UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ CURSO DE …leg.ufpi.br/subsiteFiles/admpicos/arquivos/files/A...
84
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ – UFPI CAMPUS SENADOR HELVÍDIO NUNES DE BARROS – CSHNB CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO RAQUEL ARAÚJO BORGES GONÇALVES A INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA NA MOTIVAÇÃO HUMANA: UM ESTUDO MULTICASOS EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS DA CIDADE DE PICOS - PI PICOS – PI 2011
Transcript of UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ CURSO DE …leg.ufpi.br/subsiteFiles/admpicos/arquivos/files/A...
1
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ – UFPI
CAMPUS SENADOR HELVÍDIO NUNES DE BARROS – CSHNB
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
RAQUEL ARAÚJO BORGES GONÇALVES
A INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA NA
MOTIVAÇÃO HUMANA: UM ESTUDO MULTICASOS EM INSTITUIÇÕES
FINANCEIRAS DA CIDADE DE PICOS - PI
PICOS – PI
2011
2
Raquel Araújo Borges Gonçalves
A INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA NA
MOTIVAÇÃO HUMANA: UM ESTUDO MULTICASOS EM INSTITUIÇÕES
FINANCEIRAS DA CIDADE DE PICOS - PI
Trabalho de monografia apresentado ao
Curso de Bacharelado em Administração da
Universidade Federal do Piauí – UFPI, em
cumprimento das exigências para obtenção
do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Prof. Elvia Florêncio Torres, M.Sc. em Engenharia de Produção.
PICOS – PI
2011
3
FICHA CATALOGRÁFICA
Universidade Federal do Piauí
Biblioteca José Albano de Macêdo
Serviço de Processamento Técnico
G635i
Gonçalves, Raquel Araújo Borges. A influência das práticas de responsabilidade social interna na motivação humana: um estudo multicasos em instituições financeiras da cidade de Picos - PI / Raquel Araújo Borges Gonçalves, Picos: 2011. 82 f.
Monografia (Bacharelado em Administração)–Universidade Federal do Piauí, Picos, 2011. Orientador(a): Profa. Msc. Élvia Florêncio Torres
1. 1. Responsabilidade Social. 2. Motivação Humana. I. Título. CDD – 658.408
4
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ – UFPI
CAMPUS SENADOR HELVÍDIO NUNES DE BARROS – CSHNB
PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA
DE DEFESA DE MONOGRAFIA DE GRADUAÇÃO DE
RAQUEL ARAÚJO BORGES GONÇALVES
A influência das práticas de responsabilidade social interna na motivação humana: um estudo
multicasos em instituições financeiras da cidade de Picos - PI
A comissão examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidência do primeiro,
considera a discente APROVADA.
Picos (PI), 01 de julho de 2011.
__________________________________________________
Prof. Elvia Florêncio Torres, Msc (Orientadora)
__________________________________________________
Prof. Cléverson Vasconcelos da Nobrega, Msc. (Membro)
__________________________________________________
Prof. Josivan Bernardes de Araújo, Esp. (Membro)
5
Dedico esse trabalho à minha mãe, Maria das Graças, pelo
constante apoio e paciência nos momentos mais difíceis
desta caminhada, e ao meu amor, Jonivon, por ter sido tão
essencial para que eu chegasse até aqui.
6
AGRADECIMENTOS
Não foi fácil, e não seria possível sem a contribuição de pessoas queridas, portanto gostaria de
agradecer:
A Deus, primeiramente, por me guiar e me dar forças todos os dias, pelo dom da vida.
A minha mãe, Maria das Graças, pela compreensão em meus momentos de ausência.
A minha família por serem a base da minha vida, pelo cuidado e carinho sempre.
Ao meu amor, Jonivon, pelo companheirismo e o encorajamento sempre, por ter tornado a
caminhada mais leve.
A minha orientadora, Élvia Torres, por ter me ajudado na construção desse trabalho, pelas
orientações certas, em dias certos, sempre com muito zelo e atenção.
A professora Ana Márcia Batista Almeida por ter me fornecido a base inicial para a
construção desse trabalho.
Aos Bancos que abriram as portas para a realização dessa pesquisa, possibilitando a criação
de novos conhecimentos, a formação de novos pensamentos e enfim, a própria elaboração
desse trabalho.
A minha madrinha Flávia pela contribuição inicial.
A minha cunhada Jany pela contribuição final.
A minha amiga Fernanda pelos tempos disponibilizados a me ajudar.
Essa conquista é nossa!
7
“Nada pode saciar os apetites humanos, pois a natureza nos deu a faculdade de tudo desejar, mas não nos
deixa senão provar poucas coisas, disto resultando um descontentamento permanente, e um desgosto pelo
que possuímos, o que nos faz culpar o presente, louvar o passado e desejar o futuro, ainda que sem razão.”
Maquiavel
8
RESUMO
A Revolução Industrial promoveu mudanças expressivas no cenário organizacional. Tais
mudanças refletiram especialmente nas áreas sociais, que passaram a exigir um maior
comprometimento das empresas no que se refere à ética e à transparência nas ações. Uma
nova forma de gerir foi implementada, priorizando relações de respeito para com os diversos
públicos envolvidos, sobretudo os colaboradores. Surge então a reflexão sobre o alcance das
práticas sociais também na motivação humana tendo em vista suas políticas de valorização e
respaldo para com os funcionários. Assim, a presente pesquisa objetivou analisar a influência
das práticas de responsabilidade social interna, adotadas por instituições financeiras da cidade
de Picos – PI, na motivação de seus colaboradores. Para tal, buscou-se identificar o grau de
conhecimento dos gestores das instituições financeiras no que tange as práticas de
responsabilidade social; verificar a abrangência dessas práticas; investigar o grau de
motivação dos colaboradores; e, finalmente relacionar a influência das práticas com o fator
motivacional. Torna-se, assim, importante por pautar questões atuais e dinâmicas da área
social, ampliando os conhecimentos sobre uma possível ferramenta motivacional. Nesse
sentido, fez-se uma pesquisa multicasos e de campo, de abordagem qualitativa e quantitativa,
e objetivamente exploratória, cujos dados foram colhidos através de questionários aberto e
fechados e bibliografias. Constatou-se a utilização das práticas sociais nas instituições e a sua
inter-relação com a motivação humana através de posicionamentos tomados pelos gestores
relacionados ao bem-estar dos colaboradores. Conclui-se, através das análises, que é preciso
inicialmente crer nos colaboradores e em suas capacidades para que toda atitude social seja
concreta o bastante a ponto de tocar em seu alvo principal, o ser humano.
Palavras-Chave: Responsabilidade Social. Motivação Humana. Práticas Sociais.
9
SUMMARY
The Industrial Revolution promoted expressive changes in the organizational scenario. Such
changes reflected specially the social areas, which started to demand a greater commitment
from the companies in reference to ethic and to transparency in the actions. A new form of
generating was implemented, giving priority to respect relations to the diverse public
involved; overall the collaborators. Arise then, a reflection about the achievement of the social
practices also on the human motivation, having in mind its politics of valorization and support
to the employees. Therefore, the present research had as objective to analyze the influence of
the practices of internal-social responsibility, which are adopted by financial institutions of
the city of Picos-PI, in the motivation of its collaborators. To which attempted to identify the
degree of knowledge from the managers of the financial institutions regarding the practices of
social responsibility; verify the embrace of these practices; investigate the degree of
motivation from the collaborators; and finally relate the practices influence with the
motivational factor. Becoming then, important for enrolling current questions and dynamics
of the social area, amplifying the knowledge in regards to a possible motivational tool. At this
sense, a multi-case and of field research was made involving qualitative and quantitative
approaches and objectively exploratory, such data was collected through the questionnaires,
open and closed, and also bibliographies. It was certified that the utilization of social practices
in the institutions and to its inter-relation with the human motivation through position taken
by the managers related to the well being of the collaborators. It is concluded through the
analyses that it is necessary initially to believe in the collaborators as well as their capacity
so that all the social attitude may be concrete enough to a point where it can reach its main
target, the human being.
Key Words: Social Responsibility .Human Motivation. Social Practices
10
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Relação de gestores por Banco........................................................................ 42
QUADRO 2: Inter-relação da responsabilidade social e motivação ...................................... 66
11
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Porcentagem da amostra pesquisada nos Bancos .............................................. 39
TABELA 2: Distribuição do público interno pela variável idade .......................................... 44
TABELA 3: Distribuição do público interno pela variável tempo de serviço ........................ 45
TABELA 4: Predominância dos quesitos socialmente responsáveis ..................................... 58
TABELA 5: Características da motivação ............................................................................ 61
TABELA 6: Responsabilidade social como ferramenta de motivação .................................. 65
12
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁGICO 1: Amostra pesquisada das instituições financeiras de Picos/PI .......................... 39
GRÁFICO 2: Utilização das práticas sociais pelas instituições financeiras .......................... 52
GRÁFICO 3: Utilização das práticas sociais no ambiente interno ........................................ 52
GRÁFICO 4: Reconhecimento dos trabalhos bem-feitos ..................................................... 54
GRÁFICO 5: Incentivo ao trabalho em equipe .................................................................... 56
GRÁFICO 6: Incentivo às relações de amizade ................................................................... 57
GRÁFICO 7: Valorização do colaborador ........................................................................... 59
GRÁFICO 8 : Significado do trabalho ................................................................................. 63
13
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow .................................... 29
FIGURA 2: Teoria dos dois fatores segundo Herzberg ......................................................... 31
FIGURA 3: Comparação entre as teorias de Maslow e Herzberg .......................................... 33
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................... .14
1.1 Problemas de Pesquisa......................................................................................................15
1.2 Objetivos............................................................................................................... .............15
1.2.1 Objetivo geral...................................................................................................................15
1.2.2 Objetivos específicos.......................................................................................................16
1.3 Justificativa........................................................................................................................16
2 REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................................18
2.1 Responsabilidade Social...................................................................................................18
2.1.1 Contexto Histórico...........................................................................................................22
2.1.2 Responsabilidade Social Externa.....................................................................................24
2.1.3 Responsabilidade Social Interna......................................................................................25
2.2 Motivação Humana...........................................................................................................27
2.2.1 Teorias Motivacionais......................................................................................................28
2.2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades........................................................................29
2.2.1.2 Teoria dos dois fatores..................................................................................................31
2.2.1.3 Hierarquia das Necessidades X Teoria dos dois Fatores.........................................32
2.3 Responsabilidade Social e Motivação Humana..............................................................34
3 METODOLOGIA................................................................................................................36
3.1 Conceitos de Metodologia.................................................................................................36
3.2 Caracterização da Pesquisa..............................................................................................36
3.3 Delimitação da pesquisa...................................................................................................38
3.4 Estratégia de coleta de dados e instrumento de pesquisa..............................................40
3.5 Estratégia de tratamento e análise de dados..................................................................40
4 ANÁLISE DOS DADOS......................................................................................................42
4.1 Perfil dos respondentes.....................................................................................................42
4.2 Responsabilidade social na visão dos gestores................................................................45
4.3 Abrangência das práticas de responsabilidade social nas instituições financeiras.....50
4.4 Grau de motivação dos colaboradores das instituições financeiras.............................61
4.5 A influência das práticas sociais na motivação dos colaboradores..............................64
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................71
REFERÊNCIAS......................................................................................................................73
15
APÊNDICES............................................................................................................................76
ANEXO....................................................................................................................................81
16
1 INTRODUÇÃO
A Revolução Industrial promoveu mudanças expressivas no cenário organizacional.
Sua estratégica maquinaria ampliou a produtividade, acarretando modificações que afetariam
especialmente a classe operária, obrigando os gestores a repensar sobre as condições de
trabalho. Esse novo contexto de evolução do processo produtivo traria também aspectos
contrários, ao passo que geraria desestímulo da força de trabalho devido, entre outros fatores,
a sua intensa e rotineira jornada.
A produção em massa demandava especialização e agilidade no trabalho, de tal modo
que os recursos humanos eram selecionados mediante força física e velocidade, a fim de
render o máximo possível aos seus gestores. Assim, novos métodos de trabalho foram sendo
experimentados na busca de melhores resultados para a organização, trazendo à tona uma
questão que seria o limiar dessa condição almejada: os fatores de motivação dos operários.
Os métodos obsoletos de trabalho, sem as míninas condições físicas e psicológicas,
incentivaram os gestores a repensar os fatores da motivação humana. Concomitantemente
passava a existir a preocupação em melhorar os processos de trabalho, mudando a conjuntura
da forma de motivar no sentido de adaptar os funcionários à nova rotina. Assim, as empresas
assumiam cada vez mais um compromisso com a melhoria ampla e preventiva, da qualidade
de vida e satisfação dos colaboradores.
Atualmente, uma organização bem sucedida tem consciência da importância do bem-
estar e da satisfação do seu “corpo humano” para um melhor rendimento, imagem, retorno
financeiro, além da sua manutenção no mercado. Deste modo, percebe-se ao longo da história
da gestão de pessoas, que em termos de motivar os colaboradores o que mudou foram os
métodos utilizados.
Surge então, cada vez mais, a preocupação em ofertar aos colaboradores condições de
trabalho diferenciadas, exigindo das organizações uma postura voltada para ações mais
sociais, embasadas na ética e transparência na gestão. Nesse contexto, a prática da
responsabilidade social é cada vez mais adotada pelas empresas que almejam o melhoramento
dessas condições, ao mesmo tempo em que estará contribuindo para a preservação dos
recursos ambientais e culturais, garantindo assim, o respaldo necessário para as gerações
futuras, através da sua responsabilidade para com a sociedade em geral.
Destarte, o presente trabalho objetiva discutir as formas de influência das práticas de
responsabilidade social, adotadas por instituições financeiras da cidade de Picos – PI, mais
17
especificamente tratadas neste trabalho como algumas instituições da rede bancária, na
motivação de seus colaboradores, a fim de compreender melhor essa relação, contribuindo,
possivelmente, na ampliação da utilização dessa ferramenta de melhoramento social da
organização.
1.1 Problema de Pesquisa
Presentemente, as instituições financeiras têm atentado para a importância da sua
atuação regulada em valores éticos e culturais, em meio às grandes lacunas de desequilíbrio e
desigualdades, agravadas ao longo do tempo. Tais ações buscam atenuar situações reais de
disparidade, criando um ambiente de trabalho sociável, onde cada colaborador é valorizado
mediante seus atributos.
A forma de valoração dos colaboradores reflete, pois, diretamente no seu
comportamento organizacional, levantando incógnitas no sentido de melhor entender as
determinantes dos fatores motivacionais.
É evidente que a qualidade de vida no trabalho é um item condicionante de um bom
rendimento do colaborador. Sanar suas necessidades mais básicas não é mais um indicador de
qualidade e sim um compromisso vital de qualquer organização, necessitando-se, portanto, da
utilização de práticas mais sociais que instigue o colaborador a querer e ser o seu melhor.
Deste modo, a responsabilidade social aplicada nestas instituições financeiras gera,
além do diferencial competitivo, uma visão ampla e flexível do ambiente interno e externo,
sendo esta também, uma possível influenciadora da motivação humana. Nesse contexto, o
presente trabalho procura identificar respostas à seguinte questão: de que forma as práticas
de responsabilidade social interna, adotadas por instituições financeiras da cidade de
Picos - PI, influenciam a motivação humana de seus colaboradores?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
18
Analisar a influência das práticas de responsabilidade social interna, adotadas por
instituições financeiras da cidade de Picos – PI, na motivação de seus colaboradores.
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar o grau de conhecimento dos gestores das instituições financeiras no que
tange as práticas de responsabilidade social;
Verificar a abrangência das práticas de responsabilidade social nas instituições
financeiras;
Investigar o grau de motivação dos colaboradores das instituições financeiras;
Relacionar a influência das práticas de responsabilidade social interna com o fator
motivacional dos colaboradores nas instituições financeiras analisadas.
1.3 Justificativa
A busca pelo melhoramento constante das condições de trabalho torna-se fundamental
para uma gestão eficaz. O fator motivacional passa a ser um requisito importante no
desenvolvimento das organizações e na atuação melhorada das atividades. Não obstante, as
empresas que não se atêm a esse detalhe estão em crescimento contrário às outras, afinal este
requisito há muito deixou de ser um diferencial, tornando-se uma condição fundamental.
As ações empresariais, fundamentadas na responsabilidade social, que buscam um
maior comprometimento da empresa com a satisfação das necessidades dos colaboradores,
bem como em aperfeiçoar os métodos de trabalho visando uma jornada satisfatória, tornam-se
necessárias devido sua influência no comportamento humano. A utilização dessas práticas
poderá resultar na formação de um quadro de pessoal mais estimulado, ampliando suas
influências nos resultados finais.
Portanto, é necessário, no cenário atual, que as organizações sejam flexíveis o bastante
para administrar possíveis conflitos ou insatisfações de seus colaboradores e clientes,
utilizando-se para tal de práticas mais sociais, pautadas na ética e na transparência, a fim de
19
amenizar ou sanar suas consequências, obter resultados diferenciados e, basicamente, manter-
se no complexo ambiente empresarial.
Deste modo, o presente trabalho colabora empiricamente no sentido de propor uma
análise da realidade de instituições financeiras da cidade de Picos - PI, no que tange o grau de
conscientização dos gestores sobre a importância da prática da responsabilidade social como
componente essencial para melhoria significativa do desenvolvimento e desempenho das
atividades.
No âmbito científico esta pesquisa engloba e relaciona áreas relevantes da
Administração, gerando um diálogo entre a Gestão de Pessoas e a Responsabilidade Social,
focando especialmente a influência desta última no comportamento organizacional. Tal
pesquisa torna-se, portanto, relevante por tratar de um assunto que, apesar de ser
constantemente enfatizado por autores atuais, estará sempre em evolução tendo em vista que a
busca pelo melhoramento das práticas sociais das instituições financeiras é uma questão
dinâmica, suscetível a mudanças e/ou aperfeiçoamentos.
