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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

“ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DE EMPRESAS DO CLUSTER DE CALÇADOS FEMININOS DE JAÚ PELO MODELO DE CAMPOS E ARMAS DE COMPETIÇÃO”

ELIOMAR BORGES FURQUIM

SÃO PAULO 2006

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

ELIOMAR BORGES FURQUIM

“ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DE EMPRESAS

DO CLUSTER DE CALÇADOS FEMININOS DE JAÚ

PELO MODELO DE CAMPOS E ARMAS DE

COMPETIÇÃO”

Dissertação apresentada à área de concentração em

Realinhamento Organizacional do Programa de

Mestrado em Administração da UNIP para obtenção

do título de Mestre, sob a orientação do Prof. Dr.

José Celso Contador

SÃO PAULO

2006

ii

Dados de Catalogação na Publicação (CIP) Internacional e Índices para catálogo

sistemático

Furquim, Eliomar B. Análise da Competitividade de Empresas do Cluster de Calçados Femininos de Jaú pelo Modelo de Campos e Armas de Competição / Eliomar Borges Furquim, xv, 215 f. Dissertação (Mestrado) UNIP Universidade Paulista – Centro de Pós-graduação. São Paulo, 2006. Área de Concentração: Realinhamento Organizacional Orientador: Prof. Dr. José Celso Contador 1. Vantagem Competitiva - 2. Campos e Armas – 3. Clusters – 4. Competitividade

iii

Angélica, Juliano e Da. Maria

iv

AGRADECIMENTOS

Algumas pessoas tiveram papel importante na elaboração deste trabalho,

contribuindo de modo bastante importante para que as questões aqui apresentadas

ganhassem corpo e consistência.

Primeiro, o Prof. Jose Celso Contador. Não é preciso destacar o aprendizado que

o trabalho com o Prof. Contador traz, especialmente na reflexão dos assuntos

relacionados com Campos e Armas e Competitividade da Industria Nacional, além das

preciosas correções e intervenções. Este trabalho é fruto de uma jornada de

aprendizado, sob sua orientação competente e atenciosa.

Segundo, outra pessoa que teve papel importante no desenvolvimento deste

trabalho foi o Professor Sergio B. Zaccarelli onde fui buscar a inspiração para o tema do

mesmo, e me ensinou a ver o mundo de um ângulo que pouquíssimos conseguem ver.

Aos professores e aos colegas do Programa de Mestrado em Administração da

UNIP, pelas discussões que tanto me enriqueceram.

v

Michael Corleone: "Mantenha seus amigos perto, mas os seus inimigos mais perto ainda".

- The Godfather - Parte II

vi

RESUMO

As indústrias do pólo de Jaú oferecem um produto manufaturado de alta

categoria, produzido por mão-de-obra capacitada e especializada, confeccionado em

material nobre. Grande parte das empresas integrantes do pólo calçadista de Jaú - 99% -

atende ao público feminino, seja infantil ou adulto, para todos os estilos: esportivo,

casual, social e clássico.

A produção do calçado feminino está voltada para um mercado maior do que a

do segmento masculino, o que exige mais flexibilidade e agilidade das empresas para

acompanhar a velocidade das mudanças do mundo da moda. O calçado feminino, um

produto basicamente sazonal, representa a tradição do calçado brasileiro de exportação,

o que facilita sua comercialização.

Realizou-se inicialmente uma pesquisa bibliográfica, buscando entender os

conceitos de campos e armas da competição, e cluster, para obter uma análise da

competitividade das empresas de calçados femininos do município de Jaú.

Foram realizadas pesquisas em empresas, tendo em vista identificar um perfil do

setor calçadista, como também verificar os procedimentos praticados para obtenção da

competitividade no mercado adotados na sua produção.

De posse dessas informações, o modelo demonstrou que preço e qualidade são

os campos da competição utilizados para obtenção da competitividade.

vii

ABSTRACT

The industries of the polar region of Jaú offer a product manufactured first-rate,

produced for enabled and specialized workmanship, made in noble material. Great part of the integrant companies of the polar region Jaú's footwear - 99% - attends to the feminine public, be infantile or adult, for all the styles: sporty, casual, social and classical.

The production of the feminine footwear is directed to a larger market than the one of the masculine segment, what it demands more flexibility and agility of the companies to accompany the speed of the changes of the fashionable world. The feminine footwear, a basically seasonal product, represents the tradition of the export Brazilian footwear, what it facilitates your commercialization.

It accomplished initially a bibliographical research, seeking to understand the field and guns concepts of the competition, and cluster, to obtain an analysis of the competitiveness of the companies of feminine footwear’s of the district of Jaú.

They were accomplished researches in companies, having in mind identify a profile of the footwear’s sector, as well as verify the procedures practiced for obtainment of the competitiveness in the market adopted in your production.

Of ownership of these information, the model demonstrated that price and quality are the field of the competition used to obtainment of the competitiveness.

viii

SUMÁRIO

Capa.............................................................................................................. I

Folha de rosto................................................................................................ II

Dados Internacionais de Catalogação ............................................................. III

Folha de dedicatória ou homenagem ............................................................... IV

Agradecimentos ............................................................................................... V

Epigrafe............................................................................................................. VI

Resumo............................................................................................................... VII

Abstract.............................................................................................................. VIII

Sumário............................................................................................................... IX

Tabelas e Planilhas ............................................................................................ XIII

1 - INTRODUÇÃO ............................................................................................. 01

1.1 - Síntese da Pesquisa................................................................................ 01

1.2 - Objetivo Geral ........................................................................................... 01

1.3 - Glossário dos termos Específicos das Pesquisas .................................... 02

1.4 - Objetivos Específicos ............................................................................... 09

1.5 - Problematização ....................................................................................... 11

1.6 - Hipóteses Substantivas ............................................................................ 11

1.7 - Hipóteses a Testar ........................................................................... 11

1.8 - Questões a Respondidas e testes Estatísticos ............................................. 14

1.9 - Aplicabilidade e Utilidade da Pesquisa ................................................... 20

1.10 - Relevância e Originalidade do Tema ...................................................... 20

1.12 - Contribuição Científica do Trabalho ........................................................ 21

2 - DESCRIÇÃO DO OBJETO DA PESQUISA ................................................. 22

2.1 - Objeto de Pesquisa ................................................................................... 22

2.2 - Cenário Mundial de Calçados ................................................................... 24

2.3 - Produção Nacional de Calçados ................................................................ 26

2.4 - Produção Nacional e Segmento ................................................................ 27

2.5 - As Exportações Dos Calçados Brasileiros................................................... 27

2.6 - Jaú - Capital do Calçado Feminino............................................................. 30

2.6.1 – O Cluster Calçadista de Jaú .................................................................... 30

ix

2.6.2 – Programa de desenvolvimento sustentável do Cluster de Calçados

Femininos de Jaú ................................................................................... 33

3 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.......................................................................... 34

3.1 - Conceito De Estratégia............................................................................... 34

3.1.1 - Os Conceitos Gerais..................................................................... 34

3.1.2 - Estratégia Empresarial.................................................................. 39

3.1.3 - Componentes Da Estratégia Competitiva..................................... 43

3.2 - Planejamento Estratégico.......................................................................... 46

3.2.1 - Etapas Do Planejamento Estratégico .......................................... 47

3.3 - Competitividade.......................................................................................... 52

3.3.1- O que fazer pra Obter Competitividade?....................................... 54

3.3.2 - Competências específicas das empresas do Futuro.................... 55

3.3.3 – Como lidar com as competências essenciais?............................ 57

3.3.4 – O Valor das Competências ......................................................... 60

3.4 - Vantagem Competitiva .............................................................................. 61

3.4.1 - O Ambiente Competitivo............................................................... 63

3.4.2 - A Identificação das Arenas de Competição.................................. 64

3.5 – Algumas Conclusões .............................................................................. 66

4 - REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 67

4.1 - Cluster ......................................... .............................................................. 67

4.2 - Campos da Competição x Armas ............................................................... 73

4.2.1 - Competição Em Preço ............................................................... 76

4.2.1.1 - Menor Preço ..................................................................... 76

4.2.1.2 - Guerra de Preço................................................................. 76

4.2.1.3 - Prêmio e Promoção ......................................................... 77

4.2.2 - Competição Em Produto ................................................................. 78

4.2.2.1 - Projeto de Produto ............................................................ 78

4.2.2.2 - Qualidade do Produto........................................................ 79

4.2.2.3 - Variedade de Modelos ................................................... 79

4.2.2.4 - Novos Produtos ............................................................. 80

x

4.2.3 - Competição em Prazo................................................................... 81

4.2.3.1 - Menor Prazo de Cotação e Negociação ........................ 81

4.2.3.2 - Menor Prazo de Entrega ............................................... 82

4.2.3.3 - Maior Prazo de Pagamento ........................................... 82

4.2.4 - Competição em Assistência......................................................... 83

4.2.4.1 - Competição em Assistência Antes da Venda................ 83

4.2.4.2 - Competição Em Assistência Durante a Venda.............. 83

4.2.4.3 - Competição Em Assistência Após a Venda.................. 85

4.2.5 - Competição em Imagem.............................................................. 86

4.2.5.1 - Imagem Do Produto, Da Marca E Da Empresa........... 86

4.2.5.2 - Imagem Preservacionista............................................... 87

4.2.5.3 - Imagem Cívica .............................................................. 87

4.2.6 - O Arsenal de Armas da Competição da Presente

Pesquisa..................................................................................... 87

5 - METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................... 88

5.1 - Metodologia e Técnicas da Pesquisa Científica.......................................... 88

5.2 - Descrição Da Metodologia Da Pesquisa ...................................................... 88

5.3 - Ferramentas ou Instrumentos Analíticos.................................................... 90

5.4 - Coleta dos Dados......................................................................................... 91

5.4.1- Os Procedimentos para Tentar Aumentar o Número de

Respondentes................................................................................. 91

5.4.2 - Verificação dos Dados.................................................................. 92

5.5 – Questionário................................................................................................ 92

5.6 - Limitações da Pesquisa............................................................................... 92

6 – ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... ..... 93

6.1 – A Situação da Indústria de Calçados .......................................................... 93

6.2 – Cálculo Grau de Competitividade e Classificação das Empresas em Mais

Competitivas, de Mediana Competitividade e Menos Competitivas ......... 97

6.3 – Cálculo da intensidade média das armas, do foco e da difusão .................. 100

6.4 – Universo Amostral ...................................................................................... 105

6.5 – Análise da influência do campo da competição na competitividade das

Empresas...................................................................................................... 106 xi

6.6 – Análise da influência da intensidade médias das armas do foco e da

difusão na competitividade das empresas .................................................. 108

6.7 – Análise da influência do aumento da produtividade na competitividade

das empresas ............................................................................................. 111

6.8 – Análise da influência do porte da empresa na sua competitividade ........... 115

6.9 – Análise da influência da idade na competitividade na empresa ................. 116

6.10 – Análise da influência dos gastos com propaganda na competitividade das

Empresas ..................................................................................................... 118

