UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

CAMPUS DE SINOP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E AMBIENTAIS

CURSO DE AGRONOMIA

A GESTÃO NAS PROPRIEDADES AGRÍCOLAS NO MÉDIO-

NORTE DE MATO GROSSO

SAGNA SERTECLEUDES RODRIGUES

SINOP – MT

Maio - 2019

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

CAMPUS SINOP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E AMBIENTAIS

CURSO DE AGRONOMIA

A GESTÃO NAS PROPRIEDADES AGRÍCOLAS NO MÉDIO-

NORTE DE MATO GROSSO

SAGNA SERTECLEUDES RODRIGUES Orientador: RICARDO DA SILVEIRA CARVALHO

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado ao Curso de Agronomia do ICAA/CUS/UFMT, como parte das exigências para a obtenção do Grau de Bacharel em Agronomia.

SINOP – MT

Maio – 2019

Dados Internacionais de Catalogação na Fonte.

R696g Rodrigues, Sagna Sertecleudes. A Gestão nas Propriedades Agrícolas no Médio-Norte do

Mato Grosso / Sagna Sertecleudes Rodrigues. -- 2019 38 f. ; 30 cm.

Orientador: Ricardo da Silveira Carvalho.

TCC (graduação em Agronomia) - Universidade Federal de Mato Grosso, Instituto de Ciências Agrárias e Ambientais, Sinop, 2019.

Inclui bibliografia.

1. Agricultura. 2. Administração. 3. produtores. I. Título.

Ficha catalográfica elaborada automaticamente de acordo com os dados fornecidos pelo(a)

autor(a).

Permitida a reprodução parcial ou total, desde que citada a fonte.

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Gratidão.

Ao Criador, pelo seu imensurável amor e misericórdia, e por me permitir viver este ciclo de forma tão enriquecedora.

Pela família mais incrível do mundo, que são as minhas belas raízes. Ao qual vieram comigo para impulsionar os meus sonhos e me mostrar o quão eterno é o amor. Vocês são: o meu mais belo tesouro.

Eu os amo incondicionalmente.

Ao meu esposo, que foi um presente que a vida acadêmica me deu, que se tornou o meu coração. Enchendo-me de vida, sorrisos abundantes e um amor tão aconchegante, que me faz ter paz.

Por toda minha vida eu vou te amar.

Ao meu orientador Profº Ricardo, que fomentou a minha busca pelo conhecimento e o questionamento, clareando a minha rota para alcançar uma carreira promissora.

Obrigada de coração.

E por fim, gratidão a todos aqueles que foram luz na minha vida em alguma parte do caminho.

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RESUMO

O futuro do agronegócio depende de várias vertentes, mas a principal são as fazendas. E um obstáculo que impede uma verdadeira estruturação na agricultura é a ausência de gestão por parte dos agricultores, que possuem autonomia quase nula por produzirem e comercializarem através de uma única fonte. O presente trabalho tem o objetivo de identificar no Médio-Norte do Mato Grosso, a utilização de funções operativas básicas da administração, o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle, para gerir suas propriedades, nos setores de Produção, Finanças, Recursos Humanos e na Comercialização, identificando se essas operações contribuem para as tomadas de decisão. A pesquisa foi de forma Qualitativa, com utilização de um questionário de 32 perguntas sendo entrevistados 20 produtores de Soja e Milho, de médias e grandes propriedades.

Palavras chaves: Agricultura, administração, produtores.

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ABSTRACT

The future of agribusiness depends on several aspects, but the main one is farms. And an obstacle that prevents real structuring in agriculture is the lack of management by the farmers, who have almost no autonomy to produce and market through a single source. The objective of this work is to identify the basic operational functions of the administration, Planning, Organization, Direction and Control in the Mid-North of Mato Grosso to manage their properties in the sectors of Production, Finance, Resources Human Resources and Marketing, identifying whether these operations contribute to decision-making. The research was of Qualitative form, using a questionnaire of 32 questions being interviewed 20 producers of Soya and Maize, medium and large properties.

Key words: Agriculture, administration, producers.

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LISTA DE FIGURAS Tabela 1 - Frequência relativa dos produtores, por faixa etária.................................22

Gráfico 1 - Porcentagem dos produtores por grau de escolaridade..........................22

Gráfico 2 - Porcentagem dos produtores que sabem ler e escrever......................................................................................................................23

Gráfico 3 - Número de estabelecimentos agropecuários por idade...........................23

Gráfico 4 – Porcentagem dos produtores que participam de Sindicatos...................24

Gráfico 5 – Porcentagem dos produtores que participam de Cooperativas...............24

Gráfico 6 – Associação do produtor a cooperativa ou a entidade de classe (sindicatos) em Mato Grosso......................................................................................24

Tabela 2 – Frequência relativa, em relação ao tamanho da propriedade.................25

Gráfico 7 – Porcentagem dos produtores na realização de orçamentos para cotações de preços....................................................................................................................26

Gráfico 8 – Porcentagem dos produtores no controle de gastos de sua propriedade................................................................................................................26

Gráfico 9 – Frequência relativa dos produtores, na utilização da Contabilidade.......27

Gráfico 10 – Frequência relativa na utilização de fontes de financiamento...............28

Gráfico 11 – Porcentagem dos produtores que planejam a safra com embasamento no mercado.................................................................................................................29

Gráfico 12 – Porcentagem dos produtores que realizam controle de atividades por talhão..........................................................................................................................29

Gráfico 13 – Porcentagem de produtores, na utilização de assistência técnica........30

Gráfico 14 – Porcentagem dos produtores que realizam capacitação dos funcionários................................................................................................................31

Tabela 3 – Frequência relativa, a respeito da quantidade de funcionários fixos e contratados na safra (safristas)..................................................................................31

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Gráfico 15 – Porcentagem dos produtores na utilização de históricos de preços dos seus produtos e de vendas........................................................................................32

Tabela 4 – Frequência relativa na utilização de várias fontes de comercialização..........................................................................................................33

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO........................................................................................................11 2 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA............................................................................13 2.1 Questão Problema................................................................................................13 2.2 Objetivos...............................................................................................................14 2.2.1 Objetivo Geral....................................................................................................14 2.2.2 Objetivos Específicos.................................................................... ...................14 3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...................................................................................15 3.1 O Perfil do Produtor Rural....................................................................................15 3.2 A Gestão Financeira da Propriedade Rural..........................................................16 3.3 A Gestão da Produção em Campo.......................................................................17 3.4 Recursos Humanos na Gestão Agrícola..............................................................18 3.5 A Gestão na Comercialização de Grãos..............................................................19 4 METODOLOGIA.....................................................................................................21 5 RESULTADOS E DISCUSSÃO..............................................................................22 5.1 O Perfil do Proprietário e da Propriedade............................................................22 5.2 Financeiro.............................................................................................................25 5.3 Produção..............................................................................................................29 5.4 Recursos Humanos..............................................................................................30 5.5 Comercialização...................................................................................................32 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................34 REFERÊNCIAS..........................................................................................................35

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1 INTRODUÇÃO

Como será a Agricultura daqui a 10 ou 30 anos? Quais serão os novos desafios? Essas questões são fundamentais para analisar os principais sinais, as tendências e, desse modo, antever as transformações para, traçar um delineamento estratégico de gestão nas propriedades. É notável que as transformações no Agronegócio ocorrem em alta velocidade e em várias vertentes, como nas dimensões econômica, cultural, social, tecnológica, ambiental e mercadológica.

