UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Renata de Oliveira Mota

A GESTÃO DO CONHECIMENTO E SUAS INFLUÊNCIAS NA CAPACIDADE DE

INOVAÇÃO DAS STARTUPS BRASILEIRAS

NATAL

2017

RENATA DE OLIVEIRA MOTA

A GESTÃO DO CONHECIMENTO E SUAS INFLUÊNCIAS NA

CAPACIDADE DE INOVAÇÃO DAS STARTUPS BRASILEIRAS

NATAL 2017

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte para obtenção do título de mestre em Engenharia de Produção Linha de pesquisa: Estratégias de inovação e de gestão para melhoria da competitividade empresarial Orientador: Jamerson Viegas Queiroz

Universidade  Federal  do  Rio  Grande  do  Norte  –  UFRN    Sistema  de  Bibliotecas  –  SISBI  

Catalogação  da  Publicação  na  Fonte  -‐  Biblioteca  Central  Zila  Mamede    Mota,  Renata  de  Oliveira.              A   gestão   do   conhecimento   e   suas   influências   na   capacidade   de   inovação   das  startups  brasileiras  /  Renata  de  Oliveira  Mota.  -‐  2017.              113  f  .:  il.                Dissertação  (mestrado)  -‐  Universidade  Federal  do  Rio  Grande  do  Norte,  Centro  de  Tecnologia,  Programa  de  Pós-‐Graduação  em  Engenharia  de  Produção.  Natal,  RN,  2017.        Orientador:  Prof.  Dr.  Jamerson  Viegas  Queiroz.          1.  Gestão  do  Conhecimento  -‐  Dissertação.  2.  Inovação  -‐  Dissertação.  3.  Startups  -‐  Dissertação.   4.   Modelagem   de   equações   estruturais   -‐   Dissertação.   I.   Queiroz,  Jamerson  Viegas.  II.  Título.              RN/UFRN/BCZM                                                                                                                                CDU  658.5    

Curriculum Vitae

Engenheira de Produção pela Universidade Federal do

Rio Grande do Norte (2014.2); com graduação sanduíche

em Engenharia e Gestão Industrial pela Universidade do

Minho – Portugal (2012-2013). Atualmente é mestranda

bolsista do CNPQ pelo Programa de Pós-graduação em

Engenharia de Produção (PEP) da UFRN, onde atua

como pesquisadora do Núcleo Aplicado à Gestão e

Inovação (NAGI). Além disso, é professora temporária do

Departamento de Engenharia de Produção (UFRN) onde ministra as disciplinas de

Gestão de Sistemas de Produção I e II, Marketing, Projetos de Investimentos, Economia

e Gestão da Qualidade. Trabalhou no setor de Planejamento e Controle da Produção na

Vicunha Têxtil S.A (2014). Realizou projetos relacionados ao Lean Manufacturing na

Bosch Car Multimedia – Portugal (2013). Atuou como bolsista de extensão no triênio

2010-2012 em projetos de gestão hospitalar. Atua nas seguintes áreas de pesquisa:

Estratégia Coorporativa, Inovação, Planejamento e Controle da Produção e Lean

Manucturing.

Disciplinas atuantes como estagiário docente: Estratégia de Produção (2015.2) Artigos submetidos durante a Pós-graduação:

MOTA, R.; FRANCISCO, C.; QUEIROZ, J. Inventory visual management with the use of computer simulation: A case study applied to the textile industry. Production Planning & Control, 2015. SANTOS, A.; HÉKIS, H.; QUEIROZ, J.; QUEIROZ, F.; SILVA, C.; STRAUHS, F.; MARQUES, E.; MOTA, R.; QUEIROZ, V. Balanced Scorecard como estratégia organizacional: uma contribuição para aplicação em uma unidade hospitalar privada. Revista da Escola de Enfermagem da USP, 2016. MOTA, R.; QUEIROZ, J. How Knowledge Management influences the innovation capacity of brazilian startups. Journal of Knowledge Management, 2017.

Artigos aprovados durante a Pós-graduação: LIMA, H.; GONZÁLEZ, M.; FERNANDES, F.; SILVA, A.; MOTA, R.; QUEIROZ, J.; QUEIROZ, F.; FURUKAVA, M. Aprimoramento e sofisticação regional: O processo de desenvolvimento de queijos inovadores. Revista Espacios Digital, v. 36, n. 24, p 20, 2015.

FERNANDES, F.; SILVA, A.; MOTA, R. Critérios competitivos e inovação como diferenciais estratégicos: análise em uma empresa de construção civil. In: XXXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2015. Fortaleza – CE. Anais eletrônicos da Associação Brasileira de Engenharia de Produção. São Paulo: Proceedings ICIEOM, 2015. SILVA, A.C.L.; FERNANDES, F. K.A.; MOTA, R.O. Gerenciamento de resíduos eletroeletrônicos: estudo de caso em uma empresa de assistência de celular. In: XXXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2015. Fortaleza – CE. Anais eletrônicos da Associação Brasileira de Engenharia de Produção. São Paulo: Proceedings ICIEOM, 2015.

MOTA, Renata de Oliveira. Como a Gestão do Conhecimento influencia na Capacidade de Inovação das Startups brasileiras. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal-RN, 2017.

RESUMO O objetivo desta pesquisa é desenvolver e validar um modelo estrutural que demonstre o inter-relacionamento dos processos chaves da gestão do conhecimento (criação, absorção, aplicação e compartilhamento) como determinantes da capacidade de inovação das startups brasileiras. Justifica-se este estudo devido o conhecimento ser a essência do processo de inovação, mas apesar das startups apresentarem como base a inovação, elas enfrentam barreiras relacionadas ao processo de gestão do conhecimento, e tal fator pode contribuir para as elevadas taxas de mortalidades diagnosticadas no país. Desta forma, busca-se por resultados que possibilitem auxiliar a tomada de decisão destas empresas e suas respectivas partes interessadas. A fundamentação teórica está pautada na discussão entre os temas: Inovação, Gestão do Conhecimento, Startups e Modelagem de Equações Estruturais. Ao desenvolver o referencial teórico, buscou-se analisar as correntes de pensamentos existentes entre os principais autores destas temáticas nas bases de dados Scopus e Web of Science. Com o embasamento teórico, as seguintes hipóteses foram formuladas: H1: A criação do conhecimento tem influencia positiva para a capacidade de inovação nas startups brasileiras; H2: A absorção do conhecimento tem influencia positiva para a capacidade de inovação nas startups brasileiras; H3: O aplicação do conhecimento tem influencia positiva para a capacidade de inovação nas startups brasileiras; H4: O compartilhamento do conhecimento tem influencia positiva para a capacidade de inovação nas startups brasileiras. Quanto aos aspectos metodológicos, este estudo se caracteriza como uma pesquisa quali-quantitativa, de objetivo formalizado com método de interrogação e escopo de estudo de caso. A coleta de dados apresentou abrangência nacional, e foi realizada através de uma survey aplicada com as startups cadastradas na base de dados da ABStartups. A análise dos dados foi desenvolvida com o uso da Modelagem de Equações Estruturais. Como resultados obteve-se que os processos que dependem estritamente da própria organização, a criação e aplicação do conhecimento, apresentam maiores influências na capacidade de inovação das empresas. Um vez que a absorção e compartilhamento do conhecimento, ou seja, que apresentam influências de stakeholders acabam por apresentar efeito negativo no potencial inovador das organizações estudadas.

Palavras-chave: Inovação; Gestão do Conhecimento; Startups; Modelagem de Equações Estruturais

MOTA, Renata de Oliveira. How Knowlegde Management influences the Innovation Capacity of Brazilian Startups. Dissertation (Master in Industrial Engineering) – Graduate Program in Industrial Engineering, The Federal University of Rio Grande do Norte, Natal-RN, 2017.

ABSTRACT

The objective of this research is to develop and validate a structural model that demonstrates the interrelationship of the key processes of knowledge management (creation, absorption, application and sharing) as determinants of innovation capacity of Brazilian startups. This study is justified because knowledge is the essence of the innovation process, although these companies present innovation as a basis, they face barriers related to the knowledge management process, and this factor can contribute to the high mortality rates diagnosed in the country. In this way, we search for results that allow us to help the decision-making of these companies and their respective stakeholders. The theoretical basis is based on the following themes: Innovation, Knowledge Management, Startups and Modeling of Structural Equations. In developing the theoretical framework we sought to analyze the currents of thought among the main authors of these themes in the Scopus and Web of Science databases. With the theoretical basis, the following hypotheses were formulated: H1: The creation of knowledge has a positive influence on the capacity of innovation in Brazilian startups; H2: The absorption of knowledge has a positive influence on the capacity of innovation in Brazilian startups; H3: The application of knowledge has a positive influence on the capacity of innovation in Brazilian startups; H4: Sharing knowledge has a positive influence on innovation capacity in Brazilian startups. Regarding the methodological aspects, this study is characterized as a qualitative-quantitative research, of formalized objective with interrogation method and scope of a case study. The collection of data will be national, and will be carried out through a survey applied with the startups registered in the AB Startups database. The analyze of the data will be developed using the Structural Equation Modeling. As results, it was obtained that the processes that depend strictly the own organization, the creation and application of the knowledge, show majors influences in the capacity of innovation of the companies. Since the absorption and sharing of knowledge, in other words, that present influences of stakeholders end up having a negative effect on the innovative potential of organizations studies. Keywords: Innovation; Knowledge Management; Startups; Structural Equation Modeling

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EUA – Estados Unidos da América IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística P&D – Pesquisa e Desenvolvimento PME´s – Pequenas e Médias Empresas CI – Capacidade de Inovação GC – Gestão do Conhecimento IC – Iniciativa de Corporação MEE – Modelagem de Equações Estruturais F1     –  Filtragem  1 F2     –  Filtragem  2 F3     –  Filtragem  3  AD1     –  Adições  1 AD2     –  Adições  2 AD3 –  Adições  3  CRM       –  Customer  Relationship  Management ERP       –  Enterprise  Resource  Planning CRI     –  Criação  do  Conhecimento ABS –  Absorção  do  Conhecimento APL     –  Aplicação  do  Conhecimento COM     –  Compartilhamento  do  Conhecimento    

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Importância atribuída aos problemas e obstáculos para inovar no Brasil – período 2009-2011......................................................................................

