UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO PROGRAMA DE PÓS...

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CÉLIA MARIA RONZANI

“VESTIR A CAMISA” DA INOVAÇÃO: AFETO, INSTRUMENTO OU

NORMA? COMPROMETIMENTO DE EQUIPES DE P&D&I E A CAPACIDADE DE

INOVAÇÃO EM NEGÓCIOS TRADICIONAIS E DE IMPACTO SOCIAL

São Paulo

2018

CÉLIA MARIA RONZANI




EMBRACING INNOVATION: AFFECTION, A TOOL OR THE NORM? THE

COMMITMENT OF R&D&I TEAMS AND THE CAPACITY TO INNOVATE IN

BOTH TRADITIONAL AND SOCIAL BUSINESSES

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração (PPGA) da

Universidade Nove de Julho (UNINOVE), como

requisito para obtenção do título de Mestre em

Administração.

Orientadora: Profª. Drª. Priscila Rezende da Costa

São Paulo

2018

Ronzani, Célia Maria.

“Vestir A Camisa” da Inovação: afeto, instrumento ou norma?

Comprometimento de Equipes de P&D&I e a Capacidade de Inovação em Negócios

Tradicionais e de Impacto Social. / Célia Maria Ronzani. 2018.

97f.

Dissertação (Mestrado) - Universidade Nove de Julho -

UNINOVE, São Paulo, 2018.

Orientador (a): Drª. Profª Priscila Rezende da Costa.

1. Comprometimento. 2. Equipes de P&D&I. 3. Capacidade de

inovação. 4. Negócios tradicionais. 5. Negócios de impacto social.

I. Costa, Priscila Rezende. II. Titulo.

CDU 658




CELIA MARIA RONZANI

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração (PPGA) da

Universidade Nove de Julho (UNINOVE), como

requisito para obtenção do título de Mestre em

Administração, sendo a banca examinadora

formada por:

___________________________________________________________________________

Prof. Dr. Dênis Renato de Oliveira (Membro Externo) – Universidade Federal de Lavras -

UFLA

___________________________________________________________________________

Profª Drª. Sonia Francisca Monken de Assis (Membro Interno) - Universidade Nove de Julho

UNINOVE

___________________________________________________________________________

Profª. Drª. Priscila Rezende da Costa (Orientadora) – Universidade Nove de Julho –

UNINOVE

São Paulo, 03 de maio de 2018.

Dedico aos meus filhos Bruno e Thais Ronzani Suannes .

AGRADECIMENTOS

Essa jornada que começou com muitos percalços, dúvidas, desafios, medos, exigindo

grande dedicação, adaptação e doação da minha parte. E, aos poucos, foi sendo atenuada pela

ação competente e humana da minha orientadora, que soube dosar os momentos de cobrança,

compreensão e direção em relação às minhas dificuldades diante dessa nova empreitada rumo

ao mundo acadêmico.

Agradeço, então, imensamente à Profª Drª Priscila Rezende da Costa, minha

orientadora, pois sem ela, com certeza, eu não teria chegado a esse resultado, com a mesma

qualidade, consistência e pertinência, que é uma das suas marcas, registradas nos trabalhos

daqueles que têm a sorte de encontrá-la pelo caminho.

Esses agradecimentos se estendem a todos os professores do PPGA 2016, cada um na

sua competência, que me auxiliaram nessa jornada. Em especial, às professoras Dr ª. Cristiane

Drebes Pedron e Drª. Cláudia Terezinha Kniees - uma por ensinar metodologia, cuja

importância eu só fui entendendo à medida que o projeto ia se desenvolvendo; e a outra, por

sua assertividade técnica e amorosa nas avaliações dos trabalhos e apresentações.

Agradeço à minha família, que entendeu as minhas ausências nos almoços de

domingos e aniversários; aos meus filhos, pelos passeios que foram postergados; aos meus

amigos de sala Arnaldo Di Petta, , Diego Domingues, Eduardo Corneto, Flávia Fernandes,

Karina Castro Alves e Marcus Cesso pela companhia e apoio nos momentos de dúvidas.

Obrigada, igualmente, à Rosana Yasue Narazaki e Marcelo Alvarenga, amigos que

acompanharam o meu processo de crescimento e angústias e, em especial à Drª Mônica

Império Costa que, com sua competência técnica e carinho, revisou o trabalho nesta etapa

final.

Faço questão de registrar o meu agradecimento carinhoso à Profª Drª Magda Sales,

coordenadora do curso de Recursos Humanos da Uninove, que sempre me incentivou à

conclusão do mestrado e, na medida do possível, poupou-me de algumas atividades extras,

nos períodos mais críticos e exigentes desse processo.

Agradeço à instituição Uninove, por ter me propiciado a oportunidade de cursar o

mestrado com uma equipe de professores doutores competentes e diferenciados.

E, por fim, mas dentre todos, o mais importante, agradeço ao mestre dos mestres, por

ter me propiciado saúde e disposição para concluir essa jornada, que está só começando.

RESUMO

A capacidade de inovação aborda o conjunto de habilidades de uma organização, com vistas à mobilização

de recursos humanos, físicos, tecnológicos e financeiros, e em prol da geração de novidades para a sociedade.

Nesse processo, as equipes que atuam diretamente nas atividades de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação

(P&D&I) assumem relevância distintiva, pois seu comprometimento pode ser considerado um fenômeno

social de destaque, tanto no campo teórico quanto prático dos negócios, haja vista a possibilidade da

movimentação dos recursos pró-inovação, que aguçam a capacidade de inovação das organizações. Além

disso, trata-se de um fenômeno que possui nuances diferenciadas, no que diz respeito ao âmbito de atuação

dos negócios tradicionais e daqueles de impacto social. Diante desse contexto, levanta-se a seguinte questão

de pesquisa: Como o comprometimento de equipes de P&D&I pode contribuir para a mobilização de

recursos que fomentam a capacidade de inovação de negócios tradicionais (NT) e de impacto social (NIS)?

Esta pesquisa, de natureza qualitativa e descritiva, adotou como método o estudo de caso múltiplo, sendo as

unidades de análise: um negócio tradicional, a BRAILE, vencedora do prêmio “FINEP de Inovação

(Financiadora de Estudos e Projetos de Inovação)”, categoria Média Empresa; e um negócio de impacto

social, o CREN, vencedor do prêmio “Empreendedor Social”, do Jornal Folha de S. Paulo. Os dados foram

coletados a partir de entrevistas semiestruturadas (total de 14) e levantamento de documentos (total de 2). A

pesquisa de campo resultou em 10h30 horas de gravação e 114 páginas de transcrição, além de 2 páginas de

evidências obtidas a partir da pesquisa documental. Para a interpretação dos dados, adotou-se a análise de

conteúdo, com o auxílio do software Atlas Ti., para a organização e codificação dos dados. A partir da análise

agregada dos resultados, foi possível validar a proposição central de que capacidade de inovação e o

comprometimento afetivo das equipes de P&D&I (categorias centrais de análise) foram decisivas à

diferenciação do negócio tradicional investigado (BRAILE), pois alavancaram o desenvolvimento de

inovações tecnológicas com características frugais. Essas categorias foram também importantes para o

negócio de impacto social investigado (CREN), promovendo o valor social e, com ele, as inovações sociais.

Validou-se também a proposição secundária de que a gestão de pessoas e os fundamentos estratégicos do NT

e do NIS (categorias secundárias de análise) influenciaram a mobilização interna de recursos pró-inovação e,

consequentemente, estimularam o comprometimento afetivo de equipes de P&D&I, potencializando, assim,

a troca de conhecimentos tácitos e explícitos e, também, a geração de inovações para o mercado e para a

sociedade. Desta forma, foi possível propor um framework sobre o significado das categorias

comprometimento, capacidade de inovação, fundamentos estratégicos e gestão de pessoas, enfatizando-se as

distinções e similaridades de negócios tradicionais e de impacto social.

Palavras-chave: Comprometimento; Equipes de P&D&I; Capacidade de Inovação; Negócios

Tradicionais; Negócios de Impacto Social.

SUMMARY

Innovation capacity encompasses an organization’s skill set aimed at mobilizing human,

physical, technological and financial resources to bring society something new. In this

process, teams that work directly in Research, Development and Innovation (R&D&I) take

center stage, as their commitment can be considered a relevant social phenomenon in both

theoretical and practical terms, considering the possibility of mobilizing pro-innovation

resources, which hone the organizations’ innovation capacity. Additionally, it is a

multilayered phenomenon with regards to traditional and social businesses’ scopes of

operation. In light of this context, the following question was raised: how can the commitment

of R&D&I teams contribute towards mobilizing resources that foster traditional business (TB)

and social business’ (SB) innovation capacity? This qualitative-descriptive research adopted

the multiple-case study method, and its units of analysis are: a traditional business, BRAILE,

winner of the “FINEP (Innovation Studies and Projects Finance Company)” award in the

Medium Company category; and a social business, CREN, recipient of Folha de S. Paulo’s

“Social Entrepreneur” award. Data was gathered from semi-structured interviews (14) and

document surveys (2). The field study generated 10.5 hours of recordings and a 114-page

transcription, in addition to two pages of evidence obtained from documental research. The

data was interpreted by means of content analysis, with the help of the Atlas Ti. software,

which was used to organize and code the data. From the combined analysis of results, it was

possible to validate the primary proposition that the innovation capacity and the R&D&I

teams’ (main categories analyzed) affective commitment were crucial to set apart the

traditional business investigated (BRAILE), as they boosted the development of technological

innovations with frugal characteristics. These categories were also important for the social

business investigated (CREN), promoting social value and, consequently, social innovations.

It was also possible to validate the secondary proposition that people management and the TB

and SB’s strategic fundaments (secondary categories analyzed) have an effect on the internal

mobilization of pro-innovation resources and, consequently, stimulated the R&D&I teams’

affective commitment, enhancing the exchange of tacit and explicit knowledge and also the

generation of innovation to the market and society. This way, we were able to propose a

framework for what commitment, innovation capacity, strategic fundaments and people

management stand for, highlighting the differences and similarities between traditional and

social businesses. Key words: Commitment; R&D&I Teams; Innovation Capacity;

Traditional Business; Social Business.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANVISA

C&S

CI

Agência Nacional de Vigilância Sanitária

Cargos e Salários

Capacidade de Inovação

CLT

CO

Consolidação das Leis do Trabalho

Comprometimento Organizacional

CREN Centro de Recuperação e Educação Nutricional

EPM

FAPESP

FATESP

FE

FINEP

GP

Escola Paulista de Medicina

Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo

Faculdade de Tecnologia e Educação Superior Profissional

Fundamentos Estratégicos

Financiadora de Estudos e Projetos de Inovação

Gestão de Pessoas

IBGE

IES

NIS

NT

ONG

P&D

P&D&I

PME

R&S

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

Instituição de Ensino Superior

Negócio de Impacto Social

Negócios Tradicionais

Organização Não Governamental

Pesquisa e Desenvolvimento

Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação

Pequenas e Médias Empresas

Recrutamento e Seleção

RH

SALUS

SEBRAE

SUS

TI

T&D

UBS

UNESP

UNIFESP

USP

Recursos Humanos

Associação para a Saúde/Núcleo Paulista

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Sistema Único de Saúde

Tecnologia da Informação

Treinamento e Desenvolvimento

Unidade Básica de Saúde

Universidade Federal Paulista

Universidade Federal de São Paulo

Universidade de São Paulo

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Os três componentes do comprometimento organizacional, segundo o Modelo

Tridimensional de Meyer e Allen (1997) ................................................................................. 25

Figura 2 - Principais antecedentes e sua relação com o comprometimento, segundo alguns

autores ....................................................................................................................................... 26

Figura 3 - Facilitadores da capacidade de inovação e seus respectivos autores ....................... 34

Figura 4 - Modelos de capacidade de inovação ........................................................................ 36

Figura 5 - Descrição das diferenças em aspectos da inovação tecnológica e inovação social . 38

Figura 6 - Modelo conceitual.................................................................................................... 44

Figura 7 - Matriz metodológica ................................................................................................ 46

Figura 8 - Negócio tradicional selecionado .............................................................................. 48

Figura 9 - Negócio de impacto social selecionado ................................................................... 48

Figura 10 - Quadro síntese das entrevistas ............................................................................... 50

Figura 11- Protocolo de Pesquisa ............................................................................................. 51

Figura 12 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Capacidade de

Inovação” e as Dimensões “Potencial de Inovação” e “Processos" ......................................... 53

Figura 13 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Capacidade de

Inovação” e a Dimensão “Resultados” ..................................................................................... 54

Figura 14 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Comprometimentos

das Equipes de P&D&I” e os componentes “Afetivo” e “Instrumental” ................................. 55

Figura 15 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Comprometimentos

das Equipes de P&D&I” e o componente “Normativo”........................................................... 56

Figura 16 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Fundamentos

Estratégicos” e as dimensões “Missão, Visão, Valores e Estrutura”........................................ 57

Figura 17 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Gestão de pessoas”

e as dimensões “Recrutamento e Seleção, Cargo e Salário, e Treinamento e

Desenvolvimento” .................................................................................................................... 58

Figura 18 - Síntese intracaso sobre a “Caracterização dos Negócios” ..................................... 67

Figura 19 - Rede com os componentes relacionados à categoria “Fundamentos Estratégicos”

.................................................................................................................................................. 69

Figura 20 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente

“Missão, Visão e Valores”........................................................................................................ 72


“Estrutura e Estratégia de P&D&I” .......................................................................................... 74


“Autoavaliação”........................................................................................................................ 76


“Feedback” ............................................................................................................................... 78

Figura 24 - Composição da equipe de P&D&I da BRAILE .................................................... 80

Figura 25 - Composição de Equipe de P&D&I do CREN ....................................................... 80


“Formação da Equipe de P&D&I” ........................................................................................... 81


“Requisitos de Avaliação dos Resultados de P&D&I” ............................................................ 83

Figura 28 - Síntese intracaso da categoria complementar de análise “Fundamentos

Estratégicos” ............................................................................................................................. 84

Figura 29 - Rede com os componentes relacionados à categoria complementar “Gestão de

Pessoas” .................................................................................................................................... 86


“Recrutamento e Seleção” ........................................................................................................ 90

Figura 31 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Cargo

e Salário” .................................................................................................................................. 92


“Treinamento e Desenvolvimento” .......................................................................................... 95


“Carreira”.................................................................................................................................. 97


“Indicadores de Comprometimento” ........................................................................................ 99


“Parceria”................................................................................................................................ 101


“Reconhecimento” .................................................................................................................. 103

Figura 37 - Síntese intracaso da categoria complementar de análise “Gestão de Pessoas” ... 104

Figura 38 - Rede com os componentes relacionados à categoria central “Capacidade de

Inovação” ................................................................................................................................ 106


“Potencial de Inovação” ......................................................................................................... 111


“Processo” .............................................................................................................................. 115

Figura 41 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao Componente

“Resultados” ........................................................................................................................... 118

Figura 42 - Síntese intracaso da categoria central de análise “Capacidade de Inovação” ...... 119


“Comprometimento Afetivo” ................................................................................................. 125


“Comprometimento Normativo” ............................................................................................ 128


“Comprometimento Instrumental” ......................................................................................... 130


“Comprometimento de Equipes de P&D&I” ......................................................................... 132

Figura 48 – Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente

“Ausência de comprometimento” ........................................................................................... 134

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Coocorrência dos códigos ....................................................................................... 61

Tabela 2 - Agrupamento de códigos considerando os maiores níveis de coocorrência e as

categorias de análise da pesquisa.............................................................................................. 62

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Componentes analisados e suas evidências ........................................................... 60

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................... 18

1.1.1 Questão de Pesquisa ........................................................................................................ 19

1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 19

1.2.1 Geral ................................................................................................................................ 19

1.2.2 Específicos ...................................................................................................................... 19

1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA .............................................................. 19

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................ 21

2.1 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................. 21

2.2 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO ..................................................................................... 29

2.2.1 Modelos de capacidade de inovação ............................................................................... 34

2.2.2 Capacidade de inovação das pequenas e médias empresas (PME) ................................. 36

2.2.3 Inovação social e tecnológica ......................................................................................... 38

2.3 MODELO CONCEITUAL ............................................................................................... 40

2.3.1 Comprometimento operacional das equipes de P&D&I (CO) ........................................ 41

2.3.2 Capacidade de inovação (CI) .......................................................................................... 42

2.3.3 Gestão de pessoas (GP) ................................................................................................... 42

2.3.4 Fundamentos estratégicos (FE) ....................................................................................... 44

3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA ....................................................... 46

3.1 CARACTERIZAÇÃO E DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................ 47

3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS ........................................................... 49

3.3 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS ............................................................ 51

3.4 PROTOCOLO DE PESQUISA ......................................................................................... 51

3.5 MATRIZ DE AMARRAÇÃO .......................................................................................... 52

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ..................................................................................... 59

4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS ........................................................................ 62

4.1.1 Impacto ........................................................................................................................... 64

4.1.2 Investidores ..................................................................................................................... 65

4.1.3 Público-alvo .................................................................................................................... 66

4.1.4 Área de atuação ............................................................................................................... 67

4.2 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS .............................................................................. 68

4.2.1 Missão, Visão e Valores ................................................................................................. 70

4.2.2 Estrutura e Estratégias de P&D&I ................................................................................. 73

4.2.3 Autoavaliação ................................................................................................................. 75

4.2.4 Feedback ......................................................................................................................... 77

4.2.5 Formação da Equipe de P&D&I ..................................................................................... 79

4.2.6 Requisitos de Avaliação dos Resultados de P&D&I ...................................................... 82

4.3 GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................... 85

4.3.1 Recrutamento e Seleção .................................................................................................. 87

4.3.2 Cargo e Salário ................................................................................................................ 91

4.3.3 Treinamento e Desenvolvimento .................................................................................... 93

4.3.4 Carreira ........................................................................................................................... 96

4.3.5 Indicadores de Comprometimento .................................................................................. 98

4.3.6 Parceria .......................................................................................................................... 100

4.3.7 Reconhecimento ........................................................................................................... 102

4.4 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO ................................................................................... 105

4.4.1 Potencial de Inovação ................................................................................................... 107

4.4.2 Processo ........................................................................................................................ 112

4.4.3 Resultado ....................................................................................................................... 116

4.5 COMPROMETIMENTO ................................................................................................ 120

4.5.1 Comprometimento Afetivo ........................................................................................... 122

4.5.2 Comprometimento Normativo ...................................................................................... 126

4.5.3 Comprometimento Instrumental ................................................................................... 129

4.5.4 Comprometimento de Equipes de P&D&I ................................................................... 131

4.5.5 Ausência de comprometimento ..................................................................................... 133

4.5.6 Eficiência ...................................................................................................................... 135

4.5.7 Envolvimento ................................................................................................................ 136

4.5.8 Flexibilidade .................................................................................................................. 138

4.5.9 Proatividade................................................................................................................... 140

4.5.10 Responsabilidade ........................................................................................................ 142

4.5.11 Visão Sistêmica .......................................................................................................... 144

5 FRAMEWORK PROPOSITIVO ...................................................................................... 149

6 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 159

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 163

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA (FUNDADOR OU DIRETOR

EXECUTIVO) ....................................................................................................................... 171

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA (GESTOR DE RH) ............................. 172

APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA (GESTOR DE P&D&I) ..................... 174

APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA (FUNCIONÁRIO QUE INTEGRAM A

EQUIPE P&D&I) ................................................................................................................. 175

APÊNDICE E – ROTEIRO PARA A CONDUÇÃO DA PESQUISA DOCUMENTAL

NAS ÁREAS DE RH E P&D&I .......................................................................................... 177

15

1 INTRODUÇÃO

As constantes mudanças do ambiente competitivo, no qual as organizações estão

inseridas e que são responsáveis pela imprevisibilidade na dinâmica empresarial cotidiana,

exigem a adoção de estratégias cada vez mais elaboradas de inovação e de estímulo ao

comprometimento das equipes, que mobilizam recursos como forma de garantir a

sobrevivência do negócio e sua estabilidade no mercado.

A busca de um diferencial não depende apenas de conseguir posições mais elevadas

frente aos concorrentes, a partir de aspectos tangíveis, como o lançamento de novos produtos

e aquisição de tecnologia disponível; os negócios, atualmente, voltam-se, também, aos

aspectos intangíveis, que permeiam as relações de trabalho, de comprometimento e de

desenvolvimento de capacidades organizacionais, como a capacidade de inovação que,

segundo Lawson e Samson (2001a), transforma continuamente o conhecimento e as ideias em

novos produtos, processos e sistemas, em prol da organização e de seus stakeholders.

A capacidade de inovação é um construto multidimensional (Tidd & Bessant, 2008),

pois envolve dimensões organizacionais e individuais, como: visão estratégica,

aproveitamento das competências, gestão da criatividade e das ideias, estrutura e sistemas

organizacionais, cultura e clima, inteligência organizacional e gestão da tecnologia (Lawson

& Samson, 2001a); capacidade de desenvolvimento tecnológico, de operações, de

gerenciamento e de transação (Zawislak, Alves, Tello-Gamarra, Barbieux, & Reichert, 2012);

cultura de liderança participativa, geração de ideias, de estrutura e de clima organizacional,

promoção do bem-estar, desenvolvimento de know-how, regeneração, conhecimento externo e

atividade individual (Saunila, Pekkola, & Ukko, 2014); potencial de inovação (liderança e

processos decisórios; estruturas organizacionais e comunicação; colaboração, cultura, clima

organizacional e criatividade), processos de inovação (identificação e análise de

oportunidades, seleção de ideias e desenvolvimento de tecnologia) e resultados do processo

(Saunila & Ukko, 2012).

Assim como a capacidade de inovação, o comprometimento também é um construto

multidimensional, baseado em três componentes: (a) o afetivo: apego ou envolvimento, pelo

qual há a identificação com a organização; (b) o instrumental: derivado dos custos associados

à saída da organização; e (c) o normativo: obrigação em permanecer na organização (Meyer

& Allen, 1991).

Considerando conjuntamente os construtos “capacidade de inovação” e

“comprometimento”, levanta-se a proposição de que as práticas de gestão de pessoas, como

16

recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, cargos e salários, além de outros

fundamentos estratégicos de um negócio, como missão, visão, valores e estrutura, podem

influenciar a mobilização interna de recursos pró-inovação e, consequentemente, estimular o

comprometimento das equipes de P&D&I, potencializando, assim, a troca de conhecimentos

tácitos e explícitos e, também, a geração de inovações para a sociedade (Lepak & Snell, 2002;

Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997).

Nesse sentido, Marescaux, De Winne e Sels (2013) reforça, ainda, que um conjunto de

práticas de gestão de pessoas, relacionadas aos recursos financeiros (remuneração, bônus,

incentivos e benefícios) e aos recursos socioemocionais (trabalho passível de promover

realizações, desenvolver habilidades, avaliar o desempenho, aconselhar, oportunizar a

participação e a autonomia), tem influência positiva no comprometimento e desempenho da

equipe e, por extensão, na geração de inovações para a sociedade.

Outros estudos também indicam a contribuição das práticas de gestão de pessoas para

o desenvolvimento de produtos e atividades de inovação tecnológica, organizacionais (Chen

& Huang, 2009) e de processos (De Saá-Pérez & Díaz-Díaz, 2010). A literatura enfatiza,

igualmente, o papel fundamental da gestão de recursos humanos para o aumento da vantagem

competitiva dos negócios, que resulta em lucros superiores aos da concorrência (Becker &

Gerhart, 1996; Wright, McMahan, & McWilliams, 1994).

Cabe salientar que a obtenção de ganhos financeiros é um dos indicadores da

efetividade da inovação (Tidd & Bessant, 2008) nos negócios classificados como tradicionais,

cuja tendência predominante é inovar em produtos, tecnologia e processos organizacionais

capazes de oferecer retorno financeiro.

Segundo Schumpeter (1961), a expectativa de retomada de lucro é condição prévia

para a decisão de inovar. Ressalta-se, contudo, que isso não se restringe especificamente a

lucros financeiros em espécie, uma vez que há, também, melhorias na qualidade de vida das

pessoas. Sendo assim, se a inovação se apresentar como prática recorrentemente utilizada por

um negócio, a partir da criação de novos serviços ou produtos destinados à promoção de

mudanças sociais, atendendo às necessidades dos indivíduos, ela pode, então, ser configurada

como uma “inovação social”, em negócios de impacto social (Bahmani, Galindo, & Méndez,

2012; Cajaiba-Santana, 2014).

Dessa forma, os negócios tradicionais (NT) e os negócios de impacto social (NIS)

podem ser diferenciados, conforme especificado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas (SEBRAE, 2017), a partir de: (a) impactos: nos NT, a função social do

negócio é gerar lucro (conceito econômico); já, nos NIS, busca-se rentabilidade e lucros, mas

17

com geração de impacto social, devido à contribuição para a diminuição da desigualdade

social. Ressalta-se, ainda, que, nos NIS, a viabilidade econômica e a preocupação

socioambiental fazem parte do mesmo plano de negócio, tendo, portanto, igual importância;

(b) investidores: nos NT, é desconsiderado ou pouco considerado o impacto social na decisão

de investimento (o foco do modelo de negócio é a maximização da rentabilidade); já, nos NIS,

a abrangência do impacto social é essencial à escolha do projeto a ser financiado; (c) público-

alvo: nos NT, o foco está nas classes sociais com maior poder de consumo (A, B e C); já, nos

NIS, nas faixas de renda mais baixas, consideradas como a base da pirâmide (C, D e E); (d)

áreas de atuação: nos NT, os negócios são voltados a produtos e serviços da área de

tecnologia, incluindo as startups brasileiras, em sua grande maioria; já, nos NIS, são poucos

negócios de impacto social atuando no Brasil com inovações (estima-se apenas 12% do total

de empresas inovadoras, segundo dados do SEBRAE (2017).

Para efeito de operacionalização desta pesquisa, considera-se “Negócio Tradicional

(NT)”, a organização com fins lucrativos, geradora de inovações tecnológicas para o mercado

e que visa à obtenção de resultados financeiros superiores aos da concorrência. Entende-se,

por sua vez, como “Negócio de Impacto Social (NIS)”, a organização sem fins lucrativos que,

além da missão social, realiza, igualmente, atividades de produção e/ou comercialização de

bens ou serviços, gerando renda para a própria instituição.

A definição acima é derivada do conceito de empresa social, indicado no trabalho de

Defourny (2014), que apresenta as seguintes características: (a) ter como missão o benefício

de um grupo ou comunidade de pessoas que partilham um interesse comum; (b) possuir

atividade contínua de produção e comercialização de bens e serviços (o que não exclui a

possibilidade de receber doações ou repasses de recursos públicos); (c) possuir autonomia, ou

seja, não estar sujeita a determinações de outras organizações (do Estado ou da iniciativa

privada); e d) contar com a atuação conjunta de trabalhos assalariados e voluntários.

Além disso, para efeito de operacionalização desta pesquisa, considera-se que a

capacidade de inovação aborda o conjunto de habilidades de uma organização, a fim de

mobilizar recursos humanos, físicos, tecnológicos e financeiros, em prol da geração de

inovações para a sociedade. Nesse sentido, as equipes que estão envolvidas nessa mobilização

de recursos, especificamente as que atuam diretamente nas atividades de Pesquisa,

Desenvolvimento e Inovação (P&D&I), assumem relevância distintiva.

A compreensão do comprometimento das equipes de P&D&I constitui-se, então, um

fenômeno social relevante no campo teórico e prático dos negócios, haja vista que isso pode

contribuir para a mobilização dos recursos pró-inovação, aguçando, por conseguinte, a

18

capacidade de inovação das organizações e, ainda, indicar possíveis nuances, se considerado o

âmbito de atuação dos negócios tradicionais e dos negócios de impacto social. A título de

alinhamento de conceito, será considerada “equipe” o conjunto de profissionais que atuam na

área de P&D&I.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

A capacidade de inovação e o comprometimento das equipes de P&D&I são

elementos relevantes à diferenciação dos negócios tradicionais (Saunila et al., 2014), pois

geram inovação tecnológica. A partir dessa premissa, a proposição central deste trabalho é,

então, investigar se esses fatores são igualmente importantes para os negócios de impacto

social, promovendo o valor social e, com ele, as inovações sociais.

Estudos seminais foram realizados sobre o comprometimento organizacional

(Caldwell, Chatman, & O’Reilly, 1990; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Steers, & Porter,

1979; Steers, 1977) e sobre a capacidade de inovação (Barney, 1991; Damanpour &

Gopalakrishnan, 2001; Gopalakrishnan, Shanti, & Damanpour, 1997), mas não há artigos

empíricos sobre o alinhamento do comprometimento em equipes e da capacidade de inovação

de negócios, tanto tradicionais como de impacto social, o que indica, por conta disso, a

existência de um gap teórico.

Vale também destacar a existência de estudos de abordam empírica e

quantitativamente a relação do “comprometimento” com outros construtos relacionados à

inovação, como “redes de inovação” e “alianças estratégicas para inovação” (Feldman &

Simon, 2010; Hammarfjord & Rosenhall, 2017), mas não especificamente sobre o construto

“capacidade de inovação”.

A fim de preencher essa lacuna e conseguir o mapeamento das similaridades e

distinções entre os negócios tradicionais e os de impacto social, neste trabalho, foi conduzida

uma pesquisa empírico-qualitativa, a fim de analisar em profundidade a relação entre os

construtos “comprometimento organizacional” e “capacidade de inovação”. De forma

adicional, os fundamentos estratégicos dos negócios tradicionais e dos negócios de impacto

social (missão, visão, valores e estrutura) e suas práticas de gestão de pessoas (recrutamento e

seleção, cargo e salário, treinamento e desenvolvimento) foram estudados, para verificar

como eles contribuíram para o comprometimento das equipes de P&D&I (afetivo,

instrumental ou normativo) e, consequentemente, estimularam a mobilização de recursos

fomentadores da capacidade de inovação nesses dois tipos de negócio.

19

1.1.1 Questão de Pesquisa

Buscou-se, neste trabalho, responder à seguinte questão de pesquisa: Como o

comprometimento de equipes de P&D&I pode contribuir para a mobilização de recursos que

fomentam a capacidade de inovação em negócios tradicionais e de impacto social?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Geral

Entender como o comprometimento de equipes de P&D&I contribui para a

mobilização de recursos que fomentam a capacidade de inovação em negócios tradicionais e

de impacto social.

1.2.2 Específicos

a) Caracterizar as dimensões (potencial, processo e resultado) da capacidade de

inovação de negócios tradicionais e de impacto social;

b) Mapear os componentes do comprometimento (afetivo, instrumental ou

normativo) de equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social;

c) Verificar as similaridades e as distinções das contribuições do comprometimento

de equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social.

1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA

Os negócios inovam de forma diferente, dado que a inovação, em muitos casos, é

utilizada para a obtenção de vantagem competitiva e lucro (Saunila et al., 2014); e, em outros,

pode ser um diferencial para ampliar o impacto social e ambiental de produtos e processos

(Cajaiba, 2014; Camelo, García, Sousa, & Valle, 2011; Phillis, Lee, Ghobadian, O’Regan, &

James, 2015). Por isso, é importante entender a temática da capacidade de inovação dos

negócios tradicionais e dos negócios de impacto social. Ademais, a justificativa de relevância

do tema é reforçada pelo fato de que o capital humano é um dos recursos cruciais para que

haja desenvolvimento adequado das inovações (McDermott, Heffernan, & Beynon, 2013).

20

Este estudo, portanto, contribui para o avanço do conhecimento, pois apresenta uma

compreensão detalhada do alinhamento entre o comprometimento das equipes de P&D&I e a

capacidade de inovação, com destaque às distinções e similaridades desse elo em negócios

tradicionais e de impacto social.

Há, igualmente, contribuições práticas e insights, obtidos a partir dos resultados

empíricos da pesquisa, úteis aos gestores de RH e da área de P&D&I, por elencarem as

características comportamentais de colaboradores e de equipes, que favorecem o

comprometimento com o negócio e com a inovação de negócios tradicionais e de impacto

social. Isso pode ajudar na definição de práticas relacionadas à atração, seleção, treinamento e

acompanhamento do desempenho da equipe envolvida nos processos de P&D&I, a partir da

peculiaridade do negócio, elevando, assim, a chance de sucesso no alcance dos objetivos de

inovação.

21

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Os construtos “comprometimento organizacional” e “capacidade de inovação” são

abordados nos Capítulos 2.1 e 2.2, respectivamente; e, no Capítulo 2.3, apresenta-se o modelo

conceitual da pesquisa, enfatizando a proposição de alinhamento de ambos os construtos.

De forma específica, a análise do “comprometimento organizacional” se dá a partir do

modelo multidimensional, desenvolvido por Meyer e Allen (1991); já a discussão sobre

"capacidade de inovação", decorre dos modelos de Zawislak et al. (2012); Saunila et al., 2014

e Saunila e Ukko (2012).

A escolha do modelo de Meyer e Allen (1991) de comprometimento organizacional, se

deu por ser o modelo seminal sobre a temática, precursor para outros modelos posteriores. O

artigo divulgando o modelo ainda é muito citado, evidenciando sua consistência e pertinência

ainda nos dias atuais.

Latané, B. (1981) propõe a teoria The psychology of social impact, que especifica o

efeito de outras pessoas no comportamento de um indivíduo. Apesar de envolver aspectos

atitudinais, impactantes no tipo de comprometimento apresentado pelo funcionário, não será

considerada como referencial teórico para o presente trabalho, por se tratarem de linhas

teóricas distintas.

2.1 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

O contexto de trabalho é fundamental para a formação das atitudes e comportamentos

dos indivíduos perante suas atividades, tendo impacto direto na produtividade e na eficácia

organizacional (Johns, 2006; Meyer & Allen, 1997; Meyer & Maltin, 2010). Comprometer

pode, então, significar envolver-se, engajar-se, obrigar-se por compromisso, e expor-se a algo,

a algum risco ou perigo.

Bastos et al. (2000) ressaltam o comprometimento como uma "disposição", visto que

ele é usado para descrever não só ações, mas o próprio indivíduo, caracterizado por

sentimentos ou reações afetivas positivas, como a "lealdade em relação a algo". E Dutra

(2010) trata-o como “(...) o envolvimento do indivíduo com a organização que incita a realizar

um esforço considerável em prol da empresa, sendo este afetado pela natureza do vínculo”.

Tal vínculo, segundo o autor, “passa pela responsabilidade individual e consequentemente

coletiva”.

22

Para Medeiros e Enders (1998), o comprometimento é uma forte crença, a aceitação

dos valores e objetivos da organização, isto é, é comprometido o colaborador que está

disposto a exercer um esforço considerável em benefício da sua empresa, tendo muito desejo

de nela se manter como membro.

Mael e Ashforth (1992), por sua vez, consideram como comprometimento

organizacional a união do funcionário com sua empresa, de tal forma que o sucesso e o

fracasso da organização são experimentados e sentidos como se fossem dele. Em geral,

quanto mais os funcionários se identificam com suas empresas, mais esforços dedicam a elas,

envolvendo-se estreitamente nessa relação (Baruch & Cohen, 2007).

A conceituação de comprometimento organizacional pode variar, a partir:

(...) da concepção de que explica a permanência do individuo para a ideia de que é um vinculo que se

traduz em empenho extra, identificação, lealdade, aquiescência, trocas, alienação, sentimento de

obrigação, compartilhamento de metas, motivação, atitudes, comportamentos ou que seja simplesmente

um elo entre indivíduo e organização (Rodrigues, Bastos, & Gondim, 2013).

O comprometimento organizacional pode ser entendido como a forma (ações,

intenções e afetos) pela qual o indivíduo lida com seu trabalho/empresa. Dessa maneira, os

fatores pessoais de cada trabalhador podem ser identificados e decodificados em suas atitudes

perante o trabalho.

Na atualidade, o fator humano é tido como elemento fundamental para a empresa

atingir os resultados esperados, processando, então, mudanças necessárias ao seu

desenvolvimento. Por isso, pessoas talentosas são bem-vindas às empresas; espera-se

delas alinhamento às estruturas e aos processos organizacionais, criatividade e, por

extensão, a criação de produtos e serviços inovadores.

Conforme Rodrigues, Bastos e Gondim (2013), comprometimento não é a

permanência por necessidade; a continuação no curso de ação devido à perda de

investimentos, aos sacrifícios pessoais ou à limitação de alternativas. Trata-se de um vínculo,

estabelecido entre o indivíduo e a organização, que se inclui no conceito de comprometimento

organizacional.

Para haver comprometimento organizacional, é preciso promover adequações ao

modelo de gestão de pessoas, de modo que ele contemple os seguintes aspectos: manter

os talentos dentro da empresa, criar cultura e clima favoráveis à disseminação do

conhecimento, formar líderes inspiradores, estimular o trabalho em equipe, tornar o ambiente

de trabalho um local satisfatório para as pessoas e lidar com a diversidade organizacional.

Nas últimas décadas, nota-se um considerável aumento no número de pesquisas sobre

a identificação organizacional dos funcionários, em especial nas áreas de gestão de recursos

23

humanos e comportamento organizacional (Albert, Ashforth, & Dutton, 2000; Baruch &

Cohen, 2007; Edwards, 2009; Haslam, Oakes, & Turner, 1996), o que se configura como um

indicador desse movimento.

Conseguir identificar, pois, as variáveis-chaves na ligação do trabalhador com a

organização (Aryee & Heng, 1990) é algo essencial. Isso pode ser motivado por: aumento

e/ou manutenção do volume de negócios (Mowday et al., 1979), qualidade do desempenho

(Koch & Steers, 1978; Mowday et al., 1979), diminuição do absenteísmo e rotatividade

(Steers, 1977).

