UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO …...Roger S. Pressman e David Lowe (2009) expõem uma visão...

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

INSTITUTO DE COMPUTAÇÃO

COORDENAÇÃO DE ENSINO DE

ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA WEB E GOVERNO

ELETRÔNICO

MIGRAÇÃO DE TECNOLOGIA DE SOFTWARE ERP PARA

WEBAPP: UMA ABORDAGEM CONSIDERANDO PARTES

INTERESSADAS

JARDEL ROGÉRIO LEMOS

CUIABÁ – MT

2016

UF MT





ELETRÔNICO

MIGRAÇÃO DE TECNOLOGIA DE SOFTWARE ERP PARA

WEBAPP: UMA ABORDAGEM CONSIDERANDO PARTES

INTERESSADAS

JARDEL ROGÉRIO LEMOS

Orientador: Prof. Msc. Nilton Hideki Takagi

Monografia apresentada ao Curso de

Especialização em Engenharia Web e Governo

Eletrônico do Instituto de Computação da

Universidade Federal de Mato Grosso, como

requisito para conclusão do Curso de Pós-

Graduação Lato Sensu em Engenharia Web e

Governo Eletrônico.

CUIABÁ – MT

2016

UF MT





ELETRÔNICO

CERTIFICADO DE APROVAÇÃO

TÍTULO: MIGRAÇÃO DE TECNOLOGIA DE SOFTWARE ERP PARA

WEBAPP: UMA ABORDAGEM CONSIDERANDO PARTES INTERESSADAS

AUTOR: JARDEL ROGÉRIO LEMOS

UF MT

RESUMO

O presente trabalho é um estudo de caso de uma organização fabricante de software e

aborda a migração de um ERP desktop para tecnologia web, a organização passou por

uma migração anterior de MS-DOS para desktop em outro momento da sua história e

naquele momento não se levou em conta a importância das partes interessadas, o que

ocasionou retrabalho e insatisfação. O software é especialista em supermercados e

distribuidoras e atende clientes de pequeno, médio e grande porte, e o modelo de

desenvolvimento utilizado é um híbrido do evolucionário com a utilização de

metodologia ágil Scrum. A abordagem do trabalho são as partes interessadas e as

dificuldades de comunicação, que podem ocorrer nesse tipo de projeto. O trabalho

realizou uma abordagem de mapeamento e gestão, de forma a que todos possam

compartilhar o mesmo objetivo, diminuindo a distância entre os interessados. A

conclusão foi a integração e o engajamento das partes interessadas, tornando o processo

de migração democrático.

Palavras-chave: Gestão de projeto, partes interessadas, stakeholders, comunicação.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................ 5

LISTA DE QUADROS .............................................................................................................................. 6

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ............................................................................................... 7

INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 8

1.1 APRESENTAÇÃO........................................................................................................................ 8

1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 9

1.2.1 OBJETIVO GERAL.................................................................................................................. 9

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 9

1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................ 10

1.4 METODOLOGIA ........................................................................................................................... 11

GERENCIAMENTO DE PROJETO..................................................................................................... 13

2.1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 13

2.2 O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO .............................................................. 13

2.3 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETO ........................................................................................ 14

2.3.1 ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETO ............................................................... 15

2.3.2 AS COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETO ................................................................ 15

2.4 O QUE SÃO STAKEHOLDERS? .................................................................................................. 17

2.4.1 STAKEHOLDERS SEMPRE SERÃO SERES HUMANOS ....................................................... 20

2.4.2 MATRIZ DE PODER X INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS................................. 20

2.5 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS .............................. 22

2.5.1 A VISÃO DOS EXECUTIVOS ................................................................................................... 23

2.5.2 OS RISCOS REAIS DA COMUNICAÇÃO INEFICAZ ............................................................. 24

GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ...................................................................... 27

3.1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 27

3.2 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS ............................................................................ 27

3.3 MIGRAÇÕES DE TECNOLOGIA DE SOFTWARE CONSIDERANDO PARTES

INTERESSADAS ................................................................................................................................. 34

3.3.1 MATRIZES DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO ................................................... 39

3.3.2 ANÁLISE DOS INTERESSES E CONFLITOS DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO

.............................................................................................................................................................. 41

3.3.3 MATRIZ GERAL DA ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO ................. 44

3.3.4 ANÁLISE DO PODER E INTERESSE DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO ......... 49

A COMUNICAÇÃO E AS FERRAMENTAS DE PROJETO ............................................................ 50

4.1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 50

4.2 PLANO DE COMUNICAÇÃO....................................................................................................... 50

4.3.1 FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO .......................................................... 52

4.3.2 FERRAMENTA DE AMBIENTE VIRTUAL DE APRENDIZAGEM (AVA) ........................... 56

4.3.3 FERRAMENTA DE VIDEO CONFERÊNCIA ........................................................................... 56

CONCLUSÕES ........................................................................................................................................ 58

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................... 60

APÊNDICE A ........................................................................................................................................... 63

5

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Classificação das partes interessadas [fonte: Hurtado (2014, p. 83) ] ........... 21

Figura 2 – Partes de um projeto [fonte: Hurtado (2014, p. 85) ] .................................... 21 Figura 3 – O valor em risco para cada US$1 bilhão de dólares gasto em projeto. [Fonte:

PMI (2013) ] ................................................................................................................... 23 Figura 4 – Organizações que comunicam eficazmente. [Fonte: PMI (2013) ] ............... 23 Figura 5 – Comparativo de comunicação eficaz x minimamente eficaz. [Fonte: PMI

(2013) ] ........................................................................................................................... 25 Figura 6 – Você gostaria de utilizar o SAD GESTOR ERP em um navegador? ........... 41 Figura 7 – Qual é o grau de envolvimento com aplicativo SAD GESTOR ERP? ......... 42

Figura 8 – Qual o navegador de sua preferência para utilizar a nova versão da

aplicação? ........................................................................................................................ 43 Figura 9 – Onde você instalaria o servidor da nova versão da aplicação? ..................... 43

Figura 10 – Fluxograma do gerenciamento das comunicações aplicado ........................ 52 Figura 11 – Interface inicial do sistema web .................................................................. 53 Figura 12 – Gerenciamento de projetos - Atividades ..................................................... 54

Figura 13 – Gerenciamento de projetos - Sprint ............................................................. 55 Figura 14 – Gerenciamento de projetos - Notícias ......................................................... 55

Figura 15 – Interface do GoToMeeting [Fonte: do Fabricante] ..................................... 57

6

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Sinônimos da palavra stakeholder ............................................................... 18 Quadro 2 – Descritivo das categorias de partes interessadas .......................................... 29

Quadro 3 – Categorias das partes interessadas ............................................................... 40 Quadro 4 – Identificação das partes interessadas ........................................................... 45 Quadro 5 – Matriz de Poder/Interesses das partes interessadas ...................................... 49

7

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AES Advanced Encryption Standard

AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem

COM Critical Path Method

DOD Department of Defense

DRE Demonstração do Resultado do Exercício

ERP Enterprise Resource Planning

EAP Estrutura Analítica de Projeto

MS-DOS Microsoft Disk Operating Systems

MOODLE Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment

NASA National Aeronautics and Space Administration

SEI Software Engineering Institute

SSL Secure Sockets Layer

PERT Program Evaluation and Review Technique

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

8

1 INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO

A consciência sobre a aplicação do gerenciamento de projetos vem ganhando

força, e, a utilização do mesmo como uma ferramenta na fabricação e migração de

tecnologia de softwares já passam a ser uma realidade. Os resultados começam a aparecer,

principalmente, em uma área na qual as mudanças são rápidas e a utilização do

gerenciamento de projeto passa a ser vital.

Com o intuito da utilização do gerenciamento de projeto, por meio de uma

abordagem considerando as partes interessadas na migração de tecnologia, o contexto do

trabalho utiliza um estudo de caso de uma organização fabricante de software

genuinamente mato-grossense, com sede em Cuiabá-MT. O sistema no qual está

passando pela migração de tecnologia de desktop para web é um ERP especialista em

supermercados e distribuidoras de pequeno, médio e grande porte.

Nesse contexto de evolução e mudanças, Noro (2006) destaca que não é mais vista

como algo ruim, pois hoje se tem uma visão diferente: o aperfeiçoamento continuado.

Divergências não são mais vistas como problemas para a organização, haja vista que se

resolvidos de forma correta, podem gerar benefícios para a organização.

Os clientes do sistema de ERP estão em quatro estados da federação, sendo eles:

Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rondônia e Maranhão, com centenas de clientes e

mais de dois mil usuários. A organização utiliza o modelo de desenvolvimento, o qual é

um híbrido do evolucionário, com a utilização de metodologia ágil Scrum, em que as

entregas ocorrem a cada três semanas.

Diante do aumento da utilização da grande rede, o número de lares brasileiros

conectados à internet chegou a 32,3 milhões de domicílios, em 2014. Pela primeira vez,

50% do total das casas estão conectadas, de acordo com a pesquisa TIC Domicílios 2014,

9

realizada pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação

(Cetic.br). Tais dados são referentes às casas de cidadãos comuns, a realidade nas

organizações, instituições e governo é de dependência total da web (CETIC.BR, 2014).

Roger S. Pressman e David Lowe (2009) expõem uma visão sobre a grandiosidade

da web e a importância dessa tecnologia que é indispensável para negócios, comércio,

comunicação, educação, engenharia, entretenimento, finanças, governo, indústria, mídia,

medicina, política, ciência e transporte – isso para citar apenas algumas áreas que têm

impacto sobre a vida da sociedade.

Para Hurtado (2014), as partes interessadas em um projeto – os stakeholders – são

pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser

afetados como resultado da sua execução ou do seu término, podendo também exercer

influência sobre os objetivos e os resultados do projeto.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste trabalho é apresentar uma proposta de gerenciamento de

projeto das partes interessadas com ênfase em comunicação, na migração de software

para tecnologia web, tomando como base os aspectos observados na literatura sobre

características e particularidades das aplicações web, além de métodos e processo do

Gerenciamento de Projetos.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar as partes interessadas;

Planejar o gerenciamento das partes interessadas;

Gerenciar o engajamento das partes interessadas.

10

1.3 JUSTIFICATIVA

Na sociedade moderna, os softwares estão, de certa forma, em toda cadeia

produtiva, e, no dia a dia das pessoas, é natural que seja levado como um fator de risco e

exercido uma pressão sobre o desenvolvimento de softwares. Segundo Aaen et al. (1997),

é considerável a pressão que as organizações produtoras de software passam para que a

qualidade, o processo e a produtividade sejam alcançados satisfatoriamente.

Na visão de Sommerville (2003), sistemas de software são onipresentes

virtualmente. Os equipamentos eletrônicos atuais incluem algum tipo de software, tendo

em vista que os sistemas de software são usados para controlar indústrias, escolas e

universidades, assistência médica, sistemas financeiros, governos e outros. No cenário

atual, muitas pessoas utilizam software de diferentes tipos para entretenimento e

educação. A especificação, o desenvolvimento, o gerenciamento e a evolução desses

sistemas de software compõem a disciplina de engenharia de software.

