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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - UFRN CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - CCSA DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS - DCC CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS RANIERY BEZERRA DE OLIVEIRA PROPOSTA DE UM MODELO DE BALANCED SCORECARD PARA UM ESTÚDIO DE DERMOPIGMENTAÇÃO Natal/RN 2018
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - UFRN
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - CCSA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS - DCC
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
RANIERY BEZERRA DE OLIVEIRA
PROPOSTA DE UM MODELO DE BALANCED SCORECARD PARA UM ESTÚDIO DE DERMOPIGMENTAÇÃO
Natal/RN 2018
RANIERY BEZERRA DE OLIVEIRA
PROPOSTA DE UM MODELO DE BALANCED SCORECARD PARA UM ESTÚDIO DE DERMOPIGMENTAÇÃO
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Trabalho de Conclusão de Curso de Ciências Contábeis, em cumprimento às exigências legais como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Orientador: Prof. Msc. Yuri Gomes Paiva Azevedo
Natal/RN
Junho de 2018
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências
Sociais Aplicadas - CCSA
Oliveira, Raniery Bezerra de. Proposta de um modelo de Balanced Scorecard para um estúdio de dermopigmentação / Raniery Bezerra de Oliveira. - 2018. 46f.: il. Monografia (Graduação em Ciências Contábeis) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de Ciências Contábeis.Natal, RN, 2018. Orientador: Prof. Me.Yuri Gomes Paiva Azevedo. 1. Balanced Scorecard - Monografia. 2. Contabilidade Gerencial - Monografia. 3. Tatuagem - Monografia. I. Azevedo, Yuri Gomes Paiva. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/UF/Biblioteca Setorial do CCSA CDU 657.36
FOLHA DE APROVAÇÃO
RANIERY BEZERRA DE OLIVEIRA
PROPOSTA DE UM MODELO DE BALANCED SCORECARD PARA UM ESTÚDIO DE DERMOPIGMENTAÇÃO
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Trabalho de Conclusão do Curso de Ciências Contábeis, em cumprimento às exigências legais como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em ____/____/____
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________ Profº MSc. Yuri Gomes Paiva Azevedo - Orientador
___________________________________________ Profº MSc. Luis Manuel Esteves da Rocha Vieira – Membro da Banca
___________________________________________ Profº MSc. Mayara Bezerra Barbosa – Membro da Banca
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais primeiramente, pois sempre me apoiaram em minhas decisões e
me fizeram seguir em frente e nunca desistir de nada, sempre ao meu lado e me
ajudando sempre que possível.
Ao professor Yuri Gomes Paiva Azevedo, excelente pessoa, sempre muito
tranquilo e solícito, essencial para a realização desse trabalho, e também aos momentos
de descontração que foram fundamentais para desopilar e seguir firme o projeto.
Aos professores membros da banca, por terem aceito o convite.
A todos os docentes que fizeram parte da minha graduação e contribuíram para
meu desenvolvimento acadêmico. Foi uma experiência incrível.
A todos os meus amigos e familiares que participaram direta ou indiretamente
para a conclusão deste trabalho. Em especial a Tatiana Kummer, que sempre me ajuda e
me incentiva nos momentos mais difíceis. A Lucas Dávalos, Bruna Lima, Igor Leite e
Etonjones Oliveira, que acompanharam a minha jornada desde o início e sempre me
apoiaram.
E a todos os colegas de turma, pelos conhecimentos trocados e momentos de
descontração.
A todos, meu muito obrigado!
RESUMO
O estudo teve como objetivo propor um modelo de Balanced Scorecard (BSC) para um estúdio de dermopigmentação na cidade de Natal/RN como ferramenta gerencial para tomada de decisão. Com essa finalidade, foi realizada uma entrevista semiestruturada com a gestora do estúdio, seguindo um roteiro previamente elaborado, abordando questionamento sobre o BSC e seus componentes. A pesquisa foi de caráter qualitativa, uma vez que a entrevista foi transcrita e, a partir das respostas, os dados foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo, sendo utilizados para a elaboração da matriz SWOT e do modelo de BSC. Dentre os principais resultados, observa-se que as perspectivas do BSC são presentes na gestão da empresa, mesmo que de forma informal. No tocante a perspectiva financeira, foi proposta a elaboração do planejamento financeiro da companhia, onde poderão ser traçados e acompanhados as metas e objetivos da organização. Em relação a perspectiva dos clientes, foi verificada a importância de se alinhar as informações e tratamento ao cliente, visando otimizar a sua satisfação com o serviço prestado, bem como focar no setor de atendimento pós-tattoo e seu atendimento personalizado. Quanto a perspectiva dos processos internos, foi sugerida a implementação de um sistema de tecnologia da informação integrado aos serviços prestados no estúdio, visando otimizar o controle de estoque e reduzir problemas nos agendamentos de clientes. Por fim, acerca da perspectiva de aprendizagem e crescimento, recomenda-se a capacitação dos gestores em assuntos importantes à gestão, com o intuito de trazer inovações ao negócio e capacita-los melhor em relação ao mercado, bem como a criação e implementação de um planejamento estratégico, em que os gestores terão a possibilidade de planejar sua visão, missão e valores, e acompanhar a atual situação da empresa e seu desenvolvimento.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Contabilidade Gerencial. Tatuagem.
ABSTRACT
The study aimed to propose a Balanced Scorecard (BSC) model for a dermopigmentation studio in the city of Natal/RN as a management tool for decision making. For this purpose, a semi-structured interview was conducted with the studio manager, following a previously elaborated script, addressing questions about the BSC and its components. The research was qualitative, since the interview was transcribed and, based on the answers, the data were analyzed through the technique of content analysis and used for the elaboration of the SWOT analysis and the BSC model. Among the main results, it is observed that the perspectives of BSC are present in the management of the company, even if informally. Regarding the financial perspective, it was proposed the elaboration of the financial planning of the company, where the goals and objectives of the organization could be traced and monitored. Regarding the customer perspective, it was verified the importance of aligning the information and treatment to the client, in order to optimize their satisfaction with the service provided, as well as to focus on the post-tattoo service sector and their personalized service. Regarding the internal process perspective, it was suggested to implement an information technology system integrated with the services provided in the studio in order to optimize inventory control and reduce problems in customer scheduling. Lastly, regarding the innovation and learning perspective, it is recommended the training of the managers in matters that are important to management in order to bring innovations to the business and enables them better in relation to the market, as well as the creation and implementation of a strategic planning, in which managers will have the possibility to plan their vision, mission and values, and follow the current situation of the company and its development.
