UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA … de Pesquisa PPEC-Flora... · UFBA está...
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i UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL DIRETRIZES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE FASE PARA MELHORIA DA CONFIABILIDADE DOS PLANOS, FLUXO DE TRABALHO E CUMPRIMENTO DE PRAZOS EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO Flora Seixas Ribeiro Salvador 2017
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
DIRETRIZES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE FASE PARA MELHORIA DA CONFIABILIDADE DOS PLANOS, FLUXO DE
TRABALHO E CUMPRIMENTO DE PRAZOS EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO
Flora Seixas Ribeiro
Salvador
2017
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
DIRETRIZES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE FASE PARA MELHORIA DA CONFIABILIDADE DOS PLANOS, FLUXO DE
TRABALHO E CUMPRIMENTO DE PRAZOS EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO
Flora Seixas Ribeiro
Projeto de Pesquisa apresentado ao
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL como requisito parcial
à obtenção do título de MESTRE EM
ENGENHARIA CIVIL
Orientador: Profª. Drª. Dayana Bastos Costa
Agência Financiadora: FAPESB – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado
da Bahia
Salvador
2017
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LOCAL A SER INSERIDA A FICHA CATALOGRÁFICA, APÓS DEFESA E
CORREÇÕES FINAIS
Os alunos dos Programas de Pós-graduação de Mestrado e Doutorado ao
defenderem suas dissertações e teses, respectivamente, têm necessidade de solicitar
a Biblioteca da Escola Politécnica a confecção da ficha catalográfica para constar
na versão final dos seus trabalhos.
Visando atender com mais comodidade e rapidez, o Sistema de Bibliotecas da UFBA está oferecendo a comunidade acadêmica o serviço de geração automática de ficha catalográfica online. Desse modo, a partir de agora os nossos usuários poderão confeccionar sua própria ficha e imprimi-la.
Para ter acesso a este serviço basta acessar: www.sibi.ufba.br e clicar no campo “Faça sua ficha catalográfica”.
iv
DEDICATÓRIA
Texto livre do mestrando.
v
FORMAÇÃO DO CANDIDATO
Engenheira Civil, formada pela Universidade Federal da Bahia, UFBA (2014).
EPÍGRAFE (opcional)
Inscrição ou frase alusiva ao tema do trabalho ou de motivação pessoal, de
caráter opcional, com a citação do autor da mesma.
Exemplo:
“Livros não mudam o mundo, quem muda o mundo são as pessoas. Os livros só mudam
as pessoas.”
Mário Quintana
vi
MEMBROS DA BANCA EXAMINADORA DA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO DE
____________________FLORA SEIXAS RIBEIRO_____________________ APRESENTADA AO MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL, DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA, EM 09 DE JANEIRO DE 2017.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________ Prof.(a) Dr.(a) Dayana Bastos Costa
Orientador
PPEC - UFBA
_____________________________________ Prof. Dr. Emerson Andrade Marques Ferreira
PPEC - UFBA
_____________________________________ Prof. Dr. Francisco Gaudêncio Mendonça
Freires
PEI - UFBA
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AGRADECIMENTOS
Agradecimentos do mestrando
viii
RESUMO
No cenário atual da Construção Civil, o sistema tradicional de
planejamento e controle da produção não é mais tão confiável, sendo o atraso
do planejamento e do cronograma um problema comum em quase todas as
empresas do setor. Entretanto, com a exigência do mercado atual na busca de
maiores produções sem perda de qualidade, de redução dos custos e prazos, a
construção civil precisa ser repensada. A construção enxuta traz um novo
paradigma nesse sentido, sendo o Sistema Last Planner, com foco no
Planejamento de Fase, uma alternativa. Esta pesquisa tem como principal
objetivo o estabelecimento de diretrizes para implementação do Planejamneto
de Fase, como parte do Sistema Last Planner, para a melhoria da
confiabilidade dos planos, fluxo de trabalho e cumprimento de prazos
estabelecidos em obras de construção. Como objetivos específicos têm-se: a
criação de uma estrutura de análise do Panejamento de Fase, com foco no
aumento da confiabilidade dos planos e na melhoria do fluxo de trabalho a fim
de atender os prazos estabelecidos; a definição de um conjunto de indicadores
para a avaliação dessa estrutura; e a verificação de como o uso de soluções
computacionais podem apoiar na coleta, processamento e análise do conjunto
de indicadores definido. A estratégia de pesquisa é a Design Science
Research, envolvendo as seguintes etapas: (a) Revisão bibliográfica, (b)
Seleção de empresa e empreendimentos, (c) Estudo de Caso A, (d) Estudo de
Caso B; (e) Definição da estrutura de análise e avaliação do planejamento de
fase, (f) Análise dos dados e validação da estrutura proposta, (g) Diretrizes
para implementação do Last Planner System com ênfase no Planjeemnto de
Fase. Como resultados, espera-se contribuir para o desenvolvimento de formas
de avaliação do desempenho do Planejamento de Fase, a partir da definição
de diretrizes de implementação desta técnica, baseadas na estrutura de
avaliação e no conjunto de indicadores que serão propostos nesta pesquisa.
Palavras Chave: Planejamento e Controle da Produção; Sistema Last
Planner; Planejamento de Fase; Indicadores.
ix
TÍTULO EM INGLÊS
ABSTRACT
Resumo em Inglês, seguido das palavras-chave (keywords).
x
SUMÁRIO
Pág. BANCA EXAMINADORA .................................................................................. viAGRADECIMENTOS ........................................................................................ viiRESUMO .......................................................................................................... viiiABSTRACT ........................................................................................................ ixSUMÁRIO ............................................................................................................ xÍNDICE DE TABELAS ..................................................................................... xiiiÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... xivSÍMBOLOS E ABREVIATURAS ...................................................................... xv1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 1
1.1 Justificativa e Relevância ......................................................................... 1
1.2 Problema de Pesquisa ............................................................................. 3
1.3 Questões de Pesquisa ............................................................................. 5
1.3.1 Questão Principal .......................................................................... 5
1.3.2 Questões Secundárias .................................................................. 6
1.4 Proposições Teóricas ............................................................................... 6
1.4.1 Proposição Teórica Principal ......................................................... 6
1.4.2 Proposições Teóricas Secundárias Error! Bookmark not defined.
1.5 Objetivos ................................................................................................... 6
1.5.1 Objetivo Principal ........................................................................... 6
1.5.2 Objetivos Secundários ................................................................... 6
1.6 Delimitação da Pesquisa .......................................................................... 7
1.7 Estrutura do Trabalho ............................................................................... 7
2 SISTEMA LAST PLANNER (LPS) ................................................................ 82.1 Sistema Last Panner ................................................................................ 8
2.2 Planejamento de Fase ............................................................................ 10
3 INDICADORES .................................................. Error! Bookmark not defined.
3.1 Indicadores relacionados ao Sistema Last PlannerError! Bookmark not defined.
xi
3.1.1 Porcentagem de Planos Concluídos (PPC)Error! Bookmark not
defined.
3.1.2 Índice de Remoção de Restrições (IRR) ..................................... 21
3.1.3 Causas de Não Cumprimento ..................................................... 21
3.1.4 Tarefas Antecipadas (Tasks Antecipated - TA) e Tarefas Prontas
para Execução (Tasks Made Ready – TMR) ............................................. 22
3.1.5 Nível de Comprometimento (Commitment Level – CL) e
Porcentagem Necessária Concluída ou em Curso (Percent Required
Completed or Ongoing - PRCO) .................. Error! Bookmark not defined.
3.2 Sistemas de Informação para Suporte aos Indicadores ......................... 25
3.2.1 vPlanner ....................................................................................... 26
3.2.2 BIM 360 Plan ............................................................................... 27
3.2.3 Touchplan .................................................................................... 28
4 METODOLOGIA .......................................................................................... 294.1 Estratégia de Pesquisa ........................................................................... 29
4.2 Delineamento da Pesquisa ..................................................................... 30
4.3 Detalhamento das Etapas da Pesquisa ................................................. 31
4.3.1 Revisão Bibliográfica ................................................................... 31
4.3.2 Estudo de Caso A ........................................................................ 34
4.3.3 Definição da Estrutura de Análise e Avaliação do Planejamento
de Fase 39
4.3.4 Validação da Estrutura de Análise e Avaliação do Planejamento
de Fase 43
5 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS PRELIMINARES ........................... 455.1 Estudo de Caso – Obra A ....................................................................... 45
xii
5.1.1 Descrição do Processo de Planejamento e Controle antes da
Implementação do Planejamento de Fase ................................................. 45
5.1.2 Implementação do LPS com ênfase no Planejamento de Fase .. 47
6 CONCLUSÕES .................................................. Error! Bookmark not defined.
7 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS Error! Bookmark not defined.
8 REFERÊNCIAS ........................................................................................... 60ANEXOS ........................................................................................................... 66
xiii
ÍNDICE DE QUADROS
Pág.
Quadro 1 - Reuniões para o Planejamento de Fase ......................................... 36
Quadro 2. Variáveis e Fontes de Evidências para Análise dos Construcos ..... 42
Quadro 3. Principais práticas do LPS utilizadas no estudo de caso A .............. 46
Quadro 4. Pontos positivos e desafios encontrados durante o ciclo do
Planejamento de Fase ...................................................................................... 56
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Processo de formação de atividades no Sistema Last Planner ........... 8
Figura 2. Níveis hierárquicos do planejamento ................................................. 12
Figura 3. Modelo de cartão autocolante ............................................................ 14
Figura 4. Exemplo de planeamento de médio prazo ......................................... 18
Figura 5. Exemplo de planeamento de curto prazo .......................................... 19
Figura 6. Delineamento da Pesquisa ................................................................ 31
Figura 7. Empreendimento do estudo de caso A .............................................. 33
Figura 8. Empreendimento do estudo de Caso B ............................................. 34
Figura 9. Reunião de Planejamento das Fases de fundação e estrutura ......... 38
Figura 10. Estrutura de análise e avaliação do Planejamento de Fase ............ 40
Figura 11. Práticas que o documento "Plano de Gestão de Obras aborda em
relação ao LPS ........................................................................................... 45
Figura 12. Índice de Remoção de Restrições por fase anaisada ...................... 52
Figura 13. Causas da não remoção das restrições ........................................... 53
Figura 14. Porcentagem de Planos Concluídos ................................................ 54
Figura 15. Causas do não cumprimento dos planos ......................................... 55
xv
SÍMBOLOS E ABREVIATURAS
CL
DSR
FAPESB
IRR
LPS
PPC
PRCO
TA
TI
TMR
TTA
TTP
Commitment Level
Design Science Research
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia
Índice de Remoção de Restrições
Last Planner System
Porcentagem de Planos Concluídos
Percent Required Complete or Ongoing
Tasks Antecipated
Tecnologia da Informação
Tasks Mode Ready
Total Tasks Antecipated
TotalTasks Promised
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa e Relevância
O cenário atual do Brasil encontra-se em meio à recessão econômica e à
incerteza política, o que afeta diretamente o desenvolvimento do setor da construção
civil, sendo este responsável por grande parte do Produto Interno Bruto do país. A
estagnação econômica e os problemas políticos do país afetaram diretamente os
setores de construção pesada (infraestrutura) e de construção de edifícios (mercado
imobiliário), diminuindo a demanda e desacelerando o ritmo de contratações e
investimentos.
Neste contexto, a construção civil percebe, mais uma vez, a necessidade de
repensar o seu sistema de gestão em busca da maximização do lucro, mantendo a
qualidade, aumentando a confiabilidade do planejamento e reduzindo os prazos. Em
busca da adaptação a esta nova realidade, as construtoras passaram a adotar
ferramentas que procuram fazer um melhor planejamento e controle da produção
visando o alcance dos objetivos já citados.
A filosofia da construção enxuta (Lean Construction), que envolve a
adaptação dos princípios do pensamento enxuto no setor da construção civil,
contribui para a modernização dos sistemas de gestão na construção. O
pensamento enxuto, de acordo com Womack e Jones (2004), iniciou-se na produção
industrial com o Sistema Toyota de Produção e se baseia em alguns princípios que
guiam os processos do sistema analisado, dentre os quis destacam-se a definição e
especificação do valor, a eliminação de desperdícios, a manutenção do fluxo
contínuo, o sistema puxar e a melhoria contínua em busca da perfeição.
A construção enxuta busca observar os desperdícios que existem durante a
produção e como reduzi-los ou eliminá-los para melhorar a eficiência do sistema
(KOSKELA; DAVE, 2008). Apesar dos avanços nas últimas décadas, os estudos da
construção enxuta ainda estão em um patamar de desenvolvimento inferior quando
comparados à evolução do pensamento enxuto na produção manufatureira. Nota-se,
portanto, que o estudo da construção enxuta é de grande relevância para que o
mesmo possa ser desenvolvido cada vez mais.
Fernandez-Solis et al. (2013), ao analisarem implementações da construção
enxuta em 26 projetos, observaram os seguintes benefícios alcançados:
2
a) Aperfeiçoamento do fluxo de trabalho;
b) Melhoria na integração com os fornecedores;
c) Redução do tempo de entrega do projeto;
d) Melhora na comunicação entre os participantes do projeto;
e) Diminuição dos problemas diários;
f) Aumento na qualidade de trabalho no local da construção;
g) Aprimoramento das práticas gerenciais nos projetos de construção civil;
h) Expansão de conhecimento e aprendizado entre as equipes de projetos;
i) Redução do nível de stress nos locais de obras.
Uma das técnicas de construção enxuta mais difundida e implementada é o
sistema Last Planner (Last Planner System – LPS), que tem como foco a gestão
operacional dos projetos em relação ao seu planejamento e controle da produção
através do aperfeiçoamento do fluxo de trabalho (FERNANDEZ-SOLIS et al., 2013).
A função primordial do LPS é o processo de planejamento colaborativo que envolve
todos da equipe para planejar de forma detalhada e minuciosa à medida que a
atividade está próxima de ser executada. De acordo com Ballard (2000), o LPS tem
como objetivo a proteção da produção a partir do aumento da confiabilidade do
planejamento. Além disso, o LPS incorpora o sistema de “puxar”, no qual apenas
atividades que PODEM ser feitas são planejadas nas reuniões de trabalho
semanais, ao contrário do sistema convencional de “empurrar”, onde o trabalho que
DEVE ser feito é planejado em reuniões semanais, com foco no planejamento de
longo prazo (PORWAL et al., 2010).
