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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALFENAS MARIANE LIMA DA SILVA ESTUDO DE VIABILIDADE EM UMA FRANQUIA DO RAMO ALIMENTÍCIO SITUADA NO INTERIOR DE SÃO PAULO. Varginha/MG 2016
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALFENAS
MARIANE LIMA DA SILVA
ESTUDO DE VIABILIDADE EM UMA FRANQUIA DO RAMO
ALIMENTÍCIO SITUADA NO INTERIOR DE SÃO PAULO.
Varginha/MG
2016
MARIANE LIMA DA SILVA
ESTUDO DE VIABILIDADE EM UMA FRANQUIA DO RAMO ALIMENTÍCIO
SITUADA NO INTERIOR DE SÃO PAULO.
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao
Instituto de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade Federal de Alfenas, como
requisito parcial à obtenção do título de
Bacharel em Ciências Econômicas com Ênfase
em Controladoria.
Orientador: Prof. Leandro Lima Resende.
Varginha/MG
2016
MARIANE LIMA DA SILVA
ESTUDO DE VIABILIDADE EM UMA FRANQUIA DO RAMO ALIMENTÍCIO
SITUADA NO INTERIOR DE SÃO PAULO.
A Banca examinadora abaixo-assinada,
aprova o Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como parte dos requisitos
para obtenção do título de Bacharel em
Ciências Econômicas com Ênfase em
Controladoria e Finanças da Universidade
Federal de Alfenas.
Aprovada em:
Profº.
Instituição: Assinatura:
Profº.
Instituição: Assinatura:
Profº.
Instituição: Assinatura:
RESUMO
O objetivo do presente trabalho é analisar a dificuldade de se implementar o plano de
negócios feito pela franquia do ramo alimentício na unidade franqueada. Para isso, utilizou-se
da comparação entre as estimativas do plano de negócios, as quais foram fornecidas pela
franquia e, também os dados reais praticados na implementação do estabelecimento. Essa
comparação levou em conta alguns indicadores de rentabilidade, como o valor presente
líquido (VPL), a taxa interna de retorno (TIR), o payback descontado e o ponto de equilíbrio
econômico, os quais foram usados para testar a viabilidade do investimento. Adota-se a
metodologia de estudo de caso, sendo que a análise financeira é baseada em dados projetados
de fluxos de caixa fornecido pela franquia para os primeiros 4 anos de funcionamento do
estabelecimento, e os dados contábeis reais são adquiridos nos primeiros dezoito meses de
atividade. Sendo assim o estudo leva em conta também um período após a implementação do
plano de negócios para avaliar a viabilidade do empreendimento. Os resultados demonstram
que a franquia fornece para o franqueado um plano de negócios estruturado, divido em etapas,
as quais devem ser seguidas pelo empreendedor. Porém, esse plano não consegue se eficaz
quanto à previsão financeira, pois os valores gastos na prática são maiores que os previstos,
gerando uma influência negativa na viabilidade do investimento.
Palavras chaves: franquia, plano de negócios, viabilidade, empreendedor.
ABSTRACT
The objective of this study is analyze the difficulty of implementing the business plan made
by the franchise in franchised unit. For this analyse was used the comparison between the
business plan estimates provided by the franchise and the actual data carried in the
implementation of the facility. This comparison took into account some profitability
indicators such as net present value (NPV), internal rate of return (IRR), discounted payback
and the point of economic equilibrium, which were used to test the viability of the investment.
Takes up the case study methodology, and financial analysis is based on a projected cash
flows provided by the franchise for the first 4 years of the establishment and actual accounting
data is acquired in the first eleven months of activity. The results demonstrate that the
franchise provides the franchisee for a structured business plan, divided into steps, which
must be followed by the entrepreneur. However, this plan sins on the financial forecast, the
amounts spent in practice are higher than predicted, it generates a negative influence on the
viability of the investment.
Key words : franchise, business plan , feasibility , entrepreneur.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..............................................................................................5
1.1.CONTEXTUALIZAÇÃO.............................................................................5
1.2.PROBLEMA DE PESQUISA......................................................................6
1.3.OBJETIVOS..................................................................................................6
1.3.1.OBJETIVO GERAL..................................................................................6
1.3.2.OBJETIVO ESPECÍFICO.........................................................................6
1.4.JUSTIFICATIVA DO ESTUDO..................................................................6
2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................... 8
2.1.FRANQUIA .................................................................................................8
2.2.PLANO DE NEGÓCIOS ...........................................................................10
2.2.1.PLANO DE MARKETING.....................................................................11
2.2.2.PLANO OPERACIONAL.......................................................................13
2.2.3.PLANO FINANCEIRO...........................................................................13
2.2.4.SUMÁRIO EXECUTIVO........................................................................15
3. METODOLOGIA DE PESQUISA.............................................................17
4.ANÁLISE DE RESULTADO......................................................................18
4.1.FRANQUIA.................................................................................................18
4.2.IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS.................................18
4.2.1.PLANO DE MARKETING......................................................................18
4.2.2.PLANO OPERACIONAL........................................................................20
4.2.3.PLANO FINANCEIRO............................................................................22
5.CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................34
REFERÊNCIAS................................................................................................36
5
1- Introdução.
1.1 Contextualização.
A procura por soluções para o investidor poder atender o mercado consumido que vem
demandando cada vez mais volume e qualidade nos produtos e serviços oferecidos, tem
forçado um diferencial competitivo por parte das organizações (GOMES, 2009).
O franchising é uma alternativa de investimento com as incertezas reduzidas, pois o
empreendedor começa o seu negócio com marca e know-how consolidado pelo franqueador.
As vantagens do modelo de franquia são superiores ao padrão de negócios independentes,
principalmente por fornecerem ao empreendedor uma prática de gestão em parceria, na qual
há troca de informações inovadoras sobre o mercado em que a rede de franchising atua. Sendo
assim é marcante a opção estratégica pelo sistema de franquia, que cada vez mais é
disseminado em escala global, nos Estados Unidos o sistema é responsável por 40% do
volume de venda a varejo e no Brasil esse volume é de 24% (MELO; ANDREASSI, 2010).
A relação de franqueado e franqueador é vertical, mesmo não sendo de caráter
trabalhista, pois demanda estabelecimento de mecanismos de coordenação e controle por
parte das redes visando criação de valor (SILVA; BITTI, 2015). É importante o franqueado
verificar se a rentabilidade proporcionada pelo investimento será suficiente para cobrir os
custos do empreendimento e do sistema, e ainda assim possibilitar uma margem de lucro
aceitável (BEUREN; COELHO, 1999). Nesse sentido, os indicadores de payback, valor
presente líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR) e ponto de equilíbrio ajudam o
empreendedor ter uma noção do valor criado da empresa e da sua rentabilidade.
Como visto, é importante avaliar a viabilidade econômica da abertura de uma franquia
do ramo alimentício situada no interior de São Paulo. Para analisar se a abertura será viável,
utiliza-se do método de plano de negócios. Segundo o SEBRAE (2013), plano de negócios é
um documento que descreve os objetivos de um empreendimento e qual estratégia será
utilizada para a realização desses objetivos. Este método permite diminuir os riscos e
incertezas do investimento. Apesar do plano de negócios ter como característica a diminuição
dos riscos e incertezas, pode ser que em algum aspecto ele apresente informações imperfeitas
que acarrete desvios ao longo da implementação do empreendimento.
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1.2 Problema de pesquisa:
Quais as dificuldades enfrentadas na implementação do plano de negócios em uma
empresa franqueada?
1.3 Objetivos:
1.3.1 Objetivo geral
Comparar o plano de negócios proposto pela franquia com o plano de negócios
implementado no empreendimento franqueado.
1.3.2 Objetivos específicos:
- Identificar se é viável a sua localização, custos eminentes, risco de concorrência e
aceitação do público.
- Verificar os custos dos equipamentos e mão de obra necessários para o
funcionamento do empreendimento.
- Averiguar o tipo de financiamento utilizado no investimento.
- Comparar o estudo de viabilidade com o desempenho do negócio no seus primeiros
dezoito meses de funcionamento.
- Analisar o ponto de equilíbrio mensal do empreendimento.
1.4 Justificativa do estudo:
Atualmente com a forte concorrência enfrentada, uma loja franqueada precisa fazer
seu marketing local, ter um bom relacionamento com a franquia, e acima de tudo ter um
equilíbrio financeiro para a preservação de sua saúde patrimonial. Segundo Ramos, Kunert e
Melo (2012), o franqueado tem uma carência de receber do franqueador as ferramentas
contábeis necessárias para processo de planejamento, execução e controle do negócio. Gomes
(2009) compartilha desse fato, afirmando que há uma ausência de profissionais especializados
em controladoria nas franqueadoras, sendo assim essa função fica negligenciada.
O sistema de franquia atua de forma a incentivar novos empreendedores e amenizar as
restrições no inicio do negócio (RAMOS; KUNERT; MELO, 2012). Nesse sentido, o
presente estudo se torna importante ao analisar se o plano de negócios elaborado pela franquia
foi eficaz, e se através do mesmo, foi dado todo o apoio necessário ao franqueado. Além disso
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foi abordado os fatores que levaram ao sucesso ou insucesso da implantação do plano de
negócios.
