minha volta. Tinha insônia alternada com um sono incontrolável,que me impedia de levantar da cama. Minha resistência física acabou. Vivia gripada eacabei pegando uma pneumonia. O stress foi tanto que de repente me vi sem voz. Dacomposição original do coral, só restam hoje 24 pessoas.” – Márcia Regina Soldi, 28anos, é cantora lírica e fez parte durante seis anos do Coral Sinfônico do Estado de SãoPaulo, de onde foi demitida em setembro de 2003 (SOARES, 2001, p. 102-109).

• Assédio ascendente: um superior é assediado por um ou vários subordinados. Pode

ser:

• Falsa alegação de assédio sexual: objetiva atentar contra a reputação da pessoa e

desqualificá-la.

40

• Reações coletivas de grupo: tirar um superior que foi imposto. Ocorre em situações,

como no caso de profissionais expatriados, em que uma pessoa venha do exterior, onde o seu

estilo e seus métodos são reprovados pelo grupo, que não faz esforço de se adaptar ou de se

impor, ou no caso de um antigo colega ser promovido sem que os demais tenham sido

consultados. Ações ou omissões como: não entrega de correspondência, extravio de documentos

e processos, escutas telefônicas privadas, não entregar as mensagens, são peças rasteiras comuns

nestes casos (FREITAS, 2001, p. 8-19).

Pelo exposto acima, constata-se que tanto a administração rígida, dominada pelo terror e

pelo silêncio, quanto a administração frouxa, insensível aos valores éticos e que tenta administrar

os problemas de desentendimentos sem falar e fazer nada, permitem o desenvolvimento de

comportamentos psicologicamente doentes, que dão azo ao assédio moral.

Assim, esse estudo objetiva conscientizar as organizações sobre a necessidade de se coibir

esses comportamentos doentios, mostrando que existe um custo econômico e social do assédio

moral.

41

3 O PERVERSO (AGRESSOR)

3.1 A PERSONALIDADE

Almeida (2002, p. 1-7) afirma que existem controvérsias sobre a personalidade de um

perverso. Não há uma categorização específica contendo os sinais e sintomas que identificam

essa patologia, o que prejudica o diagnóstico e o tratamento dessa grave doença mental, deixando

o perverso livre para praticar suas ações.

Para Moura (2002, p. 1-20), Weiss (2002, p. 3), e Moraes e Silva (2000, p. 69), muitas

vezes, os medos que a pessoa sente advém de eventos ocorridos no passado, em algum momento

de sua vida. Todavia, a pessoa tende a mergulhar esses acontecimentos desagradáveis no

esquecimento, projetando esses medos para o futuro. O agressor só existe pelo rebaixamento de

outros. Como sempre foi ignorado no passado, tem necessidade de chamar atenção para si, nem

que para isso tenha que se transformar num tirano ou atropelador (bully), advindo daí o termo

bullying. Movido por um egocentrismo extremado, torna-se um narcisista, achando-se um ser

único e especial, ávido de admiração e holofotes. É covarde, impulsivo, não escuta os outros, é

desmotivador, amoral, plagia ou se apropria do trabalho de outros, e é cego para o aprendizado.

Para o psiquiatra Márcio Versiani (apud MORAES; SILVA, 2000, p. 69), que coordena o

programa de ansiedade e depressão da Universidade Federal do Rio de Janeiro, e Sotto Mayor

(2004a, p. 1), o perverso é um tipo egoísta que não suporta o sucesso alheio. Ele é perito na arte

de influenciar as pessoas. Ele “coisifica” os outros, pois não os considera como seus semelhantes,

mas, “coisas” sem importância, portanto, passíveis de serem desrespeitados. Manipulador, ele

42

desenvolve um sentido especial para descobrir o ponto fraco do outro, atacando particularmente a

sua integridade psíquica, visando desarmá-lo e deixá-lo à sua mercê. Assim, são atacados

igualmente o amor-próprio do outro e a confiança em si próprio. O perverso só sabe se relacionar

dessa maneira em todas as esferas de sua vida. No fundo, quem humilha utiliza a posição de

poder para esconder sua insegurança e seu medo do fracasso.

Salienta-se que, em sua lista das características que tornam o ser humano agressivo, Freud

(1997) inclui a capacidade de humilhar as pessoas.

3.2 O PROCESSO DE PERVERSÃO

O assédio moral inicia-se com o enredamento, quando o agressor tenta ganhar a confiança

da vítima, seduzindo-a, elogiando-a, aplaudindo-a e valorizando-a ao máximo. Quando a vítima

sente-se segura com o relacionamento interpessoal, ela começa a expor suas deficiências,

inseguranças e segredos, ao agressor, que, posteriormente, irá utilizá-los para desestabilizá-la,

humilhá-la, desqualificá-la e ridicularizá-la, no processo de assédio moral.

O agressor não estabelece relacionamentos interpessoais, uma vez que ele ”coisifica” as

pessoas. Assim, ele estabelece pseudo-relacionamentos em que cria imagens idealizadas das

pessoas. Durante o processo de enredamento, em algum momento, o agressor frustra-se com a

atitude da vítima, não condizente com a imagem criada por ele. Desapontado, o agressor constata

que a vítima existe por si mesma, que é um ser humano com sentimentos e ações independentes

da sua vontade, por isso, para dirimir sua desilusão, é preciso destruí-la.

43

Para Hirigoyen (2002b, p. 66) O processo de perversão é devastador: em um primeiro

momento, os maus-tratos são levados na brincadeira, pois parecem inofensivos. Em seguida os

ataques vão se multiplicando e se propagam insidiosamente. Quando esse cerco se inicia é como

uma máquina que se põe em movimento e pode atropelar tudo, sem emoções e piedade.

3.3 PERFIL DO AGRESSOR

A Dra. Margarida Barreto (BARRETO; GERVAISEAU, 2002), médica do trabalho e

mestre em psicologia social pela PUC, catalogou oito perfis de agressores, de acordo com o

testemunho de trabalhadores:

• Profeta: sua missão é “enxugar” o mais rápido possível a “máquina”, demitindo

indiscriminadamente os trabalhadores/as. Refere-se às demissões como a “grande realização da

sua vida”. Humilha com cautela, reservadamente. As testemunhas, quando existem, são seus

superiores, mostrando sua habilidade em “esmagar” elegantemente.

• Grande irmão: aproxima-se dos trabalhadores/as e mostra-se sensível aos problemas

particulares de cada um, independente se intra ou extra-muros. Na primeira “oportunidade”,

utiliza estes mesmos problemas contra o trabalhador, para rebaixá-lo, afastá-lo do grupo, demiti-

lo ou exigir produtividade.

• Pit-bull: é o chefe agressivo, violento e perverso em palavras e atos. Demite friamente

e humilha por prazer.

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• Garganta: é o chefe que não conhece bem o seu trabalho, mas vive contando

vantagens e não admite que seu subordinado saiba mais do que ele. Submete-o a situações

vexatórias, como por exemplo: colocá-lo para realizar tarefas acima do seu conhecimento ou

inferior à sua função.

• Mala-babão: é aquele chefe que bajula o patrão e não larga os subordinados.

Persegue e controla cada um com “mão de ferro”. É uma espécie de capataz moderno.

• Troglodita: é o chefe brusco, grotesco. Implanta as normas sem pensar e todos devem

obedecer sem reclamar. Sempre está com a razão. Seu tipo é: “eu mando e você obedece”.

• Tasea: “Tá se achando”. Confuso e inseguro. Esconde seu desconhecimento com

ordens contraditórias: começa projetos novos, para no dia seguinte modificá-los. Exige relatórios

diários que não serão utilizados. Não sabe o que fazer com as demandas dos seus superiores. Se

algum projeto é elogiado pelos superiores, colhe os louros. Em caso contrário, responsabiliza a

“incompetência” dos seus subordinados.

• Tigrão: esconde sua incapacidade com atitudes grosseiras e necessita de público que

assista seu ato para sentir-se respeitado e temido por todos.

3.4 FRASES DISCRIMINATÓRIAS FREQUENTEMENTE UTILIZADAS PELO

AGRESSOR

De acordo com Barreto (BARRETO; GERVAISEAU, 2002), as frases são as seguintes:

45

• Você é mesmo difícil... Não consegue aprender as coisas mais simples! Até uma

criança faz isso... E só você não consegue!

• É melhor você desistir! É muito difícil e isso é pra quem tem garra!! Não é para gente

como você!

• Não quer trabalhar... Fique em casa! Lugar de doente é em casa! Quer ficar folgando...

descansando... de férias pra dormir até mais tarde...

• A empresa não é lugar para doente. Aqui você só atrapalha!

• Se você não quer trabalhar... Porque não dá o lugar pra outro?

• Teu filho vai colocar comida em sua casa? Não pode sair! Escolha: ou trabalha ou

toma conta do filho!

• Lugar de doente é no hospital... Aqui é pra trabalhar.

• Ou você trabalha ou você vai ao médico. É pegar ou largar... Não preciso de

funcionário indeciso como você!

• Pessoas como você... Está cheio aí fora!

• Você é mole... frouxo... Se você não tem capacidade para trabalhar... Então porque

não fica em casa? Vá pra casa lavar roupa!

• Não posso ficar com você! A empresa precisa de quem dá produção! E você só

atrapalha!

• Reconheço que foi acidente... Mas você tem de continuar trabalhando! Você não pode

ir ao médico! O que interessa é a produção!

• É melhor você pedir demissão... Você está doente... Está indo muito a médicos!

• Para que você foi ao médico? Que frescura é essa? Tá com frescura? Se quiser ir pra

casa de dia... Tem de trabalhar à noite!

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• Se não pode pegar peso... Dizem piadinhas: “Ah... Tá muito bom para você! Trabalhar

até as duas e ir para casa. Eu também quero essa doença!”

• Não existe lugar aqui pra quem não quer trabalhar!

• Se você ficar pedindo saída eu vou ter de transferir você de empresa... de posto de

trabalho... de horário...

• Seu trabalho é ótimo, maravilhoso... Mas a empresa neste momento não precisa de

você!

• Como você pode ter um currículo tão extenso e não consegue fazer essa coisa tão

simples?

• Você me enganou com seu currículo... Não sabe fazer metade do que colocou no

papel.

• Vou ter de arranjar alguém que tenha uma memória boa, pra trabalhar comigo, porque

você... Esquece tudo!

• A empresa não precisa de incompetente igual a você!

• Ela faz confusão com tudo... É muito encrenqueira! É histérica! É mal casada! Não

dormiu bem... É falta de ferro!

• Vamos ver que brigou com o marido!

O psiquiatra João Ferreira, diretor do Instituto de Psiquiatria da Universidade Federal do

Rio de Janeiro, cita uma pesquisa na qual foram entrevistados 1.800 funcionários do Banco do

Brasil sobre suas condições de trabalho. A queixa principal, surpreendentemente, não foi a de

excesso de serviço ou de salário baixo. “A esmagadora maioria das reclamações referiu-se à falta

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de reconhecimento. É isso que incomoda mesmo, causa ressentimento e rancor”, diz Ferreira

(apud SOARES, 2001, p. 102-109).

3.5 MÉTODOS DE ASSÉDIO MORAL

O assédio moral trilha uma dinâmica identificada em que o agressor utiliza vários

métodos contra a vítima. A ardileza e sutileza das atitudes do agressor são de tal ordem que não

se encontra resposta adequada na lista de crimes do Código Penal.

Hirigoyen (2002b, p. 107-111) agrupou as atitudes hostis em quatro grupos, que são

apresentados a seguir.

3.5.1 Deterioração proposital das condições de trabalho

Age-se com o intuito de fazer a vítima parecer incompetente, dirigindo-lhe críticas para,

eventualmente, encontrar pretextos para demiti-la. Geralmente, essas atitudes são as primeiras

visíveis quando o assédio moral vem de cima para baixo. São elas:

• Retirar da vítima a autonomia.

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Aos 35 anos Philippe Rouchou era gerente comercial de uma grande companhiaeuropéia com sede em São Paulo. Com dez anos de casa, aparentemente não tinhamotivo para maiores preocupações com a carreira. Até que, num processo de fusão, aempresa foi incorporada a outro grupo e, na troca de comando, Rouchou ficousubordinado a um chefe recém-chegado. O que poderia ser um fato normal na vida dequalquer assalariado transformou sua rotina num inferno. O novo superior o proibiu defalar em reuniões e, depois de algum tempo, passou a não mais lhe dirigir a palavra. Aomesmo tempo, foi reduzindo sua área de atuação. Progressivamente acuado, Rouchoumergulhou num sofrimento com reflexos físicos: insônia, enxaqueca, dores na coluna,emagrecimento. Acabou demitido. “Foi um choque”, recorda. “Depois de dez anos ouvique não me encaixava no perfil” (SOARES, 2001, p. 102-109).

• Não lhe transmitir mais as informações úteis para a realização de tarefas.

• Contestar sistematicamente todas as suas decisões.

Flávia Ferreira, 28 anos, era impedida pelo chefe de tomar iniciativas. “Ele criticavatudo o que eu fazia, mas também não dava nenhuma contribuição. Um dia, comoresposta a um questionamento meu, disse que eu tinha mais era que ficar calada. Comoeu era muito nova, ficava sem ação.”(LIMA, 2002b, p. 1-2).

• Criticar seu trabalho de forma injusta ou exagerada.

“Na primeira empresa em que trabalhei, tive um chefe que podia ter acabado comigo.Eu era muito jovem e não tinha como enfrentar aquele relacionamento desigual,covarde. [...] Ele não dizia o que queria, e depois reclamava de tudo o que eu fazia oudeixava de fazer. [...] Ele confunde seu sobrenome com o da empresa, humilha osubordinado na frente dos outros, utilizando informações privilegiadas nesse processo[...]” – Bruno Fiorentini, 33 anos, ficou apenas seis meses em seu primeiro emprego,numa grande multinacional com sede no Rio de Janeiro. Hoje, é presidente da Yahoo!No Brasil (SOARES, 2001, p. 102-109).

• Privá-la do acesso aos instrumentos de trabalho, telefone, fax, computador...

• Retirar o trabalho que normalmente lhe compete.

• Dar-lhe permanentemente novas tarefas.

• Atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas inferiores às suas competências.

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O administrador de empresas Fernando de Paula, 28 anos, sofreu graves humilhações.Em 1997, ele trabalhava como gerente de contabilidade de uma indústria de transporte.Quando a empresa foi comprada por outra, ele passou a responder a uma novasupervisora. Sua função era fazer balanços, mas a nova chefe tinha outros planos.“Como não podia me acusar de incompetente, encontrou um jeito de me agredir, dando-me tarefas que estavam abaixo da minha formação.” Fernando foi encarregado de lidarcom o jardineiro, de levar os carros para a oficina e da manutenção do telhado. “Eu atélimpo o chão se me pedirem com jeito. Mas ela tinha um modo de falar que erahumilhante.” Soterrado por tarefas absurdas, ele não conseguia dar conta de sua realfunção, preparar os balanços. “No final, você se sente incompetente.” Ao fim de setemeses, foi demitido. “O diretor de minha área, que ficava no Paraná e não sabia do queacontecia, achou que eu enrolava para fazer os balanços.” Hoje, Fernando é gerente decontabilidade da Campari e o ambiente saudável ressalta o absurdo que viveu (GÓES;FERRAZ, 1999, p. 100-106).

Para a operária Miriam da Silva, 47 anos, o desrespeito e a excessiva carga de trabalhoa obrigaram a uma aposentadoria precoce por tendinite crônica nos braços e nosombros. Quando as dores forçavam uma parada, o chefe dizia que ela estava enrolando.Além disso, era obrigada a varrer o chão e limpar os banheiros. Miriam lançou mão doscalmantes e anti-depressivos (MORAES; SILVA, 2000, p. 69).

• Pressioná-la para que não faça valer seus direitos (férias, horários, prêmios).

• Agir de modo a impedir que obtenha promoção.

• Atribuir à vítima, contra a vontade dela, trabalhos perigosos.

• Atribuir à vítima tarefas incompatíveis com sua saúde.

• Causar danos em seu local de trabalho.

• Dar-lhe deliberadamente instruções impossíveis de executar.

• Não levar em conta recomendações de ordem médica indicadas pelo médico do

trabalho.

“Quando fiz o concurso do Banespa, em 1978, passei em primeiro lugar. No começotudo andou bem. Quando mudei de agência, começou o inferno. Eu tinha adquiridotendinite nos dois braços e não podia mais cumprir algumas funções. Fui transferidapara a área de vendas externas. Eu andava o dia inteiro e na volta ainda fazia algum

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trabalho interno. Quando reclamava de dor, o chefe dizia que eu estava nervosa, queisso era falta de homem, que eu era uma ovelha negra, que não servia para nada. Eledizia: ‘Você está com algum problema? Sinto muito, todo mundo tem problemas’.Comecei a acreditar que era incompetente, ou louca.” – Maria Antônia Rebelo, 44 anos,trabalhou no Banespa/Santander por 23 anos e meio. Foi incluída no último PDV dobanco, em maio deste ano. Com os 40.000 reais que recebeu, pretende comprar umacasa no interior (SOARES, 2001, p. 102-109).

• Induzir a vítima ao erro - segundo Freitas (2001, p. 8-19), é uma maneira hábil de

desqualificar para em seguida criticar a vítima e justificar o seu rebaixamento, além de levá-la a

ter uma má imagem de si mesma.

3.5.2 Isolamento e recusa de comunicação

São atitudes profundamente sentidas pela vítima, mas banalizadas pelo agressor. São

atitudes que podem ser provenientes tanto dos colegas quanto da chefia. É quebrar todas as

alianças possíveis. Quando se está só, é mais difícil de se rebelar, especialmente se alguém crê

que o mundo está contra si (FREITAS, 2001, p. 8-19).

São elas:

• A vítima é interrompida constantemente.

• Superiores hierárquicos ou colegas não dialogam com a vítima.

• A comunicação com ela é unicamente por escrito.

• Recusam todo contato com ela, mesmo o visual.

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“Para um executivo, o que pesa é a possibilidade de desenvolvimento futuro e o apoiode quem está acima. Você quebra um profissional arrebentando com esses dois fatores– as perspectivas e o reconhecimento. A tática é terrível. Meu chefe parou de mecumprimentar, me deixava esperando por horas a fio, me fazia sentir invisível. Eu nãotinha mais as informações de que precisava para trabalhar. Numa situação dessas, osque estão a sua volta começam a perceber o que está acontecendo e rapidamente todomundo se reposiciona. Você caiu em desgraça. Acabei com lesão no rim esquerdo porcausa de hipertensão. Em seis meses, tive três entradas na emergência por pique depressão e engordei quase 10 quilos. Hoje tomo uma medicação fortíssima contra stresse depressão. Sei que fiz um trabalho excepcional, tanto que, quando saí, esse mesmochefe se apropriou de todas as minhas idéias. A intenção deliberada dele era mehumilhar. Você se prepara para competir com seu colega do lado, mas não com seuchefe. O triste é que, na atual crise de emprego, a gente acaba engolindo esses sapos pormais tempo. Para cada um que sai, há cinqüenta esperando.” – Ex-executivo de umagrande companhia prestadora de serviço público, 56 anos. Foi demitido em junho econtinua desempregado (SOARES, 2001, p. 102-109).

• É posta separada dos outros.

Ao começar a trabalhar com sete pessoas num escritório de design gráfico, o estudanteTiago Marinho, 20 anos, sentiu-se subitamente só. “Eles formavam um grupo fechado eme boicotavam o tempo todo”, lembra. Os sete colegas de Tiago ocupavam, juntos,uma das salas do escritório, enquanto ele trabalhava sozinho na outra. “Era umasensação horrível. Eu passava o dia inteiro sozinho. Quando eu puxava conversa, elesrespondiam secamente.” Depois de um mês, Tiago pediu as contas (GÓES; FERRAZ,1999, p. 100-106).

