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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO – UFMT CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE RONDONÓPOLIS – CUR INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS – ICHS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Trabalho de Curso

GABRIEL PROTO GON ZAIDEN

PLANO DE NEGÓCIO – RODEIO RESTAURANTE

RONDONÓPOLIS – MT 2018

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GABRIEL PROTO GON ZAIDEN

PLANO DE NEGÓCIO – RODEIO RESTAURANTE

Plano de Negócios apresentado como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, Curso de Administração, Instituto de Ciências Humanas e Sociais – ICHS, Campus Universitário de Rondonópolis – CUR, Universidade Federal de Mato Grosso – UFMT Orientadora: Profa. Ma. Roseli Reis

RONDONÓPOLIS – MT 2018

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TERMO DE APROVAÇÃO

GABRIEL PROTO GON ZAIDEN

PLANO DE NEGÓCIO – RODEIO RESTAURANTE

Plano de negócios apresentado à disciplina Trabalho de Curso – TC, como parte dos requisitos para obtenção do titulo de Bacharel em Administração, do Curso de Administração, Instituto de Ciências Humanas e Sociais – ICHS, Campus Universitário de Rondonópolis – CUR, Universidade Federal de Mato Grosso – UFMT, aprovado em ___/___/20__, com nota ,pela seguinte Banca Examinadora:

Orientador: Profa. Me. Roseli Reais

Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT

Presidente

Profa. Dra. Fernanda Pereira Silva

Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT

Membro

Prof. Edir

Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT

Membro

RONDONÓPOLIS – MT 2018

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Sumário 1. Introdução ............................................................................................................... 6

2 Referencial Teórico ................................................................................................. 6

2.1 Empreendedorismo, história, conceito .............................................................. 6

2.2 Empreendedorismo no Brasil .............................................................................. 8

2.3 Perfil empreendedor ............................................................................................. 9

2.4.1 Estrutura de Plano de Negócio ....................................................................... 11

2.5 Empresa ........................................................................................................... 12

2.6 Estratégia ............................................................................................................ 12

2.8 Gestão de Materiais ............................................................................................ 14

2.9 Gestão de Pessoas ............................................................................................. 15

1.1. Capa do Plano .................................................................................................... 19

1.2. Sumário Executivo .......................................................................................... 20

2. Capacidade Empresarial ...................................................................................... 20

2.1. Definição da empresa ..................................................................................... 21

2.2. Missão .............................................................................................................. 22

2.4. Estrutura Organizacional ............................................................................... 23

2.5. Parceiros .......................................................................................................... 23

2.6. Empreendedores ............................................................................................. 24

3. Estratégia de Produtos e Serviços ...................................................................... 24

3.1. Escopo ............................................................................................................. 25

3.2. Características ................................................................................................ 26

Diferencial Tecnológico ........................................................................................... 27

4. Análise de Mercado .............................................................................................. 30

4.1. Clientes ............................................................................................................ 30

4.2. Concorrentes ................................................................................................... 31

4.3. Fornecedores .................................................................................................. 32

5

4.4. Risco ................................................................................................................ 33

5. Estratégia de Negócio .......................................................................................... 33

5.1. Analise (SWOT) ............................................................................................... 33

5.2. Pontos Fortes e Fracos .................................................................................. 34

5.3. Objetivos .......................................................................................................... 35

6. Plano de Marketing ............................................................................................... 36

6.1. Estratégias de Vendas .................................................................................... 37

8.2 Diferencial Competitivo do Produto .............................................................. 37

8.2 Política de Preços ........................................................................................... 38

7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto..................................................... 39

7.1. Estágio Atual ................................................................................................... 39

7.2. Cronograma de Implementação ..................................................................... 43

7.3. Gestão das Contingências ............................................................................. 43

8. Plano Financeiro ............................................................................................. 43

8.1. Investimento Inicial ............................................................................................ 43

8.2. Receitas (Pessimista, Real, Otimista) ........................................................... 45

8.3. Custos e Despesas ......................................................................................... 45

8.4. Fluxo de Caixa ................................................................................................. 46

8.5. Demonstrativo de Resultados e Lucratividade Prevista.............................. 47

8.6. Ponto de Equilíbrio ......................................................................................... 48

8.7. Indicadores de Avaliação do Investimento ................................................... 49

8.7.1. Capital Asset Pricing Model (CAPM) ...................................................... 49

8.7.2. Taxa Mínima de Atratividade ................................................................... 50

8.7.3. Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Payback descontado.

50

9. Conclusão .............................................................................................................. 51

Referências ................................................................................................................... 52

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1. Introdução

O plano de negócio é um documento norteador para o planejamento de um

empreendimento ou para qualquer negócio, que estejam começando ou não, e possui

como objetivo demonstrar e traçar uma estratégia de atuação para o futuro.

Que serve para guiar o negócio, como um guia para as gestões e estratégias de

um negócio, organizando e planejando o negócio de um modo documental e escrito.

Os guias mostram detalhadamente, desde as ideias até a as ações tomadas e

realizadas em uma constate revisão, onde o mesmo deve ser utilizado por todos da

gestão para que o sucesso de fato ocorra.

O plano de negócio vem como um meio de avaliação da viabilidade do negócio,

demonstrando quem serão os futuros cliente e concorrentes, tamanho de mercado. Nesse

sentido a busca por atrair investidores para as futuras parcerias, tendo com princípio que

se o mesmo bem feito, traz muitos trabalhadores capacitados que almejam por parcerias

bem sucedidas.

Ao adentrar o meio empresarial é importante ressaltar as pressões competitivas,

fazendo com que o lado empreendedor do negócio busque de estratégias para a

sobrevivência nesse meio. Desse modo a administração pode auxiliar a garantir, o

desempenho necessário das ações futuras.

O plano mostra um estudo minucioso que faz a avaliação dos prós e contras desse

negócio como o Restaurante Rodeio, antecipando prejuízos e projetando lucros futuros.

Desse modo fica evidente que o plano de negocia é de extrema importância para qualquer

que deseja abrir uma empresa e se manter estável no atual mercado extremamente

competitivo.

Com objetivo de detalhar e apontar os pontos positivos e negativos do Restaurante

Rodeio dando base e norte para os atuais e futuros projetos, sendo de máxima

importância sua confecção para que o restaurante siga seu projeto de forma estável e

bem sucedidada.

2 Referencial Teórico

2.1 Empreendedorismo, história, conceito

Segundo Hisdhirich, 1986 “A palavra empreendedor tem origem da palavra

entrepreneur que é francesa, em sua tradução, significa “Aquele que está entre ou

intermediário”.

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A palavra empreendedor evoluiu com o passar dos anos, com às mudanças

ocorridas na área econômica mundial o que a tornou bem complexa. Desde seu início na

idade média, o cidadão que participava ou administrava projetos de produção de grande

porte era chamado de empreendedor, mas esta pessoa usava dos recursos fornecidos

normalmente pelo governo do país. O empreendedor da idade média era o clérigo – a

pessoa que possuía a responsabilidade de obras arquitetônicas como castelos e

fortificações, prédios públicos, abadias e catedrais.

No século XVII uma mais nova característica ao empreendedor, o do risco. Neste

momento o empreendedor era a indivíduo que se responsabilizava em um contrato com

o governo, para fornecimento de um produto ou serviço. Como o valor do contrato é fixo

quaisquer resultados, seja ele lucro ou até mesmo prejuízo, eram de total

responsabilidade do empreendedor.

Então o empreendedor era a pessoa que necessitava de capital e o fornecedor do

capital eram os investidores de risco. Um investidor de risco é um administrador,

profissional do dinheiro que faz investimentos de riscos com o propósito de ganhar altas

taxas de retorno sobre o seu investimento.

No final do século XIX e no início do século XX, a definição do empreendedor passou a ser vista por perspectiva econômica. Dito deste modo prevê, o empreendedor organiza e opera uma empresa para lucro pessoal. Paga os preços atuais pelos materiais consumidos no negócio, pelo uso da terra, pelo serviço de pessoas que emprega e pelo capital de que necessita contribuindo com sua própria iniciativa, habilidade e engenhosidade no planejamento, organização e administração da empresa. Também assume a possibilidade de prejuízo e de lucro em consequência de circunstâncias imprevistas e incontroláveis. O resíduo líquido das receitas anuais do empreendimento, após o pagamento de todos os custos, são retidos pelo empreendedor. (ELY e RESS, 1937, p. 488.).

Na atualidade ainda não se mantem um modo de pensar único para o

empreendedorismo, nesse período não aconteceu entre gerente e empreendedor. Em

meados do século XX, ligaram o empreendedor como uma pessoa inovadora.

A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de produção explorando uma invenção ou, de modo geral, um método tecnológico não experimentado para produzir um novo bem ou um bem antigo de maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais ou uma nova comercialização para produtos, e organizando um novo setor. (SCHUMPETER, 1952, p.72.).

Nesse período houve a exigência que a inovação estivesse ligada as ideologias do

empreendedor, a inovação veio como o ato de lançar algo novo sendo essa uma das mais

difíceis tarefas para o empreendedor. Exige que o empreendedor tenha uma visão

holística do ambiente em geral para que tenha artifícios para desenvolver um novo

produto, um novo serviço ou até mesmo um método para modificar uma nova estrutura

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organizacional. Na modernidade o conceito se tornou basicamente nos conceitos

elaborados pelos autores Albert Shapero, Karl Vesper e Robert C. Ronstadt.

