UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA,

SECRETARIADO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS I

PROFESSOR (A): SUZETE

DEPARTAMENTO DE PESSOAL

DANIEL RODRIGUES

DANIELE CAROLINA MENEZES DE ARAÚJO

HOLGA MARIA DE CASTRO MONTE

JERSONITA GOMES MORENO

Fortaleza, maio de 2010.

1

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...................................................................................................... 2

2. A ORIGEM DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL........................................ 3

3. AS PRINCIPAIS FUNÇÕES DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL............ 4

3.1. O processo admissional e demissional.............................................................. 4

3.2. A folha de pagamento....................................................................................... 15

3.3. Décimo Terceiro Salário................................................................................... 16

3.4. Férias................................................................................................................ 18

3.5. Repouso Semanal Remuredado........................................................................ 21

3.6. O banco de horas.............................................................................................. 22

3.7. O absenteísmo................................................................................................... 26

3.8. As normas disciplinares.................................................................................... 30

3.9. Obrigações Trabalhistas das empresas.............................................................. 32

3.10. Marcação de ponto.................................................................................. 35

4. CONCLUSÃO........................................................................................................ 37

5. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 38

6. ANEXOS.................................................................................................................. 40

6.1. Estudos de Caso

6.1.1. Empresa 1: Camed Saúde

Perfil da empresa (Missão, Visão, Valores, Ramo de atuação e Público

alvo).

Departamento Pessoal na Camed Saúde.

6.1.2. Empresa 2: Hapvida

Perfil da empresa (Missão, Visão, Valores, Ramo de atuação e Público

alvo).

Departamento Pessoal no Hapvida.

6.1.3. Empresa 3: Correios

Perfil da empresa (Missão, Visão, Valores, Ramo de atuação e Público

alvo).

Departamento Pessoal nos Correios

6.2. Portaria Nº 1.510, de 21 de agosto de 2009

6.3. Código De Ética e Conduta– Suporte Do Atendimento

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1. INTRODUÇÃO

Esta pesquisa tem por objetivo analisar o Departamento de Pessoal, abordando a sua

evolução histórica, bem como a dificuldade de se desvencilhar do setor de Recursos Humanos

e o seu desempenho frente às inovações tecnológicas, as quais, aperfeiçoaram o trabalho

burocrático e possibilitaram ao profissional do Departamento de Pessoal ter acesso rápido e de

forma eficaz a informações e dados administrativos, tais como: quantos colaboradores estão

de férias, quantas horas extras foram feitas no mês, entre outros. Um forte exemplo de

inovação tecnológica atuante no Departamento de Pessoal é o ponto eletrônico, apesar de em

muitas organizações se mostrar inoperante, o mesmo pode ser de grande valia em empresas

como a Hapvida, que possui um número elevado de colaboradores.

Iniciaremos o desenvolvimento deste trabalho com um breve histórico do

Departamento de Pessoal, abordando sua origem e os principais motivos que levaram a

divisão (separação) das atividades deste departamento em: rotinas de pessoal (atividades

burocráticas) e atividades voltadas para o bom aproveitamento dos recursos humanos da

empresa. No tópico seguinte, serão abordadas as principais funções do referido departamento,

a saber: o processo admissional e demissional, a folha de pagamento, o cálculo e o pagamento

do décimo terceiro salário, das férias e do repouso semanal remunerado, o controle do banco

de horas e do absenteísmo, o estabelecimento e a divulgação das normas disciplinares nas

empresas, as principais obrigações trabalhistas, e o controle da marcação de ponto, que pode

ser manual ou eletrônica. Em todas as funções buscamos apresentar uma abordagem clara e

objetiva das obrigações e direitos do empregado e do empregador.

Por fim, explanaremos as conclusões obtidas após estudo conceitual do departamento

supracitado e a análise dos três estudos de caso envolvendo as empresas: Camed Saúde,

Hapvida e Correios.

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2. HISTÓRICO DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL

Inicialmente, os negócios e serviços eram bem artesanais, cada artífice produzia

produtos ou serviços e os fornecia aos seus clientes, as relações de trabalho eram mínimas e

informais, pois eram raras as contratações de mão de obra (ao máximo se tinham aprendizes

que os apoiavam). Aos poucos, essas relações foram se aprimorando, alguns artífices foram se

profissionalizando, outros passaram a terceirizar partes da tarefa, mas as relações de trabalho

ainda eram muito inconsistentes, feitas de forma aleatória e sem qualidade na seleção, esta

última era realizada em forma de improviso ou por intuição do contratante.

A revolução industrial, a existência de grandes corporações, trouxe a necessidade de

reais relações trabalhistas, essa necessidade gerou-se pela contratação de mão – de – obra

necessária à realização das tarefas inerentes ao que agora deixava de ser manufaturado para

ser industrializado, não sendo possível a permanência do “achometro”, mas a substituição

deste por um DP.

No século XIX, os trabalhadores eram vistos como extensões das máquinas, não

passavam de mais um insumo na produção, os gestores apresentavam as idéias de descanso,

apenas como meio de manutenção da capacidade laboral da companhia:

“[...] trabalhador, que antes não passava de mão de obra. Que só tinha esta serventia: a

de emprestar suas mãos para o trabalho diário em uma empresa qualquer num lugar qualquer

no planeta, eram meras extensões das máquinas, como alguns acreditavam (Bowdith e Buono,

2002)”.

As guerras causaram grande impacto às formas como as organizações passaram a ver

os trabalhadores, pois a mão de obra ficou escassa, e qual o valor de cada um, mas foi depois

da crise de 1929 que houve um grande impacto nas relações trabalhistas por todo o mundo.

No Brasil, por exemplo, pouco tempo depois o presidente Getulio Vargas sancionava leis

trabalhistas. Neste momento o setor de pessoal passa a ser muito importante, não como setor

de recursos humanos, mas como setor de recrutamento, seleção, remuneração e registro de

pessoal e respeito ou adequação ao que a lei impunha.

Com o desenvolvimento das leis, da imprensa e a conscientização da população,

nasceram os sindicatos e as associações, os trabalhadores ficaram organizados, as cobranças

aumentaram, portanto o empregador se viu obrigado a se aperfeiçoar mais, foi então que

chegamos ao nosso atual departamento de pessoal que tem a missão de selecionar, contratar,

remunerar e demitir funcionários, sempre subordinado ao gerente de recursos humanos.

4

3. AS PRINCIPAIS FUNÇÕES DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL

Nesta seção iremos abordar as principais funções do Departamento de Pessoal, a

saber: o processo admissional e demissional, a folha de pagamento, o décimo terceiro salário,

férias, repouso semanal remunerado, o banco de horas, o absenteísmo, normas disciplinares,

obrigações trabalhistas nas empresas e marcação de ponto. Ressaltamos que em todas as

funções abordaremos como o referido departamento atua, em alguns casos, apresentando o

seu trabalho em conjunto com o Departamento de Recursos Humanos.

3.1. Processo admissional e demissional

3.1.1 Admissão

Após um cuidadoso processo seletivo, o candidato escolhido para ocupar determinado

cargo entra em processo de admissão, onde ele é registrado e passa a fazer parte do quadro de

colaboradores da organização.

Durante o processo admissional é necessária uma troca de expectativas entre a

organização e o colaborador, essa troca é chamada de contrato psicológico (termo criado por

Karl A. Menninger, psicólogo e professo de Harvard). Esse contrato não é escrito, flui de

forma natural onde o gestor diz o que espera da pessoa e o que dá, e vice-versa; esse momento

é suma importância, pois é onde se constrói a imagem um do outro.

O colaborador criar algumas expectativas a respeito de: remuneração, reconhecimento

formal e informal, segurança, possibilidade de crescimento, ambiente de trabalho. Por outro

lado, organização pode criar as seguintes expectativas: desempenho satisfatório das funções,

lealdade, adequado nível de envolvimento etc.

O contrato psicológico pode ser feito entre todos da empresa, gerando uma relação de

confiança e parceria. Tem que ser estabelecido de forma adequada a fim de proporcionar

ganhos em produtividade e satisfação geral, para garantir essa eficácia é necessário os

seguintes elementos:

excelente comunicação: explicitação de expectativas e promessas, gerando

clareza nas condições de relacionamento a fim de evitar mal-entendidos

posteriores;

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“jogo limpo”: qualquer percepção de má-fé ou de esperteza pode gerar a

ruptura do contrato;

negociação: como as pessoas pensam de maneiras diferentes, pode haver

algum desencontro entre os interesses, e é nesse momento que uma boa

negociação gera uma harmonia entre as partes, fazendo com que cada um

aceite determinadas limitações;

ausência de coação: qualquer determinação inapropriada poderá eliminar as

expectativas do contrato.