16

Figura 2: Estrutura da dissertação .......................................................................... 24 Figura 3: Espiral do conhecimento......................................................................... 35 Figura 4: Categorização da pesquisa ...................................................................... 46 Figura 5: Metodologia de desenvolvimento ........................................................... 47 Figura 6: Número de publicações acadêmicas por tema......................................... 48 Figura 7: Rede de autores sobre Inovação ............................................................. 52 Figura 8: Rede de autores sobre Gestão do Conhecimento ................................... 53 Figura 9: Modelo conceitual ................................................................................ 56 Figura 10: Distribuição das startups associadas ..................................................... 65 Figura 11: Relação entre os procedimentos metodológicos e o objetivo geral...... 66 Figura 12: Representação gráfica de um modelo de equação estrutural ................ 68 Figura 13: Etapas da MEE ..................................................................................... 69 Figura 14: Diagrama de caminhos da pesquisa ..................................................... 70 Figura 15: Modelo estrutural da pesquisa .............................................................. 71 Figura 16: Modelo de mensuração da pesquisa ..................................................... 72 Figura 17: Cálculo da amostra mínima .................................................................. 75 Figura 18: Modelo de mensuração no software SmartPLS .................................... 79 Figura 19: Modelo de mensuração após PLS Algorithm ....................................... 80 Figura 20: Modelo de mensuração ajustado .......................................................... 85 Figura 21: Hipóteses e seus coeficientes de regressão ........................................... 86

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Tipos de conhecimento........................................................................ 31 Quadro 2: Fontes de conhecimento...................................................................... 33 Quadro 3: Espaços de Ba...................................................................................... 35 Quadro 4: Condições capacitadoras para a criação do conhecimento.................. 37 Quadro 5: As startups e os modelos de negócios................................................. 41 Quadro 6: Tipos de startups.................................................................................. 42 Quadro 7: Indicadores da capacidade de inovação .............................................. 57 Quadro 8: Indicadores da criação do conhecimento ............................................ 57 Quadro 9: Indicadores da absorção do conhecimento ......................................... 58 Quadro 10: Indicadores da aplicação do conhecimento ...................................... 58 Quadro 11: Indicadores do compartilhamento do conhecimento ........................ 59 Quadro 12: Perguntas propostas para o questionário pelos especialistas............. 62 Quadro 13: Modificações sugeridas para o questionário pelas empresas ........... 63 Quadro 14: Índices estatísticos ............................................................................ 73 Quadro 15: Médias e desvios-padrão dos indicadores de capacidade de inovação ................................................................................................................

90

Quadro 16: Médias e desvios-padrão dos indicadores de criação do conhecimento ........................................................................................................

91

Quadro 17: Médias e desvios-padrão dos indicadores de absorção do conhecimento ........................................................................................................

92

Quadro 18: Médias e desvio padrões dos indicadores de aplicação do conhecimento ........................................................................................................

93

Quadro 19: Médias e desvio padrões dos indicadores de compartilhamento do conhecimento ........................................................................................................

94

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Periódicos com maior número de publicações por tema ..................... 49 Tabela 2: Filtragens das referências bibliográficas ............................................. 50 Tabela 3: Adições das referências bibliográficas ................................................ 51 Tabela 4: Comparativo de proporções entre a amostra e a população ................ 76 Tabela 5: Valores de Curtose e Assimetrias no SmartPLS .................................. 78 Tabela 6: Valores de qualidade de ajuste do modelo ........................................... 80 Tabela 7: Modelo de mensuração após PLS Algorithm .................................... 81 Tabela 8: Qualidade do modelo após a eliminação das variáveis ...................... 82 Tabela 9: Valores de cargas cruzadas ................................................................ 82 Tabela 10: Valores das correlações entre VL e raízes quadradas das AVEs ....... 83 Tabela 11: Valores das correlações entre VL corrigidos ..................................... 83 Tabela 12: Valores de VIFs ................................................................................. 84 Tabela 13: Valores de indicadores de Validade Preditiva e Tamanho do Efeito . 85 Tabela 14: Coeficientes de caminho no SmartPLS .............................................. 86 Tabela 15: Validação das hipóteses ..................................................................... 99

SUMÁRIO CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO  ......................................................................................  15  

1.1   Contextualização  .................................................................................................................  15  1.2   Problema de pesquisa  .........................................................................................................  17  1.3   Objetivos do estudo  .............................................................................................................  20  

1.3.1   Objetivo geral  ................................................................................................................................  20  1.3.2   Objetivos específicos  ...................................................................................................................  21  

1.4   Relevância e justificativa  ...................................................................................................  21  1.5   Estrutura do trabalho  ........................................................................................................  23  

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA  ......................................................  25  2.1   Inovação  ................................................................................................................................  25  

2.1.1 Barreiras para a inovação  ...............................................................................................................  27  2.1.2 Capacidade de inovação  .................................................................................................................  28  

2.2 Gestão do conhecimento  ........................................................................................................  30  2.2.1   Criação do conhecimento  ...........................................................................................................  35  2.2.2 Absorção do conhecimento  ..........................................................................................................  38  2.2.3 Aplicação do conhecimento  .........................................................................................................  38  2.2.4 Compartilhamento do conhecimento  ........................................................................................  39  

2.3   Startups  .................................................................................................................................  40  2.4   Modelagem de Equações Estruturais – MEE  ..............  Error!  Bookmark  not  defined.  2.5   Síntese do capítulo  ...............................................................................................................  42  

CAPÍTULO 3 – MÉTODO DE PESQUISA  ...................................................................  44  3.1   Caracterização da pesquisa  ...............................................................................................  44  3.2   Metodologia de desenvolvimento  .....................................................................................  46  

3.3.1 Seleção das referências bibliográficas  ......................................................................................  48  3.3.2 Formulação de hipóteses e modelo teórico  ..............................................................................  53  3.3.3 Definição de indicadores  ...............................................................................................................  56  3.3.4 Questionário  ......................................................................................................................................  59  3.3.5 Pré-teste do questionário  ...............................................................................................................  61  3.3.5 Definição da população  .................................................................................................................  63  3.3.6 Estratégia de Pesquisa  ....................................................................................................................  66  

CAPÍTULO 4 – MODELAGEM DE EQUAÇÕES ESTRUTURAIS  ......................  67  4.1 A modelagem  ...........................................................................................................................  67  4.1   Modelo teórico e diagrama de caminhos  ........................................................................  70  4.2   Modelo estrutural e Modelo de mensuração  .................................................................  70  4.3   Estimação do modelo  ..........................................................................................................  72  4.4   Avaliação dos critérios de ajuste do modelo  ..................................................................  73  4.5   Adequação e Interpretação do modelo  ...........................................................................  74  

CAPÍTULO 5 – RESULTADOS E DISCUSSÃO  .........................................................  75  5.1   Tamanho da amostra  ..........................................................................................................  75  5.2   Perfil dos respondentes  ......................................................................................................  76  5.3   Modelagem de Equações Estruturais - SmartPLS  .......................................................  77  5.4   Modelagem de Equações Estruturais - AMOS  ............  Error!  Bookmark  not  defined.  5.5   Comparativo Amos e SmartPLS  .....................................  Error!  Bookmark  not  defined.  5.6   Discussão  ...............................................................................................................................  86  

CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS  ...............................................................  89  

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS  ..........................................................................  100  APÊNDICES  .......................................................................................................................  108  

Apêndice A – Questionário de pesquisa (versão 1)  ..............................................................  108  Apêndice B – Questionário de pesquisa (versão 2)  ..............................................................  112  

Apêndice C – Questionário de pesquisa (versão 3)  ..............................................................  113  Apêndice D – Convite para a Entrevista (Especialistas)  ....................................................  108  Apêndice E – Carta de Apresentação  .....................................................................................  109  Apêndice F – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido  .............................................  110  

 

15  

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

Com o advento das forças globais e da concorrência nos mais diversos

mercados, as empresas estão tendo que se adaptar para sobreviver num ambiente cada

vez mais dinâmico e desprotegido. Como alternativa de solução para esta adaptação

surge a inovação, pois auxilia as organizações no processo de transformação de boas

ideias em bons produtos e em maior criação de valor organizacional (AFFES; LOUATI;

ZAIED, 2015).