• Ignoram sua presença, dirigindo-se apenas aos outros.

• Proíbem os colegas de lhe falar.

• Já não a deixam falar com ninguém.

• A direção recusa qualquer pedido de entrevista.

A Dra. Margarida Barreto observa, em relação ao isolamento, que “há uma necessidade

muito grande da solidariedade, que os laços afetivos se estabeleçam, não sejam quebrados. Uma

outra coisa do assédio é fragilizar, é quebrar esses laços afetivos. Procure os colegas”

(MOVIMENTO SINDICAL, 2002, p. 1-5).

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3.5.3 Atentado contra a dignidade

São atitudes, muitas vezes, reparadas por todos, porém a vítima é considerada

responsável. Estas atitudes são mais freqüentes por parte dos colegas do que da chefia e,

raramente, são reveladas pela vítima, que tem vergonha e não ousa reagir. São elas:

• Utilizam insinuações desdenhosas para qualificá-la. As críticas são dissimuladas em

brincadeiras, piadas, troças, zombarias, sarcasmos. A linguagem é pervertida (FREITAS, 2001, p.

8-19).

• Fazem gestos de desprezo diante dela. É uma agressão subjacente, sutil e não-verbal:

suspiros, dar com os ombros, olhares de desprezo, fechar os olhos e balançar a cabeça, alusões

desestabilizadoras ou malévolas, que podem levar progressivamente os demais a duvidar das

competências profissionais da vítima. A própria vítima tem, às vezes, dúvidas sobre a sua

percepção (FREITAS, 2001, p. 8-19).

• É desacreditada diante dos colegas, superiores ou subordinados.

O professor A. A., da Unicamp, aprendeu o que é ser desmoralizado no trabalho. Porelaborar uma teoria que ia contra o que seus colegas de departamento pregavam, foiboicotado. Um opositor chamou os alunos de A. um por um e os advertiu de que aceitaraquelas teorias poderia prejudicá-los no futuro. “Não era uma agressão pessoal, mas eleia abalando minha credibilidade.” A. passou a ser visto com reservas dentro dodepartamento. Seus pedidos de bolsa foram recusados. “Eu fiquei tão deprimido com arejeição que até pensei em deixar a carreira científica”, admite. A boa aceitação de seustrabalhos no exterior deu-lhe o respaldo que necessitava e ele conseguiu ir em frente,trabalhando em outro departamento (GÓES; FERRAZ, 1999, p. 100-106).

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• Espalham rumores a seu respeito: De acordo com Freitas (2001, p. 8-19), o intuito é

de ridicularizar o outro, cobri-lo de sarcasmo até fazê-lo perder a confiança em si.

Com o objetivo de reprimir e desestabilizar a organização de seus trabalhadores, pormeio de sua chefia a Emplal está praticando o crime de assédio moral ao divulgar, deforma mentirosa, que Jairon de Sousa Silva, seu funcionário e dirigente do sindicato, éportador do vírus da Aids. Em repúdio contra isso e para restabelecer a verdade juntoaos cerca de 400 trabalhadores da Emplal, que é situada em Carapicuíba, o sindicatorealizou um ato de protesto na portaria da fábrica no dia 29 de abril. A responsabilidadeda empresa nesse crime fica comprovada com a absoluta passividade dos superioreshierárquicos em evitar a propagação dessa falsa acusação em seu interior pela chefiaimediata dos trabalhadores (BARRETO; GERVAISEAU, 2004).

• Atribuem-lhe problemas psicológicos.

• Zombam de suas deficiências físicas ou de seu aspecto físico, é imitada ou

caricaturada.

• Criticam sua vida privada.

• Zombam de suas origens ou de sua nacionalidade.

• Implicam com suas crenças religiosas ou convicções políticas.

• Atribuem-lhe tarefas humilhantes.

• É injuriada com termos obscenos ou degradantes.

[...] dizer para uma terceira pessoa na frente da vítima coisas como: ”como tu vês, épreciso alguém muito medíocre ou idiota para fazer algo assim ou usar roupasassim...” (FREITAS, 2001, p. 8-19).

54

3.5.4 Violência verbal, física ou sexual

Esta violência surge quando o assédio já está bem declarado e visível por todos. A vítima

pode estar totalmente estigmatizada como paranóica, e suas queixas não são atendidas, ou as

testemunhas sabem o que se passa, mas, como também estão aterrorizadas, têm medo de

manifestar apoio. Sem essa ajuda exterior é raro que uma pessoa possa resistir a tal tratamento.

As atitudes são:

• Ameaças de violência física.

• Agridem-na fisicamente, mesmo que de leve, é empurrada, fecham-lhe a porta na

cara.

• Falam com ela aos gritos.

A relações públicas carioca Mariléia Kurahayashi, 31 anos, demitiu-se para livrar-se deum chefe cruel e descontrolado. “Ele gritava o tempo todo. Cansei de ser chamada deincompetente”. [...] Ela chegava em casa chorando todos os dias, tinha pesadelos e viviaaos sobressaltos. “Esbarrava em tudo, quebrava as louças. Ao acordar, a idéia deencontrá-lo me torturava” (MORAES; SILVA, 2000, p.70).

• Invadem sua vida privada com ligações telefônicas ou cartas.

• Seguem-na na rua, é espionada diante do domicílio.

• Fazem estragos em seu automóvel.

• É assediada ou agredida sexualmente (gestos ou propostas). O assédio sexual é

considerado parte do assédio moral, apesar de já ser qualificado penalmente, do ponto de vista

55

dos métodos utilizados e, também, porque a vítima pode ser assediada sexualmente por um

colega de trabalho e não necessariamente por um superior, como diz a lei.

Segundo a Lei, assédio sexual é o ato de “constranger alguém com o intuito de obter

vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente da sua condição de superior

hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego, cargo ou função”

(TRAQUIMFAR, 2004, p. 1).

Alguns exemplos de Assédio Sexual:

• Piadas ou indiretas;

• Comentários picantes com intenção de obter favores;

• Carícias ou pedidos de favores sexuais indesejados;

• Intimidação, ameaças, represálias;

• Recusa de promoção;

• Demissão ou outras injustiças associadas a uma recusa de favores sexuais.

Trabalhei por dez meses no departamento da Polícia Rodoviária, primeiro comoestagiária, depois fui contratada. Meu chefe passava tarefas de interesse particular eainda por cima me cantava. Nunca dei bola para ele. Tudo começou em um churrascode confraternização do trabalho. Ele conseguiu o número do meu celular e não paravade me ligar, inclusive fora do expediente. Foi a partir dessa ocasião que ele se revelou.Queria ir à minha faculdade, mas eu sempre inventava alguma desculpa. Comecei a nãofalar de assuntos pessoais com ele. Uns dias antes de fazer uma viagem, ele disse quequando voltasse gostaria de conversar sério comigo. Quando retornou, disse que iria medespedir para contratar alguém mais capacitada. Contei para o coordenador-geral overdadeiro motivo da minha demissão, mas mesmo assim o meu chefe conseguiu memandar embora. Não satisfeito, colocou em minha carteira de trabalho que o motivo daminha justa causa era falta de interesse. Fui embora, mas ele também perdeu a funçãocomissionada e foi proibido de contratar mulheres. - Adriana Fernandes, estudante –(apud SANTOS, 2004, p. 1).

• Não levam em conta seus problemas de saúde.

56

Trabalhava em um laboratório na W3 Norte. Em várias ocasiões sofríamos assédiomoral pelo dono da empresa. Até mesmo os chamados “puxa-saco”. Uma das agressõesaconteceu quando trabalhei mesmo doente. Tinha que trabalhar. Quando você éfuncionário de empresa particular, você se sente obrigado a isso. Não estava com ânimopara passar batom, nem maquilagem. O proprietário me chamou em sua sala e falou queeu não poderia estar daquela forma com o rosto sem nada. Olhou para mim e dissetambém que eu deveria tirar o casaco, mesmo com o frio do ar-condicionado. Estavacom febre, não fazia sentido acatar a ordem apenas para passar uma boa imagem. Nãoestava bem. Nesse dia chorei muito. Na época fiquei com depressão e baixo auto-estima. [...] Ele xingava todo mundo, chamando de incompetente e irresponsável. Eunão reagia, ficava calada, mas com muita raiva. - Ires de Souza, secretária – (apudSANTOS, 2004, p. 1).

3.5.5 Outras atitudes

Além das atitudes acima descritas, Barreto (BARRETO, 2002) acrescenta as seguintes:

• Começar sempre reunião amedrontando quanto ao desemprego ou ameaçar

constantemente com a demissão.

• Subir em mesa e chamar a todos de incompetentes.

• Repetir a mesma ordem para realizar uma tarefa simples centenas de vezes até

desestabilizar emocionalmente o trabalhador ou dar ordens confusas e contraditórias.

• Voltar de férias e ser demitido/a ou ser desligado/a por telefone ou telegrama de

férias.

• Hostilizar, não promover ou premiar colega mais novo/a e recém-chegado/a à empresa

e com menos experiência, como forma de desqualificar o trabalho realizado.

Segundo Hirigoyen (apud BARRETO; GERVAISEAU, 2004b):

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Houve um caso na França [...] Era um senhor, um executivo comercial numaempresa, era um bom funcionário que tinha bons resultados. Houve, então, umamudança de superior hierárquico: colocaram um jovem superior hierárquicorecém-saído de uma Escola de Comércio que quis colocar cada vez maispressão. Ele não suportava este senhor porque ele era mais velho, tinha 53 anose passou então a vigiá-lo diariamente, a telefonar para saber o que estavafazendo, a perguntar por tudo, a exigir que justificasse tudo, a ridicularizá-loporque era mais velho. Foi exigido dele objetivos cada vez mais importantes arealizar e, ao mesmo tempo, seu “setor geográfico de atuação” e suaspossibilidades de trabalho foram limitadas. Após algum tempo, enviaram umaprimeira carta registrada dizendo que ele não trabalhava o suficiente; poucotempo depois, enviaram uma segunda carta registrada, dizendo que eleprecisava produzir mais. Quando este senhor recebeu a terceira carta registrada,ele deu um tiro na cabeça e se suicidou, no seu carro, indo para o trabalho. Naterceira carta registrada ele escreveu: “O que vocês fizeram não é ético”.

• Sugerir que peça demissão, por sua saúde.

3.5.6 Outros espaços da humilhação

Barreto (BARRETO; GERVAISEAU, 2002) enumera, ainda, outros espaços da

humilhação:

Ambulatório das empresas e INSS:

• Sofrer constrangimento público e ser considerado mentiroso.

• Ser impedido de questionar. Mandar calar-se, reafirmando sua posição de “autoridade

no assunto”.

• Menosprezar o sofrimento do outro.

• Ridicularizar o doente e a doença.

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• Empurrar de um lugar para outro e não explicar o diagnóstico ou tratamento

recomendado.

• Ser tratado como criança e ver ironizados seus sintomas.

• Ser atendido de porta aberta e não ter privacidade respeitada.

• Ter seus laudos recusados e ridicularizados.

• Não ter reconhecido seus direitos ou não ser reconhecido como “um legítimo outro”

na convivência.

• Aconselhar o/a adoecido/a a pedir demissão.

• Negar o nexo causal.

• Dar alta ao adoecido/a em tratamento, encaminhando para a produção.

• Negar laudo médico, não fornecer cópia dos exames e prontuários.

• Não orientar o trabalhador quanto aos riscos existentes no setor ou posto de trabalho.

Estes fatos foram lembrados na “Moção Contra o Assédio Moral no Trabalho”

apresentada no I Seminário Internacional sobre Assédio Moral no Trabalho, no dia 30 de abril de

2002, no Sindicato dos Químicos e Plásticos de São Paulo (BARRETO, 2002).

O texto diz o seguinte:

[...] Diante do exposto, faz-se necessário que o poder público reconheça a importânciado tema diante das conseqüências e danos a saúde da vítima, propiciando não somentemedidas legais específicas mas atendimento interdisciplinar em que os profissionaissejam preparados para ouvir e compreender a vítima, evitando a medicalização e“psiquiatrização do problema social” como lembra Hirigoyen.

Política de reafirmação da humilhação nas empresas

a) com todos os trabalhadores

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• Estimular a competitividade e individualismo, discriminando por sexo: cursos de

aperfeiçoamento e promoção realizados preferencialmente para os homens.

• Discriminação de salários segundo sexo.

• Passar lista na empresa para que os trabalhadores/a se comprometam a não procurar o

Sindicato ou mesmo ameaçar os sindicalizados.

• Impedir que as grávidas sentem durante a jornada ou que façam consultas de pré-natal

fora da empresa.

• Fazer reunião com todas as mulheres do setor administrativo e produtivo, exigindo

que não engravidem, evitando prejuízos à produção.

• Impedir de usar o telefone em casos de urgência ou não comunicar aos

trabalhadores/as os telefonemas urgentes de seus familiares.

• Impedir de tomar cafezinho ou reduzir horário de refeições para 15 minutos.

Refeições realizadas no maquinário ou bancadas.

• Desvio de função: mandar limpar banheiro, fazer cafezinho, limpar posto de trabalho,

pintar casa de chefe nos finais de semana.

• Receber advertência em conseqüência de atestado médico ou porque reclamou

direitos.

b) discriminação aos adoecidos e acidentados que retornam ao trabalho

• Ter outra pessoa no posto de trabalho ou função.

• Colocar em local sem nenhuma tarefa e não dar tarefa. Ser colocado/a sentado/a

olhando os outros trabalhar, separados por parede de vidro daqueles que trabalham.

• Não fornecer ou retirar todos os instrumentos de trabalho.

60

• Isolar os adoecidos em salas denominadas dos “compatíveis”. Estimular a

discriminação entre os sadios e adoecidos, chamando-os pejorativamente de “podres, fracos,

incompetentes, incapazes”.

• Diminuir salários quando retornam ao trabalho.

Elisa Freire de Carvalho, 41, anos, em 1994, ao voltar da licença-maternidade, foirebaixada de assistente de vendas a auxiliar de arquivo. “Se reclamava, ouvia coisas dotipo: ‘Olha, faz tudo direitinho. Você tem filho para criar!’”, conta ela. Também, teveque encarar um chefe histérico. “Ele me tratava aos berros. Perdi o prazer de trabalhar.Tive gastrite e arritmia cardíaca”, desabafa ela. Há dois anos, Elisa foi afastada dotrabalho pelo INSS com depressão profunda (MORAES; SILVA, 2000, p. 70).

• Ser impedido de andar pela empresa.

• Telefonar para a casa do funcionário e comunicar à sua família que ele ou ela não quer

trabalhar.

• Controlar as idas a médicos, questionar acerca do falado em outro espaço. Impedir que

procurem médicos fora da empresa.

• Desaparecer com os atestados. Exigir o Código Internacional de Doenças – CID – no

atestado como forma de controle.

• Colocar guarda controlando entrada e saída e revisando as mulheres.

• Não permitir que conversem com antigos colegas dentro da empresa.

• Colocar um colega controlando o outro colega, disseminando a vigilância e

desconfiança.

• Dificultar a entrega de documentos necessários à concretização da perícia médica pelo

INSS.

• Omitir doenças e acidentes.

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• Demitir os adoecidos ou acidentados do trabalho.

• Demitir após a estabilidade legal.

Como se pode observar, com a banalização, o assédio moral tornou-se uma ocorrência

perfeitamente normal, uma vez que os métodos de assédio estão constantemente mascarados em

técnicas sofisticadas de recursos humanos, quando, na realidade, deveriam ser considerados como

crime.

Ademais, os métodos de assédio, além de se constituírem em uma afronta às normas da

boa convivência, devem ser considerados como um sinal de alerta quanto à personalidade e à

racionalidade fria do agressor, combinadas com as suas habilidades em desenvolver um

comportamento predatório que acaba com as defesas da vítima.

62

4 A VÍTIMA

Segundo Almeida (2002, p. 1-7), os perversos escolhem suas vítimas entre as pessoas

agradáveis, bem sucedidas, inteligentes, mas com uma forte tendência a se “culpabilizarem”.

Essas pessoas costumam apresentar uma baixa auto-estima e pouco conhecimento sobre sua

própria imagem corporal decorrentes de experiências desagradáveis vivenciadas durante o seu

processo de desenvolvimento que fazem com que, na vida adulta e/ou profissional, elas se

utilizem de pseudo-imagens de si mesmas que permitam o melhor mecanismo de defesa possível,

para as ameaças da vida. E, por não conhecer a si mesma é que a vítima torna-se presa fácil de

falsos elogios, valorizações e acalantos.

No entanto, para Hirigoyen (2002b, p. 68), as vítimas não são portadoras de qualquer

patologia, como os agressores tentam fazer crer. Pelo contrário, muitas vezes o assédio inicia-se

quando uma vítima é capaz de reagir ao autoritarismo de um chefe, ou se recusa a deixar-se

subjugar.

Acrescentando, Moura (2002, p. 1-20) diz que as vítimas são escolhidas justamente pelo

que elas tem a mais que o psicoterrorista como, por exemplo, integridade, saúde, honestidade,

competência, criatividade, dedicação ao trabalho, desenvolvido senso de culpa, de justiça e de

eqüidade. São qualidades que o perverso não tem e quer “vampirizar”. Como não consegue,

prefere destruir a vítima.

63

4.1 AS SITUAÇÕES QUE FAVORECEM O ASSÉDIO MORAL

Segundo Hirigoyen (2002b, p. 219-226), as situações em que as pessoas correm maior

risco de se tornar visadas são:

• Pessoas atípicas ao grupo: diz respeito a diferenças perceptíveis, tais como o sexo ou

a cor da pele. Porém, freqüentemente, refere-se a diferenças sutis e pode se assemelhar à

discriminação.

• Pessoas excessivamente competentes ou que se destacam: fazem sombra ao

superior ou a um colega, por isso, é grande a tentação de rebaixá-las ou afastá-las. Segundo

Hirigoyen (apud BARRETO; GERVAISEAU, 2004b), as pessoas mais atingidas pelo assédio

moral são precisamente as mais produtivas, as mais motivadas, as mais interessadas e as mais

eficientes. Isso é inadmissível no mundo do trabalho. É necessário que todo mundo tenha o

mesmo perfil, que todos sejam de certa forma, como clones, como pessoas com a mesma

formatação, com a mesma personalidade.

Uma pessoa ambiciosa não aceita a idéia de que outra possa ser mais talentosa que ela.

Assim, não tendo certeza de que possa sobrepujá-la, ela a denigre, como forma de salvar sua

auto-estima (ADES, 1999, p. 31; ADLER, 1956).

• Pessoas que resistem a algumas normas “antiéticas”: são pessoas extremamente

honestas que têm dificuldade de adaptação à estrutura da empresa e cuja personalidade perturba

os outros.

64

• Pessoas que fizeram as alianças erradas ou não tem a rede de comunicação certa:

pessoas são “sacrificadas” em nome de uma rivalidade de grupo.

• Os trabalhadores protegidos: representantes dos empregados, pessoas de mais de 50

anos, grávidas, empregados do setor público que não podem ser demitidos.

O soldador de um estaleiro carioca, Teobaldo Barbosa Filho, 49 anos, nunca teveproblemas no emprego. Até virar dirigente sindical. Os chefes passaram a vigiá-lo e ocolocaram para trabalhar com aprendizes. “Na minha frente, eram só sorrisos, mas sósossegaram quando me puseram para fora”, conta ele (MORAES; SILVA, 2000, p. 71).