Durante o processo de admissão é necessário que gestor o faça na intenção de

contribuir para a solidificação e eficiência da organização, para que isso aconteça alguns

comportamentos são recomendados:

Discussão e revisão clara e cuidadosa com o colaborador de tudo o que foi

estabelecido no processo seletivo: condições de trabalho, remuneração etc.;

Observação do cumprimento dos procedimentos formais de registro,

documentação, formas e processos. Qualquer negligência ou desatenção aqui

pode ocasionar sérios problemas;

Observação cuidadosa do comportamento do futuro colaborador no processo

admissional, visando verificar se ele está fazendo sua parte no contrato

psicológico;

Esclarecimento de dúvidas que tenham surgido posteriormente ao processo

seletivo;

Providências para que as propostas sobre condições de trabalho se

materializem imediatamente;

A CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) estabelece o conceito de empregado e

empregador em seus arts. 2° e 3°.

“Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que, assumindo os riscos

da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços” (art. 2°).

“Considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não

eventual ao empregador, sob dependência deste e mediante salário.” (art. 3°).

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O empregado assume uma responsabilidade diária, no momento da admissão, para

com a organização em troca do salário acordado. No momento da admissão o futuro

colaborador é enviado ao Departamento de Pessoal para receber a lista de documentos

necessários para o seu registro perante a empresa, documentos como: CIC, RG, carteira de

trabalho, certidão de nascimento dos filhos (caso tenha), exames médicos, fotos etc. Com

esses documentos em mãos, o funcionário responsável pelo Departamento de Pessoal emite a

ficha do empregado – registro oficial de sua entrada na organização – e faz as devidas

anotações em sua carteira de trabalho.

O art. 29° da CLT traz um comentário bastante interessante a respeito da Carteira de

Trabalho e Previdência Social (CTPS) – “A Carteira de Trabalho e Previdência Social será

obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador ao empregador que o admitir, o

qual terá o prazo de quarenta e oito horas para nela anotar, especificamente, a data de

admissão, a remuneração e as condições especiais, se houver, sendo facultada a adoção de

sistema manual, mecânico ou eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo

Ministério do Trabalho.”.

No momento da admissão o Departamento de Pessoal é responsável por toda a parte

burocrática de registro do novo funcionário, fazendo com que, dentro dos parâmetros legais,

ele faça parte da empresa. Para que seja concretizada essa legalidade é de fundamental

importância que todos do Departamento de Pessoal tenham total conhecimentos sobre as leis

do assunto, como por exemplo, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que trata de toda

a relação empregado-empregador desde a admissão, sua estadia na organização e a demissão.

3.1.2 Demissão

A demissão é o processo de desligamento do colaborador para com a empresa. Ele

pode ocorrer a cargo da empresa após um conjunto de advertências claras e específicas feitas

ao colaborador, ou pode ocorrer a cargo do colaborador, quando o mesmo encontra proposta

melhor de trabalho ou não se sente mais parte da organização; no primeiro caso o colaborador

é o demitido e no segundo caso o demissionário.

O processo de demissão é complicado para a organização, tanto pelos custos, quanto

para o gestor que de fato realizará o processo, muitas vezes há um certo envolvimento

emocional que poderá acarretar demoras na demissão. Algumas recomendações são

necessárias para que a demissão ocorra de forma objetiva:

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deve-se levantar todas as informações relevantes sobre o empregado com

antecedências, seus direitos, o processo de demissão, o trabalho;

a comunicação deve ser clara e precisa, evitando-se explicações e justificativas

inúteis;

não se deve apresentar as coisas de modo dramático: a demissão é um ato

natural do processo de trabalho;

todo o apoio que a empresa puder oferecer para a recolocação do profissional

deve ser oferecido;

devem ser evitadas as medidas de segurança humilhantes e ineficientes que

algumas empresas adotam como evitar a entrada do colaborador na empresa ou

na área de trabalho, ou a retirada do seu computador de trabalho.

Muitas organizações evitam que a demissão ocorra, pois é um processo oneroso,

devido a todo o investimento que foi feito no colaborador, ao novo investimento que será feito

no futuro colaborador e por contas de todas as verbas que deverão ser desembolsadas.

O Departamento de Pessoal faz parte da demissão legalizando a situação do

colaborador de ativo para inativo. O DP identifica todas as contas finais de acerto através da

quitação ou rescisão contratual. Supondo que o contrato seja por tempo indeterminado, como

ocorre em quase todos os contratos de trabalho, o DP se responsabiliza em finalizar as contas

da seguinte forma:

Caso a rescisão tenha ocorrido por pedido de dispensa:

Colaborador com menos de um ano de trabalho:

saldo de salário

13° salário proporcional

férias proporcionais mais 1/3 constitucional

Colaborador com mais de um ano de trabalho:

saldo de salário

férias proporcionais mais 1/3 constitucional

férias vencidas mais 1/3 constitucional

13° salário proporcional

Rescisão por dispensa sem justa causa:

8

Colaborador com menos de um ano de trabalho:

saldo de salário

aviso prévio

férias proporcionais mais 1/3 constitucional

13° salário proporcional

FGTS (8%) mais 40%

Colaborador com mais de um ano de trabalho:

saldo de salário

aviso prévio

13° salário proporcional

férias vencidas mais 1/3 constitucional

férias proporcionais mais 1/3 constitucional

FGTS (8%) mais 40%

Rescisão por dispensa com justa causa:

Colaborador com menos de um ano de trabalho:

saldo de salário

Colaborador com mais de um ano de trabalho:

saldo de salário

férias vencidas mais 1/3 constitucional

Considera-se Justa Causa – art. 482 (CLT):

a) ato de improbidade;

b) incontinência de conduta ou mau procedimento;

c) negociação habitual por conta própria ou alheia sem permissão do

empregador, e quando constituir ato de concorrência à empresa para a qual trabalha o

empregado, ou for prejudicial ao serviço;

d) condenação criminal do empregado, passada em julgado, caso não tenha

havido suspensão da execução da pena;

e) desídia no desemprego das respectivas funções;

f) embriaguez habitual;

g) violação de segredo da empresa;

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h) ato de indisciplina ou de insubordinação;

i) abandono de emprego;

j) ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer

pessoa, ou ofensas físicas, nas mesmas condições, salvo em caso de legítima defesa,

própria ou de outrem;

k) ato lesivo da honra ou da boa fama ou ofensas físicas praticadas contra o

empregador e superiores hierárquicos, salvo em caso de legítima defesa, própria ou

de outrem;

l) prática constante de jogos de azar.

Diante da rescisão, havendo culpa recíproca o empregado tem direito a metade do

valor que lhe seria devido. (art. 484, CLT)

O pagamento da rescisão deve ser efetuado até o primeiro dia útil imediato ao término

do contrato ou até o décimo dia, contado da data da notificação da demissão, quando da

ausência de aviso prévio, indenização do mesmo ou dispensa do seu cumprimento. (art. 477,

§6°, CLT)

3.1.2.1 Programa de Demissão Voluntária

Criado no Brasil na década de 80, o Programa de Demissão Voluntária (PDV) consiste

basicamente em uma tentativa por parte da gerência de reduzir custos e tornar mais eficientes

as operações da empresa, com a finalidade de amenizar o impacto com as dispensas de

pessoal. O referido programa ocorre quando a empresa oferece aos trabalhadores incentivos

para que deixem voluntariamente o emprego. Os PDVs são uma alternativa lógica à demissão,

em que a gerência escolhe quem vai ser demitido, através de uma lista de critérios talvez,

porém é dada aos trabalhadores a oportunidade de se “candidatarem” para a demissão.

Diante dos possíveis candidatos, a empresa os avalia segundo a lista de critérios e a

escolha feita será pelos funcionários que possuírem os critérios de peso ou o maior número de

critérios, até se chegar ao objetivo do programa, que poderia ser, por exemplo, a redução da

folha de pagamentos.