Um dos componentes do LPS é o chamado Planejamento de Fase que
encoraja as equipes de projeto a conversarem antes, em reuniões colaborativas,
sobre como lidar com restrições e interferências entre atividades que no início
podem ser plausíveis em projeto, mas podem se tornar um desafio para realizá-las
durante a construção (TSAO et al., 2014).
O Planejamento de Fase é um planejamento colaborativo que faz com que
todos os participantes entendam seus objetivos e trabalhem em conjunto para a
eliminação de restrições contribuindo para a sua melhor produtividade. Bernardes
(2003) afirma que com essas reuniões para a difusão de informações, torna-se mais
fácil alcançar os resultados almejados, visto que os participantes da reunião passam
a ser informados com clareza sobre o que deve ser feito, bem como quais são as
3
fontes de problemas que precisam ser atacadas, para que a execução das metas
fixadas não seja comprometida.
O Planejamento de Fase também ajuda na melhor integração entre os
diferentes níveis hierárquicos do planejamento (longo, médio e curto prazos) e na
análise do fluxo das tarefas para melhor planejamento e execução. Tillman e
Sargent (2016) apresentam em sua pesquisa benefícios em relação à
implementação do LPS em empresas subcontratadas ao se fazer uma interação
entre os planejamentos de longo e médio prazos, bem como o planejamento de fase
com o de curto prazo.
O número de construções que utilizam o Sistema Last Planner, juntamente
com o Planejamento de Fase, está crescendo em vários países em função dos
perceptíveis benefícios que a sua implementação trouxe no setor da indústria de
produção (FERNANDEZ-SOLIS et al., 2013). Apesar desse crescente uso da
construção enxuta, o LPS, com foco no planejamento de fase, ainda encontra
diversos desafios na sua implementação e estabilização na indústria da construção,
em função da fragmentação e complexidade das obras e procedimentos, resistência
à mudança e falta de treinamentos, de liderança, de pessoal apto para a
implementação e da consciência de que o pensamento enxuto deve ser um dos
valores das empresas. Neste sentido, fazem-se necessários mais estudos e
pesquisas nessa área, aplicados junto às empresas no setor da construção civil
visando contribuir para a melhoria da gestão das obras.
1.2 Problema de Pesquisa
Uma das funções dos sistemas de gestão da produção é o planejamento e o
controle da produção. Planejar é definir metas e as sequências de eventos
desejáveis para alcançá-las, enquanto que controlar é guiar o evento para a
sequência pretendida, fazer o replanejamento quando a sequência definida já não é
mais viável ou desejável e buscar entender o porquê do planejado não ter se
concretizado, caso isso ocorra (BALLARD; KOSKELA, 1998).
Ballard e Howell (1997) afirmam que quando o ambiente é dinâmico e o
sistema de produção é incerto e inconstante, o planejamento confiável não pode ser
utilizado em detalhes muito antes dos eventos ocorrerem. Consequentemente,
decidir o que e quanto de trabalho será realizado no futuro pela equipe de produção
4
não é apenas seguir o planejamento de longo prazo. Como essas decisões são
feitas e como elas podem ser melhoradas são questões primordiais dos estudos no
LPS.
De acordo com Dave et al. (2015), ainda existem lacunas no LPS, tais como
técnicas para melhorar a visualização do fluxo das atividades e a falta do processo
contínuo do planejamento e da programação das atividades de forma mais
integrada. Emdanat e Azambuja (2016) argumentam que, embora existam
evidências de que o LPS melhora a colaboração e reduz a variabilidade na
execução dos pacotes de trabalho planejados no curto prazo, os efeitos do LPS
sobre o cumprimento dos prazos estabelecidos pelo planejamento de longo prazo
têm sido temas difíceis para uma análise sistemática.
Uma das técnicas para o aumento da confiabilidade do planejamento e o
controle do fluxo de trabalho é o Planejamento de Fase, no qual as equipes que irão
realizar as atividades futuras (podendo ser de diferentes setores e empresas) são
envolvidas no planejamento das mesmas, contribuindo assim, na colaboração, nas
conversas antecipadas sobre as sequências das atividades, ritmo e fluxo do
trabalho, bem como nas análises de restrições. O alinhamento entre os
planejamentos de longo e de curto prazos requer uma análise sistemática do fluxo
de trabalho a partir do Planejamento de Fase até o planejamento em nível semanal,
bem como a gestão de compromisso e a coleta contínua dos dados, de forma
integrada e uniforme (EMDANAT; AZAMBUJA, 2016).
A partir disso, verifica-se a ausência de análise de como o Planejamento de
Fase contribui para o aumento da confiabilidade dos planos e para a melhoria do
fluxo de trabalho, visando o cumprimento dos prazos estabelecidos. Observa-se a
necessidade de pesquisas para a definição de uma estrutura de análise da
contribuição do Planejamento de Fase para o planejamento e controle da produção
para que o mesmo possa ser aprimorado, auxiliando cada vez mais nos projetos da
construção civil.
Ballard (2000) argumenta que a análise de indicadores, neste nível de
planejamento, pode ser um poderoso ponto de partida para soluções inovadoras.
España et al. (2012) afirmam também que o uso de indicadores para medir o
desempenho, tanto do controle gerencial como dos processos de produção, dá
suporte para a avaliação da eficácia do planejamento e controle da produção. Os
autores ainda argumentam que estes indicadores podem trazer uma análise que
5
normalmente não está explícita, ajudando, no âmbito da filosofia enxuta, a simplificar
suas atividades de geração de valor e fornecer evidências de que estão realmente
gerando valor para seus clientes.
Neste sentido, há uma necessidade de se avaliar o desempenho e a
eficiência do Planejamento de Fase no planejamento e controle da produção por
meio de métricas e indicadores para entender como o Planejamento de Fase
contribui para aumentar a confiabilidade dos planos e a melhoria dos fluxos de
trabalho, visando o cumprimento de prazos estabelecidos. Contudo, observa-se uma
falta de definição de um conjunto de indicadores adequados para fazer essa
avaliação, sendo isso uma lacuna que precisa ser compreendida; bem como
entender como sistemas computacionais podem ajudar na coleta, processamento e
análise desse conjunto de indicadores.
Por fim, alguns estudos argumentam que o uso de sistemas de informação dá
suporte ao LPS e traz benefícios para os seus usuários, contribuindo na
identificação de soluções para diversos problemas na gestão e controle da
produção, além de auxiliar nas fases do LPS e aprimorar os benefícios que a
utilização do LPS causa no processo de planejamento (ALARCON; CALDERÓN,
2003; SCHEER et al., 2005; SACKS et al., 2010). Já existem sistemas comerciais
que auxiliam na implementação e monitoramento do LPS, tais como o BIM 360 Plan,
o Vplanner e o TouchPlan. Entretanto, estes sistemas ainda são desconhecidos no
Brasil, mas são utilizados de forma inicial nos Estados Unidos. Dessa maneira, é
relevante entender como esses sistemas computacionais dão suporte ao LPS, com
foco no Planejamento de Fase.
1.3 Questões de Pesquisa
1.3.1 Questão Principal
a) Como o Planejamento de Fase contribui para aumentar a confiabilidade dos
planos e a melhoria dos fluxos de trabalho no planejamento e controle das
obras, visando o cumprimento de prazos estabelecidos?
6
1.3.2 Questões Secundárias
b) Quais são os indicadores mais adequados para a avaliação do Planejamento
de Fase, visando a confiabilidade dos planos (planejamento de longo, de
fase, de médio e de curto prazos) e a melhoria do fluxo de trabalho?
c) Como o uso de soluções computacionais pode ajudar na coleta,
processamento e análise dos indicadores para a análise do fluxo de trabalho
e da confiabilidade dos planos no planejamento de fase?
1.4 Proposições Teóricas
Foram definidas as seguintes proposições teóricas visando guiar o
desenvolvimento do trabalho.
a) O Planejamento de Fase contribui para o aumento da confiabilidade dos
planos e a melhoria dos fluxos de trabalho por meio de altos desempenhos
na transparência e colaboração entre os envolvidos durante o planejamento
de fase, ocasionando o cumprimento dos prazos estabelecidos.
b) O uso de indicadores de desempenho é a forma mais adequada para se
avaliar o Planejamento de Fase com foco na confiabilidade dos planos e a
melhoria do fluxo de trabalho visando o cumprimento dos prazos definidos.
c) Soluções computacionais podem contribuir para uma maior facilidade na
coleta, processamento e análise dos dados obtidos no processo do
Planejamento de Fase.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo Principal
a) Estabelecer diretrizes para implementação do Planejamento de Fase para a
melhoria da confiabilidade dos planos e do fluxo de trabalho a fim de atender
os prazos estabelecidos em obras de construção.
1.5.2 Objetivos Secundários
b) Criar uma estrutura de análise do Planejamento de Fase, com foco no
aumento da confiabilidade dos planos e na melhoria do fluxo de trabalho a
fim de atender os prazos estabelecidos.
7
c) Definir um conjunto de indicadores para a avaliação do Planejamento de
Fase, com foco na confiabilidade dos planos e na melhoria do fluxo de
trabalho visando o cumprimento dos prazos definidos.
d) Avaliar o uso de soluções computacionais para apoio na coleta,
processamento e análise dos indicadores para avaliação do Planejamento de
Fase.
1.6 Delimitação da Pesquisa
O presente projeto de pesquisa limita-se a analisar o potencial dos sistemas
computacionais vPlanner, BIM 360 Plan e Touchplan para apoio na coleta,
processamento e análise dos indicadores para avaliação do Planejamento de Fase.
1.7 Estrutura do Trabalho
Este projeto de pesquisa está organizado em cinco capítulos. No presente
capítulo foram apresentadas as justificativas do contexto da pesquisa, evidenciando
o problema de pesquisa, a questão principal e as questões secundárias, as
proposições teóricas, o objetivo principal e os objetivos secundários, a delimitação
da pesquisa e a estruturação do trabalho.
O capítulo 2 tem por objetivo apresentar o Sistema Last Planner, com ênfase
no Planejamento de Fase, sua definição e implementação em obras, assim como a
descrição das suas principais etapas.
O capítulo 3 visa abordar os indicadores que são usualmente utilizados para o
controle e acompanhamento da produção para o Sistema Last Planner e tecnologias
comerciais disponíveis no mercado para dar suporte à implementação e
monitoramento do LPS.
No capítulo 4 discorre sobre as definições do método de pesquisa utilizado,
estratégia de pesquisa, e detalhamento das etapas da pesquisa.
O capítulo 5 apresenta os resultados preliminares obtidos a partir do estudo
de caso A.
8
2 SISTEMA LAST PLANNER (LPS)
Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica sobre o Sistema Last Planner,
abordando os conceitos básicos e suas práticas, bem como dando destaque aos
seus níveis hierárquicos. Apresenta ainda indicadores relacionados aos processos e
níveis hierárquicos do LPS, abordando seus conceitos e formas de aplicação. Por
fim, são dicutidas pesquisas sobre como sistemas computacionais podem auxiliar na
implementação deste processo.
2.1 Sistema Last Panner
O desenvolvimento do sistema Last Planner de controle da produção foi
primeiramente introduzido por Ballard (1993), estabelecendo diversas mudanças no
modo como os projetos da construção civil eram planejados e controlados. Desde
esta época, esse sistema de controle da produção vem sendo implementado em
diversos países, tais como Estados Unidos, Reino Unido, Dinamarca, Finlândia,
Indonésia, Austrália, Venezuela, Brasil, Chile, Equador e Peru, alcançando grandes
resultados (BALLARD; HOWELL, 2003).
De acordo com Ballard (2000), o sistema Last Planner é uma técnica com
regras, procedimentos e um conjunto de ferramentas que facilita a implementação
dos procedimentos de controle com foco no fluxo de trabalho dos operários. Este
sistema pode ser entendido como o mecanismo para transformar “o que DEVE ser
feito” em “o que PODE ser feito”, formando assim um inventário de trabalho pronto, a
partir do qual os planos semanais podem ser elaborados (Figura 1).
Figura 1. Processo de formação de atividades no Sistema Last Planner
Fonte (adaptado de Ballard, 2000).
9
De acordo com Ballard (2000), esse sistema abrange duas áreas de
procedimentos: controle da unidade de produção e controle do fluxo de trabalho. O
controle da unidade de produção tem foco na melhoria contínua da produção,
através de capacitação e medidas corretivas, e o controle do fluxo de trabalho
analisa o melhor fluxo de trabalho para que o mesmo tenha a melhor sequência de
execução e produtividade (BALLARD, 2000). A falha no controle da unidade de
produção aumenta a incerteza e priva os trabalhadores de utilizar o planejamento
como uma ferramenta de modelagem do futuro, sendo necessário ter o foco do
controle no fluxo de trabalho e não nos trabalhadores (BALLARD, 2000).
Ballard (2000) argumenta que a qualidade dos planos produzidos é a melhor
forma de controlar a unidade de produção, e apresenta quatro características
críticas:
a) definição precisa das atividades: quantidade de informações suficientes
para que a atividade possa estar pronta para ser compreendida e
executada sem ambiguidade de interpretação;
b) sequência correta do fluxo de trabalho: sequência conforme a lógica
interna de atividades e estratégias de execução, com compromisso com
as metas do projeto;
c) definição da quantidade correta de trabalho: quantidade de trabalho
compatível com a capacidade de produção da equipe, com base no
orçamento e especificações do trabalho a ser realizado;
d) trabalho é seguro, ou seja, pode ser feito: todos os pré-requisitos e
recursos disponíveis para a execução do trabalho.
De acordo com Ballard (2000), para o controle da produção é utilizado
também o indicador de Percentual de Planos Concluídos (PPC), que será abordado
no item 2.3.6.
Em relação ao controle do fluxo de trabalho, Ballard (2000) afirma que seu
controle é feito pelo planejamento Lookahead (enxergar à frente) que é englobado
pelo planejamento de médio prazo, visando garantir que os pacotes de trabalho
estarão prontos (sem restrições) para serem executados. Assim, utilizado junto ao
LPS, esta técnica desenvolve diversas funções:
10
a) definição da atividade que será feita: definição de atividades que serão
realizadas e sua forma de execução a partir da análise do planejamento
de longo prazo, para maior detalhamento nos pacotes de trabalho;
b) análise de restrições: identificação de possíveis restrições para execução
das atividades definidas anteriormente, podendo ser materiais,
equipamentos, mão de obra, entre outros. Esse é um importante
mecanismo para evitar atrasos e problemas de execução;
c) sistema puxado de produção: método para inserção de materiais e
informações no processo de produção, apenas se o processo for capaz de
executar as atividades;
d) equalização da carga de trabalho e recursos disponíveis: fundamental
para a produtividade das unidades e para a definição do tempo de ciclo do
processo. A carga de trabalho pode ser alterada para coincidir com a
capacidade de produção, de forma a retardar ou acelerar o fluxo de
trabalho, assim como o contrário, ao reduzir ou aumentar recursos.