Segundo Hirigoyen (apud BARRETO; GERVAISEAU, 2004b), os representantes

sindicais são muito mais assediados do que as pessoas que são dóceis e aceitam tudo. Sempre que

alguém dá visibilidade a um problema que está ocorrendo na empresa sabe-se que ele corre o

risco de ser vítima de assédio moral. De certa forma, o objetivo é calar as pessoas que estão

denunciando situações irregulares na empresa.

• Pessoas menos “produtivas”: quando atrapalham o desempenho coletivo, sofrem

isolamento e rejeições violentas, por parte dos colegas de trabalho, que se tornam menos

tolerantes.

• Pessoas temporariamente fragilizadas: quando um funcionário está com alguma

dificuldade pessoal pode ser alvo de colegas querendo tomar o seu lugar como, também, da

Diretoria com necessidade de “enxugar a folha de pagamento”.

Fora deste quadro, existem vulneráveis que são assediados(as):

• Pessoas portadoras de deficiência;

65

O eletricista R.S., 54 anos, chegou a pedir emprestada uma arma para se matar. Depoisde um acidente no trabalho, que lhe tirou o movimento de um dos braços, ele começoua ser tratado pelo chefe como “imprestável e preguiçoso”. “Me viam como um frouxo,como se não fosse mais homem para trabalhar”, diz ele (MORAES; SILVA, 2000, p.71)

• Idosos;

• Mulher em um grupo de homens;

• Homem em um grupo de mulheres;

• Ter crença religiosa diferente da que o perverso tem;

• Ter orientação sexual diferente do perverso;

• Pertencer à minoria étnica;

• Quem tem limitação de oportunidades de trabalho por ser especialista;

• Quem vive só.

4.2 DOENÇAS DERIVADAS DO ASSÉDIO MORAL

Em seu estudo, a Dra. Margarida Barreto (apud BERNARDO; BEZERRIL, 2002, p. 1-2)

constatou que, nas relações hierárquicas de poder em que há o autoritarismo, sempre há o assédio

moral que passa, geralmente, despercebido, até que as suas conseqüências devastadoras o

denunciem.

Um dos primeiros efeitos do assédio moral, que atinge diretamente a produtividade e

favorece o absenteísmo, é a redução da motivação e do nível de auto-estima do empregado, por

66

não ter espaço para criar, inovar e procurar novas formas próprias de atingir resultados, na

medida em que as empresas não se preocupam com as diferenças, com as individualidades e que

há uma predominância das frustrações, pressões, e do stress. É um tipo de perseguição que

derruba a moral do trabalhador, fazendo com que, estranhamente, desenvolva um sentimento de

culpa capaz de levá-lo a proteger o assediador e a se sentir até merecedor deste tipo de violência.

Esta confusão mental e perda de identidade desencadeiam doenças psicossomáticas que vão

desde os mais leves descontroles emocionais até a perda total da capacidade laborativa. O

trabalhador humilhado passa a vivenciar sintomas na saúde que reafirmam o sentimento de

fracasso e inutilidade. Assim, não se trata de encaminhar o trabalhador, após estar debilitado

física, psíquica e moralmente para tratamento psicoterapêutico. Esse procedimento custa caro e,

nem sempre, possibilita que o indivíduo re-assuma suas funções profissionais, devido ao tempo

necessário para o tratamento e o processo de cura de enfermidades psicoafetivas. A humilhação

constitui um risco invisível, porém concreto na saúde do trabalhador, uma vez que o menosprezo

e a indiferença pelo sofrimento do colega de trabalho tornaram-se prática cotidiana nas empresas.

(ALMEIDA, 2002, p. 1-7; BARRETO; GERVAISEAU, 2002, p. 1; BERNARDO; BEZERRIL,

2002, p. 1-2; GUIMARÃES, 2002, p. 1-7).

Ainda, segundo Ades (1999, p. 37) e Klein (1991), a humilhação muito forte ou repetida,

ou mesmo o medo por antecipação de tal humilhação, são considerados como causa de sintomas

de desadaptação psicológica, de várias patologias, de comportamento anti-social e de suicídio.

Mesmo adoecido, o trabalhador precisa continuar a trabalhar e, freqüentemente, é

responsabilizado pelos acidentes de trabalho, queda da produção e desqualificação profissional.

Isto acontece porque, mais do que fonte de sobrevivência, o trabalho constitui-se, hoje, na

principal identidade do cidadão e é ele que define o seu lugar na sociedade. Por isso é tão

67

dolorosa a experiência de ver seu trabalho ignorado e desqualificado (SOARES, 2001, p. 102-

109).

Desta forma, é possível concluir que a humilhação e a desonra são conseqüências diretas

do assédio moral.

4.2.1 Sintomas do assédio moral na saúde

De acordo com pesquisa realizada por Barreto (BARRETO; GERVAISEAU, 2002), com

870 homens e mulheres vítimas de opressão no ambiente profissional, os sintomas são os

seguintes (em porcentagem):

Quadro 1 – Sintomas do assédio moral na saúdeSINTOMAS MULHERES HOMENS

Crises de choro 100 -Dores generalizadas 80 80Palpitações, tremores 80 40Sentimento de inutilidade 72 40Insônia ou sonolência excessiva 69,6 63,6Depressão 60 70Diminuição da libido 60 15Sede de vingança 50 100Aumento da pressão arterial 40 51,6Dor de cabeça 40 33,2Distúrbios digestivos 40 15Tonturas 22,3 3,2Idéia de suicídio 16,2 100Falta de apetite 13,6 2,1Falta de ar 10 30Passa a beber 5 63Tentativa de suicídio - 18,3

68

Conclui-se, desse modo, que a saúde do indivíduo é um importante indicativo para se

detectar o assédio moral no trabalho. Outrossim, existem várias técnicas que possibilitam

identificar o nível de pressão que se pode exercer nos trabalhadores, para se obter resultados

satisfatórios e melhorar as relações humanas, segundo o Dr. Isaac Efraim, médico especializado

em consultoria comportamental (CANAL EXECUTIVO, 2004, p. 1).

4.2.2 As conseqüências específicas do assédio moral

Para Hirigoyen (2002b, p. 172-182), as conseqüências são:

• A vergonha e a humilhação: Por não ter sabido (ou podido) fazer o que era

necessário para interromper o processo. Desejo de reabilitar-se e recuperar a honra ferida.

• A perda do sentido: Os discursos falsos que obrigam o assediado a acreditar em

mentiras podem destruir o trabalhador ou torná-lo paranóico.

• As modificações psíquicas: Pode provocar modificações na identidade e no

temperamento da pessoa.

• A desvitalização: A pessoa pode chegar a um estado depressivo crônico.

• A regidificação: a pessoa torna-se exageradamente desconfiada, pode ter sentimento

de perseguição que pode chegar ao delírio.

• A defesa pela psicose: a pessoa passa a delirar de maneira mais ou menos transitória.

69

• O burn out: De acordo com Moura (2002, p. 1-20) e Maslach & Jackson (apud

MOURA, 2002, p. 1-20), com a manutenção da pressão crônica e fatores psico-sociais

desfavoráveis sobre a vítima surge o burn out, termo lançado por Freudenberg em 1974, que

inclui a exaustão emocional, fadiga crônica, perda do sentimento de realização no trabalho (o

trabalho passa a ser apenas o valor de troca), despersonalização extrema, desesperança,

passividade, depressão e derrota. Ao contrário do stress que é um esgotamento pessoal que

influencia a vida do(a) trabalhador(a), mas não, necessariamente, sua relação com o trabalho, no

burn out ocorre uma perda da relação entre o(a) trabalhador(a), o seu trabalho e as relações

interpessoais, onde mais nada importa e qualquer esforço para reverter o quadro seria inútil. Ele

pode ser considerado como uma resposta inadequada a um stress emocional.

O quadro tem três fases:

1. Em um primeiro momento se produz um desequilíbrio entre as demandas de trabalho e os

recursos da vítima para enfrentá-lo (stress);

2. Em continuação, aparecem as resposta emocionais a este desequilíbrio: tensão, fadiga,

etc.;

3. Por último, o(a) trabalhador(a) trata de enfrentar esta situação por intermédio de

mecanismos que levam a uma mudança de atitudes e condutas com respeito ao trabalho.

• Post traumatic stress disorder (PTSD): De acordo com Moura (2002, p. 1-20), a

Desordem Aguda de Stress inclui sintomas como desorientação, confusão, intensa agitação, medo

ou horror, insônia, hipervigilância, isolamento, repulsa ou rejeição pelos outros, senso de futuro

sombrio, alucinações, algumas vezes, seguidos por amnésia. O quadro resulta de um stress

70

acentuado e persistente, e é uma reação emocional natural a uma situação anormal. Portanto, não

é doença mental.

O quadro aparece depois de desastres, acidentes, guerras, incêndios e crimes, assim como

a repetida exposição a ações humanas intencionais, com repetidas intromissões e violações físicas

(sexual) ou psíquicas como ocorre no bullying/mobbing. Destarte, a PTSD tanto pode surgir

depois de um grande evento único, como pode resultar de uma acumulação de muitos incidentes

individuais menores.

Um quadro severo de assédio moral pode desencadear PTSD.

As conseqüências do assédio moral, acima descritas, revelam a amplitude do problema,

pois a vítima desestrutura-se completamente e entra num mecanismo auto-destrutivo. E, quanto

mais o assédio é prolongado, mais graves são as seqüelas à saúde. Segundo Brown e Moran

(1998), sentimentos de humilhação fazem parte da experiência passada de pessoas que sofrem de

um desajustamento psicológico.

A questão da honra merece especial atenção porque ela é o valor que a pessoa tem aos

olhos da sociedade. É a admissão pela sociedade da sua excelência, da sua virtude, do seu

prestígio e status. Honra e vergonha são dois pólos de uma valorização que são utilizados como

padrão de medida do tipo de personalidade considerado representativo e exemplar de uma

sociedade, ou seja, são a reflexão da personalidade social no espelho dos ideais sociais (ADES,

1999, p. 14; BATACCHI (1993); BAUMEISTER (1993); EARLEY (1997); GILBERT (1997);

GOFFMAN, 1996; PERISTIANY, 1988, p. 3; PITT-RIVERS, 1965, apud PERISTIANY, 1988,

p. 13-14; RIBEIRO, 1993, p. 115; THRANE, 1979, p. 139).

71

4.2.3 O nexo causal

Segundo a Resolução 1488/98 do Conselho Federal de Medicina (BARRETO, 2004a),

“para o estabelecimento do nexo causal entre os transtornos de saúde e as atividades do

trabalhador, além do exame clínico (físico e mental) e os exames complementares, quando

necessários, deve o médico considerar:

• A história clínica e ocupacional, decisiva em qualquer diagnóstico e/ou investigação

de nexo causal;

• O estudo do local de trabalho;

• O estudo da organização do trabalho;

• Os dados epidemiológicos;

• A literatura atualizada;

• A ocorrência de quadro clínico ou subclínico em trabalhador exposto a condições

agressivas;

• A identificação de riscos físicos, químicos, biológicos, mecânicos, estressantes, e

outros;

• O depoimento e a experiência dos trabalhadores;

• Os conhecimentos e as práticas de outras disciplinas e de seus profissionais, sejam ou

não da área de saúde.” (Artigo 2º da Resolução CFM 1488/98).

72

4.3 DANOS DO ASSÉDIO MORAL NA VIDA SOCIAL DA VÍTIMA E DANOS

ECONÔMICOS

A vítima do assédio moral passa a sofrer os seguintes impactos (MOURA, 2002, p. 1-20):

• Familiares e amigos, questionando seu papel no assédio, retraem-se;

• Casamentos ficam abalados existindo casos de separação;

• Perda de renda e de bens;

• Despesas com consultas médicas/psicólogos, com exames e com medicamentos para

stress;

• Períodos de incapacidade na empresa e benefícios previdenciários menores que o

salário;

• Existindo Participação nos Lucros e Resultados – PLR, tem mais prejuízos;

• Perda do emprego (85% dos casos).

Percebe-se, pelo exposto acima, que o assédio moral deixa marcas terríveis que, muitas

vezes, minam as possibilidades da vítima ter sua vida de volta ou a chance de um novo recomeço.

73

4.4 O QUE A VÍTIMA DEVE FAZER

De acordo com Barreto (BARRETO; GERVAISEAU, 2002), a vítima deve:

• Resistir: anotar com detalhes toda as humilhações sofridas (dia, mês, ano, hora, local

ou setor, nome do agressor, colegas que testemunharam, conteúdo da conversa e o que mais se

achar necessário).

• Dar visibilidade, procurando a ajuda dos colegas, principalmente daqueles que

testemunharam o fato ou que já sofreram humilhações do agressor.

• Organizar: o apoio é fundamental dentro e fora da empresa.

• Evitar conversar com o agressor, sem testemunhas. Ir sempre com colega de trabalho

ou representante sindical.

• Exigir por escrito, explicações do ato agressor e permanecer com cópia da carta

enviada ao Departamento Pessoal, ou Recursos Humanos, e da eventual resposta do agressor. Se

possível mandar sua carta registrada, por correio, guardando o recibo.

• Procurar seu sindicato e relatar o acontecido para diretores e outras instâncias como:

médicos ou advogados do sindicato, assim como: Ministério Público, Justiça do Trabalho,

Comissão de Direitos Humanos e Conselho Regional de Medicina.

• Recorrer ao Centro de Referência em Saúde dos Trabalhadores e contar a humilhação

sofrida ao médico, assistente social ou psicólogo.

• Buscar apoio junto a familiares, amigos e colegas, pois o afeto e a solidariedade são

fundamentais para recuperação da auto-estima, dignidade, identidade e cidadania.

74

Soares (2001, p. 102-109) acrescenta, também, para se defender de chefes carrascos:

• Nunca enfrente seu chefe sob emoção ou em público. Brigar com o mais forte não é

sinal de inteligência.

• Reflita sobre a situação e tente identificar os possíveis erros – seus e dele. Ninguém

briga sozinho.

• Peça a amigos, colegas e familiares que façam uma análise de seu comportamento.

Luz nova pode surgir.

• Verifique se, apesar de profissionais e claras, suas razões não são levadas em

consideração pelo chefe. Pode ser indício de que o problema é pessoal.

• No caso acima, raciocine o mais friamente possível, anote os pontos principais e

somente depois peça para falar com ele. Solicite ajuda para seu problema e demonstre a situação

sob sua ótica. Talvez se surpreenda com a mudança inesperada de atitude dele.

• Procure experimentar novas abordagens e evite as que o irritam facilmente.

• Escolha a hora certa para conversar com ele, para que possa ter sua atenção total.

• Proponha a seu chefe soluções para um relacionamento mais harmônico e justo. Se

aceitas, comprometa-se com elas e selem um acordo.

• Faça acompanhamento desse “contrato” e avalie periodicamente seu progresso.

Agradeça quando atingir relacionamento satisfatório.

• Se depois de tudo isso você não conseguiu mudar a relação, registre os fatos no papel,

procure mudar de setor ou de emprego. Mas só faça isso em último caso, pois o mercado está

cheio desse tipo de chefe. Fugir nem sempre resolve.

75

Apesar de todas as recomendações acima, dificilmente a vítima conseguirá apoio dos

colegas de trabalho. As pessoas evitam partilhar responsabilidade como testemunhas do assédio,

racionalizando a sua omissão com a boa desculpa do desconhecimento dos detalhes ou reduzindo

a importância mesmo do que é flagrante como se fosse uma distorção de percepção da vítima

(FREITAS, 2001, p. 8-19).

76

5 A EMPRESA

5.1 DANOS DO ASSÉDIO MORAL AOS EMPREGADORES

Nos custos tangíveis (MOURA, 2002, p. 1-20):

• Maior turn-over, mais gastos com recrutamento, seleção e treinamento;

• Acidentabilidade, litígios tanto com o Ministério do Trabalho e Emprego, quanto com

o Ministério Público do Trabalho e ações na Justiça;

• Pela degradação do ambiente de trabalho;

• Menor eficiência;

• Menos qualidade no trabalho realizado;

• Mais retrabalho;

• Absenteísmo físico aumenta;

• Menor produtividade.

Nos custos intangíveis:

• Abalo na reputação da empresa;

• Relações deficientes com o público;

• Sabotagem por parte do psicoterrorista;

77

• Resistência entre trabalhadores(as);

• Menor criatividade;

• Perda da motivação;

• Menos iniciativa;

• Clima de tensão;

• Menor produtividade das testemunhas;

• Danos em equipamentos e quebra da produção por acidentes;

• Surge o absenteísmo psicológico (estar, mas não estar).

Pode-se concluir que o assédio moral custa caro para as vítimas porque precisam se tratar,

às vezes perdem o emprego e outras vezes precisam recorrer a um advogado para defender seus

direitos. Este custo também se estende à sociedade que arca com as despesas das pessoas que

ficam doentes e impedidas de trabalhar. Custa caro para as empresas devido ao problema do

absenteísmo associado à desmotivação e perda de produtividade, à degradação do ambiente de

trabalho e à deterioração de sua imagem pública. Ou seja, todos perdem com o assédio moral.

5.2 O QUE A EMPRESA DEVE FAZER

Sobretudo, a empresa deve criar medidas preventivas de gestão de recursos humanos,

como a disseminação de informações sobre boas práticas, iniciativas anti-violência, o

78

encorajamento a uma comunicação interna transparente e saudável, programas de formação

adequados, e a avaliação de desempenho (TIADRO, 2002, p. 1-2).

Algumas medidas já estão sendo tomadas:

• Em 17 de agosto de 2003, por ocasião do II Congresso da Confederação dos

Trabalhadores no Serviço Público Municipal – CONFETAM, realizado em Luziânia (GO), foi

aprovada resolução contra o assédio moral (BARRETO; GERVAISEAU, 2004).

• No dia 04 de setembro de 2004, os juízes do Tribunal Regional do Trabalho de Minas

Gerais decidiram pela aceitação da cláusula 25 da pauta de reivindicações do Sindicato dos

Jornalistas de Minas Gerais, que estabelece: “as empresas, juntamente com os sindicatos

patronais constituirão uma comissão paritária de ética, visando apurar as denúncias de práticas de

assédio moral cometidas por quem detém cargo de chefia” (BARRETO; GERVAISEAU, 2004).

• Em 18 de novembro de 2002, o Sindicato dos Trabalhadores do Ramo Químico

Petroleiro do Estado da Bahia negociou com o Sindicato das Indústrias de Material Plástico do

Estado da Bahia, a cláusula de número 51 da Convenção Coletiva de Trabalho 2002/2003, que

dispõe o seguinte:

As empresas se comprometem a coibir a prática de assédio moral em suasdependências. Parágrafo Único – As empresas se comprometem a realizartreinamentos e palestras com a participação de especialistas no assunto, voltados paraos seus corpos diretivos, a fim de esclarecê-los sobre importantes temas ligados aproblemas de relacionamento nos ambiente s de trabalho (BARRETO; GERVAISEAU,2004).

79

5.3 AÇÃO CORRETIVA

No Brasil ainda não existe uma lei federal que trate do assédio moral, apenas projetos de

leis na Câmara. Porém, existem leis estaduais e municipais que punem a prática entre os

servidores.

Todavia, a acusação pode ser feita embasando-se na Declaração dos Princípios Básicos de

Justiça para Vítimas de Crime e Abuso de Poder, das Nações Unidas, adotada na Assembléia

Geral de 29 de novembro de 1985: A/RES/40/34.

Em seu artigo 1º, afirma a “necessidade de adoção, nacional e internacionalmente, de

medidas para assegurar o universal e efetivo reconhecimento dos direitos das vítimas de crime e

de abuso do poder”.