Vale salientar a importância da utilização do PDV para manter a boa imagem da

empresa diante de seus stakeholders, pois as demissões em massa geram repercussões, muitas

vezes negativas, tanto para os que se desligam da empresa, quanto para os que ficam, pois

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estes podem vivenciar uma “síndrome dos sobreviventes” pela necessidade de adaptação à

nova realidade funcional e psicológica inerente à situação. Para as empresas, o impacto

também é significativo, pois afeta o ambiente de trabalho, favorecendo a diminuição da

produtividade e do comprometimento dos remanescentes.

Para que esse programa ocorra é necessário um forte trabalho do Departamento

Pessoal, com o Departamento de Recursos Humanos e com a alta gerência; juntos terão que

fazer todo um planejamento, prever os impactos que podem causar na organização e só após

colocar o programa em prática. A principal função do Departamento Pessoal, nesse caso, seria

a feitura dos cálculos necessários que iriam impactar a folha de pagamento, porque além de

todos os valores existentes nos processos de rescisão ainda existem os benefícios oferecidos

que também são bastante onerosos para a organização.

3.1.2.2 Entrevista de Saída

Muitas organizações praticam a chamada Entrevista de Saída, que quando bem

preparada e conduzida fornece uma medida das percepções do colaborador demissionário

sobre o grau de satisfação percebido na organização, sobre o seu líder, a equipe e a interação

entre ambos.

A entrevista de saída é vista com um importante instrumento de aferição do bem-estar

organizacional e obtenção de feedback para os gestores. Através dela são obtidas informações

capazes de identificar problemas que norteiam a organização e que estão levando ao

desligamento dos colaboradores. A entrevista de saída pode ser feita através de um

questionário seguida de uma entrevista pessoal.

Abaixo segue um modelo de questionário:

Ficha de Entrevista de Desligamento

Funcionário:

Depto:

Cargo:

Data:

“O objetivo da administração desta empresa é o de detectar possíveis erros

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cometidos para com seus funcionários.”

(...)

Gratos,

Administração de Pessoal / RH

01. Você está se desligando da

empresa, por que:

07. Você se relacionava bem

com o seu superior?

( ) pediu demissão ( ) sim

( ) foi demitido ( ) não

( ) pediu para ser demitido (fez

acordo)

Com superiores de outros

setores?

Por quê? ( ) sim

( ) não

02. O seu setor de trabalho era: ( ) não o conhecia

( ) limpo

( ) sujo Com o Gerente?

( ) bem iluminado ( ) sim

( ) temperatura normal ( ) não

( ) silencioso ( ) não o conhecia

( ) barulhento

( ) ar puro

08. O seu superior reconhecia

seu esforço no trabalho?

( ) mal iluminado ( ) sim

( ) muito quente ( ) não

( ) muito frio ( ) mais ou menos

( ) ar poluído ( ) não sei

( ) outros

09. Recebeu alguma promoção,

desde que foi admitido na empresa?

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03. No desempenho de suas funções,

você tinha os equipamentos e materiais

necessários para trabalhar em boas

condições? ( ) sim

( ) não usava ( ) não

( ) não

( ) sim

Cite abaixo os cargos você

ocupou anteriormente?

( ) mais ou menos

10. No seu ponto de vista, você

acha que as promoções eram dadas às

pessoas erradas?

04. O seu salário estava: ( ) sim

( ) ótimo ( ) não

( ) baixo ( ) não sei

( ) bom

( ) muito baixo Por quê?

Por quê?

11. Já foi transferido de um setor

para outro?

( ) sim

05. Você sentia-se bem no trabalho

oferecido? ( ) não

( ) sim

( ) não

Você saberia dizer por que foi

transferido?

( ) mais ou menos

12. Poderia ter progredido

melhor em outro setor?

Por quê? ( ) sim

( ) não sei

06. O pessoal do seu setor se dava ( ) não

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bem, isto é, havia coleguismo entre eles?

( ) todos se davam bem

( ) alguns se davam bem, outros não Caso positivo, qual o setor?

( ) a maioria não se entendia muito

bem

Por quê?

Por quê?

13. No seu ponto de vista, o quê

poderia ser melhorado no seu setor para

que os colegas trabalhassem com mais

vontade e mais satisfação?

Após o questionário pode ser feita uma entrevista pessoal.

“Cinco dicas práticas para uma boa entrevista de saída”:

Prepare o local onde vai realizar a entrevista, que poderá decorrer tanto na

organização como fora dela, desde que se trate de um espaço apropriado para o

feito – bem sonorizado, onde duas pessoas possam conversar sem

constrangimentos. Estipule pelo menos de trinta a quarenta minutos para a

entrevista.

Desligue o celular e peça para não ser interrompido. A sensação de privacidade

é essencial para que a conversa flua livremente. Mantenha a porta fechada.

Assuma uma atitude amigável e sorridente, disponível para a partilha. Caso se

sinta tenso, é importante que alivie um pouco essa tensão antes da entrevista.

Lembre-se que irá receber, muito provavelmente, informação útil para si e a

título gracioso.

Ao iniciar a entrevista, disponibilize-se para ouvir o colaborador demissionário

“até a última gota”. Não caia na tentação de fazer juízos de valor e/ou

interromper que sentir que a “verdade dos fatos” foi beliscada. Lembre-se que,

neste momento, já não existe retorno sobre a decisão tomada, sendo irrelevante

quem tem razão. Procure ver a informação que está a receber como matéria-

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prima que o poderá ajudar a corrigir certas coisas na organização e no seu

modo de gerir.

No decurso da conversa com o colaborador será importante solicitar-lhe:

as razões efetivas que o levaram a tomar a decisão de partir;

um balanço sobre a atividade que desenvolveu na organização;

um balanço sobre a relação que manteve consigo. Peça-lhe opinião

sobre aquilo que considera serem seus pontos fortes e fracos como

gestor. Novamente, ouça sem questionar ou interromper. Se sentir

necessidade de aprofundar um tópico, peça-lhe em exemplo de uma

situação em que tenha ocorrido o que foi mencionado. O objetivo não é

o de julgar quem tem razão, mas antes de captar a perspectiva de

alguém que trabalhou sob a sua liderança, durante algum tempo;

um balanço sobre a relação que manteve com o restante da equipe.

Procure perceber se a decisão de saída ocorreu por conta de algum

obstáculo “intransponível” com alguém. Em caso afirmativo, tente

identificar quem poderá ser responsável pela deterioração do ambiente

de trabalho;

que sugestões de melhoria gostaria de deixar, na hora de partir para uma

nova situação profissional. Novamente, recolha o que for dito, sem se

justificar;

por último, pergunte-lhe se voltaria a ingressar na sua organização, caso

voltasse atrás no tempo. É uma pergunta que pode surpreender o

colaborador, portanto esteja atento ao que este lhe diz verbal e não -

verbalmente. Averigue e retenha os motivos invocados. Agradeça a

colaboração prestada e a ajuda que constituiu para si e termine a

entrevista.

Após a entrevista registre as suas impressões sobre o que ouviu, identificando

os aspectos mais críticos de tudo o que foi dito e partilhado. Deixe passar dois

ou três dias e volte a analisar o resumo que fez da entrevista. Quanto mais

tempo passar entre a entrevista e o momento de introduzir as melhorias

decididas, menor a probabilidade de acontecer.

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3.2 Folha de Pagamento

A folha de pagamento representa uma das principais funções do departamento de

pessoal, se configura no resumo de tudo que o empregado tem a receber, o que deve ser

descontado e o valor líquido a receber.

Hoje em dias as empresas possuem programas que efetuam esses cálculos de entrada e

saída, ganhando tempo e precisão nos resultados. O processo da folha de pagamento de se

divide em duas partes: proventos e descontos; onde por um lado entra a remuneração (salários

mais todas as verbas de crédito) e de outro os descontos legais (INSS, IR etc.) e os descontos

eventuais como vale-transporte, vale-refeição, faltas e atrasos.

A data de pagamento da remuneração é estabelecida por lei (até o quinto dia útil do

mês seguinte a prestação do serviço), por costume ou dissídio ou por adiantamento quinzenal

ou “vale”.

Existem alguns regionalismos para designar o documento que demonstra os

pagamentos e descontos efetuados ao empregador, a saber: holerite na região de São Paulo, e

contra cheque, nas regiões do Rio de Janeiro e de Brasília.