Sacks (2016) afirma que a gestão dos fluxos de trabalho no LPS trata do
acompanhamento dos “pacotes de trabalho” que são diretrizes para as unidades de
produção (equipes de trabalhos) que realizam as atividades em um local específico,
de acordo com um trabalho determinado, utilizando informações e materiais
planejados antes da execução desses pacotes.
Algumas práticas para a implementação do LPS foram apresentadas por
Viana et al. (2010), tais como a formalização do processo de planejamento e
controle da produção, padronização de reuniões de planejamento de curto e médio
prazos, uso de dispositivos visuais para disseminação de informações no canteiro de
obras e participação de representantes do campo na tomada de decisões em
reuniões de planejamento de curto prazo.
Koskenvesa e Koskela (2012) afirmam que o Sistema Last Planner ou
algumas das suas práticas foram amplamente implementadas em vários projetos e
empresas, e os resultados têm sido muito encorajadores em termos de colaboração,
produtividade, custo e segurança.
2.2 Níveis Hierárquicos do Sistema Last Planner
O planejamento em níveis hierárquicos refere-se ao modo como as metas de
produção são relacionadas com os planejamentos de longo, de médio e de curto
11
prazos, sendo que o grau de detalhamento é maior à medida que a data de
execução de cada atividade vai se aproximando (BERNARDES; FORMOSO, 2002).
O planejamento de nível mais alto tem como foco os objetivos e restrições globais,
que governam todo o projeto, impulsionando os planejamentos em níveis mais
baixos a especificarem meios para atingir esses objetivos (BALLARD, 2000).
Ballard (2000) comenta que o LPS é dividido em níveis hierárquicos:
planejamento de longo prazo, que contém os principais objetivos e prazos;
Planejamento de Fase, onde a equipe discute suas atividades para alcançar as
metas do planejamento de longo prazo; planejamento de médio prazo, onde são
removidas as restrições e as atividades se tornam prontas para serem executadas;
planejamento de curto prazo, que contém as atividades semanais que serão
realizadas em campo; e aprendizagem, onde é analisado o desempenho e causas
de não cumprimentos. A Figura 2 apresenta os níveis hierárquicos de planejamento.
Coelho e Formoso (2003) afirmam que o grau de detalhes a ser utilizado em
cada nível de planejamento é inversamente proporcional ao grau de incerteza
existente no processo produtivo analisado, isto é, quanto maior a incerteza menor
deve ser o grau de detalhamento das tarefas. A incerteza cresce na medida da
distância temporal existente entre o momento da programação das tarefas e seu
momento de execução, assim, quanto mais longe do momento de execução, menor
o grau de detalhes a ser utilizado na programação da tarefa (COELHO; FORMOSO,
2003).
12
Figura 2. Níveis hierárquicos do planejamento
Fonte (adaptado de Lean Project Consulting Inc., 2009).
2.2.1 Planejamento de Longo Prazo
Devido à incerteza existente no ambiente produtivo, o plano destinado a um
longo prazo de execução deve apresentar um baixo grau de detalhes
(BERNARDES, 2003). Tommelein e Ballard (1997) arguementam que esse plano
descreve todo o trabalho que deve ser executado através de metas gerais, sendo
destinado à alta gerência, de forma a mantê-la informada sobre as atividades que
estão sendo realizadas. O plano de longo prazo também serve de base para o
estabelecimento de contratos, formecendo um padrão de comparação no qual
odesempenho do empreendimento pode ser monitorado (TOMMELEIN; BALLARD,
1997). Bernardes (2003) afirma que, para a sua preparação, pode-se utilizar
diversas técnicas, sendo as mais conhecidas osdiagramas de Gantt, de setas (ADM
– Arrow Diagram Method) e de precedência (PDM – Precedence Diagram Method), e
a linha de balanço. Esse plano também norteia a preparação do planejamento de
médio prazo (BERNARDES, 2003).
13
2.2.2 Planejamento de Fase
De acordo com Ballard (2000), o Planejamento de Fase é um planejamento
colaborativo entre a equipe que vai realizar as atividades. Tsao et al. (2014) e Britt et
al. (2014) argumentam que o Planejamento de Fase é um processo de planejamento
colaborativo onde os envolvidos na fase analisada trabalham juntos para definir o
processo com o objetivo de alcançar uma determinada meta (definida pela análise
do planejamento de longo prazo), através do detalhamento das atividades,
levantamento de restrições e verificação de questões que precisam ser sanadas
antes que as atividades sejam executadas. Isto encoraja a equipe que vai executar
as atividades a terem conversas antecipadas sobre como lidar com interferências
físicas e restrições entre os componentes (TSAO et al., 2014).
Britt et al. (2014) afirmam que esse processo é importante para garantir o
comprometimento de todos os envolvidos, pois ninguém quer se comprometer a
completar uma atividade que não pode ser feita sem que as restrições sejam
removidas. Desta forma, existe uma grande preocupação sobre possíveis restrições
e interferências que podem ocorrer em cada etapa.
Neste tipo de planejamento, só são selecionadas atividades que estejam
aptas para serem desenvolvidas no período determinado. Devido a isso, elas são
minuciosamente detalhadas e seus procedimentos especificados, a fim de verificar
todas as possíveis restrições e interferências entre os participantes, para que estas
sejam eliminadas até a data de execução prevista; caso isto não seja possível, a
execução da atividade deve ser prorrogada. De acordo com Ballard e Howell (2003),
a técnica do Planejamento de Fase é utilizada para desenvolver um plano de
trabalho mais detalhado, que especifique as interferências e restrições entre as
diversas equipes especializadas envolvidas em determinado serviço. O número de
semanas sobre as quais o processo de planejamento será realizado é decidido com
base nas características do projeto, na confiabilidade do sistema de planejamento e
nos prazos para aquisição de informações, materiais, mão de obra e equipamentos
(Ballard, 2000).
Ballard e Howell (2003) propõem que os participantes (contratante,
subempreiteiros, clientes, projetistas, entre outros) levem para as reuniões de
Planejamento de Fase documentos importantes que irão facilitar o entendimento do
projeto e sanar dúvidas durante as reuniões, como projetos, o planejamento de
14
longo prazo e até mesmo contratos de prestação de serviço. Os autores também
descrevem as etapas do Planejamento de Fase:
a) definição da fase a ser analisada: fundação, estrutura, alvenaria, entre
outros;
b) determinação da data de conclusão da fase proposta;
c) desenvolvimento do fluxo de atividades para conclusão da fase,
trabalhando “de trás para frente”, a partir da meta final, utilizando o
planejamento colaborativo e cartões autocolantes (Figura 3) em murais;
d) indicação das durações e recursos para cada atividade;
e) análise da lógica do fluxo de atividades, tentando encurtar a duração total;
f) verificação da existência de alguma folga entre a data calculada para
começo e a possível data de começo da fase;
g) definição, por parte da equipe, sobre o que fazer com esta folga, caso
exista.
Figura 3. Modelo de cartão autocolante
Fonte (Ribeiro & Costa, 2016).
Lindhard e Wandahl (2013) apresentam algumas recomendações no intuito
de refinar ainda mais o Planejamento de Fase:
a) Identificar as precauções de segurança de cada atividade individualmente
e planejar sua implementação;
b) caracterizar parâmetros climáticos críticos, considerando possíveis
precauções e elaborar um plano de ação para diferentes cenários;
c) delimitar a área de trabalho para cada atividade, garantindo que esse
espaço estará disponível no dia da realização da atividade;
15
d) identificar todos os elementos que podem afetar a execução da atividade,
buscando melhorar essas condições;
e) determinar a mão de obra necessária para a atividade durante toda a sua
execução, garantindo a estabilidade da equipe;
f) definir o material necessário para cada atividade, considerando as
questões logísticas no fluxo de materiais;
g) agrupar as atividades que utilizam materiais e equipamentos
compartilhados para diminuir os tempos de espera e movimentação.
Estudos foram realizados e resultados foram analisados a partir da
implementação do Planejamento de Fase em obras. De acordo com o estudo de
Knapp et al. (2006), ao participarem de várias sessões deste tipo de planejamento,
os autores observaram que a equipe envolvida no planejamento entendeu melhor o
projeto, seus papéis na obra como um todo e o que é era preciso para que o projeto
fosse bem-sucedido. Estes mesmos autores também afirmam que, em muitos casos,
as discussões resultaram na melhoria ou na mudança da forma de executar o
serviço, melhorando assim o desempenho do projeto.
Hamzeh et al. (2008) afirmam que é importante realizar o Planejamento de
Fase de forma colaborativa para que o planejamento e controle da produção possa
ocorrer com todos os envolvidos e não apenas com alguns, aumentando a
confiabilidade dos planos. Kalsaas et al. (2009) verificaram que a participação dos
encarregados dos serviços das subempreiteiras é relevante para as reuniões de
Planejamento de Fase, pois os mesmos são os mais aptos para dizer quais serviços
podem realmente ser realizados.
España et al. (2012) afirmam que os usos de indicadores para medir o
desempenho dão suporte para a avaliação da eficácia do planejamento e controle da
produção. Knapp et al. (2006), a partir de suas experiências em diversas sessões de
Planejamento de Fase, perceberam que é importante monitorar e acompanhar os
compromissos firmados nas reuniões de Planejamento de Fase.
Na seção seguinte são apresentados indicadores identificados na literatura,
que podem auxiliar no monitoramento do sistema last planner e a aderência do
planejamento entre os diferentes níveis hierárquicos.
16
2.2.3 Planejamento de Médio Prazo
O planejamento de médio prazo é considerado como um segundo nível de
planejamento tático, que busca vincular as metas fixadas no plano mestre com
aquelas designadas no curto prazo (FORMOSO et al. 1999). O planejamento nesse
nível tende a ser móvel, sendo por isso chmado de lookahead planning (BALLARD,
1997). De acordo com Bernardes (2003), é através desse plano que os fluxos de
trabalho são analisados, visando a um sequenciamento que reduza a parcela das
atividades que não agregam valor ao processo produtivo.
Ballard (2000) afirma que o planejamento médio prazo (lookahead planning) é
utilizado na indústria da construção civil, mas executa apenas a função de destacar
o que DEVE ser feito no curto prazo, entretanto, este planejamento utilizado junto
com o LPS, desempenha diversas outras funções, listadas abaixo:
a) define o fluxo e o ritmo de trabalho;
b) compatibiliza a capacidade da produção com a quantidade de trabalho;
c) decompõe as atividades do planejamento de longo prazo em pacotes de
trabalhos e operações;
d) desenvolve métodos detalhados para a execução do serviço;
e) mantém uma quantidade de atividades prontas para serem executadas;
f) atualiza e faz revisões no planejamento de longo prazo, quando
necessário.
Coelho e Formoso (2003), por sua vez, argumentam que o planejamento de
médio prazo possui as seguintes funções:
a) Proteção da produção: a partir da identificação de restrições inerentes a
cada pacote de trabalho. Após sua identificação, para cada restrição são
programados uma data e um responsável pela sua remoção. Este
procedimento garante um estoque de pacotes de trabalho executáveis, ou
seja, pacotes de trabalho possíveis de serem incluídos no planejamento
de curto prazo.
b) Integração entre níveis de planejamento: O detalhamento progressivo
das tarefas garante que todos os serviços constantes no plano de longo
prazo sejam programados no planejamento de curto prazo, e que todos os
pacotes de trabalho constantes no plano de curto prazo sejam
17
programados e executados seguindo as datas marco definidas no plano
de longo e médio prazos.
c) Controle e aprendizagem: são nas reuniões de planejamento de médio
prazo que se analisa a execução do empreendimento, abordando
questões gerais de cumprimento de cronogramas, através de indicadores
de cumprimento de prazo, e problemas encontrados na produção,
favorecendo a aprendizagem.
Os autores também afirmam que o planejamento de médio prazo possuem
funções acessórias tais como a análise dos fluxos físicos, a gestão de custos e o
planejamento e controle da segurança.
Ballard (2000) diz que a análise do processo do planejamento de médio prazo
é feita a partir da visualização de potenciais pacotes de trabalho para um horizonte
de 3 a 12 semanas, sendo essa quantidade definida baseada nas características do
projeto, da confiabilidade do planejamento e dos tempos de aquisição de materiais,
equipamentos e mão de obra. Corroborando com isso, Bernardes (2003) afirma que
para o desenvolvimento do planejamento de médio prazo, as metas fixadas no longo
prazo são detalhadas e segmentadas em pacotes de trabalho em função do
horizonte estabelecido.
De acordo com Coelho e Formoso (2003), no médio prazo, o nível de
detalhes das atividades varia com a complexidade e o prazo de execução do
empreendimento, com o horizonte de planejamento utilizado e com o grau de
incerteza enfrentada. Se os pacotes de trabalho utilizados no médio prazo são
detalhados demasiadamente, o volume de trabalho necessário à execução deste
plano torna-se uma barreira à eficácia de implementação, além de tornar-se
rapidamente desatualizado se o ambiente possuir alto grau de incerteza, entretanto,
se o grau de detalhamento dos pacotes for baixo, podem-se encontrar problemas na
identificação das restrições inerentes a cada pacote de trabalho (COELHO;
FORMOSO, 2003).
A Figura 4 apresenta um exemplo de representação de um plano de médio
prazo para 4 semanas.
18
Figura 4. Exemplo de planeamento de médio prazo
Fonte (A autora, 2016).
2.2.4 Planejamento de Curto Prazo e Aprendizagem
O planejamento de curto prazo tem por objetivo orientar diretamente a
execução da obra, através de designações de pacotes de trabalho fixados no
planejamento de médio prazo às equipes de produção (BERNARDES, 2003), assim
como fazer a análise das causas de não cumprimento e/ou atraso dos pacotes de
trabalho. Bernardes (2003) afirma que, normalmente, esse plano é realizado em
ciclos semanais, porém, em obras rápidas, ou nas quais exista muita incerteza
associada ao processo de produção, o ciclo de planejamento pode ser diário.