Portanto, é imprescindível que o setor responsável pela produção primária, as fazendas (os produtores), esteja inteirado dessas mudanças e, fundamentado em uma boa gestão, que possa buscar competividade, bons lucros e um bom produto no mercado. Para isso, é necessário um permanente rearranjo administrativo para tornar equilibradas e eficazes as formas de planejamento, organização, direção e controle em todos os níveis e áreas que estruturam uma propriedade agrícola.

Um dos maiores polos da agricultura brasileira, o Mato Grosso sempre apresentou uma performance crescentemente positiva em condição de produção e produtividade, volume de exportação e peso na balança comercial. Este fruto se deve ao acentuado processo de evolução técnico-cientificos que a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) desenvolveu em áreas de Cerrado para adaptação das culturas e produção em massa – o que impactou positivamente a área administrativa que cuida da produção nas propriedades.

Outra mola propulsora para esta produção em massa foram os financiamentos rurais, seja contando com meios oferecidos pelo Estado, como Sistema Nacional de Crédito Rural (SNCR) e o Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf), seja com os meios privados, como a negociação travada, cartas de crédito, empréstimos particulares e outros – o que impactou, desta vez, a área administrativa que se preocupa com o financiamento de todas as demais áreas nas propriedades, incluindo a produção. Segundo o livro Agriculturas Empresariais e espaços rurais na globalização, com base nos dados fornecidos pelo Anuário Estatístico de Crédito Rural, o financiamento da soja (por ser a cultura com maior quantidade de produção) tem valor mais elevado que as culturas de milho e algodão em Mato Grosso, e os contratos de custeio das lavouras de soja são seis vezes superiores que a média nacional. Contudo, apenas metade dos sojicultores mato-grossenses utilizou crédito rural público, porque a situação de inadimplência e endividamento foi um limitador para o restante.

Dessa forma, estes produtores recorrem a empresas privadas, aderindo muitas vezes, como principal meio de financiamento, ao “sistema de troca” ou “pacote”, que compreende a permuta de insumos e assistência técnica por sacas de soja (LEITE; WESZ JUNIOR, 2014). O problema é que, não raro, nesse tipo de barganha o produtor fica refém de grandes empresas, pois sua autonomia administrativa, notadamente na decisão de composição e negociação na compra por um lado, e da venda, por outro, é quase nula. Contudo, há maneiras de reorganizar a produção e todas as outras áreas da empresa rural, a fim de torna-la mais autônoma frente às escolhas para financiamento das suas atividades produtivas e, ao mesmo tempo, proporcionando maior margem para gestão do endividamento e maior eficácia na gestão dos custos e ativos. Todavia, para tanto, há que se investir em gestão.

Como exemplo, tem-se uma fazenda produtora de Café em São Roque de Minas (MG), onde a produção em sacas é o dobro e os custos são 40% menores que a média nacional há seis anos, graças a técnicas de administração que foram

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estabelecidas. O proprietário rural contratou um engenheiro especializado em gestão para empresas urbanas e rurais, o qual organizou a propriedade em quatro pilares: Finanças, Processos, Pessoas e Auditoria, e uma vez por mês realiza uma reunião com os responsáveis por cada departamento, para conferir as tarefas a produção e o montante acessível. Assim foi possível reduzir os custos de R$ 5 milhões para R$3,5 milhões (PRIA, 2018). Os procedimentos utilizados são: a realização de inúmeros orçamentos e negociações, reunião com os funcionários mensalmente para informar sobre contas e previsão de um bônus anual, motivação dos funcionários e treinamentos, estabelecer metas diárias e uma pessoa responsável realizando o monitoramento de cada tarefa. Com a finalidade de efetivar as metas, mesmo com as interferências externas (clima, preços e outros), é primordial a utilização de tecnologia e criatividade (PRIA, 2018).

Assim sendo, é possível haver mais estabilidade dentro da Agricultura quando ela esta aliada a técnicas administrativas que minimizam riscos e custos, bem como maximizam a produção e a rentabilidade. Portanto, é relevante averiguar como está a estruturação gerencial das propriedades rurais no Médio-Norte do Mato Grosso, tentando averiguar o nível de uso e desenvolvimento das ferramentas voltadas às funções administrativas.

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2 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA

“Mato Grosso, o Celeiro do País”, “A maior safra de grãos da história”, “A vitalidade do Agronegócio”, são manchetes que induzem a pensar que agricultura, no geral, é um setor que “vai bem”, está consolidado e é promissor. Contudo, é interessante questionar essa performance e analisar o agronegócio primeiro no seu “berço”, isto é, nas fazendas. Lembrando sempre que os processos realizados nelas não são limitados apenas à área de produção em si, mas também às demais áreas, como a financeira, a de recursos humanos e a comercialização.

Dessa forma, é relevante verificar se há utilização das principais ferramentas administrativas que possam alinhá-la para um bom desempenho em todos os seus setores, para chegar ao real consenso de um setor lucrativo e competitivo.

É notável que é um ramo desafiador, pois existem fatores como: os insumos importados corresponderem ao maior custo na produção, a capacidade estática de armazenagem ser inferior à produção, a dependência alta de negociação travada e financiamentos, uma logística onerosa, a variação cambial é um entrave na comercialização das commodities, as exigências ambientais se estreitam, as mudanças climáticas e outros, que destacam a singularidade deste setor.

Contudo, existem obstáculos que podem ser amenizados com empenho para implantação e operação de algumas funções básicas de gestão, como:

a) O Planejamento: Quanto quero produzir? Relatórios do Imea e Conab mostram cenário bom para próxima safra? Como esta o mercado mundial? Assim, seria possível analisar todas as informações coletadas para traçar objetivos e planos de ação, para que a situação esteja minimamente controlada.

b) A Organização é imprescindível, a fim de garantir fluidez e harmonia em todos os processos. Há um cronograma e um fluxograma lógicos para todos os funcionários desempenharem suas funções com eficácia?

c) A Direção é fundamental, para traçar o desempenho correto de cada tarefa e estimular seus executores.

d) O Controle que só pode ser eficiente quando se tem planejamento e, melhor ainda, um histórico dos planejamentos; um padrão de desempenho pré-estabelecido e um adequado feedback para alimentar o processo de planejamento com ações corretivas.

Portanto, é relevante identificar estas funções operativas como parte da Gestão nas Fazendas, pois são consideradas empresas, e necessitam de uma boa estruturação, para alcançar máxima produtividade em campo e lucros em caixa.

2.1 QUESTÃO PROBLEMA

São utilizadas as funções operativas da administração para gerir os setores de Produção, de Finanças, de Recursos Humanos e de Comercialização nas fazendas do Médio-Norte do Mato Grosso?

Há pessoas devidamente capacitadas em cada departamento para auxiliar nas tomadas de decisão?

Há um histórico das atividades?

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2.2 OBJETIVOS

2.2.1 Objetivo Geral

Identificar a utilização das funções operativas da administração, para gerir os setores de Produção, Financeiro, Recursos Humanos e Comercialização, nas fazendas do Médio-Norte do Mato Grosso. E se há histórico das atividades e pessoas qualificadas em cada setor, para auxiliar nas tomadas de decisão.

2.2.2 Objetivos Específicos

Identificar se no departamento Financeiro, se há planejamento orçamentário, realização de cotações com diferentes fornecedores de insumos, controle das despesas e a principal fonte de financiamento.