Segundo Melo e Andreassi (2010), o franchising pode ser considerado um segmento
do empreendedorismo, no qual o investidor opta por estrear no mercado com uma marca e
know-how consolidados pelo franqueador, o que contribui para reduzir as incertezas ao se
iniciar um negócio. Outro fator que diminui as incertezas é o equilíbrio financeiro, que tem
papel decisivo na preservação da saúde patrimonial, contábil e operacional das empresas
comerciais.
Tal estudo, é relevante pois demonstra a influência do plano negócios na viabilidade
de um empreendimento, sendo ele bem feito, o empreendedor tem como se organizar
financeiramente para evitar qualquer tipo de imprevisto, ou até mesmo prejuízo. Sendo assim,
o trabalho se faz necessário ao mostrar a importância de um plano de negócios bem feito.
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2-Referencial Teórico.
2.1 Franquia:
No ambiente empresarial, o termo franquia ou franchising corresponde a uma licença
do uso de marca, de comercialização ou do uso de produtos ou serviços, tal termo condiz com
o acesso a todo um sistema de negócios já desenvolvido e testado (VANCE, FÁVERO e
LUPPE, 2007). Franquia empresarial dá direito ao franqueado de distribuir os produtos e
serviços e também de usufruir da tecnologia de implantação e administração de negócios ou
sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador (FERNANDES et al., 2013).
De acordo com Artigo 2° da Lei Federal n. 8.955 de 15 de dezembro de 1994:
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de
distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e,
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e
administração de negócio ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo
franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto,
fique caracterizado vínculo empregatício.
O franchising é um sistema que possibilita a expansão de empresas que não teriam a
estrutura, recursos e tecnologia para um crescimento rápido e sustentável em mercados
dinâmicos e competitivos. Esse arranjo atrai milhares de pessoas com capital e potencial
empreendedor, permitindo que elas abram seus próprios negócios, realizem seus anseios
profissionais e paralelamente contribuam para o desenvolvimento econômico do país
(PROENÇA; TOLEDO, 2004). Segundo Fernandes et al, (2013) a franquia aumenta as
chances de sucesso do investimento do franqueado pela a utilização de uma marca já
consolidada junto aos consumidores.
No Brasil, o franchising é um grande sucesso, tem apenas 25 anos de existência e se
consagra a cada ano perante a opinião pública fazendo sucesso com os consumidores finais de
todas as classes. Nosso país é hoje o terceiro maior mercado de franquias do mundo, com uma
tendência de expansão promissora, superando o PIB nacional (FERNANDES et al., 2013). De
acordo com Associação Brasileira de Franchising (ABF) o faturamento do setor no ano de
2014 foi de 127,331 bilhões, sendo que existem 125.641 mil unidades franqueadas no país
gerando 1.096.859 empregos diretos.
O franqueado tem vantagem pelos seguintes motivos: começar seu negócio com um
conceito comercial já testado e aprovado pelo público, ostentar a marca do franqueador,
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acessar a experiência acumulada do franqueador e da rede, receber treinamento e capacitação,
comprar mais barato por participar de uma maior escala de compras, ratear custos de
propaganda e outros custos que atingem a rede como um todo, ou seja, o empreendedor se
expõe a um risco menor do que de um negócio independente. Porém, também existem
algumas desvantagens em ser um franqueado, como: precisar acatar as diretrizes do
franqueador, ter crescimento limitado, ter a liquidez do seu empreendimento dependente de
cláusulas contratuais, ter seu desempenho atrelado ao desempenho da rede, pagar na entrada e
mensalmente pelas vantagens citadas acima (FERNANDES et al,. 2013).
Ao decidir investir em franquia, o franqueado deve enfrentar algumas barreiras, sendo
a mais complicada a de gerenciar os custos do sistema. Além dos custos de um negócio
tradicional, no franchising incorrem alguns custos adicionais característicos do processo. A
taxa inicial é um desses custos, geralmente um valor fixo que o franqueado paga pela cessão
do uso da marca, ela não representa lucro para o franqueador, é um valor referente ao
fornecimento da estrutura básica de implantação e operação da franquia. A outra taxa são os
royalties, que usualmente são uma porcentagem variante de 0,5% a 15% calculada sobre o
faturamento bruto ou líquido da unidade franqueada. Ainda há casos de os royalties serem um
valor fixo mensal ou semanal e de ter taxas embutidas nos produtos que a franquia fornece ao
franqueado (BEUREN; COELHO, 1999).
Segundo Dolnikoff (2015) a relação entre franqueado e franqueador sofre com a
incidência do duplo risco moral, no qual o franqueador tem uma marca, uma imagem e um
formato de negócio a cuidar e em contra partida o franqueado assume os responsabilidade
financeira do investimento. Portanto ao mesmo tempo que o franqueador tem dificuldade para
distinguir se o baixo desempenho de uma franquia é decorrente de variáveis externas, o
franqueado corre o risco de o franqueador se acomodar e deixar o sucesso da franquia apenas
em suas mãos. Essa relação apresenta alguns possíveis conflitos baseados nas definições dos
preços e dos lucros. Uma fonte de desgaste desse relacionamento se deve a falta de
alinhamento entre as expectativas de ambas as partes, um exemplo é se o franqueador
aumentar as perspectivas do franqueado sobre o retorno do investimento, assim o franqueado
pode majorar suas expectativas quanto ao capital de giro disponível e sobre o tempo de
dedicação ao negócio (VANCE, FÁVERO e LUPPE, 2007).
O franqueado, de preferência, deve escolher o ramo de negócio que mais se identifica,
optando por produtos que tenha uma oferta restrita, mas que seja essencial aos consumidores.
Pode também, optar por um mercado desconhecido, porém para ambos é preciso investir em
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tecnologia e fazer uma pesquisa para conhecer a possível aceitação ou não do produto
(BEUREN; COELHO, 1999). Nesse sentido o plano de negócio é o instrumento ideal para
retratar na integra o mercado, o produto e as atitudes do empreendedor. A seguir será feita
uma análise do plano de negócios, no qual propicia segurança ao investidor com maiores
condições de êxito (SEBRAE, 2013) .
2.2 Plano de negócios:
O plano de negócios é um projeto no qual o diligente deve planejar o seu
empreendimento ordenando os objetivos que pretende alcançar e as estratégias que irá utilizar.
Descreve um planejamento de três a cinco anos, dessa maneira prevê o futuro e as possíveis
tomadas de decisão para atingi-lo. Ele procura abordar as características do negócio com boas
ideias, originalidade, criatividade e focado no objetivo da empresa ou de seu público alvo.
Sendo assim, o plano de negócios é de suma importância quando se pretende validar um
novo investimento ou ampliá-lo. É utilizado para identificação e sensibilização de
investidores potenciais , fornecedores, parceiros e financiamentos, além de ajudar a enfrentar
e solucionar possíveis problemas futuros (BRASIL et al., 2013).
O plano de negócios permite ao administrador programar a estratégia a seguir e
desenvolver a empresa, sabendo do risco que pode sofrer no decorrer desse caminho. Ele
abarca um estudo de todas as partes necessárias da empresa, e extrai suas respostas através de
pesquisas de mercados com levantamentos detalhados. Um plano de negócios com
informações sólidas, minuciosas pesquisas de campo, projeções com obtenção de receitas e/ou
prejuízos, análise de produto, mercado e satisfação do cliente além de deixar as incertezas e
ameaças em um nível baixo traz a possibilidade de crescimento e sucesso da empresa (SILVA
et al., 2006)
Segundo Greatti (2004), ao elaborar um plano de negócios o empreendedor tem a
oportunidade de analisar todos os detalhes inerentes a atividade, e assim atinar a viabilidade
do empreendimento antes de investir seu recursos ou de terceiros. Greatti (2004) diz ainda que
o plano de negócios deve estar dentro da realidade da empresa, pois o incremento ou omissão
de informações pode ser prejudicial para o empreendimento, podendo inviabilizá-lo. Portanto,
é um documento formal que reúne o máximo de informação sobre todas as características e
condições do futuro empreendimento.
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De acordo com Dolabela (2008), um plano de negócios aborda os seguintes temas: o
plano de marketing , plano operacional, o plano financeiro e o sumário executivo. A seguir
serão apresentados com mais afinco cada um dos temas.
2.2.1 Plano de marketing:
O caminho para um negócio menos provável de riscos e com chances de sucesso, é
procurar saber o desejo do cliente e depois projetar um produto que atenda a essa aspiração.
Pois, sabe-se que além da qualidade outras características como marca, design, embalagem,
ponto de comercialização e preço influenciam a decisão de compra do consumidor. Assim
através de um estudo do mercado consumidor o empreendedor deve encontrar uma forma de
tornar seu produto atrativo e diferenciado (DOLABELA, 2008). Richers (1983 apud
DOLABELA, 2008) diz então, que a finalidade básica do marketing é detectar oportunidades
de mercado ou demandas inadequadamente satisfeitas pelas ofertas existentes e dessa maneira
preencher esses ambientes com o mínimo de recursos e custos operacionais em troca de uma
ávida receita.
Uma das etapas mais importante do plano de marketing é o estudo de clientes, pois
sem clientes não há negócio. Os demandantes não compram apenas produtos, mas soluções
para suas necessidades. Assim o empreendedor pode ofertar essas soluções se conhecer o
cliente melhor. Para isso é necessário identificar as características gerais dos clientes, como
por exemplo qual a faixa etária dos compradores, onde moram e quanto ganham. Também
precisa-se definir os interesses, o comportamento e o que leva essa pessoa comprar, para esse
fim pergunta-se com que frequência eles compram, a que preço e qual o prazo de pagamento.