Trabalhar a motivação humana dos colaboradores e entender os fatores que são
realmente construtores de um comportamento positivo é algo complexo, ao passo que, cada
indivíduo possui particularidades intrínsecas que os levam a ter determinadas necessidades e
atitudes distintas, porém, há maneiras de se estimular bons desempenhos. Um colaborador
que é constantemente tratado com respeito, em um ambiente que busca sanar necessidades
básicas e abre espaço para empreender necessidades secundárias, com efeito, será bem
sucedido em suas atividades e nos resultados finais da organização.
Dessa forma, esta pesquisa é motivada pelo interesse de entender os fatores que
influenciam o comportamento, relacionando-os às práticas de responsabilidade social
utilizadas por instituições, já que estas práticas prevêem tudo o que engloba respeito,
tratamento igualitário e estímulo adequado. Além disso, visa e trabalha o “cuidado” com o
colaborador, tornando-se ferramenta importante para estudo, conhecimento e adoção por
empresas.
Diante do que foi enfatizado, acredita-se que este trabalho possa ainda servir de
embasamento para estudos futuros por trazer informações importantes a respeito do tema,
servindo ainda para o aprimoramento da prática mencionada tendo em vista que as políticas
de gestão de pessoas passam a valorizar o ser humano, sendo estes criativos, inovadores e
capazes de proporcionar o crescimento das organizações no mundo dos negócios cada vez
mais competitivo.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Responsabilidade Social
O dinamismo do termo Responsabilidade Social gera diferentes visões no que tange a
definição dessa prática, que vem sendo moldada ao longo do tempo, diante de diversos
cenários e consequentemente, conceituado por vários autores, agregando assim vários pontos
de vista em torno da sua abrangência.
Chiavenato (2006, p. 483) diz que “[...] o conceito de responsabilidade social da
organização está condicionado pelo meio ambiente social, político, econômico, os grupos e
organizações afetados e o tempo.” Nesse sentido, correlaciona-se a este termo várias questões
que abrangem de uma forma geral a busca por conjunturas mais igualitárias, pelo equilíbrio
nas gestões e seus públicos internos, bem como, no sentido mais amplo, pelo controle e uso
moderado de recursos naturais e do meio ambiente em geral.
Segundo o Instituto Ethos (2010, p.?):
Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação
ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona
e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as
gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais.
A ética e a transparência retratam os princípios e valores que fundamentam as políticas
de responsabilidade social, através da qual esta prática se alicerça e se embasa, guiando as
empresas para atuarem de tal forma perante todos os membros envolvidos, direta ou
indiretamente, com seu negócio. São, portanto, aspectos inseparáveis de qualquer
conhecimento sobre responsabilidade. A ética direciona as atitudes para o agir de maneira
ponderada, ou seja, pautada no correto, independentemente das variantes culturais, enquanto
que a responsabilidade social apregoa atitudes sensatas para com o ser humano e qualquer
forma de recurso das quais dependa o seu bem estar e sobrevivência. Constitui-se assim uma
relação de interdependência em que as práticas sociais são construídas sobre princípios éticos.
21
Sobre os aspectos citados, Corrêa e Corrêa (2006, p. 235) discorrem a cerca dos
benefícios de uma gestão ética para com a sociedade afirmando que:
A preocupação com a gestão dos aspectos de ética tem melhorado a sociedade –
políticas de oportunidades iguais reduzem as discriminações de funcionários com
bases idiossincráticas, políticas de restrições a empresas que utilizam trabalho
infantil reduzem estas práticas, políticas de produção sustentável, reciclagem e
responsabilidade social têm melhorado, ainda que vagarosamente, as condições
sociais.
Dessa forma, as organizações procuram trabalhar cada vez mais de forma visível e
clara para com a sociedade em geral, mediante um novo mercado que oferece e exige das
mesmas uma postura de prestar conta do seu trabalho e proporcionar benefícios a todos,
reforçando o compromisso de transparência que as empresas devem ter no que se refere às
atitudes que de alguma forma impactam ou comprometem o bem estar social. Há, para tal,
“uma crescente tendência de incentivo à publicação de balanços sociais mais coerentes com as
propostas das empresas interessadas em aplicar a responsabilidade social empresarial à gestão
de seu negócio” (INSTITUTO ETHOS, 2007, p. 6), buscando deste modo, firmar o conceito
social nas empresas, introduzir a transparência nos processos e, consequentemente, firmar
uma maior aproximação com a sociedade.
O balanço social faz uma analogia entre princípios éticos e responsabilidade social da
organização abrangendo tópicos que tratam de aspectos ambientais, econômicos e sociais
empregados pela empresa em sua administração. Cria-se assim um relacionamento maduro
entre as empresas e os diversos stakeholders envolvidos, ou seja, todos os membros que de
alguma forma podem influenciar, interna ou externamente, o negócio. A empresa divulga
quais metas pretende seguir em relação a práticas mais socialmente responsáveis e
compromete-se a partir daí a cumpri-las, tendo em vista o conhecimento, acompanhamento e
a cobrança de tais metas pelos públicos abrangidos. De acordo com o Guia para Elaboração
de Balanço Social e Relatório de Sustentabilidade (2007, p. 5) o balanço social:
[...] é a oportunidade de a empresa compreender como as ações divulgadas estão em consonância com sua visão estratégica e com os compromissos estabelecidos por sua
liderança em direção à sustentabilidade, além de abrir um espaço de conhecimento
mais aprofundado sobre sua gestão, com a possibilidade de estreitar relações com
diversos públicos.
22
A responsabilidade social está, portanto, intrinsecamente relacionada ao sucesso
organizacional por nortear ações transparentes e participativas, por buscar o melhoramento na
gestão e nos seus reflexos, além de ser formadora e/ou consequência de um novo mercado
consumidor, mais exigente, que determina uma competitividade mais “limpa” em termos de
zelar pela preservação do ambiente e por igualdade no trabalho. Ashley (2005, p. 8) ressalta
que “a preocupação com a responsabilidade social tornou-se um diferencial fundamental para
tornar as organizações mais produtivas e garantir o respeito do público e, enfim, sua própria
viabilidade”.
Ainda sobre essa óptica, Czinkota e Dickson (2001 apud FERREIRA e BARTHOLO,
2005) definem a responsabilidade social como um conjunto de filosofias, políticas e ações de
marketing com a intenção primordial de melhorar o bem-estar social. Destarte a amplitude
dessa prática é, também, uma forma de estratégia utilizada pelas organizações para
valorizarem o próprio negócio, fortalecendo a marca e aumentando o faturamento, através de
divulgações e formação de uma imagem atrelada às práticas sociais. Kotler e Armstrong
(1998 apud FERREIRA e BARTHOLO, 2005) relacionam assim a responsabilidade social
com a estratégia de negócio, afirmando que esta pode ser utilizada como um instrumento de
gestão capaz de gerar resultados positivos para comunidade, e, sobretudo para empresa. Nesse
sentido, a inegável interligação entre as práticas sociais e as atitudes estratégicas para atrair
clientes não deve ludibriar o real sentido das ações socialmente responsáveis, ou seja,
estratégia não é a essência dessas atitudes, mas sim estabelecer relações de respeito para com
os seus públicos envolvidos pela simples consciência de contribuir para uma sociedade
melhor.
A abrangência da área de responsabilidade social tem seu alicerce ainda mais
fortalecido ao tratar da esfera sócio-ambiental, questão tão valorizada na atualidade, devido a
um maior conhecimento da sociedade em relação às carências e problemas ambientais
agravados ao longo dos anos. Havendo, portanto, paulatinamente uma maior mobilização das
pessoas para com o cuidado e a preservação do meio. Melo Neto e Froes (2001) acrescentam
que o caráter sócio-ambiental visa a responsabilidade social como estratégia de
relacionamento com a comunidade, no intuito de promover a cidadania individual e coletiva,
tendo em vista seu desenvolvimento.
Assim sendo, a preocupação com a ética, o meio ambiente, as condições de trabalho
igualitárias, ou até mesmo, os interesses econômicos, levaram as organizações a pensarem de
forma sistemática as questões sociais junto ao planejamento e a estratégia sustentável dos
negócios para a sociedade. Tal prática passa a ser então utilizada como solução para os
23
problemas relacionados ao contexto social interno e externo da organização. Certo et al.
(2005, p. 262) enfatizam ainda:
[...] responsabilidade social como o grau em que os administradores de uma
organização realizam atividades que protegem e melhoram a sociedade para atender
aos interesses econômicos e técnicos da organização. Em outras palavras, exercer a
responsabilidade social da organização implica a realização de atividades que podem
ajudar a sociedade, ainda que não contribuam diretamente para aumentar a
lucratividade da empresa.
Trata-se, deste modo, de reconhecer que uma organização não é um núcleo isolado,
mas parte de um todo, onde impacta e sofre impactos, estabelecendo relações com vários
públicos, devendo, nesse contexto, adotar um modelo de gestão que firme um bom
relacionamento com todos. Chiavenato (2006, p. 483) reforça que:
A organização é bem-sucedida e alcança eficácia quando consegue alcançar seus
objetivos e ser capaz de atender às necessidades de seu meio ambiente e dos
parceiros envolvidos. Sob essa ótica, a responsabilidade social da organização se dá
quando cumpridas as prescrições de leis e de contratos, constituindo uma resposta da
organização às necessidades da sociedade, isto é, internalizando o que é bom para a sociedade e respondendo ao que a sociedade espera da organização.
A responsabilidade social defende, portanto, o respeito em todas as esferas,
organizacional e individual, para com seu meio. É ferramenta de melhoramento social, que
contribui para um mundo melhor, seja em qual for a área em que esteja atuando, seja de forma
consciente ou involuntariamente. Práticas sociais geram contextos mais igualitários.
Adicionalmente ao tema da responsabilidade social, mediante a existência ainda, por
parte das empresas, de ações que visam a amenizar determinadas situações de disparidade
sociais, mas cujas atuações não são ligadas e contínuas, ou seja, buscam apenas fornecer uma
“ajuda” temporária por obediência a seus valores e crenças ou por cobrança da sociedade em
geral é que se torna importante ressaltar as diferenças entre atitudes filantrópicas e atitudes
fincadas na responsabilidade social.
Assim, Melo Neto e Froes (2004, p. 27 apud GUIMARÃES, 2009, p. 27) argumentam
que “a filantropia é uma „simples doação‟, fruto da maior sensibilidade e consciência social
24
do empresário. A responsabilidade social é uma „ação transformadora‟. Uma nova forma de
inserção social e uma intervenção direta em busca da solução de problemas sociais”.
Há a idéia ainda de que uma colaboração dirigida a sanar uma emergência individual
pode substituir à coletiva, partindo do princípio de que é necessário antes amparar uma causa
do que nenhuma, porém a sociedade, a vida, o meio ambiente, o ser humano, especialmente
na sua função colaborador, não necessita de uma ação que veja seus direitos, seus valores, seu
potencial e necessidades básicas apenas por um momento ou dia, essa atitude não ambiciona
resolver o problema, necessita, por conseguinte, que haja uma ação permanente, que lhe
ampare e lhe dê a segurança imprescindível para que possa ser e se sentir uma pessoa com
dignidade.
2.1.1 Contexto Histórico
As buscas por igualdades trabalhistas e até mesmo a percepção por parte da sociedade
dos impactos ambientais que começavam a refletir diretamente em todo o mundo, fizeram
surgir uma maior preocupação à cerca dos dilemas sociais e a partir de então, a necessidade de
análises sobre este contexto tão influenciado pelas próprias organizações. Nesse sentido, o
Instituto Ethos (2010, p.?) faz uma síntese do contexto histórico da conscientização
empresarial sobre as práticas da responsabilidade social:
Foi na Europa dos anos 1970 que a sociedade passou a cobrar maior
responsabilidade social das empresas. Em 1977, a França tornou-se pioneira na
criação de uma lei que obriga empresas com mais de 300 funcionários a divulgar em
balanços suas ações sociais. No Brasil, [...] o tema começou a sensibilizar algumas
empresas no início dos anos 1990 e ganhou forte impulso ao longo da década, pela
ação de entidades não-governamentais e institutos de pesquisa e pelo engajamento
da iniciativa privada nas novas políticas sociais do governo.
O surgimento da globalização revolucionou o comportamento dos mercados,
destruindo fronteiras, ampliando oportunidades e enfatizando as questões da responsabilidade
social em meio à formação de um novo público consumidor, mais consciente e exigente
quanto às ações das empresas. Gerou-se assim, várias discussões sobre o tema, que passou a
ser abordado com mais freqüência em empresas de diferentes ramos de atividades que têm em
25
comum a preocupação com o exercício da responsabilidade social. Nesse contexto, Ashley
(2005, p.07) afirma:
[...] um dos efeitos da economia global é a adoção, por todo o mundo, de padrões
éticos e morais mais rigorosos, seja pela necessidade das próprias organizações de
manter sua boa imagem perante o público, seja pelas demandas diretas do público
para que todas as organizações atuem de acordo com tais padrões.
Houve ainda, no âmbito da área de estratégia, discussões literárias sobre a admissão ou
não por parte das organizações em atividades volvidas para as práticas de responsabilidade
social, surgindo uma contestação entre o ponto de vista clássico que visa atividades voltadas
exclusivamente para o lucro, e o ponto de vista contemporâneo que assume o bem-estar da
sociedade como uma das responsabilidades da organização. Friedman (1962 apud CERTO et
al, 2005, p. 262) defensor do ponto de vista clássico relata que:
[...] existe uma, e apenas uma, responsabilidade social empresarial – usar seus recursos e empregá-los em atividades projetadas para aumentar seus lucros, desde
que elas permaneçam dentro das regras do jogo, que são engajar-se na concorrência
aberta e livre, sem logro ou fraude [...] Poucas tendências podem minar tão
completamente os fundamentos de nossa livre sociedade como a aceitação, por parte
dos administradores das corporações, de outras responsabilidades sociais que não as
de gerar tanto dinheiro para seus acionistas quanto possível. Essa é uma doutrina
fundamentalmente subversiva.
Contrapondo este conceito de empresas como entidades meramente econômicas, o
ponto de vista contemporâneo considera as mesmas como membros da sociedade e, portanto
com amanhado para com elas. Nesse contexto, Davis (1975 apud CERTO et al, 2005, p. 263)
alega que “as empresas devem operar como um sistema de mão dupla, com recebimento
aberto de informações da sociedade e divulgação também aberta de informações acerca de
suas operações com o público.”
Assim, embora o objetivo basilar da maioria das organizações seja o lucro, este deve
ser calcado em princípios éticos e como tal, estar em consonância com o subsídio a problemas
sociais mesmo que externos à sua área de operação, pois, na medida em que se constrói uma
sociedade mais próspera em termos gerais, as empresas, paulatinamente, aumentarão seus
lucros.
26
Nesse sentido, faz-se necessário o conhecimento e a conscientização por parte das
empresas da essência dos princípios sociais, bem como de sua abrangência, a fim de que as
ações surtam o verdadeiro efeito a que se propuseram e que impactem positivamente nos
diversos públicos envolvidos. Destarte, a responsabilidade social é subdividida em externa e
interna para que suas práticas possam englobar todas as esferas sociais.
2.1.2 Responsabilidade Social Externa
Trata do compromisso da organização para com o ambiente em que está inserido.
Dessa forma, uma empresa ambientalmente responsável tem em incomum a adoção de
práticas racionalizadas para com o meio. Estuda o uso de técnicas de produção que
empreguem os recursos naturais de forma consciente, degradando o menos possível. Abrange
as políticas ambientais para que façam parte do cotidiano da organização, repassando esse
pensamento para os todos que a compõe. De acordo com Corrêa e Corrêa (2006, p.237):
O termo produção sustentável em geral é associado a práticas produtivas adotadas
pelas gerações atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que
prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras gerações de atender a suas
necessidades.
A produção passa, então, a ser feita seguindo exigências éticas e critérios de
sustentabilidade, a fim de possibilitar equidade de consumo das gerações, ou seja,
conscientização. As organizações precisam estar atentas e flexíveis a esse novo contexto e
adotar o termo sustentável em qualquer atividade realizada, desde a produção até a entrega
final, tendo em vista, um maior grau de conhecimento por parte da sociedade sobre a
importância da utilização de meios sustentáveis, seja em atitudes cotidianas, em selecionar
empresas que produzem e agem de maneira sustentável e, até mesmo, em cobrar do governo
uma postura firme sobre tal aspecto, conforme ressalta Silva (2010, p.68):
As economias sustentáveis, com tecnologias limpas, sepultarão antigas estruturas
firmadas em modelos predatórios. [...] Nessa “seleção natural”, o poder de decisão
27
estará com a consciência globalizada de uma população cada vez mais atenta, que quer saber a origem do produto, questiona a forma como ele é produzido e
descartado, conhece os danos que pode causar ao meio ambiente. E exige ética do
mercado e do poder público.
Pequenas atitudes farão grandes diferenças em termos de preservar, portanto as
organizações devem estudar formas de reciclar, recuperar e reutilizar seus produtos, usar
insumos que não afetem tanto o meio ambiente, cuidar dos resíduos, além de verificar quais
aparelhos gastam mais ou menos energia entre tantos outros aspectos que podem ser
observados. Sobre esse aspecto, Seiffert (2009, p. 23) contextualiza:
[...] o desenvolvimento sustentável constitui-se na adoção de um padrão de
desenvolvimento requerido para obter a satisfação duradoura das necessidades
humanas, com qualidade de vida. Isto necessariamente implicará na eficácia do uso
dos fatores de produção dos recursos naturais (matérias-primas e insumos de
processo) e sociais (mão-de-obra).