Observar se no setor de Produção as informações são registradas por talhão, se o planejamento agrícola é de acordo com informações do mercado, se o planejamento é direcionado a todos os envolvidos, há um controle no final de cada etapa e se há assistência técnica.

Identificar se há um departamento de Recursos Humanos ou algum processo de seleção e capacitação dos funcionários.

Detectar se na Comercialização há um acompanhamento do mercado e histórico de produtos e vendas, e quais são os meios para venda e as dificuldades.

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3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1 O PERFIL DO PRODUTOR RURAL

A Agricultura Empresarial teve um crescimento exponencial entre os agricultores, que se reinventaram para ganhar espaço no mercado e maior retorno econômico. Foi necessário uma transformação no perfil do produtor diante da transição de Agricultura Familiar para Agricultura Empresarial, como mostra a Agência Brasileira de Marketing Rural e Agronegócio que realizou a 7ª Pesquisa Hábitos do Produtor Rural, a qual teve como finalidade “mostrar como os avanços e mudanças estão ocorrendo no perfil dos produtores, na sua adoção de novas tecnologias (avanços tecnológicos) e sua relação/envolvimento com as atuais formas de comunicação disponíveis no Brasil”. (ABMRA, 2017)

A pesquisa ocorreu em 15 estados brasileiros, com 2.110 agricultores e 725 criadores/pecuaristas, foram analisados: dados demográficos, hábitos de mídia e uso de novas tecnologias digitais, hábitos de compra e uso de máquinas e insumos agropecuários, as principais fontes de consulta para tomadas de decisões e as opiniões/pensamentos do produtor relacionados à diversos temas sobre atividade rural. (ABMRA, 2017).

A faixa etária média dos produtores pesquisados foi de 46,5 anos, menor que em 2013, onde os produtores tinham uma média de 48 anos. A presença de jovens no campo tem crescido, chegando a 21% (26-35 anos), revelando a tendência de uma nova geração nos campos. Porém, sobre formação técnica apenas 18% dos entrevistados possuem alguma especialização, e 82% formação superior incompleto ou escolar básica, sendo que desses 31% tinham 1º grau incompleto (AMBRA, 2017).

Sobre o acesso aos meios de comunicação, 42% possuem internet e 92% possuem TV. No entanto, não é expressiva a utilização da internet para fins de auxilio em orçamentos sobre insumos, e outros. E um aspecto preocupante é que apenas 13% consideram Gestão do Negócio essencial, e 9% veem a qualificação da mão de obra um limitante. (AMBRA, 2017).

Entretanto, o Censo Agropecuário de 2006 já expos esta problemática anteriormente, revelando que o baixo nível de escolaridade pode ser responsável pela falta de gestão nas empresas rurais. Contudo, por mais que o acesso às tecnologias sejam presentes no cotidiano dos produtores, é comum a utilização de “caderninhos” para registrar sobre movimentações e previsões, aos quais dificilmente são consultados para tomada de decisões ou para controle. Pois a satisfação financeira é rematada, quando o produtor consegue adquirir novos maquinários ou até mesmo um carro novo. (TAILARINE, 2015)

Tailarine (2015) salienta que “essas aquisições agravam a situação financeira do produtor, pois sem saber o quanto de fato custou a sua produção e qual foi a respectiva margem de lucro com a sua venda, é impossível analisar se foi possível alcançar um resultado positivo naquele período produtivo.” Essa falta de organização e relevância sobre estabelecer uma gestão estratégica financeira, resulta no endividamento dos produtores, que buscam financiamentos em diferentes fontes para compor o seu capital de giro.

Dessa forma, por mais que a tecnologia esteja inserida na agricultura para facilitar e aperfeiçoar as operações e tenha mais jovens inseridos no campo, a conduta do produtor tem que corresponder a este avanço, através de um perfil de

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gestor que conheça os pontos fracos e fortes do seu Ambiente Organizacional. A fim de reunir informações tanto sobre o planejamento estratégico e sobre o financeiro, para se programar para as suas próximas tomadas de decisões, seja a respeito de compra de insumos até a comercialização, reduzindo riscos que essa atividade oferece. (TAILARINE, 2015)

Um exemplo é a família Castelli, produtora de grãos no Paraná que alavancou o sucesso da propriedade através da administração, onde ressaltam que “Sem planejamento não existe condição para o lucro”, diz Venildo um dos filhos. A fazenda foi reorganizada para otimizar o tempo e espaço da produção, os funcionários são constantemente capacitados para obter o máximo de desempenho, são realizadas reuniões mensais para controle da execução das atividades, estabeleceram um capital de giro de 20% para ocasiões emergenciais e acompanhamento diário do mercado para o “escalonamento das vendas da produção”. E essa gestão, resultou na maior produtividade da região., expondo que é possível obter lucratividade e uma boa performance, através de uma boa administração e reinvenção no perfil do agricultor. (COAMO)

3.2 A GESTÃO FINANCEIRA DA PROPRIEDADE RURAL

Em uma propriedade onde é adotado o perfil de Agricultura Empresarial, é necessária a adequação de sua organização como uma empresa, que possua departamentos específicos, como o Financeiro. Uma seção responsável pelos recursos do empreendimento, onde é realizado o planejamento e a exposição dos resultados, sendo a principal função do departamento financeiro assegurar que a empresa tenha capital para efetivar suas metas, tornando-a competitiva no presente e em longo prazo. (Dias, 2019).

O surgimento deste moderno setor empresarial fez com que os agricultores enfrentassem impasses como o estreitamento da concorrência, estagnação de preços e aumento de custos, além das perdas por variações climáticas e pragas/doenças. Segundo Colleta et al. (2013 apud BARBALHO et al., 2006), a resolução mais coerente para combater estes problemas é a gestão financeira, “pois esta oferece a informação, o controle e a racionalização no uso dos recursos, para a continuidade da atividade agropecuária”.

Diante disso, é imprescindível a utilização de recursos que possibilitem o êxito da gestão financeira, como orçamentos e planejamento estratégico, que são fundamentais como instrumentos de análises, concentrando informações de ontem, do hoje e do amanhã. O orçamento tem objetivo distinguir com antecedência quando os recursos financeiros estarão disponíveis e a quem deve recorrer caso precise de recursos de outras fontes, como financiamento. Já o Planejamento Estratégico, estabelece diretrizes para tomadas de decisões (como fazer, quem fazer, maneira de fazer e quando fazer), para que de forma concisa e disciplinada os objetivos preestabelecidos, sejam alcançados. (SANTOS; QUINTANA; 2013)

Contudo, é necessário estar alinhado com esta gestão uma importante ferramenta, a Contabilidade, que exerce significativa função como ferramenta gerencial, por meio de conhecimentos que possibilitem o planejamento, o controle e a tomada de decisão, contribuindo para eficiência e o crescimento das propriedades rurais, nos quesitos de controle de custos, e análise dos rendimentos. (BORILLI et al., 2005)

Porém para Borilli et al. (2005 apud Crepaldi, 2005), “a ferramenta menos utilizada pelos produtores é a Contabilidade Rural, pois é vista como uma técnica

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complexa, com baixo retorno na prática”, apenas utilizam para fins de Declaração de Imposto de Renda ou outras tributações. Contudo a informação contábil é primordial como um recurso para administração, por meio dos Balanços Patrimoniais, Demonstração de Resultados e outros relatórios, sendo fundamental para o gerenciamento.