Em quase todas as definições de empreendedorismo, há um consenso de que estamos falando de uma espécie de comportamento que inclui: (1) Tomar iniciativa, (2) organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito prático, (3) aceitar o risco ou o fracasso. (SHAPERO, 1975, p. 187.). Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem. Para um psicólogo tal pessoa é geralmente impulsionada por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar a autoridade dos outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que cria riqueza para outros, assim como encontrar melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir. (VESPER, 1975, p.2.). O empreendedorismo é o processo dinâmico e criar mais riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e/ou comprometimento com a carreira ou que provêm valor para algum produto ou serviço pode não ser novo ou único, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessários. (RONSTADT, 1984, p. 28.).

2.2 Empreendedorismo no Brasil

Com o surgimento dos empreendedores no Brasil, deu-se através da abertura da

economia nos anos 90. Mas esses recentes inovadores não eram capacitados com

conhecimento para administrar e manter seu negócio. A partir desse momento o SEBRAE

iniciou um processo de sorte para esses empreendedores.

O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. (DORNELAS, 2005, p.26).

O SEBRAE, e outros programas que auxiliam o empreendedor como Exemplo

Softex e GENESIS (Geração de Novas Empresas de Software, Informação e Serviço) que

foi fundado para prestar suporte informático as empresas do ramo de informática que

exportavam software. E foi por meio desse programa que o plano de negócios (business

plan) teve seu expansão no Brasil.

Existe também o programa Brasil empreendedor, do governo federal, que possui

como meta a capacitação e formação do profissional empreendedor. De acordo com um

estudo do GEM (Global Entrepreneurship Monitor) que é uma pesquisa que mensura a

crescimento do empreendedorismo no Brasil em relação a outros países. Existem dois

tipos de empreendedorismo no Brasil. A primeira tipo de empreendedorismo seria:

O empreendedorismo de oportunidade, onde o empreendedor visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente

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o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de lucros, empregos e riquezas. (DORNELAS, 2005, p.28).

E a segunda definição trata:

O empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativas de trabalho. (DORNELAS, 2005, p.28).

Nos dias atuais o Brasil possui uma grande quantidade de novos e jovens

empreendedores, com ênfase principalmente com relação as novas tecnologias.

2.3 Perfil empreendedor

Com a ideia de que o empreendedor nato, é aquele que nasce com as

características necessárias para empreender com êxito. Mas, como se trata de um

indivíduo social, que recebe influencias do meio à qual está inserido sua formação

empreendedora pode vir do contexto familiar, estudo, amigos e a própria pratica.

Para Chiavenato (2007), na realidade, o empreendedor é um indivíduo que possui

capacidade de desenvolver e realizar de forma que as coisas aconteçam, pois é dotado

de sensibilidade para os negócios, possui olhar financeiro e distinção de identificar

oportunidades.

Desse modo o empreendedor transforma ideias em realidade, para se beneficiar

e para benefício de todos. Com a capacidade de criação extremamente elevada, o

empreendedor possui imaginação e perseverança, características que, somam, e dão o

poder de transformar uma ideia simples em um projeto concreto e bem sucedido no

mercado.

E ainda de acordo com Chiavenato (2007) para possuir sucesso o empreendedor

não pode simplesmente saber criar seu próprio empreendimento. Tem que ter

conhecimento para saber gerir seu negócio, para mantê-lo e sustentá-lo de forma longa

e ter retornos com significância o negócio.

O mesmo autor, aponta que existem três características primordiais para um

empreendedor. São elas: 1-Necessidade de realização: Uma necessidade pessoal, o que

o diferencia dos outros. 2-Disposição para assumir riscos: Riscos financeiros e de demais

ordens assumidos ao iniciar o próprio negócio. 3 -Autoconfiança: Segurança ao sentir que

pode enfrentar os desafios e problemas.

2.4 Plano de negócio

De acordo com Chiavenato (2007), plano de negócios (Business Plan), que

também é conhecido como "plano empresarial", é uma descrição detalhada de

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todos os aspectos de um novo empreendimento, e projeta os aspectos

mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios.

Para Dornelas (2005) o plano de negócios é parte Essencial do processo

empreendedor. O autor reitera que:

Empreendedores necessitam saber planejar suas ações e organizar as

estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal função de um

plano de negócios é a de promover uma ferramenta de gestão para o planejamento

e desenvolvimento inicial de uma start-up. (DORNELAS, 2005, p.93).

O plano de negócio movimenta todos os aspectos do novo empreendimento. Ele representa um levantamento exaustivo de todos os elementos que compõem o negócio, sejam internos - o que deverá ser produzido, como, onde, quanto - sejam externos - para quem produzir, qual é o mercado, quais são os concorrentes etc. (CHIAVENATO, 2007).

Os objetivos do plano de negócio necessitam ser elaborados de forma clara e

objetiva para que não deixar dúvidas e haver divergências com metas, ou seja, o plano

serve para dar o ordem as ideias e estudos do potencial e da disponibilidade do

empreendimento que é o plano de negócio operacional, ou gerara meios para conseguir

recursos financeiros que pode ser chamado de plano de negócio para obtenção de

recursos. Na verdade realidade ele é um só, o que muda apenas é o foco que se dará a

ele.

Figura 1 - Etapas para preparação de um plano de negócio

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Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007, p.134).

2.4.1 Estrutura de Plano de Negócio

Segundo SEBRAE (2013) o plano de negócios se estrutura a partir do sumário

executivo.

O sumário executivo é um resumo do PLANO DE NEGÓCIO. Não se trata de uma

introdução ou justificativa e, sim, de um sumário contendo seus pontos mais importantes.

Nele irá constar:

• Resumo dos principais pontos do plano de negócio;

• Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições;

• Dados do empreendimento;

• Missão da empresa;

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• Setores de atividades;

• Forma jurídica; • Enquadramento tributário;

• Capital social;

• Fonte de recursos.

O plano, de negócio é necessário, é um breve relato com as principais

características. Dentre elas:

• o que é o negócio;

• quais os principais produtos e/ou serviços;

• quem serão seus principais clientes;

• onde será localizada a empresa;

• o montante de capital a ser investido;

• qual será o faturamento mensal;

• que lucro espera obter do negócio;

• em quanto tempo espera que o capital investido retorne.

2.5 Empresa

2.6 Estratégia

Segundo Kaplan (2000) ao construir o Balanced Scorecard, partiram da ideia de

que a confiança em indicadores financeiros estava levando as empresas a o erro, já que

as mensurações financeiras focam em resultados, ou seja reflexos de ações passadas,

sendo assim, defasadas.

O Planejamento estratégico tem por base a concepção e análise de cenários

futuros para um empreendimento, seguido do estabelecimento de caminhos e objetivos,

resultando com a definição das ações que possibilitem alcançar tais objetivos e metas

para o empreendimento, de acordo com Salim et al. (2005).

Para Mintzberg (2000) a existência de dez escolas de planejamento estratégico e

a cada escola foi dado o adjetivo que melhor parece-lhe captar a visão que cada uma tem

no processo de estratégia. São elas: a escola do design a qual propõe a formulação da

estratégia como um processo de concepção; a escola do planejamento como um

processo formal, a escola do posicionamento que vem a ser um processo analítico. Estas

três primeiras escolas têm natureza prescritiva.

As escolas possuem natureza descritiva, e são elas: a escola empreendedora,

que concebe a formulação da estratégia como um processo visionário, a escola cognitiva

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que entende a formulação da estratégia como um processo mental. Já a escola do

aprendizado propõe a ideia de um processo emergente e a escola do poder posiciona-se

como um processo de negociação. A escola cultural entende a estratégia como sendo um

processo coletivo e a escola ambiental como um processo reativo.

Finalmente, a escola da configuração propõe a combinação de todas as outras

aqui citadas e propõe transformação. Cada escola focando uma abordagem importante e

diferente para a formulação da estratégia.

2.7 Marketing

Kotler (2000) diz que um das razoes principais para se estudar marketing é que ele

é responsável por grande parte do crescimento e do desenvolvimento econômico da

empresa e da sociedade. O marketing estimula a pesquisa e ideias inovadoras, tendo por

resultado a oferta de novos e melhores bens e serviços.

Segundo Lambin (2000) o marketing é um conjunto de atividades operadas por

organizações e também um processo social. Em outras palavras, o marketing existe nos

níveis micro e macro. Por esse motivo, pode-se conceber o marketing sob um duplo

enfoque. No primeiro examinam-se os consumidores e as organizações que os atendem;

no segundo adota-se uma visão ampla do sistema completo de produção-distribuição em

que a empresa opera. Para o mesmo autor, marketing quer compreende delinear,

desenvolver e entregar bens e serviços que os consumidores desejam e necessitam;

consiste em proporcionar aos consumidores produtos, no tempo certo, no local certo e no

preço que estão dispostos e podem a pagar.

No âmago do conceito, sobressai em primeiro lugar o objeto ou razão de ser do

marketing: a troca. Por outro lado, ao envolver-se no processo de troca, o marketing

propicia quatro tipos de estratégias: forma, tempo, lugar e posse.

.Ainda segundo Lambin (2000) ressalta que as atividades ligadas ao marketing

demandam estratégias que 286 Toledo, Prado, & Petraglia COG132C.QXD 09-01-2008

10:26 Page 286 necessitam da análise e ao delineamento do mercado. Isso envolve

segmentação, escolha de mercado- -alvo e posicionamento de mercado e pôr fim a

operacionalização destas estratégias. Uma estratégia pode ser concebida como uma

sequência temporal de decisões, ou, alternativamente, como um processo que envolve

um conjunto de ações voltadas para mover uma empresa em direção ao cumprimento de

suas metas de curto prazo e seus objetivos de longo prazo (Harrison, 2005).