Nesse sentido, vive-se a era da internet. A web tornou-se indispensável e acessível

para governo, pessoas e negócios. A maneira como nos relacionamos com outras pessoas,

como compramos produtos e solicitamos serviços, como estudamos e pesquisamos, todas

as grandes áreas estão, de certa forma, conectada à grande rede.

Consoante Tachizawa e Rezende (2000), diz que por meio do progresso da

tecnologia a competição entre as organizações é alterada. A internet é o caminho da

integração, haja vista que com ela podemos promover uma grande interconexão entre os

diversos interesses com um custo menor e distribuído aos diversos lugares e culturas e

entre as outras organizações.

Não diferente dessa realidade, a maioria dos softwares de ERP, que estão em pleno

funcionamento nos dias atuais, utiliza a tecnologia desktop, com milhares de usuários,

dezenas de módulos e centenas de processos. Com alguns grupos com interesses

diferentes que envolvem diversos profissionais da área de tecnologia, consultoria,

contadores, administradores, clientes, usuários, economistas, governo e outros.

De acordo com Silveira e Zwincker (2004), os novos avanços da tecnologia da

informação possibilitaram a integração entre organizações independentes contribuindo

para uma nova ordem econômica, mudando os rumos e as estratégias das organizações,

11

bem como as formas tradicionais de condução dos negócios, ultrapassando as fronteiras

das organizações envolvidas nessas relações de negócios.

A organização iniciou o processo de migração de tecnologia para web com uma

experiência desagradável em outro momento de sua história, no qual a mesma não levou

em conta as partes interessadas do projeto gerando diversos problemas:

Problema na aceitação da nova versão, pelos distribuidores, revendedores

e clientes pelo simples fato de que os mesmos não foram inseridos no

processo de migração;

Dificuldade na utilização do sistema e suas interfaces;

Documentação e informações sobre a versão inexistentes;

Aumento considerável dos custos para correções do sistema;

Perda de participação no mercado.

Nessa nova etapa, a comunicação é eficiente para que as mesmas sejam inseridas

de forma a agregar esses interesses distintos com objetivos iguais, a fim de minimizar os

conflitos que são de certa forma natural.

1.4 METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido a partir de levantamento bibliográfico do tema, por

meio de artigos de referência na área, livros e documentos disponíveis, além do estudo de

caso. Durante essa etapa, serão utilizadas diversas técnicas de coleta de dados com as

partes interessadas, tais como observação, acompanhamento e opinião dos participantes

por meio da aplicação de entrevistas e questionários com os envolvidos.

A necessidade de identificar as partes interessadas do projeto torna sua

classificação necessária, pois é pouco provável que haja sucesso no gerenciamento se não

houver uma classificação das mesmas.

A definição de clientes e usuários serão, de certa forma, divididas nesse processo

por se tratarem de interesses distintos, tendo em vista que o cliente é o que necessita de

um sistema para ver sua organização funcionando em todos os complexos departamentos

e o usuário é a fração operacional para que o objetivo maior seja alcançado.

12

Com as partes interessadas mapeadas em grupos, será confeccionado um

questionário para levantar o nível de conhecimento e o benefício de uma migração de

tecnologia na qual o produto final será uma aplicação Web.

O grande número de clientes e usuários podem fornecer uma noção confusa sobre

o entendimento do assunto. Para minimizar o impacto desses dados, serão selecionados

alguns clientes chamados clientes-parceiros, que são aqueles que participam com

entusiasmo das mudanças e se sentem lisonjeados em serem chamados para contribuir

com a evolução do sistema, e, a outra parte um percentual de 15% divididos em ramos de

atividade dos clientes e localização geométrica, para difundir o entendimento das partes

interessadas e aplicar questionário.

A comunicação deve ser abrangente a todos os grupos de interessados. As formas

devem ser diferentes, mas o alinhamento do objetivo principal precisa ser levado a todos

os grupos, nos quais será detalhado melhor o capítulo do tópico.

13

2 GERENCIAMENTO DE PROJETO

2.1 INTRODUÇÃO

O gerenciamento de projeto, desde a década de 60, vem sendo aplicado pelas

organizações e sendo desenvolvido com o passar dos anos. Novas formas e novas técnicas

estão fazendo com que as organizações fiquem cada vez mais competitivas e os prazos

de entrega diminuam cada vez mais, mantendo a qualidade do produto ou do serviço final.

2.2 O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO

Sotille (2007) diz que o gerenciamento de projetos teve sua primeira grande

colaboração pelo engenheiro Henry Laurence Gannt, com o Gráfico de Gantt, em 1917.

Seu grande incremento ocorreu durante a Guerra Fria, no final do ano de 1950. A corrida

do governo americano para o desenvolvimento tecnológico, impulsionada pela crise do

Sputnik, em 1957, resultou em várias reações. Algumas delas foram: a criação da NASA,

em 1958, o aumento drástico do orçamento da Fundação Nacional da Ciência Americana,

de 34 para 134 milhões de dólares, em 1959, e, a criação do Programa de Mísseis Polaris,

com a construção de um submarino nuclear para diminuir a diferença em relação ao

arsenal russo.

Sotille (2007) diz ainda que o Departamento de Defesa Americano (DOD) tinha

urgência para realizar o programa e as ferramentas de gerenciamento de projeto

tradicionais não eram suficientes para garantir a entrega do projeto. Então, o DOD

desenvolveu, com a ajuda de Willard Frazar, o PERT (Program Evaluation and Review

Technique), um sistema de sequenciamento de atividades que consegue determinar o

menor tempo para conclusão de um projeto. A utilização do PERT torna-se obrigatório

para todos os projetos da Marinha Americana. Nessa mesma época, outros avanços foram

desenvolvidos no gerenciamento de projetos, dentre eles: a DuPont criou o CPM (Critical

14

Path Method) ou Método do Caminho Crítico, que é amplamente usado atualmente, para

identificar quais são as atividades críticas de um projeto que podem atrasá-lo. O PERT

foi estendido para a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A criação da Fundação PMI

(Project Management Institute), em 1969, é sintomática da evolução e da formalização

do tema nesse período. Porém, somente a partir dos anos 80, a indústria de software

passou a incluir o gerenciamento formal de projetos em suas práticas.

De acordo com o Project Management Institute (PMBOK, 2013), projeto é um

esforço temporário, ou seja, um esforço finito destinado a gerar um produto ou um serviço

único. Podemos tirar duas conclusões: a primeira é que é um fenômeno temporal, e, a

segunda é que o produto ou serviço será único e exclusivo, algo realmente novo.

No final da década de 70, para Merwin (1978), o gerenciamento de software era

um termo que inspirava muitas reações diferentes nos praticantes do campo de

processamento de dados. O termo possuía várias dimensões, que iam desde os gerentes

de uma atividade de desenvolvimento, os quais aplicavam suas experiências anteriores,

habilidades naturais e alguma intuição para determinar prazos e custos, ao executivo

sênior que, por causa da falta de entendimento de gerenciamento de software, falhava em

determinar se a companhia poderia produzir software dentro do prazo e do custo

determinados.

Segundo Pressman (1995), para que ao final de um projeto de software, ele seja

bem-sucedido, é preciso que alguns parâmetros sejam corretamente analisados e

avaliados, tais como: o escopo do software, os riscos, os recursos, as tarefas e os requisitos

a serem realizados, os indicadores a serem acompanhados, os esforços e os custos

aplicados e a sistemática a ser seguida. A análise de todos esses parâmetros seria a função

típica do gerenciamento de projeto, a qual em geral, se inicia antes do trabalho técnico e

prossegue à medida que as entregas de software vão se concretizando.

2.3 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETO

Sbragia et al. (1986) destaca que o papel do gerente de projeto nas organizações é

muito diversificado. Em certos casos, esse papel é desempenhado em regime de ciclo

completo de construção, pelos ocupantes com outro título, como um engenheiro, um

chefe de seção técnica ou até mesmo um diretor geral da instituição.

15

Segundo Sommerville (2003), é de responsabilidade do gerente de software

definir o cronograma e planejar o desenvolvimento do software. Além da supervisão e o

monitoramento para se atingir os padrões desejáveis dentro do prazo e orçamento. Um

bom gerenciamento de projetos não pode garantir o sucesso de um projeto, mas um mau

gerenciamento, geralmente, resulta em uma falha no projeto.

2.3.1 ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

Consoante Sommerville (2003), não é fácil produzir uma descrição padrão para

um gerente de software, pois o trabalho tem variações dependendo da organização e do

software a ser desenvolvido. Mas a maioria dos gerentes, em algum ponto do

desenvolvimento, tem a responsabilidade de desenvolver algumas (ou todas) das

seguintes atividades:

Escrever a proposta de desenvolvimento;

Fazer o orçamento do projeto;

Montar o cronograma e o planejamento de projeto;

Monitorar e revisar o projeto;

Selecionar e avaliar pessoal;

Produzir relatórios e apresentações.

2.3.2 AS COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETO

Segundo Valeriano (1998), compete aos gerentes de projeto planejar e executar o

projeto, fazendo uso racional e criterioso do potencial disponível na organização e fora

dela, em direção ao objetivo do projeto. A gerência é o exercício de uma função

administrativa e o termo gerente confunde-se com administrador. Essas funções têm

várias definições, porém elas possuem um denominador comum, depois de expurgadas

de elementos não-essenciais: administrar/gerenciar é o processo que consiste em planejar,

coordenar e controlar as ações e os meios de uma entidade para alcançar seus objetivos.

16

No que se refere à função, Valeriano (1998) lembra que ela tem uma alta

complexidade e grandes desafios. A seguir a lista de atribuições e das consequentes

aptidões e características esperadas ou desejáveis para o gerente do projeto:

Definir as divisões de trabalho (papéis);

Estabelecer o cronograma-mestre;

Estimar custos e preparar o orçamento-mestre;

Propor o projeto e conseguir a sua aprovação;

Coordenar o planejamento detalhado do projeto;

Organizar a equipe do projeto (negociar os recursos humanos);

Elaborar (ou coordenar) e integrar os planos das gestões;

Delegar autoridades e definir responsabilidades;

Levantar questões referentes à propriedade industrial;

Estabelecer os mecanismos de controle (custos/prazos/execução fiscal);

Coordenar ensaios e avaliações, revisões, aprovações em todos os níveis;

Fazer as revisões de projeto e do produto;

Participar dos processos de aquisições e de contratações e acompanhá-los ou

supervisioná-los conforme o caso;

Autorizar o início de trabalho, inclusive os externos subcontratados;

Alocar recursos;

Administrar interfaces e conflitos dos níveis diretamente subordinados;

Propor e negociar alterações de projeto e decidir internamente sobre aquelas ao

seu alcance;

Implementar alterações;

Preservar alta motivação e supervisionar o apoio à equipe do projeto;

Manter as linhas de comunicação;

17

Concluir o projeto.