Em um estudo de caso em Toledo (PR), foram entrevistados 21 escritórios de contabilidade inseridos em um município agrícola, em que 71,43% dos escritórios relataram que os serviços mais procurados pelos produtores rurais são exclusivamente de obrigação fiscal (Imposto de Renda, Imposto Sobre a Propriedade Territorial Rural e outros), e a complexidade do relacionamento entre os contadores e os produtores são: A falta de organização da documentação que o produtor precisa apresentar, o produtor é resistente as mudanças de Leis e se acha auto-suficiente, possuindo desinteresse em aderir a ferramenta contábil gerencial. (BORILLI et a., 2005)

No entanto, é conhecido que para amenizar os riscos das oscilações do mercado a gestão financeira precisa ser ativa, através do alinhamento de funções operacionais como: elaboração de um planejamento estratégico, realização de orçamentos e o uso da contabilidade, possibilitando uma forma especifica de controle e de gerenciamento funcional, favorecendo o sucesso de uma empresa. (SANTOS; QUINTANA; 2013)

3.3 A GESTÃO NA PRODUÇÃO EM CAMPO

Segundo FRANZONI (2017), “Produzir commodities (como são os produtos agrícolas) é produzir pensando no mercado, porque é nele que serão vendidos os produtos e é ele que define o preço.”, pois não há como fazer o planejamento agrícola apenas tendo uma conversa de “cavalheiros” com o vizinho, é necessário estar embasado nas tendências de mercado que informe sobre as reais condições de riscos na produção e na comercialização. É importante acompanhar relatórios das safras no Instituto Mato-Grossense de Economia Agropecuária (IMEA), as variações cambiais no Centro de Estudos em Economia Aplicada (Cepea), notícias de como esta o abastecimento na Companhia Nacional de Abastecimento (Conab) e outros, que possam fornecer dados seguros e precisos.

É imprescindível um planejamento estratégico na produção agrícola, estabelecendo metas a longo e curto prazo, e a forma de atingi-las, a fim de aumentar a rentabilidade e a competividade. Dessa forma, é necessário investimentos em melhorias e inovação nos processos, como nos maquinários e seu tempo ocioso, eficiência de campo para otimizar aplicações ou técnicas de adubação, registro de informações por talhões e outros. É importante que o planejamento tenha toda a cadeia de produção envolvida e motivada, todos os colaboradores, pois isso garantirá o sucesso produtivo. (MENDES, 2018)

Em São Roque de Minas (MG), a propriedade produtora de café adotou um planejamento estratégico em sua produção para sintetizar custos, como redução do número de vezes que as máquinas entram na lavoura e trocando-as pelas sejam multifuncionais, que consequentemente vão diminuir gastos com combustível, manutenção, mão-de-obra e na compactação do solo. A não utilização de irrigação por questões ambientais resultou no do plantio do capim braquiária nas entrelinhas, com a função de aumentar a porosidade do solo e potencializar a absorção de água. Assim com mudanças simples na rotina da produção empregando novas tecnologias ou antigas técnicas, obtém-se lucratividade e otimização dos recursos. (Pria, 2018)

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Dessa forma, a direção do planejamento agrícola será uma orientação para os passos que precisam ser dados de forma precisa, para isso, algumas perguntas precisam ser realizadas, como: O que produzir? Como produzir? Quanto produzir? Quando vou produzir. Para essas perguntas é essencial pensar “fora da porteira”, pois há inseridos meios de análise internos e externos que afetam a lucratividade e fluxo do negócio. (MENDES, 2018)

O que produzir, definirá a combinação da cultura a ser produzida em determinada área e os produtos utilizados. Como será produzido, levará em consideração as tecnologias utilizadas, como plantio direto, calagem, adubação, irrigação e outros. Quanto será produzido, é uma variável estreitamente dependente do mercado e da economia, pois há oportunidades em que estocar é melhor que produzir. E por fim, quando produzir, precisa estar relacionado com informações do Zoneamento Agrícola do Risco Climático (ZARC) e os preços de vendas do produto agrícola final. Contudo, é primordial em todas as etapas o questionamento se há rentabilidade na tarefa à ser executada, se esta sendo desempenhada de forma eficiente e sendo registrado em planilhas ou softwares, para obter maior controle e servir como princípio de tomadas de decisões para próxima safra.(FRANZONI, 2017)

3.4 RECURSOS HUMANOS NA GESTÃO AGRÍCOLA

Segundo Marques (2018), “as pessoas são o principal capital de uma organização”, pois são elas que impulsionam a empresa como um todo, a alcançar os seus objetivos. Dessa forma, o papel dos Recursos Humanos (RH) é importante para seleção de pessoas que alavanquem a empresa a atingir as metas com eficácia, tendo como algumas funções básicas: contratar pessoas, desenvolvê-las, capacitá-las para obterem o melhor, motivá-las através de planos de carreira, estabelecer uma boa comunicação entre todos e reconhecimento do seu trabalho.

É interessante que Avila (apud Barbosa, 1983), já ressaltava “de nada vale a elaboração de um bom planejamento e o estabelecimento de uma correta estrutura organizacional se não houver uma direção adequada.”, e esta direção tem como principal objetivo sobre as pessoas, não sobre máquinas, aprimoramentos em

campo, terras e animais, mas sim a real necessidade de aperfeiçoar os recursos

humanos, através da compreensão das reações e comportamentos. Afinal, é a conduta das pessoas dentro do ambiente de trabalho, que garantem o sucesso das tarefas realizadas e assim a eficiência do empresário na direção do seu negócio. Por essa razão, é fundamental para o empresário rural compreender a complexidade como é executar e gerenciar ações que envolvam pessoas, pois elas garantiram o bom desempenho.

Dessa forma, é imprescindível a capacitação da mão-de-obra, em investir em bons funcionários para se obter o máximo de rendimento no desempenho da sua atividade. De acordo com Gonçalves e Araripe (2001), “É importante salientar que eficiência produtiva está intimamente ligada à qualidade da mão-de-obra da propriedade e que isso se traduz em redução de custos e de desperdícios.”, portanto mesmo que se encontre um bom funcionário e ele apresente restrições na sua alfabetização, é mais interessante investir na sua educação para manter este funcionário e motivá-lo, do que simplesmente substitui-lo, o que garantirá uma espécie de vinculo de gratidão e incentivo por parte do funcionário com o proprietário. Um dos maiores impasses encontrados nas fazendas, é a falta de valorização do funcionário por parte do produtor.