Estudos sobre inovação no Brasil, afirmam que 34% das empresas brasileiras

estudadas determinaram a geração de novas ideias internas como prática fundamental

para a sustentação de projetos inovadores. E 62% destas empresas consideraram a

criação de espaços para o conhecimento/ inovação, e o desenvolvimento de uma cultura

inovativa interna, como projetos imediatos para inovação (TADEU; SANTOS, 2015).

Apesar do reconhecimento da importância da inovação e dos fatores que conduzem o

processo de inovar, o Brasil não se destaca em diversos setores quanto ao

desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços (CALMANOVICI, 2011).

Países sinônimos de inovação, como a Coréia do Sul e EUA, investem

significativamente em evoluções tecnológicas, educação e capacitação profissional. Este

é um caminho que o Brasil poderia reconhecer e investir, e estas ações podem partir não

só dos órgãos governamentais como também da iniciativa privada. A inovação poderá

elevar as riquezas do país e gerar melhorias significativas para a qualidade de vida da

população.

Na última Pesquisa de Inovação Tecnológica (IBGE, 2011) realizada no Brasil,

as empresas destacaram quais os possíveis obstáculos enfrentados para inovar no país, e

quantificaram o impacto de cada um destes fatores (Figura 1). Nota-se que entre os

pontos identificados, estão: fraca resposta dos consumidores; dificuldade para se

adequar a padrões; escassas possibilidades de cooperação; falta de informação sobre o

mercado; falta de informação sobre tecnologia; falta de pessoal qualificado e rigidez

organizacional. Tais fatores estão diretamente relacionados em como ocorre a gestão do

conhecimento nestas empresas.

 

16  

Figura 1: Importância atribuída aos problemas e obstáculos para inovar no Brasil – período 2009-2011.

Fonte: IBGE, Pesquisa de Inovação, 2011.

As organizações podem obter inspiração e orientação para seus projetos de

inovação de diversas fontes de informação. As empresas podem desenvolver atividades

que produzam novos conhecimentos (Pesquisa e Desenvolvimento - P&D) ou utilizar

conhecimentos científicos e tecnológicos incorporados nas patentes, máquinas e

equipamentos, artigos especializados, softwares, etc. A capacidade de inovar é

influenciada pela habilidade de absorver e combinar tais informações. Logo, conhecer

como funciona os processos da gestão do conhecimento: criação, absorção,

compartilhamento e aplicação do conhecimento pode ser um importante indicador da

capacidade de inovação das empresas (OLOGBO; NOR, 2015).

A inovação gera mudanças de mercado, quebra dogmas e promove rupturas

tecnológicas, as quais favorecem a criação de algumas empresas, como as startups,

movidas por empreendedores que buscam oportunidades de negócios baseadas em

 

17  

inovação. Como estão em processo de inicialização, as startups são mais abertas para as

possibilidades que a descontinuidade baseada na tecnologia pode criar. Estes novos

entrantes podem utilizar estrategicamente sua base de conhecimento para explorar

novas tecnologias e mercados ganhando espaços cada vez mais significativos

(HYYTINEN; PAJARINEN; ROUVINEN, 2015).

Estas empresas apresentam peculiaridades quanto ao crescimento e seu

planejamento de escala. O objetivo deste tipo de negócio é crescer o mais rápido

possível, com produtos ou serviços reproduzíveis e escaláveis. Porém, esta nova

empresa nem sempre consegue sobreviver, apesar de apresentarem produtos utilitários e

criativos.

1.2 Problema de pesquisa

(PADRÃO; ANDREASSI, 2013) No Brasil, em menos de 4 anos pelo menos 50% das startups morrem

(ARRUDA et al., 2013). Isto se dá por diversos fatores, entre eles ausência de

infraestrutura, dificuldades para obtenção de recursos financeiros, barreiras

mercadológicas, riscos elevados e carência de informações vitais para o negócio

(SAMUELSSON; DAVIDSSON, 2005).

Normalmente, uma startup inicia suas atividades com 3 a 4 sócios, todos da

mesma área, muitas vezes sem know-how para marketing e negócios, ocasionado pelo

deficit na variedade de conhecimento. Isto gera uma má formação da equipe e

inviabiliza o sucesso dos novos produtos e serviços desenvolvidos no mercado. Afinal,

o processo de desenvolvimento de produtos representa 52% das atividades de pesquisa e

desenvolvimento das startups (PADRÃO; ANDREASSI, 2013).

A busca pela inovação é uma característica fundamental no perfil de pessoas

criativas, de modo que empresas inovadoras podem ser vistas como uma organização

baseada em capital intelectual e gestão do conhecimento. O conhecimento desempenha

papel estratégico no desenvolvimento econômico e social, de modo que o processo de

gerenciamento e compartilhamento devem apresentar-se eficientemente nas

organizações (HÖLZL; JANGER, 2014).

Em teoria, as empresas de base tecnológica teriam maior adaptabilidade a esta

nova era pautada no conhecimento, pois a tecnologia permite-nos transitar por meio de

informações mais complexas. Estas empresas podem se beneficiar mais da inovação

porque têm rotinas menos rígidas, maior adaptabilidade à mudança e empreendedorismo

 

18  

alerta. Ao utilizar suas capacidades de promover inovação poderão impulsionar

empregos, crescimento e dinâmica econômica (OLONGBO; NOR, 2015). No entanto,

por serem mais jovens, necessitam romper barreiras de mercado, conquistar novos

clientes, ter custos de produção competitivos, e apresentar diferencial perante as

empresas já consolidadas no mercado (KÖR; MADEN, 2013).

Por apresentarem características distintas das demais empresas, o entendimento

de como funciona o processo de gestão do conhecimento em prol da capacidade

inovativa nas startups brasileiras é de fundamental importância para o mercado

nacional. O fracasso destas novas empresas é prejudicial para o país, uma vez que

empresas jovens e voltadas para a inovação apresentam potencial para impulsionar a

economia.

Ao conhecer o contexto nacional e ter ciência que a inovação corrobora para a

sobrevivência das empresas, e ainda que a gestão do conhecimento auxilia os processos

de inovação, surge uma questão central sem respostas na literatura: Como os processos

da gestão do conhecimento são capazes de aprimorar a capacidade inovativa das

startups brasileiras?

A literatura reconhece o valor do conhecimento a partir de diferentes fontes para

o processo de inovação. Foss et al. (2010) enfatizam a importância de conhecer os

clientes como fonte de conhecimento que afeta diretamente a capacidade de inovação.

Chesbrough (2011) sugere o uso de redes com fontes internas e externas para

desenvolver o conhecimento e aprimorar os processos inovativos. E a co-criação de

novos produtos ou serviços por interpolação dos conhecimentos empresariais e seus

clientes tem sido cada vez mais presente nas empresas de sucesso (CABIDDU; LUI;

PICCOLI, 2013). (FOSS; HUSTED; MICHAILOVA, 2010)

Em geral, a análise da relação entre a gestão do conhecimento e os processos de

inovação é realizada qualitativamente na literatura, mediante observações e

questionários abertos (TSAI, 2001; LIAO et al., 2009; OLONGO; NOR, 2015). Apesar

destas análises inferirem sobre possíveis fatores que afetam esta relação, elas não

trazem contribuições quanto a intensidade de correlação entre estes fatores. Com base

nisso, alguns autores têm empregado técnicas quantitativas para mensurar estas

relações. Entre as técnicas aplicadas tem-se análise fatorial (GRAY, 2006; YOO;

SAWYER; TAN, 2015) e equações estruturais (DARROCH, 2005).

Vários modelos teóricos foram propostos e testados ao longo dos anos, fazendo

evoluir o conhecimento sobre a capacidade de inovação. De Avlonitis, Kouremenos e

 

19  

Tzokas (1994) até Crossan e Apaydin (2010), os modelos vêm sucessivamente

confirmando fatores identificados, incorporando outros, classificando-os de forma mais

precisa. Entretanto, ainda não se encontra na literatura um modelo teórico sobre os

quatro elementos da gestão do conhecimento (criação, absorção, aplicação e

compartilhamento) que tenha sido validado através de um instrumental estatístico

aplicado em empresas reais. Assim, no presente trabalho as hipóteses de pesquisa a

serem testadas serão:

H1: A criação do conhecimento tem influencia positiva para a capacidade de

inovação nas startups brasileiras;

H2: A absorção do conhecimento tem influencia positiva para a capacidade de

inovação nas startups brasileiras;

H3: O aplicação do conhecimento tem influencia positiva para a capacidade de

inovação nas startups brasileiras;

H4: O compartilhamento do conhecimento tem influencia positiva para a

capacidade de inovação nas startups brasileiras; (AVLONITIS; KOUREMENO AS; TZOKAS, 1994; CROSSAN; APAYDIN, 2010) Estas hipóteses serão apresentadas com maior detalhamento no Capítulo 3. O

presente trabalho dará continuidade aos estudos desta temática através de uma

abordagem quali-quantitativa, pois baseará na literatura a construção de um modelo

teórico pautado na relação foco de estudo, e validará quantitativamente este modelo

através da modelagem de equações estruturais, possibilitada pela aplicação de uma

survey nas empresas. (ARRUDA et al., 2013) Este trabalho é inovador em virtude da pretensão de analisar a relação da gestão

do conhecimento e a capacidade inovativa especificamente no universo das startups

brasileiras, tendo em vista que a literatura carece de informações sobre as peculiaridades

deste setor, e não há um modelo de gestão de conhecimento estruturado que auxilie

estas empresas durante seu processo de inovação.