Keywords: Balanced Scorecard. Management Accounting. Tattoo.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclo da perspectiva do cliente ..................................................................... 17
Figura 2 - Ciclo da perspectiva dos processos internos .................................................. 18
Figura 3 - Resposta da gestora sobre existência de planejamento estratégico ................ 23
Figura 4 - Resposta da gestora sobre missão visão e valores da empresa ...................... 24
Figura 5 - Resposta da gestora sobre o plano financeiro da empresa ............................. 24
Figura 6 - Oportunidades da empresa na vistão da gestora ............................................ 26
Figura 7 - Ameaças externas para a empresa segundo a gestora .................................... 26
Figura 8 - Gestora fala sobre os pontos fortes da empresa ............................................. 27
Figura 9 - Gestora fala sobre os pontos fracos da empresa ............................................. 27
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Quadro da matriz SWOT .............................................................................. 30
Quadro 2 - Diagnóstico de problemas ............................................................................ 31
Quadro 3 - Balanced Scorecard Proposto ...................................................................... 31
LISTA DE ABREVIATURAS
a.C: Antes de Cristo
BSC: Balanced Scorecard
DFC: Demonstração do Fluxo de Caixa
FOFA: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças
IFAC: International Federation of Accountants
IMAP: International Management Accounting
MEI: Microempreendedor Individual
MPE: Micro e Pequenas Empresas
ROI: Retorno sobre investimento
SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats
TCLE: Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
TI: Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 91.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................... 9
1.1.1 Objetivo geral ........................................................................................ 101.1.2 Objetivos específicos ............................................................................. 101.1.3 Justificativa ............................................................................................ 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 122.1 DERMOPIGMENTAÇÃO ............................................................................... 122.2 CONTABILIDADE GERENCIAL ................................................................... 142.3 BALANCED SCORECARD ............................................................................ 15
2.3.1 Perspectiva Financeira ......................................................................... 162.3.2 Perspectiva do Cliente ........................................................................... 172.3.3 Perspectiva dos Processos Internos ...................................................... 172.3.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento .......................................... 18
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................. 203.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 203.2 UNIDADE DE ANÁLISE E PROCEDIMENTOS DE COLETA DE
DADOS ............................................................................................................. 213.3 ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................. 21
4 ANÁLISE DE RESULTADOS .................................................................................. 234.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................... 234.2 MATRIZ SWOT ............................................................................................... 25
4.2.1 Strenght .................................................................................................. 284.2.2 Weakness ............................................................................................... 284.2.3 Opportunities ......................................................................................... 294.2.4 Threats ................................................................................................... 29
4.3 BALANCED SCORECARD ............................................................................ 31
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 35
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 37
APÊNDICES ........................................................................................................................... 41APÊNDICE A – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
(TCLE) .............................................................................................................. 41APÊNDICE B – PERFIL DO RESPONDENTE .......................................................... 42APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA .......................................................... 43
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1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Atualmente, existem cerca de 6,4 milhões de estabelecimentos no Brasil, dos
quais 99% são Micro e Pequenas Empresas (MPEs) (SEBRAE, 2018). Essa alta
participação das MPEs no âmbito empresarial revela o quão importante é o seu papel
para a economia nacional, havendo diferenças nas características se comparadas às
médias e grandes empresas, como, por exemplo, menos burocracias e modelo de tomada
de decisão centralizado, geralmente, em uma ou duas pessoas (PREMKUMAR, 2003).
Dentre esse mercado de MPEs, destacamos os estúdios de dermopigmentação,
popularmente conhecidos por estúdios de tatuagem. Os serviços de tatuagem e
colocação de piercings cresceram 413% no período de 2009 a 2012. Tendo, como
média, um crescimento de 20% ao ano, desde 2004, representando uma contínua
expansão no segmento (SEBRAE, 2014).
Em uma pesquisa realizada pelo SEBRAE (2016), a taxa média de sobrevivência
de MPEs de dois anos, constituídas entre 2008 e 2012, era de 50,4%. Foi constatado que
a experiência prévia, ocupação do gestor e conhecimento no ramo são fatores
determinantes para a continuidade da empresa. Também foram elencados como pontos
importantes para o sucesso da empresa o planejamento prévio do negócio, capacitação
dos gestores e boa gestão do empreendimento.
Nesse sentido, verifica-se que a contabilidade gerencial tem um papel relevante
para o progresso da empresa e sua continuidade no mercado e, por meio de ajustes para
cada situação, poderá ser utilizada como principal instrumento estratégico. Para que o
gestor de uma MPE possa exercer uma boa gestão, é importante o conhecimento e
utilização de ferramentas contábeis que o auxiliem no processo de tomada de decisão
(LACERDA, 2006).
A contabilidade gerencial evoluiu ao longo dos anos, onde pode-se dividir em
quatro estágios da estrutura International Management Accounting Practices 1 (IMAP
1), proposta em 1988 pela International Federation of Accountants (IFAC), sendo eles:
(i) Estágio 1 – antes de 1950; (ii) Estágio 2 – entre 1950 e 1965; (iii) Estágio 3 – entre
1965 e 1985; (iv) e Estágio 4 – de 1985 até os dias de hoje.
Dentre os artefatos modernos presentes no estágio 4, tem-se o Balanced
Scorecard que, por sua vez, tem como foco correlacionar o desempenho da gestão e
processo operacional por meio de perspectivas compostas por medidas, metas e
10
objetivos, auxiliando no controle gerencial de organizações (KAPLAN; NORTON,
1992; TUANMAT; SMITH, 2011).
Além de médias e grandes companhias, verifica-se que o BSC pode ser um
artefato também implementado em pequenas empresas, conforme pesquisa realizada por
Bernardi, Silva e Batocchio (2012), que demonstra a possibilidade de implementação
em uma pequena empresa, visto que essas empresas emergentes buscam aumentar a sua
capacidade de crescimento.
Entretanto, ressalta-se que o BSC deve ser implementado respeitando as
limitações e diferenças em relação a grandes empresas, necessitando que a
implementação seja adaptada para cada situação, proporcionando aos gestores o
alinhamento de suas estratégias e objetivos em relação aos indicadores de desempenho
da ferramenta (BERNARDI; SILVA; BATOCCHIO, 2012).
Nesse sentido, tendo em vista a importância desse artefato gerencial para o
processo decisório, bem como pela possibilidade de implementação em empresas de
diferentes portes, o presente estudo tem como objetivos:
1.1.1 Objetivo geral
Propor um modelo de Balanced Scorecard como uma ferramenta gerencial para
um estúdio de dermopigmentação na cidade de Natal.
1.1.2 Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo geral desta pesquisa, foram definidos os seguintes
objetivos específicos:
• Verificar a existência de um planejamento estratégico na empresa analisada;
• Identificar possíveis problemas gerenciais enfrentados pela organização;
• Elaborar uma matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and
Threats) com base na pesquisa executada;
1.1.3 Justificativa
O presente trabalho tem como propósito a implementação da ferramenta
gerencial Balanced Scorecard em um estúdio de dermopigmentação, buscando trazer
inovação e ferramentas pouco utilizadas em negócios desse ramo, uma vez que o
implemento de ferramentas gerenciais auxilia o gestor, permitindo um melhor
11
acompanhamento da situação econômica e financeira de sua empresa e contribui no
acesso a informações relevantes para seu negócio (LACERDA, 2006; IUDÍCIBUS;
MARION; FARIA, 2017).
Assim, verifica-se que o BSC servirá de apoio no processo decisório da empresa.
Auxiliando na metodologia de criação de metas e objetivos para a organização, logo,
contribuindo no processo de crescimento.
Além da acessibilidade à implementação do BSC, foi levada em consideração a
expansão desse tipo de MPE, onde o número de estúdios regularizados, mediante estudo
realizado pelo Sebrae, teve um aumento de 24,1% entre janeiro de 2016 e mesmo mês
de 2017. Se considerado apenas os Microempreendedores Individuais (MEI), o aumento
foi de 24,3% a mais do que o valor no mesmo mês em 2016, passando de 9.151 para
11.380 estúdios de tatuagem no Brasil (KANDA, 2017).
