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Universidade Federal de São Carlos Departamento de Engenharia de Produção Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade

Relatório Final de Projeto de Pesquisa

Modelo de Referência para Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto: Aplicações na Indústria Brasileira de

Autopeças

Coordenador: Prof. Dr. José Carlos de Toledo

Período: 01.06. 99 - 30.06.2002

Projeto de pesquisa desenvolvido com o apoio da

FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo

São Carlos/SP Junho/2002

Equipe

EQUIPE

José Carlos de Toledo (DEP/UFSCar)

Coordenador

Dário Henrique Alliprandini (DEP/UFSCar)

Fernanda Menezes Ferrari (PPGEP/UFSCar)

Manoel Fernando Martins (DEP/UFSCar)

Roberto Antonio Martins (Professor DEP/UFSCar)

Sérgio Luis da Silva (DCI/UFSCar)

Nota:

Também colaboraram no desenvolvimento do projeto Celso Souza Junior (PPGEP/UFSCar),

Mariana Maciel da Silva (PPGEP/UFSCar) e Gilberto Bernasconi (PPGEP/UFSCar)

UFSCar – Universidade Federal de São Carlos

DEP – Departamento de Engenharia de Produção

DCI – Departamento de Ciência da Informação

PPGEP – Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

Apresentação

APRESENTAÇÃO

O presente relatório se refere às atividades de pesquisa do Projeto Modelo de

Referência para Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto : Aplicações na

Indústria Brasileira de Autopeças, referente ao período de 01.06.1999 a 30.06.2002. Esse

projeto foi enviado à FAPESP como um Projeto Temático, solicitando recursos para um plano

de trabalho de três anos, mas foi aprovado como Auxílio à Pesquisa, por um período de dois

anos. Com a prorrogação do prazo final, por uma ano a mais, autorizada pela FAPESP, foi

possível a conclusão das atividades do projeto em maio de 2002.

De modo geral o projeto foi estruturado em três grandes etapas: (1) revisão

bibliográfica e preparação da pesquisa de campo, (2) realização da pesquisa de campo e

compilação e análise dos dados, e (3) elaboração do modelo de referência, validação,

simulação e difusão dos resultados. A terceira etapa é ampla e complexa, durante o Projeto foi

realizado o máximo possível, chegando-se a uma primeira versão do modelo de referência e

do modelo de simulação.Essas atividades, pela sua própria natureza, tendem a ser construídas

num horizonte de médio prazo.

Em relação à pesquisa de campo encontrou-se uma certa dificuldade de se conseguir

alguns dados junto às empresas, entretanto com o esforço realizado no sentido de

convencimento das empresas, foi possível ter a pesquisa de campo concluída, ainda que não

tenha sido possível conseguir informações para estudo de casos em algumas empresas (GM-

RS, Honda, Toyota e Mercedes Benz-Juiz de Fora). Quanto à pesquisa de campo survey, dos

140 questionários enviados obteve-se resposta de 23 empresas. Algumas outras empresas

chegaram a preencher o questionário, mas a alta administração vetou a sua devolução,

alegando que conteria algumas informações consideradas estratégicas para a empresa. Deve-

se registrar que de modo geral as empresas são um pouco refratárias para passarem e

discutirem informações referentes a desenvolvimento de produto.

Este Relatório está estruturado em 11 capítulos. O capítulo 1 contém a Introdução. O

capítulo 2 contém a conceituação do processo de desenvolvimento de produto. Os capítulos 3

e 4 abordam a questão da gestão do processo de desenvolvimento de produto .O capítulo 5

traz, a partir da revisão bibliográfica, uma caracterização econômica e tecnológica da

Apresentação

indústria de autopeças e das tendências de seu desenvolvimento de produto. O capítulo 6

apresenta um panorama da metodologia e dos instrumentos de pesquisa para a pesquisa de

campo. O capítulo 7 apresenta a pesquisa de campo survey. O capítulo 8 apresenta os estudos

de caso. O capítulo 9 apresenta o modelo de referência proposto da gestão do PDP. O capítulo

10 contém uma revisão bibliográfica sobre dinâmica de sistemas e uma proposta inicial do

modelo de simulação. Por fim o capítulo 11 contém as considerações finais.

Sumário

Página

1. Introdução. . . . . . . . . . 01 2. Conceituando o Processo de Desenvolvimento de Produto. . . . 04

2.1.Evolução do processo de desenvolvimento de produto.. . . . 04 2.2. Conceituação do PDP. . . . . . . . 08

2.2.1. Desenvolvimento de Produto como um Processo. . . . 09 2.3. Etapas do PDP. . . . . . . . . 13

2.3.1. Etapas do Desenvolvimento de Acordo com o APQP. . . 17 2.4. Características Específicas do Processo de Desenvolvimento de Produto. 20 2.5. Fatores Críticos para o Desempenho do Desenvolvimento de Produtos. . 21

3. Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto. . . . . 25

3.1. Estrutura para Gestão do PDP. . . . . . . 25 3.1.1. Estratégia e Planejamento da Tecnologia. . . . . 29 3.1.2. Estratégia e Planejamento de Produto/Mercado. . . . 30 3.1.3. Objetivos e Metas de Desenvolvimento. . . . . 32 3.1.4. O Plano Agregado de Projeto. . . . . . . 35 3.1.5. Gerenciamento dos Projetos Individuais. . . . . 47 3.1.6. Aprendizado Pós-Projeto. . . . . . . 57

4. Tópicos especiais em Gestão do PDP. . . . . . . 59 4.1. Aprendizagem Organizacional no PDP. . . . . . 59

4.1.1. Fontes e Estratégias de Aprendizagem para Equipes de Projeto. . 59 4.1.2. Aprendizagem Organizacional Pós-Projeto. . . . . 64

4.2. Capacidade para o Desenvolvimento de Produtos. . . . . 69 4.2.1. Capacidade Técnica. . . . . . . . 71 4.2.2. Capacidade Gerencial. . . . . . . . 72

4.3. Relacionamento Cliente-Fornecedor no PDP. . . . . 74 4.4. O Processo de Stage-Gates e Revisão Gerencial no PDP. . . . 80

5. A Indústria Brasileira de Autopeças. . . . . . . 85

5.1. Histórico da Indústria Brasileira de Autopeças. . . . . 85 5.2. Panorama Atual da Indústria Brasileira de Autopeças. . . . 90 5.3. O Mercado da Indústria de Autopeças. . . . . . 94 5.4. O Desenvolvimento de Produto na Indústria de Autopeças. . . . 98 5.5. Tendências do Setor para os próximos anos. . . . . . 100

6. Metodologia de Pesquisa . . . . . . . . 107

6.1. Problema de Pesquisa e Objetivo do Projeto. . . . . 107 6.2. Visão Geral da Metodologia. . . . . . . . 109

Sumário

6.3. Amostra e Método para a Pesquisa de Campo Survey. . . . 110 6.4. Amostra e Método para os Estudos de Caso. . . . . 111

7. Análise dos resultados da pesquisa de campo – survey. . . . 113 7.1. Caracterização da amostra. . . . . . . . 113 7.2.Caracterização análise da gestão do PDP. . . . . . 115

7.2.1. Práticas de gestão no PDP. . . . . . . 116 7.2.2. Desempenho no PDP. . . . . . . . 126 7.2.3. Tendências do PDP. . . . . . . . 129

7.3.Conclusões da pesquisa de campo survey. . . . . . 130 8. Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indústria

automotiva brasileira. . . . . . . . . 133 8.1. Introdução. . . . . . . . . . 133 8.2.O desenvolvimento do motor VW 1.0 16 V Turbo. . . . . 133

8.2.1. Introdução. . . . . . . . . 133 8.2.2. Gestão do desenvolvimento de produto. . . . . 135 8.2.3. Envolvimento de fornecedores no desenvolvimento de produto. . 133 8.2.4. Pesquisa de campo. . . . . . . . 139 8.2.5. Principais evidências da pesquisa de campo. . . . . 141 8.2.6. Análise e conclusões. . . . . . . . 150

8.3.Desenvolvimento de produtos na FIAT Auto: projeto da nova versão do Palio (novo Palio). . . . . . . . . 154

8.3.1. Introdução. . . . . . . . . 154 8.3.2. O processo de desenvolvimento de produto da FIAT Auto. . . 155 8.3.3. Envolvimento da FIAT Brasil no desenvolvimento de produto. . 159 8.3.4. Práticas de gestão do DP e seleção de fornecedores. . . . 162 8.3.5. Descrição da participação dos fornecedores no projeto. . . 166 8.3.6. Análise e conclusões. . . . . . . . 172

8.4.Desenvolvimento de produto em novas montadoras instaladas no país. . 176 8.4.1. Panorama das novas montadoras . . . . . . 176 8.4.2. O desenvolvimento de produto nas montadoras francesas

recém-instaladas no Brasil. . . . . . . 180 8.4.2.1. Introdução. . . . . . . . 181 8.4.2.2. O caso da Renault. . . . . . . 183 8.4.2.3. O caso da PSA. . . . . . . 186 8.4.2.4. As empresas fornecedoras ds montadoras francesas. . 190 8.4.2.5. Considerações finais. . . . . . 196

8.4.3. O desenvolvimento de produto na unidade da Ford Camaçari.. . 198 8.4.3.1. Desenvolvimento de produto (Fiesta). . . . 198 8.4.3.2. O fornecedor Cooper Standard. . . . . 201 8.4.3.3. Considerações finais. . . . . . 206

Sumário

9. Modelo de referência para a Gestão do PDP . . . . . 208 9.1. Introdução. . . . . . . . . . 208 9.2. Classes de modelos para o processo de inovação. . . . . 210

9.2.1. Modelos de estágios departamentais. . . . . . 211 9.2.2. Modelos de estágios de atividades. . . . . . 211 9.2.3. Modelos de estágios de decisão. . . . . . 212 9.2.4. Modelos de processo de conversão. . . . . . 213 9.2.5. Modelos responsivos. . . . . . . . 214 9.2.6. Discussão sobre os modelos. . . . . . . 215

9.3. Proposta de modelo referencial para a gestão do PDP (modelo conceitual das dimensões críticas da gestão do processo de desenvolvimento de produtos). 216

9.3.1. Considerações iniciais sobre a proposta. . . . . 217 9.3.2. Visão geral (concepção básica do modelo). . . . . 218 9.3.3. Detalhamento das dimensões. . . . . . . 220

9.4. Considerações finais sobre o modelo. . . . . . 238 10. Simulação dinâmica do modelo de gestão do PDP. . . . . 240

10.1. A dinâmica de sistemas – Systems Dynamics. . . . . . 240 10.1.1. O comportamento dinâmico dos sistemas. . . . . 240 10.1.2. O pensamento sistêmico. . . . . . . 241 10.1.3. Conceitos básicos da abordagem da dinâmica dos sistemas. . . 243 10.1.4. Estruturas básicas computacionais da modelagem da dinâmica

dos sistemas . . . . . . . . 252 10.1.5. Narração de histórias – método para compreensão da realidade. . 256 10.1.6. Validação de modelos dinâmicos. . .. . . . 259 10.1.7. Considerações. . . . . . . . . 262

10.2. A modelagem da estrutura do processo de desenvolvimento de produto. . 262 10.2.1. Por que modelar a estrutura do PDP?. . . . . . 262 10.2.2. APQP – Planejamento Avançado da Qualidade do Produto. . . 264 10.2.3. Relação de precedência entre as etapas e atividades do APQP. . 267

10.3. Diagramas causais associados ao PDP. . . . . . 268 10.4. Modelo proposto sob a forma de diagramas de fluxos e estoques. . . 270

10.1.5. O modelo de uma etapa genérica do PDP . . . . 270 10.1.6. Os recursos humanos e tecnológicos agregados ao modelo. . . 274 10.1.7. O modelo completo da estrutura do PDP. . . . . 279

10.5. A validação do modelo. . . . . . . . 280 10.5.1. Atribuição de valores extremos aos parâmetros do modelo. . . 280

11. Considerações finais do projeto. . . . . . . 286

11.1. Síntese dos resultados da pesquisa. . . . . . . 286 11.2. Perspectivas para a indústria automobilística brasileira e para o

desenvolvimento de produto. . . . . . . 294 11.3. Benefícios e resultados gerais com a realização do projeto. . . 297

Sumário

11.4. Perspectivas e continuidade do tema de pesquisa. . . . . 299 Referências Bibliográficas. . . . . . . . . 302 Anexo 1: Questionário da Pesquisa de levantamento (Survey). . . . 308 Anexo 2: Roteiro utilizado nos estudos de casos. . . . . . 325 Anexo 3: Equações matemáticas presentes no modelo completo das etapas de

simulação dinâmica. . . . . . . . 328 Anexo 4: Estrutura do modelo considerando as 5 etapas do APQP desenvolvido

na simulação dinâmica. . . . . . . . 3

Introdução

1

1. Introdução

O desenvolvimento de produto tem se revelado um processo cada vez mais crítico para

a competitividade das empresas, principalmente com as tendências de crescente globalização

da economia, aumento da diversidade e variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos

produtos no mercado.

O processo de desenvolvimento de produto situa-se na interface entre a empresa e o

mercado - daí sua importância estratégica - cabendo a ele: desenvolver um produto que atenda

às expectativas do mercado, em termos da qualidade total do produto; desenvolver o produto

no tempo adequado, ou seja, mais rápido que os concorrentes; e a um custo de projeto

compatível. Além disso, também deve ser assegurada a manufaturabilidade do produto

desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo às restrições de custos e de

qualidade na produção.

O desempenho nessa área depende da capacidade das empresas gerenciarem o

processo de desenvolvimento e de aperfeiçoamento dos produtos e de interagirem com o

mercado e com as fontes de inovação tecnológica.

Diversos estudos (ABERNATHY et al. (1983), HAYES et al. (1988), CLARK &

FUJIMOTO (1991), WHELWRIGHT & CLARK (1992), CLARK & WHELWRIGHT

(1993), CLAUSING (1994), WHELWRIGHT & CLARK (1995), CLARK &

WHELWRIGHT (1995), KAPLAN & NORTON (1996), PRASAD (1997)) apontam o papel

central que o Desenvolvimento de Produto tem representado no ambiente competitivo a partir

do final dos anos 80. Além disso, estudos (ROSENBLOOM & CUSUMANO (1987),

GARVIN(1988), CUSUMANO & NOBEOKA (1998)) demonstram que uma importante

parcela da vantagem competitiva da manufatura japonesa advém do modo como os produtos

são projetados, desenvolvidos e aperfeiçoados.

Assim, o lançamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade dos produtos

existentes são duas questões de grande relevância para a capacidade competitiva das

empresas. Ambas as atividades compõem o que normalmente se chama de Desenvolvimento

de Produto.

No caso de países em desenvolvimento, o Desenvolvimento de Produto se concentra

em grande parte nas adaptações e melhorias de produtos existentes. As condições econômicas,

tecnológicas e sociais desses países, na maioria dos casos, inibem as inovações radicais e

Introdução

2

tornam as mudanças incrementais de fundamental importância para a competitividade de

diversos segmentos industriais. Os novos produtos tendem a ser desenvolvidos nos países

centrais (onde normalmente estão localizados os centros de desenvolvimento) e são

difundidos nos demais países via transferência internacional de tecnologia. Segundo

FRANSMAN (1986), a atividade tecnológica no terceiro mundo tende a ser quase

exclusivamente incremental, ao invés do tipo movedor-de-fronteiras. Entretanto, ainda

segundo o autor, é importante não subestimar a importância cumulativa da mudança

tecnológica incremental. Estudos de caso permitem observar que a melhoria incremental dos

produtos existentes é tão importante quanto as rupturas tecnológicas e o lançamento de novos

produtos (GEORGHIOU et al. 1986).

Essa visão geral apresentada sobre a importância estratégica e sobre a divisão

internacional de trabalho, em relação ao processo de desenvolvimento de produto,

evidentemente, se manifesta de forma diferenciada conforme a indústria e também conforme

o papel do país na produção mundial do produto em questão. Daí a importância de se estudar

esse processo em uma indústria específica, mas que ao mesmo tempo ocupe um papel

relevante no país e para a qual o desenvolvimento é um processo considerado crítico. Esse é o

caso, por exemplo, da indústria brasileira de autopeças, objeto de estudo da presente pesquisa.

Além disso, essa indústria tem passado por um amplo processo de reestruturação e de maior

concentração da propriedade das empresas, com reflexos evidentes para o desenvolvimento de

produto local.

No Brasil, em muitas indústrias, a tendência é no sentido de uma competência local

para adaptar projetos mundialmente atuais para o mercado local, ou mesmo para participar do

projeto de desenvolvimento se responsabilizando por atividades e ou etapas específicas do

mesmo. Neste segundo caso, a unidade local pode se responsabilizar por etapas do

desenvolvimento e eventualmente ser a responsável pelo fornecimento global, em função da

capacidade de manufatura local. Também podem existir casos específicos em que a unidade

local é a responsável pelo desenvolvimento total de um produto, em função do domínio

tecnológico e de vantagens competitivas no desenvolvimento de determinadas linhas de

produto. Essa possibilidade surge como reflexo de uma alternativa de organização do

desenvolvimento de produto, de uma corporação multinacional, de forma distribuída, a partir

de competências locais distribuídas pelo mundo, em contraposição às alternativas de

desenvolvimento totalmente centralizado ou descentralizado. É o caso, por exemplo, do

desenvolvimento de projetos de ônibus e de caminhões por empresas brasileiras.

Introdução

3

No caso da indústria automobilística e da indústria de autopeças brasileiras observa-se

um movimento no sentido de centralização das atividades de desenvolvimento nas matrizes,

com a conseqüente redução do escopo das atividades de desenvolvimento realizadas aqui no

país, mas ao mesmo tempo observa-se, em alguns segmentos específicos, e numa intensidade

maior do que se espera, movimentos no sentido de ampliação do escopo e de maior autonomia

local em termos de desenvolvimento de produto. Assim, por exemplo, já foi inaugurado no

país um centro de tecnologia na filial brasileira do maior grupo multinacional de autopeças.

Outros exemplos de maior participação local no desenvolvimento de produto são os casos do

desenvolvimento de motores da VW, de componentes eletrônicos da Bosch e do projeto do

novo FIAT Pálio. Além disso, observa-se a possibilidade do Brasil vir a se transformar, nos

próximos anos, num importante polo (provavelmente o maior) de desenvolvimento e

manufatura de veículos adequados a mercados emergentes, o que implicaria num maior

aproveitamento e ampliação da capacidade local para desenvolvimento deste tipo de veículo.

Este projeto de pesquisa aborda o tema da gestão do processo de desenvolvimento de

produto focando as estratégias, abordagens e ferramentas utilizadas. Realiza-se uma pesquisa

do tipo survey, sobre práticas de gestão do desenvolvimento de produto, e estudos de caso

sobre co-design na indústria brasileira de autopeças. Propõe-se um modelo de referência para

gestão deste processo e se estuda aplicações da simulação de dinâmica de sistemas na gestão e

capacitação de pessoal para o desenvolvimento de produto.

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

4

2. Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Este capítulo trata da evolução e conceituação do processo de desenvolvimento de

produto, que irão dar subsídios para a análise da gestão deste processo, que se inicia no

capítulo 3.

2.1. Evolução do processo de desenvolvimento de produto

A evolução do processo de desenvolvimento de produto (PDP) está relacionada à

evolução do modo de gestão geral adotado pela empresa.

De acordo com WOMACK et al. (1992), existem dois modelos básicos de

organizações, que são denominados pelos autores como organizações “burocráticas”

(sistema de produção em massa) e organizações “enxutas” (lean production).

Após a primeira guerra mundial, a indústria automobilística evoluiu da produção

artesanal, caracterizada pelos elevados custos de produção e ausência de consistência e

confiabilidade, para um novo sistema de produção em massa (organizações “burocráticas”),

segundo os autores baseado nas técnicas de Ford. Esse modelo introduziu uma inovação

fundamental que foi a aplicação da intercambialidade das peças projetadas para seus

automóveis. Como conseqüência outras mudanças surgiram, como a linha de montagem

móvel, em que o veículo era movimentado em direção ao trabalhador estacionário,

resultando em melhorias significativas de produtividade e facilidade de manutenção e

operação do veículo, aumentando, assim, a qualidade do produto (WOMACK et al., 1992).

Essas organizações possuem o que se chama de engenharia tradicional, na qual o

projeto é conduzido por departamentos excessivamente especializados, visando obter

produtos padronizados para fabricação em altíssimos volumes (SILVA, 1995).

A partir da década de 50, o sistema de produção em massa se tornou muito comum

em vários países do mundo e já não podia manter as companhias americanas em sua posição

de liderança. A produção em massa ressentia-se com a excessiva verticalização, pouca

flexibilidade e altos custos para o desenvolvimento de produtos. Assim, conforme

WOMACK et al. (1992), nasce no Japão um novo sistema de produção, denominado de


5

produção “enxuta” ou lean production (organizações “enxutas”), resultando na grande

vantagem competitiva da indústria automobilística japonesa.

O novo sistema de produção apresenta como características a presença de

trabalhadores capazes de executar diversas tarefas, ou seja, trabalhadores multifuncionais, o

trabalho em equipe e o emprego dos conceitos do aperfeiçoamento contínuo. Em contraste

com as organizações “burocráticas”, nas quais permitia-se a passagem de erros para manter

a linha de produção em funcionamento, no sistema enxuto as linhas de montagem eram

paralisadas caso surgisse um problema, prevenindo, assim, falhas e evitando reparos finais.

Foi introduzido um sistema de solução de problemas, aumentando a qualidade dos produtos

e reduzindo o número de reparos. Com relação ao sistema de suprimentos, os fornecedores

foram classificados por níveis funcionais, sendo que os de primeiro nível participavam do

projeto do novo produto. Além disso, as indústrias passaram a assumir um relacionamento

de cooperação e de longo prazo com seus fornecedores, introduzindo o sistema Just-in-Time

para controlar o fluxo de peças, resultando em uma significativa redução dos estoques.

FERRO (1993) descreve algumas características básicas das organizações

“burocráticas” e “enxutas”. Essas características estão demonstradas na Tabela 2.1. Segundo

TOLEDO (1993), as características desses dois modelos de organização implicam em

diferentes maneiras de administrar as atividades de desenvolvimento de produtos.

De acordo com FERRO (1993), nas organizações “burocráticas” a administração da

pesquisa e desenvolvimento (P&D) apresenta as seguintes características:

Cultura e Subcultura: a P&D é isolada, não integrada à estratégia geral da empresa.

Apresenta cultura própria, linguagem e compreensão dos problemas e sistemas de valores,

com uma hierarquia simbólica de prestígio: quanto mais longe do mercado e do consumidor,

mais legítimo. A alta administração participa pouco das principais definições das metas de

P&D. Existem barreiras organizacionais e de comunicação significativas entre P&D e o

restante da organização.

Comunicação e Informações: há hierarquia e linearidade do fluxo de informações e das

atividades (P&D, Engenharia, Produção, Vendas, Assistência Técnica), vistas como

seqüenciais e cada uma não interagindo com as demais. Os fornecedores só estão

envolvidos em fases posteriores do desenvolvimento, sendo a organização muito auto

suficiente.


6

Natureza da Atividade: P&D é considerado como um conjunto de atividades de risco e,

portanto, de difícil mensuração e controle. Há forte resistência a controles e à contabilidade

de custos e análise do retorno de investimentos.

Carreiras: são especializadas, promoção vertical por disciplina, sem mobilidade horizontal

e valorizando-se o aprofundamento e isolamento.

Tabela 2.1. Características Básicas das Organizações “Burocráticas” e “Enxutas”

(FERRO, 1993)

Organizações “Burocráticas” Organizações “Enxutas” Estrutura Apresentam estruturas piramidais

alongadas, com grande distância entre o topo e a base; muitos níveis hierárquicos; estruturas complexas e rígidas; diversidade de áreas de atuação e, com frequência, têm alto grau de verticalização estabelecendo relações de conflito com os fornecedores.

Apresentam estruturas achatadas, com pequena distância entre o topo e a base; poucos níveis hierárquicos; estruturas simples e flexíveis; focalizam-se nas atividades-chave do empreendimento, e atuam com baixo grau de verticalização, apoiando diretamente seus fornecedores.

Cultura Prevalecem relações de desconfiança com seus funcionários advindo maior necessidade de controles; centralização de poder nos níveis mais altos; há uma clara separação entre execução e decisão; inúmeras barreiras interdepartamentais com pouco trabalho em grupo; estilo de liderança baseado no medo e na obediência.

Prevalecem relações de confiança com os funcionários, demandando controles menos rigorosos; apresentam sistemas de poder descentralizados; separação fluída entre execução e decisão; poucas barreiras interdepartamentais e muito trabalho em grupo gerando pouca necessidade de burocracia e controles; estilo de liderança baseado no apoio e suporte.

Carreira Favorece a especialização em áreas particulares de atividade ou conhecimento; expectativa de alta rotatividade de mão de obra e tarefas são bem definidas e formalizadas.

Favorecem a multiqualificação com muita rotação de tarefas; expectativa de pouca rotatividade da mão de obra e menor necessidade de definição clara de tarefas.

Já as organizações “enxutas” apresentam características muito diferentes quanto à

administração de P&D:


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Cultura e Subcultura: a P&D é inserida dentro da estratégia geral da organização. Não tem

subcultura própria. A tecnologia é vista como um elemento fundamental na estratégia e na

capacidade de competir e faz parte da preocupação da alta administração. A preocupação

com o longo prazo combina-se com o curto prazo.

Comunicação e Informações: há simultaneidade e superposição de informações e

atividades. As informações fluem indistintamente. Há maior capacidade de comunicação

entre setores e departamentos, possibilitando esquemas de trabalho em grupo. Os

fornecedores são envolvidos desde o início e há mais facilidade de se fazer alianças

estratégias para desenvolvimento.

Natureza da Atividade: os projetos de P&D são constantemente submetidos a revisão e

avaliação de custos junto com as estratégias de marketing e de produto. Os recursos devem

ser justificados pelas necessidades e controlados e avaliados constantemente.

Carreiras: são generalistas, há promoção tanto vertical quanto horizontal, com muita

mobilidade internamente ao P&D e externa, em outras áreas da organização. O treinamento

e a seleção reforçam os atributos mais gerais como a capacidade de trabalhar em grupo. A

visão ampla pode ser mais importante que a especialidade ou a competência técnica.

O enfoque apresentado pelas organizações “enxutas”, conforme SILVA (1995), tem

ênfase em equipes de desenvolvimento multifuncionais com forte liderança, e com

participação ativa de especialistas de diversas áreas funcionais, representando para essas

organizações um grande salto na produtividade, qualidade dos produtos e resposta rápida às

exigências dos consumidores.

SILVA (1995) cita algumas vantagens competitivas obtidas com o enfoque enxuto

no desenvolvimento de produtos, tais como a maior capacidade de projetar e produzir uma

maior variedade de produtos, atingindo diferentes segmentos do mercado, e a obtenção de

uma maior renovação de produtos, mantendo-os mais atualizados do que a concorrência.

Pode-se utilizar este conjunto de vantagens competitivas na implantação de um

eficiente processo de desenvolvimento de inovações tecnológicas no produto. O projeto

enxuto possibilita uma maior aproximação entre o departamento de pesquisa e

desenvolvimento e a engenharia de produto, tendo como conseqüência uma rápida


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introdução de inovações tecnológicas nos novos modelos, apresentando maior

confiabilidade do produto final e melhor manufaturabilidade.

“As organizações enxutas são capazes de administrar melhor o processo de inovação

tecnológica, pois há uma valorização e estímulo da iniciativa individual e aceita-se erros

como normais. O estímulo à participação ocorre em todas as fases dos projetos, mas

particularmente no início ela é fundamental para que haja consenso sobre os parâmetros

básicos do projeto, evitando divergências posteriores. Desse modo, tomadas as decisões

básicas de modo consensual, o projeto transcorre de forma mais fluída sem divergências.

Como as informações fluem de múltiplas áreas, reduz-se o tempo de desenvolvimento pela

proximidade maior com a produção, pela orientação decisiva e maior sensibilidade da

atividade de P&D às necessidades do mercado(...)” (TOLEDO, 1993).

2.2. Conceituação do PDP

O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) encontra-se na interface entre a

empresa e o mercado – daí sua importância estratégica – cabendo a ele: desenvolver um

produto que atenda às expectativas do mercado, em termos de qualidade total do produto;

desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rápido que os concorrentes; e a um

custo de projeto compatível. Além disso, também deve ser assegurada a manufaturabilidade

do produto desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo as restrições de

custos e qualidade.

De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), aquilo que a empresa faz, ou seja,

sua estratégia de produto e como ela se organiza e gerencia o desenvolvimento determinarão

como o produto se sairá no mercado. A maneira como a empresa realiza o desenvolvimento

de produtos - sua velocidade, eficiência, e qualidade do trabalho - irá determinar a

competitividade do produto.

Os autores estudam o desenvolvimento de produtos em um contexto amplo que

inclui desempenho, o ambiente competitivo, e a organização interna da empresa. Esse

contexto é resumido na Figura 2.1, a qual considera que o desempenho no PDP, que é um

importante contribuinte para a competitividade, interage com a estratégia da empresa e com

a sua organização interna, ou ainda, o desempenho em um projeto de desenvolvimento é

determinado pela estratégia de produto da empresa e por suas capacidades no processo

como um todo e sua organização.


9

Organização e Gerenciamento

do Desenvolvimentode Produtos

AmbienteCompetitivo

(escolhasestratégicas)

Desempenho doDesenvolvimento

de Produtos

Figura 2.1: Desempenho, Organização e Ambiente do Desenvolvimento de Produtos

(CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 19)

Porém, o relacionamento entre as capacidades da empresa e seu ambiente

competitivo é dinâmico e origina-se em seu contexto histórico. A incerteza e a diversidade

do ambiente de mercado, por exemplo, podem mudar o papel do desenvolvimento de

produtos.

Para manter e melhorar seu desempenho e competitividade, as empresas devem

adaptar suas formas de organizações e de gerenciamento para modelos mais adequados ao

ambiente. Mas também pode ocorrer o caso de um produto influenciar o ambiente do

mercado; a natureza do ambiente de mercado muda quando consumidores e competidores

aprendem com novos produtos e serviços. Assim, organizações e ambientes desenvolvem-se

lado a lado através de um processo de adaptação mútua.

2.2.1. Desenvolvimento de Produto como um Processo

O desenvolvimento de produto pode ser entendido através da compreensão de todas

as atividades que traduzem o conhecimento das necessidades do mercado e das

oportunidades tecnológicas em informações para a produção.

A complexidade do sistema organizacional tem sido uma dificuldade inerente tanto

nos estudos sobre organizações como no estudo do desenvolvimento de produto. Uma

organização é um sistema formado por homens e máquinas com intensas, variadas e

complexas relações entre si, tornando difícil a tarefa de compreendê-la. Portanto, através da

análise deste complexo sistema pode-se tirar informações úteis para as intervenções e

gerenciamento das organizações. Para o estudo do PDP, este complexo sistema dificulta a


10

determinação do contorno que delimita a composição de tal processo, já que, na realidade,

todos os elementos do sistema interagem entre si.

O lançamento de um produto novo no mercado, para a maioria das empresas, não é

uma atividade rotineira e sim, o resultado de um esforço que pode durar um tempo

significativo e envolver quase todos os setores funcionais da empresa. Uma característica

organizacional muito específica da atividade de desenvolvimento é que cada projeto pode

apresentar problemas, dificuldades e históricos muito particulares. Além disso, é uma

atividade que influencia o trabalho de praticamente todas as pessoas da organização, já que

o novo produto será produzido, vendido e controlado por todos os setores da organização.

Então, é válido considerar dois aspectos relevantes para o enfoque sobre o desenvolvimento

do produto: o conceito do processo e o fluxo de informações (AMARAL, 1997).

O conceito do processo auxilia na visualização das organizações em termos das

atividades ou como um conjunto de atividades. Processo é um conjunto de atividades

ordenadas num tempo e espaço com entradas e saídas claramente definidas. A partir disso,

fica clara a visão das organizações em termos de integração e eficiência da operação das

empresas (DAVENPORT, 1994).

O fluxo de informações se faz importante à medida que gera entradas e saídas de

conhecimento na análise de desenvolvimento do produto, fluxo de criação, comunicação e

utilização das informações desenvolvidas.

Segundo CLARK & FUJIMOTO (1991) e baseando-se nestes dois aspectos citados,

tem-se que: desenvolvimento de produto é o processo pelo qual uma organização

transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em bens e

informações para a fabricação de um produto comercial.

Essa definição, baseada em fluxo de informações, permite esclarecer as ligações

críticas dentro da organização e entre a organização e o mercado, possibilitando identificar

os aspectos-chaves de desenvolvimento do produto em um ambiente de competição e a

interação da empresa com o ambiente externo.

Desse modo, pode-se posicionar o PDP dentro do ambiente da empresa e sua relação

com os outros processos. Esta visualização está esquematizada na Figura 2.2.

As linhas da figura representam o fluxo de informações e as caixas os processos. O

PDP foi destacado por ser o objeto de interesse. Vale ressaltar a inserção do “processo de

consumo” na figura, o qual não faz parte da organização, mas tem um papel importante já

que o desenvolvimento alimenta-se daquilo que nele foi gerado (AMARAL, 1997). Este

processo é composto da distribuição de produtos, informações e serviços a ele relacionados


11

e da utilização do produto pelo consumidor. Na sua entrada estão as informações de

marketing e do produto em si e suas saídas são informações sobre o desempenho do produto

no mercado e as experiências e necessidades dos consumidores com relação à sua utilização.

Quanto ao processo de desenvolvimento, suas saídas são entradas do processo de

fabricação, que irá produzir os produtos em escala comercial.

Conceito Plano doProduto

Projeto doProduto

Projeto doProcesso

Processo deProdução

Distribuição ePropaganda

UtilizaçãoMedida deSatisfação

Processo de Desenvolvimento de Produto

P.Fabric.

P.Mark

Processo deFornecimento

Informação

do Cliente

Processo de Consumo Desempenho

Figura 2.2: Modelo de empresa com base no Fluxo de Informações


Com relação ao processo de fornecimento, este interage com todos os outros

processos anteriores, já que recebe informações sobre suas necessidades e alimenta os

mesmos com matérias-primas, insumos e bens para a produção. Quando o processo de

desenvolvimento de produto de certas empresas tem uma proximidade maior com o

processo de fornecimento, este último não só desempenha o papel de abastecer com bens

físicos como também proporcionar informações técnicas e cooperar nas atividades de

desenvolvimento. Neste caso, o fluxo de entradas e saídas entre os dois processos torna-se

mais complexo. Esta relação pode assumir diferentes graus de interação. Assim, os

fornecedores podem responsabilizar-se por parte do desenvolvimento do projeto.

Quando o PDP é visualizado por esses autores como sendo um sistema de

informação, está subentendido, na análise do desenvolvimento de produtos, o fluxo de

criação, comunicação e utilização das informações desenvolvidas, englobando a produção,

marketing e o próprio comportamento do consumidor. Segundo CLARK & FUJIMOTO

(1991), as vantagens de visualizar o desenvolvimento de um produto como um sistema de


12

informação é que esclarece-se as ligações críticas dentro da organização e entre a

organização e o mercado, permitindo identificar os aspectos chave do desenvolvimento de

produtos em um ambiente de intensa competição. Esta visão também promove uma

comunicação com os clientes por meio do produto, que deve ser um objeto físico, que é

apenas o meio ou veículo que fará tal comunicação. O PDP cria uma mensagem com um

determinado valor, que a produção coloca nos produtos reais e que o departamento de

marketing entrega aos clientes-alvo, os quais irão interpretar e gerar experiências de

satisfação ou insatisfação a respeito da informação contida no produto. A Figura 2.3 mostra

essa visão dos autores em contraste com a visão tradicional do processo de desenvolvimento

de produtos utilizada pela maioria das empresas.

A visão tradicional enfatiza o fluxo de materiais, sendo que o processo de

desenvolvimento é considerado uma atividade secundária ou de apoio. Já na visão desses

autores, que enfoca o fluxo de informação, uma maior importância é dada ao

desenvolvimento de produtos.

Visão Tradicional do Desenvolvimento de Produtos:

Fornecedor Produtor Distribuidor Consumidor

Visão do Desenvolvimento de Produtos como um Sistema de Informação:

Desenvolvimento Produção Marketing Consumidor

de Produtos (usuário)

Fluxo de Material

Fluxo de Informação

Figura 2.3: Visão Tradicional do Desenvolvimento de Produtos versus Visão do

Desenvolvimento de Produtos como um Sistema de Informação



13

2.3. Etapas do PDP

A fim de possibilitar um melhor entendimento do processo de desenvolvimento, a

seguir serão apresentadas as etapas que compõem esse processo, definidas por CLARK &

FUJIMOTO (1991) após realizarem um estudo na indústria automobilística (Figura 2.4). É

claro que estas etapas podem sofrer variações de conteúdo ou denominações para cada

empresa em particular.

Conceito Planej.Produto

Engª doProduto

Engª doProcesso

ProduçãoPiloto

Figura 2.4: Etapas do Desenvolvimento de Produtos (CLARK & FUJIMOTO, 1991)

Etapa 1: Geração e Escolha do Conceito do Produto

Um dos principais problemas no desenvolvimento de um produto é a dificuldade de

percepção das necessidades do consumidor, para que sejam traduzidas em decisões de

engenharia.

Nesta etapa, identifica-se o que o consumidor deseja através do resultado das

pesquisas de mercado. Além das informações sobre as necessidades de mercado, busca-se

também informações sobre os competidores, possibilidades tecnológicas, riscos e

viabilidade econômica, padrões e regras do ambiente em uma definição e caracterização

geral do produto. Esta definição compreende parâmetros do produto tais como segmento de

mercado alvo e a inserção neste segmento, metas de preço e características de

funcionalidade, características tecnológicas do produto, a alocação de recursos para o

desenvolvimento do mesmo e, podendo ou não incluir alguns detalhes técnicos mais

específicos (BACON et al., 1994).

Além disso, estas informações são integradas para futuramente serem empregadas na

geração do novo produto. O conceito do produto é um instrumento que guia o time de

desenvolvimento, destacando as características que o produto deve ter e especifica como

suas funções básicas, estruturas e/ou mensagens associadas, irão atrair e satisfazer os

consumidores. A definição do conceito deve incluir questões tais como qual é a função do

produto, ou seja, a descrição em termos de performance e funções técnicas; o que é esse

produto, em termos do perfil, configuração e escolhas dos componentes; quem o produto irá


14

servir, ou seja, quem são os consumidores alvo; e o que o produto representa para os

consumidores, em termos de caráter, personalidade e imagem.

Portanto, gerar um conceito efetivo envolve o gerenciamento dos seus inputs

(informações de mercado, planos estratégicos e resultados da engenharia avançada) bem

como um processo de criação do conceito.

Com o intuito de atender as necessidades dos consumidores e sendo esta fase de

fundamental importância para o sucesso do desenvolvimento do produto, a empresa deve

estar em constante contato com os clientes, coletando informações necessárias, para que se

possa estabelecer prioridades nas tomadas de decisões e resolução de trade-offs que podem

surgir durante a elaboração das especificações do produto. Para se alcançar a qualidade

desejada deve partir-se da interação entre produto e consumidor em todas as etapas de

desenvolvimento e todas as fases da vida do produto.

Etapa 2: Planejamento do Produto

É a fase em que o conceito do produto é desmembrado em termos das especificações

do projeto, resultando no estilo, layout, especificações e escolhas técnicas. Nesta fase pode

ser dado o início da construção de modelos físicos tais como mock-ups, ou seja, um modelo

em escala natural do produto construído para realizar avaliações de estilo e de layout

(CLARK & FUJIMOTO, 1991).

Pode-se definir também as metas de desempenho, custo e estilo. Vale dizer que a

escolha estratégica do tipo de produto e a forma pela qual ele é projetado irão determinar o

seu comportamento no mercado e, conseqüentemente, sua competitividade. Estão implícitas

neste procedimento a qualidade, a produtividade e a complexidade relacionadas ao produto.

A equipe deve desenvolver a capacidade de observar, perceber, imaginar e criar

concepções para conceber produtos que atendam a faixas amplas de mercado. A criatividade

da equipe pode significar a diferença quando os competidores estão nivelados em todos os

outros aspectos.

No fim desse estágio, a alta administração deve aprovar o programa de

desenvolvimento para então dar inicio às atividades de engenharia do produto.

Etapa 3: Engenharia do Produto

Compõe-se da transformação das informações geradas na fase anterior em desenhos,

normas e especificações, ou seja, a transformação de informações geradas no Conceito e

Planejamento do Produto em um projeto específico e detalhado do produto, com dimensões


15

e características reais, envolvendo a criação de protótipos e realização de testes (CLARK &

FUJIMOTO, 1991). Os protótipos são testados para assegurar que o projeto está de acordo

com as metas originais e com o conceito do produto. Com base nestes testes, os desenhos de

engenharia podem sofrer alterações.

O projeto deve ser concebido para que a qualidade seja melhorada, minimizando as

diferenças entre o previsto e o realizável. Nesta fase, a equipe de projeto tem uma

importância essencial já que deve possuir a capacitação suficiente que possibilite a redução

de erros e, conseqüentemente, o aumento da produtividade e a redução de custos e tempo de

desenvolvimento (lead-time).

Etapa 4: Engenharia do Processo

Esta fase compreende a transformação das informações sobre o projeto do produto

em informações relativas ao projeto do processo, incluindo a materialização dos fatores de

produção como máquinas e ferramental, fluxograma do processo e layout (CLARK &

FUJIMOTO, 1991).

O projeto do processo pode ser determinado considerando-se duas realidades. Uma é

quando se trata de um processo novo específico para o produto desenvolvido e a outra é

quando o processo será desenvolvido a partir da base técnica já instalada na empresa.

Etapa 5: Produção Piloto

Compreende a fase de produção para teste em que se inicia a fabricação do produto

simulando as condições normais de operação da fábrica, de forma a produzir os primeiros

exemplares do produto para teste e realizar os acertos finais no processo de fabricação.

Esta divisão de fases é bastante razoável do ponto de vista acadêmico, dado que ela

baseia-se nos tipos de atividade e numa seqüência lógica de entradas e saídas, de acordo

com a interdependência dos diferentes tipos de atividades. Mas, na prática, tais fases, como

manda a natureza interativa das atividades do processo de desenvolvimento do produto, se

sobrepõem e interagem continuamente, assim como as pessoas envolvidas no projeto

(AMARAL, 1997).

Como ocorre na Engenharia Simultânea, algumas atividades podem ser realizadas

simultaneamente como, por exemplo, a engenharia do processo pode ser realizada de forma

paralela ao projeto básico e detalhado do produto, usando o conceito de DFM (Design for

Manufacturing).


16

Após estas etapas ocorre a produção propriamente dita, da qual resultam as unidades

reais do produto, englobando o suprimento de matéria prima, a fabricação e o

gerenciamento da produção (controle da qualidade, planejamento e controle da produção,

manutenção, etc). E por fim, realiza-se a comercialização e atividades pós venda,

envolvendo atividades de venda, marketing e, dependendo do tipo de produto, atividades

como instalação do produto, orientação quanto ao uso e assistência técnica.

Assim, o desenvolvimento de produtos deve ser visto como sendo um macro

processo que envolve uma série de etapas, incluindo desde a identificação das necessidades

do mercado até a fabricação do primeiro lote do produto. E ao se pensar nesse macro

processo, deve-se considerar que cada etapa do desenvolvimento deve ser detalhada em

estágios ou atividades menores, permitindo, assim, uma análise mais consistente dos

aspectos que englobam o desenvolvimento de um produto. A figura 2.5 mostra o processo

de desenvolvimento de forma mais detalhada.

De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), as linhas horizontais representam os

ciclos de resolução de problemas dentro de cada estágio, e as linhas verticais mostram o

refinamento e elaboração dos conhecimentos ou informações através dos estágios. Os ciclos

de resolução de problemas mencionados pelos autores é um fator particular do

desenvolvimento em relação aos outros processos e correspondem a natureza das atividades

se basear num ciclo interativo “projetar-construir-testar”. As atividades de projeto

compreendem, em geral, quatro etapas básicas: reconhecer o problema, gerar alternativas,

analisar a viabilidade de cada alternativa e definir a solução mais adequada. Esta

característica do processo de desenvolvimento é que torna de grande importância a

integração e sobreposição das etapas entre as atividades, pois cada uma delas está em

contínua mudança podendo influenciar a outra.

Como mostra a Figura 2.5, uma dada informação é potencialmente conectada a todos

os outros assuntos pela mesma linha e pela mesma coluna, ao invés de estar apenas

conectada adjacentemente. Além disso, a linha do planejamento do produto apresenta três

ligações simultâneas e horizontalmente ligadas aos ciclos relativos à escolha do componente

principal, layout e estilo.


17

Escolha doComponente

Pricnipal

Possibilidadedo Processo Protótipo

ProtótipoMecânico

Produto Inspeção

Experiênciado

Consumidor

Avaliação

Plano doProduto Layout Mockup

Possibilidadedo Processo Modelo

Avaliação

ModeloEstiloPossibilidadedo Processo

Modelo dePlástico ouCerâmica

Avaliação

Projeto doProduto

Possibilidadedo Processo Protótipo

Protótipo deEngenharia

AvaliaçãoProjeto doProcesso

LinhaPiloto

ProdutoPiloto

Avaliação

Processo deProdução

PréProdução

Avaliação

Conceito Esboço Esboço do Processo Modelo do Previsão das do Produto Técnico Estilo, Preliminar Modelo Estilo Necessidades Layout, etc Possível Preliminar do Cliente

Produção Mercado

Geraçãodo

Conceito

Planejamentodo Produto

Engenharia doProduto

Engenharia doProcesso

Figura 2.5: Processo de Desenvolvimento Detalhado (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 27)

2.3.1. Etapas do Desenvolvimento de Acordo com o APQP

Além das etapas definidas por CLARK & FUJIMOTO (1991), torna-se importante

citar o APQP (Advanced Product Quality Planning) que é um manual de referência

específico para o desenvolvimento de produtos da indústria automobilística. Este manual

está inserido na norma QS 9000 que começou a ser elaborada em 1988 por uma força-tarefa


18

composta por profissionais das montadoras Chrysler, Ford e General Motors e somente foi

editada em 1994 nos EUA. O objetivo da norma QS 9000 é padronizar sistemas da

qualidade, manuais de referência, procedimentos, terminologias técnicas e relatórios

utilizados por essas três empresas nos seus respectivos fornecedores, facilitando

consequentemente a transação comercial entre elas.

O APQP contém diretrizes gerais que devem ser seguidas pelos fornecedores para

garantir que o produto satisfaça as necessidades dos clientes. A sua utilização durante o

processo de desenvolvimento proporciona uma série de mecanismos formais para a

integração entre as equipes de desenvolvimento do cliente e do fornecedor. Além disso, o

APQP visa também a realização de todos os passos requisitados no prazo estabelecido e a

redução de problemas de qualidade no lançamento do produto. A Figura 2.6 ilustra as etapas

do processo de desenvolvimento de produtos definidas por esse manual.

Planejamento

Desenvolvimento eProjeto do Produto

Desenvolvimento e Projeto doProcesso

Validação do Produto e Processo

Produção

Feedback, Avaliação e Ação Corretiva

ConceitoInicial e

AprovaçãoAprovação

do Programa ProtótipoCorridaPiloto

Lançamento

Figura 2.6: Etapas do Processo de Desenvolvimento de Produtos do APQP

(APQP, 1994, p. 5)

i. Planejamento

Esta etapa consiste em determinar as expectativas e necessidades dos clientes com a

finalidade de planejar e definir um programa da qualidade. Deve-se ter sempre o cliente em

mente, fornecendo, assim, melhores produtos e serviços que os concorrentes. Os inputs

dessa etapa são: a voz do consumidor que compreende reclamações, recomendações, dados

e informações obtidos dos clientes através de pesquisa de mercado, experiência do time e

informações da qualidade; um plano do negócio (custo, investimento, posição do produto,

recursos); a estratégia de mercado (consumidor alvo, pontos de venda e competidores

chave); dados de benchmark do produto e do processo; pressupostos do produto e do

processo (características, inovações técnicas, materiais avançados e novas tecnologias) e

estudos de confiabilidade do produto. Como outputs essa etapa fornece: metas de projeto;


19

metas de qualidade e confiabilidade baseadas nas expectativas dos consumidores;

fluxograma preliminar do processo, lista preliminar das características do produto e

processo; plano de garantia do produto (requisitos de design); suporte e compromisso da alta

administração.

ii. Desenvolvimento e Projeto do Produto

Neste momento do processo de desenvolvimento as características do projeto são

melhor especificadas e inicia-se a construção de protótipos para verificar se o produto ou

serviço alcança as expectativas dos consumidores. Um bom projeto deve permitir encontrar

volumes de produção e prazos e atingir os requisitos de engenharia, em termos de qualidade,

confiabilidade, custo de investimento e objetivos de tempo. Portanto, nessa etapa verifica-se

se o projeto do produto está de acordo com os requisitos do cliente, algumas revisões são

realizadas pelo time de projeto com a finalidade de identificar e verificar problemas e para

monitorar o progresso do projeto, os protótipos são construídos, os desenhos de engenharia

são finalizados e as especificações de engenharia e de materiais são definidas. Além disso,

são determinados os requisitos de ferramentas e equipamentos novos, as características do

produto e processo e o suporte da alta administração e compromisso do time.

iii. Desenvolvimento e Projeto do Processo

Esta etapa envolve o desenvolvimento de um sistema de manufatura efetivo,

assegurando que os requisitos do cliente e suas necessidades sejam alcançados. Algumas

características desse sistema são definidas e traça-se um plano de controle da qualidade dos

produtos. Essa etapa apresenta como "outputs" os seguintes itens: normas e especificações

de embalagens, revisão do sistema da qualidade do produto e do processo, fluxograma do

processo de fabricação, layout do chão de fábrica, plano de controle pré lançamento e

estudo preliminar da capacidade do processo.

iv. Validação do Produto e do Processo

Nesta etapa realiza-se a validação do processo de manufatura através da corrida

piloto. Durante esse período, o time de trabalho deve verificar se o plano de controle e o

fluxograma do processo estão sendo corretamente seguidos e devem garantir que os

produtos encontrem os requisitos dos consumidores. Atividades tais como corrida piloto,

avaliação dos sistemas de medição, estudo da capacidade do processo, aprovação inicial da

produção, testes de validação da produção, avaliação da embalagem e elaboração de uma


20

plano de controle da produção são executadas durante essa etapa do processo de

desenvolvimento.

v. Feedback, Avaliação e Ação Corretiva

Após a validação e instalação do processo produtivo, avalia-se a efetividade do plano

da qualidade do produto tendo como base o plano de controle da produção. O objetivo desta

etapa é reduzir a variabilidade do processo, verificar se todos os passos do processo de

desenvolvimento vão de encontro às necessidades do cliente e garantir a resolução de

problemas e melhoria contínua.

E, por fim, o processo segue com a produção propriamente dita e o fornecimento de

peças para os clientes.

A seguir serão apresentadas algumas características específicas do processo de

desenvolvimento de produto, finalizando assim o capítulo de conceituação deste processo.

2.4. Características Específicas do Processo de Desenvolvimento de Produto

As características mais importantes do PDP em relação aos outros processos

industriais são: a natureza do ciclo de resolução de problemas e a consistência de detalhes

(AMARAL, 1997).

Uma particularidade do PDP em relação aos outros processos é a natureza de suas

atividades, baseadas num ciclo de “projetar-construir-testar”. As quatro etapas básicas que

constituem as atividades de projeto são: reconhecer o problema, gerar alternativas, analisar a

viabilidade de cada alternativa e definir a solução mais adequada (Figura 2.7). Daí a

importância da integração e sobreposição das fases entre as atividades, pois cada uma delas

está em contínua mudança podendo influenciar a outra (CLARK & FUJIMOTO, 1991).

Além disso, essa particularidade faz com que o retrabalho nesse processo seja mais tolerado,

já que está propagado no meio de alterações consideradas “normais” (TOLEDO, 1994).

CLARK & FUJIMOTO (1991) consideram também um aspecto importante para o

processo de desenvolvimento de produto a consistência dos detalhes, ou seja, a harmonia

entre o todo e cada detalhe que um bom projeto deve possuir, a qual implica em uma

interdependência entre as pessoas que realizam as diferentes atividades de desenvolvimento.

Assim o desempenho do projeto depende tanto da eficiência na resolução de cada problema


21

como também do gerenciamento da integração entre as atividades para as quais os ciclos

estão sendo desempenhados.

saída (solução)

4. Tomadade Decisão

3. Avaliação2. Geração deAlternativas

1. Reconhecimentodo Problema

entrada (problema/meta)

Tempo

Nív

el d

e C

onhe

cim

ento

Alto

Baixo

Fluxo de Informação Processamento de Informação

Figura 2.7: Ciclo de Resolução de Problemas (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 207)

2.5. Fatores Críticos para o Desempenho do Desenvolvimento de Produtos

Para CLARK & FUJIMOTO (1991) e CLARK & WHEELWRIGHT (1993), fatores

tais como o trabalho em equipe, a forma de liderança e condução do projeto na companhia,

o envolvimento de fornecedores e clientes, o desenvolvimento simultâneo e integrado, e a

capacidade da manufatura nas atividades de fabricação de protótipos, ferramental e início

da produção exercem uma influência significativa no desempenho do processo. Além desses

fatores, GRIFFIN (1997) cita outros dois aspectos que fazem parte do conjunto de boas

práticas das empresas bem sucedidas no desenvolvimento de produtos que são: a utilização

de processos formais e estruturados com revisões de fase e com um conjunto integrado de

ferramentas (por exemplo o QFD) e a utilização de estratégias de desenvolvimento tanto no

âmbito de planejamento quanto de projeto.

Um dos primeiros passos do PDP deve ser formular a estratégia de desenvolvimento

tanto para projetos individuais quanto para o processo como um todo e comunicá-la

claramente às pessoas da empresa.

BROWN & EINSENHARDT (1995) se baseiam em três premissas, obtidas do

resultado de pesquisas, com o intuito de construir um conteúdo teórico: (a) o time de

projeto, o líder de projeto, gerente sênior e fornecedores afetam o desempenho do processo

(velocidade e produtividade); (b) o líder do projeto, clientes e gerente sênior afetam a


22

eficácia do produto (isto é, o ajuste do produto com a competência da firma e as

necessidades do mercado); e (c) a combinação de um processo eficiente, de um produto

eficaz e um grande mercado originam o sucesso financeiro.

Os fatores que, portanto, afetam o desempenho do processo de desenvolvimento

seriam, de acordo com estudos desses autores, os seguintes:

Time de Projeto

É o responsável direto pelo desenvolvimento, ou seja, esta equipe é que irá

coordenar ou executar todas as atividades de desenvolvimento, convertendo as informações

sobre o mercado em informações para a produção industrial. Os três fatores relacionados

aos times que influenciam no desempenho do processo de desenvolvimento de produto são:

a composição do time, a organização do trabalho e o processo de trabalho.

A interdisciplinaridade dos membros do time (pessoas de vários setores funcionais

da empresa), a existência de um facilitador atuante (membro que mantém a comunicação do

time com outros setores da empresa e externas a ela ) e a afinidade entre os seus membros

(boas relações pessoais entre os membros) são aspectos relacionados à composição do time

que afetam indiscutivelmente o desempenho do processo. Além disso, segundo GRIFFIN

(1997), equipes multifuncionais de projeto com um pouco de autonomia e dedicadas ao

projeto também é um fator de diferenciação entre alta e baixa performance no

desenvolvimento.

Quanto ao processo de trabalho, a comunicação tem um papel importante, seja ela

interna ou externa à empresa. Enquanto a comunicação interna faz gerar ainda mais

informações e é capaz de quebrar barreiras e melhorar o relacionamento entre os membros

do time, a comunicação externa, quando orientada para atividades específicas, possibilita

maior quantidade de informação, diferentes pontos de vista e, quando freqüente, melhora a

capacidade de absorção de informações do time. Isto implica em uma influência direta na

qualidade e produtividade do processo de desenvolvimento.

Quanto à organização de trabalho dos times, as pesquisas mais atuais mostram que,

para produtos mais complexos e de tecnologia mais madura, a melhor maneira de se

organizar é o planejamento e sobreposição das etapas de desenvolvimento. Já para produtos

de tecnologia mais recente, onde as incertezas ocorrem com maior probabilidade, a forma

mais adequada de organização do processo de desenvolvimento é um processo mais flexível

que permita um maior tempo de aprendizagem com fases iniciais mais longas, sendo as

etapas seguintes mais curtas.


23

Líder de Projeto

A atuação do líder de projeto afeta fundamentalmente o desempenho do time uma

vez que este atua como ponte entre a equipe e a alta administração, integrando os vários

setores da empresa no processo de desenvolvimento, desde a concepção até a colocação do

produto no mercado, envolvendo áreas funcionais como a engenharia, fabricação, marketing

e vendas.

As funções básicas que um líder deve executar são: ser capaz de resolver conflitos,

isolar o time de problemas exteriores, estabelecer contato com a alta administração e prover

recursos, um bom ambiente de trabalho e uma visão ampla sobre o caminho a ser trilhado

pelo time. Além disso, existem certas características que um líder pode apresentar que são:

a) poder, com sentido de ter responsabilidade pela tomada de decisão, autoridade

organizacional e alto nível hierárquico, qualidade que possibilita ao líder desempenhar suas

funções; b) capacidade de geração e disseminação de uma visão global do projeto entre os

membros do time; e, c) habilidade para gerenciar pequenos grupos.

Gerência

A gerência pode influenciar o projeto de duas maneiras: proporcionando o apoio

necessário ao grupo em termos materiais ou políticos dentro da empresa, de modo que

sustente as decisões do time e capture apoio de outros funcionários da empresa para o

projeto; e também, ajudando no desenvolvimento e comunicação de um forte conceito do

produto.

Segundo BROWN & EISENHARDT (1995), a atuação do gerente afeta o

desempenho do processo tanto em termos de qualidade, rapidez e produtividade, como o

conceito do produto.

Fornecedores e Clientes

O envolvimento dos fornecedores pode influenciar na redução do lead-time do

projeto e aumentar a produtividade, por meio da diminuição da complexidade do projeto e

antecipação dos problemas no projeto pela equipe de desenvolvimento dos fornecedores. Já

no caso dos clientes, pesquisas mostram que o seu envolvimento no desenvolvimento de

produto pode melhorar a definição do conceito. Além dos clientes atuais, as empresas

devem envolver também clientes potenciais no processo de desenvolvimento visando

introduzir no produto as suas necessidades.


24

O desenvolvimento simultâneo e integrado se encontra diretamente relacionado com

a capacidade de comunicação entre os diversos agentes envolvidos no processo de

desenvolvimento de produtos e na antecipação da tomada de decisões críticas para o início

do projeto, envolvendo todos os especialistas necessários.

A fim de se obter um elevado grau de integração no processo de desenvolvimento,

torna-se necessário realizar a sobreposição em termos de tempo, conceitos, espaço,

habilidade, métodos, atitudes e filosofia. Segundo NONAKA (1990), as interações

gerenciais e sobreposição de informações são essenciais tanto para a qualidade e taxa de

inovação resultantes do desenvolvimento de produtos, quanto na organização interna e

relações inter organizacionais.

A preocupação com a eficiência das atividades de manufatura, durante o processo de

desenvolvimento, pode afetar significativamente os custos e a qualidade durante a

fabricação. O foco na manufatura, conforme CLARK & FUJIMOTO (1991), deve ser

observado em atividades críticas nas quais ocorre juntamente o processo de

desenvolvimento de produtos e o de fabricação, como, por exemplo, nas atividades que

geram o protótipo de trabalho, que será utilizado para testes do projeto e do processo de

produção e das ferramentas e moldes que serão utilizados na fabricação.

As atividades envolvidas na fabricação de protótipos, ferramentas, moldes e início da

produção apresentam custos elevados e responsabilidades no processo de desenvolvimento e

isso se dá principalmente por elas estarem próximas da produção e, portanto, de grandes

investimentos. Sendo assim, a habilidade de fabricação desses elementos de forma rápida e

eficiente pode ter um efeito decisivo no prazo de desenvolvimento e na produtividade total.

O capítulo seguinte tratará desta gestão do processo de desenvolvimento de produto,

na busca de um melhor de desempenho.

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

25

3. Gestão do processo de desenvolvimento de produto

Este capítulo foi desenvolvido para apresentar os principais conceitos sobre gestão do

PDP e sua estrutura tem como base o modelo proposto por CLARK & WHEELRIGHT

(1993).

3.1. Estrutura para Gestão do PDP

A atividade de desenvolvimento, tanto de novos produtos como de novos processos,

tem sido bastante abordada ultimamente no ramo dos negócios. Segundo CLARK &

WHEELWRIGHT (1993), os três tipos de benefícios de um eficiente desenvolvimento são:

posição de mercado, utilização de recursos e renovação ou melhoria organizacional.

Para alcançar tais benefícios a empresa precisa adotar uma estrutura de gerenciamento

do desenvolvimento de produto que a proporcione um retorno financeiro tal como melhorar o

retorno do investimento, garantir margens maiores de lucro, expandir seus volumes de vendas,

aumentar o valor agregado, diminuir custos e aumentar a produtividade.

A maneira com que as organizações pretendem explorar estas vantagens resultantes do

desempenho superior no desenvolvimento de produtos vai depender do ambiente competitivo

em que a empresa atua e do seu plano estratégico de atuação (CLARK & WHEELWRIGHT,

1993). Sendo assim, os grandes produtores devem estar preparados para enfrentar os seguintes

desafios relacionados ao desenvolvimento de produtos (CLARK & FUJIMOTO, 1991):

− identificar e traduzir em conceitos apropriados de produto e projeto de engenharia as

diversificadas, dinâmicas e não articuladas expectativas do consumidor;

− competir com produtos rivais, equilibrando custos e desempenho básico;

− baixos prazos de desenvolvimento (lead time), para permitir rápidas respostas a produtos

concorrentes e melhores possibilidades de antecipar-se no atendimento às expectativas do

consumidor;

− alta produtividade no desenvolvimento, para criação de grande variedade de produtos

através de uma combinação eficaz de recursos de P&D, mantendo-se a competitividade

com relação a custos no desenvolvimento de produtos.


26

No entanto, ainda pode ocorrer durante o processo (e isso é quase inevitável) uma

grande disparidade entre aquilo que foi planejado e aquilo que de fato está ocorrendo. Por

isso, faz-se necessário a ação corretiva de alguns problemas típicos manifestados durante o

PDP. Estes problemas são:

Alvo em Movimento: Muitas vezes, o conceito do produto e do processo pode não estar de

acordo com a tecnologia ou o mercado. Isso ocorre devido ao estabelecimento de uma

tecnologia que não está suficientemente estável, de um mercado que muda inesperadamente

ou de canais de distribuição que não são favoráveis. O projeto, nestes casos, encontra

dificuldades devido a consistência inadequada do foco durante todo o processo e um eventual

desalinhamento com a realidade.

Conflitos entre Funções: Os desencontros sempre ocorrem dentro da organização. O que

uma parte da organização espera ou imagina e outra parte pode entregar pode não ser

realidade ou mesmo ser impossível. Tais desencontros podem ser resultados de falta de

comunicação entre as funções ou de métodos pouco enérgicos de gerenciamento do projeto.

Problemas Técnicos Inesperados: Projetos de desenvolvimento podem sofrer atrasos e

perdas no meio do curso se os projetos essenciais não estão concluídos ou bem definidos antes

que o processo de desenvolvimento comece. Estes atrasos devem ser considerados para que se

possa superestimar a capacidade técnica da empresa ou para que se possa planejar a falta de

recursos durante o PDP.

Atrasos na Resolução de Problemas: Toda atividade de desenvolvimento de produto

envolve incertezas, quanto a problemas específicos ou conflitos que invariavelmente

aparecem e os recursos necessários para resolvê-los. As empresa costumam alocar todo seu

recurso em requisitos de projetos conhecidos, não deixando nada para aqueles inesperados.

Um vez atrasado, o projeto propicia aumento dos custos e pressões para economizar e mais

problemas aparecem.

Questões Políticas Não Resolvidas: Se os principais planos de ação não estão claramente

articulados e compartilhados, escolhas que deveriam ser feitas constrangem decisões na

questão política para toda a organização. Resolver questões de planos de ação durante o auge


27

do processo e em níveis seniores da organização (que são melhores instruídos) gera atrasos e

mais complicações.

Quando a realidade não está convincente durante o processo de desenvolvimento, não

é devido a falta de competência do time ou equipe de desenvolvimento. E sim, porque os

gerentes falham em planejar antecipadamente a fim de providenciar recursos e habilidades

necessárias, definir o projeto e suas propostas apropriadamente, e integrar o projeto de

desenvolvimento com estratégias básicas. Preocupar-se com o projeto somente quando alguns

problemas aparecem deixa a organização numa postura de reação. Os gerentes precisam de

uma abordagem mais abrangente e estratégica para aplicar recursos de desenvolvimento,

incluindo tempos de gerenciamento seniores, de modo que seja preventivo e proativo.

De acordo com TOLEDO (1993), considera-se tradicionalmente que o desempenho

em desenvolvimento de produtos depende de fatores diversos tais como investimento em

P&D; capacitação do corpo técnico de engenharia e projeto; capacitação para realização de

protótipos, testes e ensaios; aplicação de equipamentos de auxílio ao desenvolvimento e

projeto e do acesso a informações tecnológicas. Ou seja, tradicionalmente privilegia-se pouco

o modelo e as práticas de gestão do PDP. CLARK & FUJIMOTO (1991) argumentam que,

mais do que os investimentos e recursos empregados, o que diferencia as empresas bem

sucedidas no desenvolvimento de seus produtos é a consistência do padrão global do sistema

de desenvolvimento, o que envolve a estrutura organizacional, capacidade técnica, processos

de resolução de problemas, cultura, estratégia e também a gestão no nível de detalhes das

atividades.

A partir de pesquisas e experiências com empresas com capacidade superior de

desenvolvimento, CLARK & WHEELWRIGHT (1993) sugerem uma estrutura estratégica

para o gerenciamento de desenvolvimento do produto, mostrada na Figura 3.1, que é a base

para este capítulo. Os quatro principais objetivos da estratégia de desenvolvimento que esta

estrutura estabelece são:

− Criação, definição e seleção de uma série de projetos de desenvolvimento que forneceram

produtos e processos superiores;

− Integração e coordenação das tarefas funcionais e técnicas e das unidades organizacionais

envolvidas nas atividades de desenvolvimento durante todo o processo;

− Gerenciamento de esforços convergentes do desenvolvimento para atingir os objetivos da

empresa de forma eficaz e eficiente;


28

− Criação e melhoramento das capacidades necessárias para fazer do desenvolvimento uma

vantagem competitiva de longo prazo sobre a concorrência.

Avaliação e previsão

tecnológica

Avaliação e previsão

de mercado

Metas eobjetivos de

desenvolvimento

Plano Agregadode

Projeto

Gerenciamentoe execuçãodo projeto

Aprendizado eAperfeiçoamento

Pós-Projeto

Estratégia Tecnológica

Estratégia de Produto e Mercado

Figura 3.1: Estrutura Estratégica para Gerenciamento do Desenvolvimento do Produto

(CLARK & WHEELWRIGHT, 1993)

Nas estruturas tradicionais de gestão de desenvolvimento de produto, as estratégias de

tecnologia e de produto/mercado são integradas somente em cada projeto individual,

dificultando assim, a integração dos projetos individuais entre si e com as estratégias-chave da

empresa (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993).

Na estrutura proposta por CLARK & WHEELWRIGHT (1993) adiciona-se duas

atividades essenciais de pré-projetos – objetivos de desenvolvimento e planejamento agregado

do projeto - onde as estratégias de tecnologia, de produto e de mercado podem ser discutidas e

integradas, antes de serem aplicadas aos projetos individuais. Estas atividades providenciam

uma maneira dos gerentes voltarem-se para questões relacionadas à política da empresa e

multidisciplinariedade dos projetos e, ainda um modo de estabelecer limites para os projetos

individuais. Ao limitar o escopo dos projetos individuais, facilita-se o gerenciamento do

projeto de desenvolvimento e o alinhamento das atividades de desenvolvimento de produto

com a estratégia da empresa. Esta estrutura reconhece ainda a necessidade do aprendizado e

fornece mecanismos de capturar e aplicar aprendizado além dos esforços locais dos membros

dos times individuais.

A partir de então, serão explorados cada um dos elementos da estrutura para gestão do

desenvolvimento de produto.


29

3.1.1. Estratégia e Planejamento da Tecnologia

Segundo PORTER (1980), a estratégia tecnológica é o enfoque que a empresa adota

para o desenvolvimento e uso da tecnologia, constituindo um ingrediente essencial de sua

estratégia competitiva. Ou seja, objetiva orientar a empresa na aquisição, desenvolvimento e

aplicação da capacidade tecnológica para obtenção da vantagem competitiva.

WHEELWRIGHT & CLARK (1992) consideram que uma estratégia tecnológica deve

contemplar o foco, as fontes de capacitação e o momento e freqüência de implantação das

inovações.

Primeiramente, deve ser definido o foco de mudança ou desenvolvimento técnico. A

tecnologia deve incluir o know-how necessário para a empresa criar/desenvolver, produzir,

vender seus produtos e distribuí-los aos consumidores. Uma parcela deste conhecimento pode

estar apoiada na experiência acumulada da empresa ou pode ter origem no conhecimento

científico ou nas atividades de P&D na área. Embora o conhecimento técnico possa ter

diferentes origens e assumir diferentes formas, o mais relevante para a capacidade competitiva

é a sua capacitação técnica da empresa - sua habilidade em utilizar este know-how para obter

resultados interessantes em seus produtos e processos.

O segundo aspecto crítico da estratégia tecnológica diz respeito às fontes de

capacitação. Esta pode ser desenvolvida internamente, através de investimentos em recursos

humanos, equipamentos, laboratórios e metodologias, ou através de projetos de

desenvolvimento avançado. Entretanto, a tecnologia pode também ser adquirida

externamente, através de contratos de pesquisas com universidades, joint ventures,

licenciamentos ou compras de pacotes tecnológicos.

Essas duas fontes não são mutuamente exclusivas e a definição do mix de fontes

internas e externas é um dos aspectos críticos da estratégia tecnológica. Ainda que uma das

fontes possa ser dominante, a outra geralmente também desempenha papel importante.

Mesmo nos casos em que a fonte principal é externa, a empresa necessita de capacitação

interna para avaliar as tecnologias disponíveis no mercado e integrá-las à sua realidade.

Assim, as questões básicas que a estratégia tecnológica deve responder sobre as fontes são:

i) qual o papel das fontes externas e internas?

ii) como elas são integradas?


30

Após determinar estes dois aspectos, a empresa precisa definir o momento (timing) e a

freqüência de implementação das inovações. O momento envolve tanto questões referentes ao

desenvolvimento da capacidade tecnológica quanto à introdução das inovações no mercado. A

empresa pode optar em ser pioneira ou seguidora das demais empresas do mercado.

A freqüência de inovação e os riscos associados dependerão, em parte, da natureza da

tecnologia e dos mercados envolvidos e em parte da escolha estratégica da empresa. Pensando

em dois extremos, uma empresa pode adotar uma estratégia de inovação baseada em saltos

pequenos e freqüentes, representada por mudanças incrementais na tecnologia que asseguram

melhoria contínua no desempenho. Num outro extremo estaria uma estratégia de grandes

saltos, que permite desenvolver mudanças pouco freqüentes mas de grande escala e que

avançam substancialmente o estado da arte.

3.1.2. Estratégia e Planejamento de Produto/Mercado

Com relação a estratégia de produto e mercado de uma empresa, quatro questões

importantes podem ser definidas:

− quais produtos serão oferecidos (a amplitude e a profundidade da linha de produto)?;

− quem serão os consumidores alvos (as fronteiras dos segmentos de mercado atendidos)?;

− como os produtos chegarão até esses consumidores (os canais de distribuição que serão

utilizados)?;

− por que esses consumidores preferirão nossos produtos em relação aos dos concorrentes?

(atributos e valores diferenciadores proporcionados).

De modo geral, a resposta a essas questões compõe a estratégia de produto e mercado

da empresa.

Segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1992), a estratégia de produto e de mercado,

dentro do contexto do PDP, envolve a definição do número de produtos básicos e de produtos

derivados a serem oferecidos, bem como a freqüência da introdução de novos produtos.

Algumas empresa optam em oferecer poucos produtos básicos, que mudam com pouca

freqüência, mas oferecem uma variedade de versões diferenciadas desses produtos básicos.

Outras empresas optam por produtos básicos que mudam com mais freqüência, além de

oferecer diversas variedades. Três diferenças são propostas por TOLEDO (1994) para a

mudança da qualidade do produto:


31

− a mudança vertical: diferenciação em termos de uma mudança no nível de qualidade a que

pertence o produto, por exemplo, a quilometragem útil de um pneu;

− a mudança horizontal: diferenciação devida a melhor adequação do produto a nichos de

mercado e preferências do consumidor, por exemplo, a posição do porta-malas de um

veículo;

− a mudança inovacional: que representa uma inovação tecnológica em relação ao padrão de

qualidade anterior tornado-a obsoleta, podendo ser esta uma inovação radical ou

incremental, por exemplo, a injeção eletrônica de combustíveis nos motores automotivos.

A inovação incremental introduz alterações relativamente menores no produto

existente, explorando o potencial do projeto básico dominante, na adição de pequenos e

freqüentes saltos em inovações (NELSON & WINTER, 1982). A inovação radical, ao

contrário, está baseada na aplicação conjunta de princípios científicos e de engenharia, que

freqüêntemente abrem novos mercados e aplicações potenciais (ETTLIE, et al, 1984 e

DEWAR & DUTTON, 1986).

Englobando a visão tradicional das mudanças tecnológicas dos produtos, representada

pela inovação radical ou incremental, surge o conceito de "inovação arquitetural”

(arquitetural innovation) (CLARK & HENDERSON, 1990). Enquanto que o

desenvolvimento de um componente pode ser feito de forma independente, o

desenvolvimento de uma nova arquitetura não pode ser separado de um produto específico.

Além disso, como a inovação na arquitetura de um produto envolve a recombinação de

diversos componentes, ocorre uma dependência não somente das diferentes possibilidades de

ligação entre as tecnologias dos diversos componentes, como também das ligações com outros

projetos, incluindo projetos passados.

CLARK & HENDERSON (1990) propõem a seguinte estratégia de inovação do

produto:

− inovação radical: quando há inovações significativas na tecnologia dos componentes e na

tecnologia de combinação dos mesmos;

− inovação incremental: quando não há mudanças significativas na tecnologia dos

componentes e nem na forma de combinação dos mesmos;

− inovação modular: quando se mantém a forma de combinação dos componentes e

modifica-se o conteúdo tecnológico dos componentes;


32

− inovação arquitetural: quando se mantém a tecnologia dos componentes e muda-se a

tecnologia de combinação dos mesmos, ou seja, modifica-se a arquitetura do produto.

A estratégia do produto e mercado pode estar ligada a projetos de desenvolvimento

específicos através de duas questões fundamentais:

− o número, o momento e a velocidade de mudanças dos produtos básicos;

− o número, o momento e a relação da estratégia de produto e mercado com produtos

derivados.

As decisões sobre estas questões são influenciadas pelos seguintes elementos:

− evolução da tecnologia, ou seja, quanto da mudança tecnológica pode ser utilizada na

próxima geração de produtos básicos.

− Competição, ou seja, o efeito do tempo em que um concorrente introduz no mercado nova

gerações de produtos básicos sobre produtos existentes.

− Retorno de investimento, ou seja, o investimento exigido para desenvolver novos produtos

determina volume de vendas que proporcione retorno suficiente antes que estes produtos

sejam introduzidos no mercado.

− Suporte ao consumidor, ou seja, providenciar um fluxo contínuo de produtos que alimente

as necessidades do mercado e dos canais alvos para produtos novos, personalizados.

− Recursos disponíveis. Geralmente esforços para um novo projeto requer recursos por um

períodos de tempo. Os recursos disponíveis possibilitam a realização de uma certa

quantidade de projetos de novas gerações produtos, pelo menos, a cada dois anos.

O que a empresa irá fazer com a geração de produtos básicos afetará sua abordagem

com os produtos derivados. Enquanto o mercado faz pouca diferença entre produtos básicos e

derivados, para o planejamento de desenvolvimento a distinção é significante por causa das

diferenças dos recursos requeridos para desenvolvê-los e suportá-los.

3.1.3. Objetivos e Metas de Desenvolvimento

Para assegurar consistência e coerência à estratégia de desenvolvimento do produto, a

empresa deve definir suas metas e objetivos básicos de desenvolvimento, alinhando-os às


33

estratégias tecnológicas e de produto e mercado. Estas metas e objetivos precisam estar

explícitos e, portanto, justapostos para assegurar a compatibilidade e complementaridade.

A proposta deste processo é proporcionar integração tanto no nível agregado

(gerencial) quanto no nível de projetos individuais (operacional). Essas metas variam desde a

participação no mercado (pelo canal e segmento de mercado) até faturamentos e lucros, e

desde prazos para introdução de novas linhas de produtos e alcances de tecnologias até

indicadores de desempenho de novos produtos e processos. Quando efetivamente juntas, estas

metas proporcionam à organização a confiança de que suas estratégias irão fornecer o

desempenho desejado. Elas também podem servir como guia para decisões de investimento e

benchmark de monitoramento.

Em ambientes competitivos, gerentes precisam multiplicar medidas em todas as

dimensões de desempenho (qualidade, produtividade, tempo de desenvolvimento). Além do

mais, a ênfase deve ser no melhoramento das dimensões simultaneamente. Como parte da

estratégia de desenvolvimento, é importante definir quais medidas devem ser usadas e porque

e aplicá-las consistentemente na avaliação do desempenho do PDP.

A Qualidade Total do Produto pode ser definida como sendo o grau com que o

produto desenvolvido satisfaz os desejos e expectativas dos consumidores. Segundo CLARK

& FUJIMOTO (1991), a qualidade total do produto pode ser influenciada tanto pelos atributos

mensuráveis com objetividade, por exemplo, a aceleração e o consumo, no caso de um

veículo, quanto pelos atributos subjetivos como estética e estilo.

O desenvolvimento de produtos afeta a Qualidade Total do Produto em dois níveis

distintos: a nível de projeto, ou seja, da qualidade de projeto, e ao nível da capacidade da

empresa produzir o que foi projetado, ou seja, da qualidade de conformação.

O Tempo de Desenvolvimento expressa a rapidez com que a companhia se desloca da

concepção até a colocação do produto no mercado. Como métricas indiretas tem-se também a

freqüência de introdução de novos modelos e o número de projetos começados e o número de

concluídos.

“Tradicionalmente, a preocupação em maximizar a taxa interna de retorno dos

produtos, fazia com que novos produtos raramente fossem introduzidos, de maneira a se

extrair o máximo de resultado econômico dos produtos existentes. Isso fez com que o tempo

fosse considerado uma variável pouco relevante no desenvolvimento de novos produtos (...)”

(TOLEDO, 1993, p. 146). Porém, frente ao ambiente competitivo atual, o tempo de

desenvolvimento tem se tornado uma variável de grande importância para a capacidade

competitiva da empresa, exercendo um efeito impulsionador no desempenho global do


34

processo de desenvolvimento. Quanto menor for o prazo de desenvolvimento mais fácil se

torna a atividade de planejamento de novos produtos, pois o risco de enfrentar novos

conceitos de mercado e tecnológicos, quando o produto ainda está em desenvolvimento, se

torna menor.

A única maneira de reduzir o prazo de desenvolvimento, sem adicionar pessoas no

processo ou diminuir a qualidade do produto se dá pela mudança da estrutura básica do

desenvolvimento, através da introdução da solução conjunta e integrada de problemas,

simplificando o processo de engenharia e melhorando a administração de protótipos (CLARK

& FUJIMOTO, 1991) ou através de uma melhor relação e compartilhamento de

conhecimentos inter-projetos (NOBEOKA & CUSUMANO, 1994).

O desenvolvimento de um produto deve ocorrer num tempo adequado, ou seja, a

empresa deve lançar seu produto no mercado mais rápido que o concorrente, mas não pode

ser excessivamente rápido, pois desta forma poderá comprometer o desempenho funcional e

global do produto.

A Produtividade refere-se à quantidade de recursos necessários para conduzir o

projeto da concepção à comercialização. Esses recursos podem envolver: horas de engenharia,

materiais utilizados para a construção de protótipos e de equipamentos, e serviços utilizados

durante o processo de desenvolvimento.

Empresas que possuem alta produtividade em engenharia podem realizar um maior

número de projetos de desenvolvimento com uma dada quantidade de recursos e tornam-se

fontes de produtos inovadores e com maior variedade nas linhas de modelos. Além disso, esse

parâmetro afeta diretamente o custo do produto, pois produtividade em todo o processo de

desenvolvimento, incluindo o uso mais eficiente e compartilhado de ferramentas e moldes,

pode reduzir significativamente o investimento total necessário para manter um programa de


Os três parâmetros básicos descritos anteriormente desempenham um papel particular

no melhoramento global do desempenho e competitividade no desenvolvimento de produtos.

Para se obter um balanceamento otimizado do produto desenvolvido, as empresas devem

buscar a excelência integrada nos três parâmetros.

Segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1992) um dos obstáculos para se alcançar

rapidez, eficiência e qualidade é a complexidade e a incerteza que confronta os profissionais

da engenharia, marketing e manufatura, ou seja, a gestão do processo de desenvolvimento é

bastante complexa pois, durante o desenvolvimento de produtos, a empresa se depara com

diversas escolhas e decisões como, por exemplo, a forma com que as tarefas e atividades


35

devem ser sequenciadas, como o trabalho deve ser organizado e como os esforços devem ser

gerenciados. Além disso, a gestão do desenvolvimento engloba diversos aspectos tais como a

estratégia de desenvolvimento, a organização como um todo (cultura, formas organizacionais,

aprendizagem, liderança), habilidades técnicas, estrutura de etapas e recursos que auxiliam o

processo. Todos esses aspectos são importantes para se entender o processo de

desenvolvimento como um todo e a sua gestão.

Juntas, tempo de desenvolvimento, qualidade, e produtividade, definem o desempenho

do desenvolvimento e, em combinação com outras atividades - vendas, produção, publicidade

e serviço ao consumidor - determinam o impacto do projeto no mercado e sua lucratividade.

3.1.4. O Plano Agregado de Projeto

O desenvolvimento e as mudanças nos produtos são introduzidos seguindo o plano

estratégico de atuação adotado pela empresa, condicionada principalmente pelo ambiente

externo, pela necessidade de manter e aumentar a participação no mercado, reduzir custos e

atender a necessidades específicas de melhoria. Na formulação das estratégias de

desenvolvimento de produtos, utiliza-se de conceitos envolvidos na estratégia tecnológica e

de produtos da empresa, e nas metas e objetivos de mercado traçados pela organização

(CLARK & WHEELWRIGHT, 1993). Também é fundamental a estruturação de um sistema

de seleção e focalização de recursos nos projetos mais atrativos, permitindo-se assim a

decisão sobre quando usar recursos adicionais, quando mandar um produto para o mercado e

quando cancelar um projeto de desenvolvimento (HOUSE & PRICE, 1991).

O plano agregado de projeto consiste em um segundo estágio de integração de

recursos e projetos específicos. A proposta de criar tal plano é assegurar que uma série de

projetos coletivos irão alcançar as metas e objetivos da empresa e formar capacidades

organizacionais necessárias para o sucesso do desenvolvimento.

Apesar de estar ausente na maioria das empresas, o conceito do plano agregado é

simples e direto. Ele engloba todos os tipos de projeto de desenvolvimento desenvolvidos pela

empresa e também é neste plano que a organização decide sobre as estratégias inter-projetos.

3.1.4.1- Tipologias de projetos

Nem todos os projetos de desenvolvimento são totalmente novos e nem todos

apresentam a mesma dificuldade. É válido perceber a diferença nos tipos de projetos de


36

desenvolvimento quando se trata de gerenciar esse processo e formar um plano agregado de

projetos.

Segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1994), uma das maneiras mais úteis de se

classificar os tipos de projeto de desenvolvimento é por meio do grau de mudanças que eles

incorporam, já que esta classificação permite entender as dificuldades e o grau de

comprometimento de recursos envolvidos no projeto. Esses autores classificam os processos

de desenvolvimento de acordo com o grau de inovação do produto e do processo, definindo a

tipologia representada na Figura 3.2.

Projetos de Desenvolvimento/Pesquisa Avançada: projetos que têm o objetivo de criar

conhecimento (know-how) para futuros projetos. Não possuem objetivos comerciais, sendo a

maioria deles inviável economicamente. Em muitas organizações estes projetos são

desenvolvidos por uma estrutura organizacional própria, com recursos e equipamentos

específicos;

Projetos Incrementais ou Derivados: envolvem projetos que criam produtos e processos que

são derivados, híbridos ou pequenas modificações em relação aos já existentes. Estes projetos

não necessitam de muitos esforços já que tratam de alterações em tecnologias dominadas pela

empresa;

Projetos Radicais (breakthrough): são projetos que envolvem significativas modificações no

projeto do produto ou processo já existente, diferindo-se fundamentalmente das gerações

anteriores, podendo criar um novo núcleo ou nova categoria de produtos para a empresa.