2.4 O QUE SÃO STAKEHOLDERS?

Palavra da língua inglesa, stakeholder é a junção da palavra stake com a palavra

holder. A palavra stake tem vários significados na língua portuguesa: “estaca”, “poste”

ou “mourão”, “aposta”, “dinheiro apostado”, “prêmio”, “risco”, “interesse” ou “parte”. A

palavra holder é traduzida como: “proprietário”, “dono” ou “arrendatário”. Desse modo,

a junção de stake e holder resulta na expressão “Parte Interessada”. Essa é umas das

traduções mais utilizadas na língua portuguesa. E mais: essa expressão é utilizada no guia

PMBOK (PMI, 2013a), em sua versão na língua portuguesa.

Segundo Freeman et al. (2010), a palavra stakeholder surge na literatura de

negócios num memorando interno do Stanford Research Intitute (SRI International Inc.),

em 1963. O termo foi usado nesse documento, para criar a noção do grupo ao qual o

gerente do projeto deveria responder e originalmente expresso como “aquele grupo cuja

falta de suporte faria com que a organização parasse de existir”. A lista de stakeholder

incluía, no início, acionistas, empregados, clientes, fornecedores, financiadores e

sociedade. Nessa época, o termo stakeholder estava relacionado com algo que ajudava as

corporações a serem bem-sucedidas no alcance de seus objetivos (STERNBERG, 1999).

18

Quadro 1 – Sinônimos da palavra stakeholder

Sinônimos Explicação

Afetado Particípio passado do verbo afetar. Adjetivo. 1. Que mostra

afetação. 2. Que sofreu afecção (Ferreira, 1986).

No caso de projeto, os significados que interessam são: produzir

lesão, atingir, lesar, afligir, abalar, concernir ou interessar aquele

que é afetado.

Impactado Essa palavra não consta do Novo Dicionário Aurélio, mas

podemos entendê-la como aquele que sofreu um impacto, ou seja,

aquele que sofreu um choque, uma colisão ou um abalo moral.

Interveniente É aquele que intervém (interventor), ou aquele que pratica

intervenção (Ferreira, 1986).

Parte interessada Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores,

organizações executoras e o público, que estejam ativamente

envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados, de

forma positiva ou negativa, pela execução ou término do projeto

(PMI, 2013a).

Fonte: Valle (2015, p. 16)

A análise do conteúdo da Quadro 1 mostra que boa parte dos stakeholder em

projetos poderia ser designada pelos sinônimos contidos no mesmo (VALLE, 2015).

Valle (2015) indaga ainda que se o que está contido na Quadro 1 poderia ser usado

em qualquer situação para expressar o conceito de stakeholder, e, cita um exemplo de um

empreiteiro, o qual tem o interesse em obter um contrato para execução de uma

determinada obra. Sendo assim, seria um stakeholder do projeto. Mas, uma vez que o

mesmo tenha perdido a concorrência, não haverá mais nenhum outro impacto ou

intervenção dele no projeto. Nesse caso, a organização executora do projeto não precisa

se preocupar mais com esse stakeholder.

Kerzner (2009) entende os stakeholder como indivíduos ou organizações que

podem ser impactadas de forma a ser favorável ou desfavorável por um determinado

projeto.

O guia PMBOK (PMI, 2013a) compreende stakeholder como pessoas,

organizações, clientes, patrocinadores e o público, que esteja de certa forma envolvida no

19

projeto ou que seus interesses possam ser afetados pela execução do projeto e os mesmos

podem exercer influência positiva ou negativa sobre o projeto ou parte dele.

Sternberg (1999) define stakeholder, de uma forma simples e bem objetiva, como

uma pessoa que tem a participação em algo que é desenvolvido por outros. Desse modo,

stakeholder está relacionada com o fato de que algo está “em jogo”. Existe, portanto, um

risco de ganho ou perda de algo pelo stakeholder. Consoante a isso o autor afirma ainda

que a definição está relacionada a três conceitos:

Primeiro conceito – Interesse – A pessoa tende a se interessar mais em um

determinado contexto, quando o sucesso ou fracasso do mesmo possa

beneficiar ou prejudicá-lo. Nesse caso, a questão financeira nem sempre é

levada em conta;

Segundo conceito – Complexidade da realidade – Quando diversos atores

estão envolvidos no projeto e exercem influência sobre o mesmo, e, alguns

deles podem não ter interesse direto no projeto, mas podem prejudicar o

andamento do mesmo. Um exemplo disso é a burocracia das instituições

governamentais;

Terceiro conceito – Partes interessadas como detentora de direitos – Esse

conceito não está diretamente ligado aos requisitos principais para

execução do projeto ou à parte financeira do mesmo. O conceito de

stakeholder existe em função da existência de direito das partes

interessadas. Pode-se usar como exemplo o compromisso de manter o

mundo ambientalmente habilitável para as gerações futuras, colocando o

governo como mediador de interesses.

Freeman et al. (2010) testificam que o conceito de stakeholder se expandiu em

diversas áreas de conhecimento em negócios, tais como: estratégia organizacional, teoria

de sistemas, responsabilidade social corporativa e gerenciamento de projetos.

Por sua vez, Boutillier (2012) apresenta uma definição simples sobre o que é um

stakeholder: alguém que é afetado por uma organização ou que pode afetar uma

organização.

20

2.4.1 STAKEHOLDERS SEMPRE SERÃO SERES HUMANOS

Valle (2015) questiona ainda se uma pessoa, um grupo ou uma organização pode

ser considerado stakeholder, o que tem em comum entre eles é o fato de que os mesmos

são pessoas ou um grupo de pessoas. O que está em evidência hoje e será pelas próximas

gerações é a natureza; então, se um projeto influencia, de certa forma, a natureza, ela pode

ser considerada stakeholder?

Boutillier (2012) esclarece que é inevitável que haja entidades como a flora e a

fauna, as quais podem ser prejudicadas pela atividade humana. Mas o autor destaca que

qualquer entidade que não possa aceitar uma responsabilidade moral, não pode ser

considerada verdadeiramente uma parte interessada. A natureza não pode, por exemplo,

se manifestar a favor ou contra um determinado projeto, para ser considerada parte

interessada em um projeto, existe um elemento essencial, a moral. A adoção de elementos

como a natureza como stakeholder, destaca o autor, seria um problema, pois o conceito

ficaria amplo a ponto de impedir a criação de estruturas lógicas para o desenvolvimento

de estratégias e de plano e ação.

2.4.2 MATRIZ DE PODER X INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS

Hurtado (2014) declara que a equipe de gerenciamento do projeto necessita

identificar todas as partes interessadas, para se fazer o mapeamento de interesses e

influências, ou seja, determinar os requisitos e as expectativas de todas em relação ao

projeto, como ilustra a Figura 1 o autor afirma ainda que existem várias formas de se

identificar partes interessadas, e uma delas, é bem simples e prática – consiste em

classificá-las de acordo com sua influência e seu interesse no projeto.

21

Figura 1 – Classificação das partes interessadas [fonte: Hurtado (2014, p. 83) ]

Hurtado (2014) acrescenta que existem outras formas de intensificação, tais como

o Modelo de Importância, o qual se baseia em poder, urgência e legitimidade, grade de

Influência/Impacto, grade de Influência/Poder e grade de Poder/Interesse. Ao decorrer do

Ciclo de Vida do Projeto, as partes interessadas podem mudar, e, para que isso não

aconteça, o gerente do projeto deve avaliar as contribuições delas, estudando desde os

grupos em que se constituem até o patrocínio completo do projeto, como mostra a Figura

2, com o intuito de identificá-las claramente.

Figura 2 – Partes de um projeto [fonte: Hurtado (2014, p. 85) ]

22

2.5 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS

Conforme informado pelo Pulse of the ProfessionTM do PMI, em 2013, é possível

observar que o fator mais crucial de sucesso no gerenciamento de processos é a

comunicação eficaz com todas as partes interessadas. Trata-se, nesse sentido, de uma

competência fundamental para todas as organizações em um negócio complexo e

competitivo. Desse modo, as organizações não podem deixar esse elemento essencial de

lado, pois ele pode ser determinante para o sucesso ou o fracasso de um projeto.

PMI (2013), revelou que US$ 135 milhões estão em risco para cada US$ 1 bilhão

aplicados em um projeto como podemos observar na Figura 3. A pesquisa revela ainda

que a comunicação ineficaz é responsável por 56%, ou seja, US$ 75 milhões do montante

de US$ 135 milhões, os quais estão em risco pelo fato de uma comunicação ineficaz com

as partes interessadas.

Mesmo diante desse número, muitas organizações admitem ainda não dar uma

grande importância à comunicação adequada e eficaz, especialmente ao expor os

benefícios para o negócio e para as partes interessadas em todos os níveis do projeto. As

organizações não podem executar estratégias sem que comuniquem, de forma eficaz, aos

seus interessados e alinhar os benefícios para o negócio (PMI, 2013).

A pesquisa de comunicação concluiu ainda que a comunicação eficaz leva o

projeto ao sucesso, permitindo que as organizações se tornem de alto desempenho e

conclui que uma média de 80% dos projetos estão dentro do cronograma, dentro do

orçamento e atendendo os objetivos iniciais. Essas organizações arriscam 14 (quatorze)

vezes menos dinheiro que suas concorrentes de baixo desempenho. A pesquisa ainda

mostra as dificuldades de comunicação que não permitem que as organizações concluam

seus projetos de forma a ser bem-sucedido e identifica a iniciativa-chave que pode ajudar

a melhorar os níveis de conclusão dos mesmos e a comunicação com as partes

interessadas (PMI, 2013).

23

Figura 3 – O valor em risco para cada US$1 bilhão de dólares gasto em projeto. [Fonte: PMI (2013) ]

2.5.1 A VISÃO DOS EXECUTIVOS

PMI (2013) destaca ainda o Estudo de Iniciativas Estratégicas Insights 2010 da

Forbes “Adaptando a Estratégia Corporativa à Economia em Mudança” mostra que 9

entre 10 diretores executivos acreditam que a comunicação é crítica para o sucesso de

suas iniciativas estratégicas, e, cerca de 50% dos entrevistados fazem referência a

comunicação como um elemento integrante e ativo de seus planejamentos estratégicos e

processos de execução do mesmo. Os gerentes de projeto compartilham da mesma visão,

de acordo com a pesquisa Pulse do PMI, pois 55% dos gerentes de projeto concordam

que a comunicação eficaz a todas as partes interessadas é o fator de sucesso mais crítico

no gerenciamento de projetos. Os dados podem ser complementados através da Figura 4.

Figura 4 – Organizações que comunicam eficazmente. [Fonte: PMI (2013) ]

24

A terceira pesquisa global da PricewaterhouseCoopers LLC (PwC) sobre o estado

atual do gerenciamento de projetos revela que, com os executivos, a comunicação

eficiente está relacionada a um aumento de 17% na conclusão de projetos dentro do

orçamento e prazos (PMI, 2013).

PMI (2013) destaca ainda que de acordo com esse conexto, o "Relatório do Estudo

ROI sobre Mudanças e Comunicação" da Towers Watson, de 2011-2012, demonstra que

as organizações que possuem práticas altamente eficazes de comunicação têm

probabilidade 1,7 vezes maior de superar seus concorrentes financeiramente.