Ballard (2000) define pacotes bem definidos como aqueles descritos de forma
que possam ser compreendidas e concluídas sem ambiguidade de interpretação,
contendo ação, local e elementos envolvidos.De acordo com Ballard e Howell
(1997), a designação de pacotes com qualidade protege a produção da incerteza no
fluxo de trabalho, melhorando assim a produtividade das equipes de produção. Os
autores também argumentam que para que o planejamento de curto prazo seja
eficaz, ele precisa cumprir alguns requisitos de qualidade:
a) definição: os pacotes de trabalho devem ser especificados para a definiçã
correta do tipo e da quantidade de material a ser utilizado, sendo assim
possível identificar quais pacotes foram completados na semana;
b) disponibilidade: os recursos necessários devem estar disponíveis
quando soliciitados;
c) sequenciamento: deve haver uma sequencia entre os pacotes de
trabalho para garantir a continuidade dos serviços desenvolvidos por
outras equipes de produção;
d) tamanho: o tamanho dos pacotes de trabalho devem ser compatíveis com
a produtividade de cada equipe de produção;
19
e) aprendizagem: os pacotes semanais que não forem completados devem
ser analisados, verificando suas reais causas de atraso, de forma a se
definir as ações corretivas necessárias.
A proposta do plano de curto prazo é apresentada e discutida em reunião,
normalmente semanal, com o engenheiro, estagiários, mestre de obras,
subempreiteiros e encarregados da produção. Ao final do ciclo do planejamento de
curto prazo, procede-se ao monitoramento das metas executadas, através de
indicadores como o PPC, que será melhor analisado no item 2.3.6, e ao registro das
causas pelas quais as mesmas não foram cumpridas conforme o planejado
(BERNARDES, 2003). O desempenho das equipes de acordo com o monitoramento
é apresentado nas reuniões de curto prazo, de forma a possibilitar que todos
identifiquem as razões pelas quais algumas metas não foram cumpridas conforme
planejado (BERNARDES, 2003).
A Figura 5 apresenta um exemplo de representação de um planejamento de
curto prazo de periodicidade semanal.
Figura 5. Exemplo de planeamento de curto prazo
Fonte (A autora, 2016).
2.3 Indicadores relacionados ao Sistema Last Planner
Costa (2003) afirma que a medição de desempenho é um processo pelo qual
se decide o que medir e se faz a coleta, o acompanhamento e a análise dos dados.
Através do processo de medição é possível identificar as capacidades da
organização e os níveis de desempenho esperados, tanto dos processos quanto do
sistema organizacional (COSTA, 2003). Possibilita, também, identificar as
necessidades de feedback, o que pode ser melhorado, sobre o que concentrar a
atenção e onde colocar os recursos (SINK; TUTTLE, 1993).
20
Um sistema de medição de desempenho é constituído por uma série de
medidas (ou indicadores) utilizadas para quantificar a eficiência ou a eficácia de um
processo (COSTA, 2003). A eficácia se refere ao atendimento dos requisitos do
cliente, enquanto que a eficiência é uma medida do uso econômico dos recursos
para atingir um determinado grau de satisfação do cliente (NEELY et al., 1996).
Sempre que uma melhoria está sendo implantada é importante que um ou mais
indicadores de desempenho associados à mesma sejam monitorados e sua
evolução seja amplamente divulgada na organização (SINK; TUTTLE, 1993).
Para España et al. (2012), indicadores acessíveis representam uma
oportunidade de aumentar a transparência e a gestão da produção. O estudo desses
indicadores pode tornar visíveis os atributos da produção que, normalmente, não
estariam explícitos, dificultando uma tomada de decisão compatível para a correção
de desvios do planejamento (BERNARDES, 2003).
Ao analisar os resultados dos indicadores, percebe-se um melhor
entendimento do que está acontecendo na relação planejado X executado,
buscando o melhor desempenho das equipes e da liderança. Apesar das métricas
de desempenho serem inicialmente quantitativas, elas podem ter uma análise mais
profunda, de forma qualitativa, ao verificar as causas das não conformidades,
buscando a melhoria contínua dos processos de planejamento e controle da
produção.
A seguir, será discutido um conjunto de indicadores identificados na literatura
associados ao planejamento e controle da produção, que podem ser associados aos
diferentes níveis horarquicos do Sistema Last Planner.
2.3.1 Nível de Comprometimento (Commitment Level – CL)
Emdanat e Azambuja (2016) propuseram indicadores para alinhar o
planejamento de curto prazo com o Planejamento de Fase e, consequentemente,
com as metas definidas no planejamento de longo prazo, alinhando assim o que
deve ser feito, com o que pode e o que será efetivamente realizado.
O CL verifica o nível de comprometimento dos participantes das reuniões de
Planejamento de Fase em executar as atividades e eliminar as restrições
planejadas, dentro do prazo definido durante as reuniões (Emdanat e Azambuja,
2016). Ele tenta relacionar o planejado nas reuniões de Planejamento de Fase, a
21
partir das metas do longo prazo, com o planejamento de médio prazo, em relação à
preparação das atividades (remoção de restrições).
É a porcentagem da relação entre as atividades prontas para serem
executadas na data de início planejada (restrições eliminadas) e restrições
eliminadas no prazo (atividades prontas e restrições eliminadas no prazo), divididas
pelo número total de atividades e restrições planejadas durante as reuniões de
Planejamento de Fase (atividades e restrições do Planejamento de Fase), de acordo
com a Equação 1.
Equação 1 – Nível de Comprometimento
CL = %º'()*)+'+,-./01('-,/,-(/)çõ,-,4)5)1'+'-10./'60%º'()*)+'+,-,/,-(/)çõ,-+074'1,8'5,1(0+,9'-,
×100 (1)
2.3.2 Índice de Remoção de Restrições (IRR)
Este indicador tem como objetivo avaliar a eficácia do planejamento de médio
prazo, em relação ao processo de remoção de restrições. É analisada a habilidade
da equipe em remover as restrições durante o horizonte do planejamento de médio
prazo, fazendo com que as atividades fiquem prontas para serem realizadas e
planejadas no planejamento de curto prazo. Codinhoto (2003) argumenta que mais
restrições são eliminadas a partir do uso do indicador do índice de remoção de
restrições.
É representado pela porcentagem da razão das restrições efetivamente
removidas em um determinado período pelo número de restrições planejadas para
remoção no mesmo período multiplicado por 100 (Equação 2).
Equação 2 – Índice de Remoção de Restrições
𝐼𝑅𝑅 = %º?,-(/)çõ,-/,50*)+'-%º?,-(/)çõ,-.4'1,8'+'-.'/'-,/,5/,50*)+'-
×100 (2)
Pode ser ainda realizada uma investigação em busca das causas que
culminaram na possível não remoção das restrições planejadas. Análises de não
conformidade podem levar às causas raízes do problema, assim melhorias podem
ser feitas nas próximas avaliações, ocasionando na melhoria contínua no processo
(Ballard, 2000).
22
2.3.3 Tarefas Antecipadas (Tasks Antecipated - TA)
O indicador denominado de Tarefas Antecipadas (Tasks Antecipated - TA) foi
desenvolvido por Hamzeh e Aridi (2013). Esse indicador é definido a partir do
número total de atividades que foram antecipadas com mais de uma semana de
antecedência da semana de execução (Total Tasks Antecipated – TTA); atividades
que foram preparadas para serem realizadas em até uma semana antes da semana
de execução – prometidas (Total Tasks Promised – TTP); e atividades completas na
sua execução (Total Tasks Completed – TTC).
O TA mede a porcentagem de atividades antecipadas durante o planejamento
de médio prazo, semanas antes de serem executadas. Segundo Hamzeh & Aridi
(2013) em seus estudos anteriores, concluiu-se que não é possível obter um valor
determinado do TA, e sim um intervalo entre valores mínimo e máximo, em função
da variabilidade dos serviços e projetos. Os valores de TA mínimo e máximo são
mostrados nas seguintes expressões (Equação 3):
Equação 3 – Tarefas Antecipadas
𝑇𝐴 𝑚í𝑛 = DDEDD7
×100𝑇𝐴 𝑚á𝑥 = DD7G(DDIGDDE)DD7
×100 (3)
2.3.4 Tarefas Prontas para Execução (Tasks Made Ready – TMR)
O indicador denominado de Tarefas Prontas para Execução (Tasks Made
Ready – TMR) também foi definido por Hamzeh e Aridi (2013).
O TMR mensura, em diferentes semanas, o desempenho do planejamento de
médio prazo em identificar e eliminar restrições para deixar as atividades prontas
para serem executadas. Ele verifica a habilidade da equipe em fazer com que as
atividades fiquem prontas (restrições eliminadas) semanas antes das mesmas serem
realizadas, no nível do planejamento de médio prazo.
Para analisar atividades que foram preparadas com mais de uma semana
antes da realização, o TMR é representado pela divisão entre TTA dividido pelo TTC
e para atividades preparadas em até uma semana, divide-se o valor de TTP
subtraído de TTA pelo TTC (Equação 4).
23
Equação 4 – Tarefas Prontas para Execução
𝑇𝑀𝑅 = DDEDDI
×100𝑇𝑀𝑅 = DD7GDDEDDI
×100 (4)
2.3.5 Porcentagem Necessária Concluída ou em Curso (Percent Required
Completed or Ongoing - PRCO)
Outro indicador proposto por Emdanat e Azambuja (2016) é o indicador da
Porcentagem Necessária Concluída ou em Curso (PRCO) que analisa quanto das
atividades que estavam prontas para serem executadas, foram realmente concluídas
ou tem certeza que serão finalizadas dentro do prazo previsto (Emdanat e
Azambuja, 2016). A partir deste indicador, é analisada a relação entre os
planejamentos de médio prazo (atividades prontas para serem realizadas) com o
planejamento de curto prazo (atividades efetivamente realizadas).
É calculado pela porcentagem da divisão das atividades finalizadas no prazo
planejado e restrições eliminadas no prazo (atividades e restrições no prazo),
acrescentadas das atividades e restrições que tem certeza que serão
finalizadas/eliminadas no prazo planejado, ou antes (atividades e restrições em
andamento no momento da coleta de dados), pelas atividades prontas para serem
executadas na data de início planejada (restrições eliminadas) e restrições
eliminadas no prazo (atividades e restrições no prazo), de acordo com a Equação 5.
Equação 5 – Porcentagem Necessária Concluída ou em Curso
𝑃𝑅𝐶𝑂 = %º'()*)+'+,-,/,-(/)çõ,-10./'60,,5'1+'5,1(0%º'()*)+'+,-./01('-,/,-(/)çõ,-,4)5)1'+'-10./'60
×100 (5)
2.3.6 Porcentagem de Planos Concluídos (PPC)
O principal indicador do LPS no nível do planejamento de curto prazo, é o
Percentual de Planos Concluídos (BALLARD, 2000), que visa avaliar a eficácia do
processo de planejamento e controle da obra, particularmente quanto à qualidade
dos planos de curto prazo, bem como identificar problemas na execução de tarefas e
orientar a implementação de ações corretivas (COSTA et al., 2005). Ele é coletado a
partir da análise dos pacotes de trabalho no nível do planejamento de curto prazo,
24
analisando o quanto desses pacotes de trabalhos foi realizado de acordo com o
planejado.
Este indicador também pode ser utilizado também para avaliar o grau de
comprometimento dos subempreiteiros através do controle dos pacotes de trabalho
que foram executados, por cada um deles em relação ao planejado.
É expresso em porcentagem, calculado pela quantidade de pacotes de
trabalho 100% concluídos divididas pelo número total de pacotes de trabalho
planejados, multiplicado por 100 (Equação 6). Ballard (2000) afirma que um PPC alto
corresponde a fazer mais trabalho certo com os recursos disponíveis, ou seja, maior
produtividade e progresso.
Equação 6 – Percentual de Pacotes Concluídos
𝑃𝑃𝐶 = %º7'O0(,-+,D/'P4Q0RSS%I01O4Uí+0-%º7'O0(,-+,D/'P'4Q074'1,8'+0-
×100 (6)
Durante a análise deste indicador, é realizada uma investigação em busca
das causas que culminaram na possível não realização das atividades ou na não
remoção das restrições planejadas. As causas de não conformidades podem ser
diversas. Ballard (2000) cita algumas delas, tais como: falta de comunicação ou
comunicação falha entre os envolvidos no planejamento e execução; falta de
definição mais detalhada dos pacotes de trabalho; falha na coordenação de recursos
compartilhados; mudança de planos; transferência da equipe de uma atividade para
outra; e erros em projetos e nos pedidos aos fornecedores.
2.3.7 Desvio de Prazo (DP)
Este indicador tem como objetivo avaliar o desempenho da obra finalizada,
através da relação entre o prazo previsto e o prazo efetivo, sendo coletado ao final
da obra, pela equipe gerencial (COSTA et al. 2005). O resultado deste indicador
apresenta o tempo em que a obra está atrasada (quando o resultado for positivo) ou
adiantada (quando o resultado for negativo) em relação ao planejado.
É representado pela Equação 7, onde o prazo real de execução da obra
diminuído do prazo previsto de execução da obra é dividido pelo prazo previsto de
execução da obra, em dias, multiplicado por 100 (COSTA et al. 2005).
25
Equação 7 – Desvio de Prazo
𝐷𝑃 = 7/'60/,'4G7/'60./,*)-(07/'60./,*)-(0
×100 (7)
2.3.8 Considerações Finais
A partir da análise do Sistema Last Planner, seus níveis hierárquicos de
planejamento e dos indicadores de desempenho associados a essa técnica,
percebe-se que ainda existe uma lacuna em relação à mensuração do desempenho
do Planejamento de Fase em relação à confiabilidade dos planos e fluxo de trabalho,
visando o cumprimento de prazos estabelecidos.
2.4 Sistemas de Informação para Suporte aos Indicadores
Diversos estudos afirmam que o uso de Tecnologia da Informação (TI) para
dar suporte ao LPS traz benefícios para os seus usuários, facilita o uso das técnicas
do LPS e aprimora os benefícios que o uso do LPS traz para o planejamento e
controle da produção. Sacks et al. (2010) afirmam que o LPS foi elaborado para ter o
mínimo, ou quase nenhum, suporte de tecnologias da informação, entretanto, é
difícil de alcançar o sucesso na gestão da produção em projetos com grande número
de informações, espaços e equipes de trabalho independentes. O uso dessas
tecnologias pode ser uma alternativa para a solução deste problema.