Como geralmente são incorporados novas tecnologias ou materiais, eles requerem um

processo de manufatura inovador.

Projetos Plataforma: são projetos que se enquadram entre os incrementais e radicais. São

realizadas alterações representativas no projeto do produto e/ou do processo, mas sem a

introdução de novas tecnologias ou materiais como nos projetos radicais. Plataforma significa

um projeto que serve de base para uma família de produtos. Um exemplo é uma nova

plataforma na indústria automobilística, onde é introduzida uma série de novos processos de

manufatura e mudanças no produto, mas não envolvendo novas tecnologias fundamentais.


37

Projetos de Alianças ou Parcerias: são desenvolvidos tendo em sua essência o objetivo

estratégico tal como aprender uma nova tecnologia ou aproveitar uma oportunidade de

mercado. Pode ser conduzido fora do âmbito da organização ou em parceria com outras

empresas.

ProjetosIncrementais

eDerivados

a

b

Próxima Geração ouPlataforma

Pesquisa eDesenvolvimento

Avançado

c

InovaçõesRadicais

e

Alianças ou Projetosde Parceria

ConceitoNovo

ConceitoNovo

PróximaGeração

PróximaGeração

Adição deProduto àFamília

Incrementaise Derivados

Melhorianum

Departamento

Ajustes eMudanças

Incrementais

Amplitude da Mudança de Projetod

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Figura 3.2: Tipos de Projeto de acordo com o Grau de Mudança

(WHEELWRIGHT & CLARK, 1994, p.93)

Além desses tipos de projetos, pode-se proceder algumas considerações sobre os

projetos denominados "follow-source" (seguir a fonte). É uma terminologia bastante utilizada

para explicar a extensão do projeto da matriz para as unidades locais. O projetos follow source

são aqueles que chegam da matriz ou de outra unidade estrangeira, ou seja, já foram

desenvolvidos e não requerem alterações significativas feitas pela unidade local.

Normalmente, sofrem algumas adaptações à realidade local. Em alguns casos, esses projetos

também contam com o projeto do processo, ou seja, o processo de fabricação também já foi

desenvolvido, restando, assim, à unidade local apenas atividades tais como validação do

processo, validação de equipamentos e ferramentas, corrida piloto e início da produção. São

mais aplicados nos casos em que o processo de desenvolvimento de produtos ocorre em mais

de uma unidade da companhia.

Como o objeto de estudo deste projeto é a indústria de autopeças, torna-se importante

mencionar aqui uma outra tipologia para projetos de desenvolvimento que foi elaborada por

CLARK & FUJIMOTO (1991) a partir de um estudo sobre o processo de desenvolvimento de

produtos na indústria automobilística mundial. Essa tipologia considera os diferentes tipos de


38

fluxos de informação entre as montadoras e fornecedores de peças e componentes durante o

desenvolvimento de produtos. De acordo com os autores, existem três tipos de projetos de

desenvolvimento conjunto entre as empresas:

Partes de Propriedade do Fornecedor: os produtos são desenvolvidos e manufaturados pelo

fornecedor e oferecidos às empresas clientes através de catálogos. A vantagem desse tipo de

projeto para a montadora é a economia de escala, pois o mesmo projeto do componente pode

ser compartilhado por muitos veículos, distribuindo os seus custos fixos. A desvantagem, do

ponto de vista da qualidade do projeto, é a ausência de controle por parte da empresa cliente

no conteúdo tecnológico do componente.

Black Box: nesse caso, a montadora fornece requisitos de custo e performance do

componente, formato externo, características da interface e outras informações básicas de

projeto, baseadas no planejamento do veículo e layout, e a empresa fornecedora se encarrega

de desenvolver o subsistema. Esse tipo de projeto possibilita à montadora um maior acesso à

experiência e capacidade de desenvolvimento do fornecedor e proporciona benefícios tais

como alta qualidade de projeto e baixo custo. Porém, projetos black box também apresentam

riscos como, por exemplo, a perda de parte do poder de negociação com os fornecedores

devido à dependência em relação às capacidades de engenharia do mesmo.

Partes de Controle Detalhado do Cliente: esse tipo de projeto concentra atividades de

engenharia básica e detalhada nas montadoras. As empresas fornecedoras de autopeças

possuem a responsabilidade de desenvolver o processo de fabricação e produzir o produto.

Em alguns casos (principalmente partes da carroceria), as montadoras desenvolvem inclusive

o processo de manufatura e constroem ferramentas e equipamentos, restando para as empresas

de autopeças um pouco mais do que o fornecimento de capacidade de produção. Esse projeto

possui vantagem quando uma montadora deseja preservar capacidades tecnológicas de um

componente em particular, controlar o projeto e a qualidade do componente e preservar o

poder de barganha com respeito aos preços das peça fornecidas. Por outro lado, desenvolver

componentes in house pode causar um desvio do foco no veículo como um todo para

componentes e peças e comprometer, assim, a organização da engenharia, tornando a

coordenação dentro da empresa mais difícil.


39

Este tipo de projeto pode ser direcionado tanto para partes funcionais de um

automóvel como para partes da carroceria.

Atualmente, existem um grupo de fornecedores que estão sendo chamados, dentro da

cadeia da indústria automobilística, de integradores por fornecerem sistemas mais complexos,

assumindo responsabilidades sobre um conjunto maior de subsistemas. O exemplo da parceria

Dana – DaimlerChrysler pode melhor ilustrar este caso:

... Um dos sinais mais evidentes dessas transformações parte de Campo Largo, na região

metropolitana de Curitiba, capital do Paraná.

Numa zona bucólica da cidade, ao lado de um bosque de araucárias, está instalada uma das 330

unidades da Dana Corporation espalhadas pelo mundo. A americana Dana é a Quinta maior

fornecedora mundial de autopeças, com vendas de 10,1 bilhões de dólares no ano passado, 449

milhões das quais, obtidas no Brasil.

Em Campo Largo a Dana vem montando, há quase dois anos, um de seus produtos mais inovadores:

um chassi especial com mais de 300 componentes, com tanque de combustível, suspensões, rodas e

pneus. Trata-se de um sistema responsável por 30 % do custo total de um automóvel. Atualmente, a

Dana monta essa estrutura sob medida para a picape Dodge Dakota, da subsidiária brasileira

DaimlerChrysler, fabricada a cerca de três quilômetros de distância. Eis o detalhe que fez com que a

operação paranaense da Dana se tornasse conhecida no mundo todo: nunca um único fornecedor foi

responsável pela montagem de um sistema tão grande e valioso quanto esse. Nunca, também, uma

montadora dependeu tanto de seus parceiros como a DaimlerChrysler depende da Dana. ...

... A fábrica da Dana funciona exatamente como uma extensão da linha de montagem da

DaimlerChrysler. ...

... “ Como se tratava de um novo país e de um novo produto, aproveitamos para introduzir também

novas formas de relacionamento com nossos fornecedores”, diz o americano Dennis Kelly, presidente

da montadora no Brasil. “ Antes nós ditávamos as regras, os fornecedores ficavam fora do processo e

os contratos eram de curto prazo. Agora trabalhamos em parceria, integrados em todo o projeto, e o

relacionamento tem de ser duradouro.” A experiência de Campo Largo, segundo Kelly, indica que

fornecedores estratégicos terão cada vez mais responsabilidades sobre a produção das montadoras

daqui para frente. ...

... As vantagens encontradas nesse tipo de relacionamento foram:

Estoques e números de fornecedores são reduzidos.

Ao compartilhar trabalho e responsabilidades com o fornecedor, a montadora reduz seus custos e,

pelo menos teoricamente, aumenta o nível da qualidade. Cada peça incorporada ao veículo é uma

oportunidade de erro. No novo processo, o fornecedor se responsabiliza pela fiscalização da

montagem.

A produção é feita de acordo com o que acontece na montadora, como se uma linha fosse espelho da


40

outra. Informações detalhadas são trocadas eletronicamente pelas empresas durante todo o dia. Isso

permite que a produção do fornecedor seja adequada à demanda da montadora.

A Dana participa da concepção do veículo e dos processos e gerencia os sub-fornecdores. ...

... Esse é um trabalho novo, de experimentação e de revisão de conceitos. ...

(Revista EXAME)

3.1.4.2. Estratégias Inter-Projetos de Desenvolvimento de Produtos

Algumas pesquisas acadêmicas têm enfatizado a estratégia de planejamento e

administração do desenvolvimento de produtos (HAYES et al, 1988; WHEELWRIGHT &

SASSER, 1989; WHEELWRIGHT & CLARK, 1992). Estes autores têm apresentado a

importância de uma efetiva administração estratégica de um produto central, com sua

plataforma diferenciada e projetos derivados, propondo uma estrutura conhecida como mapa

de produtos (product generation map). Seguindo esta mesma linha, MEYER &

UTTERBACK (1993) discutem o gerenciamento de uma família de produtos, enfatizando a

importância do planejamento e administração do portfolio de produtos, focalizando o

desenvolvimento e aplicação que a empresa faz da tecnologia central. Estes conceitos,

administração do mapa de produtos e da família de produtos, estão relacionados, até certo

ponto, a uma estratégia de relação entre diferentes projetos de uma organização.

As diversas estratégias inter-projetos de desenvolvimento de produtos em uma

organização, influenciado pelas transferências tecnológicas e compartilhamento de recursos

de engenharia entre os projetos, com suas conseqüências quanto ao gerenciamento e

desempenho no desenvolvimento do produto, são tratadas com profundidade no conjunto dos

trabalhos de AOSHIMA & CUSUMANO (1992), AOSHIMA (1993), NOBEOKA &

CUSUMANO (1993), NOBEOKA & CUSUMANO (1994a) e NOBEOKA & CUSUMANO

(1994b).

O conhecimento tecnológico é acumulado e transferido de um projeto para outro ao

longo do tempo, podendo ter um impacto significativo em seu desempenho. O resultado

obtido por um determinado projeto de desenvolvimento de um produto pode ser influenciado

pelos tipos de ligações existentes com outros projetos, tanto em desenvolvimento quanto nos

já concluídos. Essas ligações podem se converter em uma eficaz capacidade estratégica da

empresa, em seus projetos de produtos.

Uma das formas de ligação entre projetos, podendo constituir até mesmo em um

mecanismo formal de transferência tecnológica interprojetos, é a transferência dos gerentes de


41

projeto dentro de uma organização, sendo esses gerentes os elementos portadores do

conhecimento das arquiteturas dos projetos passados (AOSHIMA & CUSUMANO, 1992).

No entanto, as questões mais abrangentes que se colocam é de como transferir o

conhecimento tecnológico e como facilitar o aprendizado entre os diversos projetos

existentes. Essas questões devem ser observadas como pontos relevantes para a estratégia de

desenvolvimento de produtos da organização (AOSHIMA, 1993). Os estudos existentes

sobre desenvolvimento de produto tendem a focalizar somente dois tipos de atividades: o

desenvolvimento tecnológico em cada área funcional e a integridade do produto obtida pela

interação entre as diferentes áreas funcionais. AOSHIMA (1993) destaca a existência de uma

terceira atividade importante no desenvolvimento do produto: a transferência e adaptação de

tecnologias criadas em outros projetos, propondo diversas formas para esta transferência, com

respectivas estruturas organizacionais mais convenientes. Portanto, a transferência

tecnológica inter-projetos, que ocorre através das diversas estratégias inter-projetos de

desenvolvimento de produtos, é uma importante forma de cruzamento do conhecimento entre

os diferentes projetos de uma organização.

Há uma potencial fonte de conflito entre a transferência tecnológica inter-projeto (que

envolve a orientação para o aprendizado inter-projeto), a integridade do produto (que requer

uma abordagem inter-funcional ou por projeto) e o desenvolvimento avançado de seus

componentes (que necessita uma abordagem funcional), conforme apontado por AOSHIMA

(1993). O autor considera crítico uma evolução da transferência tecnológica inter-projeto no

contexto das visões clássicas de gestão de projetos de produtos, como exposto por CLARK &

FUJIMOTO (1991) e WOMACK, et al (1991). NOBEOKA & CUSUMANO (1993)

apontam como restrições ou limitações destes estudos o foco limitado à maximização do

desempenho da estrutura funcional e da estrutura por projeto, não considerando-se as

diferentes abordagens estratégicas inter-projetos.

Tendo como preocupação principal detectar a influência potencial dos diferentes tipos

de estratégias inter-projetos de desenvolvimento de produtos na competitividade da empresa,

NOBEOKA & CUSUMANO (1993), buscam relacionar esses tipos de estratégias com a

produtividade e prazo de execução (tempo de desenvolvimento) do projeto. A partir dos

resultados desta relação, os autores argumentam sobre a estrutura organizacional apropriada e

o processo de gerenciamento dos diferentes tipos de estratégias inter-projetos.

No estudo de NOBEOKA & CUSUMANO (1993), utiliza-se de uma tipologia com

quatro estratégias inter-projetos da plataforma ("core" sub system) no desenvolvimento de

um novo carro. Essa tipologia é dependente da extensão das mudanças feitas, fontes ou


42

origem do projeto base, o intervalo de transferência do projeto, e o impacto do projeto na

estrutura organizacional e no processo.

As quatro tipologias básicas de estratégias inter-projetos de desenvolvimento de

produtos são: o Projeto Novo (projeto básico totalmente novo); o Projeto Simultâneo (projeto

básico adaptado de outro em desenvolvimento simultâneo); o Projeto Sequencial (projeto

básico adaptado de outro já desenvolvido) e o Projeto Anterior (projeto básico adaptado de

seu antecessor). NOBEOKA & CUSUMANO (1993), propõem uma relação, ilustrada na

Figura 3.3, entre estas diferentes estratégias inter-projetos, idade média da plataforma (ou

parte do modelo), taxa de introdução de novos produtos e crescimento da participação no

mercado.

Figura 3.3: Tipologias inter-projetos de desenvolvimento de produtos

( NOBEOKA & CUSUMANO, 1993)

Observa-se que o uso das estratégias inter-projetos "Seqüencial" e "Simultâneo"

representam uma vantagem no desenvolvimento de um maior número de produtos do que

quando utilizadas as estratégias de projeto "Novo" e "Anterior". Entretanto, o

desenvolvimento de um novo produto utilizando a estratégia "Seqüencial" resulta em uma

tecnologia incorporada mais envelhecida do que na utilização da estratégia "Simultânea". O

uso da estratégia de projeto "Novo", se por um lado representa a criação de produtos

completamente inovadores, por outro tem como lado negativo a baixa taxa de introdução de

novos produtos, para um limite aceitável de custos em que opera a empresa. O foco no

modelo de estratégia de projeto "Anterior" não é vantajoso, tanto sob o ponto de vista da taxa

de introdução de produtos, como da idade do projeto.


43

O raciocínio empregado na vantagem do projeto "Simultâneo" deve ser o mesmo do

utilizado para justificar a abordagem da engenharia simultânea, ou seja, gerenciar

simultaneamente múltiplos projetos e gerenciar simultaneamente múltiplas funções,

respectivamente.

Com base nos resultados de pesquisa, através da análise de projetos de

desenvolvimento de produtos (novas plataformas) na indústria automobilística do Japão e

EUA, NOBEOKA & CUSUMANO (1994a) concluíram que a estratégia Simultânea é a mais

eficiente em termos de horas de engenharia. Permite-se também que, através desta estratégia,

um projeto base seja transferido para outro projeto com efetivo compartilhamento de tarefas

entre engenheiros dos dois projetos e possibilidades de diversos ajustes mútuos. Os autores

ressaltam também que o gerenciamento de projetos com estratégia Simultânea não comporta

isoladamente nem a abordagem de times (project-team) nem a abordagem funcional.

As potenciais razões para as vantagens, em termos de produtividade, da estratégia

Simultânea são: o menor intervalo de tempo entre o projeto base e o projeto receptor, e a

simultaneidade entre estes dois projetos (NOBEOKA & CUSUMANO, 1994a). Em termos de

gerenciamento, os autores defendem uma evolução do sistema proposto por CLARK &

FUJIMOTO (1992) do gerente de projetos "peso-pesado" para um gerente de múltiplos-

projetos concorrentes, ou uma espécie de chefe dos vários gerentes "peso-pesados".

Considerando-se agora o impacto obtido por esta estratégia no aumento da

participação no mercado, é necessário, na visão de NOBEOKA & CUSUMANO (1994b), que

o desenvolvimento de produtos seja acompanhado ao mesmo tempo do repasse rápido de

informações através dos múltiplos projetos em desenvolvimento, enquanto que estas

informações ainda são novas e competitivas para o mercado. Na argumentação dos autores,

uma estratégia de múltiplos projetos baseada no desenvolvimento simultâneo (rapid design

transfer) é a que melhor permite que isso ocorra.

Para que um projeto do tipo simultâneo tenha o desempenho esperado, como descrito

anteriormente, na incorporação de fatores tecnológicos do projeto base para o projeto

receptor, devem ser previstas e superadas as seguintes questões:

− uma preocupação no planejamento avançado dos projetos para a incorporação futura

destes fatores tecnológicos;

− a previsão das necessidades de ajustes mútuos, compartilhamento de tarefas e desenhos

realizados conjuntamente;


44

− as particularidades existentes na transferência tecnológica de um projeto base para um

projeto receptor;

− os problemas existentes em projetos "anônimos", ou seja, apenas registrados por desenhos

e especificações, não havendo possibilidade de contato entre pessoas;

− papel do gerente geral na administração multi-projetos.

Considera-se o modelo de CUSUMANO e colaboradores (1992,1993,1994a,1994b)

como o mais aplicável à realidade brasileira, já que tem como seu ponto fundamental analisar

as estratégias inter-projetos principais que ocorrem em uma organização, não se restringindo

apenas às abordagens clássicas do desenvolvimento tecnológico em cada área funcional da

organização, e aperfeiçoa a visão da integridade do produto pela interação entre as diferentes

funções, como proposto por CLARK & FUJIMOTO (1991).

A partir de estudos realizados por SILVA (1995) sobre o PDP na indústria

automobilística brasileira, um modelo de estratégia inter-projetos foi proposto. Tal modelo

apresenta algumas diferenciações em relação ao modelo de CUSUMANO e colaboradores

(1992,1993,1994a,1994b), modificando-se ou complementando-se algumas dimensões que

não se aplicam plenamente a nossa realidade.

Como uma primeira diferenciação, está a análise feita pelos dois modelos às principais

partes ou sistemas de componentes que compõem um veículo. Nos estudos de CUSUMANO

e colaboradores (1992,1993,1994a,1994b), o foco está na análise da estratégia de

desenvolvimento da plataforma de um projeto de um novo carro. Tal argumento justifica-se já

que a plataforma (“core” sub-system) define a arquitetura do automóvel, determinando o grau

geral de funcionalidade e sofisticação de todo o produto, afetando significativamente as

características básicas de todos os outros componentes como a carroceria, motorização, etc. O

projeto de desenvolvimento de uma nova plataforma requer recursos financeiros e de

engenharia mais elevados do que para qualquer outro componente, com possível exceção de

um motor totalmente novo.

No estudo de SILVA (1995), referente a indústria automobilística brasileira, opta-se

por estender a análise não somente à plataforma, mas também a todas as outras partes

relevantes no desenvolvimento do produto (carroceria e motor). A justificativa é que, ao

contrário dos principais mercados mundiais, como o norte-americano, o europeu e o japonês,

que foram objeto de estudo da equipe de CUSUMANO, o mercado brasileiro é de proporções

bem menores, com uma diversidade muito menor de tipos de veículos e, portanto, com um

número bastante restrito de plataformas e de projeto de novas plataformas. É possível então


45

estender nosso estudo a várias partes do produto (automóvel) e verificar quais são as

estratégias adotadas para cada uma das partes.

Uma segunda diferenciação, que está relacionada a uma particularidade existente no

caso brasileiro e ausente nos locais analisados pelo modelo de CUSUMANO e colaboradores

(1992,1993,1994a,1994b), é de que no processo de desenvolvimento de produtos, neste caso

novos modelos de automóveis, observa-se que as diferentes partes de um determinado modelo

em desenvolvimento ou as diferentes fases do processo de desenvolvimento podem ser

realizadas no Brasil ou na Matriz1, conforme as decisões estratégicas de cada montadora,

decisões essas condicionadas ao ambiente competitivo do mercado que pretende atuar e a

questão da capacitação tecnológica da Matriz e da Filial.

A classificação quanto ao tipo de estratégia de desenvolvimento a ser adotada nos

projetos da montadora segue então, com as duas diferenciações principais apontadas

anteriormente, ao modelo proposto por CUSUMANO e colaboradores

(1992,1993,1994a,1994b). Esta classificação baseia-se nas relações existentes entre o modelo

em desenvolvimento com outros modelos em projeto ou em fabricação, no Brasil ou na

Matriz. No modelo aqui utilizado, propõe-se quatro tipos básicos de estratégias inter-projetos

de desenvolvimento de produtos, ilustrado na Figura 3.4, e detalhadamente explicadas como:

Figura 3.4: Tipologia básica de estratégias de projetos de desenvolvimento

( NOBEOKA & CUSUMANO, 1994)

1 A classificação Brasil ou Matriz é com base em onde dá-se a realização de atividades. Portanto, esta referência à Matriz não é restrita a sede administrativa no país de origem da corporação, abrangendo também filiais de grande importância no desenvolvimento de produtos e forte ligação com a filial brasileira. Por exemplo a GM-Opel na Alemanha, pelo critério aqui utilizado, é considerada como a Matriz para o desenvolvimento de produtos da GM-Brasil.


46

i. Projeto Novo

Quando há um projeto básico totalmente novo, nunca utilizado em outros modelos. A

parte foi desenvolvida exclusivamente para este modelo e não existe em nenhum modelo no

Brasil ou na Matriz.

ii. Projeto Simultâneo

O projeto adota a arquitetura desenvolvida em outro modelo, sendo os dois

desenvolvidos simultaneamente. A parte foi transferência de um modelo lançado até 2 anos

antes no Brasil ou na Matriz. O desenvolvimento do modelo ocorreu simultaneamente ao

desenvolvimento de outro modelo.

iii. Projeto Seqüencial

O projeto adota a arquitetura desenvolvida em outros modelos. A parte foi transferida

de um modelo lançado há mais de 2 anos no Brasil ou na Matriz. O desenvolvimento do

modelo ocorreu após o lançamento de um outro modelo.

iv. Projeto Anterior

Refere-se a um novo produto que é baseado em um antecessor direto (mesmo modelo),

não há mudanças arquiteturais vindas do modelo anterior. A parte é uma modificação ou

adaptação do modelo anterior que está sendo substituído no Brasil.

Pode-se afirmar então, com base na similaridade com a tipologia usada por

CUSUMANO e colaboradores (1992,1993,1994a,1994b), que o Projeto Novo é o mais

complexo devido a praticamente nenhuma interação com outro projeto, sendo apropriado para

incorporar novas tecnologias e inovações ao novo produto. Apresenta um custo de projeto de

engenharia mais elevado, mas em compensação praticamente não apresenta custos de

coordenação com outros projetos.

Os três tipos que envolvem a estratégia de transferência de projeto, são equivalentes a

mudanças incrementais, com três graus diferentes de 'mudança'.

O Projeto Simultâneo, devido a sobreposição cronológica entre dois projetos em

realização, permite que ocorra a incorporação de itens do projeto base enquanto esse ainda

está em desenvolvimento ou relativamente novo, sendo possível ajustes mútuos entre os dois

projetos.


47

No Projeto Seqüencial, a transferência interprojeto ocorre com um modelo base de

desenvolvimento já encerrado. Dessa forma, os itens transferidos podem estar relativamente

defasados, em comparação com o projeto simultâneo, e adicionalmente, há grandes restrições

quanto às possibilidades de ajustes mútuos entre os dois projetos.

No caso de Projeto Anterior, utiliza-se a essência do projeto base que está sendo

substituído. A simplificação e baixo custo desta estratégia, pelo fato de ser uma transferência

tecnológica na mesma linha de um projeto anterior, tem como contrapartida a utilização de

itens defasados.

No modelo de CUSUMANO e colaboradores (1992,1993,1994a,1994b), foi

determinado o valor de 2 anos da introdução do projeto base como o critério para classificar o

projeto como Projeto Simultâneo ou Projeto Seqüencial. A razão apontada é de que um prazo

maior do que dois anos geralmente não permite sobreposição ou coordenação significativa

entre os dois projetos. O valor de 2 anos também é condizente com o ponto médio (2,25 anos)

do tempo de desenvolvimento médio (4,52 anos) para o desenvolvimento de um novo carro,

como calculado no trabalho de CLARK & FUJIMOTO (1991).

Um outro aspecto do plano agregado é desenvolver o planejamento da capacidade;

com o planejamento dos tipos de projetos a serem desenvolvidos, é possível prever os

recursos necessários para cada um e depois, de uma forma agregada. Quando as organizações

superestimam suas capacitações, a produtividade decai, o número de projetos em processo

aumenta, os projetos demoram para se completarem e há uma queda na proporção de projetos

concluídos.

O último aspecto do plano agregado do PDP é examinar os efeitos dos projetos

propostos nas habilidades e capacidades fundamentais requeridas para o desenvolvimento de

projetos futuros. Isto implica não só em planejar desenvolvimento de recursos como também

providenciar projetos onde contribuições individuais, líderes de projetos e times possam

compartilhar suas habilidades o tempo todo. Este aspecto do planejamento agregado

compreende o fato de que o PDP cria e desenvolve capacitação e habilidades específicas,

além de produtos e processos.

3.1.5. Gerenciamento dos Projetos Individuais

A abordagem da empresa em relação ao gerenciamento do projeto individual também

faz parte da estratégia de desenvolvimento.


48

Definir projetos individuais que terão prioridade consiste na melhor estratégia de

desenvolvimento. Cada projeto individual precisa criar sua própria estratégia e plano de

desenvolvimento, adequando-os à estratégia de desenvolvimento da empresa.

Ao final de um projeto individual, a empresa necessita de um processo para conectar

os detalhes do projeto com a estratégia e direção geral dos negócios. Uma parte importante

dessa conexão é o estabelecimento de metas claras e mensuráveis que permitam guiar e

assegurar a contribuição dos projetos individuais aos objetivos gerais do desenvolvimento.

Com o projeto firmemente articulado com a estratégia e objetivos da empresa, os

líderes de projeto passam a ter um senso de missão e propostas muito mais definidos. Isto

torna o processo mais simples e traz foco para o trabalho de desenvolvimento atual.

Chegar a uma estratégia de desenvolvimento completa envolve decidir quais

abordagens são necessárias e como estas devem ser desenvolvidas e utilizadas em

circunstâncias diferentes. Os componentes essenciais (elementos) para o gerenciamento de

projetos individuais não precisam estar interligados somente entre eles, mas também ao plano

agregado de projetos e a outros elementos da estratégia de desenvolvimento (Figura 3.5).

Contexto do Projeto Base de Conhecimento Visões e Procedimentos da empresa

Foco do Projeto Escopo e Contexto Complexidade

Planos de Pré-projetos Objetivos e Fases Medidas de Desempenho Incentivos

Estratégia de Projeto

Time de Projeto Composição Organização

Gerenciamento de Projeto Revisão e Evolução Tomadas de decisão Ferramentas

Resolução de Problemas Compilação de Informação Resolução de conflitos Integração funcional

Execução do Projeto

Liderança /TimesRecursos HumanosCustos de ProjetoEficiência dos Projetos

Desempenho do Projeto

Figura 3.5: Integração e Articulação dos Elementos de Gerenciamento de Projetos a Estratégia

de Desenvolvimento (WHEELWRIGHT & CLARK, 1992, p. 52)

Entre as decisões a serem tomadas no gerenciamento de projetos, destacam-se a

estrutura organizacional e as metodologias e ferramentas de apoio, que serão exploradas nos

itens seguintes.


49

3.1.5.1. Arranjos Organizacionais do Desenvolvimento de Produtos

Existem dois níveis de arranjo organizacional para o processo de desenvolvimento de

produtos: o interno a uma unidade e o inter-unidades. Os tópicos a seguir apresentam os

aspectos mais relevantes sobre essas formas de organização.

Internos a uma Unidade

HANSEL & LOMNITZ (1987), LITKE (1991), MBAG apud KIENITZ (1995),

O’CONNOR (1994) e ROSENAU (1990) definem três arranjos organizacionais possíveis

para o desenvolvimento de produtos internos a uma unidade, todos aceitos e praticados pela

indústria automobilística, inclusive pelas montadoras brasileiras: funcional, matricial e por

projeto puro.

Na organização funcional, que também recebe o nome de organização por influência,

cada área de conhecimento (ex: projeto elétrico, projeto mecânico, qualidade, manufatura,

suporte ao cliente, etc) é colocada em departamentos diferentes, ou seja, todas as pessoas que

se utilizam de um mesmo tipo de conhecimento são agrupadas na mesma unidade.

De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), os engenheiros são relativamente

especializados e geralmente não existe um único responsável pelo projeto como um todo,

sendo os próprios gerentes funcionais responsáveis pela alocação de recursos e pelo

desempenho de suas funções. Normalmente, os profissionais dos diversos departamentos têm

contato pouco freqüentes, pois não existe a formação de um equipe o que, juntamente com a

ausência de um responsável pelo desenvolvimento como um todo, resulta em uma fraca

integração interdepartamental.

O arranjo organizacional funcional está ilustrado na Figura 3.6.

D1 D2 D3 D4 D5

GerenteFuncional

(GF)GF GFGF GF

NívelOperacional

Figura 3.6: Organização do Desenvolvimento de Produtos Funcional

(CLARK & FUJIMOTO, 1991, p.254)


50

A organização do processo de desenvolvimento funcional não requer uma alteração na

estrutura formal da empresa e se caracteriza pela grande flexibilidade quanto à utilização da

mão de obra, pela unidade de comando, pelo alto grau de especialização dos profissionais e

pelo uso da comunicação vertical (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 1986). Porém, conta

com um baixo nível de integração e quando um arranjo desse tipo precisa lidar com diversos

projetos simultâneos, é comum que surjam problemas de coordenação e comunicação, assim

como a falta de uma visão global do projeto.

A organização matricial baseia-se no arranjo funcional mas se caracteriza pela

sobreposição à organização estrutural tradicional (vertical) de uma organização de projetos

(horizontal), atuando paralelamente ao fluxo do processo de desenvolvimento de produtos

(Figura 3.7). Esse tipo de organização conta com uma equipe multidisciplinar de projeto, que

possui vida finita, e planeja e coordena suas próprias atividades. Os integrantes dessa equipe

desempenham simultaneamente suas atividades nos projetos e nas funções especializadas de

linha, e quando um projeto termina, o grupo se dissolve.

Gerência

EngenhariaEstilo Planejamento

A1 A2

B1 B2 B3

C1 C3

Macro Processo de Desenvolvimento de Produtos

Projeto A

Projeto B

Projeto C

OrganizaçãoTradicional

Responsabilidadesobre Pessoal e

Funcional

Organização do ProjetoResponsabilidade sobre o Projeto

Figura 3.7: Organização do Desenvolvimento de Produtos Matricial

(KIENITZ,1995, p. 50)

Nesse arranjo, a responsabilidade funcional sobre os indivíduos da equipe

multidisciplinar referente às atividades de projeto é do gerente de projeto e a responsabilidade

disciplinar pertence às funções de linha, que também são responsáveis pelo planejamento,

coordenação e execução das tarefas relativas ao projeto executadas na respectiva função de

linha.


51

Pode-se citar como vantagens desse arranjo organizacional a flexibilidade quanto aos

recursos para o projeto, o fluxo de informação e tomada de decisão mais eficientes, o não

comprometimento das funções de linha e a transferência de conhecimento, pois as pessoas

fazem parte da equipe de projeto e continuam pertencendo a sua área funcional. Mas, por

outro lado, esse arranjo requer um grande esforço organizacional, a sobreposição de

responsabilidade, com conseqüentes atritos entre a gerência de linha e de projeto, e o acúmulo

de serviço, no caso dos elementos da equipe, decorrente do paralelismo de atividades.

E por fim, na organização por projeto pura (Figura 3.8), o planejamento e execução

do projeto são realizados por equipes multidisciplinares de projeto que permanecem numa

unidade organizacional autônoma. Elas possuem vida finita e são dissolvidas no final do

projeto. O gerente de projeto é o único responsável pelo sucesso das tarefas referentes ao

projeto. É o arranjo oposto ao arranjo funcional, ou seja, todas as pessoas envolvidas em um

projeto, independentemente de sua especialidade, são reunidas em uma mesma unidade e

devotam todo o seu tempo a um único projeto.

Esse tipo de arranjo tem a vantagem de facilitar o trabalho em equipe e a

comunicação, pois as fronteiras entre os departamentos são eliminadas, e ainda conta com

processos de decisão mais simples. Entretanto, surgem problemas com a alocação de recursos

destinados apenas para o projeto, bem como dificuldades políticas na realocação dos

funcionários, com a dissolução dos times de projeto.

Equipe Diretora

Gerente deProduto 1

Gerente deProduto 2

Gerente deProduto 3

EstruturaElétricaChassis

Sub-Sistemas

Figura 3.8. Organização do Desenvolvimento de Produtos por Projetos Pura

(KIENITZ, 1995, p. 53)

Uma discussão importante é a questão sobre os tipos de equipes de desenvolvimento.

CLARK & FUJIMOTO (1991) e CLARK & WHEELWRIGHT (1992) citam as estruturas de

equipe peso-leve, equipe peso-pesado e equipe autônoma desenvolvidas para a indústria

automobilística.


52

Na estrutura de equipe peso-leve, a organização permanece basicamente funcional e o

nível de especialização dos engenheiros e técnicos é o mesmo da estrutura funcional pura.

Esse arranjo se caracteriza pela adição de um gerente de produto que coordena as atividades

de desenvolvimento através do contato com representantes de ligação de cada área funcional.

O gerente de produto nesse tipo de organização, que é denominado peso leve, não possui

acesso direto às pessoas envolvidas nas atividades de desenvolvimento e ocupa uma posição

hierárquica inferior à dos gerentes departamentais. Não possui o mesmo status e a mesma

força tendo, assim, pouca influência junto aos níveis de decisão da organização. Além disso,

sua influência fora da engenharia de produto (marketing e manufatura) é bastante limitada,

não mantém contato direto com o mercado e não tem responsabilidade pela definição do

conceito do produto. Portanto, suas funções principais são: coletar informações sobre o

andamento do projeto, auxiliar na resolução de conflitos entre departamentos e facilitar o

alcance de objetivos do projeto.

A estrutura de equipe peso-pesado, embora se mantém basicamente funcional,

apresenta um gerente de produto peso pesado com responsabilidade mais ampla. Geralmente é

um funcionário senior da organização e, sendo assim, ocupa uma posição hierárquica no

mínimo equivalente aos gerentes funcionais e, portanto, superior ao gerente peso leve.

Coordena algumas atividades através do pessoal de ligação, mas tem contato direto com os

membros que atuam no desenvolvimento. Além disso, possui influência direta sob as diversas

áreas funcionais e atividades do projeto, são responsáveis não apenas pela coordenação

interna, mas também pelo planejamento e desenvolvimento do conceito do produto e mantém

contato direto com os clientes.

A Tabela 3.1 apresenta uma comparação dos perfis dos gerentes Peso Leve e Peso

Pesado.

Tabela 3.1. Perfis dos Gerentes Peso Leve e Peso Pesado

(CLARK & WHEELWRIGHT, 1992)

Perfil Peso Leve Peso Pesado

Amplitude de coordenação e responsabilidade Limitada Extensa

Influência junto aos níveis de decisão Limitada Extensa

Contato com a equipe de trabalho Limitada Extensa

Contato direto com o cliente Limitada Extensa

Influência no marketing e manufatura Limitada Extensa


53

Na equipe autônoma de projeto, técnicos de áreas funcionais distintas são deslocados

para a equipe de projetos, passando a responder exclusivamente ao gerente de projeto. Essa

alternativa da equipe autônoma promove liberdade total à equipe para desenvolver seu

projeto, sendo que ela não precisa obedecer às praticas e procedimentos usuais da

organização.

Todas essas variações de arranjos organizacionais têm a finalidade de equilibrar a

necessidade de coordenação entre as áreas envolvidas com o conhecimento específico de cada

uma delas. As alternativas peso-leve e peso-pesado proporcionam à estrutura funcional um

maior grau de coordenação e foco em cada projeto, sem cair na complexidade do arranjo

matricial, enquanto a estrutura de equipe autônoma é mais apropriada à projetos inovadores

dentro da organização. Além disso, à medida em que se desloca da estrutura funcional pura

para a estrutura de equipe autônoma tem-se um maior nível de integração tanto interna (entre

as áreas funcionais) quanto externa (com clientes).

Arranjos Organizacionais Interunidades

Muitas empresas, que são constituídas por diversas unidades produtoras, em diferentes

países ou regiões, possuem departamentos de desenvolvimento de produtos em cada uma de

suas unidades. Os arranjos organizacionais interunidades de desenvolvimento de produtos

estabelecem o grau de relacionamento entre as unidades locais e a presença ou não de um

órgão central de desenvolvimento. Existem três formas organizacionais mais comuns

encontradas. São elas: a centralização, a descentralização e a forma distribuída.

Segundo VASCONCELLOS (1979), o arranjo mais antigo de todos é a centralização,

no qual o poder de decisão e a responsabilidade se concentram em uma única pessoa ou em

um grupo pequeno de pessoas. Na centralização (Figura 3.9), a empresa concentra em sua

matriz a maior parte das atividades de desenvolvimento de produtos, restando para as

unidades locais somente as tarefas de adaptação dos produtos e processos para as condições

locais de cada unidade. Geralmente, num arranjo centralizado as unidades locais de

desenvolvimento de produto são pequenas e dependentes do desenvolvimento central.

Algumas desvantagens desse tipo de arranjo são a baixa velocidade de decisões

operacionais e o maior grau de distorção nas comunicações.


54

UnidadeCentral

Unidade LocalUnidade Local

Unidade Local

UnidadeLocal

Unidade Local

UnidadeLocal

Figura 3.9: Arranjo Organizacional Centralizado (NAKANO, 1997, p. 23)

No caso do arranjo descentralizado (Figura 3.10) as atividades, o conhecimento e o

poder de decisão estão espalhados entre as unidades locais. A descentralização pode ser de

autoridade, de atividade ou funcional. Quando uma mesma tarefa é realizada em diferentes

unidades da empresa a descentralização é de atividade. Se essas unidades, além de realizarem

a mesma tarefa, também possuírem poder de decisão, então há também uma descentralização

de autoridade, e se hierarquicamente os responsáveis por essas tarefas responderem aos chefes

de suas respectivas unidades, e não ao órgão central, dá-se a descentralização funcional. Esse

tipo de arranjo proporciona algumas vantagens tais como maior velocidade de resposta às

necessidades da unidade, maior adequação às necessidades da unidade e desenvolvimento da

capacidade gerencial local. Dentre as desvantagens, pode-se citar a ocorrência de capacidade

ociosa de recursos humanos e de equipamentos, dificuldade de padronização entre as

unidades, maior dificuldade de coordenação das atividades e duplicação de atividades

interdisciplinares (VASCONCELLOS, 1979).

Unidade Local Unidade Local

Unidade LocalUnidade Local

UnidadeLocal

UnidadeLocal

Figura 3.10: Arranjo Organizacional Descentralizado (NAKANO,1997, p. 24)


55

Segundo GALBRAITH & LAWLER (1995), a descentralização pode resultar na

fragmentação da organização e ausência de coordenação. Mas a pressão por rapidez, controle

da qualidade na origem e prestação de melhores serviços aos clientes forçam as empresas a

optarem por ela.

Visando evitar alguns problemas da estrutura descentralizada, algumas empresas têm

adotado um arranjo denominado organização distribuída (Figura 3.11) que, de acordo com

GALBRAITH & LAWLER (1995), se caracteriza por tomar algumas atividades e distribui-

las para os melhores locais para sua execução (centros de excelência). Essa organização, ao

contrário da descentralizada, concentra algumas atividades em determinadas unidades, e

diferentemente da organização centralizada, essas unidades não se localizam fisicamente em

um único local e estão mais próximas do mercado do que do órgão central. Nesse tipo de

arranjo, a empresa seleciona, para cada linha de produto, um centro de excelência de pesquisa

e desenvolvimento que se torna responsável pelo desenvolvimento dos projetos desse produto,

pela difusão e suporte às outras unidades.

Unidade Local

Unidade Local

UnidadeLocal

UnidadeLocal

Centro deExcelência

Centro deExcelência

Figura 3.11: Arranjo Organizacional Distribuído (NAKANO, 1997, p. 26)

Porém, esse tipo de arranjo também apresenta algumas dificuldades, como por

exemplo, a atividade distribuída, localizada no centro de excelência, precisa ser avaliada e

premiada por critérios aceitos e aprovados pelas outras unidades locais. Além disso, o centro

de excelência precisa raciocinar de forma global, sempre pensando nas outras unidades, e há a

necessidade de mudanças na empresa tais como no planejamento, na avaliação e nos sistemas

de informação corporativos.


56

3.1.5.2. Metodologias e Ferramentas de Apoio à Gestão do PDP

Quanto aos recursos que auxiliam o processo de desenvolvimento, pode-se citar

diversas ferramentas e metodologias de apoio à gestão do desenvolvimento de produtos que

podem ser utilizadas por uma empresa visando alcançar um desempenho superior. As

metodologias estatísticas, possuem a finalidade de auxiliar no diagnóstico de problemas da

qualidade de produto, na identificação das causas e no desenvolvimento de soluções, tendo

como base o uso de dados numéricos. Pode-se citar: Confiabilidade, FMEA (Failure Mode

and Effect Analysis) e Método Taguchi (Delineamento de Experimentos). Já as metodologias

organizacionais auxiliam na coordenação, gerenciamento e integração das atividades e

informações pertinentes ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos, tendo como

base dados de linguagem. Destacam-se: QFD (Quality Function Deployment), DFMA

(Design for Manufacturing and Assembly) e Engenharia Simultânea.

Além dessas metodologias, pode-se citar o Benchmarking, que permite posicionar a

capacidade competitiva do produto da empresa em relação aos concorrentes e os sistemas

CADAM (Computer Aided Design And Manufacture), uma ferramenta computacional de

projeto e auxílio nas atividades de projeto, de novos produtos ou de melhorias dos produtos já

existentes, bem como na realização de simulações, contribuindo, dentre outras coisas, para a

redução do ciclo projetar-construir-testar.

A escolha e aplicação apropriada destas ferramentas e metodologias, segundo as

necessidades de cada empresa, é uma tarefa complexa por envolver variáveis estratégicas,

organizacionais, de tarefa, de características específicas do produto e das pessoas diretamente

envolvidas.

A seguir será apresentada uma visão sucinta de algumas ferramentas ou metodologias

(TOLEDO, 1997).

Metodologias Organizacionais

QFD – Desdobramento da Função Qualidade: Método sistemático, e integrado, para

identificar as necessidades do cliente e traduzi-las em parâmetros do produto, de seus

componentes, dos processos e dos métodos de controle da produção e da qualidade.


57

Engenharia Simultânea: A Engenharia Simultânea, também chamada de Engenharia Paralela,

pode ser conceituada como uma maneira estruturada de desenvolvimento simultâneo do

projeto e do processo de um produto, através de equipes multifuncionais (times de projeto).

Benchmarking de Produto: De modo genérico, Benchmarking é um processo contínuo de

medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às

empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias. Através do Benchmarking, identifica-

se as melhores práticas e também como atingi-las e adaptá-las à realidade da empresa.

Metodologias Estatísticas

FMEA – Análise do Efeito e Modo de Falhas: Método para análise de falhas em produtos e

processos em uso ou ainda na fase do projeto. Objetiva prever os problemas associados a um

produto ou um processo e permitir a adoção de medidas preventivas, antes que tais problemas

aconteçam.

Planejamento de Experimentos e Método Taguchi: Auxilia no planejamento de experimentos

visando identificar a configuração (parâmetros e tolerâncias) mais adequada para um produto,

que maximize seu desempenho ou torne sua qualidade robusta.

3.1.6. Aprendizado Pós-Projeto

O objetivo do aprendizado pós-projeto é garantir que as lições disponíveis de cada

projeto sejam identificadas, compartilhadas e aplicadas em toda a organização, para que se

possa completar o ciclo do melhoramento contínuo, estabelecendo-se a base para o próximo

ciclo de desenvolvimento.

Aprender com projetos individuais de desenvolvimento tem sido uma meta de difícil

compreensão para muitas organizações. Muitas empresas pensam em melhoramento no

desenvolvimento como uma forma de corrigir erros. Infelizmente, as “idéias” para o

melhoramento são sempre um pouco mais que reações de curto prazo para problemas

experimentados. Juntas, elas podem adicionar novos procedimentos, passos, testes e

organizações que somente aumentam a burocracia do processo.


58

As empresas bem sucedidas no aprendizado e melhoramento são aquelas que

compreendem um caminho de melhoramento contínuo nas capacidades fundamentais que

conduz a execução do desenvolvimento.

Para fazer do melhoramento contínuo uma realidade, a fase de pós-projeto da

estratégia de desenvolvimento precisa estabelecer “como”, “quem”, “qual” e “onde” deve

ocorrer tal aprendizado. Uma parcela efetiva do como são as auditorias do projeto que

procuram identificar as lições aprendidas e determinar como melhor aplicá-las. O que envolve

investimento em treinamento, novas ferramentas e habilidades tanto em pessoas como em

procedimentos. Este investimento varia desde grupos de suporte aos engenheiros de projeto, e

desde sistemas de planejamento de projeto até as ferramentas utilizadas em projetos de

desenvolvimento (CAD). O quem consiste na organização como um todo. Entretanto, comitês

especiais ou grupos de gerentes bem treinados ajudam a garantir que as lições aprendidas

sejam completamente aplicadas. O onde está nos próprios projetos de desenvolvimento,

utilizando alguns para demonstrar a aplicação de novas ferramentas, outros para treinar

pessoas, mas todos para melhorar, de forma incremental, a capacidade coletiva da organização

(WHEELWRIGHT & CLARK, 1992).

A aprendizagem pós-projeto é abordada com mais detalhes no capítulo seguinte, na

seção sobre Aprendizagem Organizacional no PDP.

O capítulo seguinte trata de tópicos especiais na gestão do PDP, que permeiam vários

dos elementos da estrutura proposta por CLARK & WHEELRIGHT (1993), e por isso não

puderam ser alocados em nenhum item específico.

Tópicos especiais em gestão do PDP

59

4. Tópicos especiais em gestão do PDP

Neste capítulo são apresentados alguns tópicos, cuja importância para a boa gestão do

PDP é relevante, e que farão parte do conjunto de estudos de caso a ser desenvolvido. Os

tópicos abordados até o momento foram aprendizagem organizacional no PDP, capacidade

para o desenvolvimento de produtos, relação cliente-fornecedor e mecanismos de revisão

gerencial. Cada um desses temas está apresentado em sua primeira versão, pois se pretende

desenvolver mais detalhadamente cada um deles, entre outros.

4.1. Aprendizagem Organizacional no PDP

Dois aspectos importantes para o entendimento da aprendizagem organizacional são:

saber como indivíduos e grupos aprendem e como a organização aprende com esses grupos

através da análise do seu desempenho. Estes dois aspectos são tratados a seguir.

Inicialmente estuda-se como os grupos aprendem. No contexto do PDP o foco é como

as equipes responsáveis pelos projetos aprendem de forma a melhorar seu desempenho. São

tratadas as fontes de onde vem o conhecimento para a aprendizagem das equipes e também as

estratégias de aprendizagem a serem utilizadas, isto é, quais são as fontes mais importantes

em função dos diferentes tipos de incerteza impostos pelo projeto.

Logo após, estrutura-se um modelo para entender como a organização aprende através

da análise dos resultados das ações tomadas pelas equipes. Esta análise pode ocorrer após o

término do projeto (aprendizagem pós-projeto) ou ocorrer ao longo da sua execução.

4.1.1. Fontes e Estratégias de Aprendizagem para Equipes de Projeto

O foco aqui é entender de onde vem o conhecimento necessário para as equipes de

desenvolvimento aprenderem para melhorar seu desempenho. Também é intenção delinear

quais fontes são mais importantes para dada situação.

Segundo LYNN (1998), a aprendizagem de uma equipe pode vir das seguintes fontes:

− Aprendizagem Inter-Equipes: é a aprendizagem ganha em outros projetos e

transferidas para o projeto em questão. A transferência de conhecimento entre

equipes pode se dar de um projeto já acabado ou de um projeto desenvolvido


60

simultaneamente e que tenha aspectos em comum. Como esse tipo de transferência

de conhecimento está, pelo menos em parte, relacionada com a seção posterior ela

não será detalhada aqui.

− Aprendizagem Intra-Equipes: é a aprendizagem que ocorre dentro do contexto do

projeto, através da experimentação e da resolução de problemas.

− Aprendizagem do Mercado: é a aprendizagem que vem de fora da empresa, do

contato com clientes e fornecedores, através de parcerias com outras empresas e do

monitoramento de concorrentes.

LYNN (1998) relacionou o uso de cada fonte ao grau de inovação do projeto, medida

através das incertezas com relação à tecnologia (produto e processo) e mercado, como indica

a Figura 4.1.

Inovação Evolucionária de

Mercado

Inovação

Incremental

Inovação Evolucionária

Técnica

Inovação

Descontínua

Existente NovaTECNOLOGIA

NovoMERCADO

Existente

Figura 4.1. Tipos de Inovação em Projetos de Desenvolvimento (LYNN, 1998, p.76)

Uma inovação descontínua envolve tanto o desenvolvimento e aplicação de uma

tecnologia nova (para o produto e processo) quanto à entrada em novos mercados. Neste caso,

as incertezas relacionadas ao PDP são grandes. No extremo oposto, encontra-se a inovação

incremental, que consiste de pequenas modificações e melhorias na mesma tecnologia básica

e visando um mercado já conhecido pela empresa. A inovação evolucionária caracteriza-se

por ter uma dimensão (mercado ou tecnologia) nova e outra conhecida.

A Tabela 4.1 mostra os resultados obtidos por LYNN (1998), cujos parâmetros são

descritos a seguir.


61

Tabela 4.1. Estratégias de Aprendizagem para Equipes de Projeto (LYNN, 1998, p.90) Aprendizagem Intra

equipe

Aprendizagem Inter

equipes

Aprendizagem do

mercado

Inovação Incremental Extensiva Extensiva Moderada

Inovação

Evolucionária Técnica

Extensiva4 Extensiva Extensiva

Inovação

Evolucionária de

Mercado

Extensiva Restrita Extensiva

Inovação Descontínua Extensiva Restrita Moderada

Inovação Incremental: Sua orientação é pequenas melhorias e redução de custos. A

aprendizagem intra-equipe e inter-equipes são críticas. A equipe precisa utilizar todo o

conhecimento já disponível na organização de forma a não “redescobrir” soluções. Além

disso ela deve ser capaz de completar os ciclos de resolução de problemas de forma rápida e

eficiente. Somente uma moderada aprendizagem de mercado é necessária. Muito embora a

informação sobre clientes e fornecedores seja crítica, é limitado o que pode ser aprendido

sobre os concorrentes devido à alta especificidade dos projetos que incorporam inovações

deste tipo.

Inovação Descontínua: Neste caso, a aprendizagem de mercado também é moderada pois

não é produtivo levantar requisitos dos clientes porque, além de não se saber muito bem,

inicialmente, quem serão os clientes, estes também não têm condições de articular seus

requisitos (ADAMS et al. 1998). Neste caso é mais importante o monitoramento dos

concorrentes. Um exemplo clássico é o caso do P.C. na década de 70. Ninguém considerava

um computador pessoal importante até o dia em que surgiram os primeiros.

Segundo O’CONNOR (1998), para este tipo de inovação, na fase inicial as questões

relacionam-se mais com a tecnologia e que benefícios ela pode trazer, do que questões

detalhadas do mercado. Além disso o processo é mais exploratório e menos guiado pelo

mercado (VERYZER JR., 1998). Uma vez demonstrada a viabilidade de tal tecnologia (esta

transição pode levar anos) o foco passa para a descoberta de consumidores e canais iniciais

apropriados e a escolha entre diversas opções de projeto.

Neste tipo de inovação, uma estratégia é lançar mão de protótipos mais cedo do que o

normal e fabricar versões simplificadas do produto para testar a reação de clientes e parceiros


62

apropriados, aprender com os erros, lançar outra versão melhorada, aprender mais e assim

sucessivamente (LYNN et al., 1996; O’CONNOR, 1998; ADAMS et al,. 1998; VERYZER

JR., 1998; MULLINS & SUTHERLAND, 1998).

Um exemplo ilustrativo dessa abordagem é descrito por LYNN et al. (1996). A G.E.

visava introduzir no mercado um tomógrafo computadorizado que fosse capaz de gerar

imagens do corpo inteiro. Como no início não era claro da viabilidade de tal tecnologia ou se

haveria mercado para o produto e quais deveriam ser seus atributos, a estratégia usada foi

lançar um tomógrafo menor, que apenas captasse imagens do tórax. Com isso, foi possível

apreciar a viabilidade da tecnologia (pois o tomógrafo de corpo inteiro só precisaria ser

maior) e a reação dos primeiros clientes que compraram o produto. Através de várias iterações

ao longo de anos de experimentos dessa natureza, foi possível refinar as informações relativas

à tecnologia e mercados.

O critério para a escolha do mercado a ser testado é aquele que permitirá o maior

benefício (aprendizagem) para a empresa. A Tabela 4.2 traça uma comparação entre as

práticas utilizadas para a aprendizagem de mercado sob condições de inovação incremental e

descontínua.

Outro ponto importante com relação à aprendizagem do mercado é descrito por

POWELL et al. (1996). Em segmentos industriais turbulentos, onde a inovação descontínua é

a essencial, como no caso das firmas de biotecnologia, a aprendizagem advinda de parcerias é

muito utilizada, sendo que cada firma tem mais de um parceiro, criando cadeias de

colaboração.

Uma vez que, no caso da inovação descontínua, a equipe deve estar livre para romper

com a tradição, a aprendizagem inter-equipes não é útil e deve ser restrita. Foram encontrados

exemplos na literatura (LYNN, 1998) de projetos que por se basearem fortemente na

aprendizagem passada geraram produto híbridos, que não romperam com a tradição,

descaracterizando a descontinuidade da inovação. O tipo de aprendizagem mais crítico é a que

ocorre dentro da equipe pois esta é que terá que inventar novas soluções.

Inovação Evolucionária Técnica: Assim como nos demais casos, a aprendizagem intra-

equipe deve ser extensiva, pois quanto mais ela conseguir gerar e disseminar o conhecimento

entre seus membros, melhor e mais rápida será a execução do projeto. A aprendizagem inter-

equipes também é crítica para garantir-se a incorporação das invenções desenvolvidas pelas

inovações descontínuas. Como se trata de um produto novo para um mercado já servido pela

empresa, é fundamentais o monitoramento dos produtos concorrentes e de clientes, e também


63

o relacionamento com parceiros e fornecedores.

Inovação Evolucionária de Mercado: Como aqui a intenção é expandir o mercado

utilizando-se de uma mesma tecnologia básica que a firma já serve seus canais usuais, o

conhecimento dos clientes bem como o monitoramento das empresas que já atuam naquele

segmento é fundamental, logo a aprendizagem do mercado deve ser extensiva. Já a

aprendizagem inter-equipes tem papel limitado pois a equipe precisa utilizar-se de outros

modelos de marketing, rompendo com os padrões vigentes.

Tabela 4.2. Comparação entre Práticas utilizadas para a Aprendizagem do Mercado sob

Cenários de Inovação Incremental e Descontínua

(MULLINS & SUTHERLAND, 1998, p.229)

Práticas em Mercados

Turbulentos

Comparação com o Desenvolvimento de Derivados em

Mercados Estáveis Foco na experimentação e não na medição. Envolver potenciais usuários na geração de idéias, usar mockups ou protótipos antecipadamente para guiar pesquisa de mercado qualitativa, visando descobrir quais serão os clientes e os benefícios que eles com a inovação

Muita experimentação não é necessária, os requisitos dos clientes e segmentos atendidos são bem conhecidos

Fazer um pouco, vender um pouco. Fazer versões simplificadas e lança-las no mercado rapidamente para testar reação do mercado e modificar o produto à medida que o projeto avança (esta prática só é possível se os custos de fabricação não forem proibitivos)

Tal prática é arriscada em mercados estáveis, pois a firma pode ser surpreendida por um competidor que copie e melhore o seu produto

Limitar pesquisa de mercado quantitativa de larga escala. Utiliza-las para determinar o tamanho do mercado potencial e preço ideal do produto

O tamanho do mercado e as questões de preço são bem conhecidos

Envolver a alta gerência cedo e garantir comprometimento de recursos para todas as fases do projeto antecipadamente

O risco é menor para derivados. O comprometimento da alta gerência não é tão crítico

Criar um ambiente e uma cultura organizacional orientada a inovação e mudança constantes

Mudanças tecnológicas e culturais não são necessárias

Traçar estratégias de marketing para os mercados desejados que diminuam as dificuldades das forças de venda e canais de distribuição em comercializar tal produto

Derivados impõem poucas dificuldades aos canais de distribuição, que já estão acostumados com a comercialização do produto


64

Modelo de Aprendizagem Intra-Equipe

Uma vez que a aprendizagem intra-equipe é importante para o bom desempenho do

projeto sob qualquer cenário de inovação apresentado, é mostrado na Figura 4.2 um modelo

que indica práticas que facilitam esta aprendizagem.

LYNN et. al. (1999), numa survey junto a 95 projetos a respeito da aprendizagem

intra-equipes, concluiu que esta afeta a velocidade e o sucesso do desenvolvimento. Foi

verificado também que as seguintes práticas influenciavam a aprendizagem da equipe:

− as metas do projeto devem ser claras e compartilhadas, além de estáveis e ter

suporte da gerência;

− o processo dever ser claro, com marcos e mecanismos que permitam analisar o seu

progresso e custos com relação ao planejado;

− informações chave devem ser registradas e revistas com freqüência, para permitir

que o conhecimento circule pela equipe.

PRÁTICAS

RESULTADOS

APRENDIZAGEM

Documentar Informações

Classificar Informações

Rever InformaçõesSistematicamente

Metas Claras

Metas Estáveis

Suporte

PDP Formal e estruturado

Aquisição deInformações

Implementação dasInformações

Velocidade

Sucesso doProduto

Figura 4.2. Modelo de Aprendizagem Intra-Equipe (LYNN et al.,1999, p.444)

4.1.2. Aprendizagem Organizacional Pós-Projeto

Nesta seção, a intenção é integrar as visões de aprendizagem apresentadas

anteriormente e as considerações sobre aprendizagem organizacional pós-projeto expostas por

WHEELWRIGHT & CLARK (1992). O conteúdo dessa seção servirá de guia para a


65

elaboração do modelo, a ser utilizado na pesquisa, para analisar o funcionamento dos

mecanismos de aprendizagem pós-projeto nas empresas estudadas. Tal modelo pode ser

utilizado para analisar os mecanismos de aprendizagem que ocorram durante o projeto. O

tema central dessa seção é a idéia desenvolvida de aprendizagem organizacional como a

identificação e correção de erros, através da análise do desempenho das equipes encarregadas

da execução do projeto.

O processo de desenvolvimento de produtos consiste em uma série de ações tomadas

por indivíduos da organização para transformar certas entradas (informações, recursos, etc.)

em saídas (produtos, processos e serviços), como indica a Figura 4.3.

Entradas Processo Saídas

Conceito Planejamento Engenharia do Produção Fabricação do Produto Produto e Processo Piloto

Necessidades de clientes Produtos,Informações sobre competidores Processos

Tecnologia Serviços Riscos Oportunidades latentes Insatisfação com produtos existentes Recursos

Etc.

Figura 4.3. Ações Típicas do PDP

Estas ações, isto é, como o PDP ocorre em dado momento, são baseadas em normas,

valores, pressupostos, memória e programas coletivos da organização, relativos a este

processo. Ou seja, como a empresa entende que ele deva ser conduzido, em função do seu

grau de conhecimento a respeito do mesmo.

WHEELWRIGHT & CLARK (1992) agrupam os valores a respeito do PDP em cinco

categorias:

− Procedimentos: conhecimento sobre as seqüências específicas de atividades;

− Conhecimento a respeito de métodos e ferramentas utilizados no processo;

− Processo: conhecimento sobre as fases do processo;

− Estrutura: relativo à organização formal, responsabilidades e localização física do

PDP;

− Princípios, no sentido das estratégias utilizadas pela empresa no seu PDP.


66

Esses valores guiam as ações, cujo resultado é variável. Aprender significa descobrir o

que precisa ser mudado em função da análise dessas ações.

Se as mudanças ocorrerem no nível das ações, ocorre o circuito simples de

aprendizagem, se ocorrerem no nível dos valores, o circuito duplo. Deve-se ressaltar

novamente a importância de ambos os circuitos. Muitas vezes, o problema não está na

incompatibilidade de algum valor ou na quantidade de conhecimento possuído, mas sim na

implementação das ações conforme o pretendido. Isto é, a organização falha na implantação

de suas políticas. Neste caso, o feedback corretivo deve ser nas ações, mantendo-se os valores

fixos. Por outro lado, o problema pode residir em tais valores, que por serem inadequados ou

por não se ter conhecimento adequado sobre algum deles, geram-se resultados inadequados.

Neste último caso, as cinco categorias citadas servem de guia para se buscar o

conhecimento necessário de forma a poderem ser mudados num processo de aprendizagem

em circuito duplo. Tal circuito está relacionado com a adaptação e sobrevivência em longo

prazo.

É através da observação e análise dos tipos de ações falhas que a empresa vai

descobrir quais valores (circuito duplo) ou ações (circuito simples) devem ser alterados.

Segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1992), as ações falhas que mais interessam

são aquelas que afetam a velocidade, eficiência ou eficácia do PDP. Elas são chamadas de

eventos críticos e estão relacionadas com:

− Problemas recorrentes, isto é, problemas que se repetem ao longo do tempo e que

afetam as dimensões de desempenho;

− Processo de tomada de decisão e alocação de recursos;

− Ciclo projetar-construir-testar;

− Integração entre níveis funcionais;

− Atividades ou tarefas específicas cruciais (por exemplo, prototipagem e testes) e

capacidades associadas.

Tais eventos críticos devem ser entendidos pela organização como um sintoma de que

alguma coisa vai mal no seu PDP. Deve-se então, através de métodos sistemáticos, buscarem-

se as causas raiz desses problemas (que pode ou não estar nos valores) e solucioná-los

(fechando o circuito de aprendizagem) de forma que não ocorram mais.


67

Devido à complexidade do processo de desenvolvimento, que envolve várias funções e

departamentos e onde as relações de causa e efeito não são óbvias e estão defasadas no tempo,

WHEELWRIGHT & CLARK (1992) consideram crucial que:

− A aprendizagem seja encarada como um processo de equipe, de forma a garantir

uma visão compartilhada, essencial à implantação de novos conceitos de

desenvolvimento;

− A busca de idéias a respeito das fontes dos problemas deve basear-se num modelo

de como o processo funciona;

− A análise deve basear-se em fatos e dados concretos;

− Devem buscar-se padrões com relação aos dados observados;

− Deve-se sempre procurar identificar as causas mais fundamentais para os padrões

obtidos.

Em vista do que foi discutido, a aprendizagem organizacional pós-projeto pode ser

visualizada como um processo de detecção e correção de erros (eventos críticos) que envolve:

− Adquirir e filtrar informações concretas sobre os eventos críticos (diagnóstico do

problema);

− Analisar e interpretar essas informações, num contexto coletivo e baseado num

modelo de como o processo de desenvolvimento de produtos funciona;

− Disseminar e compartilhar os resultados da análise;

− Utilizar os resultados para corrigir os erros, monitorando a implementação das

soluções, fechando o circuito de aprendizagem (simples ou duplo);

− Reter estas informações e o conhecimento gerado.

Tal observação pode ser condensada e representada esquematicamente pela Figura 4.4.


68

Valores Fundamentais Ações Erros

Procedimentos P.D.P. Eventos CríticosMétodos e ferramentas Problemas recorrentesProcesso Tomada de decisão eEstrutura alocação de recursosPrincípios Ciclo projetar-construir-testar

Integração FuncionalAtividades e tarefas específicas e capacidades associadas

Mecanismo de Aprendizagem

Reter Adquirir, filtrar, analisar,Informações e interpretar informações

sobre eventos críticos

Utilizar informações Disseminar e Compartilhar informações Monitorar soluções

Circ

uito

Sim

ples

Circ

uito

Dup

lo

Figura 4.4. Modelo de Aprendizagem Organizacional Pós-Projeto

Exemplos de Práticas para a Promoção da Aprendizagem Pós-Projeto

SNYDER & DUARTE (1997) relatam uma prática utilizada por uma empresa de porte

global para promover a aprendizagem pós-projeto numa base ampla.

As equipes analisam e documentam os pontos críticos do processo propondo

melhorias, de acordo com a seguinte seqüência de atividades:

− Documentar, em todas as etapas do processo, o que foi bem sucedido e o que precisa de

melhorias;

− Discutir abertamente o que ocorreu e porque;

− Focar no conteúdo, processo e premissas das atividades da equipe;

− Obter o máximo de perspectivas diferentes;

− Ser aberto a múltiplas interpretações e a uma perspectiva sistêmica;

− Sugerir uma gama de opções para melhoria, considerando uma perspectiva sistêmica.

As informações geradas alimentam um departamento cuja função é criar programas de

treinamento e outros tipos de intervenção projetados para auxiliar a execução da estratégia

global da empresa. Este departamento provê os seguintes tipos de atividades:

− Programas regulares de treinamento e educação para gerentes e membros de equipes de

desenvolvimento a respeito do P.D.P., desde uma visão geral do processo e fatores que

contribuem para o seu sucesso até técnicas específicas de trabalho em grupo, análise de


69

mercado, análise de viabilidade técnica, etc.

− Um programa contínuo para atender equipes específicas com problemas, provendo-lhes o

conhecimento disponível.

− Conferências regulares de intercâmbio a respeito das melhores práticas entre unidades.

WHEELWRIGHT & CLARK (1993) defendem uma abordagem onde todo projeto

deve passar por um tipo de auditoria após o seu término. Seria formada uma equipe

multifuncional com o propósito não de “caça às bruxas” mas, simplesmente, analisar eventos

críticos ocorridos e propor melhorias A Tabela 4.3 mostra um exemplo de auditoria pós-

projeto.

4.2. Capacidade para o Desenvolvimento de Produtos

Como já foi mencionado, existem diversos fatores que podem afetar o desempenho do

processo de desenvolvimento de produtos e, sendo assim, as empresas devem estar aptas para

realizar certas atividades envolvidas neste processo.

Em um ambiente no qual o desenvolvimento de produtos ocorre em mais de uma

unidade da organização, mais especificamente no caso de uma empresa que possui sua matriz

no exterior, torna-se muito importante a existência de uma certa compatibilidade entre as

unidades para a realização das atividades de desenvolvimento. A unidade local deve estar apta

para desenvolver o produto ou, então, para desempenhar as atividades de desenvolvimento

necessárias e produzi-lo eficientemente. A capacidade requerida da filial brasileira é

decorrente da divisão de tarefas adotada pela companhia, isto é, depende das atividades do

processo de desenvolvimento que são realizadas pela filial. Por exemplo, se ela realiza as

atividades finais do processo de desenvolvimento (engenharia do processo e/ou produção

piloto), ela necessita de maior capacidade para desenvolver o processo de fabricação, para

elaborar protótipos, para realizar testes e para realizar as corridas piloto e de inicio da

produção.

Neste trabalho, serão consideradas as capacidades técnica e gerencial necessárias para

a condução do projeto na unidade local.


70

Tabela 4.3. Exemplo de auditoria Pós-Projeto (WHEELWRIGHT & CLARK, 1992, p.757)

Áreas de Melhoria

Dimensões do

Desenvolvi-mento

Procedimentos Ferramentas e Métodos

Processo Estrutura Princípios

Ativ

idad

es

Pré

–Pro

jeto

Impor objetivos usando livro de contratos como parte da 1°fase do projeto

Desenvolver mapas para as famílias e gerações de produtos

Definir atividades de pré-projeto

Envolver a manufatura e serviços de apoio no desenvolvimento do conceito

Planejamento pode evitar problemas futuros e auxiliar na convergência do conceito

Equi

pe d

e Pr

ojet

o

Os novos membros da equipe devem ser treinados e certificados

Unir recompensas ao desempenho do projeto

Líder de projeto deve prover grande parte do treinamento aos novos membros da equipe

Usar um núcleo multifuncional dedicado para gerenciar os projetos principais

Equipes precisam balancear experiência com juventude

Ger

enci

amen

to

do P

roje

to

Desenvolver uma rede de atividades para cada projeto

Prover capacidade à rede de atividades

Estabelecer estágios formais para o projeto

Definir o líder de projeto desde o início; seu papel inclui coordenar e liderar desde o conceito

O desenvolvimento de produtos é um projeto de negócio não apenas um projeto de engenharia

Rev

isão

da

Alta

G

erên

cia

Determinar os imperativos competitivos claramente, antes do projeto começar

Estabelecer métodos para calibrar o status do projeto (trabalho remanescente)

Analisar completamente o projeto nos marcos de revisão gerencial (pelo menos a cada 3 meses)

Manter mentores seniores para auxiliar nos projetos

Revisar e controlar pelos marcos chave (tarefa completada) e não somente planejar

Test

es e

Pr

otot

ipag

em

Todos componentes mecânicos devem passar por produção piloto antes da produção comercial

Introduzir novos métodos para avaliar as escolhas entre partes novas e existentes

Estabelecer para o protótipo um ciclo projeta-construir-testar claro

Desenvolver uma estratégia de testes que cubra componentes, sistemas e subsistemas

Resolver problemas o mais cedo possível

Aju

ste

em

Tem

po R

eal

Regenerar a rede de atividades após grandes mudanças

Usar sistema PERT concomitante às fases do desenvolvimento

Estabelecer um processo que de conta dos novos projetos (manter foco, evitar “apagar incêndios”)

Comparar o planejamento contra as tarefas remanescentes

Consertar os problemas antes de mover-se de fase


71

4.2.1. Capacidade Técnica

A capacidade técnica refere-se às atividades técnicas que compõem as etapas do

processo de desenvolvimento como, por exemplo, realizar a pesquisa de mercado, identificar

requisitos dos clientes, avaliar riscos, avaliar a viabilidade do projeto, definir o conceito do

produto e o conceito do processo, construir protótipos, validar o processo, realizar a corrida

piloto entre outras. Por serem diversas as atividades técnicas do processo de desenvolvimento,

apenas algumas delas serão comentadas a seguir.

De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), o desenvolvimento de produtos

envolve um número de atividades que são essencialmente de manufatura. Os autores destacam

três atividades principais: fabricação de protótipos, construção de ferramentas e componentes,

e implementação da corrida piloto e inicio da produção.

No caso da fabricação de protótipos, por exemplo, é obviamente uma atividade de

manufatura que se encontra presente no desenvolvimento de produtos. Os protótipos são

construídos não apenas para que os produtos sejam desenvolvidos e lançados mais

rapidamente, mas também para garantir que os requisitos do mercado estejam presentes no

produto desenvolvido. Eles fornecem a primeira oportunidade para avaliar o desempenho do

produto como um todo. Segundo os autores, as dimensões que afetam o desempenho da

fabricação e teste de protótipos são o lead time de produção do protótipo, número e custo por

protótipo elaborado e qualidade dos protótipos.

CLARK & FUJIMOTO (1991) citam dois paradigmas do desenvolvimento de

protótipos: protótipo como detector de problemas e protótipo como modelo mestre. No

primeiro paradigma, os protótipos são utilizados como uma ferramenta para encontrar e

resolver problemas nos estágios iniciais do desenvolvimento de produtos. A construção rápida

de um grande número de protótipos é muito importante neste paradigma pois proporciona

mais oportunidades para identificar e remediar problemas. Já no segundo paradigma, no qual

o protótipo é visto como um modelo mestre que será copiado pelo modelo de produção, existe

a visão do protótipo perfeito, enfatizando a perfeição das funções do produto e não se

preocupando muito com o custo e lead time de fabricação.

De acordo com BARTON et al. (1994), a empresa deve criar protótipos o mais cedo

possível para antecipar a resolução de problemas. Segundo os autores, geralmente, o que

ocorre na prática, é que os protótipos não são criados a tempo suficiente para detectar e

resolver os problemas, são focados em um ou dois componentes e não no sistema como um

todo, as empresas não fabricam os protótipos nos processos de manufatura que irão produzir o


72

produto final e os protótipos não são testados em campo, perdendo, assim, a oportunidade de

ver as reações dos clientes.

Todos esses fatores geram inúmeros problemas para a empresa. No primeiro caso, o

desenvolvimento de protótipos com antecedência é crítico, pois as decisões que afetam 85%

dos custos totais do produto final (incluindo sua manufatura, utilização, e manutenção) são

tomadas nos primeiros estágios do desenvolvimento de produtos. Mudanças que são

realizadas em estágios posteriores do desenvolvimento podem gerar aumento nos custos,

redução de qualidade, e atrasos. Portanto, se as mudanças necessárias são realizadas com

maior antecedência, todos esses problemas são minimizados (BARTON et al., 1994).

A construção de ferramentas e componentes, que também é uma atividade de

manufatura envolvida no processo de desenvolvimento de produtos, toma uma grande fração

do lead time da engenharia do processo. Conseqüentemente, um bom desempenho nessa

atividade proporciona vantagens no desempenho global do produto. O desempenho desse

processo é avaliado em termos de lead time e custo (CLARK & FUJIMOTO, 1991).

A partir do momento em que o projeto do produto já se concretizou, os protótipos já

foram construídos e testados e as ferramentas de produção e componentes já foram

produzidos, pode-se dar inicio à corrida piloto, que é um ensaio do sistema de produção

comercial. O desafio da corrida piloto é simular todo o processo precisamente e treinar os

funcionários minimizando custos e cronograma.

Segundo CLARK & FUJIMOTO (1991), uma corrida piloto bem sucedida é seguida

pelo inicio da produção (ramp-up), que começa lentamente e gradualmente vai sendo

acelerada até atingir o volume de produção desejado. O propósito destas duas atividades é

encontrar e solucionar problemas que não foram detectados na produção e teste de protótipos.

São atividades que geram um grande impacto na percepção do mercado e sucesso econômico.

4.2.2. Capacidade Gerencial

Conforme CLARK & FUJIMOTO (1991), o impacto da capacidade técnica no

desenvolvimento de produtos não é simplesmente uma questão de boas práticas de

manufatura. Também é relevante a integração dessa capacidade com outras habilidades

necessárias na empresa. Uma delas é a capacidade gerencial para conduzir o projeto na

empresa, que se refere às atividades envolvidas em todo o processo de desenvolvimento de

produto tais como organização e integração dos times de projeto, liderança de projeto,


73

gerenciamento sênior de projetos, integração com clientes e fornecedores, integração das

áreas da empresa e processos de tomada de decisão e alocação de recursos.

De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), a forma como uma companhia

organiza o desenvolvimento de produtos e a natureza da liderança de projeto exercem forte

influência na definição do número de pessoas envolvidas, na formação de equipes, na

velocidade da resolução de conflitos e na integração interna que se refere à coordenação dos

membros dos times e na integração externa que se preocupa com a incorporação dos

requisitos do consumidor no produto.

Segundo BARTON et al. (1994), mais que qualquer coisa, o sucesso de um projeto em

adquirir competitividade e gerar conhecimento é decorrente de uma visão coerente, forte

liderança e organização para desempenhar as atividades de desenvolvimento. Para CLARK &

FUJIMOTO(1991), liderança e organização representam mais do que autoridade e

organização formal. As atitudes, habilidades e relacionamentos que definem uma organização

informal são fatores críticos para o caráter e a performance do processo de desenvolvimento

de produtos. Liderança no desenvolvimento de produtos não é apenas uma questão de posição

e autoridade. Envolve as práticas e comportamentos que exercem influência sobre os

designers, engenheiros, pessoal de marketing, do chão de fábrica e campo.

Ainda segundo os autores, o gerente de projeto é um elemento fundamental para se

alcançar um bom desempenho no desenvolvimento de produtos, principalmente quando se

trata de um gerente de projeto peso pesado pois, como já mencionado, este se caracteriza por

apresentar alto grau de influência junto aos níveis de decisão da companhia, contato direto

com o cliente, proporcionando dessa forma uma maior integração externa, acesso e contato

direto com os profissionais das demais áreas funcionais, além de possuir total

responsabilidade pela coordenação do processo e pelo planejamento e conceito do produto.

Além da presença de um gerente de projeto peso pesado, promover a integração das

áreas funcionais, bem como envolver fornecedores e clientes no desenvolvimento, podem

gerar resultados positivos para o desempenho do processo.

Com relação ao processo de tomada de decisão, este se refere à autonomia da unidade

local para tomar decisões. Autonomia é definida no trabalho de MARX (1996) sobre Grupos

Semi Autônomos como a capacidade de um grupo ou indivíduo projetar, decidir e

implementar modificações de ritmo, métodos, alocação interna e controle das atividades de

produção, dado um certo aparato técnico-organizacional onde este grupo ou indivíduo atua.

Adaptando a definição acima para esse estudo em particular, pode-se dizer que o poder de

tomada de decisão da unidade local corresponde à sua autonomia para propor, avaliar e


74

implementar alterações técnicas e comerciais, bem como alocar recursos necessários durante

o desenvolvimento.

O fato das decisões e implementações de mudanças no projeto estarem centralizadas

na matriz, pode resultar em uma maior lentidão para a tomada de decisão, sendo que as

organizações que operam dessa forma poderão ter dificuldades em sobreviver no ambiente

competitivo atual, no qual o tempo de resposta para a introdução de novos produtos e a

implementação de mudanças em processos e produtos são fatores de grande importância. Por

outro lado, a autonomia, sem uma preparação adequada, pode gerar uma desorganização

generalizada na empresa devido à falta de controle das atividades.

De acordo com BARTON et al. (1994), as empresas necessitam de uma “core

capability”. As capacidades não são apenas habilidades tecnológicas e da força de trabalho.

As empresas devem apresentar capacidade para a ação, que é a essência daquilo que torna

uma organização única na habilidade de fornecer valor aos clientes durante um longo período

de tempo. E essa capacidade, para os autores, consiste em quatro elementos que interagem

entre si: conhecimento e habilidades, que inclui o conhecimento técnico e pessoal; sistemas

gerenciais, incluindo sistemas de incentivo e programas de educação; sistemas físicos, ou

seja, planta, equipamento, ferramentas e sistemas de engenharia que são desenvolvidos

durante anos, e linhas de produção e sistemas de informação que constituem compilações do

conhecimento; e valores, que são as atitudes, comportamentos e normas que estão presentes

em uma corporação.

4.3. Relacionamento Cliente-Fornecedor no PDP

Uma outra dimensão importante das empresas industriais é sua interação com outras

empresas visando a obtenção de insumos e matérias-primas (bens e serviços) para sua

atividade produtiva. Qualquer empresa, de alguma forma, tem que abastecer o seu processo de

fabricação (são raros os casos de empresas totalmente auto-suficientes). Este tipo de aquisição

entre empresas é mais complexo do que a realizada pelo consumidor final no ponto de venda

do produto, envolvendo um tempo muito mais longo de negociação e um conjunto mais

amplo de variáveis interferentes. Mais que qualidade do produto e preço, tal como uma típica

transação feita pelo consumidor final, a transação entre empresas pode envolver também

considerações técnicas, estratégicas e até históricas.

O estudo da transação entre empresas manteve-se por muito tempo utilizando-se dos

mesmos modelos teóricos aplicados no processo de compra, focando o comportamento do


75

comprador e dos contratos em si. MACAULEY (1963) apud LAMMING (1993)

pioneiramente sugeriu que os primeiros contratos formais raramente seriam o fator mais

importante da transação comercial entre as empresas, denominando o sistema total que

conduz a transação entre empresas de “relacionamento”. Durante os anos oitenta, este termo

começa então a ser referenciado constantemente na literatura da área até chegar aos dias de

hoje onde ele é amplamente utilizado (LAMMING, 1993).

Assim, o termo relacionamento é adotado como sendo o sistema que determina as

transações comerciais entre duas empresas. A riqueza e a complexidade desse sistema são

grandes na medida que influenciam nestas negociações desde as estratégias das duas

empresas, por sua vez intimamente relacionadas com o ambiente em que se inserem, até as

características pessoais dos representantes das organizações dentro desta transação.

Configurando-se, portanto, uma grande quantidade de variáveis muitas vezes de difícil

identificação.

Em relação ao tema de colaboração cliente-fornecedor no desenvolvimento de produto

a importância deste tópico é a de que este tipo específico de colaboração apresenta-se como

um dos componentes do relacionamento cliente-fornecedor, sendo por ele moldado, ou seja, é

no contexto do relacionamento entre cliente e o fornecedor que se origina e concebe-se a

divisão de esforços entre os setores de desenvolvimento de ambas as empresas.

Os modelos teóricos que buscam entender o relacionamento entre clientes e

fornecedores também não são consensuais. Não há uma teoria geral que explique de maneira

ampla o relacionamento entre clientes e fornecedores e os modelos variam de acordo com o

objetivo para o qual tenham sido desenvolvidos.

Um dos modelos utilizados para se entender o relacionamento entre clientes e

fornecedores é o proposto no trabalho de WILLIANSON referente à abordagem da economia

institucional, ou seja, a teoria dos custos de transação. Os modelos teóricos referentes a esta

linha de pesquisa analisam o relacionamento com base no Custo de Transação, o qual, junto

com o conceito de investimentos especifícos e o poder de barganha de clientes e fornecedores,

determinariam o relacionamento segundo o princípio de que os agentes, as empresas,

buscariam sempre os arranjos institucionais que minimizassem esse custo.

NISHIGUSHI (1994), aborda em seu trabalho o relacionamento cliente-fornecedor no

Japão utilizando como base os conceitos de investimentos específicos do trabalho de

WILLIANSON e, ao medir e comparar dados objetivos e estudos de caso da indústria

japonesa, americana e européia, chega à conclusão que os investimentos específicos não

condicionam a relação, mas, ao contrário, ou seja, são os resultados das estratégias das


76

empresas na consolidação do sistema de subcontratação que os determinam. Assim, o nível

maior de investimentos específicos nas relações de subcontratação das empresas japonesas,

em comparação com as empresas ocidentais, encontradas em sua pesquisa, é resultado de

diferentes modelos de sub-contratação vigentes nessas duas regiões. Ele descreve o modelo

japonês denominando-o de Resolução de Problemas (Problem Solving) e os demais como

baseado em barganhas.

Mais preocupado com a organização em si é modelo proposto pelo conjunto de

pesquisadores conhecidos como membros do IMP ou Grupo de Marketing e Compras

Industriais (Industrial Marketing and Purchasing Group). O modelo, descrito pelos autores

como interativo, se baseia no princípio de que compradores e vendedores têm papéis ativos na

transação de compra, realizada dentro de um ambiente composto pela interação entre as

empresas, conforme a Figura 4.5. O modelo possui quatro tipos de variáveis: elementos e

processos de interação; os participantes envolvidos na interação que são os indivíduos e as

organizações; o ambiente no qual se dá a interação e a atmosfera que influencia e é

influenciada pela interação. De acordo com o modelo o relacionamento inicia com a troca de

produtos, informações e outros recursos formando Episódios de Interações que com o tempo

vão delineando o Relacionamento de Longo Prazo (ver entre os círculos da figura). Com o

decorrer do relacionamento expectativas e práticas diversas vão se consolidando de ambos os

lados, tal que se formam as adaptações dos parceiros ao relacionamento. As interações que

ocorrem no relacionamento são classificadas no modelo em dois níveis: no âmbito do

indivíduo há interações entre os interesses e experiência dos atores; e na organização há

interação entre Tecnologia, Estrutura e Estratégia.

Ambiente-Estrutura de Merxcado- Posição Social- Sistema social

Processo de Interação

Organização- Tecnologia- Estrutura- Estratégia

Indivíduo- Interesses- Experiências

Organização- Tecnologia- Estrutura- Estratégia

Indivíduo- Interesses- Experiências

Transações

Longo PrazoInstituicionalização

Adaptações

Atmosfera- Poder de Barganha- Cooperação

- Poder de Barganha- Cooperação

FornecedorCliente

Figura 4.5. Modelo de relacionamento do IMP

(LAMMING, 1993, p. 141)


77

Outro modelo de relacionamento cliente-fornecedor é o proposto no trabalho de

HELPER (1991a e 1991b) onde o relacionamento entre cliente e fornecedor é caracterizado

pela forma de resolução dos problemas que surgem durante o relacionamento, por meio de um

espectro que varia entre a estratégia do tipo “voice” (conversa), quando os problemas são

resolvidos na base da discussão e consenso das partes, e estratégia “exit” (da saída), quando

eles são resolvidos por meio da ameaça de um dos negociadores em terminar a relação.