O principal controle feito pelos funcionários do departamento pessoal, para entender o

que será creditado e o que será debitado, se faz através do livro ou controle de ponto, onde se

pode verificar todos os registros de entradas e saída ao trabalho, inclusive nos intervalos,

atrasos e faltas.

Muitas empresas quando não se têm uma política salarial adequada, e não há certa

segurança quanto ao acesso à folha de pagamento, facilita a ocorrência de algumas fraudes,

que são citadas abaixo:

empregado fantasma, ou seja, empregado inexistente;

horas extras pagas e não feitas, quando são pagas horas ao empregado que ele

efetivamente não trabalhou;

“esquecimento” de efetuar o desconto de certas verbas, isto é, o formulário de

desconto por alguma razão permaneceu na gaveta e não foi encaminhado para

o processamento do setor de computação;

gozar férias oficialmente, receber o dinheiro e continuar trabalhando, ou seja,

as férias são pagas oficialmente e o empregado permanece trabalhando de

forma irregular e não prevista na legislação do trabalho;

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cálculos errados deliberadamente – quando os cálculos de horas extras, por

exemplo, estão deliberadamente errados, para beneficiar alguém;

rasuras (relatórios de computador rasurados e corrigidos à caneta, e aceitos

como oficiais e definitivos).

3.3 Décimo Terceiro Salário

É a gratificação devida a todo empregado no mês de dezembro de cada ano. O seu

valor equivale a 1/12 da remuneração integral devida em dezembro, por mês de serviço.

Considerando-se a fração igual ou superior a 15 dias como mês inteiro.

O décimo terceiro salário sofre a incidência do FGTS e das contribuições

previdenciárias.

A gratificação natalina deve ser paga em duas parcelas, uma entre os meses de

fevereiro e novembro e equivale à metade do salário do empregado no mês anterior ao do

pagamento; outra até o dia 20 de dezembro, compensando-se a importância paga a título de

adiantamento (1ª parcela), sem nenhuma correção monetária.

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O cálculo do décimo terceiro salário levará em conta a remuneração integral, ou seja, o

salário e as garantias permanentes: gorjetas, horas extras, adicional noturno, adicional de

insalubridade, adicional de periculosidade, gratificações ajustadas.

1ª Parcela – Solicitação por ocasião de férias.

O colaborador pode requerer que a 1ª parcela do 13° salário seja paga juntamente com

a remuneração de férias, para isso é necessário a entrega de um requerimento até o dia 31 de

janeiro.

Segue abaixo um modelo de solicitação:

À

Empresa__________

NESTA

Prezado(as) Senhores(as)

Conforme Lei n° 4.4749, de 12/08/65, artigo 2°, venho solicitar, o

pagamento da primeira parcela do 13° salário por ocasião das minhas férias, cujo

período de concessão ficará a critério de V.S.as, nos termos da legislação vigente.

Fortaleza________ de ____________ de __________

Atenciosamente,

_____________________________

_____________________________

Ciente de Empregador Assinatura do Empregado

18

13° Salário Proporcional

O empregado tem direito a receber o 13° salário proporcional aos meses trabalhados

no ano, quando extinto o seu contrato de trabalho, nas seguintes hipóteses:

dispensa sem justa causa;

dispensa indireta;

termino do contrato por prazo determinado;

aposentadoria;

extinção da empresa;

pedido de demissão.

Caso o colaborador seja demitido por justa causa ou por culpa recíproca, perde o

direito à percepção da gratificação natalina e se já tiver recebido a 1ª parcela a lei autoriza a

compensação com algum crédito trabalhista, como o saldo de salário.

Se em determinado mês do ano correspondente o colaborador tiver mais de 15 faltas

injustificadas, a empresa descontará 1/12 de sua remuneração do 13° salário.

3.4 Férias

Corresponde ao período em que o colaborador não presta serviços, na finalidade de

“descansar”, mas sem prejuízo da remuneração. Esse direito é anual, após cada período de

doze meses.

O legislador, considerando que o trabalho contínuo é prejudicial à saúde, confere um

período de descanso prolongado ao colaborador a fim de assegurar sua saúde física e mental.

O colaborador adquire o direito de férias após o cumprimento do período aquisitivo,

que são 12 primeiros meses de vigência do contrato de trabalho. Completado o período

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aquisitivo o colaborador terá de conceder as férias nos 12 meses subseqüentes, chamado de

período concessivo.

A concessão das férias é exclusividade do empregador, que determina a data que

melhor atenda aos interesses da empresa, independente do pedido ou concordância do

empregado.

Caso o período de férias do colaborador seja determinado após o período concessivo, o

empregador estará obrigado a pagá-las em dobro.

O empregador terá que comunicar as férias do seu colaborador com pelo menos trinta

dias de antecedência.

3.4.1. Duração das férias

As férias são gozadas em dias corridos, seu prazo máximo é de 30 dias, podendo

variar de acordo com a assiduidade do colaborador, na proporção de suas faltas injustificadas.

Observe a tabela:

N° de faltas injustificadas

no período aquisitivo

Duração do período de férias

Até 5 30 dias corridos

De 6 a 14 24 dias corridos

De 15 a 23 18 dias corridos

De 24 a 32 12 dias corridos

Acima de 32 Nenhum dia de férias

Para os colaboradores que trabalham em regime de tempo parcial (aqueles cuja

duração não exceda 25 horas semanais), as férias são concedidas de forma distinta. O número

de dias concedidos serão determinados de acordo com a carga horária da semana, nesse caso

as faltas não terão muita influência, somente se passaram de 7 faltas injustificadas, caso em

que o número de dias de férias se reduzirá a metade, caso o número de seja menor em nada

muda.

Observe a tabela:

20

Duração do trabalho semanal Duração do período de férias

Superior a 22h, até 25h 18 dias corridos

Superior a 20h, até 22h 16 dias corridos

Superior a 15h, até 20h 14 dias corridos

Superior a 10h, até 15h 12 dias corridos

Superior a 05h, até 10h 10 dias corridos

Igual ou inferior a 5h 08 dias corridos

3.4.2. Abono de férias

O colaborador tem o direito de converter 1/3 do período de suas férias em abono

pecuniário (é o que se chama popularmente de “venda de férias”), recebendo assim a

remuneração que lhe devida aos dias correspondentes. Para que isso ocorra é necessário um

requerimento junto ao Departamento Pessoal em até quinze dias antes do término do período

aquisitivo.

O pagamento da remuneração das férias juntamente com o abono pecuniário, se

houver, deverá ser efetuado em até dois dias antes do início do período de férias.

Para os colaboradores que trabalham em regime de tempo parcial não existe a

possibilidade do direito do abono pecuniário.

3.4.3. Férias proporcionais

As férias proporcionais são aquelas cujo período aquisitivo não está completo no

momento da rescisão. Então, o valor a ser pago será proporcional aos meses trabalhados no

período aquisitivo, contando-se como mês completo a fração superior a 14 dias. O valor será

correspondente a 1/12 por cada mês completo.

3.4.4. Férias coletivas

As férias coletivas acontecem quando o empregador decide conceder férias a todos os

seus colaboradores ou a determinados setores da organização. Para que essas férias ocorra os

Departamento Pessoal tem o papel importante de comunicar a todos os interessados sobre essa

21

medida; a comunicação deverá ser feita ao Ministério do Trabalho e aos Sindicatos

representativos da categoria, com antecedência mínima de quinze dias ao início da férias

coletiva, nessa comunicação deverá constar as datas com início e término das férias e quais

estabelecimentos ou departamentos serão abrangidos; não esquecendo de fixar esses

comunicados nos locais de trabalho para a comunicação dos colaboradores.

3.4.5. Perda do direito de férias

O art. 133 da CLT elenca os casos em que o colaborador perderá o direito de férias:

deixar o emprego e não for readmitido dentro dos sessenta dias subseqüentes à

sua saída;

permanecer em gozo de licença, com percepção de salários, por mais de trinta

dias;

deixar de trabalhar, com percepção do salário, por mais de trinta dias em

virtudi de paralisação parcial ou total dos serviços da empresa;

tiver percebido da Previdência Social prestações de acidente de trabalho ou

auxílio-doença por mais de seis meses, embora descontínuos.