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Assim, um grande obstáculo para as Agriculturas Empresariais é a utilização adequada de gestão de pessoas. Em uma pesquisa realizada em Uberlandia (MG), com 23 produtores, 65,22% dos entrevistados relataram que não realizam nenhum tipo de valorização do funcionário. Como os funcionários desempenharem simples funções operativas, os proprietários não veem necessidades de investir em uma capacitação diferenciada. (LISBOA et al, 2015). Porém para Gonçalves e Araripe (2001), converge sobre o cenário de não capacitar o funcionário, dando um exemplo:

[...] Por exemplo: ao tratorista será fornecida uma ferramenta de

trabalho que custa por volta de R$ 50.000,00; se este funcionário não estiver habilitado (legalmente pela carteira nacional de trânsito e na prática por cursos de operação e manutenção de máquinas agrícolas) não poderá ser cobrado ou responsabilizado, caso algo que não era de seu conhecimento, o fez falhar no momento em que a fazenda precisava de seu melhor desempenho. Além disso, é muito mais viável economicamente investir de R$ 500,00 a R$ 1.000,00 num curso de capacitação para um funcionário do que arcar com a despesa de ter que consertar uma máquina ou implemento agrícola quebrado por mau uso. Ainda é preciso somar aos gastos o tempo perdido na execução do serviço, o pagamento de mão-de-obra de fora e aluguel de outras máquinas, enquanto a sua estiver na oficina. No manejo da reprodução os exemplos são inúmeros. O que dizer do funcionário que falha na observação de cio das vacas e novilhas, fazendo com que o intervalo entre partos da fazenda seja aumentado em 2 meses? Com o investimento em um curso de uma semana, com custo aproximado de R$ 350,00 por funcionário, é possível formar um inseminador, que fará o possível para não deixar passar nenhum cio, aumentando a porcentagem de vacas em lactação e a natalidade no plantel. Algumas propriedades optam por terceirizar este setor contratando profissionais de fora para realizar a inseminação de seus animais, principalmente quando o rebanho é pequeno. Porém, o custo para formação de um funcionário é baixo e ele estará sempre à disposição, efetuando a inseminação no momento de maior fertilidade das vacas, tentando não deixar escapar nenhuma matriz.

A partir disso, pode se concluir que a não capacitação do funcionário acarreta diminuição do potencial lucrativo e produtivo da fazenda, pois acarreta na maior rotação de funcionários. O interesse pela qualificação da mão-de-obra é um diferencial para o fator produtivo, pois é necessário a reciclagem dos conhecimentos e operações para melhor desempenho das metas estabelecidas, contribuindo para o êxito da propriedade.

3.5 A GESTÃO NA COMERCIALIZAÇÃO DE GRÃOS

A comercialização é um dos maiores quebra-cabeças na agricultura, pois a formação dos preços no mercado interno referente à produção de commodities (soja e milho), envolve algumas variáveis até chegar ao preço real que será pago ao produtor, elas são: Cotação externa realizada pela Bolsa de Chicago (CBOT) já com vencimento pré-estabelecido; O custo do frete até o porto é instável pois é influenciado por fatores de oferta e demanda (produto e/ ou caminhões); Os custos portuários que são pertinentes a utilização da infraestrutura portuária, como a estadia do caminhão no porto e a utilização do armazém no porto; E por fim, o prêmio de exportação, onde o agricultor deve considerar o preço cotado dentro do navio e no porto, a diferença desses valores é definida como prêmio. (APROSOJA)

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Dessa forma a complexidade da comercialização é um grande desafio, por que o preço não pode ser estabelecido pelo produtor, mas pode ser previsto de acordo com as produções em outros países, como a China que é o maior comprador de soja do mundo e o maior balizador de preço. A fim de tentar diminuir os riscos e inseguranças os produtores adotaram algumas medidas, como definir compradores antes da safra, um exemplo são Indústrias que realizam a compra de grãos para produção de alimentos, o óleo de soja e o farelo para rações; as Tradings, que realizam a mediação entre produtores e compradores nacionais/internacionais, e estão presentes nos portos; as Cooperativas e Cerealistas, que compram os grãos para fins diversos, seja exportação ou indústria. E por fim, a forma mais comum, que são as Empresas de Insumos, que realizam a Troca ou “Barter”, onde basicamente os insumos agrícolas são pagos com as sacas de grãos. (TOOGE, 2015)

Portando, diante de um cenário externo influenciador e de formas de compra e venda variadas, é necessário estar atento e armazenar todas estas informações para formular um histórico confiável de comercialização, que forneça dados que possam ajudar nas tomadas de decisão, avaliando as formas mais lucrativas e estáveis de se vender,

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4 METODOLOGIA

De acordo com Silveira e Córdova (2009), “A pesquisa é a atividade nuclear da Ciência”, afinal ela proporciona afinidades sobre a realidade a ser investigada, sendo um processo constante. Fornecendo aproximações contínuas da prática, para a realização de intervenções na realidade. Assim, a pesquisa objetiva sanar ou entender determinados problemas, através de métodos científicos, seja com abordagens quantitativas ou qualitativas.

Deste modo, o presente trabalho tem como abordagem uma pesquisa quantitativa e qualitativa, tendo enfoque na interpretação, análise do contexto, e aprofundamento da compreensão de um grupo social, que são propriedades rurais com perfis empresariais. O presente trabalho foi realizado junto a propriedades rurais na Região do Médio-Norte do Mato Grosso, nos municípios de Sinop, Santa Carmen, Claudia, Sorriso e Lucas do Rio Verde, que são considerados polos econômicos, e 94,25% de suas áreas são para exploração agrícola (Soja, Milho e Algodão). (IMEA, 2017)

Para obtenção dos dados foi aplicado um questionário composto por questões objetivas e abertas, estruturado em cinco partes: Perfil do Proprietário e Propriedade, Financeiro, Produção, Recursos Humanos e Comercialização, no intuito de avaliar a utilização de ferramentas de gestão em todos estes setores, totalizando 32 perguntas, das quais foram utilizadas apenas 15 para refinamento da pesquisa e objetividade. O questionários foram aplicados em um período de setembro de 2018 à fevereiro de 2019, e foram entrevistados 20 produtores de médias e grandes propriedades produtoras de Soja e Milho. E a escolha das propriedades rurais deu-se de forma aleatória e não probabilística por acessibilidade. Os dados coletados foram analisados por meio de estatística descritiva e distribuição de frequência conforme verificamos a seguir.

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5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

5.1 PERFIL DO PROPRIETÁRIO E DA PROPRIEDADE

Esta seção terá enfoque em conhecer sobre o perfil dos proprietários e algumas características de suas propriedades. Dos agricultores entrevistados, 50% estão na faixa etária dos 50 aos 60 anos, e 30% dos 60 aos 70 anos.

Tabela 1 – Frequência relativa, por faixa etária.

Faixa etária Quantidade Percentual (%)

20 - 30 1 5

30 - 40 1 5

40 -50 2 10

50 - 60 10 50

60 - 70 6 30

Há uma tendência do envelhecimento, pois todos os agricultores entrevistados vieram da Região Sul do Brasil, mais especificamente do Paraná, na década de 80 até a década de 90, no objetivo de estabelecer a agricultura. Os motivos por essa migração são: havia facilidade de emprego, acesso a terra e melhores condições de crescimento. (GOMES, 2000)

Todos os agricultores entrevistados são alfabetizados, porém, 90% não possuem formação superior específica em sua área de atuação, apenas nível de ensino básico (Ensino Fundamental). E os 10% que possuem formação superior, não são das áreas de Ciências Agrárias, mas Engenharia de Produção e de Automação.

O Censo Agropecuário de 2017 (IBGE), realizou pesquisas semelhantes a este trabalho nas mesmas cidades onde foi aplicado o questionário, Cláudia (CLA), Lucas do Rio Verde (LRV), Sinop (SNP), Sorriso (SOR) e Santa Carmen (SCA), em um total de 2.965 estabelecimentos agropecuários, e no estado do Mato Grosso foram 118.676

O Censo demonstrou que em média 89% dos produtores sabem ler e escrever, e a idade que predomina nos municípios entrevistados são a faixa etária dos 30 aos 60, equiparando com este trabalho, no qual 65% dos produtores entrevistados possuem este intervalo de idades.