A pesquisa será aplicada em startups cadastradas no banco de dados da

Associação Brasileira de Startups (ABStartups), que no período inicial da coleta de

dados (junho/2016) apresenta o maior cadastro (3196 startups) deste tipo de empresas

no país. As empresas cadastradas estão espalhadas nos 26 estados brasileiros mais

distrito federal, e encontram-se categorizadas por modelos de negócios (B2B, B2C,

C2C, Assinaturas, Marketplace, Publicidade, Social, ou outros).

 

20  

A coleta de dados se dará por questionários fechados enviados por e-mail, os

quais serão formulados a partir do modelo teórico. Este modelo será desenvolvido

mediante uma pesquisa bibliográfica. As perguntas do questionário visam mensurar o

grau de importância considerado pelo gestor de cada empresa para cada um dos fatores

envolvidos. As respostas obtidas possibilitarão a aplicação da modelagem de equações

estruturais, com o auxílio do software SmartPLS 2.0, e que viabilizará a obtenção das

melhores correlações existentes entre cada fator.

O estudo pretende contribuir com esse mercado de novas empresas, que

desempenha e promove atividades inovativas no contexto nacional, ao oferecer subsídio

teórico que permita mais segurança nas tomadas de decisões referentes a gestão do

conhecimento e inovação no âmbito organizacional. Tal subsídio terá validação

quantitativa mediante aplicação de um instrumental estatístico desenvolvido em uma

amostra de abrangência nacional.

Ao auxiliar no desenvolvimento das capacidades inovativas das startups

brasileiras, a sociedade poderá ser beneficiada com a introdução de novos produtos e

serviços com preços mais acessíveis, que promovam a qualidade de vida e garantam

maior satisfação ao usuário. Informações que contribuam para o entendimento do

processo inovativo, assim como de novas condições institucionais que exerçam

influência sobre ele, são significantes para o dimensionamento, implementação e

avaliação de políticas públicas e estratégias privadas; e ainda contribuem para a

evolução do conhecimento acadêmico na área.

1.3 Objetivos do estudo

1.3.1 Objetivo geral

As peculiaridades das startups brasileiras, as altas taxas de mortalidades destas

empresas, a necessidade de potencializar a capacidade inovativa do país, a importância

estratégica da gestão do conhecimento para a inovação, são fatores que sinalizam a

necessidade da construção de um instrumental que auxilie estas jovens empresas na

busca por inovação.

Para preencher esta lacuna, o objetivo deste trabalho é desenvolver e validar um

modelo estrutural que demonstre o inter-relacionamento dos processos chaves da

gestão do conhecimento como determinantes da capacidade de inovação das startups

brasileiras. Desta forma, busca-se auxiliar na tomada de decisão destas empresas e suas

respectivas partes interessadas.

 

21  

1.3.2 Objetivos específicos

O desdobramento do objetivo geral se dá por intermédio dos seguintes objetivos

específicos:

• Verificar a atual situação da gestão do conhecimento das startups no âmbito

nacional;

• Identificar quais dos processos chaves da gestão do conhecimento (criação,

absorção, aplicação e compartilhamento) que influenciam a capacidade de

inovação nestas organizações;

• Mensurar o impacto destes processos para a capacidade de inovação das

startups, e suas correlações através da Modelagem de Equações Estruturais;

1.4 Relevância e justificativa

O Brasil necessita sobressair seu potencial econômico e inovativo frente a

competitividade no mercado mundial. O advento das startups potencializa esta atuação

devido a capacidade destas empresas em se moldarem as mudanças de mercado, e

gerarem inovações perante as rupturas tecnológicas. O conhecimento é a essência do

processo de inovação, mas apesar destas empresas terem como base a inovação, elas

enfrentam barreiras relacionadas ao processo de gestão do conhecimento, e tal fator

contribui para as elevadas taxas de mortalidades diagnosticadas no país. Este cenário

justifica a escolha deste tema como objeto de pesquisa.

Esta temática confirma seu valor em virtude de serem discutidas, em âmbito

federal, várias medidas que possam auxiliar a geração de inovações no país. A Lei da

Inovação (10.973/2004) e a Lei do Bem (11.196/2005) proporcionaram um novo

ambiente favorável à inovação, surgiram possibilidades antes inexistentes, como a

fruição automática dos incentivos fiscais e a subvenção econômica direta às empresas.

As transformações das políticas de ciência, tecnologia e inovação que vem

sendo desenvolvidas no país, precisam acompanhar as reformulações no âmbito global.

Para isso, pretende-se desenvolver um quadro analítico do contexto atual da gestão de

conhecimento nas startups brasileiras para se constatar quais são os pontos fortes e

fracos nesta área nas empresas, de modo a alinhar com o contexto global, resultando

numa gama de propostas de melhorias, bem como o desenvolvimento de um modelo a

ser adotado por estas instituições.

 

22  

Justifica-se a escolha do método de pesquisa, pela necessidade de validação dos

modelos teóricos existentes na literatura que relacionam a gestão do conhecimento com

a capacidade de inovação (TSAI, 2001; LIAO et al., 2007; OLONGO; NOR, 2015)

mediante uma técnica quantitativa, como a modelagem de equações estruturais. O

modelo estrutural define como variáveis exógenas (observáveis) influenciam a variável

endógena ou dependente (não observável, de difícil medição). Esta modelagem será

desenvolvida com o auxílio do software SmartPLS.

No âmbito econômico, espera-se propor uma modificação das políticas e

processos adotados nas empresas, ao construir uma base consensual sobre as definições

e princípios da gestão do conhecimento, bem como dos fatores primordiais para o seu

desenvolvimento. E que com isso, possibilite-se a criação de um ambiente econômico,

social e institucional favorável para investimentos em projetos inovadores no país. Na

falta deste ambiente, o meio empresarial se intimida quanto o desenvolvimento de

projetos tecnológicos mais ambiciosos.

O estudo também contribui no âmbito social, uma vez que visa estimular a

capacidade inovativa nas startups, as quais são capaz de gerar riqueza e competitividade

para o país, e possibilitam a produção e comercialização de novos bens e serviços para a

sociedade. As empresas que apresentam habilidade em desenvolver e oferecer produtos

e serviços inovadores e competitivos utilizando seu conhecimento e experiência interna,

e que também saibam como buscar, recuperar e valorizar conhecimentos externos,

transformando-os em tecnologias com retorno para a sociedade, são os elementos

fundamentais para a construção de trajetórias sustentáveis para a inovação.

No âmbito acadêmico, almeja-se que este projeto auxilie na compreensão dos

principais desafios estratégicos que deverão ser enfrentados pela startups brasileiras nos

campos da gestão do conhecimento e inovação nos próximos anos. Apesar do impacto

econômico causado pelas startups, pela geração de empregos e pela geração de

descontinuidades tecnológicas, e do fato de sua sobrevivência depender diretamente do

conhecimento que ela gera, existem poucos estudos sobre a gestão do conhecimento em

startups. Ainda há traços peculiares e pouco explorados que exigem estudos e reflexões

capazes de aperfeiçoar o conhecimento sobre este novo universo no panorama nacional.

 

23  

1.5 Estrutura do trabalho

Esta dissertação encontra-se estruturada em cinco capítulos unidos com os

apêndices de pesquisa, com o intuito de gerar maior clareza para as discussões

abordadas e fornecer subsídios para responder os objetivos de pesquisa.

O capítulo 1 – Introdução - delimita os temas a serem abordados no estudo

como sendo uma união dos temas: Inovação, Gestão do conhecimento, Startups e

Modelagem de Equações Estruturais. Com a contraposição destas temáticas, surge o

problema de pesquisa, e consequentemente os objetivos geral e específicos do estudo. A

relevância e justificativa de escolha dos temas também são apresentadas neste capítulo.

O capítulo 2 – Fundamentação teórica - aborda as bases teóricas fundamentais

para o estudo. Em um primeiro momento, explora a temática sobre inovação, expondo a

evolução das definições do termo “inovação”, tipologias, barreiras de implementação, e

fatores que afetam a capacidade de inovação das organizações.

A Gestão do Conhecimento também é apresentada, conceitos, tipologias e o

detalhamento dos processos da gestão do conhecimento (criação, absorção, aplicação e

compartilhamento) são debatidos neste capítulo. E por fim, são apresentadas as startups,

tipo de empresa em que será aplicado a pesquisa, suas características e segmentações;

bem como alguns conceitos básicos sobre o principal método a ser aplicado, a

Modelagem de Equações Estruturais.

O capítulo 3 – Método da pesquisa - destaca os procedimentos metodológicos

utilizados, desde a seleção das referencias utilizadas no capítulo anterior até a coleta e

tratamento dos dados. São definidas as hipóteses de pesquisa, a formulação do modelo

teórico e as variáveis a serem investigadas, os critérios de escolha dos métodos,

instrumento de coleta de dados, definição da população e amostra, e como será o

processo de validação do modelo.