Este modelo foi desenvolvido anteriormente por HIRSCHMAN (1970) apud HELPER

(1991a) e também serviu de base para outro modelo, o de SAKO (1992) apud LAMMING

(1993). Esse modelo prevê também um espectro do mesmo tipo só que baseado no

compromisso entre cliente e fornecedor, utilizando o conceito de “Arms Lenght Contract” e

“Obligational Contract Relation” (ACR-OCR), sendo o primeiro tipo composto pelos

relacionamentos onde os participantes não aceitam manter compromisso e dependência em

relação ao outro parceiro, enquanto no segundo os parceiros mantêm sentimentos de

compromisso e obrigação entre si.

Há ainda trabalho focando relacionamentos em termos do gerenciamento da rede de

fornecedores tal como os de MCBETH et al. apud LAMMING (1993) e SLACK apud

LAMMING (1993) que, incluindo mesmo modelos matemáticos, propõem para empresa líder

o papel de coordenadora da cadeia de suprimentos. E também trabalhos na linha de KANTER

(1985) apud LAMMING (1993), nos quais o relacionamento é analisado como uma forma de

colaboração, sendo o fornecedor um dos parceiros da empresa e também uma das suas fontes

de vantagens. (LAMMING, 1993)

LAMMING (1993) em seu estudo sobre o relacionamento entre cliente e fornecedor

na indústria de autopeça, desenvolveu um modelo empírico, ou seja, por meio das inúmeras

entrevistas com profissionais deste ramo industrial. Seu modelo se baseia nas seguintes

dimensões:

A natureza da competição no mercado: corresponde ao resultado de um conjunto de

variáveis acerca do mercado e do próprio processo de consolidação do relacionamento. Essa

variável compreende o ambiente no qual o relacionamento entre fornecedor e cliente estará

sendo concretizado, definindo se o relacionamento é, por exemplo, baseado no preço,

direcionado para a negociação, baseado no aspecto tecnológico, ou é baseado em colaboração.

Isso depende das características do mercado e a maneira que, historicamente, as empresas se

posicionam frente a essas características no processo de desenvolvimento de relacionamento;


78

As bases sobre as quais as decisões sobre fornecimento são tomadas: é um dos indicadores

básicos e mais evidentes na caracterização de um relacionamento. Ele aponta os princípios

pelos quais o cliente se utiliza para a tomada de decisões relativa ao fornecimento, tais como

as práticas de concorrência, critério de preço, critério de múltiplos desempenhos, etc..;

O papel desempenhado pela transferência de dados e informações e a abordagem para o

seu gerenciamento: essa dimensão do relacionamento aponta tanto em direção ao aspecto do

uso (ligado à esfera humana do relacionamento) quanto o aspecto técnico do meio da

comunicação. No primeiro deles inclui-se a integridade da comunicação entre os indivíduos

das distintas organizações, por exemplo, será confiável a informação sobre volume de

produção passada pelo cliente? O segundo, compõe-se das diferenças em investimentos na

tecnologia que suporta a comunicação, a qual tem nos últimos anos tempos apresentado

grande evolução tecnológica (por exemplo, a transferência eletrônica de dados – EDI), de

forma que a diferenciação entre o nível de incorporação dessas tecnologias pelas empresas

constitui um indício do grau de desenvolvimento do relacionamento;

A atitude para o planejamento da capacidade e a abordagem utilizada para gerenciá-la

conjuntamente: em relacionamentos mais evoluídos haveria uma atitude de planejar

conjuntamente a capacidade tal a produzir benefícios a ambos os envolvidos, abordando o

planejamento da capacidade como um problema a ser compartilhado. Outras atitudes podem

ser o planejamento independente, a baseada no fazer ou comprar táticos, e a que enfoca o

planejamento da capacidade como um problema de planejamento estratégico;

As práticas da entrega: essa variável mede os procedimentos adotados para a entrega dos

produtos, sendo a prática comum dos relacionamentos evoluídos, a do verdadeiro Just-in-

time, na qual ambos, fornecedores e clientes, adotam de maneira real o sistema, eliminando

estoques em ambas as empresas e aumentando a freqüência de entrega;

A maneira como as mudanças de preços são negociadas: a simples confrontação em busca

de menores preços num processo de barganha é a prática classicamente utilizada pelas

empresas. Nos relacionamentos mais evoluídos têm emergido formas de negociação mais

sofisticadas em busca de vantagens para ambas as empresas, com diminuição de custos e

prazos dos contratos mais longos;


79

A atitude com relação à qualidade do produto e a abordagem para a sua administração:

essa variável diz respeito à abordagem com relação ao gerenciamento da qualidade dentro do

relacionamento. Esse aspecto sofreu profundas alterações devido ao desenvolvimento das

mais recentes abordagens com relação à capacidade, que são as da garantia da qualidade e do

planejamento estratégico da qualidade, de forma a incorporar novas práticas tais como as

avaliações de sistema de garantia da qualidade e novas ferramentas para melhoria e controle

da qualidade;

O papel na pesquisa e desenvolvimento de produto: um aspecto que também caracteriza o

relacionamento entre cliente e fornecedor é o papel do fornecedor no desenvolvimento dos

produtos, sendo prática comum nos relacionamentos mais evoluídos, a participação dos

fornecedores desde as fases iniciais do desenvolvimento do cliente, propiciando apoio técnico

e sugestões de melhorias;

O nível de pressão do relacionamento: o nível de pressão mede o quanto as empresas

envolvidas no relacionamento são forçadas a desenvolver e cumprir os compromissos. Mesmo

numa atmosfera de colaboração é importante um nível de pressão para que o relacionamento

promova a melhoria nos processos e produtos, tal que a sua inexistência privaria a melhoria

contínua.

Outro modelo de relacionamento entre clientes e fornecedores é apresentado por

MERLI (1994), o qual identifica quatro tipos de empresas com relação à orientação das suas

estratégias, identificando, para cada tipo, a abordagem com relação ao gerenciamento da

cadeia de fornecedores. Os quatro tipos de empresas são:

Empresa Burocrática/ Product Out: refere-se ao modelo de empresa dos anos 50 e 60 no

ocidente. São as empresas orientadas para as operações, ou seja, que focam a melhoria do

desempenho na melhoria dos seus processos internos, e orientadas para a organização e o

produto. Sua relação com o mercado é orientada pelos produtos.

Empresa Mercadológica/ Product In: é o modelo das empresas ocidentais dos anos 70 e 80.

Utilizam ainda organização interna orientada para a organização e o produto, orienta-se pelo

mercado.


80

Empresa Japonesa dos anos 70 e 80: orienta sua organização interna focando as pessoas e

os processos e a sua relação com o mercado nas suas operações.

Empresa Empreendimento (Market In): refere-se ao modelo das empresas de classe

mundial dos anos 90, nas quais a organização interna é orientada para as pessoas e os

processos e orientada pelo mercado.

Para cada um destes quatro tipos de empresa, com relação às estratégias empresariais,

o autor determina os modelos de gerenciamento da cadeia de fornecimento com base nas

seguintes características: Estratégias, Lógicas Operacionais, Aspectos da Qualidade, Papel do

Comprador. A comparação pode ser visualizada na Tabela 4.4.

MERLI (1994), também propõe um modelo para um novo tipo de relacionamento com

os fornecedores que ele denomina de Comakership, definindo-o por meio do seguinte

conjunto de características: política; relacionamentos operacionais; avaliação dos

fornecedores; gerenciamento da qualidade; logística e marketing de compra.

4.4. O Processo de Revisão Gerencial e o modelo Stage-Gates no PDP

A importância deste conceito está na sua possível relação com a aprendizagem e como

ferramenta de gestão do PDP. É razoável admitir que o desenvolvimento de análise crítica ao

longo de um projeto, somado a reuniões para análise de lições aprendidas pode melhorar a

capacitação operacional (uso de ferramentas, trabalho em equipe, etc.) e a capacitação

gerencial para tomada de decisão, reduzindo o grau de incerteza quanto aos impactos no PDP.

Segundo estudos realizados por COOPER & KLEINSCHMIDT (1999), muitas

empresas líderes têm desenvolvido um processo Stage-Gate sistemático para movimentar-se

ao longo de um projeto de novos produtos composto por várias etapas que vão desde a idéia

até o lançamento. Essas empresas têm incorporado esse processo para sucesso de novos

produtos com intuito de melhorar cada vez mais a eficiência e o tempo de lançamento de seus

produtos.

O fluxo do processo Stage-Gate pode ser melhor visualizado pela Figura 4.6. A

entrada para cada fase é um ponto de revisão, um ponto de controle e decisão de prosseguir ou

não o projeto.


81

Tabela 4.4. Modelos de Estratégias de Fornecimento conforme os Tipos de Estratégias

Empresariais

Tipos de Empresas por Estratégia Empresarial Estrutura

do

Modelo

Modelo A: Empresa

Burocrática/ Product Out

Modelo B: Empresa Mercadológica/ Product

In

Modelo C: Empresa Japonesa dos Anos 70 e

80

Modelo D: Empresa Empreendimento

Market In

Est

raté

gia

- Fornecimento de materiais não críticos - % limitada de compra - Levantamento do melhor preço - Relacionamento baseado na força contratual

- Descentralizar ao máximo - % elevada de compra - Número elevado de fornecedores - Incentivar a concorrência

- Descentralizar ao máximo - Criar estímulo próprio - Ter um número limitado de fornecedores - Busca da economia a longo prazo

- Redes logísticas integradas - Parcerias nos negócios/ estratégias conjuntas - Poucos fornecedores de confiança nos fornecimentos estratégicos

Lógi

cas

Ope

raci

onai

s

- Explorar o fornecedor ao máximo - Não aceitar vínculos - Aquisição de lotes individuais - Concorrência a cada pedido

- Aquisição de lotes individuais - Nenhuma garantia ao fornecedor para o futuro - Relacionamento de curto prazo

- Relacionamento de longo prazo - Apoio aos fornecedores - Integração Operacional - Responsabilidade Global dos fornecedores - Pedido em aberto (entregaJIT)

- Relacionamento em longo prazo - Empresas abertas ao longo da cadeia cliente/fornecedor - Pedidos em aberto / fornecimentos sincronizados - Rede de informação comum

Asp

ecto

s da

Qua

lidad

e

- Especificações unilaterais - “Aceitações”/ penalizações

- Especificações do produto - Avaliação Qualitativa dos fornecedores - Aceitação

- Ênfase na aptidão dos processos dos fornecedores - Entrega direto na linha como meta geral - Administração a custos globais da qualidade - Programa conjunto de melhoria

- Qualidade - Envolvimento dos fornecedores nas avaliações do feedback do mercado - QFD - Programas comuns de melhoria

Pap

el d

o C

ompr

ador

- Conseguir o preço mais baixo a cada pedido

- Otimização do orçamento anual - Predisposição de um amplo parque de fornecedores - Ativar concorrência - Administrar através de avaliação do desempenho dos fornecedores

- Administrar e fazer crescer os fornecedores - Integrá-los no sistema empresarial - Otimizar os custos globais

- Marketing de compra - Integrar os fornecedores no sistema empresarial - Make-or-buy globais


82

O conceito do sistema Stage-Gate é baseado em experiências, sugestões e observações

de um grande número de empresas e organizações e na pesquisa dos autores COOPER &

KLEINSCHMIDT (1999). Esse conceito já é utilizado de forma óbvia por muitas empresas

com uma estrutura de desenvolvimento de produto bem definida. As denominações para essas

atividades podem ser diferentes: quality gates, toll gates, revisão gerencial, ou mesmo

checklist como proposto no manual do APQP da QS 9000 (este caso não é tão abrangente

como o do sistema Stage-Gate), mas esses autores estão sistematizando esse conhecimento

em uma teoria própria, principalmente para o caso de novos produtos. O sistema Stage-Gate

divide o projeto de novos produtos em fases discretas e identificáveis. Geralmente em quatro,

cinco ou seis etapas. Cada etapa é projetada de forma a reunir informações necessárias para o

projeto mover-se para o próximo ponto de decisão.

Gate1 Stage 1 Gate

2Gate

3Gate

4Gate

5Stage 3 Stage 3 Stage 4 Stage 5 $

Idéia InvestigaçãoPreliminar

ConstruindoNegócio

Desenvolvimento Teste &Validação

Produção &Lançamento

FiltroInicial

SegundoFiltro

Decisãosobre oNegócio

Revisão Pós-Desenvolvimento

Análise da PréComercialização

Revisão Pós-Implementação

Figura 4.6. Um típico processo Stage-Gate para Desenvolvimento de Novos Produtos

(COOPER & KLEINSCHMIDT, 1999)

Cada fase é multifuncional. Não existe a “fase do P&D” ou a “fase de marketing”;

cada uma consiste de atividades paralelas entre pessoas de diferentes áreas da empresa. Os

pontos de revisão servem como pontos de controle da qualidade e decisão para a próxima

ação ou atividade.

Os pontos de revisão são pré-definidos, especificando necessidades de projetos que

“devem ser encontradas” e características desejáveis que “deveriam ser encontradas”. Eles

designam uma saída, ou seja, o que vem depois. Os gerentes seniores de diferentes funções

são quem usualmente conduzem as atividades dos pontos de revisão.

O primeiro ponto de revisão examina as idéias que têm sua origem na pesquisa básica

e são geradas através de técnicas criativas e baseadas no consumidor. O critério desta revisão

tende a ser qualitativo e em pouca quantidade: alinhamento estratégico, viabilidade técnica,

vantagem competitiva e oportunidade atraente.

A primeira fase consiste na investigação preliminar e determina a tecnologia do

projeto e os méritos relacionados ao mercado. Suas atividades incluem uma avaliação

preliminar do mercado (um estudo rápido do tamanho do mercado, do potencial do negócio e


83

possível aceitação do negócio no mercado) e uma avaliação preliminar da tecnologia (uma

avaliação dentro da empresa do desenvolvimento do produto proposto e da viabilidade de

produção).

Em seguida, o projeto passa para o segundo ponto de revisão, que tende a ser um

pouco mais rigoroso que o primeiro filtro. Se a decisão nesse ponto é seguir, o projeto passa a

ser mais dispendioso. Os critérios de revisão deste ponto são os mesmos ocorridos no

primeiro ponto de revisão.

A segunda etapa é denominada de investigação detalhada e é onde a gerência

desenvolve o negócio que define o produto e verifica o “valer a pena” do projeto antes de

ocorrer um dispêndio mais intenso. As atividades típicas desta etapa incluem:

(a) um estudo das necessidades e desejos dos consumidores e definição do produto ideal;

(b) análise da competitividade;

(c) testes de conceitos, onde uma representação do produto proposto é apresentada aos

consumidores potenciais para avaliar a provável aceitação;

(d) avaliação técnica que foca a viabilidade do projeto do ponto de vista tecnológico e

econômico;

(e) avaliação da viabilidade, da manufaturabilidade, custos de manufatura e investimentos

necessários;

(f) avaliações legais, de regulamentações e patentes; e,

(g) análise financeira detalhada.

O terceiro ponto de revisão é o último filtro no qual o projeto pode ser cancelado antes

de ocorrerem gastos maiores. Os critérios devem ser firmes e incluir uma repetição rigorosa

dos critérios “dever” e “deveriam” do segundo filtro assim como uma revisão financeira e de

retorno de investimento.

A terceira etapa é a fase do desenvolvimento propriamente dito. A conclusão dessa

fase é um protótipo do produto feito em laboratório e testado. Essa etapa enfatiza o trabalho

técnico, enquanto as atividades de produção e do marketing também procedem em paralelo.

A revisão pós-desenvolvimento do quarto filtro planeja ou projeta uma outra

verificação da atratividade do projeto.

A quarta etapa testa e valida o projeto inteiro – o produto em si, o processo de

produção, a aceitação do consumidor e o lado econômico do projeto. As principais atividades

dessa etapa são:


84

(a) testes do produto dentro da empresa a fim de verificar a qualidade e o desempenho do

produto sob condições controladas e de laboratórios;

(b) testes em campo verificam quais as funções do produto sob condições atuais de uso e gera

as intenções de compra do consumidor;

(c) produção piloto ou limitada estabelece o processo de produção e determina os custos de

produção mais precisos;

(d) pré-testes de mercado e testes de mercado ou tentativas de vendas para avaliar a reação

dos consumidores, medir a eficácia do plano de lançamento e determinar a expectativa da

fatia do mercado e de vendas;

(e) análise de revisão financeira para verificar a continuação da viabilidade econômica do

projeto.

A pré-comercialização do negócio é a análise do quinto ponto de revisão. Esse

consiste no filtro final e abre as portas para a comercialização total: o lançamento no mercado

e o ponto de partida da produção e suas operações. É o ponto final no qual o projeto pode ser

ainda cancelado. Os critérios para passar por este filtro estão focados nas características dos

esforços com relação aos prazos, na adequação dos planos de produção e lançamento e na

viabilidade financeira do produto.

A produção final e o lançamento no mercado constituem a quinta etapa do processo

Stage-Gate. Esta etapa envolve colocar o plano de marketing de lançamento e o plano de

operações e produção em ação.

Após todas as etapas e filtros, o sistema ainda estabelece a revisão pós-implementação.

Decorridos de 6 a 18 meses de comercialização, o projeto é concluído, a equipe é dissolvida e

o produto torna-se “regular” na linha. Neste momento, a alta gerência revisa o desempenho do

projeto para avaliar seus pontos fortes e fracos. A principal questão a ser analisada é aquela

que diz respeito ao quanto a empresa pôde aprender com o projeto e o quanto pode melhorar

para os próximos projetos de desenvolvimento. Neste período, o time do projeto e o líder

conduzem as questões e são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto após o

lançamento assim como pelos pontos de revisão pós-implementação (COOPER &

KLEINSCHMIDT, 1999).

A indústria brasileira de autopeças

85

5. A indústria brasileira de autopeças

O presente capítulo tem como objetivo relatar aspectos relevantes sobre a indústria

brasileira de autopeças em termos da evolução, do panorama atual, dos mercados, do

desenvolvimento de produtos e das principais tendências para os próximos anos desse setor.

5.1. Histórico da indústria brasileira de autopeças A indústria brasileira de autopeças é composta por empresas que tiveram dois

processos distintos de formação: empresas que se originaram de pequenas oficinas, de

comércio de peças e componentes e de pequenas empresas nacionais atraídas para o setor e,

de outro lado, grandes multinacionais que se instalaram no país, adquirindo empresas

nacionais ou mesmo construindo unidades novas de produção (AMARAL, 1997).

O histórico da indústria brasileira de autopeças acompanha a evolução da indústria

automobilística no país e pode ser dividido em três fases fundamentais (FERRO, 1984). Estas

fases estão descritas a seguir:

1a Fase: Montagem local de veículos importados (até 1950)

A indústria automobilística de produção em massa originou-se nos Estados Unidos no

início deste século. No Brasil, apesar de contar com o início da fabricação de carruagens de

tração animal em 1904 e montar o primeiro Fiat em 1907, somente em 1919 que a Ford

instalou a sua linha de montagem, seguida pela General Motors em 1925. Essas empresas

dominaram a montagem de veículos no país durante as décadas de 30, 40 e 50.

Quanto à indústria de autopeças, antes da Primeira Guerra Mundial a produção era

insignificante, pois a maioria das peças era importada. A produção local era destinada

somente ao mercado de manutenção e reparo de veículos. Porém, durante a Primeira Guerra, a

produção nacional de peças e de componentes ganhou um impulso devido às dificuldades de

importação, aumentando, assim, o número de empresas no setor.

Durante a II Guerra Mundial, o setor de autopeças adquire novamente um impulso

devido novamente às dificuldades de importação de peças para manutenção, pois os países

que as produziam voltaram a produção para materiais bélicos. Entre 1941 e 1950, registrou-se

a criação de 146 empresas produtoras de peças e componentes, com seu mercado voltado em


86

sua quase maioria para peças de reposição, com pouquíssimas empresas fornecendo

diretamente para linhas de montagens existentes no país.

2a Fase: Implantação da Indústria Automobilística (de 1950 a 1960)

Em 1950, iniciaram-se as discussões sobre a implantação de uma indústria

automobilística nacional, pois as reservas cambiais acumuladas pelo país durante a guerra

estavam se esgotando com as importações. De acordo com ALMEIDA (1972), em 1951,

apenas o setor automobilístico era responsável por cerca de 14% do total das importações.

Já em 1955, tem-se o registro de 550 empresas fabricantes de autopeças instaladas no

Brasil, passando para 1200 em 1959. A Tabela 5.1 contém um acompanhamento mais preciso

da evolução do número de empresas de autopeças nesse período no Brasil.

Tabela 5.1. Evolução do Número de Empresas de Autopeças no Brasil de 1941 a 1963

(POSTHUMA, 1993)

Ano Número de Empresas

Ano Número de Empresas

1941 12 1955 550 1946 39 1956 700 1948 66 1957 860 1951 106 1958 1.000 1952 250 1959 1.200 1953 300 1962 1.300 1954 360 1963 1.500

De acordo com FERRO (1984), torna-se importante ressaltar a notável expansão do

setor de autopeças nesse período demonstrado na tabela, dado que, a curto e médio prazo, a

indústria automobilística representava uma perspectiva de ótimos negócios para os

empresários, que acabaram tornando-se empresários do setor.

Nessa época, a indústria de autopeças teve que desenvolver rapidamente sua

tecnologia e capacidade de produção para atender ao crescimento da demanda das montadoras

e às exigências do governo em termos de nacionalização de peças e componentes.

3a Fase: A Maturidade da Indústria Automobilística (de 1960 a 1980)

Em 1960, a indústria de autopeças já contava com a presença de 100 grupos

estrangeiros por meio da participação em empresas com capital nacional majoritário. As

empresas estrangeiras possuíam tecnologia de produtos e processos, ou, então, participavam


87

com investimentos diretos, possuindo a totalidade ou maioria do capital. No início dessa

década, a indústria automobilística já estava totalmente implantada no país. Essa indústria

apresentava elevada capacidade de produção, com uma diversificação considerável com

relação aos tipos de veículos fabricados, grandes índices de nacionalização e rede ampla de

produtores locais de peças e componentes (FERRO, 1984).

Nesse período, a produção de veículos sofreu um crescimento até 1962, passando, a

partir desse ano, por uma grande crise devido aos problemas causados pelo desequilíbrio entre

a capacidade de mercado e as possibilidades de produção, pois as montadoras trabalhavam

com apenas 50% de sua capacidade, além dos altos custos de peças e componentes nacionais.

Mas, segundo POSTHUMA (1991), as empresas fornecedoras de autopeças não foram

afetadas da mesma forma que as montadoras pelo fato de que elas possuíam capacidade de

produção fixa e a produção era mantida.

Em 1967, a indústria automobilística passa por uma fase de rearranjo com fusões e

incorporações entre as montadoras, o que proporciona a essa indústria uma nova estrutura.

Os anos de 1968 a 1974, são considerados como sendo os anos de ouro para a

indústria automobilística. Essa fase é caracterizada pela inovação de produtos como uma

forma de assegurar o mercado e como tentativa de invadir mercados de concorrentes,

possibilitando um novo crescimento e modernização do setor, com uma taxa de crescimento

de 21% ao ano e atingindo os níveis mais elevados de produção. Nessa época, a indústria de

autopeças, para acompanhar as montadoras, também teve que fazer novos investimentos com

o objetivo de ampliar suas instalações, adquirir máquinas novas e modernas, aprimorar seus

métodos e processos, e garantir a qualidade dos seus produtos. Além disso, a

desnacionalização do ramo de autopeça é desnacionalizada, pois algumas empresas foram

obrigadas a iniciar ou estreitar o relacionamento com empresas estrangeiras com know how

para atender à demanda das montadoras.

Em 1974, das 97 maiores empresas de autopeças classificadas pelos patrimônios

líquidos, responsáveis por 80% do valor total da produção do setor, 32 eram estrangeiras e 63

nacionais. Porém, ao levar em conta o faturamento, a participação nacional no setor de

autopeças era de 52,5% e o estrangeiro 46,5% (OLIVEIRA & POPOUTCHI, 1979). Quanto à

origem do capital das empresas estrangeiras, o predomínio era de empresas alemãs e norte

americanas.

No período de 1974 a 1980, segundo FERRO (1984), alguns fatores como a crise

mundial do petróleo, medidas internas para combater a inflação, gerando restrição ao crédito,

medidas governamentais restritivas do consumo de gasolina, e a restrição ao financiamento de


88

automóveis e ao funcionamento de consórcios, fizeram com que o dinamismo da indústria

automobilística fosse desacelerado, atingindo também o setor de autopeças, que passou, então,

a se voltar para o mercado externo como pode ser observado na tabela 5.2.

Tabela 5.2. Faturamento e Exportações da Indústria de Autopeças entre 1974 e 1980,

(SINDIPEÇAS apud VANALLE, 1995, p.87).

Ano Valor das Exportações (US$ milhões)

Faturamento Total (US$ milhões)

% das Exportações sobre o Faturamento

1974 165,0 3.372,6 4,8 1975 247,9 3.691,4 6,7 1976 286,8 4.338,0 6,6 1977 489,7 4.949,1 9,8 1978 640,2 6.278,3 10,1 1979 717,7 7.226,5 9,9 1980 732,5 7.971,1 9,1

Entretanto, vale observar que as montadoras possuíam o maior incentivo à exportação,

restando poucos benefícios para a indústria de autopeças. Isso ocorreu devido à ajuda de

medidas governamentais, como as medidas fiscais e de crédito, que acentuaram o processo de

integração vertical das montadoras instaladas no país, que passaram, então, a produzir dentro

de suas unidades muitas peças antes compradas e adquiriram participações, como capital

majoritário, em muitas empresas do setor.

POSTHUMA (1991) cita três razões para o atraso do desenvolvimento do setor de

autopeças no Brasil nesse período, que são:

1) falta de um programa de apoio às exportações desse setor;

2) ausência de assistência do governo no sentido de ajudar as empresas de autopeças

nacionais a colocarem seus produtos no mercado externo, como acontecia com

empresas que tinham matrizes no exterior; e

3) durante os anos 70, o setor de autopeças apresentava uma alta dependência da

demanda das montadoras, que eram responsáveis pelo consumo de quase ¾ da

produção total de peças e de componentes.

A partir dos anos 80, segundo CHIUSOLI (1996), a indústria automobilística mundial

passou por um processo de internacionalização e concentração de capital. Este fato está

relacionado aos novos padrões de produtividade, resultantes da utilização de novos métodos

de organização e gestão da produção principalmente pelas indústrias japonesas. O ramo de


89

autopeças, foi marcado por transformações dramáticas, com perspectivas de diminuição do

número de empresas, mesmo com o aumento da produção de veículos.

No caso particular da indústria brasileira de autopeças, até o final dos anos 80, esse

setor caracterizava-se pelo alto grau de subordinação e dependência tecnológica, tanto que

suas possibilidades de crescimento e sobrevivência no mercado tornaram-se dependentes do

seu nível de integração junto à indústria automobilística.

A maioria das indústrias do setor assumia atitudes imitativas e dependentes, deixando

a cargo das montadoras a responsabilidade pela sua evolução tecnológica, acompanhando

apenas as exigências dos clientes. As empresas de autopeças ficavam a mercê das montadoras,

que, por sua vez, utilizavam seu poder de barganha para pressioná-las quando era necessário

(FERRO, 1984).

De acordo com as origens da indústria de autopeças e com sua evolução, POSTHUMA

(1993) apresenta duas importantes características do setor: sua forte integração vertical e a

alta heterogeneidade entre as empresas.

Por surgir e se desenvolver num período em que o país dava os primeiros passos na

industrialização e apresentava uma economia fechada, sem, portanto, que houvesse uma base

de fornecedores qualificados para atendê-los e com pouca concorrência, predominou, nas

empresas desse setor, a estratégia de produzir “in-house”. É comum a existência de empresas

que produzem até a própria embalagem e pequenas peças como molas e outros.

Isso prejudicou o desempenho, tanto aumentando o custo das peças decorrente da

pequena escala de produção, quanto dispersando recursos materiais, humanos, e de tempo

com atividades que poderiam ser executadas por um terceiro. Essa verticalização da indústria

de autopeças também contribui para a dispersão do esforço tecnológico. Em um contexto de

escassez de pessoal técnico qualificado, essas atividades tomavam tempo de produção, de

manutenção de equipamentos e de planejamento que deveriam estar concentrados na linha

principal de produtos da empresa.

Quanto à heterogeneidade entre as empresas, esta está presente no tamanho,

propriedade, sofisticação tecnológica e estratégias de mercado. Aqui, verifica-se a existência

de dois grupos distintos de empresas.

O primeiro grupo, que lidera o mercado, é formado por grandes empresas, sendo a

maioria delas de capital multinacional. Essas empresas adotaram estratégias voltadas para o

mercado externo durante as décadas de 70 e 80, possibilitando seu aprimoramento tecnológico

e de qualidade de produto de acordo com os padrões internacionais de desempenho. Essas

empresas são pioneiras em programas de qualidade, tais como CEP e CCQ, e atualizadas


90

tecnologicamente pelo contato com o mais exigente mercado externo. As empresas de capital

multinacional desse grupo possuíam um acesso mais fácil à tecnologia e à experiência com as

novas práticas de gestão disponíveis em suas matrizes. Para as empresas de capital nacional, o

desafio era maior, pois tinham que investir pesadamente na aquisição de tecnologia e em

P&D, bem como nas práticas gerenciais exigidas. Esse mercado apresenta elevadas barreiras

tecnológicas e mercadológicas que dificultam a entrada de novas firmas.

O segundo grupo do setor é composto por pequenas e médias empresas de capital

nacional, que utilizavam tecnologias menos sofisticadas e que ficaram à margem do

movimento de exportação da indústria de autopeças. Esse fato acabou por direcionar a

atuação delas para o mercado de reposição e, na medida do possível, elas procuraram manter

as vendas para as montadoras. Nesse mercado, as barreiras tecnológicas e mercadológicas à

entrada de novos produtores são inferiores e a concorrência é baseada principalmente em

preço, muitas vezes comprometendo a qualidade dos produtos.

5.2. Panorama Atual da Indústria Brasileira de Autopeças A década de 90 pode ser considerada para a indústria de autopeças como sendo um

período de abertura econômica e de reestruturação. Três frentes básicas de mudanças podem

ser observadas: a do processo e organização do trabalho e da produção, a das tecnologias de

produto e de processo, e a das relações interplantas e interfirmas. Além disso, existe uma

interdependência entre essas frentes, o que torna o processo de reestruturação mais complexo

(COSTA, 1998). Essa mesma autora divide a década de noventa em dois períodos: até 1993 e

pós-1993.

De 1990 até 1993, a indústria brasileira de autopeças viveu um período de dificuldades

face à turbulência da economia causada principalmente pelo Plano Collor e pela abertura da

economia que possibilitou às montadoras de veículos o acesso a autopeças importadas.

“As importações são realizadas, de maneira geral, no âmbito do global sourcing, de

modo que as cotações globais de peças feitas pelas matrizes (ou outras unidades) das

montadoras representam uma constante ameaça aos fabricantes locais de substituí-los por

fornecedores internacionais que oferecem o menor preço” (COSTA, 1998:76).

Sob essas condições a relação entre autopeças e montadoras tornou-se, na época,

acentuadamente conflituosa. COSTA (1998) demonstra que durante esse período o

faturamento e a rentabilidade do patrimônio das principais empresas de autopeças reduziu.

Isso contribuiu para que uma parcela das empresas do setor começasse a implementar

programas de melhoria e racionalização visando a recuperar a saúde financeira.


91

O ano de 1993 foi um ponto de inflexão nessa situação de dificuldade para a indústria

de autopeças. Neste ano, os primeiros resultados das negociações das câmaras setoriais,

ocorridas em 1992 e 1993, começaram a surgir com o aumento da demanda de automóveis

(boom do automóvel popular) e a estabilização da economia. As montadoras brasileiras de

veículos passaram a procurar se adequar aos padrões internacionais e consideraram na sus

estratégia a parceria com os fornecedores, visando à revitalização de toda a cadeia produtiva.

As estratégias mais comuns em relação aos fornecedores são o global sourcing e o follow-

sourcing.

Nesse sentido, segundo LAFIS (1998), uma grande parte das indústrias de autopeças

está investindo em automação, para modernizar seus processos industriais e aumentar a

produção. Porém, a intensidade dessas modernizações é heterogênea no setor. Um estudo da

consultoria internacional Roland Berger Associados apud LAFIS (1998) indicou que apenas

16% das atuais empresas do setor se modernizaram e são competitivas com o mercado

externo. Outras 40% estão procurando se modernizar, mas 44% das atuais empresas sequer

começaram esse processo.

Na segunda metade da década de 90, pode-se observar o surgimento de um novo

padrão de relacionamento entre montadoras e fornecedores de autopeças no Brasil. Numa

pesquisa empírica com duas montadoras de veículos brasileiras e oito empresas de autopeças

SALERNO et alli (1998) analisou o novo padrão de relacionamento entre as montadoras e

empresas de autopeças em termos da forma de relação contratual, origem do capital do

fornecedor, fornecimento de sistemas ou módulos, atividades de engenharia e

desenvolvimento de produto, logística e gestão de risco.

A abertura da economia brasileira no início da década permitiu que os contratos entre

montadoras de veículos e empresas de autopeças passassem a levar em considerações novos

elementos na formação de preço que ainda é a base da discussão. Uma das questões mais

importantes, de acordo com SALERNO et alli (1998), é a amortização do ferramental. Outro

aspecto relevante é a localização do fornecedor. Neste sentido, o esquema de follow sourcing

pode proporcionar relacionamento de longo prazo com a extensão do contrato de

fornecimento mesmo após a retirada do modelo de mercado (quando a peça precisa estar

disponível somente para o mercado de reposição). Por fim, um outro aspecto importante é

qualificação do fornecedor em termos de qualidade atestado pela certificação do sistema de

gestão da qualidade tipos QS 9000, VDA 6.1, EAQF.E, por exemplo.

Num contexto de global sourcing a origem do capital da empresa de autopeças passa a

ser importante uma vez que a montadora passa a considerar na sua decisão local qual o


92

relacionamento entre a matriz e a autopeças. Além disso, os altos custos de desenvolvimento

de produtos e de processos (principalmente ferramental para alguns sistemas) fazem com que

seja preciso a disponibilidade de capital para uma amortização do investimento que não torne

o preço do sistema inviável em relação ao target cost estabelecido pela montadora. Neste

sentido, muitas empresas brasileiras de autopeças foram incorporadas ou se associaram a

empresas multinacionais. RODRIGUES (1999) classificou as estratégias de aquisições e fusão

no setor de autopeças em: investimentos em modular sourcing, investimentos visando a

reestruturação patrimonial e newcomers com perspectivas de exploração de comércio

regional.

Nos investimentos em modular sourcing, os investidores buscam aquisições que

complementem as linhas de produtos para se capacitarem a fornecer módulos ou sistemas.

Casos típicos dessa modalidade são as aquisições da Dana Corp. (divisão de eixos leves da

Braseixos e Indústrias Orlando Stevaux), do grupo BTR (Plascar/Plavigor e Metalúrgica

Carto) e do consórcio Mahle-COFAP-Bradesco (Metal Leve).

Nos investimentos visando a reestruturação patrimonial, os investidores passam a

controlar empresas nas quais eles detinham participação minoritária ou aumentam a

participação. Casos típicos dessa modalidade são as tomadas de controle pela Behr (RCN

Radiadores), Standard Products (Itatiaia Standard Autopeças) e Lucas Varity (Freios Varga).

Vale observar que posteriormente a Lucas Varity foi adquirida pela TRW.

Newcomers procuram a passar atuar no mercado regional por meio da aquisição de

empresas locais, caso do grupo argentino Impsa, que adquiriu uma fábrica da Ford em Jabotão

(PE), ou adquirem empresas nacionais para aumentar o comércio com o país de origem, caso

do grupo mexicano Rassini, que adquiriu a C. Fabrini com vistas a aumentar o intercâmbio

comercial com o México. A tabela 5.3 ilustra o aumento significativo da participação do

capital estrangeiro na indústria brasileira de autopeças em termos de valor do capital,

faturamento e valor do investimento para um universo de 468 empresas.

A maior participação de capital estrangeiro é de origem norte-americana (31,8%) e

alemã (26,4%) somando as participações majoritárias, minoritárias e mistas, segundo

levantamento do SINDIPEÇAS (2001). Vale destacar que a partir de 1995 entrou em vigor o

Regime Automotivo Brasileiro que incentivou a entrada de capital estrangeiro.


93

Tabela 5.3. Presença do Capital Estrangeiro na Indústria Brasileira de Autopeças, (adaptado

de SINDIPEÇAS 2001).

1994 2000 Capital

nacional Capital

estrangeiroCapital

nacional Capital

estrangeiro Valor do Capital 51,9% 48,1% 26,5% 73,5% Faturamento em autopeças

52,4% 47,6% 27,0% 73,0%

Valor do investimento 52,0% 48,0% 14,5% 85,5%

O fornecimento de sistemas ou módulos é um fenômeno recente que vai se

consolidando na indústria brasileira de autopeças. Para reduzir os custos de desenvolvimento

de componentes e de gestão de suprimentos, as montadoras estão tendendo a comprar de seus

fornecedores, ditos de primeiro nível, subconjuntos, módulos ou sistemas. Com isso, os custos

de estocagem e emissão e controle de ordens ficam com os sistemistas que passam a gerir a

base de suprimentos de segundo nível. Uma projeção do Office for the Study of Automotive

Transportation da Universidade de Michigan diz que o fornecimento de sistemas, em termos

mundiais, passará de 10% em 1995 para 35% em 2005 e o fornecimento direto reduzirá de

70% em 1995 para 40% em 2005 (ERNEST & YOUNG LLP, 1999).

Entretanto, a adoção de módulos no fornecimento tem limites, pois as montadoras

pretendem manter a fabricação de certos módulos que caracterizam a marca do automóvel,

como por exemplo o motor (DONAVAN, 1999). Outro problema enfrentado pelas

montadoras de veículos é equilibrar o poder do fornecedor, advindo da importância dele no

fornecimento dos módulos, com a vantagem de redução de custos obtida com a adoção dessa

política (DONOVAN, 1999; ERNEST & YOUNG LLP, 1999). Neste sentido, as montadoras

de veículos têm utilizado as suas empresas de autopeças como uma forma de diminuir esse

desequilíbrio, por exemplo Delphi (General Motors), Magnetti Marelli (Fiat) e Visteon

(Ford). Vale observar que algumas dessas empresas fornecem para outras montadoras, caso da

Delphi e Magnetti Marelli.

O quadro atual de reconfiguração em termos de sistemas e global sourcing, e fusões e

aquisições aparentemente deslocou o desenvolvimento de produtos para as matrizes das

empresas de autopeças pela lógica de redução de custo. SALERNO et alli (1998) observaram

casos antagônicos que demonstram a inexistência de um padrão. No caso do projeto Classe A

da Mercedez Benz não foram permitidas adaptações locais. Já nos projetos Palio (Fiat) e Celta

(General Motors), fornecedores locais participaram e desenvolveram sistemas.

FLORENZANO (1999) também encontrou casos parecidos em relação às empresas de


94

autopeças de capital multinacional. Em uma delas a atividade de desenvolvimento de produto

diminuiu após a incorporação, mesmo existindo competência local, e outra empresa decidiu

concentrar as atividades de desenvolvimento de produto no Brasil devido à existência de

competência.

A adoção da estratégia de follow sourcing, consolidada na forma de “Consórcio

Modular” (Volkswagen – fábrica de Resende - RJ) e “Condomínio Industrial” (General

Motors – fábrica de Gravataí – RS), somada ao fornecimento de módulos faz com que as

montadoras de veículos obtenham vantagens consideráveis de custos em termos da

simplificação da logística envolvida na disponibilidade de peças para a montagem do veículo.

Entretanto, a proximidade não representa a fabricação de todas os componentes juntos ou

próximos ao cliente (SALERNO et alli, 1998). Outra vantagem proporcionada pela

proximidade é a melhoria do serviço pela empresa de autopeças em termos de melhor

desenvolvimento ou adaptações no desenvolvimento de produto e maior facilidade e rapidez

na solução de problemas de fornecimento.

Por fim, o novo padrão de relacionamento entre montadoras e autopeças é em termos

da gestão do risco. Todas as ações descritas anteriormente evidenciam que novos riscos

precisam ser administrados tais como: seguir a montadora de veículos, fornecer sistemas ou

módulos, os fornecedores das montadoras fornecendo para as concorrentes, etc.

Pode-se dizer que em face das mudanças ocorridas nesta década na economia

brasileira somada aos efeitos do Regime Automotivo e ao novo padrão de relacionamento

entre montadoras de veículos e empresas de autopeças, o setor de autopeças está em

transformação e a direção geral é de fortalecimento de empresas com capacidade produtiva

competitiva e exclusão de empresas marginais. O resultado é um forte processo de

eliminação, fusão e aquisição de empresas gerando, como resultado, uma redução

significativa do número de fornecedores de autopeças.

5.3. O Mercado da indústria de autopeças De acordo com FERRO (1984), o tipo de estrutura de mercado da indústria

automobilística é o oligopólio-diferenciado-concentrado (ou misto), o qual é caracterizado

pela inovação de produtos como forma de garantir o seu mercado, ou como forma de

“invadir” mercados de empresas concorrentes. Sendo essa a estratégia das montadoras, a

indústria de autopeças, por sua vez, se insere em seu contexto com um alto grau de

subordinação e dependência, tanto que suas possibilidades de crescimento e sobrevivência no

mercado tornam-se dependentes do seu nível de integração junto à montadora de veículos.


95

Ainda de acordo com esse autor, em termos de indústria automobilística, pode-se

verificar duas possibilidades de mercado abertas a uma empresa de autopeças, que têm sido

bastante atrativos pelas elevadas quantidades e pelas possibilidades de economias de escala

devido às dimensões dos lotes de produção. A primeira possibilidade consiste no mercado das

montadoras, no qual uma empresa produtora de peças e componentes fornece seus produtos

diretamente para a montadora de veículos que irá utilizá-los nas suas linhas de montagem; e a

segunda consiste no mercado de outro fabricante de autopeças, no qual uma empresa fornece

para outras empresas que utilizam seus produtos na montagem de outros produtos mais

complexos, que, por sua vez, serão utilizados nas montadoras.

Existem ainda mais três mercados em que as empresas de autopeças podem atuar.

Segundo esse mesmo autor são eles:

Mercado de reposição: quando as peças e os componentes, após algum tempo, não cumprem

mais suas funções, torna-se necessário realizar a substituição dos mesmos. Dessa maneira, a

empresa fornecedora de autopeças pode vender seus produtos diretamente às oficinas e

revendedoras autorizadas ou, então, enviá-los a uma rede atacadista, que se incumbe de

distribuí-los. Este mercado é caracterizado pela forte concorrência, pois não existe muito

controle de qualidade dos produtos por parte dos consumidores finais.

Mercado de exportação: esse mercado tem crescido muito ultimamente, principalmente com o

Mercosul depois da desvalorização da moeda brasileira, que possibilita uma maior utilização

da política de global sourcing por parte das empresas de autopeças, além da expansão das

exportações de veículos, desde os anos 70 e recentemente intensificada devido à busca

estratégica das montadoras pelo “carro mundial”. A exportação das peças pode ser realizada

por meio das peças embutidas no próprio veículo, que será exportado, pela exportação da peça

em si, ou por meio do atendimento ao mercado de reposição.

Mercado independente da indústria automobilística: compreende a capacidade tecnológica

que a empresa possui em atender outras demandas. Pode-se citar, como exemplo, o caso de

uma empresa do ramo de autopeças que fabrica carpetes para posterior colocação nos

veículos, que também pode produzir carpetes visando atender diferentes demandas como, por

exemplo, o mercado têxtil.


96

A divisão do mercado da indústria de autopeças, no que diz respeito aos vários tipos

de unidade produtiva, ao tamanho e origens de capital está demonstrada na Tabela 5.4. Pode-

se observar nessa tabela que as montadoras são responsáveis pelo mercado terminal; as

grandes empresas atendem principalmente às montadoras e ocasionalmente ao mercado de

reposição e exportação; as médias empresas fornecem aos três mercados com variações em

cada caso; e as pequenas empresas repassam seus produtos principalmente ao mercado de

reposição, tendo os dois outros mercados papel menos importante.

Tabela 5.4. Mercado Atingido e Origem do Capital para cada Tipo de Empresa na Indústria

Automobilística do Brasil, FERRO (1984, p. 85).

Tipo de Empresa Origem do Capital Mercado Montadoras Estrangeiro Terminal (consumidor)

Grandes* Produtoras

Nacionais associadas ou estrangeiras

Domínio das montadoras, marginalmente exportação e reposição

Médias Produtoras

Nacionais ou associadas Montadoras, reposição e exportação, variando caso a caso

Pequenas Produtoras

Nacionais Predominantemente reposição, marginalmente exportação e montadoras

A Tabela 5.5 ilustra o desempenho da indústria brasileira de autopeças faturamento e

nela pode-se observar a distribuição do faturamento por tipos de mercado – montadoras,

reposição, exportação e outros fabricantes.

Com base nos dados da Tabela 5.5, a distribuição percentual do faturamento em

termos das vendas para as montadoras de veículos vem declinando desde 1994, devido à

diminuição das vendas e produção de veículos no Brasil. Esse declínio é mais acentuado no

ano de 1999, onde a produção brasileira de veículos deve ficar em torno de 1.350.000

unidades aproximadamente (SINDIPEÇAS, 2000). Por outro lado, o mercado de exportação

de autopeças direta, não incluindo veículos, teve o seu percentual aumentado. Vale destacar

que os maiores importadores de autopeças brasileiras em 2000 foram os Estados Unidos

(34,4%) e Argentina (20,8%) (MDIC-Secex/Decex/Gerest apud SINDIPEÇAS, 2001). Esses

dados mostram que a indústria tem tentado buscar alternativas para escoar a sua produção

com a diminuição do consumo por parte das montadoras de veículos e o consumo estável no

mercado de reposição. Entretanto, a recessão da economia Argentina vem forçando a busca de

novos mercados como por exemplo, o México. As exportações brasileiras de autopeças para o * O critério utilizado para caracterizar o tamanho da empresa foi o número de funcionários. Pequenas empresas possuem menos de 100 funcionários; médias empresas possuem de 100 a 500 funcionários; e grandes empresas possuem mais de 500 funcionários. Embora o tamanho da empresa pode ser caracterizado também por outros fatores como capital investido, faturamento, ramo de atividade, região, etc.


97

México aumentaram de 5,2% para 8,8% de 1999 para 2000 (MDIC-Secex/Decex/Gerest apud

SINDIPEÇAS, 2001).

Tabela 5.5. Desempenho da Indústria Brasileira de Autopeças

(adaptado de SINDIPEÇAS, 2001).

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000** Faturamento nominal (US$ milhões) 14.376 16.584 16.122 17.458 14.853 11.213 12.000Distribuição percentual

- montadoras 60,4 59,5 59,5 59,8 58,0 55,2 56,0 - reposição 19,3 19,8 19,5 17,9 19,0 18,6 18,0 - exportação 15,5 15,0 14,6 14,7 17,0 20,7 20,0 - outros fabricantes 4,8 5,7 6,4 7,6 6,0 5,5 6,0

Exportação (US$ FOB milhões) 2,985.6 3,262.1 3,509.5 4,041.5 4,031.3 3,581,4 3,818.6Importação (US$ FOB milhões) 2,073.0 2,789.4 3,422.6 4,394.1 4,175.0 3,785.6 4,131.8Saldo da balança comercial (US$ FOB milhões)

912.6 472.7 86.9 (352.6) (143.7) (204.1) (313.2)

Ainda em relação às exportações, apesar de terem aumentado em percentual do

faturamento, a balança comercial de autopeças ainda vem apresentado déficits como ilustra a

Tabela 5.5. Naturalmente que a desvalorização cambial contribuiu para a diminuição desse

déficit, porém os efeitos não foram os esperados, ou seja, o aumento de competitividade do

setor em termos de preços. Vale destacar que a balança comercial vem sendo desfavorável

desde a assinatura do Regime Automotivo em 1995 que determinou a diminuição de alíquotas

de importação. Desde a assinatura desse acordo até começo de 1999 a moeda brasileira

mantinha quase que uma paridade com o dólar norte-americano, o que tornava o preço de

autopeças estrangeiras extremamente atrativo para as montadoras. Os países que mais

exportaram autopeças para o Brasil foram Alemanha (19,2%), Estados Unidos (19,0%),

Argentina (12,7%) e Japão (12,5%) (MDIC-Secex/Decex/Gerest apud SINDIPEÇAS, 2001).

O que mais fica evidente analisando o desempenho do setor de autopeças, é a queda

acentuada de faturamento que vem acontecendo desde 1997, quando a economia brasileira

entrou em recessão devido às crises mundiais. Mesmo no período de crescimento de

faturamento, SANTOS (1999) observa que o grande crescimento das vendas de veículos

novos no período de 1993 a 1997 no mercado interno não foi acompanhado por igual

desempenho no faturamento do setor de autopeças principalmente devido a dois fatores: a

redução das margens impostas pelas montadoras através dos mecanismos target price e target

cost e o aumento das importações de autopeças diretamente para as linhas de montagem,

** Estimativa.


98

devido aos benefícios previstos pelo Regime Automotivo.

Dessa forma, o desempenho da indústria de autopeças parece ser influenciado pela

política das montadoras quanto à prática de preços e a política de importações de peças e

componentes.

5.4. O desenvolvimento de produtos na indústria de autopeças Face às transformações que a indústria automobilística vem sofrendo no mundo, o

desenvolvimento de produto também está sendo modificado. De acordo com SALERNO et

alli (1998), historicamente esse setor vem atuando no Brasil como um verdadeiro pólo de

formação de quadros profissionais competentes em engenharia que, inclusive, tem

impulsionado outros setores da indústria brasileira.

Contudo, esse cenário está se alterando e acompanhando a tendência pela qual passa o

setor automotivo de forte redução da competência local para o desenvolvimento de projetos.

Ocorre que a integração das montadoras instaladas no país com suas matrizes, em termos de

modernização de produtos, está reduzindo a necessidade de competências locais em projeto,

ou seja, as plantas instaladas no Brasil tendem a produzir modelos desenvolvidos

integralmente pela engenharia da matriz.

Tudo isso devido à elevação dos custos de projeto e desenvolvimento de ferramental e

a redução de prazos de desenvolvimento para encurtar o ciclo de vida dos produtos. À medida

que esses custos possam ser absorvidos por produção em escala mundial serão unitariamente

menores, proporcionando preços finais superiores ou mesmo o aumento das margens unitárias

de lucro das montadoras. Apesar de como ilustrado anteriormente existem casos em que a

matriz da empresa de autopeças escolhe o Brasil como centro de desenvolvimento devido à

competência existente.

Além disso, conforme ABRAHAM (1998), com a globalização e o surgimento do

conceito de carro mundial não há mais expectativas para desenvolvimentos exclusivos para

certos países, como ocorreu com a Brasília (Volkswagen), sendo que os veículos

desenvolvidos nos grandes centros como, por exemplo, EUA, Europa e Japão. O objetivo

passa a ser o desenvolvimento de projetos nos principais centros de pesquisa e

desenvolvimento para que esses automóveis sofram o menor número possível de

modificações e adequações.

Porém, é inevitável que as modificações ocorram considerando certos aspectos

culturais, sociais, ambientais e governamentais, permanecendo, assim, um espaço para a

realização de adaptações locais especialmente dos processos de produção, pois os níveis de


99

automação e matérias primas são bem diferentes daqueles encontrados na matriz e, dessa

forma, os projetos de produtos devem ser viabilizados nas instalações locais.

Um fator importante nessa área é a relação engenharia local do fornecedor, engenharia

da matriz do fornecedor e engenharia da matriz da montadora, pois existem casos de

desenvolvimento como, por exemplo, o veículo Classe A (Mercedes Benz), em que nem ao

menos está sendo permitida a realização de adaptações locais. Pode-se dizer que quase sempre

há a necessidade de adaptações locais, mas a engenharia local em muitos casos fica restrita a

essas adaptações (SALERNO et alli, 1998).

Quanto aos fornecedores, eles também se enquadram nessa tendência de redução da

competência local para o desenvolvimento. Mas, existe a necessidade de desenvolvimento

local de peças e componentes que não são importados. Nesses casos, as empresas podem

participar do projeto desde o início ou então receber o pacote de especificações já pronto. Um

fator importante decorrente dos veículos mundiais é a rede de fornecedores que se forma a

partir dos projetos, pois a idéia principal é manter os mesmos fornecedores em todo o mundo

para suprir a fabricação dos automóveis nos diversos países e plantas, seguindo os princípios

do global e follow source (ABRAHAM, 1998). É esperado que esses fornecedores possam

participar das etapas iniciais de desenvolvimento do produto e acabem desenvolvendo a

tecnologia necessária para a produção dos componentes com a colaboração das montadoras.

De acordo com SALERNO et alli (1998), contrariando esta tendência de redução da

competência local, o tamanho do mercado nacional, as competências de engenharia já

existentes e a possibilidade de transformar o país em uma base de testes de modelos

destinados especificamente a países com deficiências de infraestrutura (condições precárias de

rodagem, condições climáticas adversas) têm levado algumas montadoras a desenvolver

veículos com larga participação da sua engenharia local e das fornecedoras de autopeças

instaladas no país. Pode-se citar como exemplo os casos Novo Palio da Fiat e o Celta da

General Motors. Apesar desses projetos serem desenvolvidos localmente, a sua coordenação

ou é feita na matriz ou é por elas acompanhada muito de perto.

A indústria de autopeças compreende que a área de desenvolvimento de produtos é

muito importante em termos de investimentos futuros. Conforme POSTHUMA (1993), este

setor deve estar sempre se renovando, devido, principalmente, a 4 fatores:

1) a tendência das montadoras transferirem as responsabilidades de projeto para as

empresas fornecedoras de autopeças;


100

2) as mudanças, em um ritmo cada vez maior, nos projetos e na tecnologia dos produtos,

exigidas pelo mercado consumidor;

3) o fornecimento de sistemas de componentes e subconjuntos pré-montados, ao invés de

uma única peça; e

4) a propensão futura para o maior uso da eletrônica e de novos materiais como plástico,

materiais compostos e alumínio, para tornar os produtos mais leves, fortes, duráveis e

menos poluidores.

Considerando as argumentações acima, o desenvolvimento de produto pode vir a ser

um fator muito importante para um fornecedor se qualificar como um sistemista, ou seja,

fornecer módulos ou sistemas para a montadora de veículos (ERNEST & YOUNG LLP,

1999). Com a atribuição da responsabilidade de projeto, fabricação e teste do sistema para o

fornecedor de primeiro nível, o desenvolvimento de produto passa a ser tão importante quanto

à capacidade de fabricação e montagem do sistema. Naturalmente que será também

importante que a empresa candidata a sistemista tenha capacidade de investimento em

pesquisa e desenvolvimento para se manter atualizada tecnologicamente e capacidade de

gestão dos fornecedores de segundo nível.

Neste sentido, as observações de COUTINHO et alli (1994) acerca do baixo

investimento em pesquisa e desenvolvimento por parte das empresas nacionais de autopeças

são importantes, pois essas empresas poderão, no máximo, estarem aptas a serem

fornecedores dos sistemistas face às suas estratégias imitativas e dependentes em termos de

desenvolvimento de produtos.

Portanto, pelo fato da maioria dos casos de desenvolvimento de veículos ser realizado

fora do país e como a montadora passou a desenvolvê-los junto com os fornecedores, possuir

alguma associação com empresas estrangeiras, fornecedoras mundiais, ou ter unidades nos

países centro de desenvolvimento, ou ainda trabalhar junto a centros de pesquisa e

desenvolvimento internacionais, são fatores chave para continuar neste mercado.

5.5. Tendências do setor para os próximos anos Considerando as transformações ocorridas no cenário econômico em conjunto com as

mudanças em curso na indústria automotiva comandadas pelas montadoras, pode-se destacar

algumas tendências para o setor nos próximos anos2.

2 Grandes mudanças tem ocorrido nos papéis desempenhados pelos principais participantes da cadeia automotiva, não só no Brasil mas em todo o mundo. Em uma das mais relevantes, a montadora passa a atuar muito mais na área de engenharia, muitas empresas de autopeças passam a operar como integradoras (fazendo


101

Uma dessas tendências diz respeito à continuidade da diminuição do número de

empresas de autopeças no país devido à saída de empresas pequenas e frágeis do mercado e

também pela realização de fusões e aquisições de empresas. A Tabela 5.6 mostra as principais

fusões e aquisições ocorridas na última década (em um levantamento feito antes de 1997 que

foi o período em que mais isto ocorreu).

Tabela 5.6. Principais Transações de Fusões e Aquisições na Indústria de Autopeças

Brasileira, (ABY-AZAR apud AMARAL, 1997, p. 115)

Comprador Adquirido Subsetor do Adquirido Acesita Sifco Eixos e forjados Iochpe Brosol Fechaduras, travas e maçanetas DHB Maxdrive Direções hidráulicas OSA (Plascar) Plavigor Autopeças plásticas BTR OSA Autopeças diversas BTR Cartho Metalúrgica BTR Getoflex Mangueiras Cofap Kadron Escapamentos Iochpe FNV Longarinas / Chassis Dana Rockwell Braseixos Eixos Dana Albarus Partes do motor / forjados Eaton Clark Transmissões Mastra De Maio-Gallo Tanques e escapamentos Cofap / Mahle Metal Leve Pistões e bronzinas

A referida tendência é reforçado pelo mercado favorável às empresas de grande porte,

geralmente de capital estrangeiro, possuidoras de economias de escala, possibilidades de

realização de investimentos tecnológicos e acesso maior à exportação (maiores oportunidades

de sinergia e integração global para a exportação?)3. Segundo o SINDIPEÇAS apud LAFIS

boa parte do trabalho das montadoras) e as empresas de comercialização e serviços buscam a redefinição de seus espaços (vendas, serviços e peças), principalmente com o advento da internet. “Perspectivas para o setor automobilístico em 2002”, Jornal Valor Econômico, 4 de fevereiro de 2002. 3 Ao mesmo tempo em que o Brasil passou a abrigar um número crescente de montadoras, os fabricantes de autopeças nacionais foram se reduzindo, incorporados por meio de fusões e aquisições a multinacionais já instaladas ou entrantes no mercado brasileiro. Estas contam com o que é escasso às nacionais: capital para investir em tecnologia, mobilidade para acompanhar as montadoras onde estas se instalarem, e capacidade de parceria com as montadoras como exigido pelo modo contemporâneo de produção (inclusive no DP, convocadas a participar do DP de novos modelos da montadora, modelos cada vez mais globais). Como conseqüência deste contexto, as autopeças multinacionais atingem uma escala de produção global que lhes garante custos mais competitivos se comparado as autopeças que produzem apenas para o mercado brasileiro. A síntese dessa transformação está na atual participação do capital estrangeiro no setor, hoje dono de cerca de 77% das fábricas de autopeças instaladas no Brasil. “As duas faces do avanço das montadoras no Brasil”, 1º de abril de 2002, e “Indústrias multinacionais já detêm mais de 77% do patrimônio – Autopeças (nacionais) vêem seu mercado minguar”, 13 de março de 2002, ambas noticiadas no Jornal Valor Econômico.


102

(1998), dentro de cinco ou seis anos, existirão no mundo cerca de 20 grupos mundiais de

autopeças. Cada um deles deverá faturar cerca de US$15 bilhões por ano e serão responsáveis

pelo desenvolvimento da produção de veículos.

Outra tendência é a consolidação do processo de hierarquização de fornecedores nos

moldes do modelo japonês, como foi alertado por LAMMING (1993). De acordo com esse

modelo, há uma classificação dos fornecedores por níveis, sendo que somente os fornecedores

de primeiro nível, ditos sistemistas, fornecem diretamente para as montadoras, e os demais,

ditos de segundo, terceiro e até quarto nível, fornecem uns para os outros até chegar às

montadoras por meio dos sistemistas.

Os fornecedores de primeiro nível não irão atuar somente como um provedor

específico de peças, mas, como um parceiro pensante e como um grande colaborador para o

desenvolvimento de produtos. Neste caso os sistemistas seriam responsáveis pelo

desenvolvimento e fornecimento de sistemas completos para os veículos, assim como freios,

suspensão, acabamento, etc. (EALEY et. alli, 1996).

A idéia não é reduzir o número de fornecedores da cadeia, mas diminuir o número de

fornecedores diretos de primeiro nível privilegiando aqueles que tenham posição e interesse

em acompanhar as montadoras nos investimentos previstos em mercados emergentes

(ABRAHAM, 1998). Atualmente o objetivo da maioria dos fornecedores é tentar possuir o

status de fornecedor de primeiro nível que, pelo menos na teoria, significa alcançar uma

posição privilegiada e estável como um principal fornecedor de sistemas e parceiro direto da

empresa cliente. Para tanto, os fornecedores deverão ter habilidades e recursos suficientes

para projetar e desenvolver um sistema completo e de forma independente (full service

supplier – fornecedor completo de serviços).

Como candidatos a fornecedores de primeiro nível, além das empresas estrangeiras já

instaladas no país, para as de capital nacional resta apenas a possibilidade de associação (ou

incorporação) pelas estrangeiras para assim se tornar fornecedores de primeiro nível. Mesmo

para os demais fabricantes de autopeças, de segundo nível em diante, acredita-se no

crescimento da participação estrangeira seja pela participação no capital ou seja por acordos

de tecnologia. Já as pequenas e médias empresas, que não vêm investindo em modernização

produtiva e gerencial, tornam-se as mais afetadas pela redução do número de fornecedores da

montadora e pelas crescentes exigências impostas por estas quanto aos requisitos exigidos de

qualidade, preço e tecnologia, para o fornecimento direto a montadora. Por outro lado,

existem empresas de médio porte que poderão continuar atuando no mercado como sub

fornecedoras dos sistemistas e no mercado de reposição.


103

Naturalmente que essa tendência de hierarquização e redução do número de

fornecedores depende da capacidade de investimento das empresas sistemistas em pesquisa e

desenvolvimento, gestão do processo de desenvolvimento de produto para inovações

constantes, gestão da cadeia de suprimentos em termos dos fornecedores de segundo e

terceiro níveis e fornecimento global do sistema ou módulo para a montadora de veículos, em

qualquer parte do mundo onde ela operar, seja por meio de global ou follow sourcing.

Dentro desse contexto, uma tendência é as empresas de autopeças candidatas a

sistemistas fortalecerem o processo de desenvolvimento de produtos, com vistas a estarem

plenamente aptas a projetarem, fabricarem, testarem e entregarem tanto para as montadoras

quanto para o mercado de reposição, os sistemas ou módulos que são responsáveis. O

processo de desenvolvimento de produto será vital para a incorporação de novas tecnologias,

que se renovam rapidamente neste setor. Dependendo da estratégia de desenvolvimento de

produto adotada pela empresa de autopeças sistemista, algumas de suas plantas distribuídas no

mundo terão que desenvolver maiores aptidões de desenvolvimento completo ou apenas de

modificações e adaptações locais (SALERNO et alli, 1998; DIAS, 1999).

Neste sentido, algumas empresas locais de autopeças têm chance de se tornarem centro

de desenvolvimento e pesquisa devido à sua capacitação técnica (e do potencial de

crescimento do mercado automotivo brasileiro, aumentando sua importância mundial e a

ênfase nos produtos aqui lançados), sendo fundamental o desenvolvimento ou aprimoramento

da capacidade de gestão do processo de desenvolvimento de produto.

Outra tendência é as empresas de autopeças sistemistas passarem a gerir toda a cadeia

de suprimentos, envolvendo os fornecedores de segundo, terceiro e até quarto nível, que

deixam cad vez mais de fornecer diretamente para a montadora de veículos. Além do

desenvolvimento e gerência dessa rede de fornecedores, a empresa de autopeças precisará

faze-lo não somente em âmbito local, mas globalmente (ERNST & YOUNG LLP, 1999).

Vale destacar que as incorporações e fusões que vêm ocorrendo na indústria

automotiva, principalmente em termos das montadoras, demonstram uma tendência de operar

globalmente e com uma linha diversificada de modelos. Isso irá requer dos sistemistas um

esforço considerável para acompanhar seus clientes no mundo. Uma forma de minimizar os

custos decorrentes da variedade de modelos é a padronização de módulos que depende em

muito da capacidade de desenvolvimento de produto das empresas de autopeças. Por outro

lado, a operação global permitirá aos sistemistas ganhos advindos de economias de escala que

são inatingíveis no momento. Essa tendência reforça a tendência de aquisições e fusões no

setor de autopeças. Esse processo vem sendo liderado por empresas norte-americanas e


104

européias (ERNST & YOUNG LLP, 1999).

Uma outra tendência decorrente da hierarquização de fornecedores e da operação

global é a ênfase em qualidade do produto. Devido ao fato de um sistema ou módulo estar

sendo fornecido por uma única empresa de autopeças, o impacto de uma falha de qualidade é

substancialmente maior que no sistema anterior4. Um exemplo desse esforço é a política da

Ford que deseja reduzir os índices de defeitos de peças por milhão em 25% anualmente

(ERNST & YOUNG LLP, 1999).Desse modo, um grande desafio para as empresas

sistemistas será não só a melhoria da qualidade dos produtos e processos internos, mas a

gerência na cadeia de suprimentos no sentido de atingir os índices de qualidade cada vez mais

exigentes das montadoras.

Neste mesmo sentido, outra tendência na indústria é as montadoras de veículos cada

vez mais compartilharem os custos de garantia com os seus fornecedores de primeiro nível.

Essa tarefa será facilitada uma vez que um número menor de fornecedores estará entregando

sistemas ou módulos às montadoras. Além disso, o argumento para que as autopeças assumam

mais os custos de garantia parece lógico já que elas, quando consideradas sistemistas, são

cada vez mais responsáveis e detentoras das tecnologias de projeto e fabricação dos

componentes que compõem os módulos. “Entretanto, enquanto o sistema parece bom no

papel, faze-lo funcionar no mundo real está sendo um grande desafio que ninguém esperava”

(ERNST & YOUNG LLP, 1999:10).

Aparentemente esse problema não poderia (deveria?) estar acontecendo face ao poder

de barganha das montadoras. Entretanto, não se pode deixar de observar que a criação de uma

“elite de fornecedores” (sistemistas) também transfere a eles um poder de barganha muito

grande e será necessário que ambos procurem um ponto comum para o compartilhamento dos

custos de garantia.

Enfim, tomando como base os acontecimentos dos últimos anos, que incluem a

abertura da economia, a globalização dos mercados, a velocidade das mudanças tecnológicas,

a instalação de novas montadoras de veículos no país e mais recentemente, no início de 1999,

a desvalorização do real em relação ao dólar, pode-se concluir que o mercado local e as

montadoras de veículos passam a ganhar maior importância nas estratégias da indústria

automobilística mundial.

No caso da indústria brasileira de autopeças, é preciso fortalecer a sua participação no

4 A falha recente (início de 2002) do sistema de freios produzido pela empresa Continental Teves, que atingiu os principais automóveis das maiores montadoras instaladas no Brasil, mostra a vulnerabilidade existente em uma configuração com um único fornecedor, e ao mesmo tempo valoriza que a busca por uma maior confiabilidade seja extensivamente praticada (“Recall de freios atinge quase 50% dos carros vendidos neste ano”, título de reportagem referente ao problema no jornal Valor Econômico, 13 de fevereiro de 2002).


105

mercado internacional de forma a se tornar apta a fornecer suporte tecnológico aos seus

clientes e alcançar escalas de produção bem maiores do que as atuais. Tudo isso com a

finalidade de fazer frente à concorrência mundial.

Na mais atual e abrangente pesquisa em andamento no Brasil sobre aspectos

produtivos e econômicos do setor de autopeças, intitulada “Mapeamento da nova

configuração da cadeia automotiva brasileira”5, os principais resultados já obtidos (via

questionários respondidos por 224 empresas, parcela significativa e representativa da cadeia

automotiva brasileira) indicam algumas importantes tendências para este setor industrial no

Brasil.

As importantes transformações por que passam a indústria automobilística: a reestruturação

interna da produção (fluxo e montagem), as novas relações de fornecimento (modularidade e

sistemistas), e a importância crescente do projeto de produto (plataforma global), causam

profundos impactos em todas as características dessa indústria. Em termos do setor de

autopeças atuante no Brasil, isso tem implicado em:

- Intensificação e domínio da cadeia automotiva brasileira por empresas de capital

estrangeiro (transnacionais): Estas são preponderantes na primeira posição da cadeia (1st

tier, empresa de autopeças que atua direto com a montadora, fornecendo conjuntos,

módulos ou sistemas), enquanto que as nacionais deslocaram-se para os níveis inferiores

(2nd e 3rd, passando cada vez mais a fornecer para o primeiro nível de autopeças e bem

menos diretamente para as montadoras);

- A modernização das operações tem ocorrido essencialmente no 1st tier e bem menos nos

níveis inferiores. Já as certificações ISO 9000 e mesmo QS 9000 são tão difundidas que

praticamente não diferenciam as empresas entre si;

- Contratos de longo prazo (mais de um ano de horizonte) e entregas freqüêntes (1 ou mais

vezes ao dia) são uma prática mais visível nos fornecedores sistemistas / transnacionais

(1st tier);

- Sistemistas concentram as “melhores práticas” e o poder de compra, níveis 2nd e 3rd cada

vez mais distanciados. A acentuada hierarquização da cadeia é um fato em forte

consolidação;

5 Apoiada pelo BNDES e realizada em 2001 pelo Grupo de estudos em Trabalho, Tecnologia e Organização (TTO) da Engenharia de Produção / Escola Politécnica da USP. Mais informações e análises detalhadas dos resultados já obtidos nesta pesquisa podem ser consultados no endereço: www.poli.usp.br/pro/cadeia-automotiva


106

- As empresas nos níveis 2nd e 3rd estão, em geral, sobre pressão dupla: do cliente

“sistemista” e do fornecedor “oligopolista” de matéria-prima. Tem um certo esforço de

melhoria do processo de fabricação (atestado pelo elevado percentual de certificação ISO-

9000 e em menor destaque a QS-9000) porém fragilidade e dependência do ponto de vista

tecnológico (desenvolvem pouco ou nenhum projeto de produto);

- As atividades de projeto de produto são distribuídas assimetricamente na cadeia: 76% dos

fornecedores de conjuntos, módulos e sistemas às montadoras (1st tier) alegam ter algum

tipo de atividade de projeto de produto, proporção que vai a 68% dos fornecedores de

componentes às montadoras, contra apenas 40% das empresas de 2nd nível;

- Dados sobre a divisão do trabalho de projeto entre matriz e filial da autopeça permite

afirmar que a concepção do produto e elaboração de desenhos de engenharia ficam nas

matrizes, enquanto que a participação local (da filial brasileira) cresce à medida que nos

afastamos das atividades de concepção e projeto de produto rumo às atividades de

adaptação de produto ou do processo às condições locais (“há uma concentração da

engenharia brasileira em atividades de projeto de processo, e não em projeto de produto”).

As transnacionais realizam no Brasil basicamente atividades de adaptação de projetos

(“tropicalização”), concentrando nas matrizes ou em centros de excelência no exterior as

atividades principais do projeto;

- Praticamente não há empresas nacionais detentoras, autônomamente, de tecnologia

automotiva de ponta. Parcela significativamente majoritária das empresas que declararam

atividades de projeto do produto não detém a propriedade de projeto.

Portanto, o que se pode observar é que a indústria brasileira de autopeças também irá

sofrer uma grande pressão, assim como esta indústria em todo o mundo. A reorganização das

montadoras de veículos e suas estratégias de transferência de responsabilidade de

desenvolvimento, fabricação e testes para os fornecedores de primeiro nível (sistemistas) irá

exigir deles uma reestruturação em vários aspectos aqui citados. Esse novo padrão de

relacionamento, como todo quadro de mudança, oferece riscos e oportunidades que podem vir

a serem aproveitados desde que as empresas se reestruturem a tempo para tanto. Todo esse

esforço pode ter como recompensa relacionamentos mais duradouros com as montadoras que

provavelmente conduzirão ao aumento de lucros.

Metodologia de pesquisa

107

6. METODOLOGIA DE PESQUISA

6.1. Problema de pesquisa e objetivos do projeto O problema geral de pesquisa se refere à necessidade de adequação do processo de

desenvolvimento de produto da indústria brasileira de autopeças, em termos de sua gestão e

capacitação, à nova realidade do ambiente de mercado e tecnológico dessa indústria, que está

implicando em mudanças no papel e na divisão de trabalho entre unidades locais e unidades

centrais (matrizes das empresas), principalmente no caso de multinacionais e de empresas

nacionais recém adquiridas por grupos multinacionais. A Figura 6.1 ilustra o contexto do

problema de pesquisa do projeto.

Mudanças no Ambiente Externo

• Aspectos Econômicos• Aspectos Tecnológicos

Mudanças no Ambiente Interno

• Estratégia Corporativa• Estratégia de Marketing/Produto

Mudanças no Desenvolvimentode Produto• Novos modelos• Novos métodos e ferramentas• Centralização/descentralização• Problemas e práticas atuais

Adequação do Modelo de Gestãodo Desenvolvimento de Produto

• Planejamento estratégico• Estrutura/organização

• Recursos• Medição do desempenho

• Aprendizagem organizacional Figura 6.1. Contexto geral do problema de pesquisa.

O objetivo principal deste projeto de pesquisa é identificar e analisar as práticas

e os principais problemas de gestão do processo de desenvolvimento de produto, na

indústria brasileira de autopeças, e conceber e propor um modelo de referência que

sirva de apoio à gestão deste processo, tendo em vista a melhoria de seu desempenho. O

modelo de gestão que se busca é um modelo conceitual que oriente as atividades de

planejamento estratégico, de estruturação/organização dos recursos, de operacionalização de

atividades e informações, de avaliação do desempenho e de aprendizagem organizacional

deste processo. A análise dos problemas existentes, das práticas adotadas e das variáveis

envolvidas, identificados na pesquisa de campo, orientou a elaboração do modelo de


108

referência (apresentado no capítulo 9). Para tanto, as variáveis chaves (elementos chave)

consideradas no modelo e suas inter-relações foram definidas. A Figura 6.2 mostra o modelo

geral utilizado para a realização das atividades deste projeto, tanto a revisão bibliográfica

quanto as pesquisas de campo.

Figura 6.2. Modelo referencial da pesquisa

Além do objetivo principal pode-se destacar os seguintes objetivos intermediários:

− reconhecimento das etapas, das atividades e da estrutura básica do processo de

desenvolvimento de produto adotado pelas empresas brasileiras de autopeças;

− identificação das principais mudanças no ambiente econômico e tecnológico dessa

indústria e de suas implicações no processo de desenvolvimento de produto das

empresas;

− identificação das principais práticas gerenciais adotadas pelas empresas

(ferramentas e metodologias utilizadas, indicadores de desempenho, mecanismos

de aprendizagem, estrutura organizacional, trabalho em equipe, etc.);

Estrutura e Organização

Recursos eInformação

Atividades eMétodos

PPDDPP

Desempenho

do PDP

Variáveis do Ambiente do PDP

VVaarriiáávveeiiss ddoo AAmmbbiieennttee EEccoonnôômmiiccoo,, TTeeccnnoollóóggiiccoo ee IInnssttiittuucciioonnaall

Estratégia de DP


109

− identificação dos principais problemas e das capacitações requeridas para o bom

desempenho deste processo, tendo em vista as mudanças do ambiente e a divisão

de trabalho interna à industria;

− estudo e proposições de simulação gerencial de dinâmica de sistemas, relativo ao

modelo de referência proposto.

6.2. Visão geral da metodologia Tendo em vista os objetivos propostos, a metodologia adotada para o projeto é a da

pesquisa de campo, com características de pesquisa descritiva e de pesquisa ação, sendo a

coleta de dados desenvolvida por meio de estudo de casos e de levantamentos do tipo survey.

A partir dos dados levantados, foi desenvolvido o modelo de referência por meio de

discussões, de aplicações do Método Delphi e de técnicas de estruturação e de convergência

de dados de linguagem.

Essa metodologia justifica-se à medida que se busca conhecer uma determinada

realidade, e sua dinâmica, bem como teorizar sobre a mesma obtendo-se, ao mesmo tempo,

subsídios para pesquisas futuras mais pontuais e elementos para se propor um modelo de

referência para a gestão do processo de desenvolvimento de produto.

De forma mais detalhada a metodologia adotada é a seguinte:

− revisão bibliográfica sobre gestão do processo de desenvolvimento de produto e

sobre a indústria brasileira de autopeças

− acesso e intercâmbio com grupos de pesquisa, no país e no exterior, com atuação

na área

− entrevistas com especialistas (profissionais de empresas e consultores) em

desenvolvimento de produto e na indústria de autopeças

− formulação detalhada das perguntas e das variáveis de pesquisa

− pesquisa de campo com enfoque qualitativo, do tipo estudo de caso, em um

conjunto de empresas devidamente estratificado (empresas nacionais, empresas

multinacionais, empresas fabricantes de diferentes componentes do automóvel,

multinacionais de diferentes países de origem, empresas com diferentes estratégias

de desenvolvimento de produto), visando a obtenção de dados sobre aspectos

gerais e específicos da gestão do PDP

− pesquisa de campo do tipo survey (levantamento) visando a obtenção de dados

sobre aspectos gerais e específicos da gestão do PDP

− análise dos dados levantados, nos estudos de casos e surveys


110

− concepção e proposição de um modelo de referência para gestão do PDP

− validação do modelo, por meio de discussão com especialistas e profissionais das

empresas e de aplicações de simulação gerencial

− discussão e difusão dos resultados por meio de workshops, relatórios de pesquisa,

publicação de artigos em revistas e de trabalhos em anais de congressos.

A Figura 6.3 apresenta a estrutura geral do método e das etapas a serem desenvolvidas

no projeto.

Resultados EspecíficosResultados Específicos

• Aprendizagem• Trabalho em grupo

• Gestão do desempenho• Gestão do conhecimento

RevisãoBibliográfica

• PDP• Temas relacionados

Pesquisa deCampo

• Estudo de casos• Survey

Análisedos

Dados

• Qualitativa• Quantitativa

Concepção do Modelode Referência

• Dados empíricos• Literatura

Validaçãodo Modelo

• Discussão com especialistas• Simulação gerencial

Resultados GeraisResultados Gerais

• Hipóteses• Requisitos para o modelo

• Principais problemas de gestão• Práticas de gestão

• Métodos e ferramentas utilizados

Modelo para a GestãoModelo para a Gestãodo Desenvolvimentodo Desenvolvimento

de Produtosde Produtos

Figura 6.3. Estrutura geral do método e das etapas do projeto de pesquisa.

6.3. Amostra e método para a pesquisa de campo survey O survey abrange as empresas de grande porte da indústria brasileira de autopeças, nas

quais é mais comum a existência de práticas de desenvolvimento de produto. Considera-se

como empresas de grande parte aquelas que, segundo critério de classificação adotado pelo

SEBRAE, possuem acima de 500 funcionários. Para identificação e localização de tais

empresas, será usado o banco de dados de empresas filiadas ao SINDIPEÇAS. De acordo com

o SINDIPEÇAS existiam no país (entenda-se filiadas a esse Sindicato), no ano de 1999, 90

empresas de autopeças com mais de 500 funcionários. A distribuição geográfica, aproximada,

de tais empresas é a seguinte: 34% localizadas na Grande São Paulo e região do ABCD, 29%

na cidade de São Paulo, 19% no interior de São Paulo e 18% em outros Estados. Ou seja,

trata-se de um segmento da indústria com forte concentração no Estado de São Paulo.


111

Para esse survey foi utilizado como instrumento para pesquisa de campo o

questionário que se encontra no Anexo 1. Esse questionário abrange quatro blocos de

questões:

a) Dados gerais/caracterização da empresa

b) Práticas de gestão do PDP

c) Indicadores de desempenho do PDP

d) Principais tendências do PDP.

6.4. Amostra e método para os estudos de caso Para os estudos de caso, que visou o estudo de práticas e problemas do

desenvolvimento de produtos específicos, tendo como ponto de referência o desenvolvimento

de componentes ou sistemas para famílias de veículos que, sabe-se, tiveram, ou estão tendo,

uma participação relativamente maior e recente da indústria local nas atividades de

desenvolvimento.

As famílias de veículos consideradas para estudo no início do projeto eram:

− Blue Macaw – GM

− Amazon – Ford

− Novo Palio – Fiat

− Novo Gol – VW

Entretanto foi possível realizar os seguintes estudos:

− Motor VW 1.0 16 válvulas

− Novo Palio da Fiat

− Montadoras francesas

− Nova unidade da Ford em Camaçari (modelo Fiesta)

Isso exigiu entrevistas iniciais junto a essas montadoras, para levantamento das

estratégias e atividades locais para o desenvolvimento de componentes/sistemas e em alguns

fornecedores envolvidos.

Os estudos de caso foram desenvolvidos em empresas fornecedoras de

componentes/sistemas para as quatro situações (produtos) citadas anteriormente. Para o caso

do desenvolvimento do motor VW 1.0 16 válvulas, foram conduzidos estudo em três

empresas fornecedoras. Outras três empresas fornecedoras foram visitadas para a realização


112

do caso do Novo Fiat Palio. Por fim, foram visitados dois fornecedores das montadoras

francesas, e um fornecedor do Ford Camaçari.

Os estudos desenvolvidos estão no capítulo 8 deste relatório, quando foram estudadas,

para um projeto específico (para um determinado veículo ou subsistema), as estratégias para o

desenvolvimento, a estrutura e as práticas de gestão adotadas, e o desempenho percebido para

o projeto desenvolvido. Os roteiros de pesquisa utilizados para a realização desses casos

encontram-se no Anexo 2.

Análise dos resultados da pesquisa de campo survey

113

7. Análise dos resultados da pesquisa de campo survey

Este capítulo tem como objetivo analisar os resultados obtidos com o survey realizado,

cujo método foi detalhado no capítulo anterior.

A estrutura deste capítulo está baseada nas seções do questionário do survey, a saber:

e) Dados gerais/caracterização da empresa

f) Práticas de gestão do PDP

g) Indicadores de desempenho do PDP

h) Principais tendências do PDP.

7.1. Caracterização da Amostra

Das 23 empresas pesquisadas, 35% têm nacionalidade do capital Alemã e 30% de

nacionalidade Americana; as outras nacionalidades estão divididas entre Brasil, Itália e Japão.

A Figura 7.1 representa esta distribuição.

0%10%20%30%40%

Alemã

America

na

Brasile

ira

Italia

na

Japo

nesa

Nacionalidade do capital

% d

as e

mpr

esas

pe

squi

sada

s

Figura 7.1. Origem do capital.

Esta distribuição de origem do capital das empresas de autopeças está relacionada à

nacionalidade das empresas líderes na indústria automobilística; a potencialidade do mercado

motivou a atuação de empresas de origens diferentes das pioneiras alemãs e americanas.

Quanto ao número de funcionários (vide Figura 7.2), as empresas pesquisadas podem

ser consideradas, em sua maioria (55%), de grande porte (acima de 500 funcionários). Neste

aspecto, a pesquisa atinge seu objetivo, pois cobre, principalmente, empresas de grande porte

(objetivo da pesquisa), mas também tem a oportunidade de analisar algumas empresas de


114

pequeno e médio porte.

Em relação ao faturamento médio anual, a maior parte das empresas (65%) está nas

faixas intermediárias de faturamento, de R$ 25 a R$ 99 milhões e de R$100 a R$499 milhões.

Esses dados podem ser melhor visualizados na Figura 7.3.

Número de funcionários

0 a 99 10%

100 a 49935%

500 a 99920%

acima de 100035%

Figura 7.2. Distribuição das empresas quanto ao número de funcionários.

Faturamento

5%10%

35%30%

10% 10%

0%

10%

20%

30%

40%

abaixo deR$10

milhões

entre R$10e R$ 24milhões

entre R$25e R$ 99milhões

entreR$100 eR$ 499milhões

entreR$500 eR$ 999milhões

acima deR$1 bilhão

Faturamento médio anual

% d

as e

mpr

esas

pes

quis

adas

Figura 7.3. Distribuição das empresas quanto ao faturamento.

Como pode ser observado na figura 7.4, 52% das empresas pesquisadas são

sistemistas, ou seja, elas fornecem sistemas (produtos que correspondem a um conjunto de

componentes) e envolvem a coordenação de fornecedores de segundo nível, ou 2nd tier

supplier, e uma responsabilidade maior quanto à qualidade e ao projeto do produto.

As empresas sistemistas da amostra apresentam maior faturamento médio anual e

também maior número de funcionários, comparadas às empresas não sistemistas. Como a

grande maioria da amostra, as empresas sistemistas não são novas, são empresas antigas que

assumiram este papel nesta indústria.