O mercado consumidor está cada vez mais exigente e a crescente demanda por
produtos sustentáveis obriga as organizações a pensarem as práticas socialmente responsáveis
que irão, além de contribuir com a preservação do meio ambiente, ofertar um diferencial
competitivo. Dessa forma, torna-se cada vez mais evidente e importante a observação de que
“a visão que desconsidera a natureza, as comunidades e o destino do país e do mundo não é
uma boa estratégia empresarial. O empresário sabe que está lidando com um consumidor mais
consciente, em todos os seguimentos sociais” (SILVA, 2010, p. 70).
A responsabilidade social externa cuida, portanto, do meio ambiente e da sociedade
em geral procurando sanar divergências e conflitos, consequências do uso desordenado dos
recursos naturais ao longo dos anos e, para tal, reflete a conscientização sobre a utilização
regrada desses recursos. É, sinteticamente, uma forma de desenvolvimento sustentável, nas
quais as necessidades sociais são vistas a curto e longo prazo.
2.1.3 Responsabilidade Social Interna
28
Atualmente, a relação das organizações com seus públicos internos não se limitam a
relações trabalhistas de tarefas e salário, há em sua essência vários feitios que transcendem a
própria legislação específica e geram obrigações para com seus colaboradores.
A noção de responsabilidade social enfatiza a necessidade de disseminação de suas
práticas no ambiente interno antes mesmo do externo, constituindo um instrumento de
ampliação das práticas incorporadas, refletindo fora da organização. A priorização do público
interno deve-se, além da consciência necessária a cerca do valor inestimável dos recursos
humanos, ao grande poder que o mesmo tem de transmitir aos clientes o clima organizacional
e sua satisfação ou insatisfação em compor aquele quadro de pessoal, sendo, assim, uma
ferramenta poderosa de formação de imagem no público externo, podendo afetar positiva ou
negativamente o desempenho pretendido pela organização.
“A responsabilidade social interna [...] prioriza o bem-estar de seus funcionários,
procurando fomentar um clima organizacional saudável e promovendo um processo de
comunicação caracterizado pela transparência, além de cumprir as obrigações legais”
(BARROS, 2008, p. 38).
Ampliando esse pensamento, Allen (1958 apud LACOMBE, 2005, p. 16) destaca que
“as pessoas são os únicos elementos diferenciados de uma organização. Pessoas excepcionais
podem fazer funcionar bem uma organização precária. Pessoas desmotivadas ou
incompetentes podem anular a mais perfeita organização”.
As pessoas são, portanto, o ponto basilar de qualquer empresa. Se estimuladas a darem
seu melhor através de incentivos, respeito e reconhecimento, serão o ponto forte da
organização que terá delas muito mais do que esperava, porém sem esses atributos o
colaborador pode tornar-se um empecilho aos planos almejados, por impactar diretamente a
atuação e a idéia formada pelo público externo. Deve-se, também, a esses fatores a grande
necessidade da utilização de práticas pautadas na responsabilidade social.
No âmbito interno da organização tais práticas ressaltam o diálogo e participação,
respeito ao indivíduo e trabalho decente, justificando as ações que são estabelecidas
principalmente perante os colaboradores. O Instituto Ethos (2007, p.?) relata que:
A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da OIT (Organização Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto indispensável. A empresa deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de seus empregados, bem como na melhoria das condições de trabalho e
no estreitamento de suas relações com os empregados. Também deve estar atenta
29
para o respeito às culturas locais, revelado por um relacionamento ético e responsável com as minorias e instituições que representam seus interesses.
Uma gestão é, pois, apontada como socialmente responsável quando é essencialmente
reconhecida pelo seu público interno, que fazem a empresa e a leva a atingir realmente seus
objetivos. As relações, nessa situação, são de transparências e participações entre ambos,
criando um vinculo social em que o colaborador deixa de ser visto como uma força de
trabalho e passa a ser tratado como membro importante e decisivo para o sucesso
organizacional.
2.2 Motivação Humana
Motivação significa o impulso que uma pessoa tem que a instigue a alcançar um
objetivo específico. Varia de intensidade de pessoa para pessoa, de situação para situação e
até mesmo de tempo para tempo. Conforme alega Robbins (2005, p. 132):
[...] motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação. Obviamente,
as pessoas diferem quanto as suas tendências motivacionais básicas. [...] seu nível
varia tanto entre os indivíduos como em apenas um único indivíduo, dependendo da situação.
Assim sendo, a desmotivação para determinada tarefa não significa ausência de
impulso em uma pessoa, mas divergência quanto às preferências motivacionais, pois o fato de
uma pessoa está desmotivada para a realização de um trabalho específico não significa que a
mesma não tenha motivação para realizá-lo em outra ocasião ou tempo, que esteja mais
conveniado ao seu interesse.
Kast e Rosenzweig (1970 apud CHIAVENATO, 2006) destacam que motivo é fator
impulsionador responsável pelo agir de uma pessoa, de determinada maneira, ou que gera, ao
menos, inclinação a um comportamento específico.
Dessa forma, uma pessoa pode receber estímulos internos ou externos que orientarão
sua ação, incitando a pessoa a operar para alcançar a meta pretendida. A motivação é, pois,
30
grande influenciadora do comportamento humano à medida que rege a direção para qual será
transferido um esforço.
2.2.1 Teorias Motivacionais
A Revolução Industrial mudou drasticamente os métodos de trabalho fazendo surgir,
paulatinamente, em meio à evolução, problemas referentes à adaptação dos colaboradores ao
ritmo veloz do novo cenário industrial. A diferença no rendimento de um colaborador para o
outro dentro de situações idênticas e/ou distintas e alterações comportamentais de
desmotivação refletiam diretamente nos resultados da organização, impulsionando os gestores
a estudar técnicas de motivação que, inicialmente, visavam o lucro da organização, sendo o
bem estar do colaborador tratado como secundário.
“Há pouco tempo, as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos
– quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, como
meros agentes passivos da administração.” (CHIAVENATO, 2006, p.59).
A partir de então pesquisadores ativeram-se a estudar os fatores motivacionais,
fundamentando teorias que explicassem os fenômenos comportamentais que tanto
influenciam o desempenho dos colaboradores e, consequentemente, o fluxo das atividades
organizacionais. Assim, Robbins (2005, p. 132) faz uma menção às antigas teorias
confrontando com as atuais:
[...] Embora sejam hoje muito questionáveis em termos de sua validade, essas teorias
provavelmente ainda são as explicações mais conhecidas sobre motivação dos
trabalhadores. [...] outras explicações mais válidas sobre a motivação foram
elaboradas desde aquela época, mas devemos conhecer as teorias antigas por, pelo
menos, duas razões: (1) elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias
modernas se desenvolveram, e (2) alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e
sua terminologia para explicar a motivação de seus funcionários.
As inúmeras discussões levantadas a respeito das antigas teorias motivacionais não às
tiram o mérito de terem formulado novas hipóteses sobre os fatores influenciadores do
comportamento humano, revolucionando as técnicas empregadas para o aumento da
produtividade, e de servirem de embasamento para novas teorias.
31
Nesse contexto, dentre tantas teorias motivacionais duas são mais apontadas por
autores devido à fácil leitura e compreensão: Teoria da Hierarquia das Necessidades e a
Teoria de Dois Fatores.
2.2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
Elaborada por Abraham Maslow, a hierarquia das necessidades é a teoria motivacional
mais abordada em livros de administração e tomada por gestores, decorrência da sua lógica
intuitiva que possibilita um simples entendimento aos leitores. Essa teoria é amplamente
reconhecida por executivos da área e considera a hierarquia das necessidades involuntárias e
voluntárias do ser humano decompostas em cinco categorias, sintetizadas em dois grupos –
primárias e secundárias - por ordem de intensidade, conforme figura 1.
Figura 1. Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.
Fonte: Chiavenato (2006, p. 67)
Cada categoria de necessidade tem um grau de importância e/ou prioridade, enquanto
as necessidades primárias são satisfeitas vão surgindo às secundárias, conforme descreve
Robbins (2005, p. 133):
32
Na medida em que cada uma destas necessidades é atendida, a próxima torna-se dominante. [...] o indivíduo move-se para o topo da hierarquia, apresentada em
forma de pirâmide. Do ponto de vista da motivação, esta teoria sugere que, embora
jamais uma necessidade possa ser satisfeita completamente, uma necessidade
substancialmente satisfeita extingue a motivação. Assim, de acordo com a teoria de
Maslow, para motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se
encontra no momento e focar a satisfação naquele nível ou no patamar
imediatamente superior.
Mediante a hierarquização demonstrada na figura 1, destaca-se por ordem de
prioridade as necessidades fisiológicas que são os desejos inatos do ser humano, seguidos dos
de segurança que abrange proteção física e emocional; posteriormente encontram-se as
necessidades sociais que incluem sensação de pertencer a um grupo. As de estima referem-se
a respeito, apreço conquistado, e finalmente, as necessidades de auto-realização que significa
alcance do próprio potencial.
Lacombe (2005) expõe sobre a teoria de Maslow que a motivação humana está
intrinsecamente relacionada à busca por sanar as necessidades insatisfeitas, ou seja, as pessoas
não procuram aquilo que elas já têm. Uma necessidade satisfeita não induzirá a um
comportamento, mas as insatisfeitas motivarão o ser humano a uma determinada ação em
busca da satisfação, a partir das quais uma nova necessidade tornar-se-á prioridade, sem,
porém eliminar as demais.
Dessa forma, essa teoria defende que a motivação é guiada pelo surgimento da
necessidade e que a satisfação da mesma, mesmo que temporariamente, leva o indivíduo a
perceber necessidades mais e mais elevadas, motivando-se para saná-las, daí surge o desejo de
ser bem-sucedido inclusive no trabalho na qual, através de estímulos, dará o melhor de si.
Notifica-se, porém que apesar de ser uma teoria basilar, a partir das quais se
formaram muitos outros pensamentos a respeito da motivação humana, positivos ou
contrários, a teoria de Maslow recebeu várias críticas no que se refere a sua validação,
havendo controvérsias quanto a ausência de comprovação científica da mesma que, segundo
Bergamini (2006), foi paradoxalmente à sua irrestrita aceitação, apoiada em proeminências
muito restritas da pesquisa empírica, ocasionando possíveis dualidades entre teoria e prática.
A hierarquia de Maslow foi também contraposta quanto a sua criteriosidade na
sequência das necessidades e a sua reduzida abrangência em termos gerais dos anseios
humanos, já que nem sempre as necessidades seguem um padrão de predominância, ou seja,
algumas perpetuam em prioridade mesmo que o nível da hierarquia já tenha sido transposto,
dependendo de quanto tempo se ateve sem satisfazer a essa necessidade e o apego que se
33
criou por ela. Pode-se surgir ainda carências além das incluídas na pirâmide, conforme alude
“muitos estudos posteriores à divulgação dessa teoria que não há clara evidência de que as
necessidades possam ser classificadas em apenas cinco categorias distintas ou mesmo de que
essas categorias possam estar estruturadas em uma rígida hierarquia especial” (BERGAMINI,
2006, p. 73). Assim, a lógica intuitiva dessa teoria passou a ser contestada pela falta de
cientificidade, mas nem por isso deixou de ser uma das mais notórias teorias da motivação.
2.2.1.2 Teoria dos dois fatores
Criada por Frederick Herzberg, a teoria dos dois fatores baseia-se no ambiente de
trabalho e no próprio trabalho do indivíduo, explicando como a interação entre ambos produz
a motivação. É pautada em dois fatores distintos, nomeados como extrínsecos ou higiênicos e
motivacionais ou intrínsecos, conforme demonstra a figura 2. Enquanto o primeiro refere-se à
perspectiva ambiental utilizados pelas organizações para motivar os colaboradores, o segundo
refere-se ao cargo e ao grau de satisfação que o mesmo está gerando no indivíduo.
Figura 2. Teoria dos dois fatores segundo Herzberg.
Fonte: Maximiano (2010, p. 267)
Lacombe (2005) descreve como fatores externos ou higiênicos os que se referem ao
ambiente de trabalho, fazendo menção a dados como tipo de supervisão, salário, benefício,
Fatores higiênicos
AMBIENTE DE TRABALHO
Fatores motivacionais
CONTEÚDO DO
TRABALHO
34
conforto, status e segurança. Já os fatores motivacionais relacionam-se a aspectos pessoais de
realização no trabalho tidos como responsabilidade, reconhecimento, aumento de
conhecimento, gosto pelo trabalho, sendo considerados, assim, inerentes à pessoa.
Segundo Maximiano (2010, p. 268 – 269) o “ambiente de trabalho produz satisfação
ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho”. Enquanto que,
“apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho”. A teoria dos
dois fatores de Herzberg associa os fatores higiênicos à satisfação e os fatores motivacionais a
motivação, afirmando que a motivação é resultado da satisfação ou insatisfação com trabalho
em si e não do ambiente, pois é o trabalho que atenderá às necessidades do indivíduo.
Dessa forma, “para introduzir maior motivação no trabalho, Herzberg propõe o
enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente ampliar os
objetivos, responsabilidade e o desafio das tarefas do cargo.” (CHIAVENATO, 2006, p. 70)
Tal teoria afirma, portanto, que o conteúdo do cargo, ou seja, o quanto o mesmo é
favorável para o indivíduo, refletirá na sua motivação, enquanto que o ambiente em geral da
organização, dependendo de suas condições, poderá desmotivar o mesmo, gerando nenhuma
satisfação.
2.2.1.3 Hierarquia das Necessidades X Teoria dos dois Fatores
As teorias de Maslow e de Herzberg são grandes influenciadoras na formação de
pensamento crítico sobre a motivação. Podem ser consideradas como ponto de partida para o
melhor entendimento sobre o comportamento humano, formando opiniões que, favoráveis ou
não, levaram à reflexão e à busca por métodos que melhor estimulam o trabalhador.
Ambas se complementam à medida que relacionam a motivação aos fatores
intrínsecos ao ser humano. A teoria de Maslow prega que o ser humano é motivado pela
necessidade que sente em satisfazer alguma necessidade e que estas são elevadas a partir do
momento em que a anterior já tiver sido satisfeita. Já a teoria de Herzberg afirma que a
motivação está relacionada a o quanto a realização de uma tarefa irá “acrescentar” ou
satisfazer a pessoa.
Contrastando as duas teorias, segundo Maximiano (2010), conclui-se que quanto mais
se chega ao topo da hierarquia maior é a importância dos fatores motivacionais enquanto que
35
Auto-
realização
Estima
Status
Associação
Segurança
Básicas
a base da hierarquia representa a maior importância dos fatores higiênicos. A figura 3
demonstra bem tal definição.
Figura 3: Comparação entre as teorias de Maslow e Herzberg
Fonte: Lacombe (2005)
Silva (2010, p. 29) explica a diferença e relevância dos fatores ao afirmar que:
Os fatores motivacionais são a essência do trabalho em si: a auto-realização, o
reconhecimento, as responsabilidades e o crescimento profissional. Esses fatores
dirigem a satisfação. Diferentemente dos fatores higiênicos que não são suficientes
para motivar os funcionários, mas estes precisam deles para se manter satisfeitos, ou
seja, para pouparem a insatisfação.
Percebe-se, dessa forma, que ambos os fatores tem importância e influencia sobre o
comportamento humano. Em alguns, determinados fatores podem ser mais determinantes, em
outros, menos. O certo é que a motivação em si está dentro de cada pessoa, que sente
estímulos em graus diferentes de outras, como seres diferentes que são, com características e
personalidades distintas, com necessidades intrínsecas. Podendo estes estímulos diferir de
intensidade até mesmo na própria pessoa dependendo da situação e se uma necessidade maior
não persiste naquele momento.
36
2.3 Responsabilidade Social e Motivação Humana
A filosofia da responsabilidade social de orientar a sociedade e as organizações quanto
à importância da utilização de práticas igualitárias, busca sanar qualquer tipo de desequilíbrio,
fazendo as empresas agirem para com os seus públicos, especialmente o interno, de forma
estimulante, reconhecendo o verdadeiro valor do capital intelectual e humano de cada
indivíduo.
Um ambiente que adota práticas sociais estará gerando uma maior valoração do
colaborador consigo mesmo e com o seu rendimento nas atividades. Estará, também, agindo
de forma ética e justa, ou seja, cumprindo com o dever de organização, pois é onde o
colaborador passa boa parte de sua vida, cumprindo com obrigações, devendo, portanto, ser
essencialmente um ambiente de respeito e reconhecimento. Segundo Passos; Leal e Carvalho
(2009):
Quando se trata das pessoas que fazem parte do corpo funcional da organização, os
colaboradores como um todo e seus familiares, a orientação ética consiste em
colocá-los em evidência, independentemente da posição hierárquica que ocupem.
A gestão participativa impetrará o comprometimento do público interno,
proporcionando diversos benefícios. O empregado se sentirá mais estimulado, elevando sua
criatividade, sua moral e consequentemente contribuindo para a redução de índices de
acidentes, refletindo no aumento dos lucros, entre outros.
Chiavenato (2006, p. 18) afirma:
As pessoas são os parceiros da organização e os únicos capazes de conduzi-la a
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organização [...] na expectativa de colherem retornos [...]. À medida que o retorno é
bom e sustentável, a tendência certamente será o aumento do investimento.
Concretiza-se, assim, a relação de parceria entre organização e colaborador onde o
grau e a qualidade do produzir dependem das condições físicas, econômicas e, especialmente,
37
sociais ofertadas. Trata-se de fincar laços de respeito e consideração, gerando cumplicidade
no cumprimento de tarefas.
Conforme Ashley (2005, p. 9):
Uma empresa socialmente responsável atrai os melhores profissionais. Uma
pesquisa da You & Company com cerca de 2.000 estudantes norte-americanos de
MBA revelou que mais de 50% deles preferia trabalhar em companhias éticas, mesmo que isso significasse salários menores.