O capítulo 4 – Modelagem de Equações Estruturais – descreve como será

desenvolvida a aplicação do método, etapa por etapa, e o desenvolvimento do

tratamento dos dados para avaliar a influência da gestão do conhecimento na capacidade

de inovação das startups brasileiras.

O capítulo 5 – Resultados e Discussões – traz a aplicação da Modelagem de

Equações Estruturais em dados oriundos do questionário aplicados às startups

brasileiras. Para a construção e análise do modelo foi utilizado o software SmartPLS.

 

24  

O capítulo 6 - Considerações Finais – encerra esta dissertação apresentando as

considerações finais do autor, as limitações da pesquisa, e propostas para possíveis

trabalhos futuros.

A Figura 2 expressa a estrutura de capítulos adotada nesta dissertação.

Figura 2: Estrutura da dissertação

Fonte: Elaborado pela autora

 

25  

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo aborda resgates teóricos indispensáveis em face dos objetivos

propostos nesta dissertação. A fundamentação teórica, proposta nesta dissertação,

contempla a discussão dos temas: Inovação, Gestão do conhecimento e Startups.

A inovação surge como um dos temas centrais desta dissertação devido sua

importância no contexto nacional e global para as empresas que necessitam se

sobressair em um mercado competitivo. Apesar da forte economia, o Brasil não se

destaca quanto suas inovações, e as startups são empresas que podem ser capazes de

mudar esta realidade.

Com boas e novas ideias, os empreendedores destas empresas entram no

mercado, muitas vezes desprovidos de informações e conhecimentos necessários para

obter uma boa eficiência. O índice de mortalidade destas empresas são altos, de modo

que se faz objetivo central desta pesquisa tentar demonstrar pelo método da Modelagem

de Equações Estruturais se a Gestão do Conhecimento pode influenciar a capacidade de

inovação das startups brasileiras. E neste capítulo, discussões de importantes autores de

cada um dos temas são apresentadas e interpretadas.

2.1 Inovação

As definições de inovação são abundantes na literatura, cada uma enfatizando

um aspecto diferente do termo. Em uma das suas primeiras definições, a inovação

reflete uma nova saída; um novo bem ou uma nova qualidade de um bem; nova

estrutura organizacional; novo modo de produção; novo mercado; nova fonte de

abastecimento (SCHUMPETER, 1934). É importante diferenciar inovação de uma

invenção, afinal a inovação fornece valor econômico e este é difundido a outras partes

para além dos descobridores. Ou seja, uma invenção não se torna uma inovação até que

tenha sido processada através de atividades de produção e marketing e seja difundida no

mercado (NELSON; WINTER, 1982).

Este processo de inovação é refletido pela adoção de novas ideias por pessoas

que trabalham envolvidas em transações com outras pessoas dentro do contexto

organizacional (VAN DE VEN, 1986). Logo, este deve envolver a busca,

experimentação, descoberta, imitação, desenvolvimento e adoção de novos produtos,

novos processos produtivos e novas configurações organizacionais (DOSI, 1988). As

 

26  

descontinuidades promovidas pela inovação acabam por gerar desenvolvimento

econômico. Afinal, quando organizações de determinado sistema social conseguem

desenvolver um conjunto de soluções tecnológicas, desencadeiam uma nova dinâmica

de desenvolvimento que perpassa todo sistema (MALERBA, 1992).

Segundo a literatura, a inovação aumenta o poder de mercado das

empresas (SCHUMPETER, 1934), melhora a capacidade de escapar da

competição e reduz os custos de produção (PORTER, 1980). E a visão prevalecente na

literatura empírica também infere esta associação positiva (COLOMBELI et al., 2013).

Diferentes aspectos das inovações já foram pesquisados, como o grau de

novidade, custos, capacidade de adaptação, complexidade, área de impacto, e outros.

Estes estudos fazem referência, principalmente, aos resultados que se pode obter com o

desenvolvimento de uma inovação. Porém, ainda pouco se fala dos fatores que

contribuem para as empresas serem capazes de inovar.

As classificações para as inovações são diversas, entre as principais temos:

produto ou processo; radical ou incremental; técnico ou administrativo (CHANG;

CHENG, 2004). As inovações que envolver os processos de gestão e estruturas de

trabalho são definidas como administrativas, enquanto que as atreladas aos produtos,

serviços e tecnologias são as inovações técnicas. As inovações de produto são

relacionadas a novos produtos ou serviços que visam satisfazer os usuários, enquanto as

inovações de processo são novos elementos em operações. Inovações radicais são

definidos como práticas que são descontínuos de ideias e comportamentos adotados pela

organização anteriormente, e inovações incrementais representam as inovações que

emergem de mudanças graduais (UZKURT et al., 2013). (UZKURT et al., 2013)

De maneira geral, a inovação permite que as organizações se adaptem às

mudanças econômicas, tecnológicas, legislativas e sociais, o que pode favorecer a

diferenciação da empresa em relação aos seus competidores (GARCIA; CALANTONE,

2002). Estas inovações devem apresentar algum grau de novidade e impacto sobre a

vida dos agentes em contato com ela, e permitir reduzir custos de operação, melhorar a

atividade e a produtividade do trabalho (OECD, 2005).

A qualidade de uma inovação depende da qualidade das ideias que estão na

origem da inovação. Logo, a criatividade juntamente com o conhecimento tácito atuam

como catalisadores para ampliar os horizontes e quebrar paradigmas estabelecidos, ou

seja, estes elementos sustentam a inovação (CALLE; SILVA, 2008).

 

27  

Nos dias atuais, a inovação é um componente crítico para o sucesso das

empresas, afinal os novos produtos e serviços resultantes da interação de conhecimento

e tecnologia trazem mudanças profundas na forma como as empresas operam e

concorrem nesta nova era (ALLAMEH; ABBAS, 2010). A aplicação de tecnologias

resulta em melhor uso dos recursos produtivos e na transformação de novas ideias em

soluções econômicas que constituirão a base para vantagens competitivas sustentáveis

para as empresas (ZUNIGA; CRESPI, 2013).

A relação das organizações com a inovação pode ser analisada sob diferentes

óticas. As empresas podem ser uma inovação ou um instrumento pelo qual a inovação

existe, podem ser usuárias ou criadoras de inovações, e podem ser simultaneamente

usuárias e criadoras (TEIXEIRA, 2015). Esta capacidade de inovar pode ser essencial

para o aumento da competitividade e performance econômica superior para as empresas

na economia atual. É um elemento chave na estratégia para gerar vantagens

competitivas em ambientes turbulentos.

2.1.1 Barreiras para a inovação

Durante a geração de uma inovação, as empresas podem encontrar diferentes

barreiras, definidas como os possíveis obstáculos identificados pelos altos gestores das

empresas (HADJIMANOLIS, 1999). Legislações coibentes; burocracias exacerbadas;

cultura empresarial; informações sobre ciência, tecnologia e patente e padrões e normas

são possíveis origens para os obstáculos mencionados (PIATER, 1984).

Isto adverte que o processo de desenvolvimento de uma inovação exige

esforços extraordinários, motivação e a aceitação de riscos para prosseguir (TIDD,

1997). A identificação das barreiras relativas a inovação é importante diante do

pressuposto de que identificadas as barreiras, é possível compreender os seus efeitos e

traçar ações para que essas sejam eliminadas. Isto fornece a organização um ambiente

mais propício para a inovação. (HADJIMANOLIS, 1999; MADRID-GUIJARRO;

GARCIA; VAN AUKEN, 2009).

As barreiras podem ser classificadas de diversas formas, dentre as

classificações utilizadas a mais usual diferencia as barreiras entre internas (endógenas) e

externas (exógenas) (PIATER, 1984). Dificuldades quanto aos recursos financeiros e

seleção dos recursos humanos são exemplos comuns de barreiras internas; enquanto que

todos os fatores relacionados ao ambiente em que a empresa está inserida, como

 

28  

informações de mercado, são exemplos de barreiras exógenas (MADRID-GUIJARRO;

GARCIA; VAN AUKEN, 2009)

A percepção das barreiras para inovação está associado ao comportamento

inovador de cada empresa (MOHNEN; ROSA, 2002). As empresas inovadoras

enfrentam problemas, e as empresas mais inovadoras têm mais problemas ainda. Isto

pode ser explicado pelo fato de que a inovação envolve um processo de aprendizagem

(GALIA, LEGROS, 2004).

Falta de conhecimento caracteriza-se como principal barreira para inovação em

empresas de serviços e novos conhecimentos são fundamentais no desenvolvimento de

ideias inovadoras para novos produtos e processos. A ausência de controle da

informação impede a sinergia entre os colaboradores da empresa, bem como da relação

com o ambiente externo (TSAI, 2011).

A colaboração permite as pequenas empresas convergirem seu conhecimento

dos recursos internos mais eficientemente e combinar esses recursos com seus parceiros

de colaboração. Essa característica das PME´s fornece flexibilidade e capacidade de

adaptação à mudança, as pequenas empresas podem ter uma facilidade especial para

inovar através da colaboração com outras empresas. É visto no contexto de inovação em

PMEs que a medida que a colaboração ganha força, a interação entre os elos no

processo inovativo poderá ser a fonte para superar diversas barreiras mais à frente.