23

Gráfico 2 – Porcentagem dos

produtores que sabem ler e escrever em Mato Grosso.

Gráfico 3 – Número de estabelecimentos agropecuários por

idade.

Fonte: Censo Agropecuário 2017 – Adaptado. (IBGE)

Há uma correlação inversamente proporcional entre a faixa etária (acima dos

50 anos) dos produtores e o grau de escolaridade, o que pode indicar a hereditariedade da sua profissão, pois desde criança aprendeu a trabalhar no campo com os pais para compor a renda familiar, impedindo de frequentar a escola. Segundo Figueiredo (2014), o grau de escolaridade dos proprietários rurais pode ser um limitador na gestão da sua propriedade, pois:

[...] compromete o desenvolvimento sócio territorial, dificulta a

compreensão por parte da população nos processos sociopolíticos, facilita a coaptação de atores sociais por grupos políticos dominantes, compromete o grau de reivindicação na melhoria das condições de vida, restringe as possibilidades de qualificação profissional e dificulta o uso de mecanismos participativos e da cidadania.

Portanto, a privação educacional pode ser desfavorável frente ao mercado

globalizado, diante da implantação de novas tecnologias e até nos processos de comercialização.

Foi verificada, também, a participação dos produtores em Sindicatos ou Cooperativas, pois possuem o objetivo de fazer reivindicações, buscar melhorias e capacitação para os produtores rurais (FAMATO). Foi constatado que 90% dos produtores participam de algum Sindicato, seja do seu próprio município ou vizinho. Em contrapartida, 70% não participam de nenhuma cooperativa específica para as atividades relacionadas a agricultura, pois não há nenhuma na região e os 30% que participam, é em relação a atividades pecuaristas.

0

100

200

300

400

500

600

700

CLA LRV SNP SOR SCA

Faixa etária

Idade < 30 anos Idade 30 à 60 anos Idade > 60 anos

SIM 89%

NÃO 11%

Sabe ler e escrever

24

Gráfico 4 – Porcentagem dos produtores que participam de

Sindicatos.

Gráfico 5 – Porcentagem dos produtores que participam de

Cooperativas.

Os resultados foram análogos à pesquisa do Censo, ao qual relataram que cerca de 71% dos estabelecimentos agropecuários pesquisados não estão associados a cooperativas ou entidades de classe (Sindicatos).

Gráfico 6 – Associação do produtor a cooperativa ou a entidade de classe

(sindicatos) em Mato Grosso.

Fonte: Censo Agropecuário 2017 – Adaptado. (IBGE)

Uma das formas dos produtores rurais se fortalecerem e criar possibilidade de agregar valor os seus produtos, é através do cooperativismo. Pois compete as Cooperativas promoverem a verticalização da atividade produtiva, alinhando soluções desde a compra de insumos até a comercialização, através de processos que envolvam planejamento, crédito financeiro, armazenagem e logística. (CERVELIN, 2017)

SIM 90%

NÃO 10%

Sindicato

SIM 30%

NÃO 70%

Cooperativa

SIM 29%

NÃO 71%

Sindicato e/ou Cooperativa

25

Referente ao tamanho das propriedades rurais, 40% dos agricultores possuem propriedades entre 1000 e 3mil hectares. E os 5% dos produtores que possuem mais de 12mil hectares, não destinam suas áreas apenas para produção de grãos (Soja e Milho), mas para produção de sementes, arrendamento e uma parte para pesquisa. De acordo com INCRA, considera-se pequena propriedade aquelas que possuem até 4 módulos fiscais, média propriedade corresponde de 4 à 15 módulos fiscais, e uma grande propriedade acima de 15 módulos fiscais. Um módulo fiscal no Médio-Norte do Mato Grosso equivale a 90 hectares, dessa forma os produtores entrevistados se classificam entre médias e grandes propriedades rurais. E 100% de todos os produtores têm como produção principal Soja e Milho. Tabela 2 – Frequência relativa dos produtores de soja e milho, em relação ao tamanho das propriedades.

Tamanho (hectares)

Quantidade %

Até 1000mil 3 15

1000 - 3mil 8 40

3mil - 6mil 4 20

6mil - 9mil 3 15

9mil - 12mil 1 5

Maior que 12mil 1 5

5.2 FINANCEIRO

Em relação a ter um orçamento financeiro, 100% dos entrevistados afirmaram

possuir um planejamento sobre a sua margem de custo e investimento, porém este planejamento não esta especificado em planilhas ou registrado em sua propriedade/escritório, mas relataram utilizar o banco como seu meio de consulta. Apenas 20% realizam orçamentos com vários fornecedores, a fim de conseguir o menor preço e adquirir os insumos em baixa temporada. Os 80% que não realizam orçamentos, são pelos seguintes fatos: há crédito disponível em determinados fornecedores, os fornecedores sempre os visitam informando os melhores preços, “é melhor não arriscar e manter os fornecedores de confiança” e por terem contrato referente à negociação travada.

É conhecido que o orçamento é uma importante ferramenta para o planejamento e controle financeiro de uma empresa, seja de qualquer ramo de atividade, natureza ou porte. E sua função consiste em realizar uma série de previsões, que serão estabelecidas para cada setor e de forma geral, considerando os históricos anteriores para traçar o mínimo de previsibilidade. (MORALES, 2010)

26

Gráfico 7 – Porcentagem dos produtores na realização de orçamentos para cotação de preços.

Sobre o Controle de Gastos, 70% dos produtores realizam através de planilhas no computador ou softwares financeiros, mas de forma geral, não há controle de gastos por talhão, há o registro dos custos mas sem comparativo se esta dentro do orçamento previsto, pois não há planejamento. Alguns produtores relataram que durante a safra recorrem a “pegar mais créditos” em revendas, pois os gastos podem aumentar. Os 30% que não realizam controle financeiro, declararam não fazer nenhuma anotação porque “Anota tudo na cabeça”, descreve um dos produtores. E os responsáveis pelo financeiro, são 100% os proprietários.

Gráfico 8 – Porcentagem dos produtores no controle de gastos de sua propriedade.

E os adubos e defensivos, são os que possuem maior custo na produção,

100% dos produtores relataram. Segundo o Boletim Semanal do IMEA (04/2019), os insumos e as sementes, corresponde a 50% de todo o custo da produção, sendo

SIM 20%

NÃO 80%

Orçamentos

SIM 70%

NÃO 30%

Controle de Gastos

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18% apenas de Macronutrientes, 17% de Inseticidas/ Fungicidas e 1,5% de corretivos do solo. O Censo Agropecuário 2017, expos que há maior preferência pela adubação química e a baixa utilização do calcário, sendo um fator limitante, pois é um corretivo de baixo custo e contribui para disponibilidade de macronutrienes como Cálcio e Magnésio.

Segundo Crepaldi (2009), é necessário um controle financeiro para todas as atividades rurais, pois isso influencia nas reais condições administrativas e na geração de informações de importância para contabilidade. E um dos impasses pela falta de controle, é a não separação de contas particulares das que são diretamente envolvidas na produção agrícola.

Sobre a utilização de Contabilidade, 85% dos agricultores utilizam apenas para fins tributários, enquanto 15% utilizam para tributação e análise de índices que mostram a real situação financeira, e coletam informações para tomadas de decisão.

Gráfico 9 – Frequência relativa, na utilização da Contabilidade.