As estratégias estão presentes em todas as organizações, tanto as mais simples

como as maiores e mais complexas, mas elas podem passar por variações em relação

ao grau de formalismo com que são formuladas e implantadas. Em algumas empresas,

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em especial naquelas que operam em ambientes que mudam rapidamente, ou em

organizações de pequeno porte, as estratégias não são definidas ou “planejadas” na

concepção formal do termo (Harrison, 2005).

Além do grau de formalismo, as estratégias podem ser consideradas em relação

ao fato de serem deliberadas ou emergentes (Hax & Majluf, 1991). Na estratégia

deliberada, os gerentes planejam seguir um determinado curso de ação predefinido e

intencional. A estratégia emergente significa que ela não é necessariamente planejada

ou intencional, mas o resultado de padrões e consistências observadas no passado,

mediante um processo de tentativa e erro. Esses dois últimos conceitos constituem os

limites das diferentes combinações que formam a base de uma tipologia que caracteriza

os processos de formulação de estratégias.

2.8 Gestão de Materiais

As pessoas não vivem isoladamente, com isso formaram-se organizações onde

criamos um objetivo em que as ações em conjunto são necessárias para a conquista do

objetivo, ou seja, uma organização segundo Chiavenato, “é um sistema de atividades

conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.” (CHIAVENATO 1998, p.23)

Para a existência da empresa é essencial a colaboração de todos para que ela

tenha um desenvolvimento, pois são as pessoas quem formam a organização.

Chiavenato destaca que “uma organização somente existe quando: há pessoas capazes

de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de

alcançarem um objetivo comum.” (CHIAVENATO 1998 p23.)

Pois é a contribuição do indivíduo para a empresa pode variar as suas funções

devido às recompensas aplicadas pela organização, onde são criados os departamentos

ou aplicado o clima organizacional para fazer estudos, para se obter estratégias a fim de

poder analisar o desempenho de seus funcionários, onde conseguindo identificar quais

as necessidades da empresa, assim trazendo melhorias obtendo melhor

desenvolvimento.

Administração de Materiais é definida um conjunto de atividades desenvolvidas

dentro de uma empresa destinadas a suprir as unidades que ela possui, ou seja, envolve

a totalidade dos fluxos de materiais da empresa, desde a programação de materiais,

compras, recepção, armazenamento no almoxarifado, movimentação de materiais,

transporte interno e armazenamento no depósito de produtos acabados. Administração

de Materiais visa à garantia de existência contínua de um estoque, organizado de modo

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à nunca faltar nenhum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento

total. Atualmente é definida como um Sistema Integrado que cuida dos materiais

indispensáveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na quantidade

necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo.

Segundo Chiavenato “Administração de Materiais é o conceito mais amplo de

todos. Aliás, é o conceito que engloba todos os demais. AAM envolve a totalidade dos

fluxos de materiais da empresa, desde a programação de materiais, compras, recepção,

armazenamento no almoxarifado, movimentação de mate riais, transporte interno e

armazenamento no depósito de produtos acabados.” (CHIAVENAT0 1991, p.35)

A administração de Materiais se divide em algumas partes denominadas

subsistemas:

Controle de Estoque –

Responsável pela economia dos estoques.

Com planejamento e programação do material armazenado, o estoque é

necessário para que o processo de produção opere com um número mínimo de erros.

No estoque existem matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados.

O setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento

financeiro envolvido.

2.9 Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas é a função gerencial que objetiva o relacionamento entre as

pessoas que atuam nas empresas em busca dos objetivos das organizações e dos

indivíduos (GIL, 2006; CHIAVENATO, 2009).

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A definição de administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é

a junção de atitudes e métodos, técnicas e práticas pré-definidas, intencionando

gerenciar os comportamentos internos e potencializar o recurso humano nas

empresas, (CHIAVENATO, 2000). Segundo Chiavenato (2009), Gestão de Pessoas

pode ser definida, como sendo:

RH – Recursos Humanos: O RH é uma unidade operacional que funciona

como órgão de staff (quadro dos dirigentes de uma empresa)

– como uma ferramenta técnica de prestação de serviços para recrutar,

selecionar, treinar, remunerar, comunicar, além de cuidados da área de segurança do

trabalho.

Departamento como um conjunto de práticas de Recursos Humanos: O RH

intervém como a organização, opera suas atividades de recrutamento, seleção,

treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do

trabalho.

RH como profissão: É quando o departamento cuida dos profissionais que

estão trabalhando em tempo integral, ocupando vagas de selecionadores, treinadores,

administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do

trabalho.

Neste início de milênio, o desafio proposto aos gestores de pessoas é a

superação de desafios que envolvem a atual transição. As pessoas precisam aprender

continuamente usar inovações incessantemente e de assumir as novas estratégias

impostas com maior velocidade e naturalidade (GIL, 2006).

2.10 Gestão Financeira

SEBRAE (2018) relata em seu manual de empreendedorismo o seguinte

orientativo a respeito da gestão financeira:

É chamado de gestão financeira o conjunto das ações e procedimentos

administrativos relacionados com o planejamento, execução, análise e controle das

atividades financeiras do pequeno negócio. Em palavras simples: obter o máximo de

lucro (ou resultado) com nossas atividades.

Para iniciar uma boa gestão financeira, o primeiro passo é tomar uma decisão

importante: separar o dinheiro do pequeno negócio do dinheiro das despesas

particulares (manutenção da família).

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É praxe misturar a Pessoa Física com a Pessoa Jurídica nos pequenos

negócios. O caixa para pagar e receber é um só e isto atrapalha ou impede a gestão

financeira do pequeno negócio.

Nota-se isso quando pega-se um táxi ou faz-se uma compra nos pequenos

estabelecimentos comerciais no início do dia: o taxista não tem troco (o dinheiro do

dia anterior ficou em casa) e o comerciante pede que o passageiro pague com dinheiro

trocado.

As três frentes de ação da gestão:

Gestão do caixa no dia a dia: administrar as entradas e saídas de recursos

financeiros relativos a vendas, prestação de serviços, pagamentos de fornecedores,

salários, tributos, despesas, entre outros;

Gestão de investimentos: ocorre quando a empresa resolve expandir,

modernizar, abrir novas unidades, comprar novas máquinas e equipamentos, etc.;

Gestão de crises: é um assunto pouco comentado, mas muito frequente.

Envolve renegociar prazos com clientes e fornecedores, dívidas em instituições

financeiras, protestos, negativações, ações de execução, enfim, fazer escolhas

difíceis em tempos difíceis.

A seguir, serão apresentados alguns pontos de atenção e dicas para uma boa

gestão financeira de cada um dos itens acima:

Gestão financeira do caixa no dia a dia

Embora um pequeno negócio não seja uma miniatura de uma grande empresa,

é importante que o empresário tenha um pouco de conhecimento de vários aspectos

relativos à administração, tais como custos, formação de preços, recursos humanos e

marketing.

Administração do dinheiro exige-se tempo, dedicação e conhecimento. Nem

sempre o empresário de pequeno negócio se dedica a analisar qual a melhor solução

para os problemas financeiros, entre eles, a falta de recursos para manter as contas

do empreendimento em dia.

É importante ainda saber a diferença entre regime de competência e regime de

caixa. Cuidado para não confundir os termos e também os controles.

Quando falamos de Receitas, Despesas, Custos, Lucro ou Prejuízo estamos

utilizando termos contábeis, geralmente apurados pelo regime de competência.

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Na contabilidade, via de regra, temos o DRE – Demonstrativo de Resultado do

Exercício baseado neste regime, ou seja, os lançamentos da empresa devem ser

reconhecidos nos períodos nos quais ocorrem, independentemente de terem sido

recebidos ou pagos.

De forma simplificada, para se chegar ao resultado da empresa tem-

se: Receitas (-) Custos (-) Despesas (-) Impostos = Resultado (Lucro ou Prejuízo).

Importante: nem todo lançamento contábil corresponde a uma movimentação

no caixa da empresa.

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1.1. Capa do Plano

Rodeio Restaurante

Av. Miguel Sutil, 9300

Duque de Caxias – Cuiabá – MT, 78020-160

Shopping Estação

www.restauranterodeio.com.br

Munir Carvalho Zaiden

Sócio Proprietário

Av. Perimetral, 42 – Vila Aurora ll

78730-132 – Rondonópolis – MT

administrativo@restauranterodeio.com

Gabriel Proto Gon Zaiden

Sócio Proprietário

Av. Perimetral, 42 – Vila Aurora ll

78730-132 – Rondonópolis – MT

gzaiden22@gmail.com

Este plano de Negócios foi elaborado em 2018 por Gabriel Proto Gon Zaiden

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1.2. Sumário Executivo

A empresa foi fundada no ano de 1999 por Munir Zaiden, o qual possui

ensino médio completo e seu sócio, Gabriel Zaiden é graduando em

Administração pela Universidade Federal de Mato Grosso – UFMT.

Essa organização tem como foco o ramo alimentício mais

especificamente o almoço por quilo, possuindo dois restaurantes em

Rondonópolis, os proprietários estão expandindo o negócio para Cuiabá, tema

deste plano de negócio.

O nicho de mercado o qual a empresa é focada no período diurno onde

origina-se a maior porcentagem do seu faturamento, possuindo um faturamento

médio anual de 2 milhões e meio de reais.

A continuidade da expansão é o principal objetivo dos sócios

proprietários, seguindo as estratégias, mapeando os pontos fortes e fracos,

identificando as ameaças e aproveitando as oportunidades, e sempre traçando

planos para tal objetivo.