Por fim, classifica-se onde estão os clientes, e qual o tamanho do mercado que deseja atuar.
Após analisar esses aspectos os clientes serão melhor entendidos (SEBRAE, 2013).
O plano de marketing inclui ainda o conhecimento sobre os concorrentes, fornecedores
e o ambiente em que a empresa irá atuar (DOLABELA, 2008). Para obter alguma vantagem e
aprender um pouco sobre o negócio a ser iniciado é necessário que se observe a atuação da
concorrência examinando suas boas práticas e deficiências. Alguns exemplos a serem
observados são: os preços praticados, qualidade dos materiais empregados, localização,
condição de pagamento, atendimentos prestados, serviços disponibilizados (horário de
funcionamento, entrega em domicilio, etc) e garantias oferecidas. É necessário também que
haja um estudo de que fornecedor utilizar e manter um cadastro dos mesmos. É importante
julgar o que o fornecedor tem a oferecer, quais são as condições de fornecimento, no caso a
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localização, preço, prazo de entrega e forma de pagamento e quais os pontos fracos e fortes de
cada um deles (SEBRAE, 2013). Com o estudo do ambiente macro em que a empresa atua,
analisa-se os aspectos demográficos, econômicos, legais e políticos, tecnológicos e culturais
referentes as características gerais da população (DOLABELA, 2008).
O plano trata também da localização comercial que está diretamente relacionado com
a atividade exercida pela empresa. Para a escolha do ponto, deve se levar em conta: a análise
do contrato de locação, as condições de segurança da vizinhança; a qualidade de acesso, a
proximidade dos clientes, dos concorrentes e fornecedores (SEBRAE, 2013). Segundo
Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011), a aparência do ponto físico pode impactar a atratividade
geral para os consumidores.
O plano de marketing, segundo Dolabela (2008), aborda ainda algumas estratégias que
determinam de qual forma o objetivo da lucratividade será atingido. A primeira estratégia é a
diferenciação do produto, que pode ocorrer por característica, qualidade, desempenho. A
diferenciação e o posicionamento do produto no mercado podem significar vantagem
comparativa para a empresa (KOTLER; KELLER, 2010). Outra estratégia é a determinação
dos preços que deve levar em conta o custo marginal por unidade, limite inferior e superior de
preço no mercado, custo médio por unidade e preços concorrentes. A determinação do preço
pode influenciar a posição de um produto no mercado (MCDONALD, 2008). Tem também a
estratégia da promoção que é todo e qualquer esforço realizado para convencer o consumidor
a comprar determinado produto, sendo utilizado da propaganda, divulgação e promoção de
vendas, para atingir o objetivo de persuadir o demandante (DOLABELA, 2008). Por fim tem-
se a estratégia de distribuição dos produtos, na qual enfoca a forma como o produto ou serviço
serão fisicamente entregues ao cliente (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2011). Para
saber qual método é mais adequado para alcançar os clientes, deve-se pensar no tamanho dos
pedidos, na quantidade de compradores e no comportamento do cliente, ou seja, se ele tem
por hábito comprar pessoalmente, por telefone ou outro meio (SEBRAE, 2013).
Plano de marketing serve então, para projetar a lucratividade da empresa através da
análise do mercado. Ele explica como a empresa vai vender seu produto e cativar seus
clientes, isto é, como aumentar sua demanda, abordando as técnicas de apresentação do
produto, políticas de preços, meios de distribuição, plano de promoção e propaganda e
projeção de vendas (ROSA, 2009).
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2.2.2 Plano operacional:
De acordo com Hillier e Lieberman (2013) o plano operacional compreende a
condução e coordenação das operações ou atividades de uma empresa, sendo que esse plano
impacta na melhora da eficiência das organizações. Tal plano detalha como o produto será
fabricado,ou seja, deve apresentar a planta física, relação de materiais e maquinários
necessários, quais serão os serviços utilizados e seus custos. É importante também que se
estude a capacidade de produção, isto é, qual o valor máximo a ser produzido, deste modo o
empreendedor pode fazer planos para a diminuição da ociosidade e do desperdício (NEVES et
al., 2009).
Primeiramente analisa-se o espaço físico do estabelecimento, onde se define como será
a distribuição dos setores da empresa e de alguns recursos como móveis, produtos acabados,
matérias primas, entre outros. Um bom arranjo físico traz benefícios como aumento da
produtividade, diminuição do desperdício, melhora na comunicação entre os setores e as
pessoas. Depois estudamos a capacidade instalada do empreendimento, ou seja, quanto pode
ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Ainda deve-
se se registrar o processo operacional da empresa, como ela irá funcionar, assim descreve-se
etapa por etapa, ou seja, como será a fabricação dos produtos, a venda de mercadorias e as
rotinas administrativas. Por último faz uma projeção do pessoal necessário para o
funcionamento do negócio (SEBRAE, 2013).
Segundo Tavares (2006) o plano operacional tem como principal característica servir
ao uso interno da empresa, tendo como meta o alinhamento dos esforços internos com os
objetivos estratégicos da organização e a quantificação do planejamento de projetos e ações.
Para Brasil et al (2013) o plano operacional é direcionado para o curto prazo e se preocupa
com as atividades rotineiras da empresa e o impacto que essas ações terão em seus parâmetros
de avaliação de produção.
2.2.3 Plano financeiro:
O plano financeiro identifica a verba necessária na montagem da empresa, para que ela
inicie suas atividades. Sendo assim, deixa claro para o empreendedor o custo total do
investimento e a sua perspectiva de rentabilidade. O plano deve conter previsões das futuras
vendas, custos, despesas, receitas, investimentos, payback, lucratividade, entre outras
variáveis envolvidas com o financeiro do negócio (GREATTI, 2004). Para melhor
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entendimento, subdividi-se o plano financeiro em três partes: investimentos fixos,
investimento pré-operacional e capital de giro.
De acordo com Rosa (2009), investimentos fixos consistem em todos os bens que o
empreendedor deve adquirir para que seu negócio comece de forma apropriada, dentre esses
bens estão: máquinas e equipamentos, obras e reformas, móveis e utensílios, aparelhos
eletrônicos e de informática, imóveis, veículos, entre outros. Investimentos fixos são o
patrimônio da empresa e podem ser vendidos e convertidos em dinheiro (DOLABELA,
2008).
Investimentos pré-operacionais, de acordo com Dolabela (2008) são gastos que o
empreendedor efetua antes de sua empresa começar a operar. Rosa (2009) cita alguns
exemplos desses investimentos: despesas de legalização, divulgação e propaganda, cursos e
treinamentos, entre outros dispêndios.
Capital de giro representa os gastos operacionais necessários para iniciar as atividades
da empresa, colocá-la em funcionamento. Esses gastos serão futuramente cobertos pelas
receitas, mas de inicio têm que ser bancados pelo empreendedor. Eles se referem ao estoque
inicial e ao caixa mínimo necessário para o pagamento de aluguel, pró-labore, salários e
encargos, depreciações, luz, telefone, contador, material de limpeza, entre outros
(DOLABELA, 2008). Segundo Borba (2004), o capital de giro corresponde a recursos que
estão em permanente circulação, as contas que o integram são principalmente as
disponibilidades, pelos financiamentos a clientes ou pelos estoques.
A empresa agrega valor quando produz um resultado que supera o custo capital, ou
seja, o valor é criado quando o retorno dos investimentos é maior que a remuneração exigida
pelos fornecedores de capital. Uma empresa pode agregar valor mesmo sem apresentar lucro
no período, pois o lucro traz algumas limitações como medida econômica de desempenho. Ele
não incorpora o risco do negócio, não inclui o custo de capital do empreendedor, é apurado
pelo regime de competência, não equivale a um resultado disponível de caixa e, por fim,
ignora o valor do dinheiro no tempo. Sendo assim, a ausência de lucro em determinados anos
pode ser compensada por resultados esperados positivos e elevados no futuro. No atual
ambiente econômico, vários novos negócios apresentaram baixos resultados nos primeiros
anos de existência, porém conseguem promover valorização em seu preço de mercado através
do desempenho futuro esperado (ASSAF NETO, 2014).
Alguns métodos são utilizados para classificar projetos e decidirem se eles são ou não
viáveis. Os cálculos desses métodos são baseados no fluxo de caixa da empresa, pois os
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fluxos de caixa são valores esperados que foram ajustados para refletir impostos, depreciações
e valores residuais (BRIGHAM; EHRHARDT, 2006). Um desses métodos é o período de
payback descontado, que é o prazo necessário para que o investimento inicial em um projeto
seja recuperado, os mais curtos são melhores. O payback descontado leva em consideração a
exposição ao risco e os fluxos de caixa usado em sua contabilização são descontados pelo
custo de capital do projeto, porém seu ponto fraco reside em não levar em conta os fluxos de
caixa ocorridos após o período de payback. Outro método é o valor presente líquido (VPL)
que mede o valor criado de um dado projeto. É descontada dos fluxos de caixa a taxa de
desconto ou de custo de oportunidade que representa o retorno mínimo necessário sobre um
projeto. O VPL é uma forma melhorada do payback pois leva em consideração o valor do
dinheiro no tempo. Por fim, tem a taxa interna de retorno (TIR), uma taxa de retorno anual
composta que o investidor obterá ao receber as entradas de caixa. Projetos com o TIR
superiores que o custo de capital são viáveis (GITMAN, 2010).