As organizações que trabalham a responsabilidade social atraem não só o público
externo, mas fidelizam a participação do público interno que, em retribuição ao aparato que
recebem, dedicam-se o quanto podem e de forma espontânea, ou seja, motivada na busca pelo
sucesso da organização. Destarte não há como ser socialmente responsável perante os demais
públicos se internamente esses princípios não fazem parte da cultura da empresa.
Percebe-se, dessa forma, que os princípios sociais têm grande importância no estímulo
e motivação dos colaboradores, pois influenciam diretamente no desempenho destes
refletindo, consequentemente, no crescimento da organização.
38
3 METODOLOGIA
3.1 Conceitos de Metodologia
Há uma vastidão de conceitos que relaciona a metodologia, cada um trazendo
particularidades, entretanto todos com o mesmo sentido e objetivo de direcionar os rumos de
uma pesquisa, fornecendo meios para que a mesma aconteça.
O termo metodologia se refere a procedimentos organizados e planejados que buscam
o alcance de um determinado resultado, ou seja, são “as atividades práticas necessárias para a
aquisição dos dados com as quais se desenvolverão os raciocínios que resultarão em cada
parte do trabalho final” (SANTOS 2007, p. 88).
Trata-se, portanto, de meios utilizados para o alcance de objetivos específicos. Pode
ser referenciada como uma ferramenta que emprega validade a trabalhos por norteá-los e
direcioná-los ao âmbito científico. Dessa maneira, “método é um caminho, uma forma, uma
lógica de pensamento” (VERGARA 2007, p. 12).
Segundo Severino (2007) os métodos são procedimentos articulados racionalmente,
aliados ao uso de técnicas funcionais que proporcionam o relacionamento direto com as
causas dos fenômenos.
Dessa forma, percebe-se a importância da seleção correta dos métodos que melhor
colherão as informações a respeito da pesquisa, a fim de estabelecer a metodologia adequada
que permitirá a maximização do conhecimento, desempenhando com eficiência as análises,
possibilitando formar e deixar legados importantes de informações para as futuras pesquisas.
3.2 Caracterização da Pesquisa
Esta pesquisa assumiu diversas características no que tange aos métodos utilizados
para o recolhimento de dados, cada aspecto visou o melhor enquadramento dos objetivos
almejados, buscando entender as influências e os impactos da responsabilidade social na
motivação humana.
39
Quanto à natureza da pesquisa caracterizou-se como em campo, contribuindo
cientificamente na formação de novos conhecimentos relacionados ao tema, possibilitando a
formação de opiniões concretas embasadas em considerações sistemáticas feitas sobre o
assunto, sem, no entanto intervir na prática diretamente.
Sobre a pesquisa de campo Severino (2007, p.123) afirma que:
O objeto/fonte é abordado em seu meio ambiente próprio. A coleta de dados é feita
nas condições naturais em que os fenômenos ocorrem, sendo assim diretamente
observados, sem intervenção e manuseio por parte de pesquisador.
Silva (2003, p. 63) reforça ainda que a pesquisa de campo “consiste na coleta direta de
informações no local em que acontecem os fenômenos; é a que se realiza fora do laboratório,
no próprio terreno das ocorrências.”
Quanto à abordagem a pesquisa foi de cunho qualitativa e quantitativa por priorizar
entender a essência, ou seja, o significado da responsabilidade social na motivação humana,
aliado a quantificação dos fatos através de uma visão mais racional sobre a essência
mensuração. Assim a pesquisa quantitativa expressa basicamente uma relação funcional de
causa e efeito medidos como uma função matemática, enquanto que a qualitativa considera
aspectos relativos à condição específica do sujeito (SEVERINO, 2007).
Quanto aos objetivos, a pesquisa define como exploratória, por aproximar o
pesquisador da situação estudada, criando uma maior familiaridade com os fatos, visando
conceber um conhecimento amplo a cerca do assunto. Nesse contexto, “a pesquisa
exploratória busca apenas levantar informações sobre um determinado objeto, delimitando
assim um campo de trabalho, mapeando as condições de manifestação desse objeto”
(SEVERINO 2007, p. 123).
Quanto aos procedimentos técnicos, forão feitos estudos de vários casos, ou seja,
multicasos, tratando-se de mais de uma instituição bancária da cidade de Picos - PI. Esse
procedimento permite a formação de um conhecimento aprofundado sobre cada local,
gerando uma melhor compreensão sobre os métodos utilizados em cada um e suas influências.
É, portanto, segundo Silva (2003, p.63), “um estudo que analisa um ou poucos fatos com
profundidade”.
40
Roesch (2006) afirma que “o estudo de caso pode ser único ou múltiplo e a unidade de
análise pode ser um ou mais indivíduos, grupos ou organizações, [...] mesmo quando um ou
mais de um caso for pesquisado a individualidade de cada caso é retida.”
Assim, a pesquisa se utilizou igualmente de fontes primárias e secundárias ou
indiretas, por ter colhido dados na rede bancária da cidade em análise e também pela
utilização de informações que já foram estudados e analisados por autores, para servir de
parâmetro no desenvolver desta pesquisa.
3.3 Delimitação da pesquisa
A pesquisa foi realizada em instituições financeiras, especificamente na rede bancária,
da cidade de Picos-PI. O foco da pesquisa foi entender de que forma as práticas de
responsabilidade social, adotadas pelas instituições bancárias da cidade, influenciam na
motivação humana dos seus colaboradores, visando entender a relação que há entre esses dois
parâmetros, contrastando-os.
Os sujeitos da pesquisa são, portanto, os gestores e colaboradores que compõem o
quadro funcional dos Bancos. A amostra foi colhida conforme o grau de acessibilidade tanto
em relação aos Bancos quanto em relação aos gestores e colaboradores, ou seja, fizeram parte
da amostra apenas os Bancos que aceitaram participar da pesquisa e nestes, os públicos
internos disponíveis, caracterizando-se assim como amostra não-probabilística e por
conveniência. Segundo Vergara (2007) tal método é composto pela seleção de elementos
considerados pelo pesquisador como representativos da população-alvo, requerindo profundo
conhecimento dessa população.
No que se refere à acessibilidade, foram contactados todos os bancos da cidade de
Picos, porém houve dois que se negaram a participar da pesquisa. Assim, das cinco
“bandeiras” que compõem a rede bancária da cidade, a pesquisa envolveu três, que
representam 60% do todo conforme demonstra o gráfico 1.
41
Gráfico 1 – Amostra Pesquisada das Instituições Financeiras de Picos/PI
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
Deste modo, a amostra é considerada como satisfatória tendo em vista que abrange
mais da metade das instituições financeiras da cidade e, em cada uma, um quadro estimável
de gestores e colaboradores, possibilitando uma visão específica a respeito do tema, mediante
porcentagens da tabela 1. Vale salientar que por escolha das instituições a identidade das
mesmas será preservada, sendo identificadas apenas como Banco 1, Banco 2 e Banco 3.
Tabela 1: Porcentagem da amostra pesquisada nos Bancos
População
Amostra
% da amostra
Banco 1
7
4
57,14%
Banco 2
34
23
67,65%
Banco 3
18
10
55,56% Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
Assim percebe-se que em todos os bancos pesquisados a amostra englobou mais de
50% do corpo de trabalhadores das instituições, correspondendo a mais da metade das
opiniões, atestando pela maioria a veemência nas informações.
42
3.4 Estratégia de coleta de dados e instrumento de pesquisa
Os dados foram coletados mediante aplicação de questionários abertos e fechados,
havendo um planejamento quanto à elaboração buscando englobar e angariar informações as
mais reais possíveis acerca do tema. Severino (2007, p.125) conceitua questionário como um
“conjunto de questões, [...] articuladas, que se destinam a levantar informações escritas por
parte dos sujeitos pesquisados, com vistas a conhecer a opinião dos mesmos sobre os assuntos
em estudo”.
Para atestar a objetividade das questões foi aplicado, anteriormente à própria pesquisa,
o pré-teste a um determinado grupo de pessoas voluntárias, antecipando possíveis dúvidas,
efetivando dessa forma a veemência das perguntas elaboradas. Ainda segundo Severino
(2007, p. 126), “[...] o questionário deve ser previamente testado (pré-teste), [...] o que
permite ao pesquisador avaliar e, se for o caso, revisá-lo e ajustá-lo”.
Destarte, o questionário predominantemente aberto, nas quais foram especificadas sete
variáveis, foi aplicado aos gestores, objetivando angariar uma maior expressão nas respostas
quanto aos aspectos abordados. Já com os colaboradores priorizou-se o questionário fechado,
com distribuição de quinze variáveis ou perguntas, elaboradas com o objetivo de atestar as
respostas dos gestores, devendo-se a este motivo a escolha pela padronização das respostas.
Ambos os questionários podem ser contemplados nos apêndices A e B.
Ressalta-se, ainda, que a fim de proporcionar às instituições maior confiabilidade
quanto a pesquisa, a visita aos Bancos foi feita mediante apresentação de termo de
compromisso e confidencialidade, conforme observa-se no anexo A.
3.5 Estratégia de tratamento e análise de dados
Os dados foram tratados de forma estatística e não estatística, ou seja, analisados e
descritos de maneira estruturada e comparativa, projetando as interpretações e conclusões
extraídas de autores com a observação ativa do pesquisador, visando ao máximo de
aproveitamento dos dados coletados, representando-os através de porcentagens e/ou reflexões
acerca do tema. Para tal fez-se necessário suporte da informática para elaboração descritiva da
pesquisa, bem como para consultas referentes ao tema.
43
A análise de dados consiste em interpretar e/ou tabular as informações colhidas ao
longo da pesquisa, utilizando-se de instrumentos de explanação que otimizem o entendimento
dos mesmos. “É uma metodologia de tratamento e análise de informações constantes de um
documento [...]. Um conjunto de técnicas de análise das comunicações. Trata-se de
compreender criticamente o sentido manifesto ou oculto das comunicações” (SEVERINO,
2007, p. 121).
Conforme o objetivo dessa pesquisa que é analisar o grau de utilização das práticas de
responsabilidade social no ambiente interno das instituições e verificar a sua influência na
motivação dos colaboradores, buscou-se ser o mais objetivo possível na coleta de dados a fim
de obter informações fundamentais que satisfizessem e respondessem as indagações surgidas,
possibilitando uma análise eficiente dos elementos pesquisados.
44
4 ANÁLISE DE DADOS
A análise dos dados foi feita por objetivos específicos, contrastando cada um com as
respostas dos gestores e colaboradores. Os dados foram interpretados de forma conjunta,
fazendo-se menção aos que demonstrarem considerável dessemelhança. Para ajudar na análise
foram coletados também dados referentes ao perfil dos gestores e colaboradores em que se
explanam informações sobre sexo, idade, área ou setor e cargo ocupado, e tempo de serviço,
tendo em vista serem dados relevantes para interpretação da pesquisa. Como as respostas dos
gestores podem ser peculiares, ou seja, sofrer influência das políticas de cada instituição
torna-se importante classificá-los de acordo com os respectivos Bancos a que pertencem. O
Quadro 1 faz menção a essa classificação.
Quadro 1: Relação de gestores por Banco.
Banco 1 Gestor 1
Banco 2 Gestor 2 / Gestor 3 / Gestor 4 / Gestor 5
Banco 3 Gestor 6 / Gestor 7 Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
Acredita-se dessa forma, que a categorização do Quadro 1, facilita a mensuração e
constatação das afirmativas de cada gestor, mantendo sua relação com os Bancos afins,
criando em cada contextualização, ao englobar os dados colhidos com a classificação do
Banco, uma maior reflexão sobre as respostas e, consequentemente, uma formação de opinião
sobre as políticas que integram as instituições. Para que se alcance esse objetivo faz-se
necessário antes analisar o perfil dos respondentes que engloba tanto os modelos dos Bancos
como o detalhamento dos públicos internos, categorizados como gestores e colaboradores.
4.1 Perfil dos respondentes
45
A pesquisa abrangeu tanto os Bancos da rede privada quanto da pública enriquecendo
ainda mais a coleta por fornecer visões peculiares de suas políticas de ação e atuação a cerca
do tema. Descritivamente, o Banco 1 é uma instituição privada que, devido ao tempo de
atuação na cidade em relação aos demais Bancos, prioriza a formação de uma carteira
considerável de clientes. Dessa forma, conquistar e fidelizar os clientes é, atualmente, seu
maior desafio. Estrutura suas políticas de atuação por um código de ética que normatiza e
designa uma postura responsável para com o meio-ambiente e seus stakeholders.
O Banco 2 é uma sociedade de economia mista, isto é, pessoa jurídica de direito
privado. Trata-se de uma instituição que já atua a muitos anos na cidade e que detem boa
parte dos clientes, sendo nesse sentido de grande referência para a elaboração desse trabalho.
Possui um código de ética onde prioriza uma conduta coerente e transparente para com os
seus diversos stakholders, fazendo parte, em especial, a atenção para com os colaboradores ao
qual estabelecem normas.
O Banco 3, também da rede privada, é referencia em questões como sustentabilidade e
responsabilidade social nas inúmeras campanhas que elabora e apóia, inclusive em
publicidades, sendo visível a sua preocupação em relacionar o nome do Banco à uma conduta
ética e ao cuidado com o ser humano e meio ambiente também presentes em um código de
ética. Assim como o Banco 2, possui um tempo considerável de atuação na cidade e, portanto,
uma carteira já formada de clientes. É, juntamente com os demais Bancos, de grande
importância na realização dessa pesquisa ao possibilitar, com suas histórias, políticas e
atuações inerentes, o alcance do objetivo principal desse trabalho.
No âmbito interno das instituições, o perfil dos gestores e colaboradores é mapeado
mediante variáveis de sexo, idade, área de atuação e tempo de serviço. Assim sendo, no
quadro gerencial sobrepôs o público masculino com 86% na totalidade dos Bancos, atestando
a grande predominância dessa liderança em relação à feminina com apenas 14% de público.
Fato este parcialmente observado no quadro de colaboradores, com 53% de público masculino
e 47% feminino, verificando-se um destaque de funcionários homens, porém, com diferença
percentual pequena, enfatizando a quase igualdade de sexo entre os colaboradores que
compõem as instituições como forma de buscar atender a ambas as necessidades, tendo em
vista o mesmo nível de capacidades existentes. Já na variável idade dos gestores e
colaboradores sobressaíram-se os seguintes resultados gerais expostos na Tabela 2:
46
Tabela 2 – Distribuição do público interno pela variável idade
Faixa Etária
Gestores
Colaboradores
De 18 a 25 anos
0%
40%
De 26 a 31 anos
14%
23%
De 32 a 37 anos
14%
13%
De 38 a 43 anos
29%
4%
Acima de 44 anos
43%
20%
Total:
100%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
Verifica-se na tabela 2 que, para o grau de responsabilidades atribuídas à função de
gestor, as instituições priorizam pessoas com mais experiência (43% dos gestores têm acima
de 44 anos, contra 29% que estão na faixa de 38 a 43 anos, reduzindo a porcentagem nas
escalas de 32 a 37 e 26 a 31 anos com 14% cada intervalo). Provavelmente ascendendo
profissionalmente através da formação de carreira, que requer um desempenho eficiente em
diversas funções anteriores. Quanto aos colaboradores, a tabela 2 demonstra que as
instituições focam um quadro mais jovem (40% estão entre a faixa etária de 18 a 25 anos e
23% entre 26 e 31 anos), gerando uma imagem, estrategicamente, jovial. O menor porcentual
encontra-se na escala entre 38 e 43 anos com 4%, seguido da faixa entre 32 e 37 anos com
13%. Nota-se ainda uma quantidade de 20% acima de 44 anos.
Na variável área ou setor de gerência sobressaíram-se as seguintes posições:
comercial; atendimento; pessoa jurídica; geral; administrativa; e pessoa jurídica. Acredita-se
que as variabilidades na área de gerência suscitaram uma melhor análise quanto à abrangência
das práticas sociais exercidas nas instituições, pelos dados coletados dos representantes de
diversos setores. Ressaltando-se ainda que todos eles afirmaram ser graduados em algum
curso. Quanto ao cargo ocupado pelos colaboradores sobrepuseram-se as opções
de atendente comercial com 40%, seguido de auxiliar administrativo com 37%; estagiário
com 3%; correspondendo ainda 20% a outros cargos que individualmente iriam compor
percentuais pouco representativos. Na variável tempo de serviço dos gestores e colaboradores
nas respectivas áreas apurou-se os resultados da tabela 3.
47
Tabela 3 – Distribuição do público interno pela variável tempo de serviço Tempo de Serviço nas
Respectivas Funções
Gestores
Colaboradores
Menos de 1 ano
14%
7%
Entre 1 e 5 anos
29%
70%
Entre 6 e 15 anos
43%
7%
Entre 16 e 25 anos
14%
16%
Total:
100%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
Nota-se, mediante a tabela 3, o destaque de um tempo de gerência considerado
mediano (43% entre 6 e 15 anos e 29% entre 1 e 5 anos) o que confere às respostas um
considerável grau de conhecimento em relação a experiência obtida na função. Já quanto aos
colaboradores contata-se a predominância de um público novo no que se refere a tempo de
serviço (70% dos colaboradores estão na instituição entre 1 e 5 anos), subtendendo-se que
haja, em certo tempo, uma rotatividade de pessoas a critério dos próprios colaboradores ou da
instituição.
Nas características do perfil encontraram-se possíveis fatores interferentes da
aplicação das práticas sociais, um público de colaboradores novos é muitas vezes mais
flexível às mudanças, geralmente mais exigente no sentido de cobrar condições dignas, éticas
e igualitárias de trabalho, enquanto que os tomadores de decisões mais experientes devem ter
uma maior consciência das atitudes e consequências, podendo ser mais capazes de ofertar as
condições sociais necessárias aos seus públicos internos, principalmente se estivem nessa
posição a mais tempo. Aliado a este fator, há no perfil descrito, possibilidade de estender os
resultados da responsabilidade social na motivação humana.