Introdução ao plano de Negócio

2. Capacidade Empresarial

Cuiabá, segundo o último senso do Instituto Brasileiro de Geografia

e Estatística (IBGE) possui aproximadamente 550 mil habitantes e Várzea

Grande, pelo mesmo senso, aproximadamente 250 mil habitantes

totalizando 800 mil habitantes, sendo quase quatro vezes mais que a cidade

atual da organização, hoje com 220 mil habitantes.

Fator que realça uma concorrência muito maior e um grande desafio,

com muitos restaurantes renomados e conhecidos no Brasil inteiro, porém

o Rodeio conquistou em Rondonópolis seu espaço, devido a seu bom

atendimento e a qualidade de seus produtos e serviços, auxiliando sua

inserção no mercado da capital, pois suas unidades em Rondonópolis – MT,

localizam-se em uma região onde o agronegócio é ponto forte do estado,

fator que contribui para um giro de clientes relativamente alto e muitos deles

residem em Cuiabá, futuro destino da organização.

21

Em decorrência disso, o Rodeio já é, mesmo que timidamente,

conhecido na capital, comparando-se a restaurantes que se instalam em

grandes cidades sem ter nenhum tipo de prestígio ou reconhecimento.

Pela sua boa aceitação e notabilidade em Rondonópolis, e na

repercussão existente por conta do novo restaurante na capital os planos

dos sócios-proprietários não se limitam em ficar apenas no Shopping

Estação no qual começaram e sim expandir dentro da capital, em outros

shoppings, fora deles e a longo prazo para mais regiões e estados.

2.1. Definição da empresa

O Rodeio teve sua primeira unidade inaugurada em 1999 na cidade

de Rondonópolis, com um objetivo diferente do atual, pois na época com o

nome de Choperia Rodeio, atendia somente no período noturno e

funcionava como uma casa de shows e bar. Na época não atuava como

restaurante, atendendo o público jovem da cidade, atraindo algumas

influências regionais, atrações nacionais como Renato Teixeira, desfiles e

outros eventos.

Em 2001, dois anos depois da inauguração do primeiro Rodeio, o

mesmo tornou-se restaurante, com a inauguração de uma unidade no

shopping, permanecendo por alguns meses com as duas empresas, porém

encerrando suas atividades da Choperia Rodeio e focando suas atividades

somente no ramo alimentício adquirindo o nome de Rodeio Restaurante,

deixando de lado o entretenimento.

Foram 5 anos de funcionamento em um ponto relativamente pequeno

no shopping, 4 deles funcionando a la carte, porém, as receitas não

andavam bem, e o fluxo de caixa já não supria os custos. As pessoas

precisavam de algo mais rápido, expresso, que fizesse com que eles

gastassem pouco tempo para almoçar e jantar, pois o caminho deste ramo

é a agilidade e rapidez e com essa sacada, juntamente com a necessidade

de ascensão de vendes mudou-se o modo de trabalho para um restaurante

quilo a quilo.

22

Essa mudança ocasionou na melhora das vendas se tornando um

restaurante que atende a necessidade do público consumidor, um lugar ágil,

prático, simples e com comida saborosa. Com esse crescimento das vendas

e novo modo de trabalho o Rodeio mudou suas instalações para um novo

ponto no mesmo shopping, maior, mais vistoso e com um lugar externo

privado, mantendo o mesmo meio de trabalho, criando um ambiente bem

decorado, aconchegante, mudanças e resultados que só foram possíveis

pela ideia de um novo modo de trabalho do proprietário do negócio, o que

mostra que as vezes é necessária uma adaptação de mercado para seguir

os próximos passos.

Passados 9 anos de funcionamento do Rodeio foi inaugurado outra

unidade, com o mesmo objetivo e missão e modo de trabalho do já

existente, localizando-se estrategicamente em uma região de grande

comercio, cujo o dono julgou a oferta do segmento baixa em um lugar onde

existe muita demanda, que fica na Av. Fernando Corrêa da Costa, nas

mediações da Av. Presidente Médici, atendendo concessionárias, hospitais,

lojas de materiais de construção e escolas. Hoje com 4 anos de

funcionamento.

2.2. Missão

Os restaurantes Rodeio tem como missão fornecer aos seus clientes,

um produto de qualidade superior e diferenciada, mantendo sempre seu

padrão de sabor juntamente a sua qualidade de atendimento e conforto.

2.3. Visão

Possui como visão ser uma empresa referência no segmento, não só na

cidade onde nasceu, mas também no país, mantendo sua boa notoriedade

perante a sociedade onde opera e conquistando cada vez mais espaço no

segmento alimentício.

23

2.4. Estrutura Organizacional

Atualmente com duas operações, os sócios se dividem da seguinte

forma: cada um gerencia um restaurante, ou seja, todas as áreas (recursos

humanos, administração de materiais, finanças) são de responsabilidade de

cada sócio. O Rodeio Centro é gerido pelo sócio majoritário, sendo outro

dirigido pelo outro sócio, mas sempre mantendo uma união entre os dois

restaurantes, e um gerente geral, responsável por funções operacionais dos

restaurantes como compras, manutenção entre outros. Os outros sócios

presam pelo trabalho em equipe entre as empresas, nunca deixando que

os dois restaurantes se afastem um do outro, ou seja, os sócios sempre

mantem um diálogo e troca de opiniões entre eles, auxiliando um ao outro

sem deixar com que as empresas se distanciam gerencialmente falando.

Porém com uma terceira unidade fora da cidade e a preservação do

contrato social dos sócios, o majoritário se encarregará das atividades

iniciais do novo empreendimento, pois se tornará o restaurante mais

importante dos 3, com a maior concorrência, responsabilidade e também

rendimento.

Com o início das atividades em Cuiabá, a gestão da unidade 2 (Rodeio

Centro) se tornará em partes de responsabilidade do sócio minoritário, para

preservar a qualidade dos seus produtos e serviços, ponto crucial para o

sucesso de todo negócio.

2.5. Parceiros

A facilidade de conseguir parceiros por já trabalhar no ramo a algum

tempo é e está sendo evidente para os sócios. Antes da concretização da

nova operação havia certo receio dos proprietários, por não morarem na

cidade em relação a organização dos contatos, fornecedores, empresas de

obras, stakeholders, arquiteto e funcionários.

O novo restaurante tem previsão para inauguração, em outubro de 2018,

já possuindo arquiteta e projetos, a empresa responsável pela obra

contratada, quadro de funcionários encaminhado, incluindo parte da gerncia

a qual será responsável pelos compromissos na ausência dos donos, parte

24

dos fornecedores são os mesmos dos restaurantes de Rondonópolis

facilitando a consolidação de parcerias e os atacadistas se tornam grandes

parceiros para os restaurantes da região, com grande variedades e bons

preços.

2.6. Empreendedores

Munir Zaiden, o fundador do Rodeio, antes de começar no segmento

possuía fazenda juntamente com seu pai, porém sempre com o sonho

empreendedor de construir algo próprio. Munir possui ensino superior

incompleto, porém com uma grande visão, ou felling para o ramo.

O Rodeio sempre foi notado pela qualidade em seus produtos e o mais

importante a manutenção da mesma, ou seja, manter o padrão de qualidade

de empresas é peça fundamental e difícil no ramo alimentício. Bom gestor

e líder, manteve uma boa relação com seus colaboradores e sócio.

Munir e seu filho Gabriel começaram a trabalhar juntos no ano de 2013,

Gabriel é graduando em Administração pela Universidade Federal de Mato

Grosso (UFMT) e com os ensinamentos do pai conseguiu com o tempo

gerir, por conta própria, uma das unidades do Rodeio, porém como já dito,

a organização nunca deixa as unidades e até mesmo os sócios se

distanciarem. Apesar da relação em empresas familiares sempre serem

difíceis, Munir e Gabriel tem em mente e sabem separar o trabalho da

relação familiar, fazendo com que essa sociedade alcance seus objetivos

futuros.

3. Estratégia de Produtos e Serviços

O Rodeio Restaurante é uma rede de restaurantes especializada em

almoço por quilo, possuindo hoje duas unidades na cidade de Rondonópolis,

Rodeio Shopping e Rodeio Centro, e terceira Rodeio Cuiabá, com previsão de

abertura para setembro de 2018.

Na cidade de Rondonópolis encontram-se duas unidades o Rodeio

Shopping está localizado no Rondon Plaza Shopping, funciona todos os dias

no almoço, servindo seu almoço por quilo e também cardápio a la carte. No

25

período da noite de segunda a sábado somente com o a la carte, havendo um

intervalo entre os turnos, iniciando o expediente as 11:00 e encerrando as 14:30

retornando as 18:00 finalizando as 23:00.

O Rodeio Centro opera de segunda a sábado somente no almoço

também servindo por quilo, esta unidade possui churrasco com diferencial da

primeira unidade, incluído no valor do quilo, atrativo para o público da região,

este restaurante inicia também às 11h e encerra o buffet as 14h.

Outro atrativo que vem agregando valor nos restaurantes são os

eventos, entre eles: casamentos, confraternizações, festas de aniversários,

formaturas. Esse serviço possibilita que os clientes que já conhecem os

restaurantes usufruam mais ainda do espaço e os que ainda não o conhecem

passam a conhecer para próximas oportunidades.

Em Cuiabá encontra-se o Rodeio Cuiabá funcionará de uma forma

diferente, com mesmo serviço por quilo, mas não possuirá praça própria e

funcionará da hora da abertura do shopping até seu fechamento.