Com o desafio de entender o vínculo de comprometimento (ou, mais precisamente,

desvendar que tipo de processo psicológico embasa a relação do indivíduo com a

organização), reunindo diferentes perspectivas, foi criado um modelo capaz de refletir os

pensamentos dos colaboradores – chamado de Tridimensional, pois tem como base três

dimensões de comprometimento: o afetivo (affective), o instrumental (continuance) e o

normativo (normative), além de definir o perfil do indivíduo em cada uma dessas dimensões.

Isso se dá do seguinte modo: “empregados com forte comprometimento afetivo permanecem

na organização, porque eles querem; aqueles com comprometimento instrumental

permanecem, porque eles precisam; e aqueles com comprometimento normativo permanecem

na organização, porque eles sentem que são obrigados” (Meyer & Allen, 1997).

O primeiro tipo de comprometimento, o afetivo, é caracterizado por uma relação forte

de identificação do indivíduo com a organização, indicado por pelo menos três fatores: (1)

estar disposto a exercer esforço considerável em benefício da organização; (2) forte crença e

aceitação dos objetivos e valores da organização; e (3) forte desejo de se manter membro da

organização (Mowday et al., 1979).

O comprometimento afetivo é desencadeado por experiências anteriores de trabalho,

especialmente aquelas que satisfizeram necessidades psicológicas do indivíduo, levando-o a

se sentir confortável dentro da organização e competente em sua função. São indicadores do

comprometimento afetivo: a felicidade do indivíduo em dedicar o resto de sua carreira à

organização, a percepção de que os problemas organizacionais pertencem a ele, o forte senso

de integração com a organização, o vínculo emocional mantido com ela e o imenso

significado pessoal proporcionado.

O segundo tipo de comprometimento, o instrumental (ou de continuidade), é

desenvolvido a partir de dois fatores antecedentes: a magnitude e/ou o número de

investimentos feitos pelo indivíduo na organização e a falta de alternativas de empregos no

mercado. Ele é percebido pelo funcionário como uma relação de troca, em termos de custo e

24

benefício, ou seja, são condições que pontuam sua decisão de sair ou ficar na organização

(Becker, 1960).

Segundo Meyer e Allen (1997), indivíduos com comprometimento instrumental

permanecem na organização porque precisam das recompensas oferecidas, que são

contabilizadas, juntamente com os custos, de diversas maneiras: (1) verificam o equilíbrio

entre o que recebem da organização (como benefícios e salário, por exemplo) e o que

disponibilizam para ela (tempo, capacidades etc.); (2) ponderam se é vantajoso continuar na

organização; (3) avaliam a facilidade de deixá-la e as perdas potenciais, caso decidam por isso

(Whitener & Walz, 1993).

Para (Siqueira & Gomide Júnior, 2004), são fatores que influenciam a dimensão

instrumental: as posições alcançadas na organização, os privilégios ocupacionais, os

benefícios oferecidos, o tempo de trabalho e os planos de aposentadoria.

O terceiro tipo de comprometimento, o normativo, está relacionado a um alto nível de

compromisso pessoal por parte do indivíduo para com a organização. De acordo com Meyer e

Allen (1997), os indicadores dessa dimensão são: sentimento de obrigação do indivíduo em

permanecer na organização; o fato de não achar certo – mesmo sendo vantajoso para ele –,

deixá-la naquele momento; o sentimento de culpa, caso isso aconteça; sua lealdade perante

ela; a obrigação moral em relação às pessoas do trabalho; e o sentimento de ter uma dívida

para com a organização.

Conforme Wiener (1982), a dimensão normativa pode ser resultante do foco centrado

em normas e regulamentos, ou, ainda, de uma missão marcante e disseminada por toda a

organização. Jaros, Jermier, Koehler e Sinsich (1993) corroboram essa ideia, definindo o

comprometimento normativo como o “estágio em que indivíduo está psicologicamente ligado

à organização empregadora através da internalização de suas metas, valores e missão”.

O comprometimento é, então, um estado psicológico determinante da ligação do

empregado com a organização, cujos componentes são as três dimensões descritas por Meyer

e Allen (1991), que estabelecem vínculos diferenciados pelo caráter pessoal e, por isso, de

natureza subjetiva.

Botelho e Paiva (2011, p.1260) sumarizam os comprometimentos da seguinte maneira:

a) Comprometimento Afetivo (Affective Commitment): comprometimento como um envolvimento,

apego, no qual ocorre identificação com os objetivos e valores da organização. Representa algo além

da simples lealdade passiva, envolvendo uma relação ativa, na qual o indivíduo deseja dar algo de si

para contribuir com o bem-estar da organização;

b) Comprometimento Instrumental (Continuance Commitment): comprometimento percebido como

altos custos associados a deixar a organização;

c) Comprometimento Normativo (Normative Commitment): comprometimento como uma obrigação em

permanecer na organização.

25

É possível encontrar, num determinado indivíduo, dimensões diversificadas de

comprometimento, como, por exemplo, uma forte necessidade (instrumental), uma forte

obrigação (normativo) e um baixo desejo (afetivo) de permanecer na organização, sugerindo a

possibilidade de existir a combinação de níveis nas três dimensões da composição de um

estado de comprometimento organizacional (Meyer & Allen, 1997).

Meyer, Allen e Smith (1993) desenvolveram duas escalas para pesquisas com a

multidimensionalidade do comprometimento: uma com 21 itens e outra, mais reduzida, com

18. Ambas trazem questões fechadas sobre comprometimento organizacional no formato

Likert; e os indicadores do instrumento são divididos em três: um terço para cada um dos

comprometimentos (afetivo, instrumental e normativo).

Na Figura 1, estão as três dimensões dos comprometimentos, de acordo com o Modelo

Tridimensional de Meyer e Allen (1997), sua caracterização, as razões de permanência e o

estado emocional do indivíduo.

Figura 1 - Os três componentes do comprometimento organizacional, segundo o Modelo Tridimensional de

Meyer e Allen (1997)

DIMENSÕES CARACTERIZAÇÃO RAZÕES DA

PERMANÊNCIA

ESTADO

Afetiva

Grau em que o indivíduo se sente

emocionalmente ligado, identificado e

envolvido com a organização.

O indivíduo quer

permanecer.

Desejo

Instrumental

Grau em que o indivíduo se mantém

ligado à organização devido ao

reconhecimento dos custos associados à

sua eventual saída. Esse reconhecimento

pode advir da ausência de alternativas de

emprego, ou do sentimento de que os

sacrifícios pessoais gerados pela saída

serão elevados.

O indivíduo tem

necessidade de

permanecer.

Necessidade

Normativa

Grau em que o indivíduo possui um

sentido de obrigação ou dever moral de

permanecer na organização.

O indivíduo sente que

deve permanecer.

Obrigação

Fonte: Allen e Meyer (1997, pp. 41-60).

Algumas fragilidades do modelo tridimensional de Meyer e Allen (1991) têm sido

apontadas por Rodrigues, Bastos e Gondin (2013), como sendo um esticamento indevido do

conceito, com escalas desenvolvidas a partir de propriedades inadequadas e baixa consistência

empírica, gerando controvérsia em sua estrutura fatorial. Para Leite e Albuquerque (2008, p.

21), por sua vez, no comprometimento organizacional, o vínculo do trabalhador é perpetuado

26

por intermédio de pressões normativas, cujo estado psicológico caracteriza a relação

individuo-organização, e o que as diferencia é a natureza desse estado.

Meyer e Allen (1997) concluem que empregados com forte comprometimento afetivo

permanecem na organização porque desejam ou porque estão emocionalmente ligados a ela.

Por isso, faltam menos ao trabalho e sentem-se mais motivados na execução de suas tarefas.

Empregados com forte comprometimento instrumental permanecem porque necessitam ou

consideram oneroso o seu desligamento. Dessa forma, não se pode esperar que esses

empregados tenham o desejo de contribuir para o desenvolvimento da empresa; ao contrário,

essa situação pode criar ressentimentos ou frustrações, levando à baixa produtividade e ao

aumento do absenteísmo. Há, então, negativa correlação entre o comprometimento

instrumental e os indicadores de desempenho e permanência no trabalho. Entretanto, segundo

os autores, o alto comprometimento organizacional pode ter impactos negativos na vida do

empregado, como (a) gasto excessivo de tempo e energia com assuntos da organização, que

poderiam ser gastos com a família e o lazer; (b) pode levar os empregados a não

desenvolverem os conhecimentos e habilidades que os manteriam competitivos no mercado.

Segundo Mowday, Steers e Porter (1979), fatores externos à organização favorecem

também a obtenção do comprometimento do funcionário. No caso do comprometimento

afetivo (desejo) e normativo (obrigação), uma liderança participativa, o apoio organizacional

para desempenho das atividades, apoio da supervisão e colegas, a recepção de feedback sobre

o desempenho, as funções desafiantes, a percepção de que a organização é socialmente

responsável e a justiça são considerados antecedentes para se estabelecer esse tipo de vínculo.

Para os autores, as características pessoais e experiências anteriores no trabalho influenciam a

percepção dos funcionários quanto a essas variáveis, colaborando com a formação de um ou

outro tipo de vínculo.

Vários pesquisadores da temática relacionam aspectos considerados como

antecedentes e que podem favorecer a ligação do funcionário com a organização,

independentemente do tipo de comprometimento (afetivo, instrumental ou normativo) (Figura

2).

Figura 2 - Principais antecedentes e sua relação com o comprometimento, segundo alguns autores

ANTECEDENTES RELAÇÃO COM O COMPROMETIMENTO REFERÊNCIA

Idade cronológica Cresce à medida que aumenta a idade dos indivíduos. (Mathieu & Zajac, 1990)

(Medeiros & Enders,

1998a)

Nível educacional Decresce com o aumento do nível de escolaridade;

entretanto, aqueles com nível médio revelam mais forte

(Mathieu & Zajac, 1990)

(Mowday et al., 1979)

27

apego à organização do que aqueles com os demais

níveis.

(Medeiros & Enders,

1998)

(Cohen, 1993)

Tempo de serviço Quanto maior o tempo de serviço na organização,

maior é o comprometimento do indivíduo em relação a

ela; ele é mais elevado entre aqueles que aderem aos

valores intrínsecos.

(Bastos, Correa, & Lira,

2000)

(Cohen, 1993)

(Aryee & Heng, 1990)

Área funcional Maior comprometimento na área-fim do que na área-

meio.


Ações de treinamento

e qualificação

Essas ações, em especial, o treinamento introdutório,

aumentam o envolvimento do trabalhador com a

organização, pois fomentam o sentimento de ajuste

entre expectativas e realidade.

(Bastos et al., 2000)

Oportunidade de

crescimento e

promoção

Priorizar indivíduos da empresa para ocuparem cargos

mais elevados aumenta o comprometimento, que é

percebido por todos os colaboradores da organização.


Política de

reconhecimento e

recompensas

Entre as políticas de reconhecimento e recompensas,

estão: a avaliação positiva das chefias (um indicador de

relações em que o desempenho individual é

reconhecido e reforçado), e remuneração acima da

média do mercado. Perceber a justiça e a equidade nas

remunerações revela-se um preditor de

comprometimento organizacional. Os sistemas de

recompensas e carreiras relacionam-se aos maiores

níveis de comprometimento instrumental.

(Meyer & Allen, 1997)

Recrutamento e

seleção

Processos de recrutamento e seleção estão aliados a um

sistema de valores claros e a altos níveis de

comprometimento organizacional, com base na

identificação e na internalização. A forma técnica e

cuidadosa com que o processo de seleção foi procedido,

envolvendo o setor que absorveu o trabalhador,

aumenta as chances de elevação do comprometimento,

a posteriori.

(Caldwell et al., 1990)

Admissão Ter as expectativas avaliadas e atendidas no momento

de construção inicial do vínculo e o tratamento

realístico daquilo que a organização pode oferecer se

traduzem em maior comprometimento,


Cargos e salários Eleva-se o comprometimento com o aumento do nível

ocupacional e da remuneração (maior dimensão

instrumental).

(Medeiros & Enders,

1998)

Lotação Lotação dos indivíduos, de acordo com competência

técnica, afinidade, habilidade e vocação, elevam o grau

de comprometimento.


Ética protestante do

trabalho

O comprometimento é mais elevado em indivíduos que

adotam valores integrantes da ética protestante do

trabalho, cuja base é a ideia de que ética e trabalho

constituem as dimensões mais fundamentais do ser

humano.


Competência pessoal Mais elevado com aqueles que percebem a sua

competência pessoal e acreditam na sua atuação e

controle pessoal.


Natureza do trabalho Alto grau de comprometimento mediante a variedade, (Mathieu & Zajac, 1990)

28

caráter não rotineiro e escopo do trabalho.

Organização clássica e

moderna

A clássica organização burocrática possui um baixo

comprometimento organizacional afetivo, ao contrário

das organizações ditas inovadoras, que possuem um

alto grau de comprometimento.

(Bastos & Pereira, 1997)

Natureza do trabalho Correlações negativas moderadas entre

comprometimento e ambiguidade, conflito e sobrecarga

do papel.


Centralidade do

trabalho na vida do

trabalhador

Indivíduos que têm a vida centrada no trabalho

possuem um alto grau de comprometimento

organizacional e produtividade; enquanto que os

descomprometidos dão maior ênfase à família.

(Dubin & Champoux,

1977)

Fonte: Elaborada pela autora.

Esses antecedentes, segundo os autores, podem favorecer a obtenção do

comprometimento do funcionário. Porém, não se trata de uma relação direta de causa e efeito,

pois envolve o ser humano e toda a subjetividade inerente a ele. O comprometimento é da

pessoa e não da organização, perpassando por suas necessidades, interesses, sentimentos e

convívio com os demais. Isso explica o porquê de ele não poder ser controlado como um

processo técnico.

Meyer, Stanley, Herscovith e Topolnytsky (2002) sumarizam os principais

antecedentes, consequentes e correlatos ao comprometimento organizacional, segundo a

abordagem tridimensional desenvolvida por Meyer & Allen (1991), e encontrados nas

pesquisas sobre o tema.

Observar como os indivíduos “percebem” o seu contexto organizacional é

fundamental para a formação de atitudes e comportamentos de trabalho (Rosen, Chang,

Johnson, & Levy, 2009). A percepção, ou seja, como o funcionário interpreta a ação da

empresa, influenciará a sua atitude (crença e decisão interna) e, consequentemente, o

comportamento a ser adotado (manifestação externa). Se a percepção for positiva, a

identificação é mais forte e a obtenção do comprometimento tem mais chance de ocorrer

(Ngo, Loi, Foley, Zheng, & Zhang, 2013).

Uma das práticas usuais para informar o negócio e obter a adesão e o alinhamento do

funcionário é a elaboração da missão empresarial. Desmidt et al (2011) em pesquisa sobre o

assunto e os resultados organizacionais, identificar que, embora não seja capaz de promover

o desempenho organizacional, a missão pode constituir um instrumento que aumente ou

garanta o compromisso dos membros da organização. Constatou-se, ainda, que a declaração

de missão pode ser usada para estabelecer um objetivo primordial de liderança, qualidade ou

tecnologia, colocando o desempenho financeiro num papel secundário, haja vista que isso

https://d.docs.live.net/Downloads/Priscila%20Celia-Projeto%20de%20qualificacao%2003.10.20177_revisão%20PRC%20(4).doc#_bookmark18

29

levará ao comprometimento dos funcionários e se traduzirá, automaticamente, em

rendimentos financeiros mais elevados.

Apesar das práticas e políticas de RH, como formação, comunicação e programas

participativos favorecerem a percepção positiva, uma variável externa não controlada pode

desequilibrar essa relação: trata-se da questão da insegurança da permanência no trabalho,

sentimento que aparece em situações de mudança (reestruturação, downsizing, outsourcing,

falência, fusões e aquisições). Quando se percebem inseguros, os funcionários tendem a

reavaliar o seu relacionamento com o empregador e ajustar suas atitudes e comportamento em

conformidade a isso (Ngo et al., 2013).

Portanto, para que uma organização possa acompanhar o movimento do mercado, da

tecnologia e os desafios empresariais, ela precisa manter uma vantagem competitiva frente

aos concorrentes. Para tanto, há que se inovar em produtos, processos ou serviços, além de

manter o foco; ademais, seja qual for o tipo de inovação, um dos elementos fundamentais e

altamente representativo é o grau de comprometimento dos funcionários, pois são eles os

responsáveis pela prática das ações organizacionais.

2.2 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO

Pela capacidade de inovação, é possível transformar continuamente o conhecimento

interno, externo e as ideias existentes na empresa em novos produtos, processos, modelos de

negócio e sistemas, a fim de que sejam usados em seu benefício e de seus stakeholders,

levando à inovação (Lawson & Samson, 2001; Saunila, Pekkola, & Ukko, 2014; Tidd &

Bessant, 2008).

Na gestão das organizações, os indivíduos são estimulados a inovar e a empresa,

algumas vezes, forçada a mudar alguns aspectos, como equipes, orçamentos, produtos e até a

própria estratégia. A velocidade da inovação, em especial a voltada para o setor tecnológico, é

incontestavelmente rápida. No último século, viram-se mudanças inimagináveis, empregos

foram extintos e houve uma redefinição dos processos de aprendizagem e da qualificação dos

profissionais, os quais precisam estar sempre atualizados, principalmente no que tange aos

softwares utilizados nas organizações, que são rapidamente melhorados (Barlach & Lisete,

2009).

No atual cenário econômico, esse conceito já está difundido na literatura e praticado

pelas organizações inovadoras. Até final dos anos 1990 e início de 2000, contudo, as

empresas aumentavam seus lucros e receitas por meio da produtividade, com ganhos em

30

volume e diminuição de custos, ou pelo aprimoramento da qualidade dos produtos e serviços.

Com o crescimento da competitividade, a inovação passou a ser a forma encontrada pelas

organizações para se sobressaírem diante da concorrência, constituindo um diferencial

competitivo sustentável (Dervitsiotis, 2010).

Segundo a Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica 2011 (PINTEC, 2011), do

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que faz o levantamento de informações

para a construção de indicadores nacionais sobre as atividades de inovação empreendidas

pelas empresas, a inovação de processo pode incluir equipamentos, softwares e técnicas novas

ou aperfeiçoadas nas tarefas de apoio à fabricação, tais como: planejamento e controle da

fabricação, mensuração de desempenho, controle da qualidade, compra, computação

(infraestrutura de TI) ou manutenção (IBGE, 2011).

A Lei 10.973/04 (Lei da Inovação) apresenta o seguinte conceito para inovação:

“introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em

novos produtos, processos ou serviços”; já, para a Lei 13.243/16 (Marco Legal da Ciência,

Tecnologia e Inovação), tal termo é conceituado como:

(...) a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo e social que resulte em novos

produtos, serviços ou processos ou que compreenda a agregação de novas funcionalidades ou

características a produto, serviço ou processo já existente que possa resultar em melhorias e em efetivo

ganho de qualidade ou desempenho.

O processo para inovar pode ser visto como o resultado da interação dinâmica de

vários conhecimentos e competências complementares, que permitem à empresa adotar três

estratégias básicas para a inovação: (1) identificar as inovações oriundas das necessidades dos

clientes, desenvolvendo o portfólio de inovações apenas em fase posterior; (2) observar o que

os concorrentes desenvolveram e está bem aceito no mercado, para depois iniciar o processo

internamente; (3) posicionar-se como empresa geradora de avanços tecnológicos (Dervitsiotis,

2010).

Definida como a visão ampla da geração e desenvolvimento do conhecimento

relacionado aos produtos e processos intrínsecos à organização, a gestão da inovação é o

primeiro nível desse processo, sendo mais abrangente do que o gerenciamento do

desenvolvimento de produtos. Senhoras, Takeuchi e Takeuchi (2007) afirmam que essa fase é

composta por dois subsistemas:

(...) por um lado há o subsistema exógeno à empresa, por onde existem relações de transferência

tecnológica e de conhecimentos (Universidades e Centros de Pesquisa) e relações comerciais de compra

tecnológica (empresas de bem de capital e fornecedores), e por outro lado existe o subsistema endógeno

à empresa, por onde acontece a gestão do processo de desenvolvimento ou aprimoramento de produtos

via relações de integração comunicacional entre os diversos departamentos.

31

O segundo nível é a gestão do desenvolvimento do produto, que objetiva a melhoria

contínua dos processos técnicos e organizacionais que serão incluídos nos projetos de criação

dos novos produtos.

Por fim, como último nível da hierarquia da inovação, está o desenvolvimento do

produto, isto é, a “materialização operacional de um processo de geração de inovações sob a

forma de produto, constituindo-se no núcleo-duro da instrumentalização inovativa" (Senhoras

et al., 2007).

Muitas empresas inovam sem pesquisar o mercado e acreditam que, por meio disso,

conseguirão adquirir e conquistar novos clientes. Inovação, todavia, é um processo que

transforma oportunidades em novas ideias e essas ideias em algo amplamente utilizado. É,

portanto, mais do que apenas uma grande ideia; trata-se da oportunidade de resolver um

problema que importa (Saunila & Ukko, 2014).

Drucker (2013) afirma que a inovação é o instrumento dos empreendedores, o meio

pelo qual as mudanças no ambiente podem ser exploradas como oportunidades para novos

negócios. Inovar, então, é explorar, com sucesso, novas ideias. A inovação pode ser um novo

produto, bem ou serviço, uma nova tecnologia de processo de produção, uma nova estrutura

ou sistema administrativo ou, ainda, um novo plano ou programa relativo aos membros da

organização.

Coral, Ogliari e Abreu (2012) afirmam que a introdução de uma novidade, em um

mercado, não caracteriza uma inovação; para isso acontecer, ela precisa ser percebida e aceita

pelos clientes da empresa – essa é a principal diferença entre invenções e inovações. A

inovação não impõe necessariamente uma revolução, mas uma evolução; ela é formada por

uma série de mudanças relativamente pequenas e cumulativas, construídas em sequência,

sempre tendo como base algo que foi desenvolvido anteriormente e pode ser melhorado. As

decisões necessárias ao processo de inovação são difíceis de serem tomadas e aceitas, pois,

como pondera Moreira (2014), os incentivos de curto prazo, a falta de apetite ao risco, o

desconhecimento e dificuldade de se avaliar o potencial de uma nova tecnologia são alguns

dos fatores que compõem o “Dilema da Inovação”.

A inovação é constituída por dois aspectos-chave: o grau e o tipo (Slater, Mohr, &

Sengupta, 2014). Quanto ao grau de inovação, ela pode ser radical (relacionada ao

desenvolvimento e introdução de um novo produto, processo ou forma de organização de

produção); ou incremental (responsável pela inclusão de melhoria em um produto, processo

ou organização da produção, sem que haja alteração na estrutura industrial).

32

Em relação ao tipo, há cinco inovações mais encontradas: (1) inovação de produto:

desenvolvimento ou melhoria significativa na aparência, qualidade ou função de um produto

para introdução no mercado; (2) inovação de processo: criação ou melhoria, por meio de

novos materiais ou equipamentos, de um método produtivo da empresa; (3) inovação de

marketing: utilização de novas ferramentas, como pesquisa de mercado, canais de varejo,

sistemas de informação, entre outros, que melhoram as estratégias de marketing; (4) inovação

de serviço: algo que ofereça a satisfação do cliente na pré-venda, durante o relacionamento e

na pós-venda; e (5) inovação administrativa: mudanças que envolvem recursos, tarefas,

suprimentos, entre outros (Gopalakrishnan, Shanthi, Bierly, & Kessler, 1999; Lin, Chen, &

Kuan-Shun Chiu, 2010).

Os resultados desses cinco tipos de inovação, que claramente podem fazer avançar a

posição competitiva da empresa, são vários, como: ganhos de eficiência, por meio de

reduções de custos e aumento da produção em volumes (Frishammar, Kurkkio, Abrahamsson,

& Lichtenthaler, 2012); redução do tempo de desenvolvimento de produtos (Pisano, 1996);

adição de valor diretamente aos clientes, devido à qualidade do produto melhorado;

confiabilidade (Gopalakrishnan, Shanti & Damanpour, 1997); e ganhos de eficácia.

O conjunto dessas condições é denominado capacidade de inovação, e ela pode ser

entendida como aquela que transforma continuamente o conhecimento e as ideias em novos

produtos, processos e sistemas, em benefício da empresa e de seus stakeholders.

Quando os recursos necessários para a inovação estão presentes, as empresas que já

possuem uma cultura inovadora conseguem utilizá-los mais rapidamente, pois há, entre os

colaboradores, pessoas motivadas, infraestrutura adequada e processos que criam valor para

as inovações surgirem espontaneamente em seus setores internos (Saunila & Ukko, 2014).

Há, então, dois tipos de recursos essenciais para as organizações desenvolverem a

capacidade de inovação: os tangíveis (pessoas, recursos financeiros, tempo e equipamentos) e

os intangíveis que, de acordo com Saunila e Ukko (2014), são culturas e práticas de liderança

participativa, clima de trabalho, desenvolvimento de know-how dos funcionários para a

inovação, processos e ferramentas para a gestão de ideias, fontes externas de conhecimento e

desenvolvimento de conhecimento individual. Vale ressaltar, contudo, que os recursos da

empresa não efetivarão sua vantagem competitiva; o que a diferenciará das concorrentes é a

forma como esses recursos são geridos.

Quanto maior a complexidade do ambiente econômico no qual a empresa está

inserida, maior a necessidade de organizar e integrar os vários tipos de recursos existentes. As

33

pequenas e médias empresas são escassas de recursos tangíveis, por isso os intangíveis estão

mais presentes na criação de inovação (Rosenbusch, Brinckmann, & Bausch, 2011).

Independentemente do tamanho da empresa, algumas dimensões da capacidade de

inovação devem ser desenvolvidas. Segundo Akman e Yimaz (2008), essas dimensões são a

proatividade, a análise e a futuridade. A proatividade é a capacidade de a empresa perceber

novas oportunidades, identificar mudanças de forma antecipada e adiantar-se aos concorrentes

na busca por crescimento de mercado. Ela requer flexibilidade, fator afetado pelo tamanho e

complexidade da organização: quanto maior a empresa, mais lento o processo de percepção e

resposta, em comparação às pequenas e médias empresas. A análise envolve a interpretação

dos dados, a identificação de oportunidades e as ameaças, além da definição do que será

transformado nas inovações. A futuridade representa a capacidade de observar o futuro,

antecipar as ações das empresas, antes mesmo de ocorrerem alterações no mercado.

A capacidade de inovação requer, também, por parte da empresa, elementos que

funcionem como facilitadores para a sua ocorrência, fortalecendo as capacidades

organizacionais (Taherparvar, Esmaeilpour, & Dostar, 2014). Dentre esses elementos, estão:

(1) a capacidade de aprendizagem: empresas que possuem estrutura interna para

aprendizagem são capazes de adquirir conhecimento, a partir de alianças estratégicas com

outras empresas, e de desenvolver o seu conhecimento interno; com isso, elas terão mais

conhecimento acumulado, o que lhes permitirá responder às mudanças do ambiente com

inovações mais rápidas e superiores, se comparadas a outras empresas (Wang & Ellinger,

2011); (2) a orientação para o mercado: cultura que busca criar valor para os compradores da

empresa e, com isso, favorecer ambos. Ela requer coordenação interfuncional para

desenvolver um ambiente organizacional que suporte as inovações, por meio da integração

entre os departamentos (Kumar, Jones, Venkatesan, & Leone, 2011).

Conforme Camisón e Villar-López (2011), a capacidade de aprendizagem é

extensivamente estudada com fins de promover inovações tecnológicas. Já no âmbito das

inovações não tecnológicas, são raros os estudos.

Outro facilitador são as redes de relacionamento, pois as interações frequentes e

parcerias próximas entre as empresas possibilitam a transferência do conhecimento tácito (não

verbalizado e intuitivo) e do conhecimento explícito (de forma codificada e sistemática). De

acordo com Cavusgil, Calantone e Zhao (2003), para que as redes de valor possam ser

benéficas, criando oportunidades para os agentes, todas as empresas envolvidas precisam

compartilhar uma visão comum sobre seus benefícios inovativos.

34

A capacidade de inovação colaborativa é uma prática que pode fortalecer o processo

de inovação da empresa. Ela ocorre quando os clientes atuam como parceiros de cocriação de

inovações, por meio de um processo de geração de conhecimento. Para Akman e Yimaz

(2008), ao conhecer seus clientes, as empresas estarão mais preparadas para entender suas

necessidades e as mudanças presentes no ambiente externo, podendo, assim, selecionar

corretamente as inovações que precisam ser desenvolvidas. Quando os projetos de inovação

são elaborados de forma colaborativa, há mais chances de melhora geral na organização. Isso

se dá por haver redução nos custos e no tempo de desenvolvimento, pela introdução de

inovações no mercado, aperfeiçoamento no desempenho dos projetos de inovação,

incorporação da eficiência aos trabalhos e aumento da criatividade. Na figura 3 estão

relacionados os facilitadores da capacidade de inovação, segundo parecer dos autores citados.

Figura 3 - Facilitadores da capacidade de inovação e seus respectivos autores

FACILITADORES AUTORES

Capacidade de aprendizagem (Wang & Ellinger, 2011)

Orientação para o mercado (Kumar et al., 2011)

Proatividade, Capacidade de análise, Futuridade (Akman & Yilmaz, 2008)

Redes de relacionamento (Cavusgil et al., 2003)

Inovação colaborativa (Akman & Yilmaz, 2008; Ngo, & O’cass, 2013)


2.2.1 Modelos de capacidade de inovação

A literatura apresenta inúmeros modelos consolidados para a implantação do processo

da capacidade de inovação, cujo grau de complexidade e abrangência é elevado, se

considerado o universo de estudo de cada inovação.

O primeiro modelo destacado é o desenvolvido por Lawson e Samson (2001), que

inclui a capacidade de inovação entre as várias capacidades organizacionais para as quais o

gerenciamento e o investimento precisam ser constantes, a fim de realizar, de forma eficaz, os

processos necessários à melhoria do desempenho econômico da empresa. A capacidade de

inovação, segundo os autores, é constituída por dimensões distintas, porém, complementares,

que devem ser observadas e gerenciadas holisticamente. São elas: visão e estratégia,

aproveitamento das competências, gestão da criatividade e de ideias, estrutura e sistemas

organizacionais, cultura e clima, inteligência organizacional e gestão da tecnologia.

35

No segundo modelo, indicado no artigo de Zawislak et al. (2012), questiona-se (1) por

que nem todas as empresas investidoras em capacidade tecnológica são inovadoras; e (2) o

que torna empresas, cujos recursos financeiros aplicados em tecnologia são escassos, mais

inovadoras do que aquelas que investem nela massivamente. Para esses autores, a capacidade

de inovação é formada pela junção de quatro capacidades complementares: de

desenvolvimento tecnológico, de operações, de gerenciamento e de transação. Embora essas

capacidades estejam presentes em todas as empresas, será a predominância de cada uma delas

a responsável por um tipo diferente de inovação. Salienta-se que, quando criadas, as

organizações já contam, principalmente, com as capacidades de desenvolvimento tecnológico

e transacional; sendo as outras desenvolvidas à medida que elas amadurecem no mercado.

O terceiro modelo escolhido é o de Saunila et al. (2014), desenvolvido como parte de

um estudo que mede o relacionamento entre a capacidade de inovação e a performance da

organização. Para tanto, a capacidade de inovação é dividida em sete dimensões: (1) cultura

de liderança participativa, (2) geração de ideias e estrutura organizacional, (3) clima

organizacional e bem-estar, (4) desenvolvimento do know-how, (5) regeneração, (6)

conhecimento externo e (7) atividade individual.

No quarto modelo, Saunila e Ukko (2012) argumentam em favor da medição constante

de desempenho organizacional, feita por uma lógica estrutural e a partir da consideração de

todas as perspectivas essenciais à constatação de um potencial estado de inovação. Para os

autores, três dimensões da capacidade de inovação são importantes: (1) o potencial de

inovação: formado por fatores que afetam e interferem na capacidade atual de inovação da

empresa, podendo melhorá-la ou piorá-la; (2) os processos de inovação: entendidos como os

sistemas e atividades que auxiliam na utilização do potencial de inovação da empresa; e (3) os

resultados dos processos de inovação: como a inovação de determinado produto ou serviço.

O processo de inovação é constituído por três dimensões da capacidade de inovação:

(1) identificação e análise de oportunidades, (2) seleção de ideias e (3) desenvolvimento de

tecnologia, que podem ter efeitos sobre o desempenho de negócios, não precisando seguir uns

aos outros, em uma ordem específica. As organizações que explorarem essas perspectivas

terão, provavelmente, resultados de sucesso, que impactarão de forma positiva no seu

desempenho global, em longo prazo (Saunila & Ukko, 2012).

As dimensões acima mencionadas recebem influência direta de cinco categorias do

potencial de inovação: (1) liderança e processo decisório; (2) estruturas organizacionais e

comunicação; (3) colaboração; (4) cultura e clima organizacional; e (5) criatividade individual

e know-how. Caso o processo de inovação seja bem sucedido, ele resultará num tipo de

36

inovação, podendo ser algo novo ou relativamente melhorado, que gere valor para a empresa

e seus stakeholders (Saunila & Ukko, 2012).

Na Figura 4, há um quadro demonstrativo dos modelos de capacidade de inovação

alinhados com este trabalho, e suas respectivas dimensões e autores.

Figura 4 - Modelos de capacidade de inovação

DESCRIÇÃO DO MODELO DIMENSÕES AUTOR

A capacidade de inovação é constituída

por dimensões distintas, porém

complementares, que precisam ser

observadas e gerenciadas de forma

holística.

Visão estratégica; aproveitamento das

competências; gestão da criatividade e das

ideias; estrutura e sistemas organizacionais;

cultura e clima; inteligência organizacional;

gestão da tecnologia.

(Lawson &

Samson, 2001)

A formação da capacidade de inovação

acontece pela junção de quatro

capacidades complementares, detidas por

todas as empresas. No entanto,

dependendo da predominância de cada

um desses recursos, haverá um tipo de

inovação diferente.

Capacidade de desenvolvimento tecnológico;

capacidade de operações; capacidade de

gerenciamento; capacidade de transação.

(Zawislak et al.,

2012)

Várias iniciativas organizacionais são

necessárias para construir uma

capacidade de inovação forte e que

permitirá resultados expressivos na

performance organizacional.

Cultura de liderança participativa; geração de

ideias e estrutura organizacional; clima

organizacional e bem-estar; desenvolvimento de

know-how; regeneração; conhecimento externo;

atividade individual.

(Saunila et al.,

2014)

A empresa precisa medir constantemente

o potencial da sua capacidde de inovação.

Potencial de inovação (liderança e processos

decisórios; estruturas organizacionais e

comunicação; colaboração, cultura e clima

organizacional; e criatividade).

Processos de inovação (identificação e análise de

oportunidades, seleção de ideias e

desenvolvimento de tecnologia).

Resultados do processo.

(Saunila &

Ukko, 2012)


2.2.2 Capacidade de inovação das pequenas e médias empresas (PME)

Na percepção da abordagem neoschumpeteriana, o processo inovativo tem a empresa

como seu agente central; considera o conhecimento o principal insumo produtivo, e as formas

de transmissão do aprendizado, fundamentais para explicar como tais relações se traduzem na

incorporação de progresso técnico.

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West, J. (2006) entenderam que as empresas

devem utilizar ideias externas e internas da mesma maneira, combinando-as e as levando ao

mercado por caminhos internos e externos, com o intuito de promover a inovação e o

aperfeiçoamento da tecnologia. Para que isso aconteça, certas ferramentas devem ser

37

utilizadas como mecanismos de transferência de recursos, por meio de redes colaborativas,

como alianças estratégicas, joint ventures e licenças, ora denominadas redes de inovação

colaborativa.

Guerra (2010) pondera que, apesar do mérito da visão proporcionada pelos escritos de

Schumpeter, a possibilidade das pequenas empresas realizarem inovação não está descartada,

não havendo, portanto, uma tendência inexorável de eliminação do pequeno capital. O

crescimento, a estagnação e a morte das firmas dependem, pois, do ritmo da introdução das

inovações e da convivência dos novos métodos de produção ou de organização industrial com

as antigas formas praticadas.

Devido às características especiais das PME, o potencial da inovação é observado

mais atentamente do que seu fim comercial. A escassez de recursos humanos (de gestão e de

pessoal), de capital financeiro, de tempo e de segurança têm sido consideradas características

das PME (Ates & Bititci, 2011; Singh, Garg, & Deshmukh, 2008).

Embora o tamanho represente uma fraqueza, em termos de recursos disponíveis, ele

favorece a estrutura organizacional, pois não há burocracia e maior flexibilidade,

adaptabilidade e velocidade, em resposta à mudança de ambiente (Garengo, Biazzo, & Bititci,

2005). Por essa razão, as PME têm, geralmente, um elevado potencial de inovação, o que

pode resultar em tipos de produtos diferentes daqueles apenas comerciais.

A capacidade de inovação requer constância e comprometimento da equipe. Para

Chang, Wang e Huang (2013), o absenteísmo e/ou turnover são indicadores de que há baixo

comprometimento por parte dos funcionários, o que causa um efeito negativo na

produtividade da organização, quer pela inconstância no desempenho das funções, quer pela

perda de mão de obra valiosa, quando há concretização da decisão do indivíduo de deixar a

organização. Nas PME, o impacto é maior, em razão do número menor de funcionários

atuantes.

A medição de desempenho é vista como um processo abrangente, uma vez que todas

as ações da organização são consideradas como geradoras de impacto. Essas ações incluem a

atuação da liderança, da gestão, a motivação dos funcionários para realizar tarefas, a

qualidade das operações, a capacidade e a qualidade dos produtos para satisfazer às

necessidades dos clientes (Franco & Bourne, 2003; Ukko, Tenhunen, & Rantanen, 2008). A

medição de desempenho concentra-se tradicionalmente em medidas financeiras (Bourne,

Kennerley, & Franco-Santos, 2005).