A segurança do negócio também é indicada por outro método, que é o ponto de
equilíbrio. Ele mostra quanto é necessário vender para que as receitas se igualem as despesas
e custos (SEBRAE, 2009). Seu calculo se dá através da relação dos custos e despesas fixas
com a margem de contribuição unitária, sendo que a margem de contribuição unitária é a
diferença do preço de venda e os custos variáveis (MARTINS, 2010).
O equilíbrio financeiro das empresas comerciais é fundamental para sua viabilidade
econômica (BORBA, 2004). Através de indicadores como o payback, valor presente líquido
(VPL), taxa interna de retorno (TIR) e ponto de equilíbrio, o gestor terá informações
relevantes no gerenciamento e viabilidade da empresa (LOPES; MELO, 2011).
2.2.4 Sumário executivo:
O sumário executivo, de acordo com Silva et al (2013), deve ser a última seção a ser
escrita, pois depende das outras seções para ser elaborado. Apresenta de forma sintetizada
tudo que será abordado no plano de negócios, e deve ser redigido de maneira a estimular
investidores em potencial, apontando as tendências de crescimento do setor e dados que
provem que o investimento é viável (ROSA, 2009).
Esta fase apresenta uma breve descrição da empresa contendo sua estrutura legal
(razão social, forma jurídica, proprietários, benefícios fiscais, etc), localização e infra-
estrutura, seguro, segurança, terceiros (manutenção, treinamento, assessoria jurídica, etc),
parceiros estratégicos e outras características do negócio. É importante descrever sobre o que
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é o projeto, como ele surgiu e mostrar que ele apresenta diferenciais competitivos, sendo seu
produto ou serviço útil para os clientes e satisfazendo no mínimo mais que seus concorrentes
(GREATTI, 2004).
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3- Metodologia.
A pesquisa é classificada como descritiva de cunho analítico. Para atender os objetivos
propostos pelo estudo o método de pesquisa utilizado foi o de estudo de caso. Segundo Yin
(2001) o estudo de caso representa uma estratégia quando se colocam questões do tipo
"como" e "por que", ou seja, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e
quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da
vida real. Os dados devem ser coletados e registrados com rigor, seguindo os procedimentos
da pesquisa de campo, e assim, posteriormente, devem ser analisados e apresentados em
relatório qualificativo (SEVERINO, 2007).
Estudo de caso não precisa apresentar uma interpretação completa ou acurada, ao
contrário, seu propósito é estabelecer uma estrutura de discussão e debate. Essa estratégia é
utilizada para examinar acontecimentos contemporâneos, os quais não se podem manipular
comportamentos relevantes. Porém esse tipo de abordagem apresenta preocupação de ter
pouca base para se fazer uma generalização (YIN, 2001).
O alvo do estudo de caso é uma franquia do segmento alimentício cujo foco do
negócio é a venda de espetinhos. Foi analisado seu plano de negócios feito antes da instalação
da mesma e contraposto esse plano com o resultado alcançado depois de dezoito meses de
funcionamento. Na análise do plano negócios feito antes da abertura do restaurante, utilizou-
se de pesquisa documental, de documentos fornecidos pela franquia. O plano de negócios
feito pela franquia envolve um projetado de fluxo de caixa para os quatro primeiros anos de
funcionamento do estabelecimento.
Já os dados reais, foram obtidos através do fluxo de caixa líquido dos dezoito
primeiros messes de funcionamento do empreendimento. Através dos dados coletados, foi
feita uma análise qualitativa e quantitativa para demonstrar se o investimento foi viável. Além
disso procurou-se demonstrar quais foram as dificuldades sentidas pelo franqueado na
implementação do plano de negócios elaborado pela franquia.
18
4- Análise dos resultados.
Na sessão 2 foi revisado o que é uma franquia e como deveria ser um plano de
negócios e sua implementação. Nesta sessão será comparada a teoria vista com a prática
vivenciada na implementação do plano de negócios na franquia alimentícia.
4.1 Franquia:
A franquia iniciou sua atividade em 1967 fabricando frios, em 1970 seus negócios
ampliaram e a mesma passou a organizar festas. Assim para manter-se nesse ramo passou a
produzir espetinhos, que eram mais práticos para os eventos. Em 1989 com o propósito de se
expandir, passou a crescer utilizando do sistema de franquia. Atualmente a rede conta com 65
lojas localizadas nos estados de São Paulo, Paraná, Rio de Janeiro, Fortaleza, Natal, Manaus,
Espírito Santo e Distrito Federal. A marca foi se estabelecendo ao longo do tempo, e
atualmente é famosa por realizar eventos.
A proposta da franqueadora para o franqueado é de um contrato de cinco anos, o qual
o empreendedor tem o direito de usufruir da marca, e comercializar seus produtos através de
restaurante do tipo fast food e do sistema de delivery. Serão cobrados todo mês royalties de
7% sobre o faturamento mensal da loja, sendo que 1% desse valor é destinado ao marketing
da marca. Além disso, tem uma taxa inicial no valor de R$35.000,00, paga ao fechamento do
contrato.
4.2 Implementação do plano de negócios.
4.2.1 Plano de marketing:
De acordo com o que foi revisado, o plano de marketing ressalta a importância de se
estudar os clientes, a demanda, o local do ponto comercial, estratégia para a obtenção de
lucro,o ambiente onde a empresa irá atuar, os fornecedores e concorrentes. Sendo assim, o
primeiro passo tomado após a escolha pela franquia e a assinatura do contrato com a mesma,
foi a de procurar um ponto comercial que atendesse uma demanda dejesável, sendo de fácil
acesso, levando em conta a proximidade dos concorrentes e as condições de locação. A
principio havia se estudado três opções. O local escolhido possuía o melhor preço de locação
em relação as outra opções, sendo avaliado em R$2.400,00. É situado no centro da cidade,
encontra-se perto de comércios, da faculdade São Luiz, do Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial (SENAC) e fica em frente a Caixa Econômica Federal. Foi
19
realizada, pelo empreendedor da franquia, uma contagem de pedestres que passam pelo local
á partir das 12 horas. Constatou-se que passam em 15 minutos 128 pedestres e em 2 horas
passam 873. Tem sombra na parte da tarde, portanto dá para utilizar o espaço da calçada para
atender os clientes.
Assim, com o local escolhido, o próximo passo tomado foi o de assinar o contrato de
locação. Foi proposto um contrato, elaborado pela franquia, o qual previa a isenção do aluguel
nos quatro primeiros meses para que fosse realizada as reformas necessárias no local onde iria
subsidiar o negócio, adequando o imóvel ao padrão de qualidade da marca. Além dessa
isenção, foi acordado de que no primeiro ano de funcionamento do restaurante, o aluguel cujo
valor inicial era de R$2.400,00 fosse descontado em R$1.000,00, passando a ser de
R$1.400,00. Assim, só após o décimo sexto mês o aluguel valeria o seu valor inicial.
Como mencionado por Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011) a aparência física do
estabelecimento é importante para a atratividade dos clientes, portanto após ter a localização
do ponto físico, era necessário começar as reformas, para deixar o local atraente e com os
padrões de qualidade exigidos pelo franqueador. Por indicação da franquia foi contratado um
arquiteto que fez todo o planejamento da obra. A planta do restaurante que se encontra no
Anexo A, mostra que o espaço possui um ambiente para o atendimento dos clientes, o qual
contém três banheiros, sendo um banheiro feminino, um masculino e um adaptado para
pessoas deficientes. Nesse ambiente também está presente um balcão onde se encontra o caixa
do restaurante. A planta ainda inclui uma cozinha, um cômodo destinado ao estoque e dois
vestiários para os funcionários, sendo um feminino e outro masculino.
O custo estimado da reforma foi de R$92.500,00, ultrapassando o valor previsto de
R$50.000,00 e o prazo previsto para a conclusão da obra foi de dois meses, porém sua
realização demorou um mês a mais do previsto, ocorrendo em três meses. Além da reforma,
para que o restaurante pudesse ser inaugurado, foi preciso ter uma inscrição estadual e
municipal, uma inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), alvará de
funcionamento fornecido pela vigilância sanitária e prefeitura, laudo de vistoria dos
bombeiros e a contratação de um contador. O valor previsto para esses registros mais a
contratação do contador era de R$3.000,00, porém o valor real foi de R$5.000,00.
De acordo com Dolabela (2008) o plano de marketing envolve também, a
diferenciação do produto, e a determinação do preço dos mesmos, visando a lucratividade do
empreendimento. Os produtos oferecidos pelo o restaurante são diferenciados através da
qualidade que possuem. Os preços praticados no estabelecimento são definidos através de um
20
estudo feito pela franquia em conjunto com o empreendedor, e seguem a inflação vigente. Os
produtos oferecidos pela franquia são:
Espetinhos: Bovino, Frango, Lingüiça Mista, Lingüiça Toscana, Medalhão de Frango,
Picanha, Queijo Coalho, Queijo Coalho c/ Orégano, Kafta, Queijo Mussarela, Coração
e Suíno.
Pratos: 3 Guarnições + 1 (um) Grelhado ou 1 (um) Espetinho.
Guarnições compostas por: Arroz Branco, Mandioca, Fritas, Polenta, Salada Verde e
Panache de Legumes.