Finalmente, tendo-se uma base do perfil das instituições, dos gestores e colaboradores,
faz-se necessário adentrar nos objetivos específicos, desmembrados nos próximos tópicos, até
que se forme uma análise conclusiva a cerca do objetivo geral.
4.2 Responsabilidade social na visão dos gestores
48
Está se tornando cada vez mais vital tratar da responsabilidade social no ambiente de
trabalho, não por motivos aparentes como melhorar a imagem da empresa ou seguir uma
corrente que está cada vez maior só para não ficar em posição inferior à concorrência. A
responsabilidade social requer muito mais do que ações voluntárias ou lançar uma campanha
de marketing sobre produtos sustentáveis, esses são apenas aspectos que a mesma apóia,
dentro de princípios éticos. Sem desmerecer as participações isoladas, é necessário antes, que
hajam atitudes enraizadas, pautadas em princípios éticos e, além de tudo, continuadas,
permanentes e mutáveis no sentido de buscar sempre melhorar, ampliar seus alcances e
resultados. “A responsabilidade social relaciona-se com a consciência social e o dever cívico
(...) não é individual. Reflete a ação de uma empresa em prol da cidadania” (BARROS 2008,
p. 37).
É nesse intuito que se torna importante firmar a noção dos princípios da
responsabilidade social na visão dos gestores e nas suas práticas, apesar de este não ser
diretamente o objetivo da pesquisa, mas é significante informar sobre os benefícios de se
aderir a uma ferramenta que só tem a acrescentar às instituições na medida em que orienta
sobre as formas justas de trabalhar, no sentido de defender a igualdade e o cuidado em todos
os aspectos, e molda as ações dos públicos envolvidos, especialmente o interno, para uma
nova forma de “pensar”, “enxergar” e “agir”, todas embasadas em práticas mais sociais.
Assim o primeiro objetivo específico dessa pesquisa prima por identificar o grau de
conhecimento dos gestores das instituições financeiras no que tange as práticas de
responsabilidade social, na qual se obteve as seguintes respostas:
“ São ações voltadas ao planejamento, missão e visão como um todo da instituição,
desenvolver tarefas e criar idéias que possa ajudar o crescimento da instituição”
(Gestor 1).
“É o ato ou forma de procurar alcançar os objetivos, observando e conciliando com
os anseios e necessidades da sociedade em geral” (Gestor 2).
“É um conceito segundo o qual, as empresas decidem numa base voluntária,
contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo”(Gestor 3). “Atitudes voltadas a preservação do meio ambiente” (Gestor 4).
“É a preocupação de se produzir para a geração presente, mas preocupado com a
geração futura” (Gestor 5).
“É uma preocupação não apenas com as empresa, mas com o meio ambiente, com a
comunidade, o Estado, os fornecedores, valendo-se do código de ética aos produtos
e serviços usados ao longo de seus processos produtivos para o bem-estar de todos”
(Gestor 6)
“Ter consciência dos atos praticados para com a sociedade e o meio ambiente no
tocante a preservação, e tomar ações e medidas focadas para o bem estar comum”
(Gestor 7).
49
Percebe-se que a maioria dos gestores tem uma noção básica acerca do conceito da
responsabilidade social uma vez que foi citado por eles termos que remetem a compromisso
para com o crescimento da instituição como um todo, harmonizando este crescimento com o
cuidado para com a sociedade em geral, através de atitudes justas também para com o meio
ambiente e a sustentabilidade, zelando as relações com os seus stakeholders, abrangendo,
neste intuito, o sentido do código de ética a fim de que os resultados dessas relações garantam
o bem estar comum. Ainda na visão de Barros (2008, p. 34) o conceito de responsabilidade
social “incorpora palavras como compromisso, responsabilidade pelo desenvolvimento do
grupo de interessados, proatividade diante de demandas sociais e econômicas e, por fim, está
fundamentada em três pilares: o social, o meio ambiente e seu público interno”.
A maioria dos gestores faz menção a trechos pregados pela responsabilidade social,
cada um focando aspectos ligados a mesma para formar um conceito geral. Diante da
diversidade de suas diretrizes “ressalta-se que responsabilidade social é um conceito em
construção, um novo paradigma, uma nova fórmula de gestão das empresas. É uma decisão
diária de manter suas ações de maneira ética e sustentável” (BARROS 2008, p. 38). Então,
devido à extensão do significado e as constantes evoluções na amplitude das práticas da
responsabilidade social é comum que gestores ainda se apóiem em uma visão parcial a
respeito do tema.
Quando questionados sobre de que forma a prática da responsabilidade social pode
contribuir para um melhor desempenho da instituição, os gestores responderam da seguinte
forma:
“A idéia é construir, gradualmente uma rede de relações íntimas capaz de agregar
um valor diferenciado à instituição e aos seus diversos públicos ao mesmo tempo em
que considera questões relevantes para sociedade e colaboradores” (Gestor 1).
“A instituição passa a ser vista como um membro importante da sociedade, que
contribui para a concretização do presente e formação do futuro” (Gestor 2).
“Mudança de atitude, numa perspectiva de gestão focada na qualidade da relação e
na geração de valor para todos” (Gestor 3). “Preparando a equipe através de cursos, palestras para conscientização da
preservação do meio ambiente” (Gestor 4).
“Ter um compromisso continuo com a qualidade de vida atual e das gerações
futuras” (Gestor 5).
“No momento que a empresa se preocupa com a responsabilidade social ela está
contribuindo para que haja uma natureza preventiva evitando com isso riscos futuros
com impactos ambientais e com isso obter produtos de reflorestamento recicláveis
com menores custos e contribuindo para um país mais sustentável” (Gestor 6).
“As empresas precisam ter responsabilidade social, não apenas por ser uma
tendência de mercado e com isso melhorar a marca de sua imagem, mas devem,
sobretudo, compreenderem como uma solução para os efeitos colaterais do
capitalismo” (Gestor 7).
50
Ser socialmente responsável significa instigar a maneira de agir da empresa de forma
que suas ações sejam calculadas para não afetarem negativamente os diversos públicos alvos
envolvidos. Este zelo nas relações gera laços de cumplicidade que tende a evoluir dentro deste
ciclo. O respeito aos diversos stakeholders pode gerar diversas vantagens como o
melhoramento no desempenho da instituição. Abordar a responsabilidade social pode ser uma
ferramenta de estratégia para as instituições. Martinelli (1997, apud COUTINHO; MACEDO-
SOARES 2002, p. 76) afirma que:
Descobre-se a dimensão estratégica da responsabilidade social, na medida em que
ela possa contribuir para maior competitividade, por implicar um ambiente de
trabalho mais motivador e eficiente, por contribuir para uma imagem institucional positiva e por favorecer o estabelecimento de relacionamentos calcados em maior
comprometimento com seus parceiros de negócio.
Confrontando com a citação, percebe-se na visão do gestor 1 o entendimento sobre a
importância, para um melhor desempenho da instituição, de firmar as relações com os
públicos envolvidos que adicionam valor para instituição, ressaltando cuidado em considerar
questões que fazem diferença para com a sociedade em geral e seus públicos internos. Este
pensamento pode ser complementado e considerado como gerador do aspecto levantado pelo
gestor 2 quando relaciona a formação de imagem positiva a adoção de práticas socialmente
responsáveis e ao levantar a participação da instituição como impactante e formadora do
futuro. Não obstante, o gestor 3 também faz menção a qualidade nas relações, já o gestor 4
sugeri o desenvolvimento de uma consciência ambiental e o gestor 5 reforça a preocupação
com o atual e o futuro. O gestor 6 acrescenta a opinião de utilização de produtos recicláveis o
que, estrategicamente, reforça o apoio a geração de condutas sustentáveis enquanto que reduz
os custos da instituição com matéria prima e, finalmente, o gestor 7 ressalta a importância de
se manter a essência das atitudes socialmente responsáveis a fim de solucionar, ou amenizar,
as conseqüências do capitalismo. Resumidamente, há a noção entre os gestores de que a
responsabilidade social, mesmo que não utilizada pelas instituições com foco estratégico,
pode sim suscitar este fator.
Ainda sobre o objetivo de mensurar o conhecimento dos gestores sobre a
responsabilidade social, sabendo que, antes de exercê-la externamente e para que suas ações
possam ser completas, é necessário que primeiramente se observe as práticas sociais no
ambiente interno, foi-se questionado sobre como a utilização dessas práticas poderia
51
influenciar no comportamento dos colaboradores. Sobre essa indagação conseguiu-se as
seguintes respostas:
“Com relação ao público interno (colaboradores) o grande diferencial é competição
interna, pode-se observar um maior nível motivacional, atração de novos talentos,
criando uma visão compartilhada do negócio” (Gestor 1).
“Tornando-os conscientes de suas responsabilidades sociais” (Gestor 2).
“Com diálogo mais participativo não apenas representando uma mudança
comportamental da empresa, mas também significa maior legitimidade social”
(Gestor 3).
“No momento em que a instituição aplica práticas de responsabilidade social, está
influenciando os colaboradores na importância da conservação e preservação do
meio ambiente” (Gestor 4).
“O funcionário com qualidade de vida, integrado com a comunidade, satisfeito, com
certeza irá estar mais comprometido” (Gestor 5). “Como o Banco tem carreira fechada e investe no funcionário com cursos, isso o
motiva a crescer dentro da empresa. Só no ano de 2010 foram mais de 27 mil
pessoas promovidas. Os colaboradores podem alcançar os mais altos cargos da
organização” (Gestor 6).
“Conscientizando os mesmos para que levem os benefícios à comunidade, para que
preservem os recursos ambientais e culturais para as gerações futuras” (Gestor 7).
A responsabilidade social interna está intrinsecamente relacionada à qualidade de vida
no trabalho, não se trata apenas de exercer os direitos legais dos colaboradores, vai além,
busca igualdade no relacionamento, formação de equipes espontaneamente, um ambiente de
trabalho agradável que instigue a participação e ao diálogo, que reconheça os trabalhos e o
valor do colaborador e que essa consciência possa ser sentida também pelo mesmo. Barros
(2008, p. 40) reforça esse pensamento ao afirmar que:
É imprescindível, em princípio, que [...] se volte para a responsabilidade social
interna, investindo no bem estar de seus funcionários e dependentes, promovendo
um ambiente de trabalho saudável e uma comunicação transparente, justificando os
investimentos dos seus acionistas, garantindo integração com seus parceiros,
assegurando, desta forma, a satisfação de seus clientes e consumidores.
Dados citados pelos gestores como abrir espaço para competição interna, diálogo e
participação, qualidade de vida, integração e satisfação comprova que a maioria dos gestores
tem uma opinião concreta e mostra um pensamento consciente sobre o que significa uma
gestão participativa além da possibilidade desta motivar o colaborador. Ressalta-se ainda que
competição interna, nesse sentido, pode ser subtendida como estimular a participação do
52
colaborador de maneira sadia, visando o crescimento pessoal e profissional aliado ao
desenvolvimento de um espírito empreendedor que respeita a colocação dos companheiros de
trabalho e proporciona maior contato entre os mesmos. Atribui-se, dessa forma, a positividade
à palavra competição, embutindo-a como ferramenta de gestão participativa, tão utilizada nas
instituições financeiras.
Acerca de mensurar o grau de conhecimento dos gestores sobre as práticas da
responsabilidade social conclui-se que há uma opinião formada sobre o assunto e sua
importância para o contexto institucional. Os gestores entendem de aspectos que, ampliados,
podem trazer grandes diferenças para o desempenho da instituição, além das que já devem
estar implantadas. Sabe-se que a maioria dos Bancos, na atualidade, emprega uma parte de
seus esforços a estudar formas de gestões mais socialmente responsáveis e aplicá-las, por
iniciativa e também por exigência da sociedade em geral. A partir dessa afirmação pretende-
se agora analisar a abrangência de tais práticas no ambiente das instituições.
4.3 Abrangência das práticas de responsabilidade social nas instituições financeiras
Neste objetivo buscou-se verificar a utilização e o alcance das práticas sociais no
ambiente interno das instituições. Para tal foram feitas perguntas aos gestores e aos
colaboradores quanto à existência e experiência dessas práticas, a fim de concluir se
realmente a responsabilidade social está sendo aplicada em sua essência.
Destarte foi indagado aos gestores se as referidas instituições aplicavam as práticas de
responsabilidade social no ambiente interno, ou seja, no tratamento para com os seus
colaboradores. Sendo afirmativa a resposta, solicitou-se que eles explicassem de que maneira.
Obteve-se as seguintes respostas:
“Sim. Reconhecimento das ações promovidas pelos seus colaboradores,
incentivando e apoiando idéias geradas por seus funcionários divulgando as que
foram implantadas na instituição” (Gestor 1).
“Sim. Desde o respeito às leis, como a implementação de um código de conduta
ética que deve ser seguido por seus colaboradores tanto no ambiente interno como
no ambiente externo” (Gestor 2).
“Sim, por meio das modernas tecnologias da informação da comunicação tem
sujeitado a atividade empresarial e econômica a uma maior transparência” (Gestor3).
“Sim, uma prática de responsabilidade social no ambiente interno foi o uso de papel
reciclável” (Gestor 4).
53
“O Banco possui vários programas de qualidade de vida no trabalho, voluntariados, etc.” (Gestor 5).
“Sim, o Banco é uma das 100 empresas mais sustentáveis para o planeta. Quanto à
gestão de pessoas o Banco privilegia e incentiva a carreira e a valorização dos
funcionários, oferecendo a possibilidade de ascensão dos funcionários. O Banco
acredita no ser humano e também em sua capacidade de promover o crescimento
sustentado para as pessoas e para o mundo” (Gestor 6).
“Sim, com uma relação ética em todas suas ações, políticas e práticas, sejam elas
com o seu público interno e externo, e envolve uma gestão empresarial mais
transparente” (Gestor 7).
Todos os gestores afirmaram que os respectivos Bancos ao qual fazem parte trabalham
a responsabilidade social no ambiente interno. Nas explicações percebe-se que os gestores
mantêm a mesma linha de raciocínio das outras perguntas, ou seja, cada um enxerga as
práticas sociais sobre um ângulo. Compreende-se, pelo que foi citado, a existência de atitudes
sociais internas nas instituições, tendo em vista que os gestores individuais e os que
pertencem a mesma instituição se complementam em suas afirmações e que as mesmas fazem
menção a aspectos impulsionados pelos princípios sociais como reconhecimento, incentivo e
apoio, observância às leis, conduta ética, transparência nas informações, uso consciente dos
recursos, programas de qualidade de vida, voluntariados, incentivo a formação de carreira,
valorização e ascensão dos funcionários.
Os aspectos citados remetem ao tema da qualidade de vida no trabalho gerando uma
relação direta com as práticas da responsabilidade social no momento em que lista uma série
de programas relacionados ao apoio ao colaborador. Para um melhor entendimento,
Maximiano (2010) relaciona quatro categorias de práticas administrativas orientadas para a
qualidade de vida no trabalho com os seus respectivos indicadores específicos nas quais são:
organizacional (tratamento ético, planos de carreira igualitários, clareza das políticas e
procedimentos); social (investimento em educação formal, atividades culturais e esportivas);
psicológicas (valorização do funcionário, apoio, desafio); e biológica (controle acidentes de
trabalho, conforto físico e eliminação da insalubridade). Nota-se, através do recesso das
categorias administrativas, que práticas socialmente responsáveis tratam também de criar e
gerar qualidade de vida no ambiente da instituição visando o bem estar do colaborador.
Com o intuito de confirmar as afirmativas dos gestores, questionou-se aos
colaboradores se a utilização das práticas de responsabilidade social é observada nas
instituições. Sobre os aspectos gerais o resultado é explanado no gráfico 2 seguinte:
54
Gráfico 2 - Utilização das práticas sociais pelas instituições financeiras
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
O gráfico 2 demonstra, na visão dos colaboradores, que a incidência das práticas
sociais, no sentido geral, está presente nos três Bancos de forma majoritária com uma média
geral de 73,33% de afirmação, atestando as opiniões dos gestores quanto ao conhecimento
dessas práticas. Já a abrangência das práticas sociais no ambiente interno é retratada no
gráfico 3.
Gráfico 3 - Utilização das práticas sociais no ambiente interno
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
Os colaboradores foram maioria ao afirmarem a utilização das práticas sociais no
ambiente interno nos Bancos 1 e 3 com um total de 66,67% e 87,50% respectivamente, o que
55
reforça a resposta dos gestores sobre esse aspecto. Já no Banco 2 na maior parte das respostas
há a predominância de dualidade (52,63% às vezes), ou seja, transparece o entendimento de
que o Banco utiliza sim estas práticas no ambiente interno, mas às vezes, em determinadas
ocasiões. É importante destacar que para a responsabilidade social agir em sua essência é
necessário que sua utilização seja coerente com os princípios que a mesma prega, não há
efetividade se for utilizada somente em determinadas ocasiões ou se mesmo em situações
iguais houver variação, conforme fortifica Martins (2010, p. 38-39):
Cabe (...) explicitar que nem todas as empresas exercem, em sua plenitude, a
responsabilidade social, pois algumas são mais eficazes e atuantes em apenas uma
das dimensões. (...) Portanto, para uma organização exercer, em sua plenitude, a RSE [Responsabilidade Social Empresarial] é necessário abranger todas as
dimensões da responsabilidade social e que estejam interligadas (...).