38

2.2.3 Inovação social e tecnológica

O processo de aprendizagem organizacional envolve a elaboração de novos mapas

cognitivos, viabilizadores da compreensão da dinâmica dos ambientes interno e externo, e a

definição de novos comportamentos, que evidenciam a efetividade do aprendizado. Conforme

Dathein (2015), a produção e a transmissão do aprendizado tecnológico e organizacional são

determinadas pelas relações internas (entre os indivíduos e deles com a empresa) e externas

(nas relações da empresa com outras instituições).

As inovações social e tecnológica (esta mais usual nas organizações com fins

lucrativos) possuem características diferentes, mas não necessariamente excludentes. Muitas

inovações tecnológicas têm caráter social, assim como inovações sociais podem lançar mão

da tecnologia. A inovação social se distingue da tecnológica, principalmente em função da

finalidade, estratégia, locus, processo de desenvolvimento e da difusão do conhecimento

(Bignetti, 2011).

A difusão tecnológica e o surgimento de inovações podem ser vistos como resultados

de um processo de transferência gradual desses construtos para firmas diferentes daquelas nas

quais eles se originaram. Do mesmo modo, a intensidade de inovação é proporcional ao

tamanho das empresas.

Ou seja, a maior intensidade está associada às grandes empresas. Entretanto, estudos posteriores a estes

realizados por Schumpeter chegaram a duas proposições; primeiramente, a inovação tem uma relação

positiva com o tamanho da empresa: a inovação cresce mais que proporcionalmente ao tamanho da

empresa e cresce também como concentração de mercado (Santos, 2012, p. 4).

Figura 5 - Descrição das diferenças em aspectos da inovação tecnológica e inovação social

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA ASPECTO INOVAÇÃO SOCIAL

Apropriação do valor; autointeresse dos

grupos econômicos.

FINALIDADE

(Santos, 2012)

Criação do valor; interesse dos grupos

sociais e da comunidade.

Busca de vantagem competitiva.

ESTRATÉGIA

(Santos, 2012)

Busca de cooperação para resolver

questões sociais.

Centrada na empresa, mesmo nas

concepções de fechada e aberta. Altos

investimentos em P&D são destinados a

gerar inovações radicais e a promover o

desenvolvimento de processos e produtos

que visam às estratégias de diferenciação

no mercado.

(Chesbrough, Vanhaverbeke, & West,

2006)

LÓCUS

Geralmente, é voltada para as ações

comunitárias e, frequentemente,

começa com esforços pequenos e

locais, pois os recursos de alavancagem

são escassos.

(Goldsmith, 2010)

O processo se desenvolve por etapas

sequenciais, definidas e controladas por

ferramentas de gestão específicas. É

gerenciado de dentro para fora, isto é, pela

PROCESSO DE

INOVAÇÃO

É um processo de construção social, de

geração de soluções, dependente da

trajetória. A concepção, o

desenvolvimento e a aplicação estão

39

introdução de um novo processo de

produção, produto ou serviço dirigido ao

mercado.

(Cooper & Edgett, 2009)

intimamente imbricados e são

realizados por meio da relação e da

cooperação entre todos os atores

envolvidos. Significa um processo de

aprendizagem coletivo, que se baseia

no potencial dos indivíduos e dos

grupos, que adquirem as capacidades

necessárias para realizar as

transformações sociais.

(Bignetti, 2011)

Mecanismos de proteção intelectual

procuram impedir que uma ideia ou uma

tecnologia desenvolvida e aplicada por

uma empresa possa ser copiada e utilizada

por concorrentes. As inovações

tecnológicas são de todas as formas

blindadas, de modo a permitir um período

de exclusividade e um prazo para a

obtenção dos lucros extraordinários,

preconizados por Schumpeter (1961).

DIFUSÃO DO

CONHECIMENTO

GERADO

As inovações sociais seguem

mecanismos de difusão que favorecem

a replicação e a expansão dos

resultados a outras comunidades.

Assim, a transposição de experiências

de uma comunidade para outra, ou

entre organizações, é prática comum e

alimentada por centros de inovação

social, por redes organizacionais e por

diferentes fóruns de discussão de ideias

e de apresentação de casos.

(Bignetti, 2011)

Fonte: Elaborada pela autora, com base em Bignetti (2011).

Quando as inovações sociais são direcionadas da organização para o ambiente, o

objetivo básico é o atendimento das necessidades de grupos e comunidades. Nesse caso, é

importante ressaltar que o termo “organizações” é encontrado na literatura, aplicado no seu

sentido mais amplo, envolvendo todos os arranjos cooperativos formais.

Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009) argumentam que não há incompatibilidade

entre competitividade, lucros e atitudes empresariais socialmente responsáveis, advogando

pela adoção de estratégias empresariais e pelo desenvolvimento de inovações voltadas à

sustentabilidade.

Organizações com fins lucrativos ou empresas comerciais podem realizar ações de

cunho social de diversas formas: no controle de suas operações, visando à preservação do

ambiente; no desenvolvimento de projetos junto às comunidades; e na criação de fundações

ou de outros arranjos institucionais.

Austin et al (2006) discutem as seguintes variáveis, que explicam a diferença entre as

empresas voltadas exclusivamente para o lucro e as empresas com fins sociais: (1) falha de

mercado - surge quando as forças comerciais são incapazes de atender a uma necessidade ou

os resultados econômicos são ineficientes ou indesejáveis, gerando oportunidades para os

empreendimentos sociais; (2) diferenças entre as missões e sua manifestação na gestão e na

motivação dos colaboradores; (3) medidas de desempenho do impacto social. Nesse sentido,

40

para o social, são os stakeholders (isto é, todos os que influenciam ou são influenciados pela

empresa) e não os stockholders (os acionistas) que têm importância. Sendo assim,

Motivar quer dizer “mover para ação”, mobilizar energia e esforços na busca da realização de

determinada meta, motivação, portanto, é o que move uma pessoa para uma determinada ação. Essa

motivação muitas vezes vem da própria pessoa, no entanto, ela pode ser estimulada pela empresa de

várias formas (Knapik, 2010, p. 96)

Para Evangelista e Vezzani (2010), a inovação organizacional é capaz de levar ao

desenvolvimento de recursos estratégicos específicos, proporcionar vantagem competitiva e

desempenho superior que, por sua vez, podem ser utilizados para reinvestir em inovação,

sustentando o avanço competitivo. Assim, essa é a forma mais importante de inovação não

tecnológica, e a mais difícil de ser compreendida, tanto em termos conceituais quanto

empíricos. Os autores afirmam que pouco se sabe sobre a extensão das inovações

organizacionais em complementos ou substitutos da inovação tecnológica, tampouco acerca

dos reais impactos financeiros para as empresas.

Na mesma linha de pensamento, Dart (2004), que investigou a relação entre

capacidade de inovação organizacional e desempenho da empresa, afirma que a organização

social surge como oposição à organização sem fins lucrativos, nos moldes das entidades

beneficentes, à medida que possui estratégia, estrutura, normas e valores representativos de

uma inovação radical, relacionados a organizações mais voluntaristas, pró-sociais e que,

tradicionalmente, vivem de doações e de subvenções. Os resultados mostraram que três

aspectos da capacidade de inovação têm efeito no desempenho da empresa: (1) estruturas de

ideação e organização, (2) cultura de liderança participativa e (3) desenvolvimento de know-

how.

De acordo com os resultados do estudo, a ideação e as estruturas da organização estão

positivamente relacionadas ao desempenho da empresa. Isso corrobora o que dizem Jiménez-

Jiménez e Sanz-Valle (2011) a respeito das rotinas organizacionais como auxiliadoras das

empresas, permitindo a realização de suas atividades de forma mais eficiente e melhor

desempenho.

2.3 MODELO CONCEITUAL

A proposição central desta pesquisa considera o comprometimento das equipes de

P&D&I e a capacidade de inovação elementos relevantes para a diferenciação dos negócios

tradicionais, resultando em inovação tecnológica; e dos negócios de impacto social, gerando

valor social e inovações sociais.

41

Será investigado, como proposição complementar, se os fundamentos estratégicos dos

negócios (missão, visão e valores) e suas práticas de gestão de pessoas (recrutamento e

seleção; cargo e salário; e treinamento e desenvolvimento) podem contribuir para a distinção

dos componentes do comprometimento (afetivo, instrumental ou normativo) das equipes de

P&D&I, e se, consequentemente, estimulam a capacidade de inovação.

Considerando essas proposições (a central e a complementar), nota-se que, além do

comprometimento organizacional das equipes de P&D&I (CO) e da capacidade de inovação

(CI), outros dois aspectos gerenciais foram considerados complementares neste estudo, por

caracterizarem os negócios analisados: os fundamentos estratégicos (FE) dos negócios

(missão, visão e valores) e as práticas de gestão de pessoas (GP) (recrutamento e seleção;

cargo e salário; treinamento e desenvolvimento). A seguir serão detalhadas as categorias

centrais de análise (CO e CI) e as complementares (FE e GP).

2.3.1 Comprometimento organizacional das equipes de P&D&I (CO)

A teoria-base desta pesquisa é a desenvolvida por Meyer e Allen (1997), que classifica

o comprometimento como um construto multidimensional, baseado em três componentes: (a)

o afetivo, pelo qual o funcionário se dedica à empresa por se sentir emocionalmente ligado a

ela, identificando-se com seus valores e gestão e desejando permanecer na organização. Seus

antecedentes são as experiências favoráveis, especialmente as que satisfizeram as

necessidades psicológicas do empregado, levando-o a se sentir confortável e competente em

seu trabalho; (b) instrumental, indicativo do quanto o funcionário permanece ligado à

organização por necessidade, devido ao reconhecimento dos custos associados a uma eventual

saída; e (c) normativo, que reflete a postura de obrigação moral do funcionário de permanecer

na empresa, por gratidão pelo que já recebeu. Seus antecedentes são os valores pessoais e a

obrigação que a pessoa julga ter para com seu empregador, pela oferta de cursos de

aperfeiçoamento profissional, por exemplo.

Lacombe e Tonelli (2001) citam que uma organização bem sucedida procura

compreender os sentimentos, as necessidades e motivações dos colaboradores, a fim de

garantir um clima de trabalho propício ao alcance de resultados.

Essas dimensões são permeáveis, sendo alteradas de acordo com o contexto

organizacional, o cenário de emprego no mercado e também o momento de vida do

funcionário. Quando for necessária uma tomada de decisão, entretanto, existirá a

predominância de um deles.

42

2.3.2 Capacidade de inovação (CI)

Vários são os modelos para o entendimento e obtenção da capacidade de inovação em

uma organização. Este trabalho adotará o modelo de Saunila e Ukko (2012), que considera as

seguintes dimensões e suas associações: potencial de inovação (liderança e processo

decisório, estrutura organizacional e comunicação, colaboração, cultura e clima

organizacional, criatividade individual e know-how), processo de inovação (identificação e

análise de oportunidades, seleção de ideias e desenvolvimento de tecnologias) e resultado

(algo novo ou relativamente melhorado, que gere valor para a empresa e seus stakeholders).

Essas dimensões são dinâmicas, o que significa que, para uma acontecer, a outra deve

estar total ou parcialmente atendida. O percentual de influência entre elas varia de situação

para situação, devido ao tipo de negócio e conforme os resultados esperados.

2.3.3 Gestão de pessoas (GP)

O termo “recursos humanos” é a maneira corriqueira de se referir às pessoas, aos

funcionários da organização; e, também, a forma simplificada de alusão a uma área na

estrutura empresarial, cuja responsabilidade é desenvolver, aplicar e monitorar as práticas que

envolvem a relação pessoal e legal dos funcionários com a organização. É nesse sentido mais

amplo, como área, que o RH está sendo considerado nesta pesquisa (DuBrin, 2003).

A evolução dos recursos humanos para a gestão de pessoas exige novas competências

de todos os profissionais, especialmente dos gestores. Compreender a realidade e saber

aproveitar as oportunidades no trabalho; produzir em equipe; enfrentar os conflitos de forma

construtiva e ética; comunicar-se com clareza e eficácia, tanto oralmente quanto por meio da

escrita; administrar o tempo; compreender as particularidades de cada indivíduo; ser

resiliente; planejar seu autodesenvolvimento etc.

De acordo com McDermott, Heffernan e Beynon (2013), a gestão de pessoas

considera o colaborador fundamental ao alcance de metas e objetivos organizacionais; é

responsável por definir quais métodos ou caminhos serão adotados para gerir seu principal

diferencial competitivo – seus funcionários, fator fundamental para a eficácia desses agentes e

da própria empresa. Nessa perspectiva, as pessoas devem ser vistas como seres humanos

capazes de interferir na qualidade empresarial, atuando como parceiras da organização. Dessa

forma, é possível observar o papel estratégico e relevante assumido pelas pessoas na empresa,

43

por isso sua gestão deve ser devidamente suportada por teorias coesas e consistentes e, ainda,

precisa estar alinhada ao planejamento e à estratégia organizacional.

Os estudos realizados pela Escola das Relações Humanas identificaram a importância

dos fatores psicológicos no desempenho dos funcionários. Com os estudos comportamentais,

foi possível perceber a influência das ações da organização na motivação dos indivíduos.

Descobriu-se que a motivação não se caracteriza apenas por recompensas monetárias, mas

também por propostas de trabalho e perspectivas de carreira, desafios e responsabilidades que

a organização oferece. Dadas essas condições, os indivíduos permaneceriam no trabalho e

comungariam objetivos organizacionais com objetivos pessoais (Ventura, 2012).

Para ser estratégica, a gestão de pessoas necessita contemplar estratégia, estrutura,

pessoas e processos em suas ações (Höpner et al., 2008). Inúmeras são as práticas de RH que

influenciam o comportamento do funcionário e a forma como ele percebe a empresa e

estabelece o seu tipo de comprometimento. Todas são importantes, mas, aqui, serão

pesquisadas três práticas bastante relevantes: (1) recrutamento e seleção (R&S): a cultura da

empresa e o perfil do cargo exigem características específicas do seu ocupante; cabe a essa

área, portanto, atrair e selecionar os candidatos mais adequados à vaga e que possam atender

às expectativas da empresa; (2) cargos e salário (C&S): essa estrutura deve ser equivalente ao

grau de exigência, expectativa e resultados esperados pela empresa. O desequilíbrio entre o

que é oferecido e o exigido pode estabelecer uma fonte de conflitos de diversas naturezas,

capaz de se refletir no clima organizacional; (3) treinamento e desenvolvimento (T&D): no

contexto de negócios inovadores, a aquisição, troca e acúmulo do conhecimento interno e

externo são fundamentais. A capacitação técnica e comportamental para liderança e equipe é

parte significativa no contexto de negócios inovadores (DuBrin, 2003).

Souza, Paixão e Souza (2011) comentam que a política de recrutamento e seleção pode

ser definida como uma atividade que procura atender às necessidades internas da organização,

mediante o emprego de métodos e técnicas específicas, criadas para atrair e escolher os

melhores candidatos. Ela se inicia com o planejamento da necessidade de pessoal da

instituição, que deve estar voltado ao alcance dos objetivos organizacionais. Em seguida,

realiza-se a descrição e análise dos cargos, que deve minuciar as incumbências e as atividades

esperadas para o ocupante de determinado cargo, incluindo os conhecimentos, as habilidades

e as atitudes necessárias para o sujeito desempenhar com sucesso suas atribuições. E, por fim,

recorre-se ao recrutamento e seleção, que tratam da atração e identificação de um grupo de

candidatos, entre os quais serão escolhidos e contratados os que tiverem melhor desempenho

(Bezerra & Helal, 2009).

44

O objetivo da seleção eficaz é combinar características individuais (capacidade,

experiência) com os requisitos do cargo. Isso nem sempre é possível, pois há muita

interferência no processo, devido à subjetividade dos selecionadores (Robbins, Judge, &

Sobral, 2010)

2.3.4 Fundamentos estratégicos (FE)

Saber qual é o seu negócio, como a empresa quer ser conhecida e como alinhar o

comportamento de todos os envolvidos ao tipo de estrutura são questionamentos essenciais,

uma vez que, a partir dessas definições, todas as demais práticas serão definidas. Nesse

construto, este trabalho pesquisará três dimensões: (1) missão, (2) visão e valores e (3)

estrutura (Desmidt et al., 2011).

O modelo conceitual do estudo (Figura 6) é, portanto, representado por quatro

categorias e um total de doze dimensões. Vale destacar que cada categoria é formada por

dimensões que se inter-relacionam, e o mesmo acontece com as categorias. Sendo assim, as

setas da figura a seguir procuram representar as relações entre as categorias, que são cíclicas e

dinâmicas.

Figura 6 - Modelo conceitual

45

Fonte: Modelo baseado em Lawson e Samson (2001); Zawislak et al. (2012); Saunila et al. (2014); Saunila e

Ukko (2012); Meyer e Allen (1997); Desmidt et al. (2011); Thompson Jr. e Gamble (2012); Lacombe e Tonelli

(2001).

46

3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

Nesta pesquisa, que é qualitativa e descritiva, utilizou-se como método o estudo de

caso múltiplo, tendo como unidades de análise os negócios tradicionais e de impacto social,

incluindo, respectivamente: o Centro de Recuperação e Educação Nutricional (CREN),

negócio vencedor do prêmio “Empreendedor Social” do Jornal Folha de S. Paulo; e a

BRAILE Biomédica, vencedora do prêmio “FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) de

Inovação”, categoria Média Empresa.

Os dados foram coletados a partir de entrevistas semiestruturadas e levantamento

documental nos negócios investigados em profundidade; e interpretados pela análise de

conteúdo das entrevistas e dos documentos secundários coletados (Figura 7). Utilizou-se o

software Atlas Ti. na organização e codificação dos dados brutos.

Figura 7 - Matriz metodológica

MATRIZ METODOLÓGICA AUTORES

Natureza da pesquisa Qualitativa

(Godoy, 1995b)

(Martins & Theóphilo, 2009)

(Minayo, 2011)

Abordagem metodológica Descritiva (Martins & Theóphilo, 2009)

(Gil, 2008)

Paradigma Interpretativismo (Martins & Theóphilo, 2009)

Método Estudo de caso múltiplo

(Yin, 2011)

(Creswell, 2007)

(Godoy, 1995b)

Unidade de análise

2 casos (um negócio tradicional

e um negócio com impacto

social).

Organizações vencedoras do prêmio

“Empreendedor Social” do Jornal Folha

de S. Paulo ou do prêmio “FINEP de

Inovação”, nas categorias Média

Empresa, Tecnologia Assistiva e

Tecnologia Social.

Procedimentos de coleta de

dados

Entrevistas semiestruturadas e

levantamento documental. (Godoy, 1995b)

Instrumentos de coleta de

dados

Roteiros de entrevista e de

investigação documental.

Análise dos dados

Análise de conteúdo das

entrevistas e documentos

coletados e utilização do

software Atlas Ti. na

organização e codificação dos

dados brutos.

(Godoy, 1995a)

(Minayo, 2011)


47

3.1 CARACTERIZAÇÃO E DELINEAMENTO DA PESQUISA

A pesquisa é de natureza qualitativa, pois o pesquisador vai a campo, buscando captar

o fenômeno em estudo, a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, e considera, por

isso, todos os pontos de vistas relevantes (Godoy, 1995a). Esse tipo de pesquisa se preocupa

com aspectos da realidade que não podem ser quantificados, centrando-se na compreensão e

explicação da dinâmica das relações sociais; além disso, trabalha com o universo dos

significados, motivos, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais

profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à

operacionalização de variáveis (Minayo, 2011).

A abordagem descritiva adotada tem como característica observar os fatos, registrá-

los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, sendo que não há interferência do pesquisador,

já que os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não manipulados (Martins

& Theóphilo, 2009).

O paradigma é o interpretativismo ou epistemologia interpretativista, de acordo com

(Saccol, 2009), é construtivista, pois a realidade é reproduzida por meio de interações sociais,

à espera de uma descoberta. A lógica que prevalece é indutiva, já que o entendimento se dará

após o contexto ter sido explorado, permitindo ao pesquisador a apresentação do seu

posicionamento (uso da primeira pessoa), bem como dos indivíduos pesquisados. Dentro

desse paradigma, encontram-se, principalmente, os métodos qualitativos: estudo de caso, a

pesquisa-ação e a etnografia (método de coleta de dados pela antropologia).

Quanto ao método, trata-se de um estudo de caso múltiplo, no qual o pesquisador

explora em profundidade um programa, um fato, uma atividade, um processo ou uma ou mais

pessoas, usando uma variedade de procedimentos de coleta de dados (Creswell, 2007). Esse

tipo de estudo investiga similaridades e diferenças entre diversos fatores, permitindo

estabelecer a complementaridade entre os estudos de caso, o que favorece a análise dos dados

(Martins & Theóphilo, 2009).

Para Yin (2001), o estudo de caso múltiplo permite a generalização analítica, pelo

pesquisador, de um conjunto de resultados, relacionando-o a alguma teoria mais abrangente.

Para isso acontecer, é necessário que a teoria seja testada por meio da replicação das

descobertas num segundo ou terceiro local, nos quais se supõe que deveriam ocorrer os

mesmos resultados.

A coleta de dados ocorreu a partir de entrevistas e de análise documental. A entrevista

é uma técnica de pesquisa para coleta de informações, dados e evidências, cujo objetivo

48

básico é compreender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações, em

contextos que não foram estruturados anteriormente, com base nas suposições e conjecturas

do pesquisador (Godoy, 1995a).

A análise documental, segundo Godoy (1995a), é o exame de materiais de natureza

diversa (textos, estatísticas, elementos iconográficos, como sinais, fotografias, filmes etc.),

que ainda não receberam um tratamento analítico e que podem ser reexaminados, buscando-se

novas e/ou interpretações complementares. Classificam-se como primários (produzidos por

quem vivencia diretamente o evento) ou secundários (quando coletados por pessoas que não

estavam presentes na ocasião da sua ocorrência).

As unidades de análise contemplaram: um negócio tradicional, a BRAILE, vencedora

do prêmio “FINEP de Inovação (Financiadora de Estudos e Projetos de Inovação)” (Figura 8),

categoria Média Empresa, e um negócio de impacto social, o CREN, vencedor do prêmio

“Empreendedor Social”, do Jornal Folha de S. Paulo (Figura 9). A escolha dessas premiações

deu-se em razão das inovações geradas com distinção de mérito (incluindo inovações

tecnológicas e sociais), o tamanho dos negócios (organizações de pequeno e médio porte) e

sua finalidade (negócios de inovação tecnológica e social).

Figura 8 - Negócio tradicional selecionado

CATEGORIAS DO PRÊMIO FINEP DE INOVAÇÃO

Negócio Tradicional Breve descrição do negócio

BRAILE Biomédica (negócio premiado em 2014)

A BRAILE Biomédica é um avançado polo fabricante de

produtos médico-cirúrgico-hospitalares, que tem por

missão aplicar ciência, inovação, liderança e tecnologia

na criação e fabricação de produtos e equipamentos

médicos. Única no segmento com tecnologia 100%

nacional, possui produtos nos segmentos: cardiovascular,

biológico & soluções; eletromédico, endovascular e

oncológicos.

Fonte: Elaborada pela autora, com base no site www.finep.gov.br.

Figura 9 - Negócio de impacto social selecionado

CATEGORIAS DO PRÊMIO EMPREENDEDOR SOCIAL

Negócio de impacto social Resumo

CREN - Centro de Recuperação e

Educação Nutricional (negócio

premiado em 2011)

“O Cren promove a recuperação e a educação nutricional efetiva de crianças e

adolescentes com desnutrição primária leve, moderada ou grave, sobrepeso e

obesidade exógena por meio de avaliação e triagem em comunidades pobres

(busca ativa), atendimento ambulatorial interdisciplinar (medicina, nutrição,

psicologia e assistência social) e semi-internato (hospital-dia). Com uma

abordagem que envolve a família, beneficiou mais de 50 mil pessoas nas duas

unidades em São Paulo, em Jundiaí (SP) e nos diversos locais para onde foi

replicado (Alagoas, Bahia, Minas Gerais, Haiti, Honduras, Itália, México,

Moçambique, Peru etc.)” (Folha, 2017).

Fonte: Elaborada pela autora, com base no site http://www1.folha.uol.com.br/empreendedorsocial/.

49

3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS

Os dados foram coletados a partir de entrevistas semiestruturadas realizadas com:

diretores, gestores de RH, gestores de P&D&I (no total de seis, sendo duas entrevistas, uma

na BRAILE e a outra no CREN, para cada um dos cargos); e funcionários que integram a

equipe de P&D&I (no total de oito, sendo quatro na BRAILE e quatro no CREN). Foi

também realizado um levantamento documental nos negócios investigados.

Os Diretores e os Gestores de RH , tanto do Negócio Tradicional como de Impacto

Social, após serem entrevistados, é que indicaram os sujeitos sociais que desempenhavam

atividades relevantes na gestão de P&D&I e gestão de RH que deveriam ser entrevistados

para efeito da presente pesquisa.

Nas entrevistas, foram buscadas evidências sobre o comprometimento das equipes de

P&D&I e suas contribuições para a capacidade de inovação, levando-se em consideração a

influência dos fundamentos estratégicos e as práticas de gestão de pessoas. Essas entrevistas

foram realizadas presencialmente, gravadas e transcritas para registro e, posterior

interpretação das evidências.

Vale detalhar que, nas entrevistas com os gerentes de RH, foram coletadas evidências

sobre as práticas de seleção, contratação, treinamento, desenvolvimento, benefícios,

acompanhamento do desempenho e carreira, que se aplicam aos profissionais que integram a

equipe de P&D&I. Nas entrevistas com os diretores e gerentes de P&D&I, as características

buscadas tinham a finalidade de complementar a análise, destacando a relevância dessa área

para a estrutura formal da organização, a composição da equipe, metas e resultados

alcançados nos últimos 24 meses, no que diz respeito ao desenvolvimento de produtos e

processos inovadores.

Para Martins e Theóphilo (2009), a entrevista é uma técnica de pesquisa para a coleta

de informações, dados e evidências, cujo objetivo básico é compreender o significado que os

entrevistados atribuem a questões e situações, em contextos que não foram estruturados

anteriormente, com base nas suposições e conjecturas do pesquisador. Para Trivinos (1987), a

entrevista semiestruturada é aquela que utiliza questionamentos básicos, apoiados em teorias e

hipóteses, que interessam à pesquisa e, em seguida, oferecem amplo campo de interrogação,

ao lado de novas hipóteses, que vão surgindo à medida que o pesquisador recebe as respostas

do informante. Tanto na entrevista estruturada como na semiestruturada, sua elaboração deve

estar ancorada no referencial que está dando suporte teórico ao estudo.

50

Destaca-se, também, a obtenção de dados secundários a partir da pesquisa documental

na área de RH, considerando os relatórios que informam a frequência e performance dos

funcionários integrantes da equipe de P&D&I, durante os últimos 24 meses anteriores à data

da entrevista, a saber: relatório de frequência (marcação de ponto), promoções recebidas,

relatório de turnover na área de P&D&I e o resultado das últimas três avaliações de

desempenho formal dos integrantes da equipe pesquisada. Ainda, como procedimento de

coleta de dados secundários, foram levantados os relatórios de projetos desenvolvidos nos

últimos 2anos, pela área de P&D&I , e que resultaram em produtos ou processos inovadores.

Particularmente, sobre os instrumentos de coleta de dados utilizados, destacam-se:

roteiro de entrevista semiestruturada (Apêndices A, B, C e D) e roteiro para análise

documental (Apêndice E), todos eles fundamentados na literatura, conforme autores citados

na última coluna da matriz de amarração, apresentada no Capítulo 3.5.

Por fim, vale sintetizar que a pesquisa de campo resultou em 14 entrevistas

presenciais, 10h30 de gravação e 114 páginas de transcrição, além do levantamento de

documentos, que resultaram em 02 páginas de compilação das evidências coletadas (Figura

10).

Figura 10 - Quadro síntese das entrevistas

Código dos

Entrevistados

Cargo do entrevistado Duração da entrevista em

minutos

Nº de páginas transcritas

1 Diretor Executivo - BRAILE 27:07 5

2 Gerente de P&D&I - BRAILE 32:48 8

3 Gerente RH - BRAILE 1h14 18

4 Equipe de P&D&I 1º -

BRAILE

35:26 8


BRAILE

55:01 8


BRAILE

24:25 6


BRAILE

27:27 5

8 Gerente geral - CREN 46:40 10

9 Gerente P&D&I - CREN 1h21 14

10 Gerente de RH - CREN 36:22 5

11 Equipe de P&D&I 1º - CREN 1h03 8

12 Equipe de P&D&I 2º- CREN 36:02 5

13 Equipe de P&D&I 3º - CREN 28:40 6

14 Equipe de P&D&I 4º - CREN 22:36 5

Total de horas: 10h30; Quantidade de entrevistas: 14; Total de Páginas: 114 (111 de entrevistas + 3 páginas

referentes aos documentos secundários).

51


3.3 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS

Foi adotado o procedimento de análise de conteúdo, o qual, segundo Godoy (1995b),

tem como pressuposto a existência de um ou vários sentidos, escondidos por trás do discurso

aparente, simbólico e polissêmico, e que convém ao pesquisador desvendar. Ele busca

compreender as características, estruturas e/ou modelos que se “camuflam” nos fragmentos

das mensagens levadas em consideração. Essa é uma técnica para se estudar e analisar a

comunicação de maneira objetiva e sistemática.

De forma específica, na análise de conteúdo, foram buscadas: inferências confiáveis de

dados e informações, com respeito a determinado contexto e a partir dos discursos escritos ou

orais de seus atores e/ou autores; a essência de um texto, nos detalhes das informações, dados

e evidências disponíveis. Salienta-se que não se trabalha, em tal análise, somente com o texto,

mas com detalhes do contexto, por isso ela pode ser utilizada tanto para fins exploratórios (de

descoberta) quanto de verificação (confirmando, ou não, proposições e evidências). (Martins

& Theóphilo, 2009).

Para a organização das análises, utilizou-se o software Atlas Ti que, segundo Lee e

Esterhuizen (2000), possibilita a organização e a recuperação de informações relacionadas à

ideia ou ao conceito subjacente às categorias de análise, criadas pelo pesquisador –

procedimento importante para estruturá-las e validá-las empiricamente no processo de retorno

aos dados qualitativos. Nesta pesquisa, essas categorias foram assim definidas: espaços e

contextos de aprendizagem; motivação para o empreendedorismo social; e trajetória de

liderança social.

3.4 PROTOCOLO DE PESQUISA

No protocolo de pesquisa, consta a descrição, de forma sequencial, das ações

realizadas no decorrer da pesquisa de campo:

Figura 11- Protocolo de Pesquisa

ETAPAS DA PESQUISA DESCRIÇÃO OPERACIONAL

Selecionar um negócio tradicional e um negócio de

impacto social.

Análise dos negócios vencedores do Prêmio FINEP de

Inovação e do Prêmio Empreendedor Social.

52

Contatar as organizações, apresentando o projeto

de pesquisa, convidando-as a nele participar.

Envio de e-mail e/ou ligação telefônica para confirmação

do interesse em participar da pesquisa.

Coleta de dados primários junto aos diretores dos

negócios selecionados.

Entrevista semiestruturada com diretores dos negócios

selecionados (conforme Apêndice A).

Coleta de dados primários junto aos gestores de

RH dos negócios selecionados.

Entrevista semiestruturada com os gestores de RH dos

negócios selecionados (conforme Apêndice B).

Coleta de dados primários junto aos gestores de

P&D&I dos negócios selecionados.

Entrevista semiestruturada com os gestores de P&D&I dos

negócios selecionados (conforme Apêndice C).

Coleta de dados primários junto aos funcionários

que atuam nas equipes de P&D&I dos negócios

selecionados.

Entrevista semiestruturada com funcionários que atuam

nas equipes de P&D&I dos negócios selecionados

(conforme Apêndice D).

Levantamento de dados secundários, a partir de

documentos do RH e do P&D&I.

Compilação de evidências coletadas nos documentos

fornecidos pelo RH e pelo P&D&I (conforme Apêndice

E).

Análise dos dados coletados, buscando estabelecer

relação com a questão de pesquisa e objetivos.

Análise das evidências coletadas e elaboração das

discussões e conclusões da pesquisa.


3.5 MATRIZ DE AMARRAÇÃO

A matriz de amarração fornece a visão geral sobre os principais pilares conceituais e

metodológicos da pesquisa, relacionando, de forma integradora: objetivo geral, objetivos

específicos, categorias de análise e suas dimensões, bem como as perguntas de pesquisa

(Figura 12).

53

Figura 12 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Capacidade de Inovação” e as Dimensões “Potencial de Inovação” e “Processos"

Objetivo Geral: Compreender como o comprometimento das equipes de P&D&I contribui para a mobilização de recursos que fomentam a capacidade de inovação de negócios tradicionais e de

impacto social.

Objetivos Específicos: (a) caracterizar as dimensões (potencial, processo e resultado) da capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto social; (b) mapear os componentes do

comprometimento (afetivo, instrumental ou normativo) das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social; e (c) verificar as similaridades e as distinções das contribuições do

comprometimento das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social.

Categorias

centrais de

análise

Dimensões Diretores Gerentes de RH Gerentes de P&D&I Funcionários que atuam nas

equipes de P&D&I

Base

conceitual

Capacidade

de Inovação

Potencial de

inovação

Em linhas gerais, como se dá a

formação técnica e

comportamental dos gestores e

funcionários de P&D&I que

atuam no negócio (tradicional ou

de impacto social)? (5)

Como a cultura do negócio (tradicional

ou de impacto social) favorece as

atividades de P&D&I? (12)

Como a cultura do

negócio (tradicional ou

de impacto social)

estimula o desempenho

das lideranças de

P&D&I? (2)

Que ações da liderança do

negócio (tradicional ou de

impacto social) favorecem o seu

desempenho em P&D&I? (3)

(Lawson &

Samson,

2001),

(Zawislak et

al., 2012),

(Saunila et al.,

2014) e

(Saunila &

Ukko, 2012).

Como se dá a formação técnica e

comportamental das lideranças de

P&D&I que atuam no negócio

(tradicional ou de impacto social)? (13)

Processos

Há uma estrutura formal (departamento)

para as atividades de P&D&I? Em caso

positivo, qual a sua localização no

organograma? Em caso de estrutura

informal de P&D&I, especificar como as

atividades são, portanto, administradas.

(3)

Como se dá o reconhecimento

da equipe de P&D&I e,

particularmente, o seu, quando

da finalização de um projeto de

inovação (tecnológica ou

social)? (2)


54

Figura 13 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Capacidade de Inovação” e a Dimensão “Resultados”

Objetivo Geral: Compreender como o comprometimento das equipes de P&D&I contribui para a mobilização de recursos que fomentam a capacidade de inovação de negócios tradicionais e de

impacto social.




Categorias

centrais de

análise


equipes de P&D&I

Base

conceitual

Capacidade

de Inovação

Resultado

Quais os requisitos considerados

para avaliar o resultado das

atividades de P&D&I (o que é

usado e como é feito?) (3) Como é reconhecido o

desempenho dos envolvidos nas


Nos últimos 24 meses, que

projetos de inovação (tecnológica

ou social) foram concluídos com

sucesso? Pode descrever

brevemente o caso de maior

destaque? (3)

Na sua percepção, como

ocorrem as seguintes

associações:

a) Resultados da inovação

(tecnológica ou social) e

“remuneração” dos

funcionários envolvidos nas

atividades de P&D&I?

b) Resultados da inovação


“reconhecimento” dos



c) Resultados dos projetos de


social) e

“comprometimento” dos



(Lawson &

Samson,

2001),

(Zawislak et

al., 2012),

(Saunila et

al., 2014) e

(Saunila &

Ukko, 2012).

Nos últimos 24 meses, que

projetos de inovação (tecnológica

ou social) foram concluídos com

sucesso? Pode descrever

brevemente o caso de maior

destaque? (4)

Na sua percepção, como ocorrem

as seguintes associações:













social) e “comprometimento”

dos funcionários envolvidos

nas atividades de P&D&I? (8)



associações:













social) e




Na sua percepção, como ocorrem

as seguintes associações:













social) e “comprometimento”

dos funcionários envolvidos

nas atividades de P&D&I?

(10)


55

Figura 14 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Comprometimentos das Equipes de P&D&I” e os componentes “Afetivo” e “Instrumental”

Objetivo Geral: Compreender como o comprometimento das equipes de P&D&I contribui para a mobilização de recursos que fomentam a capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto social.

Objetivos Específicos: (a) caracterizar as dimensões (potencial, processo e resultado) da capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto social; (b) mapear os componentes do comprometimento (afetivo,

instrumental ou normativo) das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social; e (c) verificar as similaridades e as distinções das contribuições do comprometimento das equipes de P&D&I de negócios

tradicionais e de impacto social.

Categorias

centrais de análise Componentes Diretores Gerentes de RH Gerentes de P&D&I

Funcionários que atuam nas

equipes de P&D&I Base conceitual

Comprometimento

das equipes de P&D

Afetivo

Na sua percepção, o que se

entende por

"comprometimento" e o que é

feito para obter esse

comportamento por parte dos

envolvidos (gestores e

funcionários) nas atividades de

P&D&I? (6)

Que práticas o RH adota para os

funcionários sentirem que seu

trabalho é importante para o

negócio? Há alguma ação específica

para os funcionários envolvidos nas


Que práticas são adotadas para

que o funcionário envolvido nas

atividades de P&D&I sinta que

seu trabalho é importante para o


impacto social)? (5)

Quais situações presentes no


impacto social) hoje te

deixam feliz em trabalhar

nele? E que situações te

deixam infeliz? (10)

(Meyer & Allen,

1997)

Como é feito o processo de

feedback de desempenho aos

membros da equipe de P&D&I?