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 DERMOPIGMENTAÇÃO
A tatuagem é uma arte milenar onde se tem registros desde o antigo Egito, na
qual era utilizada para venerar deuses e fazia parte de cerimônias. Foram encontrados
registros de tatuagens em múmias de 2160 a.C.. Houveram até mesmo proibições, como
no ano de 787, quando o papa Adriano I proibiu as pessoas de se tatuarem alegando que
eram desenhos que cultuavam demônios, porém, no século XV, foram utilizadas por
católicos onde tatuaram cruzes durante a invasão da Bósnia e Herzegovina (BELLO,
2010).
Um marco importante foi o do capitão inglês James Cook, em sua expedição ao
Taiti e Polinésia durante o fato histórico conhecido como as Grandes Navegações no
séc. XV-XVII, descobrindo a tradição do povo em marcar seus corpos com tinta, onde
chamavam esse costume de “tatau”, devido ao som emitido pelos instrumentos
utilizados no processo da tatuagem (BELLO, 2010).
Em 1876 tem-se o primeiro registro de um esboço de uma máquina elétrica de
tatuagem, conhecida como “caneta elétrica”, criada e patenteada por Thomas Edison.
Era uma máquina que funcionava com o uso de baterias de célula úmida, fios, uma
prensa de ferro com um rolo de tinta, e um motor para fazer a caneta se mover. Com
isso, a caneta perfuraria o papel, criando uma cópia do documento por baixo
(OLIVEIRA, 2013).
Já em 1877, Thomas Edison cria uma outra versão patenteada da caneta, agora
movida por duas bobinas que, ao vibrar, geravam o movimento necessário para a caneta
fazer a cópia. A partir disso, Samuel F. O’Reilly, percebe que esse invento poderia ser
utilizado como uma máquina de tatuagem e complementa a patente em 1891, baseado
no protótipo de Edison (OLIVEIRA, 2013).
E em 1929, Percy Waters cria uma máquina mais moderna, baseada na máquina
de duas bobinas, sendo essa alterada por Carol Nightingale em 1979, criando um
aparelho melhor com sua funcionalidade voltada especificamente para tatuagens, com
vários ajustes e melhorias. A partir disso, o mercado foi ampliado e difundido pelo
mundo (OLIVEIRA, 2013; SARAIVA; SILVA, 2014).
No Brasil, os primeiros traços de tatuagem apareceram em 1959 com o
dinamarquês Knud Gegersen, mais conhecido como Tatto Lucky, sendo importante para
o avanço da área nessa época, já que o processo de modernização, acesso às novas
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técnicas e máquinas elétricas era lento aqui no país, dependendo de imigrantes como
Lucky para termos acesso a essas novas tecnologias. Um dos motivos para que este seja
considerado referência para as novas gerações de tatuadores (MARQUES, 1997).
Apesar de a tatuagem ter surgido no nosso país nos anos 50, apenas nos 90
começaram a aparecer estúdios de tatuagens equipados com instrumentos de trabalho
modernos, como materiais descartáveis, máquinas elétricas novas, entre outros,
trazendo, assim, uma imagem mais profissional para a arte, com procedimentos
higiênicos e qualidade, mesmo com a baixa aceitação social (PÉREZ, 2006).
Segundo Goffman (1975), uma prática, com suas exceções, tende a utilizar fatos
que são igualmente defendidos por outras práticas, e, mesmo que exerça um serviço
diferente, fica claro a semelhança abstrata. Ou seja, ao fazer a correlação de duas
práticas, a tatuagem e o ambiente clínico, é passada uma sensação maior de confiança e
segurança em relação ao serviço, pois remete às características e experiências já
conhecidas do ambiente clínico (PÉREZ, 2006).
Pérez (2006) cita em seu estudo uma loja situada em uma área nobre da cidade
de Florianópolis, onde ela existe desde 1996. A proposta da loja é justamente alcançar
um novo cenário, fugindo da imagem marginalizada atrelada a arte, buscando como
público alvo a classe média e alta, as quais possuem um poder aquisitivo maior e tem
condições de pagar por um serviço mais sofisticado com um custo acima da média.
Na construção do espaço, foi levado em consideração, principalmente, o visual,
onde a loja é toda ornamentada por fora e por dentro para chamar a atenção dos clientes,
e, ao entrar no segundo espaço dentro da loja, você se depara com móveis clínicos,
aparelhos de esterilização, pisos e paredes brancas, saindo da ideia da marginalização da
arte, remetendo ao ambiente clínico, como citado por Goffman (1975). Todo esse
processo faz parte da melhoria na qualidade do atendimento e crescimento do negócio.
A tatuagem vem se tornando comum ao longo dos anos e, como mostra o estudo
de Dumaszak, Miranda e Leal (2018), devido ao fato de ser um ramo recente em que a
maioria dos profissionais na área tem menos de cinco anos de atuação, os tatuadores
estão amadurecendo os seus negócios, buscando se profissionalizar mais, para almejar
um retorno maior em suas empresas.
Tendo isso em vista, a contabilidade gerencial é uma ferramenta que dispõe de
informações de suma importância no planejamento e tomada de decisões das empresas.
Devido a sua ampla abrangência, ajudam na avaliação e a identificar possíveis efeitos
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das decisões tomadas pela organização, seja ela a longo ou curto prazo (ATRILL;
MCLANEY, 2014).
2.2 CONTABILIDADE GERENCIAL
Segundo Crepaldi e Crepaldi (2017), a contabilidade gerencial fornece as
ferramentas necessárias aos diretores de organizações, as quais os auxiliam em suas
funções gerenciais. Tendo isso como seu objetivo, busca utilizar de forma mais eficaz
os recursos da empresa, por meio de um sistema de informação gerencial de controle
adequado.
Sobre outra perspectiva, a contabilidade gerencial tem um grau mais analítico,
auxiliando os gestores no processo de decisão, sendo caracterizada sob várias técnicas e
procedimentos da contabilidade e seus ramos (IUDICIBUS, 1998).
Ching (2006) diz que há uma grande diversidade de procedimentos na
contabilidade gerencial que tem como objetivo planejar, controlar e avaliar o
desempenho de ações tomadas, tendo seu foco no melhor aproveitamento de recursos da
entidade.
Com isso, Barney e Herterly (2011) acreditam ser necessária a utilização da
vantagem competitiva, que se dá quando a organização consegue gerar um valor
econômico acima de suas concorrentes, sendo esse a diferença entre o benefício
oferecido para o consumidor, percebido por ele pela compra, e o custo que esses
serviços geraram para ser produzido e vendido.
Martin (2002) cita que, em um ambiente onde se tem mudanças a todo tempo, há
uma constante pressão sobre as organizações para que se reorganizem com frequência,
sendo necessária a utilização de informações atualizadas e relevantes. A contabilidade
gerencial tem se desenvolvido com o passar do tempo e atua cada vez mais no processo
de produção dessas informações para a tomada de decisão.
Crepaldi e Crepaldi (2017) acredita que toda organização é capaz de
implementar um bom sistema de informação, sendo de responsabilidade do contador
fazer com que esse sistema seja voltado para o uso gerencial, abrangendo todos os
dados quantitativos relevantes para a análise, mensuração e controle da entidade.
Nesse contexto, Crepaldi e Crepaldi (2017) evidencia que David Norton e
Robert Kaplan desenvolveram um sistema gerencial estratégico composto por
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indicadores denominado de Balanced Scorecard, que tem como foco atingir as metas de
curto a longo prazo da entidade, se utilizando de perspectivas, com enfoque na
organização e indivíduos que a compõe, sendo um norte a ser seguido pelos
administradores para o alcance de seus objetivos e controle da organização.