Fica evidente que as organizações estão cientes de quão crítica é a comunicação

eficaz para o sucesso de projetos estratégicos e, ao final das contas, para o sucesso

organizacional. Todavia, a descoberta da pesquisa de comunicação Pulse revela que

apenas uma de cada quatro organizações pode ser definida como comunicadora altamente

eficaz.

2.5.2 OS RISCOS REAIS DA COMUNICAÇÃO INEFICAZ

Com base em dados divulgados pelo Pulse of the ProfessionTM do PMI, em 2013,

uma organização não arrisca somente dinheiro, mas sim o sucesso do projeto, quando não

leva a comunicação a todas as partes interessadas como item estratégico do projeto. A

comunicação ineficaz é um fator de risco, pois as organizações – que são comunicadoras

minimamente eficazes – informam um número significativamente menor de projetos que

atendem os objetivos originais, dentro do prazo e terminam dentro do orçamento. Os

dados podem ser observados na Figura 5.

25

Figura 5 – Comparativo de comunicação eficaz x minimamente eficaz. [Fonte: PMI (2013) ]

O resumo final da pesquisa ainda mostra que US$ 75 milhões em risco são devidos

à comunicação ineficaz, sendo que mais de 50% dos US$ 135 milhões para cada US$ 1

bilhão são gastos indevidamente. Logo, fica evidente as necessidades de uma

comunicação eficaz para o sucesso de qualquer projeto. O sucesso depende da

comunicação acerca das informações corretas às partes interessadas, utilizando a

linguagem clara e relevante, que entre em ressonância com a audiência.

O estudo PMI (2013), elenca ainda alguns caminhos a seguir:

1. Fechar a lacuna de comunicação em torno dos benefícios para o negócio.

Os diretores de PMO e líderes de projeto seniores precisam assumir o

controle e comunicar melhor os benefícios dos projetos para a estratégia e

o negócio aos responsáveis pela sua implementação. Quando a lacuna está

fechada, os projetos são mais bem-sucedidos. As organizações de alto

desempenho são capazes de otimizar os resultados, transmitindo essas

informações às equipes do projeto frequentemente e eficazmente.

2. Adaptar as comunicações aos diferentes grupos de partes interessadas.

Muitas organizações têm dificuldades em comunicar com um nível

adequado de clareza e detalhes e na linguagem adequada a todas as partes

interessadas. As de alto desempenho entendem que os vários grupos de

partes interessadas usam a linguagem de maneira diferente e adaptam as

comunicações consequentemente; elas também reconhecem que todos os

26

grupos precisam ter uma visão clara para o projeto e no fim das contas, o

sucesso organizacional.

3. Reconhecer o valor do gerenciamento de projeto, inclusive das

comunicações no gerenciamento de projetos.

O Pulse informa que a maioria das organizações subestima o

gerenciamento de projetos, o que resulta em baixo desempenho do projeto.

Os resultados mostram que as empresas de alto desempenho colocam

maior importância nas tarefas de gerenciamento do projeto,

particularmente nas comunicações do gerenciamento do projeto.

Conforme demonstrado, as comunicações bem-sucedidas são mais

aparentes nas organizações de alto desempenho, porque elas reconhecem

a importância e o valor da comunicação eficaz do gerenciamento do

projeto e do próprio gerenciamento do projeto.

4. Usar práticas padronizadas de comunicação de projeto e usá-las de forma

eficaz.

O estudo informa ainda que a possibilidade de usar práticas padronizadas

em toda a organização é quase três vezes maior nas organizações de alto

desempenho do que nas de baixo desempenho, obtendo melhores

resultados do projeto no final. Uma forma padronizada de prática de

gerenciamento de projeto é um plano formal de comunicação, que embora

padronizado, deve ser adaptável e adequado a todas as partes interessadas.

Os resultados mostram que as organizações de alto desempenho estão

usando planos formais de comunicação de projeto com maior frequência e

maior eficácia, permitindo-lhes operar com sucesso em um clima

organizacional complexo e competitivo.

27

3 GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS

3.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, apresenta-se o gerenciamento das partes interessadas, inicialmente

com a identificação das partes interessadas para o gerenciamento das mesmas.

Segundo Hurtado (2014), a classificação das partes interessadas é de extrema

importância, pois é no início do projeto que elas têm maior poder de influência nos

requisitos e restrições. Não mapear o interesse ou a influência de uma delas pode, na pior

das hipóteses, resultar no fracasso do projeto, caso se trate de uma parte importante. E

ressalta ainda a importância de partes interessadas com alta influência e favoráveis ao

projeto atuarem como aceleradores, enquanto as com alta influência e interesse contrários

ao do projeto atuam como bloqueadores.

3.2 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS

É o momento de identificar pessoas, organizações e entidades envolvidas no

projeto e analisar os interesses e o envolvimento das mesmas. Elas serão, de certo modo,

afetadas pelo projeto de forma a agradar ou desagradar aos seus diversos interesses. As

partes interessadas podem ser internas ou externas e estar em diversos níveis da

organização. A documentação coletada, documentada e organizada servirá de base para

o planejamento das comunicações e de guia durante o processo de distribuição das

informações e de controle de comunicação.

A respeito da identificação, Hurtado (2014) afirma que o processo é contínuo e

pode ser muito difícil, mas é um dos primeiros passos para que todos os possíveis

intervenientes sejam conhecidos. Se isso não for feito, há um grande risco de atraso no

projeto e, potencialmente, de aumento dos custos, ou até mesmo do seu cancelamento

28

precoce. Sempre devem-se considerar as consequências sociais de um projeto em relação

aos diferentes pontos de vista dos conceitos de justiça, equidade e direitos sociais.

De acordo com Nolan e Kolb (1987), olhando pelo lado prático, a identificação

das partes interessadas, que tenham implicação com o projeto, deve ser estabelecida em

um processo constituído das três etapas descritas a seguir:

I. IDENTIFICAÇÃO DO UNIVERSO DAS PARTES INTERESSADAS

A primeira etapa é iniciada com a identificação dos cargos principais da diretoria

da organização, logo após as gerências operacionais e se estendendo fora dos limites da

organização, levando em conta sempre consultores e conselheiros. Nesse momento, não

basta apenas levar em conta as partes interessadas e, sim, o envolvimento e o papel no

projeto e no processo de comunicação.

De acordo com Nolan e Kolb (1987), essa etapa é levada em conta as diversas

perspectivas das partes interessadas, tais como:

Quem está investido de interesse no projeto, seja em termos de processo ou dos

resultados;

Quem tem informações ou conhecimento para contribuir;

Quem tem responsabilidade funcional pelo projeto ou pelo seu produto; a quem

cabem as decisões críticas;

Quem tem autorização para aprovar despesas e aquisições ou alocar recursos no

projeto;

Quem precisa ser envolvido por uma perspectiva política da organização.

29

Quadro 2 – Descritivo das categorias de partes interessadas

Categoria de Partes Interessadas Partes Interessadas típicas

Entrega de resultados:

Responsável pela entrega de produtos do projeto.

Equipe do projeto, alguns

subcontratados.

Autoridade financeira; fornece aprovação da

liberação de fundos ou provisão de recursos.

Executivos, patrocinadores do

projeto, gerências de

negócios, financiadores e

investidores, acionistas.

Um dos produtos: usuários diretos ou indiretos dos

resultados do projeto.

Usuários internos, clientes.

Contribuintes: fornecem entradas e serviços para o

projeto.

Grupo de serviço,

fornecedores, subcontratados.

Suporte a produtos: assegura que os produtos estejam

disponíveis para o uso.

Grupo de suporte técnico.

Análise/auditoria: assegura que os processos

apropriados são seguidos e que a qualidade dos

produtos entregues cumpram os padrões adequados.

Grupo de análise técnica e de

qualidade, grupo de

consumidores, auditores,

agências reguladoras e

ambientais.

Afetados pelos resultados: afetados pelos produtos

ou resultado do projeto.

Público/imprensa,

sindicatos/organizações de

negociação, concorrentes.

Projetos relacionados: podem afetar a capacidade do

projeto de alcançar seus objetivos.

Outros gerentes de projetos ou

equipes de projeto (internos e

externos).

Fonte: Adaptado de Valle (2015, p. 38)

30

As identificações de forma errada das partes interessadas podem ocorrer até em

projetos de grande porte, e, quando isso acontece, podem gerar situações dramáticas com

as partes interessadas.

II. AVALIAÇÃO DA IMPORTÂNCIA E INFLUÊNCIA DAS PARTES

INTERESSADAS

As pessoas ou as organizações, que podem afetar ou serem afetadas pelo projeto

que exercem influência sobre o mesmo, devem ser identificadas previamente,

principalmente aquelas que têm envolvimento direto na alocação de recursos

(Patrocinadores e Gerentes), no recebimento das principais entregas (Clientes) e na

condução de seus próprios trabalhos (Equipe de Projeto). Portanto, informações

relevantes relacionadas a seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto

devem ser documentadas.

A equipe do projeto deve detalhar e validar progressivamente a lista de partes

interessadas ao longo da vida do projeto, especialmente em seu processo de planejamento.

É necessário segmentar e decompor vários desses grupos para uma interação mais

eficiente com seus participantes. O objetivo disso é identificar as partes interessadas,

avaliar sua influência e seus interesses no projeto, documentar suas necessidades, desejos

e expectativas, e orientar ações e respostas visando à ampliação de sua cooperação para

o sucesso do projeto. Além disso, a equipe terá de lidar com acréscimos e reduções da

lista inicial, provocados por saídas de membros da equipe e substituição de fornecedores,

entre outros. Os esforços no âmbito de gerenciamento da comunicação e dos recursos

humanos do projeto estão intensamente conectados a essa análise, dos papéis e

responsabilidades, com as respectivas habilidades demandadas e a definição da

sistemática de comunicação do projeto.

Dessa forma, avalia-se, para cada parte interessada identificada, o impacto que ela

pode exercer e sua capacidade de influenciar os objetivos do projeto:

a) Poder das partes interessadas – origem e consequências que o poder das partes

interessadas pode ter sobre o projeto:

31

a. Poder decorrente de posição hierárquica ou de carisma ou liderança

pessoal;

b. Força, fraqueza e alianças com outras partes interessadas com maior

influência;

c. Impactos positivos ou negativos do uso desse poder nos objetivos do

projeto.

b) Influência das partes interessadas – Como ela é exercida pelas partes interessadas:

a. Em tomadas de decisões;

b. Na administração de processos – controlando, ou seja, “gargalos” nos

processos;

c. Atuando como fornecedor de opinião.

III. DETERMINAÇÃO DOS INTERESSES E MOTIVAÇÕES DAS PARTES

INTERESSADAS

Nas etapas anteriores, foram dados os primeiros passos na direção do

gerenciamento da comunicação, avaliando a natureza e o papel exercido por cada parte

interessada, bem como seu poder e sua influência. Isso não significa que esse processo

seja fácil de executar, já que as expectativas das partes interessadas ainda devem ser

atendidas.

Para isso, é fundamental uma etapa de análise específica dos aspectos

comportamentais associados a cada parte interessada, visto que esses pontos podem

aceitar seu relacionamento com o projeto. Identificando o comportamento atual e seus

efeitos potenciais positivos ou negativos para o projeto, pode-se planejar uma

comunicação com cada parte interessada que permita atingir uma condição mais

favorável.