(6)

Como você se sente ao

receber feedback sobre o seu

desempenho em P&D&I? (4)

Que canais de comunicação o RH

utiliza para manter os funcionários

de P&D&I informados das decisões

que os afetam, tanto no aspecto

profissional como pessoal? (8)

Como você falaria do negócio

(tradicional ou de impacto

social) em que atua para uma

pessoa que não o conhecesse?

(5)

Instrumental

Como você avalia o seu

salário (ou recompensas não

monetárias), hoje,

comparando com o mesmo

cargo em outros negócios de

porte e interesse semelhantes?

(6)

Como o RH disponibiliza aos

funcionários orientações em assuntos

pessoais? Há alguma ação específica

para os funcionários envolvidos nas


Caso recebesse uma proposta

de trabalho, o que seria

determinante para a sua não

saída do negócio (tradicional

ou de impacto social)? (11)

Como ocorrem as promoções (cargo

e salário) e as ações de

reconhecimento dos funcionários

envolvidos nas atividades de

P&D&I? (9)

Como você visualiza a sua

carreira profissional no




56

Figura 15 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Comprometimentos das Equipes de P&D&I” e o componente “Normativo”

Objetivo Geral: Compreender como o comprometimento das equipes de P&D&I contribui para a mobilização de recursos que fomentam a capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto

social.




Categorias

centrais de

análise

Componentes Diretores Gerentes de RH Gerentes de P&D&I Funcionários que atuam

nas equipes de P&D&I Base conceitual

Normativo

Que características pessoais

você identifica nos gestores e

funcionários mais

comprometidos e envolvidos

nas atividades de P&D&I?

(7)

Na sua percepção, o que se

entende por "comprometimento" e

o que o RH faz para obter esse

comportamento por parte dos

colaboradores envolvidos nas


O que é comprometimento e

como você identifica esse

comportamento nos líderes e

funcionários de P&D&I? (7)

O que é comprometimento

para você? Você se avalia

um funcionário

comprometido com o



(Meyer & Allen,

1997) Quais são os indicadores

considerados pelo RH de que

funcionários estão ou não

comprometidos? Há alguma ação

específica para os funcionários


P&D&I? (6)

Como ocorre, na prática, a

liderança de funcionários de

P&D&I com níveis de

comprometimento diferentes?

(9)

Que ações vigentes hoje, no


impacto social), te ajudam a

ser mais comprometido? (9)

Que características pessoais

você identifica nos funcionários

mais comprometidos e


P&D&I? (8)

Caso você tivesse que

deixar o negócio (tradicional

ou de impacto social) hoje,

como você se sentiria? (12)


57

Figura 16 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Fundamentos Estratégicos” e as dimensões “Missão, Visão, Valores e Estrutura”


social.




Categorias

complementares

de análise



Fundamentos

estratégicos

Missão

Visão

Valores

Como você avalia a

associação entre a missão,

visão e valores do negócio

(tradicional e de impacto

social) e as ações de

pesquisa, desenvolvimento

e inovação (P&D&I)? (1)

Como os funcionários são

informados sobre a missão,

visão e valores do negócio

(tradicional ou com impacto

social)? Há alguma ação

específica para as atividades

de pesquisa, desenvolvimento

e inovação (P&D&I)? (1)

Como você avalia a

associação entre a missão,

visão e valores do negócio e

as ações de pesquisa,

desenvolvimento e inovação

(P&D&I)? (1)

De que forma a missão e

valores do negócio

(tradicional ou de impacto

social) influenciam no seu

comportamento diário? Você

pode dar um exemplo

prático? (1)

(Desmidt et al., 2011)

(Thompson Jr. &

Gamble, 2012)

(Lacombe & Tonelli,

2001)

Como o tipo de negócio

(missão, visão e valores) está

alinhado à definição e

descrição das atividades

realizadas pelos funcionários

de P&D&I? (2)

Estrutura

Há uma estrutura formal

(departamento) para as

atividades de P&D&I? Em

caso positivo, qual a sua

localização no

organograma? Em caso de

estrutura informal de

P&D&I, especificar como

as atividades são, portanto,

administradas. (2)

Há uma estrutura formal

(departamento) para as

atividades de P&D&I? Em

caso positivo, qual a sua

localização no organograma?

Em caso de estrutura informal

de P&D&I, especificar como

as atividades são, portanto,

administradas. (3)


58

Figura 17 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Gestão de pessoas” e as dimensões “Recrutamento e Seleção, Cargo e Salário, e Treinamento e

Desenvolvimento”


social.




Categorias

centrais de

análise



Gestão de

Pessoas

Recrutamento e

Seleção



associações:




funcionários envolvidos

nas atividades de

P&D&I?





nas atividades de

P&D&I?

c) Resultados dos projetos

de inovação (tecnológica

ou social) e



nas atividades de

P&D&I? (8)

Como é o processo de

recrutamento e seleção de

candidatos para as atividades

de P&D&I? (4)

Como se dá a identificação

das necessidades de

treinamento da equipe de

P&D&I? (4)

Se você fosse o responsável

pela contratação de um

ocupante para o seu cargo (ou

atividade) hoje, para qual

perfil técnico e

comportamental você daria

prioridade? (13)

(Lacombe & Tonelli,

2001)

(Thompson Jr. &

Gamble, 2012)

Cargo e Salário

Como o tipo de negócio

(missão, visão e valores) está

alinhado à definição e

descrição das atividades

realizadas pelos funcionários

de P&D&I? (2)

Treinamento e

Desenvolvimento

De que forma o RH articula o

treinamento dos funcionários


P&D&I, particularmente em

projetos de inovação que

envolvem o desenvolvimento

de novos produtos, processos

ou metodologias (tecnológicos

ou social)? (11)


59

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

A BRAILE (BRAILE Biomédica) e o CREN (Centro de Recuperação e Estudos

Nutricionais) são os negócios caracterizados neste trabalho (Capítulo 4.1). A partir dos dados

coletados dessas empresas, foram analisadas as seguintes categorias: “Fundamentos

Estratégicos” (Capítulo 4.2), “Gestão de Pessoas” (Capítulo 4.3), “Capacidade de Inovação”

(Capítulo 4.4.) e, por fim, “Comprometimento” (Capítulo 4.5).

Vale destacar que a análise dos resultados teve apoio do software Atlas Ti., a partir da

criação de uma unidade hermenêutica (projeto de codificação), intitulada de “Comprometimento

em Equipes de P&D&I e a Capacidade de Inovação de Negócios Tradicionais e de Impacto

Social”; na qual os “Documentos primários”, ou seja, os “dados brutos” coletados pela

pesquisa de campo, foram inseridos.

As unidades de análise constituíram-se de dois negócios da área da saúde: um tradicional

(BRAILE); e o outro, de impacto social (CREN), conforme classificação SEBRAE (2017), sendo

o primeiro vencedor do prêmio FINEP de Inovação, em 2014; e o segundo, do Prêmio

Empreendedor Social, do Jornal Folha de São Paulo, em 2011.

A codificação dos dados no Atlas Ti. englobou 16 documentos primários, distribuídos da

seguinte forma: (a) duas entrevistas com gerente geral (um da BRAILE e outro do CREN); (b)

duas entrevistas com gerente de P&D&I (um da BRAILE e outro do CREN); (c) duas entrevistas

com gerente de RH (um da BRAILE e outro do CREN); (d) oito entrevistas com colaboradores de

P&D&I (quatro da BRAILE e quatro do CREN); e, por fim, (f) documentos organizacionais

sobre o desempenho dos funcionários e resultados das duas equipes de P&D&I (uma da BRAILE

e a outra do CREN).

Na finalização dessa etapa, chegou-se a um total de 819 citações vinculadas a 27 códigos,

ou seja, foram identificadas 819 evidências relacionadas aos componentes de análise do estudo.

Vale destacar que, dos 27 códigos evidenciados (componentes das categorias), 15 emergiram do

campo (códigos assinalados com asterisco) e 12 tinham sido previstos no modelo conceitual da

pesquisa (Capítulo 2.3) (Gráfico 1).

60

Gráfico 1 - Componentes analisados e suas evidências

119

53

33

81

36

25

21

6

25

53

24

13196

52

25

36

33

48

50

20

12

17

29

7111

Ausência de Comprometimento*Autoavaliação*

Cargo e Salário

Carreira*

Comprometimento Afetivo

Comprometimento de Equipes de P&D&I*

Comprometimento Instrumental

Comprometimento Normativo

Eficiência*

Envolvimento*

Estrutura e Estratégia de P&D&I

Feedback*

Flexibilidade*Formação da Equipe de P&D&I*Indicadores de Comprometimento*

Missão, Visão e Valores

Parceria*

Potencial de Inovação

Proatividade*

Processos

Reconhecimento*


Requisitos de Avaliação dos Resultado de

P&D&I

Responsabilidade*

Resultados

Treinamento e Desenvolvimento

Visão Sistêmica*

Gráfico 1. Componentes analisados e suas evidências.

Nota: Componentes (códigos) que emergiram do campo.

Fonte: Elaborado pela autora, com auxílio do software Atlas Ti.

Inicialmente, a partir do Atlas Ti., uma tabela de coocorrência, com todos os códigos

obtidos (no total de 27) foi gerada. Sua análise serviu tanto como base para o agrupamento feito, a

partir dos maiores níveis de coocorrência (células destacadas em azul, na Tabela 1), como indicou

a existência simultânea de unidades linguísticas em um mesmo contexto de análise (citações e/ou

fragmentos de texto que deram significado ao fenômeno).

Como exemplo, pode ser citado o maior nível de coocorrência entre os códigos

“Autoavaliação” e “Feedback” (0,10) (Tabela 1, Coluna 2), estudados mediante recuperação

dos dados brutos, isto é, das citações de ambos os códigos e, subsequentemente, agrupados, de

acordo com a ocorrência simultânea de unidades linguísticas, em um mesmo contexto de

análise.

Salienta-se que, para as demais colunas, adotou-se o mesmo critério de nivelamento e

categorização (Tabela 2), o que subsidiou as análises detalhadas nos Capítulos 4.2, 4.3, 4.4 e

4.5, bem como a proposição de um framework, representativo do significado de

comprometimento para as equipes de P&D&I, em negócios tradicionais e com impacto social

(Capítulo 5).

61

Tabela 1 - Coocorrência dos códigos

Códigos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

1 Ausência de Comprometimento* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2 Autoavaliação* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

3 Cargo e Salário 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,03 0,01 0,01 0,00 0,04 0,00 0,02 0,01 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,02 0,00 0,00 0,05 0,00

4 Carreira* 0,00 0,00 0,06 0,00 0,01 0,00 0,04 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,04 0,00 0,00 0,00 0,08 0,00

5 Comprometimento Afetivo 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,04 0,00 0,00 0,01 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,01 0,03 0,02 0,01 0,00 0,00 0,01 0,03 0,00 0,02

6 Comprometimento de Equipes de P&D&I* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,02 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,06 0,00 0,01 0,02 0,00 0,06 0,03 0,00 0,02

7 Comprometimento Instrumental 0,00 0,00 0,03 0,04 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

8 Comprometimento Normativo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,04 0,02 0,01 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00

9 Eficiência* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

10 Envolvimento* 0,00 0,00 0,03 0,02 0,02 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,06

11 Estrutura e Estratégia de P&D&I 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,01 0,01 0,05 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00

12 Feedback* 0,00 0,10 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,01 0,00

13 Flexibilidade* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00

14 Formação da Equipe de P&D&I* 0,00 0,00 0,04 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,02 0,00

15 Indicadores de Comprometimento* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

16 Missão, Visão e Valores 0,00 0,00 0,02 0,00 0,06 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

17 Parceria* 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,02 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,06 0,00 0,02 0,00 0,00 0,02 0,08 0,00

18 Potencial de Inovação 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,05 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00

19 Proatividade* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00

20 Processos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00

21 Reconhecimento* 0,00 0,00 0,03 0,01 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,01 0,00

22 Recrutamento e Seleção 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,02 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

23 Requisitos de Avaliação dos Resultado de P&D&I 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

24 Responsabilidade* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,04

25 Resultados 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00

26 Treinamento e Desenvolvimento 0,00 0,00 0,05 0,08 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,01 0,01 0,02 0,02 0,00 0,00 0,08 0,02 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

27 Visão Sistêmica* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,02 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00

Nota: *Novos componentes (códigos) que emergiram do campo.

Fonte: Elaborada pela autora, com auxílio do software Atlas Ti.

62

Tabela 2 - Agrupamento de códigos considerando os maiores níveis de coocorrência e as categorias de análise da

pesquisa

Categorias de

análise Componentes (códigos)

Grau de fundamentação

(quantidade de citações)

Fundamentos

Estratégicos

Autoavaliação* 9

Estrutura e Estratégia de P&D&I 53

Feedback* 24

Formação da Equipe de P&D&I* 19

Missão, Visão e Valores 52

Requisitos de Avaliação dos Resultado de P&D&I 12

Gestão de Pessoas

Cargo e Salário 53

Recrutamento e Seleção 20

Carreira* 33

Indicadores de Comprometimento* 6

Parceria* 25

Reconhecimento* 50

Treinamento e Desenvolvimento 71

Capacidade de

Inovação

Potencial de Inovação 36

Processos 48

Resultados 29

Comprometimento

Ausência de Comprometimento* 11

Comprometimento Afetivo 81

Comprometimento de Equipes de P&D&I 36

Comprometimento Instrumental 25

Comprometimento Normativo 21

Eficiência* 6

Envolvimento* 25

Flexibilidade* 13

Proatividade* 33

Responsabilidade* 17

Visão Sistêmica* 11

Nota: *Novos componentes (códigos) que emergiram do campo.

Fonte: Elaborada pela autora, com auxílio do software Atlas Ti.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS

A BRAILE Biomédica, localizada em São José do Rio Preto, interior do estado de São

Paulo, é um avançado polo fabricante de produtos médico-cirúrgico-hospitalares, cuja missão

é aplicar ciência, inovação, liderança e tecnologia na criação e fabricação de produtos e

equipamentos médicos, nos segmentos cardiovascular, biológico e soluções; eletromédico,

endovascular e oncológico – frutos da tecnologia agregada, aplicada a outras áreas da

Medicina.

Fundada em 1977 pelo cirurgião cardiovascular, Prof. Dr. Domingos BRAILE,

precursor e idealizador, no Brasil, das válvulas cardíacas biológicas de pericárdio bovino, a

BRAILE é uma empresa familiar, com a participação ativa dos filhos e netos na direção do

negócio. Com status de empresa de pesquisa e fomento de tecnologia nacional, sendo um

centro de excelência na indústria médica brasileira, seus produtos são utilizados em cirurgias

63

cardíacas no Brasil e o no exterior, sobretudo por hospitais e médicos da rede pública de

saúde (como é o caso do Sistema Único de Saúde – SUS, em território nacional).

A BRAILE conta com um Centro de Pesquisas, cuja missão é estimular a geração e

disseminação de conhecimento e sua aplicação para benefício da população. São pesquisas

originadas no atendimento do próprio centro, bem como estudos clínico-multicêntricos,

nacionais e internacionais.

A empresa busca constantemente desenvolver produtos inovadores, criando novos

e/ou aprimorando os já existentes, a fim de aliar qualidade, durabilidade, resultado e custo

acessível. É o caso dos três lançamentos feitos nos últimos 24 meses, com desenvolvimento e

produção interna, que trouxeram melhorias tanto para os médicos como para os pacientes

finais. São eles: (1) nova versão do oxigenador de membranas, produzido na BRAILE há 14

anos. Esse é um modelo mais compacto, destinado a atender à exigência do mercado, com

quantidade menor de matéria-prima e maior eficiência, com destaque para a qualidade; (2)

nova versão da válvula cardíaca biológica que, por conta do processo de produção, teve sua

vida útil aumentada; e (3) novo cateter para liberação de válvula, via femoral.

O CREN, segundo negócio pesquisado, promove a recuperação e a educação

nutricional efetiva de crianças e adolescentes com desnutrição primária (leve, moderada ou

grave), sobrepeso e obesidade exógena. Isso é feito por meio de avaliação e triagem, em

comunidades pobres (busca ativa); atendimento ambulatorial interdisciplinar (medicina,

nutrição, psicologia e assistência social); e semi-internato (hospital-dia). A nutrição

satisfatória das pessoas atendidas é alcançada a partir de três pilares: Assistência, Pesquisa,

Formação e Multiplicação.

Criado em 1993, em continuidade do Projeto Favela, da Universidade Federal de São

Paulo (UNIFESP)/Escola Paulista de Medicina (EPM), voltado a famílias carentes, na região

da Vila Mariana, SP, o CREN inaugurou, em 2006, a Unidade Vila Jacuí, em São Miguel

Paulista, Zona Leste de São Paulo.

Com uma abordagem envolvendo a família, “mais de 50 mil pessoas” foram

beneficiadas pelo CREN, nas “duas unidades de São Paulo, em Jundiaí (SP) e nos diversos

locais nos quais foi replicada (Alagoas, Bahia, Minas Gerais, Haiti, Honduras, Itália, México,

Moçambique, Peru etc.)” (Folha, 2017)

A Prefeitura é parceira da organização não governamental mantenedora do CREN, a

Associação para a Saúde/Núcleo Paulista (SALUS), por intermédio da Secretaria Municipal

de Educação, que repassa verbas para o seu funcionamento. O convênio prevê atendimento

educacional e nutricional de crianças na faixa etária de zero a cinco anos e onze meses de

64

idade, por uma equipe multidisciplinar, composta por médicos, enfermeiros, psicólogos e

educadores socais.

Para aprofundar a caracterização da BRAILE e do CREN, nos próximos Capítulos,

estão discutidos os componentes: Impacto (4.1.1), Investidores (4.1.2), Público-alvo (4.1.3) e

Área de Atuação (4.1.4), conforme classificação do Sebrae, adotada no trabalho, encerrando

com uma Figura-Síntese de tudo o que foi mencionado (Figura 18).

4.1.1 Impacto

Na BRAILE, os produtos impactam nos negócios e nas pessoas, desde o médico e

hospital, que adquirem as próteses e acessórios para uso nas cirurgias cardíacas, até o

paciente, que pode ter a sua vida melhorada e estendida por mais tempo e com qualidade.

Outro tipo de impacto é propiciado pelas parcerias com Universidades, para a

realização de pesquisas na área do negócio, bem como de publicações de nível nacional e

internacional, conduzidas, por vezes, pelos próprios membros da equipe de P&D&I ou por

alunos dos cursos de mestrado e doutorado das IES parceiras.

Apesar de ter como cultura vigente, desde a sua fundação, "salvar vidas" – frase

repetida várias vezes durante as entrevistas e perpetuada pelo Dr. Domingos, a BRAILE, que

é uma empresa privada, pode ser categorizada como Negócio Tradicional (NT), de acordo

com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) (2017), sendo

utilizada, por este trabalho, como parâmetro para classificação de tipo de negócio, pois sua

função social é gerar lucro (conceito econômico). Dessa forma, embora o portfólio da

BRAILE esteja voltado para a melhoria da qualidade de vida das pessoas cardíacas, quem

adquire seus produtos são os hospitais e médicos, numa relação comercial que visa ao ganho

das duas partes.

No CREN, o impacto é gerado diretamente no usuário final (crianças e adolescentes),

e é de fácil identificação, pois o peso corpóreo vai aumentando (quando há subnutrição) ou

diminuindo (no caso de obesidade), à medida que o tratamento prossegue. Por se tratar de

uma mudança de hábitos, multifatorial, a família deve ser envolvida e conscientizada (e,

talvez, esse seja o maior desafio da entidade); caso contrário, o resultado não se mantém,

porque o tratamento é interrompido. Busca-se, então, por intermédio de estratégias

apropriadas para cada caso, tornar o familiar parceiro e corresponsável pelo resultado obtido.

Os profissionais dos postos de saúde e estudantes desse segmento são também

impactados pelo CREN; hoje, com maior ênfase, nas proximidades da Vila Jacuí. Eles

65

recebem treinamento dos Agentes Sociais, para atuarem como "braços" da entidade,

realizando uma pré-triagem de crianças subnutridas e que estejam em situação de

vulnerabilidade.

As descobertas científicas do CREN se tornaram publicações amplamente utilizadas

no mundo acadêmico, uma vez que são disponibilizadas, gratuitamente, em sua biblioteca

virtual.

O impacto gerado pelo CREN, em alguns momentos, assemelha-se ao gerado pela

BRAILE, mesmo que por vias diferentes, visto que leva ao usuário final a melhoria na sua

qualidade de vida; além de ambos manterem parceria estreita com as universidades, o que

acaba gerando conhecimento científico nas duas especialidades que atuam.

Segundo a classificação do SEBRAE, os Negócios de Impacto Social (NIS) buscam

rentabilidade e lucros, mas com geração de impacto social. Essa categorização se aplica a

empresas do Segundo Setor – o setor privado, cujos produtos e/ou serviços são destinados a

suprir uma necessidade da população, não atendida ou atendida precariamente pelo governo,

como saúde, educação, moradia etc., mas com expectativa de lucro financeiro, como outro

produto qualquer.

O CREN é um negócio de impacto social, como descrito pelo Sebrae mas pertencente

ao Terceiro Setor: é uma Organização Não Governamental (ONG), que recebe verbas de

órgãos públicos e doações de pessoas jurídicas e/ou físicas, nacionais e internacionais. A sua

atividade contribui para diminuir uma das consequências da pobreza, que é a subnutrição

infantil. O seu foco não é obter lucros financeiros, mas resultados, a partir de uma gestão

eficiente, com profissionais especializados, pesquisa científica e parceiros atuantes na causa.

Isso é fundamental no Terceiro Setor, pois os "investidores" doam o seu dinheiro para

entidades idôneas, que demonstrem efetividade no alcance de suas metas, ocorrendo o mesmo

com o órgão público. Todos os entrevistados no CREN falaram de forma natural dos

"indicadores" de cada área que, consolidados, geram informações para a tomada de decisão

dos gestores.

4.1.2 Investidores

Na BRAILE, a decisão de investir ou não em um produto está relacionada à sua

aceitação no mercado e o retorno financeiro que ele pode trazer. “Produto pronto, em linha,

deve vender, não ficar na ‘prateleira’, pois é custo” – essa é a fala de um entrevistado da área

66

de P&D&I. Produtos novos devem ser implantados junto aos seus clientes (médicos e

hospitais), tendo os resultados financeiros e de efetividade do produto acompanhados.

Considerando a classificação do SEBRAE para os Negócios Tradicionais (NT), a

decisão de investimento desconsidera ou considera pouco o impacto social dos seus produtos

de linha ou inovações. No caso da BRAILE, apesar de desenvolver produtos que melhoram a

qualidade de vida do usuário final (paciente), a decisão de investir tempo e recursos em um

produto, ou mesmo de dar continuidade a um já existente, está atrelada ao retorno financeiro

que tal produto trará para a empresa. Por conta disso, os que representam baixo índice de

vendas são descontinuados; e pesquisas paralisadas, se houver baixa prioridade, no momento,

em detrimento de outros produtos de aceitação mais rápida.

No CREN, a escolha de investimento da verba pela gestão não tem relação econômica

direta, porque visa ao resultado, ao alcance da causa. Como exemplo, pode-se citar a tomada

de decisão de abertura da sua primeira Unidade nas redondezas da Vila Mariana, por conta da

proximidade com seu público-alvo, isto é, crianças em situação de vulnerabilidade. Passados

25 anos da fundação, a região não tem mais essa população-foco, agora localizada na periferia

da grande São Paulo; por isso, outra Unidade foi criada, a da Vila Jacuí, próxima ao seu novo

público.

O retorno financeiro, nesse caso, não é considerado para esse tipo de negócio, pois não

há venda de produto ou serviço. Essa realidade do CREN é aderente à classificação feita pelo

SEBRAE (2017), quando afirma que, nos NIS, a abrangência do impacto social é essencial à

escolha do projeto a ser financiado.

4.1.3 Público-alvo

Na BRAILE, o paciente é o usuário; mas, quem compra e paga o produto é um

hospital, público ou privado, representado pelos médicos, que constituem um público-alvo

mais intelectualizado, com poder de negociação. Isto é, essas instituições de saúde e seus

profissionais são as figuras intermediadoras, responsáveis por estabelecer a relação monetária

com a empresa.

No CREN, o público-alvo são as crianças subnutridas e os adolescentes; e os

intermediadores, nos últimos anos, têm sido os profissionais dos postos de saúde da Cidade

Ademar, que atendem à população da Vila Jacuí. Após treinamento com os Educadores

Sociais do CREN, eles fazem a primeira triagem dos casos: os mais simples, são orientados

67

conforme a metodologia do CREN, para cuja aplicação foram capacitados; e o mais graves,

são encaminhados para as Unidades de atendimento.

4.1.4 Área de atuação

A BRAILE é voltada à área tecnológica de desenvolvimento de produtos e afins para

as especialidades de cirurgias cardíacas. O principal produto são as válvulas e oxigenadores,

porém uma série de componentes utilizados durante os procedimentos também são criados,

fabricados e comercializados pela empresa, tais como: cateteres, endopróteses e cânulas.

O CREN atua na área de inovação social, prestando serviços para a identificação e

tratamento de adolescentes com obesidade e crianças subnutridas, em situação de

vulnerabilidade social, além de orientar os familiares.

A experiência de atendimento, no segmento, originou uma coleção de livros,

denominada “Vencendo a Desnutrição”, que é oferecida gratuitamente pelo site da entidade.

Abaixo, está uma síntese intracaso sobre a caracterização dos negócios analisados

(Figura 18).

Figura 18 - Síntese intracaso sobre a “Caracterização dos Negócios”

Caracterização dos

Negócios

Caso 1

BRAILE

Caso 2

CREN

Constatações

decorrentes da

discussão intracaso

Impacto

Melhorias para o médico,

na realização das cirurgias,

e para os pacientes, com

elevação da sobrevida;

Pesquisas científicas.

Diretamente na família e

em crianças e

adolescentes.

Postos de saúde, por meio

de triagem.

O impacto na melhoria

da qualidade de vida

reflete no usuário final

do NT e do NIS.

Ambos são negócios

que fomentam a

pesquisa científica.

Investidores

Retorno econômico

influencia decisão de

pesquisa, lançamento e/ou

continuidade do

desenvolvimento de

produtos.

Investe-se nos projetos

que mais colaboram com

o alcance dos objetivos

propostos pela entidade.

O foco é social e não

econômico.

O NT investigado

precisa obter resultado

econômico; e NIS,

resultado social.

Público-alvo

Médicos e hospitais, no

momento inicial; e

pacientes do SUS como

usuários finais.

Alunos de mestrados e

doutorados que participam

das pesquisas nas IES

parceiras.

A criança subnutrida, o

adolescente obeso e a

família, todos de regiões

periféricas. Profissionais

da saúde, parceiros no

processo; alunos dos

Cursos afins, que

participam das pesquisas

e treinamentos.

O usuário final dos

produtos da BRAILE

(na sua maioria) e dos

serviços do CREN

pertence à base da

pirâmide.

Áreas de atuação A BRAILE atua numa área

tecnológica, e está voltada

O CREN atua numa área

de inovação social,

Há, de fato, um

posicionamento de

68

ao desenvolvimento de

produtos e afins para as

especialidades de cirurgias

cardíacas.

desenvolvendo e

prestando serviços para

crianças e famílias em

situação de

vulnerabilidade.

áreas, quando se fala

em NT e NIS, sendo

que o primeiro está

voltado para área de

tecnologia e o segundo

para social,

prevalecendo a oferta

de serviços.

Fonte: Elaborada pela autora, a partir de dados obtidos por meio das entrevistas realizadas e dos documentos

analisados.

4.2 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS

No Modelo Conceitual inicial (Capítulo 2.3), particularmente para a categoria

complementar “Fundamentos Estratégicos”, os componentes: Missão, Visão e Valores, e

Estrutura foram considerados. Na análise das entrevistas, todavia, por conta de coocorrências

representativas, novos componentes foram incluídos nesta seção de descrição dos resultados.

São eles: Requisitos de avaliação de resultados de P&D&I, Formação das equipes de

P&D&I, Feedback e Autoavaliação. A Estrutura, antes considerada, passou, então, a ser

classificada como Estrutura e Estratégia de P&D&I.

A rede baixo apresenta, pois, os seis componentes relacionados à categoria

complementar “Fundamentos Estratégicos” (Figura 19).

69

Figura 19 - Rede com os componentes relacionados à categoria “Fundamentos Estratégicos”

Fonte: Dados da pesquisa.

70

4.2.1 Missão, Visão e Valores

Saber qual o negócio, como ele vislumbra o futuro e que valores o nortearão são

definições básicas, necessárias à constituição formal de qualquer tipo de empreendimento

(significado que emergiu do campo).

A Missão da BRAILE é aplicar Ciência, Inovação, Liderança e Tecnologia na criação

e fabricação de produtos e equipamentos médicos. Sua Visão é ser uma empresa líder de

mercado, no Brasil, e referência internacional, em produtos e equipamentos médicos. Entre os

Valores da empresa, os Clientes são sua razão de existir; os Colaboradores, fundamentais ao

sucesso; a Integridade, que é representada pelo cumprimento das leis e princípios morais; os

Resultados, que geram valor para atender clientes e ter rentabilidade, além de assegurar

crescimento; a Excelência, por isso, a busca da inovação, “fazendo certo” desde a primeira

vez; a Execução, responsável pelo “fazer acontecer”, o compromisso pela palavra dada, a

resposta ágil e a realização das metas; e o Desenvolvimento Sustentável, que assegura

equilíbrio entre lucro econômico, exercício da cidadania, preservação da natureza e respeito

ao meio ambiente.

Na equipe de P&D&I da BRAILE, essas definições estão presentes tanto nas falas

como na atuação, conforme se verifica pelas respostas de cada um dos entrevistados. O Dr.

Domingos, fundador da empresa, segundo relatos, sempre se comportou de acordo com essas

premissas, reforçadas ao longo das reuniões periódicas nas quais o grupo participa.

No CREN, a Missão oficial da entidade, difundida por escrito, internamente, e por

meio do seu site, é: enfrentar a subnutrição e a obesidade, nutrindo corpo, mente e relações

para o desenvolvimento integral da pessoa e da família. Seus Valores são: retidão, respeito à

pessoa, adequação à realidade, valorização do repertório e “o fazer”.

A Visão do CREN é descrita por intermédio de declarações de “Nosso Ofício” e

“Nossa atuação”. O Ofício da entidade é educar, cuidar e nutrir para a vida; a atuação, a

nutrição adequada das pessoas atendidas, alcançada por meio de três pilares: Assistência,

Multiplicação, Pesquisa e Formação.

Na fala dos entrevistados, fica evidente o exercício constante da avaliação quanto ao

que está sendo praticado ou não, a fim de corresponder ao atendimento do proposto na Missão

da empresa. Há uma variável, notada nas entrevistas, mas que não está escrita na Missão: a

condição social da criança subnutrida, oriunda pos de situações de elevada vulnerabilidade.

Com base nessa variável, há 11 anos, e por meio de indicadores, foi possível constatar

que as crianças que frequentavam a Unidade de Vila Mariana não tinham mais esse perfil (de

71

elevada vulnerabilidade). Isso serviu de mote para desativar a Unidade para esse tipo de

atendimento, instalando-se numa comunidade na Zona Leste de São Paulo, a Vila Jacuí. Tal

mudança se deu, a fim de continuar atendendo à Missão definida para o negócio.

Abaixo, há trechos das entrevistas que sustentam as análises apresentadas, além de

uma visão de rede, com algumas citações, recuperadas a partir do software Atlas Ti. (Figura

20).

Atenção constante da entidade em melhorar o serviço, quer dizer, isso está escrito na Missão, Visão e

Valores, mas assim, além de estar escrito, tem uma conotação concreta do dia a dia da entidade pelo

fato de que a gente quer, da melhor formal possível, assistir as pessoas que a gente assiste. (Código 10

do CREN).

Nossa Missão está muito alinhada ao cotidiano e com as atividades. A gente parte da realidade. Uma

das premissas do CREN é olhar para a realidade. (Código 10 do CREN).

Então, a Missão aparece que está muito dentro das pessoas e fazem as pessoas se comprometerem com

a empresa. (Código 3, da BRAILE)

A atuação da BRAILE se caracteriza por ações que promovem a vida, asseguram o equilíbrio entre o

lucro econômico, o exercício da cidadania, a preservação da natureza e o respeito ao meio ambiente

(Código 3, da BRAILE).

Segundo Desmidt (2011), a declaração de missão, visão e valores favorece a empresa

e apresenta uma relação positiva, embora pequena, com as medidas de desempenho

organizacional, no que tange aos aspectos financeiros; a magnitude do relacionamento,

contudo, é influenciada pelas decisões de operacionalização (Figura 20).

Na BRAILE e no CREN, missão, visão e valores atuam como orientadores,

sinalizadores para o desempenho das equipes de P&D&I. Na BRAILE, as declarações são

constantemente relembradas por seu fundador e acolhidas por toda a equipe. No CREN, o

mesmo acontece, com ações da liderança superior, a fim de alinhar as tomadas de decisões à

missão da entidade (Figura 20).

Talvez, se não houvesse essas duas "figuras" dando "vida" aos enunciados, estes se

tornariam simples quadros na recepção, como acontece na maioria das empresas. A vibração e

o brilho nos olhos dos entrevistados, tanto na BRAILE como no CREN, atestam a

necessidade de coerência entre o discurso e a prática, por parte das autoridades maiores da

organização, para que ocorra, de fato, o que se escreve (Figura 20).

72

Figura 20 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Missão, Visão e Valores”


73

4.2.2 Estrutura e Estratégias de P&D&I

O potencial de inovação dos negócios está associado à estrutura de P&D&I

(significado que emergiu do campo).

Na BRAILE, esse departamento é composto por profissionais especializados, com

formação acadêmica de nível superior, pós-graduação e/ou mestrado, que ocupam as

seguintes funções: 1 Gerente de P&D&I e 4 Coordenadores de Área. A maioria está há mais

de 10 anos na empresa, tendo passado por funções hierárquicas inferiores, porém relacionadas

às que estão desempenhando hoje. As promoções recebidas se deram por desempenho e, ao

longo do tempo, houve a busca por especialização, seja com apoio da empresa, seja com

investimento pessoal. Além disso, há as parcerias com as IES do Brasil e do exterior, que

realizam estudos correlatos, e do Instituto Dr. Domingos BRAILE, também voltado à

pesquisa na área de especialidade da empresa.

No CREN, devido à característica do negócio, não há uma estrutura formal de

P&D&I, mas profissionais de formação variada, como: médicos, psicólogos, nutricionistas,

pedagogos, educadores físicos, entre outros, que desempenham funções equivalentes. Há,

também, parcerias com pesquisadores de universidades, para a realização de atividades de

pesquisa e desenvolvimento. O Comitê Científico oferece suporte acadêmico, por meio do

desenvolvimento de metodologias e assistência para avaliações do atendimento do CREN,

que envolve pesquisas junto aos pacientes e familiares; orientação de alunos de graduação e

pós-graduação; e a organização de seminários e workshops, em colaboração entre a equipe do

CREN e da UNIFESP.

Na sequência, estão reproduzidos trechos das entrevistas que ilustram a argumentação

acima, bem como uma visão de rede, com algumas citações, recuperadas a partir do software

Atlas Ti. (Figura 21).

Não é uma questão só de complementar, mas de ter espaços na estrutura que confirmem para o

colaborador que aquela coisa é importante, que precisa ser feita daquela forma. É aí o desafio maior.

(Código 8 do CREN).

Nossa equipe aumentou nas periferias. (Código 9, do CREN).

A área de P&D&I está em nível de gerência. (Código 1, da BRAILE).

Eu tenho uma equipe de 10 pessoas, uma equipe multifuncional. (Código 2, da BRAILE).

74

Figura 21 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Estrutura e Estratégia de P&D&I”


75

4.2.3 Autoavaliação

Entende-se como autoavaliação a avaliação sobre si mesmo, como forma de

autoconhecimento (significado que emergiu do campo).

O grau de cobrança e preocupação com o alinhamento do desempenho ao esperado

pela gestão do negócio é elevado dentro das equipes de P&D&I. Naturalmente, há recorrentes

autoavaliações, que dizem respeito a alguma não conformidade quanto aos resultados, ao

feedback de colegas ou do gestor, e mesmo uma preocupação pessoal perante as mudanças.

Esse comportamento foi identificado tanto na equipe de P&D&I da BRAILE como na

do CREN. Seguem trechos de falas dos entrevistados que evidenciam essa constatação, bem

como uma visão de rede, com algumas citações, recuperadas a partir do software Atlas Ti.

(Figura 22).

Eu cobro muito essa questão de comprometimento do pessoal que trabalha comigo. Muitas vezes com o

meu comprometimento mesmo. Eu sei que muitas vezes ninguém é 100%. (Código 2, da BRAILE)

Preciso ter uma noção de onde, às vezes, estou me dedicando, colocando minhas energias, o que preciso

melhorar, muito importante o feedback. (Código 5, da BRAILE)

O nosso nível de exigência vai aumentando um pouco e a gente vai ficando mais exigente, por se tratar

de um dinheiro tão suado. Hoje a gente trabalha numa ONG com baixa pobreza e aposta na educação.

Se eu não tenho um colaborador que tenha essa clareza, parece uma antítese, o paradoxo que a gente

vive aqui. (Código 9, do CREN)

76

Figura 22 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Autoavaliação”

Fonte. Dados da pesquisa.

77

4.2.4 Feedback

Trata-se de um parecer sobre um trabalho realizado; o retorno sobre o desempenho de

um colaborador; sua aplicação, portanto, é contributiva e orientadora (significado que emergiu

do campo).