6.11 – Análise da Influência da existência de modelista interno na

competitividade das empresas 122 ..............................................................120

7 – CONCLUSÕES ............................................................................................. 121

7.1 – Resultados Alcançados................................................................................. 121

7.2 – Conclusão Final ........................................................................................... 127

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................. 132

Apêndice 1 – Matriz de compatibilização entre objetivos, hipóteses e questões

a serem respondidas pela dissertação e Testes Estatísticos........... 136

Apêndice 2 – Questionários 1 a 4 ......................................................................... 143

Apêndice 3 – Tabelas Referentes à Análise dos Dados Coletados........................ 172

Apêndice 4 – Planilhas de Cálculo da Intensidade Média das Armas, foco e

difusão de todas as empresa ............................................................. 185

xii

TABELAS e PLANILHAS

APENDICE 3 – Tabelas referentes à análise dos dados coletados Tabela 1 – Classificação das empresas em mais competitivas, de mediana

competitividade e menos competitivas....................................... 173

Tabela 2 – Campos da competição no mercado brasileiro .......................... 174

Tabela 3 – Correlação entre grau de competitividade e (intensidade média

das armas, foco e difusão .......................................................... 175

Tabela 4 – Nível de significância do teste t ………………………………. 176

Tabela 5 – Desvio Padrão ............................................................................ 176

Tabela 6 – Produtividade Total (pares de calçados por empregado-ano) .... 177

Tabela 7 – Produtividade Fabril (pares de calçados por operário-ano)........ 178

Tabela 8 – Influência do porte e do aumento da produtividade na

competitividade das empresas .................................................... 179

Tabela 9 – Correlação de Pearson (r) entre grau de competitividade e as

variáveis ..................................................................................... 180

Tabela 10 – Influência da idade da empresa e do dirigente e do tempo de

diretoria ..................................................................................... 181

Tabela 11 – Correlação de Pearson (r) entre grau de competitividade e as

variáveis ................................................................................... 182

Tabela 12 – Influência dos gastos de propaganda na competitividade da

Empresa ..................................................................................... 183

Tabela 13 – Traços produtivos marcantes ..................................................... 184

xiii

APÊNDICE 4 – Planilhas de Cálculo da Intensidade Média das Armas, Foco e

Difusão de Todas as Empresas

Empresa E01 – Cálculo do foco e da difusão para o campo PREÇO, conside-

rando 36 armas de competição, 10 armas relevantes e 22 armas irrelevantes..... 186







Empresa E05 – Cálculo do foco e da difusão para o campo QUALIDADE

considerando 36 armas de competição, 10 armas relevantes e 22 armas

irrelevantes........................................................................................................ 190



















irrelevantes........................................................................................................ 199


rando 36 armas de competição, 10 armas relevantes e 22 armas irrelevantes..... 200 xiv

















irrelevantes........................................................................................................ 208



irrelevantes........................................................................................................ 209





irrelevantes........................................................................................................ 211









xv

CAPITULO 1 INTRODUÇÃO

1 - INTRODUÇÃO

Este capítulo é composto pela síntese da pesquisa, onde foram enumerados os

objetivos (geral e específico), o problema suscitado, as hipóteses (substantivas e

específicas) levantadas e as questões respondidas.

Também são avaliadas as aplicabilidades deste estudo, sua contribuição para as

indústrias calçadistas de Jaú e a contribuição científica do presente trabalho.

1.1 - SÍNTESE DA PESQUISA

A presente pesquisa teve como objetivo analisar a competição dentro do cluster

de calçados femininos de Jaú, através do modelo de campos e armas da competição.

A pesquisa foi operacionalizada considerando-se os fabricantes de calçados

femininos do município de Jaú, afiliados ao Sindicado da Indústria de Calçados.

As empresas selecionadas foram inquiridas por meio de um questionário que

avaliou, primeiramente, em quais campos da competição estas empresas buscam suas

vantagens competitivas e qual o grau de excelência das armas da competição que

utilizam. Além disso, avaliou por meio de indicadores – número de funcionários,

volume de produção anual, a produtividade fabril, idade do dirigente da empresa,

modelista e propaganda - fatores estes que contribui para a competitividade.

A pesquisa partiu da hipótese de que “para a empresa ser competitiva basta ter

excelência apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva no campo

escolhido para competir” (Contador, 1996:94).

1.2 - OBJETIVO GERAL

Foi investigado, por meio do modelo de campos e armas da competição, como

as empresas do setor de calçados femininos de Jaú competem entre si e como uma

empresa pode aumentar seu grau de competitividade.


1.3 - GLOSSÁRIO DOS TERMOS ESPECÍFICOS DA PESQUISAS

Os principais conceitos e variáveis do modelo de campos e armas da competição são descritos a seguir, em ordem alfabética:

Alvo: 1. Objetivo de uma arma. 2. Objetivo que a arma procura aprimorar. 3. Objetivo

para canalizar e dirigir os esforços de uma arma. 4. São alvos: produtividade, qualidade

no processo, velocidade, flexibilidade, confiabilidade, atendibilidade, hospitalidade,

acessibilidade, etc.

Arma da competição: 1. Conjunto específico e delimitado de técnicas, ferramentas e

métodos que contribuem para a conquista e sustentação de vantagem competitiva, num

determinado campo da competição. 2. Meio que a empresa utiliza para alcançar

vantagem competitiva no campo da competição escolhido. 3. Origem da vantagem

competitiva.

Arma irrelevante: 1. Arma que não proporciona vantagem competitiva à empresa. 2.

Arma não-adequada ao campo da competição. 3. Arma que gera difusão. 4. Arma

dispensável ou que deve ter pequena intensidade. 5. Arma pertencente à classe C de

Nihans na matriz de priorização das armas. Vide difusão, intensidade das armas e

matriz de priorização das armas.

Arma neutra: 1. Arma necessária para o bom funcionamento da empresa, mas que não

proporciona vantagem competitiva. 2. Arma de importância intermediária entre as

armas relevantes e as irrelevantes. 3. Arma que não afeta nem o foco nem a difusão. 4.

Arma indispensável à operação da empresa mas que deve ter intensidade média. 5.

Arma pertencente à classe B de Nihans na matriz de priorização das armas. Vide foco,

difusão, intensidade das armas e matriz de priorização das armas.

Arma relevante: 1. Arma que proporciona vantagem competitiva à empresa. 2. Arma

adequada ao campo da competição. 3. Arma que proporciona foco. 4. Arma estratégica


que deve ter alta intensidade. 5. Arma pertencente à classe A de Nihans na matriz de

priorização das armas. Vide foco, intensidade das armas e matriz de priorização das

armas.

Campo da competição: 1. Atributo de interesse do comprador, onde a empresa busca

vantagem competitiva, como preço e qualidade do produto ou do serviço. 2. Atributo

no qual a empresa alcança vantagem competitiva. 3. Estratégia de posicionamento do

produto da empresa.

Competição: Disputa por compradores que as empresas travam entre si, usando

vantagens competitivas. Vide vantagem competitiva.

Competir num campo: 1. Almejar ser o melhor competidor num campo da competição.

2. Almejar possuir produto ou serviço com uma característica que os compradores

reconhecem como um diferenciador positivo em relação aos concorrentes e que os

atraia para adquiri-lo.

Concorrente: Empresa que disputa o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de

mercado.

Configuração das armas: Correlação entre os indicadores de foco e difusão das armas

da empresa que almeja competir em um determinado campo, e os indicadores de foco e

difusão de uma configuração de armas ideal para tal campo de competição. Vide Grau

de configuração das armas.

Configuração ideal das armas: Reflexo da configuração de armas, que proporciona

foco = 1 e difusão = 0 para um determinado campo da competição, nos indicadores de

foco e de difusão para todos os demais campos da competição.

Contradomínio: Conjunto de valores, entre zero e 100, que a variável dependente pode

tomar em função do valor da variável independente, mediante uma fórmula de

conversão linear.


Correlação linear: 1. Tendência da variação conjunta entre duas variáveis. 2. Grau de

relacionamento entre dois conjuntos de valores, medido pelo coeficiente de correlação

linear de Pearson, indicado por r, ou pelo coeficiente de associação de Yule, indicado

por Q, que variam de –1 a +1. 3. A interpretação dos valores dos coeficientes de

correlação obedece à convenção citada por James Davis em Levantamento de dados em

sociologia, Rio de Janeiro: Zahar, 1976:

r de Pearson ou Q de Yule Interpretação

+0,70 a +1,00 Associação positiva muito forte

+0,50 a +0,69 Associação positiva substancial

+0,30 a +0,49 Associação positiva moderada

+0,10 a +0,29 Associação positiva baixa

+0,01 a +0,09 Associação positiva desprezível

0,00 Nenhuma associação

-0,01 a -0,09 Associação negativa desprezível

-0,10 a -0,29 Associação negativa baixa

-0,30 a -0,49 Associação negativa moderada

-0,50 a -0,69 Associação negativa substancial

-0,70 a -1,00 Associação negativa muito forte

Difusão: 1. Aplicação de esforços nas armas não-adequadas ao campo da competição.

2. Dispersão de esforços. 3. Indicativo da utilização de armas que não proporcionam

vantagem competitiva à empresa. 4. O oposto de foco. 5. Relação, variando de zero a

um, entre a soma da intensidade das armas pertencentes ao conjunto de armas não-

adequadas ao campo da competição e a soma da intensidade máxima possível de ser

obtida em tais armas (quanto maior for a intensidade das armas não-adequadas à

conquista de vantagem competitiva, maior será a difusão).

Difusão média: Média dos valores da difusão de um conjunto de empresas.


Dinamismo competitivo: Média ponderada entre a participação relativa de mercado e o

giro do ativo, sendo que: a) a participação relativa de mercado é a relação entre a receita

operacional líquida (ROL) da empresa e a ROL do competidor líder; b) o giro do ativo,

que expressa o volume de negócios gerado pelos ativos totais (AT) da empresa, é a

relação ROL / AT (GARTNER, Ivan R. Estratégias de expansão das operações por

fusões e aquisições. SIMPOI, FGVSP, 2004).

Distribuição do qui quadrado: Distribuição utilizada, entre outras aplicações, para

avaliar a homogeneidade entre os campos da competição declarados pelas empresas

mais competitivas e os declarados pelas menos competitivas.

Empresas mais competitivas: 1. Conjunto das empresas do universo amostral (ou

populacional) cujo grau de competitividade seja maior que o índice de Nihans. 2.

Empresas pertencentes à classe A de Nihans. Vide Grau de competitividade da

empresa e Índice de Nihans.

Empresas menos competitivas: 1. Conjunto das empresas do universo amostral (ou

populacional) cujo grau de competitividade seja menor que o índice de Nihans

calculado para o conjunto de todas as empresa não pertencentes ao conjunto das mais

competitivas. 2. Empresas pertencentes à classe C de Nihans. Vide Grau de

competitividade da empresa e Índice de Nihans.

Empresas de mediana competitividade: 1. Conjunto das empresas do universo amostral

(ou populacional) cujo grau de competitividade seja maior que o índice de Nihans

calculado para o conjunto de todas as empresa não pertencentes ao conjunto das mais

competitivas. 2. Empresas pertencentes à classe B de Nihans. Vide Grau de

competitividade da empresa e Índice de Nihans.