Grelhados: Picanha Fatiada, Bife de Contra Filé e Bife de Filé de Frango.
Porções: Batata Frita, Mandioca Frita, Polenta Frita e Pão de Alho.
Bebidas: Produtos AmBev. Incluindo Chopp Antarctica.
4.2.2 Plano operacional:
Segundo Tavares (2006) e Brasil et al (2013) o plano operacional é útil para o uso
interno da empresa, ele se preocupa com a realização das atividades rotineiras do negócio.
Como o restaurante opera de modo fast food, o preparo da comida deve ser rápido e eficiente,
assim os equipamentos são voltados para essa eficiência, um exemplo é o uso da
churrasqueira elétrica ao invés da comum.
O plano operacional descreve, de acordo com Hillier e Lieberman (2013), a planta
física do estabelecimento, a qual contém a relação de materiais e maquinários necessários
para realizar a rotina do negócio. Sendo assim, a seguir será ilustrado a planta física utilizada
no restaurante e sua estimativa de preço.
Tabela 1: Equipamentos para o Estoque.
Equipamentos para Estoque Unidade Preço Estimado Preço Real
Balança Eletrônica 1 800,00 2.199,00
Frezers 2 3.000,00 5.780,00
Prateleiras 2 800,00 1.110,00
Total 5 4.600,00 9.089,00
Fonte: Elaborado pelo autor.
De acordo com estimativas da franquia, os equipamentos da área de estoque
demonstrados na Tabela 1 totalizam em R$4.600,00 e contam com uma balança eletrônica de
plataforma, freezers e prateleiras. Contudo o franqueado orçou esses equipamentos em
R$9.089,00.
21
Tabela 2: Equipamentos para o restaurante fast food.
Equipamentos para Fast Food Unidade Preço Estimado Preço Real
Churrasqueira Elétrica 2 6.400,00 7.500,00
Coifa 1 10.000,00 15.000,00
Pista fria e quente 1 3.000,00 4.700,00
Jogos de Mesa e Cadeira 14 5.600,00 6.566,00
Fritadeira Elétrica 1 900,00 700,00
Utensílios 1 8.000,00 16.000,00
Pias, Gabinetes 1 4.000,00 8.655,00
Toldo 1 1.000,00 2.500,00
Balcão Refrigerado 2 8.000,00 10.000,00
Total 24 46.900,00 71.121,00
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os equipamentos para a montagem do restaurante fast food, segundo a Tabela 2,
incluem churrasqueira elétrica de alta performance, coifa, pista fria e quente, jogos de mesas e
cadeiras, fritadeira elétrica, utensílios, pias, gabinetes, toldo e balcão refrigerado. Esses
equipamentos foram previstos para custar em média R$46.900,00. Porém, na prática, o
franqueado pagou por eles R$ 71.121,00.
Dentro da planta física do negócio a franquia ainda estima os gastos com materiais de
higienização em R$ 11.100,00 e com o visual externo e interno do restaurante que contaria
com um letreiro e televisores no valor de R$6.000,00. Quanto a esses gastos o franqueado
gastou na parte de higienização cerca de R$3.000,00 e com visual do estabelecimento calcula-
se um dispêndio de R$8.000,00.
Há outros ativos imobilizados os quais a franquia não estima seu custo. Como o
sistema de segurança, que conta com câmeras e alarmes, o sistema eletrônico, o qual contém
computador para o caixa, um sistema de som e o software utilizado.
O plano operacional estuda também a capacidade instalada do empreendimento, ou
seja, quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura instalada (SEBRAE, 2013). Sendo
assim, de acordo com a estrutura física do estabelecimento é possível atender uma média
máxima de cinquenta clientes. Para o atendimento desses clientes é necessário, de acordo com
uma estimativa da franquia, três garçons, um caixa e dois cozinheiros. Com o passar de alguns
meses do funcionamento do estabelecimento o franqueado percebeu que apenas dois garçons
eram suficientes para realizar o atendimento.
22
4.2.3 Plano financeiro:
O plano financeiro deve conter os custos necessários para a abertura do
empreendimento e a sua perspectiva de rentabilidade, ou seja, ele deve deixar claro para o
empreendedor o custo total do investimento (GREATTI, 2004). Sendo assim, segue uma
estimativa do balanço patrimonial do restaurante fast food.
Figura 1: Balanço Patrimonial projetado pela franquia.
Balanço Patrimonial
Ativo
Ativo Circulante
Disponível R$28.000,00
Estoque R$23.800,00
Ativo Não Circulante R$156.150,00
Passivo e Patrimônio Líquido
Patrimônio Líquido
Capital Social R$207.950,00
Total R$207.950,00 Total R$207.950,00
Fonte: Elaborado pelo Autor.
De acordo com Figura 1, observa-se que a franquia prevê um investimento inicial de
R$207.950,00. Este valor é equivalente ao capital social que o empreendedor precisa dispor
para iniciar o negócio.
Dentro deste investimento está orçado no ativo circulante o dinheiro disponível de
R$28.000,00 sendo destinado R$25.000,00 para o capital de giro e R$3.000,00 para gastos
com os registros e alvarás necessários na abertura da empresa e contratação de um contador .
O estoque inicial previsto é de R$23.800,00. Já no ativo não circulante é previsto um gasto de
R$156.150,00, esse dispêndio inclui a planta física do estabelecimento, sua reforma e a taxa
paga na aquisição da franquia.
Figura 2: Balanço Patrimonial baseado nos dados reais. Balanço Patrimonial
Ativo
Ativo Circulante
Disponível R$30.000,00
Estoque R$20.000,00
Ativo Não Circulante R$265.000,00
Passivo e Patrimônio Líquido
Passivo Circulante
-
Passivo Não Circulante
Financiamento R$100.000,00
Patrimônio Líquido
Capital Social R$215.000,00
Total R$315.000,00 Total R$315.000,00
Fonte: Elaborado pelo Autor.
23
O investimento inicial na prática foi avaliado em R$315.000,00, exemplificado na
Figura 2, superando a estimativa demonstrada na Figura 1. A diferença entre esses
investimentos no ativo circulante é quanto ao estoque que está orçado em R$20.000,00 e os
gastos com os registros e alvarás necessários na abertura da empresa e contratação de um
contador, que chegam a R$5.000,00. Sendo que o dinheiro destinado ao capital de giro
continua o mesmo do projetado.
O investimento real é bem maior na parte do ativo não circulante, totalizando
R$265.000,00, sendo que o gasto com a reforma do local onde será o estabelecimento e os
dispêndios com a sua planta física superam a estimativa. Para fazer o investimento, o
empreendedor assumiu um empréstimo de R$100.000,00, sendo que este já possuía um
capital próprio no valor de R$215.000 .
Segundo Assaf Neto (2014) a empresa agrega valor quando o retorno dos
investimentos é maior que a remuneração exigida pelos fornecedores de capital. Nesse
sentido, o presente plano financeiro utilizou de alguns métodos baseados nos fluxos de caixa
líquido, pois o estabelecimento só realiza vendas e compras à vista, para medir a viabilidade
do negócio. Os métodos utilizados foram o payback descontado, o valor presente líquido
(VPL) e taxa interna de retorno (TIR).
A primeira análise será feita através do projetado fornecido pela franquia, o qual
fornece os fluxos de caixa líquido para os quatro primeiros anos de funcionamento do
restaurante.
Tabela 3: Fluxos de caixa líquidos do projetado para os quatro primeiros anos do
estabelecimento.
Ano Fluxo de
Caixa
FC
Acumulado
FC Descontado
Prêmio pelo risco
FC Desc. Acum.
Prêmio pelo risco
0 -207.950,00 -207.950,00 -207.950,00 -207.950,00
1 -50.001,00 -257.951,00 -46.083,87 -254.033,87
2 41.570,00 -216.381,00 35.311,86 -218.722,01
3 196.831,00 -19.550,00 154.100,58 -64.621,43
4 210.989,00 191.439,00 152.244,24 87.622,81
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Os fluxos de caixas descontados apresentados na Tabela 3 subsidiam os cálculos para
métodos de rendimento utilizados nessa análise.
O primeiro método analisado será o valor presente líquido (VPL), que segundo
Gitman (2010) mede o valor criado pelo empreendimento. Este índice determina o valor
presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa que representa o custo de
24
oportunidade do negócio, sendo diminuído do valor inicial do investimento para determinar
quanto a empresa criou de valor. De acordo com a Tabela 3, o VPL tem sua taxa mínima
atrativa (TMA) baseada no prêmio pelo risco que acionista espera do setor alimentício do ano
de 2014, de 8,5% ao ano, sendo assim seu valor é de R$87.622,81. Esse valor está expresso
na última linha do fluxo de caixa acumulado de sua respectiva taxa.
Outro método conhecido para avaliar rendimento é a taxa interna de retorno (TIR), que
iguala o valor de um investimento com os seus respectivos retornos futuros (GITMAN, 2010).
O projeto será viável se a taxa que mede o custo de oportunidade, conhecida por taxa mínima
de atratividade (TMA) for menor que a (TIR). Através dos dados fornecidos pela Tabela 3,
obteve-se a TIR de 19%. Sendo assim o projeto é viável, pois tanto a TMA baseada na taxa de
poupança, como a baseada na taxa Selic são menores que a TIR encontrada.