Embora um sistema computacional não resolva por si só todos os problemas
da empresa, dependendo da forma com que for desenvolvido, a sua aplicação pode
propiciar a diminuição do tempo necessário à etapa de preparação dos planos
(BERNARDES, 2003). Isso pode ser justificado devido ao fato de que, através do
recurso computacional, evitam-se, por exemplo, as atividades repetitivas de se
copiar, ao longo das semanas, pacotes de trabalho correspondentes aos planos de
médio prazo (BERNARDES, 2003).
Da perspectiva da produção enxuta, o uso de TI pode contribuir na redução
da espera, transporte e inspeção/controle de atividades que interferem no fluxo de
materiais e informações (SCHEER et al., 2005). Os referidos autores também
informam alguns problemas de produção que recebem ajuda com o uso da TI, tais
como variação da produção, redução do comprometimento dos trabalhadores em
26
relação às metas do projeto, comunicação não efetiva entre os membros da equipe
em todos os níveis hierárquicos, incompatibilidade e falta de padronização dos
serviços, tempo excessivo gasto em certas atividades, perdas por superprodução,
planejamento do canteiro de produção deficiente e falta de transparência nos
processos. Bernardes (2003) também afirma que um aspecto da utilização de
sistemas computacionais, que cabe ser salientado, refere-se a uma melhor
organização dos dados e à facilidade que pode ser alcançada para arquivamento
dos planos e elaboração de relatórios de controle.
Alarcón e Calderón (2003) argumentam que para que a TI tenha sucesso no
suporte ao LPS é necessário entender a cultura da organização e o fator humano
precisa ser considerado. Estes autores também analisam que em projetos que
utilizaram sistemas comerciais para suporte às atividades, obtiveram maiores
crescimentos na confiabilidade dos planos (análise feita através do PPC) do que
empresas que não fizeram esse uso. Isso ocorreu provavelmente pelo fato de que as
organizações que utilizaram os sistemas computacionais, analisaram as informações
geradas pelos sistemas, fazendo uso ativo de feedback e tomaram ações corretivas
(ALARCÓN; CALDERÓN, 2003).
De acordo com Sacks et al. (2010), em prática, o uso de TI com o LPS é
utilizado para disseminar a colaboração entre a equipe de produção, redução da
variação e para o aumento da transparência, coordenação e fluxo de trabalho,
eliminando assim, diversas formas de desperdícios na construção civil.
Mais recentemente tem sido disponibilizado sistemas comerciais no mercado
para dar suporte ao LPS e que podem, por consequência, contribuir para o
Planejamento de Fase, tais como o vPlanner, BIM 360 Plan e o Touchplan, que
serão descritos a seguir. As informações dos programas foram obtidas a partir de
pesquisas nos respectivos sites.
2.4.1 vPlanner
O vPlanner é um programa de planejamento virtual da Ghafari Associates que
tem como objetivo aumentar a colaboração e transparência na gestão da produção
enquanto mantém os aspectos visuais do Planejamento de Fase (uso dos cartões
autocolantes em um mural). Ele não tem a finalidade de substituir a parte “humana”
do processo colaborativo de planejamento, mas sim dá suporte ao LPS, provendo
27
aos usuários ferramentas para gerenciar os diferentes níveis hierárquicos de
planejamento, assim como contribuir para a identificação, verificação e remoção das
restrições e análise do desempenho através de indicadores como o PPC (Ribeiro et
al. 2016).
Para ajudar no processo de planejamento, vPlanner permite que os usuários
filtrem atividades mostrando suas restrições e recursos necessários para execução
da mesma, assim como restrições também podem ser analisadas de forma
individual, sem perder a sequência lógica do fluxo de trabalho (Ribeiro et al. 2016).
Este sistema também pode aumentar a comunicação e colaboração do projeto, por
meio de um sistema de nuvem onde todos os usuários podem atualizar informações
de qualquer local. Além disso, uma quantidade ilimitada de usuários pode ter acesso
ao projeto dentro do programa, incentivando o envolvimento de todos os membros
da equipe.
Por meio deste sistema, pode-se fazer o acompanhamento dos
comprometimentos de cada membro da equipe, medindo através do indicador do
PPC e compilando causas de não cumprimento dos planos acordados. O sistema é
compatível com outros sistemas de planejamento como o MSProject e Primavera ,
podendo, também, ser exportado para o Excel.
Ribeiro et al. (2016), em sua pesquisa, identificaram oportunidades e desafios
no uso do vPlanner para o suporte à implementação do LPS, através da percepção
de usuários do programa nos Estados Unidos. As autoras constataram que o mesmo
dá suporte ao LPS por meio da visualização da tarefa a ser realizada e do
aperfeiçoamento da transparência e colaboração no processo de planejamento e
controle da produção.
2.4.2 BIM 360 Plan
O BIM 360 Plan é um programa de planejamento, desenvolvido pela
Autodesk, que tem como objetivo desenvolver planejamentos confiáveis de
trabalhos, dando suporte às práticas enxutas e à redução de desperdícios como a
superprodução, excesso de estoque e retrabalho. O programa permite que os
usuários planejem as atividades, verificando o fluxo de trabalho e restrições que
podem interferir na confiabilidade do planejamento. O fluxo de trabalho pode ser
visualizado em diferentes formas: lista, Gantt ou fluxograma.
28
O sistema tem uma plataforma colaborativa entre todos da equipe, por meio
do sistema de nuvem, onde todos têm acesso, assemelhando-se ao vPlanner,
podendo ser visualizado por meio de telefones móveis também. Cada participante
pode editar e gerenciar suas atividades independente de outros usuários.
É possível acompanhar os resultados, por meio do indicador PPC, de forma
automática, assim como a análise das causas de não conformidade também é
realizada pelo programa.
2.4.3 Touchplan
O Touchplan, desenvolvido pela MOCA Systems, é um sistema
computacional que acompanha e edita planejamentos feitos durante as reuniões de
Planejamento de Fase, obtendo feedbacks rápidos e visualização de como o
planejamento realizado afeta as metas definidas no planejamento de longo prazo.
O programa pode substituir os cartões autocolantes, pois possui a interface
de um mural, onde cartões virtuais podem ser inseridos, da mesma forma que
acontece nas reuniões de Planejamento de Fase. Uma ferramenta do Touchplan
transforma os dados que foram escritos nos cartões virtuais para um planejamento
do tipo Gantt, no qual, ao clicar em cada atividade, suas informações definidas nas
reuniões de Planejamento de Fase são apresentadas.
De acordo com o fabricante do software, a equipe envolvida pode fazer
alterações no planejamento, de forma colaborativa, verificando, instantaneamente, o
impacto que essas alterações têm no planejamento como um todo. A análise da
performance do planejamento também é realizada no programa, através do PPC e
relatórios das causas da variância no desempenho.
29
3 METODOLOGIA
Esse capítulo descreve o método de pesquisa utilizado para o
desenvolvimento do trabalho, no qual será apresentado a estratégia de pesquisa
adotada e, posteriormente, o delineamento da mesma, com a descrição das etapas
desenvolvidas durante o processo.
3.1 Estratégia de Pesquisa
A estratégia que melhor se adequa a esta pesquisa é a denominada de
Design Science Research (DSR), cujo objetivo é o desenvolvimento de um artefato
inovador ou de uma teoria, para atingir determinadas lacunas do conhecimento
(Vaishnav; Kuechler, 2015). O produto final do Design Science Research deverá ser
um conhecimento, de forma que a invenção (invenção de novos
conhecimentos/soluções para novos problemas), a melhoria (desenvolvimento de
novos conhecimentos/soluções para problemas conhecidos) e a adaptação
(adaptação não inovadora ou inovadora de conhecimentos conhecidos/soluções
para novos problemas) podem ser tipos de conhecimentos desenvolvidos no DSR,
podendo ter mais de um tipo de contribuição em uma única pesquisa (Vaishnav;
Kuechler, 2015).
De acordo com Vaishnav e Kuechler (2015), o ciclo do processo de criação no
Design Science Research é composto pelas seguintes etapas:
a) Conhecimento do problema - proposta de estudo;
b) Sugestão de algo (etapa de criação-protótipo) que pode ajudar na solução
desse problema a partir de uma configuração de novos elementos ou já
existentes;
c) Desenvolvimento do produto criado na etapa anterior;
d) Avaliação do produto através de critérios explícitos e implícitos na etapa
da proposta de estudo. Nessa etapa, hipóteses são criadas para descrever
o comportamento esperado do produto (subfase da etapa de avaliação).
Se as expectativas não forem alcançadas, tanto quantitativas como
qualitativas, é necessário que esse fenômeno seja descrito e explicado;
e) Caso, nas etapas de desenvolvimento e avaliação do produto, o mesmo
não conseguir alcançar os resultados esperados, um novo problema pode
30
ser concebido a partir do ganho de conhecimento que se teve com a
primeira experiência do produto;
f) Conclusão do processo de pesquisa através da anotação dos resultados
obtidos e do aprendizado que o processo como um todo (desde a etapa de
sugestão até a análise dos resultados) trouxe para a comunidade,
podendo ser aplicado para solucionar o problema proposto.
A escolha da estratégia Design Science Research se justifica devido às
características da pesquisa na qual será criada uma estrutura de análise e avaliação
do Planejamento de Fase como produto final, sendo enquadrado como
conhecimentos na forma de melhoria, onde novos conhecimentos serão
desenvolvidos para soluções de problemas conhecidos e da adaptação, na qual irá
ocorrer a adaptação inovadora de conhecimentos conhecidos. O processo de
criação do produto final desta pesquisa será baseado no processo de criação do
DSR.
Este trabalho será realizado por meio de estudos de caso, que, segundo Yin
(2001), é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto da vida real, beneficiando-se do desenvolvimento prévio de
proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados. De acordo com
Lacerda et al. (2013), o estudo de caso pode contribuir no avanço do conhecimento
em Design Science, pois pode ser útil para compreender como o produto final
funciona em um determinado contexto. A estratégia do estudo de caso nesta
pesquisa se justifica devido às características de um estudo no qual se busca
avaliar, em estudos empíricos múltiplos, como o produto final se comporta num
ambiente da vida real, através das atividades de coleta e análise dos dados.
3.2 Delineamento da Pesquisa
A pesquisa será dividida nas etapas seguintes etapas: (a) Revisão
bibliográfica, (b) Seleção de empresas e empreendimentos, (c) Estudo de Caso A,
(d) Estudo de Caso B; (e) Definição da estrutura de análise e avaliação do
Planejamento de Fase, (f) Análise dos dados e validação da estrutura proposta, (g)
Diretrizes para implementação do Last Planner System com ênfase no Planejamento
de Fase, conforme Figura 6.
31
Figura 6. Delineamento da Pesquisa
Fonte (A autora, 2016).
3.3 Detalhamento das Etapas da Pesquisa
Neste item será apresentado o detalhamento de cada etapa que fez parte
desta pesquisa.
3.3.1 Revisão Bibliográfica
A revisão bibliográfica será realizada ao longo do estudo, com o objetivo de
entender o Sistema Last Planner com foco no Planejamento de Fase, sua origem,
importância e etapas. Essa fase também explicita os indicadores apresentados na
literatura, que são utilizados para o controle do planejamento no Sistema Last
Planner e apresenta soluções computacionais que podem ser utilizadas para dar
suporte às práticas desse Sistema.
32
A partir da revisão da literatura, foi possível identificar lacunas do
conhecimento onde a pesquisa traz como proposta de estudo uma estrutura para
análise e avaliação do Planejamento de Fase com foco na confiabilidade dos planos
e na melhoria nos fluxos de trabalho, visando o cumprimento de prazos
estabelecidos.
3.3.2 Seleção da Empresa e Empreendimentos
Empresa Construtora 1
A empresa construtora selecionada é uma empresa de grande porte, que atua
na construção civil desde 1961, realizando obras residenciais, empresariais e
industriais, próprios ou de terceiros. A empresa realiza atividades nas áreas de
concepção do projeto, incorporação e construção. O grupo, no qual a empresa
construtora faz parte, atua em diversos segmentos como pedreira, pré-moldados e
na área da construção civil. Ela possui conhecimento nas práticas do Last Planner
System, entretanto, este foi o primeiro contato da empresa construtora com a técnica
do Planejamento de Fase.
Obra A
O estudo de caso A foi a construção de uma clínica para assistência médica e
suporte psicológico a pacientes portadores de doenças graves e com poucas
chances de cura, localizada na cidade de Salvador, Bahia, Brasil, denominada de
Obra A.
A construção tem área total de 4.109,10 m², com área coberta de 2.706,08 m²
e área descoberta de 1.403,02 m². A clínica é composta por 4 pavimentos, sendo
uma garagem com 21 vagas previstas; 1º subsolo para área de staff e serviços;
térreo composto por recepção e leitos; e 1º pavimento, também composto por leitos.
Há um total de 31 leitos para assistência médica e suporte psicológico. O prazo de
execução da obra envolveu de março a dezembro de 2016.
A Figura 7 apresenta o empreendimento deste estudo de caso.
33
Figura 7. Empreendimento do estudo de caso A
Fonte (A autora, 2016).
Obra B
A obra em estudo de caso B consiste em um edifício comercial, localizado na
cidade de Salvador, Bahia, também sendo realizado pela Empresa Construtora 1. A
construção tem área total de 3.123,02 m², com área coberta de 2.571,72 m² e área
descoberta de 551,30 m². O empreendimento é composto por 8 pavimentos, sendo 3
pavimentos de garagem; térreo composto por recepção, lojas e terraço; um
mezanino; e 3 pavimentos tipo, apenas com salas para escritório. Há um total de 18
salas de escritório. O período de construção é de 10 meses (setembro de 2016 a
junho de 2017).
A Figura 8 apresenta o empreendimento deste estudo de caso.
34
Figura 8. Empreendimento do estudo de Caso B
Fonte (Empresa Construtora, 2016).
A razão para a escolha desta obra se deu pelo fato da equipe de engenharia
e o subcontratado do serviço de fôrma e armação já estarem familiarizados com os
procedimentos do Planejamento de Fase, devido ao estudo de caso A.
3.3.3 Estudo de Caso A
Este estudo de caso teve como objetivo geral desenvolver a capacidade de
uso do Planejamento de Fase em um caso real, bem como a coleta e análise de
dados para identificação das possíveis contribuições que este planejamento,
juntamente com o Sistema Last Planner, traz para a confiabilidade dos planos e
melhoria do fluxo de trabalho, visando o cumprimento de prazos estabelecidos. Os
dados coletados neste estudo de caso também serão utilizados para futura
validação da estrutura proposta.