Pode-se perceber que a exportação é pouco representativa para as empresas estudadas,


115

já que 65% delas têm menos que 20% do faturamento advindo da exportação. A Tabela 7.1

detalha mais essa informação.

Não responderam

13%

Sistemistas52%

Não sistemistas

35%

Figura 7.4. Distribuição das empresas sistemistas na amostra.

Tabela 7.1. Distribuição das empresas quanto à exportação.

% do Faturamento

advinda da

exportação

% do total

das empresas

0 a 10% 35%

11% a 20% 30%

21% a 50% 20%

51% a 70% 10%

Acima de 70% 5%

Sintetizando o perfil das empresas de autopeças desta amostra, pode-se afirmar que a

maioria tem capital de origem estrangeira, são empresas de grande porte (seja em termos de

número de funcionários ou de faturamento), assumem o papel de sistemistas e têm seus

clientes, principalmente, no mercado interno.

7.2. Caracterização e Análise da Gestão do Processo de Desenvolvimento de

Produto Neste item, é apresentada a caracterização do PDP das empresas pesquisadas e

descritas as análises realizadas a partir dos dados coletados sobre as práticas de gestão deste

processo. Esta análise também engloba os indicadores de desempenho utilizados, bem como

as tendências para o PDP visualizadas pelos respondentes.


116

7.2.1. Práticas de gestão no processo de desenvolvimento de produto

Para análise dos tipos de produtos desenvolvidos foi utilizada a classificação baseada

na intensidade de participação da empresa de autopeças no projeto. Os produtos do tipo

“partes proprietárias das autopeças” e “black-box” têm alta participação das autopeças,

enquanto os produtos do tipo “partes de controle detalhado da montadora” e “adaptação de

partes controladas pelas montadoras” têm baixo envolvimento das autopeças. A Figura 7.5

ilustra essa distribuição na amostra analisada.

Na amostra, 60,7% dos produtos desenvolvidos têm alto envolvimento das autopeças,

confirmando assim, a tendência discutida na literatura, de que as montadoras estariam

passando a responsabilidade dos projetos para os seus fornecedores.

12,4%

48,3%

20,1%10,1%

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%

Partesproprietárias da

Autopeças

"Black-box" Partes de controledetalhado damontadora

Adaptação departes

controladas dasmontadoras

Tipos de produtos desenvolvidos

% m

édia

dos

pro

jeto

s

Figura 7.5. Tipos de produtos desenvolvidos conforme participação das autopeças no projeto.

Foram analisados também os tipos de projetos, conforme a intensidade de alterações

envolvidas ou grau de inovação do projeto. Pela Figura 7.6, percebe-se que nesta amostra,

grande parte dos projetos (46,7%) é do tipo “follow-source”, onde as empresas fazem

pequenas alterações, seguindo um projeto vindo da matriz, de outra unidade do grupo ou das

montadoras. O segundo tipo de projeto com maior freqüência nesta amostra é o projeto

plataforma (25,4%), evidenciando a relevância que estes projetos têm nas estratégias de

desenvolvimento de produto do setor de autopeças, representando ¼ dos projetos. As

mudanças radicais são pouco significativas na amostra estudada.


117

46,7%

18,3%25,4%

6,3%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

"Follow-source" Incremental Plataforma Radical

Tipos de projetos

% m

édia

dos

pro

jeto

s

Figura 7.6. Tipos de projetos

Analisando as empresas individualmente, percebe-se que há uma grande

especialização em termos de tipos de projetos. 28% das empresas estão focalizadas em

projetos com grandes alterações (radicais e plataforma) e 68% delas estão focadas em projetos

com pequenas modificações (incrementais e “follow-source”); apenas 4% da amostra possui

um equilíbrio entre projetos com grandes e pequenas modificações.

Em se tratando deste tipo de especialização, não há diferença entre as empresas

sistemistas e as empresas não sistemistas desta amostra. Cerca de 70% das empresas não-

sistemistas desenvolvem a maior parte de seus projetos com poucas alterações (projetos do

tipo “follow source” e do tipo incremental) e esta porcentagem se repete para as empresas

sistemistas.

Procurando uma relação entre os tipos de produtos e os tipos de projetos, verifica-se

que as empresas que apresentam projetos com maior intensidade de modificações (plataforma

e radicais) são aquelas de maior envolvimento no desenvolvimento do produto (tem maior

controle sobre o projeto da peça). Isso representa que quanto maior o escopo de atuação no

projeto concedido às empresas de autopeças, maior a liberdade para inovação dos produtos.

Em termos de parcerias no processo de desenvolvimento de produto, 87% das

empresas pesquisadas afirmam possuir algum tipo de parceria. Dessas empresas, 65% fazem

parcerias com as montadoras no desenvolvimento de produto, 43% com outras empresas de

autopeças (geralmente sistemistas) e 43% com seus fornecedores. As Universidades e

Consultorias têm ainda pouca representatividade como parceiros no desenvolvimento de

produtos das empresas dessa amostra.

Levando-se em conta que as montadoras são clientes dos sistemistas e eles, por sua

vez, são clientes de fornecedores de segundo nível na hierarquia da cadeia de suprimentos da


118

indústria automotiva, fica evidente a forte parceria com clientes e fornecedores no


A Figura 7.7 representa outros tipos de parcerias existentes.

65%43%43%

30%26%

17%

0% 20% 40% 60% 80%

Montadoras

Outras autopeças

Fornecedores

Institutos de pesquisa

Universidades

Empresas de consultoriaTi

po d

e pa

rcei

ros

% do total de empresas pesquisadas

Figura 7.7. Tipos de parcerias no PDP

Além dos tipos de parcerias no PDP, foi questionada a intensidade de cada um deles.

Para auxiliar esta indicação, foi apresentada ao respondente uma escala de 1 a 5, conforme a

porcentagem de projetos desenvolvidos em parceria. Foram consideradas parcerias de alta

intensidade os graus 4 e 5.

A Figura 7.8 representa a relação entre os tipos de projetos e a intensidade das

parcerias de forma geral (com montadoras, sistemistas e fornecedores). Percebe-se que nos

projetos do tipo “follow-source” e plataforma, essas parcerias são mais intensas.

32%28%

22% 22%

0%

10%

20%

30%

40%

"Follow-source" Plataforma Incremental Radical

Tipos de projetos

% d

e pr

ojet

os c

om a

lta

inte

nsid

ade

de p

arce

rias

Figura 7.8. Relação entre tipos de projetos e intensidade de parcerias.

Em se tratando da intensidade das parcerias conforme os tipos de parceiros, tem-se

uma maior intensidade nas parcerias com as montadoras, seguida pelas parcerias com as


119

empresas sistemistas e depois com os fornecedores (Figura 7.9). A maior representatividade

das montadoras como parceiras no desenvolvimento de produto é encontrada em qualquer

tipo de projeto, não importando a intensidade de alterações realizadas.

Figura 7.9. Relação entre tipos de parceiros e intensidade de parcerias.

Essas iniciativas de parcerias ocorrem, com maior freqüência, nas etapas iniciais do

processo de desenvolvimento: na concepção do produto e no projeto deste (vide Figura 7.10).

A baixa intensidade das parcerias nas demais etapas é explicada por se tratar de etapas onde

são tomadas decisões que têm maior impacto internamente à empresa, no processo de

produção. Essas freqüências são semelhantes para os vários tipos de projeto e também para os

diferentes parceiros.

56%

43%

17% 17% 18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Concepção Projeto doProduto

Projeto doProcesso

ProduçãoPiloto

Start-up

Etapas do PDP em que ocorrem as parcerias

% d

o to

tal d

e pr

ojet

os

dese

nvol

vido

s em

par

ceria

s

Figura 7.10. Freqüência de parcerias nas etapas do PDP

Acerca da estrutura organizacional utilizada no desenvolvimento de produto há uma

predominância da estrutura mais tradicional, a estrutura funcional, adotada 43% das empresas,

seguida por uma estrutura mais inovadora, a estrutura matricial (adotada por 35%). A Figura

29%

12%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

Montadora Sistemista Fornecedores

Tipos de parcerias

% d

e em

pres

as c

om

parc

eria

s de

alta

in

tens

idad

e


120

7.11 ilustra essa distribuição.

43%35%

13%9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

% do total de empresas

pesquisadas

Funcional Matricial Projeto Puro Outras

Tipos de estrutura organizacional para o PDP

Figura 7.11. Tipos de estrutura no PDP

Das empresas que utilizam a estrutura funcional, 60% têm a área de Engenharia de

Produto como coordenadora do processo de desenvolvimento de produto. Também foram

citadas as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (em 20% das empresas com estrutura

funcional), além de outras áreas com uma pequena freqüência de citação, como a Engenharia

de Processo.

Nas empresas que adotam a estrutura matricial, foram pesquisadas as áreas que fazem

parte da equipe principal (“core”) responsável pelo desenvolvimento de produto. As áreas

mais citadas foram:

− Vendas/Marketing (citada por 100% das empresas)

− Engenharia do Produto (citada por 100% das empresas)

− Engenharia do Processo (citada por 100% das empresas)

− Qualidade (citada por 100% das empresas)

− Produção (citada por 92% das empresas)

− Logística (citada por 92% das empresas)

− Compras (citada por 77% das empresas)

− P&D (citada por 77% das empresas)

A partir dessa análise da formação das equipes de desenvolvimento de produto,

observa-se a busca de uma boa articulação entre as áreas de Marketing, Produto, Processo e

Qualidade. A presença de um responsável pela área de logística no processo de

desenvolvimento (em 92% das empresas) vem como resposta às exigências crescentes do

cliente nesta área; com esta presença é possível projetar o produto de forma a adequá-lo às

condições de entrega. As áreas de P&D e Compras foram aquelas menos presentes nesse


121

“core team” de desenvolvimento das empresas analisadas, mas ainda assim foram citadas por

77% das empresas com estrutura matricial.

Essas equipes são gerenciadas, em 61% das empresas, por líderes específicos para

cada projeto, que são selecionados pela alta administração, em 52% dos casos, ou pela área

funcional que coordena o PDP, em 35% das empresas analisadas.

Em relação à formalização do processo de desenvolvimento, ressalta-se que 100% das

empresas da amostra utilizam um modelo de referência formal para o PDP. O APQP

(QS9000) é utilizado por 61% das empresas, enquanto o restante faz uso dos modelos de

referência da matriz. Pela alta freqüência de utilização do APQP é possível notar que a QS

9000 tem exercido um papel importante na difusão de modelos de referência para o PDP. O

uso de modelos formais já ocorre entre 2 e 4 anos, em 39% das empresas, mas em 22% da

amostra, existe essa utilização há mais de 5 anos.

Foram analisadas também quais as atividades de desenvolvimento de produto (por

exemplo: pesquisa de mercado, homologação do produto, prototipagem) que são

desenvolvidas pela unidade pesquisada, por outra unidade do grupo, pela matriz ou por

empresas contratadas.

Nesse ponto, pode-se perceber que as unidades locais desenvolvem grande parte das

atividades listadas (algumas unidades chegam a desempenhar todas as atividades). Essa

presença das unidades locais no PDP se intensifica nas atividades relativas às etapas finais do

processo de desenvolvimento de produto (Engenharia do Processo e Produção-Piloto).

Algumas dessas atividades são também desenvolvidas pela matriz das empresas e, em menor

freqüência, por outras unidades da organização. O uso de serviços de empresas contratadas

têm baixa significância, nesta amostra, em termos das atividades do PDP.

Esta informação pode representar a capacidade das unidades locais em termos de

desenvolvimento do produto, que está sendo aproveitada pelos grupos fornecedores de

autopeças.

As atividades menos realizadas pelas unidades locais são as seguintes:

− Pesquisa de mercado (realizada por 70% das unidades locais);

− Identificação de possibilidades tecnológicas (realizada por 74% das unidades

locais);

− Avaliação de estilo e layout (realizada por 78% das unidades locais);

− Realização de testes com protótipos (realizada por 78% das unidades locais).


122

Em relação aos chamados “reviews”6 (pontos no processo de desenvolvimento para

reavaliação do projeto e/ou etapa anterior, dos pontos de vista técnico e gerenciais, antes de

avançar para as etapas seguintes), 87% das empresas analisadas os utilizam em seu PDP. Eles

estão presentes em todas as etapas do processo, mas com maior freqüência nas etapas de

projeto do produto (em média, 2,7 “reviews” nessa etapa) e projeto do processo (em média,

1,7 “reviews” nessa etapa). Na fase de “start-up”, os “reviews” são menos freqüentes (em

média, 1,1 “reviews” nessa etapa). Observa-se que o conceito de “reviews”, considerado

como uma boa prática pela literatura da área, vem sendo assimilado e está presente na maioria

das empresas da amostra. Esse conceito já faz parte dos modelos de referência adotados pelas

empresas.

A Figura 7.12 representa a freqüência de utilização de ferramentas de apoio à gestão

do processo de desenvolvimento de produto.

0%20%40%60%80%

100%

FMEA CAD

Bench

marking EDM

Eng. S

imult

ânea

DOE

7 Ferr

. Ger.

da Q

ualid

ade

DFMA

Engen

haria

de V

alor

QFDCAPP

Prototi

page

m rápid

aFTA

Técnic

as de

Sim

ulaçã

oPDM

Tecno

logia

de G

rupo

Método

Taguc

hiTRIZ

Ferramentas utilizadas no PDP

% d

o to

tal d

e em

pres

as q

ue

utili

zam

as

ferr

amen

tas

Figura 7.12. Ferramentas do PDP

As ferramentas mais utilizadas pelas empresas estudadas são:

− FMEA – Failure Mode and Effects Analysis (96%)

− CAD – Computer Aided Design (87%)

− Benchmarking (78%)

− EDM – Eletronic Document Management (74%)

− Engenharia Simultânea (70%)

− DOE – Design of Experiments (61%)

6 Existem outros nomes relacionados aos “reviews”, tais como revisões gerenciais e “stage gates”, mas nesta pesquisa, não houve preocupação em diferenciar essas abordagens.


123

O uso mais intenso de FMEA deve estar associado às especificidades do setor e à

própria obrigatoriedade de aplicação presente na QS 9000. No caso da ferramenta CAD, a

expectativa era que 100% das empresas pesquisadas a utilizassem por se tratar de uma

ferramenta básica utilizada em projetos.

As ferramentas menos utilizadas pelas empresas analisadas são:

− Método Taguchi (23%): que pode ser confundido com o DOE, que é uma das

ferramentas mais utilizadas, como consta na Figura 12.

− TRIZ – Teoria da Solução Criativa de Problemas (23%): que é uma ferramenta

relativamente nova, voltada para criatividade e ainda pouco explorada.

− Tecnologia de grupo (30%): o uso desta ferramenta é muito importante já no

projeto do produto, mas o seu uso ainda está muito associado ao PCP

(Planejamento e Controle da Produção), ligado ao conceito de reusability e com a

finalidade de reduzir a variedade de itens.

− PDM – Project Data Management (35%): cujo uso se confunde com determinado

software comercial para gerenciamento de dados de projeto. Além disto, esta

ferramenta esta muito relacionada com a ferramenta EDM, que é uma das

ferramentas mais utilizadas, como consta na Figura 12.

− FTA – Fault Tree Analisys (35%): que pode ser utilizada em conjunto com a

ferramenta FMEA.

− Técnicas de Simulação (35%): apesar de pouco utilizada nesta amostra, sabe-se

que o uso desta ferramenta vem crescendo no PDP das empresas e este uso pode

estar associado a outras ferramentas, como o DOE, por exemplo.

Também foi realizada uma análise do impacto que as ferramentas têm sobre cada um

dos critérios de desempenho do PDP (qualidade, tempo e produtividade), na visão das

empresas. Como esta análise é baseada na percepção das empresas que realmente utilizam

essas ferramentas, optou-se por avaliar apenas as ferramentas utilizadas por mais de 40% das

empresas, conseguindo assim agrupar a percepção de um maior número de entrevistados. Esta

percepção de contribuição da ferramenta no desempenho foi dada numa escala de 1 a 5

(quanto maior o número, maior a contribuição percebida).

Primeiramente, foram destacadas as ferramentas que, segundo as empresas dessa

amostra, mais influenciam o desempenho em qualidade. O resultado pode ser visualizado na

Figura 7.13.


124

0,00,51,01,52,02,53,03,54,04,55,0

Grau de contribuição

percebido sobre o desempenho em qualidade do PDP

CA

D

DFM

A

Eng

.S

imul

tâne

a

7 Fe

rr.G

er. d

aQ

ualid

ade

ED

M

FME

A

DO

E

Ben

chm

arki

ng

Eng

enha

riade

Val

or


Figura 7.13. Ferramentas que mais influenciam o desempenho em qualidade

Ressalta-se neste ponto o quanto a tecnologia de informação é percebida pelas

empresas como grande auxílio na busca pela qualidade (CAD) e também a importância de

projetar os produtos adequados à capacidade do sistema de produção (DFMA), contribuindo

para assegurar a qualidade de conformação.

A Figura 7.14 representa as ferramentas do PDP que mais influenciam o desempenho

em tempo.

CA

D

DFM

A

7 Fe

rr. G

er.d

a Q

ualid

ade

FME

A

0.00.51.01.52.02.53.03.54.04.55.0


percebido sobre o desempenho em

tempo do PDP

Eng

.S

imul

tâne

a

ED

M

DO

E

Ben

chm

arki

ng

Eng

enha

riade

Val

or


Figura 7.14: Ferramentas do PDP que mais influenciam o desempenho em tempo

Para o critério tempo, as empresas percebem a importância da filosofia da Engenharia

Simultânea, possibilitando a integração entre projeto do produto e do processo, evitando


125

assim os retrabalhos, e também percebem a importante contribuição das ferramentas com

forte conteúdo em tecnologia da informação (TI): CAD e EDM.

A Figura 7.15 representa as ferramentas do PDP que mais influenciam o desempenho

em produtividade.

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,03,5

4,0

4,5


percebido sobre o desempenho em produtividade do

PDP

CAD

Eng.

Sim

ultâ

nea

DFM

A

EDM

7 Fe

rr. G

er.d

aQ

ualid

ade

Benc

hmar

king

FMEA

Enge

nhar

iade

Val

or DO

E


Figura 7.15. Ferramentas do PDP que mais influenciam o desempenho em produtividade

Segundo a literatura, a produtividade do PDP pode ser melhorada através de uma

maior integração e aproveitamento dos recursos no PDP. Para uma integração mais forte, as

empresas pesquisadas destacam a contribuição da Engenharia Simultânea, que integra projeto

do produto e do processo, e a ferramenta DFMA, que integra as atividades do PDP à

manufatura. As ferramentas relacionadas à TI, são utilizadas para o melhor aproveitamento

dos recursos.

A filosofia da Engenharia Simultânea é percebida como forte influenciadora dos três

critérios de desempenho, ressaltando a importância percebida da integração do projeto do

produto e do projeto do processo. As ferramentas CAD, EDM e DFMA também são

percebidas como grandes contribuintes dos três critérios de desempenho.

Essas quatro ferramentas (Engenharia Simultânea, CAD, EDM e DFMA) percebidas

como forte influenciadoras do desempenho em geral (Qualidade, Tempo e Produtividade)

estão entre as oito ferramentas mais utilizadas pelas empresas. No entanto, as ferramentas

FMEA, “Benchmarking”, DOE e 7 Ferramentas Gerenciais da Qualidade são altamente

utilizadas, mas percebidas como de influência relativamente menor sobre os desempenhos em

geral. Este fato leva a reflexão sobre uma melhor adequação de cada uma das ferramentas às


126

especificidades e necessidades de desenvolvimento de produto em cada uma das empresas.

O QFD, apesar de amplamente difundido na literatura como uma ferramenta central

para a gestão do PDP, neste setor, não é muito utilizada e nem percebida como de grande

impacto nos critérios de desempenho. Provavelmente, este fato ocorre porque no setor, os

requisitos de qualidade de peças e sistemas já estão mais definidos no contato cliente-

fornecedor, e a ferramenta QFD seria mais adequada a ambientes em que os requisitos se

encontram mais indefinidos.

As empresas sistemistas da amostra, utilizam em média 10 ferramentas no

desenvolvimento de produto, enquanto as empresas não-sistemistas utilizam, em média, 7

ferramentas. Isso pode ser explicado pelo nível de complexidade relativamente maior dos

produtos projetados pelas empresas sistemistas, o que exige um aparato de ferramental mais

amplo.

Sintetizando esta análise sobre as práticas de gestão do PDP, pode-se afirmar que

grande parte desta amostra se baseia em um modelo de referência e tem uma organização do

PDP mais estruturada, com uma intensa utilização de ferramentas. A colaboração no PDP

entre os participantes da cadeia está crescendo (parcerias) e o uso da Tecnologia de

Informação se apresenta mais intenso.

7.2.2. Desempenho no processo de desenvolvimento de produto

Observa-se que 26% das empresas da amostra não possuem indicadores para a análise

de desempenho do PDP. Entre as que possuem, 76% utilizam indicadores de desempenho em

qualidade, tempo e produtividade, simultaneamente. Observa-se que os modelos de referência

que estão sendo adotados pelas empresas incorporam o uso de indicadores de desempenho

para o PDP.

A Tabela 7.2 representa uma comparação entre os critérios de desempenho com as

cinco etapas do PDP. Observa-se que o critério tempo é o mais utilizado em todas as etapas,

reafirmando a importância do acompanhamento do fator tempo para a competitividade em

produto.

O critério de desempenho de produtividade é o menos utilizado nas etapas do PDP,

com exceção da etapa de “Start-up”, onde o critério qualidade é o menos utilizado. A

utilização dos indicadores de produtividade do PDP aumenta com a evolução das etapas deste

processo, o que pode ser explicado pelo aumento do nível de concretização, facilitando a

comparação entre os resultados e os recursos utilizados, que compõem este indicador.


127

Tabela 7.2. Relação entre etapas do PDP e os critérios de desempenho (% de empresas que

utilizam o critério de desempenho).

Qualidade Tempo ProdutividadeConcepção 41% 41% 24%Projeto do Produto 47% 65% 35%Projeto do Processo 41% 59% 41%Produção Piloto 47% 65% 41%Start-up 35% 59% 47%

Indicadores de Desempenho

Etapas em que os indicadoresestão presentes

Na fase de concepção, percebe-se uma menor utilização nos três tipos de critérios de

desempenho (com exceção do indicador de qualidade na etapa de “start-up”), o que pode ser

explicado pela dificuldade de medição numa etapa com alto grau de abstração. Na fase de

produção-piloto, os três tipos de critérios têm maior utilização. Esse fato se explica pela

natureza experimental dessa etapa, que exige parâmetros (indicadores) para avaliações. A

etapa do projeto do produto também é bem monitorada através dos indicadores de qualidade e

tempo.

Os indicadores de desempenho mais utilizados pelas empresas, na avaliação de

desempenho do PDP, são:

− satisfação dos clientes (utilizado por 100% das empresas que têm indicadores de

desempenho no PDP);

− custos de falhas internas de novos produtos (utilizado por 94% das empresas que

têm indicadores de desempenho no PDP);

− taxa de devolução de novos produtos (utilizado por 82% das empresas que têm

indicadores de desempenho no PDP);

− custos de falhas externas de novos produtos (utilizado por 76% das empresas que

têm indicadores de desempenho no PDP).

Com estes dados, pode-se afirmar que os indicadores mais utilizados dizem respeito à

satisfação dos clientes e às falhas do novo produto, medidas em termos de custos ou taxas.

A satisfação dos clientes, a taxa de devolução de novos produtos e os custos de falhas

externas de novos produtos são indicadores orientados para a “voz do mercado” e que

sintetizam para o cliente a qualidade de projeto do produto desenvolvido. Já os custos de

falhas internas podem ser considerados como um indicador orientado para a “voz da fábrica”

e que sintetiza o grau da qualidade de conformação atendido a partir do desenvolvimento do

produto.

Apesar de ser um indicador importante, apenas 26% das empresas, que têm


128

indicadores no PDP, declararam utilizar a porcentagem do lucro advindo de novos produtos.

Algumas empresas justificaram a baixa utilização desse indicador pela sua dificuldade de

cálculo.

Em relação ao número médio de produtos lançados, a figura 7.16 representa uma

evolução entre os anos de 1998, 1999 e 2000. Nesses três anos, não se percebe grandes

alterações do número de produtos lançados e nem mesmo nas taxas de fracasso desses novos

produtos; a média desta taxa se manteve próxima de 20% nos três anos analisados. Na

literatura, a taxa de fracasso de novos produtos está próxima de 30%.

3139 36

01020304050

1998 1999 2000Ano

Número médio de produtos

lançados pelas empresas

pesquisadas

Figura 7.16. Evolução do número médio de produtos lançados

Na amostra, uma média de 46% do faturamento de 1999 foi advinda de novos

produtos lançados nos três anos anteriores (deve-se considerar que essa média é proveniente

de um intervalo de respostas que varia de 5% a 100%, indicando um desvio padrão elevado),

o que indica uma importância significativa dos novos produtos para a competitividade, e,

consequentemente, do processo de desenvolvimento desses produtos. Em 74% das empresas,

essa porcentagem ocorreu como o planejado.

O tempo médio de retorno financeiro dos novos produtos foi de 20 meses (num

intervalo de respostas que varia de 2 a 60 meses, em função de especificidades dos

investimentos), sendo que 72% das empresas pesquisadas consideram o tempo de retorno

estando dentro do esperado.

A Tabela 7.3 destaca o tempo médio para o processo de desenvolvimento em

diferentes tipos de projeto.

Esta tabela mostra que o tempo médio de desenvolvimento aumenta à medida que se

eleva o grau de inovação dos projetos, os seja, os projetos se aproximam dos radicais. O

tempo médio de desenvolvimento de projetos incrementais é menor que a média dos projetos

do tipo follow source, pois esses últimos, apesar de, geralmente, apresentarem menor grau de


129

inovação, exigem um maior relacionamento e interação com a matriz ou outra unidade. Já os

projetos incrementais estão associados a pequenas mudanças advindas da própria empresa. A

maior parte desses tempos é considerada como esperada pelas empresas pesquisadas.

Tabela 7.3. Tempo médio de desenvolvimento por tipo de projeto

Projetos Tempo médio (meses)Acima do Esperado

Como esperado

Abaixo do esperado

"Follow-source" 7,5 30% 60% 10%Incremental 6,8 28% 61% 11%Plataforma 9,3 23% 62% 15%Radical 14,8 18% 64% 18%

7.2.3. Tendências do processo de desenvolvimento de produto

Esta seção tem o objetivo de relatar as tendências apontadas pelas empresas de

autopeças, no que diz respeito à gestão do processo de desenvolvimento de produto.

Cerca de ¾ das empresas declararam como tendência os ciclos de inovações cada vez

mais curtos, o que torna o tempo mais relevante ainda, no sentido de rapidez, para o PDP.

Outra tendência citada com freqüência (70% das empresas) foi o aumento do número de

lançamentos de novos produtos, que relacionada aos ciclos de inovações mais curtos, revela a

importância da capacidade de oferecer variedade e opções de novos produtos aos clientes.

Dentre as tendências de parcerias no processo de desenvolvimento de produto, a

parceria com os clientes-montadoras foi a mais citada (52%), seguida pelas parcerias com

fornecedores e com outros sistemistas (43%). Essas parcerias apontadas como tendências já

estão bem consolidadas, como pode ser visualizado na figura 7.7.

Em termos de novas ferramentas para o processo de desenvolvimento de produto,

foram citadas como tendências: o reforço da Engenharia Simultânea com outros fornecedores

e clientes, a adequação às normas VDA (Norma de Sistema da Qualidade alemã), adoção do

Programa Seis Sigma no PDP, a utilização de softwares de gestão de processos de

desenvolvimento e de metodologias baseadas em gates.

Dentre as tendências menos citadas pelas empresas da amostra estão as parcerias com

as empresas de consultoria (citada por 13% das empresas) e com os institutos de pesquisa

(17%), no processo de desenvolvimento de produto. Esta situação é coerente com a figura 7.7.

Apenas 9% dessa amostra consideram como tendência a centralização das atividades

de desenvolvimento de produto na matriz; 30% das empresas pesquisadas destacam uma

maior autonomia para as unidades locais, no desenvolvimento de produto, e os outros 61% da

amostra não se posicionaram sobre essa questão. Embora não se observe uma tendência clara


130

(61% das empresas não se posicionaram, indicando que a tendência não é clara para as

empresas), destaca-se a perspectiva de maior autonomia para as unidades locais, em termos de

processo de desenvolvimento de produto, o que pode ser confirmado pelas inúmeras

atividades de PDP que podem ser desenvolvidas na unidade local, e que contraria o senso

comum de tendência de centralização do desenvolvimento de produto nas matrizes das

multinacionais, em detrimento das unidades localizadas em países em desenvolvimento.

Outras tendências foram citadas por empresas individuais, a saber: gerenciamento da

qualidade “on-line”, gerenciamento eletrônico para o desenvolvimento de produtos e

comunicação eletrônica, que estão associadas à busca de uma maior integração e de uso mais

intensivo da tecnologia de informação (Intranet e Internet).

7.3. Conclusões da pesquisa de campo SURVEY De um modo geral, foi observado que as empresas já adotaram ou estão adotando

modelos de referência para a gestão do PDP. O uso dos modelos de referência está associado

a uma maior valorização desse processo por parte das matrizes e à difusão da QS 9000, que

exige das empresas um modelo mínimo para desenvolvimento de produto do tipo APQP.

Conjuntamente com os modelos, estão sendo adotadas, em boa medida, algumas

ferramentas de apoio à gestão desse processo, como FMEA, Engenharia Simultânea,

Benchmarking e Projeto de Experimentos (DOE) e ferramentas de suporte tecnológico à

atividade de projeto e de armazenamento de dados, como CAD e Eletronic Data Management

(EDM). Apesar dessas ferramentas serem percebidas como influenciadoras do desempenho

em qualidade (qualidade do projeto), em tempo e em custo (produtividade) do PDP, a

intensidade dessa influência varia entre as ferramentas, podendo servir como base para que as

empresas analisem a adequação de suas necessidades com as ferramentas utilizadas.

Cerca de 60% dos produtos desenvolvidos têm alto envolvimento das empresas de

autopeças e 47% dos projetos são do tipo “follow-source”. Estes dados podem indicar que

apesar de uma certa “independência” das empresas de autopeças em relação aos seus clientes

(em termos de PDP), esta dependência continua forte em relação à matriz do grupo, limitando

as atividades locais quanto à inovação do projeto.

Como era previsto, os sistemistas estão desempenhando um papel mais relevante no

PDP, desenvolvendo projetos com maior grau de controle da autopeça. As parcerias com

clientes (montadoras e outras autopeças que são sistemistas) já estão bem difundidas e

razoavelmente consolidadas. As empresas estão buscando levar e consolidar essas parcerias

junto à sua rede de fornecedores, tendendo para uma maior integração do PDP na cadeia de


131

suprimentos com a adoção da prática de co-design.

Apesar da estrutura matricial para organização das atividades de desenvolvimento de

produto já estar difundida há muito tempo e ser considerada uma boa prática, só mais

recentemente ela está sendo “descoberta” e adotada pela indústria brasileira de autopeças.

Em termos de estrutura organizacional no PDP, este survey identificou alguns

possíveis problemas na indústria de autopeças. Parcela significativa (43%) das empresas

pesquisadas ainda utiliza a estrutura funcional no desenvolvimento de produto, o que pode

acarretar uma falta de integração entre as áreas envolvidas, que é essencial para o sucesso

deste processo. Para minimizar este problema, muitas empresas vêm se utilizando da filosofia

da Engenharia Simultânea (como demonstrou a pesquisa), onde o trabalho em grupo é

fortalecido e a integração entre as áreas é estimulada. No entanto, é importante ressaltar que

essa filosofia só tem efeitos concretos se “traduzida” em práticas e a estrutura organizacional

pode ser um forte entrave para esta tradução.

Um outro problema identificado em termos de estrutura no PDP é que nem todas as

empresas da amostra têm em seu time principal de desenvolvimento a presença da área de

produção (este problema se encontra em apenas 8% das empresas). Essa ausência pode levar a

um desenvolvimento de produto não adequado à “Voz da Fábrica”, gerando assim

dificuldades de produção, com maiores custos e menor rapidez. Para minimizar este

problema, muitas empresas utilizam a ferramenta DFMA (como demonstrou a pesquisa), que

tem como conceito o projeto do produto adequado à montagem e fabricação. Contudo, esta

ferramenta não substitui completamente a presença de um membro da produção no PDP, pois

é este membro que possui o conhecimento do dia-a-dia da fábrica e de suas especificidades,

que não estão contidos nos princípios genéricos do DFMA.

Estes dois pontos da pesquisa citados anteriormente podem indicar que os problemas

estruturais não são resolvidos apenas com o uso de ferramentas de apoio; estrutura e

ferramentas devem ser desenvolvidos simultaneamente no PDP, procurando sempre uma

sinergia entre elas.

Outras boas práticas de gestão do PDP que vêm sendo adotadas são os reviews de

projeto, que possibilitam, ao longo do PDP, a revisão consensual do estado do projeto e

definição de sua continuidade e análise das pendências. Esse conceito é adotado por 87% das

empresas da amostra.

Embora todas as empresas da amostra declarem adotar um modelo de referência

formal para o PDP, 26% delas ainda não utilizam indicadores de desempenho para avaliar

esse processo, evidenciando a necessidade de evolução da gestão praticada, adicionando


132

indicadores e sistemáticas de avaliação de desempenho e de aprendizagem.

Observa-se nas diversas práticas adotadas e prioridades definidas que o fator tempo

tem sido considerado de grande relevância para a competitividade das empresas, evidenciando

a importância de resposta rápida para as montadoras, ainda que o problema do “recall”,

associado muitas vezes a problemas de qualidade de projeto, sempre seja um fantasma que

ronda essa indústria.

A prioridade em relação ao fator tempo também se manifesta nas tendências

declaradas pelas empresas para a gestão do PDP. Grande parte das empresas da amostra

declararam a tendência de investir na busca de ciclos de desenvolvimento mais rápido. Cerca

de 2/3 das empresas também definem como tendência o aumento do número de lançamento

de novos produtos.

Chama a atenção que 30% das empresas da amostra, ao contrário das expectativas,

declararam a tendência de uma maior autonomia para as unidades locais em relação ao

desenvolvimento de produto. Em muitas empresas, a capacidade de realizar atividades de

desenvolvimento é superior ao que é efetivamente praticado, subordinando-se às

determinações das matrizes ou outras unidades do exterior.

Essa perspectiva de maior autonomia das atividades do PDP somada ao aumento de

capacidade de desenvolvimento, resultante da maior interação com os centros mundiais de

desenvolvimento das matrizes, podem facilitar ou ampliar a adoção da prática de “co-design”

na indústria automobilística local, visando a redução do tempo de desenvolvimento.

É importante ressaltar que esta amostra analisada, provavelmente, é mais estruturada

em termos de PDP, se comparada à média da indústria de autopeças. Esta afirmação é baseada

no próprio perfil da amostra, com a maioria das empresas multinacionais e de grande porte, e

pelo fato de que a estrutura do questionário (com detalhes da gestão do PDP) exigia uma certa

estruturação deste processo por parte das empresas respondentes.

Desta forma, as práticas de gestão do PDP analisadas podem ser úteis como

recomendações para as demais empresas da indústria. Dentre estas práticas, destacam-se:

− o fortalecimento da integração, seja com clientes e fornecedores (“co-design”) ou

entre as próprias áreas internas envolvidas.

− o fortalecimento do uso da Tecnologia de Informação, que facilita a comunicação e

interação entre as partes envolvidas no PDP.

− maior sistematização do PDP, através de modelos de referência, dos “reviews” e

da utilização de medidas de desempenho.

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indústria automotiva brasileira

133

8. Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design

na indústria automotiva brasileira

8.1 Introdução Neste capítulo apresenta-se os resultados da pesquisa de campo com estudo de casos

sobre a participação de fornecedores(empresas de autopeças) em projetos de desenvolvimento

e práticas de co-design coordenados por montadoras do país. Apresenta-se dois casos já

realizados, a saber: o projeto de desenvolvimento do motor 1.0 16 válvulas da VW e o projeto

de reestilização do Pálio (Novo Pálio – Fiat). Está em fase de conclusão um terceiro caso que

traz um panorama geral sobre a postura em termos de desenvolvimento de produto, e de

envolvimento de fornecedores, das novas montadoras instaladas no país. Para este caso as

entrevistas estão sendo realizadas: já foram realizadas visitas na Citroen e em 1 fornecedor em

Rezende(Porto Real) – RJ e em 2 fornecedores e na Renault em Curitiba – PR. Já a algum

tempo está sendo tentado a realização de mais dois casos(um sobre um projeto da Ford e outro

sobre um projeto da GM), mas até o momento não houve a abertura destas empresas para a

realização dos mesmos.

8.2 O Desenvolvimento do Motor VW 1.0 16 válvulas Turbo

8.2.1 Introdução

De forma mais tardia a indústria automotiva brasileira vem enfrentando, desde o início

da década de noventa, uma época de mudança que suas congêneres, tanto na Europa quanto

nos Estados Unidos, já enfrentaram na década de oitenta. A diferença fundamental no caso

brasileiro é que o vetor de mudança não foi a invasão das montadoras japonesas, como

ocorreu nos Estados Unidos e Europa, e sim, as ações do governo brasileiro.

As ações do governo e os seus efeitos podem ser divididos em duas grandes etapas. Na

primeira etapa, que ocorreu na primeira parte da década de noventa, um conjunto de ações

fomentou a importação de automóveis com a redução das alíquotas, a criação do “carro

popular” por meio dos acordos na Câmara Setorial, regionalização da produção de automóveis

e autopeças com a criação do Mercosul, e finalmente investimentos na instalação de novas

plantas e entradas de novos fabricantes no mercado por meio da implementação do Regime


134

Automotivo nos moldes feito anteriormente na Argentina (Laplane e Sarti, 1998).

A segunda etapa, que aconteceu na segunda metade da década passada, é caracterizada

pelo protecionismo do mercado nacional com aumento de alíquotas de importação em troca

do investimento das montadoras já instaladas no país e de novos fabricantes. Esses novos

investimentos têm incentivos fiscais de governos estaduais e baixas taxas de importação de

máquinas, equipamentos e autopeças. Os novos investimentos visam, na maioria dos casos,

lançar ou renovar os modelos dos “carros populares” cuja participação no mercado no final da

década é algo em torno de 75% das vendas de veículos de passeio (Salerno et alli, 1998;

Quadros e Queiroz, 2000).

Um outro efeito indireto e não controlado das ações do governo, nessa segunda etapa,

é a desnacionalização e concentração no setor de autopeças. Face às políticas de global

sourcing e follow sourcing adotadas pelas montadoras, muitas empresas de autopeças de

capital brasileiro foram adquiridas por grandes grupos internacionais. Além disso, as

montadoras reduziram o número de fornecedores e passaram a buscar uma nova forma de

relacionamento com eles tanto em termos de desenvolvimento de novos produtos como em

termos de operações.

O resultado mais visível dessa nova fase da indústria automotiva brasileira, em termos

de produto, foi o desenvolvimento e a consolidação do “carro popular” – geralmente um

automóvel pequeno e com motor de 1.000 cm³. Esse tipo de automóvel faz parte praticamente

da linha de produto de todas as montadoras instaladas no país. Isso ocorreu graças ao

incentivo fiscal dado pelo governo para todo automóvel cujo motor tem 1.000 cm³. O

desenvolvimento de produto de muitas montadoras esteve ou está concentrado nesse tipo de

automóvel.

Por fim, apesar da falta de uma linha clara de ação, os atos do governo brasileiro,

tomados em administrações diferentes, acabaram por induzir uma série de reações dos atores

envolvidos na indústria automotiva brasileira que culminaram numa revitalização do setor.

Hoje o país faz parte do mapa mundial da globalizada indústria automotiva como importante

produtor de carros de pequeno e médio porte e base para atuação num mercado regional da

América Latina.

Vale ainda destacar que a indústria automotiva brasileira, que vinha de um período de

implementação de estratégias vindas das matrizes e adaptação às variações do mercado,

característico na década de oitenta, passou a buscar inovações tanto tecnológicas (robotização

de fábricas) quanto de gestão (novas formas de relacionamento com fornecedores, introdução

de métodos de “produção enxuta”, etc.). Algo similar que montadoras norte-americanas e


135

européias fizeram, mas por circunstâncias e incentivos diferentes.

Nesse contexto de acirramento da competição, uma fonte importante de

competitividade para essas empresas é o desenvolvimento de novos produtos, como já foi

verificado por vários estudos em outros países (Clark e Fujimoto, 1991; Wheelwright e Clark,

1992, 1995; Clausing, 1994). Alguns desses estudos demonstraram que o desenvolvimento de

produto foi umas das principais fontes de vantagem competitiva de algumas empresas

japonesas nos anos 80 (Rosenbloom e Cusumano, 1987; Garvin, 1988; Clark e Fujimoto,

1991; Womack et alli, 1990).

Face ao exposto anteriormente é de suma importância, tendo em vista o momento que

vive a indústria brasileira automotiva e de autopeças, o estudo de como as empresas desses

setores estão desenvolvendo os seus produtos e como elas estão adotando novas formas para

gerir esse processo.

8.2.2 Gestão do Desenvolvimento de Produto

O desenvolvimento de produto pode ser entendido como “um processo pelo qual a

organização transforma dados sobre oportunidade de mercado e possibilidades técnicas em

recursos de informação para a produção comercial” (Clark e Fujimoto, 1991:20). Recursos de

informação significa projetos detalhados de produto e processo. Assim, o processo de

desenvolvimento de produto (PDP) pode ser visto como essencialmente um processo de

criação e transferência de informações (Clark e Fujimoto, 1991). Mais ainda, ele está na

interface entre o mercado e a organização. Daí deriva a importância dele para a

competitividade da empresa.

A estratégia de produto, a organização do desenvolvimento de produto e a gestão

desse processo são fatores decisivos para o desempenho do produto no mercado e como a

empresa sobreviverá no futuro. O PDP pode ser caracterizado, de forma genérica, pelas

seguintes etapas: geração do conceito de produto, planejamento do produto, projeto do

produto, projeto do processo e produção-piloto (Clark e Fujimoto, 1991). A Figura 8.1 ilustra

as etapas típicas do PDP.

Essa divisão de etapas é mais didática e realça a interdependência existente entre as

etapas. Porém na prática as etapas se sobrepõem e são iterativas na procura da solução. A

abordagem de Engenharia Simultânea propõe que realmente as etapas tenham sobreposição e

iteratividade para facilitar a solução de problemas minimizando o tempo total de

desenvolvimento, melhorando a qualidade e reduzindo os custos (Prasad, 1997).


136

ConceitoConceito PlanejamentoPlanejamentodo Produtodo Produto

EngenhariaEngenhariado Produtodo Produto

EngenhariaEngenhariado Processodo Processo

ProduçãoProdução--PilotoPiloto

Figura 8.1. Etapas do processo de desenvolvimento de produto (Clark e Fujimoto, 1991).

Os projetos de forma genérica podem ser classificados de acordo com o grau de

mudanças que eles incorporam. Essa classificação pode dar uma idéia do nível de dificuldade

envolvido e o comprometimento de recursos necessários. Os tipos de projetos são: projetos de

desenvolvimento/pesquisa avançada, projetos de alianças ou parcerias, projetos incrementais

ou derivados, projetos radicais e projetos plataforma (Wheelwright e Clark, 1994).

O desempenho do PDP tem sido medido em termos do trinômio qualidade, tempo e

produtividade (Clark e Fujimoto, 1991; Stalk, 1988). A qualidade é quanto o desempenho do

produto atende às necessidades dos consumidores e os deixa satisfeitos. O tempo é medido

desde o estabelecimento do conceito do produto até a finalização da produção-piloto, ou seja,

é o tempo gasto para desenvolver o projeto. A produtividade é mensurada a partir do uso dos

recursos (horas-homem de engenharia, materiais para construção de protótipos, recursos para

realização dos testes, etc.) durante todo o desenvolvimento do produto.

Um dos obstáculos para alcançar rapidez, eficiência e qualidade é a complexidade e a

incerteza envolvidas no desenvolvimento de produto. Durante o desenvolvimento várias

escolhas são feitas e elas envolvem alto grau de risco e podem afetar as demais etapas devido

à interdependência entre elas (Wheelwright e Clark, 1992).

Os fatores críticos para a gestão do PDP são o trabalho em equipe, a forma de

liderança e condução dos projetos, o envolvimento de fornecedores e clientes, o

desenvolvimento simultâneo e integrado, e a capacidade da manufatura em fazer protótipos,

testes, ferramental e produção-piloto (Clark e Fujimoto, 1991; Clark e Wheelwright, 1992).

Pesquisas empíricas sobre boas práticas no PDP apontam também outros dois fatores tais

como formalização do PDP com revisões nas etapas e utilização de um conjunto mínimo

integrado de métodos e ferramentas, e uso de estratégias de desenvolvimento tanto no âmbito

de planejamento quanto de projeto (Griffin, 1997). Neste artigo será o foco será o

envolvimento de fornecedores.

8.2.3 Envolvimento de Fornecedores no Desenvolvimento de Produto

O envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de produto pode contribuir


137

significativamente para a melhoria do desempenho do processo em termos de tempo e

qualidade (Clark e Fujimoto, 1991; Womack et alli, 1990; Brown e Eisenhardt, 1995;

Kesseler, 1997). Além disso, a especialização dos fornecedores pode permitir inovações

tecnológicas mais rápidas e liberar a empresa para se especializar naquilo que é o core

business dela (Prahalad e Hamel, 1990).

No caso da indústria automotiva é praticamente impossível uma montadora se

especializar em todos os componentes e sistemas visto que um carro tem por volta de 30.000

componentes com os mais variados tipos de tecnologias. Ela deve cada vez mais se

especializar em projetar e montar automóveis (Kesseler, 1997).

A decisão de envolver os fornecedores ou não no desenvolvimento de produto vai

além de uma decisão do tipo make or buy (Liker et alli, 1996). Isso é ainda mais determinante

no caso da indústria automotiva já que a decisão de comprar um componente não

necessariamente implica em não projeta-lo. Isso já foi demonstrado em alguns estudos

específicos na indústria automotiva com destaque para as montadoras japonesas (Clark e

Fujimoto, 1991; Womack et alli, 1990). Apesar de mais recentemente essa estratégia vem

sendo adotada de alguma forma por montadoras norte-americanas (Liker et alli, 1996).

Naturalmente nem todos os fornecedores são envolvidos igualmente no

desenvolvimento conjunto de produto. As montadoras tendem a adotar uma hierarquização

entre os inúmeros fornecedores criando níveis ou tiers entre eles (Lamming, 1993). Na

maioria das vezes, somente os fornecedores de primeiro nível é que acabam por se envolver

no desenvolvimento de produto com a montadora.

Os fornecedores de primeiro nível tendem a ter um relacionamento sólido e de longo

prazo com os seus clientes (montadoras). Eles se juntam ao desenvolvimento do produto logo

no seu início, trocam informações intensamente com a montadora e acabam sendo

responsáveis por boa parte da execução do desenvolvimento de sistemas ou subsistemas

(Liker et alli, 1996; Kesseler, 1997).

Os tipos de projetos que os first tier suppliers tendem a participar são do tipo black

box, podendo também haver participação em projetos do tipo gray box (Clark e Fujimoto,

1991; Kesseler, 1997).

Especificamente para a indústria automotiva podem ser identificados três tipos de

projetos de acordo com o fluxo de informações entre a montadora e os fornecedores de

autopeças envolvidos no projeto. Os tipos de projeto são: peças de propriedade do fornecedor,

black box e peça de controle detalhado pelo cliente, também conhecido como gray box (Clark

e Fujimoto, 1991; Liker et alli, 1996; Kesseler, 1997). A Tabela 8.1 contém maiores detalhes


138

sobre esses tipos de projetos.

Tabela 8.1. Tipos de projeto encontrados na indústria automobilística.

Tipo de Projeto

Característica Principal Principal Vantagem Principal Desvantagem

Peça de propriedade do fornecedor

Peça ou sistema desenvolvidos e manufaturados pelo fornecedor

Custo resultante da economia de escala, pois a peça é produzida para mais de um cliente

Montadora não controla a peça ou sistema

“Black Box” Envolvimento do fornecedor nas primeiras etapas do PDP Comunicação clara e intensa entre as partes Grande responsabilidade do fornecedor Solução conjunta de problemas

Peça ou sistema customizado com alta qualidade

Informação passada para o fornecedor Pode gerar dependência do fornecedor

Peça de controle detalhado pelo cliente ou “gray box”

Projeto do produto da montadora Envolvimento tardio no PDP

Garantia da qualidade Preservação das capacidades de projeto da montadora Maior poder de barganha da montadora

Montadora perde o foco de suas atividades principais

Um modo de relacionamento entre montadora e fornecedor que leva em conta mais o

desenvolvimento de produto conjunto é denominado de co-design. As principais

características são (Kesseler, 1997):

− solicitações ao fornecedor são feitas mais cedo, incluindo especificações sobre

preço-alvo e descrição funcional do produto;

− escolha do fornecedor feita pelo departamento de projetos e não somente pelo

departamento de compras/suprimentos;

− transferência de know-how para o fornecedor;

− poucos fornecedores por produto (um ou dois);

− presença de representantes dos fornecedores na equipe de projeto da montadora

que tem responsabilidade direta pelo desenvolvimento do automóvel;

− um gerente de projeto é nomeado no fornecedor;

− fornecedor tem autonomia para escolha dos métodos e técnicas a serem utilizadas

no desenvolvimento do sistema ou subsistema, mas ele tem a obrigação de ser

claro nessa escolha;


139

− comunicação intensa entre as duas partes;

− flexibilidade de solicitações por parte da montadora, ocorrendo mudanças durante

o projeto mediante acordo entre as partes;

− integração mais cedo dos aspectos financeiros com os aspectos técnicos do

projeto; e

− validação dos resultados obtidos como um processo contínuo ou iterativo.

No co-design a decisão para contratação do fornecedor não é feita mais nos moldes

tradicionais, ou seja, com base no menor preço apresentado nas propostas dos fornecedores.

Os critérios mais comuns são o desempenho do fornecedor, a experiência de relacionamentos

passados e os custos (Kesseler, 1997).

Um aspecto importante do co-design é que os contratos são de longo prazo e os

aspectos técnicos e financeiros são discutidos conjuntamente de forma a existir uma garantia

maior para o fornecedor no relacionamento com a montadora.

Um estudo procurou verificar quais são os fatores que mais influenciam na adoção do

co-design. Os resultados mostraram que o tamanho da empresa e o grau de integração vertical

exercem grande influência. Geralmente o co-design é adotado por empresas que têm na

inovação um critério competitivo, mais do que aquelas que têm como critérios custo,

qualidade, velocidade, etc. Por fim, o estudo mostrou que é necessário consistência entre as

estratégias de desenvolvimento de produto e suprimentos para a adoção do co-design (Zotteri

et alli, 2000).

8.2.4 Pesquisa de campo

Praticamente não existem na literatura estudos empíricos sobre a adoção de formas de

desenvolvimento de produto conjunto no setor automotivo brasileiro. A grande maioria dos

estudos trata das realidades japonesas, norte-americanas e européias. Assim é importante o

desenvolvimento desse tipo de estudos no Brasil. Para preencher essa lacuna foi conduzido

um estudo de caráter exploratório para capturar a perspectiva de ambos os lados envolvidos

na implementação do co-design.

A pesquisa foi desenvolvida por meio de uma abordagem qualitativa com o uso da

estratégia de estudo de caso de um projeto de produto específico típico (Bryman, 1989, Yin,

1989). Para a coleta de dados e informações, entrevistas semi-estruturadas foram feitas com

pessoas, tanto da montadora quanto de três fornecedores, com participação fundamental nesse


140

desenvolvimento.

As entrevistas foram conduzidas com base num roteiro que serviu tanto para a

entrevista na montadora quanto nos fornecedores de autopeças. O roteiro cobriu os seguintes

tópicos:

− estratégia de desenvolvimento de produto da empresa em termos de escopo, nível

de envolvimento dos fornecedores (1st e 2nd tiers) e organização da equipe de

projeto;

− principais práticas de gestão do desenvolvimento de produto;

− desempenho do PDP no projeto estudado em termos qualitativos;

− relacionamento entre as práticas adotadas e o desempenho apontado

anteriormente;

− maiores dificuldades encontradas no projeto; e

− principais fornecedores envolvidos no projeto e quais os sistemas, subsistemas ou

componentes que eles foram responsáveis.

A escolha do roteiro permitiu que a entrevista pudesse, quando pertinente, tratar de

outros assuntos correlatos ao tema da pesquisa. Essa foi a vantagem de não impor uma

realidade contida num questionário fechado para o entrevistado (Bryman, 1989).

Os fornecedores escolhidos para comporem o estudo de caso foram definidos depois

da entrevista na Montadora de Automóveis. Os critérios para escolha foram: ter desenvolvido

conjuntamente o produto com a montadora; ter desenvolvido projeto do tipo black box ou

gray box; e a participação das empresas foi de alguma forma um aprendizado tanto para a

montadora quanto para os fornecedores.

As pessoas entrevistadas foram: líder de projeto de powertrain na Montadora de

Automóveis, gerente de desenvolvimento de produto no Fornecedor de Sistemas de Injeção,

gerente da equipe de relacionamento com a montadora no Fornecedor de Turbocompressor e

gerente geral e engenheiro responsável pelo projeto do componente no Fornecedor do coletor

de escape.

O produto estudado foi o motor turbo 1.0 de 16 válvulas para equipar os “carros

populares” da Montadora de Automóveis. Esse propulsor foi construído a partir de uma

plataforma que já equipavam os modelos de “carros populares” da empresa (Alvarez Filho e

Gondim, 2000). Vale destacar que esse projeto foi praticamente todo desenvolvido na

subsidiária brasileira.

O conceito do produto era um motor 1.0 com câmbio longitudinal, torque e potência


141

máximos comparáveis aos motores 1.8 e 2.0, torque em baixa rotação igual ou superior ao

motor 1.0 de 16 válvulas, consumo comparado ao motor 1.6 de outra família, atender às

legislações de emissão e ruídos vigentes no país, e grande conteúdo de componentes

nacionalizados (Alvarez Filho e Gondim, 2000).

A forma encontrada para atingir esses objetivos foi a adoção de um turbocompressor

para aumentar a densidade do ar para influenciar diretamente na potência e no torque. Os

desafios foram: dimensionar o turbocompressor, atingir o objetivo de torque em baixa

rotação, garantir energia suficiente para centelhar as velas de ignição, proteger o motor contra

detonação, reprojetar os componentes submetidos a esforços maiores para garantir a

durabilidade e produzir os motores dentro dos padrões de qualidade da empresa (Alvarez

Filho e Gondim, 2000).

Além dos desafios técnicos enfrentados pela equipe de projeto, um outro desafio foi o

prazo estipulado para o desenvolvimento do produto – 18 meses. Tudo isso levou a montadora

a adotar a prática do co-design junto com alguns fornecedores.

Vale observar que não existe no país nenhum “carro popular” equipado com motor

turbo. A idéia foi criar uma nova plataforma de motores de baixa cilindrada e grande potência

para substituir a antiga família de motores 1.6 e 1.8 da empresa aproveitando as vantagens de

menores taxas de IPI para carros com motores 1.000 cm³. Além disso, a montadora tem

intenção de exportar esse motor para mercados que têm resistência ao motor 1.0 de baixa

potência.

8.2.5 Principais evidências da pesquisa de campo

Os resultados da pesquisa de campo serão apresentados seguindo os tópicos do roteiro

de entrevistas. A Tabela 8.2 contém os dados gerais sobre as empresas estudadas na pesquisa

de campo.

Tabela 8.2. Dados gerais das empresas estudadas.

Montadora Fornecedor do

Sistema de Injeção

Fornecedor do

Turbocompressor

Fornecedor do Coletor de

Escape Origem do capital

alemão alemão norte-americano brasileiro

Principais processos de manufatura

fundição, estamparia, usinagem e montagem

usinagem, injeção de plástico e montagem

usinagem e montagem

fundição e usinagem

Certificação do sistema da qualidade

ISO 9001 VDA 6.3

ISO 9001, QS 9000, VDA

ISO 9001, QS 9000, VDA 6.3

ISO 9002


142

A seguir serão apresentados os dados coletados nas empresas estudadas.

Montadora de Automóveis

A Montadora de Automóveis foi uma das empresas pioneiras na instalação da

indústria automotiva brasileira nos anos 50. Ela foi por várias décadas líder de mercado e

somente recentemente perdeu essa posição. As operações locais são as mais importantes do

grupo fora da Europa. A estrutura hierárquica do desenvolvimento de produto da Montadora

de Automóveis está ilustrada na Figura 8.2.

Estilo VeículoGlobal

Desenvolvimentodo Produto eProcesso dePower Train

Desenvolvimentodo Veículo

Planejamentodo Processo

de Carroçaria

Vice-Presidênciade Tecnologia

Presidência

Figura 8.2. Estrutura hierárquica do processo de desenvolvimento de produto da Montadora

de Automóveis.

A importância estratégica da tecnologia de motores na corporação é grande, pois a

empresa tem uma imagem associada à excelência técnica de seus produtos e deseja mantê-la.

A divisão de desenvolvimento do power train é responsável tanto pela engenharia do produto

quanto pela engenharia de processo desses componentes do automóvel. A engenharia do

produto é dividida em engenharia avançada, engenharia de projeto, engenharia experimental,

laboratórios de emissões e os centros de dinamômetros. A engenharia de processo é

responsável pelo planejamento global de aproveitamento dos recursos existentes na produção

e de novos investimentos necessários à manufatura e montagem do motor e câmbio a serem

lançados.

A estratégia de desenvolvimento do motor turbo 1.0 de 16 válvulas foi, a partir de uma

plataforma, utilizar toda a capacidade de engenharia local para desenvolver o novo produto. A

participação de alguns fornecedores no desenvolvimento desse produto foi por projeto tipo

black box ou gray box numa prática de co-design. Nos projetos black box, os fornecedores

foram envolvidos desde o pré-desenvolvimento (pré-projeto) quando receberam as

especificações de torque e potência do motor. Houve uma troca intensa de informações nos

dois tipos de projeto.


143

A equipe de projeto constituída na montadora foi multifuncional envolvendo

profissionais das áreas de engenharia de produto, engenharia de processo, manufatura,

compras, qualidade e alguns fornecedores. Essa equipe se reunia semanalmente ou

quinzenalmente, dependendo do ritmo do projeto. A coordenação ficou a cargo de um gerente

sênior “peso-pesado”.

A principal prática de gestão indicada pelo entrevistado foi adoção de uma equipe

multidisciplinar que permitiu a aplicação e consolidação do conceito de Engenharia

Simultânea na empresa. Essa abordagem permitiu um uso melhor de métodos e técnicas como

QFD, FMEA e Método Taguchi. Os FMEA’s de produto e processo foram feitos

simultaneamente, o que trouxe muito benefícios na identificação e busca de solução dos

problemas.

A equipe foi coordenada por um gerente sênior tipo “peso-pesado” e também contou

com a participação de alguns fornecedores de componentes-chave. Vale a pena destacar que

para execução dos projetos do tipo black box e gray box é necessário uma intensa

comunicação entre o fornecedor e o cliente e que a participação deles em equipes de projeto

do cliente facilita essa comunicação que é muito mais intensa e interativa.

Outras práticas de gestão adotadas foram um modelo de referência para o

desenvolvimento de produto, que guiou as grandes etapas do processo. O modelo de

referência adotado é corporativo e consta do sistema da qualidade da empresa.

O entrevistado avaliou que o desempenho do projeto ficou dentro das expectativas em

termos de tempo e ficou acima das expectativas em termos de produtividade e qualidade.

Embora a empresa não tenha indicadores de desempenho formais para medir esses parâmetros

diretamente. O tempo de desenvolvimento foi exatamente aquele previsto no início do projeto

(18 meses). A produtividade foi avaliada em termos do orçado versus o gasto que ficou

abaixo daquilo planejado. A qualidade do produto é avaliada pelos testes (foram rodados mais

de 1.700.000 Km por 70 veículos) e pelas chamadas de campo, que, até o momento da

pesquisa, praticamente inexistem após a produção e venda de por volta de 8.000 motores.

A principal dificuldade encontrada foi o envolvimento dos fornecedores nas primeiras

etapas do desenvolvimento de produto. Segundo o entrevistado, nem todos os fornecedores

têm o expertise necessário e nem a autonomia necessária para a solução dos problemas

enfrentados. Isso quase acabou comprometendo o tempo total de desenvolvimento do projeto.

Esse fato acaba quase por impedir a adoção total de projeto tipo black box. Vale observar que

a indústria brasileira de autopeças passou recentemente por um processo de desnacionalização

que prejudica a agilidade na tomada de decisão devido à dependência da matriz.


144

Os principais fornecedores envolvidos foram dos componentes ou sistemas que mais

trouxeram problemas no desenvolvimento do motor. Foram envolvidos os fornecedores do

turbocompressor, do sistema de injeção, de embreagem, de anéis e pistões, de coletor de

escape, etc.

Para captar a perspectiva dos fornecedores do mesmo projeto do produto foram

entrevistados os fornecedores do turbocompressor, do sistema de injeção e do coletor de

escape. Eles serão denominados “Fornecedor do Turbocompressor”, “Fornecedor do Sistema

de Injeção Eletrônica” e “Fornecedor do Coletor de Escape”.

Fornecedor do Sistema de Injeção Eletrônica

O Fornecedor do Sistema de Injeção Eletrônica tem cinco grandes unidades de

negócios no país: sistemas de gerenciamento de motores (direção e ignição eletrônica) tanto a

diesel quanto à gasolina, motores de partida e alternadores, ferramentas elétricas, e mercado

de reposição. O Brasil tem uma posição muito importante no faturamento mundial do grupo.

A unidade de sistemas de gerenciamento de motores participou ativamente no

desenvolvimento do motor turbo 1.0 de 16 válvulas da montadora. O relacionamento entre as

duas empresas já existe há um bom tempo. O Fornecedor do Sistema de Injeção Eletrônica já

participou de vários desenvolvimentos em conjunto com a Montadora de Automóveis e tem a

confiança dela para desenvolver e produzir esse tipo de produto. Esse fornecedor também tem

um bom nível de autonomia em relação à matriz européia, principalmente para desenvolver

aplicações específicas para o mercado brasileiro.

O desenvolvimento de produto do Fornecedor do Sistema de Injeção Eletrônica segue

um modelo de referência que consta do sistema de qualidade da empresa em concordância

com a QS-9000.

O sistema de injeção eletrônica para o motor turbo 1.0 de 16 válvulas foi desenvolvido

a partir de componentes desenvolvidos na matriz, mas boa parte dos componentes do sistema

foi desenvolvido no Brasil com a capacitação da engenharia local. A matriz colaborou

cedendo alguns equipamentos para testes. O tipo de projeto desenvolvido foi black box com

utilização da capacidade e know how do fornecedor.

O envolvimento de fornecedores 2nd tier aconteceu apenas na fase de engenharia de

processo. Todo o desenvolvimento anterior foi feito pelo Fornecedor do Sistema de Injeção

Eletrônica. A decisão na seleção dos fornecedores 2nd tier era feita em conjunto com a

Montadora de Automóveis.

A equipe de projeto foi funcional com um gerente de projeto responsável pelo


145

acompanhamento de todo o desenvolvimento com dedicação em tempo integral. Ele tinha

autonomia para tomar decisões para solucionar problemas e não deixar o cliente sem resposta

por muito tempo. Esse gerente de projeto coordenou aquilo que foi denominado pelo

entrevistado de “time virtual”. Essa equipe era formada por pessoas de várias áreas envolvidas

no projeto, porém elas não abandonaram suas áreas funcionais.

O gerente de projeto organizava reuniões semanais com o “time virtual”, verificava o

andamento de acordo com o cronograma nos gates e participava das reuniões na montadora.

Ele era o principal canal de informações entre a montadora e a empresa.

No Fornecedor do Sistema de Injeção Eletrônica, métodos como FMEA de produto e

processo, e QFD foram consideradas práticas comuns e fazem parte do sistema da qualidade.

O entrevistado considerou o desempenho em termos de tempo de desenvolvimento

acima das expectativas em vista das indefinições dos parâmetros de projeto e do pouco prazo

dado pela montadora. A qualidade do produto também foi considerada acima das expectativas

pelo desempenho do produto no campo. Já a produtividade foi considerada abaixo das

expectativas devido a grande quantidade de retrabalho feitas no projeto. O retrabalho foi

causado pela indefinição e mudança de parâmetros. Foram gastas mais horas-homem do que o

orçado.

Uma prática que foi determinante para alcançar esses níveis de desempenho foi a

figura do gerente de projeto que era responsável por agilizar as tarefas e fazer follow-up, e a

divisão de tarefas que houve no desenvolvimento. A divisão de tarefas implicou em mais

pessoas no projeto, mas permitiu a simultaneidade na execução de tarefas críticas, como as da

fase de aplicação. Essas pessoas eram alocadas temporariamente e executavam pequenas

tarefas de forma a aliviar a carga de trabalho do gerente de projeto.

A principal dificuldade relatada foi demora na definição de parâmetros básicos para a

fase inicial do desenvolvimento, preparação e definição do motor e definição do package.

Nessa fase são determinados os parâmetros do sistema de acordo com a potência especificada

do motor no dinamômetro. Porém muitas eram as incertezas acerca do coletor de admissão, de

escape e turbocompressor. A confiança mútua (construída num relacionamento já existente) e

a troca constante de informações ajudaram a superar essa dificuldade, mesmo com prejuízo da

produtividade do desenvolvimento devidos aos retrabalhos.

Para superar essa barreira inerente à prática de co-design e projetos tipo black box, os

entrevistados acreditam que a comunicação intensa e a quebra de barreiras funcionais do

fornecedor minimizam a incerteza do início do desenvolvimento sem a informação suficiente.


146

Fornecedor do Turbocompressor

O Fornecedor de Turbocompressor tem três unidades de negócio: turbocompressores,

therm system e aeroespacial. A unidade de negócio de turbocompressores é a mais importante

no Brasil.

O principal produto da empresa é turbocompressores para veículos pesados movidos a

diesel, onde a empresa é líder de mercado. Turbocompressores para veículos leves eram feitos

apenas para aqueles que desejavam instala-los em oficinas especializadas sem qualquer

orientação da montadora, como um acessório.

Na época do envolvimento no desenvolvimento do motor turbo 1.0-16v da montadora,

o desenvolvimento de produto do Fornecedor de Turbcompressor era organizado de forma

funcional, aonde cada área era envolvida conforme a necessidade. Um líder de projeto era

designado e ele solicitava as tarefas para as áreas.

Atualmente essa estrutura foi modificada e o desenvolvimento está organizado em

customer teams. Os customer teams são equipes multifuncionais que têm um líder e pessoas

de diversas áreas – vendas, engenharia de produto, engenharia de processo, compras,

qualidade, manufatura, finanças, recursos humanos, etc. Entretanto, os membros dessas

equipes continuam atuando nas suas áreas funcionais de origem, ou seja, a organização passou

a ser matricial.Essas equipes trabalham todo o relacionamento com o cliente, inclusive o

desenvolvimento de projetos de componentes de catálogo e black box.

Existe um fórum acima dos customer teams que é um comitê da empresa composto

pela diretoria, gerentes e líderes dos times que arbitra nos impasses dentro ou entre as equipes.

Eles também decidem se um novo desenvolvimento será ou não iniciado. Essa decisão é

tomada com base na “folha de entrada de projetos” que contém dados técnicos e comerciais

do futuro produto. As demais etapas do desenvolvimento de produto do Fornecedor de

Turbcompressor seguem o modelo do APQP uma vez que a empresa é certificada QS 9000.

A empresa tem dois grandes centros de desenvolvimento de produto no mundo. O

centro nos Estados Unidos é para veículos pesados e outro na Europa é para veículos leves

tanto movidos a diesel quanto à gasolina. Eles controlam todas as especificações e desenhos

utilizados pelas demais empresas do grupo ao redor do mudo. Qualquer modificação ou

criação de peças tem de ser autorizados por esses centros. Segundo o entrevistado, essa

prática tem um lado bom, o controle rígido de especificações e desenhos, e outro ruim, a falta

de flexibilidade.

O Fornecedor de Turbcompressor nunca havia desenvolvido no Brasil um

turbocompressor para motor à gasolina de baixa cilindrada. Além disso, a montadora e o


147

Fornecedor de Turbcompressor nunca haviam trabalhos juntos. Esses fatores foram

importantes no relacionamento desses futuros parceiros naquilo que era um projeto tipo black

box.

O desenvolvimento do turbocompressor para esse tipo de aplicação se constituiu numa

família totalmente nova para o Fornecedor de Turbcompressor. Apesar desse produto já

existir na Europa, a empresa nunca havia feito um turbocompressor para um motor de 1.000

cm³. As dimensões, as tolerâncias e os materiais eram totalmente diferentes dos da plataforma

diesel. Isso teria um impacto muito grande na capabilidade dos processos de manufatura da

empresa.

Segundo o entrevistado, seria necessário fazer investimentos em máquinas e

equipamentos para manufaturar esse produto no Brasil. Entretanto, inicialmente a montadora

se recusou a dar qualquer garantia de volume de produção ao Fornecedor de Turbcompressor.

Isso gerou um impasse que se alongou por volta de seis meses.

O impasse foi resolvido quando a montadora decidiu fazer uma carta se

comprometendo a comprar um determinado volume de produção e envolver o Fornecedor de

Turbcompressor no desenvolvimento da futura geração de motores. Porém para evitar atrasos

foi necessário um envolvimento mundial da empresa no desenvolvimento para principalmente

fazer lote-piloto. Esse impasse levou ao desgaste do líder inicial do projeto que foi trocado

pelo entrevistado. O primeiro líder era uma pessoa da área de manufatura e o segundo da área

comercial com experiência na área técnica.

Devido à novidade do projeto e alguma falta de capacidade da engenharia local do

Fornecedor de Turbocompressor, a solução de um problema de tolerâncias no

turbocompressor desestabilizou mais ainda o relacionamento entre as empresas. O problema

demorou a ser solucionado e somente com a pressão da montadora para o envolvimento de

especialistas de outras unidades no mundo é que solução foi encontrada.

Isso tudo contribuiu para que toda qualificação do componente fosse feita

exaustivamente e com acompanhamento intenso por parte da Montadora. Esse clima de

aparente desconfiança fez com que o relacionamento com a montadora sempre fosse tenso.

Apesar do projeto ser do tipo black box houve uma série de ingerências da montadora no

sentido de tentar saber o que estava sendo feito. Por outro lado, o fornecedor procurava

preservar o seu know-how do componente. Com o envolvimento do Fornecedor de

Turbocompressor em nível mundial fez que esse clima fosse amenizado, não existindo mais a

tensão inicial.

O Fornecedor de Turbocompressor envolveu alguns de seus fornecedores no projeto,


148

mas todos os projetos foram do tipo gray box. Um fornecedor de fundidos teve uma

participação importante, pois foi a primeira vez que o material do turbocompressor foi

fundido no Brasil, conforme afirmou o entrevistado. As peças fundidas eram complexas e as

tolerâncias muito apertadas.

Não houve qualquer prática de gestão diferente daquelas que a empresa estava

acostumada a utilizar, ou seja, arranjo funcional com líder de projeto e seqüência de

desenvolvimento seguindo APQP. Contudo, face ao prazo muito apertado e atraso inicial, o

entrevistado afirmou que um check list feito a cada reunião interna ou com a montadora

facilitava para determinar prioridades, responsáveis e prazos.

Acerca das reuniões que o Fornecedor de Turbocompressor participava na montadora,

o entrevistado destacou a dificuldade vivida em alguns momentos quando era difícil

identificar quem era o cliente, ou seja, era o líder do projeto na montadora, o setor de

qualidade, a engenharia de processo, etc. Isso causava confusão porque às vezes a prioridade

deles era conflitante.

Para o entrevistado, o desempenho em termos de tempo ficou dentro do esperado,

apesar de todas as intempéries descritas. Já a produtividade ficou abaixo do esperado porque

foram gastos mais recursos (horas-homem de engenharia) que seria necessário. Por fim, a

qualidade ficou acima do esperado, pois o produto foi aprovado nos testes e não existem

praticamente chamadas de campo.

A boa qualidade do projeto e o tempo de execução satisfatório foram atingidos

principalmente com o comprometimento que a empresa passou a ter com o desenvolvimento

do produto. Assim quando o Fornecedor de Turbocompressor em nível mundial

disponibilizou os recursos foi possível reverter o quadro de desconfiança, solucionar alguns

problemas e cumprir o prazo na qualidade esperada. Naturalmente que a falta de

conhecimento prévio entre fornecedor e cliente foi um fator que atrapalhou bastante.

Vale observar que quando o fornecedor precisa fazer investimentos significados para

desenvolver uma nova família de peças isso requer garantias para minimizar os riscos. Esse

ponto quase comprometeu todo o projeto e o relacionamento entre as empresas.

Fornecedor do Coletor de Escape

O Fornecedor do Coletor de Escape, diferentemente dos outros dois fornecedores

estudados, tem suas operações concentradas no Brasil numa única planta e é uma empresa de

médio porte do setor de fundição.

Segundo o líder de projeto da Montadora de Automóveis, essa empresa foi envolvida


149

no projeto face à negativa de fornecedores tradicionais recusarem a fabricação porque o

material a ser fundido iria “contaminar” a fábrica deles. Assim o Fornecedor do Coletor de

Escape foi a única empresa a aceitar a manufatura do componente.

O Fornecedor do Coletor de Escape tradicionalmente desenvolve projetos tipo gray

box, ou seja, ele recebe o desenho do coletor do cliente, desenvolve a engenharia do processo

e faz o lote-piloto. Embora, atualmente a empresa esteja envolvida num projeto tipo black box

com um concorrente da Montadora de Automóveis.

As fases em projeto tipo gray box são o recebimento do desenho, desenvolvimento do

ferramental para fundição, execução de testes, desenvolvimento de dispositivos de usinagem e

lote-piloto. Não foi observado nem o uso de um modelo de referência de PDP na empresa e

nem uma formalização do processo atual na forma de documentação.

O coletor de escape do motor turbo 1.0 de 16 válvulas seguiu um projeto tipo gray

box uma vez que o Fornecedor do Coletor de Escape recebeu os desenhos da Montadora de

Automóveis. Durante os testes vários problemas surgiram, o que implicou numa série de

modificações sugeridas pelo Fornecedor do Coletor de Escape.

O projeto inicial do componente feito pela montadora foi baseado no coletor de escape

do produto utilizado como plataforma no desenvolvimento do motor turbo. Entretanto, o turbo

aumentou muito a temperatura e quantidade dos gases.

As várias modificações feitas resultaram em seis modelos que foram sendo

melhorados a fim de resolver os problemas detectados em vários testes. O Fornecedor de

Turbocompressor ajudou indicando o material a ser fundido. Todas essas modificações foram

feitas de forma empírica, ou seja, sem a ajuda de metodologias e técnicas de desenvolvimento

de produto, pois, segundo os entrevistados, o tempo de desenvolvimento foi muito pequeno.

Essas modificações e o prazo pequeno para desenvolver o produto tornaram a relação

entre a montadora e o fornecedor tensa e muitos conflitos aconteceram. Muitos deles pela

demora da Montadora de Automóveis em aceitar as modificações sugeridas pelo Fornecedor

do Coletor de Escape. Hoje, de acordo com os entrevistados, a Montadora de Automóveis

dedica muito mais atenção ao coletor de escape que passou a ter uma equipe somente

cuidando do desenvolvimento desse componente.

A principal prática de gestão do PDP para esse componente foi a grande interação

entre a Montadora de Automóveis e o Fornecedor do Coletor de Escape, onde foi aproveitada

e reconhecida pela montadora a capacidade do fornecedor em fazer alterações no projeto

inicial para resolver os problemas existentes. O envolvimento do Fornecedor de

Turbocompressor também ajudou a superar o problema do material a ser fundido.


150

Para os entrevistados, o desempenho desse projeto ficou dentro das expectativas em

relação ao tempo de desenvolvimento já que o projeto terminou no tempo estipulado apesar

dos conflitos que surgiram. Em termos de qualidade, ficou acima das expectativas, pois o

componente não apresentou problemas de campo, apesar das inúmeras modificações. Por fim,

o desempenho ficou abaixo das expectativas em termos de produtividade face aos inúmeros

retrabalhos e uso de horas-extra para atingir o tempo estabelecido.

A qualidade do produto atingida se deveu principalmente aos incessantes testes

realizados pela Montadora de Automóveis e a contratação por parte dela de serviços de

terceiros já que o Fornecedor do Coletor de Escape não possui tal infraestrutura. Esses testes

forneceram base para as várias modificações feitas no projeto original da Montadora de

Automóveis.

Alguns fornecedores 2nd tier tiveram uma participação importante no projeto. Dentre

eles foram destacados pelos entrevistados o fornecedor de material para a confecção do

ferramental de moldagem e o fornecedor de pastilhas e ferramentas de usinagem.

8.2.6 Análise e Conclusões

Na opinião dos entrevistados, o projeto do motor turbo 1.0 de 16 válvulas teve um

desempenho em termos de qualidade e tempo de desenvolvimento acima das expectativas.

Vale observar que o tempo de desenvolvimento foi considerado um desafio atingido na

Montadora de Automóveis. Entretanto, a eficiência do processo de desenvolvimento desse

produto, tanto na montadora quanto nos três fornecedores estudados, foi considerada abaixo

das expectativas. O que levou a esse desempenho?

Em termos globais, a estratégia de partir de uma plataforma de produto contribuiu

significativamente no fator tempo, pois o desenvolvimento ficou concentrado somente nos

sistemas e componentes que tiveram seu desempenho afetado pela adoção do turbo.

Outra escolha importante para reduzir o tempo e garantir a qualidade foi o uso de

equipe multifuncional na organização interna da equipe de projeto da Montadora de

Automóveis – também observado nos Fornecedores do Sistema de Injeção Eletrônica. Essa

decisão permitiu a aplicação e consolidação do conceito de Engenharia Simultânea e facilitou

o uso de FMEA, QFD e Método Taguchi. Já no plano externo, a decisão de adotar a prática do

co-design com os fornecedores dos componentes mais críticos do motor também foi acertada

e ajudou a reduzir o tempo e garantir os padrões de qualidade do produto.

Entretanto, na gestão do processo de desenvolvimento em relação aos fornecedores

envolvidos no desenvolvimento do produto houve algumas falhas que acabaram por


151

comprometer a eficiência do processo em favor dos outros parâmetros. A Tabela 8.3 contém

as características da prática de co-design contrapostas com o que foi encontrado na pesquisa

de campo.

Das características observadas na pesquisa de campo, um fator fundamental, para a

ocorrência ou não delas, foi o tipo de relacionamento existente entre a montadora e os

fornecedores estudados. Isso foi mais determinante que o tipo de projeto, se black box ou gray

box.

A adoção do co-design torna mais crítico um dos obstáculos para atingir um

desempenho satisfatório no PDP, que é a complexidade e a incerteza envolvidas nas escolhas

feitas durante o desenvolvimento. Isso se deve principalmente à flexibilidade de solicitação

por parte da montadora, uma característica do co-design. Todos os fornecedores estudados

afirmaram que essa flexibilidade gerou muitas mudanças que acabaram por afetar a eficiência

do projeto devido aos constantes retrabalhos. Vale destacar que isso passa a ser mais críticos

ainda em projetos ou componentes com maior grau de inovação.

Outra característica observada do co-design, que também influencia a falta de informação, é a

interdependência existente entre a montadora e os fornecedores e também entre os próprios

fornecedores. Houve uma troca de informações entre os três fornecedores estudados por meio

da montadora. Isso ocorreu porque a Montadora de Automóveis não detinha o conhecimento

pleno sobre os componentes, tanto no caso dos projetos tipo black box quanto no gray box.

Outro fator que afetou de forma acentuada a eficiência do projeto foi o relacionamento

pré-existente entre a montadora e o fornecedor. Neste ponto, foram observadas duas situações

totalmente distintas. A Montadora de Automóveis e o Fornecedor do Sistema de Injeção

Eletrônica já tinham um relacionamento antigo e de confiança por parte da montadora. Esse

fornecedor já havia participado com sucesso em outros projetos. Isso reduziu o grau de

desconfiança sobre a capacidade do fornecedor em prover soluções para os problemas

encontrados.

Já entre a Montadora de Automóveis e o Fornecedor do Turbocompressor, foi a

primeira vez que essas empresas desenvolveram um projeto de forma conjunta. A falta de

garantias de volume de produção por parte da montadora e a demora em solucionar um

problema por parte do fornecedor tornaram o relacionamento tenso, pois a desconfiança de

ambas as partes fez com que fossem feitas várias validações e foram necessárias muitas

reuniões e viagens. Isso influenciou a eficiência do projeto.


152

Tabela 8.3. Comparação das Características do Co-Design e as Evidências da Pesquisa de

Campo.

Características da Prática de Co-Design Evidências da Pesquisa de Campo Envolvimento mais cedo do fornecedor Ocorreu e foi fundamental para a solução de

problemas e cumprimento do tempo estabelecido

Escolha do fornecedor feito pelo departamento de projetos

Os fornecedores foram escolhidos pela equipe responsável pelo projeto

Transferência de know-how para fornecedores Não ocorreu, pelo contrário, os fornecedores acabaram transferindo “know-how” para a montadora, inclusive no projeto “gray box"

Poucos fornecedores por componente Todos os componentes estudados tiveram apenas um fornecedor

Presença de representantes dos fornecedores na equipe de projeto da montadora

Ocorreu para os fornecedores envolvidos em projetos “black box”

Gerente de projeto é nomeado no fornecedor Ocorreu em todos os três fornecedores Fornecedor tem autonomia para escolher métodos e técnicas e tem obrigação de ser claro na escolha

Ocorreu principalmente no Fornecedor do Sistema de Injeção Eletrônica, enquanto no Fornecedor do Turbocompressor foi um problema

Comunicação intensa Ocorreu, mas foi mais produtiva quando houve confiança de ambas as partes

Flexibilidade de solicitações por parte da montadora

Ocorreu e todos os fornecedores estudados reclamaram disso

Integração cedo dos aspectos financeiros e técnicos do projeto

Não ocorreu e causou problemas com o Fornecedor de Turbocompressor com quem a Montadora nunca tinha tido um relacionamento

Validação do projeto de forma contínua e iterativa

Ocorreu e o Fornecedor de Turbocompressor achou exagerada, enquanto no coletor de escape ajudou a detectar falhas no projeto

Contratos de longo prazo com integração dos aspectos financeiros e técnicos

Não ocorreu e casou problemas com o Fornecedor do Turbocompressor

Co-design adotado por empresas que competem em inovação

Foi observado, mas o “co-design” ajudou também os critérios velocidade e qualidade

Consistência entre as estratégias de produto e de suprimentos

Ocorreu parcialmente e gerou alguns conflitos, pois o Fornecedor do Turbocompressor não sabia algumas vezes a quem atender

Além disso, o Fornecedor do Turbocompressor teve dificuldade em se relacionar com

os vários setores da Montadora de Automóveis. Segundo o entrevistado, “...você não tem um

cliente. Você tem vários clientes [várias áreas dentro da empresa] e cada um desses clientes

têm os seus objetivos. ...”. Tudo isso fez com que o relacionamento entre ambos demorasse a

ser entrosar por falta de conhecimento prévio.


153

Ainda sobre esse relacionamento, a falta de autonomia da subsidiária local do

Fornecedor do Turbocompressor para tomar algumas decisões sobre investimentos e busca de

capacitação nas outras subsidiárias da empresa no mundo para resolver um problema fez com

que a eficiência do projeto também fosse afetada em detrimento do cumprimento do prazo e

da qualidade estabelecidos.

Acerca da transferência de know-how da montadora para o fornecedor no caso

estudado, aconteceu ao contrário mesmo no projeto tipo gray box, onde as contingências do

processo fizeram com que o fornecedor sugerisse inúmeras modificações no projeto original

fornecido pela montadora. Naturalmente que a competência do fornecedor em

desenvolvimento ajudou neste sentido. O reconhecimento da importância do componente fez

com que atualmente na Montadora de Automóveis exista uma equipe de três engenheiros para

desenvolver o coletor de escape.

Foi observado que no Fornecedor do Coletor de Escape não aplicou qualquer método

ou técnica para ajudar encontrar a solução para os problemas encontrados, como por exemplo:

FMEA e Método Taguchi ou Projeto de Experimentos. Isso, como reconheceram os

entrevistados, poderia reduzir o número de tentativas e erros. Porém, tais métodos não foram

aplicados por falta de tempo e pessoal. A montadora também não sugeriu e nem treinou o

fornecedor, deixando por conta dele a decisão.