O grau de interesse, ainda que pessoal ou político, pode se sobrepor aos interesses

do projeto, e seus efeitos podem afetar o grau de apoio e colaboração obtido.

Na visão de Hurtado (2014), as partes interessadas em um projeto são:

32

Clientes/Usuários

São aqueles que utilizam ou utilizarão o produto, o serviço ou o resultado do

projeto, podendo ser internos ou externos em relação à organização que estiver

executando o projeto.

Patrocinador

O patrocinador é provavelmente a parte interessada mais importante do projeto.

Costuma ser algum executivo da organização ou do cliente, quando o mesmo pode

ser demandado, com autoridade para diversas ações. Pode haver projetos com

mais de um patrocinador; isso não é a situação mais comum, mas também não é

um problema que não se pode gerenciar.

Gerente de Portfólios/Comitê de Análise de Portfólios

Gerente responsável por identificar, priorizar, autorizar o gerenciamento e

controle do projeto, do programa e de outros trabalhos relacionados, para atingir

os objetivos de negócio estratégico específico. Essa análise dará respaldo para

alocação de recursos.

Gerente de Programas

É responsável pelo gerenciamento coordenado de múltiplos projetos inter-

relacionados, direcionando a objetivos estratégicos. Responde, ainda, por

compartilhar os recursos entre os projetos que constituem o programa, com vistas

ao benefício desse; sempre estabelece entendimento e mantém a comunicação

com as partes interessadas em múltiplos níveis, incluindo os externos à

organização. É ele quem define e inicia o projeto, auxiliando o gerente de projeto

a gerenciar custos, cronogramas e desempenho, trabalhando de modo a garantir o

sucesso do programa.

Escritório de Projetos

O PMO (Project Management Office) é um corpo ou uma entidade organizacional

ao qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento

centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.

Gerente de Projeto

33

O trabalho do gerente de projeto envolve a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o intuito de

atender seus objetivos. Sua aplicação, ao longo de todo o trabalho, permite a

avaliação do desempenho e o aprendizado contínuo. E é ele a pessoa responsável

pela realização dos objetivos do projeto.

Equipe do Projeto

Essa equipe é composta pelo gerente de projeto e pelos outros membros da equipe

que executam o trabalho, mas não está diretamente envolvida com o seu. Ela pode

ser composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimentos específicos ou

com um conjunto específico ou com um conjunto específico de habilidades para

a execução do trabalho do projeto.

Gerentes Funcionais

Esses profissionais desempenham uma função gerencial dentro da área

administrativa do negócio, como Recursos Humanos, Finanças, Contabilidade ou

Compras. Dispõe de pessoal próprio para executar o trabalho de forma clara, para

determinado assunto ou serviço do projeto.

Gerentes de Operações

O Gerente de Operações atua na área de negócio principal da organização, como

pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação, teste ou manutenção. Os

profissionais da área em questão lidam diretamente com a produção e a

manutenção dos produtos da organização.

Fornecedores/Parceiros Comerciais

Os fornecedores são vendedores; são os elementos de organização externa que

assinam contratos para o fornecimento dos componentes ou dos serviços

necessários ao projeto que estiver sendo executado. Parceiros Comerciais, por sua

vez, fornecem consultoria especializada para um fim específico, como instalação,

personalização, treinamento ou suporte para os envolvidos no projeto.

Hurtado (2014) tem uma frase muito interessante sobre o projeto e as partes

interessadas, na qual o autor diz que um projeto é uma verdadeira guerra de interesses.

Descobrir desde o começo como gerenciar esses interesses é a chave para o sucesso.

34

3.3 MIGRAÇÕES DE TECNOLOGIA DE SOFTWARE CONSIDERANDO

PARTES INTERESSADAS

Apresentaremos aqui as partes interessadas do projeto de migração de tecnologia

de software de um sistema de ERP para web, bem como documentar informações

relevantes relacionadas as suas influências positivas e negativas, grau de poder e de

interesse, impacto no sucesso do projeto, forma de gerenciamento de cada interessado e

ligações críticas.

As partes interessadas identificadas e o seu respectivo identificador, em que o

significado de “I” é interno e “E”, externo, seguido de um sequencial. O identificador

utilizado em outras fases do projeto são:

[I.01] - Gerente de Projeto

O trabalho do gerente de projeto envolve a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o intuito de

atender seus objetivos.

[I.02] - Patrocinador

O patrocinador é provavelmente a parte interessada mais importante do projeto.

Nesse caso, em específico, é a própria fábrica de software assim representada por

seus acionistas.

[I.03] - Equipe de Projeto Front-End

A equipe de projeto front-end é responsável pelo visual da aplicação e os

mecanismos de entrada de dados do usuário; é a extensão do corpo do usuário e

será responsável por agradar nas operações do cotidiano, levando em contas

heurísticas de utilização de webapp e disponibilidades de dispositivos e de sistema

operacional.

[I.04] - Equipe de Projeto Back-End

A equipe de projeto back-end é responsável por dinamizar os processos para a

equipe de front-end e garantir a regra de negócio e integridade dos dados, além de

integração com o banco de dados da aplicação e princípios da orientação a objeto

e boas práticas de desenvolvimento.

35

[I.05] - Equipe de Projeto de Dados

A equipe de projeto de dados é responsável pela estrutura dos componentes de

dados de uma organização – considerados sob diferentes níveis de abstração, de

interrelações, bem como princípios, diretrizes, normas e padrões que regem o

projeto e evolução ao longo do tempo.

Envolve, portanto, o processo de gerenciamento dos ativos informacionais e o

projeto de dados usado para definir uma determinada situação futura, incluindo o

subsequente planejamento necessário para alcançar tal estado. É considerada um

dos domínios que constituem os pilares da arquitetura organizacional. Em um

sentido restrito, pode significar também o conjunto das definições de estruturas

de dados, relacionamentos e regras comportamentais aplicadas a uma particular

solução.

[I.06] - Equipe de Projeto Framework

A equipe de projeto framework é responsável por diminuir o retrabalho e fornecer

ferramentas para outras equipes. Através da reutilização de software, obtém-se o

aumento da qualidade e redução do esforço de desenvolvimento. Frameworks

possibilitam o desenvolvimento de família de aplicações, geradas a partir de uma

estrutura que captura os conceitos mais gerais das aplicações.

[I.07] - Equipe de Controle de Qualidade e Documentação

A equipe de controle de qualidade e documentação é responsável por medir a

qualidade dos sistemas de acordo com os requisitos funcionais e não funcionais,

além da documentação para o usuário final.

[I.08] - Departamento de Compras

O departamento de compras, em uma organização fabricante de softwares, tem

sua atribuição reduzida por não se tratar de venda mercantil, geralmente essa está

atrelada a outros departamentos, como o departamento financeiro.

[I.09] - Departamento Recursos Humanos

O departamento de recursos humanos, em uma organização fabricante de

softwares, é extremamente importante. Essas organizações enfrentam um

36

problema comum: a escassez de mão de obra. Desse modo, a contratação deve

estar totalmente ligada ao gerente de projeto.

[I.10] - Departamento Contábil

O departamento contábil é a base para todos os processos legais de uma

organização. Além disso, devem ser de seu cuidado, também, operações com

tributos e demandas trabalhistas, por exemplo: folha de pagamento, descontos,

registros, emissão de notas e gerenciamento de balanços, além de fornecer

informações para o gerente de projeto a respeito do funcionamento das leis, que

regem a contabilidade nas diversas esferas governamentais.

[I.11] - Departamento Financeiro

O departamento financeiro é o setor da organização responsável pela tesouraria,

oriunda da atividade econômica desenvolvida pela mesma:

a) Contas a pagar: responsável por controlar todos os pagamentos a serem

realizados pela organização, tais como: fornecedores, colaboradores, impostos e

etc.;

b) Contas a receber: responsável por controlar todo o recebimento das receitas

geradas pela organização;

c) Tesouraria: responsável pela tesouraria da organização os fechamentos

internos;

d) Controle bancário e de Caixa: realiza toda a conciliação da movimentação

bancária e fechamento de caixa, como: extratos bancários, pagamentos, cheques

emitidos, tarifas cobradas, duplicatas em cobrança, investimentos e empréstimos.

Além de elaborar fluxo de caixa, analisa a estrutura de capital, busca alternativas

de financiamentos e de investimentos.

[I.12] - Suporte ao Distribuidor

A equipe de suporte ao distribuidor está ligada diretamente aos distribuidores e

não atendem clientes finais do Sistema de ERP. As demandas, que são passadas

pelas distribuidoras, são prontamente analisadas. Caso sejam aprovadas, são

convertidas em requisitos e lançados no Sistema Gestão de Projeto, além do papel

37

de prestação de suporte e treinamento sobre o sistema de ERP para os

distribuidores.

[I.13] - Departamento de Marketing e Vendas

O departamento de marketing é responsável pela imagem que a organização

transmite ao seu público: clientes, colaboradores, membros e sociedade como um

todo. Busca transmitir os valores em todos os pontos de contato com o público

externo e também interno (endomarketing). O departamento de marketing divide-

se em três áreas:

a) Mídias: área encarregada de alimentar os canais de mídia e comunicação;

b) Eventos: planejamento e organização de eventos com contato ao público;

c) Vendas: é a área focada na estruturação e apresentação do portfólio, além de

estratégias comerciais.

[E.01] - Fornecedores

Em sua maioria, são responsáveis por fornecer materiais básicos do

funcionamento de uma organização, com exceções de alguns que são fabricantes

de softwares e ferramentas de desenvolvimento.

[E.02] - Distribuidor

É o canal de vendas e suporte ao cliente final. São eles que prospectam clientes,

instalam, atualizam versões, solicitam requisitos, ministram treinamento e

mantem o sistema em funcionamento. A maioria das distribuidoras mantem uma

área territorial grande e precisam de revendedores, que são pessoas ou

organizações que estão ligadas aos distribuidores e que mantem um elo forte, no

qual o cliente final é atendido preferencialmente pelo revendedor e, caso necessite

de ajuda mais especializada, recorrem ao distribuidor que pode ter auxílio do

suporte técnico do fabricante. Nesse caso, a parte de faturamento e de emissão de

notas fiscais dos sistemas e serviços é feito pela distribuidora, a qual repassa

comissão aos revendedores.

[E.03] - Suporte ao Revendedor/Cliente

38

É responsável por prover suporte aos revendedores e aos clientes atendidos pelo

revendedor. Tem contato direto com o suporte ao distribuidor mantido pelo

fabricante, e, é responsável por comunicar sobre novos requisitos e reportar

problemas no sistema.

[E.04] - Revendedor do Distribuidor

O revendedor está sempre ligado a uma distribuidora e atua em uma área menor,

preferencialmente na sua cidade ou região. Tem o trabalho de prospectar novos

clientes, prestar atendimento, ministrar cursos de capacitação e manter o sistema

em funcionamento e reportar problemas e novos requisitos de suporte ao

revendedor/cliente, que, por sua vez, envia ao fabricante.