Foco: 1. Concentração de esforços nas armas adequadas ao campo da competição. 2.

Indicativo da utilização de armas que proporcionam vantagem competitiva à empresa.

3. O oposto de difusão. 4. Relação, variando de zero a um, entre a soma da intensidade

das armas pertencentes ao conjunto de armas adequadas ao campo da competição e a


soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas (quanto maior for a

intensidade das armas adequadas à conquista de vantagem competitiva, maior será o

foco).

Foco médio: Média dos valores do foco de um conjunto de empresas.

Grau de competitividade da empresa: 1. Variação percentual de um indicador do

desempenho da empresa, medido pelo lucro ou pelo faturamento ou pela receita líquida

ou pelo volume de produção ou por outro indicador, em comparação com empresas do

mesmo setor num determinado período de tempo. 2. Pode ser medido, alternativamente,

pelo dinamismo competitivo. Vide Dinamismo competitivo.

Grau de configuração das armas: 1. Indicador que expressa a correlação entre a

configuração das armas da empresa e a configuração ideal. 2. Esse indicador pode

assumir valores entre –1 e + 1, significando (+1)uma perfeita associação entre a

configuração das armas da empresa e a configuração ideal. Vide Configuração das

armas.

Índice de Nihans: 1. Índice utilizado para separar um conjunto homogêneo de itens

quantificáveis, sendo mais importantes (classe A) aqueles maiores que o índice e menos

importantes (classe B) aqueles inferiores ao índice. 2. A aplicação sobre a classe B

propicia, analogamente, a identificação dos menos importantes (classe C),

caracterizando a nova classe B como de mediana importância. 3. O índice de Nihans,

aplicado para a identificação das empresas mais e menos competitivas, é calculado por:

∑∑=

)()( 2

gcgc

N

onde (gc) é o grau de competitividade da empresa

Indústria: 1. Conjunto de empresas que comercializam produtos ou serviços

assemelhados. 2. Conjunto de empresas pertencentes à mesma cadeia produtiva, do

mesmo tipo de fornecedor ao mesmo tipo de consumidor final.


Intensidade da arma (IA): Intensidade com que cada arma da competição é utilizada

pela empresa, avaliada entre zero e cinco pelo respondente conforme descrição feita no

questionário. 2. Grau de eficácia da utilização dos recursos da arma. 3. Potência e

alcance de uma arma.

Intensidade média das armas (IAm): Média aritmética, variando de zero a cinco, da

intensidade de todas as armas da empresa, tanto as relevantes, como as neutras e as

irrelevantes.

Matriz de priorização das armas: 1. Matriz utilizada para classificar as armas em armas

relevantes (classe A), armas neutras (classe B) e armas irrelevantes (classe C), por meio

do índice de Nihans. 2. O procedimento para a classificação das armas é o seguinte: a)

montar, para cada campo de competição, uma matriz quadrada contendo todas as armas

mais utilizadas pela empresa nas linhas e todas na coluna; b) comparar a arma de cada

linha com todas as armas das colunas, atribuindo pesos entre +2 e –2 conforme o grau

de importância da arma da linha para o campo da competição analisado: +2, arma da

linha muito mais importante que a da coluna; +1, mais importante; 0, de igual

importância; -1, menos importante; e -2, muito menos importante; c) somar os pesos

de cada linha e anotar o valor da soma numa coluna à direita da matriz denominada

Soma dos Pesos (S) (a soma dos valores de todas a linhas dessa coluna é zero pois a

matriz é diagonalmente simétrica com sinal trocado) d) somar, a todos os valores da

coluna S, uma constante (Y) que os transformem em números apenas positivos e anotar

numa coluna denominada X. = (S + Y) (a soma da coluna X será igual ao número de

linhas vezes Y) e) elevar ao quadrado os valores da coluna X e anotá-los na coluna

denominada X2 ; f) somar todos os valores da coluna X2 ; g) calcular o índice de

Nihans; h) criar a coluna denominada Classe A e Classe Não-A, na qual são anotadas

como classe A todas as armas cujo valor X seja superior ao índice de Nihans e anotadas

como classe Não-A todas as soluções cujo valor X seja inferior ao índice de Nihans. i)

repetir os passos f), g) e h) sobre as armas classe Não-A, para identificar as armas

neutras (classe B) e as armas irrelevantes (classe C), criando as colunas X e X2 da

Classe não-A, cujos valores são copiados das colunas X e X2 dos passos d) e e), e

criando a coluna Classe B e Classe C para indicar a classe a que pertence cada arma da

classe não-A.


Nihans: Vide Índice de Nihans.

Porte: Tamanho da empresa, medido pelo ativo total e/ou pelo patrimônio e/ou pelo

faturamento e/ou pela receita líquida e/ou pelo volume de produção e/ou pelo número

de funcionários e/ou por outro indicador.

Posto do campo da competição: Ordem do valor do foco da empresa, do maior para o

menor, referente aos campos da competição eleitos pela empresa.

Qui quadrado: Vide Distribuição do qui quadrado.

Q de Yule: 1. Índice utilizado para averiguar o grau de associação entre duas variáveis.

2. A interpretação desse índice obedece a mesma convenção do índice de correlação de

Pearson, conforme James Davis em Levantamento de dados em sociologia, Rio de

Janeiro: Zahar, 1976. Vide Correlação linear.

Receita líquida: 1. Receita bruta deduzida dos impostos incidentes sobre vendas, das

devoluções e dos abatimentos. 2. O mesmo que receita operacional líquida.

Respondente: 1. Empresa do universo populacional da pesquisa que respondeu ao

questionário. 2. Empresa do universo amostral.

Setor: Um segmento da indústria. Vide Indústria.

Teste t: 1. 1. Teste para comparar duas médias utilizando a distribuição t de Student. 2.

Teste para avaliar se há diferença significativa entre a média de uma amostra e a média

de outra, sendo que haverá diferença significativa, ao nível de significância adotado, se

o t calculado pela fórmula abaixo for maior que o t tabelado em função do grau de

liberdade e do nível de significância:


2221

21

21

// nsnsxxt+

−=

onde:

x1 = média de uma variável relativa às empresas mais competitivas

x2 = média de uma variável relativa às empresas menos competitivas

s1 = desvio-padrão de uma variável relativa às empresas mais

competitivas

s2 = desvio-padrão de uma variável relativa às empresas menos

competitivas

n1 = quantidade de empresas mais competitivas da amostra

n2 = quantidade de empresas menos competitivas da amostra

n1 + n2 – 2 = número de graus de liberdade.

Vantagem competitiva: Qualquer característica do produto ou serviço da empresa que

os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação aos concorrentes e,

por isso, são atraídos para adquirir dela. (Zaccarelli, 2000:96-99).

1.4 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.4.1. Investigar os campos da competição utilizados pelas empresas e a

existência de diferença significativa entre os campos da competição

escolhidos pelas empresas mais competitivas e os escolhidos pelas

menos competitivas.

1.4.2. Investigar a influência das variáveis intensidades média das armas, foco,

difusão das armas na competitividade das empresas.

1.4.3. Investigar a influência do volume de produção da empresa na sua

competitividade.


1.4.4. Investigar a influência do número de funcionários da empresa na sua

competitividade

1.4.5. Investigar a influência do número dos operários da empresa na sua

competitividade

1.4.6. Investigar a influência da existência de modelista próprio da empresa na

sua competitividade.

1.4.7. Investigar a influência da idade das empresas na sua competitividade.

1.4.8. Investigar a influência da idade do principal dirigente da empresa na

competitividade da empresa.

1.4.9. Investigar a influência do tempo de exercício da atual diretoria da

empresa na sua competitividade.

1.4.10. Investigar a influência dos gastos com propaganda na competitividade da

empresa.

1.4.11. Investigar a influência da produtividade das empresas na sua

competitividade.

1.4.12. Investigar a influência da qualidade no processo das empresas na sua

competitividade.

1.4.13. Investigar a ordem de importância, para aumentar o grau de

competitividade da empresa, das variáveis analisadas.

1.4.14. Recomendar medidas para aumentar o grau de competitividade de uma

empresa e avaliar o aumento no seu grau de competitividade.


1.5 - PROBLEMATIZAÇÃO

• Campo da pesquisa: competitividade empresarial

• Tema: gestão da vantagem competitiva

• Tópico: campos e armas da competição

• Problema:

- O alinhamento das armas aos campos da competição eleitos pela empresa

aumenta seu grau de competitividade?

- Para a empresa ser competitiva num determinado campo, basta ter

excelência naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nesse

campo?

- O modelo de campos e armas da competição é suficiente para explicar e

ampliar o grau de competitividade da empresa?

1.6 - HIPÓTESES SUBSTANTIVAS

1.6.1. O alinhamento das armas aos campos da competição eleitos pela

empresa aumenta seu grau de competitividade;

1.6.2. Para a empresa ser competitiva num determinado campo, basta ter

excelência naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva

nesse campo.

1.6.3 O modelo de campos e armas da competição é suficiente para explicar e

ampliar o grau de competitividade da empresa.

1.7- HIPÓTESES TESTADAS

1.7.1. As empresas mais competitivas competem no campo menor preço, como

campo principal (objetivo 1).


1.7.2. As empresas mais competitivas competem no campo qualidade do

produto, como campo coadjuvante (objetivo 1).

1.7.3. As empresas menos competitivas do setor competem no campo menor

preço, como campo principal (objetivo 1).

1.7.4. Os campos da competição escolhidos pelas empresas mais competitivas

são mais adequados ao mercado consumidor do que os escolhidos pelas

menos competitivas (objetivo 1).

1.7.5. As empresas que possuem maior foco são mais competitivas (objetivo

2).

1.7.6. As variáveis intensidade média das armas e difusão não influenciam a

competitividade da empresa (objetivo 2).

1.7.7. O volume de produção da empresa não influencia seu grau de

competitividade (objetivo 3).

1.7.8. O número de funcionários da empresa não influencia seu grau de


1.7.9. O número dos operários da empresa não influencia seu grau de


1.7.10. A existência de modelista próprio da empresa não influencia seu grau de


1.7.11. A idade da empresa não influencia sua competitividade (objetivo 7).

1.7.12. A idade do principal dirigente da empresa não influencia a

competitividade da empresa (objetivo 8).


1.7.13. O tempo de exercício da atual diretoria não influencia a competitividade

da empresa (objetivo 9).

1.7.14. Os gastos com propaganda não influenciam a competitividade da

empresa (objetivo 10).

1.7.15. As empresas mais produtivas são mais competitivas do que as menos

produtivas, considerando apenas as empresas que competem em preço

(objetivo 11).

1.7.16. As empresas mais produtivas não são mais competitivas do que as

menos produtivas, considerando apenas as empresas que não competem

em preço (objetivo 11).

1.7.17. As empresas com melhor qualidade no processo são mais competitivas

do que as com pior qualidade no processo, considerando apenas as

empresas que competem em qualidade do produto (objetivo 12).