O terceiro método usado para avaliar o rendimento do restaurante é o payback
descontado, que de acordo com Gitman (2010) é tempo necessário para que o investimento
inicial em um empreendimento seja recuperado, sendo assim, quanto menor esse tempo
melhor é para o investidor. De acordo com a Tabela 3, o investimento inicial de R$207.950,00
no restaurante será recuperado de acordo com o prêmio pelo risco esperado dos acionistas
após 4 anos e 4 meses. Esse valor pode ser observado na última linha da Tabela 3, quando os
últimos valores dos fluxos de caixa acumulados passam a ser positivos, indicando um ganho.
A seguir é apresentada a tabela que contém os fluxos de caixa projetados dos
primeiros dezoito meses de funcionamento do restaurante, esses fluxos projetados se baseiam
nas receitas e despesas enviadas pela franquia. São analisados apenas os primeiros dezoito
meses do projetado. Pois, mais adiante, haverá uma comparação do fluxo de caixa projetado
com o tempo de funcionamento do fast food, que é apenas de um ano e meio.
25
Tabela 4: Fluxos de caixa líquidos projetados para os primeiros dezoito meses do
funcionamento do estabelecimento.
Mês
Fluxo de
Caixa
FC
Acumulado
FC Descontado
Prêmio pelo risco
FC Desc. Acum.
Prêmio pelo risco
Investimento Inicial -207.950,00 -207.950,00 -207.950,00 -207.950,00
Novembro (2014) -7.317,00 -215.267,00 -7.265,42 -215.215,42
Dezembro -6.583,00 -221.850,00 -6.490,51 -221.705,92
Janeiro (2015) -8.216,00 -230.066,00 -8.043,46 -229.749,38
Fevereiro -7.329,00 -237.395,00 -7.124,50 -236.873,88
Março -6.353,00 -243.748,00 -6.132,19 -243.006,07
Abril -5.679,00 -249.427,00 -5.442,97 -248.449,05
Maio -4.538,00 -253.965,00 -4.318,73 -252.767,78
Junho -3.282,00 -257.247,00 -3.101,40 -255.869,18
Julho -1.901,00 -259.148,00 -1.783,73 -257.652,91
Agosto -928,00 -260.076,00 -864,61 -258.517,52
Setembro 365,00 -259.711,00 337,67 -258.179,85
Outubro 1.761,00 -257.950,00 1.617,66 -256.562,19
Novembro 2.589,00 -255.361,00 2.361,50 -254.200,68
Dezembro 4.346,00 -251.015,00 3.936,17 -250.264,52
Janeiro (2016) 6.206,00 -244.809,00 5.581,14 -244.683,38
Fevereiro 6.973,00 -237.836,00 6.226,70 -238.456,68
Março 7.320,00 -230.516,00 6.490,48 -231.966,19
Abril 7.801,00 -222.715,00 6.868,21 -225.097,98
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Assim como na Tabela 3, serão usados os fluxos de caixa descontados da Tabela 4
para encontrar os índices de viabilidade. Como essa análise é mensal, a taxa de desconto
utilizada na análise também será mensal. Sendo assim, o prêmio pelo risco esperado do
acionista utilizado é de 0,71% ao mês. O restaurante foi inaugurado no mês de novembro do
ano de 2014, por isso a análise começa nesse mês.
É possível observar que no primeiro ano o restaurante não irá criar valor, sendo que o
VPL do negócio é negativo para os dezoito primeiros meses de funcionamento do
estabelecimento. O VPL é de R$225.097,98 negativo. Sendo assim, foi previsto prejuízo para
o estabelecimento em seu início. Os respectivo valor do VPL está representado na última
linha do fluxo de caixa acumulado de acordo com o prêmio pelo risco.
Como os fluxos de caixas demonstram uma saída para a maioria dos meses, sendo
fluxos de caixas não convencionais, segundo Berk e DeMarzo (2009), não é possível o
cálculo da TIR, pois esta iguala o valor de um investimento (valor presente) aos seus
respectivos retornos futuros ou saldo de caixa gerados. Com os saldos de caixa negativos, não
26
é matematicamente possível encontrar uma taxa de desconto que iguala o valor presente das
entradas e saídas de caixa.
Os dezoito primeiros meses demonstrados fazem parte do primeiro ano e seis meses
expostos na Tabela 3. Sendo assim o payback descontado será o mesmo da análise anterior, 4
anos e 4 meses para o prêmio pelo risco esperado do acionista. Não é possível observar na
tabela o momento em que o investimento passa a ser recuperado, por causa do curto período
(dezoito meses) analisado. Porém, a partir de janeiro nota-se uma tendência do crescimento
dos fluxos de caixa indicando que o investimento será recuperado no futuro.
A seguir serão apresentados os dados dos fluxos de caixa baseados na prática contábil
do restaurante durante seus dezoito meses de funcionamento. Será então comparado o
rendimento criado desses dados reais, com os rendimentos previstos através do fluxo de caixa
projetado elaborado pela franquia.
Tabela 5: Fluxos de caixa líquidos reais dos primeiros dezoito meses do funcionamento do
estabelecimento.
Mês
Fluxo de
Caixa
FC
Acumulado
FC Descontado
Prêmio pelo risco
FC Desc. Acum.
Prêmio pelo risco
Investimento Inicial -315.000,00 -315.000,00 -315.000,00 -315.000,00
Novembro (2014) 2.360,00 -312.640,00 2.343,36 -312.656,64
Dezembro 3.456,65 -309.183,35 3.408,08 -309.248,55
Janeiro (2015) -3.872,15 -313.055,50 -3.790,83 -313.039,39
Fevereiro -5.708,98 -318.764,48 -5.549,68 -318.589,07
Março -4.568,37 -323.332,85 -4.409,59 -322.998,66
Abril -3.046,57 -326.379,42 -2.919,95 -325.918,61
Maio -611,02 -326.990,44 -581,50 -326.500,11
Junho -2.380,70 -329.371,14 -2.249,70 -328.749,80
Julho -1.007,30 -330.378,44 -945,16 -329.694,96
Agosto -2.894,50 -333.272,94 -2.696,79 -332.391,76
Setembro -3.120,38 -336.393,32 -2.886,75 -335.278,50
Outubro 1370,65 -335.022,67 1.259,09 -334.019,42
Novembro 3.621,18 -331.401,49 3.302,98 -330.716,43
Dezembro 377,22 -331.024,27 341,65 -330.374,79
Janeiro (2016) -4.692,39 -335.716,66 -4.219,93 -334.594,72
Fevereiro -5.270,18 -340.986,84 -4.706,13 -339.300,85
Março -4.367,47 -345.354,31 -3.872,54 -343.173,39
Abril -2.450,25 -347.804,56 -2.157,27 -345.330,65
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Como os dados analisados na Tabela 5 vão ser comparados com a Tabela 4, o método
de cálculo dos índices de rentabilidade e as taxas utilizadas serão os mesmos. Além disso, por
tratar dos valores reais esses dados já levam em conta a isenção e o desconto no aluguel.
27
Analisando os dados da Tabela 5, percebe-se que o investimento inicial previsto foi
superado em R$107.050,00. A maioria dos fluxos de caixa são valores negativos, assim como
demonstrado na Tabela 4. Porém, não estava previsto fluxos de caixa positivos nos dois
primeiros meses de funcionamento do restaurante. Outra diferença entre os dados projetados e
os reais, são que os fluxos de caixa apresentados na Tabela 5 são maiores (aproximam mais de
valores positivos) que os da Tabela 4.
Essas diferenças entre os dados reais e previstos faz com que o tempo de recuperação
do investimento, ou seja, o payback descontado aumente. Para o cálculo desse índice dividiu-
se o valor do investimento inicial pela soma dos fluxos de caixa descontados, segundo Gitman
(2010) esse cálculo denomina-se payback modificado. Através dessa operação encontrou-se o
tempo de retorno pelo prêmio do risco esperado pelo acionista de 10 anos e 4 meses.
Essas características também contribuem para que o valor criado pela empresa seja
menor que o previsto, ou seja, o prejuízo do franqueado através desses dados será maior que o
estimado. O VPL que na Tabela 4 é presumido pelo prêmio do risco esperado pelo acionista
em R$258.306,53 negativos. Na Tabela 5, seu valor é de R$345.330,65 também negativo.
Se o investidor decidir vender seu empreendimento ao fim desse 1 ano e 6 meses,
temos pelo método da perpetuidade um valor de venda de R$29.353,11. O cálculo desse valor
se deu da seguinte maneira, multiplicou-se o VPL (R$345.330,65) pelo prêmio de risco
esperado do acionista (8,5% ao ano), ou seja, a taxa de desconto dos fluxos de caixa. Sendo
assim caso haja a venda do restaurante o empreendedor terá prejuízo. Já se o preço de venda
for calculado pelo método de laudo de avaliação, levando em conta todas as informações
recolhidas da empresa, o seu valor de venda chega a R$280.000,00. O empreendedor ainda
teria prejuízo.
Um ponto em comum das duas Tabelas (4 e 5) é a dificuldade em calcular a TIR, que
por conta dos muitos fluxos negativos é inviável o seu cálculo. Sendo assim, percebe-se que
durante os dezoito primeiros meses de atividade do restaurante, tanto na análise do projetado
como na análise real, o estabelecimento não gera um retorno interno.
Visando gerar valor e retorno interno para a empresa tem-se outro método que indica a
viabilidade do empreendimento: o ponto de equilíbrio. Tal indicador segundo Martins (2010),
mede segurança do negócio e representa a quantidade de produtos que devem ser vendidos
para que as receitas se igualem as despesas. Foi elaborada uma análise do ponto de equilíbrio
contábil, econômico e financeiro.