Portanto, a adoção da prática de co-design precisa ser planejada e alguns fatores são

críticos, com base no caso estudado:

− ampliar o papel da montadora como coordenadora do processo de troca de

informações entre ela e os fornecedores envolvidos e por meio dela entre os

fornecedores;

− fornecer garantia para o fornecedor além do desenvolvimento do produto, ou seja,

o relacionamento entre cliente e fornecedor vai além do desenvolvimento do

produto e precisa ser considerado numa perspectiva mais ampla. Isso é mais crítico

nos casos das empresas que nunca trabalharam juntas;

− os fornecedores precisam desenvolver métodos para desenvolverem o componente

ou sistema sob maior grau de incerteza que estão acostumados, face à flexibilidade

de solicitações pela montadora;

− na escolha de subsidiárias de fornecedores para participar no desenvolvimento do

produto é importante considerar o grau de autonomia dela para tomada de decisão.

Isso é mais importante quando essa decisão ocorre em subsidiárias operando em

países como Brasil, México, etc.; e


154

− quando a montadora não tem muito conhecimento sobre os componentes e

sistemas, o fluxo de know-how pode ser inverso daquele apresentado na literatura.

Esse estudo de caso permitiu investigar como uma montadora de automóvel e três de

seus fornecedores se relacionaram durante o desenvolvimento conjunto de alguns sistemas e

componentes de uma nova geração de motores. Por meio desse estudo foi possível verificar

que a prática de co-design permitiu atingir os objetivos de qualidade e tempo de

desenvolvimento, mas algumas falhas de gestão e aplicação de ferramentas e métodos para

solucionar problemas influenciaram na eficiência do processo (custo do desenvolvimento).

Além disso, foi possível observar que é necessário que cliente e fornecedor assumam novos

papéis para minimizar as incertezas que cercam um desenvolvimento conjunto de um produto

e maximizar a eficiência para tornar o produto mais competitivo no mercado.

8.3. Desenvolvimento de Produtos na Fiat Auto: Projeto da nova versão do

Palio (Novo Palio)

8.3.1 Introdução

Na última década, o interesse no chamado “envolvimento do fornecedor no

desenvolvimento de produto” tem aumentado consideravelmente, seja por parte dos

pesquisadores, seja por parte das empresas (WYNSTRA et al, 2001). Esta integração entre

cliente e fornecedor num processo complexo, como o desenvolvimento de produtos, pode

trazer bons resultados para as partes envolvidas, mas também exige esforços para a superação

de algumas dificuldades.

Este segundo caso ressalta algumas dessas dificuldades/barreiras que precisam ser

superadas para que o processo de co-design seja efetivamente implantado, além de

caracterizar o relacionamento entre a montadora e seus fornecedores num projeto específico.

O estudo de caso foi realizado com foco no projeto de reestilização do Palio (nova

versão do Palio, voltada prioritariamente para o mercado brasileiro), ocorrido no final da

década de noventa, incluindo estudos realizados na montadora Fiat e em três fornecedores de

primeira ordem (1st tier), que trabalharam em co-design com a montadora, neste projeto. Este

caso é resultado de entrevistas com os líderes/gerentes de desenvolvimento de produto em

cada uma das empresas, bem como de material coletado sobre o projeto e as empresas.


155

8.3.2 O processo de Desenvolvimento de Produto da Fiat Auto

Para se entender o DP na Fiat Auto, no Brasil e em termos mundiais, deve-se antes

entender a mudança de paradigma no DP desta corporação, que ocorreu nos anos 90:

O desenvolvimento do Palio, que ocorreu no início dos anos 90, representou um grande

desafio (e mudanças) para a corporação7. Tratava-se do desenvolvimento de um produto com

a grande responsabilidade de substituir o mais bem sucedido modelo da Fiat até então, o Uno.

O novo executivo principal da montadora naquele momento considerou que a forma vagarosa

e ineficiente do DP da Fiat seria incapaz de conseguir uma integridade elevada de projeto e

produto, condição indispensável para o sucesso competitivo do produto sucessor do Uno.

Principalmente por este motivo, aproveitou-se a ocasião para repensar (e mudar) a forma com

que os automóveis eram projetados na Fiat. As principais mudanças implantadas foram a

valorização do uso do conceito de plataforma de produtos, desenvolvidas por times de projeto

“peso-pesado”, e a atribuição de uma maior importância para a consistência entre as

estratégias de desenvolvimento, marketing e manufatura8.

Ao se analisar o projeto de reestilização recente (final da década de 90) dessa primeira

versão do Palio, denominada como nova versão do Palio ou Novo Palio, há indícios de

incorporação definitiva das mudanças mencionadas, agora como práticas consolidadas

através: - do time ou equipe que ficou responsável pelo desenvolvimento desta nova versão

(com grande autonomia e dedicação somente ao projeto, liderados por um gerente “peso

pesado”) e - do consistente envolvimento do marketing e da manufatura durante todo o

projeto (inclusive com certa autonomia da unidade Fiat Brasil para tomar decisões a respeito,

considerando as potencialidades do marketing e da manufatura locais).

O DP em toda a corporação Fiat Auto baseia-se em uma estrutura matricial, onde as

quatro principais áreas funcionais da engenharia (vehicle layout, engines, gear boxes, systems

& components) suprem com soluções tecnológicas as diversas plataformas de veículos. Entre

os modelos que constituem uma mesma plataforma, há um grande compartilhamento de

componentes e as soluções adotadas são semelhantes. Entre diferentes plataformas há bem

menos compartilhamento e quando ocorre precisa ser devidamente adaptada9.

7 A plataforma Palio foi concebida para ser um produto mundial do grupo Fiat, visando ampliar a participação da empresa em países emergentes ou intermediários quanto a renda média da população, como por exemplo o Brasil, Argentina, Polônia, Turquia (in www.univ-evry.fr/labos/gerpisa/actes/20/index.html “Regionalisation and Globalisation in Europe: the Case of Fiat Auto ...” G.Balcet, A. Enrietti, agosto de 2001). 8 Harvard Business School Cases, de autoria de Marco Iansiti, resumo disponível pela internet. 9 Alguns componentes, sistemas e soluções são desenvolvidos nas áreas funcionais da montadora (e cada vez mais em fornecedores) sem um foco específico em algum modelo ou plataforma. É feito um desenvolvimento básico e independente e depois adaptado (incorporado) ao desenvolvimento de cada produto (um novo modelo de veículo a partir de uma plataforma ou mais amplamente uma nova plataforma), conforme os requisitos desejados para este produto. Alguns exemplos: air bag, telemática aplicada nos veículos, freios ABS, injeção


156

As plataformas da Fiat Auto são organizadas em torno de três fatores: chassi comum,

segmento de mercado comum, e arranjos com outras corporações por meio de joint-venture.

As plataformas existentes (e seus modelos mais representativos) são10:

- Small car – Panda, Punto, Seicento, Barchetta, Lancia Y;

- Segment C – Bravo/a, Marea, Coupe, Multipla, Alfa 145/6;

- Segment D – Lancia Lybra, Alfa 156;

- Segment E – Lancia K, Alfa 166, Alfa GTV, Alfa Spider;

- World Car – Palio, Siena, Strada, Uno, Fiorino;

- Comm. Vehicle & MPV – Ulysse, Ducato, Scudo, Lancia Z;

- Vamia – Multipla Ibrida & Bi/BluPower, Marea Bipower, Seicento Elettra.

Na Fiat Brasil são produzidos os veículos da plataforma Segment C e World Car,

sendo os modelos desta última plataforma os de maior importância em termos de escala de

produção e representação da montadora no mercado brasileiro.

Em uma visão ampla das responsabilidades organizacionais, pode-se dizer que na Fiat

Auto há três agentes ou elementos principais envolvidos (que se inter-relacionam):

- as áreas funcionais (functions) – responsabilizam-se pelo desempenho das tarefas

funcionais (especializações) em todas as unidades do grupo espalhadas pelo mundo,

apoiando-as com as competências funcionais ou especializações profissionais que se

fizerem necessárias;

- as equipes de plataformas (platforms) – que cuidam de desenvolvimentos de novos

produtos (melhorias ou novos modelos em plataformas existentes ou a criação de novas

plataformas);

- as unidades locais (filiais ou subsidiárias) do grupo (countries) – que representam os

interesses locais da Fiat e são responsáveis pelo desempenho das operações locais

(portanto possuem responsabilidade hierárquica pelas áreas funcionais locais).

Percebe-se portanto uma estrutura organizacional cruzada entre estes três agentes que

fazem a Fiat Auto operar mundialmente. O desenvolvimento de produtos é um processo

global, conduzido através de plataformas (platforms), sob o controle e suporte das áreas

eletrônica, etc. 10 a Ferrari, do grupo Fiat, não é veículo, nem plataforma, mas sim “una macchina”!


157

funcionais (functions) e participação (em alguns tipos de plataformas) das unidades locais

(countries).

O desenvolvimento de produtos que ocorre em uma plataforma (uma nova plataforma

ou a modificação de uma já existente, e/ou o desenvolvimento de modelos derivados de uma

plataforma) é realizado por um time (vehicle platform core team) que praticamente se dedica

exclusivamente a isso, orientando-se por um processo de desenvolvimento de produtos

adotado em toda a Fiat Auto, denominado de Product Life Cycle Process.

Esse time possui como principais coordenadores os membros abaixo relacionados que

possuem diferentes graus de poder de decisão e envolvimento com as atividades técnicas e de

gestão do time:

- platform director;

- product manager;

- controller;

- main plant general manager;

- purchasing manager;

- platform manufacturing manager;

- engineering manager.

Na Fiat Auto este time é considerado como sendo do tipo “peso-pesado”, e realiza o

desenvolvimento de produtos seguindo os princípios da engenharia simultânea (sendo

denominado de simultaneous engineering teams, para novos produtos em desenvolvimento).

Para a melhoria e adaptações de produtos já existentes, um time denominado diagnosis teams

(que pode ser derivado do simultaneous engineering teams) acompanha os problemas que

surgem, potencialidades pouco exploradas pelo produto, e novos desejos expostos pelos

clientes, desenvolvendo e implantando melhorias possíveis.

Detalhando o processo de desenvolvimento de produtos (Product Life Cycle Process)

adotado na Fiat Auto, e que orienta o trabalho de todos estes tipos de times, as fases11

principais que o constituem são: (veja na figura 8.3 a representação esquemática do processo

com suas fases).

Component Plan (PSC) e Product Plan (PGP) – preocupa-se com o planejamento estratégico

dos produtos e componentes considerando o longo prazo (com o horizonte voltado para os 11 Estas fases são realizadas de forma completa ou simplificada conforme o tipo de desenvolvimento que está sendo feito (por exemplo, um produto totalmente novo versus a derivação de um produto já existente)


158

próximos dez anos). Anualmente são construídos cenários e tendências (de longo prazo) do

que deve acontecer em termos de inovações em conceitos e conteúdos nos componentes

principais de um automóvel (motor, eletrônica, segurança, combustível, etc, com o feedback

de fornecedores) e no próprio produto automóvel. A partir daí são atualizadas decisões

relacionadas ao portfólio de produtos da Fiat Auto (as atualizações / inovações que os

produtos atuais precisam receber, o lançamento de novos produtos e o reposicionamento de

produtos, as modificações nas estimativas de vida comercial dos produtos, etc). Registra-se

em documentos específicos os resultados advindos desse planejamento estratégico (brand

book to define product guidelines). Verifica-se também nesta fase como está a integração

entre diferentes programas de desenvolvimento de produtos, buscando-se evitar redundâncias

no desenvolvimento e na produção, assegurando a coordenação (regularidade) entre os

lançamentos, e focando na coerência mercadológica para evitar que produtos venham a

disputar o mesmo espaço no mercado.

Concept Development (SK0) – trata do conceito definitivo do veículo a ser desenvolvido,

eliminando alternativas até se chegar a escolha mais adequada (por exemplo: dentre os vários

modelos que uma plataforma comporta, escolher aquele(s) mais adequados para a realidade de

cada mercado; considerando um modelo que será lançado, escolher a motorização mais

adequada; etc). Todo o conteúdo do veículo é definido, em conformidade com as decisões

tomadas no Component Plan e em coerência com o desempenho alvo desejado para o produto

(performance target). Este target envolve qualidade, custo e tempo. Em decorrência da

escolha do conceito advém as decisões sobre outsourcing (o que será realizado por

fornecedores, e qual será seu envolvimento nas etapas de desenvolvimento e fabricação do

veículo).

Product Development Process (PSP) – esta fase envolve o desenvolvimento do produto

propriamente dito, ou seja, a partir do conceito já definido parte-se para: concepção do estilo

do produto (veículo), construção de protótipos virtuais e depois físicos, transformação do

estilo definido em especificações técnicas do produto e de seu processo de fabricação, projeto

do ferramental, testes para validação do detalhamento técnico do produto, realização de

mudanças e melhorias no produto (com base nos testes realizados), verificação do processo de

fabricação através de pré-séries, início de produção (veículos para marketing). É nesta fase

que há o envolvimento efetivo do fornecedor (praticamente já selecionado na fase anterior) no


159

desenvolvimento do produto, tanto nos desdobramentos de parâmetros técnicos do produto

(veículo) como paralelamente nas negociações quanto a custos, preços e contratos.

Launch Process – define as ações internas e externas necessárias para o lançamento do

veículo. Estas ações ocorrem em diferentes frentes: - Comunicação (propaganda, catálogos,

imprensa, internet, contatos, etc); - Comercial (preços, crédito, financiamento, pós-venda,

serviços, etc); - “Industrial” (acessórios, manual de proprietário, logística, etc).

Product Management – realiza ações de acompanhamento do desempenho do produto no

mercado: contínuo monitoramento do posicionamento e aprovação pelo cliente do preço

versus conteúdo do produto; controle do mix de versões e opcionais; verificação dos efeitos

das decisões sobre variações nos volumes e preços dos produtos; controle dos conteúdos sobre

os produtos disponibilizados via sítios na internet, catálogos e propagandas; monitoramento

das ações dos competidores.

Figura 8.3. Product Life Cycle Process da Fiat Auto

Fonte: Fiat Auto

8.3.3 O envolvimento da Fiat Brasil no desenvolvimento de produtos

O mercado da Fiat no Brasil é atendido por veículos derivados das plataformas do

Segment C e World Car, e pelos modelos listados nesta última pode-se perceber sua

importância atual para a Fiat no mercado brasileiro. Dentre estes modelos (veículos), será

utilizado a nova versão do Palio como caso exemplo para se estudar o envolvimento da Fiat

Brasil no desenvolvimento de produtos da corporação Fiat Auto. Este projeto, também

denominado na Fiat de desenvolvimento do veículo Palio Restyling, é uma completa

reestilização do modelo, que segundo a empresa equivale ao desenvolvimento de um novo

veículo (sob a mesma plataforma anterior).

Ao se envolver com o desenvolvimento do Novo Palio, planejado para ser lançado

primeiro no mercado brasileiro, a Fiat Brasil é uma unidade local (countries, na denominação

Component Plan (PSC)

Product Plan (PGP)

Concept Development (SKO)

Product Development Process (PSP)

Launch Process

Product Management


160

explicada anteriormente) que irá produzí-lo em um importante mercado para a Fiat (que é o

brasileiro) e portanto precisa participar também do seu desenvolvimento. Para isso envolve

algumas de suas áreas funcionais (functions), em especial a Engenharia do Produto da área

funcional Direção Técnica da Fiat Brasil, que junto com outras functions do Brasil e de outras

unidades da Fiat Auto (especialmente da Itália), suportam o time (Vehicle Platform Core

Team) com pessoas exclusivamente dedicadas em desenvolver o Novo Palio, seguindo o

processo de desenvolvimento de produtos (Product Life Cycle Process) apresentado

anteriormente.

Percebe-se o intenso cruzamento entre as atribuições dos três agentes (countries,

functions e platform) que estruturam organizacionalmente toda a Fiat Auto12.

Em seguida será detalhado a estrutura da Engenharia do Produto da function Direção

Técnica da Fiat Brasil, e então seu envolvimento no Vehicle Platform Core Team responsável

pelo desenvolvimento do Novo Palio. Também serão abordados alguns detalhes deste projeto,

principalmente o envolvimento de fornecedores de autopeças.

A Direção Técnica da Fiat Brasil é um dos centros de excelência da Direção Técnica

da corporação Fiat Auto13, que o orienta, assim como aos demais centros, em termos de

competências técnicas estratégicas. Além disso, a Direção Técnica da Fiat Brasil faz parte,

junto com outras functions, da estrutura hierárquica que forma a subsidiária Fiat Brasil

(countries).

Em integração com outras functions do mesmo tipo, como os centros de excelência na

Fiat Auto, ou functions diferentes (situados no Brasil e/ou em outra unidade da Fiat Auto), a

Direção Técnica da Fiat Brasil realiza a Engenharia do Produto – a parte mais abrangente de

todo o processo de DP – para os produtos destinados ao Brasil e a América Latina. O contínuo

intercâmbio de pessoal e a ligação dos sistemas de tecnologia de informação e comunicação

são os dois fatores considerados fundamentais para o sucesso desta integração.

A Engenharia do Produto agrega uma boa parte das 496 pessoas (12 coordenadores,

206 mensalistas, 228 horistas, e 50 estagiários) que compõem a Direção Técnica da Fiat

12 O detalhamento destes cruzamentos para o DP não foi possível caracterizar com as informações obtidas junto à Fiat Brasil. 13 Os centros de excelência da Fiat Auto são: Torino, Arese, Balocco, Elasis e Fiasa (Brasil). Cada centro busca certa concentração em algumas competências técnicas particulares, porém trabalhando em colaboração / integração quando isso se faz necessário. Por exemplo, durante o desenvolvimento da nova linha de motores FIRE, que foi centralizado e liderado no centro Elasis (sul da Itália), houve a participação direta (não só aprendizado mas sim envolvimento efetivo) de engenheiros da Fiasa (Brasil). Isso ocorreu porque já durante o desenvolvimento destes motores estava planejado sua utilização nos modelos produzidos pela Fiat Brasil, o que de fato ocorre atualmente.


161

Brasil14. Detalhando a estrutura funcional matricial desta Engenharia do Produto, tem-se os

seguintes setores:

- Competitividade do Produto (26 pessoas);

- Sistemas de Gestão – staff da Engenharia do Produto (17 pessoas);

- Serviços Técnicos Legislativos e Normativos (4 pessoas);

- Experimentação Veículos (29 pessoas);

- Engenharia de Materiais (15 pessoas);

- Engenharia Veículos (95 pessoas); e

- Plataformas (agrupa pessoas das seções anteriores, de outras partes da Direção Técnica da

Fiat Brasil e da Fiat Auto, de outras functions da Fiat Brasil e da Fiat Auto, e de

fornecedores em co-development ou co-design).

As plataformas mantém em tempo integral, durante seu desenvolvimento, algumas das

pessoas das seções anteriores (outras das pessoas destas seções participam apenas

parcialmente – e aí colaboram com várias plataformas ao mesmo tempo – ou então ficam

somente dedicadas a especialização dentro da seção).

Ao se formar o time multiseção (multifuncional) dedicado integralmente a uma

plataforma (ao desenvolvimento desta ou de um veículo importante que faz parte desta),

fisicamente este time passa a trabalhar junto, em um mesmo espaço (co-localizado), com a

finalidade declarada de intensificar a comunicação face-a-face.

O desenvolvimento do Novo Palio contou com a intensa participação de toda esta

estrutura de Engenharia do Produto e da Direção Técnica disponível na Fiat Brasil,

integrando-se com outras functions da Fiat Brasil e da Fiat Auto, para formar o Vehicle

Platform Core Team responsável pelo desenvolvimento do Novo Palio15.

Este Core Team começou seu trabalho conjunto na Itália (as fases iniciais do Product

Life Cycle Process, que envolvem a concepção e estilo do veículo e os primeiros desenhos,

cálculos e protótipos do produto), onde os engenheiros e demais membros da Fiat Brasil

participantes do time ficaram por aproximadamente um ano e meio, trabalhando junto com os

demais membros italianos (principalmente) que complementavam o time.

14 Na ocasião da pesquisa, em junho de 2001. 15 Família Palio atual (informação obtida no endereço da Fiat na internet): Palio Young (1.0 8v); Novo Palio (EX 1.0 8v, ELX 1.0 16v, ELX 1.3 16v, ELX 1.6 16v, Stile 1.6 16v); Novo Palio Adventure (1.6 16v); Novo Palio Weekend (1.0 16v, 1.3 16v, 1.6 16v); Novo Siena (1.0 16v, 1.3 16v, 1.6 16v); Strada (1.5 8v, 1.6 16v). Esta nova motorização lançada junto com a nova versão do Palio é constituída pelos motores: da linha Fire (1.0 8v, 1.0 16v, 1.3 16v), o motor 1.5, além do motor Torque 1.6 16v.


162

Esses membros brasileiros dedicados em tempo integral ao time eram

aproximadamente 30 pessoas. Os italianos estavam participando mais como colaboradores

parciais do que dedicados integralmente ao Core Team de desenvolvimento do Novo Palio.

Fornecedores brasileiros (de filiais de multinacionais de autopeças instaladas no Brasil)

também participaram desse trabalho na Itália (não em tempo integral junto a equipe durante

todo o projeto) envolvendo conjuntamente pessoal da matriz do fornecedor na Europa.

No prosseguimento do projeto (as fases finais do Product Life Cycle Process, que

envolve o projeto do processo para a fabricação do produto na unidade brasileira), todo o

Core Team se deslocou para a Fiat brasileira (inclusive alguns italianos colaboradores). Tanto

no período inicial do projeto, em que o time se concentra na Itália, como em seu

prosseguimento, quando o time fica no Brasil, há sempre colaboradores e elementos de

ligação no outro país, para resolver e encaminhar diversos problemas específicos para as áreas

funcionais de apoio, conforme esses surgem ao longo do desenvolvimento. Este processo

ocorreu no projeto do Novo Palio e tem se configurado como uma tendência na montadora

para projetos de produtos fabricados no Brasil.

Percebe-se que no projeto do Novo Palio o processo de desenvolvimento de produtos

seguiu o modelo cujas fases já foram apresentadas anteriormente (o Product Life Cycle

Process), mas por se tratar do desenvolvimento (reestilização) de um novo modelo (e não de

uma plataforma), algumas destas fases não precisaram ser realizadas em todo o seu

detalhamento. Porém, foi uma reestilização bastante significativa (pois contou com 80% de

mudança em relação ao modelo Palio anterior), só não sendo modificados o chassi, as

dimensões do veículo e algumas chapas externas (foi significativamente inovado: as chapas

externas traseiras e da frente do veículo, o painel e acabamentos internos, a suspensão

dianteira, a motorização / câmbio / transmissão, e os sistemas elétricos / eletrônicos de todo o

veículo). A participação de fornecedores no desenvolvimento de alguns dos componentes e

sistemas do modelo foi significativa, como será mencionado adiante.

8.3.4 Práticas de gestão do DP e seleção de fornecedores

Em termos de principais práticas de gestão do processo de DP, mencionou-se que os

princípios da Engenharia Simultânea são os orientadores principais de todo o processo e das

demais práticas (FMEA, QFD, DFM, etc), mas que são usadas conforme as características do

produto exijam durante seu desenvolvimento. Além da Engenharia Simultânea, também foi

apontado como muito importante o fato do DP ser feito em uma equipe exclusiva ou dedicada


163

para cada projeto , com o emprego de facilitadores dados pela TI (tecnologia da informação)

para o acesso a informações e para a comunicação entre os envolvidos. Também foi citado a

possibilidade de se contar com a presença de pessoal (engenheiro) residente do fornecedor na

engenharia do produto da Fiat, normalmente sendo este residente exclusivo de um

determinado projeto de desenvolvimento de um modelo ou veículo.

Considerando o desempenho do DP do Novo Palio, em termos qualitativos, o tempo

de desenvolvimento foi melhor do que as expectativas, já que se conseguiu lançar o produto

no mercado antes do previsto. O principal indicador utilizado neste parâmetro são as

medições de prazos de tempo gastos entre os milestones (gates). Custo (Produtividade) e

Qualidade ficaram dentro das expectativas, sendo horas de engenharia o principal indicador

utilizado para o primeiro parâmetro e diversos tipos de indicadores são utilizados para o

segundo.

Quanto às principais dificuldades enfrentadas na gestão do processo de DP deste

projeto (Novo Palio), foi apontada a pressão do tempo, considerado “enxuto demais para uma

reestilização tão pesada”, e a diversidade de itens novos a serem desenvolvidos ao mesmo

tempo, o que requer um cuidado especial com a confiabilidade do conjunto que agrega todos

estes itens novos.

A subsidiária brasileira da Fiat Auto começou a melhorar o relacionamento com seus

fornecedores nos anos 90 quando passou a buscar uma melhor coordenação com um grupo

mais seleto, que agrupava aqueles envolvidos com sistemas e componentes críticos ou

estratégicos16 para os veículos da Fiat e com competência para a pesquisa e o

desenvolvimento de produtos (não somente a produção no Brasil). Essa diretriz está em

consonância com a política mundial da Fiat Auto, de instituir um relacionamento diferenciado

com seus fornecedores mais críticos e estratégicos17.

Há basicamente três importantes áreas funcionais (da Fiat Brasil) envolvidas com o

fornecedor na fase em que este é procurado e escolhido durante o DP, para o fornecimento a

um novo modelo: a Engenharia, que trabalha junto com o fornecedor (com maior ou menor

proximidade) em aspectos e detalhes técnicos de seu componente inserido no conjunto

formado pelo novo produto; o Suporte à Plataforma, que basicamente intermedia a relação

entre o fornecedor e a Engenharia, levando as especificações técnicas desta para o fornecedor

16 Componentes / sistemas de maior valor agregado e/ou mais customizados às necessidades específicas do produto (veículo) da montadora. 17 Essas conclusões advém do trabalho “Inovação e Práticas de Co-Design no Contexto da Arquitetura Reticular: Um Estudo de Caso sobre a Rede de Suprimentos da Fiat Automóveis do Brasil”, publicado no CBGDP de Florianópolis, 2001.


164

e as condições técnicas deste para a Engenharia; e a área de Compras, que cuida basicamente

das negociações de preços, custos e prazos com os fornecedores, através de contratos.

Para a Fiat, um fornecedor normalmente é visto como sendo basicamente de dois

tipos: o co-design, que é aquele que recebe as especificações do componente ou sistema e faz

a engenharia de produto e de processo de fabricação deste (muitas vezes em estreita

coordenação e comunicação com a Engenharia da Fiat, seguindo os parâmetros estabelecidos

de target cost, qualidade e tempo); e o não co-design, que recebe todas as peças já projetadas

e apenas produz (e normalmente realiza a engenharia de processo de fabricação do

componente). O black-box é considerado um tipo de co-design, em que a Fiat não domina

todo o detalhamento tecnológico.

Na escolha de um fornecedor para um produto (veículo) que está em desenvolvimento,

a Engenharia repassa para a função de Suporte à Plataforma as especificações técnicas do

componente ou sistema que precisa ser fornecido, bem como seu target cost e se o fornecedor

a ser escolhido atuará ou não em co-design. A partir daí essa função de Suporte à Plataforma

agrupa todas estas informações em um book para que os fornecedores interessados em

participar apresentem suas propostas.

Estas propostas são então analisadas em uma reunião denominada de sourcing,

coordenada pelo Suporte à Plataforma. Esta reunião, quando há projetos de DP significativos

ocorrendo, normalmente ocorre toda semana. Envolve outras áreas da Fiat (Brasil), como por

exemplo a de Qualidade, para se julgar além da proposta atual que o fornecedor está fazendo

também seu histórico de fornecimento e participação junto a Fiat (Brasil). A idéia nesta

reunião de sourcing é julgar a proposta do fornecedor não só pela excelência técnica mas

também pela sua capacidade efetiva de produção, qualidade assegurada, assistência a

montadora, etc, enfim, não se pautando apenas pelo atendimento dos requisitos técnicos

solicitados pela Engenharia. Uma vez escolhido o fornecedor, Compras cuidará dos detalhes

contratuais e o fornecedor envolve-se o quanto for necessário ou desejado com a Engenharia

da Fiat para o desenvolvimento efetivo do componente ou sistema.

Busca-se em toda a corporação Fiat Auto a realização do global sourcing (ou seja,

para um mesmo componente ou sistema de um determinado modelo Fiat na Itália e no Brasil,

por exemplo, utilizar o mesmo fornecedor). Há porém na Fiat brasileira uma autonomia em

relação a matriz no que se refere a escolha do fornecedor, e caso se julgue que um outro

fornecedor no Brasil (diferente daquele escolhido para a produção italiana) possua melhores

condições de preço, escala e estabilidade de produção, sinergia futura, etc, não há

impedimentos para que seja escolhido.


165

Há uma tendência na Fiat de se trabalhar mais com sistemistas18. Isso não está sendo

implantado de forma radical mas sim progressivamente, a medida que novos projetos de DP

são realizados. O mesmo poderia ser concluído a respeito do envolvimento do fornecedor no

DP através do co-design, prática em valorização e crescimento progressivo (mas não radical).

Pode ser observado nitidamente em lançamentos recentes, como o Novo Palio, o crescimento

do desenvolvimento conjunto de componentes entre a Fiat Auto e empresas fornecedoras de

primeiro vínculo (first tier supplier), sendo que a Fiat Brasil vem seguindo esta tendência,

segundo se observa em informações obtidas junto a sua área de Planejamento e Compras19:

“exceto a parte metálica da carroceria e do conjunto motopropulsor (motores e transmissão),

os demais componentes resultam de esforços conjuntos de P&D e de práticas de co-design

entre a montadora e seus fornecedores diretos”.

Alguns destes fornecedores do Novo Palio, que passaram pelo processo de escolha e

seleção anteriormente descrito, foram apontados pela montadora como exemplos interessantes

de envolvimento no projeto; estes fornecedores são:

− Fornecedora dos faróis: empresa faz parte do grupo Fiat e fornece diversos tipos

de peças para a Fiat Auto e Fiat Brasil;

− Fornecedora do sistema de assento;

− Fornecedora do sistema de refrigeração do motor;

− Fornecedora dos sistemas eletrônicos de distribuição de sinais: é um novo

fornecedor da Fiat Brasil para este tipo de sistema (na Itália já forneceu para o

Punto). Estes sistemas no Novo Palio são denominados de V.E.N.I.C.E. (com

tecnologia do fornecedor) e são considerados uma das principais inovações

presentes nesta nova versão do Palio.

18 Atuam no sentido de integrar competências de empresas menores (dando a estas economia de escala e aprendizagem) às demandas de maior valor agregado de empresas contratantes de grande porte (dando a estas redução dos custos de transação). O sistemista pode realizar co-design tanto com sua contratante de grande porte como também com suas contratadas, as empresas menores. (considerações obtidas no trabalho “Inovação e Práticas de Co-Design no Contexto da Arquitetura Reticular: Um Estudo de Caso sobre a Rede de Suprimentos da Fiat Automóveis do Brasil” a ser publicado no CBGDP de Florianópolis, 2001) 19 Essas conclusões sobre o alinhamento da Fiat Brasil com a Fiat Auto quanto ao envolvimento de fornecedores no projeto do produto advém do trabalho “Inovação e Práticas de Co-Design no Contexto da Arquitetura Reticular: Um Estudo de Caso sobre a Rede de Suprimentos da Fiat Automóveis do Brasil” a ser publicado no CBGDP de Florianópolis, 2001. No entanto, autores que estudaram outras subsidiárias da Fiat Auto tem posição diferente a respeito (ver em www.univ-evry.fr/labos/gerpisa/actes/20/index.html “Regionalisation and Globalisation in Europe: the Case of Fiat Auto ...” G.Balcet, A. Enrietti, agosto de 2001): “As filiais de autopeças italianas, que seguiram a Fiat e também montaram fábricas na Polônia, mantiveram o P&D e o DP concentrado na Itália. Co-design, joint product development e outras parcerias entre fornecedores – montadora no DP, ocorrem apenas nas matrizes das autopeças próximo a Fiat Turim (a matriz da montadora), enquanto que a transferência de tecnologia e a adaptação as condições locais é assegurada através de assistência técnica, treinamento e missões técnicas.”


166

Com exceção do primeiro fornecedor citado (empresa do próprio grupo Fiat), os

demais fornecedores foram objetos de estudo nesta pesquisa, cujas análises são apresentadas a

seguir.

8.3.5 Descrição da participação dos fornecedores no projeto

Fornecedor do Sistema de Refrigeração do Motor

O Fornecedor do Sistema de Refrigeração do Motor faz parte de um grupo de

autopeças alemão, com unidades importantes também nos E.U.A e na Espanha.

A matriz alemã detém as pesquisas de ponta nesta área de refrigeração e supre a

unidade brasileira com esta tecnologia, quando necessário. No entanto, a unidade brasileira

possui um certo domínio desta tecnologia de produto e de processo, permitindo grande

autonomia nas tomadas de decisões perante os seus clientes, o que é um fator facilitador do

processo de co-design.

A participação do Fornecedor do Sistema de Refrigeração no desenvolvimento do

novo modelo da montadora foi o primeiro caso de co-design entre esta montadora e este

fornecedor, até mesmo em nível mundial. Esta primeira participação do fornecedor implicou

numa certa resistência e desconfiança por parte da montadora, no início do projeto, mas com

os bons resultados obtidos, os entrevistados acreditam que esta relação será duradoura,

trazendo prestígio para a unidade brasileira perante o grupo.

Depois que a proposta final do fornecedor foi aceita, um engenheiro residente da

empresa de autopeças foi escolhido e enviado à Itália para participar das etapas iniciais do

projeto da montadora. Como o prazo de desenvolvimento estipulado pelo cliente era

extremamente curto (um ano), trabalhos paralelos, como as soluções para protótipos e

ferramental, foram sendo desenvolvidos por uma equipe no Brasil. Essa equipe era composta

por representantes das funções Compras, Qualidade, Logística, Vendas, Engenharia de

Processo e Engenharia de Produto. Algumas dessas pessoas, como as das áreas de Compras e

Logística, não se dedicavam exclusivamente a este projeto, mas o pessoal de Engenharia tinha

dedicação exclusiva.

Para cada projeto de desenvolvimento de produto da empresa, há o chamado Gerente

do Projeto, que é da área comercial e tem o contato mais forte com o cliente e também o Líder

do Time, que é um engenheiro de produto e que coordena todo o cronograma de trabalho, do

começo ao fim do projeto.


167

Este projeto específico com a montadora pode ser classificado como black box, pois

foram passadas algumas especificações do produto do cliente e a partir de então, o novo

sistema de refrigeração foi desenvolvido. Este projeto também apresentou um significativo

grau inovação para o fornecedor, pois pouco pode ser aproveitado de produtos já existentes.

Além disso, o grande número de projetos em desenvolvimento na matriz alemã fez com que o

projeto obtivesse pouco suporte da matriz.

Quanto às ferramentas utilizadas neste projeto, destaca-se a utilização do software

CATIA, ferramenta de projeto e simulação. O Fornecedor de Sistema de Refrigeração já havia

utilizado este software em outros projetos e tinha domínio sobre ele, mas para a montadora

este era o primeiro desenvolvimento a utilizar esta ferramenta. Este conhecimento do

fornecedor foi um importante elemento na escolha da empresa e também houve momentos em

que o fornecedor transmitiu esse know-how para a montadora e para os demais fornecedores

envolvidos no projeto.

Outra ferramenta utilizada foi a FMEA, baseando-se, no início, em FMEAs de outros

projetos e depois, na FMEA deste projeto propriamente dito. Para o controle do cronograma

foi utilizado o MS Project, considerado muito eficiente pelos entrevistados.

Em termos dos fornecedores de segunda ordem (2nd tier), o Fornecedor de Sistema de

Refrigeração procurou envolver neste projeto as empresas que já eram suas parceiras e nas

quais podiam confiar em termos de capacidade técnica e prazos (o critério custo não foi

avaliado nesta escolha). Esta opção foi baseada no fato de que o cronograma do projeto estava

bem estreito e também nas diversas modificações do projeto vindas da montadora e que

refletiam em toda a cadeia.

O desempenho do projeto, em termos de tempo, foi considerado acima das

expectativas pelo fornecedor. O prazo para o desenvolvimento era extremamente curto e a

empresa ainda conseguiu entregar algumas partes antes do previsto. Mesmo com este curto

prazo, o desempenho em qualidade não foi prejudicado e também superou as expectativas. O

bom desempenho nestes critérios foi reconhecido pela matriz do grupo fornecedor e também

pela montadora.

Em termos de produtividade, o projeto teve alguns ganhos e algumas perdas. O

engenheiro residente na Itália conseguiu completar o seu trabalho em menor tempo do que o

planejado, tendo, portanto, um ganho de produtividade. Por outro lado, algumas reuniões não

planejadas na matriz da montadora, o envio de protótipos via DHL (encomenda expressa),

entre outros imprevistos encareceram o projeto.


168

Os entrevistados assinalaram algumas dificuldades sentidas durante este projeto.

Primeiramente, a montadora demorou para definir quem seria o fornecedor, diminuindo o

prazo para o desenvolvimento do sistema de refrigeração. Outra dificuldade ressaltada foi a

falta de informações técnicas em alguns momentos do projeto. No início, nem mesmo a

montadora tinha os dados do novo carro, necessários para o projeto do sistema de

refrigeração; no final do projeto, o fornecedor teve dificuldades em obter o feedback dos

testes de seu sistema realizados pela montadora.

Outro ponto de dificuldade deste projeto foi o problema de transmissão de dados do

fornecedor para a montadora e vice-versa. Este problema foi explicado pelas falhas da infra-

estrutura de telecomunicações e também pela falta de compatibilização dos registros. A não

utilização de ferramentas de prototipagem rápida, pela falta de tempo para adequar-se a ela

(nunca tinham utilizado esta ferramenta) também foi destacada como problema no projeto.

O relacionamento fornecedor-montadora foi melhorando conforme os resultados

positivos do projeto iam aparecendo. No início, o Fornecedor de Sistemas de Refrigeração

sofreu resistências e inseguranças por parte da montadora, que nunca havia trabalhado em co-

design com o grupo. Com o decorrer do projeto, o envolvimento entre as duas empresas foi se

intensificando e hoje, ela é reconhecida dentro da montadora. No entanto, os entrevistados

ressaltam que o relacionamento com algumas áreas da montadora ainda precisa ser

melhorado, como é o caso da área de compras, que estava acostumada com um outro

fornecedor de sistema de refrigeração há vinte anos fornecendo para a montadora.

Fornecedor de Sistemas de Assento

O Fornecedor de Sistemas de Assento faz parte de um grupo de autopeças americano,

que fornece também outros componentes automotivos. Apesar da matriz do grupo ser

americana, a ligação da unidade brasileira, em termos técnicos, é muito mais forte com a

unidade na Itália.

A empresa é considerada uma sistemista, pois seu produto reúne outros componentes

de fornecedores 2nd tier , tais como o banco em si, o guia de escorrimento, o mecanismo

reclinador, etc.

No desenvolvimento de produtos, a unidade brasileira possui uma autonomia relativa.

Em alguns aspectos, como o design, a empresa tem liberdade para fazer mudanças, mas em se

tratando de alterações que influenciem a funcionalidade e a segurança do sistema, este

fornecedor precisa comunicar e ser autorizado pela unidade italiana (que possui grande

proximidade e ligação no projeto do produto com a matriz da montadora).


169

No projeto de reestilização do modelo da montadora, o Fornecedor de Sistemas de

Assento participou em conjunto com a unidade italiana. O produto desenvolvido foi do tipo

black-box, onde a montadora transmitiu as especificações do produto e o fornecedor fez todo

o desenvolvimento.

Na fase inicial do projeto, o gerente de desenvolvimento foi a Itália e integrou o time

de desenvolvimento do Fornecedor de Sistemas de Assento da unidade italiana. Este time

trabalhou em conjunto com o time da Fiat, também formado por membros das unidades

brasileira e italiana. Neste período, o contato com a empresa no Brasil era feito,

principalmente, através de videoconferência. Na fase de desenvolvimento de processo, o

projeto veio para o Brasil e passou a ser desenvolvido aqui. Neste projeto, existiu um team

manager no Brasil e um na Itália; eles são considerados os elos de ligação entre as duas

plantas.

O processo de desenvolvimento do sistema de assentos começa com a realização de

protótipos artesanais, que vão sendo alterados até a aprovação do cliente. Depois desta

aprovação, começam a ser projetadas (cálculos, desenhos, etc.) as características que estão

nos protótipos. Com estes desenhos, é possível elaborar protótipos mais funcionais, que se

aprovados pelo cliente serão "congelados" para que se possa projetar os processos de

manufatura.

Para as atividades de projeto foram utilizados os sistemas CAD e também a ferramenta

Catia. Para entender o que o cliente realmente precisava foi utilizada a ferramenta QFD, mas

os entrevistados destacam que a conversa direta com a montadora é o meio mais eficaz para

esta percepção. Em se tratando de sistemas de comunicação e informação, o fornecedor fez

uso de internet, intranet e de sistemas que registram todas as alterações de projeto. Este

sistema com as alterações está disponível para as outras unidades do grupo e também para a

montadora.

Por ser um sistemista, o Fornecedor do Sistema de Assento envolveu diversos

fornecedores de segunda ordem neste projeto. Estes fornecedores também desenvolvem

produtos do tipo black-box. No caso dos fornecedores de tecidos, a própria montadora indica

a empresa; em relação aos demais componentes, o sistemista tem autonomia e

responsabilidade pela escolha dos fornecedores, mas qualquer alteração deve ser comunicada

à montadora.

O desempenho em termos de tempo deste projeto esteve dentro das expectativas, como

freqüentemente acontece; os entrevistados afirmaram que os prazos finais são sempre


170

cumpridos, mesmo que dentro do projeto sejam necessários alguns ajustes. O desempenho em

qualidade também se mostrou como o esperado, apesar de alguns retrabalhos no projeto.

Em relação à produtividade, o desempenho esteve abaixo das expectativas. Algumas

modificações exigidas pela montadora nas fases finais do projeto e a busca pelo cumprimento

dos prazos e do custo alvo do produto forçaram a utilização de mais recursos do que o

planejado.

Algumas dificuldades deste projeto foram apontadas pelos entrevistados. Uma delas

diz respeito a não participação do fornecedor no desenvolvimento da parte de

acabamento/design do sistema de assento; este desenvolvimento é de responsabilidade da

própria montadora. No entanto, as decisões tomadas nesta parte do projeto afetam

consideravelmente o projeto do fornecedor, e como são projetos realizados por empresas

diferentes, freqüentemente, há problemas de adequação.

Uma outra dificuldade está relacionada aos chamados testes de prova integrativa, onde

a montadora reúne todos os componentes do seu veículo e faz os testes necessários. Segundo

os entrevistados, esta integração ocorre apenas nas fases finais do projeto, onde as

modificações para os fornecedores são mais custosas; segundo eles, seria possível realizar

estes testes em fases anteriores do projeto do automóvel.

Como elementos de sucesso deste projeto, a empresa destaca a capacidade de trabalho

em equipe e a capacidade do fornecedor em entender o que realmente o cliente precisava (o

que, muitas vezes, é desconhecido pela própria montadora).

A comunicação entre montadora e fornecedor foi considerada satisfatória neste

projeto, utilizando-se de meios eletrônicos e também de contatos pessoais. Um outro fator

importante para um bom relacionamento de co-design, e que está em um bom nível entre a

montadora e o Fornecedor do Sistema de Assento, é o conhecimento do componente do

fornecedor pela montadora e do produto da montadora pelo fornecedor.

No entanto, os entrevistados afirmam que ainda é preciso uma evolução para que

realmente exista uma relação de co-design. Segundo eles, a montadora conceitua como co-

designer aquele fornecedor que é responsável por determinado componente, mas que não

necessariamente faz o desenvolvimento conjuntamente com a montadora.

Fornecedor de Sistemas Eletrônicos de Distribuição de Sinais

O Fornecedor de Sistemas Eletrônicos de Distribuição de Sinais neste projeto de

reestilização do automóvel da montadora italiana é um grupo de capital norte-americano, com

seis unidades no território brasileiro. No processo de desenvolvimento de produto que está


171

sendo descrito no presente estudo de caso, a unidade brasileira participante do projeto

manteve forte relacionamento com a unidade italiana do grupo (mais intenso do que com a

matriz), devido à proximidade desta com a matriz do cliente.

Este fornecedor já havia trabalhado em co-design com esta montadora italiana, há sete

anos atrás, durante o desenvolvimento do automóvel, que neste projeto analisado foi

reestilizado.

O sistema desenvolvido pelo fornecedor foi baseado em um sistema já desenvolvido

pela unidade italiana para um outro automóvel da montadora, sendo considerado, portanto,

um projeto do tipo follow-source. Este produto também pode ser considerado black-box, pois

é uma tecnologia do fornecedor, onde a montadora definiu os conteúdos que o sistema deveria

ter e o fornecedor os desenvolveu. É claro que num processo de co-design, a montadora tem

uma maior participação, ajudando a traduzir as especificações estabelecidas.

No início do processo de desenvolvimento, a unidade italiana do fornecedor teve

maior participação do que a unidade brasileira. Todas as atividades de projeto do produto

foram desenvolvidas na Itália, mas a partir da fase de projeto do processo de fabricação, o

processo de desenvolvimento veio para o Brasil. Desde o início, haviam residentes brasileiros

na Itália, que puderam acompanhar todo o processo e depois deram a continuidade no Brasil.

Na Itália, existia um project manager, que liderava o grupo de desenvolvimento.

Quando as atividades começaram a ser desenvolvidas na unidade local, foi nomeado um novo

líder brasileiro, mas o líder italiano também foi mantido paralelamente. Para desenvolver

estas atividade no país, o mesmo grupo que esteve na Itália foi mantido e se dedicava

exclusivamente a este projeto. Segundo o fornecedor, essa estrutura possibilitou uma maior

eficiência se comparada a um grupo envolvido em diferentes projetos e funções.

Mesmo nas etapas sob sua responsabilidade, para realizar qualquer alteração no

projeto, a unidade brasileira precisava ser autorizada pela unidade italiana, indicando uma

certa limitação de autonomia desta unidade. Além disso, toda a gestão do co-design

(oficialização de desenhos, estações de softwares, etc.) estava centrada na unidade italiana.

Para a realização deste processo de desenvolvimento, o fornecedor utilizou o modelo

de referência do PDP, que veio da matriz do grupo. Este modelo prevê a realização dos

chamados Stage Gates, bem como de algumas ferramentas como QFD, FMEA, etc. No

entanto, os entrevistados afirmam que a ferramenta tecnológica Catia foi a que mais agregou

neste projeto, pois possibilitou a integração de todos os componentes virtualmente e uma

melhor integração com o produto do cliente. Durante este projeto, o fornecedor compartilhou

alguns recursos de desenvolvimento com outras unidades do grupo, como a realização de


172

testes em outras unidades, e também com a montadora, onde o fornecedor teve acesso às

normas via intranet da montadora.

Em relação ao desempenho neste projeto, o fornecedor considera os desempenhos em

custo e tempo de desenvolvimento dentro das expectativas e o desempenho em qualidade

superou os níveis esperados.

Como dificuldades neste projeto, destaca-se a necessidade em atender os custos do

produto estabelecidos pela área de compras da montadora, mesmo que para isso fosse

necessário alterar algum conteúdo estabelecido pela engenharia da própria montadora. Este

fato ressalta os problemas que a falta de integração entre as áreas do cliente podem causar no

PDP do fornecedor.

Outro problema de destaque neste projeto foi a dificuldade de tratar com alguns

fornecedores de segunda ordem já que a maioria dos componentes eram importados; os

problemas estavam relacionados aos tempos de entrega e às informações para qualificação

destes componentes. O fornecedor tentou nacionalizar muitos dos componentes do sistema

neste projeto, mas mesmo assim cerca de 70% dos seus fornecedores ainda eram estrangeiros.

A comunicação entre o cliente e o fornecedor ocorreu sem problemas durante este

projeto e o conhecimento do produto da montadora e dos outros componentes do produto,

bem como o conhecimento do cliente sobre o sistema do fornecedor, foram elementos

importantes para o sucesso deste processo de co-design.

8.3.6 Análise e Conclusões

Seguindo o processo de desenvolvimento da montadora, que teve seu início na Itália,

os três fornecedores analisados também iniciaram seu PDP com engenheiros residentes

participando do projeto na matriz do cliente, configurando, portanto, a participação dos

fornecedores desde o início do projeto.

Depois desta fase inicial, o processo de desenvolvimento desses três fornecedores

começa a se diferenciar em termos de autonomia em relação às matrizes e às outras unidades

dos grupos. Os fornecedores do sistema de assento e do sistema eletrônico de distribuição de

sinais apresentaram menor autonomia de desenvolvimento; essas unidades brasileiras foram

responsáveis principalmente pelo desenvolvimento do processo de manufatura, ficando o

projeto do produto sob responsabilidade das unidades italianas. No caso do fornecedor do

sistema de refrigeração, a unidade brasileira foi responsável por todo o processo de

desenvolvimento, contando com pouco suporte da matriz.


173

Outro ponto de diferenciação entre esses três fornecedores diz respeito à autonomia no

projeto em relação à própria montadora. O fornecedor do sistema de assento ainda é muito

dependente de decisões do cliente, que é o responsável pela parte de design do projeto e até

pela aprovação de fornecedores de segunda ordem (2nd tier). Já os outros dois fornecedores

analisados têm maior autonomia em suas decisões de projeto, apesar de trabalharem com o

cliente de forma integrada.

A Tabela 8.4 representa as diferenças entre os fornecedores em termos de autonomia,

neste projeto analisado.

Tabela 8.4 : Autonomia dos fornecedores no PDP

Autonomia em relação à matriz e às outras unidades do grupo fornecedor

Autonomia em relação à montadora

Fornecedor do sistema de refrigeração

Alta Alta

Fornecedor do sistema de assento

Média Baixa

Fornecedor do sistema eletrônico de distribuição de sinais

Baixa Alta

De forma geral, o que se percebe nas montadoras e também nos fornecedores de

autopeças é que o desenvolvimento do produto ocorre externamente (centrado na matriz da

montadora e nas filiais dos fornecedores ao seu redor), principalmente o projeto do produto,

enquanto que no projeto do processo há uma maior realização no Brasil.

No caso da montadora e fornecedores estudados, da mesma maneira que se pode dizer

que não há um desenvolvimento do produto local (Brasil), também não é possível se concluir

com o outro extremo de que restringe-se o papel local apenas a tropicalização de produtos já

totalmente desenvolvidos e em produção no mercado da matriz.

É razoável considerar que há uma posição intermediária quanto a participação das

engenharias locais de montadoras e fornecedores no desenvolvimento do produto, com

significativas responsabilidades quanto ao projeto do processo e com presença e participação

no projeto do produto na matriz, desde o início de seu desenvolvimento (e não somente para

efetuar adaptações em produtos prontos para trazê-lo ao mercado brasileiro).

Também é razoável concluir que a engenharia da montadora no Brasil tem uma maior

responsabilidade e participação no projeto do produto e processo junto ao time de DP na


174

montadora matriz, do que as respectivas engenharias dos fornecedores no Brasil, junto as

engenharias das suas unidades no exterior.

Além da questão de autonomia, outra diferença entre os três fornecedores analisados

neste projeto está relacionada ao grau de inovação dos sistemas desenvolvidos por eles para a

reestilização do veículo da montadora. Os fornecedores do sistema de assento e do sistema

eletrônico de distribuição de sinais desenvolveram seus produtos baseados em produtos já

existentes, vindos de outras unidades (projetos do tipo follow-source); o fornecedor do

sistema de refrigeração agregou um alto grau de inovação em seu sistema, pois pouco pôde

ser aproveitado de outros produtos já existentes.

Em relação ao desempenho, o tempo e a qualidade dos projetos esteve dentro ou até

mesmo acima das expectativas do fornecedores. Em termos de produtividade, os fornecedores

do sistema de refrigeração e de assento consideram este desempenho abaixo das expectativas,

prejudicado, principalmente, pelas constantes alterações vindas do cliente. Para o fornecedor

do sistema eletrônico de distribuição de sinais, a produtividade neste projeto esteve dentro das

expectativas. O fato deste último fornecedor já ter trabalhado em co-design com esta

montadora, na primeira versão deste veículo que foi reestilizado, pode ter auxiliado no melhor

planejamento em termos de custos relacionados às alterações de projeto. A Tabela 8.5 resume

as avaliações de desempenho deste projeto feitas pelos três fornecedores.

Tabela 8.5. Avaliação dos desempenhos neste projeto

Tempo Qualidade Produtividade Fornecedor do sistema de refrigeração

Acima das expectativas


Abaixo das expectativas

Fornecedor do sistema de assento

Dentro das expectativas


Abaixo das expectativas

Fornecedor do sistema eletrônico de distribuição de sinais




Os três fornecedores destacam dentre suas maiores dificuldades neste projeto

problemas relacionados com a montadora. O fornecedor do sistema de refrigeração destaca a

resistência inicial da montadora (por ser a primeira vez que trabalhavam juntos), causando

atrasos e dificuldade na obtenção de informações. O fornecedor do sistema de assento ressalta

o problema causado pela montadora ser responsável pela parte de design do componente

(problemas com a falta de autonomia) e também pelos testes integrativos realizados pela

montadora apenas na etapa final do projeto. O fornecedor dos sistemas eletrônicos de


175

distribuição de sinais destaca o problema causado pela falta de integração entre as áreas de

Compra e de Engenharia da montadora, causando trade-off nos seus projetos. Alguns desses

problemas são previstos por WYNSTRA et al. (2001) numa relação de co-design.

A Tabela 8.6 apresenta as característica de práticas de co-design que estiveram

presentes neste projeto, com relação aos três fornecedores analisados.

Tabela 8.6. Características do co-design evidenciadas na prática

Características da Prática de Co-Design Evidências da Pesquisa de Campo Envolvimento mais cedo do fornecedor Os três fornecedores foram envolvidos desde

o início do projeto na Itália Escolha do fornecedor pelo departamento de projetos

Os fornecedores foram escolhidos (ou pelo menos tiveram o aceite) pela equipe responsável pelo projeto na montadora

Transferência de know-how para o fornecedor Não ficou caracterizada nestes casos. Em alguns casos, o fornecedor é que transfere conhecimentos para a montadora, como no caso do fornecedor do sistema de refrigeração, transmitindo sua experiência no uso de ferramentas de desenho e projeto.

Poucos fornecedores por componente Todos os componentes estudados tiveram apenas um fornecedor

Presença de representantes de fornecedores na equipe de projeto da montadora

Ocorreu nos três casos

Gerente de projeto é nomeado no fornecedor Ocorreu nos três casos Fornecedor têm autonomia para escolher métodos e técnicas

Os três fornecedores seguiram seus modelos de referência no PDP

Comunicação intensa Comunicação intensa mas mesmo assim com algumas falhas ao longo do projeto (exemplo: repasse nem sempre rápido dos resultados de testes feitos pela montadora com o produto do fornecedor).

Flexibilidade de solicitações por parte da montadora

Ocorreu nos três casos

Integração cedo dos aspectos financeiros e técnicos do projeto

Ocorreu nos três casos. Só depois do acerto com Compras que os fornecedores atuaram com a Engenharia

Validação do projeto de forma contínua e iterativa

Ocorreu nos três casos, mas é passível de maior envolvimento do fornecedor no futuro

Contratos de longo prazo com integração dos aspectos financeiros e técnicos

Acertos verbais, não necessariamente contratuais

Co-design adotado por empresas que competem em inovação

O projeto do veículo e dos componentes apresenta significativo grau de inovação em relação ao projeto anterior.

Consistência entre as estratégias de produtos e suprimentos

Ocorreu parcialmente e gerou problemas, principalmente, para o fornecedor do sistema eletrônico de distribuição de sinais


176

Apesar de neste projeto, o relacionamento montadora-fornecedores apresentar

elementos importantes para o sucesso de um processo de co-design, como a antecipação da

busca de soluções, o envolvimento e a comunicação entre eles e o conhecimento da

montadora sobre os componentes e vice-versa, ainda existem características que precisam ser

melhor trabalhadas para a configuração efetiva de um projeto em co-design.

A percepção que se tem é que a montadora "nomeia" seus fornecedores como co-

designers, transmite uma maior responsabilidade a estes e se utiliza intensivamente da

flexibilidade advinda deste tipo de relacionamento, alterando constantemente suas

solicitações, mas não os supre com a transferência de know-how necessário e com estratégias

consistentes de desenvolvimento. Para enfrentar este desequilíbrio, os fornecedores acabam

comprometendo seus desempenhos de produtividade e custos, como foi visto nesses casos

analisados.

Este desequilíbrio é fortalecido pela dificuldade da montadora em ter o projeto do

veículo reestilizado e dos seus componentes já “congelado” na fase inicial, o que a leva a

repassar especificações aos fornecedores sujeitas a inúmeras alterações.

Desta forma, para que, realmente, os relacionamentos montadora-fornecedores sejam

duradouros e com ganhos mútuos, é preciso minimizar este desequilíbrio, de forma que ambos

saiam fortalecidos e estejam dispostos a trabalharem juntos e compartilharem projetos futuros.

8.4 Desenvolvimento de Produto em Novas Montadoras Instaladas no País

8.4.1 Panorama das Novas Montadoras

A década de 1990 pode ser considerada como um marco na indústria automobilística

brasileira devido a uma série de acontecimentos que ocorreram, principalmente, no que diz

respeito à instalação de novas montadoras no país.

Tal situação só foi possível a partir da criação da câmara setorial da indústria

automobilística, fato que ocorreu no final dos anos 80 para ajudar no controle de preços. Em

1991, esta câmara tornou-se um fórum para discussão de políticas para o setor. Era formada,

então, por sindicatos patronais e de trabalhadores dos diferentes segmentos relacionados e por

órgãos públicos federais, estaduais e municipais. A câmara gerou dois Acordos Automotivos.

O primeiro, firmado em 1992, previa a redução em 22% do preço dos veículos leves20,

a manutenção do emprego, aumentos salariais e outras medidas sobre relações de trabalho,

20 Os veículos leves incluem os veículos de passeio e os comerciais leves. A queda no preço ocorreu através da redução de impostos (6% do IPI, 6% do ICMS) e da margem de lucro das montadoras, autopeças e concessionárias (4,5%, 3% e 2,5%, respectivamente).


177

financiamento e crédito. Em 1993 houve um segundo acordo com a então redução do IPI

(imposto sobre produtos industrializados) dos veículos com até 1000 cilindradas para 0,1%.

Havia, então, uma previsão de que fossem criados 91 mil novos empregos como conseqüência

do aumento da produção e dos investimentos, sendo 4 mil destes nas montadoras.

As câmaras representaram uma importante democratização na elaboração de políticas

setoriais, por envolver a negociação entre diferentes atores e incluir o interesse dos

trabalhadores. No entanto, os desentendimentos começaram no segundo acordo e, em 1994, as

câmaras estavam esvaziadas21 (COMIN, 1996; ARBIX, 1997).

Os acordos levaram ao fim da estagnação que o setor vinha enfrentando desde a

década de 80. Em 1993, o número de veículos produzidos superou, pela primeira vez, o

volume produzido em 1980 e cresceu continuamente até 1997, com pode ser observado na

Tabela 8.7.

Em 1995, foi criado o Regime Automotivo, impondo uma série de medidas para atrair

investimentos de montadoras e evitar que estes fossem canalizados para a Argentina, que já

havia adotado uma política com esse objetivo em 1991 (COMIN, 1996). O Regime foi bem

sucedido na atração de investimentos na modernização das plantas existentes e na

implantação de plantas novas, tanto de empresas já instaladas no país como de ingressantes.

Tabela 8.7 - Vendas e faturamento das montadoras - Brasil (1990-2001). Ano Vendas internas

(milhares) Evolução

(%) Faturamento líquido

(US$ milhões) Evolução (%)

1990 712,7 - 10036 - 1991 790,8 11,0 10316 2,79 1992 764,0 -3,4 12812 24,19 1993 1131,1 48,0 14843 15,86 1994 1395,4 23,4 17760 19,65 1995 1728,4 23,9 17863 0,58 1996 1730,8 0,1 19297 8,03 1997 1943,4 12,3 21159 9,64 1998 1534,1 -21,1 20292 -4,09 1999 1256,9 -18,1 16858 -16,93 2000 1489,95 18,54 18359 8,90 2001 1601,3 7,51 n.d. -

n.d. – dado não disponível Fonte: Anfavea (2000 e 2001).

21 Para COMIN (1996), um dos maiores problemas foram as distorções causadas pelo IPI praticamente nulo dos carros populares. Houve um aumento desproporcional em sua demanda e as montadoras não puderam atendê-la. A este problema seguiram-se a falta de consenso entre os governos estaduais sobre o valor a ser reduzido do ICMS e discordâncias sobre os salários, o que levou à volta das greves. Deve-se ressaltar, no entanto, que um dos principais impecilhos foi o fato do governo não se interessar por sua manutenção.


178

Os investimentos em novas plantas, incluindo aquelas que foram apenas anunciadas,

aparecem na Tabela 8.8. Além das medidas do Regime, um importante aspecto para atração

destes investimentos foi o interesse das montadoras posicionarem-se na região visando o

mercado brasileiro e dos outros países do Mercosul.

Tabela 8.8. Novas plantas de montadoras a partir da década de 90 - Brasil

Montadora Inaugu-ração Localização Investimento

(US$ milhões)

Num. empre-gados

Capacidade anunciada inicialmente / modelos

Volkswagen Resende – RJ 250 1500 40 mil ônibus e caminhões

1996 São Carlos – SP 250 500 26 mil motores

Honda 1997 Sumaré – SP 100 500 15 mil Civic Sedan

Renault São José dos Pinhais – PR

760 Scénic

Toyota Indaiatuba – SP 150 350 12 mil Corolla Chrysler /Daimler

Campo Largo–PR 315 400 4,5 mil Dakota

Mitsubishi* Catalão – GO 35 3 mil pick-ups L200 4x4

Land Rover*

1998

São Bernardo – SP

150 1,500 Defender

Volkswagen (Audi)

São José dos Pinhais – PR

500 75 mil Golf e Audi A3

Mercedes-Benz Juiz de Fora – MG 820 2000 70 mil Classe A Fiat Betim – MG 500 Motores Tritec (BMW/Chrysler)

Campo Largo – PR

500 1200 40 mil motores 1.4 e 1.6

Ásia

1999

Camaçari – BA 500 15 mil Towner e Topic General Motors 2000 Gravataí – RS 600 120 mil Celta

Peugeot / Citroën

Porto Real – RJ 600 2500 60 mil Peugeot 206 40 mil Citröen Xsara Picasso

Ford

2001

Camaçari – BA 700 2000 projeto Amazon e Courier Investimentos apenas anunciados Kia* Itu – SP 42 10 mil Bongo General Motors Sta. Catarina 500 3000 motores e transmissões Hyundai* Simões Filho – BA 1.000 40 mil HC e van BMW* 150 montagem final Daihatsu*

10 mil Cuore *Empresas não associadas à ANFAVEA

Observação: Os dados sobre investimentos, número de empregados e capacidade correspondem

àqueles anunciados inicialmente e podem ter se alterado.

Fonte: ANFAVEA (2000), SINDIPEÇAS (1999), O Estado de São Paulo, Folha de São

Paulo e Jornal da Tarde, Gazeta Mercantil (vários números).


179

No início da produção de veículos no país, na década de 50, a maioria das montadoras

se instalou na região metropolitana de São Paulo, principalmente na região do ABC, que se

tornou o polo tradicional da indústria automobilística no país. Na nova fase de investimentos

da década de 90, houve um redirecionamento dos investimentos para regiões de pouca

tradição industrial no setor. Apesar de ter recebido investimentos significativos na

modernização das plantas existentes22, o ABC só recebeu uma das novas plantas industriais, a

da Land Rover. A participação da região na produção nacional de veículos caiu de 75% em

1975 para 37% em 1998 (DIEESE, 1997).

Nos últimos anos, especialmente desde 2001, a Volkswagen e a Fiat tem disputado a

liderança do mercado brasileiro, em vendas e faturamento. A GM tem se mantido em um

terceiro lugar, porém próximo aos dois líderes. A Ford, antes vice-líder do mercado por vários

anos, caiu para uma quarta posição, razoávelmente distante das três primeiras e começando a

ser incomodada pelo crescimento das novas entrantes bem sucedidas, a Peugeot e a Renault.

Tabela 8.9 - Montadoras de automóveis instaladas no Brasil (2000).

Montadora País de origem Início da produção

Número de fábricas

Número de empregados

Ford EUA 1921 3 6687 General Motors EUA 1925 4 17882 Volkswagen Alemanha 1953 5 28876 Mercedes Benz Alemanha 1956 3 12128 Toyota Japão 1959 2 916 Fiat Itália 1976 1 11594 Honda Japão 1997 1 769 Daimler Chrysler* EUA 1998 1 351 Mitsubishi Japão 1998 1 439 Land Rover Inglaterra 1998 Renault França 1999 2 1754 Peugeot Citroën França 2001 1 600

* fechada em 2001.

Fontes: ANFAVEA (2000) e DURAND e DURAND-SEBAG (2001) para a Peuget Citroën.

A Tabela 8.10 complementa informações sobre as plantas de automóveis e caminhões

em operação no Brasil em 2002.

22 A fábrica da Anchieta da Volkswagen está sendo remodelada para produzir o novo modelo que está sendo desenvolvido pelo projeto PQ24.


180

Tabela 8.10. Fábricas (plantas) em operação no Brasil.

EMPRESA UNIDADES INDUSTRIAIS (destacando entre parênteses o produto: automóveis, motores, comerciais leves, caminhões e ônibus, e o ano daquelas que foram inauguradas mais recentemente)

DaimlerChrysler Fábrica de São Bernardo do Campo – SP (caminhões e ônibus) Fábrica de Juiz de Fora – MG (automóveis, inaugurada em 1999)

Fiat Automóveis Complexo Industrial de Betim – MG (motores, automóveis e comerciais leves) Ford Complexo Industrial de Camaçari – BA (automóveis e comerciais leves,

inaugurada em 2001) Complexo Industrial de São Bernardo do Campo – SP (automóveis, comerciais leves e caminhões) Complexo Industrial de Taubaté – SP (motores)

General Motors Fábrica de São Caetano do Sul – SP (automóveis) Fábrica de São José dos Campos – SP (automóveis, comerciais leves e motores) Fábrica de Gravataí – RS (automóveis, inaugurada em 2000)

Honda Fábrica de Sumaré – SP (automóveis, inaugurada em 1997) Fiat Iveco Complexo Industrial de Sete Lagoas – MG (motores, comerciais leves,

caminhões e ônibus, inaugurada em 2000) Land Rover Fábrica de São Bernardo do Campo – SP (comerciais leves, inaugurada em

1998) Mitsubishi Fábrica de Catalão – GO (comerciais leves, inaugurada em 1998) Nissan Fábrica de São José dos Pinhais – PR, em parceria com a Renault (comerciais

leves, inaugurada em 2001) Peugeot Citroën Fábrica de Porto Real – RJ (automóveis, inaugurada em 2001, e motores,

inaugurada em 2002) Renault Complexo Industrial de São José dos Pinhais – PR (automóveis, inaugurada

em 1998, e motores, inaugurada em 1999) Scania Fábrica de São Bernardo do Campo – SP (caminhões e ônibus) Toyota Fábrica de Indaiatuba – SP (automóveis, inaugurada em 1998) Volkswagen Fábrica de São Bernardo do Campo – SP (automóveis e comerciais leves, em

reestruturação) Fábrica de Taubaté – SP (automóveis) Fábrica de São Carlos – SP (motores, inaugurada em 1996) Fábrica de Resende – RJ (caminhões e ônibus, inaugurada em 1996)

Volkswagen Audi Fábrica de São José dos Pinhais – PR (automóveis, inaugurada em 1999) Volvo Fábrica de Curitiba – PR (caminhões e ônibus) Fonte: Anfavea, Fevereiro de 2002, Anuário Estatístico

8.4.2. O Desenvolvimento de Produto nas Montadoras Francesas Recém Instaladas no

Brasil

Este caso faz uma análise sobre a instalação de novas montadoras francesas e de dois

de seus fornecedores no Brasil e avalia como estas empresas estão estruturando as atividades

de desenvolvimento de produto. Inicialmente, são apresentadas as principais características do


181

processo de instalação dessas montadoras no Brasil enfatizando que as mesmas já realizaram

investimentos, como aumento da capacidade produtiva e instalação de novas unidades

produtivas, que demonstram o grau de confiança que estas empresas têm no mercado

nacional. Quanto à questão de desenvolvimento de produtos foi observado que: os projetos

são desenvolvidos nos centros de tecnologia da matriz tanto das montadoras como dos

fornecedores; qualquer modificação no projeto do produto tem que ser autorizada pela matriz;

os sistemas fornecidos pelas autopeças para as montadora, apesar de serem montados no

Brasil, ainda possuem um alto índice de componentes importados.

8.4.2.1. Introdução

A década de 1990 pode ser considerada como um marco na indústria automobilística

brasileira devido a uma série de acontecimentos que ocorreram, principalmente, no que diz

respeito à instalação de novas montadoras no país.

A criação da câmara setorial da indústria automobilística, criada no final dos anos 80

para ajudar no controle de preços, tornou-se, a partir de 1991, em um fórum para discussão de

políticas para o setor que gerou os dois acordos que levaram ao fim da estagnação que o setor

vinha enfrentando desde a década de 80. Em 1993, o número de veículos produzidos superou,

pela primeira vez, o volume produzido em 1980 e cresceu continuamente até 1997.

Em 1995, foi criado o Regime Automotivo, impondo uma série de medidas para atrair

investimentos de montadoras e evitar que estes fossem canalizados para a Argentina, que já

havia adotado uma política com esse objetivo em 1991 (COMIN, 1996). O Regime foi bem

sucedido na atração de investimentos na modernização das plantas existentes e na

implantação de plantas novas, tanto de empresas já instaladas no país como de ingressantes.

Além das medidas do Regime, um importante aspecto para atração destes

investimentos foi o interesse das montadoras posicionarem-se na região visando o mercado

brasileiro e dos outros países do Mercosul.

Com os novos investimentos realizados, aumentou significativamente o número de

montadoras de automóveis presentes no país. Estas são apresentadas na Tabela 8.11, que

também apresenta o ano em que iniciaram a produção de veículos no Brasil. Cabe ressaltar

que até a década de 50, a Ford e a General Motors só realizavam a montagem de CKDs

(completely knocked down) importados, como a Mitsubishi faz atualmente.

A presença das novas plantas no Brasil marcou também o lançamento de novos

modelos de automóveis, o aumento da inovação tecnológica dos produtos e processos e o

aumento da concorrência, principalmente, no segmento de motores 1.0, que representa cerca


182

de 75% do mercado interno.

Tendo em vista este cenário e as novas praticas de gestão adotadas, que estão

largamente disseminadas, constata-se que a vantagem competitiva das montadoras reside na

capacidade de criar novos produtos mais competitivos e em menos tempo para atender à

constante evolução do mercado.

Neste contexto, o processo de desenvolvimento de produto ocupa um papel cada vez

mais importante passando a incorporar as atividades de planejamento estratégico relacionadas

com o mercado/produtos, e as atividades ligadas à produção, lançamento e acompanhamento

do produto no mercado.

Este caso busca por um lado realizar uma análise sobre a instalação de novas

montadoras francesas e de dois de seus fornecedores no Brasil e por outro, avalia como estas

empresas estão estruturando as atividades de desenvolvimento de produto. A escolha destas

empresas decorre do fato de que as mesmas não tinham nenhuma unidade fabril no Brasil.

Tabela 8.11 - Montadoras de automóveis instaladas no Brasil (2000)

Montadora País de origem

Início da produção

Ford EUA 1921 General Motors EUA 1925 Volkswagen Alemanha 1953 Mercedes Benz Alemanha 1956 Toyota Japão 1959 Fiat Itália 1976 Honda Japão 1997 Daimler Chrysler* EUA 1998 Mitsubishi Japão 1998 Land Rover Inglaterra 1998 Renault França 1999 Peugeot Citroën França 2001

* fechada em 2001.

Fontes: ANFAVEA (2000) e DURAND e DURAND-SEBAG (2001) para a Peugeot Citroën.

O estudo foi realizado a partir de visitas junto às empresas onde foram entrevistadas

pessoas ligadas a área de desenvolvimento de produto no Brasil. Foi utilizado um questionário

não estruturado que incluí temas sobre o desenvolvimento do produto permitindo, assim,

maior flexibilidade durante as entrevistas.


183

Inicialmente, são apresentadas as principais características das montadoras e dos

fornecedores com ênfase para o desenvolvimento do produto. E, por fim, são realizadas

considerações finais sobre o caso.

Apesar de apresentarem comportamentos semelhantes quanto à forma com que

desenvolveram o projeto de instalação no Brasil é conveniente tratar cada montadora

individualmente para que as informações específicas obtidas não se dispersam.

8.4.2.2. O caso da Renault

O estudo de caso aqui reportado se refere à unidade de montagem de automóveis

(Clio, Mégane, Scènic) da filial brasileira da Renault francesa. Junto a esta planta foi instalada

uma unidade de produção de motores da Renault, que fornece para estes mesmos automóveis,

mas que é tratada como uma unidade de negócios separada, e portanto não faz parte do

presente estudo de caso. Esta fábrica de motores produz o 1.0 utilizado somente no mercado

brasileiro, e o 1.6 16v para este mercado e também para exportação.

A Renault apresenta uma política de “veículos mundiais”, com grande centralização

do desenvolvimento (e de modificações em produtos já em produção) na matriz. Há na França

um Centro de Tecnologia da Renault (também conhecido como TecnoCentro) que desenvolve

produtos para toda a corporação, tanto para as unidades produtivas situadas na França e na

Europa como também para as demais unidades em outros países. Este desenvolvimento não se

restringe somente a engenharia de produto e de processo, mas também trabalha, em nível de

corporação mundial, aspectos de logística, compras, marketing, etc, necessários ao projeto e

lançamento do produto.

Neste contexto, as unidades na Turquia, México, Argentina, Brasil, que produzem, por

exemplo, o Renault Clio, enviam todo o tipo de informações sobre a produção deste veículo e

seu uso pelos clientes para a matriz francesa, que as centraliza e processa, decidindo a partir

daí eventuais modificações no produto (e influenciando desenvolvimentos futuros no portfólio

de veículos da corporação).

Portanto, as especificidades (usos, combustíveis, estradas, clima, etc) dos diferentes

mercados mundiais são transmitidos pelas unidades à matriz, e esta providencia as adaptações

/ alterações no produto (criando uma modificação de projeto). Alterações / adaptações simples

no produto podem ser feitas pelas unidades, mas precisam ser validadas pela matriz francesa.

Estas modificações no produto (ou no processo de fabricação) podem se restringir somente à

unidade que o realizou ou propôs, como também pode ser estendido a outras unidades (e


184

linhas de produtos), no caso de um julgamento positivo quanto ao impacto destas

modificações perante as especificidades de cada mercado.

No entanto, os limites a estas modificações nos produtos são estabelecidos pela

manutenção de certa identidade da marca, proveniente da tradição criada pela matriz francesa.

Isto se traduz em características exclusivas que todos os produtos fabricados em qualquer

unidade da corporação devem possuir, diferenciando-se assim de marcas concorrentes. A

afirmação feita por um entrevistado ilustra esta preocupação:

“No Brasil, por exemplo, a gente gosta do carro um pouco mais duro, um carro um

pouco menos confortável, já na Europa não é assim, e se você for ver os carros franceses aqui,

tanto da Renault como da Peugeot / Citroen eles tem uma diferença nesse sentido, ou seja, são

bem mais confortáveis porque essa é uma idéia da própria empresa como filosofia. É uma

diferenciação no produto, e isso se faz, tenta se achar esse compromisso, também trabalhando

nas dificuldades que têm as estradas de rodagem, porque não adianta ter um carro

extremamente confortável se a estrada não dá condições de rodar confortavelmente. Mas você

pode usar essa situação e transferir ela para um país que basicamente tenha as mesmas

características, mas isso passa por aprovação de uma central, uma pessoa que conhece as

estradas que tem aqui no Mercosul, que tem um homólogo dele aqui que fornece informações,

e ele pega informações de outros países e em função disso pode julgar e ter uma peça única

para o mundo inteiro ou ter peças diferentes para cada país, ou ter peças para a Europa e peças

comum para o Mercosul / México, etc.”

A Renault Brasil conta hoje (2002) com aproximadamente 85% de peças nacionais em

seus produtos. Busca-se prioritariamente trazer para o Brasil fornecedores globais da

montadora, já que as relações com estes fornecedores são conhecidas e amadurecidas, além

dos ganhos com padronização de procedimentos e escala de produção. Em certos casos,

quando é economicamente mais interessante, estes fornecedores ao se instalarem no Brasil

desenvolvem sub-fornecedores locais.

Para se analisar a participação dos fornecedores instalados no Brasil no DP da Renault

(tanto aqueles que vieram trazidos pela montadora quanto os já existentes), deve-se considerar

a realidade atual da filial brasileira da montadora, em que o foco está na produção e em algum

desenvolvimento de processo de fabricação, mas com nenhum desenvolvimento local de

veículos e reduzido desenvolvimento pela Renault brasileira das peças e componentes dos

veículos aqui produzidos.

Neste contexto, o que realmente ocorre é no máximo algum desenvolvimento de

fornecedores instalados no Brasil para o fornecimento de componentes, especialmente aqueles


185

já existentes antes da vinda da montadora e que não forneciam para a matriz ou outras

unidades do grupo. O objetivo pretendido é que estes fornecedores produzam autopeças com a

qualidade padrão mundial desejada pela montadora. Para isso devem partir de um projeto de

produto da autopeça já pronto, proveniente da matriz da montadora e repassado pela filial

brasileira, e trabalhar com o acompanhamento desta no desenvolvimento do processo de

fabricação da autopeça. Pode ocorrer também de o projeto do produto e do processo da

autopeça ser proveniente da matriz ou outra unidade mundial do fornecedor, principalmente

quando já é fornecedor mundial da montadora.

Toda a aprovação de um fornecedor local passa pela matriz da Renault, que só aceita

um resultado de ensaio de certificação (de peças dos fornecedores) se for feito em um

laboratório que ela conhece e já certificou. Na fábrica da empresa em Curitiba só são feitos

ensaios de rodagem, portanto com o veículo e não com peças de fornecedores. Na unidade

Argentina há laboratório com uma estrutura maior e certificado pela matriz para ensaio com

certos tipos de peças. Portanto, as peças de fornecedores ou vão para a Argentina, ou o

fornecedor se encarrega de fazer em laboratório certificado pela Renault (provavelmente na

matriz do fornecedor ou em outra unidade), ou então a Renault brasileira se encarrega de

realizar o teste na matriz francesa da montadora, porém com os custos bancados pelo

fornecedor.

Na Renault existe um procedimento interno (uma norma Renault) de desenvolvimento

de produto, que envolve desenvolvimento de fornecedores, relacionando as influências da

qualidade, compras e engenharia, neste trabalho com os fornecedores. Esta norma, conhecida

como AQTP, se baseia em duas outras que caminham em paralelo durante o desenvolvimento

do fornecedor: a EAQF, que se refere à validação do sistema do fornecedor, e a AQL, que

trata da validação do sistema de logística do fornecedor.

Normalmente forma-se um grupo de trabalho, coordenado por três pessoas (um de

compras, um de qualidade, e um da engenharia) para fazer este desenvolvimento de

fornecedor, trabalhando juntos desde o começo de um novo projeto (ou mais precisamente, da

preparação para a produção no Brasil de um projeto já desenvolvido externamente),

acompanhando o lançamento do produto e seu desempenho no mercado brasileiro.

Cada grupo é especializado em partes do veículo, por exemplo, há um grupo de

trabalho responsável por chassi, outro por parte elétrica, etc, existindo, portanto diversos

grupos atuando em paralelo. O coordenador de compras de um determinado grupo possui o

seu correspondente em qualidade e em engenharia. Em cada grupo, cada coordenador possui


186

sob seu comando pessoas com a mesma especialização que a sua (estas pessoas atuam

somente em um grupo? Ou também são participantes ou coordenadores em outros?).

Também há na Renault do Brasil grupos estruturados (de características

multifuncionais / multidepartamentais) para resolução de problemas. Estes grupos utilizam

ferramentas da qualidade, como o FMEA, e podem envolver representantes de fornecedores,

quando o problema envolve algum componente deles. Não se aplica o QFD, provavelmente

porque este recurso é mais útil nas etapas ou fases iniciais do DP, que não ocorrem no Brasil.

Futuros modelos a serem lançados (produzidos) no Brasil pela Renault devem contar

com uma maior participação da filial brasileira durante o DP no TecnoCentro, tanto via

recursos de TI a distância como pela própria participação direta de pessoas do Brasil na

matriz. No primeiro conjunto de veículos aqui lançados, logo após a inauguração da unidade

fabril, não havia experiência acumulada pelo pessoal para influenciar o desenvolvimento

destes veículos na França. Agora, após os anos iniciais de produção no Brasil e feedback dos

compradores brasileiros de carros Renault, já há uma experiência acumulada passível de

repasse para o desenvolvimento de novos produtos no TecnoCentro, em especial aqueles

veículos em desenvolvimento com potencial mercadológico para ser lançado ou produzido no

Brasil (e por extensão no Mercosul).

Outro aspecto que pode influenciar positivamente a participação brasileira na matriz,

não tanto no projeto do produto, mas principalmente no desenvolvimento de processos de

fabricação, é a consolidada parceria Renault-Nissan. Esta iniciou-se mundialmente com

compras e logística, para chegar, depois da fusão definitiva, à primeira fábrica conjunta das

duas marcas no mundo, instalada no Brasil em 2002, junto a fábrica já existente da Renault.

Portanto, há nesta fábrica conjunta uma união (ou confrontação criativa) de duas formas ou

concepções diferentes de produção, com filosofias de projeto e fabricação diferentes (francesa

e japonesa), sendo um laboratório ou espaço propício para muitas inovações futuras, no

projeto ou na produção.

8.4.2.3. O caso da PSA

A inauguração da unidade da PSA, grupo que compreende a Peugeot e a Citroën no

Brasil, na cidade fluminense de Porto Real representou mais uma etapa da consolidação dos

grandes planos de investimento anunciados pelas montadoras nos últimos anos. Esta nova

unidade iniciou suas atividades com a perspectiva de alcançar a produção de 100 mil unidades

por ano em 2003 e 2004. No ano de 2001 produziu em torno de 24 mil veículos obtendo 3,1%

de participação nas vendas no mercado brasileiro.


187

Atualmente, a fábrica do Rio de Janeiro produz diariamente cerca de 200 unidades do

Peugeot 206 com motor 1.0 e aproximadamente 90 Citroën Xsara Picasso. Os volumes

equivalem a 70% da capacidade instalada da fábrica. O lançamento do modelo nacional, o

Peugeot 206 1.0 16V, tem o intuito de participar do segmento mais disputado do mercado

responsável por 75% das vendas de carros no Brasil.

Desde 1999 a equipe de engenheiros da Peugeot vem trabalhando no desenvolvimento

da motorização do veículo para adequar o motor 1.0. Inicialmente, o motor era produzido pela

Renault, sendo o mesmo que equipa o Clio. O modelo 206, entretanto, apresenta desempenho

um pouco diferente, já que cada veículo tem suas peculiaridades. Atualmente, com o início da

fabrica de motores em Porto Real os motores são produzidos pela própria Peugeot.

Atualmente, o grupo PSA monta dois modelos no Brasil, o modelo 206 da Peugeot e o

Picasso da Citröen. A produção desta unidade é destinada para o Mercosul. Com a atual crise

da Argentina, o foco passou a ser o mercado nacional. As observações foram realizadas com

base no modelo 206. Este produto que foi lançado, no Brasil, em junho de 2001. Ele também

é fabricado na França, Inglaterra, e Argentina. O modelo lançado no Brasil é exclusivo quanto

a motorização sendo considerado como projeto novo neste aspecto. Assim, houve uma

adaptação do motor, fornecido pela Renault na fabrica de São José dos Pinhais, Paraná.

O produto fabricado sofreu algumas alterações devido às condições de rodagem no

Brasil, onde o asfalto é considerado de menor qualidade. Diante destas condições foram

realizadas adaptações na suspensão e na carroceria que foram reforçados, a suspensão foi

alterada para ficar mais alta.

Os projetos para as modificações foram desenvolvidos nos centros de estudos na

França. Pequenos ajustes foram realizados no Brasil, aqueles necessários para adequar os

componentes durante o processo de montagem.

A unidade brasileira não tem uma área de desenvolvimento de produto, pois a fabrica

é recente. Em linhas gerais todo projeto é feito na França onde existem dois centros de

estudos e o centro de produção que são responsáveis por todo o desenvolvimento de produto.

No Brasil, na Argentina e na Inglaterra são aplicadas todas as tecnologias desenvolvidas nos

centros de estudos da matriz.

No caso de ser necessário algum ajuste, a engenharia técnica da unidade é acionada

para buscar a solução. Este setor faz a ligação com a área de produção e com a área de

ensaios. Assim, se a Produção alegar que algum item/componente não estiver montando

conforme o planejado ou se a qualidade identificar que algum item não está atendendo os

requisitos de projeto então este setor estuda o caso e, se for necessária alguma modificação, o


188

centro de estudo na França é contatado e dependendo da criticidade esta pode ser feita pelo

Brasil ou pela França.