1.7.18. As empresas com melhor qualidade no processo não são mais

competitivas do que as com pior qualidade no processo, considerando

apenas as empresas que não competem em qualidade do produto

(objetivo 12).

1.7.19. As mais importantes variáveis, para o aumento da competitividade, são:

foco e produtividade (objetivo 13).

1.7.20. Para aumentar seu grau de competitividade, a empresa deve aumentar os

investimentos, nas armas que contribuem para o foco, diminuindo os

investimentos previstos nas armas que contribuem para a difusão

(objetivo 14).

1.7.21. O aumento no grau de competitividade de uma empresa ocorre na

proporção da regressão entre o grau de competitividade e o foco

(objetivo 14).


1.8 - QUESTÕES RESPONDIDAS E TESTES

ESTATÍSTICOS

1.8.1. Quais empresas constituíram o universo populacional.

1.8.2. Quais empresas responderam o questionário e, portanto constituíram o

universo amostral?

1.8.3. Qual indicador foi utilizado para medir o grau de competitividade das

empresas?

1.8.4. Qual o grau de competitividade das empresas da amostra?

1.8.5. Quais foram as empresa mais competitivas do universo amostral?

1.8.6. Quais foram às empresas menos competitivas do universo amostral?

1.8.7. Há diferença significativa, calculada pelo teste t de Student com nível de

significância de 5 %, entre a média do grau de competitividade das

empresas mais competitivas e a média das menos competitivas?

(Resultado: há).

1.8.8. Quais os campos da competição utilizados pelas empresas? (objetivo 1).

1.8.9. As empresas mais competitivas competem no campo menor preço, como

campo principal? (objetivo 1).

1.8.10. As empresas mais competitivas competem no campo qualidade do

produto, como campo coadjuvante? (objetivo 1).

1.8.11. As empresas menos competitivas competem no campo menor preço,

como campo principal? (objetivo 1).


1.8.12. Há diferença significativa, calculada pela distribuição do qui quadrado

com nível de significância de 5 %, entre o campo da competição

principal escolhido pelas empresas mais competitivas e o escolhidos

pelas menos competitivas? (Resultado: há). (objetivo 1).

1.8.13. Qual a intensidade média das armas, o foco e a difusão de cada empresa?

(objetivo 2).

1.8.14. Qual a média da intensidade média das armas, o foco médio e a difusão

média das empresas mais competitivas e das empresas menos

competitivas? (objetivo 2).

1.8.15. A média da intensidade média das armas das empresas mais competitivas

é significativamente maior do que a média das menos competitivas,

segundo o teste t de Student com nível de significância de 5%?

(Resultado: não é) (objetivo 2).

1.8.16. A média do foco das empresas mais competitivas é significativamente

maior do que a média do foco das menos competitivas, segundo o teste t

de Student com nível de significância de 5%? (Resultado: é) (objetivo 2).

1.8.17. A média da difusão das empresas mais competitivas é significativamente

maior do que a média da difusão das menos competitivas, segundo o

teste t de Student com nível de significância de 5%? (Resultado: não é)

(objetivo 2).

1.8.18. Há correlação, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre a

intensidade média das armas da empresa e seu grau de competitividade?

(Resultado: correlação baixa) (objetivo 2).


1.8.19. Há correlação significativa, medida pelo índice de correlação de Pearson,

entre o foco das armas da empresa e seu grau de competitividade?

(Resultado: correlação forte) (objetivo 2).

1.8.20. Há correlação, medida pelo índice de correlação de Pearson, entre a

difusão das armas da empresa e seu grau de competitividade?



significância de 5 %, entre a média do volume de produção das empresas

mais competitivas e a média do volume de produção das menos

competitivas? (Resultado: não há) (objetivo 3).


entre o volume de produção da empresa e seu grau de competitividade?

(Resultado: baixa correlação) (objetivo 3).


significância de 5 %, entre a média do número de funcionários das

empresas mais competitivas e a média do número de funcionários das

menos competitivas? (Resultado: não há) (objetivo 4).


entre o número de funcionários da empresa e seu grau de

competitividade? (Resultado: baixa correlação) (objetivo 4).


significância de 5 %, entre a média do número dos operários das

empresas mais competitivas e a média do número dos operários das

menos competitivas? (Resultado: não há) (objetivo 5).



entre o número dos operários da empresa e seu grau de competitividade?

(Resultado: baixa correlação) (objetivo 5).

1.8.27. Há diferença significativa entre o percentual de empresas mais

competitivas com modelista próprio e o percentual de empresas mais



significância de 5 %, entre a média da idade das empresas mais

competitivas e a média da idade das menos competitivas? (Resultado:

não há) (objetivo 7).


entre a idade da empresa e seu grau de competitividade? (Resultado:

correlação muito baixa) (objetivo 7).


significância de 5 %, entre a média da idade dos dirigentes das empresas

mais competitivas e a média da idade dos dirigentes das menos



entre a idade do principal dirigente da empresa e o grau de

competitividade da empresa? (Resultado: correlação baixa) (objetivo 8).


significância de 5 %, entre a média do tempo de exercício da atual

diretoria das empresas mais competitivas e a média das menos




entre o tempo de exercício da atual diretoria o e o grau de

competitividade da empresa? (Resultado: correlação baixa) (objetivo 9).


significância de 5 %, entre a média dos gastos com propaganda das

empresas mais competitivas e a média das menos competitivas?

(Resultado: não há) (objetivo 10).


entre os gastos com propaganda e o grau de competitividade da empresa?



significância de 5 %, entre o aumento da produtividade das empresas

mais competitivas e o aumento da produtividade das menos

competitivas, considerando apenas as empresas que competem em

preço? (Há) (objetivo 11).


entre o aumento da produtividade da empresa e seu grau de

competitividade, considerando apenas as empresas que competem em

preço? (Resultado: correlação muito forte) (objetivo 11).


significância de 5 %, entre o aumento da produtividade das empresas

mais competitivas e o aumento da produtividade das menos

competitivas, considerando apenas as empresas que não competem em

preço? (Resultado: não há) (objetivo 11).



entre o aumento da produtividade da empresa e seu grau de

competitividade, considerando apenas as empresas que não competem

em preço? (Resultado: correlação baixa) (objetivo 11).


significância de 5 %, entre a média do índice de defeitos de fabricação

das empresas mais competitivas e a média das menos competitivas,

considerando apenas as empresas que competem em qualidade do

produto? (Resultado: há) (objetivo 12).


entre a média do índice de defeitos de fabricação e o grau de

competitividade, considerando apenas as empresas que competem em

qualidade do produto? (Resultado: correlação muito forte) (objetivo 12).


significância de 5 %, entre a média do índice de defeitos de fabricação

das empresas mais competitivas e a média das menos competitivas,

considerando apenas as empresas que não competem em qualidade do

produto? (Resultado: não há) (objetivo 12).


entre a média do índice de defeitos de fabricação e o grau de

competitividade, considerando apenas as empresas que não competem

em qualidade do produto? (Resultado: correlação fraca) (objetivo 12).

1.8.44. Qual o ranking de importância das variáveis analisadas para o aumento

da competitividade da empresa? (objetivo 13).


1.8.45. Para uma empresa qualquer da amostra, qual o novo valor das variáveis

intensidade média das armas, foco e difusão, resultante do aumento da

intensidade das suas armas que contribuem para o foco no campo da

competição do seu principal produto? (objetivo 14).

1.8.46. Qual a equação da regressão entre o foco e o grau de competitividade da

empresa? (objetivo 14).

1.8.47. Qual seria o grau de competitividade da empresa se ela aumentasse seu

foco? (objetivo 14).

1.9 - APLICABILIDADE E UTILIDADE DA PESQUISA

Esta pesquisa é de grande aplicabilidade prática para as empresas que participam

do cluster de calçados, pois ao desenvolverem novos modelos organizacionais baseados

no modelo de campos e armas de competição, elas podem desenvolver alternativas

viáveis para superar a maior parte de seus problemas.

1.10 - RELEVÂNCIA E ORIGINALIDADE DO TEMA

O tema objeto desta pesquisa se baseou na gestão da vantagem competitiva

considerando a relação entre as armas da competição pertinentes ao campo na qual a

empresa busca a conquista ou sustentação de vantagem competitiva.

Ao se identificar quais as armas utilizadas pelas empresas mais competitivas e

aquelas usadas pelas menos competitivas, podê-se assim relacioná-las ao grau de

competitividade das empresas, e com isso verificar as armas relevantes para o campo da

competição escolhido. Ao se concentrar os esforços no “foco”, reduzindo-se o risco de

“dispersão”, ou seja, que esforços e recursos foram despendidos desnecessariamente.

Desta forma, pode-se perceber o quão significativo e atual é o tema, não só para

os que se ocupam, na teoria ou na prática, com a vantagem competitiva das empresas,

mas para todos que reconhecem, nos diferentes tipos de estratégia, uma importância

para o aumento da competitividade e de sucesso das organizações.


1.11 - CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO

Além dos aspectos práticos citados acima, os resultados da presente pesquisa

foram úteis para mais cinco aspectos significativos de cunho científico:

a) Ampliam a base empírica dos estudos relacionados à competitividade;

b) Mostram a conveniência de se estudar mais profundamente a

competitividade sob o modelo de campos e armas da competição, cuja tese é

expressa na frase: “Para a empresa ser competitiva, basta ter excelência

apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva no campo

escolhido para competir” (Contador, 1996:94);

c) Simplificam a formulação da estratégia da empresa para aumentar seu grau

de competitividade, substituindo a metodologia tradicional pela escolha do

campo da competição;

d) Validam uma metodologia quantitativa para analisar e ampliar o grau de

competitividade da empresa, baseadas nas variáveis: grau de

competitividade da empresa, intensidade das armas, foco e difusão. Esta

metodologia permite estimar, com fundamento estatístico, as conseqüências

das melhorias a serem implementadas através das armas da competição;

e) Confirmam que o modelo de campos e armas da competição é suficiente

para explicar e ampliar o grau de competitividade de uma empresa.

CAPITULO 2 DESCRIÇÃO DO OBJETO DA PESQUISA

22

2 - DESCRIÇÃO DO OBJETO DA PESQUISA

2.1 - OBJETO DE PESQUISA

Atualmente para que obtenha bons resultados, o setor exportador precisa se

organizar, buscando, objetivamente, a produtividade, que aliada ao desenvolvimento

tecnológico, contribui para a inovação do produto, proporcionando-lhe competitividade

no mercado externo. A integração dos mercados é uma realidade inquestionável e a

disputa no mercado internacional torna-se cada dia mais acirrada.

Para tanto, existem inúmeros mecanismos a serem adotados para a melhoria das

operações de exportação brasileiras. Uma delas é a criação de cluster para a realização

e pesquisa de produtos de determinadas concentrações regionais produtivas, setores da

economia, que por meio da organização do espaço econômico possam buscar em

conjunto resultados positivos para as empresas daquele segmento, mormente no

mercado internacional.