Adicionalmente, Chiavenato (2006, p. 483) é contundente ao fazer a colocação de que
“uma mesma atividade organizacional pode ser socialmente responsável em dado momento
dentro de um conjunto de circunstâncias culturais, sociais etc., e socialmente irresponsável em
outro momento, lugar e circunstâncias”. Torna-se implícita a observância que se deve dar à
amplitude das práticas sociais para que o impacto de uma ação mal coordenada ou a falta de
uma ação necessária não anule e/ou desmereça outra que teve a intenção social. Sobre essas
colocações, faz-se necessário, a fim de se construir um posicionamento mais conciso em
relação à pesquisa, analisar questões que evoquem o tema da responsabilidade social de
maneira indireta como forma de mensurar efetivamente a compreensão dos gestores e
colaboradores a cerca do assunto.
Neste sentido, ainda no intuito de ratificar a aplicação das práticas sociais no ambiente
interno das instituições questionou-se aos gestores sobre quais métodos a instituição adota
para reconhecer e valorizar o trabalho de um colaborador. As respostas foram:
“A empresa possui programa de incentivo ao colaborador através de metas
distribuídas onde a agência e colaborador destaque recebem promoções. Métodos
são que as idéias geradas pelos colaboradores são analisadas e escolhidas à melhor
idéia e colocada em prática” (Gestor 1).
“São diversas a formas de reconhecimento e/ou valorização, sendo que a mais
contundente é a promoção” (Gestor 2).
“O exercício de responsabilidade social se dá com a capacitação profissional dos
membros da comunidade e empregados da empresa” (Gestor 3).
56
“Palestras, seminários voltados a importância do exercício da cidadania com responsabilidade social” (Gestor 4).
“Através de premiações, tais como viagens, brindes etc., como também através de
promoções” (Gestor 5).
“Com a PL (participação nos lucros); premiação nos programas de objetivos com
viagens com acompanhantes além do troféu de reconhecimento” (Gestor 6).
“A conduta ética, participação nas ações comunitárias da região e o
comprometimento com suas ações” (Gestor 7).
Sobre o reconhecimento e valoração do colaborador os métodos que se sobressaíram
na opinião dos gestores foram a promoção, investimento às melhores idéias, capacitação
profissional, premiações, participação nos lucros e conduta ética. Reverberando a idéia de que
“qualquer que seja a sua fonte, as atividades de relações com funcionários buscam estabelecer
comunicação direta de duas vias para proporcionar assistência mútua e envolvimento”, insere-
se a conclusiva de que o reconhecimento e valoração do trabalho motivarão o colaborador em
suas tarefas e em novas criações, devolvendo a organização investimentos psicológicos e
financeiros. (CHIAVENATO, 1999, p.351)
Para o alcance desse objetivo as instituições podem estabelecer programas de
incentivo que recompensa e instiga o colaborador. Chiavenato (1999) relaciona o programa de
sugestões para estimular a participação dos colaboradores através de idéias, recompensando
aqueles que fornecerem as que gerem melhores resultados; programa de reconhecimento que
consiste em premiar, de várias formas, os grupos ou colaboradores que deram uma
contribuição extraordinária à organização; e, programas e assistência ao empregado que visa
dar suporte ao colaborador que passa por problemas pessoais capaz de afetar seu desempenho.
No intuito de evidenciar vantagens nos métodos aplicados nas instituições,
concomitantemente os colaboradores replicaram sobre o quesito de reconhecimento pela
instituição dos trabalhos bem-feitos mediante gráfico 4.
Gráfico 4 – Reconhecimento dos trabalhos bem-feitos
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
57
Evidencia-se no Banco 2 que as respostas negativas igualam-se às afirmativas em
termos de porcentagem (15,79% cada alternativa), prevalecendo porém o meio termo com
68,42%, acendendo-se questionamentos sobre a efetividade dos métodos utilizados pelos
gestores no reconhecimento e valoração dos colaboradores: ou estes métodos estão obsoletos
para o alcance desse objetivo ou não se está dando a ênfase necessária para que toquem no
sentimento do colaborador. Na dimensão dessas hipóteses qualquer atitude em termos de
valoração do trabalho está sendo ineficiente por não conseguir convencer ao menos a maioria.
Diferentemente, os Bancos 1 e 2 demonstram, pela porcentagem geral de 90,91% de
afirmação, conseguir resultados mais ativos com os métodos que utilizam.
Depois de analisar o relacionamento instituição e colaborador, surgiu a necessidade,
para melhor compreender o estimulo às práticas sociais, de avaliar também os
relacionamentos entre colaboradores. Questionou-se, portanto, aos gestores de que forma a
instituição favorece o desenvolvimento de relacionamentos de amizade e equipe entre os
colaboradores. Apurou-se as seguintes explanações:
“Através de palestras e reuniões em equipe, a instituição possui uma rede social
interna na qual são trocadas idéias e discutida em reuniões, fazendo com que o
trabalho do dia a dia se torne produtivo” (Gestor 1).
“A empresa acredita que um relacionamento de cordialidade/amizade além de
melhorar o ambiente, promove o bem estar dentro da instituição, assim sendo esta
prática é incentivada por todos os canais possíveis (palestras, jornais, intranet, etc.)”
(Gestor 2).
“Por meio de conversação e troca de experiências entre gestores e colaboradores”
(Gestor 3).
“O relacionamento entre equipe e colaboradores é de responsabilidade da ECOA
(Equipe de funcionários responsáveis pelo desenvolvimento de práticas voltadas a integração dos funcionários)” (Gestor 4).
“Através de confraternizações, reuniões periódicas” (Gestor 5).
“Através de atividades de voluntariado; participação em cursos com vários
funcionários em outros estados do país; através das premiações que ocorrem com
milhares de funcionários” (Gestor 6).
“Conduzindo os seus negócios de tal maneira que tornem parceiros e responsáveis
pelo desenvolvimento social, todos envolvidos” (Gestor 7).
Estimular o trabalho em equipe é uma atitude suscitadora de impressões positivas nos
colaboradores por ter o poder de gerar sentimentos de participação, companheirismo, vínculos
de amizades, além da percepção de compor a um grupo, ou seja, de ter uma importância e um
papel a desempenhar nele, entrelaçando responsabilidades que designa comprometimento
com as tarefas e vincula a sua contribuição ao alcance dos objetivos da equipe. Emana a
lógica de que “as pessoas são seres sociais, que não podem sobreviver sem convivência. Por
58
necessidade de aceitação, ou por receio de rejeição, as pessoas agem e trabalham dentro dos
padrões criados e respeitados pelos colegas” (MAXIMIANO, 2010, p. 260). Evidentemente,
estes relacionamentos dão suporte à motivação dos colaboradores justamente por abrolhar
sensações de estima.
Nesse contexto, os gestores fazem referência a algumas práticas utilizadas nas
instituições para formação de equipes e amizades aos quais são: palestras e reuniões em
equipe, jornais e intranet, conversação, confraternizações, atividades de voluntariado e
formação de parceria; firmando o entendimento de que as mesmas despendem atenção ao uso
de métodos que visem este propósito. Assim, a fim de se fazer um nexo com o pensamento
dos gestores e verificar a veemência das instituições no incentivo aos trabalhos em equipe,
questionou-se aos colaboradores sobre a existência desses estímulos, ao qual se obteve as
repostas contidas no gráfico 5.
Gráfico 5 – Incentivo ao trabalho em equipe
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
Seguindo a mesma linha das respostas anteriores, os colaboradores dos Bancos 1 e 3
foram unânimes nas afirmativas (100% responderam positivamente nas duas instituições)
reforçando as respostas dos gestores sobre o incentivo da instituição ao trabalho em equipe. Já
no Banco 2 prevaleceram as respostas intermediárias, isto é, o entendimento de que 68,42%
dos colaboradores só sentem esta motivação às vezes. Subtendendo-se que talvez o foco dessa
instituição seja a competição individual ou, ao menos, é assim que a maioria dos
colaboradores demonstra sentimento em relação à posição do Banco quanto ao trabalho em
equipe.
59
Objetivando complementar o pensamento da questão anterior, perguntou-se também
aos colaboradores sobre o estímulo do Banco ao desenvolvimento de relacionamentos de
amizade na instituição. O gráfico 6 retrata os resultados colhidos.
Gráfico 6 – Incentivo às relações de amizade
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
Os colaboradores do Banco 1 mantiveram-se estáveis nas respostas positivas, 100%
atestam que a instituição apóia o desenvolvimento de amizades, o que, complementado com
os resultados do Gráfico 5, faz-se imaginar que há o constructo de um ambiente saudável em
termos de propiciar espírito de equipe e considerações de amizade, fluindo de forma
espontânea mas dentro dos padrões de respeito que a instituição deve englobar, fortalecendo
ainda o que foi mencionado pelo Gestor 1 de que “a instituição possui uma rede social interna
na qual são trocadas idéias e discutida em reuniões, fazendo com que o trabalho do dia a dia
se torne produtivo”.
Nos Bancos 2 e 3, apesar de distribuídas, sobressaíram-se as respostas positivas com
57,89% no primeiro e 75% no segundo. Ao Banco 3 segue-se a mesma linha de raciocínio do
Banco 1 já que em comparação ao Gráfico 5 também prevaleceu a afirmação. Já no Banco 2,
os colaboradores, em contraste com o resultado apurado quanto ao trabalho em equipe,
sentem-se incentivados em desenvolverem laços de amizade na instituição, o que gera a
hipótese de que, diferentemente das demais instituições, há a separação entre os pensamentos
de equipe e amizade, fortalecendo a argumentação de que talvez a instituição não tenha
interesse direto no trabalho em equipe, mas sim de gerar uma competição individual, porém
que, mesmo neste intuito, haja considerações de amizade entre os colaboradores.
60
Partindo para a questão da ética, transparência e ambiente saudável, indagou-se aos
colaboradores se a instituição transmite de forma clara as suas prioridades e objetivos; se a
ética e transparência é observada em todas as operações e transações; se também é observada
nos relacionamentos com os colaboradores; e, finalmente, se há uma preocupação da
instituição em melhorar as condições físicas visando um ambiente de trabalho mais saudável.
A todas essas indagações apurou-se respostas predominantemente afirmativas, nas quais as
porcentagens são, respectivamente a cada pergunta e banco, distribuídas na tabela 4.
Tabela 4 – Predominância dos quesitos socialmente responsáveis
Quesitos
% das Respostas
Banco 1 Banco 2 Banco 3
1. Transparência nas informações
100%
afirmativas
73,68% afirmativas
26,32% às vezes
100% afirmativas
2. Ética e transparência nas
operações e transações
100%
afirmativas
73,68% afirmativas
26,32% às vezes
87,50% afirmativas
12,50% às vezes
3. Ética e transparência nas relações
internas
100%
afirmativas
52,63% afirmativas
47,37% às vezes
75% afirmativas
25% às vezes
4. Melhoramento das condições
físicas de trabalho
100%
afirmativas
52,63% afirmativas
42,10% às vezes
5,27% negativas
75% afirmativas
25% às vezes
Total das respostas em cada quesito:
100%
100%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
Percebe-se na tabela 4 que, mediante o conceito dos colaboradores, as referidas
instituições têm preocupação no que tange a ética e transparência tanto nas informações que
repassam, quanto nas suas operações e transações, englobando ainda o relacionamento
interno; observando-se, conforme já foi citada, a essencialidade de se adotar uma postura
correta e clara em todos os âmbitos e de forma integrada, ou seja, que a continuidade dessas
práticas seja mantida, abrangendo a todas as causas para que assim a responsabilidade social
seja exercida em plenitude. Justificando ainda esse pensamento, Melo Neto e Froes (2004, p.
27) alude que “as ações de responsabilidade social exigem periodicidade, método e
sistematização e, principalmente, gerenciamento efetivo por parte das empresas cidadãs”.
Levando-se em consideração essa interligação das práticas sociais, a mesma
positividade se obteve nas respostas referentes à busca por um ambiente de trabalho mais
saudável, enfatizando que, assim como nos demais quesitos da tabela 4, e além da
61
unanimidade dos respondentes do Banco 1, houve mais de 50% de afirmação nos Bancos 2 e
3. Assim, constata-se a observância nos três Bancos em melhorar as condições físicas de
trabalho para o colaborador. Segundo Barros (2008, p. 61):
[...] a empresa pode oferecer um ambiente seguro e saudável, com a minimização de
acidentes e riscos, não só devido aos custos decorrentes destes ou aos impactos nas
relações de trabalho, mas por ter o compromisso de zelar pelo bem estar do indivíduo.
Assim, fica evidente que a iniciativa do melhoramento das condições físicas de
trabalho deve ser objetivada por motivos superiores aos técnicos ou básico, isto é, que além de
prevenir riscos e custos patenteiem essencialmente o respeito ao bem estar do colaborador. Ao
se levar em conta a essência que deve rodear as atitudes, todas elas terão o valor legitimado da
responsabilidade social, por, inicialmente, apostarem no sentido dessas práticas e crerem que
uma ação de plena consideração pode fazer grandes diferenças no âmbito institucional.
Almejando concluir a mensuração das práticas sociais nas instituições financeiras e,
mediante todo o grau de conhecimento alcançado com as questões correspondentes,
perguntou-se finalmente aos colaboradores se os mesmos se sentiam valorizados pela
instituição. Mediante o gráfico 7 agrupou-se as respostas:
Gráfico 7 – Valorização do colaborador
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
62
Através da explanação do gráfico 7, todos os colaboradores do Banco 1 (100%)
confirmaram sentir valorização por parte da instituição; no Banco 2 apenas 10,53% dos
colaboradores corresponderam ao sentimento de valorização contra 15,79% que não
reconheceram essa atitude por parte da instituição, destacando-se mesmo os 73,68% que
confirmam só sentirem-se valorizados às vezes; já no Banco 3, apesar da incidência de
12,50% (às vezes) dos colaboradores terem alegado não sentir a valorização por parte da
instituição sempre, a maioria (87,50%) estão de acordo com a afirmação. Analiticamente o
Banco 2 é onde se percebe o maior índice de descontentamento, deixando a transparecer que
talvez a instituição não tenha ainda percebido a importância, para um bom funcionamento e
rendimento dos colaboradores, de valorizar o trabalho e o papel fundamental de cada pessoa
como ser humano único e capaz de lutar em prol do desenvolvimento da instituição
simplesmente por afeição a essa “segunda família”.
Valorizar o colaborador é admitir os atributos que o mesmo possui como formadores
de diferenciais para empresa. Levando-se em conta que cada pessoa é dotada de
características peculiares e que por esse motivo pode ofertar diversas contribuições para as
instituições é que o capital humano tornou-se o principal recurso a ser administrado, tendo em
vista que, em detrimento dos demais, as instituições se formam e são formadas por pessoas e
que as mesmas carregam em suas ações o poder tanto de construir quanto de desfazer a
imagem e toda uma instituição. Dessa forma, “[...] o parceiro mais íntimo da organização é o
empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo”, e é seguindo o
sentido da significância do capital social para a manutenção e crescimento das instituições que
muitas delas têm atentado para a valorização do colaborador. (CHIAVENATO, 1999, p. 7)
Por fim, pôde-se perceber neste objetivo a abrangência das práticas de
responsabilidade social através de ações citadas pelos gestores e confirmadas pelos
colaboradores. Admitiu-se nos níveis de afirmações que as práticas utilizadas, dentro dos
quesitos analisados, agregam de alguma forma valor aos colaboradores, em algumas
instituições mais do que em outras, estimulando-os. Porém, há ainda no Banco 2
predominância de brechas da não satisfação, erguendo a reflexão de que talvez as práticas
sociais não estão tendo o direcionamento ou a intensidade devida e que essas dificuldades de
adequação e distribuição talvez possam ser explicadas pelo tamanho da instituição ou por
outros fatores básicos relativos a sua estrutura. O fato é que pelo tempo de existência no
mercado já poderia ter atentado mais para esses detalhes tão importantes e impactantes no
desempenho dos colaboradores e da instituição.
63
As respostas colhidas sobre o termo de valorização geram uma reflexão sobre os
fatores motivadores desse sentimento, demonstrando a necessidade de se analisar também
traços que remetem ao tema da motivação e verificar a sua predominância nos colaboradores
a fim de melhor visualizar os aspectos influenciadores desse comportamento.
4.4 Grau de motivação dos colaboradores das instituições financeiras
Devido à grande inerência da motivação faz-se imperioso a busca constante de novos
métodos de estímulo. O ser humano, movido por necessidades, eleva suas exigências à
medida que satisfaz a algum desejo eminentemente inferior. De tal modo, a invariabilidade,
até mesmo na intensidade do almejar, deve impulsionar a uma maior preparação por parte dos
gestores a fim de utilizar os mecanismos que verdadeiramente estimulem um comportamento
satisfatório e, no tempo certo.
Percebe-se que “o interesse do trabalho em si mesmo parece estar associado, por um
lado, ao grau de correspondência entre as exigências do trabalho e, por outro lado, ao
conjunto de valores, de interesses e de competências do indivíduo” (MORIN, 2001, p.16).
Sobre esta ótica analisou-se junto aos colaboradores a motivação, relacionando-a a aspectos
de responsabilidade das instituições, e considerados como impulsionadores de interesse pelo
trabalho, demonstrado através do grau de satisfação exposto na tabela 5:
Tabela 5 – Características da motivação
Perguntas
% das Respostas
Banco 1 Banco 2 Banco 3
1. Considera a instituição um bom
lugar para trabalhar?
Sim: 100%
Sim: 63,16%
Às vezes: 36,84%
Sim: 100%
2. Sente-se seguro (a) em dizer o que
pensa?
Sim: 100%
Sim: 52,63%
Às vezes: 31,58%
Não: 15,79%
Sim: 50%
Às vezes: 50%
3. O salário tem atendido às suas
expectativas?