Como era a primeira vez que a empresa construtora teve contato com esta
técnica de planejamento, inicialmente, no dia 27 de abril de 2016, foi realizado pelos
pesquisadores um treinamento com a equipe gerencial da empresa construtora para
que o Planejamento de Fase fosse compreendido por todos, com duração total de
2:00h na sede da empresa construtora. Foram apresentados os conceitos e
principais práticas do Sistema Last Planner, dando ênfase no Planejamento de Fase,
seus objetivos, processos e benefícios. Depois de ministrado o treinamento, os
35
pesquisadores questionaram à equipe gerencial, quais seriam suas expectativas e
possíveis dificuldades que poderiam visualizar com a implementação do
Planejamento de Fase.
No intuito de identificar e avaliar o nível de implantação de práticas do LPS,
na obra em estudo, foi realizado um diagnóstico da situação em que a mesma se
encontrava. As práticas analisadas foram baseadas na revisão da literatura,
principalmente nas evidenciadas na pesquisa de Viana et al. (2010), tais como
padronização e formalização do sistema de planejamento, planejamento em níveis
hierárquicos (longo prazo, planejamento de fase, médio prazo, curto prazo), análise
de restrições, uso de dispositivos visuais, tomada de decisão compartilhada e uso de
indicadores.
Foram realizadas entrevistas com o engenheiro responsável da obra e com
duas estagiárias com o intuito de verificar quais práticas eram efetivamente
utilizadas no processo de planejamento e controle da produção. Foi ainda realizada
análise documental para a averiguação das práticas do LPS utilizadas, foi verificado
que a empresa possuía um procedimento de plano de gestão de obras que
contemplava algumas dessas práticas.
Para desenvolver a capacidade de uso do Planejamento de Fase, foi
realizada a implementação do mesmo, que ocorreu por meio de preparação do
Planejamento de Fase, reuniões para discussão do planejamento de fase e
monitoramento e acompanhamento das restrições e das atividades planejadas.
Foram desenvolvidos o total de 5 ciclos do processo do Planejamento de Fase no
período de de 8 meses (abril a dezembro de 2016).
Preparação do Planejamento de Fase
A preparação do Planejamento de Fase envolvia um rápido treinamento sobre
a técnica e a discussão das metas e dos métodos de execução antes das reuniões.
Os treinamentos eram realizados para novos participantes da fase do projeto
e aconteciam em torno de uma semana antes da reunião que iria discutir a fase
analisada, com duração em média de 30min no próprio local da construção. No total,
ocorreram 5 treinamentos para os mestres de obras da construtora (um responsável
pelas etapas de fundação e estrutura e outro incumbido das demais etapas da obra)
e representantes das subcontratadas (fôrma, armação, instalações, fachada e
36
drywall) e eram facilitados pela pesquisadora deste estudo e pelo engenheiro
responsável da obra.
Neste treinamento era apresentado o Planejamento de Fase e explicado
como a reunião iria acontecer, bem como, os participantes eram incentivados a
pensar, de forma antecipada, nas atividades que iriam realizar da fase em estudo, a
a partir de questões que orientavam a reflexão sobre suas atividades, tais como:
a) quais atividades são necessárias para a conclusão do serviço?;
b) qual o melhor fluxo de atividades para a conclusão do serviço?;
c) existem caminhos alternativos para o fluxo de atividades?;
d) existem restrições que influenciar na execução das atividades?;
e) qual a duração e tamanho da equipe para execução das atividades?
Antes das reuniões de Planejamento de Fase ocorrerem, era necessário
definir as metas da(s) fase(s) através da análise do planejamento de longo prazo.
Eram utilizadas planilhas em Excel, onde o engenheiro responsável da obra com o
apoio da pesquisadora, analisava as metas definidas e durações das atividades no
fluxo de trabalho. Foram realizadas 5 reuniões, na própria obra, para estas análises.
Reuniões do Planejamento de Fase
As reuniões de Planejamento de Fase ocorriam na própria obra, com todos os
envolvidos da fase (empresa construtora e subempreiteiros), sendo que o
engenheiro responsável pela obra atuava como o facilitador. As 5 reuniões
envolveram as fases de fundação e estrutura; alvenaria e instalações prediais;
fachada; e instalações prediais, forro e drywall, de acordo com a Quadro 1.
Quadro 1 - Reuniões para o Planejamento de Fase
DATA DURAÇÃO PARTICIPANTES OBJETIVO
27/abr 2:00h
Equipe da Pesquisa; Equipe de Engenharia da obra; Diretor Técnico da Construtora; Equipe de planejamento e orçamento da Construtora.
Treinamento dos participantes - Planejamento de Fases
06/mai 2:30h
Equipe da Pesquisa; Equipe de Engenharia e Construção da obra; Encarregado do Subempreiteiro de Ferragem; Encarregado e Supervisor do Subempreiteiro de Fôrma
1º Planejamento de Fase - Fundação e Estrutura
10/jun 2:10h
Equipe da Pesquisa; Equipe de Engenharia e Construção da obra; Diretor Técnico e Equipe de Planejamento da Construtora; Encarregados e Supervisores dos Subempreiteiros de Fôrma e Armação
2º Planejamento de Fase - Estrutura e Alvenaria
37
DATA DURAÇÃO PARTICIPANTES OBJETIVO
01/jul 1:00h Equipe da Pesquisa; Equipe de Engenharia e Construção da obra;
Revisão do Planejamento de fase da Alvenaria
09/ago 2:00h Equipe da Pesquisa; Equipe de Engenharia e Construção da obra; Engenheiro de Instalações da Subempreiteira
3º Planejamento de Fase - Alvenaria e Instalações
17/set 1:00h Equipe da Pesquisa; Equipe de Engenharia e Construção da obra; Supervisor da Subempreiteira de Pintura
4º Planejamento de Fase - Fachada
07/out 1:20h
Equipe da Pesquisa; Equipe de Engenharia e Construção da obra; Engenheiro de Instalações da Subempreiteira; Supervisor da Subempreiteira de Forro e Drywall
5º Planejamento de Fase - Drywall, Forro, Instalações, Ar Condicionado e Gases Medicinais
Fonte: Grupo de Pesquisa GETEC (2016).
Na reunião de Planejamento de Fase, as atividades eram planejadas
utilizando a técnica "de trás para frente" e cartões autocolantes, começando pela
meta definida na etapa anterior.
No processo colaborativo de discussão, os participantes definiam as
atividades necessárias da fase para alcançar a meta, suas durações, as datas de
início, a equipe de execução e suas restrições.
Após o processo "de trás para frente", era verificado o fluxo das atividades na
sequência lógica de execução, observando alguma falta de definição de atividade.
Com a aprovação de todos os envolvidos nas discussões do planejamento
realizado, era então feita a formalização do mesmo por meio do preenchimento de
planilha em Excel do médio prazo com as atividades planejadas, os responsáveis
pelo acompanhamento, suas datas de início e fim, bem como as restrições
verificadas para cada atividade e os responsáveis pela remoção das mesmas.
A Figura 9 mostra a reunião do Planejamento das fases de fundação e
estrutura.
38
Figura 9. Reunião de Planejamento das Fases de fundação e estrutura
Fonte (A autora, 2016).
Monitoramento do Planejamento de Fase
O acompanhamento e o monitoramento das atividades e restrições
planejadas eram realizados com a equipe gerencial da obra (engenheiro
responsável e estagiárias) e a pesquisadora, nas reuniões de médio prazo, que
aconteciam quinzenalmente e nas reuniões de curto prazo com periodicidade
semanal.
Nesta etapa, eram analisadas se as atividades planejadas estavam ocorrendo
dentro do prazo definido nas reuniões de Planejamento de Fase, através de
indicadores como o de Porcentagem de Planos Completos (PPC) e o Índice de
Restrições Removidas (IRR), bem como analisadas as causas de possíveis atrasos
e não conformidades. As restrições também eram acompanhadas neste momento,
verificando se as mesmas estavam sendo removidas a tempo para deixar as
atividades prontas para serem executadas. No total, foram realizadas 24 reuniões
para acompanhamento e monitoramento das atividades e restrições planejadas.
Ao logo do estudo, os seguintes dados foram coletados de forma sistemática.
a) Observação Participante: durante a preparação, reuniões e
monitoramento do Planejamento de Fase no período de maio a dezembro
de 2016, conforme já mencionado.
b) Análise documental: por meio do MS Project, planilhas de planejamento
de longo, fase, médio e de curto prazos, além da análise dos resultados
dos indicadores coletados pela obra.
c) Entrevistas: entrevistas com a equipe gerencial da empresa construtora e
com os encarregados e supervisores das subempreiteiras, com o objetivo
39
de compreender os pontos positivos e dificuldades encontradas no
Planejamento de Fase, de acordo com as suas percepções.
3.3.4 Estudo de Caso B (em andamento)
Este estudo teve início em novembro de 2016 e até o momento foram
realizadas três visitas (21 e 28 de novembro de 2016; e 6 de dezembro de 2016),
fazendo parte do ciclo de processos do Planejamento de Fase.
Na primeira visita, foi realizado um breve treinamento dos processos do
Planejamento de Fase com a equipe gerencial da obra (engenheiro responsável da
obra, estagiários e gerente de obras da empresa construtora) para sanar dúvidas
ainda existentes, enquanto que nas outras duas visitas foram realizadas reuniões do
Planejamento de Fase, para as fases de estrutura e alvenaria.
A coleta de dados irá ocorrer de forma semelhante a coleta realizada no
Estudo de Caso A. Será realizado por meio de: observação participativa em reuniões
de Planejamento de Fase, médio e curto prazos; análise documental de planilhas em
Excel do acompanhamento das atividades e restrições planejadas; e entrevistas com
os envolvidos, buscando analisar suas percepções em relação ao planejamento de
fase.
Neste estudo, serão testados alguns sistemas, como o vPlanner, o BIM 360
Plan e o Touch Plan, visando avaliar o potencial dos mesmos para facilitar a coleta,
processamento e análise dos indicadores.
3.3.5 Estrutura de Avaliação do Planejamento de Fase
A partir da revisão da literatura e da identificação das contribuições do estudo
de caso A, foi possível verificar que a colaboração e a transparência que ocorrem
durante o processo do Planejamento de Fase têm forte influência na confiabilidade
dos planos e nos fluxos de trabalho, impactando no cumprimento dos prazos.
Com base nisto, foi proposta uma estrutura de análise e avaliação do
Planejamento de Fase, conforme a Figura 10.
40
Figura 10. Estrutura de análise e avaliação do Planejamento de Fase
Fonte (A autora, 2016).
Foram estabelecidos constructos e variáveis para orientar a análise dos
dados coletados nos estudos de caso. Os cinco constructos estabelecidos estão
descritos a seguir.
a) Colaboração: Schottle et al. (2014) argumentam que confiança,
comunicação, comprometimento, compartilhamento de conhecimento e
troca de informação são fatores influenciadores da colaboração. Estes
autores afirmam também que colaboração é uma relação
organizacional para a resolução de problemas através de processos
interativos que são planejados de forma conjunta com o
compartilhamento de responsabilidades entre os participantes
envolvidos. De acordo com Kvan (2000), os envolvidos em um
ambiente colaborativo participam contribuindo com informações de
acordo com suas perspectivas, assim como podem desenvolver seu
aprendizado a partir das informações compartilhadas. Desta forma,
nesta pesquisa, colaboração está relacionada com a capacidade da
equipe em tomar decisões em conjunto, a partir do conhecimento
compartilhado entre os envolvidos, incentivando o comprometimento
dos mesmos com a execução das atividades. As variáveis definidas
para a análise da colaboração foram: (1) comprometimento da equipe;
(2) tomada de decisão conjunta; e (3) conhecimento compartilhado.
41
b) Transparência: Segundo Formoso et al. (2002), o processo de
transparência pode ser definido pela habilidade do processo de
produção (ou partes dele) se comunicar com as pessoas. Koskela
(1992) menciona que a transparência pode ser alcançada fazendo com
que o processo seja diretamente observável e com informações
exibidas de forma pública. Assim, este constructo está associado à
visualização da informação necessária de forma simplificada e uma
melhor comunicação entre os envolvidos nas reuniões de
Planejamento de Fase. As variáveis definidas foram: (1) ferramenta
visual; (2) simplificação da informação; (3) entendimento rápido; e (4)
melhor comunicação entre os envolvidos.
c) Melhoria do Fluxo de Trabalho: Koskela (1992) argumenta que a
visibilidade dos fluxos de trabalho é necessária, pois os problemas e
limitações são expostos de modo que os mesmos possam ser
identificados e solucionados, reduzindo as atividades que não agregam
valor , melhorando assim o processo do fluxo de atividades. De acordo
com Sacks (2016), um bom fluxo de trabalho ocorre quando os pacotes
de trabalho são executados de forma contínua, sem esperas e
desperdícios entre as produções, e em um ritmo de trabalho estável
com tempos de ciclo minimizados. O autor também argumenta que é
importante balancear a quantidade de trabalho que será realizado num
determinado local com a quantidade de equipes disponíveis para tal. A
partir disso, este constructo visa avaliar a facilidade na visualização do
plano de ataque da fase analisada e a forma de organização das
atividades para que as mesmas ocorram no melhor ritmo, contribuindo
para a diminuição de desperdícios na produção. As variáveis utilizadas
serão: (1) fácil visualização do plano de ataque; (2) acompanhamento
do takt time das atividades; (3) verificação da quantidade de atividades
executadas de forma simultânea; e (4) planejamento real da
produtividade da equipe.
d) Confiabilidade dos Planos: Ballard (2000) argumenta que a
confiabilidade dos planos é relacionada à porcentagem de atividades
completas, sendo isso um benefício para o desempenho do projeto. De
42
acordo com Sacks (2016), confiabiliadade dos planos é selecionar para
execução apenas pacotes de trabalhos que estão prontos, ou seja,
com restrições eliminadas. Portanto, a confiabilidade dos planos, nesta
pesquisa, tem por objetivo examinar se a fase foi planejada de forma
real e viável, sendo possível executar da mesma maneira que o
planejado. As variáveis definidas foram: (1) execução das atividades da
forma que foram planejadas; (2) acompanhamento do que foi planejado
pela mesma equipe que participou das reuniões de Planejamento de
Fase; e (3) comprometimento na remoção de restrições.
e) Cumprimento dos Prazos: Este constructo visa verificar se as
atividades planejadas foram concluídas dentro do prazo estabelecido e
de acordo com o planejamento de longo prazo, do qual as metas foram
definidas. As variáveis levantadas para esta análise foram: (1)
execução das atividades no tempo planejado; e (2) atividades
completas em datas previstas no longo prazo.