O significado literal de cluster no dicionário americano é “um número de coisas

crescendo ou reunidas juntas” (Michaelis Chamber Complete English Dictionary,

(1996) e fazendo a tradução literal de cluster do inglês para o português tem-se: "grupo;

magote; feixe; molho; cacho"; enxame; cardume "(Novo Dicionário Folha Webster's,

1996)”. Tecnicamente, cluster pode ser definido como um sistema produtivo local, em

que empresas localizadas em uma mesma área desenvolvem produtos característicos

daquela região. Esses sistemas, como se sabe, podem ter configurações e abordagens

variadas, abrangendo clusters (aglomerações industriais, agroindustriais ou de serviços),

distritos industriais, aglomerações de pequenas empresas (em setores específicos, ou

redes de PÉS (pequenas empresas), ou ainda PEs em rede de fornecedores de grandes

empresas), e sistemas locais de inovação.


23

No caso desta pesquisa, o foco é voltado para a indústria calçadista, o que torna

necessário inicialmente identificar sistemas produtivos dos setores existentes na

economia brasileiras.

Dessa forma, por meio da criação de um cluster, as empresas produtoras daquela

região mediante um agrupamento com alto nível de coesão, participação e coordenação

entre os agentes, poderão obter ganhos com as operações de comércio exterior dos seus

produtos, com cooperação e aprendizado tecnológico e comercial. São os denominados

clusters locais, ou seja, agrupamento com transações e interações limitadas com agentes

externos.

Portanto, nesta pesquisa o objeto de estudo está delimitado pelo foco em clusters

industriais e sistemas locais de inovação na indústria calçadista. Por meio da formação

de um cluster, as empresas de determinado segmento da economia, estabelecidas em

região produtora específica no país, encontram para seus produtos uma competitividade

bem mais favorável, uma vez que os retornos são crescentes em uma escala de

agrupamento e possibilitam às empresas venderem seus bens e serviços com preços

inferiores e qualidade superior em relação aos seus concorrentes externos ao

agrupamento.

É a denominada economia de aglomeração favorecendo o crescimento das

empresas de determinado setor econômico, cooperando entre si e com outros agentes

também especializados (fornecedores, agentes comerciais, agentes transportadores,

centros de P&d e outros).

Em conjunto, beneficiam-se de economias externas, pecuniárias ou tecnológicas,

derivadas não só da produção (economias externas puras, ou relacionadas a tamanho de

mercado, ou à existência de mercados locais de trabalho especializado), mas também de

atividades de distribuição, marketing, compras, serviços de manutenção e outros

serviços especializados. Estas atividades são, em alguns casos, resultado de ações

conjuntas deliberadas de produtores, fornecedores e outros agentes especializados, e

levam à “eficiência coletiva” (Schmitz, 1997).

As políticas públicas de apoio a clusters são geralmente justificadas pelo

reconhecimento de que economias externas, particularmente as de natureza tecnológica,

têm propriedades capacitantes. Uma vez que o conhecimento é gerado e transmitido


24

mais eficientemente quando há proximidade local, atividades inovativas tendem a se

aglomerar geograficamente.

Do ponto de vista das políticas públicas, isto implica a necessidade de

implementar políticas capacitantes visando à geração e difusão de conhecimentos a

nível local e regional, como por exemplo, estímulo a investimentos em P&d, incentivos

à criação de novas empresas, e outros.

Verifica-se que o estudo de clusters e sistemas locais de inovação justifica-se

como um desafio em busca de competitividade e também como um enfoque mais

construtivo para discutir formas de atuação (pública e privada) no nível local (estadual

ou regional) no sentido de buscar melhores perspectivas de crescimento, emprego,

desenvolvimento tecnológico e inserção nos mercados internacionais.

É notório que o conceito de cluster não é novo. No século XIX, já se escrevia a

respeito das vantagens da aglomeração de empresas, mas só atualmente esse conceito

vem sendo mais utilizado. Na área de desenvolvimento econômico, políticas de

desenvolvimento baseadas no conceito de cluster têm sido uma tendência. As novas

políticas baseiam-se no reconhecimento de que empresas e indústrias são inter-

relacionadas de forma direta e indireta.

É constatado que uma empresa ou mesmo um setor inteiro pode ser parte

integrante de mais de um cluster. Por exemplo, uma empresa fabricante de máquinas e

equipamentos pode ser fornecedora de empresas em mais de um cluster.

O escopo geográfico do cluster pode variar drasticamente, nem sempre combinando

com as divisões políticas. De acordo com Zacarelli um cluster pode ser tão pequeno

como uma única rua, um bairro e pode também abranger mais de uma nação (Zacarelli,

2000:200).

2.2 - CENÁRIO MUNDIAL DE CALÇADOS

O alto nível de qualidade e design avançado fizeram da Itália e da Espanha os

principais países produtores de calçados da União Européia. Tendo como a UE e EUA

no contexto geral como os principais mercados consumidores e produtores de calçados

(masculino, feminino e infantil).


25

A UE e EUA são os principais mercados consumidores e produtores de calçados.

Os EUA importaram 804 milhões de pares de sapato em 1999, principalmente de países

asiáticos, tais como Indonésia, Vietnã e Taiwan Um terço das importações americanas

de calçados são provenientes da China, com 301 milhões de pares de sapatos em 1999.

As indústrias americanas são fortes em qualidade, design e moda. Entretanto, estas

indústrias estão com baixo preço.

Em busca de uma constante alta em sua produtividade, os produtores europeus e

americanos importam componentes de calçados de países menos desenvolvidos

suprindo as etapas mais intensivas da produção com baixo custo de mão-de-obra, bem

como de materiais, pois esses países são abundantes em mão-de-obra barata perante o

cenário internacional.

A China é o país que mais produz e exporta calçados do mundo, seguido por

Hong Kong e Itália, que exportam perto de 1,3 bilhões de pares de calçados. Hong

Kong, mesmo não figurando entre os dez maiores produtores mundiais, é um grande

distribuidor de componentes de calçados. Os Estados Unidos são os maiores

importadores mundiais, com 1,4 bilhões de pares de calçados importados, seguido pelo

Japão, com 348,7 milhões de pares importados em 1998.

A estratégia competitiva das indústrias americanas e da União Européia é tentar

reduzir o protecionismo dado aos produtores por parte dos governos dos países em

desenvolvimento (Brasil, Argentina e China), produzindo sapatos de alto valor

agregado, diferenciado pela qualidade, moda e design (ADJUSTMENT;

SHOES.INFO).

Em 2000, os EUA importaram do Brasil 99 milhões de pares de sapato

(ABICALÇADOS).

As indústrias brasileiras de calçados estão descobrindo que somente com a

especialização poderão penetrar em mercados altamente competitivos como a União

Européia e o EUA.

O fator determinante para a penetração do mercado internacional é o custo da

mão de obra onde a exemplo da China e do Brasil possuem um nível salarial bem

inferior aos países desenvolvidos.

A China ilustra bem esse movimento, respondendo por quase metade das

exportações mundiais em 1997. A China exportou U$ 9,315 bilhões somente para


26

mercado norte-americano em 1998, com o agressivo preço médio de U$ 7,47, contra um

preço médio, no mesmo período, dos demais países exportadores para os Estados

Unidos de U$ 15,35 [ABICALÇADOS]. Ao contrário da China, a Itália, o segundo

exportador mundial, atua num segmento muito distinto do chinês, sendo sua inserção no

mercado internacional com produtos de alto valor agregado, voltado para consumidores

de renda mais alta. A diferenciação inside principalmente fazendo uso de insumos de

alta qualidade e especialmente do design, estimulada pelas constantes mudanças na

moda. As exportações de calçados italianos para os E.U.A no ano de 1998 perfizeram

U$ 1,158 bilhões, com um preço médio de U$ 23,63 por par de calçado

[ABICALÇADOS]. Nesse nicho de mercado, as inovações incrementais geradas pelo

uso contínuo do design e de conhecimento relacionado à moda, vem funcionando como

um poderoso elemento.

2.3 - PRODUÇÃO NACIONAL DE CALÇADOS

A experiência adquirida com o aumento das exportações a partir da década de

1970, o baixo custo de mão-de-obra e a abundância de couro colocaram o Brasil entre

os principais produtores de calçados. O complexo coureiro-calçadista brasileiro é

formado pelo setor de curtumes, fornecedores de componentes e de máquinas para

calçados e couros. São 500 curtumes, 4 mil empresas produtoras de calçados, cerca de

1.300 produtoras de componentes e 90 fabricantes de máquinas. Sua capacidade

produtiva gira em torno de 600 milhões de pares de calçados por ano, sendo que:

70% destinado ao mercado interno

30% destinado às exportações

Por apresentar preços baixos, facilidades produtivas e comerciais em relação ao

calçado masculino, a produção do calçado feminino compõe grande parte das

exportações nacionais. Os grandes pólos produtores de calçados femininos encontram-

se no Rio Grande do Sul, Belo Horizonte (MG) e Jaú (SP), concentram as maiores

empresas de calçados do país. A cidade mineira de Belo Horizonte é especializada na

produção de calçados de modelo em couro. Já a produção do pólo de Jaú, interior de


27

São Paulo, esta direcionada ao público feminino produzindo calçados em diversos

modelos e materiais, confeccionados à mão, quase artesanalmente.

2.4 - PRODUÇÃO NACIONAL E SEGMENTO

A grande variedade de produtos segmenta a indústria de calçados. O calçado é

um produto de uso compulsório, em que a moda dita modelos e estilos variados,

confeccionado em diversos tipos de materiais para as mais variadas finalidades de

consumo. Existem muitos segmentos: calçados sociais, atléticos, casuais, masculinos,

femininos e infantis, fabricados em couro, materiais sintéticos, tecidos, entre outros. A

concorrência segmentada gera estratégias mercadológicas diferenciadas. Cada segmento

é regido por necessidades especificas.

2.5 - AS EXPORTAÇÕES DOS CALÇADOS BRASILEIROS

Em 1969, o Brasil iniciou suas exportações de calçados. Os valores passaram de

us$ 8 milhões em 1970 para US$ 1,5 bilhão em 2000. Com o avanço tecnológico do

setor coureiro-calçadista a partir da década de 70, o calçado brasileiro teve expressiva

importância na pauta de exportações nacionais. Nesta época, o calçado brasileiro

cresceu em qualidade e a produtividade das fabricas aumentou devido ao movimento de

modernização do setor e ao aprendizado da indústria na produção voltada a um mercado

mais exigente, o importador internacional. As estratégias de segmentação de mercado e

de localização de vendas conduziram o Brasil à especialização da produção de calçados

femininos, em couro, de baixo e médio preço, abastecendo o mercado norte-americano.

A partir da década de 80, as exportações sofreram a concorrência de paises com

salários inferiores, em especial a China. Os produtores brasileiros valorizaram a

qualidade, direcionando a produção para pedidos menores, curtos prazos de entrega,

aperfeiçoamento do processo produtivo e oferta de novos modelos de calçados.

Atualmente, a indústria calçadista brasileira ocupa o quinto lugar entre as maiores

exportadoras.