Segundo Borilli et al. (2005), a Contabilidade Rural tem suma importância em gerar informações para guiar o sucesso de uma empresa, porém é necessário uma administração eficiente, que tenha conhecimento amplo do seu negócio, desde o capital até especialização para o progresso da produção. E são especificamente nesses aspectos que a empresa rural apresenta déficits, obstaculizando o desenvolvimento.

Para Calgaro (2012), “Com o frequente aumento dos preços de insumos agrícolas e variações sobre o custo da produção, é imprescindível um controle minucioso dos gastos das propriedades..”, e isso é necessário ser feito por talhão, para saber sobre os gastos em preparação do solo, mão de obra, fertilizantes, tratamentos químicos e logística Pois em um mercado sazonal é necessário levar em conta todas as previsões, para que os custos fixos não acabem se tornando um grande vilão, assim é fundamental ter uma margem de segurança no caixa para realizar o giro da empresa.

A respeito da utilização de fontes de financiamento, 75% dos produtores afirmaram utilizar: Bancos, uma parte de recursos próprios e principalmente por negociação travada. E os 15% que utilizam do financiamento de suas safras por terceiros, é através da negociação travada. Os 10% que conseguem se

17

3

Contabilidade

28

autofinanciar, informaram que foi através de uma reorganização em sua administração e pelo arrendamento de uma parte de sua propriedade.

Gráfico 10 – Frequência relativa na utilização de fontes de financiamento.

A negociação travada (ou Barter), é a troca de insumos por grãos, ou seja uma permutação, de acordo com a definição de Reis (2017):

[...] Para o agronegócio, representa um mecanismo de financiamento de safras consistente na aquisição de insumos agrícolas pelo produtor rural, junto às agroindústrias, indústrias de insumos, tradings, exportadoras ou distribuidoras de insumo, para pagamento, no período pós safra, com o próprio produto de sua safra. Logo, o barter é a troca de insumos para produção agrícola normalmente adquiridos antes do plantio, para utilização, na própria produção agrícola, com pagamento a ser realizado posteriormente à colheita, utilizando-se como moeda, parte dos mesmos produtos colhidos.

Portanto, em síntese o Barter é uma estratégia comercial que propõe a troca de insumos por produção com travamento de preços das commodities.

Apesar disso, Porto (2016), as operações por negociação travada possuem obrigações onerosas, no ponto de vista financeiro e jurídico, como:

[...] - Entre 130% a 150% do valor negociado como penhor da produção

registrado numa CPR – Cédula de Produto Rural; - Hipoteca da propriedade, normalmente registrada numa única matrícula, com todas as despesas cartoriais correndo por conta do Produtor. - A indisponibilidade das garantias do Agricultor limita a capacidade de tomar linhas de Capital de Giro.

Esse tipo de financiamento trouxe a alusão que haveria simplificação e previsibilidade em campo, mas há uma série de custos ocultos. E essa assimetria de informações, ocorre pela insipiência dos produtores sobre os parâmetros que compõe a formação dos preços dos principais insumos utilizados na lavoura. (PORTO, 2016)

2 3

15

Próprio Terceiros Ambos

Financiamento

29

5.3 PRODUÇÃO

O planejamento da produção é uma das etapas mais importantes, pois através de informações sobre mercado nacional e internacional, custo de insumos, cenário futuro da comercialização, pode-se estabelecer a quantidade a ser produzida e as combinações de manejo mais adequadas. Mas 90% dos agricultores entrevistados não utilizam informações do mercado relacionadas à economia e comercialização para saber o quanto produzir, apenas dados meteorológicos são consultados. A justificativa para não fazer este tipo de consulta é a “tradição de produzir todos os anos” (Agricultor). E os 10% que coletam informações do mercado para embasar o planejamento, com o propósito de obter uma boa comercialização e ampliar sua lucratividade. E essa conduta de coletar informações e acompanhar as mudanças é afirmada por Bortollini (2018), “O planejamento detalhado de toda a safra e a simulação da viabilidade financeira e mercadológica da produção são medidas importantes.”.

E 100% dos produtores relataram direcionar o planejamento da safra para todos os funcionários, através de reuniões, porém não há uma rotina de reunião para receber todas as informações.

Em relação ao controle de atividades por talhão e se são registradas, 85% dos produtores realizam este controle através do Sistema de Posicionamento Global

(GPS) que as máquinas já possuem e armazenam em pen drive. As atividades registradas são: plantio, adubação, aplicação de defensivos e colheita. Os 15% que

não realizam o controle por talhão, disseram fazer forma geral.

Gráfico 11 – Porcentagem de

produtores que planejam a safra com embasamento no mercado.

Gráfico 12 – Porcentagem de produtores que realizam controle de

atividades por talhão.

Em referência a utilização de assistência técnica, 55% terceirizam e 45% é própria. Os responsáveis técnicos terceirizados são representantes de revendas, que prestam consultoria como parte do pacote da negociação travada. E os que são próprios, geralmente são os filhos ou o gerente da fazenda.

SIM 10%

NÃO 90%

Planejamento (Mercado)

SIM 85%

NÃO 15%

Controle de Atividades

30

Gráfico 13 – Porcentagem de produtores, na utilização de assistência

técnica.

De acordo com os dados levantados pelo Censo, há um número elevado de

produtores que não utilizam Assistência Técnica em suas propriedades, cerca de 81% em Mato Grosso (MT), 64% em Cláudia (CLA) , 23% em Lucas do Rio Verde (LRV), 58% em Sinop (SNP), 30% em Sorriso (SOR) e 36% em Santa Carmen (SCA).

Bortollini (2018) destaca: “Outro pontorelevante é dispor do conhecimento e do suporte de um engenheiro agrônomo na propriedade para auxiliar na tomada de decisão.”, afinal as técnicas aplicadas para manejar uma lavoura influenciam diretamente no custo final. Ao adotar Boas Práticas Agrícolas, como o Monitoramento Integrado de Pragas/Doença (MIP/MID), áreas de refúgio, manejo do solo e de ervas daninhas, podem impulsionar o potencial produtivo e reduzir aplicações de defensivos.

5.4 RECURSOS HUMANOS

Os resultados sobre se há algum processo de recrutamento, seleção e contratação dos funcionários e plano de carreira, 100% dos produtores relataram não fazer, pois suas contratações são por indicação ou análise de currículo; e o plano de carreira é possível de acordo com o desempenho do funcionário. Porém, modo adequado de se recrutar e selecionar é um diferencial na hora da contratação, pois irá selecionar o candidato mais apto para vaga de acordo com as necessidades do cargo. A escolha de bons profissionais é um dos aspectos principais no sucesso organizacional, pois é um investimento em tempo e dinheiro, que oportuniza bons resultados. (CHIAVENATO, 2001)

Os resultados sobre a capacitação dos funcionários, 65% relataram que os funcionários não realizam cursos de acordo com as novas exigências do mercado, apenas cursos rápidos quando compram maquinário novo. Os 35% que empreendem na capacitação dos funcionários, afirmam que há maior eficiência no desempenho de cada atividade e retorno econômico.

Terceirizada 55%

Própria 45%

Assistência Técnica

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Quando os funcionários estão satisfeitos, motivados e preparados para exercer suas funções, o resultado é o aumento da produtividade do negócio, redução dos acidentes de trabalho, diminuição na rotatividade de contratação, redução de despesas e consequentemente é possível aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado. (CRESOL, 2017)

Gráfico 14 – Porcentagem dos produtores que realizam capacitação dos

funcionários.