Os ajustes acima citados são realizados quando o processo de desenvolvimento do

produto encontra-se no estágio de “zona de vida série”. Esta etapa significa que o produto já

está em fase de produção e a engenharia da unidade brasileira participa na medida que as

modificações forem necessárias.

Com relação às modificações dependendo da peça estas podem ser específicas para o

Brasil, mas ocorrem modificações que podem afetar outras fábricas. No momento de

preenchimento da documentação deve ser especificado qual local a modificação vai atender.

Quanto aos fornecedores, o Centro de Estudos aplica engenharia simultânea com seus

fornecedores. Também, na matriz ainda, são utilizados sistemas de comunicação eletrônicos

que facilitam as trocas de informações entre o centro de estudo e os fornecedores. O sistema

ainda não está disponível para os fornecedores locais.

No Brasil, os fornecedores devem apresentar o FMEA de processo e aplicar e

submeter à peça a ensaios/certificação de qualidade/validação do produto e do processo.

A área da engenharia da PSA esta instalada no prédio da montagem com outros

setores. A área é subdividida de acordo com o sistema do veículo.

As atividades produtivas restringem-se à montagem dos componentes. Inclusive a

estamparia. Atualmente, a empresa esta em um processo de nacionalização. No Picasso é

quase 50% importado e no 206 a importação está em 30% dos componentes.

Os componentes não importados pela empresa são denominados de integração local,

pois o projeto foi desenvolvido na França e os desenhos são entregues para os fornecedores.

Foi dada preferência para quem já fornecia para a Peugeot na Europa, demonstrando que a

área de desenvolvimento de produto é muito centralizada. Entretanto, existe um movimento

forte para desverticalizar a produção. Neste processo de desverticalizaçao os fornecedores

começam a participar do desenvolvimento do produto.

Nesses casos, estes fornecedores, que se instalaram no Brasil, de acordo com as

premissas de fornecedores mundiais, que montam unidades produtivas próximos às

montadoras, importam também os componentes, ou seja, eles passam a ser montadores de

sistemas no Brasil. As justificativas para esta situação residem no baixo volume de produção,

na falta de tempo para desenvolver o fornecedor nacional e na falta de tecnologia dos

fornecedores nacionais.

Esta estratégia decorre de um certo desconhecimento da empresa quanto ao mercado

brasileiro de autopeças. Assim, a empresa deu prioridade para os fornecedores que já são


189

parceiros na Europa. Junto às instalações da empresa, foi criada uma área para a instalação de

fornecedores. No momento, apenas quatro fornecedores estão instalados, esta proximidade

permite a entrega nos moldes just in time. A maioria dos fornecedores está localizada em São

Paulo e Curitiba, por outro lado a empresa fica próxima ao maior mercado e a um porto.

São realizadas auditorias de produto e de processo nos fornecedores. A empresa faz

uma diferenciação quanto ao tipo de componente que pode ser de aprovação ou de não

aprovação. Os componentes de aprovação, aqueles que podem comprometer a segurança, são

testados nos laboratórios da PSA na França ou na planta do fornecedor, que depois encaminha

os resultados para os centros de estudos na França. Os resultados dos testes são analisados

pelos centros de estudos e em caso de aprovação é emitida uma Ficha de aprovação onde o

fornecedor é considerado apto para fornecer.

Para as peças de não aprovação o fornecedor envia uma “amostra inicial” para

verificação de montagem, se for aprovado passa a ser fornecedor. A PSA considera para estes

casos que a responsabilidade é do fornecedor. No Brasil já existem fornecedores para peças de

não aprovação.

Além desses ensaios os fornecedores devem emitir relatórios de estudos de

capabilidade do processo. E, também, quando da entrega da amostra inicial o fornecedor

apresenta um dossiê com todas as solicitações da PSA que incluem: FMEA, estudo de

capabilidade, análise das características técnicas, funcionais e essenciais.

A área de engenharia no Brasil mantém contato com o fornecedor após o mesmo ter

sido indicado pela área de compras, após um processo de seleção. Portanto, qualquer

exigência preliminar, como, por exemplo, o sistema da qualidade, é feita pela área de

compras.

Quanto ao processo de avaliação são realizados acompanhamento do produto durante

a pré-série e em testes de rodagem. De qualquer forma, não se pode dizer que o carro está

totalmente desenvolvido, pois sempre são realizadas alterações.

Existe na fabrica do Brasil uma estrutura de engenharia dividida em produto, processo

e qualidade. Com duas equipes distintas de qualidade do produto que se ocupam da qualidade

de pré serie e da qualidade série. A área de engenharia de produto compreende os seguintes

grupos: grupo mecânico, grupo elétrico, grupo plástico, grupo de ferragem. A maioria dos

engenheiros está concentrada nesta área.

Qualquer iniciativa de um fornecedor em nacionalizar algum item deve ser

comunicada à PSA que solicita a validação, se for produto de aprovação terá que ser avaliado

no centro de estudos.


190

Quanto ao andamento do projeto no Brasil pode ser considerado que está sendo

desenvolvido dentro do cronograma esperado, que o desembolso está de acordo com o

previsto, inclusive as vendas no final de 2001 ficaram acima da expectativa. Pode-se

considerar que a conformidade do projeto em termos de desenvolvimento do produto também

é satisfatória, principalmente porque o projeto do produto já tinha sido desenvolvido nos

centros de estudos, os fornecedores são praticamente os mesmos e as adequações necessárias

foram realizadas com a supervisão dos centros de estudos da França.

A PSA acompanha os itens entregues pelos fornecedores, qualquer problema que a

linha identifique aciona-se a área da qualidade que vai estudar o caso, e se for um caso de

projeto encaminha-se para engenharia. Agora, se for um caso de fornecedor é emitido um

documento de alerta e o fornecedor é contatado para dar uma resposta em 24 horas. Nesse

caso o fornecedor recebe um demérito e penalização financeira. Além disso, ele tem uma

pontuação, se ele passar de “x” pontos ele não pode mais participar de nenhuma cotação da

PSA.

A PSA é considerada uma referência no desenvolvimento de suspensão. Com o

modelo 206, entretanto, a empresa rompeu com os modelos tradicionais e lançou um

automóvel com design arrojado. Esta inovação foi fundamental para aumentar a sua

participação no mercado brasileiro.

As principais dificuldades encontradas pela PSA estão associadas com os fornecedores

nacionais que apresentaram dificuldades em compreender o sistema da qualidade da PSA.

Quanto às instalações, a PSA possui uma área para desenvolver projetos de plantas. Assim,

todo o projeto industrial foi desenvolvido na França.

Neste momento a estruturação de uma área de desenvolvimento de produto na PSA

está em ritmo lento, ou seja, os projetos devem, ainda, ser desenvolvidos na França. Quanto a

investimentos futuros a PSA está inaugurando uma fabrica de motores tanto para o mercado

nacional como para exportação com modelos diferente do atual 1.0, pois o investimento

realizado só vale a pena se houver uma diferenciação de produto para atender outros

mercados além do Brasil.

8.4.2.4. As empresas fornecedoras das montadoras francesas

Foram visitadas duas empresas de autopeças fornecedoras exclusivas das montadoras

estudadas neste trabalho. Estas empresas foram selecionadas por serem fornecedoras das

montadoras na França.


191

8.4.2.4.1. KOYO

Empresa de origem japonesa fabricante de sistema hidráulico de direção iniciou suas

atividades no Brasil para fornecer para as montadoras francesas, inicialmente para a Renault e

em seguida para a Peugeot. O processo de fornecimento para estas montadoras teve origem,

na França, a partir do processo de desverticalização que estas montadoras realizaram no final

da década de 80. A Koyo era fornecedora de componentes do sistema de direção e passou a

ser a responsável pela montagem do sistema completo tornando-se uma sistemista.

A empresa tem presença em todos os continentes. Sendo a principal fornecedora de

sistema de direção no Japão e na Europa. A instalação de uma unidade no Brasil foi motivada

por dois aspectos:

1. Ficar próximo do cliente;

2. Iniciar contatos com outras montadoras que estão fora da Europa e Japão. No Brasil

estão instaladas quase todas as montadoras.

As atividades desenvolvidas no Brasil concentram-se na montagem do sistema de

direção assistida, hidráulica e importação de sistema de direção para as montadoras. A

empresa está localizada na grande Curitiba. Suas instalações ficam próximas a Renault. A

localização é estratégica, pois a empresa está próxima do cliente e do porto. Atualmente, as

instalações produtivas ocupam uma pequena área devido ao reduzido volume de pedidos e

também por apenas montar sistemas de direção a partir de componentes importados.

O sistema de produção adota os princípios da Lean Production, todos os testes estão

incorporados no processo de montagem, os conceitos de troca de ferramentas estão sendo

aplicados com a meta de mudar a linha em 1 minuto. Os componentes são importados. Os

fornecedores estão localizados na Argentina e na Europa.

A empresa mantém Centro Técnico de Engenharia no Japão, EUA e na Europa,

(França), onde cada um dos centros desenvolve produtos para estes mercados. Os produtos

montados no Brasil são considerados produtos consolidados que já foram testados e estão no

mercado há bastante tempo.

A projeto do produto é originado nos projetos das montadoras. Após o processo de

redução da base de fornecimento, iniciou uma fase de negociação entre a empresa e as

montadoras francesas para que a empresa começasse a desenvolver o produto. Assim, a

origem do projeto do produto é nas montadoras.


192

Como é um sistema de alta segurança, sistema de direção, as montadoras ainda

mantêm um controle rigoroso ao longo do processo de desenvolvimento do produto. Vale

acrescentar que são as montadoras que determinam qual é a concepção de direção assistida

que será utilizada no veículo. No Brasil a Koyo monta, tanto para a Renault como para a

Peugeot, direção assistida em linha onde os cilindros estão integrados com a carcaça. Para

montar outro tipo de direção a empresa tem que estruturar uma outra célula de montagem, é o

que está acontecendo para o sistema de direção do Pólo, automóvel que deve ser lançado em

no primeiro semestre de 2002.

A concepção do projeto do produto altera totalmente a concepção da linha de

montagem. Assim, a empresa fica sujeita às necessidades das montadoras, que procura

atender, dado que é fornecedora exclusiva das montadoras francesas. Esta exclusividade

iniciou no momento em que a Koyo adquiriu a divisão de sistema de direção destas

montadoras.

O desenvolvimento do produto da empresa segue toda sistemática de engenharia

preconizada tanto pela QS, como pelas normas EAQF (normas das montadoras francesas),

que estabelece todas etapas a serem seguidas no processo de desenvolvimento do produto,

desde a solicitação de cotação até o início da produção em série. De forma geral, as etapas

incluem análise das especificações e dos requisitos do cliente, desenvolvimento da proposta

baseada nessas especificações, se a proposta é aceita então é validada através de protótipos de

diferentes níveis amostras que são submetidas durante o desenvolvimento do produto. O

cliente testa o produto nas diferentes fases de desenvolvimento e a aprovação é feita pela

montadora para aquele produto que foi desenvolvido, e a partir daí a empresa passa a fornecer

como produto de série.

No início deste processo, a montadora passa para a empresa desenhos funcionais,

especificando as dimensões e distâncias, que são os requisitos do projeto. Essas

especificações, bem detalhadas, estabelecem, entre outros parâmetros, o esforço se deve fazer

para girar a direção e qual o tipo de conceito de assistência que a direção deve atender.

Atualmente, a Koyo sofre forte influência das montadoras, pois as tecnologias ainda

empregadas pelas montadoras francesas ainda são baseadas nos mesmos conceitos de quando

a Koyo assumiu as unidades do sistema de direção. Para os novos projetos a Koyo deve

propor novas tecnologias.

A tendência para este tipo de sistema é a montadora tratar do sistema de direção como

um Black-Box. Hoje ela não é um Black-Box, porque como é um sistema de segurança as

montadoras têm grande preocupação em participar do desenvolvimento dos componentes e da


193

tecnologia que está sendo aplicada de forma bem detalhada. Isso se deve ao fato das

montadoras francesas ter produzido sistemas de direção. Portanto, elas têm em seus quadros

profissionais com um grau de capacitação técnica alto para entender esse produto. Além disso,

possui instalações de testes sofisticadas para a realização de ensaios do produto.

Para outras montadoras, como a Volkswagen, a transformação deste sistema como

Black-Box está mais distante, pois esta montadora produz direções na Alemanha e tem todas

as instalações para teste de validação de direções.

De qualquer forma, espera-se que ao longo do tempo a influência das montadoras

diminua e que as mesmas realizem os testes em veículos enquanto que os testes em

laboratórios fiquem de responsabilidade da empresa.

Como o desenvolvimento de produto é realizado no centro de engenharia, no Brasil é

enfatizada a aplicação de técnicas e metodologias que visam a produtividade e a qualidade do

processo. Entretanto, foi ressaltado que a empresa emprega todas as técnicas e ferramentas de

desenvolvimento usadas pelas grandes empresas japonesas, como QFD e FMEA de processo

e de projeto. Para o processo produtivo são utilizadas as técnicas do Sistema Toyota de

Produção, enfatizando a troca rápida de ferramentas. O objetivo da empresa é realizar a troca

em um minuto, tornando a linha de produção extremamente flexível.

As mudanças que são realizadas no produto na Europa são repassadas rapidamente

para a unidade brasileira, pois os projetos são para carros mundiais e o objetivo é manter o

mesmo nível tecnológico da Europa. Assim, qualquer mudança que seja feita na Europa, é

repassada para as unidades no Mercosul.

Quando é desenvolvido um novo projeto, o primeiro passo é a designação de uma

equipe de projeto e de um líder de projeto, que vai coordenar tanto a formação dessa equipe,

quanto ao desenvolvimento do projeto (elaboração do cronograma, preparação de todo

planejamento de projeto, etc). Esta equipe é constituída pelas áreas envolvidas com a

produção, que seria engenharia, compras, logística, processos e, evidentemente, o pessoal de

custos e comercial (vendas), esse último tem uma interface com a área de compras do cliente.

Normalmente, durante o desenvolvimento do projeto, tem modificação dos requisitos

pelo cliente. Nesse momento, a Koyo comunica quais implicações ocorrerão em decorrência

dessa alteração, principalmente quanto ao custo. Quem negocia essas questões é área de

vendas.

A empresa tem participação ativa no desenvolvimento de produto do cliente e por sua

vez envolve seus fornecedores que estão cada vez mais envolvidos na fabricação de


194

componentes, enquanto que a Koyo se dedica cada vez mais na montagem, no

desenvolvimento do produto e na produção de componentes com maior conteúdo tecnológico.

O produto brasileiro vai exigir algum grau de tropicalização. As condições de

aplicação do produto no Brasil são diferentes das condições de aplicação na Europa, devido,

principalmente às condições das estradas. Estas modificações estão prestes a acontecer, pois

foi identificado que o motorista brasileiro tem uma sensibilidade maior quanto ao ruído do

veiculo, ele reclama mais que o motorista europeu. Quanto a outras características deve ser

ressaltado que o projeto é mundial, assim, já está implícito que todas as condições ambientais

vão ser satisfeitas pelo mesmo projeto.

De forma geral as montadoras arcam com parte dos investimentos que os fornecedores

realizam com ferramental. Na unidade da empresa no Brasil, apesar de ainda utilizar

componentes importados para a montagem do produto, os investimentos em ferramental estão

sendo direcionados para os sub-fornecedores que estão sendo desenvolvidos atualmente.

Mesmo nesta situação o sistemista de apoio cobra da montadora esse investimento.

Para os sub-fornecedores são repassados os projetos dos componentes do sistema de

direção, e não todo o sistema em si. Como eles são fornecedores de componentes, só lhes

interessa o desenho dos componentes.

O processo de nacionalização dos componentes está atrasado. Isso se deve a dois

fatores, O primeiro leva em consideração paridade da moeda que no início da instalação da

unidade no Brasil favorecia a importação. O segundo fator está associado ao volume de

produção que é pequeno, obrigando os fornecedores a apresentarem orçamentos com o custo

unitário elevado. Neste momento, a taxa do câmbio está obrigando a empresa a apressar o

processo de nacionalização.

Considerando, ainda este aspecto, a empresa avalia que o padrão de qualidade do

fornecedor nacional ainda deixa muito a desejar comparando com o mercado fornecedor

europeu e o norte americano. As instalações dos fornecedores nacionais não tiveram

investimento que os europeus tiveram conseqüentemente, as linhas de produção, com poucas

exceções, são mais precárias.

Quanto à avaliação do desempenho do processo de desenvolvimento do produto pode-

se afirmar que para projetos convencionais o tempo de desenvolvimento normalmente fica

dentro das expectativas. Já para projetos que envolvem mudanças tecnológicas significativas

o tempo de desenvolvimento, em alguns casos, ficou abaixo das expectativas. A direção

assistida elétrica é um tipo de direção que a Koyo, apesar de ter sido pioneira no mundo, ainda

encontra dificuldade no desenvolvimento, principalmente com a implantação desse tipo de


195

direção na Europa. Neste caso é usado um indicador que representa a relação entre o tempo

planejado e o tempo de execução de cada atividade.

Para o custo/produtividade a empresa avalia que também depende do tipo de projeto.

Um projeto mais inovador requer mais investimento de projeto. Por outro lado, apresenta,

normalmente, um retorno maior. De qualquer forma, a experiência é um quesito muito

importante, pois qualquer estimativa de custo é feita com base no histórico registrado. Se o

histórico é pobre, existe a possibilidade de cometer grandes erros.

8.4.2.4.2. VALLOUREC

A unidade da empresa situada junto à planta da PSA (Peugeout-Citroën) atua como

um sistemista, fornecendo sistemas para os modelos de automóveis 206 e Picasso, entregando

pronto para ser diretamente montado na linha de produção destes modelos: o eixo traseiro, os

conjuntos de rodas e pneus, e o sistema de suspensão completo (com molas, amortecedores e

o freio já incorporados). Trabalha em um sistema de entrega direta ao cliente, via Kanban,

com 3 horas de “pulmão”. A fábrica está organizada em células, trabalhando em um turno,

com inspeção 100% no produto final.

A Vallourec veio para o Brasil para atender a PSA e a Renault, montando pequenas

plantas próximas a estas duas montadoras (e também possui unidades na Argentina, para

abastecer as montadoras francesas lá instaladas). Nestas plantas ocorrem apenas as montagens

das autopeças, não havendo processos industriais de transformação (do tipo usinagem,

estamparia, tratamento térmico, etc), sendo que os componentes vêm, em sua maioria, de

fornecedores (ou da PSA) no exterior. Não há nenhum tipo de projeto de produto na

Vallourec do Brasil.

A matriz da Vallourec na França possui competência para o projeto do produto, mas

no caso do sistema de suspensão e do eixo traseiro montado no Brasil para a PSA, a

tecnologia e o desenvolvimento de produto é totalmente da montadora. Esta realizou poucas

alterações, apenas adequando o projeto da suspensão às condições de rodagem no Brasil.

Estes sistemas de suspensão (e provavelmente também o eixo traseiro) não são

terceirizados pela PSA na Europa, ocorrendo isto pela primeira vez no Brasil. Então, além do

projeto do produto ter vindo da PSA, também boa parte do projeto do processo de fabricação

veio da montadora. Este processo de fabricação teve de sofrer as devidas adaptações para uma

escala de produção cerca de dez vezes menor no Brasil, e, portanto com um processo de

fabricação bem menos automatizado.


196

Como já mencionado, a maioria dos componentes usada pela Vallourec no Brasil é

importada, principalmente da Europa. Há mesmo uma certa imposição da PSA, que já

selecionou, homologou e indicou para a Vallourec a compra em certos fornecedores que a

PSA provavelmente já mantém relações de parceria e confiança desde longa data. Tal decisão

deve-se, aparentemente, maior garantia de qualidade e rapidez de fornecimento, nesta fase

inicial de instalação e produção das plantas (PSA e Vallourec) no Brasil.

Com o tempo, deve-se aumentar o conteúdo local (nacionalização), hoje ainda em

estudos preliminares, visando principalmente à redução de custos (e a redução de riscos com o

câmbio flutuante). Esta transição deve ser acompanhada de perto pela PSA, pois é esta que

possui a tecnologia do produto e realizará muitos dos testes do componente nacional junto aos

conjuntos que formam o veículo montado. Caberá a Vallourec muito mais a participação nos

acertos comerciais, e depois do fornecedor nacional ser aceito pela PSA, integrar seus

componentes a produção da PSA (acertando aspectos de logística, qualidade, etc).

Em uma perspectiva de médio e longo prazo, a Vallourec pretende começar a fornecer

para outras montadoras instaladas no Brasil, assim como faz na Europa onde é fornecedora de

várias marcas e não só da PSA e da Renault.

Em isto ocorrendo, e no caso destes novos clientes (diferentemente da PSA no Brasil)

encomendarem o desenvolvimento da autopeça para a Vallourec, há uma maior probabilidade

de que a unidade do fornecedor do Brasil tenha mais contatos com o pessoal de

desenvolvimento de produtos da matriz da Vallourec (hoje a ligação mais forte é com o

pessoal da manufatura). O que é mais provável é um desenvolvimento de produto feito pela

matriz, com a filial brasileira intermediando as ligações entre sua matriz e a montadora-

cliente, e se preparando para produzir no Brasil o produto em desenvolvimento. De qualquer

forma a Vallourec Brasil passará de uma situação atual de apenas montagem para uma outra

situação com participação no desenvolvimento do produto na matriz francesa e montagem no

Brasil, talvez neste desenvolvimento contribuindo menos no projeto do produto e bem mais

no projeto do processo de fabricação.

8.4.2.5. Considerações Finais

A primeira questão que fica evidente nos casos apresentados diz respeito à

centralização da área de desenvolvimento de produto das montadoras, que estão localizadas

nos centros de desenvolvimento no país de origem. Estes centros percorrem todas as etapas

preconizadas no processo de desenvolvimento de produto, desde a concepção até o início da

fabricação. São responsáveis em repassar para as unidades de outros países os projetos e as


197

possíveis adaptações necessárias de acordo com as características do país onde o veículo será

montado. No Brasil, as adaptações ficaram por conta das condições de rodagem, da

motorização e da composição do combustível.

No Brasil, apesar de as montadoras manterem dentro da sua estrutura organizacional

uma área de engenharia de produto, esta fica restrita aos aspectos de adequação dos veículos

às condições do país. As atividades ficam concentradas em acompanhar os componentes

fornecidos e analisar possíveis alterações que sejam necessárias. Mesmo assim, dependendo

da criticidade das alterações, estas devem ser aprovadas mediante testes e homologação dos

centros de desenvolvimento de produto.

Considerando as duas montadoras analisadas, observa-se que tiveram a mesma

trajetória, pois instalaram suas unidades distantes do centro automobilístico do país e

próximas de um porto, construíram suas próprias fábricas de motores (inicialmente a PSA

adquiriu motores da Renault), os modelos foram bem aceitos no momento do lançamento,

pelo mercado e adotaram os mesmos fornecedores. Neste último aspecto pode-se inferir que a

PSA teve menos dificuldades, pois, basicamente, encontrou uma rede de fornecedores já

instalada pela Renault. Além destas questões, adotam a mesma sistemática para tratar as

alterações de projeto.

Quanto às autopeças consideradas, pode-se verificar que as mesmas apresentam

comportamentos diferentes no que diz respeito ao processo de desenvolvimento do produto. A

Koyo tem a responsabilidade primária pelo produto enquanto que a Vallourec segue os

projetos estabelecidos pelas montadoras, inclusive adquirindo itens dos fornecedores

indicados por elas. Entretanto, seguem a mesma sistemática para tratar qualquer alteração do

produto.

A Koyo apresenta uma relação mais estreita com as montadoras no país de origem

devido a criticidade do item que fornece. E, também, por que o produto fornecido teve sua

origem nas próprias montadoras. Porém, as atividades no Brasil são restritas às atividades de

aquisição e montagem.

Quanto à porcentagem de itens importados, ficou evidente que, apesar de as

montadoras adquirirem itens e sistemas de fornecedores que se instalaram no Brasil por conta

delas, estes importam materiais para as suas atividades produtivas.

Diante do exposto, pode-se inferir que o processo de desenvolvimento do produto das

montadoras e de seus fornecedores deve se manter nos centros de desenvolvimento, pois os

investimentos necessários para montar uma área de testes e de validação de produtos são

vultuosos e o mercado brasileiro, pelo seu tamanho, por enquanto não comporta tais


198

investimentos. Por outro lado, as tecnologias de informação têm permitido que as unidades

mantenham contatos simultaneamente e em tempo real minimizando o efeito da distância.

Já os fornecedores, tendem a nacionalizar seus componentes devido à paridade da

moeda. Neste sentido, estão estruturando áreas de testes para poderem qualificar os

fornecedores nacionais.

8.4.3. O desenvolvimento de produto na unidade da FORD Camaçari

O Complexo Industrial Ford Nordeste, em Camaçari, Bahia, é um empreendimento

que tem como objetivo produzir uma nova família global de veículos, este projeto foi

denominado de “Amazon”.

O projeto compreende, além do lançamento de uma nova família de veículos, a

instalação de uma nova unidade fabril estruturada no conceito de condomínio industrial, onde

a montadora e os fornecedores dividem o mesmo espaço. No complexo estão instalados 25

fornecedores. Os investimentos realizados são da ordem de US$ 1,2 bilhão, dividido pela

Ford, governo e fornecedores.

Nesta unidade estão instaladas toda as unidades necessárias para a montagem do

automóvel. Existe uma unidade para a estamparia e montagem das chaparias. Além disso,

também foi instalado um centro tecnológico para a montagem de protótipos e para a

fabricação de componentes para testes.

O projeto pode ser considerado brasileiro, devido ao grande número de engenheiros

brasileiros envolvidos desde o início do projeto. Por outro lado, existe a previsão de exportar

25% da produção para a América Latina. Além disso, a fábrica comporta a produção de outros

modelos de veículos.

8.4.3.1 Desenvolvimento do Produto (Fiesta)

O projeto do veículo foi concebido nos EUA principalmente pela falta de

infraestrutura local para protótipos, testes e ensaios necessários no Brasil. No início do projeto

houve um fato complicador, pois a idéia inicial era desenvolver um veículo para o mercado

nacional, esta idéia foi mudada e o projeto passou a ser mundial, e , finalmente, decidiu-se por

um produto voltado para o mercado brasileiro. Assim, foi necessário reavaliar todo o

desenvolvimento realizado e adequá-lo à realidade nacional. Entretanto, as fases iniciais do

projeto foram desenvolvidas nos EUA, pois a infraestrutura era melhor. Neste início de

projeto participaram cerca de 150 engenheiros brasileiros, da Ford, e mais os engenheiros dos

parceiros envolvidos, cerca de 300 pessoas. Ou seja, cerca de 150 engenheiros brasileiros


199

participaram da fase inicial de desenvolvimento, ficando localizados, na época, na Ford nos

EUA.

A Ford mantém uma série de manuais para o desenvolvimento do produto, o APQP

que está relacionado com a participação do fornecedor, o AQ que trata das questões de

qualidade e os manuais específicos de desenvolvimento de produto. Assim, a Ford mantém

uma estrutura particular, que é definido por fases de programa, onde são estabelecidas várias

etapas seqüenciais que devem ser cumpridas.

O veículo foi dividido em sistemas e para cada um deles foi criada uma equipe para

desenvolver cada sistema específico, seguindo o modelo de desenvolvimento de produto da

Ford.

O design foi concebido, inicialmente, para o Brasil. Depois, tornou-se um projeto

mundial, e aí, todos os esforços foram dedicados para estabelecer um estilo mundial.

Finalmente, foi decidido que o produto desenvolvido seria específico para cada mercado.

Para a Europa e para os EUA o veículo deveria ser diferente daquele para o Brasil Assim,

design voltou a ter um estilo brasileiro. O estilo acompanhou a tendência dos veículos que

estão sendo lançados no Brasil. A fase inicial foi marcada por muitas mudanças e incertezas.

A escolha dos fornecedores para participaram do projeto foi feita pela área de compras

que considerou o histórico e a orientação da área de projeto que indicou alguns fornecedores

de acordo com a performance técnica. A maioria é sistemista e os demais também devem se

tornar sistemistas, em curto prazo, agregando mais responsabilidades. Cada fornecedor teve

que compor uma equipe de engenharia para participar da definição do produto dentro da idéia

de parceria. Esta prática já foi adotada em outros projetos desenvolvidos pela Ford fora do

Brasil. Neste projeto, porém, a questão do co-design e da parceria foi intensificada.

O diferencial deste veículo, além do design, esta nos atributos de segurança e

dirigibilidade.

Para o projeto em questão foram utilizadas todas as ferramentas e metodologias usuais

de apoio ao desenvolvimento do produto, como QFD, FMEA, 8D (ferramenta baseada na

metodologia para a solução de problemas) e outras, indicadas pelos manuais da Ford Mundial.

O tempo para o processo de desenvolvimento do produto foi acima do esperado,

devido às mudanças na definição do conceito do produto e também na demora da definição do

local da unidade fabril. Estes fatores comprometeram a data de lançamento do veículo, com

conseqüências na participação no mercado para a Ford, pois as montadoras concorrentes

lançaram novos modelos antes do lançamento do modelo da Ford.


200

Por outro lado, a qualidade do projeto pode ser considerada acima do esperado. Isso se

deve à interação que ocorreu ao longo do processo de desenvolvimento do produto entre a

Ford e os fornecedores. A citação abaixo, de um engenheiro entrevistado, retrata esta questão.

“Desde o começo a questão da qualidade foi muito forte para a nós. Uma coisa que

ajudou muito o desenvolvimento do projeto é que a gente tinha os moduleiros muito próximos

a nós. Então foi um projeto onde o fornecedor da peça estava envolvido junto no desenho da

peça também. Então a gente tinha, por exemplo, o especialista em banco projetando o banco

junto com a Ford, trabalhando em Co-desing. Então isso é uma coisa que melhora muito a

qualidade do projeto. Porque a gente tem um conhecimento muito grande de como isso

interage no veículo, coisa que o fornecedor não tem. Ele desenha a peça, mas não sabe como

ela interage no carro. Mas por outro lado ele tem uma especialidade muito grande de como

fazer esse componente. Então essa união acaba dando um projeto final com qualidade muito

boa”.

Essa aproximação com os fornecedores ocorreu nos EUA. O projeto teve continuidade

no Brasil a partir da fase de protótipo na unidade da Ford em Taubaté, São Paulo. Neste

momento o projeto já estava mais ou menos definido, e o foco estava na avaliação da

viabilidade dos processos de manufatura.

A quantidade de engenheiros brasileiros que participou deste projeto variou de acordo

com o andamento do mesmo. Inicialmente foi formada uma equipe de 8 pessoas para o

primeiro ano. Em seguida, quando o projeto começou a ter característica de mundial, a equipe

aumentou para 22 que ficou localizada na Inglaterra. Finalmente, quando a decisão foi de

transformar o projeto em brasileiro o time aumentou para 150 brasileiros e voltou a ser

localizada nos EUA. De certa forma, no início do projeto houve uma quantidade maior de

técnicos americanos e ingleses, do que brasileiros na equipe de desenvolvimento. Mas isso

ocorreu para esse projeto, devido às modificações pelas quais ele passou. Se fosse um projeto

novo para o Brasil, pela postura atual da Ford, haveria mais brasileiros desde o começo.

De forma geral a tendência é de começar o desenvolvimento nos EUA onde seria

realizada a primeira fase de criação das idéias e das alternativas possíveis. Quando o produto

começa a ser definido o projeto é transferido para o país de origem. O Brasil naquela época

não tinha um Centro de Desenvolvimento capacitado, e então o projeto foi encaminhado para

a Europa. Com este projeto, porém, foi ampliada a capacidade de engenharia da Ford no

Brasil. Assim, o projeto proporcionou maior capacidade para desenvolvimento de produtos no

Brasil, mesmo porque, foi criado um centro tecnológico no Pólo Industrial.


201

A Ford não interfere no processo de transferência de busca e de conhecimento entre a

matriz do fornecedor com a sua filial no Brasil.

Quanto à gestão do processo de desenvolvimento do produto a Ford tem um modelo,

baseado em várias etapas, com gates para a avaliação do desempenho das etapas. estágio.

Essa é uma ferramenta que a Ford Mundial fornece para todo mundo, destacando as vantagens

e desvantagens. E o fornecedor pode adotar totalmente ou por etapas, dependendo das

características do projeto. No projeto em questão foram seguidas todas as etapas.

Neste projeto foi utilizado um sistema chamado de “Digital Bank”. Pode ser

considerada uma extensão do CAD, mas mais interativo. As peças são desenvolvidas no

CAD, e são simplificadas no “Digital Bank” de tal forma que reduz o desenho em termos de

memória. Assim, é possível ter mais informações em uma tela, fazer análises de interações

dos componentes e verificar as possibilidades de montagens. Este programa fica disponível

para o fornecedor, que tem um assento junto ao responsável pelo sistema onde os seus

componentes estão inseridos.

Quanto ao acompanhamento do processo fabril, a Ford adota um software específico

que controla o sequenciamento de linha. São emitidas ordens de serviço para os fornecedores

que devem disponibilizar os módulos para montagem de acordo com a seqüência estabelecida.

Todos os itens fornecidos são identificados por código de barra. Quanto ocorre a montagem

um leitor de código de barra envia esta informação para o sistema de controle.

Os fornecedores disponibilizam os seus módulos para uma empresa de logística

transporta-los até o local definitivo para serem montados. Até uma determinada fase a

montagem é realizada por um fornecedor. A montagem final fica por conta da Ford. Os

fornecedores dos módulos não participam da montagem dos veículos.

A seguir será apresentada uma visão geral, quanto ao desenvolvimento do produto e à

forma relacionamento com a Ford, de um fornecedor típico instalado no Complexo da Ford

em Camaçari.

8.4.3.2. O fornecedor Cooper Standard

A unidade da Cooper Standard entrevistada é uma empresa que fornece sistema de

condução de fluídos de freio para automóveis e foi uma das empresas fornecedoras

selecionadas para fazer parte do Complexo Ford em Camaçari. Participou do projeto Amazon

em todas as fases. A empresa inicialmente era de capital nacional e foi adquirida há cerca de 4

anos pela Cooper Standard, multinacional canadense.


202

De forma geral os produtos da Cooper são constituídos de tubos de metal ou de

polímeros, dobrados e montados com válvulas. Na unidade de Camaçari são realizadas apenas

atividades de montagem. Os componentes são enviados por uma outra unidade do grupo que

fica localizada em Osasco, São Paulo.

Geralmente, o desenho do produto é simples, mas a composição da matéria prima,

tanto do metal como do polímero, é que garante a segurança do produto. Quanto às válvulas,

estas são desenvolvidas conforme as especificações da Ford e de acordo com o sistema de

Produção Ford, que consiste em uma série de normas que o fornecedor deve seguir.

A Cooper está inserida dentro da unidade fabril do Pólo Industrial da Ford ocupando

uma área próxima a área de montagem dos veículos.

Desenvolvimento de produto

O processo de desenvolvimento de Projeto Amazon iniciou com a Ford levando para

os EUA um grupo de técnicos formado por engenheiros brasileiros da Ford e dos

fornecedores selecionados para participarem da etapa de concepção do produto. A Ford

estabeleceu, após um período de indecisões, como objetivo desenvolver um novo automóvel

para o mercado brasileiro para concorrer no segmento dos carros populares.

Nesta etapa a Cooper enviou um engenheiro de desenvolvimento de produto para os

EUA para participar no projeto. Durante o desenvolvimento, este engenheiro teve a

supervisão de um engenheiro da Ford que era responsável pelo sistema no qual o item do

fornecedor está inserido.

Durante o desenvolvimento o Ford apresenta uma série de passos, estabelecido em um

modelo próprio de desenvolvimento de produto, que devem ser seguidos. Apesar disso, existe

um grau de flexibilidade onde o fornecedor pode interagir com o engenheiro da montadora

para propor, por exemplo, uma modificação no material pré-definido. A empresa pode sugerir

modificações devido a grande experiência que detinha na fabricação do produto e apresentar

garantias do que vai ser feito.

Esta fase mostra uma grande diferença, pois antes a empresa recebia um desenho das

montadoras, e neste caso houve interação forte entre as duas empresas. No caso da tubulação

os engenheiros da Ford não tinham grande experiência sobre estes componentes, aprenderam

com esta experiência.

Após esta fase de desenvolvimento do produto, os técnicos, da Ford e dos

fornecedores, voltaram para o Brasil para desenvolveram o processo de produção. Durante

todo o processo houve também uma interação forte com os demais fornecedores, pois alguns


203

fornecedores além de fornecerem para a Ford também fornecem para outras empresas

fornecedoras da Ford que fazem parte do projeto Amazon.

O ambiente criado neste projeto permitiu que a montadora e seus fornecedores

mantenham uma relação próxima que facilita o desenvolvimento do produto e do processo e

que agiliza a resolução de problemas.

A empresa (Cooper) este seguindo a QS 9000 e todos os seus manuais (um deles o

APQP), e adotando as ferramentas de cada um deles. A Ford está conscientizando seus

fornecedores a adotarem o seu modelo e disponibiliza outras ferramentas para gerenciar o

desenvolvimento de produto, a qualidade e o processo. O fornecedor pode aceitar ou não este

modelo. Com isso procura-se uniformizar os conceitos de tal forma que as melhores práticas

são disseminadas entre os fornecedores.

Apesar do modelo utilizado para o desenvolvimento do produto ser o APQP a Ford

está solicitando uma série atividades a mais. Por exemplo, nos EUA, foi solicitado o

preenchimento de uma matriz de confiabilidade para verificar a robustez do projeto. Nesta

matriz são listados todos os testes que são requeridos pelas especificações da Ford e as da

empresa. Em seguida estes testes são codificados e os critérios de aceitação estabelecidos para

a realização dos testes. A planilha vai sendo preenchida de acordo com as fases de

desenvolvimento do projeto. Os testes da Cooper foram realizados na unidade, outros em São

Paulo e Austrália devido a uma questão de logística e economia.

A Ford realiza testes de durabilidade e rodagem de acordo com suas normas e

procedimentos de testes próprios. Os testes de confiabilidade são realizados considerando que

o carro tenha possibilidade de suportar até 150 mil milhas.

Os fornecedores são certificados pela norma QS 9000 e pela norma Q1, norma própria

da Ford.

Dentro dessa perspectiva/projeto a chance de ocorreram problemas durante o processo

de fabricação ou de montagem é bem menor, pois é possível verificar os componentes no

processo de montagem, os encaixes e as dificuldades. Além disso, os operadores da Ford

apresentam as respostas no momento em que os componentes estão sendo montados,

permitindo os ajustes necessários.

A Ford não realiza nenhum tipo de inspeção no fornecedor. Ele é responsável pela

qualidade do produto. Caso o componente entregue apresente algum problema, o fornecedor

paga aquela peça e a reposição dela. Além disso, existe multa pela parada da linha.

Como a Ford tem planos de exportar 25% da produção, os fornecedores deverão ser

certificados pela norma ISO 14001. Nesse caso todos os fornecedores deverão passar pela


204

certificação até junho de 2002, para não comprometer os planos de exportação da Ford. Todos

os fornecedores estarão alinhados com uma mesma certificadora.

Para a certificação na norma da QS 9000, cada empresa vai adotar um processo

próprio devido ao caráter corporativo que cada um. A Cooper, entretanto, vai se alinhar com

os critérios da Ford, pois satisfaz o cliente e incorpora as práticas positivas já existentes.

O projeto esta seguindo o cronograma estabelecido e foi desenvolvido de acordo com

o APQP inclusive com as ferramentas preconizadas na metodologia. Entretanto, a Ford

iniciou um conjunto de reuniões para avaliar a documentação gerada junto com os

fornecedores cujo foco reuniões estava em avaliar possíveis falhas e especificações.

Muitas vezes o DFMEA resulta de uma reunião com a Ford, onde todos participaram.

Outra questão interessante que os fornecedores fizeram foi relacionar no DFMEA um

levantamento de todos os Recalls, no mundo, para o seu produto.

Algumas observações quanto às condições de permanência dos fornecedores no

condomínio devem ser salientadas, pois afetam o desenvolvimento do produto e o

aprimoramento do mesmo. A principal delas diz respeito a uma uniformidade que existe entre

os fornecedores e que merecem ser destacados:

1. a Ford mantém uma faixa de 12%, no máximo, de ganho para os fornecedores;

2. o teto salarial para uma mesma função é o mesmo para todas as empresas;

3. a estrutura organizacional também é a mesma.

As condições apresentadas favorecem um clima de cooperação entre os fornecedores

instalados, pois não ocorrem leilões de salários nem rodízio de funcionários entre as

empresas.

A Cooper, pretende ao longo do tempo, adotar todas as atividades produtivas para a

fabricação do seu produto. Atualmente, só realiza operações de montagem, que podem ser

manual ou automatizada de acordo com o volume de produção.

A Ford indicou alguns fornecedores para a Cooper e sugeriu que a Cooper iniciasse o

fornecimento de um item que era de outro fornecedor. Nestas condições, a Cooper passa a

assumir toda a responsabilidade sobre o produto que esta fornecendo, reduzindo desta forma o

número de fornecedores diretos da Ford. Esta prática foi desenvolvida com outros

fornecedores tornando-os sistemistas, pois a Ford deixa o controle dos fornecedores de

segunda linha para os fornecedores de primeira linha.


205

Considerações sobre a instalação da Cooper e algumas condições de funcionamento.

A Cooper mantém estoque na linha para duas horas de produção. Os formulários e

embalagens são padronizados e aprovados pela Ford para facilitar o manuseio e o controle de

peças. A empresa deve manter um estoque de dois ou três dias para itens nacionais e para

itens importados de 2 ou 3 meses. Existem fornecedores contratados para tratar dos aspectos

logísticos, tanto interno como externo.

Após a montagem do veículo, o mesmo é submetido aos testes finais, ate ser

considerado vendável. No final do expediente todas as informações são compiladas mediante

um sistema computacional integrado e, no dia seguinte, todos os fornecedores recebem uma

relação com a quantidade de todas as peças e componentes que foram utilizados no dia

anterior nos veículos vendáveis. Até o final da manhã os fornecedores emitem uma única nota

para todos os itens.

Os fornecedores realizaram investimentos em equipamentos, escritório e em redes

hidráulica e elétrica própria. A infraestrutura, que compreende: prédio com fonte de água, ar

comprimido e energia elétrica foi instalada pela Ford.

As despesas como condomínio, água, energia elétrica e outras são rateadas

proporcionalmente de acordo com o gasto de cada fornecedor. Além disso, procura-se manter

um grau de padronização grande entre todas as empresas envolvidas no projeto como: salário,

refeição, uniforme, transporte externo e estrutura organizacional.

A estrutura apresentada e a forma de faturamento, leva a uma interação grande entre os

fornecedores, pois se um veículo deixar de ser vendável, nenhum fornecedor fatura os itens

daquele veículo. Assim, todos ficam interessados em resolver qualquer não conformidade

observada no processo de manufatura. E, nesses casos são realizadas reuniões entre os

fornecedores.

De forma sucinta, foi possível observar que, apesar de o produto, fornecido pela

Cooper, ser considerado simples, neste caso, a Ford exigiu que o fornecedor cumprisse todas

as etapas do seu modelo de desenvolvimento do produto.

Pode-se considerar que o produto em questão já existia e que o mesmo já era fornecido

para a Ford para outro veículo. Entretanto, foram realizadas algumas modificações para o

novo veículo mais de cunho dimensional e de forma. O material utilizado é a grande

vantagem da empresa, já estava desenvolvido, e estava de acordo as normas e já era

certificado.


206

Mesmo assim, a preocupação é garantir que, apesar de a matéria prima estar de acordo,

o produto final também deve apresentar as características desejadas, ou seja, é necessária a

realização de ensaios após o processo de fabricação devido a criticidade do produto final.

Assim, os testes são realizados em duas etapas, a primeira para a homologação do

material e a segunda para a aprovação do processo.

Quanto ao desenvolvimento do produto final houve uma interação maior entre a

empresa e a Ford e também entre a empresa e os demais fornecedores. Inicialmente nos EUA,

onde foram estabelecidas as características do produto (especificações) e em seguida no Brasil

durante a fase de desenvolvimento do processo quando da realização do ajustes.

O envolvimento no Brasil é fundamental, pois se um fornecedor deixar de atender

algum requisito os demais não podem faturar. Além disso, o ambiente estabelecido permite

uma comunicação de cunho informal, os engenheiros/técnicos da Ford e dos fornecedores

transitam entre as instalações com grande liberdade, facilitando o tratamento de qualquer

problema observado e agilizando a solução do mesmo. Deve ser ressaltado que nesses casos é

utilizada uma sistemática para a solução dos problemas.

A montagem do veículo é de responsabilidade da Ford, o fornecedor tem o

compromisso de produzir e disponibilizar o produto/sistema/item no ponto estabelecido pela

Ford. São realizadas reuniões diariamente para tratarem de assuntos de engenharia e de

qualidade.

Existe um sistema on line que mantém todas as empresas informadas sobre os

acontecimentos dentro das instalações produtivas.

8.4.3.3. Considerações Finais

Este caso, Ford/Cooper, mostra uma diferença significativa em relação às montadoras

francesas quanto à capacitação das empresas envolvidas. A Ford fez questão de transferir para

os seus engenheiros brasileiros e para os técnicos e engenheiros dos fornecedores a sua

metodologia de desenvolvimento de produto. Também, realizou investimentos junto com seus

fornecedores, e com o apoio do governo, para montar um complexo industrial visando a

produção de uma nova família de veículos no Brasil.

Estabeleceu uma nova forma de estrutura com seus fornecedores, na forma de

condomínio industrial, que permite uma grande interação entre todas as empresas que

participam deste projeto.

Adotou um sistema computacional para o projeto do produto que permite a

visualização gráfica e as interações entre os componentes de forma rápida.


207

Construiu um centro de desenvolvimento tecnológico no complexo industrial que

permite a construção de protótipos.

Diante destas constatações, este projeto proporcionou à Ford e aos seus fornecedores

capacidade e autonomia para o desenvolvimento de produtos no Brasil devido à estrutura

organizacional estabelecida, à infraestrutura física instalada e ao modelo de gestão de

desenvolvimento de produto disseminado entre as empresas envolvidas.

Modelo de referência para a gestão do processo de desenvolvimento de produto

208

9. Modelo de referência para a gestão do processo de

desenvolvimento de produto

Neste capítulo apresenta-se o modelo desenvolvido para a gestão do PDP, concebido a

partir do aprendizado e observações durante o projeto. A idéia inicial era apresentar um

modelo mais sistematizado, como uma seqüência de atividades com descrição de tarefas e

métodos. Após o aprendizado, que foi sendo acumulado durante o desenvolvimento do

trabalho, percebeu-se que uma contribuição importante para a gestão do PDP seria indicar

dimensões, relacionados com a gestão do PDP, que afetam o desempenho desse processo.

Daí, a estrutura e conteúdo do modelo apresentado aqui ter uma configuração diferente de um

modelo mais convencional, normalmente com ênfase no detalhamento de etapas e atividades.

Dessa forma, pode-se chamar esse modelo de “Modelo conceitual das dimensões críticas da

gestão do processo de desenvolvimento de produtos”.

Assim, nesse capítulo, apresenta-se esse modelo com o devido detalhamento das

partes já desenvolvidas até o momento. Nas seções que seguem, encontram-se: uma

introdução sobre o modelo com algumas considerações sobre modelos para o processo de

inovação nas organizações; uma discussão sobre os principais tipos de modelo (uma

taxonomia) encontrados na literatura; a apresentação geral do modelo com o detalhamento das

dimensões desenvolvidas; e por fim uma discussão sobre o uso do modelo, seu caráter de

atualização continuada, e os desdobramentos e potencialidades de aplicação.

9.1. Introdução Os objetivos da concepção de modelos para processos são muitos, eles incluem

aprendizagem sobre o processo, e sugerem meios de como o processo pode ser controlado.

Existem muitos modelos para o PDP, de maneira mais geral para o processo de inovoção, e

recentemente muitas significantes atividades de pesquisa vem sendo desenvolvidas para

desenvolver e melhorar os modelos para este processo (Smith e Morrow, 1999).

A existência de um grande número de modelos não é uma surpresa – desenvolvimento

de produto é um fenômeno complexo. De fato, a questão inovação está presente e

estreitamente relacionada com o PDP, e isso faz com que diferentes formas de descrever e

interpretar o PDP sejam propostas. Assim, uma análise preliminar nas abordagens para

conceituar e representar o processo de desenvolvimento de produto é útil para auxiliar na

determinação de requisitos e da abrangência do PDP.


209

Também, devido às diferentes linhas de abordagem para conceber e utilizar modelos

referenciais, é difícil chegar a uma lista de pontos em comum significativa. Por exemplo,

alguns autores ou grupos de pesquisa privilegiam a concepção de modelos visando o

desenvolvimento de produtos propriamente dito, descrevendo com mais detalhes as etapas e

atividades que poderíamos chamar de “como realizar o desenvolvimento de um produto”, ou

seja, apresenta o detalhamento de como cada atividade deve ser efetivamente realizada.

Outros dedicam ênfase na descrição do fluxo lógico de realização do PDP, descrevendo as

etapas e atividades de maneira mais geral, e apontando os recursos necessários para realizar

cada atividade, desde aspectos como ferramentas, passando por informação, até elementos de

estrutura organizacional. A primeira linha de abordagem descrita é bastante útil para o

treinamento de como realizar o desenvolvimento de produtos e, por ser voltada para a

realização de atividades, apresenta características de gestão fortemente embasada na gestão de

projetos. Já a segunda mostra-se mais prática para a sistematização estruturada do PDP, pois

não se preocupa detalhadamente em como cada atividade deve ser realizada, mas sim com o

mapeamento de elementos que devem ser tratados para a realização das atividades. Uma

maneira de entender pragmaticamente as diferenças entre essas duas abordagens seria pela

forma de como elas seriam utilizadas em uma organização. A primeira serviria para uma

empresa qualquer que pretende sistematizar o PDP, ou mesmo pretende desenvolver um

determinado produto, e precisa seguir uma lógica de desenvolvimento para ter mais controle e

garantir a realização do produto ao final, o que permite um grau de detalhamento padronizado

para a replicação e o controle do desenvolvimento. Esta primeira abordagem pode ser

sintetizada em um modelo de como realizar o processo de desenvolvimento. Já a segunda,

seria utilizada como orientações para a condução das atividades de gestão do PDP, cuja ênfase

está n a avaliação e análise crítica de dimensões relevantes ao longo de todo o processo. Esta

abordagem pode ser considerada um conjunto de guia e diretrizes para a gestão do PDP.

Aqui, optou-se por uma terceira abordagem para a concepção de um modelo

referencial. A preocupação básica é com a gestão do PDP a partir de elementos críticos e

fundamentais que estão correlacionados com o desempenho do processo como um todo,

apresentando também uma seqüência de etapas e atividades para a realização do PDP. Dessa

forma, esta proposta parece unir elementos das duas anteriores. Dessa forma, a proposta de

modelo apresentada aqui tem como objetivo permitir o seu uso em diferentes áreas e

finalidades, tais como: ensino, avaliação (diagnóstico), e recomendação.

Essa abordagem foi gerada a partir da convicção de que um modelo referencial para a

gestão do PDP precisaria ser o mais abrangente possível (poder ser utilizado por empresas de


210

qualquer natureza). Também, considerou-se que a complexidade do PDP, que dificulta a

concepção de um modelo referencial geral, pudesse ser tratada pragmaticamente pela

avaliação de elementos e questões críticas e fundamentais, e privilegiou-se a geração de um

conjunto de recomendações sobre boas práticas gerenciais neste processo.

Para fins de facilitar a compreensão do que significa modelos para o PDP, é

apresentada a seguir uma classificação dos tipos de modelos de inovação existentes nas

organizações. Os tipos descritos são cinco e mostram uma visão geral de como uma

organização trata a questão da inovação, e essa classificação também subsidia a justificativa

na busca por um modelo mais genérico, como nesta proposta, pois deixa claro que o modelo

em si é secundário em relação à importância chave da boa gestão do processo como um todo.

9.2. Classes de modelos para o processo de inovação Saren (1984) realizou um trabalho bastante útil para a compreensão das diferentes

abordagens sobre modelos para o processo de inovação nas empresas. O autor realizou uma

revisão de vários modelos e o escopo é intra-firma (atividades que são realizadas dentro das

organizações). O fato de ter esse escopo deve-se tanto à época em que o trabalho foi feito

como ao fato de realmente ser um processo cujas atividades são em sua maioria de caráter

interno. Atualmente, pelo fato de aspectos como colaboração e cooperação estarem recebendo

mais atenção, não descaracterizou a forte abordagem interna que as organizações dão para o

PDP, o que leva diversas corporações a desenvolverem modelos próprios para gerirem o

desenvolvimento de novos produtos. Outro aspecto, como pode ser observado nos tipos de

modelos adiante, é que cada tipo de modelo apresentado pelo autor pode incluir características

de colaboração ou cooperação, bem como permite a integração para uma abordagem mais

holística ou mesmo “networking”. Enfim, o trabalho de Saren é de muita utilidade para o

estudo de modelos para a gestão do PDP.

Os modelos podem ser classificados com base em sua taxonomia nos seguintes

diferentes tipos:

- modelos de estágios departamentais

- modelos de estágios de atividades

- modelos de estágios de decisão

- modelos de processo de conversão

- modelos responsivos.


211

9.2.1. Modelos de Estágios Departamentais

Este é o mais simples dos tipos de modelo. Ele representa o PDP como uma seqüência

estágios cujas “quebras” estão associadas aos departamentos de uma empresa. Um exemplo

típico está ilustrado na Figura 9.1. O processo move-se da concepção seqüencialmente através

dos departamentos, tradicionalmente envolvidos com o PDP, e finalmente emerge como um

novo produto no mercado. Uma pequena evolução desde modelo foi apresentada por

Robertson (1974) apud Saren (1984), que representou a direção dos efeitos de aspectos

ligados ao mercado, incluindo mercado e aspectos sócio-econômicos, e à tecnologia afetando

o processo. Essa representação mostra a importância de condicionantes externos, e cada

departamento é afetado e interage com os elementos externos “empurrado pelo

conhecimento” (tecnologia) e “puxados pelo mercado” (market) (Figura 9.2). Apesar de

representar bem o fluxo do desenvolvimento, o modelo traz em si as limitações impostas pela

estrutura departamentalizada, o que leva à necessidade de desenvolver outros modelos para

obter-se maior acuracidade na representação do processo.

Figura 9.1. Esquema do modelo estágios departamentais

Figura 9.2. Aspectos externos associados ao modelo estágios departamentais

9.2.2. Modelos de Estágios de Atividades

A abordagem mais comum para representar o PDP é identificar atividades particulares

que são desenvolvidas durante o processo. O processo, ao invés de ser segmentado de forma

Sintese das Necessidades + Know how

NOVOPRODUTO

Tecnologia (conhecimento)

Mercado (necesidade sócio-econômicas)

Depto. de

P&D

Depto. de

Desing

Depto. de

Engenharia

Depto. de

Produção

Depto. de

Marketing IDEIA NOVO

PRODUTO

Depto. de

P&D

Depto. de

Desing

Depto. de

Engenharia

Depto. de

Produção

Depto. de

Marketing


212

correlacionada com os departamentos, é representado pela seqüência de atividades,

caracterizando os estágios do processo. A Figura 9.3 ilustra este tipo de representação, já

incluindo os elementos externos relacionados ao mercado e aspectos sócio-econômicos, e à

tecnologia. Poderia-se listar aqui um número bastante elevado de autores, ou mesmo

empresas, que utilizam esse tipo de representação do PDP, obviamente com especificidades,

porém mantendo a estrutura básica de representação.

Figura 9.3. Esquema do modelo estágios de atividades

9.2.3. Modelos de Estágios de Decisão

O cerne deste tipo de modelo leva em conta um dos mais importantes problemas

práticos no PDP, que é o número de opções disponíveis e a falta de informações para

subsidiar as decisões. De fato o PDP é uma série de tomadas de decisão de responsabilidade

gerencial, e essas decisões são tomadas de acordo com a qualidade das informações

disponíveis para os gerentes. Ulrich and Kristen (2001) realizaram uma ampla revisão da

literatura sobre as decisões envolvidas no PDP que pode ser consultada para mais detalhes.

As decisões podem ser agrupadas de acordo com os efeitos que elas têm em cada

atividade ou departamento, similarmente aos outros tipos de modelos. Entretanto, esse

agrupamento, que pode sugerir uma segmentação das decisões, não indica a real seqüência

das decisões. Existem pontos de decisão e ação durante o processo, e são eles que irão

determinar a forma de representação do modelo baseado nas decisões.

Esse tipo de modelo pode ser considerado favorecido devido a várias contribuições

que vieram de diversas áreas de pesquisa, principalmente porque esse tipo de abordagem

permite o uso de técnicas analíticas da teoria da decisão, análise probabilística para tratar as

diferentes alternativas, bem como o uso de simuladores computacionais. A representação é

Geração da

Idéia

Definiçãodo

Prodeto

Desenvolvimento do

Projeto

Produção

Lançamento

Reconhecimento de uma nova necessidade social e de mercado

Capacitação em novas tecnologias

Estado atual das necessidades e objetivos da sociedade e do mercado

Estado atual do conhecimento científico, tecnológico e de know-how da produção


213

basicamente representada por pontos de decisão entre atividades ou estágios (fases), sendo

que essas atividades são determinadas pelos pontos de decisão e não o contrário. Essas

atividades formam os módulos representados na Figura 9.4. É importante notar que,

considerando o modelo anterior (atividades), o final de cada atividade (ou estágio) é um ponto

potencial de decisão. Mas, considerando essa abordagem, pode-se estar retardando o ponto

ótimo de decisão. Assim, os modelos de estágios de decisão possuem uma necessidade muito

grande de customização, levando-se em consideração as características e atividades de cada

aplicação. Pode-se considerar que Cooper e More (1979) foram um dos pioneiros a

representar o PDP considerando os pontos de decisão, culminando no que hoje se conhece

como processo “Stage-gates” ou “Quality-gates”.

Figura 9.4. Representação do modelo estágios de decisão

9.2.4. Modelos de Processo de Conversão

Este tipo de representação surgiu devido a algumas desvantagens do três tipos de

modelos discutidos anteriormente. Essa desvantagem advém do fato de que nas três

abordagens anteriores, o processo é desmembrado em seus componentes, sejam

departamentos, atividades ou módulos. Isso leva a uma interpretação e aprendizagem do PDP

como sendo um processo lógico e ordenado, sendo desenvolvido através de uma série de

passos conduzidos racionalmente. Mas, raramente na prática, o PDP é tão ordenado e

racional.

Assim, se o processo é de fato indivisível, uma maneira de representar isso e manter as

possibilidades de análise do fenômeno “PDP”, é tratando o processo como um sistema, em

termos de “entradas” e “saídas”. Duas possíveis representações estão esquematizadas na

Figura 9.5, uma para as empresas orientadas para o mercado e outra para empresas orientadas

para o produto. Observa-se nessa representação que existem também estágios baseados em

atividades ou em departamentos, porém significa que deva existir uma “quebra” do processo

ou mesmo uma ordem lógica e seqüencial. A característica principal é que mesmo atividades

Módulo 1

Módulo 2

Módulo 3Idéia de Novo

Produto Lançamento doNovo Produto

Atividades +

ponto de decisão

Atividades +

ponto de decisão

Atividades +

ponto de decisão

{ { {


214

podem ter a forma de “entrada” (input). Obviamente, esse modelo pode ser considerado mais

“difícil” de ser usado como modelo de gestão, mas ele procura mostrar que o PDP não é

racional, que não existe ordem a ser seguida (destaca a possibilidade de sobreposição de

atividades), e habilidades que transcendem aspectos sistematizados devem estar presentes nos

gerentes e coordenadores do PDP.

(a) Empresa orientada para o produto

(b) Empresa orientada para o mercado

Figura 9.5. Esquema do modelo de processo de conversão

9.2.5. Modelos Responsivos

Um modelo considerado do tipo responsivo não descreve a totalidade do PDP – da

idéia até o lançamento. O principal propósito é descrever como a organização reage a vários

estímulos relacionados ao processo de inovação. Uma vez que a organização decide sobre a

aceitação de uma inovação, ela “respondeu”. Assim, os estágios chave do PDP são aqueles

que determinam a resposta da organização para a mudança.

Os pesquisadores Becker e Whisler (1967) apud Saren (1984), especificaram quatro

estágios para o processo de resposta à inovação:

i) Estímulo sobre os indivíduos da empresa para conceberem a nova idéia;

Materiais

Conhecimento P&D Projeto

Manufatura Novos Produtos

Conceito Técnico

Projeto

Manufatura

Input

Inputs Output

Materiais

Conhecimento Científico

Necessidades dos clientes

Conversão

Produtos Novos


215

ii) Concepção da idéia para inovação;

iii) Proposta de um projeto a ser desenvolvido;

iv) Adoção (ou rejeição) da inovação.

Assim, não se pode dizer que um modelo responsivo represente todo o PDP, ele

precisa ser complementado. Entretanto, ele chama a atenção dos gerentes envolvidos com

desenvolvimento de produto e inovação para a importância das etapas iniciais, quando a visão

sistêmica deve ser cuidadosamente desenvolvida para que os quatro estágios, listados

anteriormente, possam ter como resultado uma decisão adequada. E isso, leva a uma melhor

performance das atividades de desenvolvimento propriamente ditas que seriam conduzidas

após a decisão de adoção da inovação.

9.2.6. Discussão sobre os modelos

Cada um desses tipos pode ser analisado separadamente, mas pode-se considerar que

uma combinação de todos em uma única concepção pode ser útil, tanto para a própria gestão

do PDP como para sua compreensão e aprendizado.

Caffin (2000) acrescenta dois novos tipos aos quatro identificados por Saren: modelos

holísticos e modelos “networking”. Na realidade, esses dois novos tipos não apresentam

nenhuma característica especial que não estivesse presente em um dos tipos anteriores. Eles

servem para mostrar que atualmente vários modelos são concebidos e aspectos não incluídos

nas abordagens identificadas por Saren (1984) vêem sendo incluídos nos modelos, como por

exemplo, ampliação do escopo do PDP, tornando-o mais “holístico”, como as atividades de

responsabilidade pelo produto após o uso, ou no caso do tipo “networking” os elementos

relacionados com a colaboração e cooperação no PDP.

Dessa forma, pode-se perceber que a concepção de um modelo que venha a ser

classificado em apenas um dos tipos apresentados seria redundante, ou seja, seria mais sensato

e também mais fácil seguir um dos tipos apresentados, procedendo ao devido detalhamento

para cada caso específico.

Na proposta apresentada neste trabalho, pretende-se considerar elementos que estão

presentes em todos os tipos de modelo, bem como destacar dimensões relevantes para a boa

gestão do PDP devidamente relacionadas com questões críticas e fundamentais, e outras

características. Assim, a proposta de modelo referencial para a gestão do PDP não contempla

nenhuma recomendação de como estruturar ou sistematizar as fases e atividades do PDP, e

sim apresenta um conjunto de dimensões que devem ser considerados pelos gerentes visando


216

a melhoria do desempenho do processo.

9.3. Proposta de modelo referencial para gestão do PDP

(Modelo conceitual das dimensões críticas da gestão do processo

de desenvolvimento de produtos)

A boa gestão do PDP é uma conduta que pode ser considerada básica para que os

resultados de desempenho, como custo, qualidade e tempo, possam ser alcançados e

continuamente melhorados. De fato, o uso de boas práticas de gestão nas atividades inerentes

ao PDP, a devida atenção aos aspectos estratégicos e a boa coordenação no sentido de garantir

a integração interna e externa facilita a obtenção de melhores resultados em termos de eficácia

e eficiência. A Figura 9.6 ilustra a questão da eficácia e eficiência no PDP.

Nota-se na figura que a gestão interna do PDP é um elemento fundamental para

garantir a eficiência na condução de projetos de desenvolvimento e suas atividades. Por outro

lado, a gestão do PDP devidamente integrada e coordenada com elementos externos ao

processo garante o atingimento de melhor eficácia nesse processo (destaca-se aqui a estratégia

de mercado, estratégia tecnológica e integração com clientes e fornecedores). A presente

proposta de modelo não é um conjunto de fases de desenvolvimento seqüenciais, apesar dela

estar explicitada sobre uma seqüência que poderia ser considerada “tradicional” na área. As

fases definidas, dentro da macro-fase de “Desenvolvimento”, são típicas para uma estrutura

convencional de desenvolvimento como a da indústria de autopeças. Na realidade, o modelo

desenvolvido apresenta um conjunto de informações considerado relevantes para a gestão do

PDP, estratificadas em treze dimensões identificadas como críticas, como mostrado mais

adiante.

O modelo proposto aqui busca esclarecer as relações existentes entre as diferentes

etapas do PDP e algumas dimensões importantes para a gestão desse processo, principalmente

destacando algumas questões críticas e boas práticas para cada intersecção dessa relação. O

conteúdo do modelo foi gerado a partir de resultados da pesquisa de campo realizada neste

trabalho (Survey e estudo de casos), e a partir das referências bibliográficas estudas e

utilizadas no trabalho.


217

Figura 9.6. Eficiência e eficácia no PDP (Toledo, 1995)

9.3.1. Considerações iniciais sobre a proposta

A preocupação básica deste modelo é com a gestão do PDP a partir de elementos

críticos e fundamentais que estão correlacionados com o desempenho do processo como um

todo. Dessa forma, o objetivo do modelo proposto é apresentar, de forma estruturada, um

conjunto de dimensões que estão presentes no PDP devidamente correlacionado com três

macro-fases do processo – Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento –

por meio de elementos que devem ser considerados em cada ponto de intersecção

dimensão/macro-fase. Para a macro-fase de “Desenvolvimento” foram consideradas as fases

Conceito, Planejamento, Projeto do Produto, Projeto do Processo e Produção Piloto. A macro-

fase “Pré-desenvolvimento” foi considerada de forma integrada, sem desdobramentos em

fases, e a macro-fase “Pós-desenvolvimento” foi considerada como sendo a fase “Melhoria e

retirada do produto”.

Na intersecção de cada macro-fase com as dimensões incluídas nesse modelo,

encontram-se dois conjuntos de elementos: “Orientações para gestão” e “Diagnóstico”. Na

macro-fase “Desenvolvimento”, as dimensões são discutidas em cada fase.

O conjunto “Orientações para gestão” apresenta as “Questões críticas”, que devem ser

consideradas pelos gestores de projetos de desenvolvimento, e as “Boas práticas”, onde se

encontram algumas das boas práticas de gestão identificadas como relevantes para o sucesso

Estratégia

+ Integração do

PDP

Gestão Interna do PDP

Eficácia

Eficiência

Desempenho Do

PDP Competitividade Da

Empresa

Desempenho em

Outros Fatores


218

dos projetos do PDP.

O segundo conjunto, “Diagnóstico”, sugere um “Roteiro” para a condução de uma

avaliação do PDP, em termos de sua gestão, e o indicativo de que a “Situação atual”

encontrada na avaliação pode ser registrada e analisada diante das questões críticas e boas

práticas, que fecha com a listagem das “Proposições de melhoria” para o PDP analisado.

Quanto à utilização do modelo, ele pode ser usado para os seguintes fins:

- Ensino e treinamento: aborda tópicos que podem ser discutidos em qualquer tipo de

contexto de desenvolvimento de produto;

- Instrumento de pesquisa: pode ter a forma de um modelo conceitual guia para a condução

de uma investigação do tipo pesquisa de campo ou mesmo para a construção de uma

pesquisa-ação em um caso de aplicação específico;

- Ferramenta de avaliação: serve como um roteiro para realizar diagnóstico do processo

em relação às dimensões relevantes do PDP incluídas aqui, mostrando um retrato da

situação atual em relação aos elementos tratados no modelo;

- Conjunto de recomendações: um guia geral que usuários podem basear-se para gerir o

processo em vários de seus aspectos.

Essa proposta foi gerada a partir da convicção de que um modelo referencial para a

gestão do PDP precisaria ser o mais abrangente possível (poder ser utilizado por empresas de

qualquer natureza), e que a complexidade do PDP, que dificulta a concepção de um modelo

referencial geral, pudesse ser tratada com o foco e pragmaticamente pela identificação de

elementos e questões críticas e fundamentais, bem como recomendações sobre boas práticas

gerenciais.

É importante destacar que, apesar de estar sendo chamado de modelo para a gestão do

PDP, essa proposta é uma parte complementar de um modelo mais amplo para o processo de

desenvolvimento de produto. Esse modelo mais amplo está preliminarmente detalhado nas

dimensões “Atividades e Tarefas” e “Entradas e Saídas”, dentro do ciclo de desenvolvimento.

Assim, o uso desse presente modelo oferece uma fonte de conhecimento sobre dimensões

importantes para que os gerentes e as equipes de projeto que atuam na área possam maximizar

seu potencial visando melhores resultados.

9.3.2. Visão geral (concepção básica do modelo)

A visão geral do modelo está ilustrada na Figura 9.7. Na primeira coluna estão listadas

as dimensões consideradas neste trabalho como relevantes para a gestão do PDP, e para cada


219

macro-fase (ou fase dentro da macro-fase “Desenvolvimento”) são apresentados os dois

conjuntos de elementos citandos anteriormente - “Orientações para gestão” e “Diagnóstico”.

Desenvolvimento

DIMENSÕES Pré-

Desenvolvimento

Conceito do Produto

Planejamento do Produto

Projeto do

Produto

Projeto do

Processo

Produção Piloto

Pós-Desenvolvimento

Aspectos Críticos Gerais

Atividades e Tarefas

Organização e Liderança

Tomada de Decisões

Indicadores de Desempenho

Técnicas e Ferramentas

Integração, Comunicação e Colaboração

Habilidades: técnica,

gerencial e comercial

Aprendizagem Organizacional

Gestão do Conhecimento

Figura 9.7. Visão geral do modelo

As dimensões estão listadas na primeira coluna, quando cabe destacar os seguintes

comentários:

− a dimensão “Aspectos Críticos Gerais” é um conjunto de questões, de caráter geral,

que foram consideradas relevantes para a boa gestão do PDP, e assim, elas são

apresentadas estratificadas pelas fases da macro-fase “Desenvolvimento”. Para as

Diagnóstico- ROTEIRO

- SITUAÇÃO ATUAL

- PROPOSIÇÕES DE MELHORIA

- ROTEIRO

- SITUAÇÃO ATUAL


Orientaçõespara a

gestão

Boas práticas:Conjunto de práticas que, reconhecidamente, geraram bons resultados e que merecem ser consideradas por outras empresas para garantir um bom ponto de partida para fazerem a gestão daquela etapa do processo.


Questões críticas:Estas questões são importantes para o sucesso de cadadimensão em cada etapa do processo. O objetivo de estaremexplicitadas é fazer com que os gestores de cada etapaprestem a devida atenção para cada uma dessas questões, procurando conduzi-las da melhor maneira para o PDP.


- SITUAÇÃO ATUAL


- ROTEIRO

- SITUAÇÃO ATUAL


Orientaçõespara a

gestão





- SITUAÇÃO ATUAL


- ROTEIRO

- SITUAÇÃO ATUAL


Orientaçõespara a

gestão





220

macro-fases “Pré” e “Pós-desenvolvimento” as questões críticas gerais confundem-

se, principalmente, com as questões críticas da dimensão “Tomada de Decisões”.

− A dimensão “Atividades e Tarefas” é apresentada na forma de um quadro, mostrado

mais adiante, onde uma lista de fases, etapas, atividades e tarefas (subdivisões

adotadas para cada macro-fase) é apresentada juntamente com as informações de

entrada e saída para cada uma delas. E, para essa dimensão, não foi listada nenhuma

questão crítica ou boa prática.

− A dimensão “Técnicas e ferramentas” é apresentada também na forma de quadro,

mostrando as principais ferramentas utilizada para cada fase do PDP. Para essa

dimensão também não foi listada nenhuma questão crítica ou boa prática.

A parte que cabe à abordagem “Diagnóstico” não foi detalhada neste trabalho, sendo

objeto de atividades futuras, quando o modelo proposto seria aplicado em uma organização,

durante o desenvolvimento de um projeto, fornecendo elementos para o fechamento do roteiro

e a validação das questões críticas e boas práticas como referências para a análise da situação

atual e para a realização de proposições de melhoria da gestão do PDP estudado.

9.3.3. Detalhamento das dimensões

A seguir, cada uma das dimensões citadas na seção anterior é detalhada em termos de

questões críticas e boas práticas. Ou seja, a parte do modelo que trata das recomendações para

a gestão do PDP. A ordem de apresentação segue a mesma constante na primeira colina da

Figura 9.7. A outra parte, que trata da condução de diagnóstico, não foi detalhada no contexto

deste trabalho.

9.3.3.1. Aspectos Críticos Gerais

Esses aspectos críticos correspondem a um conjunto de questões de ordem mais geral,

que permeia todas as dimensões discutidas neste modelo, cabendo aqui como um conjunto de

recomendações gerais para a gestão do PDP. E, dessa forma, a listagem desses aspectos

críticos não é desdobrada em “Questões críticas” e “Boas práticas” como acontece com as

outras dimensões. O Quadro 9.1 mostra os aspectos críticos considerados relevantes.


221

Quadro 9.1. Aspectos críticos gerais para a gestão do PDP

Macro-fases e Fases Aspectos críticos Pré-desenvolvimento - Conhecer o plano estratégico da empresa;

- Correlacionar os projetos de desenvolvimento às estratégias de mercado e tecnológica, e ao portfólio de produtos.

Conceito - Conhecer claramente os requisitos do consumidor, cliente e órgãos regulamentadores; - Conhecer a tecnologia possível de ser utilizada; - Articular o conceito do produto com a imagem e estratégia de mercado da empresa; - Manter a integridade (coerência) entre os conceitos do produto.

Planejamento - Analisar portfólio de produtos e de projetos de forma integrada; - Garantir a alocação de recursos para o orçamento do projeto; - Garantir que as competências necessárias sejam supridas pela equipe; - Garantir uso dos recursos de desenvolvimento de forma equilibrada ao longo do tempo; - Garantir boa coordenação e comunicação entre as unidades de planejamento (Finanças, Marketing, Engenharia, Compras) e os projetistas e criadoers de conceito.

Projeto do produto

- Garantir que a "Voz da Fábrica" e a "Voz do Mercado" estejam presentes em todas as atividades da fase; - Envolver fornecedores nas atividades de projeto; - Considerar as possibilidades de uso de novas tecnologias disponíveis; - Garantir a compatibilidade de especificações, escolhas de componentes e layout; - Viabilizar a simultaneidade do Projeto do Produto com Projeto do Processo; - Buscar a eficiência do ciclo Projetar-Constuir-Testar; - Aprovar as mudanças em engenharia considerando o momento, a velocidade e a necessidade da mudança de projeto.

Projeto do processo

- Ter coerência com a capacidade de produção; - Ter coerência com o Projeto do Produto; - Assegurar a manufaturabilidade; - Viabilizar a simultaneidade do Projeto do Processo com Projeto do Produto; - Buscar a eficiência do ciclo Projetar-Constuir-Testar; - Garantir boa comunicação entre Projeto do Produto e Projeto do Processo e resolução de conflitos.

Des

envo

lvim

ento

Produção piloto

- Avaliar a capacidade real do processo em relação ao planejado; - Identificar problemas e conduzir mudanças necessárias de engenharia, produto ou processo.

Pós-desenvolvimento (melhoria e retirada do produto)

- Monitorar o desempenho do produto; - Gerenciar modificações do produto; - Converter os resultados das avaliações do desempenho do produto e do processo em oportunidades de melhoria; - Capturar lições aprendidas; - Articular o plano de retirada do produto do mercado com o plano de negócios da empresa.


222

9.3.3.2. Atividades e tarefas

O detalhamento das atividades e tarefas do PDP foi realizado por meio de uma

interação com mais dois grupos de pesquisa – NUMA e NEDIP – e a estrutura está

organizada, hierarquicamente da seguinte forma: Nível 1- Macro-fases; Nível 2- Fases; Nível

3- Atividades; Nível 4- Etapas (existe somente na macro-fase “Desenvolvimento”); e Nível 5-

Tarefas. A finalidade dessa estrutura está relacionada tanto com o uso em pesquisa quanto em

ensino. Na visão principal de atividades o modelo é dividido nos seguintes níveis: macro-fase,

fase, etapas e atividades. A figura 9.8 representa esquematicamente os níveis de macro-fase,

no topo da figura, e fase, no centro e abaixo. Para cada uma das fases descritas no centro da

figura foram definidas etapas e atividades (Rozenfeld, Forcellini, Toledo et al, 2003).

Figura 9.8. Visão geral do modelo PROCAD para desenvolvimento de produto

Os três grupos citados – NUMA, NEDIP e GEPEQ – desenvolvem um projeto de

cooperação no âmbito do Programa de Cooperação Acadêmica da CAPES denominado

“Projeto Ambiente de Compartilhamento de Conhecimentos em Desenvolvimento de

Produto”. Uma das atividades é o desenvolvimento de um modelo de referência para

desenvolvimento de produto geral, que possa ser customizado para cada aplicação, setor

industrial, ou para ensino de graduação, pós-graduação e educação continuada.

Como instrumento facilitador do compartilhamento de conhecimentos, foi

desenvolvida e implementada um site – www.pdp.org.br - onde pretende-se registrar todo o

conhecimento explícito gerado pela interação e desenvolvimento conjuntos dos três grupos.


223

Um desses conhecimentos é o modelo de referência para o desenvolvimento de produto que

foi utilizado neste trabalho para explicitar as atividades e tarefas do processo de


Na macro-fase "pré-desenvolvimento" acontece a definição do produto a ser

desenvolvido, isto é, a definição do escopo do projeto de desenvolvimento (equipe,

resultados, restrições, etc..), avaliação econômica do projeto, avaliações de capacidade e risco

do projeto, definição de indicadores para monitoramento do projeto e definição de planos de

negócio. É o que se denomina no modelo de fase de Planejamento do Produto. Como se trata

de um processo integrado com a missão e direcionamento estratégico da empresa, esta macro-

fase considera a possibilidade da criação de uma família de produtos. Assim, há uma fase

anterior ao Planejamento do Produto denominada Planejamento Estratégico do Produto. Ela

consiste na revisão do Planejamento Estratégico da empresa e seu desdobramento gerando um

portfólio de produtos capaz de atingir as metas definidas neste plano. Neste portfólio

constarão os produtos que precisarão ser desenvolvidos, incluindo uma descrição inicial de

suas características e a definição acerca do tipo de projeto, por exemplo, é um projeto

totalmente novo, uma atualização ou se é parte de uma família de produtos. No portfólio

consta também a data na qual se dará início a fase de planejamento de cada um dos produtos.

Na fase de Projeto Informacional é feita a aquisição de toda uma gama de informações

sobre o tema de projeto em questão e sua posterior interpretação. Os procedimentos de projeto

recaem, principalmente, no levantamento junto aos clientes, das necessidades e desejos a

serem atendidos pelo projeto. Estas necessidades são analisadas e então transformadas em

especificações técnicas a serem seguidas pelo projeto; Na fase de Projeto Conceitual com base

nas informações obtidas na fase anterior de projeto, é proposto o conceito a ser adotado pelo

produto. É realizada, uma síntese da estrutura de funções a ser desempenhada pelo produto, a

busca de princípios de solução para cada uma destas funções, a subseqüente proposição de

alternativas de projeto e, finalizando, a seleção daquelas que possuam uma maior

concordância com as necessidades do consumidor, levantada na fase anterior. Na fase de

Projeto Preliminar, conhecendo-se o conceito e a estrutura funcional do produto pode-se

dimensioná-lo, selecionando-se materiais, formas, componentes, processos de fabricação e

montagem, etc. Esta fase possui um caráter mais interativo, uma vez que uma única alteração,

em um componente, pode levar a diversas outras alterações em outras partes do produto. Ao

final desta fase, os produtos estão totalmente estruturados. No Projeto Detalhado, que é a fase

final de projeto, a disposição, a forma, as dimensões e as tolerâncias de todos os componentes

são finalmente fixadas, juntamente com a definição e planejamento dos processos de


224

produção. Com todos os recursos em mãos realiza-se então o lançamento oficial do produto.

Embora a descrição das fases tenha sido feita de forma seqüencial, elas podem se sobrepor

permitindo assim a realização paralela de atividades de fases distintas e assim a pratica da

engenharia simultânea.

Na fase de pós-desenvolvimento ocorre inicialmente um planejamento de como o

produto será acompanhado e retirado do mercado. Devem-se definir as equipes e recursos

necessários para as alterações de engenharia, visando correções de potenciais falhas e/ou

adição de melhorias requisitadas pelos clientes. Definem-se também metas e índices que

indicam quando o produto deverá ser retirado do mercado. Ao final deste planejamento,

inicia-se a fase de acompanhamento e melhoria do produto, onde estas equipes realizam a

manutenção e aprimoramento do produto, com especial atenção para a sistematização de

conhecimentos e melhores práticas de projeto que deverão alimentar todos os profissionais

envolvidos com o desenvolvimento. Esta fase dura até o momento que o produto atinge suas

metas e a equipe que gerencia o portfólio de produtos decide descontinuá-lo. Inicia-se então a

fase de Retirada do Produto do Mercado, onde será realizado o encerramento oficial do

projeto e serão tomadas todas as providências relativas ao descarte ambientalmente correto,

destinação dos estoques de peças e produtos, auditoria para balanço geral dos conhecimentos

adquiridos com o produto e arquivamento correto das informações do produto.

Informações (de entrada e saída), ferramentas e métodos necessários para a realização

de cada atividade foram também descritos. No total, o modelo possui 65 etapas e 207

atividades.

9.3.3.3. Organização e Liderança

Ao incluir uma dimensão com estes dois elementos – organização e liderança,

objetiva-se mostrar a estreita relação entre eles e alertar para que a definição de como o PDP

será organizado deve acontecer conjuntamente com o estabelecimento das lideranças que

estarão envolvidas.

Vale a pena lembrar que o tema liderança vem sendo estudado há tempos e que Schein

(1992) destacou dois aspectos que permanecem relevantes atualmente. Por um lado,

descobertas de historiadores, sociólogos e psicólogos sociais, revelam que a liderança

depende da situação específica, da tarefa a ser realizada e das características dos subordinados

ao líder, o que gera teorias corretas e úteis, mas considerando somente o elemento “liderança”

e ignorando outros que incluem a complexidade e o dinamismo do ambiente atual. Por outro

lado, a dinâmica empresarial, sobretudo o fato de que as organizações têm necessidades e


225

problemas distintos, o relacionamento do líder com a organização torna-se cada vez mais

complexo. Isso faz com que, a cada momento, as características de liderança necessárias

sejam diferentes, ou melhor, o grau de relevância de cada uma altera-se dinamicamente.

No contexto do PDP, baseando-se no que foi citado, é importante entender o

dinamismo inerente a cada projeto de desenvolvimento, o que leva a definir a liderança e a

organização nesse mesmo ritmo.

A importância desta dimensão é reforçada, pois ela está fortemente relacionada com os

quatro fatores identificados por BROWN & EINSENHARDT (1995), que afetam o

desempenho do processo de desenvolvimento – o time de projeto, o líder de projeto, gerência,

e clientes e fornecedores.

O capítulo 3 mostrou e discutiu diversos aspectos relacionados a esta dimensão, e aqui

são enumeradas algumas recomendações que mesclam questões críticas e boas práticas

associadas à liderança e organização escolhidas dentro do contexto desta proposta de modelo,

como mostra o Quadro 9.2. Um pouco diferente dos demais quadros, este não está

subdividido nas macro-fases ou fases do PDP porque as questões relacionadas com a

dimensão organização e liderança permeiam todas elas.

Quadro 9.2. Questões críticas e recomendações sobre organização e liderança no PDP

Questões críticas Recomendação 1) Composição do time de desenvolvimento

Para a formação do time para o desenvolvimento de um projeto deve-se lembrar dos três fatores que influenciam o desempenho do PDP - a composição do time, a organização do trabalho e o processo de trabalho. A interdisciplinaridade dos membros do time (pessoas de vários setores funcionais da empresa), a existência de um facilitador atuante (membro que mantém a comunicação do time com outros setores da empresa e externas a ela) e a afinidade entre os seus membros (boas relações pessoais entre os membros) são aspectos relacionados à composição do time. Além disso, segundo GRIFFIN (1997), equipes multifuncionais de projeto com um pouco de autonomia e dedicadas ao projeto também é um fator de diferenciação entre alta e baixa performance no desenvolvimento.