Sim: 66,67%
Às vezes: 33,33%
Sim: 10,53%
Às vezes: 57,89%
Não: 31,58%
Sim: 75%
Às vezes: 25%
Total das respostas em cada pergunta:
100%
100%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
64
Mediante a tabela 5 foram questionadas características da motivação referentes ao
clima organizacional, segurança em se expressar e salário. Os colaboradores do Banco 1, em
uma escala de negativa (não) à afirmativa (sim), mostraram-se totalmente satisfeitos (100% de
afirmação) quanto ao trabalho na instituição e a livre expressão; no quesito salário, apesar de
não ser unânime, a maioria (66,67%) afirma que satisfaz às suas expectativas. No Banco 2 em
nenhuma das respostas houve unanimidade, porém em relação às perguntas 1 e 2 mais da
metade dos colaboradores (63,16% e 52,63% respectivamente) optaram pela afirmação,
prevalecendo com 57,89% na questão 3 a opção de que somente “às vezes” o salário tem
atendido às expectativas dos colaboradores, esta opção não significa uma total negação assim
como também não é uma total afirmação, subtendendo-se assim que nem sempre os
colaboradores estão satisfeitos com os salários recebidos, aspirando a uma recompensa maior
por parte da instituição em relação ao trabalho que exigi, portanto esta ferramenta de
motivação não está surtindo para o Banco 2 o efeito esperado na medida em que deixa
brechas de não satisfação.
Os 100% dos colaboradores do Banco 3 apostam na instituição como um bom lugar
para trabalhar, porém subdividem-se em relação a sentirem-se seguros em dizer o que pensam
com 50% de afirmação e 50% de “às vezes” gerando uma duplicidade de pensamentos ao se
contrastar com o quesito anterior, na medida em que acreditam trabalhar em um bom lugar e,
metade desses colaboradores, demonstram não encontrar espaço para se expressar ou não se
sentir estimulados no espaço que há. Boa parte dos colaboradores (75%) gosta do salário por
acreditar que atende as suas expectativas.
Sinteticamente, o Banco 1 resguarda os direitos dos colaboradores de se sentir bem
onde trabalha, de ter liberdade de expressão e de ser recompensado pelos seus esforços, em
contrapartida recebe dos mesmos dedicação, participação e satisfação, ou seja, motivação para
o trabalho e maior contribuição com a instituição que tanto os valoriza. O Banco 2, assim
como em muitos outros quesitos, é distribuído em suas respostas e mesmos os índices de
afirmação são longes da unanimidade o que faz gerar reflexões sobre uma possível
ineficiência dos métodos motivacionais utilizados. O Banco 3, gera uma incógnita entre um
ambiente agradável porém que desperta apenas na metade de seus colaboradores a segurança
em se expressar, subtendendo-se que talvez a outra metade dos colaboradores não incluam a
livre expressão como um termo necessário por uma questão de “cultura organizacional” em
simplesmente obedecer às ordens.
Observa-se, assim, a discrepância que há entre os critérios: salário, segurança em se
expressar e considerar a instituição um bom lugar para trabalhar. Típico dos traços
65
motivacionais, por não satisfazer totalmente a todos e por alguns aspectos satisfazerem em
maior intensidade que outros. Não existe um padrão de aceitação, assim como não dá para
satisfazer a todos sempre, já que as necessidades e anseios são intrínsecos a cada pessoa.
Talvez abrir espaço e estimular o diálogo possa contribuir bastante para entender essa
variabilidade e chegar a um protótipo que satisfaça a maioria no nível de necessidade em que
esteja. É importante que as instituições criem laços de afetividade para com os seus
colaboradores, enfatizando mais uma vez, o critério da valorização que é responsável pela a
formação de estima e resulta em um maior comprometimento para com a realização das
tarefas, ampliando o desejo de fazer parte da organização. Morin (2001, p.16) complementa:
O prazer e o sentimento de realização que podem ser obtidos na execução de tarefas
dão um sentido ao trabalho. A execução de tarefas permite exercer seus talentos e
suas competências, resolver problemas, fazer novas experiências, aprender novas
competências, resumindo, realizar-se, atualizar seu potencial e aumentar sua
autonomia. [...] O interesse do trabalho também resulta das possibilidades de
desenvolver sua autonomia e perceber seu senso de responsabilidades. [...] isso tem
uma influência direta não somente no desenvolvimento da autonomia pessoal, mas
também na motivação.
Assim, dentre tantos outros critérios, as instituições devem prioritariamente criar um
ambiente de trabalho que instigue o colaborador a querer estar nele todos os dias.
“Empregados com forte comprometimento afetivo permanecem na organização, porque eles
querem; aqueles com comprometimento instrumental permanecem, porque eles precisam”
(MEYER, ALLEN, & SMITH, 1993, p. 3 apud MACIEL e CAMARGO, 2011, p. 436).
Em contrapartida às perguntas da tabela 6 questionou-se também aos colaboradores se
o significado do trabalho para eles é basicamente cumprir com as obrigações. O gráfico 8
revela o resultado.
Gráfico 8 – Significado do trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
66
Conforme a explanação do gráfico 8, a maioria dos colaboradores (66,67%) do Banco
1 enfatizam que às vezes trabalham somente para cumprir com as obrigações o que denota um
certo dissabor quanto ao significado dos tarefas. No Banco 2 e no Banco 3 prevaleceram com
63,16% e 62,50% respectivamente a opção de que o trabalho não é basicamente cumprir com
as obrigações, havendo portanto outros motivos que impactam no estímulo de trabalhar.
Como em diversas questões anteriores em relação às formas de trabalho,
reconhecimentos ofertados aos colaboradores e a como os mesmos se sentiam perante as
instituições as respostas, especialmente no Banco 2, demonstraram certa insatisfação, chegou-
se a prever que talvez o trabalho, diante dessa situação, teria sim o significado restrito de
apenas cumprir com as obrigações, porém o que se percebeu através do gráfico 12 é que os
colaboradores em sua maioria gostam do que fazem e dão um sentido bem maior do que um
árduo dever, o que já é um grande passo para a conciliação das lacunas existentes a fim de se
criar um ambiente de trabalho estimável e desejável, que plante nos colaboradores gestos de
respeito, valorização e cuidado para que as instituições possam finalmente colher
compromisso, estímulo e cuidado também, afinal ambos são vias de mão dupla em que se dá e
se recebe na mesma quantidade e intensidade, ocorrendo “[...] um gradual retorno do trabalho
dos empregados (maior produtividade por trabalhador) que se dá em razão de um maior
compromisso e motivação dos trabalhadores a partir de melhores condições de trabalho [...].”
Felix (2003, p. 22 apud BARROS, 2008, p. 20).
4.5 A influência das práticas sociais na motivação dos colaboradores
Sabe-se que a responsabilidade social prega meios de trabalhos justos, em condições
saudáveis e de pleno respeito ao ser humano e às suas necessidades, através de políticas de
direitos igualitários. Sabe-se também que sua abrangência vai muito além do que se possa
pautar em uma pesquisa, tamanha é a quantidade de elementos que a mesma busca
compreender a fim de criar valores e padrões socialmente responsáveis extensivos às várias
esferas sociais, culturais, políticas e ambientais e enraizá-los nas atitudes do dia a dia das
organizações e sociedade em geral.
Nota-se, portanto que as políticas da responsabilidade social só têm a acrescentar e
melhorar seja em qual for o seu âmbito de atuação. Sendo o foco dessa pesquisa o âmbito
interno das instituições, ou seja, o seu impacto na motivação dos colaboradores, e diante de
67
tudo o que foi exposto sobre as práticas sociais percebe-se que pelo bem pregado pelas
mesmas e pelas ações que estimula, é fato que se trata de uma ferramenta de motivação dos
colaboradores pelo cuidado que estabelece às instituições a terem para com os mesmos.
Diante de todos os dados analisados é fato que as instituições trabalham a
responsabilidade social de alguma forma. Resta apenas analisar se as mesmas estão cientes
dessa relação direta entre a responsabilidade social e a motivação humana e de que forma as
práticas sociais utilizadas influenciam na motivação dos colaboradores. Quanto ao primeiro
questionamento a tabela 6 retrata o pensamento dos gestores e colaboradores.
Tabela 6 – Responsabilidade social como ferramenta de motivação
Você considera que a utilização das práticas de
responsabilidade social pela instituição é uma
forma de motivar os colaboradores?
% das Respostas
Gestores
Colaboradores
Banco 1
100% sim
100% sim
Banco 2
100% sim
68% sim
26% às vezes
6% não
Banco 3
100% sim
75% sim
25% às vezes
Total das respostas em cada Banco:
100%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
Percebe-se através da tabela 6 que há uma unanimidade entre os gestores dos três
Bancos (100% de afirmação) em acreditar que a responsabilidade social é uma ferramenta de
motivação para os colaboradores, já em relação aos colaboradores não se obteve a mesma
unanimidade, mas foram maioria em afirmar tais práticas como motivacionais com 100%;
68,42% e 75% de afirmação nos Bancos 1; 2 e 3 respectivamente. As afirmativas dos gestores
são um grande passo para a disseminação cada vez mais dos princípios sociais nas
instituições, contribuindo para a formação de um ambiente coerente com a ética e
transparência nas relações, facilitando ainda a conscientização desses valores pelos
colaboradores.
Para analisar o segundo questionamento sobre de que forma as práticas sociais
utilizadas nas instituições influenciam na motivação dos colaboradores faz-se necessário um
68
retrocesso às questões anteriores focando agora a apreciação sobre o âmbito da motivação. Os
gestores relataram práticas de responsabilidade social que podem influenciar no
comportamento dos colaboradores e quais os meios utilizados pelas instituições para se
alcançar os objetivos da gestão participativa. O quadro 2 faz menção a estes relatos.
Quadro 2 - Inter-relação da responsabilidade social e motivação
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
Mediante o quadro 2 percebe-se que os valores apoiados pela responsabilidade social e
resumidos em termos de gestão participativa pelos gestores dos Bancos 1, 2 e 3 apregoam um
sentido especial a forma de gerenciar. A visão compartilhada do negócio, por exemplo,
possibilita que os objetivos, inclusive a missão e visão da instituição, sejam internalizados
também pelos colaboradores instigando a uma maior participação nas decisões da empresa e a
sensação de fazer parte não só do exercício das tarefas, mas de poder expor pontos de vista, de
ter sua opinião tratada como importante e levada a diante, gerando, portanto motivação. É um
Responsabilidade social
interna
Práticas sociais geradoras de motivação
Gestão participativa na visão dos
gestores
Visão compartilhada do negócio;
Diálogo mais participativo;
Programas de qualidade de vida no trabalho;
Mais comprometimento;
Capacitação profissional;
Reconhecimento das ações promovidas pelos colaboradores
Incentivo e apoio às idéias;
Incentivo a carreira;
Valorização dos funcionários;
Conscientização sobre a importância da conservação e preservação do meio ambiente e dos recursos ambientais e
culturais para as gerações futuras;
Respeito às leis;
Implementação de um código de conduta ética;
Modernas tecnologias da informação geradoras de comunicação;
Maior transparência;
Uso de papel reciclável;
Programas de voluntariados;
Acreditar no ser humano e em suas capacidades;
Ética em todas as ações, políticas e práticas.
Meios
Promoções; palestras; seminários; premiações; cursos; participação nos lucros; reuniões em equipe e periódicas;
jornais, intranet; conversação e troca de experiências;
confraternizações; atividades de voluntariado.
69
grande passo para gerar nos colaboradores o espírito de participação e o interesse pelo
trabalho, além da contribuição que o setor estratégico da instituição terá ao se aproximar mais
de uma visão concreta sobre determinadas situações, vividas apenas por quem trabalha no
front office da empresa, ou seja, quem tem maior contato com os clientes. “Para isso, a
empresa como um todo, da gerência aos colaboradores, deve estar alinhada e motivada, pois o
profissionalismo é fundamental na relação entre cliente e empresa” (QUADRO, 2007, p. 35).
Assim, um colaborador satisfeito e motivado com a instituição terá um maior
comprometimento suscitando contribuições que vão além das exigidas no exercício das
tarefas básicas.
Ressaltando ainda sobre participação, um dos gestores frisou as modernas tecnologias
da informação como geradoras de comunicação pelas possibilidades que as mesmas têm de
estimularem a troca de conhecimento através de seus sistemas e programas de interação. Em
um ambiente institucional cada vez mais informatizado essas são formas de estimular o
contato dos colaboradores, tão imprescindíveis para a motivação.
Outro aspecto demonstrado pelos gestores como prática social geradora da motivação
no quadro 2 trata-se dos programas de qualidade de vida no trabalho, importante ferramenta
para o exercício de um ambiente mais saudável e seguro para todos que o compõe. Estes
programas têm a vantagem de alcançar paralelamente um elevado nível motivacional nos
colaboradores justamente por proporcionarem segurança e condições íntegras de trabalho,
aspectos básicos e ao mesmo tempo essenciais na formação de um ambiente institucional
benéfico.
O interesse da instituição pela capacitação profissional do colaborador; o
reconhecimento das ações promovidas pelos colaboradores; o incentivo e apoio às idéias;
incentivo à carreira; e, resumidamente, a valorização dos funcionários também denotam uma
aposta nas capacidades do ser humano sendo também uma ferramenta de motivação, por tocar
no prestígio sentido pelo colaborador ao se investir diretamente em seu crescimento e no
resultado de suas ações.
Conforme o quadro 2, os gestores também citam como práticas motivadoras a
conscientização dos colaboradores sobre a importância da conservação e preservação do meio
ambiente e dos recursos ambientais e culturais para as gerações futuras. A sustentabilidade
também está infiltrada na responsabilidade social, pois retrata o respaldo com as gerações
futuras, cria o pensamento e o dever em se utilizar com cautela os recursos para que não
faltem no presente nem no futuro. Uma instituição sustentável passa a imagem de
responsabilidade aos seus colaboradores, gerando neles confiança e motivação em sentir que
70
de alguma forma também estão contribuindo com a preservação do meio ambiente. O uso de
papel reciclável citado por um dos gestores é uma forma de atestar as práticas sociais, de
confirmar que a empresa tem esses valores e os transformam em atitudes.
Os programas de voluntariados, apesar de serem práticas esporádicas, também geram
nos colaboradores a reflexão sobre o cuidado e a vontade da instituição em melhorar
determinadas situações, refletindo positivamente nos mesmos o desejo de fazer parte de um
ambiente que pensa também nos outros. “Ademais, o grau de comprometimento do
funcionário poderia ser elevado ao perceber que está construindo algo de dimensão maior que
a mera contrapartida financeira” (GUIMARÃES, 2009, p. 56).
Para tanto, “[...] é necessário não enxergar o trabalho voluntário ou as ações sociais
desenvolvidas pela empresa como mais um modismo e, sim, como uma prática instituída e
reconhecida, seja pelo corpo gerencial, seja pelo corpo funcional” (KARAWEJCZYK , 2004,
p. 435 apud GUIMARÃES, 2009, p. 56 ).
Assim, para ser eficazes, especialmente no que se refere à motivação, toda ação social
deve primar o respeito às leis, ou seja, deve ser corretamente embasada a fim de gerar os
efeitos esperados. Neste sentido também caberia como ferramenta de norteamento a
implementação de um código de conduta ética, também citado pelos gestores no quadro 2,
que esclareceria e direcionaria às ações corretas, repassando transparência aos colaboradores
e, deste modo, motivando-os a trabalhar em uma instituição coerente. O ponto forte do código
de ética e que instigue o interesse dos colaboradores é justamente o “exemplo de postura ética
e responsável dado pelo próprio líder, no qual os funcionários se espelham, além da existência
de exemplos do passado que sustentam o código” (QUEIROZ, 2005, p. 100 apud
GUIMARÃES 2009, p.38).
Destarte, para implementar um conceito socialmente responsável nas ações dos
colaboradores e, sobretudo, que estas práticas também tenham um fundo motivacional, é
necessário que as instituições utilizem-se de meios, ou seja, formas ou métodos que instiguem
tal comportamento. Dessa forma, no quadro 2 encontram-se, mediante relato dos gestores, os
meios utilizados nas instituições para o alcance desse objetivo, nos quais ressaltam-se as
promoções entendidas como uma forma de abrir espaço para o crescimento pessoal, sendo
além de uma prática social justa, uma forma de acender o estímulo ao melhor desempenho
nos colaboradores; palestras, seminários e cursos que atendem a necessidade de capacitação
profissional e também são práticas sociais por investir no ser humano ampliando seus
conhecimentos, motivando-os; as premiações podem ser interpretadas como formas de
incentivos e motivação; a participação nos lucros gera direitos para os colaboradores e um
71
maior vínculo, incitando a querer está sempre mais ligado às instituições; as reuniões em
equipe e periódicas que resgatam a conversação e troca de experiências tratam de manter uma
relação de respeito para com a opinião do colaborador que ao ter liberdade de expressão
contribuirá muito mais com opiniões ricas a respeito de variadas situações e
concomitantemente se sentirá mais valorizado; jornais, intranet, confraternizações e atividades
de voluntariado também são meios sociais que podem levantar reflexões e motivações nos
colaboradores.
Percebe-se através desses meios que as instituições têm uma preocupação tanto com a
responsabilidade social quanto com a motivação, dessa forma, mesmo em determinados
pontos de ausência ou de pouca satisfação dos colaboradores verificado ao longo das análises
feitas especialmente no Banco 2, pôde-se constatar também que de alguma forma há uma
ligação vinculando os relacionamentos Banco x colaborador, como pode até ser averiguado no
gráfico 12 que ressalta o significado do trabalho basicamente como obrigação, e nas quais
surpreendentemente no Banco 2 sobressaiu-se a negação, atestando que de alguma forma o
trabalho é muito mais que um mero cumprimento de tarefas; enquanto que no Banco 1, com
resultados basicamente positivos em todos os outros aspectos referentes à instituição, neste
quesito admiravelmente sobressaiu-se a opção do trabalho como obrigação, subtendendo-se
que as práticas sociais estão motivando os colaboradores em determinados pontos, como nos
que foram pesquisados, mas deixa brechas ainda na formação de um significado mais sólido
do trabalho em si. Já no Banco 3, diferentemente dos demais, manteve-se a coerência quanto
ao pensamento e satisfação dos colaboradores. Assim, diante da questão do significado do
trabalho levantada para atestar os resultados das demais questões, chega-se a conclusão de
que as instituições trabalham sim as práticas sociais, tem consciência dos impactos dessas
práticas na motivação dos colaboradores e utiliza-se de meios para estimular o colaborador,
porém toda a contradição levantada pela questão da significância gera a reflexão de que
talvez, em algumas instituições, não esteja se dando a ênfase necessária a essas práticas, ou se
está dando importância apenas a meios superficiais que tocam de alguma forma na motivação
dos colaboradores, mas não o suficiente para que o resultado fosse mais positivo, por
exemplo, no Banco 2.