Para que o colaborador perca seu direito de férias a interrupção deverá ser anotada na

Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS). Ao fim dessas interrupções o colaborador

dará início a um novo período aquisitivo.

3.5 Repouso Semanal Remunerado

Segundo o art. 67, da CLT, “Será assegurado a todo empregado um descanso semanal

de vinte e quatro horas consecutivas, o qual, salvo motivo de conveniência pública ou

necessidade imperiosa do serviço, deverá coincidir com o domingo, no todo ou em parte".

O Repouso Semanal Remunerado ocorre com uma medida de propiciar o convívio

familiar e ate mesmo à preservação da saúde, é garantido ao empregado o direito de descansar

durante um dia da semana, sendo a respectiva folga remunerada. Esse dia de descanso é dado

a todo colaborador que trabalha com a carteira de trabalho assinada e é pago pelo empregador.

As folgas geralmente ocorrem aos domingos, mas existem serviços que exigem

trabalho nesses dias (por exemplo, elencos teatrais), assim o descanso semanal deverá ser

22

realizado em sistema de revezamento constante, fixada em escala mensalmente organizada e

sujeita à fiscalização, sendo necessária autorização prévia da autoridade competente. Caso,

não haja remanejamento e o colaborador não tiver acesso ao repouso semanal, este deverá ser

pago em dobro do valor do dia normal, além do valor do descanso.

Existe um caso em que ocorre a perda da remuneração do repouso semanal, seria no

caso de falta injustificada durante a semana, nesse caso não se perde o repouso e sim a

remuneração devida.

As horas extras habitualmente prestadas são computadas no cálculo do repouso

semanal remunerado.

O departamento pessoal tem a função de observar o livro ou ponto eletrônico para

calcular o devido descanso remunerado de cada colaborador, não esquecendo das horas

extras. Vejamos um cálculo para entender como funciona o departamento pessoal.

Exemplo: um colaborador ganha um salário de R$ 900,00 e trabalha 220hs por mês,

ele recebe o descanso incluso neste valor (só perde no caso de falta injustificada), sendo que

26 dias são úteis e 4 dias são domingos. Se ele trabalha 10horas com extra, na sua jornada

de trabalho, logo trabalhará 230hs por mês e deve receber esse excedente também no domingo

e feriado.

Exemplo1:

I) Salário de R$ 900,00 por mês, jornada mensal 220 horas (=) R$ 4,09 por hora (+)

50% de adicional de horas extras (=) R$ 6,13 por hora

II) Empregado fez 10 horas extras = R$ 61,30 ( R$ 6,13 x 10)

III) R$ 61,30 / 26 x 4 = R$ 9,43 é o reflexo no DSR ( 26 representa os dias úteis do

mês ) ; ( 4 representa os domingos do mês ). O raciocínio pode ser entendido como 30 dias do

mês – não considerar o dia 31 – diminuir os domingos e feriados, o saldo é dia útil.

3.6. O Banco de Horas

3.6.1. Aspectos para validade

O banco de horas surgiu no Brasil através da Lei 9.601/98, através da alteração do art.

59 da CLT, momento em que o país atravessava uma grande recessão econômica que gerou a

23

demissão de centenas de trabalhadores, além do encerramento de atividades de muitas

empresas.

O Governo procurou, através da edição desta lei, flexibilizar alguns direitos

trabalhistas previstos na CLT de forma a combater o desemprego e amenizar o impacto

trabalhista, autorizando as empresas, em momentos de dificuldades ou crises temporárias, a

conceder folga a seus empregados em barganha da garantia do emprego.

Passados mais de 10 anos da edição da lei, esta continua mais atual e necessária do

que nunca, haja vista a crise Norte Americana que desencadeou um processo de instabilidade

econômica e financeira, refletindo diretamente na capacidade das empresas nacionais em se

utilizar de ferramentas para a manutenção do emprego.

Defende-se, como medida de flexibilizar a relação de emprego, que a adoção de banco

de horas deve estar condicionada a real necessidade do empregador como forma de impedir

dispensas coletivas, justificando-se temporariamente a redução de jornada sem redução de

salários para posterior compensação sem pagamento de horas extras. O banco de horas só

seria legítimo, portanto, estando presentes esses dois requisitos.

A lei prevê também que esta prática só é legal se for acordada em Convenção ou

Acordo Coletivo de Trabalho com a participação do Sindicato da categoria representativa. Os

valores das horas trabalhadas, horários, período e forma de compensação do banco de horas,

entre outros direitos devem constar na Convenção.

A decisão também deve ser discutida e votada, geralmente por aclamação ou voto

secreto, com os trabalhadores, pois são eles os maiores interessados no acordo.

Apesar de nosso ordenamento jurídico permitir o banco de horas mediante acordo

coletivo ou individual, as empresas devem preferencialmente instituí-los por meio de

negociação coletiva e com autorização expressa do sindicato da categoria. A negociação

individual é arriscada, pois os tribunais poderão julgar inválido o acordo.

3.6.2. Prática atual da adoção do banco de horas

Atualmente o banco de horas é adotado pela grande maioria das empresas,

independentemente de real crise econômica e de necessidade imperiosa de impedir dispensa

de empregados, abrangendo geralmente todas as áreas da empresa.

O que a princípio se justificaria a adoção do banco para computar o saldo de horas não

trabalhadas em razão da diminuição da demanda, mantendo-se os postos de trabalho para

24

posterior compensação com o aumento da duração do trabalho, o que ocorre hoje no Brasil é

primeiro a imposição ao trabalhador da sobre-jornada para posterior compensação.

Cabe ao empregador, portanto, o cuidado de garantir que o banco de horas seja válido

perante a justiça trabalhista, que tem se mostrado de forma rígida no momento de manifestar

sua autenticidade.

O banco de horas é uma ferramenta muito importante que visa proporcionar ao

empregador e ao empregado uma flexibilização na relação de emprego, de modo que, em

razão da variação econômica e de mercado ou de necessidade maior de produção ou de

serviço, não onere a folha de pagamento e tampouco comprometa o emprego, desde que

observadas às exigências legais.

3.6.3. Aspectos a serem observados sobre bancos de horas

O acordo do banco de horas, para ser implementado, deve obedecer alguns requisitos

principais:

Previsão em Convenção ou Acordo Coletivo de trabalho;

Aprovação dos empregados devidamente representados pelo Sindicado da

Categoria;

Jornada máxima diária de 10 (dez) horas;

Jornada máxima semanal de 44 (quarenta e quatro) horas previstas durante o

ano do acordo;

Compensação das horas dentro do período máximo de 1 (um) ano;

Deve ser mantido pela empresa o controle individual do saldo de banco de

horas bem como o acesso e acompanhamento do saldo por parte do

empregado;

Pagamento do saldo das horas excedentes não compensadas no prazo máximo

de 1 (um) ano ou quando da rescisão de contrato de trabalho;

Em trabalhos insalubres e perigosos, a instituição do banco de horas depende

de autorização expressa de autoridade competente em matéria de segurança e

higiene do trabalho do Ministério do Trabalho.

25

Além destes requisitos principais, outros pontos são questionados e levantam dúvidas

sobre a maneira correta de fazer valer o banco de horas quando da compensação da jornada

extraordinária do empregado.

Um destes pontos é a tolerância diária para entrada e saída do empregado, por

exemplo, que é de 10 minutos (5 minutos para a entrada e 5 minutos para a saída) a qual não

deveria ser inclusa no banco de horas, pois este não vislumbra esta possibilidade.

Outro ponto é com relação à hora extraordinária que, quando é paga, deve ser

acrescida de no mínimo 50% (cinqüenta por cento) sobre o valor da hora normal, de acordo

com a CF/88, e quando é para compensar, não recebe este acréscimo se a compensação é

feita no período de 1 (um) ano, conforme prevê o § 2º do artigo 59 da CLT:

Art. 59 - § 2º: Poderá ser dispensado o acréscimo de salário se, por força de acordo ou

convenção coletiva de trabalho, o excesso de horas em um dia for compensado pela

correspondente diminuição em outro dia, de maneira que não exceda, no período máximo de

um ano, à soma das jornadas semanais de trabalho previstas, nem seja ultrapassado o limite

máximo de dez horas diárias.