2) a organização do trabalho

A organização do time deve considerar o tipo de projeto, que traz intrinsecamente o grau de inovação envolvido. Dependendo do tipo de projeto, alguns arranjos organizacionais podem facilitar o desenvolvimento de forma mais intensiva que outros, por exemplo, em um projeto que envolve uma mudança da tecnologia de produto e de processo, ou mesmo um projeto voltado para a pesquisa e desenvolvimento, parece mais adequado a organização de uma equipe autônoma de projeto, também conhecida por tiger team. Por outro lado, um projeto com um grau de inovação mais baixo, como os projetos derivativos, uma estrutura de projeto funcional pode realizar o desenvolvimento com eficiência e eficácia.


226

3) o processo de trabalho

Quanto ao processo de trabalho, a comunicação tem um papel importante, seja ela interna ou externa à empresa. Enquanto a comunicação interna faz gerar ainda mais informações e é capaz de quebrar barreiras e melhorar o relacionamento entre os membros do time, a comunicação externa, quando orientada para atividades específicas, possibilita maior quantidade de informação, diferentes pontos de vista e, quando freqüente, melhora a capacidade de absorção de informações do time. Isto implica em uma influência direta na qualidade e produtividade do processo de desenvolvimento.

4) A atuação do líder de projeto

O líder pode afetar fundamentalmente o desempenho do time uma vez que este atua como ponte entre a equipe e a alta administração, integrando os vários setores da empresa no processo de desenvolvimento, desde a concepção até a colocação do produto no mercado, envolvendo áreas funcionais como a engenharia, fabricação, marketing e vendas. Assim, os líderes devem possuir ou desenvolver habilidades de coordenação e relações interpessoais superiores, além de capacitação para o raciocínio sistêmico e certamente conhecimentos sobre o produto e todos seus atributos mais gerais como mercado, desempenho, fabricação e aplicação.

4) O envolvimento de fornecedores e clientes no desenvolvimento

O envolvimento dos fornecedores pode influenciar na redução do lead-time do projeto e aumentar a produtividade, por meio da diminuição da complexidade do projeto e antecipação dos problemas no projeto pela equipe de desenvolvimento dos fornecedores. Já no caso dos clientes, pesquisas mostram que o seu envolvimento no desenvolvimento de produto pode melhorar a definição do conceito. Além dos clientes atuais, as empresas devem envolver também clientes potenciais no processo de desenvolvimento visando introduzir no produto as suas necessidades.

5) Liderança em cada etapas

Dependendo do tipo de projeto, principalmente naqueles que estão apoiados em uma organização funcional, a liderança pode ser alternada convenientemente, de acordo com as etapas. Isto significa que deve ser considerada a possibilidade de que a liderança do projeto nas fases iniciais sejam atribuída à pessoa que tenha mais conhecimento e experiência em especificações preliminares e mercado, nas etapas mais relacionadas com a engenharia de projeto essa liderança passaria a ser exercida por uma pessoa mais íntima das tarefas realizadas nessa etapa, e assim sucessivamente. Vale destacar que em outros tipos de projeto, cuja organização é baseada em times com mais autonomia, principalmente nos projetos estratégicos – tiger teams e heavyweight team – essa alternância não é recomendada.

9.3.3.4. Tomada de decisão

As questões críticas para a dimensão “Tomada de decisão” estão sendo consideradas

aqui como um conjunto de questões que devem ser respondidas, cujas ações desdobradas a

partir delas requerem decisões bem fundamentadas para fins de garantir o sucesso do projeto.

Ou seja, cada questão precisa ser completamente respondida para que o projeto seja


227

continuamente desenvolvido.

As boas práticas ficaram limitadas a três aspectos: o papel da equipe, a área principal

para a tomada de decisão em cada fase, e a capacidade (em termos de conhecimento das

variáveis estratégia, tecnologia, processo e produto) do tomador de decisão me cada fase.

A seguir, no Quadro 9.3 estão listadas as questões críticas consideradas no trabalho

como relevantes. É importante observar que as fases “Projeto do produto” e “Projeto do

processo” foram consideradas conjuntamente devido à alta necessidade de integração entre

elas, o que requer decisões bem coordenadas envolvendo aspectos intrínsecos de cada uma

delas, inclusive questões relacionadas à realização de testes e prototipagem. Também, a fase

de “Planejamento do Produto” está associada a aspectos relacionados a fornecedores,

definição sobre comprar ou desenvolver, e monitoramento tecnológico.

Quadro 9.3. Questões críticas e boas práticas para a dimensão “Tomada de decisão” Macro/Fase

ou Fase

Questões críticas

Boas

práticas

Pré

-des

envo

lvim

ento

- Qual é a estratégia de mercado e de produto que permite a maximização da probabilidade de sucesso econômico do produto? - Como será o compartilhamento de componentes (ou mesmo produtos)? Por exemplo, nos projetos do tipo plataforma. - Qual será a tecnologia a ser empregada nos produtos? - Como a visão integrada e total do portfólio de produtos está sendo compreendida? - Como será organizada a equipe de desenvolvimento? - Qual a relação entre custo operacional e competência necessária (por exemplo, equipe com mais habilidades custa mais caro) - Quais competências existem e quais devem ser desenvolvidas, ou buscadas junto a parceiros? - Quais serão os indicadores de desempenho a serem utilizados para o projeto? Qual a coerência deles com os indicadores de desempenho do PDP? - Qual tipo de modelo de desenvolvimento deve ser adotado para o projeto? Por exemplo, o modelo Stage/Gate. - Quais serão os mecanismos de comunicação a serem utilizados? - Os problemas no processo de tomada de decisão e alocação de recursos já vivenciados foram identificados?

- Utilizar sistemas de informação integrados. - Escolher os membros da equipe de desenvolvimento baseado em competências, garantindo que a somatória das competências dos membros (internos e externos) contemple aquelas necessárias. - Garantir que as estratégias de produto e de mercado sejam compreendidas por todos. - Realizar pelo menos uma revisão gerencial antes de concluir o Pré-desenvolvimento. - Garantir que lições aprendidas na realização das atividades dessa macro-fase sejam analisadas e registradas.


228

Con

ceito

do

Pro

duto

- Quais são os valores alvo dos atributos do produto, incluindo preço? - Qual é o conceito “essencial” do produto (core product concept)? - Qual é a arquitetura do produto? - Quais são as possíveis variantes do produto? Quais componentes serão compartilhados pelas diferentes variantes possíveis?

- Reconhecer qual a área que deve liderar essa etapa, considerando o tipo do produto, mercado e tecnologia. Por exemplo, produtos voltados para o setor de bens de consumo devem ter seus projetos de desenvolvimento, na fase de conceito liderados pela área de marketing. Em uma montador de automóveis, mesmo na fase de conceito, a escolha do líder não pode desprezar a competência técnica sobre o produto e o seu processo de produção. - Utilizar a abordagem do co-desing. - Adotar uma abordagem do tipo “Front loading problem solving”, para identificar potenciais pontos críticos de problemas nas fases iniciais.

Pla

neja

men

to d

o

- Quais componentes serão projetados e quais serão selecionados de opções existentes (internas ou externas)? - Quem desenvolverá o projeto dos componentes? - Quem realizará a fabricação/montagem do produto? - Como o monitoramento tecnológico do processo será realizado? Quem fará? -

- Analisar a cadeia de fornecimento e sua capacitação para escolher fornecedores e parceiros. - Implementar uma sistemática (preferencialmente com o uso da tecnologia da informação) para capturar informações sobre o estado da arte da tecnologia que está sendo utilizada tanto no produto quanto no processo.

Pro

jeto

do

Pro

duto

e d

o P

roce

sso

- Quais são os valores das características chave (parâmetros chave) do produto? - Quais são as relações entre a configuração dos componentes e do processo de montagem? - Qual é o detalhamento do projeto dos componentes, incluindo material e processo? - Como será garantida a integração componentes/produto montado? - Qual é o plano de testes e prototipagem a ser realizado? - Como serão avaliados os resultados dos testes, incluindo comparação com outros produtos e com a concorrência?

- Praticar os princípios da engenharia simultânea. Inclusive o co-design. - Desenvolver curvas características para componentes críticos. - Avaliar, antecipadamente, a capacitação das áreas (internas ou externas) que realizarão os testes. - Desenvolver estudo para determinar a quantidade de testes necessários, considerando tanto o desempenho quanto os custos. - Criar uma base de conhecimento sobre os resultados de testes de desempenho históricos e de concorrentes.

Des

envo

lvim

ento

Pro

duçã

o - Como é o plano de marketing e da produção piloto? - Como está o planejamento da produção para a entrada do produto em linha?

- Garantir a integração com a área de produção, de compras e de PCP da empresa.

Pós

-D

esen

volv

imen

to

- O plano de retirada do produto do mercado está devidamente validado? Quais parâmetros precisam ser revistos? - Como está sendo monitorado o desempenho do produto, incluindo a satisfação dos clientes?

- Realizar auditoria pós-projeto. - Capturar, analisar e registrar as lições aprendidas. - Sistematizar a avaliação de satisfação de clientes por diferentes fontes (pesquisa, assistência técnica, reclamações).


229

9.3.3.5. Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho a serem utilizados no PDP devem estar estruturados de

forma a garantir uma associação imediata com problemas críticos, e permitir uma comparação

com resultados de outros projetos da empresa e de concorrentes, visando o desdobramento de

ações de melhoria e solução de problemas diretamente relacionados com o desempenho

priorizado em cada caso. Assim, no Quadro 9.4 é apresentada uma lista de indicadores

comumente utilizados no PDP. Observe que as “questões críticas” e as “boas práticas” não

estão separadas por fase/macro-fase devido à possibilidade de utilização desses indicadores

em todas as fases do desenvolvimento de um projeto e do processo como um todo.

Quadro 9.4. Questões críticas e boas práticas para a dimensão “Indicadores de desempenho”

Macro/Fase ou Fase

Questões críticas

Boas Práticas (indicadores possíveis)

Pré-desenvolvimento

Conceito do Produto Planejamento do Produto Projeto do Produto e do Processo

Des

envo

lvim

ento

Produção Piloto

- Estabelecimento de um sistema de medição do desempenho flexível e relacionado com as estratégias de mercado e tecnológica. - Estratificar os indicadores em técnicos, financeiros e comerciais. - Associação dos indicadores estabelecidos com aspectos da melhoria do projeto em desenvolvimento e do PDP. - Relação dos indicadores com pontos críticos do PDP para facilitar os

Financeiros: - Retorno sobre o investimento (longo e curto prazos) - Risco financeiro - Custos de desenvolvimento - Custos de garantia - Custos de serviços associados Satisfação de clientes: - Pesquisa junto a clientes - Medidas específicas do produto como usabilidade, confiabilidade, durabilidade, grau de conformidade, estética, e outras. - Disponibilidade do produto - Ganho ou perda de clientes - Grau de fidelidade dos clientes Satisfação dos empregados: - Pesquisa junto aos empregados (equipe de projeto) - Grau de contribuição para o projeto (principalmente aquelas associadas às competências esperadas de cada um) - Taxa de reclamação dos empregados - Taxa de pedidos de mudança de projeto Produtividade: - Uso efetivo do staff


230

Pós-Desenvolvimento

desdobramentos de ações de melhoria.

- Uso de energia - Uso de material - Taxa de retrabalho nas atividades - Taxa do uso de recursos por membros do staff (volume de tarefas) - Taxa de evolução (tempo/qualidade) no ciclo “projetar-construir-testar” Comerciais: - Crescimento da participação no mercado - Taxa de contribuição do produto para a inovação - Patentes, licenças e Royalites

9.3.3.6. Técnicas e ferramentas

O Quadro 9.5 mostra as principais ferramentas utilizadas no PDP.

Quadro 9.5. Técnicas e ferramentas utilizadas no PDP

Auditoriapós-projeto

Quality Development Function (QFD)

7 ferramentas gerencias da qualidade

Engenhria de valor

Product Data Management (PDM)

Confiabilidade

Projeto para Manufatura eMontagem (DFMA)

Design of Experiments (DOE)

FMEA de produto FMEA de processo

CAD/CAE/CAM

Simulaçào

Capacidade de processo

Análise de viabilidadeeconômica

Técnicas de análisee solução deproblemas

Benchmarkingdo produto

Pesquisa demercado

TRIZ

Análise de valor

ConcepçãoPlanejamento

do produtoProjeto do

produtoProjeto doprocesso

Produçãopiloto

Melhoria eretirada do

produtoFASE

SB

OA

S PR

ÁTI

CA

S (M

étod

ose

ferr

amen

tas)

QUESTÃO CRÍTICA: Garantir a devida capacitação da equipe de desenvolvimento para a efetivaaplicação das técnicas e ferramentas




Engenhria de valor


Confiabilidade




CAD/CAE/CAM

Simulaçào





Pesquisa demercado

TRIZ

Análise de valor




Produçãopiloto


produtoFASE

SB

OA

S PR

ÁTI

CA

S (M

étod

ose

ferr

amen

tas)




Engenhria de valor


Confiabilidade




CAD/CAE/CAM

Simulaçào





Pesquisa demercado

TRIZ

Análise de valor




Engenhria de valor


Confiabilidade




CAD/CAE/CAM

Simulaçào





Pesquisa demercado

TRIZ

Análise de valor




Produçãopiloto


produtoFASE

SB

OA

S PR

ÁTI

CA

S (M

étod

ose

ferr

amen

tas)




231

9.3.3.7. Integração, comunicação e colaboração

A necessidade de integração entre áreas e entre as pessoas envolvidas nos projetos de

desenvolvimento de produto é cada vez maior para facilitar o acompanhamento do dinamismo

e da complexidade do ambiente. Dentre vários aspectos da integração, a comunicação e a

colaboração devem ser tratadas como fundamentais nos projetos de desenvolvimento. Aqui,

encontram-se algumas considerações importantes sobre essa dimensão – “Integração,

comunicação e colaboração” – com a finalidade de subsidiar os gestores do PDP a

maximizarem seus esforços no sentido de obter resultados superiores. O Quadro 9.6 apresenta

essas considerações, que valem de forma geral para todas as fases do PDP. Uma consideração

de caráter geral está relacionada à diferença entre cada elemento dessa dimensão. Pode-se

dizer que a integração é dividida em comunicação e colaboração. Comunicação refere-se à

troca de informações e à comunicação dos tipos verbal e escrita. Por outro lado, a colaboração

diferencia-se da comunicação devido a seu foco em aspectos como trabalho em grupo,

compartilhamento de recursos, confiança mútua, e objetivos e visão comuns, ou seja, aspectos

mais informais e subjetivos. É também utilizado o conceito de interação para tratar os

aspectos da comunicação.

Quadro 9.6. Questões críticas e boas práticas para a dimensão “Integração, comunicação e

colaboração”

Questões Críticas

Boas Práticas

- Para facilitar a comunicação, é necessário construir canais de fluxo de informação dentro dos sistemas utilizados, conectando-os adequadamente.

Integração (procedimentos formais): - é comum a integração ocorrer por meios informais. Porém, o aprendizado adquirido por esse meio, muitas vezes, perde-se ao longo do tempo. Assim, a criação de mecanismos para formalizar o conhecimento adquirido ou gerado, bem como as habilidades desenvolvidas, deve ser realizada. - Usar de tecnologia da informação cuja base de dados esteja devidamente integrada com todos os sistemas utilizados na organização.


232

Integração entre pessoas: - a dificuldade mais comum é fazer com que as pessoas trabalhem conjuntamente. Assim, buscar o esclarecimento de objetivos para facilitar esse tipo de trabalho. - Aproveitar a sinergia que já existe entre alguns grupos ou pessoas. - Incentivar o processo de diálogo. Integração (papel do gerente): - estabelecer mais pontos de decisão para facilitar o contato com os membros da equipe. Observe que essa atitude não significa inibir a capacidade de decisão da equipe, mas sim criar um ambiente para promover a integração já que o gerente pode, nesse momento, transmitir novas informações, discutir novas alternativas e novos contextos, além de poder participar da solução de problemas específicos.

- Utilizar sistemas de recompensa baseados em critérios de contribuição realizada. - Adequar as regras, autoridades e responsabilidades existentes para cada caso específico. - Realizar reuniões para registrar lições aprendidas, tanto relacionadas com conhecimento gerado quanto com habilidades desenvolvidas.

9.3.3.8. Habilidades técnica, organizacional e comercial

As habilidades para o PDP podem ser estratificadas pelos tipos Técnica,

Organizacional e Comercial. Aqui, essas habilidades foram consideradas no âmbito do tema

“Desenvolvimento de capacidades para o PDP”. Uma questão geral e importante está

relacionada com a caracterização da organização, que é importante porque produtos mais

complexos requerem habilidades mais complexas e a complementaridade de habilidades faz-

se necessário, requerendo uma habilidade organizacional superior para coordenar essa

combinação. O Quadro 9.7 sintetiza as principais habilidades ou requisitos de conhecimentos

necessários para alguns tipos de funções e membros do PDP da organização, que devem estar

participando do PDP devido a sua importância estratégica para a organização.

Quadro 9.7. Habilidades ou requisitos de conhecimentos para o PDP Habilidades Pessoal

envolvido Técnica Organizacional Comercial

Alta

administração

Entender as

mudanças técnicas

chave.

- Reconhecer a importância de

criar uma organização com

capacidade de aprendizagem

rápida.

- Conduzir e prover a visão da

empresa.

Identificar

oportunidades

estratégicas de

negócios.


233

Gerentes das

unidades de

negócios

Entender o escopo

da tecnologia.

- Selecionar e treinar líderes.

- Facilitar a criação de equipes

vencedoras, principalmente as

cross-functional.

- Adaptar os mecanismos do

plano de carreira de acordo com

as exigências do processo de

inovação.

- Objetivar

segmentos de

consumidores chave.

- Definir famílias e

gerações de

produtos.

Líder de

equipe

- Identificar e prover

as competências

necessárias em todo

seu escopo.

- Compreender com

profundidade os

requerimentos para o

desenvolvimento.

- Selecionar, treinar e

desenvolver a equipe.

- reconhecer a importância de

atitudes e de suporte para a

equipe.

- Definir conceitos de

produtos vencedores.

- Buscar

posicionamento

competitivo.

Membros da

equipe

Utilizar novas

ferramentas e buscar

a aplicação de

tecnologias.

- Solucionar problemas de

integração cross-funcional.

- Criar continuamente

procedimentos de

desenvolvimento melhorados.

- Operacionalizar o

desenvolvimento de

conceito do produto

dirigido ao mercado.

- Utilizar informações

de feedback do

mercado e do campo

para refinar o

conceito do produto.

9.3.3.9. Aprendizagem Organizacional no PDP

Para alcançar o melhor desempenho no PDP, alguns problemas têm de ser evitados.

Há dois tipos de problemas que emergem e impedem um bom processo de desenvolvimento:

o gerenciamento inadequado do processo e o descompasso entre o plano de negócios e um

projeto individual. Para evitá-los e ter sucesso é preciso que se lance mão de uma estrutura

para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de produtos que contemple os

seguintes aspectos:

− Esteja vinculada às estratégias tecnológica e de mercado da empresa;

− Seja capaz de criar, definir e selecionar bons projetos;

− Integre e coordene as funções e unidades envolvidas;

− Permita gerenciar um projeto de desenvolvimento específico;

− Crie e melhore as capacidades do PDP ao longo do tempo (melhoria contínua).


234

Este último aspecto, a criação e melhoria das capacidades do PDP, é um fator

fundamental para tornar o processo uma fonte de vantagem competitiva para a empresa no

longo prazo, porque o que é hoje uma vantagem, mais tarde pode tornar-se um requisito não

diferenciador, dada a velocidade e amplitude das transformações no ambiente dinâmico atual.

A habilidade de uma empresa conseguir manter um processo de melhoria contínua

sustentada do seu PDP depende da criação de competências específicas deste processo, o que

por sua vez está fortemente atrelado à sua capacidade de aprender. Não somente a

aprendizagem individual, onde os indivíduos aprendem pela prática ou através de novos

conhecimentos, mas também a aprendizagem organizacional. A organização tem de capturar o

conhecimento e a aprendizagem dos indivíduos e grupos que a compõem, institucionalizá-los

(na forma de sistemas, estruturas, procedimentos, rotinas e estratégias) e torná-los disponíveis

numa base ampla, rápida e regular.

No Quadro 9.8 é apresentada uma lista de “questões críticas” e “boas práticas”

relacionadas com a dimensão “Aprendizagem Organizacional” no PDP.

Quadro 9.8. Questões críticas e boas práticas para a dimensão “Aprendizagem organizacional

no PDP” Macro/

Fase ou Fase

Questões críticas

Boas Práticas

Pré

-des

envo

lvim

ento

- Conscientização sobre a importância da

aprendizagem para a melhoria do PDP e dos novos

projetos.

- Reconhecimento de que a aprendizagem no PDP

é um processo de equipe, e procurar garantir a

visão compartilhada.

- Sistematizar a prática de analisar

os resultados de projetos

anteriores para capturar lições

aprendidas, no âmbito estratégico

(nesta macro-fase).

- Identificar possíveis pontos

críticos relacionados à estratégia

de mercado e à tecnologia a ser

utilizada.


235

Con

ceito

do

Pro

duto

- Análise contínua da base de conhecimento sobre

oportunidades de melhoria e aprendizagem geradas

em outros projetos. O conceito em desenvolvimento

pode ser melhorado por meio do acesso dessas

informações.

- A formação da equipe de desenvolvimento deve

considerar a questão da aprendizagem intra-equipe

e inter-equipes, pois a transferência de

conhecimento (visando a aprendizagem) pode ser

requerida em maior ou menor grau dependendo do

tipo de projeto em relação ao mercado e à

tecnologia (incremental ou de ruptura).

- Analisar competências

individuais, e estratégia de produto

e tecnológica na formação das

equipes.

- Desdobrar as estratégias de

produto e tecnológica para

determinação das competências

necessárias.

Pla

neja

men

to d

o P

rodu

to

- Identificação de problemas recorrentes ligados às

características críticas do produto.

- Planejamento adequado e realista para as tarefas

consideradas crucias, incluindo tempo e

capacitação requerida.

- Utilizar sistemática para capturar

de aprendizagem junto a projetos

passados, relacionada às

características críticas do produto.

- Abordagem de análise de

problemas potenciais (p.e. Front-

load problem solving).

- Mapeamento de competências

para tarefas críticas.

Pro

jeto

do

Pro

duto

e d

o P

roce

sso

- Atenção para problemas na integração entre

níveis operacionais.

- Grau de influência exercida pelos níveis a jusante

e a montante na resolução de problemas.

- Utilizar equipes multifuncionais.

- Desenvolver habilidades de

coordenação superiores.

- Analisar os resultados dos ciclos

projetar-construir-testar em termos

de soluções adotadas e

recomendações registradas.

- Incentivar a comunicação intra-

equipe e entre seus membros e

indivíduos externos à equipe.

Des

envo

lvim

ento

Pro

duçã

o P

iloto

- Identificação de problemas críticos ainda

presentes, principalmente em termos de

oportunidades de melhoria.

- Realizar a análise de lições

aprendidas na produção piloto para

incorporação tanto no projeto em

questão quanto em outros projetos

(em andamento ou futuros).


236

Pós

-Des

envo

lvim

ento

- Sistematização de lições aprendidas na execução

do projeto.

- Sistematização de informações vindas do

ambiente externo (pesquisa junto a clientes, testes

de campo, assistência técnica, fornecedores).

- Sistematização de informações do ambiente

interno (produção, recomendações identificadas

durante a produção e durante o desenvolvimento

passado).

- Auditoria pós-projeto.

9.3.3.10. Gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento no PDP é importante porque o próprio processo de

desenvolvimento em si utiliza intensivamente conhecimentos diversos, que não estão somente

no âmbito do PDP, mas também estão distribuídos em outras áreas da empresa ou em

ambientes externos que possuem ou não relacionamento direto com a empresa que está

realizando o PDP.

A gestão eficaz e eficiente do conhecimento em cada fase do PDP pode ajudar a

melhorar o desempenho desse processo, e dos resultados dos projetos realizados. E, iniciativas

de gestão do conhecimento desenvolvidas de forma integrada facilitam alcançar resultados

superiores. Essas iniciativas, apesar de não serem novas, ganham um contexto mais amplo

quando elementos da gestão do conhecimento estão sendo considerados. Alguns exemplos

são: trabalho em equipes; uso da tecnologia da informação (ferramentas de cooperação);

treinamento específico; criação de bases de conhecimento geradas a partir de resultados

obtidos da experiência vivida e de estudos de prospecção e buscas externas; incentivo ao uso

do conhecimento informal (tácito) e sua conversão para o conhecimento formal (explícito);

mapeamento de competências e seu devido relacionamento com atividades do PDP, entre

outras.

Uma síntese básica, e até referencial, para a condução da gestão do conhecimento pode

ser expressa por meio das atividades principais realizadas nos projetos de gestão do

conhecimento: adquirir, filtrar, interpretar e analisar informações, disseminar e compartilhar

os resultados da análise, utilizar os resultados para corrigir erros e realizar melhorias, reter e

armazenar as informações e o conhecimento gerado.

O Quadro 9.9, alguns aspectos relevantes da gestão do conhecimento para a gestão do

PDP são apresentados.


237

Quadro 9.9. Questões críticas e boas práticas para a dimensão “Gestão do conhecimento” Macro/

Fase ou

Fase

Questões

críticas

Boas

Práticas

Pré

-des

envo

lvim

ento

- Onde é possível capturar os conhecimentos

necessários para o novo produto?

- Quais são os conhecimentos necessários para

o projeto?

- Como está o conhecimento disponível

internamente em relação ao conhecimento

necessário?

- Utilizar sistemas de informação para

capturar conhecimento (interno e

externo), como ferramentas de busca e

pesquisa.

- Identificar aspectos críticos do

conhecimento necessários

relacionados à estratégia de mercado

e à tecnologia a ser utilizada.

- Compor a equipe considerando os

conhecimentos necessários.

- Manter base de dados para busca de

conhecimento específico (por exemplo,

especialistas e novas tecnologias).

Con

ceito

do

Pd

t

- Divulgação das propostas de conceito por

toda a equipe.

- Os mecanismos de troca de conhecimento

tácito foram facilitados e incentivados nessa

fase?

- Socializar o conhecimento tácito

(pessoa para pessoa).

- Utilizar ferramentas ou sistemas de

comunicação baseados na

cooperação.

Des

envo

lvim

ento

Pla

neja

men

to d

o P

rodu

to

- Identificação de conhecimentos gerados por

outros projetos e por outras equipes.

- Articulação do mecanismo de coordenação

para que o conhecimento dos membros da

equipe estejam coerente com os objetivos e

estratégias, principalmente em relação a

projetos com desafios de inovação mais

arrojados. Nessa situação muitas vezes o

conhecimento ainda não está internalizado e

parte da equipe deve ter conhecimento sobre

como acessar e capturar novos conhecimentos.

- Utilizar sistemas de informação com

mecanismos de busca juntamente com

ferramentas de filtro como data mining

por exemplo.

- Mapear as competências críticas para

o projeto e sua relação com o

conhecimento necessário.


238

Pro

jeto

do

Pro

duto

e d

o P

roce

sso

- Cada ciclo “projetar-construir-testar” deve

iniciar após o conhecimento necessário estar

disponível e internalizado. E, ao fechar cada

ciclo, uma análise crítica sobre o conhecimento

utilizado e gerado deve ser realizada.

- O conhecimento gerado deve ser

sistematizado para ser acessado por outros

projetos.

- Garantir que a prática da espiral do

conhecimento no PDP seja efetiva.

- Realizar reuniões para análise crítica

para cada ciclo projetar-construir-

testar.

- Gerar conhecimento quando da

realização de estudos sobre “curvas

características” para componentes do

produto (isso é muitas vezes mais útil

em produtos com maior número de

componentes).

Pro

duçã

o P

iloto

- Identificação de problemas críticos ainda

presentes, entendimento do conhecimento

necessário para tratar cada caso, e sistematizar

esse conhecimento para todo o PDP.

- Realizar a análise de lições

aprendidas na produção piloto para

incorporação tanto no projeto em

questão quanto em outros projetos (em

andamento ou futuros).

Pós

-

dese

nvol

vim

ento

- Relacionar resultados vindos das lições

aprendidas, de pesquisa de campo, da

assistência técnica, de fornecedores com

conhecimento técnico e gerencial, visando a

captura ou geração de novos conhecimentos.

- Auditoria pós-projeto.

9.4. Considerações finais sobre o modelo

A seguir estão listadas algumas considerações sobre o modelo proposto:

− o modelo tem uma abrangência grande em termos de dimensões para a gestão do PDP, o

que leva a direcionar futuras pesquisas no sentido de entender com maior detalhe cada

uma das dimensões, tanto por meio de levantamento de trabalhos publicados sobre o tema,

quanto por meio da realização de pesquisa de campo junto a praticantes.

− O uso do modelo como um referencial para a gestão do PDP parece ser bastante

importante, pois facilita a visão ampliada do processo e chama a atenção para aspectos em

que um gerente pode não ter dado tanta atenção anteriormente, criando uma oportunidade

para refletir sobre isso, e para alavancar a capacitação, se necessário, relacionada ao

aspecto até então negligenciado (possivelmente por inadivertência).


239

− O modelo pode servir como um referencial para condução de pesquisas tanto para o

levantamento de novas questões críticas e boas práticas, quanto para validar algumas já

identificadas.

Enfim, o modelo não pode ser considerado concluído, e provavelmente nunca deverá

estar. Isso porque essas questões e dimensões são dinâmicas quando relacionadas com os

desafios do ambiente empresarial, o que motiva a busca de informações e resultados de

pesquisa para complementá-lo continuamente.

Simulação dinâmica do modelo de gestão do PDP

240

10. SIMULAÇÃO DINÂMICA DO MODELO DE GESTÃO DO PDP

Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre Dinâmica de Sistemas e

Simulação de Sistemas. A seguir apresenta as considerações e a estrutura de um modelo para

simulação de atividades pertinentes a gestão do PDP. O modelo de referência para gestão do

PDP, apresentado no capítulo 9, é bastante amplo e praticamente abrange todas as dimensões

desta gestão. O modelo para simulação, num primeiro momento, só é possível de ser simulado

para alguns elementos, tendo em vista o excesso de variáveis e a complexidade das relações

se considerar-se a gestão do PDP em todas as suas dimensões. A estruturação do modelo

apresentado é baseada na dimensão “Atividades”, na alocação de recursos às mesmas e em

seu efeito na medida de desempenho “Tempo de Desenvolvimento”. Como continuidade

desta parte da pesquisa, o modelo será ampliado para outras dimensões da GDP, viáveis de

serem integradas ao mesmo, e que possam ser úteis do ponto de vista da prática desta gestão

nas empresas.

10.1 A Dinâmica de Sistemas – Systems Dynamics

Este tópico apresenta a Dinâmica de Sistemas como uma abordagem para analisar o

comportamento que sistemas podem produzir ao longo do tempo. O tópico inicia com uma

discussão geral acerca da Dinâmica de Sistemas e do Pensamento Sistêmico e evolui para a

ferramenta analítica em si, sua forma de aplicação, os arquétipos e as estruturas básicas da

modelagem por computador.

10.1.1 O Comportamento Dinâmico dos Sistemas

Vivemos em um mundo em mutação contínua, economias flutuam, empresas mudam,

populações aumentam, o meio ambiente sofre alterações contínuas e assim por diante. As

mudanças estão em toda parte.

Uma das principais preocupações humanas é a mudança, e em diversos lugares as

pessoas estão dia após dia tomando ações para se adaptarem às mesmas. Porém, embora

estejamos "equipados" com um sentimento intuitivo para perceber a dinâmica das mudanças,

o mesmo é limitado e funciona de forma eficaz somente em determinadas situações - nas mais

simples - ou ainda, aquelas onde se aplica o conceito de causa e efeito em eventos

intimamente correlacionados no tempo e espaço, fato que, geralmente, não ocorre quando há


241

maior complexidade envolvida. Sendo assim, para melhor compreender a natureza de um

sistema, é necessário despir-se da idéia preconcebida que causa e efeito estão diretamente

ligados e observar que os sintomas de uma ação podem ocorrer em momentos e locais

inesperados.

Compreender a dinâmica existente em um sistema significa, então, utilizar um método

para, através da observação do mesmo como um todo, entender como variáveis interagem

umas com as outras e qual o comportamento que produzem no sistema ao longo do tempo.

Pode-se então resumir como principais idéias da abordagem da Dinâmica de Sistemas:

• avaliar e compreender o comportamento produzido por um sistema ao longo do tempo

em relação às diretrizes ou políticas previamente definidas para o sistema;

• prover aprendizado do sistema, através do entendimento das interações existentes

entre os elementos deste, muito mais do que simplesmente estabelecer relações diretas

de causa e efeito entre os mesmos;

• a não busca de soluções ótimas durante a simulação.

10.1.2 O Pensamento Sistêmico

Existem diferentes formas de compreensão do que é o Pensamento Sistêmico.

Segundo KIRKWOOD (1998), o Pensamento Sistêmico disponibiliza não somente um

conjunto de ferramentas analíticas, mas também uma estrutura inteira de ferramentas e

princípios para compreender o comportamento de sistemas, a partir de problemas

identificados nestes sistemas. Conforme ANDERSON & JOHNSON (1997), o Pensamento

Sistêmico é uma forma de linguagem que permite o esclarecimento das relações de

interdependência e das complexidades existentes entre os elementos integrantes do sistema.

Para os autores, a maior parte das “línguas” ocidentais estimula uma análise simplista de

causa e efeito, devido à forma de construção das sentenças, que tendem a valorizar

construções lineares do tipo: sujeito – verbo – predicado. Porém, grande parte dos problemas

com os quais nos deparamos no dia-a-dia, não são completamente explicados a partir de

relações de causa e efeito diretas, e sim, explicados por redes de causas interligadas através

de relações circulares, ou como se verá adiante, através de feedback loops.

Para compreender tais relações, o Pensamento Sistêmico utiliza ferramentas analíticas

e estruturas de “linguagem” próprias, baseadas nos seguintes princípios:


242

a. Avalia o sistema como um todo, de forma ampla.

Este princípio afirma que ao vivenciarmos problemas, tendemos a focar possíveis

causas de forma superficial, as quais imaginamos serem realmente as causas destes

problemas. Avaliar o sistema como um todo requer ampliação do foco de análise para

compreender as relações existentes entre as diversas possíveis causas. No sentido de

avaliar o comportamento produzido pelo sistema ao longo de determinado tempo. Focar

ou limitar a abrangência da análise nos privaria de resultados mais coerentes com a

realidade, ou seja, tendo uma perspectiva de análise ampla, a tendência é encontrar

soluções mais efetivas para os problemas.

b. Avalia o comportamento produzido pelo sistema no curto e longo prazo.

O termo dinâmica está relacionado a mudanças que ocorrem no sistema dentro de

determinados períodos de tempo. Este princípio leva em consideração a própria natureza

da palavra dinâmica, fazendo referência a idéia de analisar como interações existentes nos

elementos do sistema afetam o comportamento que este produzirá ao longo do tempo,

tanto a curto quanto a longo prazo. Muitas análises de curto prazo levam a decisões

tomadas que geram resultados positivos neste período de tempo, porém se analisado o

resultado esperado no longo prazo, talvez estas ações não seriam tomadas. O Pensamento

Sistêmico induz a análises de curto e longo prazo.

c. Reconhece a natureza dinâmica, complexa e interdependente dos sistemas.

Este princípio tem como idéia principal: “tudo muda”. Quando se observa o mundo de

forma sistêmica, torna-se claro as dinâmicas, as complexidades e interdependências

existentes entre “aqueles” que fazem parte do planeta. Porém, tendemos a simplificar,

criar regras e trabalhar com um problema de cada vez. O Pensamento Sistêmico não

advoga contra estes princípios largamente utilizados, ao invés disso, ele simplesmente nos

recorda que simplificações e análise lineares de sistemas apresentam grandes limitações.

O ponto principal é estar atento às relações existentes entre os elementos constituintes

do sistema, tanto os internos quanto àqueles externos que o influenciam.

d. Considera dados mensuráveis e não mensuráveis

O Pensamento Sistêmico estimula igualmente o uso de dados mensuráveis e não

mensuráveis para analisar o comportamento ou desempenho produzido por um sistema.

Tendemos a valorizar excessivamente o que podemos medir através de “números”, ou


243

seja, valorizamos dados quantitativos em detrimento dos qualitativos, geralmente não

mensuráveis através de números.

e. Fazemos parte de sistemas que nos influenciam e são influenciados por nós e por

outros sistemas.

Um dos mais desafiadores princípios do Pensamento Sistêmico é este, o qual diz que

nós contribuímos para os nossos próprios problemas. Algumas vezes, pode ser feita uma

simples conexão entre as ações ou decisões tomadas em um determinado momento e

problemas que são criados após um certo período de tempo. Isto ocorre pelo fato de não

termos feito uma análise que considerasse um número adequado de fatores que poderiam

ter subsidiado a tomada de uma decisão melhor. ANDERSON & JOHNSON (1997)

afirmam que o modelo mental adotado por cada analista diferente, influenciará a análise

dos fatores que conduzem a uma decisão.

Em resumo, o Pensamento Sistêmico enfatiza a análise ampla do sistema de interesse

de forma a estabelecer relações circulares de causa e efeito entre os elementos do sistema e,

disponibiliza ferramentas analíticas que permitem uma análise visual destas relações

existentes e do comportamento produzido pelo sistema ao longo de um intervalo de tempo.

Além disso, possibilita que diferentes analistas do sistema compartilhem e compreendam as

considerações feitas no sistema a partir do modelo mental elaborado.

10.1.3 Conceitos Básicos da Abordagem da Dinâmica de Sistemas

A seguir, serão introduzidos conceitos importantes para a compreensão e utilização da

abordagem da Dinâmica de Sistemas, a qual utiliza uma ferramenta analítica que tem como

objetivo principal, entender como um sistema qualquer reagirá em um período de tempo, a

partir de variações em seus elementos constituintes.

Simulação, Modelos e Sistemas

Originalmente, a palavra simular significou imitar. Segundo ROBERTS et al. (1983),

este significado sugere uma importante característica da simulação: simular é imitar algo. A

simulação geralmente envolve uma representação simplificada da realidade, ou modelo, onde

o mesmo pode ser físico, matemático, mental, ou ainda, uma combinação de todos estes.

Muitas simulações envolvem a construção de modelos físicos, geralmente em escala reduzida,

como, por exemplo, o túnel de vento, onde se espera imitar o sistema maior avaliando as


244

propriedades aerodinâmicas de automóveis e aviões. Porém, em geral, os modelos físicos têm

custos elevados, e sendo assim, modelos matemáticos são, frequentemente, preferidos a estes,

principalmente para representação de sistemas sócio-econômicos. Em um modelo

matemático, são usados símbolos e equações para representar as relações internas ao sistema.

O uso de PC's e softwares específicos para simulá-los aumentaram significativamente o

desempenho de tais simulações.

Atualmente, a simulação por computador é realizada para uma ampla gama de

sistemas, quer sejam físicos, sociais, econômicos ou uma mescla destes. FORRESTER

(1969), em seu livro Urban Dynamics, demonstrou o uso da aplicação da simulação dinâmica

a um complexo sistema econômico-social, visando analisar algumas causas do crescimento e

declínio das áreas urbanas, e examinar os efeitos de programas de recuperação, tais como:

construção de casas populares, capacitação de pessoas para o trabalho e criação de novas

empresas, os quais somente seriam possíveis de serem conhecidos anteriormente, através da

implantação real de tais programas, e sem uma avaliação razoável do comportamento

produzido no sistema como um todo ao longo do tempo. Os modelos, segundo FORRESTER

(1961), podem ser classificados como segue, e ilustrados na Figura 10.1.

a) Físicos ou Abstratos

Os modelos físicos são mais facilmente compreendidos, são réplicas, geralmente em

escala reduzida, do objeto ou sistema em estudo.

Ao invés, os modelos abstratos utilizam diversos símbolos para constituir uma descrição

mental, verbal ou escrita do sistema em estudo. Um modelo matemático é uma subdivisão

especial dos modelos abstratos. É escrito através da "linguagem" de símbolos matemáticos, a

qual descreve o sistema a ser representado. Dentre os modelos abstratos, os modelos

matemáticos são de uso comum, porém, menos frequentes do que modelos verbais. A

descrição verbal de um sistema, geralmente, se faz importante e serve de subsídio para a

correta configuração de um modelo matemático menos ambíguo.

b) Estáticos ou Dinâmicos

Os modelos podem ou não representar situações que variam com o tempo. Um modelo

estático é usado para descrever um sistema cujo comportamento se mantém inalterado com o

tempo. Já um modelo dinâmico é usado para representar um sistema cujo comportamento se

altera ao longo do tempo.


245

c) Lineares ou Não lineares

Modelos que representam sistemas lineares, são assim denominados, pois o

comportamento produzido, nada mais é do que a "soma" total e proporcional dos

componentes do sistema. Nestes sistemas, as relações de causa e efeito são facilmente

identificadas.

Nos modelos que representam sistemas não lineares, estímulos ou inputs produzem efeitos

diversos e desproporcionais em diversos componentes do mesmo.

Em linhas gerais, os modelos de sistemas lineares são muito úteis na Física, porém falham

na tentativa de avaliar o comportamento produzido de sistemas sócio-econômicos.

d) Estáveis ou Instáveis

Os modelos considerados dinâmicos, podem ser subdivididos em dois tipos, basicamente:

aqueles que, após um "distúrbio", tendem a apresentar um comportamento igual ao

comportamento inicial, os quais são chamados estáveis; e aqueles onde um "distúrbio" inicial

tende a ser amplificado ao longo do tempo, acarretando crescimento ou oscilações que não

permitirão, em geral, que o comportamento produzido ao longo do tempo seja similar ao

inicial, os quais são denominados instáveis.

Os sistemas sócio-econômicos, de maneira geral, são bem representados por modelos de

sistemas instáveis, onde pequenos distúrbios no mesmo podem ser ao longo do tempo

amplificados ou conduzir a oscilações limitadas e condicionadas pelas interações não lineares

internas ao sistema.

e) Padrão Previsível ou Transiente

Um modelo de sistema onde um comportamento em um determinado período de tempo se

repetirá em períodos diferentes, é chamado de Previsível.

No caso de sistemas onde o comportamento não se repete ao longo do tempo, e os

resultados esperados são inusitados, ou seja, um determinado comportamento é temporário,

tem-se os modelos de sistemas chamados Transientes (steady-state). Muitas situações

gerenciais se encaixam nesta descrição, tais como desenvolvimento de novos produtos,

desenvolvimento de novos mercados e crescimento da indústria.

Muitas abordagens diferentes podem ser utilizadas para se definir um sistema a ser

modelado. O desenvolvimento desta dissertação adota durante todo o tempo, a abordagem da

Dinâmica de Sistemas, a qual está baseada no princípio da estruturação e organização de

conhecimento sobre o sistema a ser estudado, e nas premissas de que um problema complexo


246

não pode ser resolvido sem um conhecimento substancial e aprofundado do mesmo. Em geral,

esta abordagem de simulação apresenta respostas mais eficazes, quando utilizadas em

modelos dinâmicos não lineares, instáveis e transientes. O processo de desenvolvimento de

produtos apresenta estas características, conforme descrito anteriormente.

A definição de sistema aqui adotada é a de ROBERTS et al. (1983), a qual um sistema

pode ser definido como um conjunto de elementos interagindo entre si e voltados para um

propósito específico comum.

Figura 10.1: Representação esquemática dos tipos de modelos

(Adaptado de FORRESTER (1961).

Relações de Causa e Efeito e Diagramas Causais

Entender as relações de causa e efeito presentes no sistema é a chave para a

organização de idéias para o estudo de um sistema segundo a abordagem da Dinâmica de

Sistemas. Segundo FORRESTER (1994), analistas de sistemas tendem a isolar, ou

correlacionar de forma simplista, causa e efeito entre os elementos do sistema, o que de forma

quase generalizada não se aplica a sistemas sócio – econômicos – técnicos, onde uma variável

pode estar correlacionada com diversas outras, produzindo um comportamento diferente no

originalmente esperado. Para que uma relação causal seja corretamente diagnosticada num

sistema complexo, uma avaliação mental de isolamento de um efeito e sua causa deve ser

realizada para diferentes partes do sistema, ou seja, deve ser avaliado se o efeito ocorre, onde

ocorre e em qual proporção a partir de uma determinada causa. De forma simplificada,

podemos afirmar que se trata de um “teste de hipóteses”.


247

A representação da relação de causa e efeito segundo a abordagem da Dinâmica de

Sistemas, e adotada neste trabalho é feita através de uma representação gráfica de uma seta

entre o elemento ou fator causa e o fator influenciado ou sob efeito do anterior. A Figura 10.2

demonstra a representação da correlação citada acima a partir de um exemplo.

Figura 10.2 Correlação entre elementos de um sistema.

ROBERTS et al. (1983), sugerem que as perguntas a serem feitas para esclarecer e dar

sentido às relações causais, deveriam conter as palavras “afetar” ou “influenciar”. No

exemplo acima, poder-se-ia perguntar (ou afirmar): “uma maior aplicação de recursos no

desenvolvimento de produtos influencia e de que forma, o tempo de desenvolvimento?”

A relação básica citada passa então a ser o ponto inicial de partida para a compreensão

das inter-relações existentes e construção da estrutura do sistema. Obviamente, à medida que

o sistema torna-se mais complexo, inúmeras relações existirão na tentativa de explicar o fator

causador de determinado efeito.

Ao se pensar em termos das relações de causa e efeito presentes em um sistema

complexo, tal qual o processo de desenvolvimento de produtos, constituído de diversos

fatores causadores de diferentes efeitos, pode-se, à medida que estas relações são esclarecidas,

avaliar que em determinados momentos, uma causa passa a ser um efeito de outra causa e

vice-versa. A partir deste ponto uma estrutura conhecida como realimentação ou feedback do

sistema passa a existir, e a melhor forma de representação desta estrutura são os círculos

(loops), ainda conhecidos como círculos de realimentação do sistema. Quando círculos de

realimentação passam a ser agrupados, por haverem fatores causadores ou efeitos comuns, um

diagrama causal é formado. Tem-se neste ponto uma cadeia de relações de causa e efeito, a

qual permite uma melhor compreensão de como o sistema é constituído e como seus

elementos estão inter-relacionados. A Figura 10.3 exemplifica uma estrutura fictícia de um

diagrama causal simplificado.


248

Figura 10.3: Exemplo de um diagrama causal simplificado.

De acordo com as considerações feitas anteriormente, é possível observar na Figura

10.3 dois círculos de realimentação dependentes entre si. O primeiro leva ao seguinte

questionamento: Uma maior aplicação de recursos influencia o tempo de desenvolvimento e

consequentemente o custo do desenvolvimento ? Estes fatores influenciam a rentabilidade do

produto ? Já o segundo círculo, pode conduzir a seguinte relação: Uma maior rentabilidade do

produto gera maior disponibilidade de recursos, a qual afeta a re-aplicação de recursos no

desenvolvimento ?

Segundo ROBERTS et al. (1983), a elaboração dos diagramas causais do sistema,

além de ser importante para estabelecimento das inter-relações existentes entre os elementos

do sistema, permite ao analista ter em mente os limites ou a abrangência do sistema a ser

modelado, focando questões importantes inerentes ao sistema. As relações de causa e efeito e

suas consequências no sistema, serão exatamente e somente aquelas consideradas na

elaboração dos diagramas. Pode-se citar como benefícios desta abordagem, primeiro a

redução de fatores ou variáveis a serem incluídos no modelo, permitindo maior

“manipulação” e viabilidade do mesmo, e segundo, a atenção é focada nas variáveis mais

importantes que influenciam no desempenho esperado.

Arquétipos

Segundo SENGE (1990), uma das conclusões mais importantes no campo da

Dinâmica de Sistemas é que determinados padrões de estruturas estão sempre se repetindo nos

mais diversos sistemas. Estas estruturas, chamadas de arquétipos de sistemas ou estruturas


249

genéricas são fundamentais para aprendermos a ver como condições reais produzem

comportamentos parecidos em situações distintas.

Os arquétipos de sistemas são representados através de estruturas simplificadas, as

quais são inicialmente demonstradas através de diagramas causais e a partir daí de estoques e

fluxos. Um número relativamente pequeno de arquétipos é comum a uma imensa variedade de

situações e segundo SENGE (1990), pouco mais de uma dezena de arquétipos foram

identificados. Basicamente, os arquétipos de sistemas possuem: feedback de reforço e

balanceamento, além de esperas ou atrasos.

A seguir, será feita uma breve descrição de quatro tipos de arquétipos, os quais

segundo SENGE (1990) ocorrem com grande freqüência e servem como ponto de partida para

o entendimento de situações mais complexas.

ARQUÉTIPO I: “Limitações ao Crescimento”

Nesta estrutura, um processo de reforço é ativado para produzir um resultado desejado.

Porém, a partir de um determinado momento um processo de balanceamento é ativado,

reduzindo o ritmo de crescimento, podendo inclusive cessar o crescimento. A estrutura

apresentada na Figura 10.4 demonstra o diagrama causal composto pelos elementos dos ciclos

de reforço e balanceamento.

Figura 10.4: Arquétipo “Limitação ao Crescimento” (SENGE, 1990)

ARQUÉTIPO II: “Transferência de Responsabilidade”

Nesta estrutura, um processo de reforço é ativado e produz um resultado indesejado e

inesperado. Dois feedback loops estão presentes neste arquétipo, um de reforço e outro de

balanceamento, porém o que se observa é a predominância do feedback de reforço. Um

exemplo característico deste tipo de estrutura é o processo de tomada de ações corretivas

Ação de Crescimento Condição

Condição Limitadora

Ação Limitadora


250

dentro das empresas. Caso este processo seja eficaz, as causas fundamentais de problemas são

eliminadas, caso contrário tem-se a falsa impressão de que os problemas foram corrigidos.

Com o passar do tempo, problemas antigos voltam a ocorrer e, quando somados aos

problemas novos geram acúmulos de problemas a serem tratados.

A estrutura apresentada na Figura 10.5 demonstra o diagrama causal composto pelos

elementos dos ciclos de reforço e balanceamento.

Figura 10.5: Arquétipo “Transferência de Responsabilidade” (SENGE, 1990)

ARQUÉTIPO III: “Alocação de Recursos” ou “Sucesso para os Vitoriosos”

Nesta estrutura, um processo de reforço quando ativado se sobrepõe a outro processo

de reforço em andamento. Dois feedback loops de refôrço estão presentes neste arquétipo. O

que se observa é a predominância de um dos feedback de reforço.

Um exemplo deste tipo de estrutura é a alocação de recursos de engenharia aos

diversos projetos de desenvolvimento em andamento. Quando os projetos concorrem por

recursos comuns, o arquétipo tende a demonstrar que haverá predominância de um projeto em

detrimento de outro (REPENNING (2000)).

A estrutura apresentada na Figura 10.6 demonstra o diagrama causal composto pelos

elementos dos ciclos de reforço.

Solução Sintomática

Sintoma do Problema

Efeito Indesejado

Solução Fundamental


251

Figura 10.6: Arquétipo “Alocação de Recursos” (SENGE, 1990)

ARQUÉTIPO IV: “Crescimento e Investimento Insuficiente”

Nesta estrutura, um processo de reforço quando ativado é contra-balanceado por dois

processos de balanceamento. Dois feedback loops de balanceamento e um de reforço estão

presentes neste arquétipo. O que se observa é a predominância do feedback de reforço. O

crescimento se aproxima de um limite que exige mais e mais investimentos futuros da

empresa. Um exemplo deste tipo de estrutura é a necessidade de investimentos cada vez

maiores por parte das empresas para buscar o aumento da demanda. Quando a limitação

imposta pela capacidade de investimento impera, a ação de crescimento sofre um “refluxo”, o

qual passa a impor o processo de limitação do crescimento. A estrutura apresentada na Figura

10.7 demonstra o diagrama causal composto pelos elementos dos ciclos de reforço e

balanceamento.

Figura 10.7: Arquétipo “Crescimento e Investimento Insuficiente” (SENGE, 1990)

Sucesso de A

Alocação de recursos para A

em e de B

Recursos destinados a

Sucesso de BRecursos destinados a

Deman

Necessidade de Investir

Desempenho

Capacidade

Ação de Crescimento

Padrão de

Desempenho


252

Demais arquétipos podem ser encontrados em SENGE (1990), porém o próprio autor

salienta que os mais utilizados são os arquétipos I e II, e a seguir III e IV.

Eventos e Padrões de Comportamento

A abordagem da Dinâmica de Sistemas visa, dentre outras coisas, avaliar o

comportamento que o sistema apresentará ao longo do tempo, como já descrito anteriormente.

Os eventos associados aos resultados produzidos no comportamento do sistema são descritos

nos modelos através de considerações assumidas na etapa de construção das estruturas básicas

de estoques, fluxos, conectores e conversores.

Geralmente, segundo KIRKWOOD (1998), os eventos são definidos como diretrizes,

políticas e ações tomadas que influenciam o sistema e produzem padrões de comportamento

que caracterizam o resultado obtido mediante o ocorrido. Ainda, segundo o autor, identificar o

padrão de comportamento produzido pelo sistema leva a compreensão de como a estrutura

utilizada pode ser considerada para outros sistemas onde se espera comportamento

semelhante, além de associar os eventos ao comportamento produzido pelo sistema. A seguir

são apresentados na Tabela 10.1, padrões de comportamento produzidos por estruturas

conhecidas e são dados exemplos de sistemas que produzem estes comportamentos.

10.1.4 Estruturas Básicas Computacionais da Modelagem da Dinâmica de Sistemas

Estoques, fluxos, conversores e conectores são elementos básicos da estrutura de um

modelo elaborado conforme a abordagem da Dinâmica de Sistemas. Nos modelos

computacionais, os arquétipos apresentados anteriormente são representados através das

combinações de estoques, fluxos, conversores e conectores. Apresenta-se a seguir uma

descrição simplificada de cada elemento, de forma a possibilitar a interpretação e modelagem

a ser realizada.


253

Tabela 10.1 Padrões de Comportamento de Sistemas

Adaptado de KIRKWOOD (1998)

Padrão de

Comportamento Comportamento Esperado Sistema

1. Crescimento

Exponencial

Aplicação financeira onde

os depósitos são maiores

que as retiradas.

2. Valor Objetivo

Custos relativos à

operação de uma fábrica.

Dispositivo de ajuste

eletrônico de temperatura.

3. Crescimento na

forma de S

Vendas de um novo

produto no mercado.

4. Oscilação

Estoque de produtos na

cadeia de produção e

distribuição. Fábrica –

Distribuidor – Varejista. Ver

SENGE (1990) - The Beer

Distribution Game.

Estoques

Os estoques são representados no modelo como retângulos. Operacionalmente, os

estoques têm a função de acumuladores. Eles demonstram a cada momento da simulação

como é o comportamento do sistema, isto é, pode-se estimar, a partir de informações dos

estoques mais relevantes do modelo, o comportamento que o sistema produzirá ao longo do

tempo. Este elemento pode ser usado para acúmulo de objetos físicos, como peças, e


254

abstrações, como por exemplo, sentimentos. São definidos quatro tipos de estoque:

reservatórios, esteiras, filas e fornos.

- Reservatórios: Os reservatórios são os tipos de estoques mais usados. Enquanto os outros

tipos de estoques são úteis para representar tipos específicos de acúmulos, os reservatórios são

utilizados para representar qualquer acúmulo no qual não haja necessidade de distinção entre

o que está sendo acumulado.

- Esteiras: As esteiras representam um tipo de estoque onde o objeto acumulado permanece

um período de tempo estocado, antes de sua liberação. Parâmetros de tempo de estocagem

devem ser determinados.

- Filas: Assim como as esteiras, as filas representam um tipo de estoque, as quais retém, por

determinado período de tempo o objeto acumulado, com a possibilidade de se definir

parâmetros de ordem e tempo de liberação deste diferentes. Uma importante aplicação das

filas é o consumo de material de um almoxarifado, onde o primeiro que entra é o primeiro que

sai (FIFO).

- Fornos: Os fornos são um tipo de estoque onde também se definem diversos parâmetros

para controle da estocagem, porém os objetos vão acumulando no forno até que sua

capacidade máxima seja atingida, a partir daí o forno não aceita novas entradas e retém o

acumulado por um período de tempo. Somente após a liberação do “lote” acumulado, se

reinicia o enchimento do forno.

A Figura 10.8 demonstra a representação dos estoques no sistema.

Figura 10.8: Representação de estoques (Stella 6.01, 2000)


255

Fluxo Regulador

Os fluxos são apresentados no sistema através de um tubo com uma válvula ao centro

e setas na direção de seu sentido. Os acúmulos de objetos nos estoques necessitam de fluxos

para demonstrar em que sentido vão e qual a velocidade com a qual são acumulados. Os

fluxos são utilizados para descrever atividades e, podem ter início nos estoques. Quando um

fluxo for representado tendo como início ou fim numa “nuvem”, tem-se aí o limite do sistema

em estudo. A Figura 10.9 demonstra a representação de um fluxo regulador no sistema.

Figura 10.9: Representação do fluxo regulador (Stella 6.01, 2000)

ANDERSON & JOHNSON (1997), afirmam que estoques e fluxos são inseparáveis e,

ambos são necessários para conferir características dinâmicas ao sistema, isto é, permitir

mudanças no comportamento esperado ao longo de determinado tempo.

Conversores

Os conversores representados por círculos, são informações que afetam a velocidade

com que os fluxos reguladores transportam objetos (físicos ou abstratos) para os estoques. Ao

contrário dos estoques, os conversores não permitem acúmulos. Eles podem assumir

diferentes valores, desde um número absoluto até uma função do tipo Y = f(X). A Figura

10.10 demonstra como o conversor é representado.

Figura 10.10: Representação do conversor (Stella 6.01, 2000)

Conectores

O último elemento da estrutura básica do modelo é o conector. Os conectores fazem a

inter-relação dos demais elementos do sistema. Eles não assumem valores numéricos, porém


256

permitem correlacionar fluxos e conversores, estoques e conversores e assim por diante.

Sempre que um elemento do modelo é conectado à outro através de conectores, afirma-se que

existe uma influência do primeiro sobre o segundo. Os conectores são representados através

de setas.

10.1.5 Narração de Histórias – Método para Compreensão da Realidade

Visando o esclarecimento e interpretação da realidade, em relação ao sistema em

estudo, utiliza-se a metodologia inicialmente proposta por SENGE (1996), descrita e

complementada em ANDRADE (1997): A Narração de Histórias, a qual, estabelece que,

através do “diálogo” entre os principais atores organizacionais o entendimento de uma

situação seja aprofundado. Ao final da aplicação da metodologia é possível uma compreensão

mais clara da dinâmica das situações. A seguir, tem-se a síntese da metodologia em seus

passos:

Passo 1: Definindo uma situação complexa de interesse

O objetivo desta etapa é definir claramente uma situação problema de interesse. Para

isto, é necessário que a mesma seja importante em seu contexto organizacional, como é o caso

do PDP. Os limites do estudo a ser conduzido devem estar explícitos, do ponto de vista

prático, é melhor considerar um escopo limitado, pois a partir daí o estudo pode ser ampliado.

O sistema a ser estudado deve ter um histórico conhecido, bem como o conhecimento

do analista e dos agentes do sistema devem ser suficientes para argumentações e

questionamentos.

Passo 2: Apresentando a história através de eventos

O objetivo é disponibilizar e avaliar os eventos relevantes relacionados ao sistema ao

longo de um período considerado. Um evento é um acontecimento perceptível no

comportamento de um elemento do sistema, situado em um momento ou intervalo de tempo

definido. A investigação dos eventos ocorridos pode ser feita através de conhecimento das

situações, questionamento aos agentes do processo, questionários de avaliação, dados

estatísticos, em suma, das mais variadas formas. Porém, o analista deve sempre ter um

conhecimento razoável do sistema em questão.


257

Passo 3: Identificando os fatores chave

A partir da lista de eventos relatados e a experiência adquirida no assunto, é necessário

identificar quais os fatores ou variáveis que podem ser importantes para melhor compreensão

do sistema. Todos aqueles fatores que interagem com outros e influenciam no resultado, e que

estejam sujeitos a variações devem ser assinalados. É inútil utilizar um grande número de

fatores chave. Novos fatores podem ser agregados no decorrer de toda a sistemática, e o uso

exagerado de variáveis nesta fase pode dificultar o trabalho nas fases posteriores.

Passo 4: Traçando o comportamento

Surge aqui a necessidade de avaliar o comportamento passado e as tendências futuras

das variáveis principais, buscando identificar os padrões de comportamento. No entanto,

dados precisos não são requeridos para elaboração das curvas, o importante são as tendências

e evolução das mesmas ao longo do tempo. Autores contemporâneos da Dinâmica de

Sistemas, definem um dos principais objetivos da modelagem e simulação como sendo o

aprendizado que estas avaliações podem proporcionar, não a predição precisa do

comportamento do sistema: "...Modelos deveriam capturar o conhecimento e os dados

mentais dos planejadores de ações; modelos deveriam misturar mapeamento qualitativo com

álgebra e simulação amigáveis; modelos podem ser pequenos, seu propósito é apoiar o

raciocínio e o aprendizado em equipe, encorajando o pensamento sistêmico e o planejamento

de cenários." (MORECROFT & STERMAN (1994)).

Passo 5: Identificando as influências

Neste passo, o objetivo principal é identificar relações causais entre os fatores chave, a

partir da comparação das curvas, hipóteses preliminares e intuições a respeito das influências

recíprocas dos mesmos. O esclarecimento das estruturas do sistema a partir de padrões de

comportamento da realidade. Ainda, novos elementos podem ser adicionados ao estudo para

fazer mais sentido às relações. Mais uma vez, é muito importante buscar insights de

interações entre os elementos do sistema. Isto geralmente ocorre, a partir da visão de agentes

mais experientes em aplicação de arquétipos.

Não é objetivo chegar a um único consenso da estruturação do sistema, a riqueza está

no fato de testar modelos mentais individuais ou compartilhados, esclarecer a realidade de

maneira coletiva e obter percepções a respeito da argumentação dos agentes.


258

Passo 6: Identificando modelos mentais

Esta fase tem por objetivo identificar os modelos mentais presentes, ou seja, avaliar

idéias preconcebidas que os agentes (ou ainda, atores) envolvidos no sistema têm e que

influenciam seus comportamentos. Os pressupostos nesta fase são que: (a) estrutura

organizacional influencia no comportamento, (b) modelos mentais influenciam as ações

tomadas, e (c) a identificação dos modelos mentais em ação, requer questionamentos sobre

comportamentos e preconceitos arraigados.

Passo 7: Transformando modelos mentais em elementos do sistema

Neste momento do processo é que os fatores chave elencados anteriormente,

posteriormente avaliados dentro do contexto do sistema através da identificação dos modelos

mentais, devem ser representados sob a forma de diagramas causais e círculos de

realimentação. Esta será a base para as futuras avaliações do comportamento produzido pelo

sistema em estudo.

Passo 8: Aplicando arquétipos

Com o uso de arquétipos (estruturas sistêmicas padrão), é possível, de certa forma,

"esperar" determinado comportamento do sistema. Porém, a combinação de arquétipos em

novas estruturas definidas podem modificar o comportamento produzido. Os arquétipos

geram esclarecimentos sobre o comportamento produzido, a partir do momento em que são

estruturas já conhecidas.

Passo 9: Modelagem em computador

A partir do ponto em que se obtém uma representação, com certo consenso, da

realidade, os diagramas causais e respectivos círculos de realimentação, são convertidos em

diagramas de estoque e fluxo, apoiados por suas respectivas equações matemáticas. A

principal função da modelagem matemática e simulação por computador, é a possibilidade de

reavaliação da percepção proveniente dos modelos mentais, além dos custos reduzidos e

tomadas de ações, além de inferências impossíveis de serem feitas no sistema real.

Passo 10: Reprojetando o sistema

Reprojetar o sistema é planejar alterações na estrutura visando alcançar os resultados

desejados. Isto significa, reavaliar as inter-relações existentes entre os elementos do sistema,


259

buscar novas informações e alterar diretrizes ou políticas inseridas na conceituação mental ou

organizacional existente.

Convém salientar que estes são os passos lógicos e orientativos para se avaliar a

realidade e modelar sistemas, mas não necessariamente devem ser realizados em sua

totalidade ou nesta ordem.

10.1.6 Validação de Modelos Dinâmicos

WIAZOWSKI et al. (1999) afirma que os modelos de simulação dinâmica são

descrições abstratas do “mundo real” que permitem representar problemas complexos

caracterizados por um comportamento que muda com o decorrer do tempo (dinâmico). A

simulação de modelos dinâmicos gera informações com base nas pressuposições consideradas

durante sua elaboração e, para estudar o comportamento real de um sistema, seria necessário

que o modelo pudesse reproduzir na íntegra esta realidade, o que na maioria das vezes é

impossível.

GRCIC & MUNITIC (2000) defendem que durante a elaboração do modelo algumas

características dinâmicas são atribuídas na forma de variáveis subjetivas, ou seja, para a

compreensão destas características dinâmicas são utilizadas fontes empíricas e subjetivas,

tornando inadequados os testes de validação tradicionalmente conhecidos. FORD (1999), na

mesma linha de pensamento, defende que a validação deveria ser feita de forma subjetiva,

através de julgamentos de analistas, que analisarão se o modelo é “útil” para o objetivo

proposto.

STERMAN (2000) afirma que todos os modelos são “incorretos”, isto é, não

conseguem representar a realidade como ela é, apenas se aproximam dela, portanto, o valor do

julgamento da validação do modelo está relacionado à escolha do modelo apropriado para

melhor compreensão de um determinado sistema. Daí a importância de identificar claramente

o problema a ser explorado e contextualizá-lo em relação à abrangência do modelo a ser

adotado. Geralmente, espera-se que a validação de um modelo seja tratada de forma numérica

e quantitativa, entretanto, SHANNON (1995) argumenta que a validação de um modelo de

simulação dinâmica não deve se restringir à simples escolha de válido ou não válido. A

análise deve considerar aspectos relacionados à possibilidade de compreender o modelo

mental adotado para elaboração do modelo matemático, à possibilidade de inserir novas

fontes de conhecimento que ampliem o modelo para compreensão de um sistema maior e à

possibilidade de avaliar o comportamento produzido pelo sistema ao longo do tempo na forma


260

de análise de tendências de comportamento e não através de resultados onde se busca o

“ponto ótimo”.

Segundo FORRESTER (1980), não existe um teste único e suficiente para validar um

modelo dinâmico, e sim, um amplo processo de validação que compreenda a comparação do

modelo com a realidade de forma empírica. É importante ressaltar que a palavra “empírica”

quer dizer “baseado na experiência” ou “derivado da experiência”. Portanto, informações

empíricas para testar um modelo incluem informações em diversos formatos, além das

estatísticas tradicionais. A confiança em modelos dinâmicos, segundo FORRESTER (1980),

cresce gradualmente na medida que os diversos públicos do modelo, cada um com seus

próprios interesses e objetivos convergem para a aceitação das premissas adotadas no modelo.

Para o pesquisador, um modelo é considerado útil se gera compreensão sobre a estrutura do

sistema real, faz predições corretas e estimula questões significativas para pesquisas futuras.

Existem diversos autores que citam diferentes formas de validação de modelos de

sistemas dinâmicos. Dentre tantos, serão descritos os citados por FORRESTER (1980), PIDD

(1992) e FORD (1999).

Testes de Estrutura do Modelo

Embora todos os testes relacionados aos modelos dinâmicos tenham como objetivo

verificar a validade da sua estrutura, os testes que serão descritos são os comumente mais

utilizados por considerarem na análise a estrutura associada ao comportamento produzido

pelo modelo.

Teste de Verificação da Estrutura

Verificar a estrutura significa comparar a estrutura do modelo diretamente com a

estrutura do sistema real que o modelo representa. Para que o modelo seja aprovado neste

teste, sua estrutura não deve contradizer o que se conhece a respeito do sistema real. A

verificação da estrutura do modelo deve incluir revisão das hipóteses consideradas na sua

construção por profissionais habilitados, conhecedores do sistema real. Na maioria dos casos,

o teste para verificação da estrutura do modelo é conduzido primeiramente tomando como

base o conhecimento pessoal do construtor do modelo e, a partir daí, o mesmo é estendido

objetivando incluir críticas efetuadas por outros profissionais com experiência no sistema real

a partir do qual o modelo foi baseado.


261

Testes de Verificação de Parâmetros

Os parâmetros do modelo podem ser verificados através de fatos ocorridos em

sistemas reais, neste caso a estrutura do modelo pode ser comparada ao conhecimento

disponível. Em relação a correspondência conceitual, esta significa que os parâmetros

condizem com os elementos da estrutura do sistema real. A verificação numérica envolve

determinar se os valores atribuídos para os parâmetros variam dentro de uma faixa de

operação adequada. A classificação entre parâmetros fixos e variáveis é muito tênue e,

depende do objetivo e do horizonte de tempo do modelo. Certos conceitos que são

considerados constantes no curto prazo podem exigir variações caso o período de execução da

simulação seja um intervalo de tempo maior.

Os testes relativos a verificação da estrutura e a verificação dos parâmetros estão inter-

relacionados e são dependentes.

Testes de Verificação das Condições Extremas

Quando os testes relativos as condições extremas são aplicados ao modelo, o resultado

é um modelo mais aperfeiçoado e aproximado às condições reais de operação do sistema.

Como exemplo de condições extremas, temos: se todas as atividades de desenvolvimento de

uma etapa foram realizadas, o fluxo de execução deve cair a zero enquanto o estoque deve

acumular o número total de atividades.

A estrutura de um modelo, segundo a abordagem da Dinâmica de Sistemas, deve

permitir a combinação de níveis extremos (variáveis de estado) no sistema que está sendo

representado. Um modelo deve ser questionado se o teste de condições extremas não for

efetuado. Não pode ser considerado um argumento aceitável afirmar que se uma condição

extrema particular ocorrer no sistema real, ela não deve ocorrer no modelo desenvolvido. O

teste de condições extremas é efetivo por duas razoes: primeiro, é um teste eficiente quando

se deseja descobrir falhas na estrutura do modelo, este teste pode revelar a importância de

variáveis que foram omitidas no modelo; e, segundo, pois permite a análise de sensibilidade

do modelo em faixas de operação que reproduzem condições que raramente ocorrem no

sistema real, mas que podem vir a ocorrer.

Teste de Consistência Dimensional

É um teste simples, porém relevante. O teste de consistência dimensional está

relacionado à análise das equações diferenciais do modelo. A abordagem da Dinâmica de

Sistemas tem como base, equações diferenciais simples entre fluxos de entrada e saída de


262

estoques. A análise destas equações de forma descritiva permite ao analista compreender as

premissas adotadas no modelo, além da verificação da consistência da estrutura. Este teste é

mais eficiente quando aplicado em conjunto com o teste de variação dos parâmetros adotados

no modelo.

10.1.7 Considerações

A forma como a abordagem da Dinâmica de Sistemas foi apresentada neste capítulo,

demonstra que esta é uma ferramenta eficaz de análise e aprendizado de sistemas sócio–

técnico–econômicos, desde que suas implicações e limitações sejam conhecidas. Fica claro

que o papel do analista ou modelador é de vital importância na concepção e tradução do

modelo mental em um modelo matemático que represente o sistema real. Não se espera que

todas as variáveis que influenciam no comportamento de um sistema, sem exceção, sejam

consideradas na concepção do modelo. STERMAN (2000) define que em um sistema, os

limites da modelagem devem estar bem compreendidos, ou variáveis de interesse podem ser

desconsideradas em favor de outras menos importantes.

É a partir de todas as considerações feitas neste tópico(10.1), que se justifica a

importância de utilizar a Dinâmica de Sistemas para modelar o processo de desenvolvimento

de produtos e avaliar como premissas adotadas no modelo, o qual deve refletir as variáveis de

influência no PDP e a estrutura do sistema real, influenciam o tempo de desenvolvimento.

Pode-se então dizer que a abordagem da Dinâmica de Sistemas é uma poderosa ferramenta

analítica que permite aos gerentes avaliar onde e quando é necessária a sua intervenção, para

que o tempo de desenvolvimento seja reduzido.

10.2 A Modelagem da Estrutura do Processo de Desenvolvimento de Produtos

A seguir será demonstrado o processo de elaboração do modelo da Estrutura do PDP

com base no APQP, segundo a abordagem da Dinâmica de Sistemas. Serão também

discutidas as premissas utilizadas no modelo, além da demonstração do modelo no formato de

estoques e fluxos e a elaboração do flight simulator.

10.2.1 Por Que Modelar a Estrutura do Processo de Desenvolvimento de Produtos ?

Um importante fator que influencia os resultados do PDP é a Estrutura do Processo de

Desenvolvimento de Produtos. Não se pode afirmar o grau de importância deste fator em

relação aos outros fatores da gestão do PDP, porém, observa-se um alto grau de valorização e

compreensão, por parte dos profissionais envolvidos no PDP, de como está definida a


263

estrutura de desenvolvimento de produtos sob a forma de etapas e atividades em suas

empresas. A importância deste fator para as empresas, principalmente de autopeças, se reflete

na própria exigência de processos estruturados em etapas e atividades para o desenvolvimento

de novos produtos. O melhor exemplo deste fato é elaboração de um manual de referência de

um modelo de estrutura para o desenvolvimento de produtos conhecido como APQP para as

empresas signatárias da QS 9000, além de exigências indiretas no mesmo sentido realizadas

por outras normatizações, como por exemplo: nas exigências da VW com seu VDA 6 (1997)

parte 3 e nas normas ISO 9001 (2000), requisitos 7.3 e 7.3.1, além de outras.

O objetivo principal neste tópico é elaborar um modelo na forma de diagramas de

fluxos e estoques que permitam representar a estrutura de desenvolvimento de produtos

adotado no APQP e que possibilite analisar, como alguns fatores influenciam o tempo de

desenvolvimento de produtos, através da análise da velocidade com a qual as atividades

requeridas dentro de cada etapa do APQP são realizadas.

Existem inúmeros fatores que influenciam a velocidade com a qual as atividades são

concluídas. Entretanto, no modelo, apenas alguns serão abordados, de forma geral os

relacionados à disponibilidade de recursos humanos e tecnológicos e à capacitação ou

competência destes recursos em realizar as atividades requeridas com eficácia. Isto se deve ao

fato que na literatura pesquisada, pôde-se observar que os trabalhos sobre o uso da Dinâmica

de Sistemas no PDP apresentam em linhas gerais:

• modelos que focam a quantidade e efetividade dos recursos humanos, independente

da estrutura do processo de desenvolvimento (ABDEL-HAMID (1984),

RICHARDSON & PUGH (1981));

• modelos cuja premissa é considerar que os recursos humanos são competentes para

realizar as atividades requeridas em cada etapa, considerando ainda, uma etapa

genérica para estrutura de desenvolvimento (FORD & STERMAN (1998));

• modelos que focam a alocação de recursos humanos entre as etapas de

desenvolvimento independente de sua competência para execução das atividades e da

estrutura do PDP adotada (REPENNING (2000)).

Portanto, o modelo elaborado, de forma simples, considerou os aspectos de

disponibilidade de recursos, tanto humanos quanto tecnológicos, o grau de capacitação dos

recursos humanos em realizar as atividades requeridas e a alocação de recursos entre as etapas

do desenvolvimento e realização do retrabalho existente durante todo o processo de


264

desenvolvimento. No decorrer da descrição do modelo, as premissas adotadas serão

discutidas.

10.2.2 APQP – Planejamento Avançado da Qualidade do Produto

No APQP, tem-se uma estrutura que define claramente quais etapas e atividades

devem ser realizadas no PDP. Por ser este difundido no setor de autopeças, será utilizado

como referência para a elaboração do modelo segundo a abordagem da Dinâmica de

Sistemas. A Figura 10.11 demonstra as etapas do APQP.

Figura 10.11: Modelo de estrutura do PDP (APQP, 1994)

Faz-se a seguir uma breve descrição das etapas e atividades que compõem o APQP.

Etapa 1: Planejamento

Etapa que consiste em determinar as necessidades e expectativas dos clientes com o

objetivo de planejar o programa de desenvolvimento de produto. Neste momento do PDP

deve-se ter o cliente sempre em mente. Ou seja, as atividades a serem realizadas nesta etapa

têm por finalidade garantir que houve compreensão das necessidades do cliente anteriormente

ao início, propriamente dito, do projeto. Estas são:

1. Levantar a “Voz do Cliente” (pesquisa de mercado, informação da qualidade e dados

históricos);

2. Elaborar plano de negócios;

3. Fazer benchmarking de produto e processo;

4. Levantar premissas de produto e processo;


265

5. Estimar valores para confiabilidade de produto;

6. Buscar dados técnicos de clientes;

7. Definir metas para o projeto;

8. Definir metas para a qualidade e confiabilidade;

9. Elaborar lista preliminar de materiais;

10. Elaborar fluxograma preliminar de processo;

11. Elaborar lista preliminar de características especiais de produto e processo;

12. Definir plano de garantia do produto;

13. Analisar criticamente o desenvolvimento com o “suporte” da gerência.

Etapa 2: Desenvolvimento e Projeto do Produto

Neste momento do PDP as características do projeto são melhor especificadas e inicia-

se a construção de protótipos, para verificar se o produto ou serviço alcança as expectativas

dos clientes. Nesta etapa verifica-se se o desenvolvimento está de acordo com os requisitos do

cliente. As atividades a serem realizadas são:

1. Elaborar o DFMEA;

2. Elaborar o DFA e DFM;

3. Verificar o projeto;

4. Revisar o projeto;

5. Construir o protótipo e elaborar o plano de controle de protótipo;

6. Elaborar desenhos;

7. Definir especificações de engenharia;

8. Definir especificações de material;

9. Revisar desenhos e especificações;

10. Definir requisitos de equipamentos, ferramentais e instalações;

11. Definir características especiais de produto e processo;

12. Definir requisitos de instrumentos e equipamentos de teste;

13. Analisar criticamente com o “suporte” da gerência.

Etapa 3: Desenvolvimento e Projeto do Processo

Esta etapa envolve o desenvolvimento de um processo produtivo efetivo, o qual

assegure que os requisitos do cliente e suas necessidades sejam alcançados. Para que isso

ocorra, recomenda-se a realização das seguintes atividades:

1. Definir padrões de embalagem;


266

2. Revisar sistema de qualidade de produto e processo;

3. Finalizar fluxo de processo;

4. Definir layout de fábrica;

5. Elaborar matriz de características;

6. Elaborar o PFMEA;

7. Elaborar plano de controle de pré-lançamento;

8. Elaborar instruções de trabalho;

9. Definir plano de análise do sistema de medição;

10. Definir plano de estudo da capacidade preliminar de processo;

11. Definir especificações de embalagem;

12. Analisar criticamente com o “suporte” da gerência.

Etapa 4: Validação do Produto e do Processo

Neste estágio realiza-se a validação do processo de manufatura através da execução de

um lote piloto. O objetivo é assegurar que todas as atividades realizadas anteriormente tenham

saído como planejado e tenham proporcionado produtos conforme requisitos do cliente

(especificações, volume de produção e etc.). Durante esta etapa, as atividades a serem

realizadas são:

1. Fazer lote piloto;

2. Avaliar sistema de medição;

3. Avaliar capacidade preliminar de processo;

4. Aprovar peças de produção;

5. Realizar testes de validação;

6. Avaliar embalagem;

7. Elaborar plano de controle da produção;

8. Analisar criticamente com o “suporte” da gerência e dar o sign-off.

Etapa 5: Feedback, Avaliação e Ação Corretiva

Após a validação e implementação do processo produtivo, avalia-se a efetividade do

plano da qualidade do produto tendo como base o plano de controle da produção. O objetivo

desta etapa é reduzir a variabilidade do processo, garantir a solução de problemas e propiciar

a melhoria contínua, servindo como retro-alimentação do PDP. As atividades que devem ser

realizadas durante esta etapa são:

1. Analisar e reduzir a variação de processo;


267

2. Analisar e corrigir o desempenho do produto em campo (satisfação do cliente);

3. Analisar serviços e entrega.

Observa-se então que a velocidade e qualidade com que são desenvolvidas as

atividades em cada etapa, influenciam diretamente os resultados do PDP, ou ainda, pode-se

afirmar que a produtividade associada a cada etapa é um determinante no desempenho do

PDP.

10.2.3 Relação de Precedência entre as Etapas e Atividades do APQP

O Manual de Referência do APQP, define uma relação de precedência das atividades a

serem realizadas e demonstra que, à medida que as atividades de uma etapa vão sendo

realizadas, atividades de etapas subsequentes podem ser iniciadas. De forma a simplificar a

compreensão, a Figura 10.12 demonstra a relação de precedência entre as etapas e atividades

do APQP.

Figura 10.12: Relação de Precedência de Etapas e Atividades do APQP.

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5


268

A partir da Figura 10.12 é possível então visualizar como atividades de uma etapa

“alimentam” a execução das etapas posteriores, o que é um conceito importante de se

considerar no modelo, pois define o grau de simultaneidade entre etapas e define a

probabilidade de retrabalhos existentes em atividades realizadas dentro de cada etapa, as quais

porém, podem ter sido realizadas em etapas anteriores. Observa-se na Figura 10.12 que para

iniciar a primeira atividade da etapa 2 (DFMEA), deve-se ter concluído no mínimo até a

atividade “Metas para a Qualidade e Confiabilidade” na etapa 1, ou seja, deve-se realizar oito

atividades da etapa 1 para então iniciar a etapa 2.

10.3 Diagramas Causais associados ao PDP

A estrutura conhecida como Diagrama Causal, possibilita visualizar a inter-relação

existente entre os efeitos e suas causas dentro de um sistema. Elaborou-se um diagrama causal

genérico relacionado ao PDP a partir do modelo de referência adotado para este Projeto de

Pesquisa, que em resumo, demonstra que os principais fatores que interferem no PDP são:

• A Estratégia Corporativa Competitiva adotada pelo grupo empresarial para

produtos e mercados;

• A Estratégia de Desenvolvimento de Produtos, ou ainda, a inter-relação

existente entre os projetos dos produtos;

• A Estrutura Organizacional de Desenvolvimento de Produtos;

• A Estrutura do Processo de Desenvolvimento de Produtos;

• Os Métodos e Ferramentas empregados para o Desenvolvimento de Produtos;

• A Capacitação Gerencial e Técnica de Desenvolvimento de Produtos.

A Figura 10.13 busca relacionar estes fatores de forma ampla, o objetivo é entender

como a partir deste diagrama macro desenvolveu-se o diagrama causal específico relacionado

à Estrutura do PDP (Figura 10.14).


269

Figura 10.13: Diagrama Causal Geral dos Fatores que Influenciam o PDP.

Figura 10.14: Diagrama Causal Específico para a Estrutura do PDP.

É importante diferenciar o objetivo dos dois diagramas causais elaborados. No

primeiro, tem-se uma visão geral de como os fatores estão inter relacionados e afetam o PDP.

A análise poderia ter início no elemento ESTRATÉGIA CORPORATIVA, através do

questionamento: Como a estratégia definida pela corporação irá influenciar a estratégia

interna de desenvolvimento de produtos? Fica claro que à medida que esta questão é

entendida, pode-se prosseguir a análise ao elemento INVESTIMENTOS NA CAPACIDADE

DE DP e assim por diante.

No segundo caso (Figura 10.14), o diagrama causal elaborado representa parte do

primeiro diagrama acrescido dos elementos de interesse do estudo da Estrutura do Processo de

Desenvolvimento de Produtos. Neste, os elementos são focados na sistemática relacionada à


270

estrutura, a qual busca avaliar como os recursos humanos e tecnológicos alocados afetam o

tempo de execução das atividades de cada etapa do APQP e, como um todo, do PDP.

A análise pode ser iniciada no elemento ESTRUTURA DO PDP, a qual definirá quais

e quantas atividades deverão ser realizadas no PDP. A seguir, a análise prossegue buscando

entender como a capacidade e disponibilidade dos RECURSOS HUMANOS e RECURSOS

TECNOLÓGICOS interferem no tempo de execução das atividades e na quantidade de

atividades que deverão ser retrabalhadas, as quais também afetarão o PRAZO DE

CONCLUSÃO DE CADA ETAPA E DO PDP.

Este tipo de análise facilita a elaboração do modelo no software. Não se trata de um

pré-requisito realizar o diagrama causal, porém permite ao analista não perder o foco da

abrangência do modelo, além de ajudar a perceber quais são as relações existentes entre os

elementos do sistema.

10.4 Modelo Proposto sob a Forma de Diagramas de Fluxos e Estoques

A elaboração do modelo e as premissas adotadas no mesmo partiram de modelos

mentais e conceitos associados ao processo de desenvolvimento de produtos de especialistas,

de profissionais da área e de observações obtidas nas pesquisas de campo deste Projeto.

Diversas discussões foram feitas sobre os requisitos do modelo e, anteriormente à sua

elaboração, os requisitos foram comparados aos requisitos de modelos de gestão do PDP

disponíveis na literatura (ABDEL-HAMID (1984), RICHARDSON & PUGH (1981), FORD

& STERMAN (1998), REPENNING (2000)). A simulação foi realizada com o software

STELLA.

10.4.1 O Modelo de uma Etapa Genérica do APQP

A Figura 10.15 demonstra a estrutura genérica adotada para cada etapa do APQP.