Será uma unidade, mais expressa, com pré-pagamento, ou seja,

diferentemente dos outros dois restaurantes, os quais o cliente serve consome

e depois efetua o pagamento, no Rodeio Cuiabá o cliente pagará antes mesmo

da refeição, servindo, escolhendo a bebida efetuando o pagamento e sentando

para fazer a refeição.

3.1. Escopo

O restaurante em Cuiabá conta com uma concorrência muito maior da

qual os restaurantes já instalados e em funcionamento estão acostumados,

com empresas de grandes nomes e conhecidos no estado e no país, e entre

estes, muitos deles seguem o mesmo tipo e funcionamento do Rodeio.

Esta unidade funcionará como já foi dito sem intervalos, ou seja, do

momento da abertura do shopping até o seu fechamento, o buffet será mantido

em todo seu período de funcionamento, sempre preservando a qualidade dos

alimentos em sua totalidade.

Levando em conta a grande concorrência, para que a empresa consiga

alcançar os resultados finais esperados, terá que zelar pela altíssima qualidade

em seus produtos e serviços, pois muitos dos seus concorrentes servem

26

refeições de qualidade com preços inferiores, e o fator qualidade é a prioridade

na gestão do restaurante.

Tendo em vista essa concorrência a análise de mercado deve ser feita

minuciosamente para que os preços não fujam dos parâmetros e os resultados

se tornem aquém do esperado, pois os consumidores desse tipo de serviço,

em uma grande parcela são, estudantes que as vezes não vão para casa

almoçar, trabalhadores que moram longe e procuram um bom lugar para suas

refeições e também famílias de passagem pela capital.

O público hoje em dia busca duas coisas agilidade e preço justo pelo

serviço prestado, com esses dois fatores a fidelização dos clientes é alcançada,

esta que agregará no crescimento da empresa, pois em grande maioria

restaurantes localizados em grandes shopping centers, comparado com outros

que se encontram fora deles, costumam ter preços maiores por conta de

diversos fatores, porém o consumidor sabe diferenciar e valorizar um bom

trabalho e é para isso que o Rodeio trabalha, para fazer com que seus clientes

saiam satisfeitos em todos os aspectos, todos os dias seja em qualquer

unidade.

3.2. Características

O Rodeio Restaurante é muito conhecido por ter uma comida que se

assemelha aos almoços feitos em casa, ou seja, uma comida caseira, busca

sempre usar temperos naturais, frequentar feiras, comprar produtos frescos e

produtos de boa qualidade, pois isso é um conjunto para um bom resultado

como por exemplo, produtos como costela de porco, quiabo, banana frita, farofa

de banana, frango caipira, feijoada, arroz com pequi, frango com quiabo,

moqueca de pintado, torresmo até mesmo o arroz branco e feijão carioca.

Comidas que parecem ser simples e que pode ter em muitos lugares mas são alguns

do produtos aos quais são feitos para que o cliente não se sinta fazendo sua refeição

em um shopping e sim em casa, pelo sabor, pelo tempero, pelo tipo da comida a qual

ele está consumindo, e a empresa sempre aposta e apostará muito nesse fator,

pequenos detalhes em cada panela que ajudou o Rodeio a virar a página.

27

Diferencial Tecnológico

A necessidade de estar sempre atualizado com as inovações e

tendências de novos equipamentos em todos os setores de uma empresa é de

grande importância, cada parte da montagem de um estabelecimento conta

para o resultado final da organização, por isso é necessário que os sócios

proprietários fiquem sempre atentos.

Ter um diferencial tecnológico em uma organização se torna um dos

principais diferenciais competitivos no setor. O investimento em maquinários,

sistemas de exaustão, revestimento, instalações elétricas, esgoto, prevenção

contra incêndio, cozinha, ar condicionado e som quando planejado e realizado

da forma correta e seguindo as normas de vigilância e segurança os resultados

se tornam cada vez mais possíveis. Com um projeto e construção bem feitos

os colaboradores trabalham em um ambiente adequado, contando com bons

equipamentos e itens de segurança gerando segurança e conforto para os

consumidores.

O Rodeio não pretende vender apenas o almoço em si, mas sim uma

experiência que une, sabor, aconchego, clima e praticidade, desta forma o

processo flui de forma simples, porém lucrativa.

Falando sobre planejamento e organização, todos os setores devem ser

bem feitos, pois como toda a empresa cada parte não rende sem o auxílio e o

entrosamento das demais partes.

Como esse planejamento se trata de um restaurante, onde o seu forte

é o almoço por quilo a cozinha se torna o principal setor, e seu ambiente externo

e apresentação do buffet seu braço direito, dependendo um do outro, visto que

quando de um lado todo alimento é bem armazenado, bem manufaturado e

bem preparado e do outro lado bem organizado e apresentado a todos que

optarem pelo Rodeio, o mesmo consegue alcançar a sua proposta de trabalho

que é proporcionar uma experiência completa, e como todo restaurante que

está a 19 anos no mercado, seus proprietários sabem o que precisa ser feito

para que seus colaborados trabalhem da melhor forma possível, gerando os

resultados esperados.

28

Será apresentado na TABELA 1, os diferenciais tecnológicos o Rodeio

, incluindo também o que apresentará de revestimento, iluminação, som, ar etc.

em sua nova unidade, sendo elas conforme a tabela abaixo:

Tabela 1

Alvenaria e Revestimento

Regularização do contrapiso

Impermeabilização da cozinha (h50cm)

Piso Cozinha: Piso Gail linha Gressit cód. 7039/1015 Rejunte 8mm com 10% de perca

Rejunte e argamassa Gail

Revestimento cozinha: branco 33,5x60 Bold Eliane com 10% de perca

Piso Atendimento: Porcelanato acetinado Cimento Natural 54x54 Via Rosa Rejunte 2mm com 10% perca

Piso Estoque: Porcelanato acetinado Cimento Natural 54x54 Visa Rosa 2mm com 10% de Perca

Rejunte e argamassa Via Rosa e Eliane

Mureta com altura de 1,10cm x 4,11m

Caixa de alvenaria - Mureta do balcão em concreto usinado 1,35x1,10 x1,10h em L

Parede revestida com tijolo de demolição 16,77m2

Fogão a lenha feito de concreto med 1,70hx1,50l

Luminotécnico

Luminária calha embutir T8 1,20cm com Lâmpada de LED T8 1,20cm

Luminária calha embutir T8 0,60cm com Lâmpada de LED 78 0,60cm

Arandela com lâmpada

Embutido Recuado ll 1XAR70 137X137X72BT

Lâmpada LED AR70 24 5W 2700K com drive Biv.

Trilho eletrificado preto com 1,50m

Spot trilho

Lâmpada E27 para coifa

Pendente cúpula prato 41cm

Luminária de emergência

Cozinha

Lixeira carro de detrito em aço inox com pedal 60x60

Lavatório de mão com torneiro de pressão

Mesa Vincada de encosto, com prateleira inferior, com cuba e esquerda e cuba a direita, mesa total 2200x700x900

Refrigerador horizontal com tampo liso de encosto, com 2 portas com grade, Med. 1880x700x900

Fogão em linha com 3 queimadores, com módulo de base aberto Med. 1350x590x900mm

Fogão em linha com 2 queimadores, com módulo de base aberto Med. 900x590x900mm

Charbroiler a gás Med. 360x750x250mm

Chapa lisa a gás Med. 720x750x250mm

29

Fritadeira a gás comercial split com 2 cubas de 12,5L + 12,6L

Freezer horizontal para bebidas 1600x800

Lavadora de pratos 0,68x0,70

Forno Combinado pratica com base Gourmet

Som e Câmera

Caixas de som cor branca

Amplificador Slim 2000

Câmeras

DVR COP BR 16CH THD 720P TRIHIBRIDO

Ar Condicionado

Modelo Fan-Coil - Capacidade 6 TRs - 08 ROWS - Filtro G4 - Ventilador SIROCCO

Rede de dutos confeccionados em chapa de aço galvanizado com porta de inspeção, dutos flexíveis, com isolamento em lã de vidro de 01', rede hidráulica completa para ligação na rede de água gelada, válvula proporcional, registros, termômetros e manômetros conforme projeto

Fornecimento de quadro de comando com contador e termóstato digital para o fancoil

Grelhas para insuflamento com dupla reflexão

Difusores lineares para insuflamento conforme projeto

Grelha para retorno conforme projeto

Damper de regulagem de vazão conforme projeto

Sistema de Exaustão

Exaustor modelo GTS com 5.760 m3/h de vazão instalado para sistema de exaustão da coifa conforme projeto.

Dutos em chapa preta com isolamento em fibra cerâmica com lamina aluminizada

Fabricação dos dutos em chapa preta 16# montados entre a coisa e o exaustor com isolamento em fibra cerâmica sobreposta de 1,5'' com densidade 128kg/m3

Sistema de Ventilação

Ventilador modelo BBS com 5.260 m3/h de vazão instalado para sistema de renovação de ar da cozinha

Dutos em chapa de aço galvanizado e grelhas de distribuição de ar

Fabricação dos dutos em chapa galvanizada, montados entre a cozinha fogão e forno, e o ventilador, com fornecimento e instalação das grelhas

Sistema de Coifa com lavador de gases e damper corta fogo

Coifa com medidos conforme projeto em aço inox 2,50x2,15 vazão de 5.760m3/h instalada com dois damper corta fogo

Coifa de Canto com medidas conforme projeto em aço inox 2,90x1,20 vazão de 10.760 m3/h instalada com dois Damper corta fogo

Damper corta fogo com solenoide intertrava com o sistema combate incendio

Lavador de gases em chapa de aço carbono 18# com bomba instalada.