28

Várias estratégias estão tentando ser colocadas em prática para que o Brasil

possa ter uma maior participação neste mercado internacional altamente competitivo,

pelo preço baixo do calçado fornecido pela China ou mesmo pelo valor do calçado com

alto valor agregado fornecido principalmente pelos EUA e Itália. A ABICALÇADOS

tem debatido com o complexo coureiro calçadista estas estratégias.

Em um recente seminário em Novo Hamburgo, RS, representantes de entidades

e empresários detectaram que a Grande China é uma realidade, com a invasão de seus

calçados em nível mundial e que é necessário estabelecer estratégias para conseguir

competir com os países asiáticos. Design, marketing e marca própria é o tripé da

estratégia que fará com que a indústria calçadista brasileira sobreviva diante da

avalanche chinesa (ABICALÇADOS).

A utilização destes três itens irá possibilitar ao setor a atuação em um nível mais

elevado do que o calçado chinês, passando a atingir uma parcela de consumo mais

exigente com qualidade e diversificação de modelagem. O mercado de calçados está

divido nas faixas alta, média e baixa, sendo que a Itália ocupa a posição alta em design,

marketing e marca própria. Já o mercado asiático fica no nível mais baixo, por trabalhar

com marcas de terceiros e atuar somente no quesito preço. O Brasil está localizado na

faixa média, oscilando entre a alta e a baixa.

O Brasil é destacado produtor e exportador de calçados, há vários anos

colocando-se entre os 5 maiores produtores mundiais de calçados, o que representa

tradição no mercado. Pode competir com auto-suficiência em matérias-primas, o que é

corroborado pela perspectiva de que no ano 2010 o rebanho brasileiro será de 220

milhões de cabeças, com abate anual de 48 milhões. Além disso, a mão-de-obra

brasileira possui qualidade, existe em abundância e tem custo adequado para competir

com países asiáticos.

Por esses motivos, e resolvida à questão estrutural do País, ao mesmo tempo em

que se consiga êxito nas ações de promoção comercial, o setor possuirá condições de

competitividade internacional e doméstica. As exportações de calçados são

historicamente concentradas em poucos mercados consumidores, com destaque para os

Estados Unidos da América, secundados de longe por alguns países da União Européia -

Reino Unido, Alemanha e Países Baixos -, pelo Canadá e, mais recentemente, por

alguns vizinhos da América Latina, especialmente Argentina, Bolívia, Paraguai, Chile e


Uruguai (Vide quadro 1 abaixo). Essa característica torna a indústria brasileira mais

vulnerável às flutuações econômicas de uma única economia, no caso a americana. Esse

problema torna-se mais evidente em um contexto de desaceleração da economia

americana, como o ocorrido em 2001.

Quadro 1

No setor de calçados, as empresas são regionalmente aglomeradas em algumas

cidades, que caracterizam pólos de produção. A aglomeração permite

a geração de mão-de-obra qualificada ou mesmo via treinamento formal em escolas do

SENAI, como é o caso do Rio Grande do Sul (Vale dos Sinos) e de São Paulo

(particularmente em Franca e Jaú). Outros estados que apresentam pólos de produção

são Minas Gerais, Santa Catarina, Ceará, Paraíba e Bahia. Nestes três últimos estados,

entretanto, os pólos de produção não constituem aglomerações industriais (clusters),

uma vez que as regiões produtoras freqüentemente contêm apenas uma ou poucas

empresas de grande porte.

Diferentemente do caso dos calçados, a produção de artigos de couro é mais

dispersa, concentrando-se mais perto dos principais mercados consumidores: Rio de

Janeiro e São Paulo. Essa característica da distribuição espacial da produção é um dos

fatores que explica a maior competitividade do segmento de calçados frente ao de

artigos de couro, evidente no desempenho exportador de cada segmento.

Segundo Garcia (2001), as exportações de calçados estão fortemente

concentradas no Rio Grande do Sul, responsável por cerca de 80% do volume total

29


exportado, o que reforça afirmação anterior. Em segundo lugar, ocupando uma posição

notadamente inferior, encontra-se o Estado de São Paulo, responsável por cerca de 8%

das exportações. O autor ressalta ainda que o estado do Rio Grande do Sul é o maior

empregador de mão-de-obra e produtor de calçados do Brasil. A seguir, tem-se um

quadro 2 que retrata as origens das exportações brasileiras:

Quadro 2

2.6 - JAÚ - CAPITAL DO CALÇADO FEMININO

2.6.1 - O Cluster Calçadista de Jaú

O Estado de São Paulo representa a maior força produtiva do país. Com mais de

um terço do PIB (Produto Interno Bruto) nacional, São Paulo possui um parque

industrial responsável por 40% da produção nacional. Após a década de 80, o

desenvolvimento econômico do Estado toma novos rumos. O interior paulista surge

como um dos principais pólos industriais do Brasil, atraindo empresas e gerando novos

negócios.

De 1995 a 1999, regiões do Estado de São Paulo caracterizadas pela

diversificação de negócios receberam cerca de US$ 82 milhões em investimentos. A

Região de Jaú foi uma das grandes beneficiadas deste incentivo. Situada no centro de

São Paulo, Jaú possui localização privilegiada, já que conta com uma excelente malha

viária. Suas rodovias duplicadas unem a cidade aos principais centros econômicos do

30


31

Estado. Recentes e grandes empreendimentos surgem e transformam o perfil

socioeconômico de Jaú e região. Com 112 mil habitantes e uma renda per capita de US$

2.400, Jaú recebe incentivos financeiros constantes. Tudo graças à multiplicidade e ao

potencial comercial da região com seus centros sucro-alcooleiro, cartonagens, têxtil,

alimentar, artefatos, vestuários, transportes, químico, mobiliário e em destaque o centro

industrial de calçados em pleno progresso econômico.

O pólo calçadista feminino de Jaú reúne as cidades de Jaú, Barra Bonita, Dois

Córregos, Mineiros de Tiete, Bocaina e Bariri. O pólo, centralizado estrategicamente em

Jaú, especializou-se na produção de calçados femininos em couro. O direcionamento da

produção a este mercado consumidor especifica fez de Jaú a Capital do Calçado

feminino. Organizado em aproximadamente 200 micros e pequenas empresas, entre

indústrias de calçados e componentes, o pólo possui capacidade instalada para produzir

100.000 pares de calçados por dia. Hoje, conta com uma capacidade ociosa de cerca de

25%.

A estrutura produtiva jauense gera em torno de 6.000 empregos diretos, 1.600

indiretos e 2.500 terceirizados, com potencial para crescimento de 50% com o aumento

da demanda e novos investimentos.

Como estratégia setorial, a indústria de calçados está se moldando a uma nova

forma, voltando-se para a segmentação e especialização. Esse cenário contempla

indústria clean, com estrutura mais enxuta e administração flexível, ágil e dinâmica. A

grande empresa tenderá a se subdividir em muitas unidades produtivas, distribuídas em

locais/regiões diferentes, onde haja mão-de-obra abundante, de menor custo, carga

tributária mais baixa e incentivos fiscais. Além disso, deverá reduzir a distância entre

planta industrial e mercado consumidor, agregar fornecedores junto a sua planta

industrial, otimizar sistema de distribuição, aumentar produtividade, subcontratar outras

empresas e cooperativas e aderir à normatização (ISO 9.000 e 14.000).

Já a pequena empresa tende a buscar nichos muito específicos de mercado,

produzir para pequenas cadeias de loja, com marcas de lojistas, estruturar-se para

produzir pequenos lotes de exportação e flexibilizar ao máximo sua produção.


32

2.6.2 - Programa de Desenvolvimento Sustentável do Cluster de

Calçados Femininos de Jaú

Após ver as exportações crescerem 50% entre 2002 e 2003, com as empresas do

setor aperfeiçoando sistemas de gestão e produção e de olho também no crescimento do

mercado interno, o pólo calçadista de Jaú termina 2004 com ótimas expectativas para o

balanço a ser fechado até janeiro e também para os negócios em 2005. Das seis

empresas exportadoras do pólo há cerca de quatro anos, atualmente o Sindicato da

Indústria de Calçados de Jaú conta com 26 fábricas que têm seus produtos no mercado

internacional (SINDICALJAU,2004).

O motivo deste crescimento é a própria dinâmica do mercado e a consolidação

do Programa de Desenvolvimento Sustentável do Cluster Calçadista de Jaú, criado pelo

Sindicato da Indústria de Calçados de Jaú, com apoio técnico-financeiro do Sebrae-SP e

parcerias que incluem instituições como a Prefeitura do município, o Senai, o IPT

(Instituto de Pesquisas Tecnológicas), a Fiesp/Ciesp, a Universidade Federal de São

Carlos (UFSCar), a Faculdade de Tecnologia de Jahu (Fatec). Toda essa diversidade

tem razão de ser: desde que foi criado, o programa foi planejado para integrar áreas

bastante diversas da cadeia produtiva do calçado, como gestão, produção, meio

ambiente, estratégias de mercado e informação (SINDICALJAU,2004).

O envolvimento e a interação entre empresas produtoras de calçados,

comunidade e prestadores de serviço foram detectados como itens fundamentais para o

sucesso da iniciativa. Isso aconteceu a partir da realização de um Seminário de

Planejamento Participativo, que envolveu todos os setores do pólo em março de 2003. É

por isso que aproximá-los, criando relações de confiança e parceria, foi uma das

primeiras ações adotadas no Programa, e isso aconteceu com a criação de grupos de

trabalho multidisciplinares, focados em áreas como política ambiental, estudo da

atividade empresarial, pesquisa e monitoramento de mercado e de moda,

desenvolvimento empresarial dos prestadores de serviço, fortalecimento da estrutura do

SINDICALÇADOS, comunicação e marketing, organização das informações do pólo e

criação e manutenção de empresas. Com a instalação desses grupos e a formação de

lideranças, tornou-se possível integrar as ações e tornar mais eficazes as ações de

exportação (SINDICALJAU, 2004).


33

A estratégia de reforçar a presença no mercado brasileiro e investir na

exportação já reflete em bons negócios para as empresas de Jaú. Logo no início de

2004, por exemplo, confirmou se que as vendas para o Exterior em 2003 chegaram a

US$ 12 milhões. Mesmo diante de uma economia cuja indicação ainda é de cautela, tal

cenário é a prova de que investimento bem direcionado, bons parceiros e

aperfeiçoamento constante dos produtos são as melhores combinações para o sucesso de

qualquer empreendimento.

CAPITULO 3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

34

3 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1 - CONCEITO DE ESTRATÉGIA

3.1.1 - Os Conceitos Gerais:

Estratégia é um dos conceitos mais importantes em administração de empresas.

Importado das aplicações militares, como a arte dos generais em empregar os meios

disponíveis para atingir seus objetivos, a estratégia vem sendo aplicada no mundo dos

negócios desde as primeiras formulações da moderna administração industrial e tem se

tornado tópico obrigatório na literatura sobre administração, nas últimas décadas.

Principalmente, depois que os pesquisadores passaram a utilizar, na administração, as

reflexões sobre estratégia militar.