2.1.2 Capacidade de inovação

Custo baixo, qualidade dos produtos, flexibilidade organizacional se revezaram

como fatores-chave no dia-a-dia das organizações nas últimas décadas. Atualmente, está

a frente quem consegue transformar o seu mercado de atuação. Logo, a vantagem

competitiva das empresas está diretamente relacionada à capacidade de inovação (CI), o

qual é o indicador mais importante do desempenho organizacional (MONE et al., 1998).

A CI foi inicialmente descrita como conceito na década de 1960, como sendo a

habilidade da organização em adotar ou produzir ideia, processos ou produtos com

sucesso (HURLEY; HULT, 1998). Gebert et al (2003) propõe uma definição ligada a

criatividade da empresa, de modo que a CI seria a capacidade da empresa de utilizar

todos os seus recursos criativos ao máximo. Enquanto que Wang e Ahmed (2004)

buscam a relacionar com orientações estratégicas aliadas a um processo e

comportamento inovador.

 

29  

Apesar das diversas tentativas de definir o termo, até hoje não existe um

consenso para a definição de capacidade de inovação (FACÓ, 2009). Devido a

infinidade de definições possíveis, neste trabalho é adotada a de Valladares (2012, p.

18), “capacidade de inovação é força ou a proficiência de um conjunto de práticas

organizacionais para a melhoria ou desenvolvimento de novos produtos/ processos”.

As capacidades de inovação residem em alavancas de gestão que permitem a

inovação, são elas: estratégia, infraestrutura, alocação de recursos, gestão do

conhecimento e cultura organizacional (MUMFORD et al., 2002). Além disso, o

conhecimento é um recurso intangível, de difícil imitação e reconhecido como um

aspecto essencial para a sobrevivência e sucesso organizacional (WEERAWARDENA;

MAVONDO, 2011).

Existem três dimensões que possibilitam a análise da capacidade de inovação

organizacional, são elas: estímulo/ recompensa para inovar, condições do ambiente que

proporcionam e facilitam o surgimento de novidades; geração e seleção de ideias,

processo de desenvolvimento de algo novo; aproveitamento/ implementação de ideias,

processo de implementação de novidades (FACÓ, 2009).

Esta busca por inovações traz desafios e dilemas às organizações

(CHRISTENSEN, 2001), como por exemplo: Onde, quando e como inovar? Quanto

investir? Quando desistir de uma invenção? Estas incertezas são diversas, logo várias

propostas de soluções já foram lançadas no decorrer do tempo na literatura. Estudos

sobre as fontes de inovação, difusão de inovações e até análise do processo de inovação

nas empresas já foram abordados.

Entretanto, pouco foi discutido sobre as características que envolvem a

capacidade de inovar de uma organização particularmente em relação a disponibilidade

de recursos internos (FACÓ, 2009), sendo o foco desta pesquisa os elementos da gestão

do conhecimento. Afinal, a inovação pode surgir a partir de qualquer uma das

capacidades complementares das organizações, são elas: capacidade tecnológica,

capacidade de operação, capacidade de gestão e capacidade de transação. Logo, o

diferencial se encontra no tipo de conhecimento que cada empresa possui, e que

supostamente pode ser traduzido em uma tecnologia que tem valor no mercado

(ZAWISLAK et al., 2012).

 

30  

2.2 Gestão do conhecimento

Questões relacionadas a natureza e as formas de acesso do conhecimento são tão

antigas quanto a própria filosofia. Formalmente, este assunto foi abordado pela primeira

vez por Platão em Theaetetus. Neste famoso diálogo, são apresentados conceitos como:

conhecimento por contato – conhecer; conhecimento por aptidões – saber fazer as

coisas, e conhecimento proposicional – saber algo (BOSTOCK, 1991).

O aprendizado, as informações e experiências acumuladas pelo ser humano

definem sua forma de proceder e interagir com o externo. O conhecimento está em

qualquer ação humana, pois resulta da cognição entre estímulos novos e estímulos já

absorvidos (NONAKA; TAKEUCHI, 1995).

Kogut e Zander (1992) expressam o conhecimento composto por duas partes:

informação e know-how. A informação seria o conhecimento que pode ser transmitido

sem a perda de integridade, dado que as regras sintáticas requeridas para decifrá-lo são

conhecidas. Enquanto que o know-how seria a habilidade acumulada que permite a

alguém fazer algo de maneira fácil e eficiente, ou seja deve ser aprendido e adquirido.

Nonaka e Takeuchi (1997) distinguem outros dois tipos de conhecimento: tácito

e explícito. O explícito, ou codificado, diz respeito ao conhecimento que é transmissível

em linguagem formal, sistemática, ao passo que o tácito possui uma qualidade pessoal.

Este conhecimento é profundamente ligado a ação, comprometimento e envolvimento

em contexto específico. O conhecimento tácito, por sua vez, é pessoal, envolve corpo e

mente, e, portanto, é difícil de formalizar. Este conhecimento forma a base necessária

para definir a estrutura para desenvolver e interpretar o conhecimento explícito

(NONAKA, 1994).

Grant (1996) realiza esta diferenciação entre “saber como” e “saber sobre”, a

qual é observada como uma distinção entre o conhecimento subjetivo e objetivo,

implícito ou tácito e explícito, pessoal e preposicional, procedural e declarativo. Há

ainda uma extensão desta classificação, apresentada por Choo (1998), a qual adiciona

mais uma categoria ao conhecimento, a cultural. As estruturas cognitivas e afetivas que

são habitualmente usadas para perceber, explicar, avaliar e construir a realidade pelas

pessoas é o chamado conhecimento cultural. É ele que determina o valor e a

significância para novas informações.

Teece (1998) sugere mais adições, ao definir as classificações de observável e

não observável, positivo e negativo, autônomo e sistemático. O nível de observável do

 

31  

conhecimento é definido pelo quanto se sabe sobre o mesmo. O resultado da inovação

determina se o conhecimento é positivo (sucesso) ou negativo (fracasso). E o

conhecimento que agrega valor sem modificações radicais dos sistemas é o

conhecimento autônomo, enquanto que o sistemático requer modificações em sub

unidades do sistema.

O quadro 1 esquematiza os principais tipos de conhecimento encontrados na

literatura.

Tipos de conhecimento

Definições Autores

Tácito Conhecimento enraizado nas ações, experiência e envolvimento em um

contexto específico • Nonaka (1994) • Grant (1996) • Nonaka e Takeuchi

(1997) • Teece (1998)

Cognitivo Modelos mentais

Técnico “Saber como” aplicável a um trabalho

específico Explícito Conhecimento articulado e generalizado

Cultural Crenças, normas e valores utilizados para

construção da realidade • Choo (1998)

Declarativo Saber sobre • Kogut e Zander (1994)

• Grant (1996) Procedural Saber como

Observável Conhecimento das tecnologias disponível

publicamente

• Teece (1998)

Não observável Conhecimento difícil de ser copiado Positivo Conhecimento resultante de um sucesso Negativo Conhecimento resultante de um fracasso

Autônomo Conhecimento que agrega valor sem

modificações radicais

Sistemático Conhecimento que agrega valor mudando

outros subsistemas adjacentes Quadro 1: Tipos de conhecimento

Fonte: Adaptado de Teece (1998)

A necessidade de integrar e coordenar pessoas e conhecimentos para finalidades

produtivas é o que justifica a existência de uma empresa. Dentro das empresas, grupos

de indivíduos geram conhecimento coletivo mais do que o conhecimento individual. O

conhecimento organizacional é um tipo de recurso intangível, o qual não pode ser

negociado ou facilmente replicado por concorrentes, na medida em que estão

fortemente enraizados na história e na cultura da organização (SCHOEMAKER; AMIT,

1997).

 

32  

O aprendizado ocorrido nas organizações é a raiz do desenvolvimento

econômico, por intermédio de processos contínuos de aquisição e geração de

conhecimento, que proporcionam diversas trajetórias de mudança incremental. As

empresas aprendem de diferentes maneiras, e essas maneiras produzem aumentos no

estoque de conhecimento e em suas capacitações tecnológicas, o que gera uma série de

novas trajetórias de avanço tecnológico, e não simplesmente de trajetórias que

viabilizem reduções de custo (MALERBA, 1992).

O fator de produção decisivo não é mais nem o capital nem o trabalho, mas o

conhecimento. Isto sugere que a vantagem competitiva deixou de ser obtida por meio da

localização, acesso à mão de obra barata e capitais financeiros, e passou a ser inovação,

conhecimento e informação. O conhecimento gerado pela tecnologia esta se tornando

cada vez mais uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Isto se deve por este

conhecimento ser complexo, difícil de articular, e está enraizado nas interações sociais

particulares do grupo (DRUCKER, 1994).

Entretanto, a vantagem competitiva alcançada através do conhecimento tem uma

vida útil abreviada devido a mobilidade humana e a equifinalidade de conhecimentos

diferentes, que induz a homogeneidade do conhecimento entre organizações

concorrentes. Logo, a organização deverá ter pessoal capacitado quantitativamente e

qualitativamente suficientes para dar suporte a essa busca pelo futuro.