[E.05] - Clientes

Serão considerados clientes os que utilizam o sistema atual baseado em tecnologia

desktop e os possíveis novos clientes que podem ser captados, após a migração,

ou seja, o novo sistema baseado em web.

[E.06] - Usuários

Diferente da maioria dos projetos, quando se fala em sistemas, o usuário pode

influenciar os clientes a utilizar de forma a agregar vantagens operacionais e de

negócio ao cliente ou persuadir o cliente a substituí-lo, caso o operacional fique

comprometido com a complexidade e problemas de suporte, por isso o mesmo,

aqui, é tratado de maneira diferente.

[E.07] - Governo

A organização governo é a autoridade de uma unidade política; é ele, em suas

diversas esferas (Federal, Estadual e Municipal), que rege o funcionamento das

organizações com auxílio de leis e decretos.

[E.08] - Consultor Contábil

O consultor contábil está ligado ao cliente e é o profissional responsável por

aconselhar as organizações quanto à forma de administrar seus recursos

financeiros, em função do recolhimento de impostos. Além disso, esse

39

profissional controla o movimento financeiro das organizações no que se refere à

apuração de impostos e de taxas relacionadas à prestação de serviços e produtos.

Está sob as responsabilidades de um consultor contábil analisar livros de

contabilidade, fluxo de caixa, folha de pagamento, controle de custos; programar

procedimentos contábeis, tais como: balanço patrimonial, DRE, balancete e fluxo

de caixa, efetuar custos, controladoria e a conciliação contábil; fazer análise de

demonstrações contábeis, de índices econômicos e fiscais; efetuar

parametrizações contábeis baseadas no conhecimento do negócio da organização;

fazer levantamentos sobre as necessidades dos clientes.

[E.09] - Consultor Administrativo

O consultor administrativo está ligado ao cliente e é responsável por prestar

consultoria como se fosse o administrador da organização, aconselhando,

orientando e trazendo as melhores práticas do mercado, primando pela excelência

e, portanto, focando nos resultados de modo que isso melhore a dinâmica da

organização.

[E.10] - Consultor Tributário

O consultor tributário está ligado ao cliente e tem como objetivo assegurar a

responsabilidade fiscal das organizações perante União, Estado e Município,

elaborando alternativas tecnicamente viáveis e comprometidas com a legislação

vigente, a fim de evitar desembolsos indevidos ou multas decorrentes do não

cumprimento das obrigações tributárias.

3.3.1 MATRIZES DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO

A análise das partes interessadas é a identificação dos atores principais de um

projeto, uma avaliação dos seus interesses e da influência desses interesses no risco e na

viabilidade do projeto.

Algumas vantagens de uma análise levando todos os aspectos e características das

partes interessadas:

Identificar os interesses das partes interessadas relativamente aos problemas que

o projeto procura abordar;

40

Identificar conflitos de interesses entre partes interessadas e distribuição de

recursos ou a sua alocação;

Auxiliar a identificação das relações entre as partes interessadas que podem ser

construídas para viabilizar coligações de apoio;

Auxiliar a avaliação e adequação dos tipos de participação de cada uma das partes

interessadas.

Nessa perspectiva, podem ser identificadas quatro categorias de partes

interessadas, conforme a Quadro 3.

Quadro 3 – Categorias das partes interessadas

A – Elevado Interesse/Importância,

Elevada Influência.

C – Baixo Interesse/Importância, Elevada

Influência.

B – Elevado Interesse/Importância, Baixa

Influência.

D – Baixo Interesse/Importância, Baixa

Influência.

Fonte: Adaptado de Hurtado (2014, p. 83)

As partes interessadas categorizadas como “A” são a base de uma coligação de

suporte efetivo do projeto. As categorizadas como “B” necessitam de iniciativas especiais

para que seus interesses sejam protegidos. As categorizadas como “C” podem influenciar

os resultados do projeto, mas as suas prioridades não estão no projeto, podendo ser um

risco ou um obstáculo para o mesmo. E as categorizadas como “D” são de menor

importância para o projeto.

41

3.3.2 ANÁLISE DOS INTERESSES E CONFLITOS DAS PARTES

INTERESSADAS NO PROJETO

Existe diversos tipos de instrumentos para a captação de dados, o questionário é

uma delas, que utilizaremos para a pesquisa com as partes interessadas. Esse instrumento

não é habitualmente descrito em livros de pesquisa qualitativa. A discussão sobre a

utilização desse instrumento de coleta de dados faz-se na perspectiva da pesquisa

quantitativa. Segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 74), o questionário é constituído por

uma série ordenada de perguntas, que são respondidas por escrito. A fim de aumentar a

eficácia e a validade dos questionários torna-se necessário observar normas de

elaboração, considerando os grupos de perguntas, a organização e suas formulações.

O questionário está anexado no APÊNDICE B – Formulário de pesquisa junto às

partes interessadas, o qual foi coletado em um período de 15 (quinze) dias, com 33 (trinta

e três) pesquisados. O questionário demonstra que as partes interessadas estão sentindo a

necessidade do projeto de migração e estão engajadas a contribuir com o mesmo.

A Figura 6 nos revela a necessidade e o entendimento da migração de desktop

para web e está representada pela questão sete; ela questiona o entrevistado se o mesmo

gostaria de ver a aplicação rodando (funcionando) em um navegador. A ampla maioria –

97% dos entrevistados – respondeu que gostaria, e, apenas, 3%, não sentiu a necessidade

da migração. Isso mostra-nos a necessidade e o entendimento das partes interessadas

sobre a necessidade do projeto de migração para tecnologia web.

Figura 6 – Você gostaria de utilizar o SAD GESTOR ERP em um navegador?

42

Para complementar a Figura 6, classificamos os entrevistados em graus de

envolvimento como o sistema: 33,3% são partes interessadas do tipo suporte – aqueles

que, de certa forma, conhecem bem o sistema e prestam suporte aos usuários finais; 21,2%

são partes interessadas do tipo revendedoras – eles são responsáveis por revender a

aplicação; 21,2% são partes interessadas do tipo fabricante, ou seja, o que será

responsável pela migração da aplicação; 9,1% são partes interessadas do tipo usuários –

os que realmente utilizam o sistema; 6,1% são partes interessadas do tipo consultores –

eles prestam serviço de consultoria para clientes e usuários; 6,1% são partes interessadas

do tipo distribuidor, que distribuem o sistema por região e 3% são partes interessadas do

tipo clientes, que utilizam a ferramenta para gestão de suas organizações. Com uma ampla

gama de partes interessadas, podemos chegar à conclusão de que o questionário atingiu o

objetivo esperado, tendo em vista que a maioria dos interessados emitiu opiniões sobre o

projeto. A Figura 7 representa bem a diversidade das partes interessadas atingidas pelo

questionário.

Figura 7 – Qual é o grau de envolvimento com aplicativo SAD GESTOR ERP?

Uma questão interessante representada pela Figura 8, e de grande relevância para

a equipe de desenvolvimento é nove – Qual o navegador de sua preferência para utilizar

a nova versão da aplicação? Esse questionamento pode até soar como algo sem

relevância, entretanto existem diferentes formas de interpretação de aplicações web em

diferentes navegadores, e, nesse contexto, devemos considerar isso para os testes e

acompanhamentos da evolução do projeto.

43

Figura 8 – Qual o navegador de sua preferência para utilizar a nova versão da aplicação?

A maioria dos entrevistados, 75%, utiliza o navegador Google Chrome, seguido

empatados o Mozilla Firefox e o Microsoft Internet Explorer com 9,1% e, não menos

importante, o Microsoft Edge com 6% e com a possibilidades de crescimento, pois o

mesmo vem a substituir o Microsoft Internet Explorer. É claro que, por ser uma aplicação

web, faz-se necessária a compatibilidade com os principais navegadores disponíveis no

mercado.

Do ponto de vista da disponibilidade da aplicação, uma informação interessante

seria descobrir onde a pessoa gostaria de disponibilizar a sua aplicação web. Por conta

disso, foi incluída a questão 11: “Onde você instalaria o servidor da nova versão da

aplicação? ” (Ver Figura 9)

Figura 9 – Onde você instalaria o servidor da nova versão da aplicação?

44

O resultado desse item, em particular, mostra-nos que a maioria ainda é

conservadora em relação à alocação do servidor da aplicação, pois 42,4% dos

participantes instalariam no servidor local e visível na internet. A opção de servidor nas

nuvens ficou com 39,4%, e, por último, a opção de servidor local com 18,2%. Diante

disso, percebe-se ainda insegurança a respeito da internet, e, isso sinaliza a importância

de uma aplicação segura para ganhar a confiança das partes interessadas.

3.3.3 MATRIZ GERAL DA ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS NO

PROJETO

A Quadro 4 representa a análise das partes interessadas é uma técnica de coleta e

análise sistemática de informações qualitativas e quantitativas para determinar interesses

a serem considerados. Ela identifica interesses, expectativas e influência das partes

interessadas e determina seu relacionamento. A Quadro 4 identifica a importância das

partes interessadas para o sucesso do Projeto: (5) Parte Interessada Fundamental; (4)

Importância Elevada; (3) Importância Moderada; (2) Alguma Importância; (1) Nenhuma

ou Pouca Importância; (D) Desconhecida.

45

Quadro 4 – Identificação das partes interessadas

Identificação

Influências

Grau

De

Poder

Grau

De

Interesse

Estratégia

I

N

T

E

R

N

ID Parte Interessada Positiva Negativa Matriz Ação

I.01 Gerente de Projeto Gerenciamento do

Projeto.

Dificuldades de

Contornar possíveis

perdas de membros da

equipe.

4 5 - -

I.02 Patrocinador Aporte financeiro. Pressão excessiva para

cumprimento das fases.

5 5 Manter satisfeito. Manter informado sobre o

status geral do projeto.

I.03 Equipe de Projeto

Front-End

Colaboração de forma

eficaz.

Descumprimento das

definições do projeto.

3 3 Gerencie de

perto.

Envolver nas principais

reuniões do projeto cobrar

atualizações periódicas de

status de andamento das

tarefas


Back-End


eficaz.

Descumprimento das


3 3 Gerencie de

perto.





tarefas

I.05 Equipe de Projeto de

Dados


eficaz.

Descumprimento das


3 3 Gerencie de

perto.





tarefas


Framework


eficaz.

Descumprimento das


3 3 Gerencie de

perto.





tarefas

46

O

I.07 Equipe de Controle

de Qualidade e

Documentação

Acompanhamento de

forma eficaz na

comparação do produto

desejado/ produto

entregue.

Descumprimento das


3 3 Gerencie de

perto.





tarefas

I.08 Departamento de

Compras

Apoio na aquisição

produtos/serviços e

softwares necessários.

Demora na aquisição. 4 4 Monitorar. Monitoras as solicitações de

aquisição e cobrar.

I.09 Departamento

Recursos Humanos

Prover colaboradores

especializados para as

equipes de

desenvolvimento.

Contratação de forma

equivocada.

4 4 Monitorar. Monitoras as solicitações de

contratação e cobrar.

I.10 Departamento

Contábil

Prover suporte

necessário na área

contábil para as equipes

de desenvolvimento.

Falta de

adesão/desinteresse.

3 3 Manter

informado.