Há quem julgue este parágrafo inconstitucional, pois se o empregado tem o direito de

50% (cinqüenta por cento) de acréscimo nas horas pagas, igualmente teria este direito para

cada hora extraordinária compensada, ou seja, uma hora e meia de descanso para cada uma

hora extraordinária realizada durante os dias normais e duas horas de descanso para cada hora

extraordinária realizada nos domingos e feriados.

Como a lei não se manifesta com relação a horas extraordinárias em dias normais ou

domingos e feriados, as horas seriam compensadas 1 por 1 em qualquer situação, salvo as

garantias expressas em acordo ou convenção coletiva.

No entanto, restando saldo positivo no vencimento do acordo, caberia ao empregador

identificar neste saldo, quais se referem a dias normais e quais se referem a domingos e

feriados, para que o pagamento seja feito obedecendo aos respectivos percentuais previstos

em Convenção Coletiva de Trabalho.

Assim, considerando por exemplo um saldo de 20 (vinte) horas positivas para o

empregado no vencimento do acordo, destas, 8 (oito) poderiam ser de um domingo trabalhado

e 12 (doze) de dias normais.

Assim, se a Convenção prevê percentuais diferentes para pagamento, as 8 (oito) horas

deveriam ser pagas com 100% (cem por cento) e as 12 (doze) com 50% (cinqüenta por cento)

sobre o valor da hora normal.

26

3.6.4. Multas previstas pelo descumprimento da lei

A legislação prevê ainda multa para o empregador que mantêm acordo de banco de

horas de forma irregular ou que não atenda os requisitos legais.

Caso o empregado esteja trabalhando mais de duas horas extras por dia, a empresa

pode ser multada, dependendo da quantidade de empregados, no valor que varia de R$ 736,00

a R$ 4.025,00, dobrando em caso de reincidência. Já se o empregador não pagar as horas

extras trabalhadas no vencimento do banco de horas, o valor é de R$ 170,26 por empregado.

Nos casos em que o Acordo ou a Convenção estabelecer penalidade pelo

descumprimento do acordo do banco de horas, a empresa sofrerá a penalidade firmada no

acordo, sendo o valor da multa variável.

3.7. Absenteísmo

O termo absenteísmo ou absentismo é usado para designar as ausências dos

trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta ou atraso, devido a algum motivo

interveniente.

Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos

do horário de trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam distorções quando

se refere ao volume e disponibilidade ou atraso de trabalho. Essas ausências são as faltas ou

atrasos ao trabalho. O absenteísmo é a principal conseqüência. O oposto do absenteísmo é a

presença. Esta relacionada com o tempo em que o funcionário está no trabalho.

O absenteísmo ou ausentismo é a freqüência ou duração de tempo de trabalho perdido

quando os empregados não vão ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em

que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja ela por falta ou algum motivo de

atraso.

Absenteísmo refere-se a atrasos, faltas e saídas antecipadas no trabalho, de maneira

justificada ou injustificada, ou ainda, aquelas justificáveis.

O índice de absenteísmo é tão importante quanto ao índice de rotatividade, porque o

referido índice é o termômetro de ausências no trabalho, que também quer dizer, redução na

carga-horária de trabalho.

A título de ilustração, podemos raciocinar o seguinte: se há na empresa um índice de

absenteísmo de 20%, e 100% gera uma determinada produção, a grosso modo, a idéia é de

27

que nesse caso a empresa reduziu em 20% da força de trabalho, em relação ao seu

faturamento.

Portanto, é necessário analisar cuidadosamente os pequenos atrasos, faltas ou saídas

durante o expediente de trabalho, pois somadas num todo, certamente você verificará que é

um "rombo" no final de cada mês, ou no final de cada ano.

Para entendimento, quanto as fórmulas de cálculos de índice de absenteísmo, temos à

informar que são várias e as mais diversificadas possíveis, estando centrado de acordo com os

objetivos e necessidades internas de cada empresa, no entanto, apresentaremos algumas de

caráter ilustrativo:

a) Cálculo de atrasos justificados e injustificados:

(atrasos no mês/total de horas : total horas-homens-trabalho) x 100 = índice de

absenteísmo de atrasos

Obs.:

aplica-se departamentalmente ou geral;

homens-horas-trabalho é equivalente a horas normais (sem o DSR) x número de

funcionários x dias úteis trabalhadas.

b) Cálculo de faltas justificadas e injustificadas:

(faltas no mês/total de horas : total de horas-homens-trabalho) x 100 = índice de

absenteísmo de faltas

Obs.: segue-se o entendimento anterior.

c) Cálculo de ausência no trabalho (geral):

Pode-se somar os dois percentuais, resultado dos dois cálculos anteriores, ou

alternativamente, calcular utilizando o mesmo raciocínio das fórmulas anteriores.

Lembre-se que para cada atraso, faltas ou saídas antecipadas de funcionários existem

suas causas. E como regra geral, para todos os problemas existem soluções para melhor

administrá-las.

28

3.7.1. Como fugir do absenteísmo

Há certo tempo escuta-se reclamações de empresários sobre alguns de seus

colaboradores. Muitos deles alegam que essas pessoas se ausentam constantemente do

trabalho no horário de expediente. Para justificar essas saídas, alegam desmotivação, além de

afirmarem que esse sentimento sobre o trabalho acaba afetando também sua vida pessoal.

Mas o que isso significa? Existe uma maneira desses funcionários se auto-motivarem?

Muitas vezes a desmotivação pode até ser uma razão para o absenteísmo, mas não pode ser

usado como desculpa. Enquanto os colaboradores em geral dependerem de que algo mude no

se ambiente de trabalho para se sentirem motivadas e conseqüentemente faltarem, continuarão

prolongando a mesma situação, pois a motivação provocada por fatores externos é algo que

pode acabar logo, não dura muito tempo. A única forma de motivação que se sustenta é a que

se origina no interior, da paixão por um objetivo de vida, da vontade de superar desafios.

Dessa forma o colaborador que se sente desmotivado no emprego tem duas saídas: mudar de

trabalho ou função para fazer aquilo realmente gosta de fazer ou criar formas de se auto-

motivar e continuar fazendo o mesmo trabalho. Pode ser que a priori pareça muito radical a

opção pela mudança de trabalho visto que não é tão simples assim mudar de função ou

profissão, no entanto pode ser um estímulo muito forte para que o indivíduo busque sua

realização profissional em outras áreas, ramos ou funções que antes não pareciam uma boa

saída.

Já para aquele que escolheu a segunda saída, que é se auto-motivar para continuar

desempenhando a mesma função, um bom caminho seria reconhecer a relevância daquilo que

faz. Todo trabalho, por mais aborrecido que pareça, tem importância, tem valor, faz diferença

para aquele que se utiliza desses serviços ou produtos.

3.7.2. Absenteísmo e Presenteísmo

Essas duas palavras que até pouco tempo eram desconhecidas, hoje cada vez mais

presentes nas organizações. Todo gestor sabe que a saúde, a motivação e a capacitação de

seus empregados são fatores do sucesso econômico das empresas. Entretanto, doenças que

causam a incapacidade temporária do empregado podem gerar prejuízos que afetam a

produção e o lucro da empresa.

29

Absenteísmo é a ausência temporária do trabalho por motivo de doença. Além de

afetar o lucro e a produção das empresas, o absenteísmo também gera horas extras, atrasos

nos prazos, clientes descontentes e aumento da atividade para outros funcionários que tem que

dar cobertura para o colega ausente.

Para se ter uma idéia sobre o impacto na economia, em 2001, o absenteísmo por

doença custou para a Alemanha, 44,76 bilhões de euros enquanto que para o Reino Unido, a

perda foi de 11 bilhões de libras esterlinas, principalmente devido a doenças dos sistemas

ósteomuscular e respiratório. Esses números são bastante altos e que pesam no bolso dos

empresários.

No Brasil, as despesas aumentaram 31,8% com a concessão do auxílio-doença. Em

2000, o auxílio-doença representava 3,2% dos gastos da previdência social; em 2004, esta

despesa subiu para 7,5%. A Organização Panamericana de Saúde acredita que mais de 70%

das empresas não apresentam condições ergonomicamente favoráveis para a realização das

tarefas solicitadas a seus empregados.