As empresas podem interagir com diversas fontes de conhecimento oriundas dos

ambientes interno e externo. As fontes internas estão dentro da empresa e são por ela

controladas, podem estar nas mentes das pessoas, incrustadas em comportamentos ou

procedimentos e documentos. As fontes externas são representadas por parceiros,

concorrentes, clientes, governo ou universidade. (PARIKH, 2001). No quadro 2, são

listados algumas das principais fontes de conhecimento empresarial.

 

33  

Quadro 2: Fontes de conhecimento

Fonte: Adaptado de Parikh (2001)

Se as organizações visam a maximização de benefícios, os quais podem ser

derivados do eficaz gerenciamento de seu conhecimento, é pertinente que essas

empresas capitalizem investimentos no desenvolvimento de sistemas de gestão de

conhecimento (HUANG; LI, 2009). Afinal, esta gestão aumenta o engajamento na

inovação através da geração, absorção, aplicação e compartilhamento de novas ideias e

exploração da força de pensamento da organização. Dito de outra forma, aumenta a

Tipo de conhecimento

Fonte interna Fonte externa

Tácito

• Experiência acumulada • Insights/ intuição • Formação acadêmica • Formação cultural • Relações intra-organizacionais • Regras não escritas • Histórias e estórias • Especialistas/ Pesquisadores

• Especialistas e consultores do

mercado • Melhores práticas do mercado • Relações inter-organizacionais • Consumidores • Pesquisadores acadêmicos • Outras instituições de pesquisa • Conferências

Explícito

• Bancos de dados da empresa • Sistemas de informação • Procedimentos padrão de

operação • Minutas de discussões • Projetos e protótipos • Manuais de produto • Patentes próprias

• Publicações de negócios • Bandos de dados externos • Matrizes de benchmark • Patentes de terceiros • Manuais e produtos de

concorrentes • Artigos acadêmicos • Manuais e especificações de

projeto • Padrões de operação • Guias regulatórios • Engenharia reversa • Relatórios técnicos • Internet

 

34  

adoção e implementação de inovações, aumentando a capacidade de inovação

organizacional (KÖR; MADEN, 2013).

Ao contrário dos recursos físicos, que são consumidos pelo uso ou com ele se

deterioram, muitas formas de capital intelectual se aperfeiçoam à medida que são

utilizadas. Os sistemas de gestão de conhecimento são estabelecidos com o objetivo de

compartilhar ou criar novas informações, as quais sejam melhores e mais completas à

medida que mais grupos se juntam e as utilizam.

A gestão do conhecimento (GC) busca atingir os objetivos organizacionais por

meio da motivação orientada por estratégia e facilitação do conhecimento de trabalho

para desenvolver, melhorar e utilizar a capacidade de interpretar os dados e informações

através de fontes de informação disponíveis, experiências, competências, cultura,

caráter, personalidade, sentimentos, etc. (KOR; MADEN, 2013).

Existem formas de conhecimento mais estrategicamente relevantes do que

outras. O que vai determinar o sucesso de uma empresa é a sua eficiência no processo

de transformação de conhecimento existente no plano das ideias para conhecimento

aplicado no plano das ações, em comparação com a eficiência de outras empresas

(KOGUT; ZANDER, 1992).

Para que a gestão do conhecimento seja efetivada com eficiência, se faz

necessário uma infraestrutura que permita fluir todo processo de transformação do

conhecimento. O espaço ba, originalmente proposto por Kitaro Nishida, é conceituado

como o local ou contexto onde o conhecimento é criado, absorvido, aplicado e

compartilhado (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000). Este ambiente provê a energia,

qualidade e local para a interpretação das informações e para a conversão do

conhecimento. Existem quatro tipos de Ba: origem, diálogo, sistema e de exercício,

como explicado no Quadro 3.

 

35  

Tipo de Ba

Tipo de interação

Meio Características

Origem Individual Face a face

Compartilhamento de sentimentos, emoções, experiências e modelos mentais.

Diálogo Coletiva Face a face

Construído conscientemente, diálogo para conversão dos modelos mentais e habilidades individuais em coletivos.

Sistema Coletiva Virtual Ambiente colaborativo (usando tecnologia da informação, por exemplo) para sistematizar e combinar o

conhecimento através da organização.

Exercício Individual Virtual Aprendizado por simulação e prática através de mentores.

Quadro 3: Espaços de Ba Fonte: Adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2000)

Cada tipo de Ba oferece uma plataforma específica para cada uma das etapas do

processo do espiral do conhecimento, e através de cada Ba, se acelera o processo de

criação do conhecimento.

2.2.1 Criação do conhecimento

A criação do conhecimento (CC) trata de um compartilhamento de

conhecimentos mental, emocional e ativo que acaba por gerar agregação de valor. Este

processo costuma ocorrer em toda empresa através de um aprendizado contínuo onde os

resultados de tais processos assumem formas de ideias, mudanças e inovação

(POPADIUK; CHOO, 2006). O processo de CC seminal é proposto por Nonaka e

Takeuchi (1997), para eles o conhecimento é criado a partir de uma espiral (Figura 03)

de modo que é expandido por meio de interações sociais dos conhecimentos explícitos e

tácitos.

Figura 3: Espiral do conhecimento. Fonte: Adaptado Nonaka e Takeuchi (1997)

 

36  

Na primeira etapa, socialização, os indivíduos de diferentes áreas compartilham

habilidades e experiências em prol de um objetivo comum. Na etapa de externalização,

o diálogo da equipe é intensificado a medida que os modelos mentais tentam ser

verbalizados. Em seguida, na etapa de combinação, os conceitos criados na etapa

anterior são avaliados quanto a aderência aos objetivos organizacionais e sociais, e

assim é convertido para algo tangível ou concreto chamado arquétipo. E por fim, ocorre

a etapa de internalização, onde os conceitos criados ativam novos ciclos de criação do

conhecimento (BRIGIDI, 2009).

A perspectiva de Leonard-Barton (1995) para as atividade de geração do

conhecimento também é bastante referenciada na literatura, são elas: resolução criativa

e compartilhada de problemas; implementação e integração de novos métodos e

ferramentas; experimentação e prototipação; e importação de conhecimento externo.

Segundo este autor, deve-se ter especial atenção para possíveis barreiras para esta

criação, como falta de incentivo, lógica excessivamente racional e medo. Para isto, os

sistemas físicos, sistemas de gestão e valor corporativos poderão servir como condições

habilitadoras.

Já Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que intenção, autonomia, flutuação e caos

criativo, redundância, variedade de requisitos e confiança e comprometimento são as

principais condições capacitadora no nível organizacional que promovem o espiral do

conhecimento (Quadro 4).

 

37  

Condição capacitadora Atributos

Intenção Objetivos específicos e bem definidos no início de um projeto; Intenção de criar conhecimento entre os objetivos;

Autonomia

Equipes autogeridas; Equipes multifuncionais;

Liberdade para trabalhar em diferentes tarefas; Liberdade de escolha do método para realizar as tarefas;

Autonomia dos gerentes de projeto para direcionar o andamento do projeto;

Flutuação e Caos criativo

Desafios maiores de que o esperado; Pressão do tempo

Ambiguidade de alocação de tarefas; Crises/ debates entre as pessoas que resultam em avanços

Redundância

Diferentes pessoas podem liderar um projeto a qualquer momento;

Rotação de posições; Intencionalmente, mais de uma pessoa pesquisa as mesmas

coisas;

Variedade de requisitos

Acesso igualitário de todos às informações Rotação frequente de pessoal

Atenção ao mercado para requisitos tecnológicos, oportunidades de financiamento, regulamentações governamentais, mudanças

políticas.

Confiança e comprometimento

Ambiente onde é seguro compartilhar o conhecimento Objetivos claros e definidos

Altruísmo - auxilio aos outros Pensamentos positivos

Quadro 4: Condições capacitadoras para a criação do conhecimento Fonte: Adaptado Nonaka e Takeuchi (1997)

O processo de CC é crucial para as organizações, pois identifica, transforma e

cria ativos tangíveis (utensílios industriais, recursos financeiros e profissionais

qualificados), bem como ativos intangíveis (conhecimento empresarial, experiência dos

profissionais e parcerias empresariais), os quais podem ser mobilizados em prol da

inovação (FERRASO, 2008).

Ao criar novos conhecimentos, as empresas passam a depender de sua

capacidade absortiva para conseguirem alcançar a inovação, pois as empresas precisam,

diariamente, integrar informações internas e externas como o conhecimento dos

colaboradores, clientes, concorrentes, mídia, entre outros; para poder aumentar a sua

base de conhecimento organizacional (LIN; CHE; TING, 2012).

 

38  

2.2.2 Absorção do conhecimento

Diferentes empresas expostas à mesma quantidade de fluxos de conhecimento

podem obter benefícios diferentes. Isto se deve a capacidade de absorção de cada

organização apresentar-se em diferentes níveis. A capacidade de absorção é definida

como a habilidade da empresa reconhecer o valor do novo e assimilá-lo para poder

aplicá-lo com fins comerciais (COHEN; LEVINTHAL, 1990).