O artigo 18, de seu Anexo, define como vítimas (MOURA, 2002, p. 1-20):

Pessoas que, individualmente ou coletivamente, tenham sofrido dano, incluindo físicoou mental, emocional, perda econômica ou substancial restrição aos seus direitosfundamentais, em virtude de atos ou omissões que não constituam ainda violação dalegislação penal nacional, mas representam violações de normas internacionalmentereconhecidas em matéria de direitos humanos.

Portanto, mesmo que não se configure violação da legislação nacional a Resolução acima

pode ser apropriada para defesa.

Outrossim, o artigo 146 do Código Penal Brasileiro reza que é crime constranger alguém

por meio de violência ou ameaça grave. A pena, nesse caso, é de três meses a um ano, ou multa;

o crime é considerado de pequeno potencial ofensivo (SINDICATO DOS BANCÁRIOS DE

BRASÍLIA, 2002a, p. 1-2).

80

O advogado Jorge Celidonio (apud FOLF, 2002, p. 1) afirma que, situações em que o

empregado estiver sendo submetido a excessivo rigor no trabalho, como maus tratos, violência

verbal e pressão para que o funcionário produza além de sua capacidade ou qualificação, estão

contempladas no artigo 483 da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) e, portanto, são

passíveis de punição.

Por outro lado, Rezende (2002b, p. 1-4) ressalta sobre o assédio moral que ele “[...]

precisa ser caracterizado com provas de impulso do agente (ação ou omissão), do resultado lesivo

(dano efetivo) e de causalidade entre o dano e a ação alheia”. Assim, evitar-se-ia a impunidade e

a reincidência do agressor.

Na capital paulista, o decreto 43.558 regulamentou a Lei nº 13.288, de 10 de janeiro de

2002, do vereador Arselino Tatto (PT), na qual os servidores públicos municipais ficam sujeitos

às seguintes penalidades: curso de aprimoramento profissional; suspensão; multa de R$1.074,00;

e demissão (BARRETO; GERVAISEAU, 2004 e 2004a).

5.4 CONDENAÇÕES

Um dos primeiros casos de assédio moral julgado por um tribunal ocorreu em 2002, no

Espírito Santo. O TRT da 17ª Região condenou uma empresa por entender que os superiores do

ex-empregado praticaram tortura psicológica com a finalidade “de golpear a sua auto-estima e

forçá-lo a pedir demissão ou apressar sua dispensa através de métodos que resultem em

sobrecarregar o empregado de tarefas inúteis ou sonegar-lhe informações e fingir que não o vê”

(APRENDIZ, 2003, p. 1-2).

81

Ainda em 2002, um trabalhador do município de Tietê (SP) foi obrigado a abandonar suas

atividades e a permanecer sentado em uma cadeira, no corredor da empresa, por ordem de seu

superior. A situação perdurou por três dias, quando o funcionário decidiu pedir demissão. Em

outra cidade do interior paulista, uma funcionária pública foi rebaixada de cargo e isolada dos

demais colegas em uma sala vazia, onde nada tinha a fazer. Ambos trabalhadores ajuizaram na

Justiça Trabalhista ações contra as empresas, sob a alegação de terem sofrido humilhação,

constrangimento e perseguição por parte da chefia (APRENDIZ, 2003, p. 1-2).

O Tribunal Regional do Trabalho da 15ª Região, de Campinas, condenou as empresas a

pagarem uma indenização aos ex-funcionários por prática de assédio moral, apesar de ainda não

existir lei que regule o assunto. Sobre o trabalhador de Tietê, o TRT considerou que os atos do

empregador que exponham o trabalhador ao ridículo, humilhação e descrédito constituem ofensa

à dignidade humana.

O Tribunal Superior do Trabalho do Rio Grande do Sul (4ª Região), em 10 de outubro de

2003, condenou a massa falida do Banco do Progresso S/A. a pagar indenização a uma ex-

empregada que, durante a gravidez, foi mantida isolada em uma sala, impedida de utilizar o

telefone, proibida de manter contato com clientes e sem qualquer comunicação com os colegas de

trabalho. A indenização foi fixada em duas vezes o valor da remuneração da bancária

multiplicado por 15 (número de meses no qual foi submetida ao tratamento hostil – janeiro a

julho de 1993 – até cinco meses depois do parto (março de 1994) (BARRETO; GERVAISEAU,

2004).

Em Ação Civil Pública movida pelo Ministério Público do Trabalho no Distrito Federal,

em 07 de janeiro de 2004, o TRT 10ª Região condenou o Departamento Metropolitano de

Transportes Urbanos do DF – DMTU/DF e o gerente de relações comunitárias da empresa, pela

prática de assédio moral.

82

A empresa Ampla Construções e Serviços, que prestava serviços ao DMTU, foi

condenada por dano moral coletivo e, juntamente com os outros envolvidos, terá de pagar

indenização no valor de R$ 100 mil, reversível ao Fundo do Amparo ao Trabalhador (FAT).

A denúncia ao MPT foi feita por funcionários de telemarketing que prestavam serviço ao

DMTU/DF por meio da Ampla. Segundo eles, o gerente de relações comunitárias da empresa,

responsável pelo acompanhamento da execução do contrato, constrangia os empregado da

Ampla: dava-lhes ordens diretamente, ameaçava-os de demissão e interferia nas escalas de

serviço, agindo como chefe imediato, o que não é permitido em casos de serviços terceirizados

(BARRETO; GERVAISEAU, 2004).

As condenações ainda são incipientes, porém, considera-se um grande avanço nas

relações trabalhistas.

83

6 PRODUTIVIDADE

6.1 SISTEMAS DE MEDIÇÃO

O sistema de medição, ou sistema de avaliação ou de acompanhamento, deve fazer parte

de um planejamento estratégico, quando se busca um diferencial competitivo para se assegurar o

sucesso da organização, uma vez que beneficia tanto os trabalhadores como os gerentes.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 153), “as empresas que conseguem traduzir a

estratégia em sistemas de mensuração, têm muito mais probabilidades de executar sua estratégia

porque conseguem transmitir objetivos e metas”.

Harrington (1993, p. 98) diz que os sistemas de medição servem para avaliar o

desempenho presente do processo, estabelecer metas para o aperfeiçoamento e entender o que é

importante.

Já Sink e Tuttle (1993, p. 60-62), listam uma série de críticas aos sistemas de medição:

• A medição é ameaçadora;

• A precisão é essencial à medição útil;

• Enfoque em um único indicador;

• Ênfase excessiva em produtividade da mão de obra;

• Os padrões funcionam como teto para a performance;

• As medidas subjetivas não são confiáveis.

84

Quanto ao sexto item, cabe ressaltar que se confunde não objetividade com não

confiabilidade: “a tecnologia de medição associada a atitudes e percepções está bem

desenvolvida e pode levar a medidas confiáveis e válidas. Este tem sido o domínio da psicologia

industrial por várias décadas”.

Nesse sentido, Pritchard (1992, p. 458) declara que qualquer processo de medição envolve

julgamento subjetivo, com a presença humana. Conivente, Muckler (apud PRITCHARD, 1992,

p. 458), professa que é “impossível medir qualquer coisa sem a intervenção humana em alguns

pontos do processo de medição”.

Convém lembrar que a escolha de medidas é um processo subjetivo porque se baseia em

julgamento. Medições de produtividade são definições operacionais da estratégia organizacional

e a estratégia é subjetiva, por sua natureza.

Para Pritchard (1992, p. 459), tentativas de desenvolver um sistema completamente

objetivo tornam-se infrutíferas, o que realmente importa é a qualidade do dado, não a sua

objetividade ou subjetividade.

Tamanha polêmica deve-se, segundo Xavier (2004, p. 1), às reações que a medição da

produtividade individual pode provocar criando um estado de espírito em que o executante fica

querendo enganar o planejamento para não se sair prejudicado, ao invés de promover melhorias.

6.2 INDICADORES

O instrumento do sistema de medição é o indicador.

85

De acordo com Takashina e Flores (1996, p. 25), os indicadores possibilitam o

estabelecimento de metas quantificadas e seu desdobramento na organização, como, também,

auxilia na tomada de decisões com uma análise crítica do desempenho organizacional.

Moreira (2002, p. 15) define indicador como “o resultado de uma ou mais medidas que

tornam possível a compreensão da evolução do que se pretende avaliar a partir dos limites

(referências ou metas) estabelecidos”.

Para o autor, os indicadores podem ser classificados como:

• Indicadores qualitativos – denunciam um juízo de valor: sim ou não, passa ou não

passa, aceita ou rejeita;

• Indicadores quantitativos – apresentam um processo empresarial a partir da coleta

de valores numéricos representativos do processo considerado.

Para se evitar medições inexpressivas e complicadas, Takashina e Flores (1996, p.25)

sugerem alguns critérios norteadores na geração de um indicador:

• Seletividade – procura captar uma característica chave do produto ou do processo;

• Simplicidade e clareza – com uma linguagem acessível facilita a compreensão e

aplicação em diversos níveis da organização;

• Abrangência – tornar o indicador suficientemente representativo;

• Comparabilidade – que facilita a comparação com referências apropriadas, como a

média do ramo e o melhor concorrente, etc;

86

• Baixo custo de obtenção – procura utilizar unidades adimensionais ou dimensionais

simples, como proporção ou percentual, unidade de tempo, taxa de variação, etc.;

• Rastreabilidade e acessibilidade – permite o registro e a adequada manutenção e

disponibilidade dos dados, resultados e memórias de cálculo, incluindo os responsáveis

envolvidos;

• Estabilidade e rapidez de disponibilidade – gerado com base em procedimentos

padronizados, incorporados às atividades dos executantes, permite fazer uma previsão do

resultado quando o processo está sob controle.

O indicador clássico de produtividade é o seguinte (XAVIER, 2004, p. 1):

Produtividade = Horas efetivamente trabalhadas x 100 (%)Jornada de trabalho

6.3 FEEDBACK E MOTIVAÇÃO

Por envolverem a dimensão humana, os sistemas de medição devem considerar o

feedback e a motivação.

Segundo Rummler e Brache (1992, p. 79-82), qualquer sistema de medição que não

forneça realimentação (feedback) das medições das atividades para o pessoal que as executam,

perde o seu sentido e a sua validade, por não dar ao executante a oportunidade de melhoria. Eles

87

definem feedback como “informações que dizem aos executores o quê e como eles estão

fazendo”, e são apresentadas em forma de comentários, levantamentos, relatórios e gráficos.

A motivação mede a relação entre o desempenho do funcionário e sua atitude perante o

trabalho. Ettinger (1990, p.14) diz que “maior produtividade é, essencialmente, o resultado da

realização humana, baseada numa inteligente cooperação”. A melhoria da produtividade de uma

organização deve passar por questões não somente técnicas, mas, também, emocionais.

Kaplan e Norton (2000, p. 341) observam que a motivação está relacionada a um bom

sistema de feedback: “ o feedback e a análise das informações estratégicas ajudam a preservar o

entusiasmo na jornada estratégica e a orientar a organização para níveis de desempenho ainda

mais elevados”.

Para Pritchard (1992, p. 453-454), medindo-se a produtividade e alimentando-se o pessoal

da unidade com os dados medidos, haverá um aumento da produtividade.

6.4 INDICADOR DE PRODUTIVIDADE DURANTE A OCORRÊNCIA DO ASSÉDIO

MORAL

A revisão da literatura mostrou que o assédio moral interfere no desempenho e na

produtividade das pessoas, e no ambiente de trabalho.

Desse modo, tentar-se-á, neste capítulo, desenvolver um indicador de produtividade mais

realista que avalie e quantifique os malefícios do assédio moral na organização e que, também,

propicie o acompanhamento dos processos e as correções preventivas necessárias, para uma

melhor tomada de decisões.

88

Antes, cabe lembrar as leis trabalhistas que interferem no cálculo da produtividade:

• A jornada de trabalho pode ser de 4, 6 ou 8 horas;

• A cada 4 horas, o trabalhador precisa descansar 15 minutos;

• Na jornada de 8 horas, o trabalhador faz a refeição depois de 4 horas de serviço. Se,

mais tarde, então, ele tem direito, também, a 15 minutos de descanso;

• Nas 8 horas já está computado o horário da refeição (9:00 às 18:00 hs);

• Na jornada de 6 horas, após 4 horas, o trabalhador tem direito a 15 minutos de

descanso;

• Na jornada de 4 horas, o trabalhador não tem direito a descanso;

• Hora efetivamente trabalhada (HET) = aquela em que o empregado está à disposição

do empregador aguardando ou executando ordens;

• São descontadas na HET: faltas, atrasos e saídas adiantadas não compensadas;

• São computadas na HET: as horas extras.

Para se facilitar o entendimento do indicador a ser desenvolvido, lançar-se-á mão de um

exemplo hipotético:

• A jornada de trabalho (JT) da vítima é de: 8horas x 30 dias = 240 horas/mês

• O salário é de R$ 900,00/mês;

• A vítima teve 3 atrasos no mês: foi descontada 1 hora/mês;

• A vítima teve 2 faltas no mês, não justificadas e não compensadas:

8 horas/dia x 2 faltas = 16 horas/mês (OBS: faltas decorrentes do assédio);

89

• O assédio moral ocorre somente durante a jornada de trabalho. Sábados e domingos

não são computados: 5 dias/semana x 4 semanas/mês = 20 dias em que ocorreu o assédio;

• Perdas de tempo durante o assédio (PTA) = 3 horas/dia x 20 dias/mês = 60 horas/mês.

Logo: HET = 240 – 16 – 1 = 223 horas (OBS: se o empregado não falta nem chega atrasado,HET = JT)

Então:

Produtividade antes do assédio (P) = 100% /mês

Produtividade ligada ao assédio moral:

PAM = HET PTAJT− = = 0,68 = 68% / mês

Então:Produtividade/mês (%) salário/mês (R$)

100 ________________________ 900,00 68 ________________________ x

x = R$ 612,00 /mês

(PAM)xSxP

=

PREJUÍZO = R$ 900,00 – R$ 612,00 = R$ 288,00/mês = valor em dinheiro referente àprodutividade perdida, em função do assédio = prejuízo da empresa em função do assédio

Decréscimo na produtividade da pessoa = 32% = P - PAM

Logo, o prejuízo pode ser calculado como:

PREJU = S – x sendo S = salário e (PAM)xSxP

=

E assim por diante, em todos os casos. Desse modo, posso somar o prejuízo ao FGTS e àhomologação.

223 – 60 240

90

1º CASO: a vítima continua trabalhando (cálculo mensal)

a) VÍTIMA:

• Produtividade da vítima antes do assédio: Pv = 100%

• Produtividade da vítima durante o assédio: PAMv = HET PTAJT−

• Calcula-se PAMv para cada mês do período de assédio

• Produtividade total durante o período de assédio:

Pt = o o(n de meses x PAMv + n de meses x PAMv)

Total de meses

• Prejuízo da empresa em relação à vítima: PrejuV = Sv - (PAMv x Sv)Pv

Onde Sv é o salário da vítima

c) AGRESSOR(ES):

• Produtividade do(s) Agressor(es) antes do assédio: Pa = 100% /mês

• Produtividade do(s) Agressor(es) durante o assédio: PAMa = HET PTAJT−

OBS: Calcular para cada agressor

• Produtividade total durante o período de assédio = idem ao cálculo da vítima

• Prejuízo da empresa em relação ao agressor(es) = PrejuA = Sa – (PAMa x Sa)Pa

Onde Sa é o salário do agressor(es)

Logo, PrejuTotal = (PrejuV + PrejuA) (*)

2º CASO: a vítima fica doente e se afasta para tratamento (cálculo mensal)• É preciso contratar outra pessoa (Z) para fazer o serviço da vítima.

91

• É preciso que alguém (M) ensine o trabalho a Z.• O trabalho de M é interrompido enquanto ensina Z.• Mesmo a vítima estando afastada, a empresa é obrigada a depositar o seu FGTS.

Sendo: St = salário pago a Z pelas horas trabalhadas PrejuM = prejuízo da empresa em relação ao tempo que M perde ensinando Z PrejuA = prejuízo da empresa em relação ao tempo que o agressor perde assediando Sz = salário mensal de Z

a) EM RELAÇÃO A Z:

• Produtividade de Z : Pz = HETJT

Onde HET são as horas trabalhadas por Z que podem ser consideradas satisfatórias

PRODUTIVIDADE (%) SALÁRIO (R$)100 ______________________ Sz

Pz ______________________ St

St = Pz x Sz100

b) EM RELAÇÃO A M:

• Produtividade de M : Pm = 100% / mês

• Produtividade de M enquanto ensina Z: ProdutM = HET PTEJT−

Onde PTE são as horas perdidas de M ensinando Z

• Prejuízo da empresa em relação a M: PrejuM = Sm – (ProdutM x Sm)Pm

Onde Sm é o salário de M

(OBS: neste caso não entra o agressor, pois a vítima está afastada e ele não perde mais tempoassediando)

92

Logo, PrejuTotal = (Sv – St) + PrejuM + FGTS (**) – 1º mês

Onde o FGTS é da vítima.

Do 2º mês em diante: PrejuTotal = (Sv – St) + FGTS (porque M não precisa mais ensinar Z)

3º CASO: a vítima é demitida

a) Se antes da demissão ocorreu o 1º CASO:

PrejuTotal = (*) + homologação (***)

b) Se antes da demissão ocorreu o 2º CASO:

PrejuTotal = (**) + homologação (****)

4º CASO: a vítima denuncia e ganha a ação

a) Se antes da demissão ocorreu o 1º CASO:

PrejuTotal = indenização + (***)

b) Se antes da demissão ocorreu o 2º CASO:

PrejuTotal = indenização + (****)

93

7 METODOLOGIA

7.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O planejamento da pesquisa foi embasado em Cooper e Schindler (2003, p. 128-131), que

utilizaram oito descritores diferentes:

1. Grau de cristalização da pesquisa - consistiu em um estudo formal, porque objetivou

responder a questões de pesquisa;

2. Método de coleta de dados – foi de interrogação/comunicação, com a aplicação de

questionário para averiguar a real caracterização do assédio moral; as suas conseqüências

nos custos econômicos e sociais; e os reflexos negativos na administração da organização;

3. Controle das variáveis pelo pesquisador – constituiu-se num planejamento ex post

facto, visto que as variáveis não puderam ser manipuladas. Limitou-se apenas a relatar o

que aconteceu;

4. O objetivo do estudo – o estudo pode ser considerado descritivo, pois mensurou o tipo

de situação de assédio moral, freqüência, quando, onde, por quem e para quem;

5. A dimensão do tempo – o estudo pode ser considerado como transversal, uma vez que

foi realizado em apenas um determinado período de tempo;

6. O escopo do tópico – o estudo pode ser definido como um estudo de caso, multi-casos,

onde se fez uma análise profunda de poucos casos. Como se tentou testar

94

quantitativamente a hipótese de que existe um custo econômico decorrente do assédio

moral, pode-se, também, considerar o estudo como estatístico;

7. O ambiente de pesquisa – a pesquisa foi realizada em condições ambientais reais, ou

seja, em condições de campo;

8. Percepção dos sujeitos – não houve modificações nos ambientes da pesquisa.

7.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

O instrumento de coleta de dados escolhido foi o questionário, devido à inibição e

resistência natural do respondente em admitir o assédio moral frente a frente com o entrevistador.

A possibilidade de o respondente sofrer um abalo emocional, ao recordar as agressões

sofridas no decorrer das perguntas, e criar-se um clima constrangedor, foi outro fato que

concorreu para a escolha do questionário, em detrimento de outros métodos de survey.

Para a elaboração das perguntas, foram considerados os objetivos propostos pelo estudo e

pesquisa bibliográfica em artigos, livros, teses e dissertações, com o intuito de se elucidar

questionamentos sobre o tema, em virtude do ineditismo do mesmo.