28
Ponto de equilíbrio contábil para Martins (2010) é quando a soma das margens de
contribuição (preço de venda menos custos e despesas variáveis) totalizar o montante para
cobrir todos os custos e despesas fixas, ou seja, é o ponto em que contabilmente não haveria
nem lucro nem prejuízo. Foi utilizado o cálculo para múltiplos produtos, o qual de acordo
com Megliorini (2006) utiliza-se da proporção que cada produto tem na participação das
vendas totais. Essa proporção é encontrada através da relação entre a quantidade vendida por
produto e a quantidade total vendida da loja (exemplo: 867,70 / 2.899,60 = 0,299x100 =
29,9%) demonstrado na primeira linha e no final da primeira coluna da Tabela 6) . Por isso,
para essa contabilização é necessário os dados das quantidades vendidas de cada produto,
essas quantidades foram encontradas por uma média vendida de produtos durante os dezoito
meses de funcionamento do estabelecimento.
Tabela 6: Dados para o cálculo do ponto de equilíbrio.
Produto
Quantidade
Vendida/mês (und)
Preço de
Venda (und)
Custos e Despesas
Variáveis (und)
Margem de
Contribuição (und)
Proporção de
Part. nas Vendas
Chopp de 300ml 867,70 5,30 2,03 3,27 29,9%
Chopp de 500ml 341,70 7,75 3,35 4,40 11,8%
Cerveja de Garrafa 600ml 34,60 7,67 3,40 4,27 1,2%
Refrigerante Lata 176,90 3,75 1,38 2,37 6,1%
Suco de Laranja 98,10 5,00 2,00 3,00 3,4%
Espetinho Bovino 354,50 4,25 1,65 2,60 12,2%
Espetinho Lingüiça 98,50 4,00 1,58 2,42 3,4%
Espetinho Frango 99,00 4,50 1,75 2,75 3,4%
Espetinho Kafta 113,90 4,25 1,64 2,61 3,9%
Espetinho Coração 73,60 5,50 2,52 2,98 2,5%
Espetinho Suino 22,20 4,25 3,63 0,62 0,8%
Espetinho Picanha 37,70 8,50 3,56 4,94 1,3%
Espetinho Medalhão de Frango 88,10 6,50 5,85 0,65 3,0%
Espetinho Queijo Coalho 138,50 4,50 2,31 2,19 4,8%
Espetinho Queijo Mussarela 56,20 4,50 2,83 1,67 1,9%
Porção de Pão de Alho 20,10 9,90 2,14 7,76 0,7%
Porção de Batata Frita 27,40 12,00 3,27 8,73 0,9%
Porção de Mandioca Frita 12,80 12,00 1,99 10,01 0,4%
Porção de Polenta Frita 8,70 12,50 2,70 9,80 0,3%
Prato 229,40 15,75 7,60 8,15 7,9%
Total 2.899,60 - - - 100%
Fonte: Elaborado pelo Autor.
É através dos dados demonstrados na Tabela 6 que o ponto de equilíbrio contábil para
cada produto é calculado. O cálculo é feito da seguinte maneira, primeiro encontra-se a
margem de contribuição unitária média ponderada de produtos vendidos, multiplicando a
29
margem de contribuição de cada produto pela sua respectiva proporção de participação na
venda total (exemplo: 3,27 x 29,9% = 0,98 demonstrado na primeira linha da Tabela 7) .
Depois, soma essa margem de contribuição unitária média para achar a margem de
contribuição média total contabilizada em 3,55. Através da margem de contribuição média
ponderada total é possível encontrar o ponto de equilíbrio contábil, ou seja, o total de
produtos que o restaurante precisa vender para igualar sua receita ao seu custo e despesas.
Para isso, dividi-se o custo e despesas fixos reais de R$12.410,00 pela margem de
contribuição média ponderada total de 3,55 e chega-se no ponto de equilíbrio total de
3.499,14 unidades. Multiplicando o ponto de equilíbrio total pela proporção de participação
nas vendas de cada produto (exemplo: 3.499,14 x 29,9% = 1.047,11 demonstrado na primeira
linha da Tabela 7), chega-se ao valor do ponto de equilíbrio por produto, ou seja, a quantidade
que o fast food deveria vender de cada produto para igualar receitas a custos e despesas.
Segue a tabela dos cálculos:
Tabela 7: Ponto de equilíbrio contábil.
Produto
Margem de
Contribuição (und)
Proporção de
Part. nas Vendas
Margem de Contribuição
Med. Pond.
Ponto de Equilíbrio
por Produto (und)
Chopp de 300ml 3,27 29,9% 0,98 1047,11
Chopp de 500ml 4,40 11,8% 0,52 412,35
Cerveja de Garrafa 600ml 4,27 1,2% 0,05 41,75
Refrigerante Lata 2,37 6,1% 0,14 213,48
Suco de Laranja 3,00 3,4% 0,10 118,38
Espetinho Bovino 2,60 12,2% 0,32 427,80
Espetinho Lingüiça 2,42 3,4% 0,08 118,87
Espetinho Frango 2,75 3,4% 0,09 119,47
Espetinho Kafta 2,61 3,9% 0,10 137,45
Espetinho Coração 2,98 2,5% 0,08 88,82
Espetinho Suino 0,62 0,8% 0,00 26,79
Espetinho Picanha 4,94 1,3% 0,06 45,50
Espetinho Medalhão de Frango 0,65 3,0% 0,02 106,32
Espetinho Queijo Coalho 2,19 4,8% 0,10 167,14
Espetinho Queijo Mussarela 1,67 1,9% 0,03 67,82
Porção de Pão de Alho 7,76 0,7% 0,05 24,26
Porção de Batata Frita 8,73 0,9% 0,08 33,07
Porção de Mandioca Frita 10,01 0,4% 0,04 15,45
Porção de Polenta Frita 9,80 0,3% 0,03 10,50
Prato 8,15 7,9% 0,64 276,83
Total - 100% 3,55 3.499,14
Fonte: Elaborado pelo Autor.
30
De acordo com a Tabela 7 o produto que tem o maior ponto de equilíbrio durante o
mês é o Chopp de 300ml, seu objetivo de venda fica em torno de 1.047 taças . Além do chopp
de 300ml e 500ml, os produtos que lideram a meta são o Espetinho Bovino, o qual deve ser
vendido aproximadamente 428 unidades e o Prato com a estimativa de saída de 277 unidades.
Os produtos que tem a menor exigência de venda são as porções, sendo que a
estimativa de venda para a Porção de Polenta Frita é a menor, avaliada em 10 unidades.
Através da Tabela 7, fica claro que o destaque para a estimativa de saídas são os chopps e os
espetinhos, em especial o Bovino, de Kafta e Queijo Coalho. Nota-se ainda, que a média de
todos os produtos vendidos no restaurante (demonstrado na Tabela 6) foi inferior ao ponto de
equilíbrio contábil da Tabela 7.
O ponto de equilíbrio econômico difere do contábil, pois leva em consideração o lucro
esperado pelo empreendedor em seu cálculo (MARTINS, 2010). Sendo assim, para o cálculo
utiliza-se o prêmio esperado pelo acionista, pois este traz a rentabilidade esperada dos sócios
levando em consideração o risco do negócio. Sabendo que a empresa teve um patrimônio
líquido no inicio do ano analisado de R$215.000,00, e que, se colocados para render,
conforme visto anteriormente pela taxa mínima de atratividade (TMA), baseada no prêmio
pelo risco de 8,5% ao ano temos um lucro mínimo desejado mensal de R$1.522,92. Este
calculo é exemplificado abaixo:
Patrimônio Líquido x taxa Selic = Lucro Anual Esperado
R$215.000,00 x 8,5% = R$18.275,00
Lucro Anual Esperado / 12 meses = Lucro Mensal Esperado
R$29.154,00 / 12 meses = R$1.522,92
Portanto, para atingir o ponto de equilíbrio econômico o empreendedor precisará
vender uma média de produto que supere a soma dos custos e despesas fixas e o lucro
esperado. Então a soma das margens de contribuição deverá totalizar R$14.839,50
(R$12.410,00 + R$1.522,92 = R$13.932,92). Assim, o ponto de equilíbrio econômico é
calculado dividindo R$13.932,92 pela margem de contribuição média ponderada total de 3,55
que resulta em 3.928,54 unidades.
A seguir são mostrados os pontos de equilíbrio econômico por produto, baseados na
TMA da taxa Selic. Seu cálculo é feito como no ponto de equilíbrio contábil, multiplicando o
valor total do ponto de equilíbrio econômico (3.928,54) pela proporção de participação nas
vendas de cada produto.
31
Tabela 8: Ponto de equilíbrio econômico, fundamentado com a taxa Selic.
Produto Ponto de Equilíbrio por Produto(und)
Chopp de 300ml 1.175,61
Chopp de 500ml 462,95
Cerveja de Garrafa 600ml 46,88
Refrigerante Lata 239,67
Suco de Laranja 132,91
Espetinho Bovino 480,30
Espetinho Lingüiça 133,45
Espetinho Frango 134,13
Espetinho Kafta 154,32
Espetinho Coração 99,72
Espetinho Suino 30,08
Espetinho Picanha 51,08
Espetinho Medalhão de Frango 119,36
Espetinho Queijo Coalho 187,65
Espetinho Queijo Mussarela 76,14
Porção de Pão de Alho 27,23
Porção de Batata Frita 37,12
Porção de Mandioca Frita 17,34
Porção de Polenta Frita 11,79
Prato 310,80
Total 3.928,54
Fonte: Elaborado pelo autor.