Fonte: Elaborado pelo autor

3.3. Pesquisa e Desenvolvimento

30

Como em todo ramo, o empreendedor ou proprietário da organização

nunca pode se dar ao luxo de entrar em uma zona de conforto. A visão de

empreendedor deve estar sempre a frente do presente, sempre acompanhando

novas tecnologias, métodos, leis entre outros, todo produto tem seu ciclo e todo

cliente precisa de inovações.

Por isso, o Rodeio preza sempre por novidades. O produto principal dos

restaurantes é o seu buffet quilo a quilo, onde são servidas comidas típicas de

Minas Gerais sempre com muita dedicação, porém como dito, os produtos bem

feitos também possuem seu ciclo de vida e falando sobre inovação e novidades

o primeiro lugar onde deve ter tal cuidado é o buffet, sempre abrindo o leque

de opções para servir ao público, pois é de fácil percepção a reação dos clientes

ao olharem para algo diferente nas panelas de barro e isso cativa e o torna fiel

ao restaurante.

Porém, o Rodeio tem sempre o objetivo de criar uma experiência

completa para qualquer um que um dia frequente uma unidade, e além de uma

boa refeição, é preciso também de um ambiente agradável e um bom

atendimento, uma boa decoração, pinturas sempre sendo atualizadas, folhas e

plantas sempre com ótima manutenção e cuidados, músicas de qualidade.

Tudo isso para criar essa experiência, esse conjunto que faz com que

quem venha sempre volte.

4. Análise de Mercado

4.1. Clientes

É preciso ter ciência que é de suma importância a definição do seu

público alvo. Muitos negócios são criados e inaugurados com boas intenções,

bons produtos e com ótimas ideias, mas em alguns casos o empreendedor não

considera que aquele local com determinada população e determinado nicho

não receberá a ideia da melhor forma. Concluímos que os clientes de uma

organização que determinam diretamente no futuro da empresa, por isso

questões pré-operacionais como ponto, determinação de público alvo e

31

aspectos pós-operacionais como preço, produto, meio de pagamento,

praticidade, entre outros levarão o consumidor final escolher ou não a empresa.

Cuiabá possui muitos consumidores de variados perfis. Além de possuir

um grande giro de pessoas por ser a capital do estado do agronegócio e

também por possuir mais de 800 mil habitantes, juntamente com Várzea

Grande (IBGE 2018).

Também possui grandes opções de escolas e cursinhos pré-

vestibulares atraindo muitos estudantes de cidades vizinhas, diversos tipos de

entretenimento, diversos tipos de organização em muitos ramos, e a sede da

Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT).

E é por esse motivo que o Rodeio deve levar com cautela o modo de

apresentação dos seus produtos e serviços, preços, meios de pagamento,

aceitando todas as bandeiras, vales refeições, tickets, os quais são fornecidos

pelas empresas etc. objetivando atingir todos os tipos de público, estudantes,

estudantes universitários, colaboradores do próprio shopping, famílias,

agricultores e todo o comércio que gira em torno da capital e qualquer tipo de

cliente que queira desfrutar dos produtos oferecidos.

Sempre levando em consideração que é possível fazer uma precificação

juntamente com uma forma de trabalho para que atinja se não todos os tipos

de público mas sim sua grande maioridade, dessa forma conquistando os

resultados do projeto.

4.2. Concorrentes

Existe grande concorrência, pois é um local onde há demanda, grandes

redes e restaurantes de alta gastronomia, diversos tipos de culinária, de

diversos países, segundo o site de classificação TripAdvsor, site onde reúne

avaliações dos consumidores nos critérios de serviço, comida, preço e

ambiente, os melhores restaurantes e os concorrentes do Rodeio em Cuiabá

atualmente por ordem de relevância, utilizando o serviço posicionamento global

do Google, conforme o quadro abaixo;

32

d

Da listagem acima os restaurantes os quais mais se assemelham com o

Rodeio são, Pé de pequi sendo o mais próximo, porém o sétimo mais relevante

e o Serra Restaurante, sendo o último mais relevante.

4.3. Fornecedores

Um restaurante necessita de uma grande quantidade de itens, porém

Cuiabá possui grande atacadistas onde neles encontram grande parte de tais

itens, além dos mercados é necessário também a parceria com demais

empresas, incluindo materiais de limpeza, matérias de manufatura,

imobilizados, gás e frigoríficos etc. buscando sempre o melhor preço, qualidade

e boas condições de pagamento, conforme a tabela 3 abaixo, alguns desses

fornecedores são:

Fonte: Elaborado pelo autor, 2018

33

4.4. Risco

A implementação de um novo restaurante em uma capital é uma

novidade para os sócios proprietários do Rodeio, porém o risco que um

investimento novo oferece não. A todo momento quem investe em novos

negócios está sujeito ao risco e Munir e Gabriel estão cientes disso, pois não é

o primeiro negócio a qual eles estão entrando.

É possível medir e calcular o risco de uma nova empresa em uma nova

região, seguindo todos os passos e medidas o empreendedor pode se precaver

a acontecimentos futuros, por exemplo, prever novos concorrentes, alterações

no mercado de matéria prima, mudanças no orçamento, tudo isso faz com que

o que seriam surpresas se tornem empecilhos já previstos e já com um plano

de correção. Desta forma evitando atrasos e pausas.

Proprietários que não adotam tais medidas estão sujeitos a correr riscos

não calculados, os quais podem dar fim a um novo sonho.

5. Estratégia de Negócio

É fundamental o empreendedor listar suas ameaças, oportunidades,

pontos fortes e fracos, objetivos e estratégias para auxiliar a jornada do novo

negócio.

5.1. Analise (SWOT)

Um dos principais objetivos em um plano de negócio é minimizar e se

preparar para qualquer risco ou problemas que vieram ao longo do processo

de um novo empreendimento. Quando um empreendedor ingressa em um novo

mercado competidor e possui conhecimento de suas ameaças e de suas

oportunidades as chances de se administrar uma ameaça e aproveitar ao

máximo as oportunidades são maximizadas.

Levando em consideração que Cuiabá possui um mercado competidor

muito maior do que o já vivenciado pelos empreendedores as ameaças serão

maiores.

Tendo conhecimento disso os proprietários do Rodeio sabem que

identificar as mesmas antes do início de sua operação pode fazer com que no

futuro elas não venham causar problemas.

34

Falando sobre ameaças, foram identificadas as principais: oscilações

no atacado e no varejo, mão de obra, concorrência, matéria prima e mercado

consumidor, contudo a concorrência é a maior ameaça dentre todas listadas

pelos administradores, contando com grandes nomes do ramo alimentício e

possuidores de grande renome, porém os proprietários acreditam na qualidade

de seus produtos e serviços e vão fazer com que esse ponto forte transforme

estas ameaças em oportunidades para crescerem no meio em que estão e

alcançarem o sucesso almejado.

Os empreendedores não entrarão de olhos vendados neste novo

empreendimento, muitas pessoas residentes de Cuiabá que já passaram pelos

restaurantes de Rondonópolis sempre elogiaram e comentaram, desejando um

possível Rodeio na capital.

Os donos sempre levam a opinião do público consumidor em primeiro

lugar e com isso identificaram uma oportunidade de expansão dos

restaurantes. No segundo semestre de 2017 houve o convite por parte da

administração do Shopping Estação, o qual o novo Rodeio será inaugurado,

para que desse início uma nova operação do restaurante, e juntando o

conhecimento do público com um bom feeling fizeram com que os proprietários

acatassem esta oportunidade. Todas as oportunidades sejam elas antes,

durante ou após a abertura de uma nova empresa, devem ser estudadas,

analisadas e talvez efetuadas, pois em boa porta das vezes são elas que

alavancaram os negócios.

5.2. Pontos Fortes e Fracos

Como seus pontos fortes a empresa tem, mesmo que em pequena

parcela, conhecimento do público consumidor de Cuiabá, devido a sua

qualidade de trabalho e de seus produtos prestados em Rondonópolis

O público consumidor do Rodeio sabe que a empresa sempre busca

fazer sempre tudo muito bem feito, proporcionando uma experiência completa

para todos os clientes, contando sempre com colaboradores qualificados para

cada tarefa a que foi destinado, pois, segundo os proprietários, a qualidade do

seu principal produto que levara a fidelização dos e clientes e assim o sucesso

empresarial.

35

É importante para qualquer empresa também reconhecer seus pontos

fracos, e para a realização do novo projeto, o Rodeio conhece os seus. Alguns

pontos fracos são inevitáveis em um novo negócio em uma nova cidade, mas

quando já listado e visualizado a elaboração de estratégias focadas para a

resolução de cada ponto fraco se torne mais prática, tornando a resolução mais

rápida evitando maiores danos, alguns desses pontos fracos são: entrar em

um novo mercado onde já existem grandes restaurantes, montar um quadro de

colaboradores qualificados para proporcionar qualidade de serviços e produtos,

consolidação de parcerias e fornecedores, etc.

5.3. Objetivos

Em 1999 quando o Rodeio iniciou sua trajetória o proprietário Munir

Zaiden almejava ter seu próprio negócio, e naquele momento ele já tinha

realizado seu sonho, porém como todo empreendedor a vontade de crescer

sempre vem a tona mais cedo ou mais tarde, hoje com duas unidades em

Rondonópolis e logo com a terceira em Cuiabá, esta que sempre foi um dos

principais objetivos.