Destaca-se que o questionário tem as seguintes vantagens, segundo Marconi e Lakatos

(2000, p. 100-101):

a. Economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados.

b. Atinge maior número de pessoas simultaneamente.

c. Abrange uma área geográfica mais ampla.

95

d. Economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo.

e. Obtém respostas mais rápidas e mais precisas.

f. Há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato.

g. Há mais segurança, pelo fato de as respostas não serem identificadas.

h. Há menos risco de distorção, pela não influência do pesquisador.

i. Há mais tempo para responder e em hora mais favorável.

j. Há mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal do instrumento.

k. Obtém respostas que materialmente seriam inacessíveis.

A primeira versão do questionário (APÊNDICE A), com 38 perguntas, foi baseada em

instrumento já validado por Barreto (BARRETO; GERVAISEAU, 2002) e ficou pronta em

meados de abril/2004. Todavia, ela foi quase que totalmente rejeitada, após o pré-teste, porque

levava a resultados qualitativos, que não condiziam com os objetivos levantados na pesquisa.

Em razão de o questionário ter de ser preenchido pelo próprio respondente, houve uma

grande preocupação com a inteligibilidade das questões e facilidade no preenchimento.

Inicialmente, foi realizado um pré-teste em um grupo-piloto, composto de 10 pessoas com

diversos níveis de escolaridade, para identificar e eliminar possíveis falhas, tendo em vista o

aprimoramento e a validação do questionário.

Após a aplicação do pré-teste, constatou-se a necessidade de reduzir o número de

perguntas com respostas explanativas sobre o assédio sofrido, para não cansar o respondente,

levando-se em conta o seu estado emocional e, também, para estimulá-lo a se ater mais nos dados

quantitativos.

Desse modo, as perguntas referentes à caracterização do assédio moral foram reduzidas de

21 para 3.

96

Por outro lado, como o estudo não visava uma análise qualitativa dos dados e se

considerando, também, que este tipo de pesquisa já havia sido feito por Barreto (BARRETO,

2000), reduziu-se as perguntas demográficas de 12 para 3.

Outrossim, para se conseguir um resultado quantitativo, acrescentou-se 27 questões às 5 já

existentes.

O grupo-piloto foi solicitado, mais uma vez, a se submeter ao pré-teste e apontar os

potenciais problemas para preenchimento do questionário. Como não houve ressalvas, o

documento foi validado.

Desta forma, a segunda versão do questionário (APÊNDICE B), ficou pronta em

maio/2004. Com 37 perguntas, teve um formato único e continha seis partes:

• A primeira, com um texto explicativo sobre assédio moral.

• A segunda, com uma mensagem informativa sobre os objetivos da pesquisa e a

política de sigilo dos dados fornecidos.

• A terceira, com três perguntas demográficas.

• A quarta, constituída pelas perguntas de número 4 a 6, visavam confirmar a

caracterização do assédio moral.

• A quinta, com as perguntas de número 7 a 30, continham os dados necessários para

aplicação da fórmula do assédio moral, desenvolvida neste estudo.

• A sexta, com as perguntas de número 31 a 37, para serem respondidas somente pelas

pessoas que tiraram licença médica, em decorrência do assédio moral. Nesta parte do

questionário, tornou-se inevitável o respondente sair do anonimato, uma vez que foi necessário

checar a veracidade das respostas, para a validação científica deste estudo. Para tanto, inseriu-se

um texto explicativo, ratificando o sigilo dos dados.

97

O questionário foi estruturado com perguntas fechadas e abertas. Foram adotados dois

tipos de escalas: classificação e categorização (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 198-202).

Foram utilizados três tipos de escalas de classificação:

1. A escala de categoria simples (dicotômica), com respostas mutuamente exclusivas;

2. A escala de múltipla escolha com resposta única;

3. A escala de múltipla escolha com resposta múltipla.

Justifica-se a utilização de várias escalas de classificação, devido à necessidade de uma

ênfase em detalhes para obter informações valiosas de algumas questões explícitas sobre o

assédio moral, enquanto que outras questões limitaram-se apenas a informações de caráter geral,

como os dados sobre o sujeito e a empresa.

A escala de categorização foi adotada para identificar características dos respondentes.

7.3 POPULAÇÃO-ALVO

7.3.1 Definição da população-alvo

Desde o início, sabia-se que a fase mais difícil do estudo seria a aplicação do instrumento

de coleta de dados, por se tratar de um tema extremamente delicado e perturbador.

98

Como foi explicitado na revisão da literatura, apesar da humilhação sofrida e da revolta, o

assediado sente vergonha por ter caído nas malhas do assédio moral e, consequentemente, em

falar sobre o assunto.

A princípio, pretendia-se inserir o questionário em sites de faculdades de diversas

localidades, a fim de se assegurar um maior retorno do mesmo e obter uma amostra

representativa. No entanto, a necessidade de se confirmar as respostas das questões 31 a 37,

tornou inviável esta opção de coleta de dados. Esta restrição foi fundamental para a determinação

da população-alvo, uma vez que se tornou imperativo o contato direto com os respondentes.

Dessa forma, delimitou-se a população-alvo nas cidades de Presidente Venceslau e

Presidente Epitácio.

7.3.2 Amostragem

De acordo com Cooper e Schindler (2003, p. 168-169), a presente pesquisa caracteriza-se

como:

• Amostragem não-probabilística, por se constituir na única alternativa viável: “[...]

os receptores do questionário decidem por si mesmos se vão participar ou não [...]” (p. 168);

• Amostragem intencional por julgamento: “uma amostragem não-probabilística que

atenda certos critérios é chamada de amostragem intencional” (p. 169);

99

• Bola-de-neve, porque os membros da amostra serão localizados, em sua maioria,

através de redes de referência.

7.3.3 Caracterização da população-alvo

7.3.3.1 Presidente Epitácio

Banhada pelos rios Santo Anastácio e Paraná, Presidente Epitácio situa-se a 664 km da

capital paulista, na fronteira com o Estado de Mato Grosso do Sul.

Desde 1991, quando o município conquistou o título de Estância Turística, o turismo

passou a ser o grande responsável pelo seu crescimento.

Dados gerais (PRESIDENTE EPITÁCIO, 2004a, p. 1):

• Fundação – 1919

• População – 39.298 habitantes

• Área total – 1.282,2 km2

• Estabelecimentos de saúde – 20

• Instituições financeiras – 6

• Empresas – 1327

• Hotéis – 10

• Pontos turísticos – 16

100

• Restaurantes – 10

• Pesqueiros – 8

• Economia – agricultura, pecuária e indústria

• Faculdades - 1

• IDH – 0,7611 (médio) – 360º lugar dentre os 625 municípios do Estado de São Paulo

(PRESIDENTE EPITÁCIO, 2004b, p. 1)

7.3.3.2 Presidente Venceslau

Fundada em 1926, Presidente Venceslau é município do Estado de São Paulo, distante

aproximadamente 645 km da capital do Estado, localizado no Oeste Paulista, Alta Sorocabana,

com 755,01 km2 de área territorial e 37.347 habitantes (PRESIDENTE VENCESLAU, 2004a, p.

1).

A economia do município é sustentada pela pecuária, agricultura e comércio.

Dentre os 625 municípios do Estado de São Paulo, Presidente Venceslau foi classificada

em 71º lugar, usando-se como parâmetro o IDH – Índice de Desenvolvimento Humano – adotado

pela Organização das Nações Unidas (ONU), cujo método utiliza-se de indicadores como

esperança de vida, saúde, educação, renda per capita, entre outros (PRESIDENTE

VENCESLAU, 2004a, p. 1).

Dados Gerais sobre número de empresas (PRESIDENTE VENCESLAU, 2004b, p. 1):

• Agricultura, pecuária, silvicultura e exploração florestal – 9

101

• Indústrias extrativas – 1

• Indústrias de transformação – 137

• Construção – 22

• Comércio; reparação de veículos automotores, objetos pessoais e domésticos – 829

• Alojamento e alimentação – 107

• Transporte, armazenagem e comunicações – 37

• Intermediação financeira – 12

• Atividades imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às empresas – 55

• Administração pública, defesa e seguridade social – 4

• Educação – 13

• Saúde e serviços sociais – 18

• Outros serviços coletivos, sociais e pessoais – 91

7.4 COLETA DE DADOS

Inicialmente, em junho/2004, procurou-se o INSS, para se localizar as vítimas do assédio

moral que deveriam estar em tratamento médico. O procedimento foi infrutífero porque, além da

necessidade de autorização da sucursal de Presidente Prudente, os doentes estavam arquivados

por nomes, em ordem alfabética, e não por tipo de enfermidade.

102

Em seguida, tentou-se adquirir informações com o médico do trabalho. Apesar deste

profissional ter as perícias arquivadas por tipo de enfermidade, por motivos de ética profissional,

recusou-se a dar informações.

Por coincidência, no final do mês de junho/2004, a publicação da denúncia de assédio

moral, do presidente do Sindicato dos Servidores Públicos Municipais de Presidente Venceslau

(SINDISERVE), no periódico Um novo jornal, tornou-se assunto polêmico entre os cidadãos

venceslauenses.

O artigo afirmava que o SINDISERVE:

[...]vem trabalhando ostensivamente entre seus sócios sobre alguns procedimentos quecaracterizam assédio moral [...] em seus dois últimos informativos, bem como nomanifesto distribuído durante as assembléias para apreciação do dissídio coletivo, otema assédio moral foi amplamente abordado (ANEXO A).

Destarte, devido ao grande interesse do SINDISERVE pelo assunto, decidiu-se contatar o

presidente da entidade. Porém, após vários telefonemas em que o atendente não soube informar o

paradeiro ou o horário de trabalho do presidente, resolveu-se ir até o local. Lá, encontrou-se

apenas o presidente que, surpreendentemente, mostrou-se totalmente desinteressado pela

pesquisa.

Em julho/2004, solicitou-se colaboração ao presidente do Sindicato dos Empregados no

Comércio de Presidente Venceslau que, também, negou a possibilidade de se distribuir os

questionários, aos associados.

Faz-se necessário esclarecer que a procura de apoio aos sindicatos teve como objetivo

obter o aval dos mesmos, para facilitar a receptividade dos respondentes.

O rumo subseqüente foi o Sindicato dos Empregados dos Estabelecimentos Bancários de

Presidente Venceslau e Região. Desta vez, além da grande receptividade, o presidente da

entidade ofereceu-se para fotocopiar gratuitamente o questionário e aplicá-lo pessoalmente nos

escalões mais baixos dos bancos. Segundo o mesmo, esta limitação de funções seria necessária

para não invalidar o objetivo da pesquisa, uma vez que, nos escalões superiores, o assédio moral

torna-se inevitável e benéfico para os bancos, para se atingir as metas mensais, apesar de reduzir

103

a vida útil dos bancários a três ou quatro anos. Desse modo, a aplicação do questionário, nos altos

e médios escalões, estaria na contra-mão do objetivo da pesquisa de se mostrar os malefícios do

assédio moral. Todavia, apesar da boa vontade inicialmente mostrada, o presidente deste

Sindicato não aplicou os questionários nos bancários. Procurado várias vezes pela autora, no

prazo combinado, não foi encontrado. Deixou-se vários recados com a secretária da entidade,

porém, não se obteve nenhum retorno nem esclarecimentos.

Posteriormente, em agosto/2004, contatou-se o CAPS – Centro de Atenção Psicossocial,

cuja coordenadora (Rivânia Bergmann Kaneviecher) concordou prontamente em aplicar o

questionário em sua equipe de trabalho.

Os alunos e amigos da pesquisadora, também, mobilizaram-se para ajudá-la na pesquisa,

tanto respondendo ao questionário quanto procurando outros assediados.

Os primeiros questionários começaram a retornar na segunda quinzena de setembro/2004.

Durante o período de coleta de dados, realizou-se contatos não-formais com os

respondentes, para sanar dúvidas não esclarecidas nos questionários. As anotações feitas pela

pesquisadora, nessas ocasiões, foram fundamentais para a posterior compreensão dos resultados

da pesquisa.

Foram distribuídos 300 questionários, dos quais retornaram 100.

Após a checagem da veracidade dos questionários, feita pessoalmente ou por telefone pela

pesquisadora, e confrontando-se os dados obtidos de diversas respostas, 26 questionários foram

invalidados por apresentarem respostas tendenciosas e distorcidas, com o intuito flagrante de

prejudicar o empregador.

7.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

A pesquisa restringiu-se aos municípios de Presidente Epitácio e Presidente Venceslau,

Estado de São Paulo, pelo imperativo de se verificar a veracidade das respostas referentes às

perguntas de número 31 a 37. Esta triangulação de dados e informações fez-se necessária porque

104

as perguntas não se referiam à vítima, mas, sim, ao seu substituto na empresa e ao instrutor do

mesmo, durante o período de licença médica da vítima.

Optou-se por pesquisar nestes municípios, por constituírem domicílio e local de trabalho

da pesquisadora, facilitando o acesso aos respondentes.

Cabe observar que se procurou analisar somente os questionários cujas informações não

foram consideradas distorcidas ou tendenciosas, por meio da confrontação global dos dados

obtidos junto aos elementos da amostra, comparando-se simultaneamente todas as respostas entre

si e buscando subsídios na revisão de literatura e nos contatos não-formais da pesquisadora com

os respondentes.

Desta forma, como os procedimentos adotados para a composição da amostra

caracterizam-na como não-probabilística, os resultados desta pesquisa devem limitar-se e ser

compreendidos como significativos apenas para a amostra analisada.

Assim, antes de buscar pretenciosamente respostas capazes de serem aplicada a um

universo mais amplo de empresas, esta pesquisa pretendeu oferecer subsídios para o melhor

desenvolvimento dos próprios questionamentos acerca da gestão empresarial.

7.6 ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados da pesquisa foi realizada em dois momentos. No primeiro, os dados

coletados foram analisados de forma quantitativa, utilizando-se a Planilha Eletrônica Microsoft

Excel, em virtude do seu funcionamento mais simples e prático e pelas respostas plenamente

confiáveis.

105

As planilhas eletrônicas são programas que se assemelham a uma folha de trabalho, naqual podemos colocar dados e valores, em forma de tabela, e aproveitar a grandecapacidade de cálculo e armazenamento do computador para conseguir efetuartrabalhos que, normalmente, seriam resolvidos com uma calculadora, lápis e papel(EXCEL, 2000).

Em seguida, utilizou-se o aplicativo estatístico SAS System a fim de agrupar e categorizar

os dados em tabelas de freqüência. Procedeu-se a uma análise descritiva das freqüências

observadas, buscando-se evidências para a aceitação ou rejeição da Hipótese 01, objetivando,

também, apresentar o perfil da amostra analisada e identificar possíveis associações entre as

tabelas e as pesquisas apresentadas na revisão da literatura.

Num segundo momento, aplicou-se o indicador de produtividade durante a ocorrência do

assédio moral, desenvolvido neste estudo, para se testar a Hipótese 02.

7.7 RECOMENDAÇÕES

A presente pesquisa optou por limitar o estudo apenas aos atores diretamente envolvidos

na trama do assédio moral.

Entretanto, dentro do contexto das relações de trabalho, o assédio moral interfere

indiretamente na produtividade de outros empregados da organização, que não conseguem ficar

alheios, vivenciando as humilhações, intimidações, constrangimentos e sofrimentos imputados ao

colega de trabalho.

106

Destarte, interessante seria aumentar o alcance das análises sobre o assédio moral,

estudando-se uma organização em sua totalidade, ou seja, abrangendo-se todos os seus recursos

humanos.

107

8 RESULTADOS DA PESQUISA

8.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS – I

TABELA 1 - Freqüência da idade das vítimas do assédio moral

Idade Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada

PorcentagemAcumulada

Menos de 20 anos

De 20 a 30 anos

De 31 a 40 anos

De 41 a 50 anos

De 51 a 60 anos

Mais de 61 anos

3

22

21

22

5

1

4,05

29,73

28,8

29,73

6,76

1,35

3

25

46

68

73

74

4,05

33,78

62,16

91,89

98,65

100,00 Fonte: a autora

Considerando-se a variável idade, a partir da Tabela 1, verificou-se uma maior

concentração de vítimas nas faixas entre 20 e 50 anos. Guardando as limitações no que diz

respeito ao tamanho da amostra, este resultado parece refletir a realidade social das cidades

pesquisadas, onde pessoas com mais de 50 anos e menos de 20 anos são excluídas do mercado de

trabalho e substituídas pela mão-de-obra terceirizada da guarda-mirim, de acordo com os

depoimentos dos respondentes.

TABELA 2 - Sexo das vítimas do assédio moral

108

Sexo Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada


Masculino

Feminino

31

43

41,89

58,11

31

74

41,89

100,00Fonte: a autora

Percebeu-se que, a partir da Tabela 2, as vítimas são na sua maioria mulheres (58,11%).

Porém, não se obteve uma disparidade tão grande quanto os resultados obtidos por Hirigoyen –

70% das mulheres (vide p. 31).

Segundo José Ribamar Garcia, advogado trabalhista e conselheiro da Ordem dos

Advogados do Brasil (LIMA, 2002b), as mulheres são as maiores vítimas, pois “elas entraram

mais tarde no mercado de trabalho; enfrentam preconceitos. É uma questão cultural. Além disso,

vêm se destacando nas empresas, por serem dedicadas e detalhistas, o que, para alguns homens,

configura uma ameaça”.

TABELA 3 - Tipo de empresa em que trabalham as vítimas do assédio moral

Empresa Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada


Pública

Privada

7

67

9,46

90,54

7

74

9,46


A Tabela 3 mostrou a predominância de empresas privadas. É importante ressaltar que

este resultado tratou-se apenas de um indício de setor e não garante a caracterização da amostra,

uma vez que a maioria dos servidores públicos recusaram-se a responder o questionário – ou o

deixaram incompleto ou deram informações distorcidas – temendo represálias por parte dos

empregadores. Este comportamento é compreensível se levar-se em conta que são concursados.

109

Esta interpretação pode ser reforçada com o comentário de uma pessoa que se recusou a

responder o questionário: “Por mais que eu seja sua amiga, não posso me arriscar a perder o

emprego. Você diz que é sigiloso, mas quem garante? Numa cidade pequena todos ficam

sabendo de tudo. E eu não vou perder um emprego pelo qual lutei tanto. Só consegui passar no

terceiro concurso”.

TABELA 4 - Situações de assédio moral por que passaram as vítimas

Situações Freqüência Porcentagem1 – Prejudicou sua saúde2 – Falava mal de você em público3 – Fazia circular maldades e calúnias sobre você4 – Pedia a você trabalhos urgentes sem nenhumanecessidade5 – Atribuía a você “erros imaginários”6 – Enchia você de trabalho7 – Ignorava sua presença na frente dos outros8 – Dava a você instruções confusas9 – Não lhe cumprimentava mais e não falava mais com você10 – Utilizou palavras ou gestos obscenos ou degradantes11 – Insinuava e fez correr o boato de que você estava comproblema mental ou familiar12 – Mandava você chegar mais cedo ou trabalhar até maistarde13 – Bloqueava o andamento dos seus trabalhos14 – Agredia moralmente você somente quando vocêsestavam a sós15 – Transferiu você de setor para lhe isolar16 – Mandava você fazer tarefas sem interesse17 – Retirou seus instrumentos de trabalho: telefone, fax,computador, mesa...18 – Proibiu seus colegas de falar ou almoçar com você19 – Elogiava constantemente seus atributos físicos de formaconstrangedora20 – Ficava muito próximo ou fazia uma proposta verbal derelação sexual21 – Mandou vários bilhetes obscenos ou constrangedores22 – Mandava a você cartas de advertência23 – Não lhe dava qualquer ocupação ou tarefas

605441

36363432313025

23

2220

171312

99

9

8887

81,0872,9755,41

48,6548,6545,9543,2441,8940,5433,78

31,08

29,7327,03

22,9717,5716,22

12,1612,16

12,16

10,8110,8110,819,46

110

24 – Forçou você a pedir demissão25 – Agarrou fisicamente

22

2,702,70

Fonte: a autora

Para o conjunto de dados apresentados na Tabela 4, verificou-se que a categoria

predominante foi “prejudicou sua saúde” (81,08%), confirmando a expectativa desta pesquisa de

que o assédio moral favorece a incidência de doenças (vide p. 66), uma vez que, em geral, as

pessoas somatizam os problemas.