Por outro lado, o índice de absenteísmo por doença vem decrescendo nos últimos vinte

anos enquanto o índice de absenteísmo por doenças psíquicas vem aumentando. Isto se deve

às mudanças que vem ocorrendo em função da globalização, entre as quais se incluem a

terceirização, a reengenharia, maior produtividade, aumento do estresse e medo do

desemprego, o downsizing (diminuição da burocracia - O Downsizing resulta assim na

redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação

de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core

competence), subcontratando ao exterior (outsourcing) atividades não fundamentais para o

core-business permitindo uma maior flexibilização da estrutura organizacional.).

Já o presenteísmo significa estar sempre presente ao trabalho, porém doente. Estas

vítimas não faltam, mas apresentam sintomas como dores (de cabeça, nas costas), irritação,

alergias, etc. Com isto, há queda da produtividade e prejuízos para a empresa.

Um estudo realizado pelo Institute for Health and Productivity Studies, dos Estados

Unidos, mostrou que as empresas americanas chegam a perder 150 bilhões de dólares/ano

devido à presença de funcionários doentes apresentando falta de rendimento nas suas

atividades. No Brasil, estima-se que esta cifra pode chegar a 3% do Produto Interno Bruto, ou

seja, 42 bilhões de reais/ano.

Entre os sintomas mais comuns do presenteísmo estão: dores musculares, cansaço,

ansiedade, angústia, irritação, depressão, insônia e distúrbios gástricos. Entretanto, o grande

30

gerador do presenteísmo é o estresse. De acordo com o International Stress Management

Association, os oito países mais estressados do mundo, em ordem decrescente, são: Japão

(70%), Brasil (30%), China (24%), Estados Unidos (20%), Israel (18%), Alemanha (16%),

França (14%) e Hong Kong (12%). No Brasil, segundo o mesmo instituto, três em cada dez

brasileiros apresentam problemas de saúde devido ao estresse no trabalho.

Estes números têm gerado nas empresas uma nova visão, sendo que algumas delas já

apresentam projetos direcionados para a manutenção da saúde de seus funcionários. Isto

inclui: reeducação postural global (RPG), massagens, drenagem linfática, ioga, meditação,

ginástica laboral, alimentação balanceada, check ups periódicos, palestras motivacionais, etc.

Porém, menos de 5% das empresas oferecem estes tipos de programas.

A grande maioria das empresas não possui programas específicos de qualidade de vida

para oferecerem a seus colaboradores. Entretanto, de acordo com José Tolovi Jr., presidente

do Great Place to Work, em entrevista ao jornal Folha de São Paulo (6 de março de 2005), “a

médio prazo, tende a aumentar a preocupação da empresa com prevenção e controle de

doenças, diminuindo o uso da assistência médica”.

Grandes empresas, como Pão de Açúcar, Natura, Motorola, já apresentam programas

neste sentido. Por exemplo, a Motorola recebe R$ 3,00 em valor agregado para cada R$ 1,00

aplicado em programas de qualidade de vida. E esta parece ser a tendência mundial nas

empresas e conglomerados.

De uma forma resumida, o importante é não ficar doente, principalmente se o

colaborador é do tipo motivado e que “veste a camisa” da empresa. Se a empresa não

apresenta nenhum programa visando uma melhoria da qualidade de vida de seus

colaboradores, cabe exclusivamente a eles buscarem atividades que diminuam o estresse,

tanto pessoal como no ambiente de trabalho.

Mudança de emprego, melhoria do clima interno da empresa, mudança de função,

atividades físicas, férias, desenvolvimento de um hobby e trabalho voluntário são algumas

sugestões para se viver menos doente e mais feliz.

3.8. Normas disciplinarres

O código de ética da CAMED foi o escolhido por nossa equipe pra compor o trabalho

no quesito Normas Disciplinares. Foi bastante interessante essa escolha visto que um dos

componentes do grupo é colaborador dessa empresa que é tão importante para os cearenses.

31

Analisando um pouco podemos perceber o quanto que a CAMED se empenhou em

alcançar todos os níveis inter-relacionais evitando assim problemas entre

cliente/colaborador/gestor.

A seguir iremos destacar algumas normas que consideramos mais relevantes:

Manter um bom relacionamento interpessoal/profissional com todos os

colaboradores;

Manter o ambiente sem ruídos, evitando brincadeiras e conversas paralelas no

local de trabalho, uma vez que a atividade exige atenção e concentração;

O celular de uso particular deverá ficar no modo silencioso, principalmente

durante as reuniões e treinamentos. Atender somente se ligações urgentes;

Não manipular alimentos na cabine, exceto líquidos (água, chá e café);

Cumprir o horário de entrada e saída. Atrasos devem ser comunicados.

Cumprir o padrão de atendimento;

Ausentar-se do ambiente de trabalho durante os 15 minutos de intervalo;

Não permanecer no ambiente de trabalho fora do horário de expediente;

Não ligar para o 0800 para comunicar atrasos ou ausências;

Utilizar os banheiros de forma adequada;

Não utilizar equipamentos de som com fones de ouvidos (ex.: MP3, MP4,

Walkman, IPOD, etc.);

Os Líderes de processos deverão desenvolver mensalmente (na primeira

semana do mês) as tarefas listadas para cada atividade, posicionando a

coordenação imediata em tempo hábil;

Manter os armários organizados e limpos, evitando deixar objetivos

particulares. No inicio do expediente deverão ser guardadas no armário as

bolsas e no final do expediente, guardar a garrafinha e os fones de ouvido;

Podemos perceber um código bastante atual com normas objetivas e de fácil

compreensão que abordam fatos e causas que ocorrem em uma sociedade moderna. Isso

revela que a CAMED está antenada nas mudanças tecnológicas e de comportamento que

ocorrem na sociedade.

32

3.9. Obrigações Trabalhistas nas empresas

3.9.1. PIS/PASEP

Ao efetivar a contratação de um funcionário uma das primeiras obrigações da empresa

é verificar nas “Anotações Gerais” da Carteira de Trabalho se ele já possui o competente

registro de cadastramento no Programa de Integração Social (PIS). Caso não haja anotação,

cabe a empresa certificar-se, mediante declaração, junto à empresa anterior se realmente não

houve o cadastro. Neste caso a empresa atual deve cadastrá-lo, pois o PIS é uma contribuição

social de natureza tributária, devida pelas pessoas jurídicas, com objetivo de financiar o

pagamento do seguro-desemprego e do abono para os trabalhadores que ganham até dois

salários mínimos. Ele foi instituído com o objetivo de promover a integração do empregado

na vida e no desenvolvimento das empresas e consiste num programa de transferência de

renda, possibilitando melhor distribuição da renda nacional.

3.9.2. Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED)

Outra obrigação importante das empresas é contribuir com o Cadastro Geral de

Empregados e Desempregados (CAGED) por enviar até o dia 7 do mês subseqüente ao mês

de referência das informações, uma declaração para o Ministério do Trabalho e Emprego, na

qual deve constar todas as movimentações em seu quadro de empregados (admissões e

desligamentos). O envio pode ser feito por meio eletrônico através do site do Ministério do

Trabalho e Emprego (https://www.caged.gov.br/cagedweb/ ). O CAGED foi criado pelo

Governo Federal, através da Lei nº 4.923/65, que instituiu o registro permanente de admissões

e dispensa de empregados, sob o regime da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT. O

referido cadastro geral serve como base para a elaboração de estudos, pesquisas, projetos e

programas ligados ao mercado de trabalho, além de subsidiar a tomada de decisões para ações

governamentais. Vale ressaltar que a empresa que atrazar o envio das movimentações em seu

quadro funcional está sujeita a multa automática, que é calculada de acordo com o tempo de

atrazo e o número de empregados omitidos.

3.9.3. Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS)

33

As empresas devem depositar mensalmente, até dia 7 do mês subsequênte, em conta

vinculada, a importância de 8% da remuneração paga ou devida no mes anterior para o

trabalhador. Esses depósitos podem ser devidos também a diretores não empregados, caso a

empresa tenha optado por estender a esses o regime do FGTS. O Fundo de Garantia do

Tempo de Serviço foi instituído pela Lei nº 5.107, de 13/09/66, a qual foi regulamentada pelo

Decreto nº 59.820, de 20/12/66.