Este conceito também pode ser ampliado para a capacidade de aprendizagem

global de uma empresa, implementação de novos conhecimentos e divulgação destes

internamente fazendo uso de novos recursos e tecnologias. Em pequenas e médias

empresas empreendedoras, é provável que esta vai ser em grande parte reflexo da

experiência e motivação do proprietário (GRAY, 2006).

O processo de absorção do conhecimento é auxiliado pelas atividades de

armazenamento. Facilitar a retenção de informações através da conversão,

documentação, refinamento e organização de materiais é essencial nesta etapa. Este

armazenamento permite que a empresa mantenha uma memória dos aprendizados

acumulados ao longo do tempo, de modo que o aprendizado anterior poderá ser usado

em circunstâncias futuras e dar suporte na implementação de mudanças

(MEHRABANI; SHAJARI, 2012).

Esta capacidade apresenta quatro dimensões bem definidas (ZAHRA;

GEORGE, 2002): i) identificação e aquisição de conhecimento externo; ii) assimilação,

a fim de processar, interpretar e compreender a informação externa e do conhecimento;

iii) transformação, para combinar a base de conhecimento organizacional existente e o

conhecimento recém adquirido; iv) exploração, que exige a aplicação efetiva do novo

conhecimento para fins organizacional e de inovação.

Esta última dimensão, a qual faz referência à aplicação do conhecimento, é

essencial para que as empresas obtenham diversos benefícios como melhorar a

qualidade dos produtos e processos, aumentar a capacidade de gerar inovações, reduzir

custos e responder rapidamente às mudanças de mercado (TEIXEIRA, 2015).

2.2.3 Aplicação do conhecimento A aplicação do conhecimento é um processo orientado para promover a

repetição da prática do conhecimento, favorecendo a associação e o ajuste do

conhecimento aos problemas conhecidos ou novos. As atividades destes processo são

voltadas para exercitar o conhecimento, contribuindo para a exploração de potenciais

 

39  

não explorados e ganho de proficiência (GOLD; MALHOTRA; SEGARS, 2001). Em

outras palavras, a aplicação do conhecimento está associada à produção de valor e

solução de problemas (DAUD, 2012).

A importância das atividades de aplicação do conhecimento é ainda maior

quanto mais tácito for o conhecimento que circula na organização, afinal elas facilitam

o aprendizado através do exercício, do uso e da experimentação. A aplicação leva o

individuo a internalizar o conhecimento que está disponível, logo quanto melhor for a

empresa nesta atividade, melhor será em extrair valor do conhecimento (CHEN;

HUANG, 2009).

A repetição das atividades de aplicação do conhecimento também pode fazer

com que algum potencial não explorado deste conhecimento em uso seja percebido.

Assim, para aperfeiçoar a capacidade de escolher quais conhecimentos devem ser

frequentemente usados em cada situação, deve-se gerar padrões de atuação que

minimizem erros e elementos desnecessários na empresa (MERAHBANI; SHAJARI,

2012).

Destaca-se que não basta a aplicação do conhecimento, faz-se necessário

compartilhá-lo com todos os colaboradores da empresa para que este se mantenha e

propague-se ao longo do tempo. O aproveitamento do conhecimento só ocorre de forma

efetiva quando as pessoas podem compartilhar o conhecimento que eles têm, e construir

novos conhecimentos a partir daqueles que pertenciam aos outros (IPE, 2003).

2.2.4 Compartilhamento do conhecimento Indivíduos usam o conhecimento que eles têm em suas atividades diárias no

trabalho, e a menos que a organização facilite o compartilhamento desse conhecimento

com outras pessoas, é provável que este conhecimento se perca quando o individuo sair

da organização. E mesmo que os indivíduos permaneçam com a organização, toda a

extensão de seus conhecimentos só podem ser utilizadas se houver a oportunidade de

discussão e interação com outras pessoas da empresa (GUPTA; GOVINDARAJAN,

2000).

Compartilhar conhecimento é importante, pois fornece uma ligação entre o

indivíduo e a empresa, movendo o conhecimento que reside nos colaboradores a nível

organizacional, de modo a se converter em valor econômico e competitivo para a

organização. A transmissão e compartilhamento de conhecimento podem ajudar as

empresas a minimizarem custos, incorporarem funcionalidades adequadas as

 

40  

necessidades dos clientes nos produtos ou serviços e, consequentemente, otimizarem

seus os processos (IPE, 2003).

Destaca-se que o apoio prático aos processos de compartilhamento são

essenciais. Afinal, mesmo havendo vontade e interesse em compartilhar, é necessário

que haja também condições e orientações técnicas para que o compartilhamento

realmente ocorra. Uma alternativa viável é a utilização de recompensas, as quais ajudam

a reconhecer bons funcionários e ainda promove a motivação dos colaboradores,

aumentando o compartilhamento de conhecimento dentro da empresa. O sistema de

recompensa pode ainda determinar como o conhecimento é acessado e flui a

organização. (LEONARD-BARTON, 1995).

Leonard-Barton e Sensiper (1998) identificaram barreiras que podem

comprometer o compartilhamento dos conhecimentos, os quais são fundamentais para a

geração de inovação. Estas barreiras são: falta de incentivo para que os especialistas

compartilhem o conhecimento; desigualdade de status entre os indivíduos,

especialmente no que se refere ao acesso à informação; distância, seja ela física ou

temporal; comunicação excessivamente lógica, racional e baseada em dados; medo de

expressa ideias; e discordâncias em termos emocionais.

Os principais obstáculos para o compartilhamento de conhecimento nas

organizações estão associados à falta de tempo e interesse das pessoas em compartilhar.

E muitas vezes, quem tem o interesse e motivação para compartilhar não conhece o tipo

de conhecimento que os outros querem ter acesso. Logo, criar um momento para o

compartilhamento de informações e aplicar métodos para definir os tipos de

conhecimento que realmente interessam as pessoas, é um fator crítico de sucesso para a

organização (MORESI; MENDES, 2010).

2.3 Startups

Esta pesquisa será aplicada em startups brasileiras, por se tratarem de locais

ideias para o entendimento da relação entre a gestão do conhecimento e a capacidade de

inovação, principalmente por se entender que boa parte das descontinuidades

tecnológicas resultantes da inovação tendem a vir de empresas periféricas à indústria

(CHRISTENSEN; BOWER, 2006; HILL; ROTHAERMEL, 2003), incluindo-se as

startups.

 

41  

Ries (2011) define startup como uma nova empresa que desenvolve um serviço

ou produto inovador, em condições de extrema incerteza. Salim et al. (2003) vão além

na sua definição ao adicionar a informação de que são empresas em processo de

construção, proveniente da união de empreendedores que se juntaram para concretizá-

la. Existem diversas tentativas de conceituar este tema, porém as mais atuais são as que

contemplam um grupo de pessoas a procura de um modelo de negocio repetível e

escalável, trabalhando em extrema incerteza (GITAHY, 2010). O quadro 5 explicita

esta definição.

Modelo de negócio repetível Modelo de negócio escalável

Significa que é possível comercializar

o mesmo produto ou serviço numa

escala potencialmente ilimitada sem

necessidade de grandes adaptações a

cada cliente ou a cada mercado.

Significa que o negocio pode crescer cada vez mais

sem necessidade de alterar o modelo de negocio;

este crescimento ocorre essencialmente no lado da

receita, sem que os custos cresçam

proporcionalmente o que corresponde a um

crescimento da margem cada vez maior.

Quadro 5: As startups e os modelos de negócios Fonte: Nagamatsu et al., 2013

Existem diversas categorizações na literatura para as empresas startups, as mais

conhecidas estão expressas no Quadro 6. Quando as startups surgem como um novo

negócio de uma empresa patrocinadora, é chamada de Iniciativa de Corporação (IC). Já

as empresas de Iniciativa independente não contam com este apoio de uma empresa

patrocinadora. Enquanto que as startups independentes, tem haver com o fato de que

seus fundadores não estavam anteriormente inseridos na indústria onde atuam

(BRIGIDI, 2009).

Nas spin-offs, os fundadores eram empregados em uma empresa já estabelecida,

e este novo segmento se desenvolve a tal ponto que vai se tornando independente. E as

incubadas são criadas, fundadas e construídas dentro de uma incubadora, a qual fornece

experiência, redes e ferramentas necessárias para que suas empresas tenham sucesso

(PEÑA, 2002). As startups podem ainda ser definidas quanto ao tipo de inovação que

inserem no mercado, radical ou incremental; e quanto sua abrangência de mercado, a

qual pode atingir sucesso à nível global.

 

42  

Categoria Tipos de startups

Agente fundador Iniciativa de corporação

Iniciativa independente

Origem

Independentes

Spin-offs

Incubadas

Tipo de inovação introduzida Radicais

Incrementais

Abrangência Born global startup Quadro 6: Tipos de startups Fonte: Adaptado BRIGIDI, 2009.

As principais atividades destas empresas estão ligadas com o desenvolvimento

de produtos/ serviços tecnológicos e inovadores. Por apresentarem suas bases na

inovação, este processo de desenvolvimento está atrelado às incertezas, principalmente

por estas empresas possuírem conhecimento limitado sobre a tecnologia adotada e a

aceitação do mercado (BEZERRA et al., 2012). Logo, estes novos entrantes precisam