Os sintomas mais freqüentes entre os respondentes foram, respectivamente: tontura,

palpitações, depressão, dor de cabeça, insônia, ânsia, diarréia, pânico, viroses, úlcera no

estômago e dores generalizadas.

De maneira geral, dentre os métodos mais citados destacaram-se, respectivamente:

1. Atentado contra a dignidade: “falava mal de você em público” (72,97%), “fazia circular

maldades e calúnias sobre você” (55,41%);

2. Deterioração proposital das condições de trabalho: “pedia a você trabalhos urgentes sem

nenhuma necessidade” (48,65%), “atribuía a você erros imaginários” (48,65%), “enchia

você de trabalho” (45,95%);

111

3. Isolamento e recusa de comunicação: “ignorava sua presença na frente dos outros”

(43,24%);

4. A violência verbal foi citada por 22,97% dos respondentes. E as categorias 19, 20, 21 e

25, referentes à violência sexual, obtiveram uma freqüência menor com nove casos, sendo

que somente dois casos chegaram ao extremo de “agarrar fisicamente”. A justificativa

desse resultado, possivelmente, advém do fato do assédio sexual já ser qualificado

penalmente.

Ao que tudo indica, a utilização do “atentado contra a dignidade” como método mais

utilizado de assédio moral está amplamente relacionada com o tamanho das cidades pesquisadas.

Ao propagar calúnias sobre o empregado, o empregador objetiva eminentemente denegrir a sua

imagem no mercado de trabalho e acabar com as perspectivas dele encontrar um novo emprego,

caso seja demitido, uma vez que os boatos espalham-se rapidamente em cidades pequenas. Esta

vulnerabilidade do empregado pode ser atestada pelo seguinte depoimento: “O meu patrão faz

questão de me chamar de inútil, lerdo e preguiçoso, na frente dos fregueses. Já fiquei com fama.

Se eu sair daqui não consigo outra ocupação. O jeito é agüentar e continuar aqui”.

Nestes resultados, as posições foram alteradas em relação à pesquisa de Hirigoyen (vide

p. 32), respectivamente: manobras de isolamento e recusa de comunicação (58%), ataques à

dignidade (56%) e às condições de trabalho (53%) e violência verbal, física ou sexual (31%).

TABELA 5 - Freqüência dos comportamentos da Tabela 4

112

Comportamento Freqüência Porcentagem

Várias vezes por dia 74 100,00

Uma vez por semana 2 2,70

Várias vezes por semana 71 95,95 Fonte: a autora

Analisando-se a Tabela 5, verificou-se que o assédio aconteceu várias vezes por dia

(100% ) e várias vezes por semana (95,95%), confirmando a revisão da literatura de que ele é

uma violência continuada (vide p.26).

TABELA 6 - Dificuldades que os assediados encontraram em suas atividades

Dificuldades Freqüência Porcentagem1 – Horários não respeitados2 – Métodos de trabalho antigos ou ultrapassados3 – Grande competição entre as pessoas4 – Carga de trabalho excessiva5 – Mudanças freqüentes da organização do trabalho6 – Existiam muitos boatos e isso dificultava saber averdade dos fatos7 – Existiam pessoas que roubavam suas idéias e projetos8 – Existiam pessoas que impediam o encaminhamento dasidéias e sugestões para a diretoria9 – Muitas pessoas guardavam informações importantesque recebiam e não passavam adiante10 – Falta de pessoal11 – As informações sobre o seu trabalho e a empresa quelhe passavam eram insuficientes

5148423432

2826

25

2523

23

68,9264,8656,7645,9543,24

37,8435,14

33,78

33,7831,08


113

Entre as maiores dificuldades encontradas na atividade, conforme a Tabela 6, ficou

patente o desrespeito à legislação trabalhista e o incentivo à competição entre os pares como

ferramenta para aumentar a eficiência geral do sistema, confirmando Wood Jr. (vide p. 37).

Como se pode perceber, mais uma vez, o problema da empregabilidade é uma inesgotável

fonte de oportunidades para a prática do assédio moral. Ancorados no medo dos empregados de

perder o emprego, os empregadores desenvolvem uma cultura baseada na gestão tirânica e

escravagista e, também, em paradigmas e pressupostos obsoletos desenvolvidos ao longo de

muitos anos, segundo depoimentos dos respondentes.

TABELA 7 - Número de agressores

Número depessoas Freqüência Porcentagem

FreqüênciaAcumulada


1

2

3

4

5

6

8

10

54

2

7

4

3

2

1

1

72,97

2,70

9,46

5,41

4,05

2,70

1,35

1,35

54

56

63

67

70

72

73

74

72,97

75,68

85,14

90,54

94,59

97,30

98,65

100,00

Fonte: a autora

114

Em relação ao número de agressores (vide Tabela 7), notou-se a predominância de apenas

um agressor (72,97%). Quando coletivo, o número ficou entre três e cinco, totalizando 18,92% da

amostra. Este resultado de certa forma reflete a existência das “panelinhas”, característica comum

em todos os tipos de empresas, de acordo com os respondentes. Já, a freqüência de casos com

mais de cinco agressores mostrou-se inexpressiva.

TABELA 8 - Quem eram os agressores

Agressores Freqüência Porcentagem1 – Seu chefe

2 – O conjunto de colegas

3 – Seu chefe e seus colegas

4 – Um colega

5 – Seu chefe contra você e seus colegas

6 – Um subordinado seu

7 – O conjunto de seus subordinados

52

14

6

1

1

0

0

70,27

18,92

8,11

1,35

1,35

0

0

Fonte: a autora

Os resultados da Tabela 8 mostraram que, fundamentalmente, 70,27% dos casos

caracterizaram-se como assédio vertical descendente, 18,92% como assédio horizontal coletivo, e

8,11% como assédio misto.

Neste aspecto, houve uma certa discrepância com os resultados obtidos por Hirigoyen

(vide p. 32): chefe (58%), chefes e colegas (29%), colegas (12%), e subordinados (1%).

Vale ressaltar, de acordo com os depoimentos unânimes dos respondentes, que os chefes

agressores enquadraram-se nos perfis “pit-bull” e “troglodita”, catalogados por Barreto (vide p.

42-43).

Interessante notar que não existiu o assédio moral ascendente. Este fato deve-se,

possivelmente, ao problema do desemprego massivo que reforça a tolerância aos desmandos e a

instauração do pacto de silêncio no coletivo.

115

Outro fato importante detectado pela pesquisa é a predominância do assédio horizontal

coletivo, uma vez que houve apenas um caso de assédio por parte de um colega de trabalho.

Segundo a revisão da literatura (vide p.37), esse fenômeno caracteriza-se pela competição entre

os pares que, incentivada pela empresa, deflagra comportamentos agressivos e menosprezo ao

sofrimento do colega de trabalho. Contudo, quando questionados, os respondentes discordaram

desse parecer. De acordo com eles, não é a competitividade que torna as pessoas perversas, a

perversão é inerente à própria natureza humana. Ainda, não é o instinto de sobrevivência que

torna as pessoas capazes de se deixar persuadir e de abandonar seus próprios referenciais,

aderindo ao grupo mais forte, mas o prazer de ver o sofrimento alheio.

TABELA 9 - Número de agressores homens

Número deagressores Freqüência Porcentagem



1

2

3

4

5

Não

respondida

42

5

1

3

2

21

56,76

6,76

1,35

4,05

2,70

28,38

42

47

48

51

53

74

56,76

63,51

64,86

68,92

71,62

100,00

Fonte: a autora

116

TABELA 10 - Número de agressores mulheres

Número deagressores Freqüência Porcentagem



1

2

3

4

5

6

Não

respondida

17

2

6

1

1

1

46

22,97

2,70

8,11

1,35

1,35

1,35

62,16

17

19

25

26

27

28

74

22,97

25,68

33,78

35,14

36,49

37,84

100,00

Fonte: a autora

Fazendo-se o cruzamento das Tabelas 9 e 10 à Tabela 8, constatou-se que o assédio moral

descendente foi praticado, em sua maioria, por chefes homens (42 casos) e por chefes mulheres

em apenas 17 casos.

Outrossim, evidenciou-se que os homens assediam mais que as mulheres (71,62%).

Um aspecto importante a considerar, detectado pela tabulação manual, é que, em sua

totalidade, todos esses 59 chefes pertencem à segunda geração de empresas familiares. Este

problema já havia sido ressaltado por Zmcevich (vide p. 26-27) quando afirmou que as estruturas

familiares são as que costumam apresentar o maior índice de chefes perversos por metro

quadrado.

117

TABELA 11 - Total de horas diárias que a vítima foi assediada

Horaspor dia Freqüência Porcentagem



1

2

3

4

5

8

9

10

1

1

2

1

1

66

1

1

1,35

1,35

2,70

1,35

1,35

89,19

1,35

1,35

1

2

4

5

6

72

73

74

1,35

2,70

5,41

6,76

8,11

97,30

98,65

100,00

Fonte: a autora

Associando-se as Tabelas 5, 11 e 14, constatou-se que o assédio foi praticado em tempo

integral, em 89,19% dos casos.

Associando-se, por conseguinte, este resultado às Tabelas 12 e 13, evidenciou-se que uma

parcela significativa dos assediados está sofrendo humilhações e intimidações durante 8 horas por

dia, há pelo menos dois anos. Estes números tornam-se assustadores quando se reflete sobre as

seqüelas irreversíveis do assédio moral na integridade psíquica da pessoa.

TABELA 12 - Tempo de duração do assédio moral, em meses

118

Meses Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada


1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

14

16

17

18

23

27

30

Não

respondida

1

2

3

3

3

5

5

3

1

5

1

2

2

1

2

1

1

1

32

1,35

2,70

4,05

4,05

4,05

6,76

6,76

4,05

1,35

6,76

1,35

2,70

2,70

1,35

2,70

1,35

1,35

1,35

43,24

1

3

6

9

12

17

22

25

26

31

32

34

36

37

39

40

41

42

74

1,35

4,05

8,11

12,16

16,22

22,97

29,73

33,78

35,14

41,89

43,24

45,95

48,65

50,00

52,70

54,05

55,41

56,76

100,00

Fonte: a autoraTABELA 13 - Tempo de duração do assédio moral, em anos

119

Anos Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada


1

2

3

4

5

6

7

12

15

Não

respondida

7

8

6

4

1

3

1

1

1

42

9,46

10,81

8,11

5,41

1,35

4,05

1,35

1,35

1,35

56,76

7

15

21

25

26

29

30

31

32

74

9,46

20,27

28,38

33,78

35,14

39,19

40,54

41,89

43,24

100,00

Fonte: a autora

Pelos resultados das Tabelas 12 e 13, observou-se que, apesar do assédio, as pessoas

continuaram trabalhando. Somente 24 respondentes tiraram licença médica. Destes, apenas, 3

continuaram em licença: 1 por depressão e 2 por pânico.

Cabe salientar que apenas o respondente número 4 foi demitido, após seis meses de

assédio. Ele passou a se sentir mal e, conseqüentemente, a sair mais cedo nos últimos três meses,

motivando a sua demissão.

Outrossim, chama a atenção o fato de existir pessoas que estão suportando o assédio há

mais de 6 anos. Constatou-se que, nestes casos, os respondentes que estão sendo assediados de 6

a 7 anos, estão na faixa de idade de 41 a 50 anos. O respondente que está sendo assediado há 12

120

anos tem mais de 61 anos de idade e o respondente que está sendo assediado há 15 anos, está na

faixa de 51 a 60 anos. De acordo com os depoimentos destes assediados, eles agüentam o assédio

porque sabem que a idade seria um empecilho para encontrar um novo emprego.

TABELA 14 - Jornada de trabalho diária dos assediados

Horas Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada


4

8

9

11

1

69

3

1

1,35

93,24

4,05

1,35

1

70

73

74

1,35

94,59

98,65

100,00

Fonte: a autora

TABELA 15 - Número de dias que o assediado trabalhava na semana

Dias Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada


5

6

7

44

29

1

59,46

39,19

1,35

44

73

74

59,46

98,65

100,00

Fonte: a autora

TABELA 16 - Tipo de jornada de trabalho

Tipo Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada


Diarista

Horista

Mensalista

0

0

74

0

0

100,00

0

0

74

0

0


121

Pelas Tabelas 15 e 16, percebeu-se que os respondentes eram todos mensalistas, 59,46%

trabalhavam cinco dias por semana e 39,19% seis dias por semana. Houve apenas um caso de

trabalho de sete dias por semana.

Por estes resultados pode-se afirmar que o maior contingente de assediados não é formado

pelos vendedores do comércio varejistas, como se supunha anteriormente à pesquisa, uma vez

que eles trabalham seis dias por semana, mas, sim, trabalhadores administrativos.

TABELA 17 - O assédio moral atrapalhou a produtividade do trabalho do assediado?

Resposta Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada


Sim

Não

72

2

97,30

2,70

72

74

97,30

100,00

Fonte: a autora

De acordo com a Tabela 17, 97,30% dos respondentes afirmaram que o assédio moral

atrapalhou a produtividade do trabalho, confirmando a Hipótese 01 deste estudo: “a deterioração

do ambiente de trabalho diminui a eficácia e o rendimento dos trabalhadores” (vide p. 24).

122

TABELA 18 - Tempo extra que o assediado levou para terminar o seuserviço diário durante o período do assédio, em minutos

Minutos Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada


30

40

50

90

150

Não

respondida

9

2

1

3

1

58

12,16

2,70

1,35

4,05

1,35

78,38

9

11

12

15

16

74

12,16

14,86

16,22

20,27

21,62

100,00

Fonte a autora

TABELA 19 - Tempo extra que o assediado levou para terminar o seuserviço diário durante o período do assédio, em horas



1

2

3

Não

respondida

22

15

1

36

29,73

20,27

1,35

48,65

22

37

38

74

29,73

50,00

51,35

100,00

Fonte: a autora

123

As Tabelas 18 e 19 identificaram que os assediados levaram de trinta minutos a duas

horas a mais para terminar o serviço diário, durante o período de vigência do assédio moral. Isto

implica em mais essas horas extras de exposição à violência do agressor.

A análise da Tabela 20 mostrou que o assédio moral ocorre em todos os escalões das

organizações, principalmente nas faixas salariais de R$ 350,00 a R$ 420,00, de R$ 700,00 a R$

850,00 e de R$ 1.300,00 a R$ 1.400,00.

Os respondentes que percebiam R$ 700,00 e R$ 800,00 foram os mais assediados,

mantendo uma grande distância dos demais. Interessante notar que é exatamente nesta faixa

salarial que se concentra a maior parte dos empregados com o ensino médio completo ou

cursando o 3º grau, conforme constatou a autora em entrevistas informais.

Outrossim, a tabulação manual dos 24 casos de licença médica identificou que 70,83%

percebiam salários entre R$ 700,00 a R$ 2.300,00. O grau de escolaridade desses respondentes

era maior ainda, muitos tinham o 3º grau completo e pós-graduação.

Destarte, pode-se concluir que o grau de escolaridade é um fator determinante do assédio

moral, na amostra pesquisada. Segundo os depoimentos dos respondentes, como grande parte dos

empregadores tem somente o primário, quando contratam um empregado com um grau de

escolaridade maior do que a deles, tendem a desqualificá-lo, por insegurança ou inveja. As

palavras de um dos respondentes retratam bem esta situação: “Ele implica com tudo que eu faço.

O tempo todo ele fica perguntando se eu fico dormindo na faculdade, porque eu não sei nem 1/3

do que ele aprendeu sozinho na prática”.

124

TABELA 20 - Salário dos assediados

125

R$ Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada


126



130

240

260

280

300

350

400

420

450

500

560

600

650

700

720

750

800

820

850

900

950

960

980

1000

1200

1300

1350

1400

1700

1800

1900

2000

2200

2300

2400

1

2

2

1

1

4

3

3

1

1

1

4

2

5

1

2

7

1

3

2

1

1

3

1

1

4

1

4

2

2

2

1

2

1

1

1,35

2,70

2,70

1,35

1,35

5,41

4,05

4,05

1,35

1,35

1,35

5,41

2,70

6,76

1,35

2,70

9,46

1,35

4,05

2,70

1,35

1,35

4,05

1,35

1,35

5,41

1,35

5,41

2,70

2,70

2,70

1,35

2,70

1,35

1,35

1

3

5

6

7

11

14

17

18

19

20

24

26

31

32

34

41

42

45

47

48

49

52

53

54

58

59

63

65

67

69

70

72

73

74

1,35

4,05

6,76

8,11

9,46

14,86

18,92

22,97

24,32

25,68

27,03

32,43

35,14

41,89

43,24

45,95

55,41

56,76

60,81

63,51

64,86

66,22

70,27

71,62

72,97

78,38

79,73

85,14

87,84

90,54

93,24

94,59

97,30

98,65

100,00

127

Fonte: a autora

TABELA 21 - Enquanto durou o assédio, o assediado chegou a faltar, chegar atrasado, sair mais cedo ou fazer horas extras?

Resposta Freqüência Porcentagem

Freqüência

Acumulada

Porcentagem

Acumulada

Sim

Não

59

15

79,73

20,27

59

74

79,73

100,00

Fonte: a autora

Através da Tabela 21, constatou-se que 79,73% dos assediados faltaram, e/ou chegaram

atrasados, e/ou saíram mais cedo, e/ou fizeram horas extras. Segundo explicações, na maioria dos

casos, as saídas adiantadas foram ocasionadas por mal-estares e os atrasos, no início do

expediente, às idas ao médico. Observou-se, desse modo, que o assédio moral realmente debilita

física, psíquica e moralmente as pessoas.