Mais recentemente, o termo estratégia, aplicado ao modo de administrar uma

empresa, vem sendo redefinido por diversos autores que apresentaram outras

perspectivas e novas concepções para o termo estratégia. Como vem sendo empregado

na literatura especializada à maior parte dos autores modernos concordam que estratégia

representa o conjunto de planos e intenções elaborados por administradores seniores a

fim de obter resultados de acordo com suas expectativas.

A convivência na sociedade contemporânea, dinâmica e instável constitui-se

num desafio para todos, principalmente dentro de grandes organizações empresariais.

Com as constantes mudanças de paradigmas e valores, exigem-se esforços redobrados,

que faz com que as empresas saiam de sua zona natural de conforto. Existe entre as

empresas uma necessidade urgente de rever suas estratégias e promover mudanças

significativas em diversos aspectos. Portanto, nesta época de intensa competitividade

empresarial torna-se fundamental a detecção e solução de como competir no mercado

internacional globalizado.


35

Para obterem êxito com a internacionalização, as empresas devem estar atentas

para o planejamento de suas atividades. Até mesmo as empresas que optam por uma

atividade doméstica devem ser cautelosas, pois o aumento da competição internacional

reflete na competição dentro das fronteiras nacionais. Atualmente até os conceitos de

empresas mudaram, como menciona Contador:

“Empresa retrógrada, hoje, não é necessariamente aquela em declínio,

mas aquela que cresce em velocidade menor do que a das mudanças do

ambiente. Empresa estagnada não é sinônimo de paralisada, mas sim de

empresa que cresce a uma velocidade igual à das mudanças do ambiente.

Empresa desenvolvida, a que cresce à velocidade maior do que a do

mercado. Empresa inovadora, a que cresce à velocidade maior que à dos

concorrentes.” As mudanças de estratégias das empresas devem ser tanto

de ambiente externo como interno (Contador, 1995:44).

No que se referem ao ambiente externo, as empresas devem estar atentas aos

seus concorrentes, pois estes são as essências da competição empresarial. Por isso,

deve-se tentar descobrir quais serão, de onde surgirão e o que farão os novos

concorrentes, ou seja, em que segmentos de mercado atuam, quais as tecnologias de

produto e de processo dominam, quais as características diferenciais de seus produtos,

qual a atenção dada por eles à assistência técnica, qual o nível dos recursos humanos,

são apenas alguns pontos que devem ser analisados. Hoje não basta conhecer apenas os

concorrentes atuais, é preciso estar atentos para aqueles que ainda estão por surgir. Isso

acontece devido ao avanço do processo tecnológico, que permite que novas empresas

entrem no mercado. Um exemplo pode ser “A Kodak e a Fuji disputavam

acirradamente o mercado de película fotográfica. De repente, a Sony lança a máquina

fotográfica sem filme e torna-se concorrente das primeiras.” (Contador, 1995:45)

Portanto, é preciso averiguar a possibilidade de novos concorrentes entrarem no

segmento de mercado que a empresa está atuando, e observar até que ponto novas

tecnologias poderão afetar a demanda de seus produtos. Atualmente para uma empresa

sustentar seu crescimento num ambiente incerto e preparar um plano, lançar um novo


36

produto ou para empreender uma nova iniciativa comercial, é necessário projetar um

conjunto de ações que vai atingir um resultado claro e definido.

Não há no momento, onde todas as coisas interagem em conjunto no mundo

todo, a plena certeza da situação em que as ações acontecerão e dificilmente obteremos

certeza absoluta dos fatores que asseguram o sucesso na obtenção dos resultados. Assim

sendo, a empresa do futuro deve desenvolver um processo de raciocínio que seja

explorador de rumos desconhecidos e não ser demasiadamente determinista sob o ponto

de vista do ambiente de negócios atual.

O que vemos é que as empresas vêm tentando adaptar os seus procedimentos

operacionais à nova tecnologia de informação, sem repensar no impacto que elas irão

provocar na base de negócios. Com a nova era da informação, onde milhões de pessoas

se comunicam eletronicamente em casa ou no trabalho, há a necessidade de repensar

num novo fundamento para a estratégia de seus negócios, pois a mudança faz parte hoje

da estrutura da indústria e na maneira como elas devem agir para competir no mercado

global.

Ansoff explica que, para que exista um bom funcionamento de estratégias, é

necessário à existência de um “elo comum” - uma relação entre produtos e mercados

presentes e futuros que permitem a estranhos perceber em qual direção a empresa está

avançando, e dar orientação à sua própria administração, "cada empresa pode vender

uma grande variedade de produtos a usuários diferentes, mas há um elo comum que é

fornecido pela tecnologia de fabricação e/ou engenharia" (Ansoff, 1990:94).

Estratégia é identificada por Ansoff, "como sendo vários conjuntos de regras de

decisão para orientar o comportamento de uma organização, existindo quatro tipos

distintos de regras, sendo eles":

1. "Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa são

medidos. Em termos qualitativos, esses padrões são chamados de

objetivos, e em seu aspecto quantitativo são chamados de metas."


37

2. "Regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu

ambiente externo: que produtos e tecnologias a empresa desenvolverá,

onde e para quem os produtos serão vendidos, como a empresa

conquistará alguma vantagem sobre os concorrentes. Este conjunto de

regras é chamado de estratégia de produto e mercado, ou estratégia

empresarial."

3. "Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos

na organização; isto é freqüentemente chamado de conceito

organizacional."

4. "As regras pelas quais as empresas conduzirão suas atividades do dia-

a-dia, chamadas de políticas operacionais." (Ansoff, 1993:70)

O processo de formulação de estratégias não resulta em nenhuma ação imediata.

Em vez disso, estipula as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se

desenvolverá. Isto é, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos

estratégicos através de um processo de busca, onde o papel da estratégia nessa busca é,

primeiramente, focalizar a atenção em áreas por ela definidas e, em segundo lugar,

identificar e eliminar possibilidades que com ela sejam incompatíveis, (Ansoff,

1993:71).

A tecnologia da informação passa a ser uma peça fundamental na gestão

estratégica das organizações. O conhecimento movimenta-se pelas organizações. Ele é

intercambiado, comprado, descoberto, gerado e aplicado ao trabalho. Ao contrário do

conhecimento individual, o conhecimento organizacional é altamente dinâmico, é

movido por uma variedade de forças. Se quisermos que o conhecimento se movimente e

seja utilizado de maneira mais eficaz, precisamos entender melhor as forças que o

impelem. Com a tecnologia da informação ao alcance de todos, poderá ocorrer à entrada

de novos competidores, sejam elas especialistas em determinados elos da cadeia de

valor ou aquelas fortalecidas com a eliminação de etapas da cadeia de valores. A

necessidade para competir no mercado global é que as empresas revejam sua cadeia de

valor e fortaleçam a sua presença perante o mercado através de estratégias competitivas.


38

Para Nolam & Croson, “essas modernas tecnologias da informação estão

minando as informações brutas a ponto de a base mundial registrada de conhecimento

estar dobrando a cada sete anos”. Sendo assim, com o avanço da tecnologia da

informação foi possível ampliar a visão do negócio e externalizar a sua gestão, agora

considerando também o ambiente fora do âmbito da unidade fabril, levando em conta os

agentes que compõem o mercado, como os compradores, fornecedores, distribuidores, a

estrutura da concorrência e suas estratégias adotadas, ou seja, considerando a cadeia de

valor da empresa como um conjunto de atividades que geram valor e criam

oportunidades que podem ser capturadas pela empresa para obtenção de vantagens.

Na gestão estratégica da cadeia de valor como um todo, à gestão do

conhecimento passa a ser um diferencial na obtenção de vantagem competitiva, se as

empresas conseguirem identificar e apropriar-se das habilidades essenciais intrínsecas

em cada elo de toda a cadeia. Identificar capacidades nas organizações é um processo

complicado e, quando se fala em gestão integrada da cadeia produtiva, o tema se torna

muito mais complexo (Nolam & Croson, 1996:13).

Montgomery e Porter, consideram que "A estratégia é a busca deliberada

de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva

de uma empresa". Para qualquer empresa, a busca é um processo

interativo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que

temos nesse momento. "Seus competidores mais perigosos são os que mais

se parecem com você. As diferenças entre você e seus competidores são à

base da sua vantagem. Se você participa do mercado e é auto-suficiente,

pode já ter uma vantagem competitiva, não importa se pequena ou sutil.

De outra forma, já estaria perdendo gradualmente os clientes mais

rapidamente do que ganhando. O objetivo deve ser aumentar o escopo de

sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com isso".

(Montgomery e Porter , 1998:5)

Explorar as ligações com o cliente é a idéia-chave que está por trás do conceito

de custeio do ciclo de vida. Anteriormente, as empresas podiam conviver com a

preocupação do dia-a-dia de seu parque fabril, porém, devido ao desenvolvimento dos


39

mercados, a competição tornou-se mais agressiva, obrigando as empresas cada vez mais

a se preocuparem com o mercado como um todo, tendo que gerir seus negócios de

forma global, reativa e proativa, considerando os fatores internos e externos à empresa.

3.1.2 - Estratégia Empresarial

Segundo Porter "uma análise de estratégias competitivas está baseada em cinco

forças: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de

produtos e serviços substitutos; poder de barganha dos clientes; e rivalidade entre os

competidores". (Porter, 1980:21-45).

A partir da análise de cada uma dessas forças pode-se traçar um plano de ação

que incluirá: o posicionamento da organização de forma que as suas capacitações

forneçam as melhores defesas contra as forças competitivas e/ou a influência sobre o

equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos, de forma a melhorar a posição

competitiva da empresa, e/ou a antecipação de mudanças. nos fatores subjacentes às

forças e conseqüente resposta a elas. Para Porter “a estratégia competitiva significa uma

escolha deliberada de um conjunto diferenciado de atividades, em relação aos

concorrentes, para a entrega de um produto ou serviço de valor único, o que, em outras

palavras pode ser definido também como o posicionamento estratégico" (Porter

1980:21-45).

Porter sustenta que para lidar adequadamente com as cinco forças (relações de

interinfluência) , existem somente dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma

empresa pode possuir: “baixo custo e diferenciação”, que combinadas com o escopo

resultam em três estratégias genéricas para alcançar um desempenho superior:

“liderança em custo, diferenciação e foco”. Porter (1989:57-152),

Liderança em custo: “através de produção em grande escala,

acompanhamento cuidadoso dos custos, gerenciamento de qualidade e

outras medidas, busca-se a posição de menor custo na indústria."

Diferenciação: “trabalhar com produtos ou serviços únicos, com melhor

qualidade, melhor desempenho ou características únicas, que justifiquem

preços mais altos."


40

Foco: “limitar a determinados segmentos de demanda, como grupo de

clientes, linha de produtos ou região geográfica, podendo ser de foco na

diferenciação ou foco no menor custo"

As três estratégias genéricas são alternativas viáveis para lidar com as força

competitivas. Uma empresa que fica no meio termo, provavelmente terá baixa

rentabilidade, ao perder clientes de altos volumes, que exigem preços baixos, ou perder

margem para competir com empresas de baixo custo, perdendo também os negócios de

altas margens para as empresas que se diferenciaram para obter altas margens.