O primeiro estoque do tipo reservatório “Ativ Exec N Verif”, corresponde às

atividades requeridas que foram realizadas, porém serão ainda verificadas, ou em sua

totalidade ou parcialmente. Este estoque demonstra quantas atividades foram executadas num

determinado intervalo de tempo. Considera-se que o tempo médio de execução das atividades

e o número de atividades a serem realizadas influenciam na velocidade ou taxa de execução

destas atividades de uma determinada etapa. Vê-se, na Figura 10.15, estas variáveis

representadas por conversores ligados ao fluxo “tx exec” e ao estoque descrito anteriormente.

Na medida que as atividades requeridas na etapa vão sendo executadas com uma determinada

velocidade, vão sendo verificadas com uma defasagem de tempo em relação à execução.


271

Figura 10.15: Estrutura Genérica das Etapas do APQP.

A segunda parte da estrutura representada por um fluxo de saída do estoque “Ativ

Exec N Verif” ligado ao estoque “Ativ Verif”, representa as atividades que vão sendo

analisadas, às quais será definida uma disposição: estão concluídas satisfatoriamente ou

deverão ser retrabalhadas ou melhoradas antes de serem consideradas concluídas. A

velocidade com que as atividades são verificadas é influenciada pelo tempo médio de

verificação destas atividades, o qual geralmente é menor que o tempo de execução das

mesmas, e pela disponibilidade de atividades já executadas, e é representada pelo fluxo “tx

verif”, o qual determina a relação entre executar – verificar – testar na etapa. A premissa

adotada nesta parte da estrutura é que a verificação é um processo que pode ocorrer

simultaneamente à realização da atividade ou pode demandar um tempo maior. Como por

exemplo: a elaboração de um fluxo do processo é rápida e verificada instantaneamente,

porém, a elaboração de protótipos pode levar um tempo maior e requerer avaliações

posteriores mais demoradas. Por este motivo, adota-se o tempo médio de execução e

verificação das atividades em cada etapa.

A terceira parte da estrutura representa o retrabalho existente na etapa do APQP. A

quantidade de atividades a serem retrabalhadas em uma etapa depende da competência

disponível para execução das atividades requeridas na etapa. Isto significa que quanto maior o

grau de capacitação da empresa ou dos times de desenvolvimento, menor será a probabilidade

das atividades terem de passar por retrabalho ou melhorias. A variável relacionada ao grau de

capacidade em realizar as atividades de desenvolvimento será inserida futuramente na


272

continuidade deste trabalho. O estoque “Ativ Retrab” demonstra quantas atividades foram

retrabalhadas numa determinada etapa e, a velocidade com a qual as atividades são

retrabalhadas é definida pelo tempo médio de realização do retrabalho, considerado no

modelo sempre inferior ao tempo de execução das atividades.

A partir do momento que as atividades são consideradas concluídas satisfatoriamente,

a etapa posterior do APQP é iniciada. O conversor “Ativ Concluídas” deve assumir o valor

numérico igual à quantidade de atividades a serem realizadas na etapa. Um ponto importante a

ser ressaltado é a correlação entre a Figura 10.12 e esta parte do modelo. As relações de

precedência podem ser embutidas no modelo a fim de conferir o grau de simultaneidade

existente entre as etapas e atividades do PDP. Caso seja considerado no modelo que é

necessário concluir todas as atividades dentro de uma etapa para dar inicio à etapa

subseqüente, pode-se considerar que há pouca simultaneidade no desenvolvimento, caso

contrário, pode-se embutir no modelo que a partir de um certo número de atividades

concluídas satisfatoriamente, a etapa subseqüente pode ser iniciada. É importante lembrar que

cada empresa confere um determinado grau de simultaneidade ao seu PDP.

As equações associadas aos estoques da estrutura genérica do PDP são:

(1) Ativ_Exec_N_Verif (t) = Ativ_Exec_N_Verif (t – dt) + (tx_exec – tx_verif)*dt

(2) Ativ_Verif (t) = Ativ_Verif (t – dt) + (tx_exec_retrab)*dt

(3) Ativ_Retrab (t) = Ativ_Retrab (t – dt) + (tx_exec_retrab)*dt

Estas equações diferenciais demonstram a relação de entrada e saída de atividades em

diferentes situações. Ou seja, avalia-se nos diferentes momentos do tempo de

desenvolvimento, quantas atividades foram executadas, verificadas, retrabalhadas e

concluídas satisfatoriamente em cada etapa.

Os conversores, ou ainda, as variáveis que influenciam a velocidade da execução das

atividades em todos os fluxos da estrutura genérica, são:

(4) n_ativid (t) = parâmetro 1 – Ativ_Exec_N_Verif (t)

Esta equação especifica o número de atividades a serem realizadas na etapa do APQP.

No momento t = 0, o número de atividades é igual ao definido no parâmetro 1, que varia de

acordo com o requerido na etapa. Na medida que o tempo passa, as atividades são executadas

e o número de atividades a realizar na etapa deve cair.


273

(5) tempo_médio_exec_ativ = 1/grau_capac_desenv

O tempo médio de execução das atividades é influenciado pelo grau de capacidade em

desenvolver produtos, o qual pode variar de 0 a 1. Quando o grau for máximo o tempo médio

será o estimado, o qual está definido no software STELLA (menu Run: time especification) e

chamado de DT. À medida que o grau de capacidade é menor, o tempo médio para realização

das atividades será maior.

(6) tempo_médio_ver_ativ = tempo_médio_exec_ativ/parâmetro 2

Da mesma forma que em (5), o tempo médio de verificação das atividades depende da

capacitação dos recursos humanos e disponibilidade de recursos tecnológicos. Porém,

assume-se que este tempo está correlacionado com o tempo de execução das atividades a

partir de um parâmetro que pode ser definido para cada caso. Caso o parâmetro 2 seja igual a

3, significaria que o tempo médio de verificação das atividades corresponde a 1/3 do tempo de

execução.

(7) Ativid_p_retrab = (parâmetro 3*Ativ_Verif – Ativ_Retrab)

O número de atividades para serem retrabalhadas ou melhoradas, depende da

probabilidade de existência de atividades para retrabalho definida pelo parâmetro 3, o qual

está associado à alocação e experiência dos recursos na referida etapa.

(8) tempo_médio_exec_retrab = tempo_médio_exec_ativ/parâmetro 4

O tempo médio de execução do retrabalho é definido da mesma forma que em (6), ou

seja, o parâmetro 4 irá definir a relação entre o tempo médio de execução das atividades e o

tempo médio de execução do retrabalho em atividades que o requeiram.

(9) Ativ_Concluídas = (Ativ_Verif - Ativ_Verif * parâmetro 3) – Ativ_Retrab

O número de atividades concluídas é o resultado do número de atividades concluídas

satisfatoriamente (verificadas e sem necessidade de retrabalho) e o número de atividades


274

retrabalhadas, representadas pelo parâmetro 3. O valor que este conversor deve assumir ao

final da simulação é o número de atividades requeridas para serem realizadas na etapa em

questão.

Todas as equações matemáticas presentes no modelo completo das etapas estão

relacionadas no Anexo 3 deste trabalho.

10.4.2 Os Recursos Humanos e Tecnológicos Agregados ao Modelo

No modelo descrito anteriormente buscou-se agregar variáveis que foram consideradas

importantes e influenciam fortemente os resultados em termos de tempo de desenvolvimento.

Como já mencionado anteriormente, é evidente a importância da disponibilidade e

competência dos recursos envolvidos no PDP em atender aos requisitos presentes nas

atividades de cada etapa do desenvolvimento. As premissas adotadas ao colocar no modelo

estes elementos são:

• Participam dos times de desenvolvimento pessoas de diversas áreas funcionais, quanto

maior a experiência destas no projeto em desenvolvimento, maior o grau de

capacitação dos recursos humanos para realizar as atividades requeridas na etapa;

• As pessoas que participam dos times de desenvolvimento não possuem o mesmo grau

de experiência no projeto e são classificadas como: pouco experiente, com experiência

média e muito experiente;

• Em todos os níveis de experiência uma fração das pessoas é desligada do projeto, seja

integralmente ou parcialmente, por qualquer motivo (demissão, compartilhamento

com outros projetos, novas atribuições e etc.);

• Independente das pessoas que saem do projeto, deve haver novas entradas, partindo do

ponto inicial “com pouca experiência” no projeto em questão;

• Há um aprendizado contínuo durante o desenvolvimento do produto, o qual leva um

certo tempo e capacita os envolvidos desde a pouca experiência até muita experiência

no projeto;

• Os recursos tecnológicos requeridos para realização das atividades são inseridos no

modelo de forma a serem avaliados quanto à sua disponibilidade, independente de

qualquer motivo para sua indisponibilidade (ausência, ocupação e condições de uso).

A Figura 10.16 demonstra a estrutura modelada que abrange a capacitação e

disponibilidade dos recursos humanos e tecnológicos, a qual será agregada ao modelo das


275

etapas de desenvolvimento.

Figura 10.16: Estrutura do Modelo referente aos Recursos Humanos e Tecnológicos.

Nesta estrutura, procurou-se modelar como os recursos humanos envolvidos no PDP

estão disponíveis e aprendem sobre o projeto durante o desenvolvimento de um produto

específico, além de abordar a interação destes com a disponibilidade dos recursos

tecnológicos para a realização das atividades de cada etapa do APQP.

O primeiro estoque da estrutura “Pouca Exp” representa o total de profissionais

envolvidos com o PDP que estão adquirindo Know how no projeto em desenvolvimento. Isto

se deve a diversos motivos, os quais já foram descritos nas premissas desta estrutura do

modelo. Não é de interesse deste trabalho procurar as razões pelas quais são inseridos no PDP

recursos humanos com pouca experiência. A questão é que isto ocorre, seja devido a

demissões, transferências de um projeto a outro e etc. Este estoque é alimentado por um fluxo

de entrada “total entradas”, o qual representa à medida que profissionais vão se desligando do

projeto, o total de novos profissionais que devem ser repostos e que vão levar um tempo para

aprender sobre o projeto em questão. À medida que estes vão aprendendo, passam pelos

estoques “Exp Media” e “Muita Exp”, sempre considerando que a qualquer momento do

aprendizado durante o processo de desenvolvimento, existe uma fração de profissionais


276

(engenheiros, técnicos e administradores) que saem do projeto e a seguir são substituídos por

novos profissionais com pouca experiência.

A combinação entre os recursos humanos classificados como pouco, médio e muito

experientes no PDP irá definir a capacidade das pessoas de desenvolver novos produtos

representados no modelo pelo conversor “grau de capacitação rh”, o qual será descrito

detalhadamente a seguir.

O conversor “disponib rec tecn” se refere à fração disponível, em um determinado

momento, de recursos tecnológicos para execução das atividades requeridas em cada etapa.

De forma geral, tem-se que, se 100% dos recursos tecnológicos (softwares, hardwares,

bancadas de testes e etc.) estiverem disponíveis no momento necessário para realização das

atividades, o conversor receberá o valor 1. Na medida que não houver disponibilidade, o valor

deve estar compreendido entre 0 e 0,99.

A combinação entre os conversores “grau de capacitação rh” e “disponib rec tecn”

define o grau de capacidade da empresa em desenvolver novos produtos, mais

especificamente relacionado à execução de um projeto, o qual é representado no modelo pelo

conversor “grau capacidade desenv”. Este conversor assumirá valores entre 0 e 1, e será

conectado à primeira estrutura apresentada anteriormente (Etapa Genérica), com o objetivo

de influenciar o tempo de realização de cada atividade do APQP. A seguir são descritas as

equações mais importantes da estrutura referente aos recursos humanos e tecnológicos do

modelo.

As equações associadas aos estoques da estrutura são:

(10) Pouca_Exp (t) = Pouca_Exp (t – dt) + (total_entradas – capacitação_EM – saída_PE) *

dt

(11) Exp_Media (t) = Exp_Media (t – dt) + (capacitação_EM – capacitação_EE – saída_EM)

* dt

(12) Muita_Exp (t) = Muita_Exp (t – dt) + (capacitação_EE – saída_ME) * dt

Estas equações demonstram em um determinado momento do PDP, qual o grau de

competência dos profissionais ligados a um desenvolvimento específico em realizar as

atividades de desenvolvimento requeridas em uma etapa.

É importante observar que cada empresa tem uma classificação própria quanto à

classificação de competências dos recursos humanos para o desenvolvimento de um novo

produto. Este grau de competência, pode estar relacionado com o tipo de produto

desenvolvido pela empresa (radicais, plataforma e derivados).


277

Os conversores, ou ainda, as variáveis que definem os parâmetros de fluxos, as

informações de disponibilidade de recursos tecnológicos e o grau de capacidade em realizar as

atividades são descritos a seguir:

(13) frac_saída_PE = parâmetro 5

(14) frac_saída_EM = parâmetro 6

(15) frac_saída_ME = parâmetro 7

Estas três equações definem o percentual de profissionais com pouca experiência (PE),

experiência média (EM) e muita experiência (ME) no projeto que se desligam do referido

desenvolvimento. Isto, na prática, significa dizer que existem perdas de tempo e

conhecimento no PDP decorrentes da saída de pessoas envolvidas no projeto desde o início do

mesmo. Os parâmetros 5, 6 e 7 podem ser estimados para cada empresa. A situação ideal é

que sejam iguais ao valor 0. Isto significaria que o mesmo grupo que iniciou o

desenvolvimento, o acompanhará até o fim do ciclo de vida do produto.

(16) tempo_capacitação_EM = parâmetro 8

(17) tempo_capacitação_ME = parâmetro 9

Estas equações referem-se aos tempos necessários para capacitar profissionais com

pouca experiência (PE) em profissionais com experiência média (EM) e, os profissionais com

experiência média (EM) em muito experientes no projeto (ME). Também neste caso, os

parâmetros 8 e 9 são particulares para cada empresa e podem ser definidos como meses e até

anos. Um exemplo da consideração anterior é que em desenvolvimento de produtos do tipo

derivados, pode ser que o tempo para a capacitação de recursos humanos seja inferior do que

para desenvolvimento de novas plataformas, ou seja, cada caso tem uma característica

particular.

(18) total_saídas = saída_PE + saída_EM + saída_ME

Esta equação faz referência ao número de profissionais desligados do PDP e serve

como informação para que as substituições sejam realizadas. Há neste momento uma

realimentação de reforço (positive causal loop) do sistema. Se o número de saídas for igual a

0, nenhuma mudança ocorrerá no grau de capacitação dos recursos humanos.


278

(19) grau_de_capacitação_rh = ((Pouca_Exp/(Pouca_Exp+Exp_Media+Muita_Exp)) *

parâmetro 10) + ((Exp_Media/(Pouca_Exp+Exp_Media+Muita_Exp)) * parâmetro 11) +

((Muita_Exp /(Pouca_Exp+Exp_Media+Muita_Exp)) * parâmetro 12)

Esta equação define o grau de capacitação dos recursos humanos partindo das

seguintes relações:

• O parâmetro 10 representa o peso que profissionais com pouca experiência

proporcionam ao grau de capacitação dos recursos humanos em realizar as atividades

requeridas em cada etapa;

• O parâmetro 11 representa o peso que profissionais com experiência média


requeridas em cada etapa, este peso deve ser superior ao anterior;

• O parâmetro 12 representa o peso que profissionais com muita experiência


requeridas em cada etapa.

Observando a equação (19), temos que se somente profissionais com muita

experiência estão envolvidos no PDP, teoricamente, o grau de capacidade de realizar as

atividades requeridas pelas etapas do APQP seria maior do que quando há combinações dos

mais diversos tipos de profissionais, porém, pode ser interessante para a empresa mesclar

competências de forma a estimular o aprendizado do PDP.

(20) disponib_rec_tecn = parâmetro 13

Este conversor assume valores entre 0 e 1, onde os extremos representam a falta ou

disponibilidade total de recursos tecnológicos para realização das atividades requeridas em

cada etapa do processo de desenvolvimento de produtos.

(21) grau_capacidade_desenv = grau_de_capacitação_rh * disponib_rec_tecn

A combinação dos conversores referentes a capacidade dos recursos humanos e a

disponibilidade de recursos tecnológicos define qual a capacidade de desenvolvimento de

novos produtos, ou ainda, a capacidade de realizar todas as atividades requeridas no APQP.

Este conversor será conectado ao conversor “tempo_médio_exec_ativ” na etapa genérica do


279

APQP, realizando assim a inter relação entre recursos humanos e tecnológicos e tempo de

execução das atividades requeridas em cada etapa do APQP.

A Figura 10.17 demonstra a estrutura combinada para o PDP considerando capacidade

de recursos humanos, disponibilidade de recursos tecnológicos e o APQP representado por

uma etapa genérica.

Figura 10.17: Estrutura Combinada para o PDP segundo a abordagem da Dinâmica de

Sistemas.

O Anexo 4 apresenta a estrutura do modelo considerando as 5 etapas do APQP.

10.4.3 O Modelo Completo da Estrutura do Processo de Desenvolvimento de Produtos

Após as explicações realizadas acerca de um modelo que considere recursos humanos

e tecnológicos agregados a um modelo de etapa genérica de desenvolvimento, é importante

replicar esta etapa genérica e realizar os links apropriados para obtermos a representação de

todas as etapas do APQP, as quais totalizam cinco etapas, conforme a abordagem da

Dinâmica de Sistemas. A modelagem de todas as etapas do APQP encontra-se em

desenvolvimento pela Equipe deste Projeto.


280

10. 5. A Validação do Modelo

Neste tópico é feita inicialmente uma ilustração do modelo proposto utilizando-se a

atribuição de valores extremos aos parâmetros. O objetivo é avaliar como o modelo responde

a estes valores. Conhecido como teste de verificação das condições extremas, este teste

permite avaliar se a estrutura proposta é adequada e se o modelo produzirá o comportamento

esperado. A estrutura do modelo já foi discutida com profissionais das empresas

ZF(Sorocaba-SP) e Arvin Meritor(Limeira-SP). Futuramente serão realizados estudos de caso

em empresas de autopeças (uma das empresas é a Arvin-Meritor, fabricante de Rodas, na

cidade de Limeira-SP) com objetivo de buscar adequações para o modelo na realidade

organizacional, de forma a conferir confiabilidade ao modelo elaborado. Em resumo, ao

longo do tempo, como continuidade desta atividade de pesquisa, pretende-se testar a

viabilidade do modelo em diversas realidades, ampliar o seu escopo incorporando outros de

elementos de gestão, fazer as adequações necessárias e difundir o modelo e suas aplicações

como apoio à gestão do PDP.

10.5.1 Atribuição de Valores Extremos aos Parâmetros do Modelo

Como apresentado no tópico 10.3 deste Relatório, existem vários testes descritos

como importantes para validação de um modelo dinâmico. Dentre os testes citados, o teste de

verificação das condições extremas do modelo pode ser realizado independentemente dos

demais, o qual trata basicamente de atribuir valores extremos aos parâmetros do modelo. O

resultado esperado com isso, é um comportamento previsível, óbvio e que será demonstrado

graficamente no ambiente de interface do software. De forma a simplificar as análises, os

resultados somente serão demonstrados de forma gráfica. Recordando que o número de

atividades a ser realizadas em cada etapa do APQP é: etapas 1 e 2 iguais a 13 atividades, etapa

3 igual a 12, etapa 4 igual a 8 e etapa 5 igual a 3, totalizando 49 atividades. A seguir serão

atribuídos valores extremos aos parâmetros do modelo.

Situação 1: Número de profissionais com pouca (PE), média (EM) e muita experiência (ME)

disponíveis para realizar as etapas e atividades do APQP iguais a zero.

Graficamente o que se espera é que nenhuma atividade seja iniciada no APQP, pois

este parâmetro demonstra que não há profissionais disponíveis para realizá-las. A Figura

10.18 demonstra o resultado atingido.


281

Figura 10.18: Resultado da simulação onde recursos humanos não estão disponíveis para

execução das atividades.

Graficamente, observa-se que nenhuma atividade é iniciada. O gráfico acima tem no

eixo x o tempo de desenvolvimento em meses, e no eixo y está o número de atividades de

cada etapa. Logo acima, tem-se um painel com a descrição de cada etapa associada a uma cor

e números. Por exemplo, caso fossem realizadas atividades na etapa 1, o número de atividades

realizadas apareceria abaixo do descrito em azul, cujo número é 1. Já a etapa 2 seria

referenciada em vermelho e assim por diante. Assim, a cada momento do tempo de

desenvolvimento (eixo x) é possível visualizar quantas atividades foram concluídas em cada

etapa. Neste caso, vê-se que nenhuma atividade é realizada.

Situação 2: Considerando-se que somente profissionais experientes no projeto estão

executando as atividades e que os percentuais de retrabalho de atividades em cada etapa seja

de 90%, e o tempo de retrabalho ser igual ao tempo de execução original da atividade.

Situação 3: Considerando-se que somente profissionais experientes no projeto estão

executando as atividades e que os percentuais de retrabalho em cada etapa sejam de 10%,

além do tempo de retrabalho ser cinco vezes menor que o tempo de execução original da

atividade.


282

Os resultados esperados na situação 2 devem demonstrar um tempo maior de execução

das atividades de cada etapa, enquanto que na situação 3, o tempo de desenvolvimento, ou

seja de conclusão das atividades deve ser bem menor. A Figura 10.19 representa a situação 2

e a Figura 10.20 representa a situação 3.

Figura 10.19: Resultados da simulação onde 90% das atividades são retrabalhadas em cada

etapa com tempo igual ao tempo de execução.

Observa-se na Figura 10.19, que o painel superior está indicando o número de

atividades realizadas para cada etapa, e que corresponde ao número total de atividades,

quando o painel inferior está marcando 24 meses. Isto significa que na situação 2, o tempo de

desenvolvimento seria 24 meses.


283

Figura 10.20: Resultados da simulação onde 10% das atividades são retrabalhadas com tempo

cinco vezes menor que o tempo de execução.

A Figura 10.20 demonstra que as atividades são concluídas em cada etapa, com os

parâmetros da situação 3, num tempo de desenvolvimento de 18 meses, conforme marca o

painel inferior. Observa-se também, que há uma mudança na inclinação das curvas, o que

demonstra que na situação 2 o número de atividades realizadas e concluídas satisfatoriamente,

leva um tempo maior que na situação 3.

Situação 4: Não há restrições quanto à relação de precendência entre as atividades, ou seja, o

grau de simultaneidade é máximo no desenvolvimento. Todas as atividades em qualquer

etapa iniciam ao mesmo tempo em t = 0. A Figura 10.21 demonstra esta situação hipotética.

Na Figura 10.21 é possível visualizar que considerando um tempo médio hipotético de

execução das atividades e, onde o grau de simultaneidade é o máximo possível, todas as

etapas iniciam e terminam aproximadamente juntas, neste exemplo com um tempo de

desenvolvimento igual 13 meses.


284

Figura 10.21: Resultados da simulação onde não há relação de precedência entre as etapas e

atividades do APQP.

Situação 5: nesta situação as atividades da etapa subseqüente somente podem ser executadas

no momento em que as atividades da etapa anterior forem concluídas. Isto significa que não

há simultaneidade na execução do processo de desenvolvimento de produtos. A Figura 10.22

representa esta situação hipotética.

Figura 10.22: Resultados da simulação onde as etapas e atividades são realizadas de forma

seqüencial.


285

A partir da Figura 10.22 é possível observar que as atividades da etapa 2 somente são

iniciadas quando as atividades da etapa 1 são concluídas. O mesmo ocorre para as demais

etapas. O que se tem com isso é um aumento no tempo do processo de desenvolvimento de

produtos. Neste exemplo, observa-se que a etapa 5 somente é iniciada após 48 meses do início

do desenvolvimento.

As situações descritas anteriormente são úteis para demonstrar como o modelo está

respondendo aos parâmetros escolhidos e alterados. A constatação é que o modelo está

apresentando o comportamento esperado com parâmetros extremos e hipotéticos. Como

continuidade deste trabalho de pesquisa todos os parâmetros apresentados assumirão valores

reais, a partir de estudos de caso. A partir daí, os demais testes de validação do modelo serão

realizados.

Considerações finais do projeto

286

11. Considerações Finais do Projeto

11.1 Síntese dos resultados da pesquisa

Quanto à revisão bibliográfica e tendências gerais da gestão do PDP

O processo de desenvolvimento de produtos é um dos mais importantes, pois é por

meio dele que a empresa pode criar novos produtos mais competitivos e em menos tempo

para atender à constante evolução do mercado. Um bom desempenho nesse processo cria

condições para sobrevivência da empresa no longo prazo, uma vez que permite disponibilizar

ao mercado um fluxo contínuo de produtos desejados e competitivos que asseguram a

preferência dos clientes e as vendas futuras.

Nesse mercado existem clientes cada vez mais exigentes e competidores globais, que

conseguem lançar constantemente novos produtos a preços cada vez menores.Cada novo

produto traz uma novidade diferente do anterior. Assim, além de atender continuadamente às

necessidades dos clientes, esses produtos deve oferecer maior número de funcionalidades,

tornando-se atrativos e fazendo com que o cliente deseje substituir o anterior.

Para enfrentar os desafios deste novo mercado muitas são as tendências e mudanças no

desenvolvimento de produto da fábrica do futuro, começando pela própria definição do que é

desenvolver produto. O processo de desenvolvimento de produto, classicamente visto como

aquele que produz as informações para a manufatura, é visto hoje como um amplo processo,

que pode integrar desde atividades do planejamento estratégico da empresa até a retirada do

produto do mercado. Este novo enfoque é uma resposta aos desafios impostos às empresas de

manufatura na área de desenvolvimento de produto.

Quanto ao escopo há uma ampliação da definição em ambos os sentidos do processo

de negócio. Desenvolver um produto passa a ser mais do que preparar informação para o

pessoal de manufatura realizar seu trabalho, mesmo quando esta é localizada dentro do

conceito de processo de negócio. Cada vez mais incorpora-se neste processo as atividades

necessárias para suportar a produção, lançamento e acompanhamento do produto no mercado.

Há também a ampliação do processo no sentido contrário onde são integradas atividades antes

restritas ao processo de planejamento estratégico. Com estas ampliações obtém-se um

processo mais coeso onde o planejamento, execução e acompanhamento do produto estão


287

integrados num mesmo processo de negócio, que, como num ciclo, permite que seja

gerenciada e garantida a retroalimentação rápida e contínua dos dados e informações sobre o

produto e os requisitos dos consumidores e da sociedade. Requisitos do cliente e problemas

encontrados nos produtos em campo são, desta forma, continuamente compilados e alimentam

o planejamento e as decisões realizadas durante o desenvolvimento dos produtos.

O desenvolvimento de produtos deve abranger, portanto, a especificação de todos os

recursos e procedimentos de manufatura, envolvendo compra de máquinas, equipamentos,

ferramentas e em muitos casos a construção de novas fábricas. Deve conter também todo o

planejamento e gerenciamento do portfólio de produtos garantindo sua compatibilidade com

as estratégias da empresa. Ou seja, envolve tanto a gestão estratégica quanto a gestão

operacional deste processo de negócio. E ainda, não se pode esquecer, que o produto também

envolve todo o tipo de informação e serviços associados. Assim, o seu desenvolvimento deve

abranger a obtenção e garantia de qualidade de todos esses itens.

Uma das principais explicações para a ampliação da visão do desenvolvimento de

produto é a preocupação com o gerenciamento do ciclo de vida completo do produto. Nestes

casos não existe a dissolução das equipes responsáveis pelo desenvolvimento (ou pelo menos

parte dela) após a sua “entrega” para a manufatura. Ou seja, durante a fase de produção e

consumo existem momentos para se registrar as experiências obtidas a fim de não se incorrer

nos mesmos erros em futuros desenvolvimentos, em outros momentos pode-se necessitar de

uma mudança ou atualização do produto, e finalmente deve-se preparar o plano de retirada do

produto do mercado. Todas essas atividades também fazem parte do escopo do

desenvolvimento de produtos. Além disso, toda a logística de recebimento do produto no

momento do seu descarte pelo cliente e o planejamento de sua reciclagem fazem parte do

escopo do desenvolvimento de produtos.

Conforme Rozenfeld, Amaral, Toledo e Carvalho(2000) há inúmeras tendências

relacionadas com aspectos específicos do processo de desenvolvimento de produto em curso,

tais como:

- definição clara dos limites entre desenvolvimento de tecnologia e desenvolvimento de

produtos; o desenvolvimento de produto deve utilizar tecnologia robusta, que foi

previamente testada e validada ao final do processo de desenvolvimento da tecnologia.

- adoção dos conceitos de produto plataforma e de reutilização de informações e soluções,

como forma de agilizar e ampliar a variedade de produtos e modelos.

- gestão de portfólio, para otimizar o retorno financeiro do conjunto de projetos

eadministrar a capacidade de desenvolvimento.


288

- formalização das atividades e tarefas do PDP em modelos de referência.

- adoção do conceito e técnicas de revisão de fases no desenvolvimento de produtos

(stage/toll gates).

- aperfeiçoamento e consolidação da estrutura matricial, como modelo para organização dos

projetos de desenvolvimento.

- adoção de modelos e práticas de aprendizagem organizacional em desenvolvimento de

produtos.

- desenvolvimento e adoção de normalização para permitir integrar os diversos sistemas e

ferramentas adotadas na empresa e inter-empresas.

- integração dos métodos de desenvolvimento de produto com as técnicas da qualidade.

- utilização de sistemas ERP - Enterprises Resources Planing no desenvolvimento de

produtos.

- integração entre sistemas PDM – Product Data Management e PM – Project Management

no ERP.

- práticas de desenvolvimento integrado e distribuído de produtos por meio da internet.

- evolução dos sistemas ERP para os sistemas de gerenciamento do ciclo de vida dos

produtos.

- adoção de sistemas de realidade virtual e prototipagem rápida de produtos e ferramentas.

- a empresa deve garantir um gerenciamento eficaz e eficiente da competência na sua área

de atuação.

- ser capaz de oferecer não só o produto (módulo ou subsistema do produto do cliente),

mas, também, o conjunto completo dos serviços de desenvolvimento.

- possuir um processo de desenvolvimento rápido.

- possuir a capacidade de incorporar rapidamente as inovações tecnológicas no subsistema

do cliente (não permitindo que ele fique desatualizado tecnologicamente).

- e desenvolver e garantir a integração de seu processo de desenvolvimento de produto com

o de seus principais clientes. Essa integração deve ocorrer, tanto em termos de

procedimentos e práticas, como também na infra-estrutura de comunicação.

Quanto a pesquisa de campo survey

De um modo geral, foi observado que as empresas já adotaram ou estão adotando

modelos de referência para a gestão do PDP. O uso dos modelos de referência está associado

a uma maior valorização desse processo por parte das matrizes e à difusão da QS 9000, que

exige das empresas um modelo mínimo para desenvolvimento de produto do tipo APQP.


289

Associado a esses modelos, estão sendo adotadas, em boa medida, algumas

ferramentas de apoio à gestão desse processo, como FMEA, Engenharia Simultânea,

Benchmarking e Projeto de Experimentos (DOE) e ferramentas de suporte tecnológico à

atividade de projeto e de armazenamento de dados, como CAD e Eletronic Data Management

(EDM).

Cerca de 60% dos produtos desenvolvidos têm alto envolvimento das empresas de

autopeças e 47% dos projetos são do tipo “follow-source” (segue o projeto da matriz da

autopeça). Estes dados podem indicar que apesar de uma certa “independência” das empresas

de autopeças em relação aos seus clientes (em termos de PDP), esta dependência continua

forte em relação à matriz do grupo, limitando as atividades locais quanto ao projeto.

As empresas sistemistas estão desempenhando um papel mais relevante no PDP,

desenvolvendo projetos com maior grau de controle da autopeça. As parcerias com clientes

(montadoras e outras autopeças que são sistemistas) já estão bem difundidas e razoavelmente

consolidadas. As empresas estão buscando levar e consolidar essas parcerias junto à sua rede

de fornecedores, tendendo para uma maior integração do PDP na cadeia de suprimentos com a

adoção da prática de co-design.

Apesar da estrutura matricial para organização das atividades de desenvolvimento de

produto já estar difundida há muito tempo e ser considerada uma boa prática, só mais

recentemente ela está sendo adotada pela indústria brasileira de autopeças.

Em termos de estrutura organizacional no PDP, identificou-se alguns possíveis

problemas na indústria de autopeças. Parcela significativa (43%) das empresas pesquisadas

ainda utiliza a estrutura funcional no desenvolvimento de produto, o que pode acarretar uma

falta de integração entre as áreas envolvidas, que é essencial para o sucesso deste processo.

Para minimizar este problema, muitas empresas vêm utilizando a filosofia da Engenharia

Simultânea (como demonstrou a pesquisa), onde o trabalho em grupo é fortalecido e a

integração entre as áreas é estimulada.

Um outro problema identificado em termos de estrutura no PDP é que nem todas as

empresas da amostra têm em seu time principal de desenvolvimento a presença da área de

produção (este problema se encontra em apenas 8% das empresas). Essa ausência pode levar a

um desenvolvimento de produto não adequado à “Voz da Fábrica”, gerando assim

dificuldades de produção, com maiores custos e menor rapidez. Para minimizar este

problema, muitas empresas utilizam a ferramenta DFMA, que tem como conceito o projeto do

produto adequado à montagem e fabricação. Contudo, esta ferramenta não substitui

completamente a presença de um membro da produção no PDP, pois é este membro que


290

possui o conhecimento do dia-a-dia da fábrica e de suas especificidades, que não estão

contidos nos princípios genéricos do DFMA.

Estes dois pontos de deficiência podem indicar que os problemas estruturais não são

resolvidos apenas com o uso de ferramentas de apoio; estrutura organizacional e ferramentas

devem ser desenvolvidas simultaneamente no PDP, procurando sempre uma sinergia entre

elas.

Outras boas práticas de gestão do PDP que vêm sendo adotadas são os reviews de

projeto, que possibilitam, ao longo do PDP, a revisão consensual do estado do projeto e

definição de sua continuidade e análise das pendências. Esse conceito é adotado por 87% das

empresas da amostra.

Embora todas as empresas da amostra declarem adotar um modelo de referência

formal para o PDP, 26% delas ainda não utilizam indicadores de desempenho para avaliar

esse processo, evidenciando a necessidade de evolução da gestão praticada, adicionando

indicadores e sistemáticas de avaliação de desempenho e de aprendizagem.

Observa-se nas diversas práticas adotadas e prioridades definidas que o fator tempo

tem sido considerado de grande relevância para a competitividade das empresas, evidenciando

a importância de resposta rápida para as montadoras, ainda que o problema do “recall”,

associado muitas vezes a problemas de qualidade de projeto, sempre seja um fantasma que

ronda essa indústria.

Chama a atenção que 30% das empresas da amostra, ao contrário das expectativas,

declararam a tendência de uma maior autonomia para as unidades locais em relação ao

desenvolvimento de produto. Em muitas empresas, a capacidade de realizar atividades de

desenvolvimento é superior ao que é efetivamente praticado, subordinando-se às

determinações das matrizes ou outras unidades do exterior.

Essa perspectiva de maior autonomia das atividades do PDP somada ao aumento de

capacidade de desenvolvimento, resultante da maior interação com os centros mundiais de

desenvolvimento das matrizes, podem facilitar ou ampliar a adoção da prática de “co-design”

na indústria automobilística local, que tem isso como uma estratégia visando a redução de

custos e do tempo de desenvolvimento.

Quanto à idéia, frequentemente comum, de que o desenvolvimento de produto tende

ser cada vez mais centralizado na matriz das empresas, e que às empresas instaladas no país

caberia a missão essencialmente de uma manufatura competitiva, deve-se registrar que na

prática observa-se tanto exemplos de centralização quanto de busca de maior autonomia e

capacitação para a unidade local. Num fabricante de sistemas de freios, que foi incorporado


291

por um grupo multinacional americano, observou-se uma redução da capacidade local de

desenvolvimento e uma sub-utilização da capacidade existente, mas isso não é visto na

unidade como uma mudança sem retorno. Já em outra empresa, pertencente ao maior grupo

mundial de autopeças, recentemente foi criado um Centro de Tecnologia e a unidade local já

aceitou o desafio de desenvolver no país um produto (bateria para motocicleta) que outros

centros não aceitaram desenvolver, e foi bem sucedida nesta experiência. Além disso, como

será mencionado no tópico 11.2 destas Considerações Finais, existe a perspectiva do Brasil se

tornar um centro de desenvolvimento e de manufatura de veículos menores e adequados a

mercados emergentes. O que implicaria em elevar a capacidade e autonomia local para

desenvolvimento deste tipo de veículo.

As práticas de gestão do PDP na amostra analisada, que ao que tudo indica representa

empresas com um padrão de gestão e de desempenho do PDP superior à média das empresas

do setor de autopeças, podem ser úteis como recomendações para as demais empresas da

indústria. Dentre estas práticas, destacam-se:

− o fortalecimento da integração, seja com clientes e fornecedores (“co-design”) ou

entre as próprias áreas internas envolvidas;

− o fortalecimento do uso da Tecnologia de Informação, que facilita a comunicação e

interação entre as partes envolvidas no PDP; e

− maior sistematização do PDP, através de modelos de referência, dos “reviews”, da

utilização de medidas de desempenho e de sistemáticas para aprendizagem

organizacional e retenção do conhecimento.

Quanto aos estudos de caso

Observou-se que as montadoras tradicionais no país estão adotando e intensificando

práticas de co-design, como forma de integrar os fornecedores desde as etapas iniciais do

PDP, de reduzir o tempo de desenvolvimento e de antecipar a resolução de problemas e

restrições de projeto. E isso exige da parte dos fornecedores que estes tenham capacidade de

resposta rápida às solicitações das montadoras por meio de capacidade de projeto local, de

facilidade e de rapidez nos contatos e obtenção de serviços de desenvolvimento de suas

matrizes. Por outro lado, isso exige das montadoras que elas iniciem o desenvolvimento, e as

atividades de co-design, com a concepção básica do projeto e as necessidades e metas de seu

produto(veículo e sistemas) razoavelmente definidas, para facilitar a agilização das atividades

de desenvolvimento dos fornecedores e evitar a intensificação de mudanças no projeto em


292

função da montadora não “congelar” os parâmetros gerais do projeto. Isso tem sido um

problema levantado pelas empresas de auto-peças nas experiências iniciais de

desenvolvimento conjunto no país.

Observa-se, no caso do desenvolvimento do motor VW turbo 1.0 16 válvulas, que os

fornecedores estudados tiveram uma participação mais ativa no projeto e foi requerido dos

mesmos uma maior proximidade, e aprendizagem, com o centro de desenvolvimento de suas

matrizes. Os fornecedores que tiveram maior autonomia nas decisões de projeto e mais

facilidade e agilidade na integração com as matrizes e centros de desenvolvimento, tiveram

um melhor desempenho no projeto.

No caso do projeto de re-estilização do Pálio(Projeto Novo Pálio) observou-se uma

participação mais ativa da engenharia local da FIAT, sendo que algumas soluções

desenvolvidas pela unidade brasileira foram adotadas pela matriz da FIAT como solução de

projeto para outros países. Dos fornecedores envolvidos também foi exigida uma maior

agilização e capacidade de resposta em relação ao projeto.

No projeto de instalação da unidade produtiva e do desenvolvimento do produto da

Ford Camaçari (Fiesta), observou-se uma forte integração entre a engenharia da Ford e a dos

fornecedores. Observou-se também, como resultado desta experiência de projeto, uma

elevação da capacidade de desenvolvimento da engenharia local da Ford. Houve também uma

difusão e adoção do modelo de desenvolvimento da Ford junto aos fornecedores que fazem

parte do condomínio. Cerca de 150 engenheiros da Ford, e mais engenheiros de seus

fornecedores, participaram de atividades de desenvolvimento no exterior e voltaram para

concluir as atividades aqui no país. A Ford local não recebeu o projeto pronto vindo da

matriz.

No caso das duas montadoras francesas recém instaladas no país, os componentes

ainda são em grande parte importados e para os que são adquiridos localmente, o projeto e a

relação entre a montadora e os fornecedores se dá via integração entre as matrizes(da

montadora e da autopeça). Com o crescimento da participação destas montadoras no mercado,

tende a aumentar o fornecimento local, a adequação do projeto aos fornecedores locais,

provavelmente requerendo maior esforço da engenharia de produto destes fornecedores.

Embora não tenhamos conseguido informações sobre as montadoras Daimler-

Chrisler(automóvel Classe A), Toyota e Honda, no pouco contato obtido observou-se que o

projeto é fortemente centrado nas matrizes, com poucas perspectivas de uma maior autonomia

local.


293

Não foi possível conseguir informações com a GM para realização de um estudo de

caso sobre o projeto e o envolvimento de fornecedores no desenvolvimento do produto e na

instalação da unidade local do Rio Grande do Sul (Celta).

Quanto ao modelo de referência

Foi elaborado a versão inicial de um modelo de referência para gestão do PDP. O

modelo concebido tem um formato matricial. Nas colunas encontram-se as macro-fases, fases

e etapas do PDP. Nas linhas encontram-se as diversas dimensões desta gestão, específicas a

cada fase/etapa, tais como as questões críticas, ferramentas de suporte, estrutura

organizacional, tomada de decisões, aprendizagem organizacional, indicadores de

desempenho, etc.

No cruzamento de cada fase/etapa e cada dimensão da gestão estão previstos 5 níveis

de informações: questões críticas, lista de boas práticas, roteiro para diagnóstico da situação

na empresa, orientação para mapeamento da situação observada e orientação para

apresentação de recomendações de melhoria da gestão.

Esse modelo é amplo e complexo e será permanentemente desenvolvido/atualizado. O

modelo já vem sendo discutido com algumas empresas e será objeto de aplicações e

ilustrações em casos reais para sua validação.

Quanto ao modelo para simulação de dinâmica de sistemas

Foi elaborado um estudo da literatura sobre modelagem de dinâmica de sistemas. Foi

elaborado também uma primeira versão de uma modelagem e simulação(por meio do

software STELLA) para as atividades de desenvolvimento de produto tendo como referência

o modelo do APQP (QS9000), e a alocação de recursos às mesmas tendo em vista o efeito no

tempo de desenvolvimento(tempo de conclusão das atividades). O objetivo pretendido é

chegar a uma ferramenta operacional de apoio ao tomador de decisões na gestão do PDP. O

modelo está sendo ampliado para a consideração integrada e dinâmica de todas as atividades

previstas no APQP, para a inclusão da variável de desempenho custo do desenvolvimento, e

para a inclusão de outras dimensões da gestão do PDP. O modelo de simulação será testado

em pelo menos 3 empresas do setor para sua validação e aperfeiçoamento.


294

11.2 Perspectivas para a indústria automobilística brasileira e para o

desenvolvimento de produto O Brasil já é o quarto produtor mundial de carros pequenos (estando atrás dos EUA,

França e Espanha) e começa a despontar como importante centro de desenvolvimento e de

produção de veículos para mercados emergentes de todo o mundo. O caminho para o

desenvolvimento dessa vocação de provedor mundial começou a ser trilhado com o

lançamento no país dos pequenos carros globais.

Para esse tipo de veículo os projetos dos modelos compactos do Primeiro Mundo são

adaptados para o Terceiro, incluindo o próprio mercado interno do país.

As montadoras mais importantes do mundo acabam de concluir suas instalações ou

expansões no país e querem fazer valer a aposta no potencial da região(Mercosul). No

momento, em função das condições de mercado, as novas fábricas contribuiram para elevar a

capacidade ociosa do setor a próximo de 40%.

Nos próximos anos tende a surgir novos veículos, das montadoras recém-chegadas e

os lançamentos das montadoras mais antigas. De modo geral as montadoras continuam

apostando que o gosto brasileiro, em termos de conceito e projeto do produto, embora mais

simples, é semelhante ao europeu.

A Volkswagen brasileira tende a inserir-se no mercado global. Dessa forma, o Gol, irá,

aos poucos dando o seu lugar, de 15 anos de liderança absoluta no mercado brasileiro, ao

novo Polo, um carro que os europeus conhecem há menos de um ano. A Ford, a mais antiga

montadora do Brasil, faz chegar ao mercado o também europeu Fiesta. Outro europeu, o

Corsa, da General Motors, acabou de estrear nesse mercado. E a Fiat com duas gerações de

Palio, busca não perder a liderança que arrancou da Volkswagen com um carro compacto,

mas suficientemente atraente para despertar o interesse do público exigente dos mercados

emergentes. As montadoras novatas seguem trilhas semelhantes, principalmente as francesas

Renault e Peugeot.

Apesar de o lançamento de carros mundiais estar aumentando, os principais mercados

são muito diferentes entre si. Segundo o consultor Wim van Acker, da empresa de consultoria

Roland Berger, muitos automóveis globais são superiores às necessidades dos consumidores

de regiões emergentes em termos de conteúdo, tecnologia e preço. "A segmentação do

mercado mundial em dois grupos pode resolver esse problema”.

Baseado nas semelhanças e diferenças existentes entre os diversos mercados mundiais,

pode-se chegar a dois grupos relativamente homogêneos de mercados automotivos: os


295

desenvolvidos e os emergentes. As diferenças de tamanho, perspectivas de crescimento e

renda per capita dão características muito diferentes entre os dois segmentos:

- o segmento Desenvolvidos é um mercado muito grande, rico e saturado;

- o segmento Emergentes é ainda relativamente pequeno, pobre e com grandes

perspectivas de crescimento.

Parte-se do pressuposto que através da correta adequação dos carros às necessidades

dos consumidores locais, toda a indústria automotiva pode se fortalecer e aumentar suas

vendas e faturamento.

E isso tem implicações significativas para a indústria automobilística brasileira,

inclusive em termos do Desenvolvimento de Produtos. Nesse quadro, o Brasil tende a se

transformar num centro de desenvolvimento de veículos para países emergentes. O consultor

lembra que a idéia de lançar carros iguais em diferentes mercados visa a redução de custos, de

manufatura e de desenvolvimento. Isso significa ter um "design" padrão, com pelo menos

50% de especificações comuns para mercados distintos. A busca da redução dos custos de

desenvolvimento leva à centralização das atividades de desenvolvimento, que tenderá estar

próxima ou localizada nos mercados emergentes.

Essa tendência está fazendo com que o fornecedor de peças tenha de se adequar a essa

segmentação do mercado e da produção mundial. Os centros de desenvolvimento e de

engenharia tendem a estar centralizados e, no caso de veículos populares, poderá estar mais

próximo dos centros de produção e onde já há uma competência acumulada e conhecimento

do mercado para o desenvolvimento e projeto deste tipo de veículo. Dentro desse novo

cenário, o Brasil possui características que poderiam torna-lo um grande centro de

desenvolvimento de carros para os mercados emergentes.

Para Luc de Ferran, gerente geral da Ford - Camaçari, ao desenvolver a vocação de

produtor de veículos acessíveis às camadas de menor poder aquisitivo, o país poderá se

encaixar entre os quatro centros de produção de veículos do mundo, ao lado dos Estados

Unidos e da Europa e Ásia. "Fazer carros para Estados Unidos e Europa é uma coisa; outra é

produzir modelos acessíveis para os mercados mais simples”. E essa competência estaria

sendo acumulada no Brasil.

Nessa perspectiva, a nova estratégia da General Motors definiu pelo fim da produção

no Brasil de carros de muito luxo, como o Omega. A nova orientação concentra esforços nos

modelos mais simples, com vistas, sobretudo, a atender mercados semelhantes aos do Brasil

por meio de exportações.


296

A certeza de poder explorar e abastecer mercados externos também se sustenta no

consenso, entre os representantes da cadeia produtiva, de que houve modernização e

ampliação significativa da capacidade produtiva e da qualidade dos produtos brasileiros.

A Volkswagen, que em 1997 tinha 25% dos seus fornecedores enquadrados na

categoria que a empresa chama de A, está conseguindo com que em 2002 pelo menos 60%

deles se encaixem nessa qualificação mais elevada. Os demais podem correr para chegar à

mesma categoria ou deixar de atender o setor de compras da empresa, que, assim como os das

demais, passou a fazer das cotações internacionais uma prática mais comum. Isso significa

que os fornecedores locais têm que passar, e estão passando, por processos de melhoria de

qualidade e da capacidade de atender mais de perto as necessidades de projeto de produto das

montadoras.

É forte a necessidade de exportação das montadoras locais. A indústria automobilística

aposta num incremento de 10% nas vendas externas do ano(2002), o que indica a

possibilidade de enviar ao exterior o equivalente a US$ 4,5 bilhões.

A participação da Argentina nas exportações baixou de 32,9% em 1998 para 15,9%

em 2001. Ao mesmo tempo, o México desponta como destino principal dos veículos

brasileiros daqui para a frente. A participação do mercado mexicano nas exportações de

veículos fabricados no Brasil passou de 4,1% para 14,9% nos últimos três anos.

Há no caso do México uma recente sinergia que começa a ser criada: Este país

consolidou-se no âmbito do NAFTA como uma base manufatureira de automóveis de

grande porte, fabricados por montadoras americanas, européias e japonesas, e

predominantemente voltado para o abastecimento do mercado norte-americano

(EUA). Por sua vez, estas mesmas montadoras instaladas no Brasil têm

concentrado aqui a produção de carros mundiais de pequeno porte, que

são exportados para abastecer o mercado mexicano (além de outros países

emergentes). Recente assinatura de acordos comerciais entre Brasil e México

reforça este fornecimento brasileiro de veículos pequenos para aquele país,

que só produz veículos de grande porte não adequados a seu mercado, mas sim a

exportação. Esta tendência comercial entre os três países aparenta ser um

ensaio do que pode ocorrer com o setor automobilístico em um futuro mercado

livre orientado pela ALCA.

Uma vez concluída a fase em que dá um salto tecnológico e se torna especialista em

carros simples para mercados emergentes, a indústria automobilística brasileira abre caminho

para finalmente fazer do Brasil a tão aguardada plataforma de exportação de veículos.


297

Uma das dificuldades reside no ainda frágil poder de decisão e autonomia das

indústrias locais (montadoras e autopeças) em relação a suas matrizes, além das questões

macro-econômicas e de instabilidade cambial.

Segundo o consultor Wim van Acker, dentro desse cenário, “a indústria automotiva

brasileira precisa agir agressivamente para tomar o espaço que está em aberto como polo

desenvolvedor de veículos para países emergentes, antes que seja tarde demais”. Esse mesmo

espaço estaria sendo disputado pela India e pela China. “O agressivo posicionamento da India

e principalmente da China na busca por investimentos estrangeiros no setor automotivo

indicam a estratégia dos governos em transformar esses países em pólos automotivos

mundiais”.

11.3. Benefícios e resultados gerais com a realização do Projeto A realização deste Projeto contribuiu para a capacitação do Grupo de Pesquisa e

permitiu alavancar diversas outras atividades relacionadas com o tema. As principais que

podem ser destacadas são:

i) O Grupo de Pesquisa está participando de um projeto PROCAD(CAPES) que visa integrar

e promover o intercâmbio de experiências entre 3 grupos de pesquisa sobre desenvolvimento

de produto(GEPEQ-Grupo de Estudos e Pesquisa em Qualidade, do DEP/UFSCAR e que é o

grupo de pesquisa que desenvolveu este Projeto FAPESP; o NUMA- Núcleo de Manufatura

Avançada/EESC/USP; e o NEDIP-Núcleo de Estudos de Desenvolvimento Integrado de

Produtos, Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina). No projeto

PROCAD, o grupo de pesquisa tem difundido e discutido os resultados desta pesquisa. O

projeto financiado pela Fapesp, ao investigar a realidade do DP em um importante setor

produtivo do parque industrial brasileiro, alimenta os grupos de

pesquisa sobre DP do projeto PROCAD com casos e resultados reais sobre desenvolvimento

de produto, seus desafios e problemas, contribuindo para que as

pesquisas desses grupos se orientem cada vez mais no sentido de construir

propostas que atendam as demandas reais das indústrias brasileiras.

ii) Foram ou estão sendo orientadas 7 dissertações de mestrado em temas relacionados ao

tema central do Projeto: Fernanda Menezes Ferrari(dissertação de mestrado já defendida no

tema: gestão do conhecimento no PDP), Mariana Maciel (em conclusão, no tema: stage gates

no PDP), Marcelo Ruy (dissertação de mestrado já defendida no tema: aprendizagem


298

organizacional no PDP), Celso Souza Junior (em conclusão, no tema: simulação da gestão do

PDP), Cristiane Paschoa (dissertação de mestrado já defendida no tema: equipes de

desenvolvimento de produto e integração), Marcela Caldas (dissertação de mestrado iniciada

sobre gestão do PDP na indústria de caminhões) e Antonio Roberto G. Monteiro(dissertação

de mestrado em conclusão no tema: gestão do PDP na indústria de alimentos).

iii) Três teses de doutorado em andamento: Osvaldo Magno Freixo(modelo para gestão de

custos durante o desenvolvimento de produto, a ser aplicado na EMBRAER), José Luiz

Moreira de Carvalho (estudo e proposições para o relacionamento/integração entre P&D e

Desenvolvimento de Produto) e Edward Prancic (sistema de indicadores de desempenho para

o PDP).

iv) Foram apresentados 14 trabalhos sobre o Projeto em Congressos:

- 2 trabalhos no 8. International Product Development Management Conference

(Holanda, junho de 2001)

- 5 trabalhos no 3. Congresso Brasileiro de Gestão do Desenvolvimento de

Produto(Florianópolis – SC, setembro de 2001)

- 2 trabalhos no 10. Congresso e Exposição Internacionais de Tecnologia da Mobilidade

(Congresso SAE Brasil, novembro de 2001)

- 1 trabalho no 4. SIMPOI/POMS (Production Operation Management Society,

Guarujá-SP, agosto de 2001)

- 1 trabalho no XXII Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção (Salvador-BA,

setembro de 2001)

- Em junho deste ano foram submetidos 2 trabalhos ao 11. Congresso e Exposição

Internacionais de Tecnologia da Mobilidade (Congresso SAE Brasil, 2002), e 1

trabalho ao XXII Simpósio de Gestão Tecnológica de 2002.

v) Foram preparados 10 artigos, já publicados ou submetidos ou em finalização, para

publicação em periódicos:

- 1 artigo na Revista Product: Management & Development (Revista Brasileira de

Gestão de Desenvolvimento de Produto), publicado em setembro de 2001

- 1 artigo(sobre os resultados da pesquisa survey) já submetido à revista internacional:

International Journal of Automotive Technology and Management.


299

- 1 artigo sobre o estudo de caso VW motor 1.0 16 v, que está sendo enviado a revista

internacional Engineering Management Journal.

- 1 artigo(sobre os resultados da pesquisa survey) submetido à revista nacional RA-

USP, Revista de Administração da USP.

- 2 artigos submetidos a Revista Gestão&Produção sobre co-development(1 sobre o

caso Motor VW 1.0 16v turbo e 1 sobre o caso do projeto de re-estilização do Pálio-

Fiat).

- 1 artigo já enviado à RA-USP (Revista de Administração da USP) sobre gestão do

conhecimento no PDP em empresas da indústria de autopeças.

- 1 artigo de proposição de modelo para análise da gestão do conhecimento, com estudo

de casos em PDP de empresas do setor de autopeças, está com a tradução sendo

revisada para envio à revista internacional Journal of Knowledge Management.

- 1 artigo sobre aprendizagem organizacional no PDP, com estudo de casos em

empresas de autopeças, está sendo preparado para envio a uma revista internacional.

- está sendo preparado um artigo que faz uma síntese e análise comparativa de

estratégias e práticas de co-design entre as empresas VW, Fiat, Renault, Peageout e

Ford-Camaçari, previsto para ser submetido à revista RAE – Revista de

Administração de Empresas, da FGV.

Também serão preparados 2 trabalhos para futuros Congressos: um sobre o modelo de

referência para gestão do PDP e outro sobre a proposta de modelo de simulação de dinâmica

de sistemas, apresentados neste Relatório.

Alguns outros resultados gerais também podem ser citados tais como:

- Estreitamento do contato com empresas e com profissionais da área de DP,

- Consolidação da linha de pesquisa Qualidade no Desenvolvimento de Produto, e

- Realização de discussões sobre os resultados da pesquisa com empresas do setor.

11.4 Perspectivas e continuídade do tema de pesquisa Algumas atividades de pesquisa previstas no Projeto são relativamente amplas e

complexas e têm uma perspectiva de “conclusão” a médio prazo e de atualização permanente

por meio de novas pesquisas de campo e de experiências de aplicação em empresas.

É o caso, por exemplo, do modelo de referência para gestão do PDP (apresentado no

capítulo 9 do Relatório), o qual deverá ser completado em todas as dimensões desta gestão,


300

novas dimensões deverão surgir com a difusão do modelo, e deverá ser concluído também em

relação a todos os níveis de informação previstos no modelo: questões críticas, boas práticas,

roteiro para diagnóstico, mapeamento dos resultados do diagnóstico, e

orientação/recomendações, a partir do diagnóstico, para melhoria desta gestão. Obviamente

alguns destes níveis de informação do modelo estarão no formato de uma estruturação para

aplicação, uma vez que o conteúdo dependerá do caso(empresa) em que estará sendo

aplicado. Como é o caso, por exemplo, dos resultados do diagnóstico e das correspondentes

recomendações para a empresa. Deve-se ressaltar que foi ao longo do desenvolvimento do

Projeto que se vislumbrou a pertinência de um modelo de referência mais focado e detalhado

nas variáveis de gestão operacional, do que em variáveis estratégicas, e com uma abordagem

prescritiva (questões críticas, boas práticas, orientações, detalhamento de atividades) e de

orientação para aperfeiçoamento da gestão e do desempenho(diagnóstico e melhoria).

O desenvolvimento de um modelo de simulação gerencial, baseado em dinâmica de

sistemas, também é uma atividade com perspectivas de conclusão a médio prazo. Como

apresentado no capítulo 10 do relatório, a idéia básica do modelo é fornecer aos tomadores de

decisão um instrumento de apoio, numa primeira fase, para a alocação de recursos, sob seu

controle, para as equipes e atividades de desenvolvimento de produto. Adotou-se como

referência para as atividades de desenvolvimento de produto o modelo do APQP (que está

incluso na QS9000 e amplamente adotado pelas empresas do setor) e como parâmetro de

desempenho, o tempo de desenvolvimento (o tempo para conclusão de todas as atividades do

projeto). No momento está sendo preparada a articulação dinâmica de todas as atividades e

todas as etapas do APQP. Também está sendo estudada a inclusão do parâmetro de

desempenho custo do desenvolvimento (por ex. o custo das horas de engenharia e de

atividades técnicas como ensaios e testes, prototipagem, etc). Outra inclusão prevista no

modelo são as decisões quanto a alternativas de organização da equipe de

desenvolvimento(por ex. funcional, matricial ou por projeto), quanto ao relacionamento inter-

projetos (como o novo projeto se relaciona com os projetos anteriores) e o equilíbrio entre

projetos existentes(peso relativo dos tipos de projeto na carteira de projetos da empresa).

O grupo de pesquisa, a partir deste Projeto, definirá e realizará atividades de pesquisa

mais focadas, em temas específicos sobre co-design e sobre práticas de gestão do PDP, a

partir de hipóteses que podem ser levantadas com os resultados das pesquisas de campo já

realizadas (survey e estudos de caso) e de temas específicos que já foram estudados em

paralelo ao Projeto, como por exemplo sobre gestão do conhecimento e aprendizagem

organizacional no PDP.


301

Além disso, já estão sendo iniciados também pesquisas de campo sobre a capacitação

existente e a gestão do PDP nas indústrias de ônibus e caminhões e na indústria de alimentos.

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Anexos

308

Anexo 1:

Questionário utilizado na pesquisa survey

Anexos

309

APRESENTAÇÃO Caro(a) Sr.(a) Responsável pela área de Desenvolvimento de Produto Vimos por meio desta apresentar os objetivos almejados nesta pesquisa.

O questionário que se segue é um importante instrumento de pesquisa do projeto

desenvolvido por um grupo do Departamento de Engenharia de Produção, da UFSCar e tem

por objetivo identificar os principais problemas e as variáveis envolvidas na gestão do

processo de desenvolvimento de produto na indústria brasileira de autopeças

Este diagnóstico abrange as condições do ambiente econômico e tecnológico que

condicionam este processo e as práticas de organização e gerenciamento internas ao mesmo.

Como resultado final, o projeto pretende propor um modelo de referência que envolva

atividades de planejamento estratégico, estrutura organizacional, gestão de recursos,

indicadores de desempenho e aprendizagem organizacional do processo de desenvolvimento

de produto.

Contamos com a colaboração dos senhores no preenchimento deste questionário,

destacando o nosso compromisso de “sigilo” acadêmico e retribuição, com a divulgação dos

resultados para as empresas participantes.

Agradeceríamos o retorno deste questionário até o dia X de X de 2000. Por favor, veja

o endereço na última página deste questionário.

CONTEÚDO DO QUESTIONÁRIO

Este questionário é composto por quatro seções, buscando cobrir todas as informações necessárias para o diagnóstico do Desenvolvimento de Produto na indústria de autopeças.

SEÇÃO 1 – Caracterização da Empresa SEÇÃO 2 – Práticas no Desenvolvimento de Produto SEÇÃO 3 – Desempenho do Desenvolvimento de Produto SEÇÃO 4 – Tendências no Desenvolvimento de Produto Todas as questões deste questionário devem ser respondidas em relação à unidade da

empresa que se encontra o respondente.

Anexos

310

Seção 1 - Caracterização da empresa

O propósito desta seção inicial é caracterizar a sua empresa (unidade) para que seja possível categorizá-la dentro da população de empresas que responderá este questionário. Com esta categorização será possível comparar os dados de sua empresa com os de organizações do mesmo tamanho e tipo.

1.1 - Nome do respondente: __________________________________________________ 1.2 - Cargo do respondente: __________________________________________________ 1.3 – Área de atuação do respondente: __________________________________________ 1.4 - Nome da empresa: _____________________________________________________ 1.5 - Localização (cidade/estado): ______________________________________________ 1.5- Email: ________________________________________________________________ 1.6- Nacionalidade do capital: ________________________________________________ 1.7- Qual o número de unidades/filiais que o grupo possui no mundo? _________________ 1.8 – Ano de fundação da unidade: _________ 1.9- Ano de início de atuação da unidade no setor automotivo: _____________ 1.10- Número de funcionários da unidade: _______________________________________ 1.11- Faturamento médio anual da unidade (em Reais) :

( ) abaixo de R$10 milhões ( ) entre R$10 e R$24 milhões ( ) entre R$25 e R$99 milhões ( ) entre R$100 e R$499 milhões ( ) entreR$500 e R$999 milhões ( ) acima de R$ 1 bilhão

1.12– Qual a porcentagem que o faturamento da unidade local representa no faturamento total do

grupo? ___________________ 1.13- Quais as principais linhas de produtos da unidade? (linha de produto refere-se a um conjunto de produtos com uma mesma função e mesma base tecnológica)

• __________________________ • __________________________ • __________________________

1.14- A empresa é sistemista? ( ) Sim ( ) Não 1.15- Qual a porcentagem do faturamento da unidade advinda da exportação?

( ) 0 a 10% ( ) 11% a 20% ( ) 21 % a 50% ( ) 51% a 70% ( ) acima de 70%

1.16- Cite os três principais países cliente: _________________________________ _________________________________ _________________________________

Anexos

311

Seção 2 - Práticas no Desenvolvimento de Produto

O objetivo desta segunda seção é identificar as principais práticas utilizadas no desenvolvimento de produto da indústria de autopeças. Essas práticas envolvem os tipos de projeto de desenvolvimento de produto, as parcerias, as formas de organização, as etapas e as ferramentas utilizadas no desenvolvimento de produto. 2.1- Marque com um X na coluna à esquerda da tabela abaixo, os tipos de produtos desenvolvidos por sua unidade. Na coluna à direita, coloque a porcentagem média correspondente à participação de cada tipo de produto no total de projetos desenvolvidos nos últimos três anos.

Tipos Realizados

Tipo Descrição % média

Partes proprietárias da Autopeças

são produtos totalmente desenvolvidos e testados pela empresa de autopeça e vendido às montadoras através de catálogos e/ou assistência técnica, onde a empresa de autopeça auxilia a montadora na escolha do modelo que melhor se adapte às condições de seu produto

“black box” neste tipo de produto, a montadora estabelece as metas de desempenho, detalhes da interface, forma exterior e outros aspectos básicos e a empresa de autopeça faz a engenharia detalhada da peça, podendo construir ou não o protótipo

Partes de controle detalhado da montadora

são produtos em que a montadora realiza projeto detalhado da peça e a empresa de autopeça desenvolve o processo, podendo construir ou não o protótipo

Adaptação de partes controladas das

montadoras

idem ao anterior, mas a empresa de autopeça pode sugerir alterações ou, mesmo a montadora pode também requisitá-la (caso típico da nacionalização de um produto)

Total 100%

Anexos

312

Para um maior entendimento das questões seguintes, é destacada uma breve descrição de cada um dos tipos de projetos de desenvolvimento de produto (DP) analisados.

Tipo de Projeto Descrição Projetos “Follow Source” Projetos desenvolvidos pela matriz ou outra unidade do grupo e/ou montadora e

que não requerem alterações significativas feitas pela unidade local no projeto

do produto. Desenvolve-se o processo localmente, ou faz-se adequações do

processo já desenvolvido à unidade local.

Projetos incrementais ou derivados Projetos que criam produtos que são derivados, híbridos ou com pequenas

modificações em relação aos já existentes.

Projetos plataforma Projetos que envolvem alterações significativas no produto, mas sem a

introdução de novas tecnologias ou novos materiais.

Projetos radicais Projetos que envolvem alterações significativas no produto, podendo criar uma

nova categoria de produtos. Geralmente, são incorporadas novas tecnologias e

materiais.

2.2- Preencha a porcentagem média que cada um dos tipos de projeto de desenvolvimento de produtos representa (em termos de volume de projetos) no total de projetos de DP desenvolvidos pela unidade local, nos últimos três anos. (se o tipo de projeto não for desenvolvido pela unidade local, a porcentagem deve ser zero).

Tipo de Projeto % média relativa (em relação ao total de projetos desenvolvidos nos últimos 3 anos)

Projetos "Follow Source"

Projetos incrementais ou derivados Projetos plataforma Projetos radicais TOTAL 100% 2.3- A unidade desenvolve projetos de alianças ou parcerias em termos de desenvolvimento de produto? (Projetos que possuem finalidade estratégica, tal como aprender uma nova tecnologia ou aproveitar uma oportunidade de mercado; são realizados em parceria com outras empresas ou organizações) ( ) Não ( ) Sim. Com quem são desenvolvidas essas parcerias ou alianças?

– Clientes: Montadoras ( ) Outras autopeças (Sistemistas) ( ) Outros clientes ( ) Quais? ______________________________________________________________________________

– Fornecedores ( ) – Universidades ( ) – Institutos de Pesquisa ( ) – Empresas de Consultoria ( ) – Outros: ________________ ________________

Anexos

313

Caso não exista parceria com o cliente “Montadora”, pule a questão 2.3. 2.4 – Qual o grau de intensidade da parceria com as montadoras para cada um dos tipos de projeto que a empresa desenvolve? – utilize a seguinte escala para responder essa questão (segunda coluna) • 0 a 19% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com as montadoras – Assinale 1 • 20 a 39% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com as montadoras – Assinale 2 • 40 a 59% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com as montadoras – Assinale 3 • 60 a 79% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com as montadoras – Assinale 4 • 80 a 100% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com as montadoras – Assinale 5 Assinale também em quais etapas do processo de desenvolvimento de produto há o envolvimento das montadoras? E há quanto tempo essa integração vem ocorrendo?

Tipo de Projeto

Grau de intensidade da parceria

(assinale com X)

Etapas em que há o envolvimento das montadoras (assinale com X)

Há quanto tempo existe esta integração?

(assinale com X) 1 2 3 4 5 Concepção Projeto do

Produto Projeto do Processo

Produção Piloto

Start up (Run up)

0 - 2 anos

2 - 5 anos

mais que 5 anos

Projetos "Follow Source" (100%)

Projetos incrementais ou derivados (100%)

Projetos plataforma (100%)

Projetos radicais (100%)

Caso não exista parceria com o cliente “Outra autopeça (Sistemista)”, pule a questão 2.4. 2.5 – Qual o grau de intensidade da parceria com sistemistas para cada um dos tipos de projeto que a empresa desenvolve? – utilize a seguinte escala para responder essa questão (segunda coluna) • 0 a 19% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com os sistemistas – Assinale 1 • 20 a 39% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com os sistemistas – Assinale 2 • 40 a 59% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com os sistemistas – Assinale 3 • 60 a 79% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com os sistemistas – Assinale 4 • 80 a 100% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com os sistemistas – Assinale 5

Anexos

314

Assinale também em quais etapas do processo de desenvolvimento de produto há o envolvimento dos sistemistas? E há quanto tempo essa integração vem ocorrendo?

Tipo de Projeto


(assinale com X)

Etapas em que há o envolvimento dos sistemistas (assinale com X)


(assinale com X) 1 2 3 4 5 Concepção Projeto

do Produto

Projeto do

Processo

Produção Piloto

Start up (Run up)

0 - 2 anos

2 - 5 anos

mais que 5 anos





Caso não exista parceria com os fornecedores, pule a questão 2.5. 2.6 – Qual o grau de intensidade da parceria com fornecedores para cada um dos tipos de projeto que a empresa desenvolve? – utilize a seguinte escala para responder essa questão (segunda coluna) • 0 a 19% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com os fornecedores – Assinale 1 • 20 a 39% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com os fornecedores – Assinale 2 • 40 a 59% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com os fornecedores – Assinale 3 • 60 a 79% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com os fornecedores – Assinale 4 • 80 a 100% desse tipo de projeto é desenvolvido em parceria com os fornecedores – Assinale 5

Anexos

315

Assinale também em quais etapas do processo de desenvolvimento de produto há o envolvimento dos fornecedores? E há quanto tempo essa integração vem ocorrendo?

Tipo de Projeto


(assinale com X)

Etapas em que há o envolvimento dos fornecedores(assinale com X)


(assinale com X) 1 2 3 4 5 Concepção Projeto

do Produto

Projeto do

Processo

Produção Piloto

Start up (Run up)

0 - 2 anos

2 - 5 anos

mais que 5 anos





2.7- Assinale com um X o tipo de organização que mais se aproxima da estrutura do desenvolvimento de produtos correspondente à sua unidade. Anote as diferenças significativas em relação à descrição básica, se houver.

Tipo de Organizaçã

o

Descrição Organização do Desenvolvimento

de Produto na unidade

Diferenças significativas em relação à descrição

básica do tipo de organização

Funcional Nesse tipo de organização, cada área de conhecimento é colocada em departamentos diferentes. Não existe um responsável geral em cada projeto, os gerentes de cada especialidade são os responsáveis pela alocação de recursos e pelo desempenho de suas funções.

Projeto Pura

O planejamento e a execução do projeto são realizados por equipes multidisciplinares de projeto que permanecem numa unidade organizacional autônoma. As equipes possuem vida finita e são dissolvidas no final do projeto. Todas as pessoas

Anexos

316

envolvidas num projeto, independentemente de sua especialidade, são reunidas em uma mesma unidade e devotam todo seu tempo a um único projeto.

Matricial Esse tipo de organização conta com equipes multidisciplinares de projeto, que possuem vida finita e planejam e coordenam suas próprias atividades. Os integrantes dessas equipes desempenham simultaneamente suas atividades nos projetos e nas funções especializadas de linha, e quando um projeto termina, o grupo se dissolve.

Outro tipo de

organização

(Descrição)

Se a organização do processo de Desenvolvimento de Produto é funcional, responda a questão 2.7 e, depois, passe para a questão 2.9. Se a organização do processo de Desenvolvimento de Produto é por projeto pura ou matricial, comece pela questão 2.8 (pule a questão 2.7) 2.8 – Qual é a função que lidera/coordena o processo de desenvolvimento de produto: ( ) Vendas / Marketing ( ) P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ( ) Engenharia de Produto ( ) Engenharia de Processo ( ) Planejamento / Logística ( ) Produção ( ) Suprimentos ( ) Qualidade ( ) Outras: ______________

Anexos

318

2.9- Quais as funções envolvidas na equipe principal (“core”) responsável pelo desenvolvimento de produto (funções que sempre fazem

parte da equipe de desenvolvimento de produto)?

( ) Vendas / Marketing ( ) P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ( ) Engenharia de Produto ( ) Engenharia de Processo ( ) Planejamento / Logística ( ) Produção ( ) Suprimentos ( ) Qualidade ( ) Outras: ______________ 2.10 - Quem lidera o processo de desenvolvimento de produto? ( ) um líder geral (lidera todos os projetos) ( ) um líder específico para cada projeto ( ) o líder da área onde reside o desenvolvimento de produto ( ) não há liderança formal ( ) outro tipo de liderança: ______________________________ 2.11 - Quem seleciona os líderes do desenvolvimento de produto? ( ) a alta administração da empresa ( ) a função onde reside o desenvolvimento de produtos ( ) os membros do grupo ( ) não há líderes ( ) outro tipo de seleção: _______________________________ 2.12 - A empresa possui um processo formal de desenvolvimento de produto (modelo de referência)? ( ) Não - passe para a questão 2.13 ( ) Sim - qual o referencial para este processo?

• ( ) APQP • ( ) Modelo de Referência da Matriz • ( ) Outro: _____________________

2.13 - Aproximadamente, há quantos meses a empresa segue um processo formal de desenvolvimento de produto? ( ) 0 a 24 meses ( ) 25 a 48 meses ( ) 49 a 60 meses ( ) há mais de 60 meses

Anexos

319

2.14- Assinalar com um X o local onde as atividades do desenvolvimento de produtos são realizadas: Atividades Realizad

as nesta unidade

Realizadas na

matriz

Realizadas em outras unidades do grupo

Realizadas por

empresas contratada

s

Outras alternativa

s (especifica

r) Pesquisa de Mercado Identificação das possibilidades tecnológicas Determinação dos requisitos dos clientes Identificação de riscos Avaliação de viabilidade Planejamento de recursos Tradução do conceito do produto em especificações, escolha de componentes, estilo e layout

Seleção de fornecedores Construção de modelos físicos (mockups) Avaliação de estilo e layout Transformação das etapas anteriores em desenhos e normas Elaboração e construção de protótipos Realização de testes com protótipos Tradução das especificações do projeto do produto em projeto do processo Desenvolvimento do processo de fabricação Desenvolvimento de ferramentas e equipamentos Teste de ferramentas e equipamentos Realização de produção piloto Teste de validação do produto Aprimoramento do processo produtivo 2.15 - Dentro do processo de desenvolvimento de produtos, existem os chamados "reviews” (pontos no processo para reavaliação do projeto e/ou etapa anterior, antes de avançar para as etapas

seguintes)

( ) Não

Anexos

320

( ) Sim. Em que etapas existem os “reviews”? (preencha a tabela seguinte)

Etapas Assinale com X as etapas em que existam os “reviews”

Número de “reviews” em cada etapa

Concepção Projeto do Produto Projeto do Processo Produção Piloto Start up (run up)

2.16- Durante o processo de desenvolvimento de produto são utilizadas ferramentas gerenciais e de sistema de informação. Aponte o grau de implantação das ferramentas utilizadas em sua empresa, conforme os critérios estabelecidos a seguir (primeiro quadro). Em seguida, aponte o Grau de Influência / Contribuição percebida sobre os Critérios de Desempenho do Processo de Desenvolvimento de Produto (apenas para as ferramentas com grau de implantação 4 ou 5), seguindo os critérios do segundo quadro.

Grau de Implantação (*)

1- A unidade não conhece a respectiva ferramenta 2- A unidade conhece, mas a respectiva ferramenta não está nos planos de implantação 3- A respectiva ferramenta está nos planos de implantação 4- A respectiva ferramenta está em fase de implantação 5- A respectiva ferramenta está totalmente implantada No caso da ferramenta encontrar-se em fase de implantação (grau 4) ou totalmente implantada (grau 5), indique qual o Grau de Influência / Contribuição percebida sobre os Critérios de

Desempenho do Processo de Desenvolvimento de Produto (**)

1- A respectiva ferramenta contribui muito pouco 2- A respectiva ferramenta contribui pouco 3- A respectiva ferramenta contribui razoavelmente 4- A respectiva ferramenta exerce uma boa contribuição 5- A respectiva ferramenta exerce uma ótima contribuição

Anexos

321

Ferramenta * Grau de Implantaçã

o

**Grau de Influência / Contribuição percebida sobre os critérios de desempenho de:

Qualidade

(grau com que o produto desenvolvido satisfaz os

desejos e expectativas dos consumidores)

Tempo (rapidez com que a

companhia se desloca da concepção até a

colocação do produto no mercado)

Produtividade (quantidade de

recursos necessários para conduzir o

projeto da concepção à comercialização)

FMEA (Análise do Efeito e Modo de Falha) Método Taguchi QFD (Desdobramento da Função Qualidade) DFMA (Projeto para Manufatura e Montagem) Engenharia Simultânea TRIZ Benchmarking CAD (Computer Aided Design) CAM (Computer Aided Manufacture) CAPP (Computer Aided Process Planning) Análise/Engenharia Do Valor As sete Ferramentas da Adm. Da Qualidade PDM (software de Gerenciamento de Dados de Projeto)

EDM (Eletronic Document Management) DOE (Design of Experiments) FTA (Fault Tree Analisys) Prototipagem Rápida Tecnologia de Grupo Técnicas de Simulação

Anexos

322

Seção 3 - Desempenho no Desenvolvimento de Produto

Esta terceira parte objetiva identificar os indicadores de desempenho utilizados para monitorar o desenvolvimento de produto na indústria de autopeças, bem como destacar alguns desempenhos obtidos no desenvolvimento de produto, nos últimos anos. 3.1 - A empresa possui indicadores para a análise de desempenho do seu Processo de Desenvolvimento de Produto? ( ) Não ( ) Sim (assinale com X as categorias de indicadores existentes) Critérios de Desempenho

Qualidade

(grau com que o produto desenvolvido satisfaz os desejos e

expectativas dos consumidores)


companhia se desloca da

concepção até a colocação do produto no mercado)

Produt(quant

recunecessá

conduzirda conc

comerci

Processo de Desenvolvimento de Produto (como um todo)

Caso a empresa possua indicadores de desempenho detalhados por etapa do PDP, assinale com X as categorias de indicadores existentes: Critérios de Desempenho

Qualidade

(grau com que o produto

desenvolvido satisfaz os desejos e

expectativas dos consumidores)


companhia se desloca da

concepção até a colocação do produto no mercado)

Produtivi(quantida

recursnecessário

conduzir o pda concep

comercializ

Concepção Projeto do Produto Projeto do Processo

Produção Piloto

Etapas do Processo de Desenvolvimento de

Produto

Start up (Run up) 3.2- Assinale os indicadores utilizados pela empresa para avaliação de desempenho do Processo de

Desenvolvimento de Produto:

( ) Porcentagem do faturamento advinda de novos produtos ( ) Porcentagem do lucro advinda de novos produtos ( ) Satisfação dos clientes quanto aos novos produtos ( ) Taxa de retorno (devolução) de novos produtos

Anexos

323

( ) Taxa de reparos em novos produtos ( ) Custo de falhas internas de novos produtos ( ) Custo de falhas externas de novos produtos (por exemplo, recall) ( ) Tempo do ciclo de desenvolvimento do produto ( ) Porcentagem de produtos lançados dentro do tempo planejado ( ) Custo do desenvolvimento por produto/projeto ( ) Taxa de retorno do investimento dedicado ao desenvolvimento de produto ( ) Outros: _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ OBS.: Entenda como "produtos lançados" aqueles que resultaram ou passaram por algum dos tipos de projetos destacados na parte II deste questionário 3.3- Número de novos produtos lançados:

1998 1999 2000 Nº de novos produtos lançados em: % média desses novos produtos categorizados como sucesso financeiro

3.4- Qual a porcentagem do faturamentos dos novos produtos (lançados nos últimos 3 anos) no faturamento total do ano de 1999: _____________% Essa porcentagem pode ser considerada: ( ) acima do esperado ( ) como esperado ( ) abaixo do esperado 3.5- Qual o tempo médio de retorno financeiro dos novos produtos (lançados nos últimos 3 anos): ________ meses Esse tempo pode ser considerado: ( ) acima do esperado ( ) como esperado ( ) abaixo do esperado 3.6 – Destaque o tempo necessário para o processo de desenvolvimento de produto, em média, e assinale a avaliação para estes:

Tipo de Projeto Tempo Acima do Esperado

Como esperado

Abaixo do

EsperadoProjetos "Follow Source" meses Projetos incrementais ou derivados

meses

Projetos plataforma meses Projetos radicais meses

Anexos

324

Seção 4 - Tendências no Desenvolvimento de Produto

A última seção deste questionário procura destacar as tendências percebidas pelas empresas no desenvolvimento de produto, na indústria de autopeças.

4.1- Dentre as categorias de tendências para o processo de desenvolvimento de produtos abaixo relacionadas, quais as principais visualizadas pela sua organização? ( ) ciclos de inovações tecnológicas cada vez mais curtos ( ) aumento do número de lançamentos de novos produtos ( ) novas formas de organização do processo de desenvolvimento de produtos. Quais seriam? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ( ) implantação de novas ferramentas/metodologias de gestão no processo de desenvolvimento de novos produtos. Quais seriam? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ( ) desenvolvimento de novas parcerias no processo de desenvolvimento de produtos. Que tipos de parcerias seriam essas?

( ) com clientes ( ) com sistemistas ( ) com fornecedores ( ) com universidades ( ) com institutos de pesquisa ( ) com empresas de consultoria ( ) outros tipos de

parceiras:_________________________________

( ) centralização do processo de desenvolvimento de produtos na matriz ( ) maior autonomia para as unidades locais no processo de desenvolvimento de produtos ( ) Outras tendências: ________________________________

________________________________ ________________________________

________________________________

Anexos

325

Anexo 2:

Roteiro utilizado nos estudo de casos

Anexos

326

Roteiro de Visita para Estudo de Caso Roteiro para uso no desenvolvimento do estudo de caso junto a fornecedores. 1. Descrever o PDP da empresa 2. Descrição do produto desenvolvido em conjunto com a montadora 3. Estratégia de desenvolvimento de produto em termos de:

- escopo: o que foi desenvolvido no Brasil e o que foi desenvolvido no exterior (em termos de matriz e subsidiária). Listar as atividades realizadas no Brasil e as realizadas na matriz ou outras subsidiárias.

- nível de envolvimento de fornecedores: tipo de projeto (“follow source, incrementais ou derivados, plataforma e radicais) e tipo de produtos (peça proprietária da montadora, “black Box”, peça com controle detalhado da montadora e adaptação de peça controlada pela montadora)

- organização da equipe de projeto - investimento necessário

4. Principais práticas de gestão do processo de desenvolvimento de produto 5. Desempenho do processo de desenvolvimento de produto em termos

qualitativos

Desempenho

Parâmetros de desempenho

Abaixo da expectativas


Acima das Expectativas

Indicadores de desempenho utilizados

Tempo de desenvolvimento

Custo/Produtividade Qualidade

6. Relacionar as principais práticas de gestão do processo de

desenvolvimento de produto ao desempenho atingido no projeto 7. Principais dificuldades enfrentadas na gestão do processo de

desenvolvimento de produto desse projeto e possíveis soluções

Anexos

327

Roteiro de Visita para Estudo de Caso Roteiro para uso no desenvolvimento do estudo de caso junto às montadoras. 8. Descrever o PDP da empresa 9. Descrição do produto desenvolvido 10. Estratégia de desenvolvimento de produto em termos de:

- escopo: o que foi desenvolvido no Brasil e o que foi desenvolvido no exterior

- nível de envolvimento de fornecedores: tipo de projeto (“follow source, incrementais ou derivados, plataforma e radicais) e tipo de produtos (peça proprietária da montadora, “black Box”, peça com controle detalhado da montadora e adaptação de peça controlada pela montadora)

- organização da equipe de projeto - investimento necessário

11. Principais práticas de gestão do processo de desenvolvimento de produto 12. Desempenho do processo de desenvolvimento de produto em termos

qualitativos

Desempenho

Parâmetros de desempenho

Abaixo da expectativas


Acima das Expectativas

Indicadores de desempenho utilizados

Tempo de desenvolvimento

Custo/Produtividade Qualidade

13. Relacionar as principais práticas de gestão do processo de

desenvolvimento de produto ao desempenho atingido no projeto 14. Principais dificuldades enfrentadas na gestão do processo de

desenvolvimento de produto desse projeto e possíveis soluções 15. Principais fornecedores envolvidos no desenvolvimento de produto 16. Nível de participação dos fornecedores no desenvolvimento desse

projeto em particular.

Anexos

328

Anexo 3:

Equações matemáticas presentes no modelo completo das etapas

de simulação dinâmica

Anexos

329

Anexos

330

Anexos

331

Anexo 4:

Estrutura do modelo considerando as 5 etapas do APQP desenvolvido na simulação dinâmica

Anexos

332

Anexos

333

Anexos

334

Anexos

335

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