O Rodeio planeja aumentar a sua fatia de mercado, alcançando outras

regiões, e cidades vizinhas, sempre prezando por um bom plano de negócio

crescendo ano após ano, sem atropelar os passos importantes de um novo

empreendimento, aumentando seu faturamento anual e visando a abertura de

um restaurante por ano.

5.4. Estratégias

A identificação das ameaças, oportunidades, pontos fortes, fracos e

objetivos facilita traçar as estratégias em que a empresa seguirá, tendo um

norte nem um passo no caminho empresarial é dado em falso, tudo se torna

programado, mapeado e organizado.

Um empresário não gere uma empresa sozinho, na maioria das vezes

depende de grandes quadros de funcionários, e são eles que fazem o

operacional de toda a organização funcionar.

Mas o coração de um negócio não é apenas funcionar, e sim funcionar

da melhor forma possível em todos os aspectos. Lidar com pessoas em grande

36

parte das organizações é a parte mais complicada, porém depende-se delas e

são pessoas bem qualificadas que farão com que os resultados positivos sejam

alcançados, e serão pessoas bem qualificadas que farão

Levando a principal estratégia a ser adotada em consideração um plano de

negócio ainda não inaugurado a principal estratégia dos empresários é com seu novo

quadro de funcionários, além dos motivos já citados acima, por não morarem em

Cuiabá, Munir e Gabriel precisam de alguém para serem seus olhos e seus ouvidos

na empresa, prezando sempre pela qualidade de seus alimentos, qualidade esta que

diferenciara o Rodeio da concorrência e sem deixar que fuja da proposta do estilo do

restaurante, pois qualquer deslize Porém o sucesso de uma organização não depende

somente de sua equipe, e preciso estar no meio, ter contatos, parcerias, bons

fornecedores e poder de barganha e assim ir conquistando cada vez mais espaço

para alcançar a expansão, que é um dos objetivos desse plano de negócio.

6. Plano de Marketing

É imprescindível a elaboração de um plano de divulgação de uma nova

empresa em um novo mercado, mostrar ao público consumidor que tal empresa

está ingressando no mercado e qual produtos e serviços a mesma irá oferecer

é fundamental, pois o erro de muitos empresários é achar que apenas o boca

a boca irá fazer com que a empresa se torne reconhecida no mercado.

Meses antes de sua inauguração a nova unidade do Rodeio Restaurante

já está sendo apresentado de diversas formas, redes sociais como Facebook

e Instagram, nos próprios restaurantes de Rondonópolis através de panfletos,

anúncios e cardápios e claro a veiculação oral para os clientes dos

restaurantes.

A partir de sua abertura os atos relacionados a fidelização dos clientes é

muito importante, pois grande parte do público consumidor deste ramo prefere

sempre variar os restaurantes aos quais escolhem para almoçar ou jantar.

Epor isso que o Rodeio deve prezar por essa fidelização, deve sempre

variar o cardápio, com novos pratos, saladas etc. e o principal, o qual foi o

motivo do Rodeio ser conhecido pelo que é, o sabor de cada comida, seja ela

37

a mais simples que for, ser feita para ser a melhor e proporcionar a melhor

experiência para o cliente.

Fazendo o seu principal produto da melhor forma possível, zelando e

sempre cobrando todos os envolvidos para manter essa qualidade, juntamente

com a interação com o público por meio das redes sociais, promoções e afins,

os proprietários do Rodeio acreditam que estarão no caminho para

alavancarem suas vendes e conquistarem os resultados positivos.

6.1. Estratégias de Vendas

É essencial a definição do público alvo para um restaurante, porém deve

ter muita cautela nessa definição para não perder vendas restringindo demais

esse público, ou seja, existem empresas que fazem o negócio de tal maneira

que acaba perdendo alguns nichos de mercado, por exemplo, atender a

demanda das famílias, mas perder os estudantes ou vice e versa.

E é por isso que a comunicação com o público e o método de trabalho

deve transparecer que o Rodeio serve e espera atender, os estudantes, as

famílias, os trabalhadores da região.

8.2 Diferencial Competitivo do Produto

Por mais que todos os restaurantes demonstrem capricho em relação a

conforto, climatização e decoração, não foi por esse motivo que o Rodeio se

tornou um dos principais restaurantes de Rondonópolis e sim pela qualidade

de tudo que é feito em suas cozinhas. Por ser uma cozinha mineira, com

comidas caseiras, é de praxe remeter a facilidade em seu manuseio, mas

muitos clientes dizem que: “é muito difícil hoje em dia comer uma comida em

restaurantes que parece que foi feita em casa”, e é nesse objetivo que os

restaurantes de hoje e os próximos irão trabalhar.

O capricho e os cuidados em todas as etapas do manuseio dos

alimentos sempre foram o primordial, desde a compra até servir, desde a

escolha de verduras e folhas em feiras até o preparo, é tudo peculiar para ser

o melhor possível, é esse e será sempre esse o diferencial competitivo.

38

8.2 Política de Preços

A política de preços de uma empresa só pode ser definida após a

definição do público alvo, os objetivos e estratégia de negócio. A precificação

dos produtos e serviços de uma empresa é ponto crucial na hora de apurar os

resultados, preços fora do padrão sejam eles para cima ou para baixo fazem

com que, ou a empresa não alcance os lucros desejados ou faz com seu público

deixe de ser seu consumidor por esse preço fugir dos padrões do mercado.

O Rodeio Restaurante de Cuiabá necessitará que essa política de

preços seja bem estabelecida e organizada pois atenderá muitos tipos de

consumidores, e para conseguir atender a maior gama desses consumidores a

organização precisa condizer seu produto com o seu preço. Deve-se sempre

levar em consideração suas despesas e custos para chegar a um preço, pois

como já dito não adiantará nada atender todos os consumidores possíveis se o

preço estabelecido não trazer os resultados positivos esperados e também não

trará retorno elevar demais o valor e atender pequena parcela do público

consumidor.

O novo shopping center o qual o Rodeio estará instalado atrairá grande

número de pessoas, dentre eles se encontram estudantes pré-vestibulares e

universitários, que geralmente possuem um orçamento mais regrado por

morarem sozinhos e terem maiores despesas

Que sempre buscam algo em conta para suas refeições, colaboradores

lojistas do próprio shopping, que buscam algo bom, que tenha um boa condição

de pagamento (semanal, quinzenal ou mensal), famílias, que querem um bom

lugar para seus filhos com comida de qualidade mas que não está muito

preocupado com o valor a ser pago, executivos a trabalho que se encontram

no centro dessa linha, que querem fazer boas refeições pagando um preço

justo, mesmo que este seja maior que a concorrência.

Os proprietários sabem que existirão pessoas que não optarão por pagar

o preço sugerido, mas também sabem que essas mesmas pessoas

reconhecem que o preço está condizente com o produto oferecido.

39

7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto

O início de um projeto sempre visa o momento do início das vendas,

porém mesmo antes deste início além das despesas pré-operacionais as

despesas fixas começam a aparecer, no caso de negócios realizados em

shopping centers, despesas como fundo de promoção, luva e aluguel já

começam a serem pagas mesmo antes da inauguração do próprio shopping.

E é por isso motivo que todo negócio deve ser planejado para começar

a faturar o máximo rápido possível, pois cada atraso é um retardo no fluxo de

caixa da empresa.

7.1. Estágio Atual

A inauguração do Shopping Estação estava programada para acontecer

dia 04 de setembro de 2018 juntamente com todas as lojas comercializadas,

porém foi postergada a abertura para o dia 04 de outubro de 2018. Levando

em consideração o adiamento, o estágio atual da obra do restaurante está

dentro do tempo estimado e como nenhum dos sócios-proprietários residem

em Cuiabá seria inviável a realização da obra por conta própria, por isso foi

contratada uma empresa especializada em obras no interior de shopping

centers, facilitando e agilizando ainda mais o cronograma de implementação.

Por ser no terceiro piso o shopping adota uma política muito severa de

segurança na praça de alimentação que consiste na restrição de peso nas

obras, ou seja, abrindo de mão de cimento e tijolo e aderindo placas de gesso

e ferro, tornando mais prático e rápido a finalização do projeto.

O Rodeio em si já tomou forma, a sua divisão do buffet (salão) e da

cozinha já está quase pronta, possibilitando ver também a divisão do mezanino

onde terá a sala de máquinas, depósito e escritório, dando noção de como

ficará o layout do restaurante, conforme as imagens 1 e 2 logo abaixo:

40

Fonte: Elaborado pelo autor

Nas imagens acima fica claro a divisão da área de buffet, onde os

clientes irão se servir e da onde começa a área de operação e manuseio dos

alimentos e o mezanino.

Um pouco mais avançado há a construção de onde fica o buffet, que é

um formato de fogão a lenha. Nos restaurantes de Rondonópolis os esses

“fogões” são feitos de cimento, tijolo e areia, porém como já dito há restrição

de peso por conta da laje então foi realizado com ferro e placas de gesso

cimenticia conforme as imagens 3 e 4 logo abaixo:

41

Fonte: Elaborado pelo autor

Partindo para a cozinha do restaurante, também com seu layout feita de

ferros e gesso, foi feita uma espécie de ilha onde em cada quadrante nessa

ilha ficará os principais maquinários do local, conforme imagem 5 abaixo:

42

São no total quatro quadrantes, onde cada um tem sua função nas

posições certas para fluxo correto, no quadrante 1 (esquerda atrás) um forno,

no quadrante 2 (direita atrás) um Char Broiler e uma fritadeira de duas cubas,

no 3 (esquerda na frente) uma chapa e por último no quadrante 4 (direita na

frente) um fogão industrial de duas bocas.