2.3 BALANCED SCORECARD
Ao longo dos anos, o mercado tem-se tornado cada vez mais dinâmico e
cobrando mais de quem quer se inserir, e até mesmo quem já está inserido, no meio.
Tendo isso em vista, e que cada vez mais as pessoas estão buscando uma melhor
capacitação para entregar um serviço diferencial e de melhor qualidade, é importante
inovar e utilizar os melhores métodos para isso. No meio empresarial não é diferente,
onde as ferramentas gerenciais tendem a abranger cada vez mais o todo da empresa para
que nenhum ponto passe despercebido e sem o seu devido incremento.
Com isso em mente, em 1990, Kaplan e Norton já acreditavam que os medidores
de desempenho financeiro eram insuficientes e defasados para refletirem a real situação
da empresa, visto que eram reflexos de ações tomadas no passado, precisando também
envolverem seus ativos intangíveis dentre seus medidores não-financeiros que os
complementariam, como: clientes, funcionários, sistema de informação, entre outros.
Ou seja, um sistema de mensuração baseado na estratégia em que a empresa aplicaria. A
partir desse conceito e pensamentos, Kaplan e Norton (2004) elaboraram o método
Balanced Scorecard (BSC).
O BSC tem como principal função traduzir o plano estratégico para toda a
empresa, fazendo com que todos estejam cientes de suas funções e o que devem fazer
para que esse planejamento tenha sucesso, estando sempre atrelados para que o
resultado final seja alcançado e o desempenho da empresa seja maximizado (SILVA,
2003).
Para Kaplan e Norton (2000), o BSC retrata o equilíbrio entre medidas de curto e
longo prazo, oferecendo o que é necessário para que os gestores alcancem seus
objetivos traçados, sendo um diferencial daqueles que não o utilizam. Segundo Riven
(2008), o BSC tem sido utilizado por empresas ao redor do mundo desde a sua
introdução em 1990, trazendo, também, um estudo que mostra a utilização dessa
ferramenta em pelo menos 60% das organizações participantes do Fortune 1000, lista
das mil maiores empresas dos Estados Unidos segundo a revista Fortune. A partir disso,
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vários gestores já implementaram o BSC em suas organizações em busca de melhorias e
resultados e os alcançaram, como os exemplos da divisão Rockwater da Brown & Root
Energy, empresa do ramo de óleo e gás que prestava serviço para grandes companhias, e
da Mobil North America Marketing and Refining, do ramo de petróleo e gás, onde
alcançaram resultados até mesmo nunca antes vistos no ramo de empresas de petróleo,
conforme evidenciado por Kaplan e Norton (2000).
Segundo Paton et al. (2000), o BSC une os conceitos da missão e da estratégia
da empresa, convergindo em medidores de desempenho que incrementarão o sistema de
informação e medição estratégica da organização. Esses medidores, por sua vez, se
dividem em quatro perspectivas e devem estar em equilíbrio entre si, são eles: (i) a
perspectiva financeira; (ii) a perspectiva do cliente; (iii) a perspectiva dos processos
internos; e a (iv) perspectiva de aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas se comunicam entre si, sendo importante a boa execução de
cada uma devido à forte ligação entre elas, fazendo com que todas alcancem seus
objetivos e a organização tenha êxito na sua implementação.
2.3.1 Perspectiva Financeira
De acordo com Alves (2010), ter como prioridade os objetivos financeiros irá
refletir no restante da organização. Dessa forma, deve-se pesar os possíveis resultados,
lucro e prejuízo, antecipando situações futuras e tendo noção dos riscos. Para Kaplan e
Norton (1997), é justamente essa análise que deve ser feita para saber se essa decisão irá
colaborar para o resultado esperado.
Kaplan e Norton (1997) trazem três diferentes estágios financeiros, tendo cada
um suas peculiaridades, sendo eles: crescimento, sustentação e colheita.
No quesito crescimento, o foco é o incremento de vendas, capitalização de
clientes, novos meios de negócio, distribuição, marketing, se preocupando com os
gastos e os mantendo em equilíbrio.
Já na sustentação, foca-se no retorno sobre o capital investido. Sendo analisados
os investimentos realizados, lucro operacional, resultados de análises, entre outros.
Por fim, na parte da colheita, deve-se direcionar a atenção ao fluxo de caixa,
buscando a maximização dos recursos próprios, sendo, esses, resultados dos
investimentos realizados anteriormente.
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2.3.2 Perspectiva do Cliente
Na perspectiva do cliente, a organização deve traçar quais os tipos de clientes e
de mercado ela deseja estar inserida no meio, sabendo em qual mercado irá competir e
focar sua estratégia, tendo, assim, sua fonte de receita dos seus objetivos financeiros
definida (KAPLAN; NORTON, 1997).
Além disso, dentro da perspectiva do cliente, é possível a empresa se utilizar de
ferramentas que lhe auxiliarão a medir o desempenho perante ao cliente, como
pesquisas de satisfação, relacionamento, captação de clientes, identificadores de
tendência, entre outros. Tendo como objetivo a participação no mercado e um bom
relacionamento entre empresa e cliente (HERRERO, 2005).
Figura 1 - Ciclo da perspectiva do cliente
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 72).
2.3.3 Perspectiva dos Processos Internos
Para Alves (2010), essa perspectiva deve ser analisada após as anteriores, pois é
onde se faz os devidos ajustes para que alinhem os processos mais críticos com a
realização dos objetivos.
Segundo Kaplan e Norton (1997), essa perspectiva deve focar nos
procedimentos mais relevantes na satisfação do cliente e no alcance dos objetivos
financeiros da organização, como também a satisfação dos acionistas e investidores.
Através do BSC, pode ser utilizada uma série dividida em três estágios de
processos, onde são eles: inovação, operações e serviço pós-venda. Com isso, as
empresas podem se guiar por eles e traçar suas perspectivas.
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Figura 2 - Ciclo da perspectiva dos processos internos
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
O primeiro estágio, inovação, é responsável por identificar o que pode ser
descartado pela empresa, focando apenas no mais importante e que é necessário para o
seu cliente, resultando na criação de produtos e serviços que irão melhor atender às
exigências do seu público.
O segundo estágio, processo de operações, trata-se de como os serviços e
produtos serão ofertados aos seus clientes, buscando a melhoria no processo
operacional, sendo relevante nos processos de prestação de serviço e produção.
E o terceiro estágio, serviço de pós-venda, é responsável por garantir que a
experiência do cliente seja completa, como a garantia, devoluções, pesquisa de
satisfação, entre outros, para que possíveis problemas sejam corrigidos e também que
não ocorram no futuro.
2.3.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Essa perspectiva busca identificar o que mais influencia no crescimento da
organização dentre os seus objetivos e indicadores, buscando orientar as empresas no
seu processo de aprendizado e crescimento como empresa. Para Costa (2008), existem
três categorias principais: pessoas, sistemas de informação e estrutura e procedimentos
da empresa.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o investimento em infraestrutura dos
funcionários, dos sistemas e dos procedimentos internos são necessários para que os
objetivos de alavancagem financeira sejam alcançados. Com isso, chegaram a três
principais categorias para essa perspectiva: capacidade dos funcionários, capacidade dos
sistemas de informação e motivação e alinhamento.