O Quadro 2 apresenta o resumo das variáveis e fontes de evidencia para
análise dos constructos.
Quadro 2. Variáveis e Fontes de Evidências para Análise dos Construcos
CONSTRUCTOS VARIÁVEIS FONTES DE EVIDÊNCIA
Colaboração
Incentivo para o comprometimento com a execução das atividades;
Entrevista Observação Participativa na reunião de Planejamento de Fase.
Tomada de decisão conjunta;
Conhecimento compartilhado.
Transparência
Ferramenta Visual; Entrevistas
Observação Participativa na reunião de Planejamento de Fase
Simplificação da informação;
Entendimento rápido;
Melhor comunicação entre os envolvidos.
Melhoria Fluxo de Trabalho
Fácil visualização do plano de ataque da fase;
Análise documental
Entrevistas
Acompanhamento do takt time da fase;
43
CONSTRUCTOS VARIÁVEIS FONTES DE EVIDÊNCIA
Verificação de atividades que seriam executadas de forma simultânea;
Observação Participativa nas reuniões de acompanhamento e monitoramento
Planejamento real da produtividade da equipe.
Confiabilidade dos Planos
Execução das atividades da forma que foram planejadas; Análise documental
Entrevistas
Observação Participativa nas reuniões de acompanhamento e monitoramento
Indicadores: IRR e PPC
Acompanhamento do que foi planejado pela equipe que participou das reuniões de Planejamento de Fase;
Comprometimento na remoção de restrições.
Cumprimento dos Prazos
Execução das atividades no tempo planejado;
Análise documental
Entrevistas
Observação Participativa nas reuniões de acompanhamento e monitoramento
Indicador: DP
Atividades completas em datas previstas no longo prazo.
Fonte: (A autora, 2016).
3.3.6 Análise dos Dados e Validação da Estrutura de Avaliação do Planejamento de
Fase
Esta etapa tem como objetivo validar a estrutura de análise da contribuição do
Planejamento de Fase na confiabilidade dos planos e no fluxo de trabalho, visando o
cumprimento dos prazos, definida na etapa anterior, como base nos resultados dos
dois estudos de caso.
Esta análise dos dados coletados tem o intuito de entender como a avaliação
do desempenho do Planejamento de Fase poderá ser desenvolvida e acompanhada
para que melhorias possam ser implementadas. Serão verificados se indicadores já
existentes, levantados na revisão da literatura, são competentes no suporte à
validação da estrutura de análise e avaliação do Planejamento de Fase, em termos
dos constructos estabelecidos e das variáveis relacionadas.
44
Essa verificação será feita através de análises e testes dos indicadores com
os dados coletados, com o auxílio de planilhas em Excel. Também serão
desenvolvidos novos indicadores para esta avaliação, sendo os dados utilizados
novamente para que estes novos indicadores possam ser testados e validados.
Após a definição do conjunto de indicadores mais adequados, será verificado
se os sistemas de informação, vPlanner, BIM 360 Plan e Touchplan, são eficazes no
apoio à coleta, ao processamento e à análise desses indicadores para avaliação do
Planejamento de Fase, por meio de estudos e testes dos programas e análises de
quais aspectos eles podem contribuir para essa avaliação.
3.3.7 Diretrizes para Implementação do Planejamento de Fase
A partir da validação da estrutura de avaliação do Planejamento de Fase,
serão identificadas, pela autora da pesquisa, diretrizes para a implementação desta
técnica de planejamento em obras de construção, com foco na melhoria da
confiabilidade dos planos, fluxo de trabalho e cumprimento dos prazos definidos,
tendo como base os constructos estabelecidos e os conjuntos de indicadores
determinados anteriormente.
45
4 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS PRELIMINARES
Neste capítulo são apresentados os resultados preliminares do estudo de caso
A.
4.1 Estudo de Caso – Obra A
4.1.1 Descrição do Processo de Planejamento e Controle antes da Implementação
do Planejamento de Fase
A partir da análise do documento “Plano de Gestão de Obra” da empresa
construtora 1, foi constatado que algumas práticas do LPS já eram utilizadas e
faziam parte dos procedimentos internos da empresa. A Figura 11 explicita as
práticas do LPS que são descritas no documento.
Figura 11. Práticas que o documento "Plano de Gestão de Obras aborda em relação ao LPS
Fonte: (A autora, 2016).
Foi ainda constatado a situação do Last Planner System na obra em estudo e
quais práticas estavam sendo utilizadas, conforme Quadro 3.
As metas de produção vinculadas aos horizontes de longo e curto prazo
aconteciam, entretanto o planejamento de médio prazo e a análise de restrições não
estavam consolidados. A realização de ações corretivas a partir das causas dos
problemas era realizada somente em situações que tinham chance de acontecer
novamente, como por exemplo, baixa produtividade e falta recorrente de material. A
programação de tarefas reservas era feita de forma informal, no momento em que
ocorriam imprevistos. A tomada de decisão participativa e a realização de reuniões
46
para a difusão de informações ocorriam através da análise e discussão dos
indicadores de planejamento de curto prazo, com participação apenas do mestre de
obras, do engenheiro responsável e dos estagiários da obra. Os encarregados eram
informados sobre o planejamento de suas atividades e, caso existisse, alguma
restrição pontuada pelo encarregado, as mesmas eram adiadas, sem a verificação
do impacto que esse adiamento teria no planejamento da obra como um todo.
Quadro 3. Principais práticas do LPS utilizadas no estudo de caso A
PRÁTICA GRAU DE
IMPLEMENTAÇÃO COMPLETO PARCIAL
Formalização do PCP X Atualização do Longo Prazo X Padronização do planejamento de médio prazo X Padronização do planejamento de curto prazo X Análise de restrições X Utilização de dispositivos visuais X Realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas X
Correta definição dos pacotes de trabalho X Apenas inclusão de tarefas com restrições eliminadas no planejamento de curto prazo X
Participação da equipe de representantes do campo nas tomadas de decisões X
Análise dos fluxos físicos X Sistema de indicadores de desempenho X Análise e avaliação quantitativa dos processos X
Fonte: (A autora, 2016).
4.1.2 Treinamento inicial para implementação do LPS com ênfase no Planejamento
de Fase
No treinamento inicial para entendimento do Planejamento de Fase, foram
questionados à equipe gerencial da empresa construtora, quais seriam suas
expectativas e possíveis desafios que iriam enfrentar com a utilização desta técnica.
Da perspectiva da empresa, essa nova prática poderia ajudar na eficácia do
cumprimento dos prazos definidos, aprimoramento dos processos de planejamento e
controle da produção e remoção das restrições.
As principais dificuldades apontadas foram em relação à participação e ao
comprometimento dos empreiteiros, pois, apesar da obra já ter iniciado, a
47
construtora ainda não tinha definições da contratação de alguns subempreiteiros,
como o dos serviços de fôrma e armação.
4.1.3 Implementação do LPS com ênfase no Planejamento de Fase
A implementação do LPS teve ênfase na técnica do Planejamento de Fase
envolvendo as seguintes etapas: preparação da reunião, reuniões para o
Planejamento de Fase e acompanhamento das atividades e restrições planejadas,
conforme detalhado no item 3.3.3.
4.1.3.1 Reuniões de Planejamento de Fase
A primeira reunião de Planejamento de Fase ocorreu no dia 6 de maio de
2016, com duração de 02h30min, e foi analisada inicialmente a fase de fundação e
posteriormente a de estrutura. Participaram da reunião a equipe da pesquisa (autora
e orientadora desta pesquisa e aluno de graduação ouvinte), engenheiro
responsável da obra, estagiários, mestre de obras, encarregado do subempreiteiro
de ferragem e encarregado e supervisor do subempreiteiro de fôrma.
De forma geral, observaram-se melhorias na fase de estrutura em relação à
discussão da fase da fundação. Percebeu-se que o uso dos cartões autocolantes
ajuda bastante no momento de reorganizar o planejamento e na análise de
restrições e interferências entre tarefas; verificou-se que projetos e documentos são
peças fundamentais para facilitar a visualização das tarefas e serviços; e que a
maior participação do campo, ocasionou uma resposta imediata dos mesmos para o
que estava sendo planejado, fazendo com que eles soubessem o que iria ser
realizado no horizonte de um mês, podendo se preparar da melhor forma para a
execução dessas tarefas.
A segunda reunião ocorreu no dia 10 de junho de 2016, com duração de
02h10min, e foi analisada inicialmente a fase de estrutura (pois, na reunião anterior,
não foi analisada 100% da fase concluída) e posteriormente a de alvenaria.
Participaram da reunião a equipe da pesquisa, engenheiro responsável da obra,
estagiários, mestre de obras, diretor técnico e gerente de obras da empresa
construtora, encarregado e supervisor do subempreiteiro de ferragem e encarregado
e supervisor do subempreiteiro de fôrma.
De forma geral, foram observadas melhorias na análise do planejamento de
fase em relação à primeira reunião, como uma maior facilidade em identificar
48
restrições e a visualização de um horizonte mais longo (8 semanas, até o dia 12 de
agosto de 2016), em função da repetição do processo construtivo da estrutura e da
alvenaria. Os supervisores de aço e fôrma também participaram, contribuindo para o
planejamento mais eficaz. Uma questão interessante nesta segunda reunião, foi a
apresentação do feedback do período do primeiro Planejamento de Fase, mostrando
aos empreiteiros seus principais problemas e como as discussões influenciaram no
desenvolvimento das atividades durante o período planejado.
A terceira reunião ocorreu no dia 6 de agosto de 2016, com duração de 2h, e
foi analisada inicialmente a fase de alvenaria e instalações. Participaram da reunião
a equipe da pesquisa, engenheiro responsável da obra, estagiários, mestre de
obras, engenheiro supervisor do subempreiteiro de instalações elétricas e
hidráulicas.
Foi necessário o replanejamento da fase de alvenaria, pois durante o
acompanhamento das atividades planejadas, observou-se que o serviço de
instalações tinha muita interferência na fase de alvenaria e que seria interessante
repensar as datas das atividades incluindo as atividades de instalações. Entretanto,
a contratação da subempreiteira de instalações foi feita de forma tardia,
influenciando no desenvolvimento das atividades de acompanhamento das
atividades e restrições desta fase.
Verificou-se um aprendizado em relação à facilidade em identificar e levantar
restrições por parte dos participantes e em relação à visualização de um horizonte
maior de planejamento (10 semanas, até o dia 14 de outubro de 2016). Percebeu-
se, também, a importância da contratação prévia de subempreiteiras para que as
mesmas possam se planejar e estudar os projetos com o tempo devido.
Algumas dificuldades, durante essa reunião, foram observadas:
• o planejamento da fase de alvenaria com interferência das instalações,
fez com que o plano de ataque fosse modificado e, como consequência
as atividades também foram alteradas em relação ao primeiro
planejamento da fase no 2º Planejamento de Fase;
• foi despendido um longo tempo para a definição do novo plano de
ataque da alvenaria, gerando uma dificuldade inicial em definir as
durações das tarefas;
49
• a contratação tardia da empresa de instalações ocasionou num grande
número de restrições relacionadas às atividades de instalações
hidrossanitárias e elétricas.
A quarta reunião ocorreu no dia 17 de setembro de 2016, com duração de 1h,
e foi analisada a fase de fachada. Participaram da reunião a equipe da pesquisa,
engenheiro responsável da obra, estagiários, mestre de obras, supervisor do
subempreiteiro de pintura para fachada.
Foi visualizada uma facilidade no levantamento de restrições tanto por parte
da empresa construtora, quanto pelo subempreiteiro. A reunião aconteceu de forma
mais rápida e eficiente, pois o plano de execução já estava definido e consolidado
por todos os envolvidos. Um aspecto relevante foi que o empreiteiro contratado para
a execução do serviço não foi o mesmo que participou da reunião de Planejamento
de Fase, entretanto, as atividades e durações foram passadas para o subempreiteiro
contratado, que concordou e aceitou as datas planejadas para as atividades de
pintura da fachada.
A quinta reunião ocorreu no dia 7 de outubro de 2016, com duração de
01h20min, e foi analisada a fase de instalações, drywall e forro. Participaram da
reunião a equipe da pesquisa, engenheiro responsável da obra, estagiários, mestre
de obras, engenheiro supervisor do subempreiteiro de instalações elétricas e
hidráulicas e supervisor do subempreiteiro de drywall e forro.
Antes desta reunião de Planejamento de Fase acontecer, foram realizadas
duas reuniões prévias para a análise das atividades dos subempreiteiros, definição
dos pacotes de trabalho e produtividade da mão de obra, oque favoreceu a reunião
de planejamento de fase, fazendo com que a mesma fosse mais produtiva e rápida.
O subempreiteiro de drywall e forro tinha feito um planejamento individual anterior à
reunião, entretanto o supervisor percebeu que o planejamento inicial estava
equivocado e que seria necessário aumentar equipe para atingir a meta de
produtividade.
4.1.3.2 Acompanhamento e monitoramento das restrições e atividades planejadas
Foram realizadas seis reuniões para o acompanhamento das restrições e
atividades planejadas na primeira reunião de Planejamento de Fase. Observaram-se
várias mudanças de planos na execução das atividades em relação ao planejado na
50
reunião, devido à inclusão de novas atividades e de alterações no plano de ataque
das fases analisadas.
Durante as semanas, foi observado que o tempo planejado para a execução
do ciclo da laje estava sendo realizado em uma duração maior que o planejado,
sendo solicitado ao subempreiteiro a redução do tempo de execução, aumentando a
quantidade de mão de obra. Outra questão analisada foi que alterações
meteorológicas (chuva), que não foram previstas durante a reunião, influenciaram no
atraso da realização das atividades de escavação, bem como a mão de obra
planejada para estas atividades foram subdimensionadas, influenciando no atraso.
As atividades em relação ao reservatório inferior não tinham sido planejadas durante
a reunião, pois não havia definições sobre o mesmo, entretanto, durante o
acompanhamento, as dúvidas foram sanadas e esse serviço foi incluído para
execução durante as reuniões de curto prazo, influenciando no prazo de execução
das outras atividades planejadas na reunião de Planejamento de Fase.