Para finalizar o estágio atual do projeto o suporte onde será instalado o

letreiro de dimensões 1,19m de comprimento por 0,60m de largura conforme

imagem 6:

Fonte: Elaborado pelo autor

43

Foto tirada da frente do local onde no fundo já nota-se todas as paredes

fechadas em gesso e as tubulações de ar condicionado e exaustão já

instaladas.

7.2. Cronograma de Implementação

O cronograma para o fim do projeto já está bem ajustado, a contratação

de uma empresa para gerenciar a obra ajudou muitos os proprietários com isso,

o restaurante deve ser finalizado e iniciar suas operações até o dia 04 de

outubro de 2018

É imprescindível sempre ter em mente um plano b e é por isso que a

construtora já antecipou seu calendário para a entrega da obra deixando uma

folga para eventuais contratempos.

7.3. Gestão das Contingências

Tratando da maior empresa integrada de shopping centers do Brasil, a

BR Malls é muito rigorosa na aprovação dos projetos realizados, elétrica,

detecção, hidráulica, gás, ar condicionado e exaustão, todos são

criteriosamente analisados um a um para possível aprovação.

Muitos dos projetos do Rodeio foram reprovados para serem corrigidos,

isso causou certo atraso e dificuldade, mas todos já foram corrigidos e

devidamente aprovados pela administração da BR Malls, digamos que o projeto

em questão já passou pelo momento das contingências, obtendo caminho livre

para o restante da obra.

8. Plano Financeiro

8.1. Investimento Inicial

O novo empreendimento contará com a prestação de serviços de uma

construtora de Cuiabá o qual cuidará de toda a obra do início ao fim com uma

44

taxa estabelecida de 15,5% sobre o montante real gasto, seja material,

equipamentos ou mão de obra, que venha a ser aplicado no referido

estabelecimento, pagos em parcela única no início da obra sendo

responsabilidade da construtora toda a execução do serviço.

Segue os serviços a serem executados pela construtora contratada:

Fechamento da loja com tapume

Execução de obra bruta

Fechamento em gesso

Instalações em geral (elétrica, hidráulica, sanitária, incêndio, ar

condicionado)

Estrutura metálica

Exaustão

Impermeabilizações

Vidros, ACM e Letreiros

Revestimentos Cerâmicos

Pinturas

Pedras

Limpeza

O montante total que será investido está descrito conforme tabela 4

abaixo:

45

Totalizando o valor de R$ relacionados a obra e mais a taxa de

administração de 15,5% sobre o primeiro valor que acresce R$ que

somados gera um valor total de investimento inicial de R$

8.2. Receitas (Pessimista, Real, Otimista)

Como já de conhecimento, mas vale ressaltar que os proprietários do

referido plano de negócio já possuem dois restaurantes em Rondonópolis e

tomando por base os fluxos de caixa dos 3 últimos anos de um desses

restaurantes que serão denominados ano 1, ano 2 e ano 3 e também

analisando o número de pessoas a serem atendidas em Cuiabá os

resultados das receitas pessimistas, reais e otimistas previstas para o novo

negócio são conforme a tabela 5 abaixo:

8.3. Custos e Despesas

Também tomando por base o fluxo de caixa da mesma unidade dos

restaurantes do item 10.2, a apuração do total de custos e despesas

previstas para o restaurante nos anos 1, 2 e 3 está descrita conforme a

tabela 6.

46

Elaborado pelo autor,2018

8.4. Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa exerce a função de não dispor de recursos onde não

devem ou dispor em momentos ruins ou desnecessários, os itens 10.2 e

10.3 visam auxiliar o empresário com uma projeção de como será suas

receitas, custos e despesa.

Com isso o plano para seguir as estratégias e objetivos se tornam

facilitado, permitindo que o mesmo destine seus recursos nos lugares certos

e nos momentos certos.

47

8.5. Demonstrativo de Resultados e Lucratividade Prevista

Com a elaboração do fluxo de caixa dos 3 primeiros anos de

funcionamento da empresa feita é possível visualizar os resultados e a

lucratividade prevista do empreendimento.

A tabela 7 apresentará os números relacionados as receitas

(pessimista, realista e otimista), custos e despesas dos 3 primeiros anos

previstos para o restaurante e com eles demonstrando os respectivos

resultados de cada ano.

Toda a análise de lucratividade é feita baseado nos conceitos

financeiros sobre despesas fixas e variáveis, ou seja, as despesas fixas

independente de o restaurante faturar x ou y elas sempre se manterão

iguais, como por exemplo, folha de pagamento, aluguel, condomínio etc., já

as despesas variáveis alteram conforme o faturamento da empresa, ou seja,

quanto mais venda mais compra.

Na análise de lucratividade prevista do Rodeio foi levado em

consideração o seguinte fator, quanto mais a empresa fatura mais recursos

ela disponibilizou para tal, quanto menos fatura menos recursos ela

48

disponibilizou, e é por isso que há mudanças nas despesas variáveis na

tabela 7, pois ela caminha conforme as vendas.

Sem levar esse fator em consideração a análise de lucratividade nas

receitas pessimistas e otimistas ficariam fora da realidade, pois não é

cabível vender menos e manter as despesas de uma receita maior e

também não é real vender mais e manter as despesas menores.

8.6. Ponto de Equilíbrio

O ponto de equilíbrio da nova unidade do Rodeio em Cuiabá é o valor

de faturamento o qual precisa alcançar para que as receitas sejam iguais

os custos e despesas da empresa, ou seja, para que o que entrou seja igual

ao que saiu do caixa.

A tabelo 8 a seguir apresentará quanto deve ser o faturamento bruto

do restaurante para que os resultados sejam iguais a zero (receitas =

despesas).

A TABELA 9 abaixo correlacionará os faturamentos brutos dos 3

anos (pessimista, realista e otimista) com os respectivos faturamentos do

ponto de equilíbrio, para melhor explicação.

49

Na projeção pessimista a diferença entre o faturamento prevista com

o faturamento de equilíbrio são quase iguais, deixando claro o quanto seria

ruim para a empresa se esta previsão se tornasse real.

Já nos outros dois faturamentos (realista e otimista) os valores se

distanciam consideravelmente, sendo essas previsões os objetivo dos

empreendedores.

8.7. Indicadores de Avaliação do Investimento

8.7.1. Capital Asset Pricing Model (CAPM)

Atualmente, o modelo de Capital Asset Pricing Model (CAPM) tem

sido muito utilizado pelos analista de mercado para a precificação de ativos

financeiros. Portando, o CAPM pode ser aplicado tanto na escolha de ativos

para a composição de uma carteira, quanto na avaliação de empresas para

descontos de fluxos de caixa futuros.

Para o cálculo do CAPM do referido projeto foi utilizado o índice beta

da empresa Minerva Foods o qual foi de 0,40 (RIVANEWS, 2018). Sua taxa

livre de risco foi de 7%, que foi a taxa Selic do Brasil em fevereiro de 2018

e o retorno esperado do mercado de 14%, (CARTEIRARICA, 2018)

Fazendo aplicação na formula temos o seguinte resultado do retorno

esperado do investimento (XPI, 2018).

50

Sendo assim obteve-se um retorno esperado de 9.8% do

empreendimento.

8.7.2. Taxa Mínima de Atratividade

No caso a TMA ou o custo de capital do estudo será de 9,8%, utilizando essa

custo associado para os cálculos a seguir (payback descontado, taxa interna de

retorno e do valor presente líquido).

8.7.3. Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Payback

descontado.

O VPL (valor presente líquido), TIR (Taxa interna de retorno) e o

Payback descontado, estão apresentados na tabela 9 a seguir.

O VPL nada mais é que o valor presente de fluxo de caixa já

definido anteriormente, ou seja, é a soma algébrica dos valores

presentes de todos os componentes do fluxo de caixa.

A TIR é a taxa de desconto que torna nulo o valor presente líquido

de fluxo de caixa. Dito de outra forma, é a taxa de desconto (taxa de

juros) que igual, em um dado momento, os valores atualizados das

entradas e saídas de caixa.

51

Essa taxa representa a rentabilidade relativa (forma percentual unitária) de um

projeto de investimento e deverá ser comparada com a taxa de atratividade da

empresa.

Assim, se a TIR superar a taxa mínima de atratividade, o investimento é

classificado como economicamente atraente. Caso Contrário, há recomendação

técnica de rejeição.

No estudo, os investidores tem um VPL positivo de R$ 627898,02, e uma TIR

de 135,42%, evidenciando que o projeto agregará valor no tempo estudado.

Comparando sua TMA (taxa mínima de atratividade) com sua taxa interna de

retorno o projeto se mostra com alta viabilidade financeira.

O payback descontado mostra O TEMPO DE RETORNO DE INVESTIMENTO

levando em consideração o tempo, por isso o termo descontado. O Rodeio levará 9

meses e 23 dias para obter o recurso investido de volta.

9. Conclusão

O referido plano de negócio tem total capacidade para agregar

com a sociedade de Cuiabá, gerando empregos, atendendo a demanda

e satisfazendo do mercado consumidor da capital. Esse

empreendimento tem o norte necessário para alcançar seus objetivos

seguindo toda as estratégias pré-estabelecidas.

Levando em consideração tudo que é necessário para provisionar

um investimento, buscando prever imprevistos e contingências,

elaborando estratégias para alcançar os objetivos propostos, e

organizando de acordo com a matemática financeira, os fluxos de caixas

da empresa, o projeto em si se mostrou positivo, em relação a mercado

e com grande viabilidade financeira.

52

Referências

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