A primeira categoria analisada nessa perspectiva trata-se do poder intelectual do
funcionário, não mais apenas do fato de ele conseguir executar aquela função. A sua
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capacidade e sua habilidade para realizar determinada tarefa é levada em consideração
em como o funcionário pode contribuir para o crescimento da empresa.
Na segunda categoria, o foco é no sistema de informação entre o relacionamento
do cliente com a organização. Preocupa-se com a qualidade das informações que os
funcionários possuem, aumentando assim o seu desempenho e maior chance de
competir no mercado.
A terceira e última categoria se atenta à importância da motivação. Atrelada às
habilidades dos funcionários, se mostra uma ferramenta essencial no alcance das metas
estabelecidas, onde não basta apenas o funcionário ter acesso à informação e ter
habilidades excelentes se seu trabalho não for reconhecido e suas sugestões não forem
ouvidas. Deve-se focar, também, no ambiente de trabalho e satisfação de seus
funcionários para que estejam em sintonia com as metas traçadas pela empresa, fazendo
com que, assim, os objetivos almejados sejam alcançados e superados.
20
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA
Raupp e Beuren (2012) descrevem que as pesquisas, dentro do ramo das ciências
sociais, classificam-se, quanto à tipologia, em objetivos, procedimentos e abordagem do
problema. No quesito objetivos, diz respeito a pesquisas de caráter exploratório,
descritiva e explicativa. Quanto aos procedimentos, engloba-se o tema de estudo de
caso, pesquisa bibliográfica, documental, participante e experimental. E, por fim, mas
não menos importante, a abordagem do problema, tratando-se de pesquisa quantitativa e
qualitativa.
Em relação aos objetivos, esta pesquisa é de modelo descritiva que, segundo
Lakatos e Marconi (2017), tem o objetivo de descrever o fenômeno analisado, dando
prioridade a especialidade representativa sistemática e, com isso, os procedimentos
utilizados na amostragem são moldáveis. Gil (2017) diz que pesquisas descritivas tem o
objetivo de descrever as características da população, fenômeno ou estabelecimento
determinado de acordo com variáveis.
Esta se caracteriza como um estudo de caso, que, segundo Triviños (1987), é um
tipo de pesquisa onde a unidade escolhida é o objeto de pesquisa e que, por sua vez, é
analisada profundamente. Para Yin (2015), se utiliza esse tipo de estudo quando se quer
colaborar com o conhecimento de fatos organizacionais, políticos, individuais e de
grupo, além de permitir investigar os acontecimentos para que se preserve suas
características integrais e acontecimentos da realidade, tanto no processo administrativo
quanto no organizacional.
A pesquisa é de cunho qualitativa, tendo um plano aberto e flexível, focando a
realidade em sua forma contextualizada e complexa, abrangendo dados
predominantemente descritivos, se desenvolvendo em uma situação natural (LÜDKE;
ANDRÉ, 2013). Segundo Moraes (1999), a abordagem qualitativa tem sido cada vez
mais considerada, se aprofundando dos acontecimentos estudados por meio da intuição
e indução como meio de técnica para atingir a totalidade dos fatos.
21
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE E PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
A unidade de análise investigada foi um estúdio localizado na cidade de
Natal/RN, sendo essa definida por critérios de acessibilidade, bem como pela
ascendência dessa empresa no ramo no mercado local.
O estúdio está localizado em um dos maiores shoppings da cidade de Natal,
funcionando há apenas 10 meses no local. A gerência é formada pelo proprietário e por
uma gestora, sendo o proprietário, que também é tatuador na empresa, focado na parte
operacional e a gestora pelas informações financeiras e administrativas, essa, por sua
vez, não possui formação superior e atua na empresa há um ano.
Mesmo sendo uma loja relativamente nova, o proprietário conta com 13 anos de
experiência no ramo de tatuagens e possui uma equipe de 17 funcionários atuantes.
Atualmente, além do serviço de tatuagem, o estúdio também oferece os serviços de
barbearia, bar e vestuário.
Para a coleta de dados, foi realizada uma entrevista semiestruturada com a
gestora do estúdio, seguindo um roteiro de perguntas previamente elaboradas a respeito
do planejamento estratégico e das perspectivas do BSC e suas vertentes, sendo esse
elaborado com base no estudo feito por Guerra e Abbade (2015).
Segundo Triviños (1987), a utilização desse tipo de entrevista contribui com a
compreensão e esclarecimento dos fatos sociais, trazendo novas suposições para o
entrevistador a partir das respostas do entrevistado, sendo esses questionamentos
embasados em conceitos e pressupostos inerentes ao foco da pesquisa.
A entrevista foi gravada por meio de um aplicativo de gravador de voz de celular
e foi assinado um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), sendo esse
evidenciado no Apêndice A do presente estudo. O roteiro de perguntas encontra-se
estruturado em três principais seções: (i) Perfil do respondente, (ii) Características da
empresa, (iii) Planejamento estratégico, (iv) Aspectos relacionados à matriz SWOT, (v)
Aspectos relacionados ao BSC, estando esses evidenciados no Apêndice B e C.
3.3 ANÁLISE DOS DADOS
Posteriormente à transcrição e análise da entrevista por meio do software
ATLAS.ti® v7, os dados foram examinados por meio da técnica análise de conteúdo,
22
que, segundo Bardin (2016), é o processo de análise das características de comunicação,
onde é possível compreender e inferir sobre o seu conteúdo.
23
4 ANÁLISE DE RESULTADOS
Abaixo encontram-se as informações necessárias para a elaboração da Matriz
SWOT e da proposta de BSC. Os resultados encontram-se separados por seções,
seguido por aspectos relacionados ao planejamento estratégico da empresa para,
posteriormente, apresentar as questões relacionadas ao BSC e seus componentes.
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ao planejar, se forma uma estratégia que amplia as chances de êxito da
companhia em um mercado em constante mudança. Porém a existência de um
planejamento estratégico não é garantia de sucesso, sendo o planejamento um método
que permite a empresa se antecipar para o futuro (PADOVEZE, 2012).
Quanto ao planejamento estratégico da empresa, com base nas respostas da
gestora, percebe-se que não há um planejamento em si sendo seguido, mas sim algo
feito no momento com acompanhamento de um consultor externo e poucas análises
prévias, confiando na experiência dos gestores no ramo de tatuagem e na visão
empreendedora.
Na entrevista, a gestora fala sobre a aposta da empresa no ramo, em uma loja
grande, multifuncional e centralizada em um grande shopping da cidade, se
preocupando com a hegemonia na qualidade de prestação de serviços de seus
funcionários e a busca pela estabilidade da marca:
Figura 3 - Resposta da gestora sobre existência de planejamento estratégico
Fonte: Dados da pesquisa
24 Porém, ao questionar sobre visão, missão e valores, ela diz não estarem
definidos, sendo seus objetivos e metas repassados para os funcionários por meio de
reuniões. Knapik (2012) destaca a importância de a gestão ter conhecimento sobre esses
aspectos na empresa, sendo a base da criação de uma relação de ganho mútuo entre a
organização e seus colaboradores.
Figura 4 - Resposta da gestora sobre missão visão e valores da empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação aos aspectos financeiros, a gestora relata não ter um plano, seguindo
sua intuição e vontade de crescer. Um planejamento financeiro tem como objetivo para
a empresa traçar metas para o futuro, definindo como os objetivos serão alcançados
(ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2015).