Na reunião de atualização da planilha de restrições, a equipe percebeu a
importância de acompanhar e atualizar de forma sistemática as remoções das
restrições e o impacto que esse acompanhamento tem na definição dos pacotes de
trabalho do planejamento de curto prazo.
O acompanhamento durante as semanas após o 2º Planejamento de Fase
teve um foco maior no monitoramento das restrições levantadas na 2ª reunião de
Planejamento de Fase, onde observou-se a identificação de novas restrições para
as fases analisadas (estrutura e alvenaria). Foram realizadas sete reuniões para
este acompanhamento. De modo geral, mudanças de planos na forma de execução
das atividades, por parte da equipe gerencial de obra, ainda eram recorrentes,
impactando nos prazos estabelecidos na reunião.
Em relação à fase de estrutura, verificou-se que o planejamento foi mais
eficaz do que na 1ª reunião, devido ao efeito aprendizagem e à melhor definição das
atividades e das durações das mesmas.
Um aspecto importante dessas reuniões, com foco na fase de alvenaria, foi
que se pode perceber que algumas atividades (piso, instalações e contenção) não
poderiam ser tratadas como restrições, pois são complexas e influenciam
diretamente no planejamento das atividades da fase de alvenaria. Devido a isso, foi
necessária a revisão do Planejamento da Fase de alvenaria, incluindo as tarefas das
atividades de piso, instalações e contenção. Outra questão importante foi a chegada
51
do novo mestre de obras, no qual foi feito um treinamento com o mesmo e uma
discussão foi realizada sobre a revisão do Planejamento da Fase de alvenaria;
entretanto, pela falta de definição do empreiteiro de instalações, a equipe concordou
em fazer a revisão desta fase para o 3º Planejamento de Fase, quando o empreiteiro
já estivesse definido.
Durante as semanas após o 3º Planejamento de Fase, foram realizadas
quatro reuniões com foco maior no planejamento de médio prazo e
acompanhamento das restrições devido ao fato de terem sido levantadas muitas
restrições em relação às instalações hidrossanitárias e elétricas. Entretanto, a
equipe da empreiteira de instalações não conseguiu acompanhar e monitorar suas
restrições em tempo hábil, ocasionando atraso, mudança de planos de execução e
replanejamento das atividades. Tornou-se uma dificuldade fazer o
acompanhamento, pois diversas atividades planejadas durante a reunião, não foram
executadas, haja vista que a subempreiteira de instalações não conseguiu executar
da forma planejada.
Devido à proximidade das datas da 4ª e da 5ª reuniões de Planejamento de
Fase, os acompanhamentos das atividades foram feitos de forma conjunta, em sete
reuniões. Com a experiência anterior do acompanhamento da 3ª reunião, o
monitoramento das restrições das atividades foi realizado com maior rigidez e de
forma sistemática, para evitar que influenciasse na execução das atividades.
De forma geral, as atividades que tiveram atraso foram devido ao
fornecimento de material (nas fases de fachada, drywall e forro) e ao atraso na
contratação de subempreiteiro dos serviços de alarme de incêndio (no caso da fase
de drywall e forro). Outro ponto importante foi que, nas fases de drywall e forro,
muitas restrições levantadas na reunião de Planejamento de Fase eram, na verdade,
predecessoras, devido às suas complexidades e influencias nas outras atividades.
Contudo, com o acompanhamento mais eficaz, essa questão foi percebida com
antecedência, possibilitando que o monitoramento dessas atividades fosse feito da
forma correta.
52
4.1.3.3 Indicadores de Desemprenho: PPC e IRR
Os resultados da análise dos indicadores de desempenho do Índice de
Remoção de Restrições (IRR) e do Porcentagem de Planos Concluídos (PPC), são
apresentados a seguir.
Índice de Remoção de Restrições (IRR)
Os resultados obtidos, por fase, com o indicador Índice de Remoção de
Restrições (IRR) são apresentados na Figura 12. O número de restrições levantadas
na fase de fundação foi inferior comparado com as outras fases, sendo o seu
monitoramento mais fácil, resultando em 100% de IRR. Contudo, a fase de estrutura
teve poucas restrições que não foram removidas, devido ao atraso de fornecimento
de material, à falta de mão de obra qualificada do subempreiteiro de armação e à
mudança de planos por parte da empresa construtora.
Figura 12. Índice de Remoção de Restrições por fase anaisada
Fonte: (A autora, 2016).
De forma geral, a maioria das restrições identificadas era de responsabilidade
da empresa construtora, entretanto, as restrições dos subempreiteiros tembém
tiveram forte influencia no desempenho do projeto. Por exemplo, na fase de
alvenaria, as restrições do subempreiteiro de instalações elétricas e hidráulicas eram
responsáveis por apenas 3% das restrições levantadas. No entanto, devido à sua
53
contratação tardia, sua habilidade de remover restrições e de cumprir com os prazos
definidos na reunião de Planejamento de Fase foi prejudicada, causando uma
grande mudança de planos nesta fase. Isto ocasionou na não remoção de várias
restrições da empresa construtura, afetando o resultado do IRR no que diz respeito
ao fornecedor/aquisição (56%) e ao planejamento/prazo (30%).
Outra principal causa da não remoção de restrição é em relação ao
planejamento/prazo, quanto à mudança de planos, que também afetou a fase da
fachada, causando a não remoção das restrições por parte da construtora. Em
relação à comunicação (12%), um problema identificado durante o monitoramento e
acompanhamento das restrições da fase de drywall e fachada, foi que algumas
restrições eram predecessoras e não restrições, conforme comentado no item
4.1.3.2, acarretando em uma nova análise para uma melhor definição e
detalhamento das restrições e atividades. As principais causas de não remoção das
restrições são indicadas na Figura 13.
Figura 13. Causas da não remoção das restrições
Fonte: (A autora, 2016).
54
Porcentagem de Planos Concluídos (PPC)
Os resultados do indicador de Porcentagem de Planos Concluídos (PPC) do
projeto são apresentados na Figura 11, em relação ao desempenho do projeto como
um todo e ao desempenho dos subempreiteiros. As semanas em que as reuniões de
Planejamento de Fase aconteceram foram as semanas 1, 6, 15, 20 e 23, conforme
indicadas na Figura 14.
Figura 14. Porcentagem de Planos Concluídos
Fonte: (A autora, 2016).
De acordo com os resultados do PPC, há uma melhora no desempenho do
PPC nas semanas seguintes às semanas em que as reuniões de Planejamento de
Fase ocorreram. Isso aconteceu, provavelmente devido ao fato de que a construtora
e os subempreiteiros tiveram mais tempo para remover as restrições identificadas. É
importante salientar que algumas reuniões de Planejamento de Fase de ocorreram
depois do começo das atividades iniciais da fase analisada, principalmente devido à
contratação tardia dos subempreiteiros.
Pode-se observar que a média dos subempreiteiros (71%) foi próxima da
média do projeto (70%), provavelmente em relação à efetividade da equipe gerencial
da obra em monitorar as restrições de responsabilidade dos subempreiteiros e seus
comprometimentos em cumprir os prazos estabelecidos. Todavia, houve uma
diferença significante nas semanas 2, 8, 11, 17, 21 e 22, pois a quantidade de
atividades dos subcontratados era consideravelmente inferior às atividades da
55
construtora. Os baixos resultados nas semanas 18 e 19 se devem a não remoção
das restrições do subempreiteiro de instalações elétricas e hidráulicas e na semana
32 em função da mudança de planos, causando assim, o não cumprimento das
atividades semanais.
De acordo com a Figura 15, as principais causas do não cumprimento dos
planos semanais são em relação ao planejamento (40%) e à mão de obra (30%),
principalmente na mudança de planos e deslocamento da equipe para outro serviço,
respectivamente. Isso indica que alterações na realização das atividades planejadas,
no nível do acompanhamento de médio prazo, têm impacto significante no
desempenho do PPC. Percebe-se, também, que os fornecedores (19%) têm impacto
no não cumprimento dos planos, devido à sua baixa produtividade e ao atraso na
entrega de material.
Figura 15. Causas do não cumprimento dos planos
Fonte: (A autora, 2016).
56
4.1.4 Percepção dos envolvidos em relação ao ciclo do Planejamento de Fase
Esta etapa ocorreu principalmente através de entrevistas com os envolvidos
no ciclo do Planejamento de Fase: engenheiro responsável da obra, estagiários,
mestre de obras, encarregados e supervisores das empresas subempreiteiras.
Os principais resultados encontrados nas entrevistas são apresentados no
Quadro 4. As entrevistas tiveram como objetivo entender a percepção dos
envolvidos em relação ao ciclo do Planejamento de Fase: treinamento, reuniões de
Planejamento de Fase e acompanhamento e monitoramento das atividades e
restrições planejadas.
Quadro 4. Pontos positivos e desafios encontrados durante o ciclo do Planejamento de Fase
Pontos Positivos Desafios
Treinamento e discussões prévias
Discussões prévias para definição de metas e programação de atividades, sendo utilizado como um guia no momento das reuniões de Planejamento de Fase
Dificuldade na visualização da metodologia da técnica do Planejamento de Fase – Visualização “de trás para frente”
Reuniões de Planejamento de
Fase
Suporte da equipe de engenharia (facilitadores) para uma melhor compreensão da metodologia Transparência devido às ferramentas visuais (cartões autocolantes e mural indicando as semanas planejadas) Verificação de possíveis interferências de forma colaborativa e identificação conjunta de restrições Aprimoramento da performance nas reuniões devido ao efeito aprendizagem
Dificuldade inicial com a metodologia do planejamento “de trás para frente” Tempo longo das reuniões iniciais (em torno de 02h) Muitas atividades para serem discutidas numa mesma reunião
Monitoramento e Acompanhamento das atividades e
restrições planejadas
Auto-reorganização e melhor interação entre a equipe envolvida no Planejamento de Fase, durante a execução das atividades no campo
Contratação tardia dos subempreiteiros
Fonte: (A autora, 2016).
57
De acordo com as entrevistas, de forma geral, a técnica do Planejamento de
Fase foi uma experiência nova e positiva que facilitou o desenvolvimento das
atividades na obra. Os pontos positivos principais citados foram uma maior
transparência no fluxo de informações, a oportunidade de entender as atividades da
fase em análise e a possibilidade de identificar a melhor forma do fluxo de trabalho
de forma colaborativa.
O mestre de obras informou que o relacionamento no campo ocorreu de
forma mais colaborativa, reduzindo a transferência de responsabilidades, pois todos
já tinham conhecimento dos seus compromissos e da importância do trabalho em
equipe para alcançar as metas planejadas. A visualização do projeto como um todo,
durante as reuniões de Planejamento de Fase, facilitou a reorganização das
atividades quando havia alguma mudança de plano, para cumprir o prazo final
planejado. Um dos subempreiteiros entrevistado mencionou que foi importante a
oportunidade de discutir os prazos do projeto de forma colaborativa ao invés da
forma tradicional, onde os pacotes de trabalho são apenas planejados pela equipe
gerencial da obra.
Os principais desafios enfrentados pelos entrevistados foram a dificuldade em
entender a metodologia da técnica do Planejamento de Fase e o grande número de
atividades para serem planejadas em apenas uma reunião, ocasionando a duração
mais longa das mesmas. Outra questão levantada foi em relação à contratação
tardia de um subempreiteiro, que fez com que o planejamento das atividades fosse
prejudicado, pois não houve tempo hábil para que a subempreiteira estudasse as
possíveis interferências entre as atividades, fizesse a compra de materiais com
antecedência e assim, cumprisse os prazos planejados.
58
5 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Esta pesquisa teve como objetivo principal estabelecer diretrizes para
implementação do Planejamento de Fase com foco na melhoria da confiabilidade
dos planos e do fluxo de trabalho a fim de atender os prazos estabelecidos em obras
de construção, sendo proposto devido à falta de definição de uma estrutura de
análise da contribuição do Planejamento de Fase para o planejamento e controle da
produção, identificado a partir da revisão da literatura.
O objetivo principal foi ainda ampliado em outros três objetivos secundários:
(a) Criar uma estrutura de análise do Planejamento de Fase, com foco no aumento
da confiabilidade dos planos e na melhoria do fluxo de trabalho a fim de atender os
prazos estabelecidos; (b) Definir um conjunto de indicadores para a avaliação do
Planejamento de Fase, com foco na confiabilidade dos planos e na melhoria do fluxo
de trabalho visando o cumprimento dos prazos definidos; e (c) Avaliar o uso de
soluções computacionais para apoio na coleta, processamento e análise dos
indicadores para avaliação do Planejamento de Fase.
Foram desenvolvidos dois estudos de caso, até o momento, com a finalidade
de alcançar os objetivos e entender mais sobre a técnica do Planejamento de Fase,
podendo assim contribuir para o seu aprimoramento, a partir da identificação de
diretrizes para a implementação e o acompanhamento do Planejamento de Fase.
O estudo de caso A desenvolveu a capacidade de uso do Planejamento de
Fase em um caso real, bem como ocorreu a coleta e a análise de dados para
identificação das possíveis contribuições que este planejamento, juntamente com o
Sistema Last Planner, traz para o cumprimento de prazos estabelecidos. Como
lições aprendidas, foi possível identificar que a colaboração e a transparência são
fatores que influenciam fortemente a confiabilidade dos planos e a melhoria do fluxo
de trabalho, ocasionando no cumprimento dos prazos. Observou-se, também, que o
gerenciamento sistemático do ciclo do Planejamento de Fase (treinamentos,
reuniões de Planejamento de Fase e acompanhamento e monitoramento das
atividades e restrições planejadas) é importante para que os envolvidos nessa
técnica de planejamento tenham um bom desempenho durante todo o projeto.
A partir da experiência no estudo de caso A, foi possível desenvolver uma
estrutura de análise e avaliação da contribuição do Planejamento de Fase na
confiabilidade dos planos e no fluxo de trabalho, visando o cumprimento dos prazos,
59
assim como constructos e variáves foram estabelecidos para orientar a análise dos
dados coletados nos estudos de caso. O estudo de caso B está sendo desenvolvido
com o objetivo de coletar dados direcionados à validação da estrutura de análise e
avaliação do Planejamento de Fase.
5.1 Cronograma de Atividades
Segue abaixo o cronograma deexecução das atividades propostas ara esta
pesquisa.
60
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ANEXOS
ANEXO A -