Na BRAILE e no CREN, a cultura do dar e receber feedback entre os membros da

equipe de P&D&I já está estabelecida. A opinião de um terceiro, relevante ao processo, é

bem-vinda, pois sinaliza se o caminho adotado levará ao resultado esperado. Cuidados são

tomados ao se dar esse feedback sobre o comportamento, fato assim explicitado nas

entrevistas, pelas lideranças: “elogios são feitos em público e ajustes de atitudes, dados

reservados”. O feedback, feito na presença de todos, é relevante para o projeto e a equipe, por

isso, é uma prática constante e acolhida com satisfação.

Abaixo, estão trechos das respostas, dadas durante as entrevistas, que exemplificam

esse componente, bem como uma visão de rede, com algumas citações, recuperadas a partir

do software Atlas Ti. (Figura 23).

A gente pode falar de tudo com a pessoa, mas tem a maneira de falar, tem o jeito, tem a hora, e

começando, assim, pela S. Ela tem isso. (Código 14, do CREN)

A conversa, muitas vezes, o feedback é oportuno, ajuda muito as pessoas. Eu tento me policiar muito de

não dar o feedback na frente de mais de uma pessoa, porque acho que isso, muitas vezes, é ruim,

principalmente quando o feedback é para chamar a atenção. Todo feedback que é um elogio, eu procuro,

na maioria das vezes, fazer em público, para mostrar que uma atividade foi realizada com sucesso, e

mostrar também, que, olha, você está vendo? Faça, que também tem esse reconhecimento. (Código 4,

da BRAILE)

Meus feedbacks foram positivos até hoje (risos), mas às vezes alguns puxões de orelha, algumas coisas

que a gente precisa melhorar, mas eu recebo bem. Eu gosto porque também preciso ter uma noção de

onde, às vezes, estou me dedicando, colocando minhas energias, o que eu preciso melhorar; muito

importante o feedback. (Código5, da BRAILE)

Sempre positivo, seja feedback bom ou ruim, mas sempre sabe que é uma forma de você ter uma visão

externa, alguém está vendo o seu desempenho e como está tratando as atividades, e aceitar isso como

positivo, sempre positivo. (Código 2, da BRAILE)

78

Figura 23 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Feedback”


79

4.2.5 Formação da Equipe de P&D&I

Entende-se, para efeito deste trabalho, formação acadêmica da equipe de P&D&I

como associação ao potencial de inovação (significado que emergiu do campo).

Na BRAILE, todos os funcionários entrevistados da equipe de P&D&I possuem, no

mínimo, formação superior, sendo a maioria em Engenharia Mecânica ou curso específico,

relacionado à sua área de atuação, como Biofísica, por exemplo. Para eles, as inovações

requerem uma busca constante de informação e atualização; por isso, dois deles estão

cursando o Mestrado em Engenharia.

Abaixo, estão alguns trechos de entrevistas com a equipe da BRAILE, que ilustram

essa afirmação:

O pessoal tinha uma escolaridade mais baixa no passado. Foi por isso que acontecia também a

rotatividade. (Código 3, da BRAILE)

Sim, o caminho não é pegar o bom gestor e capacitar ele em eletrônica. O caminho é o contrário, o

caminho é pegar alguém que seja bom em eletrônica e tentar moldá-lo para fazer parte da gestão.

(Código 2, da BRAILE)

Agora a gente tem mais esse foco de pessoal de mestrado, doutorado, com inglês já fluente. (Código 3,

da BRAILE)

No CREN, a formação acadêmica da equipe de P&D&I é mais diversificada,

considerando os diversos fatores que influenciam a causa-fim, isto é, a nutrição. Por lidarem

com pessoas, as habilidades sociais, aliadas ao conhecimento técnico específico da função, é a

combinação ideal.

Abaixo, estão alguns trechos das entrevistas feitas com a equipe do CREN, para

exemplificar o enunciado acima, bem como uma visão de rede, com algumas citações,

recuperadas a partir do software Atlas Ti. (Figura 24)

Nutrição é multifatorial, então os trabalhos e as pesquisas não são feitos só por nutricionistas, tem

outros profissionais. (Código 10, do CREN)

Formação na vida, sei lá, exposta, isto ajuda, pode favorecer a inovação. (Código 8, do CREN)

A maioria são nutricionistas, têm também educador físico, psicólogos, enfim, são diversos (Código 10,

do CREN)

A composição das equipes de P&D&I, envolvidas na pesquisa da BRAILE e do

CREN, está, a seguir, discriminada:

80

Figura 24 - Composição da equipe de P&D&I da BRAILE

BRAILE

Posição Formação Idade Tempo de empresa

Anos

Gerente Administração, Engenharia Mecânica e MBA em

Gestão de projetos

36 16

Equipe 1 Biomedicina e Farmácia 62 35

Equipe 2 Engenharia Mecânica 42 18

Equipe 3 Engenharia Elétrica e Mestrado em Engenharia

(em andamento)

36 16

Equipe 4 Biofísica - Engenharia Mecânica (em andamento) 33 7


Figura 25 - Composição de Equipe de P&D&I do CREN

CREN

Posição Formação Idade Tempo de empresa

Anos

Gerente Medicina Pediátrica, Nutrologia, Doutorado 48 10

Equipe 1 Pedagogia, Mestrado 50 12

Equipe 2 Psicologia 33 6

Equipe 3 Técnico em Enfermagem 31 6

Equipe 4 1º Grau 52 9


81

Figura 26 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Formação da Equipe de P&D&I”


82

4.2.6 Requisitos de Avaliação dos Resultados de P&D&I

Os Requisitos de Avaliação dos Resultados de P&D&I indicam o potencial de

inovação da empresa (significado que emergiu do campo).

Na BRAILE, na etapa final, a avaliação dos resultados se dá pelo registro na ANVISA

ou a abertura do Cadastro, dependendo do produto; seguidos pela comercialização e pelo

protocolo de acompanhamento do produto no paciente. A empresa possui certificações ISO e

outras, inerentes ao tipo de atividade, que norteiam todo o processo.

No CREN, a avaliação é um pouco mais complexa, porque, embora seja evidente o

alcance do objetivo final – verificar se a criança recuperou peso e o adolescente o perdeu, as

etapas que antecedem essa constatação precisam ser devidamente monitoradas, pois envolvem

uma série de fatores favorecedores ou impeditivos do resultado. Os indicadores são os

norteadores da efetividade desses processos e todas as decisões adotadas pelo CREN

consideram seu resultado.

Abaixo, estão alguns trechos de entrevistas com a equipe de P&D&I da BRAILE e do

CREN, para ilustrar a explanação acima, bem como uma visão de rede, com algumas citações,

recuperadas a partir do software Atlas Ti. (Figura 27).

Existe uma sistematização do trabalho que vem dessa herança acadêmica da instituição. Então você tem

indicadores que você olha todo ano, então no ano de 2017 as crianças que estiveram ao menos x

consultas, quanto que evoluíram ou não evoluíram em relação ao estado nutricional? Ou, por exemplo,

quando eu falava que o psicólogo tinha quatro meses de fila de espera, como a gente lida com isso? A

gente vai contratar mais psicólogo ou vai pensar em alternativas? Então a instituição começou a

investir, a olhar. A própria pesquisa nasce de uma demanda e eu entendo isso como um feedback, como

um reconhecimento de um olhar que partiu de indicadores. (Código 11, do CREN)

Nos indicadores, a gente avalia a quantidade de visitas que foram feitas, porque a gente vai nas casas

das famílias e verifica qual o peso daquela criança, o peso no primeiro semestre e o peso no segundo

semestre, como está a gestão de alimentos daquela criança, qual o desenvolvimento pedagógico para

aquela criança, para a idade. (Código 10, do CREN)

Fazendo e avaliando os resultados é essa a dinâmica do CREN. Faz vinte e cinco anos que a gente foi

percebendo que coisas não funcionam. (Código 8 do CREN)

Registro na ANVISA e abertura de cadastro. (Código 1, da BRAILE)

83

Figura 27 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Requisitos de Avaliação dos Resultados de P&D&I”


84

Abaixo, é apresentada uma síntese intracaso, sobre a categoria complementar de

análise “Fundamentos Estratégicos” (Figura 28).

Figura 28 - Síntese intracaso da categoria complementar de análise “Fundamentos Estratégicos”

Categoria

complementar de

análise “Fundamentos

Estratégicos”

Caso 1

BRAILE

Caso 2

CREN

Constatações

decorrentes da


Missão

Aplicar Ciência, Inovação,

Liderança e Tecnologia na

criação e fabricação de

produtos e equipamentos

médicos.

Enfrentar a subnutrição e

a obesidade, nutrindo

corpo, mente e relações

para o desenvolvimento

integral da pessoa e da

família.

A Missão é considerada

nas tomadas de

decisões e

planejamento, tendo no

NT um cunho mais

tecnológico; e no NIS,

um cunho mais social.

Visão e Valores

Ser a empresa líder de

mercado no Brasil e

referência internacional em

produtos e equipamentos

médicos.

Retidão;

Respeito à pessoa;

Adequação à realidade;

Valorização do

repertório;

O “fazer com”.

Visão e Valores são

considerados nas

tomadas de decisões e

planejamento, sendo

que, no NT, a

prioridade é a liderança

de mercado; e no NIS, é

a geração colaborativa

de valor social.

Estrutura de P&D&I

Equipe própria, estrutura

formal tradicional (Gerente,

coordenador, projetista),

formação em Engenharia

mecânica, elétrica e de

produção.

A média do tempo de

empresa é de 15 anos.

Instituto Domingos Braile

faz pesquisa e mantém

parceria com universidades

e indústrias farmacêuticas.

Não há uma estrutura

formal de P&D&I, mas

profissionais da saúde e

de humanas, que

desempenham funções

correlatas, em regime de

CLT, parcerias e projetos

de pesquisa acadêmica.

Destaca-se, portanto, as

parcerias para realização

de atividades de P&D&I,

com pesquisadores de

universidades, postos de

saúde e hospitais.

O Comitê Técnico faz

interface com as

universidades.

Ambas consideram para

a inovação as

informações científicas

de parceiros, além das

informações e

conhecimentos obtidos

nos processos internos;

no entanto, destaca-se a

estrutura formal de

P&D&I, no NT, e a

estrutura informal e

aberta de P&D&I, do

NIS.

Autoavaliação (*)

Já faz parte da cultura da

área se autoavaliar com

frequência.

A autoavaliação é

estimulada por meio dos

diversos encontros

realizados.

No NT e no NIS, a

equipe de P&D&I

interpreta a

autoavaliação como um

processo natural.

Feedback (*)

Processo natural, com os

cuidados por parte do

gestor, quanto a falar em

público ou em particular,

dependendo do feedback.

Processo natural, com os

cuidados por parte do

gestor, quanto a falar em

público ou em particular,

dependendo do feedback.

O dinamismo na área e

a consciência de que o

olhar externo favorece

o acerto, faz o dar e

receber feedback um

processo natural no NT

e no NIS.

Formação da Equipe de

P&D&I (*)

Nível superior, com

especialização ou mestrado.

Formação na área de

humanas e da saúde,

alocados nas respectivas

A formação superior

relevante, com o NT

mais para o foco

85

expertises. técnico; e o NIS, para a

área de humanas e

saúde.

Requisitos de avaliação

dos resultados

Registro ANVISA e

percentual de vendas do

produto.

Indicadores de peso

versus altura das crianças

atendidas, bem como de

socialização e

envolvimento da família

dos pacientes assistidos.

São universos

diferentes, porém há

clareza de como se

avaliar e medir os

resultados alcançados.

No NT, destaca-se a

certificação dos

produtos e suas vendas;

já, no NIS, a

recuperação nutricional

e social dos pacientes e

suas respectivas

famílias.

Nota: *Novos componentes (códigos) não previstos inicialmente no modelo conceitual.

Fonte: Dados obtidos por meio das entrevistas realizadas e dos documentos analisados.

4.3 GESTÃO DE PESSOAS

Para analisar a categoria “Gestão de Pessoas” foram considerados, inicialmente, os

seguintes componentes: Recrutamento e Seleção; Cargos e Salários; Treinamento e

Desenvolvimento. Durante a codificação dos dados, outros componentes se destacaram e, por

isso, também foram englobados na análise a seguir, sendo eles: Carreira; Indicadores de

Comprometimento; Parceria; e Reconhecimento, representados pela figura de rede abaixo

(Figura 29).

86

Figura 29 - Rede com os componentes relacionados à categoria complementar “Gestão de Pessoas”


87

4.3.1 Recrutamento e Seleção

A cultura da empresa e o perfil do cargo exigem características específicas do

ocupante. Cabe a essa área atrair e selecionar aqueles que mais se adéquam à vaga e possam

atender às expectativas da empresa (significado que emergiu do campo).

Na BRAILE, devido à característica do tipo de produto desenvolvido, a equipe de

P&D&I precisa ter formação técnica, de nível superior (a maioria cursou Engenharia), com

um detalhe especial: que “gostem” da pesquisa científica e, por natureza, sejam motivados à

busca constante de melhorias, novos conhecimentos e de inovações. Segundo as palavras da

gestora de RH entrevistada, a rotatividade na área é praticamente inexistente, nos últimos

anos, em parte, como resultado de uma ação que começou por acaso e teve sucesso – trazer

mestrandos e doutorandos das universidades parceiras. Os funcionários "antigos" de casa, que

hoje ocupam cargos de coordenação na área de P&D&I, foram se atualizando, a partir do

momento que profissionais com maior qualificação começaram a ser admitidos. Motivados

pelo medo da concorrência e, também, pela oportunidade de serem promovidos, eles

buscaram complementar as suas qualificações para atenderem ao perfil esperado.

O grau de elevada motivação dos entrevistados foi visível, durante as entrevistas,

como pode ser verificado nos trechos das falas sinalizadas ao longo deste trabalho. Porém,

conseguir trazer a pessoa certa, para o cargo certo, por si só, não garante o resultado

satisfatório, tampouco a motivação. As demais variáveis – estilo de liderança, salário e

desenvolvimento, por exemplo, devem estar presentes; caso contrário, a desmotivação e a

rotatividade podem acontecer. Na BRAILE, segundo a gestora de RH, essa consciência e

preocupação já estão presentes na rotina de trabalho do RH.

No CREN, também devido à característica do negócio, o processo segue mais o

caminho do modelo tradicional, no que se refere a entrevistas, dinâmicas de grupo, sempre

considerando o perfil definido para o cargo. O gestor é o responsável por iniciar o processo de

busca pelos candidatos e realizar as demais etapas (entrevista e dinâmica), contando com

ajuda do RH, se necessário. Isso dá agilidade ao processo e aumenta a garantia de uma

seleção mais eficaz, pois é ele, o Gestor, que sabe as peculiaridades do cargo e, pela vivência,

consegue ver detalhes no candidato, indicativos de adequação ou não do perfil à vaga

disponibilizada. O Gestor desenvolve, ainda, mais uma competência – a de recrutar e

selecionar, bem como de se comprometer com o desenvolvimento do candidato por ele

escolhido.

88

Diferente da BRAILE, um componente importante no perfil do candidato do CREN,

além da formação técnica específica, é a habilidade social, o relacionamento com as pessoas,

a fim de verificar, principalmente, se as atribuições do cargo envolvem contato direto com as

crianças e suas famílias; ou, no caso dos Educadores, com os profissionais das UBS e escolas

parceiras.

Todas, da equipe de P&D&I entrevistadas, no CREN, falaram com o "coração" e

brilho nos olhos das suas atividades – um forte indicador da assertividade nos processos de

seleção, além das outras ações de gestão já mencionadas.

Na BRAILE e no CREN, a política de recrutamento interno ou de promoção de

funcionários por merecimento, é altamente motivadora, tanto para os que são aprovados como

para os demais, não participantes do processo, pois eles vislumbram a possibilidade de

crescimento na empresa, por conta do seu desempenho pessoal.

Abaixo, há trechos de respostas das entrevistas feitas com a equipe de P&D&I, que

ilustram o contexto citado acima e fornecem uma visão de rede, com algumas citações,

recuperadas a partir do software Atlas Ti. (Figura 30)

A gente contrata, respeitando fielmente os requisitos que têm que ter nessa descrição. A gente procura

já identificar talentos aí, porque a gente precisa investir para promover futuramente. (Código 3, da

BRAILE)

Na verdade, a gente começou fazendo uma parceria, um trabalho em parceria com a UNESP. Então eles

faziam este desenvolvimento lá. Depois nós trouxemos eles para cá; eles ficavam um pouco aqui, um

pouco lá. Depois eles acabaram sendo efetivados em tempo integral para BRAILE e hoje eles são

coordenadores. (Código 3, da BRAILE)

O responsável é sempre quem dá o start pelo processo; é sempre o responsável pela vaga. O

responsável pela vaga é o gestor do funcionário. Então se é uma vaga para a área de equipe de campo,

então a gerente dessa equipe é que starta o processo, ela pensa, então, ela starta nos vários meios, seja a

Catho, seja nas UBS, seja nos nossos contatos, a gente divulga também para os nossos funcionários se

inscreverem nos nossos processos internos ou divulgarem, ou indicarem outras pessoas que eles

conheçam e aí todo o processo, ele sempre é administrado por esse responsável pela vaga que a pessoa

vai ser contratada. (Código 10, do CREN)

Também algumas situações quando ocorrem oportunidades, a gente dá uma olhada no time, porque tem

algumas pessoas que se destacam muito e são tão comprometidas que a gente decide não fazer processo

interno e não abrir processo externo. A gente faz convite direto para a pessoa. Então, a gente já fez, não

são muitos casos, mas já fizemos alguns processos assim, especificamente por causa das características

daquela pessoa. Isso não é realmente o mais comum. (Código 10, do CREN)

Segundo Souza, Paixão e Souza (2011), a política de recrutamento e seleção pode ser

definida como uma atividade que procura atender às necessidades internas da organização,

mediante o emprego de métodos e técnicas específicas, criadas para atrair e escolher os

melhores candidatos.

Nos dois negócios estudados, BRAILE e CREN, existem políticas de recrutamento e

seleção definidas, que envolvem recrutamento interno e externo. As fontes e o recrutamento

89

externo são adequados ao perfil dos cargos (BRAILE em Universidades, CREN em diversos).

Há, também, métodos e técnicas específicas para cada segmento e, considerando a baixa

rotatividade e o elevado nível de motivação dos integrantes das equipes de P&D&I, estima-se

que as políticas sejam eficazes (Figura 30).

90

Figura 30 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Recrutamento e Seleção”


91

4.3.2 Cargo e Salário

A estrutura de cargos e salários deve estar adequada ao grau de exigências,

expectativas e resultados esperados pela empresa. O desequilíbrio, entre o que é oferecido e o

exigido, pode estabelecer uma fonte de conflitos de diversas naturezas, capaz de se refletir no

clima organizacional (significado que emergiu do campo).

Os departamentos de RH da BRAILE e do CREN são coordenados por profissionais

com formação superior, especializações e vivência anterior na área. Em suas falas, eles

deixaram evidente a preocupação das empresas quanto à política de salário praticada. Ambas

afirmaram que pesquisas de salário são feitas periodicamente, e os salários, pagos atualmente,

estão na faixa do mercado, sendo os cargos e suas descrições compatíveis com o que é

praticado.

Na sequência, estão trechos de entrevistas para ilustrar o enunciado, bem como

fornecer uma visão de rede, com algumas citações, recuperadas a partir do software Atlas Ti.

(Figura 31).

O CREN se mantém, é obvio, que uma instituição social tem muitas dificuldades no sentido de, não é

sempre que dá para manter o mesmo nível de tudo, mas hoje no CREN está dentro de um nível

adequado. Não é superior aos outros, mas o adequado ao que é a realidade social. (Código 12, do

CREN)

O salário tem que ser justo, sabe? Não vou praticar salários super baixos porque são apaixonados pela

instituição, porque não é justo, entendeu? Acho que a gente tem que partir da justiça. (Código 10, do

CREN)

Seria uma forma interessante de premiar quem está trazendo mais resultados para a empresa. Seria mais

interessante. Pode as mesmas pessoas fazendo as mesmas funções, porém alguém está buscando mais

informações lá fora e trazendo mais resultados para a empresa. Então se a empresa tivesse qualquer tipo

de premiação por produção, seria uma maneira de incentivar o funcionário cada vez mais a crescer e

buscar informações lá fora. (Código 6, da BRAILE)

Então, acho que a remuneração pode sim levar a pessoa a produzir mais. (Código 5, da BRAILE)

92

Figura 31 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Cargo e Salário”


93

4.3.3 Treinamento e Desenvolvimento

Para os negócios inovadores, a aquisição, troca e acúmulo do conhecimento interno e

externo são fundamentais. A capacitação técnica e comportamental, para a liderança e equipe,

é parte significativa desse contexto (significado que emergiu do campo).

Na BRAILE, a troca e acúmulo do conhecimento é parte da cultura da empresa,

propiciada por atividades internas: cursos regulares e encontros específicos para esse fim, bem

como atividades externas: visitas técnicas, congressos, cursos de especialização A liderança

de P&D&I participou de ações de treinamento e coaching para o aprimoramento de técnicas

na função de gestão de pessoas.

No CREN, há igual preocupação, sendo uma das modalidades de treinamento a que

ocorre no próprio cargo, on the job, com a figura do multiplicador, exercida pelo ex-ocupante

da função ou profissional conhecedor do assunto. Os encontros, que acontecem regularmente

(parada pedagógica ou multiprofissional), também são oportunidades de treinamento; e as

parcerias com universidades, oportunidades de reciclagem ou de formação nas áreas

específicas para os funcionários.

Tanto na BRAILE como no CREN, que mantêm relação estreita com o mundo

acadêmico, o conhecimento, sua aquisição, a troca e valorização já fazem parte do contexto

diário do negócio.

Na sequência, há trechos das falas dos entrevistados, que ilustram a colocação acima,

bem como estabelecem uma visão de rede, com algumas citações, recuperadas a partir do

software Atlas Ti. (Figura 32).

Relacionada ao desenvolvimento de produtos, a busca por treinamentos ou conhecimentos, a gente faz

muito mais junto dos médicos e parceiros que trabalham com a gente no desenvolvimento. Você está

trabalhando no desenvolvimento de um novo produto, alguma coisa, surgem algumas dúvidas

relacionadas à utilização do produto nesse meio; tem os médicos que trabalham com a gente, então,

quando a gente vai fazer reuniões, com eles, a gente entra no nível mais do detalhe de, não só da parte

técnica de como fazer o produto, mas utilizando o conhecimento deles para eles passarem para a gente a

importância dos detalhes que tem este produto que a gente está desenvolvendo. Então, esta é outra

forma que identifico a necessidade. (Código 4, da BRAILE)

Já chegamos a fazer grupo de estudos também, dos coordenadores e gerentes. Cada um apresenta um

tema para o outro. Ah, este grupo vai falar de administração estratégica, o outro vai falar de gestão de

pessoas. Então ia lá, tinha que estudar o tema, apresentar para o colega, então isso foi uma estratégia

bem legal, também para o pessoal sair da zona de conforto. E parar com aquela coisa de estrelismo.

Bem, eu tenho que estudar. Eu vou passar um tempo com fulano que sabe mais do que eu sobre isso.

Então aquele medo de se expor, isso quebrou um monte de barreiras, foi bem bacana. (Código 3, da

BRAILE)

Eu gosto muito quando a Gerente inscreve a gente em cursos relacionados à nossa área, então, para

mim, é ótimo, eu adoro porque é conhecimento, então, sempre a gente faz, pelo menos umas 4

capacitações por ano, relacionadas à área de saúde. Para mim, faz toda a diferença. (Código 14, do

CREN)

94

É, a gente tem um Plano anual de treinamento. Esse Plano anual contempla todos os treinamentos

obrigatórios para cada área. Então, a gente faz com que a pessoa esteja sempre estudando, participando

de treinamento, ouvindo ou revendo as políticas e os procedimentos da empresa porque é muito

importante que se siga o padrão, também para que a qualidade seja garantida. (Código 4, da BRAILE)

A parada multiprofissional, muitas vezes é utilizada como ambiente para treinamentos da equipe, mas

geralmente os treinamentos ocorrem com o responsável da área e com as pessoas que já atuam na área.

Então, com a contratação de ampliação da equipe, nós vamos aproveitar a expertise das pessoas que já

eram da área, para a gente receber e capacitar os novos, e então essa é a principal forma. Na medida em

que troca um funcionário ou área que também tinha um conhecimento naquela atividade, a gente faz um

cronograma para ele treinar e capacitar o colega, então é assim dentro de cada área. (Código 10, do

CREN)

95

Figura 32 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Treinamento e Desenvolvimento”


96

4.3.4 Carreira

A carreira envolve as alternativas e as decisões profissionais que conduzem um

indivíduo a uma determinada trajetória (significado que emergiu do campo).

Na BRAILE, não há um programa formal de carreira, porém, as pessoas que vão se

destacando por desempenho, comportamento e também pelos estudos, são promovidas a

cargos de maior responsabilidade. Na área de P&D&I, a grande maioria iniciou na empresa

em cargos menores e foi galgando postos com o passar dos anos. Os que vieram direto das

universidades, por meio das parcerias, também passaram por funções menores dentro da

própria área de P&D&I e, hoje, ocupam a posição de coordenação.

O CREN também não tem um plano de carreira formal, mas as promoções ocorrem

por desempenho, considerando a adequação do perfil da pessoa às vagas que vão surgindo. A

política de processo seletivo interno também faz com que o funcionário vislumbre o

desenvolvimento da sua carreira na entidade.

Abaixo, estão reproduzidos trechos das entrevistas feitas com a equipe e P&D&I das

duas entidades, para ilustrar a colocação acima, bem como proporcionar uma visão de rede,

com algumas citações, recuperadas a partir do software Atlas Ti. (Figura 33).

Mas a gente fica sempre atenta nas pessoas que se propõem a estudar, a se colocar sempre lá na frente;

então tem uns que não param mesmo: se dedicam ao inglês, ao espanhol, ao estudo, porque é uma área

que tem que estar sempre estudando, né? Tem algumas pessoas que se destacam porque já têm ali um

segundo idioma, uma formação boa e tal, essas pessoas acabam acelerando mais o crescimento dentro

da empresa. Acaba sendo que natural. (Código 3, da BRAILE)

O intuito é esse, né? É sempre melhorar, sempre crescer, tentar fazer o melhor, porque sei lá, aonde a

gente chegou até aqui foi construindo, estudando, inovando, acho que é por aí. (Código 7, da BRAILE)

Eu quero estudar mais, eu quero crescer mais, e eu quero crescer aqui. Eu tenho vontade de fazer

projetos junto com o CREN, de ir atrás, junto com o CREN, porque eu gosto desse trabalho, eu gosto do

que faço. (Código 12, do CREN)

Eu gosto do que faço, não penso em algo diferente do que eu faço aqui dentro. O CREN surge de uma

história com uma formação de um grupo, que fundou essa instituição e esse grupo foi a diretoria por

muitos anos. (Código 13, do CREN)

O meu plano é estudar para eu melhorar profissionalmente e ajudar o CREN também melhorar. (Código

14, do CREN)

97

Figura 33 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Carreira”


98

4.3.5 Indicadores de Comprometimento

Indicadores de comprometimento são elementos que possibilitam a identificação de

evidências de comprometimento, em equipes de P&D&I (significado que emergiu do campo).

Uma pergunta envolvendo o assunto foi feita às gestoras de RH dos dois negócios

pesquisados. Ambas informaram que não há um indicador específico para verificar

comprometimento, apenas os mais usuais, que são o índice de absenteísmo e turnover. Ambas

informaram que, nos indicadores mencionados, os funcionários da área de P&D&I

apresentam índices próximos de zero.

Nas duas empresas, o processo de avaliação de desempenho formal de funcionários

deixou de ser feito há alguns anos. Na BRAILE, em razão dos problemas financeiros,

acarretados pela falta de pagamento do Governo. Na ocasião, houve a necessidade de reduzir

o número de funcionários e fazer um remanejamento interno de funções e ocupantes. Hoje, a

situação está normalizada e, possivelmente, devem retomar o processo.

No CREN, a responsável pelo RH não implantou avaliação de desempenho formal por

não conhecer um modelo propício ao tipo ao negócio, que é do Terceiro Setor. Ela afirma que

o procedimento não é prioridade, no momento, mas oportunamente pretende pesquisar algo

adequado à dinâmica da instituição.

Considerando os relatos das equipes de P&D&I, o processo de avaliação de

desempenho já ocorre no dia a dia da empresa, com feedbacks apropriados, treinamento,

promoções, mesmo que não haja um formulário com data e critérios específicos para essa

finalidade.

Abaixo, são apresentados trechos das entrevistas com as profissionais de RH das duas

entidades, sobre Indicadores de Comprometimento, bem como uma visão de rede, com

algumas citações, recuperadas a partir do software Atlas Ti. (Figura 34).

A gente não tem indicador formal; ele é muito intuitivo. Eu tenho indicador de número de faltas, de

atestados, quando eu vejo que esse número está crescendo muito, eu chamo a gestora da unidade e falo

assim, olha precisamos ver o que está acontecendo com a sua unidade, por que tanta gente está ficando

doente? Por que todos esses atestados? A gente olha até o CID para ver qual o tipo de CID para

entender, depois para falar com a pessoa. Olha, o que está acontecendo? Mas é isso, a gente não tem

indicadores em RH que sinalizem esse comprometimento, não sei... Uma pergunta até para a gente

pensar, né? (Código 10, do CREN)

E a gente tem um turnover bem baixo, hoje, na área de P&D&I, e também é, a questão de absenteísmo

é bem baixa nessa área. Tem muitos problemas na produção, mas no P&D&I quase zero. (Código 3, da

BRAILE)

99

Figura 34 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Indicadores de Comprometimento”


100

4.3.6 Parceria

A parceria decorre da união de organizações e indivíduos para alcançar um objetivo

comum (significado que emergiu do campo).

A BRAILE, desde o seu início, atuou em parceria com médicos, hospitais e

universidades. Tais parcerias se mantêm até hoje, aprimoradas com a ida dos membros da

equipe de P&D&I às visitas médicas, aos procedimentos cirúrgicos e também aos congressos.

UNIFESP, USP e UNESP são universidades que mantêm estreito relacionamento com a

equipe de P&D&I; muitos desses contato, por meio do Instituto Domingos Braile.

No CREN, as parcerias também acontecem em grande número, porém em segmentos

diferentes, pois o tema central é a nutrição. Há parcerias com FAPESP, USP, UNESP e outras

instituições, para trabalhos de pesquisa e pela disponibilização de cursos de especialização à

equipe de funcionários do CREN; e parcerias com órgãos públicos, como a Secretaria da

Educação e da Saúde.

Na sequência, há trechos das falas dos entrevistados, que ilustram o contexto acima,

bem como fornecem uma visão de rede, com algumas citações, recuperadas a partir do

software Atlas Ti. (Figura 35).

Ou os próprios médicos, né? ah, eu tô presenciando umas cirurgias diariamente e estou vendo que tem

necessidade um produto para sanar tal problema, e hoje não tem nada que atenda. Vamos fazer alguma

coisa para isso? Então, aí, juntos, em parceria com os médicos, pra poder desenvolver o produto que

possa atender essa necessidade, então é sempre muita parceria com o pessoal de fora. (Código 3, da

BRAILE)

A gente fez uma parceria também com a Secretaria Municipal da Educação e nós oferecemos toda a

equipe pedagógica para o desenvolvimento dessa criança. Então, ao mesmo tempo em que ela tem o

atendimento de saúde, ela tem também o atendimento pedagógico. A gente tem toda a grade que ela

receberia se ela estivesse numa CEI e a gente complementa porque a gente tem outras atividades com as

crianças e as famílias. (estava suspensa essa parceria na época da entrevista). (Código 10, do CREN)

E tem uma universidade que está começando um trabalho assim, então a BRAILE trabalha muito em

parceria com a universidade em prol de desenvolver um produto, de melhorar algo, de trazer uma

solução diferente. (Código 4, da BRAILE)

Uma parceria ou na faculdade que quinzenalmente os nossos profissionais podem frequentar um curso

de neurologia. (Código 3, do CREN)

101

Figura 35 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Parceria”


102

4.3.7 Reconhecimento

Reconhecimento é o ato de considerar, de identificar as ações e o empenho da equipe

de P&D&I (significado que emergiu do campo).

Na BRAILE, os entrevistados da equipe de P&D&I manifestaram-se satisfeitos com o

reconhecimento que recebem da empresa. A maior incidência de respostas se deu sobre a

participação em congressos e feiras, com a apresentação de aulas ou a representação da

empresa junto ao público presente, geralmente médicos e funcionários de laboratórios.

Estar com os médicos, assistir aos procedimentos, com o uso dos produtos que o

colaborador ajudou a desenvolver, também foi apontado como algo motivador. A newsletter,

que existe desde a fundação da empresa, é outro canal citado como reconhecimento pelo

trabalho, pois todos os funcionários e pessoas que a recebem, ficam sabendo o que a área de

P&D&I está fazendo, quem foi para congressos, quais as pessoas promovidas, as que fizeram

visita à área de trabalho. O salário não foi apontado como fator de reconhecimento, mas um

deles afirmou que seria producente se houvesse algum tipo de bônus, como ocorre com a área

de vendas.

No CREN, as entrevistadas apontaram a questão do reconhecimento mais voltada para

os resultados no dia a dia, quando vêm uma criança recuperada, as oportunidades de

promoções e a possibilidade de fazer cursos nas instituições parceiras. O salário também não

foi citado como fator de reconhecimento; uma das entrevistadas destacou, nesse sentido, que o

maior reconhecimento é a liberdade e a confiança que ela recebe dos líderes da entidade.

Abaixo, estão trechos das entrevistas realizadas com a equipe, que evidenciam o

argumento acima apresentado, bem como uma visão de rede, com algumas citações,


À medida que a gente consegue ampliar a captação e garantir que o recurso entre, é justo também

reconhecer financeiramente as pessoas. (Código 10, do CREN)

A exposição dele em feiras internacionais, congresso, em que a gente apresenta os nossos produtos.

(Código 1, da BRAILE)

Existe uma relação direta entre o reconhecimento e inovação. (Código 4, da BRAILE)

Ter o espaço para expor isso em congressos, em trabalhos científicos, então quando a gente percebe que

tem um funcionário que gosta, então a gente coloca o nome dele para congressos. (Código 4 do CREN)

Esse respeito, a repercussão que ele ganha junto à sociedade médica é uma forma de satisfação pessoal,

de satisfação de carreira que a gente vê que faz a diferença também. (Código 1 da BRAILE)

Porque, para mim o maior reconhecimento é o impacto sobre a população, não é diretamente só para a

empresa. (Código12, do CREN)

103

Figura 36 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Reconhecimento”


104

Abaixo, está apresentada uma síntese intracaso sobre a categoria complementar de

análise “Gestão de Pessoas” (Figura 37).

Figura 37 - Síntese intracaso da categoria complementar de análise “Gestão de Pessoas”

Categorial

complementar de

análise “Gestão de

Pessoas”

Caso 1

BRAILE

Caso 2

CREN

Constatações

decorrentes da



Realizado nos cursos de

mestrados e doutorado das

universidades parceiras;

Promoções internas.

Recrutamento interno;

Busca no mercado

específico do cargo.

Valorização do capital

humano interno e

utilização de fontes

externas compatíveis

com a exigência do

cargo, no NT e no NIS.

Cargo e Salário

Atualizados de acordo com

os oferecidos pelo mercado;

Preocupação constante.

Atualizados de acordo

com os oferecidos pelo

mercado;

Preocupação constante;

Atrelado à captação.

No NT e no NIS, o

salário é interpretado

como fator de atração e

retenção de talentos.

Treinamento e

Desenvolvimento

Grande preocupação de

manter a equipe atualizada

e em desenvolvimento.

Grande preocupação de

manter a equipe

atualizada e em

desenvolvimento.

As ações de

treinamento ocorrem,

no NT e no NIS, a

partir de parcerias,

ações internas ou

visitas técnicas.

Carreira (*) Não há programa formal,

mas ocorre na prática.

Não há programa formal,

mas ocorre na prática.

As promoções ocorrem,

no NT e no NIS, a

partir da qualificação

do funcionário e seu

desempenho.

Indicadores de

Comprometimento (*)

Não há indicadores formais,

apenas os tradicionais:

absenteísmo e turnover.

Não há indicadores

formais, apenas os

tradicionais: absenteísmo

e turnover.

No NT e no NIS, são

adotados indicadores

formais e tradicionais,

incluindo absenteísmo e

turnover.

Parceria (*)

Desde a fundação, atuam

em parceria com

universidades, médicos e

laboratórios.

Parcerias com

universidades e órgãos

públicos da saúde e da

educação.

Grande ênfase na

parceria com

universidades e

instituições da saúde,

para pesquisas e

qualificação dos

funcionários, no NT e

no NIS.

Reconhecimento (*)

Exposição da imagem

diante de público

especializado é sentida

como reconhecimento e as

promoções também.

Liberdade de ação,

confiança, participação

em congressos, são

entendidos como fatores

de reconhecimento.

Ações que fortalecem a

autoestima no papel

pessoal e profissional,

atuam como fatores de

reconhecimento, no NT

e no NIS.



105

4.4 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO

Para analisar a categoria central “Capacidade de Inovação”, foram considerados os

seguintes componentes: Potencial de Inovação, Processo e Resultados, conforme a figura de

rede apresentada a seguir (Figura 38).

106

Figura 38 - Rede com os componentes relacionados à categoria central “Capacidade de Inovação”


107

4.4.1 Potencial de Inovação

O potencial de inovação envolve a liderança e o processo decisório; a estrutura

organizacional e a comunicação; a colaboração; a cultura; o clima organizacional; a

criatividade individual; e o know-how (significado que emergiu do campo).