Figura 5 - Resposta da gestora sobre o plano financeiro da empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Então, mesmo que sem um planejamento estratégico definido, a empresa segue
uma linha traçando objetivos, tendo noção do que está sendo feito, porém de uma forma
não tão organizada, sem prospecções numéricas e sem termos técnicos, tendo, em
25
poucos meses, mudado a localização da loja de um andar do shopping para outro melhor
localizado e com maior espaço, onde expandiram para a prestação de outros tipos de
serviços.
4.2 MATRIZ SWOT
A análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, é denominada de
análise SWOT ou FOFA, sendo S de Strenght (força) de pontos fortes, W de Weakness
(fraquezas) de pontos fracos, O de Opportunities (oportunidades) e T de Threats
(ameaças).
Segundo Padoveze (2012), as forças e fraquezas estão ligadas aos quesitos
internos da empresa, referente a competição de mercado e suas expectativas, podendo
comparar o nível do seu negócio no meio. Já as ameaças e oportunidades tratam do
ambiente externo, devendo identificar possíveis problemas que a empresa encontrará no
futuro decorrentes de fatores do ambiente e também oportunidades que possam mostrar
caminhos ainda não traçados pela entidade.
Dando continuidade a entrevista, foram feitos questionamentos referentes aos
ambientes externos e internos ligados à matriz SWOT, buscando perceber se a gestora
possui a visão para novas oportunidades, ciência do seu próprio negócio e ameaças no
ramo, sendo explicitado em cada variável da matriz.
Em relação às oportunidades disponíveis em que a empresa se difere dos
concorrentes, a gestora destaca a localidade do estúdio e a especialização de pessoal.
Drucker (2016) cita a importância da inovação como um meio para gestores buscarem
novas mudanças para seus serviços e negócios, conhecendo suas ideias e colocando-as
em prática.
26
Figura 6 - Oportunidades da empresa na vistão da gestora
Fonte: Dados da pesquisa
Ao questionar sobre as ameaças no ramo, a gestora menciona o clima
meteorológico da cidade como um fator negativo para o negócio, porém pode ser
contornado com medidas já pensadas pela empresa. Também menciona a pouca
quantidade de fornecedores de materiais de qualidade, tendo ciência de que isso pode
afetar no bom resultado dos seus serviços, e a pouca visibilidade de investidores para
empresas do segmento de tatuagens.
Nesse sentido, ressalta-se que o processo de gestão dos riscos e oportunidades
deve ser planejado com base no incerto, visto que algo fora do planejado pode acontecer
e os gestores devem estar preparados para isso, fazendo com que não afete, ou afete o
mínimo possível, no seu negócio (WARD; CHAPMAN, 2003).
Figura 7 - Ameaças externas para a empresa segundo a gestora
Fonte: Dados da pesquisa
27 No tocante ao ambiente interno da organização, a gestora elenca os pontos fortes
e fracos da empresa em sua visão. Uma vez que, identificados o potencial e a
capacidade desses pontos de trazer benefícios para a entidade, a gestão terá uma visão
mais clara do seu meio operante e poderá se planejar melhor, visando priorizar soluções
para o futuro que almeja (ANDION; FAVA, 2002; LUECKE, 2009).
Quanto aos pontos fortes, a gestora diz:
Figura 8 - Gestora fala sobre os pontos fortes da empresa
Fonte: Dados da pesquisa
E em relação aos pontos fracos, ela relata:
Figura 9 - Gestora fala sobre os pontos fracos da empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Com base nas respostas da gestora, foi elaborado uma matriz SWOT, onde
foram feitas análises dos fatores relevantes citados, dentro dos quatro aspectos da
ferramenta, e como eles impactam nas decisões da organização.
28
4.2.1 Strenght
As forças são variáveis internas que remetem às características e qualidade da
entidade, cujas quais devem ser conhecidas e exploradas pela empresa, pois tem o poder
de influenciar de forma positiva no seu desempenho (REZENDE, 2008).
De acordo com a entrevista com a gestora, os pontos fortes apontados por ela
foram a localização centralizada e segurança do estabelecimento, propiciando um
atendimento agradável e seguro para o cliente. Se preocupando muito com a limpeza do
estúdio, por se tratar de um estúdio de tatuagem onde mexem com agulhas e sangue.
Um ponto importante a ser citado é o investimento em materiais e especialização
de pessoal. A empresa busca capacitar melhor seus funcionários e divide por
especialidades no ramo da tatuagem, com isso o cliente tem um leque de profissionais
especializados em determinados tipos de desenhos, podendo escolher aquele com mais
experiência no tipo de desenho desejado, investindo, assim, na satisfação do cliente.
A empresa se utiliza de indicadores de qualidade, onde ocorre o contato com o
cliente após ter sido realizado o serviço, sendo esse controle feio através de uma breve
pesquisa e contatos por telefone, e também indicadores de produtividade, onde são
elencados a quantidade de serviços prestados e produtos vendidos no mês, comparando
com a meta estabelecida para cada período.
Outro aspecto falado a todo tempo é o foco em empreender dos gestores, onde
estão procurando sempre se atualizar e buscar informações para melhorar o negócio,
tendo foco principal na experiência que o seu cliente terá ao entrar na empresa,
chamando atenção o atendimento pós-tatuagem, onde é feito um contato direto com o
cliente com informações sobre cuidados e para tirar dúvidas em relação ao
procedimento realizado.
4.2.2 Weakness
Para Martins (2007), as fraquezas são importantes para o planejamento
estratégico, uma vez que a empresa deve ter conhecimento da existência delas, sendo
seus aspectos mais negativos, atrasando seu processo de crescimento e desempenho.
Segundo a gestora, a empresa sanou vários dos pontos fracos no processo de
mudança de uma loja para outra, como o problema do mau cheiro oriundo da
localização ao lado da praça de alimentação.
29
Um ponto fraco importante a ser citado é o fato de não haver um planejamento
estratégico definido, como missão, visão e valores, nem planejamento financeiro,
impactando no desenvolvimento da empresa. O controle financeiro é feito em planilhas
simples, faltando um sistema de TI integrado onde otimizaria esse quesito. O
fardamento não definido da empresa, não tendo uma apresentação homogênea. E o
pouco conhecimento de gestão dos administradores.
Também é citado em um momento da entrevista um problema com o sistema de
agendamento, traduzindo-se em um fraco sistema integrado, onde geram problemas com
choques de horários e inconsistências no funcionamento.
4.2.3 Opportunities
As oportunidades são aspectos relacionados ao ambiente externo da entidade.
Apesar da empresa não ter controle sobre elas, caso seja constatado que será positivo
para a organização, elas contribuem para o seu planejamento. Essa variável, leva em
consideração o perfil dos clientes, ferramentas atualizadas de trabalho, métodos
inovadores, entre outros aspectos (FERRELL; HARTLINE, 2009; CHIAVENATO;
SAPIRO, 2016).
O primeiro ponto citado pela gestora foi o a oportunidade de abrir a loja em um
shopping, arriscando em um nicho com poucos ou quase nenhum concorrente. A
localidade deu visibilidade para a empresa e aumentou sua carta de clientes. Tanto que,
como citado pela gestora, a empresa mudou para uma outra loja, ainda dentro do
shopping, maior e com mais visibilidade.
A aposta na variedade de serviços prestados, em um mesmo espaço, onde tem os
serviços de bar, barbearia, tatuagem e vestuário, e levando a mesma marca do estúdio de
tatuagem, mostra que a empresa leva seu nome a sério e quer perpetuá-lo, tendo uma
visão pouco explorada nos concorrentes do ramo.