O resultado em relação a quantidade de funcionários fixos e funcionários contratados na safra, são 65% dos produtores possuem uma média de de 1 à 10, e essa mesma média se aplica a 79% dos produtores que contratam safristas. Apenas um produtor não contrata funcionários durante a safra, pois ele realiza um planejamento minucioso na divisão de atividades.

Com base na Lei nº 5.889/73 e no Decreto nº 73.626/79, estabelece que o contrato por safra, tem duração de acordo com as variações estacionais das atividades agrárias, e as atividades executadas vão desde o preparo do solo até a colheita.

Todos os produtores relataram que os funcionários tem ocupação durante todo o ano, porque “é sempre uma safra atrás da outra, se não esta plantando, está preparando a terra”, diz Agricultor.

Tabela 3 – Frequência relativa, a respeito da quantidade de funcionários fixos e contratados na safra (safristas)

Quantidade (funcionários) Fixos % Safristas %

01 à 10 13 65 15 79

10 à 20 3 15 4 21

20 à 30 1 5

40 à 50 2 10

50 à 60 1 5

SIM 35%

NÃO 65%

Capacitação

32

5.5 COMERCIALIZAÇÃO

A Soja e o Milho respondem por quase 80% da produção de grãos nacionalmente. A diferença esta em que a soja tem maior valor no mercado internacional, enquanto o milho é destinado ao mercado nacional. (NUNES, 2016).

Segundo Braun (2010), “... o sucesso econômico dos produtores depende, atualmente, tanto do saber produzir quanto da comercialização eficiente da produção.”, pois é na comercialização que se conhece o prejuízo ou o lucro.

Em todas as propriedades os responsáveis que analisam a hora certa de vender são exclusivamente os proprietários, que às vezes possuem auxilio de Tradings.

O resultado em relação à utilização de históricos para registrar os preços dos seus produtos e sobre as vendas, 60% dos produtores não realiza nenhum tipo de controle dessas informações através de históricos. Apenas 40% registram essas informações através de planilhas ou softwares, e as utilizam para tomadas de decisão.

Gráfico 15 – Porcentagem dos produtores na utilização de históricos de

preços dos seus produtos e de vendas.

O resultado sobre as principais fontes de comercialização, 50% dos

produtores relataram utilizar a Negociação travada e Tradings, enquanto 40% utilizam apenas Negociação Travada e 10% utilizam apenas Tradings. Os agricultores que utilizam a negociação travada relataram que este tipo de comercialização garante mais segurança futura, pois fecham o contrato para 2 à 3 anos de sua safra. E aqueles que utilizam apenas Tradings, são proprietários que se autofinanciam e estão constantemente procurando a hora certa de vender.

De acordo com Braun (2010), quando a venda é realizada por pressão financeira, e não por condições do mercado gera “cristalização de uma cultura mono-comercial referenciada pelo uso constante do mesmo canal de negociação, mesma empresa e mesmas condições de entrega, fixação de preço e pagamento.” Revelando a necessidade do produtor em estabelecer uma gestão empresarial em sua atividade.

SIM 40%

NÃO 60%

Históricos

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A agricultura é uma atividade econômica que depende basicamente de três fatores: produtividade, custos de produção e preço da venda. Assim, quando se sabe os custos da produção mais a produtividade obtida, é estabelecido o valor final do produto a ser comerciável. O princípio da comercialização dos grãos, é dominar as informações, analisa-las e interpretá-las, pois os preços recebidos pelos produtores de soja e milho são determinados pela oferta (estoques, produção e importação/exportaação) e demanda (consumo interno, importação/exportação). (BRAUN, 2010)

Uma das alternativas para uma boa comercialização é as Cooperativas, que aumentam o poder de barganha e conseguem comercializar um maior número de mercadoria. Fornecem a diferenciação do produto através da classificação e processamento dos produtos, agregando valor, além de ser um meio de acesso dos produtores ao mercado futuro. (BRAUN, 2010)

Tabela 4 – Frequência relativa na utilização de várias fontes de comercialização.

Comercialização Quantidade %

Negociação travada 8 40

Tradings 2 10

Negociação travada + Tradings 10 50

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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Por fim, é constatado que há uma carência em campo na utilização das

operações administrativas para gerir as propriedades avaliadas localizadas no Médio-Norte do Mato Grosso. Essa ausência pode ser em razão da “tradição” que os produtores possuem ao conduzirem as suas propriedades, que em sua maioria alegaram que “a cabeça já esta acostumada a plantar, tentamos sempre fazer do mesmo jeito”, dessa forma, mesmo possuindo tecnologia de ponta para produzir, há alheação sobre a Gestão de todos os departamentos (ou processos), e como ela deve ser aplicada na Agricultura Empresarial.

O departamento financeiro não possui planejamento orçamentário definido antes de começar a safra, determinado pelo produtor, pois acreditam que este planejamento esta relacionado apenas ao banco (o limite de gastos) e a movimentação realizada durante o período da produção, porém há uma controvérsia, pois 70% dos produtores entendem fazer controle dos gastos, pois anotam todas as despesas em planilhas ou softwares, para fins tributários exigidos pela contabilidade. Mas, 80% dos produtores não realizam orçamentos para cotações de insumos em diferentes fornecedores, sempre utilizam as mesmas fontes. Uma explicação para essa ambiguidade poderia ser a forma de financiamento, pois 90% dos produtores utilizam a negociação travada (Barter), então há um crédito disponível e negociado de acordo com a necessidade, tornando o planejamento financeiro insciente.

No setor de Produção, 90% dos produtores não realizam o planejamento da safra (quanto vai se produzir) de acordo com as informações do mercado, sobre como esta a produção mundial, se é necessário diminuir a produção ou aumentar. Porém, há um controle por talhão sobre as atividades realizadas, todos realizam reuniões antes de começar a safra e 85% dos produtores relataram que acompanham periodicamente todas as tarefas executadas. Mas, 55% dos produtores utilizam assistência técnica terceirizada, que já esta incluída no Barter,

Sobre os Recursos Humanos, há uma deficiência em torna-lo eficiente, pois 100% dos produtores não realizam nenhum processo de seleção, apenas por indicação e análise de currículo, e todos relataram a dificuldade em ter um funcionário fixo por um longo período. No entanto, apenas 35% realizam algum tipo de capacitação do funcionário de acordo com as exigências do mercado, é considerável que a falta de qualificação é revertida em menor produtividade e motivação para trabalhar.

A respeito da Comercialização, 60% não possuem um histórico de vendas dos seus produtos, para suas tomadas de decisão. E 100% das propriedades têm como principal responsável o produtor, que analisa a hora certa de vender. Porém cerca de 90% utilizam a negociação travada como principal meio de comercialização, por causa dos contratos já estabelecidos, e afirmam se sentirem mais seguros nesse tipo de negociação, pois há travamento do preço no fechamento do contrato. Pois a maior dificuldade na comercialização, é a oscilação do dólar, que vai definir o preço das sacas.

Contudo, é notável que o produtor constitui uma “zona de conforto” onde há estabilidade, e menores riscos, pois a agricultura depende de fatores externos para ser produtiva. No entanto, é eminente que ele perde sua autonomia dentro de campo, quando depende do Barter, pois o financiamento, os insumos, assistência técnica e a comercialização, são realizados apenas por um meio. Dessa forma, não há utilização das funções operativas da administração em 90% das propriedades entrevistadas.

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REFERÊNCIAS

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