O cálculo do ponto de equilíbrio demonstrados na Tabela 8 só difere da Tabela 7 pelo
valor dos custos e despesas fixas, que no ponto de equilíbrio econômico é acrescido do lucro
mensal desejável. Essa diferença, faz com que os pontos de equilíbrio sejam todos superiores
ao da Tabela 7, afinal, é preciso vender mais produtos para que o lucro desejável seja
atingido. Porém, os produtos que representam o maior número de venda na Tabela 7,
representam também na Tabela 8. Acontece o mesmo com os produtos de menor venda.
A venda média mensal de produtos demonstrada pelo ponto de equilíbrio na Tabela 6
é inferior para todos os produtos, em comparação com o ponto de equilíbrio exemplificado na
Tabela 8. A venda de nenhum produto ultrapassa o ponto de equilíbrio econômico. Isso
significa que o restaurante não está conseguindo atingir o mínimo de lucro desejável, já que
suas vendas não alcançam o esperado. Verifica-se, através da Tabela 7, que o restaurante não
32
tem um resultado contábil positivo, pois sua venda mensal de produto não ultrapassa o ponto
de equilíbrio contábil. E ainda, está funcionando com uma perda econômica, já que não
consegue recuperar o valor do retorno exigido pelos sócios.
O ponto de equilíbrio financeiro difere dos demais por não levar em conta a
depreciação, que diminui o lucro, mas não representa uma saída de caixa (MARTINS, 2010).
Sendo assim, tendo o empreendimento um ativo não circulante de R$265.000,00, composto
por vários itens, entre eles churrasqueira elétrica, fritadeira, mesas e cadeiras, etc. Considera-
se que há uma depreciação de 10% ao ano, sendo o período depreciado de 10 anos. Sendo
assim, cada ano é depreciado R$26.500,00 e a cada mês a depreciação chega a R$2.208,33. A
seguir é demonstrado na Tabela 9 o ponto de equilíbrio financeiro, que é calculado conforme
o ponto de equilíbrio contábil. A diferença está apenas no valor dos custos e despesas fixos
que para esse cálculo é diminuído da depreciação (R$12.410,00 - R$2.208,33 =
R$10.201,67). Sendo assim, o valor dos custos e despesas fixas que acarretam em saída de
caixa é de R$10.201,67. Por causa dessa diferença o ponto de equilíbrio total financeiro é de
2.876,47 itens.
Tabela 9: Ponto de equilíbrio financeiro.
Produto Ponto de Equilíbrio por Produto (und)
Chopp de 300ml 860,78
Chopp de 500ml 338,97
Cerveja de Garrafa 600ml 34,32
Refrigerante Lata 175,49
Suco de Laranja 97,32
Espetinho Bovino 351,57
Espetinho Lingüiça 97,71
Espetinho Frango 98,21
Espetinho Kafta 112,99
Espetinho Coração 73,01
Espetinho Suino 22,02
Espetinho Picanha 37,40
Espetinho Medalhão de Frango 87,40
Espetinho Queijo Coalho 137,40
Espetinho Queijo Mussarela 55,75
Porção de Pão de Alho 19,94
Porção de Batata Frita 27,18
Porção de Mandioca Frita 12,70
Porção de Polenta Frita 8,63
Prato 227,57
Total 2.876,47
Fonte: Elaborado pelo Autor.
33
Os produtos com o ponto de equilíbrio financeiro mais alto e os mais baixos são os
mesmo dos outros indicadores. A venda média mensal de produtos demonstrada na Tabela 6
é superior para todos os produtos em comparação com o ponto de equilíbrio financeiro,
mesmo sendo uma diferença pequena. Demonstrando que a empresa está conseguindo
equilibrar-se financeiramente, ou seja, ela está recuperando parcela consumida de seu
imobilizado de R$2.208,33 por mês.
Com o propósito de comparação entre os pontos de equilíbrio, segue a tabela 10:
Tabela 10: Pontos de equilíbrio para comparação.
Produto Quantidade Vendida P. E. Contábil P. E. Econômico P. E. Financeiro
Chopp de 300ml 867,70 1047,11 1.175,61 860,78
Chopp de 500ml 341,70 412,35 462,95 338,97
Cerveja de Garrafa 600ml 34,60 41,75 46,88 34,32
Refrigerante Lata 176,90 213,48 239,67 175,49
Suco de Laranja 98,10 118,38 132,91 97,32
Espetinho Bovino 354,50 427,8 480,3 351,57
Espetinho Lingüiça 98,50 118,87 133,45 97,71
Espetinho Frango 99,00 119,47 134,13 98,21
Espetinho Kafta 113,90 137,45 154,32 112,99
Espetinho Coração 73,60 88,82 99,72 73,01
Espetinho Suino 22,20 26,79 30,08 22,02
Espetinho Picanha 37,70 45,5 51,08 37,4
Espetinho Medalhão de Frango 88,10 106,32 119,36 87,4
Espetinho Queijo Coalho 138,50 167,14 187,65 137,4
Espetinho Queijo Mussarela 56,20 67,82 76,14 55,75
Porção de Pão de Alho 20,10 24,26 27,23 19,94
Porção de Batata Frita 27,40 33,07 37,12 27,18
Porção de Mandioca Frita 12,80 15,45 17,34 12,7
Porção de Polenta Frita 8,70 10,5 11,79 8,63
Prato 229,40 276,83 310,8 227,57
Total 2.899,60 3.499,14 3.928,54 2.876,47
Fonte: Elaborado pelo Autor.
34
5- Considerações finais.
O trabalho objetivou avaliar a dificuldade de se implementar o plano de negócios feito
pela franquia na unidade franqueada. Para isso, utilizou-se da comparação entre as estimativas
fornecidas pela franquia e os dados reais praticados na implementação do negócio. Através da
comparação desses dados, tem-se também uma análise de viabilidade do negócio.
Foi observado que a franquia fornece um suporte para a implementação do plano de
negócios de acordo com a literatura. É estipulado etapas, as quais os franqueados devem
realizar para que o estabelecimento inaugure de forma apropriada. Dentre estas etapas estão a
escolha do ponto do restaurante, aluguel do local, sua reforma, compra de equipamentos, e a
inauguração.
Os valores previstos para a reforma, compra de equipamentos necessários para a
planta física e gastos com os registros e alvarás necessários na abertura da empresa e
contratação de um contador, superaram a previsão feita pela franquia. Como consequência, o
valor do investimento real foi R$ 107.050,00 a mais do que o planejado. O fluxo de caixa
projetado pela franquia, também deixou de apresentar algumas estimativas de custos
constituintes do imobilizado (planta física), que poderiam amenizar essa diferença nos valores
do investimento inicial real e o previsto.
O financiamento utilizado foi um misto de capital próprio do franqueado, ocupando
este uma porcentagem menor no montante, sendo o restante preenchido por um
financiamento. De acordo com o previsto, o investimento teria retorno a partir do quarto ano
em atividade, e criaria um valor de acordo com a TMA baseada na poupança de
R$104.018,78 e baseada na taxa Selic de R$43.176,57, sendo um investimento viável e com
uma TIR de 17%.
Nota-se que o período de payback descontado do empreendimento aumenta,
contrapondo os dados previstos. Percebe-se também, através da interpretação do VPL, que
nos primeiros dezoito meses o estabelecimento não cria valor. Pelo contrário, a empresa opera
em prejuízo. Este prejuízo já era previsto, porém na realidade o prejuízo é maior do que o
estimado. Além disso, não foi possível encontrar a TIR na análise real, percebe-se então que o
restaurante não teve um retorno interno no inicio de sua atividade.
Constata-se que a franquia erra na sua previsão financeira do plano de negócios. Essa
previsão deveria ser mais bem elaborada, pois é através dela que o franqueado se organiza
para financiar o investimento inicial. Além disso, é demonstrado pelo estudo, que a
35
elaboração e a implementação de um plano de negócios bem feito influência a viabilidade do
empreendimento.
Os produtos que tem o maior ponto de equilíbrio são os chopps de 300ml e de 500ml,
espetinho bovino, de kafta, queijo coalho e o prato. Aqueles que têm o menor ponto de
equilíbrio são as porções, com destaque para a de polenta frita. Sendo assim, as vendas são
centradas no chopp, nos espetos e no prato. Comparando a média vendida na loja com os
diferentes tipos de ponto de equilíbrio, contata-se que o restaurante não tem um resultado
contábil positivo, sendo assim o empreendedor não está recuperando o valor do capital
próprio investido. Porém seu resultado financeiro é positivo, ou seja, ele está recuperando o
valor depreciado de seu imobilizado mensalmente.
O presente estudo teve como limitação o pouco tempo de análise real, ou seja, seria
mais apropriado que o restaurante tivesse um tempo maior do que dezoito meses de
funcionamento para uma análise mais contundente. Nesse sentido caberia uma análise no
longo prazo para verificar, se as previsões verificadas nesse estudo se concluíram.
36
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ANEXO A - Planta do restaurante.
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Fonte: Elaborado por Beatriz Pissato.