Manter informado sobre o

status geral do projeto,

disponibilizar URL para

testes e acompanhamento da

aplicação além de informar

por e-mail e através de

reuniões virtuais no final da

sprint de desenvolvimento.

I.11 Departamento

Financeiro

Prover recursos

financeiros para o

projeto.

Fanta de recursos. 4 5 Manter

informado.

Manter informado sobre

custos e evolução dos custos.

I.12 Suporte ao

Distribuidor

Acompanhamento,

estudo, avaliação e testes

práticos.

Falta de


3 3 Manter

informado.








Sprint de desenvolvimento.

I.13 Departamento de

Marketing e Vendas

Acompanhamento,


práticos.

Falta de


3 3 Manter

informado.





47





E

X

T

E

R

N

O

E.01 Fornecedores Fornecimento de

produtos/serviços ou

softwares necessários.

Falta de

produtos/serviços.

3 3 Gerencie de

perto.

Monitorar os pedidos e

compra e cobrar.

E.02 Distribuidor Acompanhamento,


práticos.

Falta de










E.03 Suporte ao

Revendedor/Cliente

Acompanhamento,


práticos.

Falta de


3 3 Manter

informado.









E.04 Revendedor do

Distribuidor

Acompanhamento,


práticos.

Falta de


3 3 Manter

informado.









E.05 Clientes Acompanhamento e

avaliação das

funcionalidades

operacionais e de gestão

Falta de






aplicação.

48

E.06 Usuários Acompanhamento e

avaliação das

funcionalidades

operacionais

Falta de


3 3 Manter

informado.





aplicação.

E.07 Governo Profissionalização e

informatização dos

controles

Mudanças na regra

tributária/fiscal a todo o

momento e regras

conflitantes entre esferas.

4 4 Manter satisfeito. Acompanhar a evolução e

mudanças de legislação e as

exigências do governo nas

três esferas.

E.08 Consultor Contábil Acompanhamento e

avaliação das

funcionalidades

contábeis

Falta de


3 3 Manter

informado.





aplicação.

E.09 Consultor

Administrativo

Acompanhamento e

avaliação das

funcionalidades

administrativas

Falta de


3 3 Manter

informado.





aplicação.

E.10 Consultor Tributário Acompanhamento e

avaliação das

funcionalidades

tributárias

Falta de


3 3 Manter

informado.





aplicação.

Fonte: Adaptado de Valle (2015, p. 95)

49

3.3.4 ANÁLISE DO PODER E INTERESSE DAS PARTES INTERESSADAS NO

PROJETO

A Quadro 5 apresenta a Matriz de Poder/Interesse e indica que as partes

interessadas em (A) requerem somente esforço e supervisão mínimos. As partes

interessadas em (B) devem ser mantidas com informação, tendo em vista que elas podem

ser importantes para influenciar as partes interessadas mais poderosas. As partes

interessadas em (C) são poderosas, mas o nível de interesse é baixo; elas são geralmente

passivas, contudo podem emergir a qualquer momento, movendo-se para o grupo (D). As

partes interessadas em (D) são poderosas, pois a aceitação do projeto e das estratégias é

de maior relevância para elas.

Quadro 5 – Matriz de Poder/Interesses das partes interessadas

P

O

D

E

R

Interesse

Baixo Alto

A

L

T

O

C

Manter satisfeitos

I.02 - Patrocinador

E.02 - Distribuidor

E.05 - Clientes

E.07 – Governo

D

Intervenientes principais (Gerencie de Perto)

I.03 - Equipe de Projeto Front-End

I.04 - Equipe de Projeto Back-End

I.05 - Equipe de Projeto Dados

I.06 - Equipe de Projeto Framework

I.07 - Equipe de Controle de Qualidade e

Documentação

E.01 – Fornecedores

B

A

I

X

O

A

Esforço mínimo (Monitore)

I.08 - Departamento de Compras

I.09 - Departamento de Recursos

Humanos

B

Manter informado

I.10 - Departamento Contábil

I.11 - Departamento Financeiro

I.12 - Suporte ao Distribuidor

I.13 – Departamento de Marketing e Vendas

E.03 - Suporte ao Revendedor/Cliente

E.04 - Revendedor do Distribuidor

E.06 - Usuário

E.08 - Consultor Contábil

E.09 - Consultor Administrativo

E.10 - Consultor Tributário

Fonte: Adaptado de Hurtado (2014, p. 83)

50

4 A COMUNICAÇÃO E AS FERRAMENTAS

DE PROJETO

4.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, são apresentados os métodos de comunicação junto às partes

interessadas do projeto de acordo com as necessidades levantadas no capítulo 3. Nesse

sentido o plano de comunicação e as ferramentas utilizadas serão explorados no capítulo.

Como esclarece Chaves (2006), durante a formação das sociedades primitivas,

seus integrantes desenvolveram a fala por necessidade de se comunicar, para trocar

informações, e isso não difere das necessidades que temos hoje principalmente em

projetos que envolvem diferentes ângulos de visão sobre o projeto. Porém, ainda não se

tinha nessa época como se registrar as informações, que eram trocadas oralmente. A

princípio, símbolos e desenhos foram desenvolvidos para registrar suas informações e

perpetuar suas experiências, o que pode ser encontrado até hoje em trabalhos de

arqueólogos. Estes foram os primeiros passos dados rumo ao objetivo de se comunicar e

registrar a informação que foi transmitida, originando assim as primeiras formas de

comunicação escrita.

4.2 PLANO DE COMUNICAÇÃO

Segundo Bourne (2009), em qualquer projeto de qualquer natureza e tamanho os

maiores problemas é disponibilidade de recursos que podem ser humanos ou financeiros.

O fator tempo sempre é determinante em todos os projetos levando a restrições adicionais,

forçando a equipe a considerar a melhor forma de comunicação com suas partes

interessadas.

51

A base para um plano de comunicação eficiente é definida para cada parte

interessada:

O que se constrói em projeto tem que ter um propósito, então qual o

propósito da comunicação onde devemos chegar com as comunicações;

Quais as informações são apropriadas para atender as expectativas e

exigências das partes interessadas;

Qual o melhor formato das mensagens para cada parte interessada;

Qual a forma de entrega das mensagens.

A finalidade da comunicação por meio de mensagem, tem que ter um propósito,

ou seja, deve revelar a equipe de projeto algo para contribuir ou para reafirmar as decisões

e sequências planejadas;

Aumentar o apoio ao projeto;

Fornecer informações as partes interessadas, para contribuir ou manter

informado;

Melhorar o apoio de importantes partes interessadas;

Reduzir a resistência à mudança resultante do projeto.

O plano de comunicação está baseado na Figura 10, e está fundamentada na forma

com que as partes interessadas gostariam de ser comunicadas sobre o andamento do

projeto e a avaliação constante do modelo. Haja vista que muitas partes interessadas não

demonstram a disponibilidade e motivação necessárias para o bom andamento do projeto,

o que pode trazer prejuízos na disseminação das informações, pois é de suma importância

a participação de todos nas tomadas de decisão.

52

Figura 10 – Fluxograma do gerenciamento das comunicações aplicado

4.3.1 FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

No que se refere ao gerenciador de projeto, foi utilizado o gerenciador de projeto

Redmine que atende todas as expectativas das partes interessadas, no qual o mesmo é

altamente flexível além de ser livre, suporta diversas funcionalidades primordiais ao

gerenciamento e construção de projetos: gestão de versões, documentos, arquivos,

repositórios, planejamento, acompanhamento e workflow da execução de tarefas.

A seguir a lista de muitas outras funcionalidades que esse poderoso gerenciador

de projetos dispõe:

Cadastro de projetos e subprojetos, perfis e permissões disponíveis para

cada projeto;

Cadastro de recursos humanos relacionado às competências necessárias,

relacionando a um perfil e a um projeto;

Lançamento, monitoramento e consulta das tarefas vinculadas aos pacotes,

podendo visualizar de forma clara as tarefas em atraso;

53

Documentação do projeto através do uso de repositórios, documentos e

arquivo;

Plano de projeto desenvolvido na wiki, contendo links para todos os

documentos do projeto e para um tutorial de usuário;

Envio de notícias e avisos por e-mail;

Reuniões virtuais entre as partes interessadas dos projetos através dos

fóruns;

Repositório de arquivos;

Controle e registro de horas do projeto;

Possibilidade de customização: campos personalizados, críticas de entrada

de dados e regras de negócio;

Suporte a vários idiomas;

Suporte a vários bancos de dados.

Por meio de um endereço eletrônico as partes interessadas poderão acessar o

sistema web em duas opções: a primeira opção utilizando tecnologias de código aberto e

a outra opção tecnologia fechadas. As partes interessadas poderão acompanhar a evolução

do aplicativo a cada entrega, além de acompanhar diariamente as tarefas abertas e

fechadas pela equipe de desenvolvimento, desse modo o alinhamento das partes

interessadas e a informação do andamento do projeto é atualizado em tempo real. A

Figura 11 mostra a interface inicial do sistema web onde em destaque encontramos o

endereço para o gerenciador de projetos.

Figura 11 – Interface inicial do sistema web

54

Nesse contexto de evolução o Redmine fica encarregado de centralizar todas as

informações oriundas do projeto. De uma forma simples ele dispõe de uma página

de atividade, uma lista resumida das atividades realizadas no projeto, podendo ser

agrupadas por: Tarefas, Changesets, Notícias, Documentos, Arquivos, Edições Wiki,

Mensagens e tempo gasto, como ilustra a Figura 12. Assim é possível ter uma visão geral

das atividades do projeto.

Figura 12 – Gerenciamento de projetos - Atividades

A organização utiliza o modelo de desenvolvimento, o qual é um híbrido do

evolucionário, com a utilização de metodologia ágil Scrum.

Segundo Rafael Sabbagh (2013), o Scrum tem o início nos anos 90, popularizando

a partir da década seguinte, o qual é definido como um framework ágil, simples e leve,

utilizado para a gestão do desenvolvimento de produtos complexos em ambientes

complexos. Por meio do gerenciador de projetos Redmine, conforme a Figura 13, é

possível observar a simplicidade do uso da metodologia Scrum com várias opções:

Administração do product backlog;

Permite criar requisições, e estabelecer a pontuação da mesma;

55

Permite criar Sprint com o período de duração (data inicial e final);

Permite mover uma requisição do backlog para a sprint;

Permite mudar status das requisições;

Permite visualizar gráficos burndown.

Figura 13 – Gerenciamento de projetos - Sprint

Na área de notícias é possível publicar notícias sobre o projeto ou qualquer outro

assunto, os quais é possível dar o título a notícia, fazer um resumo e a descrição detalhada

da mesma, e forma simples, é possível observar na Figura 14 como é disposta as

publicações, além de ser enviadas por e-mail para as partes interessadas.

Figura 14 – Gerenciamento de projetos - Notícias

56

Por último o gerente de projeto e a equipe do projeto e todas as outras partes

interessadas recebem os e-mails de mudança de estado das tarefas e outras informações

do projeto além de notícias, evidenciando o andamento do projeto e provendo maior

visibilidade e controle do projeto e mantendo a comunicação de forma uniforme.