4.2.4 Threats
As ameaças são consideradas variáveis do ambiente externo, onde fogem do
controle da empresa, que por sua vez podem desfavorece-la, impactando no seu
desenvolvimento, como por exemplo a concorrência e o custo de bens e serviços,
podendo causar uma diminuição do faturamento da entidade ou, no pior dos casos, sua
30
extinção. Devendo ser elaborado planejamento prévio e analisados os graus de riscos
(MARTINS, 2007).
Na entrevista é citado a falta de fornecedores com materiais de qualidade no
mercado. Sendo esses com estoques limitados ou em outras cidades, implicando no
custo do serviço. A escassez de fornecedor qualificado pode afetar a entidade e atrasar
seus serviços, sendo um fator crucial para funcionalidade da entidade.
A gestora também cita a falta de investimentos por parte de investidores, onde,
esses, olham mais para outras empresas, aumentando a dificuldade na concorrência e
tendo que ter um maior investimento de capital próprio.
Segundo a entrevistada, o clima também seria uma ameaça, pois, sendo uma
cidade muito quente e úmida, afeta no processo de cicatrização da tatuagem, logo,
ocorrem retornos de alguns clientes, tendo retrabalho para que o serviço fique bem
executado e um custo adicional ao serviço.
Com base nesses aspectos, evidencia-se no Quadro 1 a matriz SWOT.
Quadro 1 - Quadro da matriz SWOT
S - Força W - Fraquezas - Localização; - Segurança; - Estacionamento privado; - Materiais de qualidade; - Capacitação do pessoal; - Utilização de indicadores de qualidade e produtividade interna; - Foco cliente.
- Falta de planejamento estratégico; - Falta de planejamento financeiro; - Sistema de TI fraco; - Fardamento heterogêneo; - Pouco conhecimento sobre gestão.
O - Oportunidades T - Ameaças - Loja em shopping; - Variedade de serviços prestados.
- Poucos fornecedores; - Falta de investimento por investidores; - Clima.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018
Ressalta-se a importância de acompanhar os pontos destacados na matriz SWOT
para que as informações estejam sempre atualizadas, buscando a melhoria no serviço
prestado e fazendo com que a empresa esteja preparada para possíveis problemas que
possam surgir.
31
4.3 BALANCED SCORECARD
Durante a entrevista foram identificados alguns problemas existentes e possíveis
soluções para eles, tratando de sua natureza e prioridade de resolução, sendo de curto,
médio ou longo prazo, expostos no Quadro 2 abaixo.
Quadro 2 - Diagnóstico de problemas
Diagnóstico dos problemas Área Problema Natureza Prioridade de solução
Financeira Falta de planejamento financeiro Gerencial Curto prazo
TI Falta de sistema integrado de informações Gerencial Curto prazo
Administrativo Falta de planejamento estratégico Gerencial Curto prazo Gestão de pessoas
Falta de comunicação para agendamento de serviços Gerencial Curto prazo
Administrativo Burocracias com lei em relação a registro de funcionários (tatuadores) Gerencial Curto prazo
Presidência Falta de capacitação pelos gestores Gerencial Médio prazo Gestão de pessoas Melhorar setor pós-tattoo Operacional Curto prazo
Administrativo Dependência de consultor externo para tomadas de decisão Gerencial Médio prazo
Fonte: Dados da pesquisa
Com base no diagnóstico e nos pontos citados na matriz SWOT, é possível
inferir sobre as perspectivas do BSC, onde, cada uma, está separada no quadro 3 por
objetivos a serem alcançados, indicadores relevantes ao objetivo e a meta a ser
alcançada por meio dele.
Quadro 3 - Balanced Scorecard Proposto
Perspectiva Objetivo Descrição Indicadores Meta
Financeira Incremento financeiro.
Construção e aplicação de um planejamento financeiro onde possam ser traçados metas e objetivos para a empresa.
Receita por serviço; Demonstração do Fluxo de caixa; Retorno sobre o investimento – ROI; Payback
Determinar e manter um caixa mínimo para cada serviço, utilizando o excedente desmonstrado pelo fluxo de caixa, após quitação de obrigações, para investimentos relevantes aos serviços prestados, buscando retorno para o curto prazo
32
Clientes
Satisfação máxima do cliente.
Alinhar informações e tratamento ao cliente em busca de máxima satisfação.
Pesquisa de satisfação; Pautas de reuniões.
Manter um índice de satisfação do cliente acima de 90%.
Diminuir cobrança e melhorar o setor pós-tattoo
Focar o atendimento no setor pós-tattoo focando no atendimento personalizado.
Índice de aprovação; Taxa de retorno de cliente.
Aumentar a retenção de cliente e ser referência em pós-atendimento em 2018.
Processos internos
Diminuir erros no agendamento e melhoria no controle de estoque com processos automatizados
Implementar sistema para controle de estoque e agendamento de clientes.
Pesquisa de satisfação clientes; Controle de entrada e saída do estoque.
Implementação de um sistema unificado de TI em todos os computadores ativos da empresa para que não ocorram erros em agendamento de serviços e registros de estoque, com prazo de normalização do serviço com 30 dias do dia de implementação.
Aprendizagem e crescimento
Aprimoramento de conhecimento em gestão
Capacitar os gestores em assuntos relacionados à gestão por meio de cursos e consultorias.
Gastos com treinamento e capacitação.
Expandir conhecimento dos gestores sobre gestão, resultando em uma menor dependência de consultor externo para tomadas de decisões e acompanhar o retorno desse investimento. Começar acompanhamento dos gastos de imediato.
Aprimorar estratégia da organização e prospecção de futuro
Criar e implementar um planejamento estratégico para que se tenha projeção de futuro da empresa.
Plano de negócios; Orçamento.
Criar planejamento estratégico até agosto de 2018. Utilizar o orçamento como ferramenta na manutenção dos lucros e projeções futuras, e seu controle ao final de cada período,
33
juntamente com planejamento estratégico para tomadas de decisões e alinhamento de pensamentos na empresa, resultando no seu crescimento.
Fonte: Dados da pesquisa
O método Payback tem como finalidade saber o tempo necessário para que a
empresa tenha retorno do capital investido, para, então, fazer novos investimentos
(DAVIS; AQUILIANO; CHASE, 2001).
O ROI – Retorno Sobre Investimento – é um indicador que objetiva avaliar
quanto de retorno uma aplicação trará ao investidor (RIBEIRO, 2011). Sua fórmula é
composta pela diferença entre o retorno do investimento e o investimento inicial,
dividido pelo investimento inicial e multiplicado por 100 (cem), obtendo um resultado
em porcentagem.
A demonstração do fluxo de caixa (DFC) tem por finalidade evidenciar a
movimentação ocorrida no período, indicando sua origem e destino. A DFC é
importante para o gestor pois amplia sua compreensão em relação ao planejamento
financeiro (IUDICIBUS; MARION, 2016).
O controle de estoque é essencial para uma empresa. Sua correta administração e
planejamento incrementa o processo de vendas. Sendo necessário ser documentado e
respeite as individualidades de cada organização (AURÉLIO, 2009; FRANCISCHINI;
GURGEL, 2014).