Assim, todas as práticas sociais embutidas na gestão participativa e citadas pelos
gestores no quadro 2 são geradoras e consequências da motivação, na medida em que ao se
formar um ambiente mais transparente, participativo e social as ações involuntariamente se
direcionam a estimular o colaborador que, ao mesmo tempo, sentindo-se motivado gerará e/ou
manterá também este ambiente transparente, participativo e social simplesmente com as
72
próprias atitudes motivadas. Percebe-se então que um ambiente socialmente responsável leva
à motivação e a mesma devolve e/ou mantêm esse ambiente através de uma força igual e
contrária, trata-se da lógica de que o ser humano responde igualmente ao que recebe, se
estimulado dará surpreendentes contribuições, porém a recíproca também é verdadeira em
situações de descaso.
73
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mercado cada vez mais exigente e competitivo requer das organizações constantes
adaptações a fim de evitar a estagnação e se manter em meio à concorrência possivelmente
mais preparada. Nesse sentido, a diferenciação das organizações se dará não apenas por
atitudes estratégicas isoladas, mas também por aderir a uma nova forma de gestão mais
socialmente responsável, tendo em vista que os diversos stakeholders envolvidos priorizam as
empresas que trabalham o respaldo para com os seus públicos internos, meio ambiente e
sociedade em geral.
Dessa forma, a responsabilidade social é comprovadamente uma ferramenta de grande
retorno às instituições. As suas políticas apaziguadoras têm cada vez mais fortalecido as
organizações como um todo. No âmbito institucional pode ser utilizada com diversos focos e
ainda assim surtir efeitos positivos em outras direções, como é o caso da responsabilidade
social interna ou gestão participativa que foca práticas de trabalho geradoras de bem estar nos
colaboradores e, consequentemente, motiva-os mediante uma nova forma de trabalhar
acrescida de valores embasados no respeito e no respaldo.
A motivação é intrínseca e variável, gerada a partir do desejo de se satisfazer uma
necessidade. Como cada pessoa possui traços característicos, o nível motivacional varia de
acordo com o grau de necessidade de cada um, até que se chegue ao ápice das realizações e
seja preciso buscar novos meios de motivar. É por estes aspectos que se torna tão importante o
cuidado contínuo com as práticas motivacionais a fim de que surtam efeitos precisos.
A responsabilidade social interna tem o papel de criar um ambiente de trabalho justo,
igualitário, saudável e que valoriza o colaborador e suas capacidades. É, portanto,
alternativamente e consequentemente uma ferramenta de motivação por embutir nas pessoas
práticas e sentimentos de conduta ética. Torna-se mais prático, nesse sentido, vincular os
benefícios de uma gestão participativa que agrega valor nas instituições para com os seus
diversos públicos, especialmente o interno.
A presente pesquisa gerou diversas reflexões sobre a abrangência das práticas sociais
nas instituições pesquisadas e seus efeitos na motivação humana. Percebeu-se que não basta
utilizar métodos socialmente responsáveis isolados, é necessário internalizar suas finalidades
nos colaboradores e verificar constantemente se estão sendo utilizados de forma eficiente,
embasados em seus reais valores e de forma interligada com as demais práticas das
instituições, a fim de gerar os resultados esperados. Notou-se também que muitos
74
colaboradores que não compuseram a maioria das respostas têm anseio de melhoras ou de
reafirmação das práticas utilizadas pelas instituições, reforçando o pensamento de que não
basta utilizar meios sociais, tem que ser de forma adequada, constante e interligada para que
não gere possíveis brechas de insatisfação ou descrença.
O nível motivacional, como esperado, teve algumas variações reacendendo as
afirmações anteriores sobre o cuidado com a eficácia na utilização das práticas sociais.
Destarte, sobre uma visão geral, concluiu-se que as instituições têm como grande vantagem o
fato de que boa parte dos colaboradores respondentes vê o trabalho não apenas como
obrigação, subtendendo-se a existência de um motivo especial como gosto pelo que faz. Este
fato é um grande passo para que a instituição trabalhe aspectos que não geram os efeitos
aguardados, inclusive a motivação.
Pode-se finalmente resumir todo o poder das ações sociais estudadas que visam
alcançar a motivação em uma só frase colhida na íntegra de um dos gestores: “Acreditar no
ser humano e em suas capacidades”. Crer nas capacidades humanas é o fator primordial para
se buscar métodos motivacionais que induzam ao melhor potencial de cada um; é também um
meio de fazer com que o colaborador sinta transparência e veracidade em cada ação movida
pela instituição no sentido de motivar. É preciso, portanto, inicialmente crer nos
colaboradores e em suas capacidades para que toda atitude social seja concreta o bastante a
ponto de tocar em seu alvo principal, o ser humano.
Sucintamente, a pesquisa teve algumas limitações quanto à abrangência do campo
analisado devido a negação de dois Bancos em participarem do trabalho, porém como na
totalidade de cinco Bancos os três que aceitaram participar representam 60% da amostra,
inseriu-se uma maior efetividade nos resultados alcançados. Outra limitação deveu-se a
impossibilidade, por questões próprias das instituições, de se questionar todos os membros
que compõe o quadro de gestores e colaboradores, mas, assim como no quesito anterior,
colheu-se mais da metade da população, alcançando-se consideráveis análises.
Assim, pelos vários conhecimentos possibilitados adicionalmente ao objetivo geral
dessa pesquisa, que foi analisar a influência das práticas de responsabilidade social adotadas
pelas instituições financeiras da cidade de Picos – PI na motivação de seus colaboradores,
acredita-se que este trabalho traz várias contribuições para a área de Administração por
agregar novas informações sobre o tema, sugerindo-se assim a utilização do mesmo na
realização de futuras pesquisas.
75
REFERÊNCIAS
ASHLEY, Patrícia Almeida (Coord.). Ética e responsabilidade social nos negócios. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2005.
BARROS, Cristiane Sabóia. Responsabilidade social interna e comprometimento
organizacional: um estudo comparativo em empresas cearenses. 2008. 178f. Dissertação
(Mestrado em Administração). Universidade Federal do Ceará. Fortaleza, 2008. Disponível
em:<http://www.ppac.ufc.br/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&i
d=16&Itemid=18>. Acesso em: 24. maio. 2011.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4. ed. 6. reimpr. São Paulo:
Atlas, 2006.
CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da
estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 21ª. reimpr. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. 3.reimpr. São Paulo:
Atlas, 2006.
CORREA, Henrique L.; CORREA, Carlos A. Administração de produção e operações:
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
COUTINHO, Renata Buarque Goulart; MACEDO-SOARES, T. Diana L. v. A. Gestão
Estratégica com Responsabilidade Social: Arcabouço analítico para auxiliar sua
implementação em empresas no Brasil. Revista de Administração Contemporânea. v. 6, n.
3, set./dez. 2002. Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/periodicos/content/resumos.php?revista_id=1&artigo_id=381>.
Acesso em: 24 maio 2011.
FERREIRA, G. S., BARTHOLO, R. Responsabilidade social empresarial. Brasília:
SESI/DN, 2005.
GUIA PARA ELABORAÇÃO DE BALANÇO SOCIAL E RELATORIO DE
SUSTENTABILIDADE 2007. Coord. de Ana Lucia de Melo Custódio e Renato Moya. - São
Paulo: Instituto Ethos, 2007.
GUIMARÃES, Jairo de Carvalho. Responsabilidade social no campo das corretoras de
seguros brasileiras. 2008. 180f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Ceará.
Fortaleza, 2009. Disponível em:
76
<http://www.ppac.ufc.br/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=
16&Itemid=18>. Acesso em: 15 maio 2011.
INDICADORES ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL 2007.
Coord. de Ana Lucia de Melo Custódio e Renato Moya. - São Paulo: Instituto Ethos, 2007.
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Disponível em:
<http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/Default.aspx>. Acesso em: 7 nov. 2010.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2005.
MACIEL, Cristiano de Oliveira; CAMARGO, Camila. Comprometimento, Satisfação e
Cooperação no Trabalho: Evidências da Primazia dos Aspectos Morais e das Normas de
Reciprocidade Sobre o Comportamento. RAC – eletrônica. Curitiba, v. 15, n. 3, art. 4, pp.
433-453, Maio/Jun. 2011 Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_1188.pdf>. Acesso em: 28.maio.2011.
MARTINS, Otiliana Farias. A institucionalização da responsabilidade social empresarial em
uma indústria localizada no estado do Ceará. Dissertação (Mestrado) – Universidade
Federal do Ceará. Fortaleza, UFC, 2010. Disponível em:
<http://www.ppac.ufc.br/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=
16&Itemid=18>. Acesso em: 24.maio.2011.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana
à revolução digital. 6. ed. 6. reimpr. São Paulo: Atlas, 2010.
MELO NETO, Francisco Paulo de e FROES, César. Gestão da responsabilidade social
corporativa: o caso brasileiro. Qualitymark, 2001.
______. Gestão da responsabilidade social corporativa: o caso brasileiro. 2. ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004.
MORIN, Estelle M. Os sentidos do trabalho. RAE - Revista de Administração de
Empresas. FGV/EAESP. v. 41. n. 3.. São Paulo: Jul./Set. 2001
OLIVEIRA, Antônio Benedito Silva (Coord.). Métodos e técnicas de pesquisa em
contabilidade. São Paulo: Saraiva, 2003.
PASSOS, Elizete Silva; LEAL, Raimundo Santos; CARVALHO, José Jorge Sousa. Práticas
de responsabilidade social em empresas varejistas: a percepção e valoração por parte dos
colaboradores. Cadernos Gestão Social. v. 2. n. 1. Salvador, 2009.
77
QUADRO, Luciane. Análise do modelo de formação baseado em competências proposto pelo
instituto de hospitalidade para o consultor do “programa qualidade na mesa”. Balneário
Camboriú: 2007. Disponível em:<http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cp044590.pdf>.
Acesso: 01.maio.2011.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração:
guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2006.
SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia científica: a construção do conhecimento. 7.
ed. revisada conforme NBR 14724:2005. Rio de Janeiro: Lamparina, 2007.
SEIFFERT, Mari Elizabete Bernardini. Gestão ambiental: instrumentos, esferas de ação e
educação ambiental. 2. reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.
SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. 23. ed. rev. e atualizada.
São Paulo: Cortez, 2007.
SILVA, Antonio Carlos Ribeiro de. Metodologia da pesquisa aplicada à contabilidade:
orientações de estudos, projetos, relatórios, monografias, dissertações, teses. São Paulo: Atlas,
2003.
SILVA, Laiza Minelle da. Gestão Estratégica de Pessoas para Motivação: um estudo de caso na
Indústria Piauí Têxtil S/A. Picos, PI, 2010. Trabalho de Monografia. Universidade Federal do Piauí.
Departamento de Graduação em Administração de Empresas.
SILVA, Marina. Uma evolução silenciosa. Revista Veja, São Paulo, ano 43, n. 2196, p. 68-
70, dez. 2010. Edição especial sustentabilidade.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 8. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
78
APÊNDICES
79
APÊNDICE A – Roteiro de questionário aplicado aos gestores
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ
CAMPUS SENADOR HELVÍDIO NUNES DE BARROS
CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
Caro (a) Gestor (a),
Este questionário faz parte de uma pesquisa sobre Responsabilidade Social e Motivação Humana, do curso de bacharelado em Administração da Universidade Federal do Piauí – UFPI. Peço a sua colaboração ao respondê-
lo, observando que o sigilo das respostas será mantido e você não será identificado na pesquisa.
Muito Obrigada!
Roteiro de Questionário Gestores
I – Instruções de preenchimento: 1. Não escreva seu nome no formulário.
2. Use de toda a sinceridade ao responder às perguntas.
3. Preencha o campo referente aos dados pessoais e profissionais.
4. Em seguida, responda as questões referentes à avaliação do gestor.
II – Perfil do Gestor
1. Qual o seu sexo? ( ) Feminino ( ) Masculino 2. Qual a sua idade? ________________________
3. Qual área ou setor você gerencia na instituição? _____________________________
4. Há quanto tempo você ocupa esse cargo na instituição? _________________________
III – Avaliação do gestor
1. O que você entende por responsabilidade social?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
2. Em sua opinião, de que forma a prática de responsabilidade social pode contribuir para um melhor
desempenho da instituição?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
80
3. A instituição aplica as práticas de responsabilidade social no ambiente interno, ou seja, no tratamento para com os seus colaboradores? Se sim, de que maneira?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
4. Como a utilização das práticas de responsabilidade social, especialmente no ambiente interno da instituição,
podem influenciar no comportamento dos colaboradores?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
5. Quais métodos a instituição adota para reconhecer e valorizar o trabalho de um colaborador?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
6. De que forma a instituição favorece o desenvolvimento de relacionamentos de amizade e equipe entre os
colaboradores?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
7. Resumidamente, você acredita que a responsabilidade social é uma ferramenta de motivação para os
colaboradores?
( ) Sim ( ) Não
81
APÊNDICE B – Roteiro de questionário aplicado aos colaboradores.
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ
CAMPUS SENADOR HELVÍDIO NUNES DE BARROS
CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
Caro (a) Colaborador (a),
Este questionário faz parte de uma pesquisa sobre Responsabilidade Social e Motivação Humana, do curso de
bacharelado em Administração da Universidade Federal do Piauí – UFPI. Peço a sua colaboração ao respondê-lo,
observando que o sigilo das respostas será mantido e você não será identificado na pesquisa.
Muito Obrigada!
Questionário de Avaliação dos Colaboradores
I – Instruções de preenchimento:
1. Não escreva seu nome no formulário.
2. Use de toda a sinceridade ao responder às perguntas.
3. Preencha o campo referente aos dados pessoais e profissionais.
4. Em seguida, assinale com X a coluna correspondente à sua resposta.
II – Perfil do Colaborador
1. Qual o seu sexo? ( ) Feminino ( ) Masculino
2. Qual a sua idade? ________________________
3. Qual cargo você ocupa na instituição? ___________________________
4. Há quanto tempo trabalha na instituição? _________________________
III – Avaliação do Colaborador
Legenda: 1 – Não 2 – Às vezes 3 - Sim
Estratégias Avaliadas
1 2 3
1. A instituição transmite de forma clara as suas prioridades e objetivos?
2. Você considera a instituição um bom lugar para trabalhar?
3. Sente-se seguro em dizer o pensa?
4. A instituição reconhece os trabalhos bem-feitos?
5. A instituição incentiva o trabalho em equipe?
6. Você se sente valorizado pela instituição?
7. O significado do trabalho para você é basicamente cumprir com as obrigações?
8. A instituição se preocupa em melhorar as condições físicas visando um ambiente de
trabalho mais saudável para o colaborador?
82
9. O salário tem atendido às suas expectativas?
10. O ambiente da instituição favorece o desenvolvimento de relacionamentos de amizade
entre colegas?
11. A instituição preocupa-se em disseminar a ética e a transparência em todas as suas operações e transações?
12. É preocupação da instituição, disseminar a ética e a transparência em seu relacionamento
com os colaboradores?
13. A utilização das práticas de responsabilidade social é observada na instituição?
14. Há o cuidado da instituição em empregar essas práticas de responsabilidade social no ambiente interno?
15. Você considera que a utilização das práticas de responsabilidade social no ambiente
interno feito por uma instituição é uma forma de motivar os colaboradores?
Legenda: 1 – Não 2 – Às vezes 3 - Sim
83
ANEXO
84
ANEXO A – Termo de Compromisso e Confidencialidade
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ
CAMPUS SENADOR HELVÍDIO NUNES DE BARROS
Rua Cícero Eduardo S/N - Bairro Junco - 64.600-000 - Picos - PI
Fone (89) 3422-4389 – Fax (89) 3422-4826
Termo de Compromisso e Confidencialidade
Título do estudo: “A influência das práticas de responsabilidade social adotadas por instituições
financeiras da cidade de Picos - PI na motivação de seus colaboradores”
Pesquisador responsável: Raquel Araújo Borges Gonçalves
Professora Orientadora: Elvia Florêncio Torres, Msc. em Engenharia de Produção.
Instituição/Departamento: Universidade Federal do Piauí - Campus Senador Helvídio Nunes de
Barros-Picos. Curso de Administração.
Telefone para contato: (89) 9988-3800; 3422-2651.
Local da coleta de dados: Instituições Financeiras na cidade de Picos - PI.
Prezado (a) Senhor (a):
O presente questionário é parte integrante do Trabalho de Conclusão de Curso- TCC, que tem
como objetivo identificar a influência das práticas de responsabilidade social na motivação dos
colaboradores.
A análise destes resultados servirá como base para realização do referido estudo e pretende
contribuir para o maior conhecimento sobre o tema abordado.
O Sr. (Sra.) está sendo convidado (a) a responder às perguntas deste questionário de forma
totalmente voluntária. As informações fornecidas terão total sigilo e sua privacidade garantida pela
pesquisadora responsável. Em nenhum momento desta pesquisa sua identidade será revelada.
Sua participação é imprescindível para o sucesso da pesquisa.
Agradeço sua contribuição.
Picos,____ de ________ de 2011.
____________________________
Pesquisadora Responsável
Matrícula: 06J61373