4.3.2 FERRAMENTA DE AMBIENTE VIRTUAL DE APRENDIZAGEM (AVA)

Tendo em vista a necessidade de capacitar a ferramenta livre Moodle (Modular

Object-Oriented Dynamic Learning Environment) é utilizada para a capacitação, essa

ferramenta é um Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) totalmente web, com

princípios da teoria construtivista social, a qual defende a construção de idéias e

conhecimentos em grupos de forma colaborativa, criando a cultura de buscar e colaborar

para uma evolução mutua.

O Moodle é utilizado para ministrar os cursos de capacitação das partes

interessadas ao final de cada entrega, com ele é possível avaliar o engajamento das partes

interessadas no projeto e o nível de conhecimento das mesmas.

4.3.3 FERRAMENTA DE VIDEO CONFERÊNCIA

Ao realizar uma entrega a cada 4 (quatro) semanas em média, uma reunião

conferência será agendada, pois muitas partes interessadas estão em outras cidades ou

outros estados. A comunicação da reunião será feita por meio de e-mail, os projetistas

conduzirão a reunião que será gravada e disponibilizada para as partes interessadas que

não estão presentes, informações como evolução, dificuldades e próximos passos será

tratado nessa reunião, além de convocar os integrantes da reunião para os testes e

avaliação, onde por meio de e-mail ou fórum as mesmas possam explanar suas

observações.

A ferramenta GoToMeeting (Citrix Systems) é utilizada para a realização da

reunião conferência como podemos observar na Figura 15. Essa ferramenta é projetada

para transmitir a visualização do desktop de um computador host para um grupo de

57

computadores conectados através da web. As transmissões são protegidas com alta

segurança de criptografia e dispõe de recursos como:

O aplicativo está disponível para diversas plataformas;

Criptografia e autenticação de segurança fornecido por um Secure Sockets

Layer (SSL) Web site com 128 bits end-to-end Advanced Encryption

Standard (AES) e senhas opcionais;

Compartilhamento de aplicativos específicos para mostrar apenas

programas selecionados com participantes;

Gravação e reprodução de reuniões para uso posterior.

Figura 15 – Interface do GoToMeeting [Fonte: do Fabricante]

58

5 CONCLUSÕES

No mundo em que vivemos, sobretudo, as organizações, o governo e as

instituições em geral estão, de certa forma, interconectados. Nesse sentido, apresentar

simplesmente uma nova geração de um sistema pode não ser a melhor saída para

demonstrar que o fabricante do mesmo está evoluindo seus produtos. Desse modo,

identificar e incluir as das partes interessadas e a comunicação é de extrema importância

para que não haja surpresas desagradáveis depois de meses ou até anos de

desenvolvimento.

O planejamento e o gerenciamento das partes interessadas em um projeto passa

ser fundamental, a comunicação de forma simples e objetiva, com informações e

acompanhamento do projeto, deve ser levado como pilar para a migração de software,

desse modo podemos minimizar retrabalho, incluir de forma participativa as partes

interessadas, além de diminuir os fatores de risco.

Em virtude do processo ágil de desenvolvimento, a web pode dar-nos a

possibilidade de interação e de avaliação em tempo real do que se pode esperar para o

próximo ciclo do sistema. Além disso, ela pode fornecer-nos avaliação de interface

humano-computador, acompanhamento com sugestões e críticas das partes interessadas,

assim como garantir novos negócios para a área comercial, a qual está inserida nesse

contexto. É relevante acrescentar que a área em destaque necessita estar provida de

informações valiosas, para que ela possa captar novos clientes, os quais têm uma visão

evolutiva a cada dia. Destaca-se, ainda, a preocupação com o ciclo contínuo de evolução

dos sistemas.

No contexto de gerenciamento de projetos das partes interessadas – especialmente

da comunicação – é de suma importância para conectar os diversos interesses com um

conjunto comum de estratégias, objetivos, ações e prática de uma boa comunicação com

as partes interessadas. Para futuros trabalhos é interessante atrativos para integrar as

59

partes interessadas como membro atuantes na área de desenvolvimento de softwares.

Nesse sentido, é relevante acrescentar um novo setor a estrutura interna da organização,

a superintendência de parceiros e produtos com o intuito de diminuir a distância entre as

partes interessadas.

60

REFERÊNCIAS

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YIN, Robert K. Estudo de Caso-: Planejamento e Métodos. Bookman editora, 2015.

63

APÊNDICE A

Formulário de pesquisa junto às partes interessadas

O questionário foi confeccionado utilizado o mecanismo de formulário Google Forms e

disponibilizado na URL https://goo.gl/forms/t8dQlplidx9aGAQw2 e enviado as partes

interessadas através de e-mail.

Título do Questionário

As expectativas para o novo ciclo de vida do aplicativo SAD GESTOR ERP

Este questionário foi elaborado a fim de conhecer as expectativas dos diversos

interessados na evolução do aplicativo, que utilizará tecnologia web para o novo ciclo

que se inicia em novembro de 2016.

Ao aceitar participar deste questionário, você concorda que os dados coletados

serão utilizados para fins de aprimoramento das ferramentas de comunicação com os

diversos interessados além de nortear a evolução do aplicativo.

Sua participação é anônima e opcional, mas caso queira continuar saiba que sua

opinião será de grande importância.

Obrigado.

1) Você aceita participar desse questionário? (Questão Obrigatória)

( ) Sim - 33 entrevistados (100%)

( ) Não

https://goo.gl/forms/t8dQlplidx9aGAQw2

64

2) Qual é sua faixa etária? (Questão Obrigatória)

( ) Menos e 18

( ) 18 a 25 - 7 entrevistados (21.2%)

( ) 26 a 36 - 16 entrevistados (48.5%)

( ) 37 a 47 - 9 entrevistados (27.3%)

( ) 48 a 60

( ) Acima de 60 anos - 1 entrevistado (3%)

3) Você possui celular/smartphone? (Questão Obrigatória)


( ) Não

4) Qual o sistema operacional do seu celular/smartphone? (Questão

Obrigatória)

( ) Android - 28 entrevistados (84.8%)

( ) iOS - 3 entrevistados (9.1%)

( ) Windows Mobile - 1 entrevistado (3%)

( ) Não sei Informar

( ) Outro - 1 entrevistado (3%)

5) Há quanto tempo você conhece o aplicativo SAD GESTOR ERP? (Questão

Obrigatória)

( ) 7 anos - 13 entrevistados (39.4%)

( ) 6 anos- 1 entrevistado (3%)

( ) 5 anos- 2 entrevistados (6.1%)

( ) 4 anos - 1 entrevistado (3%)

(_) 3 anos - 6 entrevistados (18.2%)

65

(_) 2 anos - 3 entrevistados (9.1%)

(_) 1 ano - 3 entrevistados (9.1%)

(_) Menos de 1 ano - 4 entrevistados (12.1%)

6) Qual é o grau de envolvimento com aplicativo SAD GESTOR ERP?

(Questão Obrigatória)

( ) Cliente - 1 entrevistado (3%)

( ) Usuário - 3 entrevistados (9.1%)

( ) Revendedor - 7 entrevistados (21.2%)

( ) Suporte - 11 entrevistados (33.3%)

( ) Distribuidor - 2 entrevistados (6.1%)

( ) Consultor - 2 entrevistados (6.1%)

( ) Fabricante - 7 entrevistados (21.2%)

7) Você gostaria de utilizar o SAD GESTOR ERP em um navegador?



( ) Não - 1 entrevistado (3%)

8) Quais sistemas operacionais você utiliza? (Questão Obrigatória)

[ ] Servidor Linux - 3 entrevistados (9.1%)

[ ] Servidor Windows - 23 entrevistados (69.7%)

[ ] Estação Linux - 1 entrevistado (9.1%)

[ ] Estação Windows - 30 entrevistado (90.9%)

9) Qual o navegador de sua preferência para utilizar a nova versão da

aplicação? (Questão Obrigatória)

66

( ) Google Chrome- 25 entrevistados (75.8%)

( ) Mozilla Firefox - 3 entrevistados (9.1%)

( ) Microsoft Internet Explorer - 3 entrevistados (9.1%)

( ) Safari

( ) Microsoft Edge - 2 entrevistados (6.0%)

( ) Outro:_________________

10) Qual o banco de dados você utilizaria para instalar a nova versão da

aplicação? (Questão Obrigatória)

( ) PostgreSQL (Open Source) - 12 entrevistados (36.4%)

( ) Microsoft SQL Server - 10 entrevistados (30.3%)

( ) Não tenho preferência - 11 entrevistados (33.3%)

11) Onde você instalaria o servidor da nova versão da aplicação? (Questão

Obrigatória)

( ) No meu servidor local - 6 entrevistados (18.2%)

( ) No meu servidor local e visível na internet - 14 entrevistados (42.4%)

( ) Servidor nas nuvens - 13 entrevistados (39.4%)

12) Você se sente confortável em saber que a nova versão da aplicação poderá

ser instalada em servidores com o sistema operacionais: Linux, Mac ou

Windows Server? (Questão Obrigatória)

( ) Sim - 25 entrevistados (75.8%)

( ) Não

( ) Com essa notícia eu utilizaria servidor livre (Linux) - 8 entrevistados

(24.2%)

67

13) Você acha necessário a nova versão da aplicação contar com o módulo de

folha de pagamento? (Questão Obrigatória)

( ) Sim - 29 entrevistados (87.9%)

( ) Não - 4 entrevistados (12.1%)

14) Quais das seguintes características você julga importante ter na nova

versão da aplicação? (Questão Obrigatória)

[ ] Facilidade de utilização – 26/33 entrevistados (78.8%)

[ ] Agilidade nos processos – 23/33 entrevistados (69.7%)

[ ] Velocidade nas respostas do aplicativo – 23/33 entrevistados (69.7%)

[ ] Disponibilidade de utilização em Smartphone e Tablet – 20/33 entrevistados

(60.6%)

[ ] Facilidade na instalação – 12/33 entrevistados (36.4%)

[ ] Outro: Dashboard moderno que demonstre: desempenho das vendas; Apontar

contas a vencer e receber no dia e na semana; Índice de formas de pagamentos

cartão, a vista, a prazo, boleto...e outros – 1/33 entrevistados (3%)

15) Como gostaria de acompanhar a evolução da nova versão da aplicação?


[ ] Por e-mail – 15/33 entrevistados (45.5%)

[ ] Através da utilização prática com um endereço disponível para acesso ao

sistema – 18/33 entrevistados (54.5%)

[ ] Por vídeo conferência a cada entrega de novas funcionalidade (Sprint) –

17/33 entrevistados (51.5%)

16) Como você gostaria de dar suas sugestões sobre a nova versão da aplicação?


[ ] Por e-mail – 17/33 entrevistados (51.5%)

68

[ ] Por Fórum – 2/33 entrevistados (6.1%)

[ ] Na vídeo conferência a cada entrega de novas funcionalidade (Sprint) – 7/33

entrevistados (21.2%)

17) Gostaria de dar sua opinião sobre algum assunto que não foi mencionado

no questionário?

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO …...Roger S. Pressman e David Lowe (2009) expõem uma visão...

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