Na BRAILE, o potencial de inovação é estimulado pela liderança empreendedora e

pela proatividade na resolução de conflitos. Ambas as iniciativas foram instituídas e

fortemente disseminadas pelo fundador da BRAILE e, hoje, preservadas e continuadas pelo

herdeiro de terceira geração, que assumiu recentemente a diretoria.

Com o afastamento recente do Dr. Domingos Braile, fundador, assumiu a direção do

negócio o seu neto, Rafael Braile, que tem 26 anos, é Engenheiro Mecânico e, desde pequeno,

acompanhava o avô e a mãe, médica, também diretora na BRAILE. A liderança

empreendedora de Rafael também inspira toda a empresa e a equipe de P&D&I, em especial.

Foi dele a iniciativa de propiciar aos funcionários internos da área de P&D&I a saída da

empresa para acompanhamento de médicos, no uso dos produtos criados em procedimentos

cirúrgicos e a oportunidade de representar a empresa em congressos e feiras. Ele permitiu que

os colaboradores estivessem no campo, lado a lado com os clientes, antecipando-se às

necessidades e também disseminando externamente os resultados da empresa em eventos.

Essas ações foram destacadas pelos entrevistados como relevantes ao comprometimento e

fomentadoras do potencial de inovação, tanto do ponto de vista da equipe de P&D&I, como

para a melhoria dos resultados de todo o negócio.

Sendo assim, os médicos atuam como parceiros de cocriação de inovações, por meio

de um processo de geração de conhecimentos. Segundo Akmam e Yimaz (2008), essa prática

colaborativa pode estimular o potencial de inovação de um negócio, por selecionar

corretamente as inovações que precisam ser feitas, aumentando as chances de eficiência e a

criatividade, além de reduzir os custos e o tempo de desenvolvimento da inovação.

Cabe pontuar que a dissertação de mestrado do Rafael (diretor da BRAILE), teve

como tema a cultura organizacional e ele, em conjunto com o orientador e um consultor,

aplicaram o modelo estudado na BRAILE, que até a ocasião, era detentora de uma

administração familiar, condição que a fazia perder competitividade. A série de alterações

empreendidas para profissionalizar a empresa, teve como meta a implantação de uma cultura

moderna, ágil, propícia à inovação. Reestruturações foram feitas, troca e promoções de

funcionários, qualificação gerencial, inclusive da própria família, incluindo a formalização do

processo de sucessão familiar, o que culminou na estrutura que hoje está em funcionamento.

108

Segundo Rafael e o gestor de RH, a segunda fase do processo se iniciará dentro do primeiro

semestre de 2018.

Segundo a gestora de RH, que está na empresa há 11 anos, e participou desses

processos de profissionalização, ocorridos por volta de 2012, quando a empresa passava por

uma séria crise financeira, decorrente da falta de pagamento do Governo, afirmou que a

transparência e o envolvimento de todos os funcionários foram premissas para administrar o

clima contextual. Newsletter, murais, reuniões presenciais para divulgação dos resultados

alcançados pela equipe de P&D&I, e o envolvimento das lideranças constituíram

instrumentos importantes nessa fase e, hoje, continuam sendo canais de comunicação ativos e

estimuladores do potencial de inovação.

Como a BRAILE é uma empresa nacional e concorre com grandes multinacionais da

saúde, a atividade de prospecção de tendências tecnológicas e de inovação é priorizada, o que

requer investimento próprio em P&D&I e pré-disposição ao risco. Nesse sentido, vale

ressaltar que a BRAILE prospecta tendências e informações em fontes externas, tais como

médicos, laboratórios e universidades; e usa os dados obtidos para fomentar a tomada de

decisão de inovações e tecnologias portadoras de futuro. Além das fontes externas de

conhecimento, destacam-se as práticas internas de alinhamento e a participação da equipe de

P&D&I (coordenadores de projetos, engenheiros, técnicos e projetistas), nas fases de

desenvolvimento, prototipagem e de experimentação do produto, com o propósito de

disseminação e troca de conhecimentos. Segundo Wang e Ellinger (2011), empresas que

possuem estrutura interna para aprendizagem, capaz de adquirir conhecimento com parcerias

e alianças estratégicas, terão mais conhecimento acumulado, o que lhes permitirá responder às

mudanças com inovações mais rápidas e superiores, se comparadas às outras empresas.

Destaca-se, ainda, que a premiação da BRAILE pela FINEP ocorreu em 2014 e a

empresa, hoje, está com capacidade inovadora restabelecida, conforme parâmetros da teoria

de Saunila e Ukko (2012), e os resultados alcançados em termos de desenvolvimento de

novos produtos (conforme descrito no Capítulo 4.4.3).

No CREN, o potencial de inovação também se faz presente; todavia, se na BRAILE, o

aspecto financeiro levou a uma mudança cultural, no CREN a motivação veio pela diminuição

do número de crianças atendidas, indicador que poderia levar a entidade a ter o recebimento

de verbas diminuídas ou até suspensas. Por volta do ano de 2006, analisando os indicadores, a

equipe diretiva tomou a decisão de transferir a Unidade de atendimento da Vila Mariana para

a Vila Jacuí, comunidade carente no extremo da Zona Leste de SP, cuja realidade estava mais

próxima da missão do CREN, que é cuidar da subnutrição de crianças em situação de

109

vulnerabilidade. Essa mudança exigiu a mobilização de parceiros, desde o contrato com a

prefeitura para repasse de verbas e construção, passando por contratação de profissionais

especializados na região, qualificação dos mesmos para lidar com uma realidade social até

então ausente, nos anos de atuação na Vila Mariana, e a conquista da confiança dos

moradores, na aquisição de novos hábitos alimentares e cuidados familiares primários com as

crianças.

Nos serviços prestados pelo CREN, o potencial de inovação é identificado no campo,

ou seja, a partir da identificação e do acompanhamento das necessidades dos sujeitos sociais,

particularmente de crianças subnutridas que vivem em regiões periféricas, incluindo suas

respectivas famílias. Segundo relato de uma entrevistada: “mães de crianças desnutridas

estimulam pouco as crianças, tem um fraco vínculo com essas crianças, então a gente precisa

ensinar essas mães a como cuidar do crescimento e do desenvolvimento de seus filhos”.

Além de problemas de ordem afetiva e materna, a subnutrição também guarda

associação com drogas, abuso e violência doméstica, representando, portanto, um contexto

potencial de inovação social, que demanda o deslocamento da equipe de atendimento até as

comunidades carentes para prospecção dos problemas in loco, bem como a formação de

equipes de saúde multidisciplinares, capazes de compreender e atacar o problema da

subnutrição infantil em periferias, considerando os seus múltiplos espectros físicos, psíquicos,

cognitivos e comportamentais.

Sobre a comunicação e colaboração interna, procurou-se dar transparência a todo o

processo e divulgar os resultados alcançados, a partir de newsletter, murais, reuniões e

atuação ativa das lideranças. O potencial de inovação no CREN fica evidente, segundo os

relatos dos entrevistados, na postura das lideranças diante dos assuntos que são tratados nas

reuniões, denominadas “Paradas Pedagógicas”. O monitoramento dos indicadores leva a

respostas rápidas, com sugestão de todos os envolvidos no assunto. A cultura de liderança

descentralizada, do envolvimento de todos na apresentação de ideias e como sujeitos na

implantação, foi verbalizada, em diversas entrevistas, como fator motivador.

Para Saunila e Ukko (2014), há dois tipos de recursos essenciais para as organizações

desenvolverem a capacidade de inovação: os tangíveis (pessoas, recursos financeiros, tempo

e equipamentos) e os intangíveis (culturas e práticas de liderança participativa, clima de

trabalho, desenvolvimento de know-how dos funcionários para a inovação, processos e

ferramentas para a gestão de ideias, fontes externas de conhecimento e desenvolvimento de

conhecimento individual).

110

Negócios de inovação social, de uma forma geral, apresentam escassez de recursos

tangíveis, por isso os intangíveis são otimizados e estão mais presentes nos processos de

inovação (Rosenbusch, Brinckmann, & Bausch, 2011).

No CREN, constatou-se essa situação: por depender de verbas e doações, a ênfase

quanto à inovação está nas práticas de liderança participativa e nos processos e ferramentas

para a gestão de ideias, que ocorrem a partir de reuniões regulares, pelos indicadores de

resultados estabelecidos e pelo clima organizacional, que advém dessas ações todas.

Abaixo, estão apresentados trechos das falas dos entrevistados, que ilustram o relato

acima, bem como uma visão de rede, com algumas citações, recuperadas a partir do software

Atlas Ti. (Figura 39).

A área de saúde muda muito rápido, e a gente tem que estar sempre antenado. (Código 3, da BRAILE).

A equipe está mais alinhada, então vamos fazer uma prototipagem, uma experimental. Então vai o

coordenador do projeto, eu vou junto, vai o pessoal do suporte técnico. Às vezes, vai até o projetista que

fez o desenho e que montou aquele produto. Então, durante a experimentação, está todo mundo

sabendo, então aquela questão lá de ter antes apenas uma pessoa que trazia a informação, agora já tem

mais usuários ali dentro, porque às vezes que tem que melhorar aquilo, porque aquilo não deu certo, ou

entender melhor, aquilo deu certo por causa disso. Então, esse envolvimento maior, principalmente das

pessoas que estão relacionadas a isso, contribuiu muito. (Código 4, da BRAILE)

Com a equipe da capacitação e do ambulatório também a gente conseguiu enxergar que, na verdade, as

pessoas não estavam chegando aqui porque não tinham mais crianças com esse problema da má

nutrição, mas não estavam chegando porque o serviço estava distante, porque as famílias, muitas

famílias de alta vulnerabilidade também elas têm algumas questões sociais que não permitiam que elas

chegassem aqui e aí a tomada de decisão foi: quem nós vamos atender no semi-internato? Qual é a

população? Quem é o perfil? (Código 10, do CREN)

Como abuso, a gente tem muitos casos de abuso nas crianças, muitos casos, muitos casos envolvidos

com conselho tutelar, e quando a gente começou, a gente estava preparado para trabalhar com nutrição,

agora a gente tá falando de outras coisas, né, então precisa capacitar a equipe nisso, e precisa ter um

conhecimento mais profundo do tema pra equipe poder lidar com isso. (Código 8, do CREN)

E tem uma prevalência de álcool, de droga, importante, 30% mais ou menos das famílias em conflito

com a lei, 40% das famílias têm alguém que está na cadeia. (Código 10, do CREN)

111

Figura 39 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Potencial de Inovação”


112

4.4.2 Processo

O processo envolve a identificação e análise de oportunidade, seleção de ideias e

desenvolvimento de tecnologias (significado que emergiu do campo).

Na BRAILE, esse passou a ser mais eficaz e rápido, a partir do momento que ocorreu

a implantação da política dos profissionais internos de P&D&I, que possibilitou que eles

fossem até os clientes e o mercado em si, conforme relato no Capítulo anterior. A empresa

continua investindo em equipamentos modernos e relevantes para pesquisas e

desenvolvimento dos produtos. As parcerias com universidades de ponta, por meio de

projetos de pesquisas, também são fatores favorecedores do desenvolvimento de produtos.

Um aspecto positivo apontado pelos entrevistados é a questão da comunicação e entrosamento

da equipe, nas reuniões constantes para a tomada de decisão. A postura "aberta" do Gerente

de P&D&I, que procura olhar as particularidades do perfil de cada membro da equipe,

também foi mencionada como fator que favorece o ambiente para as sugestões, as seleções de

ideias e o desenvolvimento do processo. Administrar a ansiedade e a necessidade de registrar

todas as etapas, também é um desafio, segundo um entrevistado, mas que entende isso como

algo necessário nesse tipo de negócio.

Na essência, o processo de inovação envolve pesquisa aplicada e desenvolvimento

experimental na BRAILE e, por fim, a busca da certificação (ANVISA); sendo assim, os

projetos de desenvolvimento de novos produtos requerem investimentos, gestão de riscos e

planos contingenciais para projetos não-exitosos, pois nem todo potencial de inovação

identificado, a priori, é de fato convertido de forma bem-sucedida em produto novo para o

mercado.

Vale destacar que, além do desenvolvimento de produtos padronizados, a BRAILE

também atende demandas específicas de médicos, hospitais e universidades, como é o caso do

desenvolvimento de endopróteses, que precisam ser customizadas ao biótipo do paciente (a

BRAILE, nesse caso, também atende às exigências dos órgãos reguladores e certificadores).

Segundo um dos entrevistados, “uma endoprótese customizada pela BRAILE é desenvolvida

em 20 dias, sendo que o mesmo produto importado demora 3 meses e tem um preço mais

elevado”.

No CREN, a preocupação com os processos de inovação guarda algumas semelhanças

com a BRAILE, porém são mais flexíveis, pelo próprio tipo de "serviço”. A identificação e

análise de oportunidades vão surgimento à medida que se olha para os indicadores de

atendimento e, principalmente, para o campo, que é o norteador central dos resultados no

113

CREN. Cada mudança, cada nova ideia, cada novo "serviço" requer uma série de ajustes,

como o que ocorreu na inauguração da Unidade da Vila Jacuí. O conhecimento de como lidar

com a nova realidade talvez tenha sido o ponto inicial para se estabelecer novos métodos de

intervenção social e definir outros indicadores de resultados, num ciclo constante.

A intervenção social, concebida como um processo de inovação, ocorre no campo, de

modo a conhecer a realidade e ter a percepção aguçada dos problemas sociais e seus múltiplos

espectros físicos, psíquicos, cognitivos e comportamentais. Posteriormente, um plano de ação

participativo é projetado e aplicado, a partir de tentativas e erros, ressaltando-se, com isso, a

importância da abertura para reconhecer o erro e tentar novamente.

Além do campo, destacam-se, também, o semi-internato e a cozinha experimental,

como contextos para o processo de inovação; em todos esses casos, há a atuação de uma

equipe multidisciplinar. Resgatando a fala de uma entrevistada: “a gente criou uma cozinha

experimental e a gente conversava com as crianças e cozinhava com elas, e aí não era só a

nutricionista, porque poderia ser uma pura oficina de educação nutricional, mas era a

nutricionista junto com a psicóloga, junto com a assistente social para discutir nutrição,

violência familiar e relacionamento”.

Toda intervenção social, conduzida pelo CREN, também é suportada por pesquisas

científicas, desenvolvidas em parcerias com professores e estudantes de universidades (USP,

UNESP, UNIFESP e FATESP). Como exemplo, pode-se mencionar o censo antropométrico

para levantamento do peso, estatura e perfil socioeconômico. Os resultados das pesquisas

desenvolvidas colaborativamente com pesquisadores externos, bem como os casos de

subnutrição mais graves, são debatidos em reuniões semanais, envolvendo os profissionais

com atuação externa (nas comunidades) e interna (unidades do CREN da Vila Mariana, Vila

Jacuí e Jundiaí).

Vale, portanto, destacar as ações distintivas do processo de inovação, no âmbito de

atuação do CREN, incluindo: (a) pesquisas científicas desenvolvidas em parceria com

universidades (como o censo antropométrico); (b) a visita domiciliar para busca ativa de

crianças desnutridas; e (c) intervenção no campo, no semi-internato e na cozinha

experimental. Ressalta-se que a diversificação da receita e as atividades de comunicação

interna e externa também são atividades que corroboram o processo de inovação, no âmbito

de atuação social do CREN.

Para Bignetti (2011), nos negócios de inovação social, a inovação é uma construção

social, de geração de soluções, dependente da trajetória. A concepção, o desenvolvimento e a

aplicação estão intimamente imbricados e são realizados por meio da relação e da cooperação

114

entre todos os atores envolvidos. Significa que há um processo de aprendizagem coletivo,

baseado no potencial dos indivíduos e dos grupos, que adquirem as capacidades necessárias

para realizar as transformações sociais.

No CREN, o processo de inovação se dá pela aprendizagem e pela intervenção social

coletiva, sendo fundamental a experiência e a vivência de cada funcionário e da equipe como

um todo, junto aos sujeitos sociais assistidos.

Abaixo, estão alguns trechos da fala dos entrevistados, que ilustram a colocação

acima, bem como uma visão de rede, com citações recuperadas a partir do software Atlas Ti.

(Figura 40).

Muitas vezes, você tem uma ideia ou o mercado tem uma necessidade. Você consegue desenvolver

rápido, fácil, testar, mas devido ao nosso segmento, isso tem certa rotina, uma sequência, que tem que

ser seguida, atendida, então isso leva certo tempo. (Código 4, da BRAILE)

Problema vai ser passado para a engenharia porque a gente tem produtos customizados. A gente tem os

de prateleiras, padrões, porém a gente faz uma endoprótese, por exemplo, específica para o caso do

paciente. Ele tem uma doença assim e a gente precisa construir um produto personalizado. Então o

suporte técnico passa essa necessidade para a engenharia. A engenharia vai, às vezes montar na

impressora 3D a artéria do paciente, faz a artéria dele lá, e para montar o produto exatamente para

aquele paciente. (Código 3, da BRAILE)

A gente conhece de engenharia, eles conhecem de medicina, da aplicação do produto, então surgindo

essa necessidade, a gente marca as reuniões, faz as visitas até eles, ou mesmo durante a experimentação

da prototipagem, dos testes dos produtos, a gente vai fazendo relatórios e vai levantando o que pode ser

melhorado. (Código 4, da BRAILE)

Inovação não é o fim, é o meio. (Código 9, do CREN)

A sustentabilidade também é outro ponto de inovação importante, a gente procura diversificar a receita,

então a gente tem a equipe de comunicação que vem cuidando muito da nossa imagem, né, a gente

também inova no momento que a gente aposta numa equipe de comunicação, se torna um elo

importante, buscando o Selo da Transparência, então que essa questão da sustentabilidade a gente vai

atrás de captação de recursos da pessoa física. (Código 9 , do CREN)

115

Figura 40 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Processo”


116

4.4.3 Resultado

O resultado é algo novo ou relativamente melhorado, que gere valor para a empresa e

seus stakeholders (significado que emergiu do campo).

Os resultados da BRAILE são mais fáceis de serem apurados do que os do CREN. Na

BRAILE, o lançamento de um produto leva um determinado tempo, desde a ideia inicial até a

sua disponibilização no mercado, estando pronto para uso e aprovado pelos órgãos

competentes.

No CREN, por sua vez, a avaliação dos resultados se dá a partir dos indicadores, tais

como o número de crianças que saíram da condição de subnutrição e de adolescentes que

deixaram a linha de obesidade prejudicial à saúde. Os stakeholders de uma ONG têm um

perfil diferente daquele envolvido em um negócio do segundo setor. São entidades ou órgãos

do governo que disponibilizam verbas para que a entidade atenda a uma causa proposta. O

que vai determinar a continuidade da parceria ou não é o percentual de abrangência e

resolução do problema originário da causa. Nesse sentido, ter resultados quantificáveis, fazer

uso racional da verba recebida, é o que faz a entidade se manter "viva".

O CREN, tem um histórico de resultados quantificáveis de atendimentos diretos e

indiretos, que justifica o seu destaque e reconhecimento. Produtos gerados para a população

ligada ao assunto nutricional (nutricionistas, médicos, psicólogos, agentes de saúde,

estudantes) são os livros e manuais que divulgam a metodologia utilizada pela entidade, fruto

dos seus 25 anos vivência. A difusão do conhecimento, por meio dos cursos e residências

oferecidas, também são destaques nos resultados da empresa.

Especificamente, sobre os resultados gerados pela BRAILE, em termos de

desenvolvimento de produtos, destacam-se: o novo oxigenador de membranas, um modelo

mais compacto, que demandou uma quantidade menor de matérias, otimizando o seu preço de

mercado; (b) a válvula cardíaca biológica, com vida útil ampliada (anticalcificante); e (c) a

válvula Inovare, expansível por balão, montada sobre um cateter, que entra a partir da femoral

e chega até o coração, para então fazer a liberação. Considerando esses projetos que analisei e

as entrevistas que fiz, nesses casos, das inovações que foram analisadas, constatamos que elas

guardam características de inovação frugal, ou seja, apresentam uma solução de rápida

disponibilização para o mercado; com facilidade e simplicidade de utilização por parte dos

usuários; com economia de recursos; resistente a falhas durante o uso; e com potencial de

escalabilidade em outros mercados e regiões (Zeschky, Widenmayer, & Gassmann, 2011;

Basu, Banerjee, & Sweeny, 2013). Entretanto, existem muitos outros produtos que não são.

117

Em relação aos resultados alcançados pelo CREN, destacam-se: (a) prestação de

serviços de saúde pública, em um prisma ampliado, envolvendo crianças e seu entorno

familiar; (b) publicações técnicas e científicas para disseminação do conhecimento gerado, a

partir das metodologias de intervenção desenvolvidas pelo CREN; e (c) formação,

capacitação e atuação de equipes multidisciplinares (médicos, enfermeiros, nutricionistas,

educadores físicos, pedagogos e psicólogos). Sendo assim, nota-se uma aderência desses

resultados ao conceito de inovação social, ou seja, de metodologias que possibilitam a

melhoria da qualidade de vida do outro e diminuem as desigualdades sociais (Farfus & Rocha,

2007).

A seguir, estão destacados trechos das entrevistas realizadas nas duas entidades, que

ilustram a argumentação acima, bem como uma visão de rede, com algumas citações,


Novo modelo para atender as exigências do mercado. Um modelo mais compacto, com uma quantidade

menor de matérias-primas e utilizando matérias-primas mais eficientes e melhores do que tem no

mercado. (Código 1, da BRAILE)

Desenvolvimento de válvulas cardíacas e, nos últimos 24 meses, nós lançamos uma nova versão da

válvula biológica, válvula cardíaca biológica, agora com tratamento que permite com que aumente a

vida útil da válvula. Tratamento que é feito durante o processo produtivo. (Código 1, da BRAILE)

Atendemos em todo o território nacional; hoje temos a capacidade de formação profissional, seja

daquele para graduação ou pós-graduação de medicina, de nutrição, das faculdades e as pós-graduações,

residentes e aqueles que já estão formados, como os agentes de saúde, que tem aí suas grandes

dificuldades de territórios, lá na ponta. Então eu acho essas como grandes inovações. (Código 8, do

CREN)

Então, eu acho isso maravilhoso, porque olhou pra além do quadradinho. Então eu acho que a pessoa

que é comprometida, ela inova mais do que os outros. A gente não está falando na inovação do

atendimento nutricional, a gente tá falando de inovação na relação, que depois resulta no melhor estado

nutricional. (Código 11, do CREN)

O CREN tem um número de produções científicas nesses 25 anos; a gente entende como de grande

valor as informações que são geradas, os dados que são gerados pelos atendimentos. Então facilitar a

coleta desses deixa esses dados mais limpos e corretos, gerar relatórios, tanto para as gerências das

Unidades, como para a produção de material científico, é a preocupação desde o início do CREN. O que

o sistema vem cuidando da tecnologia para que esse cuidado acompanhe o ritmo da tecnologia atual.

(Código 9, do CREN)

118

Figura 41 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao Componente “Resultados”


119

Abaixo, está a síntese intracaso da categoria central de análise “Capacidade de

Inovação" (Figura 42).

Figura 42 - Síntese intracaso da categoria central de análise “Capacidade de Inovação”

Categorial central de

análise “Capacidade de

Inovação”

Caso 1

BRAILE

Caso 2

CREN

Constatações

decorrentes da


Potencial de inovação

Liderança empreendedora

do fundador e do herdeiro

de terceira geração;

médicos atuam como

parceiros de cocriação de

inovações; profissionalizar

a empresa; qualificação

gerencial, inclusive da

própria família;

formalização do processo

de sucessão familiar;

disseminação de

conhecimentos, a partir de

newsletter, murais e

reuniões presenciais;

envolvimento das

lideranças nas decisões de

P&D&I; concorrência com

grandes multinacionais;

investimento próprio em

P&D&I; pré-disposição ao

risco; prospecção de

tendências e informações

em fontes externas e

internas; alinhamento e

participação da equipe de

P&D&I em todas as fases

de desenvolvimento do

produto.

Prospecção de tendências

e informações no campo,

a partir da identificação e

do acompanhamento das

necessidades dos sujeitos

sociais, particularmente

de crianças subnutridas,

que vivem em regiões

periféricas, incluindo suas

respectivas famílias.

Além de problemas de

ordem afetiva e materna,

o problema da

subnutrição também

guarda associação com

drogas, abuso e violência

doméstica, representado,

portanto, um contexto

potencial de inovação

social, que demanda o

deslocamento da equipe

para prospecção dos

problemas in loco, bem

como a formação de

equipes de saúde

multidisciplinares.

No NT, o potencial de

inovação é evidenciado

a partir de elementos

internos de liderança

empreendedora, de

profissionalização do

negócio, qualificação e

envolvimento das

lideranças e dos

liderados, bem como de

elementos externos,

relacionados à

cocriação de inovações

com parceiros e

concorrência com

grandes multinacionais.

Já, no NIS, o potencial

de inovação é

evidenciado

externamente, ou seja,

no campo, com vistas a

prospectar in loco os

diversos espectros dos

problemas sociais.

Processo

Estabelecimento de

parcerias com

universidades para

desenvolvimento de

pesquisas científicas e,

internamente, a realização

de pesquisa aplicada e

desenvolvimento

experimental e busca de

certificação (ANVISA),

resultando em produtos

padronizados ou

customizados.

Visita domiciliar para

busca ativa de crianças

desnutridas; intervenção

no campo, no semi-

internato e na cozinha

experimental, com vistas

a prospectar in loco os

diversos espectros dos

problemas sociais;

pesquisas científicas

desenvolvidas em

parceria com

universidades (como o

censo antropométrico);

diversificação da receita;

e atividades de

comunicação interna e

externa.

No NT, o processo de


a partir de elementos

internos de pesquisa

aplicada,

desenvolvimento

experimental e busca de

certificação (ANVISA),

resultando em produtos

padronizados ou

customizados, bem

como de elementos

colaborativos,

relacionados a parcerias

com universidades, para

desenvolvimento de

pesquisas científicas.

No NIS, o processo de


de forma colaborativa,

ou seja, com a visita

domiciliar para busca

120

ativa de crianças

desnutridas e com a

intervenção direta no

campo, no semi-

internato e na cozinha

experimental,

destacando-se, também,

as pesquisas científicas

desenvolvidas em

parceria com

universidades,

resultando em

metodologias de

intervenção de saúde

pública.

Resultado

(a) novo oxigenador de

membranas, um modelo

mais compacto, que

demandou uma quantidade

menor de matérias,

otimizando o seu preço de

mercado; (b) válvula

cardíaca biológica, com

vida útil ampliada

(anticalcificante); e (c)

válvula Inovare, expansível

por balão, montada sobre

um cateter, que entra a

partir da femoral e chega

até o coração, para então

fazer a liberação.

Esses projetos guardam

características de inovação

frugal, mas existem muitos

outros que não são.

(a) prestação de serviços

de saúde pública, em um

prisma ampliado,

envolvendo crianças e seu

entorno familiar; (b)

publicações técnicas e

científicas, para

disseminação do

conhecimento gerado, a

partir das metodologias

de intervenção

desenvolvidas pelo

CREN; e (c) formação,

capacitação e atuação de

equipes multidisciplinares

(médicos, enfermeiros,

nutricionistas, educadores

físicos, pedagogos e

psicólogos).

No NT, os resultados

alcançados estão

associados ao

desenvolvimento de

produtos médicos, que,

dentre os pesquisados,

guardam características

frugais, por apresentar

ampliação da vida útil,

economia de matéria-

prima, facilidade de uso

e preço atrativo. Já, no

NIS, os resultados

alcançados estão

associados ao

desenvolvimento de

metodologias de

intervenção de saúde

pública, a partir de um

espectro ampliado

(análise das condições

físicas, psíquicas,

cognitiva, e

comportamentais dos

envolvidos e de sua

família) (inovação

social).


4.5 COMPROMETIMENTO

No Modelo Conceitual (apresentado no Capítulo 2.3), foram consideradas os seguintes

componentes: Comprometimento Afetivo, Comprometimento Normativo, Comprometimento

Instrumental. Na codificação e análise dos dados, como coocorrência, surgiram mais oito

componentes, adicionados à presente análise, a saber: Ausência de Comprometimento,

Comprometimento de Equipe, Eficiência, Envolvimento, Flexibilidade, Proatividade,

Responsabilidade e Visão Sistêmica. A rede, a seguir, apresenta esses componentes (Figura

43).

121

Figura 43 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao Componente “Comprometimento"


122

4.5.1 Comprometimento Afetivo

O significado que emergiu do campo, Comprometimento Afetivo indicou a

possibilidade de caracterização por uma relação forte de identificação do indivíduo com a

organização, a partir de, pelo menos, três fatores: (1) estar disposto a exercer esforço

considerável em benefício da organização; (2) forte crença e aceitação dos objetivos e valores

da organização; e (3) forte desejo de se manter membro da organização.

O resultado das entrevistas deixa evidente, por intermédio das falas, a admiração, a

felicidade e motivação da equipe de P&D&I em relação ao trabalho e à empresa. Todos, sem

exceção, e por motivos diferentes, manifestaram grande prazer e orgulho em trabalhar nas

respectivas entidades.

Na BRAILE, o comprometimento é resultado da admiração e identificação com a

postura de paixão pela causa, por parte do seu fundador e presidente Dr. Domingos. A sua

vibração, persistência e foco contagiou e ainda contagia a equipe de P&D&I. O vínculo

emocional é forte; as experiências de crescimento na carreira e o sentido de pertencimento são

sentimentos perceptíveis nas falas dos entrevistados.

No CREN, o resultado foi o mesmo: todas as entrevistadas falaram com carinho,

admiração e prazer em atuar na entidade, porém motivadas pela causa e os resultados obtidos,

isto é, quando a criança recupera seu peso e as famílias mudam seus hábitos nutricionais. O

vinculo emocional também está presente na fala das entrevistadas.

A título de evidências empíricas, seguem trechos das entrevistas que suportam as

análises apresentadas, além de uma visão de rede, que representa algumas citações associadas

ao componente “comprometimento afetivo” (Figura 44):

Os valores da organização correspondem aos valores que eu tenho para mim e para a minha vida. Então,

não é que eu tenho que comprar esse valor, esse valor me corresponde. (código 11 do CREN)

O coleguismo. Foi a primeira empresa que trabalhei que realmente os colegas de trabalho são 100%, a

partir da Diretoria, sabe? É aquela coisa gostosa, quando você vai para o trabalho, você pode trabalhar

tranquila e feliz. (código 11, do CREN)

Eu acho que tem que ter um envolvimento da pessoa com aquela criança que eu tô falando, sei lá, tô

falando com uma criança que tem dificuldade de aprendizagem, eu não vou medir esforços, vou tentar

buscar alternativas. (código 11, do CREN)

O ambiente é muito bom, os colegas mesmo. Isso me deixa feliz em trabalhar aqui. A minha atividade

em si é muito prazerosa. Como eu sempre gostei de investigar, de coisas novas (código 5, da BRAILE)

A gente trabalha para salvar vidas, né? Então comprometimento vem. Por que você não faz assim? É

isso que a gente fala, não é uma pastelaria, ou outra coisa nesse sentido. O que a gente faz é salvar vidas

mesmo. Então, o produto que estamos fazendo vai ser colocado numa pessoa. De repente, pode até ser

uma pessoa da família, a gente nunca sabe, né? Por isso, precisa ser feito com comprometimento, né?

(código 7, da BRAILE)

A Inovação, vamos dizer, ela parte da ideia, da pesquisa, de estudo, e se você não estiver comprometido

com a causa, esperando que as coisas cheguem até você, e aí eu acho que você não está de acordo, não

123

está comprometido. A gente precisa por nós mesmos, é agir sempre: ação, estudar, procurar soluções,

porque as soluções não vêm até nós. Isso é uma forma de comprometimento com a inovação, com que a

chama de P&D&I, precisa de proatividade. (código 5, da BRAILE)

Segundo Mowday (1979), o comprometimento afetivo é desencadeado por

experiências anteriores de trabalho, especialmente aquelas que satisfizeram necessidades

psicológicas do indivíduo, levando-o a se sentir confortável dentro da organização e

competente em sua função. São indicadores do comprometimento afetivo: a felicidade do

indivíduo em dedicar o resto de sua carreira à organização, a percepção de que os problemas

organizacionais pertencem a ele, o forte senso de integração com a organização, o vínculo

emocional mantido com ela e o imenso significado pessoal proporcionado.

Na BRAILE, a maioria da equipe tem muitos anos de empresa, e os fatos,

considerando a teoria, demonstram que as suas necessidades psicológicas foram atendidas

nesse período, o que resulta no sentimento de pertencimento e satisfação apresentados.

Questionados sobre o que projetavam para as suas carreiras, todos os entrevistados afirmaram

pretender continuar na empresa, em cargos maiores ou nos atuais, mas com maior

abrangência, evidenciando total satisfação com a situação atual. Ressalta-se, com fins de

contextualização, que a estrutura atual de P&D&I era relativamente recente, na época da

pesquisa.

Outro indicador também confirmado é o fato do indivíduo perceber os problemas

organizacionais como sendo dele. A crise financeira enfrentada pela BRAILE, o afastamento

do Dr. Domingos, que está acamado, e até a venda frustrada de alguns produtos, sempre

estiveram presentes nas falas dos entrevistados, evidenciando o entendimento da seriedade

dos fatos, o impacto nos resultados da empresa e, por consequência, no seu dia a dia.

O último indicador também fortemente evidenciado nas falas dos entrevistados, refere-

se ao vínculo emocional mantido com a empresa e o imenso significado pessoal entre ambos.

A figura marcante e inspiradora do Dr. Domingos, a coerência entre suas palavras e ações

nessa área, levaram à equipe o desenvolvimento desse vínculo emocional com a empresa e a

causa em si (Figura 44).

No CREN, os indicadores também se confirmam, mas em intensidade e forma

diferentes. Todos os entrevistados têm clareza da importância dos resultados para se receber

verbas das parcerias e também doações. Os problemas da entidade são entendidos e sentidos

como sendo problemas pessoais de cada um, evidenciando um forte senso de integração com

a organização. O vínculo emocional manifestado nos entrevistados, apresenta um imenso

significado pessoal com a entidade, reforçado por duas variáveis: sentimento de

124

pertencimento ao negócio (ser informado, ter suas ideias consideradas, liberdade e confiança

no desempenho do trabalho, por exemplo) e o contato direto com a criança e o prazer de

poder influenciar no seu desenvolvimento (Figura 43).

O resultado da pesquisa mostrou elevada aderência com a teoria, pois na fala de todos

os entrevistados ficou explicitado o prazer que sentem em trabalhar em suas organizações,

pela identificação da causa, independentemente do tipo de negócio (fins econômicos ou

sociais). A BRAILE espera resultado financeiro (lucro), e o CREN, resultado em percentuais

de crianças e famílias recuperadas, que mudaram seus hábitos de nutrição. Outra constatação

nas entrevistas, que é aderente à teoria, é que todos os entrevistados tinham consciência e

praticavam o “fazer algo mais” em benefício da organização, quer no desempenho do seu

cargo ou no auxílio de colegas em outras áreas (Figura 43).

Observar como os indivíduos “percebem” o seu contexto organizacional é

fundamental para a formação de atitudes e comportamentos de trabalho (Rosen, Chang,

Johnson, & Levy, 2009). A percepção, ou seja, como o funcionário interpreta a ação da

empresa, influenciará a sua atitude (crença e decisão interna) e, consequentemente, o

comportamento a ser adotado (manifestação externa). Se a percepção for positiva, a

identificação é mais forte e a obtenção do comprometimento tem mais chance de ocorrer

(Ngo et al., 2013). Conseguir identificar, pois, as variáveis-chaves na ligação do trabalhador

com a organização (Aryee & Heng, 1990) é algo essencial. Isso pode ser motivado por:

aumento e/ou manutenção do volume de negócios (Mowday et al., 1979), qualidade do

desempenho (Koch & Steers, 1978; Mowday et al., 1979), diminuição do absenteísmo e

rotatividade (Steers, 1977).

125

Figura 44 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Comprometimento Afetivo”


126

4.5.2 Comprometimento Normativo

O sentimento de ser grato, de dever algo para a empresa, que lhe tira a liberdade

interna de sair da empresa, é a base do Comprometimento Normativo, segundo o significado

que emergiu do campo.

Nas entrevistas, surgiram falas que evidenciaram esse tipo de comprometimento: o

sentimento de gratidão para com a empresa, quer no apoio recebido para estudar, quer pelas

promoções de cargo ou mesmo pelo reconhecimento dos resultados. Porém, em nenhuma

delas ele foi manifestado como motivo para não deixar a empresa.

Conforme Rodrigues e Bastos (2013), comprometimento não é a permanência por

necessidade; a continuação no curso de ação devido à perda de investimentos, aos sacrifícios

pessoais ou à limitação de alternativas. Trata-se de um vínculo, estabelecido entre o indivíduo

e a organização, mas que não se inclui no conceito de comprometimento organizacional.

Na BRAILE, a média de tempo de empresa da equipe de P&D&I gira em torno de 13

anos. Alguns são filhos de funcionários que trabalharam na BRAILE e/ou entraram como

estagiários, o que gerou um vínculo emocional com o Dr. Domingos e, consequentemente,

com a empresa. O sentimento de pertencer, de lealdade e obrigação moral perante a empresa é

evidente na fala dos entrevistados; porém, eles permanecem na empresa por decisão própria e

não por se sentirem obrigados por um dever moral. Todos afirmaram que ficariam tristes se

tivessem que deixar a empresa, hoje.

No CREN, o Comprometimento Normativo se apresenta de forma diferente. A

possibilidade de fazer o bem para o outro, por meio do trabalho, gera um sentimento de

felicidade e gratidão. Outro motivo, segundo as entrevistadas, que gera lealdade, é a forma

como são tratadas por seus superiores imediatos. Todas disseram que ficariam tristes se

tivessem que deixar a empresa, hoje. Não houve evidências de que a permanência na entidade

se dê por dever moral.