TABELA 22 - Total de horas descontadas no salário do assediado no primeiro mês do assédio moral



1

2

Não

respondida

6

1

67

8,11

1,35

90,54

6

7

74

8,11

9,46

100,00

Fonte: a autora

128

TABELA 23 - Total de horas descontadas no salário do assediado no segundo mês do assédio moral

Horas Freqüência Porcentagem

Freqüência

Acumulada

Porcentagem

Acumulada

1

2

Não

respondida

5

2

67

6,76

2,70

90,54

5

7

74

6,76

9,46

100,00

Fonte: a autora

TABELA 24 - Total de horas descontadas no salário do assediado no terceiro mês do assédio moral



1

2

Não

respondida

7

1

66

9,46

1,35

89,19

7

8

74

9,46

10,81

100,00

Fonte: a autora

TABELA 25 - Total de horas descontadas no salário do assediado no quarto mês do assédio moral

129



1

2

Não

respondida

7

1

66

9,46

1,35

89,19

7

8

74

9,46

10,81

100,00

Fonte: a autora

TABELA 26 - Total de horas descontadas no salário do assediado no quinto mês do assédio moral



1

2

Não

respondida

6

2

66

8,11

2,70

89,19

6

8

74

8,11

10,81

100,00

Fonte: a autora

TABELA 27 - Total de horas descontadas no salário do assediado no sexto mês do assédio moral



1

2

3

Não

respondida

6

1

1

66

8,11

1,35

1,35

89,19

6

7

8

74

8,11

9,46

10,81

100,00

Fonte: a autora

TABELA 28 - Total de horas descontadas no salário do assediado

130

no sétimo mês do assédio moral



1

2

Não

respondida

5

1

68

6,76

1,35

91,89

5

6

74

6,76

8,11

100,00

Fonte: a autora

TABELA 29 - Total de horas descontadas no salário do assediado no oitavo mês do assédio moral



1

3

4

Não

respondida

6

1

1

66

8,11

1,35

1,35

89,19

6

7

8

74

8,11

9,46

10,81

100,00

Fonte: a autora

TABELA 30 - Total de horas descontadas no salário do assediadono nono mês do assédio moral



1

2

3

Não

respondida

6

1

1

66

8,11

1,35

1,35

89,19

6

7

8

74

8,11

9,46

10,81

100,00

Fonte: a autora

131

TABELA 31 - Total de horas descontadas no salário do assediado no décimo mês do assédio moral



1

3

Não

respondida

7

1

66

9,46

1,35

89,19

7

8

74

9,46

10,81

100,00

Fonte: a autora

TABELA 32 - Total de horas descontadas no salário do assediado no décimo primeiro mês do assédio moral



1

2

16

Não

respondida

5

1

1

67

6,76

1,35

1,35

90,54

5

6

7

74

6,76

8,11

9,46

100,00

Fonte: a autora

TABELA 33 - Total de horas descontadas no salário do assediado no décimo segundo mês do assédio moral

132



1

2

4

24

Não

respondida

4

1

1

1

67

5,41

1,35

1,35

1,35

90,54

4

5

6

7

74

5,41

6,76

8,11

9,46

100,00

Fonte: a autora

De acordo com as Tabelas 22 a 33, notou-se que, desde o primeiro mês de incidência do

assédio moral, as faltas, atrasos e saídas adiantadas, foram descontadas do salário do assediado,

apesar das horas extras terem sido maiores, segundo os depoimentos dos respondentes. Estes

argumentaram, também, que as horas extras jamais foram remuneradas.

Existe a prática, ainda de acordo com os depoimentos, de se compensar antecipadamente

as faltas, ou, em troca, não receber as quatro horas à mais que se trabalha em dois sábados

alternados.

Outra vez, evidenciou-se a exploração dos empregados e o desrespeito à sua dignidade e

aos seus direitos.

TABELA 34 - Tempo que se leva para aprender o serviço do assediado, em horas

133



1

3

4

12

Não

respondida

3

1

2

1

67

4,05

1,35

2,70

1,35

90,54

3

4

6

7

74

4,05

5,41

8,11

9,46

100,00

Fonte: a autora

TABELA 35 - Tempo que se leva para aprender o serviço do assediado, em dias

134



1

2

3

4

5

7

10

14

15

Não

respondida

26

11

7

4

2

9

5

2

1

7

35,14

14,86

9,46

5,41

2,70

12,16

6,76

2,70

1,35

9,46

26

37

44

48

50

59

64

66

67

74

35,14

50,00

59,46

64,86

67,57

79,73

86,49

89,19

90,54

100,00

Fonte: a autora

De acordo com as Tabelas 34 e 35, verificou-se que o assédio ocorreu com mais

freqüência em funções mais complexas que demandam de 1 a 10 dias para se aprender.

Este resultado confirma a análise da Tabela 20, ou seja, os assediados aglutinam-se em

funções mais complexas e mais bem remuneradas.

135

TABELA 36 - O assediado tirou licença médica?



Sim

Não

24

50

32,43

67,57

24

74

32,43

100,00

Fonte: a autora

A Tabela 36 mostrou que muitos assediados (67,57%) preferiram não tirar licença médica

para preservar o emprego, confirmando o problema da empregabilidade nas cidades.

Ademais, como as cidades são pequenas e carecem de infra-estrutura médico-hospitalar,

somente os casos extremamente graves são tratados.

Importante observar que alguns assediados procuraram a ajuda do INSS para tratamento.

Todavia, foram tratados com desconfiança e ironia pelos médicos e, pior, considerados

mentirosos e preguiçosos. Assim, sem mesmo passar pela perícia médica, foi-lhes negada a

licença médica, corroborando Barreto (vide p. 56-57) de que o INSS é mais um espaço da

humilhação. Sem escolha, os assediados teriam que procurar tratamento psicoterapêutico na rede

particular, alternativa que se mostrou inviável devido ao preço.

Cabe ressaltar, de acordo com a tabulação manual, que 54,17% das pessoas que tiraram

licença médica foram assediadas pelo chefe.

136

TABELA 37 - Quanto tempo durou a licença médica do assediado



3

6

7

10

15

20

21

30

45

50

60

90

240

Não

respondida

1

1

2

2

1

3

1

5

1

1

4

1

1

50

135

1,35

2,70

2,70

1,35

4,05

1,35

6,76

1,35

1,35

5,41

1,35

1,35

67,57

1

2

4

6

7

10

11

16

17

18

22

23

24

74

1,35

2,70

5,41

8,11

9,46

13,51

14,86

21,62

22,97

24,32

29,73

31,08

32,43

100,00

Fonte: a autora

De acordo com a Tabela 37, as licenças médicas variaram entre 20, 30 e 60 dias, na maior

parte dos 24 casos.

137

Notou-se, pela tabulação manual, que o período de exposição ao assédio moral das

pessoas que tiraram 30 dias de licença médica, variou de 1 a 6 anos; da pessoa que tirou 50 dias

de licença (e ainda continua de licença por depressão) foi de 2 anos; das pessoas que tiraram 60

dias de licença foi de 4 a 12 anos; e das pessoas que tiraram 90 e 240 dias foi de 2 anos.

Observou-se ainda que, a partir do segundo ano contínuo de assédio moral, as licenças

começaram a ter um prazo maior porque se iniciou o processo de desvitalização e regidificação,

conforme depoimentos, confirmando Hirigoyen (2002b, p. 172-182).

Outro aspecto que se evidenciou, na tabulação manual, foi que as licença médicas foram

tiradas por pessoas que sofreram um tipo de assédio mais grave e tinham mais tempo de serviço.

Isto merece atenção porque se supõe, pela lógica, que empregados com considerável tempo de

serviço deveriam ter um tratamento privilegiado, tanto pelo desempenho quanto pela fidelidade.

Surpreendentemente, a pesquisa mostrou exatamente o contrário. Desse modo, é possível afirmar

que este comportamento caracteriza-se como “assédio estratégico”, que tem por objetivo forçar o

empregado a se demitir, para não pagar os seus vultosos direitos na homologação, devido aos

muitos anos de serviço. De certo modo, este fato demonstra como a visão financeira ainda

prevalece nas empresas, em detrimento de uma perspectiva mais ampla de gestão empresarial.

TABELA 38 - O assediado foi demitido?



Sim

Não

1

73

1,35

98,65

1

74

1,35

100,00

Fonte: a autora

138

TABELA 39 - O assediado demitido cumpriu aviso-prévio?



Sim

Não

respondida

1

73

1,35

98,65

1

74

1,35

100,00

Fonte: a autora

Somente o respondente nº 4 foi demitido. Porém, como não era registrado, não recebeu

nenhuma indenização, além do salário devido. Mesmo assim, ele teve que cumprir o aviso-prévio

para que a empresa pudesse entregar os pedidos dos clientes no prazo combinado.

Salienta-se que a total submissão às regras da empresa, mesmo que contrárias às leis

trabalhistas, é uma atitude determinante para a manutenção do emprego. Posicionamento

semelhante têm as vítimas do assédio moral ao se calarem e não o denunciarem, pois sabem que

tal comportamento as marcariam para sempre e, consequentemente, não mais conseguiriam

emprego na cidade.

139

TABELA 40 - Salário dos agressores

140



260

300

350

400

420

700

720

800

850

900

980

1200

1300

1400

1500

1600

1700

1800

2000

2500

2700

3000

3200

3600

4000

5000

6000

7000

7500

8000

10000

12000

1

1

2

1

2

1

1

1

2

1

1

2

3

3

2

1

1

3

9

1

1

9

1

1

3

6

3

3

1

4

2

1

1,35

1,35

2,70

1,35

2,70

1,35

1,35

1,35

2,70

1,35

1,35

2,70

4,05

4,05

2,70

1,35

1,35

4,05

12,16

1,35

1,35

12,16

1,35

1,35

4,05

8,11

4,05

4,05

1,35

5,41

2,70

1,35

1

2

4

5

7

8

9

10

12

13

14

16

19

22

24

25

26

29

38

39

40

49

50

51

54

60

63

66

67

71

73

74

1,35

2,70

5,41

6,76

9,46

10,81

12,16

13,51

16,22

17,57

18,92

21,62

25,68

29,73

32,43

33,78

35,14

39,19

51,35

52,70

54,05

66,22

67,57

68,92

72,97

81,08

85,14

89,19

90,54

95,95

98,65


141

Em relação ao salário dos agressores, a Tabela 40 mostrou algumas oscilações. Contudo,

pode-se observar que as freqüências dos que recebiam R$ 2.000,00, R$ 3.000,00 e R$ 5.000,00,

superaram bastante os demais.

A partir desses resultados, evidencia-se que os agressores são, em sua maioria,

profissionais bem remunerados, o que é intrigante, uma vez que, supõe-se, deveriam ser pessoas

satisfeitas e realizadas. Talvez, os resultado obtidos espelhem o pensamento de Moraes e Silva

(2002): “no fundo, quem humilha utiliza a posição de poder para esconder sua insegurança e seu

medo do fracasso”.

TABELA 41 - Enquanto o assediado esteve de licença médica, a empresacontratou outra pessoa para fazer o seu serviço?



Sim

Não

Não

respondida

5

19

50

6,76

25,68

67,56

5

24

74

6,76

32,44

100,00

Fonte: a autora

TABELA 42 - Quem se encarregou de instruir o substituto contratado?

142



Colega

Não

respondida

5

69

6,76

93,24

5

74

6,76

100,00

Fonte: a autora

TABELA 43 - Salário do instrutor



400

700

900

1200

1300

Não

respondida

1

1

1

1

1

69

1,35

1,35

1,35

1,35

1,35

93,25

1

2

3

4

5

74

1,35

2,70

4,05

5,40

6,75

100,00

Fonte: a autora

Nos casos de licença médica dos assediados, somente em 20,83% dos 24 casos a empresa

contratou outra pessoa para substituí-los. Os substitutos, por sua vez, conforme as Tabelas 41, 42

e 43, foram ensinados por um colega que percebia um salário igual ou maior. De acordo com a

tabulação manual, foram licenças de 30 a 90 dias.

TABELA 44 - Se ninguém foi contratado, quem passou a fazer o serviço do assediado?

143

Pessoa Freqüência PorcentagemFreqüênciaAcumulada


Chefe

Colega

Não

respondida

2

12

60

2,70

16,22

81,08

2

14

74

2,70

18,92

100,00

Fonte: a autora

Conforme a Tabela 44, nos 19 casos de licença médica em que não houve contratação de

substituto, passaram a fazer o serviço do assediado: em 12 casos um colega, em 2 casos o chefe e,

em 5 casos, o serviço ficou acumulado para o assediado até o término de sua licença, por 30 dias,

de acordo com a tabulação manual. Pode-se considerar estes últimos 5 casos como mais uma

prática de assédio moral porque as vítimas voltaram a ficar doentes devido ao excesso de

trabalho, ao retornarem da licença.

TABELA 45 - A pessoa que passou a fazer o serviço do assediado acumulou o seu serviço com o do assediado?



Sim

Não

respondida

13

61

17,57

82,43

13

74

17,57

100,00

Fonte: a autora

TABELA 46 - Essa pessoa passou a ganhar mais para fazer o serviço do assediado?

144



Não

Não

respondida

13

61

17,57

82,43

13

74

17,57

100,00

Fonte: a autora

Observa-se que, pelas Tabelas 45 e 46, as pessoas que acumularam o seu serviço com o

do assediado não foram remuneradas por este esforço extra, dando azo para desencadear outra

ação de assédio moral.

8.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS – II

A revisão da literatura mostrou a existência de uma grande variedade de fatores que

desencadeiam o processo de assédio moral, sendo impossível estudar profundamente o efeito de

todos, devido tanto ao aspecto psicológico velado dos elementos da amostra como, também, pela

dificuldade de se monitorar o ambiente de trabalho em que estão inseridos.

Todavia, existem fatores que podem ser mensurados pela observação direta como, por

exemplo, as perdas de tempo, da vítima e do agressor, durante o período de vigência do assédio,

assim como o tempo que se leva para aprender o serviço da vítima. Por outro lado, existem

fatores que já se encontram calculados e disponibilizados nos registros da empresa, como as

faltas e as horas extras.

145

Desse modo, valendo-se da possibilidade de utilização dos recursos acima expostos para a

identificação dos dados, desenvolveu-se, neste estudo, o indicador de produtividade ligado ao

assédio moral.

Importante ressaltar, ainda, que esta pesquisa apresenta como limitação, no tocante ao

custo econômico do assédio moral, a questão da impossibilidade de se estudar as conseqüências

sobre as pessoas periféricas aos protagonistas do assédio, implicando no cálculo parcial dos

prejuízos das empresas.

Assim, para se testar a Hipótese 01 “A deterioração do ambiente de trabalho diminui a

eficácia e o rendimento dos trabalhadores” (vide p. 24), admitiu-se que:

• A produtividade antes do assédio é igual a 100%, tanto para a vítima quanto para o

agressor;

• Perda de tempo durante o assédio (PTA), tanto para a vítima quanto para o agressor,

igual à resposta da questão 16: “Durante o período que durou o assédio moral você levava quanto

tempo (minutos/horas/dias) a mais para terminar o seu serviço diário?”

Dentre os 74 respondentes, 10 adoeceram e tiveram que faltar e/ou chegar atrasado e/ou

sair mais cedo, em decorrência do assédio sofrido, sem, contudo, tirar licença médica,

enquadrando-se no 1º caso do indicador de produtividade, desenvolvido neste estudo.

Para esses 10 respondentes foi calculado a PAM (produtividade ligada ao assédio moral),

cujos resultados podem ser verificados na Tabela 47, a seguir.

146

TABELA 47 - Produtividade ligada ao assédio moral dos agressores e das vítimas que continuaramtrabalhando

Questionário Tempo deduração do

assédio

Número deagressores

Agressores Produtividadeda vítima

(%)

Produtividadedo agressor

(%)4

13

15

18

28

31

32

54

59

61

6 meses

16 meses

5 anos

10 meses

1 ano

3 meses

8 meses

2 anos

10 meses

14 meses

1

1

1

1

5

1

5

1

3

1

Chefe

Colega

Chefe

Chefe

Chefe/colegas

Chefe

Colegas

Chefe

Colegas

chefe

91,31

94,93

91,38

82,91

89,58

91,11

94,02

91,53

91,41

89,58

91,66

95

91,66

83,33

90

91,66

94,44

91,66

91,66

90

Fonte: a autora

Observou-se que houve um decréscimo de 5, 07% a 17,09% na produtividade das vítimas

e de 5% a 16,67% na produtividade dos agressores, durante o período de vigência do assédio

moral.

147

Entre as vítimas, nos casos em que ocorreu maior decréscimo na produtividade, notou-se

a presença do chefe entre os agressores. Aliás, ele foi responsável, sozinho, por 55,55% das

agressões. E, quando em comunhão com os subordinados, essa porcentagem aumentou para

66,66%. Estas evidências sugerem que as doenças estão relacionadas com a empregabilidade.

A constatação da existência de associações entre o assédio moral e a produtividade é

relevante, pois mostra que a motivação e a auto-estima são determinantes para o desempenho do

trabalho, confirmando Ettinger (1990, p. 14): “maior produtividade é, essencialmente, o resultado

da realização humana, baseada numa inteligente cooperação”.

Destarte, as evidências acima apresentadas permitem que a Hipótese 01 seja aceita.

Dos 24 respondentes que tiraram licença médica, apenas 5 foram substituídos, no decorrer

do afastamento. Nestes casos, para se testar a Hipótese 02 “Existe um custo econômico

decorrente do assédio moral” (vide p. 24), foi calculado o prejuízo total das empresas, de acordo

com o indicador da produtividade do 2º caso, desenvolvido neste estudo. Os resultados estão na

tabela a seguir:

TABELA 48 - Prejuízo total das empresas com as vítimas que tiraram licença médica e foram substituídas

Questionário Tempo delicença médica

(dias)

Salário davítima(R$)

Salário doinstrutor

(R$)

Perda de tempo doinstrutor ensinando

(horas)

Prejuízo totaldas empresas

(%)20

21

38

63

68

30

60

50

90

60

400,00

950,00

900,00

1.200,00

700,00

400,00

1.300,00

900,00

1.200,00

700,00

8

8

8

56

8

5,67

4,34

4,54

7,89

4,83

Fonte: a autora

148

Devido aos poucos elementos que compunham a amostra, não foi possível identificar que

fatores determinaram, com maior ou menor intensidade, os prejuízos da empresa.

Porém, foi notório que o tempo de duração da licença médica foi (ou continua sendo)

muito grande, entre 30 a 90 dias. Uma interpretação possível nesse caso talvez seja a de que as

empresas só contratam um substituto quando o empregado fica totalmente debilitado e perde

permanentemente a capacidade laboral.

Verificou-se, também, que os prejuízos variaram entre 4,34% a 7,89%, ou seja, existiu um

custo econômico decorrente do assédio moral, corroborando a Hipótese 02.

149

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O sistema de trabalho capitalista atual e as práticas de gestão propiciam a instalação do

assédio moral, provocando pressão e estimulando a rivalidade e as condutas desleais, como

mostrou os resultados desta pesquisa. Para auxiliar o trabalhador a não perder a sua saúde mental

e capacidade produtiva, faz-se necessário um investimento mássico em implantação de ações de

prevenção de saúde que forneçam informações fidedignas e possibilitem o autoconhecimento –

por não conhecer a si mesma é que a vítima torna-se presa fácil de falsos elogios - e auto-

aceitação, assim como instituição de políticas de recursos humanos que o valorizem, a fim de

capacitá-lo a ter um relacionamento saudável com o meio ambiente que o cerca, uma vez que a

produtividade está diretamente ligada a um ambiente sadio, à motivação e ao nível de auto-

estima. Fato este confirmado por 97,30% dos elementos da amostra desta pesquisa.

As organizações precisam ter comportamentos mais éticos, pois elas não conseguem

sobreviver somente com a superioridade tecnológica. Segundo Kondo (1994, p. 3), “uma empresa

é feita por suas pessoas”. Confirmando, Cavalcanti (2004, p. 58) diz, “no final de tudo, são as

pessoas que movem a organização, também são as que coletam, filtram, interpretam, disseminam

150

os dados, as informações, o conhecimento e a inteligência”. Portanto, o capital humano e a

qualidade total são os pontos-chave para o sucesso organizacional.

Investir no capital humano implica em um aumento da satisfação do mesmo: baixos

índices de absenteísmo e turn over; menores gastos com despesas médicas, seleção e capacitação

de substitutos; menos perda de tempo; minimização da evasão de talentos; e maior produtividade,

uma vez que as pessoas costumam somatizar os problemas, como revelaram 81,08% dos

respondentes desta pesquisa.

É consenso, na revisão da literatura, que a erradicação do assédio moral nas empresas

depende da informação, organização e mobilização dos trabalhadores, envolvendo sindicatos,

profissionais da saúde, advogados, antropólogos, sociólogos e ONG’s e, principalmente,

vigilância constante das condições de trabalho.