O plano de negócios elaborado pela empresa é de suma importância para um
negócio de sucesso. Com ele é possível obter informações relevantes a respeito do ramo
de atuação, potenciais fornecedores, concorrentes, prováveis clientes e pontos fortes e
fracos do seu empreendimento. Tendo uma perspectiva real do mercado e seus
componentes, o gestor pode trazer melhorias para o seu negócio e, com isso, tem maior
chance de êxito e ascensão do seu empreendimento (SEBRAE, 2017; 2018).
A partir das metas sugeridas no BSC, espera-se que a empresa atinja seus
objetivos, aumente seu poder de competitividade no mercado, incremente seu controle,
tendo uma melhor visão do seu negócio tanto interna como externamente, e, com isso,
34
permitindo o desenvolvimento da inovação para o negócio e melhor acompanhamento
de sua evolução.
35
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo teve como finalidade propor um modelo de BSC e mostrar suas
vantagens e contribuições como ferramenta gerencial em um estúdio de
dermopigmentação, procurando mostrar sua eficácia fora do meio de grandes
organizações, aplicando em uma realidade mais próxima de pequenas empresas.
Com base nos resultados apresentados, pode-se perceber que os aspectos de
gestão fazem parte da realidade da empresa, mesmo que não seja de forma escrita e
formal, o que é importante pois mostra a noção de negócios dos gestores e vontade de se
aprimorar.
Destaca-se os aspectos propostos na matriz SWOT, onde conseguimos elencar e
explicitar as oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, como o diferencial da
variedade de serviços disponibilizados e a falta de fornecedores de qualidade na região,
onde tivemos como pontos fortes a se destacar a utilização de indicadores internos de
qualidade como retorno do serviço prestado, e pontos fracos, a ausência dos
planejamentos estratégicos e financeiros, que por sua vez tem um papel de destaque
para o crescimento da organização.
O BSC proposto servirá para a prospecção da empresa, servindo de guia para o
alcance de cada perspectiva, podendo ser remodelado para adição de novas metas e
objetivos. Uma vez que, a partir dos pontos destacados na matriz SWOT, foi possível
inferir objetivos relevantes para a melhoria e desenvolvimento da empresa quanto ao
mercado em que está inserida. Um aperfeiçoamento no assunto é aconselhável para um
melhor aproveitamento pelos gestores e atualizações posteriores.
No tocante a perspectiva financeira, propõe-se elaborar o planejamento
financeiro da companhia, onde poderão ser traçados e acompanhados as metas e
objetivos da organização. Em relação a perspectiva dos clientes, foi verificada a
importância de se alinhar as informações e tratamento ao cliente, visando otimizar a sua
satisfação com o serviço prestado, bem como focar no setor de atendimento pós-tattoo e
seu atendimento personalizado.
Quanto a perspectiva dos processos internos, sugere-se a implementação de um
sistema de TI integrado aos serviços prestados no estúdio, tendo, assim, um melhor
controle de estoque e menos problemas nos agendamentos de clientes. Acerca da
perspectiva de aprendizagem e crescimento, recomenda-se a capacitação dos gestores
em assuntos importantes à gestão, com o intuito de trazer inovações ao negócio e
36
capacita-los melhor em relação ao mercado, e, por último, mas não menos importante, a
criação e implementação de um planejamento estratégico, onde os gestores terão a
possibilidade de planejar sua visão, missão e valores, e acompanhar a atual situação da
empresa e seu desenvolvimento.
No entanto, foram observadas algumas limitações ao estudo: a impossibilidade
da realização de um estudo piloto, dessa forma a metodologia e os questionamentos
formulados não foram testados previamente, utilizando como base apenas estudos
anteriores; e a falta de acompanhamento da rotina da empresa, o que possibilitaria
averiguar o que foi dito pela gestora e propor sugestões mais fiéis à realidade do
estúdio.
Como sugestão para pesquisas futuras, propõe-se a replicação do método em
outras empresas de pequeno porte, do mesmo ramo ou não, podendo ser feita uma
avaliação posteriormente à implementação para constatação de efetividade do método e
possíveis correções na etapa de controle.
37
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APÊNDICES
APÊNDICE A – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
COORDENAÇÃO DO CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CARTA DE APRESENTAÇÃO
PREZADO(A) GESTOR(A)
Na oportunidade, apresentamos ao Sr(a), Raniery Bezerra de Oliveira, discente
regularmente matriculado no 9º período no Curso de Ciências Contábeis desta Instituição, sob
matrícula 20150138605.
Comunicamos que o aluno está desenvolvendo seu trabalho de conclusão de curso com
o Tema: “Proposta de um Modelo de Balanced Scorecard para um Estúdio de
Dermopigmentação”. Assim, solicitamos a(o) Sr(a), a devida autorização para que ele possa
obter informações pertinentes a pesquisa.
A coleta de dados será realizada mediante uma entrevista visando identificar aspectos
relacionados à gestão da empresa, além dos serviços ofertados. No entanto, ressalta-se que não
serão solicitadas informações econômico-financeiras da empresa e que os dados serão
utilizados com finalidade estritamente acadêmica.
Esclarecemos que a pesquisa é realizada pelo aluno supracitado, sob a orientação
acadêmica do Prof. MSc. Yuri Gomes Paiva Azevedo, lotado no Departamento de Ciências
Contábeis da UFRN.
Sendo o que se apresenta no momento, enviamos votos de estima e consideração.
Atenciosamente,
_________________________________________________
Yuri Gomes Paiva Azevedo
Professor orientador
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APÊNDICE B – PERFIL DO RESPONDENTE
PERFIL DO NEGÓCIO/RESPONDENTE
1) Tempo de empresa aberta: 2) Quantidade de funcionários: 3) Escolaridade do gestor: a) Ensino médio incompleto c) Ensino superior incompleto b) Ensino médio completo d) Ensino superior completo 4) Formação do gestor (caso tenha): 5) Tempo de atuação do gestor na empresa: 6) Serviços prestados e produtos vendidos pela empresa: 7) A empresa possui filiais? Se não, pretende ter?
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APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Planejamento Estratégico
1) De onde surgiu a ideia de abrir a empresa?
2) Empresa tem missão, visão e valores definidos? São aplicados?
3) Como você projeta a visão de negócio do empreendimento para daqui a 5/10 anos?
4) E em relação aos aspectos financeiros?
5) No presente momento, qual a expectativa em relação ao mercado de atuação em que a empresa avalia/está inserida?
Matriz SWOT
6) Quais as ameaças que a empresa percebe em relação ao ambiente externo?
7) Quais as oportunidades que a empresa percebe que estão disponíveis no mercado e seus concorrentes ainda não aproveitaram?
8) Em relação aos aspectos internos da empresa, quais são os pontos fortes? E pontos fracos?
9) Além desses aspectos, quais são os problemas que você tem nesse tipo de negócio? Sejam eles não só relacionados a processos internos, mas também financeiros, clientes, e aprendizagem e crescimento.
Balanced Scorecard – (financeiro, interno, cliente e crescimento e aprendizado)
10) Elencar problemas e respectivos diagnósticos (questão 9).
11) Quais seriam as possíveis estratégias para solução desses problemas?
12) A empresa se utiliza de indicadores para verificar se a gestão está sendo, de certa forma, eficiente ou se os problemas identificados anteriormente estão sendo resolvidos? Se sim, quais?
13) Foi falado que a empresa oferece os serviços (___). Como é feita a apuração dos produtos vendidos e serviços prestados?
14) A empresa segue uma orientação estratégica? Se sim, qual?