Portanto, obrigação, dever moral e lealdade, base da teoria (Rodrigues & Bastos,

2013), não foram sentimentos manifestados pelos entrevistados. Gratidão, sim, mas, acima de

tudo, comprometimento com a missão da empresa (BRAILE) e a forma como são tratados

(CREN).

Para evidenciar essas argumentações, seguem alguns relatos dos entrevistados, bem

como uma visão de rede, com algumas citações, recuperadas a partir do software Atlas Ti.

(Figura 45).

127

Por tudo que já passei aqui, e fiquei aqui, eu acho que, hoje, isso aí não me atrairia nada. (código 7, da

BRAILE)

O Dr. Domingos sempre foi assim, né? Ele médico, cardiologista, junto com a mulher dele queria fazer

válvula. Usava o pericárdio de pele bovina. Ele resolveu montar uma empresa, porque não tinha

produto nacional, que é o produto mais em conta, para poder vender para o SUS, nesse patamar. Ai,

então, ele montou a empresa e começamos trabalhando com válvula cardíaca, então eu fui um dos

primeiros que começou a trabalhar com ele. (código 7, da BRAILE)

Eu tenho esse compromisso ético com a empresa, tipo tenho que encerrar esse projeto, essa atividade,

eu jamais deixaria essa atividade no meio do caminho, né? A não ser, óbvio, por decisão do outro lado,

por decisão do empregador, mas eu não deixaria. (código 2, da BRAILE)

Talvez eu traga um pouco da relação com o fundador da empresa. Ele sempre me deu muita liberdade

para desenvolvimento, sempre contribuiu muito com o meu trabalho, então é não só por dívida de

gratidão, mas sempre tem isso associado. (código 2 da BRAILE)

Estou aqui porque você tá aqui. Porque você orienta a gente, porque você dá essa liberdade pra gente,

porque você deixa a gente fazer as coisas como a gente deseja fazer e aposta junto para ver onda dá.

(código 11 do CREN)

De acordo com Meyer e Allen (1997), os indivíduos permanecem na organização

porque sentem que têm obrigação de retribuir tudo que receberam dela e de continuar na

organização por gratidão. Os indicadores dessa dimensão são: sentimento de obrigação do

indivíduo em permanecer na organização; o fato de não achar certo, mesmo sendo vantajoso

para ele, deixá-la naquele momento; o sentimento de culpa, caso isso aconteça; sua lealdade

perante ela.

Nos dois casos, tanto na BRAILE, como no CREN, o sentimento de gratidão está

presente em todos eles, mas não é o motivo que os faz continuarem trabalhando nessas

empresas. De uma forma geral, o que os motivam são o recebimento de um salário compatível

com o cargo/mercado, desenvolvimento na carreira profissional, sentirem-se relevantes no

alcance de uma causa: salvar vidas por meio de produtos ou orientação e cuidados nutricionais.

128

Figura 45 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Comprometimento Normativo”


129

4.5.3 Comprometimento Instrumental

O significado que emergiu do campo sobre Comprometimento Instrumental tem como

fator-chave a "necessidade". As pessoas permanecem na empresa pelos seguintes motivos:

investimento feito pelo indivíduo, posições alcançadas, salário, benefícios e falta de

alternativa no mercado.

Nas entrevistas, o sentimento de ter necessidade de trabalhar nas empresas estudadas,

por não terem opções no mercado não foi evidenciado; ao contrário, alguns chegaram a

receber convite para sair, mas não aceitaram. O motivo alegado para a não aceitação era o

ambiente do trabalho, tanto na área de P&D&I, como na empresa em geral.

Tanto na BRAILE como no CREN, manter os salários na faixa do mercado é

preocupação da área de RH e, na prática, isso ocorre. Por esse motivo, mesmo nas questões

que abordavam o tema salário, a maioria afirmou que as condições salariais estavam na média

do mercado e eles se sentiam satisfeitos.

Abaixo, estão trechos das falas dos entrevistados para sustentar a argumentação, bem

como proporcionar uma visão de rede, gerada a partir do software Atlas Ti. (Figura 46).

Olha, honestamente, quando a pessoa está comprometida, o fator mais importante não é o salário, e eu

demorei muito para aprender isso. (código 10, do CREN)

Remuneração, óbvio, isso faz parte da minha vida. (código 12, do CREN)

Para sair da empresa, a proposta tem que ser muito boa, não só pelo fator salário, mas pela posição que

eu conquistei aqui, o relacionamento que tenho aqui dentro, pelo meu projeto de vida. Então, é algo que

tem que ser muito melhor do que aqui. (código 6 da BRAILE)

É lógico, uma boa remuneração sempre ajuda a crescer mais, né, mas não acho que seja o ponto que faz

a diferença, não. (código 7, da BRAILE)

130

Figura 46 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Comprometimento Instrumental”


131

4.5.4 Comprometimento de Equipes de P&D&I

O significado que emergiu do campo sobre Comprometimento de Equipes de P&D&I

foi de que a dinâmica dessa área está associada ao trabalho em equipe e ao comprometimento

dos líderes e dos liderados, pois como cada um é responsável por uma parte do processo, se

não houver sinergia e envolvimento entre essas funções, o resultado poderá ser algo diferente

do esperado.

Tanto na BRAILE como no CREN, constatou-se, a partir das respostas dos

entrevistados, que o comprometimento se faz presente nas equipes e também na direção de

P&D&I. O desempenho das lideranças é reconhecido como fator gerador do

comprometimento das equipes, na medida em que estabelecem diretrizes, parâmetros para as

atividades e fazem o acompanhamento dos processos. A equipe sabe que caminho seguir, o

resultado e o padrão esperado. A causa (Missão) de ambas também têm um grande peso no

caminhar da equipe para a mesma direção.

Na sequência, estão trechos de entrevistas que evidenciam a argumentação acima, bem

como fornecem uma visão de rede, gerada a partir do software Altas Ti. (Figura 47).

Se você tem comprometimento com aquilo que você vai fazer, não tem nada que te impeça do serviço

sair bem feito. (código 14, do CREN)

Funcionário comprometido inova mais. Eu tenho duas pessoas aqui dentro, um nutricionista e um

educador físico, eles fizeram uma proposta para os adolescentes nas férias. (código 11, do CREN)

Eu tenho um elo com aquilo e eu quero que aquilo aconteça. E estou ali conectada com aquele objetivo.

(código 3, da BRAILE)

Quanto mais comprometimento ela tiver com o trabalho, mais a coisa vai sair, mais inovadora, mais

fácil vai atingir aquilo que a empresa, o nosso produto ou serviço tenha que fazer. (código 4, da

BRAILE)

Equipes cuja intenção é criar produtos de alto valor, requerem comando com

alinhamento do resultado (Katzenbach & Smith, 1993). Comprometimento em equipe, requer,

além disso, o cumprimento das suas atribuições, sendo que os membros devem ter um olhar

voltado para as melhorias, dar ideias e sugestões, estar aberto a feedbacks e saberem lidar com

frustrações e com limitações de tempo e material. Tanto na BRAILE como no CREN, a

existência do comprometimento em equipe ficou evidente na fala dos entrevistados, que

conhecem e valorizam as atribuições dos seus colegas, e o receber feedback já faz parte das

rotinas das duas empresas (Figura 47).

132

Figura 47 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Comprometimento de Equipes de P&D&I”


133

4.5.5 Ausência de Comprometimento

Essa categoria, inicialmente, não foi incluída no Modelo Conceitual, mas, ao se

analisar o resultado, surgiu um tipo de comprometimento para com o trabalho que não se

enquadrava em nenhum dos comprometimentos anteriores (afetivo, normativo e instrumental)

que é a Ausência de Comprometimento. No relato, os gestores entrevistados disseram o que

entendem por "ausência de comprometimento", chegam a citar comportamentos típicos que,

segundo o seu ponto de vista, indicam que a pessoa não está comprometida, porém, conforme

constatado durante a entrevista e também na compilação dos dados pelo Atlas Ti, não há

coocorrência desse componente com nenhum outro, ou seja, os entrevistados afirmam que

apesar de saberem o que significa "ausência de comprometimento", esse comportamento não

é manifestado por nenhum membro da sua equipe.

Nos trechos abaixo, parte da fala dos entrevistados é reproduzida, evidenciando essa

argumentação, bem como a visão de rede, gerada a partir do software Atlas Ti. (Figura 48).

Se eu preciso de um ventilador, por que vou deixar o recurso ir embora? Tem pessoas que eu vejo que

deu o horário, vai embora, ah, tenho que fazer A, B e C. Fez o A, B e o C não resolveu, eu fiz o meu

papel. (código 11, do CREN)

Se a pessoa começa a não atender, não começa a entregar, é aí a hora de reformular. (código 1 da

BRAILE)

Eu já tive funcionários não tão comprometidos. Esses funcionários não tão comprometidos, tinham

alguns problemas, e essas pessoas praticamente se escondiam ou elas estão ali e em determinado

momento, por exemplo, num momento ou outro, que eu precisasse ou que as pessoas estivessem vendo,

que eu estava precisando de apoio, uma hora extra, uma dedicação maior em alguma coisa, essas

pessoas não estão preocupadas com isso, são pessoas que realmente não se preocupam. (código 5 da

BRAILE)

Você começa a ver que não tem esse comprometimento, e aí é hora de dar oportunidade dele achar o

que gosta também, mudá-lo de setor internamente ou ir para o mercado buscar outra área que se

identifique mais. (código 1, da BRAILE)

Tanto na BRAILE como no CREN, os entrevistados, em resposta ao questionamento

sobre o tema, relacionam alguns comportamentos que, segundo seu entendimento, são

indicadores de que o profissional não está comprometimento com a empresa. Porém, apesar

de entenderem o que é "Ausência de comprometimento", afirmam não existir esse fenômeno

dentro da equipe de profissionais da área de P&D&I.

134

Figura 48 – Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Ausência de comprometimento”


135

4.5.6 Eficiência

Eficiência pode ser entendida como uma forma de comportamento do indivíduo que,

além de atingir seus objetivos, ainda o faz de modo a utilizar da melhor forma os seus

recursos, em um prazo adequado, seja economizando-o ou extraindo o total de seu potencial

(significado que emergiu do campo). Tanto na BRAILE como no CREN, o uso consciente dos

recursos pela equipe de P&D&I ficou evidente nos discursos dos entrevistados.

Na BRAILE, a equipe de P&D&I tem clareza da relação entre custo e benefício, e a

importância dos prazos. São profissionais com muitos anos de "casa" e acompanham de perto

a vida financeira da empresa. No CREN, a consciência por parte dos envolvidos também

existe; por ser uma ONG e a verba vir de parcerias e doações, o seu uso adequado é

primordial. Tanto na BRAILE como no CREN, reuniões frequentes são realizadas entre a

direção e a equipe, o que permite a todos ter conhecimento dos resultados do negócio e atuar

de forma a obter o máximo da eficiência.

Para ilustrar, abaixo está a transcrição de parte da fala dos entrevistados, indicando a

preocupação com a eficiência do grupo, além da visão de rede, gerada a partir do software

Atlas Ti. (Figura 49)

Eu tenho que usar recursos financeiros da instituição de uma maneira que o recurso seja efetivo. Então

eu vou perseguir essa meta. Não vou deixar o dinheiro escapar pelo ralo. (código 1, do CREN)

Dedicação de todos os colaboradores na busca constante da inovação e da excelência, fazendo certo da

primeira vez. (código 3, da BRAILE)

Então, a equipe precisa desse comprometimento, para conseguir entregar as coisas no prazo, porque

senão o projeto não sai do conceitual dele. (código 1, da BRAILE)

Segundo Mendez (2009), o conceito de eficiência, de forma geral, está relacionado à

melhor utilização dos recursos para atingir um objetivo. Tanto na BRAILE como no CREN,

portanto, a equipe de P&D&I têm consciência da relação custo x benefício dos produtos ou

serviços oferecidos (Figura 49).

136

Figura 49 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Eficiência”


137

4.5.7 Envolvimento

O significado, que emergiu do campo sobre envolvimento, diz respeito ao ato ou efeito

de engajar-se com os valores e atividades da organização.

Na BRAILE e no CREN, essa atitude de admiração e dedicação às suas atividades é

explícita nas falas dos entrevistados. A responsabilidade e a forma diferenciada com que

desempenham suas funções, demonstram o quão envolvidas estão as equipes com o negócio.

Abaixo, estão trechos de citações nas entrevistas, que ilustram a argumentação acima,

além de fornecer a visão de rede, gerada a partir do software Atlas Ti. (Figura 50).

A gente lida com crianças que vêm de uma classe bem baixa. Então eu procuro proporcionar o melhor

para elas, para que se sintam bem melhores aqui do que em suas casas. (código 13, do CREN)

Até nos próprios congressos, nós, envolvidos aqui com o desenvolvimento, damos aula, palestras, como

é o dia do desenvolvimento. Então, a BRAILE não coloca a gente como simples coadjuvantes. Ela

ressalta o profissional. Isso, para a carreira profissional de cada um, particularmente, é muito

importante, a gente acaba ganhando destaque. (Código 5, da BRAILE)

O que me deixa infeliz é quando a empresa produz e não consegue receber. (Entrevistado 7, da

BRAILE)

Uma vez por mês, elas fazem uma Parada Pedagógica; então, elas sempre informam o que está

acontecendo: se ganhou prêmios, se está participando de algum projeto. Sempre na Parada, ela dá

explicação, se perdeu, do que está acontecendo, entendeu? As mudanças, já tivemos muitas, né, sempre

assim, uma vez por mês tem uma Parada Pedagógica. Daí a gente participa; então, todo mundo

participa. (Código do 13, do CREN)

138

Figura 50 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Envolvimento”


139

4.5.8 Flexibilidade

O significado que emergiu do campo sobre flexibilidade envolve a capacidade de

realizar múltiplas atividades e ter a qualidade de compreender, aceitar ou assumir as ideias ou

pensamentos de outros indivíduos.

Na equipe de P&D&I da BRAILE, esse componente está presente, pois a ação de

inovar requer a atuação de várias áreas, com olhar específico de cada uma. Nos relatos dos

entrevistados, fica claro que as ideias e sugestões são bem-vindas e até estimuladas; afinal, é

um processo que envolve variadas expertises. O desempenho de múltiplas atividades, por

conseguinte, é, com isso, também confirmado.

No CREN, a flexibilidade está igualmente presente, mas por exigências diferentes,

uma vez que a atuação da maioria da equipe de P&D&I se dá diretamente com pessoas (as

crianças e as famílias) e, cada uma delas, traz uma necessidade própria, oriunda da sua

condição social e emocional. A capacidade de entender e atender essa demanda é uma forte

comprovação de flexibilidade e "jogo de cintura" (“nome” popular dessa competência). A

flexibilidade e a realização de múltiplas atividades são características do desempenho da

equipe de P&D&I, conforme indicado nos relatos das entrevistas realizadas.

Abaixo, estão reproduzidos trechos de citações dos entrevistados para ilustrar os

argumentos acima e a visão de rede, gerada a partir do software Atlas Ti. (Figura 51)

A gente tem total liberdade de estar buscando novas informações, novas técnicas, agregando novos

valores, novos conhecimentos durante os projetos. Ele dá esta liberdade para gente. (código 6, da

BRAILE)

O L. é muito, muito, muito aberto a opiniões. Isso favorece muito. Ele não é uma pessoa fechada, com

as ideias dele e acho o que favorece mesmo é que ele se coloca numa situação de igualdade. Então, a

gente se sente como parte daquilo. (Código 5, da BRAILE)

Uma área específica para isso é a forma como a gente se relaciona com cada pessoa, de ouvir a pessoa,

de atender a necessidade que a pessoa tem. O líder de cada área acolhe aquela necessidade e avalia. Não

havendo nenhum prejuízo maior, ele tem autonomia para decidir como atender. Se fugiu da regra, ela

conversa e pensamos numa alternativa. (Código 10, do CREN)

Abertura é fundamental para a inovação (Código 8, do CREN)

Classificada como uma competência comportamental, a flexibilidade é um

comportamento pessoal indicativo da capacidade de se relacionar com diferentes pessoas,

atividades e estratégias para atingir resultados (Rabaglio, 2010). Há aderência entre a teoria e

o comportamento dos membros das equipes de P&D&I da BRAILE e do CREN, resultado da

cultura de ambas as entidades, que estimulam e criam oportunidades para que haja

relacionamentos entre todos (Figura 51).

140

Figura 51 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Flexibilidade”


141

4.5.9 Proatividade

Entende-se como proatividade a identificação de oportunidades e comprometimento com as

mudanças, na busca de resultados positivos (significado que emergiu do campo).

Na BRAILE, a política de inovação tem como foco a proatividade, fato marcante pela

inquietação e paixão do seu fundador. Desde o início do negócio, segundo relatos dos entrevistados, o

Dr. Domingos tem, constantemente, estimulando ações para antecipar e identificar no mercado a

necessidade de novos produtos ou melhoria dos já existentes. Nos últimos anos, com a nova política

de atuação da equipe de P&D&I, que permite aos colaboradores assistirem procedimentos em

hospitais, realizar palestras e apresentações em congressos, conversar com médicos, segundo os

entrevistados, trouxe outro dinamismo para a área, ao perceber, de forma rápida e precisa, o que o

mercado sinalizava.

No CREN, a proatividade está igualmente presente, tanto por parte da equipe de P&D&I, no

dia a dia, como por parte da gestão da entidade. Por intermédio das reuniões, denominadas “Paradas

Pedagógicas”, as ações e ocorrências são discutidas e decisões tomadas, em caráter preventivo,

evidenciando-se aí a proatividade.

Tanto na BRAILE como no CREN, o conhecimento é buscado incessantemente, seja por

meio de pesquisa própria da equipe de P&D&I, seja em parcerias com universidades ou, ainda, pela

troca de experiências com profissionais ou especialistas na área. Abaixo, está a transcrição de trechos

das respostas dos entrevistados, que exemplificam a argumentação acima, além explicitar a visão de

rede gerada a partir do Atlas Ti. (Figura 52).

Ser uma pessoa proativa, porque a minha área exige isso, porque no mesmo momento que você está na sala de

aula, ajudando a professora, você tem que medicar, tem um ponto infeccionando. Então, assim, tem que ter

agilidade porque senão, não dá conta. (código 14, do CREN)

A gente tem uma visão de fazer o melhor. A gente está sempre estudando, se aperfeiçoando, buscando o que há de

novo no mercado; procura contato com os clientes, com os médicos, para saber o que há de mais moderno; e a

gente vai aprimorando o que nós já temos, e desenvolvendo novos produtos, observando o que o mercado está

pedindo. O ideal é sempre inovar. (código 7, da BRAILE)

Conexão com a totalidade, com a capacidade de olhar a totalidade, né, e de pensar com todos aqueles fatores, como

eu posso, tenho a liberdade de reorganizá-los para solucionar o problema. Então, também tem a ver com a dor de

um problema que me incomoda, de falar “putz”, mas isso aqui não pode ficar assim. Tem que arrumar uma

solução para esse negócio. (Entrevistada 8, do CREN)

Ativamente, eles vão buscando novos conceitos, novos conhecimentos. Costumam ser proativos nesse sentido, de

buscar conhecimento. (código 1, da BRAILE)

Indivíduos proativos têm a intenção de selecionar, criar e influenciar situações de trabalho,

aumentando a probabilidade de sucesso na carreira (Fuller & Marler, 2009). O resultado da pesquisa

junto aos dois negócios, evidencia aderência à teoria, pelos resultados obtidos e posições alcançadas

nas carreiras dos membros da equipe de P&D&I (Figura 52).

142

Figura 52 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Proatividade”


143

4.5.10 Responsabilidade

Responsabilidade, nesse contexto, é a conscientização do dever de arcar com as

consequências das atividades de P&D&I (significado que emergiu do campo).

Na BRAILE e no CREN, os profissionais de P&D&I têm consciência da sua

responsabilidade no processo, pois o produto ou serviço que realizam envolve vidas, seja na

colocação de uma válvula no coração de um paciente, seja no tratamento da subnutrição de uma

criança. Se um desses procedimentos falhar e/ou algum tipo de erro de orientação acontecer, pode

ser fatal para o paciente. Em suas falas, durante a entrevista, por diversas vezes, os entrevistados,

de uma forma ou de outra, evidenciaram o seu grau de consciência no que tange à

responsabilidade nas suas atividades.

Na sequência, para dar consistência às argumentações acima, trechos das respostas dos

entrevistados, bem como a visão de rede, gerada a partir do software Atlas Ti. (Figura 53) são

destacados.

A gente trabalha com um produto muito específico, que é salvar vidas e é diretamente usado na cirurgia,

então, por isso, que vem a responsabilidade. (código 6, da BRAILE)

Tudo que eu vou fazer, eu não tenho que pensar que é mais um produto que estou fazendo. É o produto que

pode ser usado por um parente meu, uma mãe, um tio e pode ser por qualquer outra pessoa. Então, a

responsabilidade é muito grande. (código 6, da BRAILE)

Preocupação de que as pessoas entendam a importância da contribuição delas no todo. É, eu não gosto da

palavra função. Eu prefiro responsabilidade. Qual é a minha responsabilidade? (código 8, do CREN)

Mas isso aqui não pode ficar assim, tem que arrumar uma solução para esse negócio. (código 8, do CREN)

Segundo Gouveia, Vasconcelos, Queiroga, França e Oliveira (2003), a responsabilidade

pode ser classificada em social e pessoal: na responsabilidade social, o indivíduo atua sem buscar

benefícios para si ou para as pessoas do seu grupo, estabelecendo a interação com outros; na

responsabilidade pessoal, há a busca por ajustes às normas estabelecidas por seus grupos de

pertencimento, a fim de conseguir a aprovação dos seus membros e, ao mesmo tempo, manter

uma imagem positiva diante de si mesmo e dos outros, contemplando a noção de um indivíduo

cumpridor daquilo a que se propõe.

Na BRAILE e no CREN, considerando as falas dos entrevistados, a equipe de P&D&I

atua com base na responsabilidade social, em que os interesses da organização estão acima dos

interesses pessoais. O foco está nos resultados da área como um todo, e não de um indivíduo em

particular. Essa consciência pode ser observada na fala de todos os entrevistados, tanto em um

como no outro negócio. As diferenças pessoais e suas expertises são consideradas, desde que

alinhadas ao alcance dos resultados (Figura 53).

144

Figura 53 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Responsabilidade”


145

4.5.11 Visão Sistêmica

Entenda-se, para fins deste trabalho, visão sistêmica como compreensão da

organização como um todo, integrando colaboradores e departamentos (significado que

emergiu do campo).

O esforço e estratégia para propiciar à equipe a visão do todo está presente tanto na

BRAILE como no CREN. Na BRAILE, além do estilo de liderança do Gerente de P&D&I

que, no dia a dia, direciona , desenvolve e acompanha o seu produto nas suas outras fases do

processo, há a estratégia adotada pelo seu Diretor Executivo, possibilitando à equipe de

P&D&I acompanhar in loco a utilização e divulgação dos seus produtos; seja conversando

com médicos, acompanhando uma cirurgia ou participando como palestrante em congressos.

Para isso, esse profissional, além do seu conhecimento da atividade, precisa ter uma visão de

toda a empresa, a fim de desempenhar essa função a contento no campo.

No CREN, a visão sistêmica é uma grande preocupação da Gerente Geral e, também,

de todos os Gestores de área. Por estarem dispersos, em bairros e/ou Unidades em diferentes

localidades, o alinhamento de assuntos e atualização das informações ocorrem durante as

Paradas Pedagógicas, que são mensais, com pauta variada e sobre os assuntos mais relevantes

ao grupo, segundo a fala dos entrevistados. Assim, ao final, todos ficam sabendo o que está

ocorrendo, o porquê de determinadas ações, os resultados, premiações, visitas, campanhas de

arrecadação, enfim, acabam tendo uma visão de tudo o que é pertinente ao grupo dentro da

instituição.

Na sequência, há trechos de relatos dos entrevistados para exemplificar a questão

desse componente no processo, bem como a visão de rede, gerada a partir do software Atlas Ti.

(Figura 54).

Então, hoje o que eu faço com muita frequência é colocar a pessoa que projetou e está trabalhando no

projeto juntos. Você projetou, montou ou fez o relatório, então eu preciso que você vá lá e acompanhe a

realização do teste. (Código 2, da BRAILE)

Outra coisa que tenho trazido é aproximar o pessoal do suporte técnico da BRAILE, junto ao

desenvolvimento, porque, afinal das contas, eles estão no campo, no centro cirúrgico, em contato com o

médico, vendo os produtos da concorrente muito mais vezes do que a gente, que está aqui dentro.

Então, aproximá-los ajuda a gente a reduzir o tempo de projeto e projetar as coisas mais rapidamente

para atender àquelas necessidades. (Código 2, da BRAILE)

Tem uma atenção aos gerentes de Unidade e aos outros gerentes, a que os nossos colaboradores (hoje,

temos quase 100 colaboradores), entendam as razões pelas quais eles fazem, né, e que se, em

determinado momento, não tá claro, a gente precisa retomar e se não está adequado, a gente precisa

inovar. (Código 8, do CREN)

Tem que olhar a totalidade dos fatores, considerar tudo, pra considerar as melhores decisões. (Código 1,

do CREN)

146

Segundo Rabaglio (2010), visão sistêmica é a capacidade que o funcionário tem de

visualizar o todo, fazendo análises parciais e totais para a tomada de decisão, que leva aos

resultados esperados.

O comportamento dos membros da equipe de P&D&I, tanto da BRAILE como do

CREN, evidenciou, por suas falas, que todos possuem essa visão, sendo uma das ações que

favoreceram essa competência as reuniões periódicas que a BRAILE realiza com a equipe, e o

CREN, por meio das Paradas Pedagógicas. Nesses encontros, os membros das equipes,

juntamente com o de outras áreas, são informados acerca dos assuntos relacionados ao

negócio, que estão acontecendo, as áreas envolvidas e os resultados esperados de cada um

(Figura 54).

147

Figura 54 - Visão de rede que representa algumas citações associadas ao componente “Visão Sistêmica”


148

Abaixo, está a síntese intracaso da categoria central de análise “Comprometimento em

Equipes de P&D&I” (Figura 55).

Figura 55 - Síntese intracaso da categoria central de análise “Comprometimento em Equipes de P&D&I”

Categoria central de

análise

“Comprometimento em

Equipes de P&D&I”

Caso 1

BRAILE

Caso 2

CREN

Constatações

decorrentes da


Comprometimento

afetivo

A equipe de P&D&I

apresentou elevado

comprometimento afetivo,

com forte identificação

emocional com a atividade,

a empresa e, em especial,

com seu fundador.

A equipe de P&D&I

apresentou elevado

comprometimento

afetivo, com forte

identificação perante a

causa, os resultados e a

gestão, como um todo.

A ligação emocional

com a empresa, gerada

pela identificação com

a causa, a atividade e a

gestão, leva à obtenção

do comprometimento

afetivo, no NT e no

NIS.

Comprometimento

normativo

Na equipe de P&D&I, a

gratidão pela empresa e seu

fundador está presente, mas

não é o único motivo que a

faz ficar. Sentir-se

valorizada, com

desenvolvimento

profissional, é um fator que

leva à permanência.

Não há obrigação de

ficar, mas uma

identificação com a

causa. A equipe de

P&D&I permanece pelo

prazer de atuar na

entidade e por se sentir

relevante no processo.

A obrigação de se

manter no negócio não

é o motivo da

permanência da equipe

de P&D&I no NT e no

NIS, apesar de haver

gratidão e lealdade à

causa e à empresa.

Comprometimento

instrumental

A equipe de P&D&I se

mantém na empresa por

desejo pessoal e não por

sentir que, se sair, sofrerá

custos dessa decisão.

A equipe de P&D&I se

mantém na empresa por

desejo pessoal e não por

sentir que haverá perdas

com o processo de saída.

A permanência no NT e

no NIS se dá por

identificação e não pelo

sentimento de perdas

envolvidas numa

eventual saída.

Ausência de

Comprometimento (*)

Gestores sabem o que

significa "ausência de

comprometimento" mas

afirmam não haver

manifestação desse

comportamento na equipe

de funcionários.

Gestores sabem o que

significa "ausência de

comprometimento" mas

afirmam não haver

manifestação desse

comportamento na equipe

de funcionários.

Gestores do NIS e NT

sabem o que significa

"ausência de

comprometimento, mas

afirmam não haver esse

comportamento nas

suas equipes.

Comprometimento de

equipes de P&D&I. (*)

A gestão de P&D&I e fluxo

de atividade estabelecida,

resulta em sinergia da

equipe e comprometimento

dos líderes e liderados.

Há elevado

comprometimento da

equipe de P&D&I, cuja

atuação se entrelaça com

as outras atividades de

monitoramento e de

atendimento da entidade.

Missão clara, gestão

alinhada, recursos,

qualificação, processos

e monitoramento

corroboram a obtenção

do comprometimento

da equipe de P&D&I,

no NT e no NIS.

Eficiência (*)

O uso racional do tempo

versus recurso está presente

na atuação da equipe de

P&D&I.

A equipe tem consciência

da utilização da verba de

forma racional e

assertiva.

É o resultado de

processos ajustados ao

propósito do NT e do

NIS, sendo eles

monitorados e

compartilhados com a

149

equipe de P&D&I.

Envolvimento (*)

Existe e é estimulado por

estratégias da empresa que

elevam o sentimento de

pertencimento do

funcionário (participar de

congressos, por exemplo).

Existe e é estimulado por

estratégias da empresa

que elevam o sentimento

de pertencimento do

funcionário (Parada

Pedagógica é uma delas).

É uma atitude

individual, estimulada

por ações do NT e NIS,

que promovem a

elevação da autoestima

e estimulam o prazer de

atuar.

Flexibilidade (*)

Alterar, mudar, aprimorar o

produto é rotina na área de

P&D&I.

Competência técnicas e

também relacionais são

demandas dos membros de

equipe de P&D&I, na sua

maioria, com formação em

Engenharia, acostumada a

trabalhar com projetos, que

envolvem várias etapas na

sua produção.

Lidar com pessoas requer

"jogo de cintura" do

profissional, pois não há

um padrão comum de

resposta, isto é, cada caso

é um caso.

A equipe de P&D&I,

composta por

profissionais com

formação na área de

humanas e saúde e, pela

própria natureza da

formação, apresentam

competências técnicas e

também relacionais.

Atitude pessoal de cada

profissional no NT e no

NIS requer alguns

fatores, tais como:

formação acadêmica do

membro da equipe;

estímulo e postura por

parte do gestor;

motivação pessoal; e

competências técnicas e

também relacionais.

Proatividade (*)

A inovação é premissa do

negócio, desde a sua

declaração de Missão e

exemplo de atuação do seu

fundador.

Estratégia e metodologia

para se avaliar os

resultados e mudar o que

não esteja alinhado entre

resultados e Missão.

Em ambos os casos, NT

e NIS, há uma cultura

aberta à mudança e à

inovação, com

metodologia e atuação

das lideranças

superiores.

Responsabilidade (*)

Salvar vidas é o lema

presente na mente de cada

membro da equipe de

P&D&I. Por isso, não pode

haver erro.

Um procedimento

nutricional, uma

orientação social para a

família, podem aproximar

ou afastar o paciente do

resultado buscado. A

forma "como" e o "que" a

equipe faz, nos detalhes,

refletem nesse resultado.

A responsabilidade é

uma atitude individual,

de identificação e amor

pela causa (NIS) ou em

detrimento da missão

do negócio (NT).

Visão Sistêmica (*)

P&D&I no campo,

acompanhando

procedimentos cirúrgicos

e/ou atuando em

congressos.

“Parada Pedagógica”,

com todos de P&D&I e

demais funcionários, com

todos os assuntos

relevante ao dia a dia da

instituição na pauta.

Política e estratégia da

alta direção favorecem

troca de informações e

obtenção e

disseminação de

conhecimentos internos

e externos, no NT e no

NIS.



150

5 FRAMEWORK PROPOSITIVO

Os significados que emergiram do campo evidenciaram a prevalência do

comprometimento afetivo para a mobilização de recursos que fomentaram a capacidade de

inovação dos negócios estudados: BRAILE, como negócio tradicional; e CREN, como

negócio de impacto social.

Além do comprometimento e sua associação com a categoria capacidade de inovação,

os significados também remeteram à relação entre as categorias centrais e secundárias de

análise, incluindo os fundamentos estratégicos e as práticas de gestão de pessoas, o que

possibilitou a proposição de um Framework (Figura 56).

Antes da apresentação propriamente dita do Framework (figura 56), cabe retomar aqui

os recursos fomentadores da capacidade de inovação, considerados neste trabalho, com base

no modelo adotado de Saunila e Ukko (2012), que os classifica em três grandes grupos, com

algumas subdivisões. São eles: (1) Potencial de inovação: formado por fatores que afetam e

interferem na capacidade atual de inovação da empresa, podendo melhorá-la ou piorá-la; (2)

Processos de inovação: entendidos como os sistemas e atividades que auxiliam na utilização

do potencial de inovação da empresa; e (3) Resultados dos processos de inovação: por

exemplo, inovação de produto e/ou serviço.

Ainda em conformidade com Saunila e Ukko (2012), o potencial de inovação pode ser

representado por cinco categorias diferentes: (1) Liderança e processos decisórios; (2)

Estrutura organizacional e comunicação; (3) Colaboração; (4) Cultura e Clima organizacional;

e (5) Criatividade individual e Know-how.

O Processo de inovação é constituído pela identificação e análise de oportunidades,

seleção de ideias e desenvolvimento de tecnologia e inovações. Já, os resultados, incluem os

produtos e métodos inovadores desenvolvidos e, de fato, disponibilizados para o mercado e

para a sociedade.

Sendo assim, deve-se enfatizar que os sentimentos manifestados nas falas dos

entrevistados, tanto na BRAILE como no CREN, foram de admiração, forte identificação com

os objetivos e valores das organizações em que atuam; forte desejo de manter-se nela; bem

como disposição para exercer esforço considerável na busca de resultado inovadores,

alavancando, assim, a capacidade de inovação dos negócios. Esse conjunto de manifestações

foram aderentes ao modelo tridimensional de Meyer e Allen (1991), que os classificou como

comprometimento afetivo. Também se evidenciou os comprometimentos (normativo e

instrumental), porém a prevalência do afetivo se fez presente.

151

O comprometimento afetivo da equipe de P&D&I é, resultado de um sentimento de

pertencimento, de ser importante para alguém e/ou uma causa; algo que fez o desempenho

individual e a relação com os recursos organizacionais pró-inovação se alinharem de forma

mais exitosa.

Exemplo disso foi a questão da identificação e da análise de oportunidades, fato

crucial à tomada de decisão, ao potencial de inovação e ao aspecto de "o que"' e "como"

investir o dinheiro e o tempo em ambos os negócios investigados (NT e NIS).

No contato com o cliente (médicos e crianças), não há um roteiro pré-estabelecido de

perguntas a serem feitas, ou mesmo aspectos que devem ser observados por parte dos

funcionários, para identificação de oportunidades e necessidades de inovação. O grau de

profundidade no contato, na observação, na percepção de melhorias ou oportunidade de novos

produtos ou serviços, ocorre de forma diferente entre aquele que está ou não comprometido.

O funcionário comprometido tende a ter mais interesse no evento (seja ele social ou

tecnológico) do que aquele que não está comprometido afetivamente, ou seja, aquele que

apenas cumpre a sua função. O comprometido vai além do óbvio, faz perguntas pertinentes,

quer entender, pois tem interesse e desejo de, efetivamente, colher informações que tragam

oportunidade de inovação para o negócio, concebido, nesse momento, como "único" e que

deve ser explorado ao máximo, a fim de alavancar o potencial de inovação do negócio, como

consequência.

Outro exemplo foi a relação de colaboração entre a equipe de P&D&I. No negócio

tradicional, bem estruturado, com expertises complementares na sua composição, inseridos,

contudo, em um ambiente sem comprometimento afetivo: o clima que se apresenta, na

maioria das vezes, é de competição. Sendo assim, pode-se gastar energia lidando mais com os

conflitos do que com a pesquisa e a análise propriamente dita.

Na equipe de P&D&I com comprometimento afetivo, como constatado nos negócios

investigados, o outro foi visto como parceiro e não como concorrente. Todos estão ali para

atender à causa ou à missão do negócio, não havendo a preocupação de um superar o outro. A

concorrência sadia, por sua vez, presente nos negócios analisados estimulou a busca do

conhecimento e do aperfeiçoamento tecnológico como fator diferenciador.

A liderança foi outro recurso relevante como fomentador da capacidade de inovação

na análise feita, pois, além de ser a interface entre os níveis superiores e a equipe, também

promoveu a coordenação e a sistematização das atividades, com foco no resultado,

contratando, treinando e acompanhando a equipe de P&D&I. Nos dois negócios pesquisados,

BRAILE e CREN, os líderes não apenas manifestaram elevado comprometimento com o

152

cargo, conduzindo de maneira eficaz o seu papel - fato confirmado pelos resultados

alcançados e premiações recebidas, como também obtiveram a admiração, o respeito e

aceitação dos seus liderados, diretos e indiretos, que reconheceram a sua capacidade técnica e

comportamental na condução diária dos vários projetos sob sua responsabilidade. Em equipes

com baixo comprometimento afetivo, a liderança, geralmente, não é percebida como fator

facilitador da dinâmica diária, mas como dificultador.