Entretanto, no decorrer da aplicação do questionário, o que se verificou, de fato, foi o

medo do desemprego. Apesar da veemente promessa de sigilo dos dados, por parte da

pesquisadora, as pessoas entravam em pânico ao serem abordadas sobre o tema da pesquisa.

Mesmo em relação às pessoas que se dignaram a responder o questionário, ficou evidente

a prevalência do silêncio, do temor reprimido e da submissão absoluta, em nome da

empregabilidade, uma vez que poucas pessoas desejaram sair do anonimato, respondendo às

questões de número 31 a 37. Esta situação aguda na qual algumas empresas se encontram, pode

ser descrita pela frase de Charles Handy (apud FURTADO, 2004, p. 1): “Instituições

administradas por sádicos, com um staff de masoquistas”. Neste quesito da empregabilidade, as

mulheres, além de serem mais assediadas representando 58,11% da amostra, continuam em

desvantagem, provavelmente por terem entrado mais tarde no mercado de trabalho.

151

Portanto, mecanismos para dar ao agredido o direito de denunciar, campanhas de

mobilização, ações coletivas e palestras que esclareçam dúvidas dos funcionários sobre o assédio

moral, tornam-se inócuas frente a um problema que é estrutural e não individual.

Segundo Sotto Mayor (2004, p. 1):

Denunciar é a única forma de acabar com o assédio. É preciso, porém muita coragempara fazê-lo e estar vivendo uma situação-limite, pois tal denúncia significará muitasvezes uma ruptura definitiva com a empresa. Há que se lembrar também que não existea certeza da acolhida por parte da empresa e que, mesmo que algum processo legal sejadesencadeado, muito dificilmente ele trará resultados favoráveis à vítima [...] A únicacerteza que a vítima terá ao romper com o processo de assédio é que [...] ela obterá suavida de volta.

Como mostrou a pesquisa, as vítimas não denunciam (100% dos elementos da amostra).

Tampouco, em cidades pequenas como Presidente Epitácio e Presidente Venceslau, onde elas

ficarão marcadas para sempre como “denunciadoras”, perdendo todas as possibilidades de um

novo emprego e de uma nova vida. Elas optam por continuar a se submeterem às práticas

humilhantes e rebaixadoras, principalmente ao atentado contra a sua dignidade. Como dizem

Ades (1999) e Thomson (1997), o senso do perigo de carência financeira para o indivíduo e sua

família e, também, de tempo de procura por outra posição, sobrepuja veleidades de reação à

moda antiga através de confronto direto com o agressor.

Por fim, apesar da limitação desta pesquisa, por não considerar as conseqüências do

assédio moral sobre os espectadores do processo, conseguiu-se mostrar que existe um custo

econômico decorrente da perda da produtividade dos envolvidos.

Acredita-se, assim, que esta pesquisa possibilitou um conhecimento mais profundo dos

aspectos subjacentes ao assédio moral, cuja compreensão é de fundamental importância na

promoção de um trabalho de conscientização.

152

Somente por meio de um trabalho de conscientização nas empresas em acabar com a

complacência e a cumplicidade com o indivíduo perverso e, principalmente, educando os

dirigentes, é que se poderá neutralizar a disseminação desse psicoterrorismo.

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APÊNDICES

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165

APÊNDICE A – Primeira versão do questionário – Teste Piloto

QUESTIONÁRIO SOBRE ASSÉDIO MORAL

1 – País: ......................................

2 – Estado onde mora atualmente: .................................

3 – Estado onde nasceu: ...................................

4 – Idade:o Menos de 20 anoso Entre 20 e 30 anoso Entre 31 e 40 anoso Entre 41 e 50 anoso Entre 51 e 60 anoso Mais de 61 anos

5 – Sexo:o Masculinoo Feminino

6 – Estado civil:o Solteiro (a)o Casado (a)

166

o Viúvo (a)o Divorciado (a)o Outro

7 – Etnia/raça:o Brancao Pretao Amarelao Pardao Indígena

8 – Profissão: .................................................

9 - Seu chefe / Sua chefe:(Marque somente as situações de assédio moral por que você passou)

o Não lhe cumprimentava mais e não falava mais com vocêo Atribuía a você “erros imaginários”o Bloqueava o andamento dos seus trabalhoso Mandava a você cartas de advertênciao Mandava você chegar mais cedo ou trabalhar até mais tardeo Enchia você de trabalhoo Pedia a você trabalhos urgentes sem nenhuma necessidadeo Dava a você instruções confusaso Ignorava sua presença na frente dos outroso Falava mal de você em públicoo Mandava você fazer tarefas sem interesseo Fazia circular maldades e calúnias sobre vocêo Transferiu você de setor para lhe isolaro Não lhe dava qualquer ocupação ou tarefaso Retirou seus instrumentos de trabalho: telefone, fax, computador, mesa, etc.o Proibiu seus colegas de falar ou almoçar com vocêo Agredia moralmente você somente quando vocês estavam a sóso Insinuava e fez correr o boato de que você estava com problema mental ou familiaro Forçou você a pedir demissãoo Prejudicou sua saúde

10 – Você trabalhava em que tipo de empresa:o Familiaro Privada não familiar com negócios somente na regiãoo Privada não familiar com negócios em todo o paíso Privada multinacionalo Pública

11 – Qual era o tipo de atividade da empresa:o Comércioo Indústriao Distribuição

167

o Comunicação / TV / Rádioo Marketingo Contabilidadeo Recursos humanoso Informáticao Pesquisao Compraso Ensino / educaçãoo Músicao Outros

12 – O tipo de emprego era:o Registro em carteira com direito a todos os direitos trabalhistaso Registro em carteira sem direito a todos os direitos trabalhistaso Contrato por tempo de serviçoo Temporárioo Estágio / experiência / traineeo Outros

13 – Quantos meses durou o assédio moral: ......................

14 – Freqüência dos comportamentos:o Uma vez por mêso Uma vez por semanao Várias vezes por semana

15 – Por quantas pessoas você foi agredido (a)?o Uma pessoao De 2 a 4 pessoaso Mais de 4 pessoas

16 – Quem era ou quem eram os agressores?o Um colegao O conjunto de colegaso Seu chefeo Seu chefe contra você e seus colegaso Um subordinado seuo O conjunto de seus subordinados

17 – Seus agressores eram:o Homem (s)o Mulher (es)o Os dois

18 – Você acha que o agressor tinha consciência do mal que ele lhe fazia?o Simo Não

168

o Não sei

19 – Por que você acha que ele tinha essa atitude com você?.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

20 – Na época, você falou com alguém sobre a situação que estava passando?o Nãoo Com minha famíliao Ao meu namorado / maridoo Com meus amigoso A uma pessoa da empresao Ao setor de recursos humanos da empresao Ao sindicatoo A associação de funcionárioso Ao meu médico do trabalhoo A uma associação especializada em assédio moralo Outros

21 – Você foi exposto (a) a formas de assédio sexual?o Simo Não

22 – Se você respondeu sim, quais?o Utilizar palavras ou gestos obscenos ou degradanteso Ficar muito próximo ou fazer uma proposta verbal de relação sexualo Agarrar fisicamenteo Mandar vários bilhetes obscenos ou constrangedoreso Elogiar constantemente seus atributos físicos de forma constrangedorao Outros (especificar)

23 – Em geral, no seu setor, seus colegas e você consideravam que:o Os cargos eram bem definidoso As tarefas eram bem definidas, cada um sabia o que devia fazero O local de trabalho era suficientemente calmo para a execução de um trabalho satisfatórioo A iluminação dos postos de trabalho era adequadao Os equipamentos de trabalho eram adequados ou satisfatórioso A ventilação do local de trabalho era boao O espaço entre os móveis era satisfatório, facilitando a circulaçãoo As relações entre os trabalhadores eram boaso As relações entre chefes e subordinados eram boaso As pessoas se ajudavam mutuamente, existia muita solidariedade

24 – Existia algum risco no ambiente de trabalho? Qual?

169

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

25 – Qual era a opinião de seus colegas sobre o agressor?..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

26 – Muitas vezes na sua atividade, você encontrou dificuldades como:o Carga de trabalho excessivao Métodos de trabalhos antigos ou ultrapassadoso Mudanças freqüentes da organização do trabalhoo Falta de pessoalo Grande competição entre as pessoaso As informações sobre o seu trabalho e a empresa que lhe passavam eram insuficienteso Muitas pessoas guardavam informações importantes que recebiam e não passavam

adianteo Existiam pessoas que impediam o encaminhamento das idéias e sugestões para a diretoriao Existiam pessoas que roubavam suas idéias e projetoso Existiam muitos boatos e isso dificultava saber a verdade dos fatoso Horários não respeitados

27 – Os problemas que você apontou na questão anterior eram:o Só seuo De todos

28 – Sua tarefa era mais:o Repetitivao Complexao Monótonao Interessanteo Intelectualo Criativa

29 – Como o seu chefe tomava as decisões?o Decidia sem consultar os subordinadoso Somente transferia decisões sem importância para outras pessoaso Ele somente decidia após consultar os subordinadoso A decisão era tomada conjuntamente pelo chefe e subordinadoso Ele dava liberdade para escolhermos, contanto que respeitássemos as limitações existentes

30 – Qual era o estilo do seu chefe?

170

o Ele dava muita importância para a produção e demonstrava um interesse mínimo pelodesempenho do subordinado

o Ele dava muita importância para o desempenho do subordinado e um interesse mínimopela produção

o Ele tinha um interesse mínimo pelo desempenho do trabalhador e pela produçãoo Ele tinha um interesse máximo pelo desempenho do trabalhador e pela produçãoo Ele demonstrava um interesse regular pelo indivíduo e pela produção

31 – Você julgava que o controle do seu trabalho pelo seu chefe era:o Permanenteo Normalo Fracoo Nulo

32 – Número de funcionários da empresa:o Abaixo de 50 pessoaso Entre 51 e 100 pessoaso Entre 101 e 500 pessoaso Acima de 500 pessoas

SÓ RESPONDA AS QUESTÕES 33 E 34 SE VOCÊ ERA O CHEFE ASSEDIADO E OSEU SUBORDINADO O SEU AGRESSOR33 – Como você toma suas decisões?

o Sou pressionado a decidir sem consultar meus subordinadoso delego aos meus subordinados somente algumas decisões de pouca importânciao somente decido após consulta prévia a cada um dos meus subordinadoso a decisão é tomada conjuntamente por toda a equipe

34 – Qual é o seu estilo de liderança?o dou liberdade para os meus subordinados escolherem, mas com algumas limitaçõeso sou obrigado a ter mais interesse pela produção do que pelo desempenho dos meus

subordinadoso tenho mais interesse pelo desempenho dos meus subordinados que pela produçãoo Interesso-me igualmente pelo desempenho dos meus subordinados e pela produção

SÓ RESPONDA AS QUESTÕES 35 E 36 SE O SEU AGRESSOR ERA UM COLEGA DETRABALHO35 – Seu/sua chefe tinha consciência da situação de assédio moral em seu setor?

o Simo Não

36 – Em caso positivo, como o seu chefe reagiu ao tomar conhecimento?o Ele não entendeu a gravidade da situaçãoo Ele teve uma atitude de fuga do assuntoo Ele optou por não interferir na situação

171

o Ele tentou resolver em vão a situaçãoo Ele conseguiu resolver a situação

37 - Você moveu ação judicial contra a empresa, alegando assédio moral?o Simo Não

38 – Se sim, ganhou a ação?o Simo Não

APÊNDICE B – SEGUNDA VERSÃO DO QUESTIONÁRIO – DEFINITIVA

QUESTIONÁRIO SOBRE ASSÉDIO MORAL(Neide Yokoyama)

O assédio moral no trabalho é definido como qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude...)que atente, por sua repetição ou sistematização, contra a dignidade ou integridade psíquica ou física de uma pessoa,ameaçando seu emprego ou degradando o clima de trabalho (Marie-France Hirigoyen).

Este trabalho visa mostrar, às empresas, os malefícios do assédio moral. Por isso, para que eupossa ajudá-lo (a), por favor, responda as perguntas a seguir (todas as informações serãomantidas em sigilo):

1 - Idade: ( ) menos de 20 anos ( ) de 20 a 30 anos ( ) de 31 a 40anos

( ) de 41 a 50 anos ( ) de 51 a 60 anos ( ) mais de 61anos

2 – Sexo: ( ) masculino ( ) feminino

3 – Empresa: ( ) pública ( ) privada

4 – O agressor: (Marque somente as situações de assédio moral por que você passou)( ) Não lhe cumprimentava mais e não falava mais com você( ) Atribuía a você “erros imaginários”

172

( ) Bloqueava o andamento dos seus trabalhos( ) Mandava a você cartas de advertência( ) Mandava você chegar mais cedo ou trabalhar até mais tarde( ) Enchia você de trabalho( ) Pedia a você trabalhos urgentes sem nenhuma necessidade( ) Dava a você instruções confusas( ) Ignorava sua presença na frente dos outros( ) Falava mal de você em público( ) Mandava você fazer tarefas sem interesse( ) Fazia circular maldades e calúnias sobre você( ) Transferiu você de setor para lhe isolar( ) Não lhe dava qualquer ocupação ou tarefas( ) Retirou seus instrumentos de trabalho: telefone, fax, computador, mesa, etc.( ) Proibiu seus colegas de falar ou almoçar com você( ) Agredia moralmente você somente quando vocês estavam a sós( ) Insinuava e fez correr o boato de que você estava com problema mental ou familiar( ) Forçou você a pedir demissão( ) Prejudicou sua saúde( ) Utilizou palavras ou gestos obscenos ou degradantes( ) Ficava muito próximo ou fazia uma proposta verbal de relação sexual( ) Agarrou fisicamente( ) Mandou vários bilhetes obscenos ou constrangedores( ) Elogiava constantemente seus atributos físicos de forma constrangedora

5 – Freqüência dos comportamentos citados na resposta anterior:(marque somente as situações por que você passou)( ) Várias vezes por dia ( ) Uma vez por semana ( ) Várias vezes por semana

6 - Muitas vezes, na sua atividade, você encontrou dificuldades como:( ) Carga de trabalho excessiva( ) Métodos de trabalhos antigos ou ultrapassados( ) Mudanças freqüentes da organização do trabalho( ) Falta de pessoal( ) Grande competição entre as pessoas( ) As informações sobre o seu trabalho e a empresa que lhe passavam eram insuficientes( ) Muitas pessoas guardavam informações importantes que recebiam e não passavam adiante( ) Existiam pessoas que impediam o encaminhamento das idéias e sugestões para a diretoria( ) Existiam pessoas que roubavam suas idéias e projetos( ) Existiam muitos boatos e isso dificultava saber a verdade dos fatos( ) Horários não respeitados

7 – Por quantas pessoas você foi agredido (a): ............

8 – Quem era (m) seu (s) agressor (es):( ) Um colega( ) O conjunto de colegas( ) Seu chefe

173

( ) Seu chefe contra você e seus colegas( ) Um subordinado seu( ) O conjunto de seus subordinados( ) Seu chefe e seus colegas

9 – Seu (s) agressor (es) era (m), em número:Homem (s) ............. Mulher (es) ............

10 – No total, quantas horas por dia você era assediado (a): ............. horas.

11 - Quanto tempo (dias/meses/anos) durou o assédio moral: ..................

12 – A sua jornada de trabalho diária era de: .................. horas.

13 – Quantos dias você trabalhava, por semana: ................ dias.

14 – Você era: ( ) diarista ( ) horista ( ) mensalista

15 – O assédio moral atrapalhou a produtividade do seu trabalho?( ) Sim ( ) Não

16 – Durante o período que durou o assédio moral, você levava quanto tempo(minutos/horas/dias) a mais para terminar o seu serviço diário? .......................

17 – Qual era o valor do seu salário: R$ ......................

18 – Enquanto durou o assédio, você chegou a faltar, chegar atrasada, sair mais cedo ou fazerhoras extras?( ) Sim ( ) Não

19 – Se sim, você pode discriminar, mês a mês, o total de horas que foi descontado do seusalário? Se não for possível, discrimine pelo menos um mês.1º mês: ..... horas 2º mês: ..... horas 3º mês: ..... horas 4º mês: ..... horas5º mês: ..... horas 6º mês: ..... horas 7º mês: ..... horas 8º mês: ..... horas9º mês: ..... horas 10º mês: .... horas 11º mês: ..... horas 12º mês: ..... horas

20 – Idem com o total de horas extras que foi adicionado ao seu salário:1º mês: ..... horas 2º mês: ..... horas 3º mês: ..... horas 4º mês: ..... horas5º mês: ..... horas 6º mês: ..... horas 7º mês: ..... horas 8º mês: ..... horas9º mês: ..... horas 10º mês: .... horas 11º mês: ..... horas 12º mês: ..... horas

21 – Para se aprender o seu serviço, leva-se quanto tempo (minuto/horas/dias)? .....................

22 – Você teve que tirar licença médica?

174

( ) Sim ( ) Não

23 – Se sim, por quanto tempo? ....................

24 – Você foi demitido (a)?( ) Sim ( ) Não

25 – Cumpriu aviso-prévio?( ) Sim ( ) Não

26 – Você pode discriminar os valores constantes na sua homologação (ou anexar uma cópiadele)?

o ......................................................................................o ......................................................................................o ......................................................................................o ......................................................................................o ......................................................................................o ......................................................................................o ......................................................................................o ......................................................................................o ......................................................................................o ......................................................................................o ......................................................................................o ......................................................................................

27 – Você denunciou a empresa, na justiça, por assédio moral?( ) Sim ( ) Não

28 – Se sim, ganhou a ação?( ) Sim ( ) Não

29 – Se ganhou a ação, qual foi o valor da indenização? R$ ...........................

30 – Qual era o salário do (s) agressor (es)? (CONFIRMAR)R$ ........................... R$ ............................ R$ ...........................R$ ........................... R$ ............................ R$ ...........................R$ ........................... R$ ............................ R$ ...........................R$ ........................... R$ ............................ R$ ...........................R$ ........................... R$ ............................ R$ ...........................R$ ........................... R$ ............................ R$ ...........................R$ ........................... R$ ............................ R$ ...........................R$ ........................... R$ ............................ R$ ...........................

RESPONDA AS PERGUNTAS A SEGUIR SOMENTE SE VOCÊ TIROU LICENÇAMÉDICA.

175

PARA TER VALIDADE CIENTÍFICA, EU PRECISO TER A CONFIRMAÇÃO DASRESPOSTAS DE UMA PESSOA DA EMPRESA, OU DO SINDICATO.COMPROMETO-ME A MANTER TOTAL SIGILO DOS DADOS. VOCÊ PODERIA MEINFORMAR:SEU NOME: ...........................................................................................................................NOME DA EMPRESA: .........................................................................................................SINDICATO A QUE É (ERA) FILIADO (A): ..........................................................................FONE DO SINDICATO: .................................. E-MAIL: .......................................COLEGA DE TRABALHO QUE POSSA CONFIRMAR AS RESPOSTAS:...................................................................................................................................................FONE DA PESSOA: COM: .......................... RES: .............................E-MAIL: .......................................

31 – Enquanto você esteve de licença médica, a empresa contratou outra pessoa para fazer o seuserviço?( ) Sim ( ) Não

32 – Se sim, quem se encarregou de ensinar o seu substituto.......................................

33 – Qual era o salário desse instrutor? R$............................

34 – Se ninguém foi contratado no seu lugar, quem passou a fazer o seu serviço?................................

35 – Essa pessoa acumulou o seu serviço e o dela?( ) Sim ( ) Não

36 – Essa pessoa passou a ganhar mais para fazer o seu serviço?( ) Sim ( ) Não

37 – Qual foi o aumento salarial dessa pessoa?Salário = R$......................... + aumento = R$ .............................

176

ANEXOS

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