Os principais objetivos do FGTS são:

Formar um Fundo de Indenizações Trabalhistas;

Oferecer ao trabalhador, em troca da estabilidade no emprego, a possibilidade

de formar um patrimônio;

Proporcionar ao trabalhador aumento de sua renda real, pela possibilidade de

acesso à casa própria;

Formar Fundo de Recursos para o financiamento de programas de habitação

popular, saneamento básico e infra-estrutura urbana.

3.9.4. Previdência Social (INSS)

O empregador deve recolher (descontar) dos funionários a contribuição previdenciária,

no mês subsequênte ao da competência, que corresponde a:

Alíquota de 8,00%, no caso de salário de até R$ 911,70

Alíquota de 9,00%, no caso de salário de R$ 911,71 a R$ 1.519,50

Alíquota de 11,00%, no caso de salário de R$ 1.519,51 a R$ 3.038,99

O empregador, pessoa física ou jurídica, além de descontar e recolher as contribuições

do empregado é obrigado a contribuir sobre a folha de salários, da seguinte forma:

20% sobre o salário de seus empregados (22,5% para o setor financeiro);

1%, 2% ou 3% sobre o salário de seus empregados, de acordo com o grau de

risco da atividade da empresa;

34

12%, 9% ou 6% exclusivamente sobre o salário do empregado, cuja atividade

exercida ensejar a concessão de aposentadoria aos 15, 20 ou 25 anos de contribuição.

O empregador, além de contribuir sobre a folha de salários, também é obrigado

a contribuir com:

3%, sobre a receita bruta/faturamento (Cofins);

8%, sobre o lucro líqüido (18% para o setor financeiro);

0,38%, sobre a movimentação financeira, quando possuir conta bancária,

inclusive pessoa física.

20% sobre o total das remunerações ou retribuições pagas ou creditadas, no

decorrer do mês, ao segurado contribuinte individual (22,5% para o setor financeiro);

15% sobre o valor bruto da nota fiscal ou fatura de prestação de serviços,

relativos a serviços que lhe são prestados por cooperados por intermédio de cooperativas de

trabalho.

A contribuição empresarial da associação desportiva que mantém equipe de

futebol profissional é de 5% da receita bruta decorrente de espetáculos esportivos e de

qualquer forma de patrocínio, licenciamento de uso de marcas e símbolos, publicidade,

propaganda e transmissão de espetáculos desportivos.

No caso da agroindústria, que industrialize a produção própria ou a produção

própria e a adquirida de terceiros, a contribuição (em substituição à contribuição sobre a folha

de salários) é de 2,6%, sobre o total da receita bruta proveniente da comercialização da

produção rural.

O produtor rural, pessoa jurídica, em substituição à contribuição sobre a folha,

contribui com 2,6%, sobre a receita bruta da comercialização da produção rural.

O produtor rural, pessoa física, contribui com 2,1%, sobre a receita bruta da

comercialização da produção rural.

3.9.5. Salário Família

A empresa deve creditar nos rendimentos pagos ao funcionário o valor equivalente ao

salário família, para trabalhadores com salário até R$ 798,30 e que tenham filhos com até 14

anos de idade ou inválidos de qualquer idade. Esse valor será reembolsado à empresa pelo

INSS, por meio da dedução no recolhimento das contribuições devidas a Previdência Social

sobre a folha de salários, pois trata-se de um benefício do INSS.

35

O salário-família foi instituído no Brasil na década de 1930, através da Lei nº 185, de

janeiro de 1936 e do Decreto-Lei nº 399, de abril de 1938.

Além das obrigações supracitadas as empresas também possuem as seguintes

obrigações anuais:

Entregar a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) em data fixada pelo

grupo coordenador da RAIS;

Até o 5º dia útil de janeiro, efetuar o acerto referente ao 13ºsalário pago no ano

anterior (aos empregados com salário variável);

Até 31 de janeiro encaminhar ao órgão próprio do Ministério de Trabalho e

Previdência Social um mapa contendo a avaliação anual dos dados relativos a acidentes de

trabalho, doenças ocupacionais e agentes de insalubridade;

Dos salários de março a empresa deve descontar a contribuição sindical devida,

anualmente, por empregados aos respectivos sindiatos de classe;

Em janeiro e julho as empresas devem exigir dos empregados a apresentação

do Cartão da Criança, relativo aos filhos menores de cinco anos de idade;

Até o dia 30.11, o empregador deve pagar a 1ª parcela do 13º salário, salvo se o

empregado já tiver recebido por ocasião das férias;

Até o dia 20.12 o empregador deve pagar a 2ª parcela do 13º salário,

deduzindo, após os descontos do encargos incidentes, o valor da 1ª parcela.

3.10. Marcação de Ponto

De acordo com o artigo 74, §2º da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), as

empresas que possuem mais de 10 empregados estão obrigadas à marcação de ponto, que

pode ser feita mecanicamente, pelo uso de relógio de ponto, eletronicamente, por computador

ou manualmente.

As empresas de pequeno e médio porte, em geral, optam pelo sistema manual, que

pode ser feito em livro de ponto ou em folha individual. Este método é mais flexível e

possiblita ao funcionário negociar possiveis atrasos, porém, também permite aos

empregadores o não registro das horas extras.

36

Em 25 de agosto de 2009, foi publicada a Portaria 1.510 do Ministério do Trabalho e

Emprego (MTE), trazendo um novo regulamento ao registro eletrônico de ponto dos

empregados. A referida portaria tem como principais pontos:

Proíbição de todo tipo de restrição à marcação de ponto, marcações

automáticas e alteração dos dados registrados;

Estabelecimento de requisitos para o equipamento de registro de ponto,

identificado pela sigla REP (Registrador Eletrônico de Ponto);

Obrigação da emissão de comprovante da marcação a cada registro efetuado no

REP;

Estabelecimento dos requisitos para os programas que farão o tratamento dos

dados oriundos do REP;

Estabelecimento dos formatos de relatórios e arquivos digitais de registros de

ponto que o empregador deverá manter e apresentar à fiscalização do trabalho.

Vale ressaltar que a Portaria 1.510 não torna obrigatório o registro eletrônico de ponto,

pois o artigo 74 da CLT faculta o uso de registro de ponto manual ou mecânico. Porém, se o

meio eletrônico for adotado, deverão ser seguidas as instruções da Portaria.

Coforme art.62 da CLT estão desobrigados da marcação de ponto os funcionários que

ocupam cargos de confiança, bem como os que trabalham em serviços essencialmente

externos e que não estão sujeitos a horários. Nesses casos o Departamento Pessoal deve

registrar na carteira de trabalho e na Ficha ou Livro de Registro de Empregados a condição de

execução de cargo de confiança ou do trabalho externo.

37

4. CONCLUSÃO

Após o estudo conceitual do histórico e das principais funções do Departamento de

Pessoal, bem como, do confronto deste referencial teórico com as informações obtidas nos

estudos de caso, identificamos que na maioria das empresas as funções e o desenvolvimento

delas no referido departamento ocorrem de forma semelhante, visto que em sua maioria estão

prevista em lei, devidamente regulamentadas pela CLT.

A presente pesquisa proporcionou-nos também a compreensão de nossos direitos

como empregados, bem como de nossos deveres quais futuros administradores.

Vislumbramos também quão oneroso é para as empresas manter um colaborador. Porém, este

custo torna-se ainda maior em caso de substituição por desligamento. Descobrimos um novo

conceito, o presenteísmo, algo comum nas empresas e que pode trazer grandes despesas,

porém que na maioria delas é ignorado. Identificamos ainda, que algumas empresas optam por

manter o controle manual de ponto, devido à flexibilidade proporcionada por este. Outras dão

preferência ao controle eletrônico, pois este é mais prático, seguro e atual.

Vale ressaltar que durante todo o desenvolvimento desta pesquisa observamos que a

divisão de departamento de pessoal e RH não é nítida nas empresas. Muitas vezes, as funções

dessas áreas se sobrepõem, se completam. Principalmente nas empresas que ainda não

alcançaram um RH estratégico.

Tendo em vista a importância do assunto abordado e suas implicações, tanto para a

empresa quanto para os colaboradores, percebemos que a falta de conhecimento desse assunto

pode acarretar em desgastes interrelacionais, e prejuízos de ambos os lados.

A produção desse trabalho contribuiu para o amadurecimento e a ampliação da visão

ante o Departamento de Pessoal nas empresas.

38

5. BIBLIOGRAFIA

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