A utilização do conhecimento especializado acumulado (know-how) no desempenho

da função foi outro fator considerado relevante à capacidade de inovação dos negócios

estudados. Uma equipe de P&D&I com elevado grau de comprometimento, que se identifica

com os valores do negócio em que atuam, a busca pelo conhecimento, tanto acadêmico

quanto prático, é feita de forma natural, por interesse e desejo pessoal. Obter isso, na sua

rotina profissional diária, com apoio da organização, seja participando de treinamentos

internos, de congressos, feiras e procedimentos cirúrgicos (BRAILE); seja cursando

especializações externas, fazendo parte de treinamentos internos e reuniões (CREN), foi um

dos motivos identificados como motivador para a permanência nos negócios investigados.

Sendo assim, foi possível concluir que, equipe com elevado grau de comprometimento

afetivo, tem prazer em aprender algo que possa auxiliá-la no desenvolvimento do seu

trabalho, pois a motivação é intrínseca e pessoal.

A cultura também foi significada pelos sujeitos sociais entrevistados como um recurso

incentivador da capacidade de inovação. Os dois casos estudados revelaram situações pouco

comuns na realidade dos negócios (exemplos, portanto, de casos raros), relevando a junção de

fatores que favorecem a inovação. Na BRAILE, a posição pessoal do seu fundador, Dr.

Domingos, deu clareza e direção ao que a empresa se propõe a fazer e como fazer: salvar

vidas nos procedimentos cirúrgicos cardíacos. No CREN, não há uma figura marcante, mas

uma causa e uma gestão competente e comprometida, necessária à continuidade da existência

da entidade. Essa cultura favoreceu o surgimento do comprometimento afetivo da equipe de

P&D&I. Vale ressaltar que não é por causa desse comprometimento que a cultura existe, mas

a sua manutenção só é possível se houver essa postura por parte dos funcionários.

Apesar de identificadas no campo evidências vinculadas aos três tipos de

comprometimento (afetivo, instrumental e normativo), ao interpretá-las de forma agregada,

foi possível inferir que: (a) o comprometimento instrumental não foi prevalecente nos

negócios investigados, apesar da presença de alguns de seus fatores descritores, tais como

tempo de trabalho elevado e posições alcançadas; (b) nessa mesma linha de interpretação,

contatou-se que o comprometimento normativo não foi preponderante nos negócios

153

investigados, pois o sentimento de querer sair e de sentir-se em dívida não foi identificado na

equipe de P&D&I de ambos os negócios investigados; e (c) o comprometimento afetivo, por

sua vez, foi o que prevaleceu, ou seja, aquele que, de fato, fomentou o desenvolvimento de

recursos promotores de capacidade de inovação nos negócios estudados, pois os líderes e

liderados, que integram a equipe de P&D&I, identificam-se com o negócio e suas atividades,

desejando manter essa relação, ou seja, eles querem o melhor para o negócio e para eles

também.

Sendo assim, a partir das conclusões agregadas da pesquisa, foi possível discorrer, a

partir de um nível propositivo mais elevado, acerca da coexistência desses tipos de

comprometimento (afetivo, normativo e instrumental), considerando os líderes e liderados que

integram a equipe de P&D&I de negócios tradicionais e com impacto social. Chegou-se à

conclusão, no entanto, que, mesmo coexistindo, sempre haverá a predominância de um dos

tipos. Com base no comprometimento prevalecente é que o líder ou liderado pautará,

predominantemente, os seus comportamentos e atitudes relativos ao desempenho das

atividades de P&D&I.

Adotando-se uma linguagem mais coloquial, pode-se dizer que líderes e liderados

integrantes da equipe de P&D&I "vestem a camisa do negócio", quando o comprometimento

afetivo é prevalecente, ou seja, há ligação emocional com a empresa, gerada pela

identificação com a causa, a atividade e a gestão. Já, quando o comprometimento normativo é

preponderante, eles "vestem a camisa do negócio", mas mantêm a deles por baixo, numa

analogia simples, dado que eles sentem gratidão por tudo o que receberam ou recebem e

sentem que devem retribuir; caso contrário, estarão em débito. O que os faz permanecer,

portanto, no negócio, são esses "tem que", ou seja, não é a paixão que os motiva, mas o

sentimento de gratidão. Por fim, quando o comprometimento instrumental é predominante, a

analogia poderia ser "veste a camisa da moda", isto é, líderes e liderados de P&D analisam o

custo da sua saída versus permanência, e o que for mais vantajoso, será assumido como

escolha.

O comprometimento afetivo por si só não produz resultados, ele atua como um gatilho

para a mobilização de recursos, um gatilho que promove a comunhão das 4 categorias

(comprometimento, capacidade de inovação, fundamentos estratégicos e gestão de pessoas), e

que de forma ciclica resultam dinamicamente em resultados de inovação.

Essa ciclicidade de mobilização, gera capacidade de inovação, que ativa o potencial de

inovação, ativa os processos de inovação e, por fim, resultados de inovação.

154

Os resultados de inovação quando vão para o mercado, vão para a sociedade, gera

ciclicamente novos comportamentos de vestir a camisa, de ir lá, como ocorre no CREN, da

equipe ir na comunidade, "in loco", ou o Engenheiro de Projeto de P&D&I da BRAILE

assistir um procedimento cirúrgico. É um processo que se retroalimenta, dentro das próprias

categorias.

Sintetizando, por fim, as contribuições do comprometimento de equipes de P&D&I

para a mobilização de recursos fomentadores da capacidade de inovação (potencial de

inovação, processos e resultados) dos negócios investigados, destacam-se: (a) otimização na

percepção de oportunidades de negócio (novos produtos ou serviços de intervenção social) e

do contato com os "clientes" e “sujeitos sociais” (médicos e crianças/família), ampliando o

potencial de inovação; (b) atuação, com elevado grau de colaboração, minimizando os

tradicionais conflitos entre os membros da equipe e alavancando o processo de inovação; (c)

manifestação de admiração, respeito e aceitação das lideranças, percebendo coerência, justiça,

capacitação técnica e comportamental na condução das atividades de P&D&I, o que facilita o

processo de inovação; (d) utilização do know-how adquirido a partir de parcerias externas

(médicos, hospitais e universidades), ampliando-o por meio da aquisição de novos

conhecimentos e experiências e, por fim, promovendo a escalabilidade dos resultados das

inovações geradas, sendo estas de natureza frugal no NT e de natureza social no NIS.

Desta forma, foi possível propor um framework (Figura 56) sobre o significado das

categorias comprometimento, capacidade de inovação, fundamentos estratégicos e gestão de

pessoas, enfatizando-se as distinções e similaridades de negócios tradicionais e de impacto

social.

155

Figura 56 - Framework sobre o significado do comprometimento para equipes de P&D&I, em negócios

tradicionais e com impacto social

INDICADORES

DE

DESEMPENHO

PARCERIA RECONHECIMENTO

CARREIRA

REQUISITOS DE

AVALIAÇÃO

FORMAÇÃO DA

EQUIPE DE

P&D&I

AUTOAVALIAÇÃO

FEEDBACK

EFICIÊNCIA

RESPONSABILIDADE

VISÃO

SISTÊMICA

PROATIVIDADE

FLEXIBILIDADE

AUSÊNCIA DE COMPROMETIMENTO

Nota: GP - Gestão de pessoas; FE - Fundamentos estratégicos; CI - Capacidade de inovação; CO -

Comprometimento de equipes de P&D&I; Categorias complementares de análise; Categorias centrais de análise;

*Novos componentes (códigos) que emergiram do campo.


156

Figura 57 - Framework sobre o significado do comprometimento para equipe de P&D&I em negócios

tradicionais e com impacto social (componentes das categorias centrais)

Componentes

(códigos) das

categorias centrais

Significados que emergiram do campo Síntese das constatações decorrentes da


Potencial de

Inovação

Envolve liderança e processo decisório;

estrutura organizacional e comunicação;

colaboração, cultura e clima organizacional;

criatividade individual e know-how.

No NT, o potencial de inovação é evidenciado

a partir de elementos internos de liderança

empreendedora, de profissionalização do

negócio e qualificação e envolvimento das

lideranças e dos liderados, bem como de

elementos externos relacionados à cocriação

de inovações com parceiros e concorrência

com grandes multinacionais. Já, no NIS, o

potencial de inovação é evidenciado

externamente, ou seja, no campo, com vistas a

prospectar in loco os diversos espectros dos

problemas sociais.

Processos

Envolve a identificação e análise de

oportunidades; seleção de ideias; e

desenvolvimento de tecnologias.

No NT, o processo de inovação é evidenciado

a partir de elementos internos de pesquisa

aplicada, desenvolvimento experimental e

busca de certificação (ANVISA), resultando

em produtos padronizados ou customizados,

bem como de elementos colaborativos,

relacionados a parcerias com universidades

para desenvolvimento de pesquisas científicas.

No NIS, o processo de inovação é evidenciado

de forma colaborativa, ou seja, com a visita

domiciliar para busca ativa de crianças

desnutridas e com a intervenção direta no

campo, no semi-internato e na cozinha

experimental, destacando-se também as

pesquisas científicas desenvolvidas em

parceria com universidades, resultando em

metodologias de intervenção de saúde pública.

Resultados

Algo novo ou relativamente melhorado, que

gere valor para a empresa e seus

stakeholders.

No NT, os resultados alcançados estão

associados ao desenvolvimento de produtos

médicos para o mercado com características

distintivas de ampliação da vida útil,

economia de matéria-prima, facilidade de uso

e preço atrativo (inovação frugal). Já, no NIS,

os resultados alcançados estão associados ao

desenvolvimento de metodologias de

intervenção de saúde pública, a partir de um

espectro ampliado (análise das condições

físicas, psíquicas, cognitivas e

comportamentais da criança e da sua família)

(inovação social).

Ausência de

Comprometimento*

Comportamento que evidenciam não

comprometimento ou descomprometida.

Os gestores do NT e NIS sabem como se

comporta uma pessoa descomprometida e

afirmam não haver a ocorrência desse tipo

de atitude dentro das suas equipes.

157

Comprometimento

Afetivo

Colaboradores com forte comprometimento

afetivo permanecem na organização, porque

eles querem (estado de desejo); sendo assim,

os principais fatores descritores são: a forte

crença e aceitação dos objetivos e valores da

organização; a percepção de que os

problemas organizacionais pertencem a ele;

o forte senso de integração com a

organização; o vínculo emocional mantido

com a organização; o imenso significado

pessoal proporcionado.

A ligação emocional com a empresa, gerada

pela identificação com a causa, a atividade e

a gestão, leva à obtenção do

comprometimento afetivo, no NT e no NIS.

O comprometimento afetivo por si só não

produz resultados, ele atua como um gatilho

para a mobilização de recursos, um gatilho

que promove a comunhão das 4 categorias

(comprometimento, capacidade de inovação,

fundamentos estratégicos e gestão de

pessoas), e que de forma ciclica resultam

dinamicamente em resultados de inovação.

Essa ciclicidade de mobilização, gera

capacidade de inovação, que ativa o potencial

de inovação, ativa os processos de inovação

e, por fim, resultados de inovação.

Comprometimento

de Equipes de

P&D&I

Significado de comprometimento em

equipes de P&D&I aborda tanto o

componente afetivo, como os componentes

normativo e instrumental do construto

comprometimento.

O tipo de comprometimento dominante é o

afetivo, porém componentes normativos

(seguir normas) e (vantagens) também estão

presentes.

Comprometimento

Instrumental


instrumental permanecem, porque eles

precisam (estado de necessidade); sendo

assim, os principais fatores descritores são:

os investimentos feitos pelo indivíduo na

organização; a falta de alternativas de

empregos no mercado; as posições

alcançadas na organização; os privilégios

ocupacionais; os benefícios oferecidos; o

tempo de trabalho; e os planos de

aposentadoria.

Não há predominância desse tipo de

comprometimento no NIS e no NT, apesar

da presença de alguns fatores descritores,

como tempo de trabalho elevado e posições

alcançadas.

Comprometimento

Normativo


normativo permanecem na organização,

porque eles sentem que são obrigados

(estado de obrigação); sendo assim, os

principais fatores descritores são: o fato de

não achar certo, mesmo sendo vantajoso

para ele, deixar a organização naquele

momento; o sentimento de culpa, caso

deixasse a organização; a lealdade do

indivíduo perante a organização; a obrigação

moral em relação às pessoas do trabalho; e o

sentimento de ter uma dívida com a

organização.

Não há predominância desse tipo de

comprometimento no NIS ou no NT. O

sentimento de querer sair e de sentir-se em

dívida não foi identificado nas equipes de

P&D&I.

Eficiência*

Além de atingir seus objetivos, a

organização ainda o faz de maneira a utilizar

da melhor forma os seus recursos, em um

prazo adequado, seja economizando-os ou

extraindo o total de seu potencial.

A equipe de P&D&I do NIS e do NT, com

comprometimento afetivo, procura fazer

certo da primeira vez, otimizando recursos,

materiais e tempo.

Envolvimento* Ato ou efeito de envolver-se com os valores

e atividades organizacionais.

A identificação com o negócio (NT) e a

causa (NIS) leva a equipe de P&D&I a atuar

norteada pelos valores organizacionais.

158

Flexibilidade*

Capacidade de realizar múltiplas atividades

e ter a qualidade de compreender, aceitar ou

assumir as ideias ou pensamentos de outros

indivíduos.

Tanto o NT como o NIS, por terem estrutura

de P&D&I enxuta, porém bem qualificada,

exigem que cada ocupante realize múltiplas

funções e aceite opiniões externas.

Proatividade*

Identificação de oportunidades e

comprometimento com a mudança,

buscando resultados positivos.

No NIS e no NT, a equipe de P&D&I

antecipa-se às necessidades, seja em

atuações externas (visitas), seja nos

encontros internos (reuniões).

Responsabilidade* Conscientização do dever de arcar com as

consequências das atividades de P&D&I.

As equipes de P&D&I do NT e do NIS

evidenciam consciência e maturidade para

atuar com responsabilidade nas suas funções

e nas relações internas e externas.

Visão Sistêmica* Compreender a organização como um todo,

integrando colaboradores e departamentos.

No NIS e no NT, as ações de treinamento,

reuniões internas e canais de comunicação

favorecem a visão sistêmica do negócio pela

equipe de P&D&I.

Nota: Categorias centrais de análise; *Novos componentes (códigos) que emergiram do campo.


159

Figura 58 - Framework sobre o significado do comprometimento para equipe de P&D&I em negócios

tradicionais e com impacto social (componentes das categorias secundárias)

Componentes

(códigos) das

categorias

secundárias

Significados que emergiram do campo Síntese das constatações decorrentes da


Autoavaliação* Avaliação sobre si mesmo, como forma de

buscar o autoconhecimento.

Os profissionais da equipe de P&D&I buscam

se aprimorar no aspecto profissional técnico e

comportamental.

Estrutura e Estratégia

de P&D&I

O potencial de inovação dos negócios está

associado à estrutura de P&D&I.

Ambos os negócios pesquisados possuem

estrutura e estratégia de P&D&I compatível

com os objetivos e tipo de negócio.

Feedback*

Trata-se do retorno sobre o desempenho de um

colaborador, proporcionando um parecer sobre o

trabalho realizado; sendo assim, sua aplicação é

contributiva e orientadora.

O processo de dar e receber feedback já faz

parte da cultura do NIS e do NT, em especial

na equipe de P&D&I.

Formação da Equipe

de P&D&I*

Formação acadêmica ou técnica da equipe de

P&D&I está associada ao potencial de inovação.

A formação acadêmica e técnica compatíveis

com o negócio e a realidades dos membros das

equipes de P&D&I do NT(Tecnologia) e do

NIS (Saúde e Humanas).

Missão Saber qual é o seu negócio, como a organização

quer ser conhecida e como alinhar o

comportamento de todos os envolvidos ao tipo

de estrutura são questionamentos fundamentais

ao funcionamento de qualquer tipo de negócio.

A partir dessas definições, todas as demais

práticas de P&D&I e GP devem ser definidas.

A missão, visão e valores são os fios

condutores das duas equipes de P&D&I, o que

as motivam a agir. No NT, o desenvolvimento

de produtos para salvar vidas (adquiridos pelos

médicos). No NIS, mudar o comportamento e

o estado nutricional de crianças.

Visão e Valores

Requisitos de

Avaliação dos

Resultado de P&D&I

São requisitos para se avaliar o potencial de

inovação dos resultados de P&D&I.

No NT, o patenteamento dos produtos, sua

comercialização e resultados positivos no uso

com os pacientes. No NIS, análise dos

indicadores de resultados, tais como: aumento

do peso, melhoria na socialização, no

aprendizado etc.

Cargo e Salário

A estrutura de cargos e salários deve estar

adequada ao grau de exigência, expectativa e

resultados esperados pela empresa. O

desequilíbrio entre o que é oferecido e o que é

exigido pode estabelecer uma fonte de conflitos

de diversas naturezas, capaz de se refletir no

clima organizacional.

A política de salário se mostrou adequada. Não

houve manifestação de insatisfação nesse

aspecto, por parte dos entrevistados do NIS ou

do NT.

Recrutamento e

Seleção

A cultura da empresa e perfil do cargo exigem

características específicas do seu ocupante. Cabe

a essa área atrair e selecionar aqueles que mais

se adéquam à vaga e possam atender às

expectativas da empresa.

No NT, recruta-se por intermédio de

universidades, com cursos afins, alunos de

mestrado ou doutorado, com perfil de

pesquisador. No NIS, busca-se em banco de

dados, entidades parcerias e fontes

tradicionais, dependendo do perfil do cargo.

Carreira*

Envolvem as alternativas e as decisões

profissionais que conduzem um indivíduo a uma

determinada trajetória profissional.

O desejo por desenvolver a carreira no

negócio, foi manifestado, e é consequência do

grau de acerto na escolha do candidato e

também da estrutura e clima existentes, que os

faz querer permanecer no negócio.

Indicadores de

Comprometimento*

São elementos que possibilitam a identificação

de evidências de comprometimento em equipes

de P&D&I.

Os indicadores tradicionais: percentual de

absenteísmo e turnover são quase inexistentes

no NIS e no NT, na área de P&D&I. O

lançamento de produtos (NT) e número de

crianças recuperadas (NIS) também são

indicadores de comprometimento, que eles

atendem.

160

Parceria* Decorre da união de organizações e indivíduos

para alcançar um objetivo comum.

Tanto o NIS como o NT têm parcerias com

universidades em projeto de pesquisa, bem

como para qualificação dos seus funcionários.

O NT mantém parcerias com médicos e

laboratórios. O conhecimento é fundamental

para a atuação da área de P&D&I

Reconhecimento* Ato de reconhecer o mérito da equipe de

P&D&I.

Em ambos os negócios, constatou-se que o

reconhecimento mais marcante é pelas ações

que fortalecem a autoimagem, como

divulgação dos resultados da área, no jornal

interno; a participação em eventos externos,

representando a empresa; a abertura para falar

e seus argumentos serem considerados.

O salário e as promoções também são um

instrumento de reconhecimento.

Treinamento e

Desenvolvimento

No contexto de negócios inovadores, a

aquisição, troca e acúmulo do conhecimento

interno e externo são fundamentais. A

capacitação técnica e comportamental, para

liderança e equipe, é parte significativa no

contexto de negócios inovadores.

Treinamento (para atuar hoje) e

desenvolvimento (preparo para funções

futuras) são praticados em ambos os negócios.

No NT, por cursos externos, internos,

apresentação de aulas em congressos etc. No

NIS, por cursos internos e externos e reuniões

periódicas, envolvendo todas as áreas.

Nota: Categorias complementares de análise; *Novos componentes (códigos) que emergiram do campo.


161

6 CONCLUSÕES

A partir da análise agregada dos resultados, foi possível validar a proposição central de

que capacidade de inovação e o comprometimento afetivo das equipes de P&D&I (categorias

centrais de análise) foram decisivas à diferenciação do negócio tradicional investigado

(BRAILE), pois alavancaram o desenvolvimento de inovações tecnológicas com

características frugais. Essas categorias foram também importantes para o negócio de impacto

social investigado (CREN), promovendo o valor social e, com ele, as inovações sociais.

Validou-se também a proposição secundária de que a gestão de pessoas e os fundamentos

estratégicos do NT e do NIS (categorias secundárias de análise) influenciaram a mobilização

interna de recursos pró-inovação e, consequentemente, estimularam o comprometimento

afetivo de equipes de P&D&I, potencializando, assim, a troca de conhecimentos tácitos e

explícitos e, também, a geração de inovações para o mercado e para a sociedade.

Vale destacar que o comprometimento afetivo por si só não produz resultados, ele atua

como um gatilho para a mobilização de recursos, um gatilho que promove a comunhão das 4

categorias (comprometimento, capacidade de inovação, fundamentos estratégicos e gestão de

pessoas), e que de forma cíclica resultam dinamicamente em resultados de inovação, que vã

para a sociedade e gera novos resultados e novos comportamentos.

Quanto à caracterização das dimensões (Potencial de Inovação, Processos e

Resultados) da capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto social, um dos

objetivos específicos deste trabalho, observou-se características praticamente semelhantes, no

que diz respeito à relevância no processo; na prática diária, porém, devido às peculiaridades

dos negócios, houve algumas distinções.

A BRAILE (inovação tecnológica), cujo fim é econômico, obtido por meio do

desenvolvimento de produto que visa salvar vidas, exige uma estrutura organizacional

direcionada para as várias etapas do processo, desde a identificação da necessidade no

mercado, passando pelo desenvolvimento, fabricação e comercialização. Uma equipe de

P&D&I altamente especializada é necessária, sendo que a figura do mentor do negócio,

presente no dia a dia, influencia e mantém acesa a chama da ideologia que deu início ao

negócio. E, como se trata de uma empresa familiar, vale ressaltar que as novas gerações se

mostram dispostas a manter o modelo e seguir a ideologia do fundador da empresa.

No CREN (inovação social), cujo fim é alcançar melhoria social, a partir da saúde, a

liderança na gestão é um dos grandes diferenciais, pois requer rapidez na obtenção e uso das

informações para a tomada de decisões. O ser humano não é lógico e a criança menos

162

ainda,por isso uma enorme gama de fatores externos à entidade influenciam o resultado do

trabalho. Por este motivo, decisões quanto à estrutura, processos, equipe e parcerias, são

tomadas a partir da compilação dos dados obtidos em reuniões e os diversos indicadores de

resultados, estabelecidos em praticamente todos os departamentos. Medir, acompanhar e

ajustar, com base na realidade, ou seja, intervir no campo, é incumbência da liderança.

Quanto ao mapeamento dos componentes do comprometimento (afetivo, instrumental

ou normativo) das equipes de P&D&I em negócios tradicionais e de impacto social – outro

objetivo específico deste trabalho, o resultado obtido indicou a presença, na equipe de

P&D&I, do comprometimento afetivo, pois o sentimento que o funcionário da equipe mantém

com a empresa é de identificação com seus valores e objetivos, manifestando desejo de

continuar trabalhando nela por um longo período da sua vida. O desejar permanecer na

empresa e gostar do que faz também leva os seus membros a se comprometerem uns com os

outros, pois só assim alcançarão esse resultado, identificado nos dois tipos de negócios

pesquisados - BRAILE (inovação tecnológica) e CREN (inovação social).

No que tange à verificação das similaridades e as distinções das contribuições do

comprometimento das equipes de P&D&I em negócios tradicionais e de impacto social – o

último objetivo específico buscado, vale a pena discorrer, inicialmente, sobre o significado de

comprometimento. O verbo comprometer, no dicionário Michaelis, significa empenhar a

palavra; expor-se a alguma situação de risco; comprometer-se com alguma atitude, que requer

fatores externos para que, de fato, ocorram, tanto no aspecto racional como emocional. No

campo profissional, as variáveis para esse comprometimento envolvem: cultura e clima

organizacional, adequação de perfil ao cargo, salário compatível com a exigência, liderança

assertiva e democrática, reconhecimento e valorização pessoal, estrutura adequada para o

desempenho da tarefa, entre outras condições, que estabelecem o sentimento de

pertencimento.

Conforme descrito anteriormente, esses fatores estão presentes tanto na BRAILE

como no CREN. Por se tratarem de empresas ganhadoras de prêmios, voltadas à área da

saúde, com causas que sensibilizam os seus funcionários e a equipe de P&D&I, pode-se, de

alguma forma, aproximar as empresas. "Salvar vidas" é o lema da BRAILE e, de certo modo,

é a razão de existir do CREN, uma vez que é isso que a entidade operacionaliza no seu dia a

dia. Essa similaridade, todavia, não é um resultado comum de se encontrar em empresas de

uma forma geral, em especial naquelas com fins econômicos, pelo menos no grau identificado

na BRAILE.

163

6.1 CONTRIBUIÇÕES ADICIONAIS PARA O AVANÇO DO CONHECIMENTO

Adicionalmente, as contribuições para o avanço do conhecimento, também se devem à

apresentação de dados empíricos para desmistificar que negócios de impacto social não

precisam de uma estrutura organizacional estabelecida, como ocorre nos negócios tradicionais

(com fins lucrativos). Ter uma causa apenas não garante comprometimento e resultados. Pode

favorecer a atração de funcionário de P&D&I e demais áreas, apenas por isso, pois não há

garantia da obtenção do comprometimento. Além disso, é necessário ter estrutura, gestão,

indicadores, perfil versus salário compatível, enfim, os recursos tradicionais de uma empresa

com fins lucrativos.

Outra contribuição está na constatação de que salário, por si só, não é fator gerador de

comprometimento. Ele eleva as chances, se estiver compatível com o cargo, mercado e as

outras variáveis atendidas, tais como liderança, estrutura e reconhecimento.

Destacar a importância da atuação da área de comunicação na empresa é outra

contribuição desta pesquisa. Para divulgar os fatos que estão ocorrendo no negócio, há um

“canal” de alinhamento das áreas dos NT e NIS, o que fortalece o cumprimento da missão, o

alcance dos resultados e a superação dos desafios e dificuldades enfrentadas. Essas

informações beneficiam a equipe de P&D&I, elevando o moral dos funcionários da área que,

muitas vezes, leva meses para lançar algo novo. Tanto na BRAILE como no CREN, a área de

comunicação é considerada estratégica na busca de reconhecimento e de comprometimento, a

partir de inúmeras ações, entre elas newsletter, murais, jornais internos, intranet, divulgação

de resultados de clientes, parcerias e ações pontuais, direcionadas para toda a organização,

como as “Paradas Pedagógicas” do CREN, por exemplo.

6.2 CONTRIBUIÇÕES PRÁTICAS DA PESQUISA

No caso de negócios tradicionais, nem todos têm a chance de ter o seu fundador

presente na operação, direcionando a energia da equipe. Porém, é necessário e faz a diferença

ter essa função desempenhada por alguém, capaz de alinhar expectativas de atuação e

resultados da equipe de P&D&I. Ter uma missão clara, praticada pelos líderes, avivada na

mente dos liderados e ter seus correspondentes também alinhados (contratação de funcionário

no perfil, salário compatível, liderança inspiradora, dados de necessidades no mercado,

processos decisórios etc.) já eleva a chance de se obter o comprometimento afetivo da equipe

de P&D&I.

164

No caso do negócio de impacto social, há a mesma contribuição, mas com ênfase

menor à missão, pois, por característica, já há uma causa envolvida, e isso, por si só, mobiliza

a equipe de P&D&I. A contribuição prática aqui é destacada pelo papel da gestão, atendendo

a necessidade de se ter indicadores e sistematização dos dados apurados, para poder, assim,

orientar a tomada de decisões, que também é um aspecto de crucial importância. O tempo em

que os processos acontecem faz diferença, mas ações rápidas, sem consistência de

informações, não geram qualquer benefício; ao contrário disso, podem promover prejuízos ao

negócio. Dependendo do porte do negócio de impacto social, essas funções podem ser

negligenciadas, pois, historicamente, muitos não veem uma ONG como uma empresa formal,

tendendo a inseri-la no campo da informalidade. Evidenciar a necessidade de

profissionalização da estrutura nos negócios de impacto social, para que ele se sustente

financeiramente, atenda seu propósito, amplie seu escopo e atraia investimento é, também,

uma contribuição prática deste trabalho. O CREN evidencia com clareza essa sua distinção,

por isso a entidade é reconhecida com premiações nacionais e internacionais.

6.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E PROPOSTAS DE ESTUDOS FUTUROS

Uma das limitações da pesquisa é o pequeno número de negócios tradicionais e de

impacto social investigados (um de cada tipo). Há, também, o fato de serem negócios que, a

princípio, já são diferenciados dos demais, em sua categoria, devido aos prêmios recebidos

(FINEP e Empreendedor Social), de destaque nos seus segmentos, evidenciado, com isso, a

sua distinção.

Outro aspecto limitador diz respeito ao fundador da BRAILE ser uma pessoa

diferenciada da maioria dos fundadores, presidentes ou acionistas de outras organizações, pois

se trata de uma pessoa que vivencia e dissemina uma causa, em seu negócio familiar – algo

que contagia a equipe e todos que o rodeiam no negócio, o que predispõe a equipe de P&D&I

a se preocupar com as ações estruturais necessárias ao alcance dos resultados.

Seria interessante, para contrapor essa última limitação, que a mesma pesquisa fosse

feita em uma empresa também no segmento da área de saúde, de base tecnológica, que não

fosse ganhadora de prêmios de inovação.

Outra sugestão é realizar a pesquisa em outros negócios de impacto social, em

segmentos diferentes, tais como educação, segurança e sustentabilidade, com demandas

sociais ainda negligenciadas, em países em desenvolvimento, como o Brasil.

165

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172

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista (Fundador ou Diretor Executivo)

Perfil do entrevistado:

Nome, idade, cargo, atribuições, data de contratação, formação acadêmica e formação técnica

específica, estrutura da área de P&D, a quem responde diretamente.

E-mail:

Questões:

1. Como você avalia a associação entre a missão, visão e valores do negócio (tradicional e

com impacto social) e as ações de pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&I)?

2. Há uma estrutura formal (departamento) para as atividades de P&D&I? Em caso positivo,

qual a sua localização no organograma? Em caso de estrutura informal de P&D&I,

especificar como as atividades são, portanto, administradas.

3. Quais os requisitos considerados para avaliar o resultado das atividades de P&D&I (o que

é usado e como é feito?).

4. Nos últimos 24 meses, que projetos de inovação (tecnológica ou social) foram concluídos

com sucesso? Pode descrever brevemente o caso de maior destaque?

5. Em linhas gerais, como se dá a formação técnica e comportamental dos gestores e

funcionários de P&D&I que atuam no negócio (tradicional ou de impacto social)?

6. Na sua percepção, o que se entende por "comprometimento" e o que é feito para obter esse

comportamento por parte dos envolvidos (gestores e funcionários) nas atividades de

P&D&I?

7. Que características pessoais você identifica nos gestores e funcionários mais

comprometidos e envolvidos nas atividades de P&D&I?

8. Na sua percepção, como se dão as seguintes associações:

(a) resultados da inovação (tecnológica ou social) e “remuneração” dos envolvidos nas


(b) resultados da inovação (tecnológica ou social) e “reconhecimento” dos envolvidos nas


(c) resultados dos projetos de inovação (tecnológica ou social) e “comprometimento” dos

envolvidos nas atividades de P&D&I?

173

APÊNDICE B – Roteiro de Entrevista (Gestor de RH)

Caracterização do negócio (a ser obtido antecipadamente e complementado na entrevista)

Nome do negócio, data de fundação, localização, missão, visão, valores, estrutura

Organizacional e nº de funcionários.

Área de RH: posição no organograma, estrutura e número de funcionários.

Perfil do entrevistado

Nome, idade, cargo, atribuições, data de contratação, formação acadêmica e técnica específica

e posição hierárquica.

Questões:

1. Como os funcionários são informados sobre a missão, missão e valores do negócio

(tradicional ou com impacto social)? Há alguma ação específica para as atividades de

pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&I).

2. Como o tipo de negócio (missão, visão e valores) está alinhado à definição e descrição

das atividades realizadas pelos funcionários de P&D&I?

3. Há uma estrutura formal (departamento) para as atividades de P&D&I? Em caso positivo,

qual a sua localização no organograma? Em caso de estrutura informal de P&D&I, especificar

como as atividades são, portanto, administradas.

4. Como é o processo de recrutamento e seleção de candidatos para as atividades de

P&D&I?

5. Na sua percepção, o que se entende por "comprometimento" e o que o RH faz para obter

esse comportamento por parte dos colaboradores envolvidos nas atividades de P&D&I?

6. Quais são os indicadores considerados pelo RH de que os funcionários estão ou não

comprometidos? Há alguma ação específica para os funcionários envolvidos nas atividades de

P&D&I?

7. Que práticas o RH adota para os funcionários sintam que seu trabalho é importante para o

negócio? Há alguma ação específica para os funcionários envolvidos nas atividades de

P&D&I?

8. Que canais de comunicação o RH utiliza para manter os funcionários de P&D&I

informados?

9. Como ocorrem as promoções (cargo e salário) e as ações de reconhecimento dos

funcionários envolvidos nas atividades de P&D&I?

174

10. Como o RH disponibiliza aos funcionários orientações em assuntos pessoais? Há alguma

ação específica para os funcionários envolvidos nas atividades de P&D&I?

11. De que forma o RH articula o treinamento dos funcionários envolvidos nas atividades de

P&D&I, particularmente em projetos de inovação que envolvem o desenvolvimento de novos

produtos, processos ou metodologias (tecnológicas ou sociais)?

12. Como a cultura do negócio (tradicional ou de impacto social) favorece as atividades de

P&D&I?

13. Como se dá a formação técnica e comportamental das lideranças de P&D&I que atuam no

negócio (tradicional ou de impacto social)?

14. Como é reconhecido o desempenho dos envolvidos nas atividades de P&D&I?


(d) resultados da inovação (tecnológica ou social) e “remuneração” dos funcionários


(e) resultados da inovação (tecnológica ou social) e “reconhecimento” dos funcionários


(f) resultados dos projetos de inovação (tecnológica ou social) e “comprometimento” dos


175

APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista (Gestor de P&D&I)



específica, estrutura da área de P&D&I, a quem responde diretamente.

Questões:

1. Como você avalia a associação entre a missão, visão e valores do negócio e as ações de

pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&I)?

2. Como a cultura do negócio (tradicional ou de impacto social) estimula o desempenho das

lideranças de P&D&I?

3. Nos últimos 24 meses, que projetos de inovação (tecnológica ou social) foram concluídos

com sucesso? Pode descrever brevemente o caso de maior destaque?

4. Como se dá a identificação das necessidades de treinamento da equipe de P&D&I?

5. Que práticas são adotadas para que o funcionário envolvido nas atividades de P&D sinta

que seu trabalho é importante para o negócio (tradicional ou de impacto social)?

6. Como é feito o processo de feedback de desempenho aos membros da equipe de P&D&I?

7. O que é comprometimento e como você identifica esse comportamento nos líderes e

funcionários de P&D&I?

8. Que características pessoais você identifica nos funcionários mais comprometidos e


9. Como ocorre na prática a liderança de funcionários de P&D&I com níveis de

comprometimento diferentes?


(g) resultados da inovação (tecnológica ou social) e “remuneração” dos funcionários


(h) resultados da inovação (tecnológica ou social) e “reconhecimento” dos funcionários


(i) resultados dos projetos de inovação (tecnológica ou social) e “comprometimento” dos


176

APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista (Funcionário que integram a equipe P&D&I)



específica, posição na equipe, a quem responde diretamente.

E-mail:

Questões

1. De que forma a missão e valores do negócio (tradicional ou de impacto social)

influenciam no seu comportamento diário? Pode dar um exemplo prático?

2. Como se dá o reconhecimento da equipe de P&D&I e, particularmente, o seu quando da

finalização de um projeto de inovação (tecnológica ou social)?

3. Que ações da liderança do negócio (tradicional ou de impacto social) favorecem o seu

desempenho em P&D&I?

4. Como você se sente ao receber feedback sobre o seu desempenho em P&D&I?

5. Como você falaria do negócio (tradicional ou de impacto social) em que atua para uma

pessoa que não o conhecesse?

6. Como você avalia o seu salário (ou recompensas não monetárias) hoje comparando com o

mesmo cargo em outros negócios de porte e interesse semelhantes?

7. Como você visualiza a sua carreira profissional no negócio (tradicional ou de impacto

social)?

8. O que é comprometimento para você? Você se avalia como um funcionário comprometido

com o negócio (tradicional ou de impacto social)? Por qual motivo?

9. Que ações vigentes hoje no negócio (tradicional ou de impacto social) te ajudam a ser

mais comprometido?

10. Quais situações presentes no negócio (tradicional ou de impacto social) hoje te deixam

feliz em trabalhar nele? E que situação te deixam infeliz?

11. Caso recebesse uma proposta de trabalho, o que seria determinante para a sua não saída do

negócio (tradicional ou de impacto social)?

12. Caso você tivesse que deixar o negócio (tradicional ou de impacto social) hoje, como você

sentiria?

177

13. Se você fosse o responsável pela contratação de um novo ocupante para o seu cargo (ou

atividade) hoje, qual o perfil técnico e comportamental você daria prioridade?


(a) resultados da inovação (tecnológica ou social) e “remuneração” dos funcionários


(b) resultados da inovação (tecnológica ou social) e “reconhecimento” dos funcionários


(c) resultados dos projetos de inovação (tecnológica ou social) e “comprometimento” dos


178

APÊNDICE E – Roteiro para a condução da pesquisa documental nas áreas de RH e P&D&I

ÁREA DE RH

Índice de frequência

Identificar o índice de frequência dos funcionários de P&B, por meio de relatórios específicos

da área de RH (controle de frequência), nos últimos 24 meses.

Avaliação de Desempenho

Conhecer os critérios utilizados para avaliação de desempenho utilizado para a equipe de

P&D.

Conhecer a “nota” obtida por cada funcionário da P&D nos últimos 24 meses.

ÁREA DE P&D

Conhecer projetos que a equipe participou, que foram ou não patenteados, nos últimos 24

meses.

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