Mintzberg (1988), destaca a tipologia de estratégias genéricas derivadas a partir

do conceito de diferenciação:

Diferenciação por preço – se os demais atributos do produto/serviço

forem iguais, ou não muito diferentes, aos dos de seus concorrentes, os

consumidores tenderão a preferir aquele que exibir um preço mais baixo.

A empresa poderia obter lucros maiores que os seus concorrentes se a

queda na margem bruta fosse compensada pelo aumento do volume de

vendas ou, complementarmente, se a empresa fosse capaz de desenvolver

uma estrutura produtiva que lhe permitisse um custo de produção mais

baixo que o de seus concorrentes;

Diferenciação por imagem – uma empresa pode diferenciar seu produto

ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais, através de

propaganda, de técnicas de promoção: apresentação e embalagem do

produto, ou inclusão de detalhes que, embora não melhorando o

desempenho do produto, o tornam mais atrativo para alguns clientes;

Diferenciação por suporte – consiste em oferecer algo mais além do

produto, normalmente relacionado com a ampliação do nível de serviços

agregados (prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência

técnica);


41

Diferenciação por qualidade – obtida pelo oferecimento de um produto

que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor que os

concorrentes (maior confiabilidade, maior durabilidade ou desempenho

superior);

Diferenciação por design (projeto) – oferecimento de produtos ao

mercado com características distintas dos produtos concorrentes, que

substituam esses, não por atributos ligados à qualidade, e sim por serem

diferentes;

Não-diferenciação – busca-se copiar as ações de outras empresas, desde

que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e a empresa se

especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes e

apoiar seus próprios lançamentos com ações inovadoras e eficientes de

marketing.

Segundo Hamel e Prahalad, (1989) muitas companhias estão despendendo

grande quantidade de energia simplesmente para reproduzir as vantagens de qualidade e

custo apresentadas por seus concorrentes globais. As companhias que chegaram a

liderança global começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e

capacidades, criando uma obsessão de vencer em todos os níveis da organização, o que

pode ser chamado de objetivo estratégico.

A partir de conceitos como segmentação, cadeia de valores, comparação com o

concorrente, grupos estratégicos, barreiras à mobilidade, muitos empresários tornaram-

se cada vez melhores em elaborar mapas da indústria, enquanto seus concorrentes têm

reorganizado continentes inteiros. A meta estratégica não é achar um nicho de mercado,

mas sim criar um novo espaço, que não se encontra no mapa, adequado às forças da

companhia.

Prahalad e Hamel (1990) afirmam que durante os anos 80, os altos executivos

eram julgados por sua capacidade de reestruturar, corrigir confusões e eliminar camadas

hierárquicas nas corporações.


42

A partir desse momento as corporações foram sendo julgadas pela capacidade de

identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que tornam o crescimento

possível. Uma competência essencial deve ser de difícil imitação para os concorrentes.

E será difícil se for uma complexa harmonização das tecnologias individuais e

habilidades de produção. Os autores acrescentam que não é possível para uma empresa

fazer uma aliança inteligente se ela não tiver feito uma escolha acerca de onde ela

formará a liderança de competência. As empresas japonesas, por exemplo, se

beneficiaram com alianças, utilizando-as para aprender com os parceiros.

De acordo com Hamel e Prahalad as corporações estão preocupadas em garantir

uma adequação total entre metas e recursos e mais em criar metas que superem os

limites e desafiem os funcionários a conseguir o aparentemente impossível. Para eles

estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e

infindável da melhor alavancagem dos recursos. Esta visão de estratégia reconhece que

uma empresa precisa desaprender grande parte de seu passado para poder descobrir o

futuro. Não é suficiente colocar a empresa em uma posição ótima dentro dos mercados

existentes. O desafio é desenvolver uma grande capacidade de previsão dos paradeiros

dos mercados no futuro. Nesta visão de estratégia, são identificadas as necessidades de

algo mais do que a rotina do planejamento anual, é necessária uma arquitetura

estratégica que elabore a planta para construção das competências necessárias para

assim dominar os mercados futuros (Hamel e Prahalad, 1995:123-145). Porter destaca

que a busca de eficiência operacional, embora necessária, não é estratégia.

O posicionamento, centro da estratégia, é rejeitado por alguns por ser muito

estático, frente à dinâmica do mercado e as mudanças tecnológicas. No entanto,

segundo o autor, de acordo com esse perigoso dogma da busca pela eficiência em

detrimento da busca por um melhor posicionamento estratégico, os rivais podem copiar

rapidamente qualquer posição de mercado e qualquer vantagem competitiva que se

baseie fundamentalmente em eficiência operacional (Porter, 1996:61-78).

Dessa forma, a procura de produtividade, qualidade e velocidade têm gerado um

considerável número de ferramentas e técnicas gerenciais: qualidade total,

benchmarking, reengenharia etc. Pouco a pouco, quase que de forma imperceptível, as

ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratégia. Na medida em que os gerentes se

esforçaram em melhorar em várias frentes, eles se afastaram de posições competitivas


43

viáveis. O caminho é outro, e passa pela busca de uma série de interconexões e redes de

atividades com agregação de valor, e que caracterizam o posicionamento estratégico

tornando difícil sua cópia pelos concorrentes, criando assim as vantagens competitivas

da empresa (Porter, 1996:61-78)

3.1.3 - Componentes Da Estratégia Competitiva

Para Mintzberg (1987) o termo estratégia, aplicado aos negócios, requeria mais

de uma definição para seu perfeito entendimento. Ele apresentou sua teoria através de

cinco P’s, a saber em Inglês: plan, pattern, position, perspective, ploy:

1. Estratégia é um plano, uma direção, um caminho, um olhar à frente,

um propósito e por isso mesmo entendida como estratégia de

intenções.

2. Estratégia é um modelo, uma tendência a ser seguida baseada no

comportamento passado e tanto pode assumir a forma de uma

estratégia pré-concebida, quando derivada de modelos anteriormente

estabelecidos, quanto assumir a forma de uma estratégia emergente,

quando surge naturalmente no desenrolar das atividades.

3. Estratégia é posição pois envolve a escolha de uma base física ou uma

situação vantajosa.

4. Estratégia é uma perspectiva, uma visão da organização.

5. Estratégia, finalmente, pode ser vista como uma artimanha, uma

manobra para vencer um competidor. Em outras palavras podemos

dizer que estratégia indica a direção e estabelece a manobra,

concentra os esforços e busca a definição, posiciona a empresa e

sobretudo proporciona consistência às decisões.

Mintzberg cita dois componentes da estratégia, sendo eles deliberados e

emergentes. Estratégias deliberadas são as que se realizam tal como foram planejadas,

através de um processo controlado; estratégias emergentes são padrões de ações

consistentes realizadas apesar de (ou na ausência de) intenções. Enquanto a primeira


44

definição se centra na direção e controle da empresa, a segunda liga-se à noção de

aprendizagem - a partir de uma ação desencadeada é possível obter efeitos de

"feedback" que são considerados em ações seqüentes e o processo continuará de forma

a que a convergência das ações realizadas configure uma estratégia (Mintzberg,

1990:152).

As estratégias emergentes tanto podem ser geradas por um ator ou núcleo central

como a partir das estruturas da organização a qualquer nível. "Podem desenvolver-se de

todas as formas menos usuais, à medida que as pessoas interagem, aprendem, se

ajustam mutuamente, lutam e desenvolvem consensos”. (Mintzberg, 1990: 152)

As formas como as estratégias surgem e se implementam não é um processo

idêntico em todas as organizações, resultando antes de uma conjugação de fatores

externos (características e condições do meio envolvente) e de condições internas

(dimensão, capacidades materiais e humanas, organizacionais), que configuram cada

situação particular.

Ansoff menciona que à medida que os objetivos e metas forem compatíveis com

o desempenho real, eles formarão uma descrição indireta de um elo comum. Uma

especificação algo mais positiva do elo comum pode ser conseguida com o uso do

conjunto de produtos e mercados. Especificam-se aí, as indústrias em que a empresa

restringe sua posição em termos de produtos e mercados, e apresenta vantagem de

focalizar o processo de busca em áreas bem definidas, para as quais geralmente existem

dados estatísticos e previsões econômicas em comum (Ansoff ,1990:93-105).

Outra especificação útil do elo comum pode assumir a forma de um “vetor de

crescimento”, indicando a direção em que a empresa está andando em relação à sua

postura corrente em termos de produtos e mercados. A “penetração no mercado”

denota uma direção de crescimento por meio do aumento da participação relativa da

empresa nas suas linhas correntes de produtos e mercados (Ansoff ,1990:93-105).

Ansoff denomina como “desenvolvimento de mercados”, onde a empresa está

buscando novas missões para seus produtos. O “desenvolvimento de produtos”

representa o processo pelo qual a empresa cria novos produtos para substituir os já

existentes. Finalmente, “diversificação” distingue-se pelo fato de que tanto os produtos,

quanto às missões são novos para a empresa (Ansoff , 1990:93-105).


45

Atualmente a composição de um trio de elementos - conjunto de produtos e

mercados, vetor de crescimento e vantagem competitiva - descreve a trajetória da

empresa em termos de produtos e mercados no seu ambiente externo.

A principal preocupação da administração estratégica, segundo Oliveira (1997)

está na tentativa de projetar a organização em situações futuras desejadas, ou seja, a

mesma deve dedicar-se ao processo de investigação da configuração atual e das futuras

do ambiente em que as organizações estão inseridas, para que a partir destas

observações e paralelamente a estas possam planejar suas ações e organizarem seus

recursos de modo a interferir em tais situações de maneira estruturada e intuitiva, ou

seja, estruturada devido ao fato de se dar de modo sistemático e organizado, com planos

de ações, normas de procedimentos apropriadas e propósitos definidos, e intuitivos pelo

fato de exigir da postura do administrador habilidades de respostas rápidas e adequadas

a questões de mais difícil e por vezes impossível previsibilidade que se colocam diante

dele.

A administração estratégica, segundo Oliveira (1997) representa o modo de

gestão que vem melhor atender à necessidade de abordagem mais ampla e interativa

com a evolução da economia nacional e internacional. Isto porque os modelos de gestão

têm passado por vários ajustes desde o início do século de acordo com a conjuntura e

peculiaridades de cada época.

Para Oliveira (1997), o modelo estratégico é o que tem mais despertado interesse

entre os administradores que conseguem perceber a influência do ambiente sobre a vida

das organizações, quais sejam, globalização das economias, o crescente avanço

tecnológico com impacto nos produtos e nas próprias formas de negociação e transação

comercial e a crescente competitividade entre outras as quais exigem um instrumento de

gestão adequado, considerando-se o caráter de permanente mudança do ambiente, e que

vise o maior aproveitamento das oportunidades.

Para o autor a administração estratégica vem preencher a tais exigências de um

instrumento de gestão para a época atual, pois possui caráter evolutivo, ou seja, ainda

que considere os conceitos correntes da Teoria da Administração, visa por princípio a

constante atualização e adequação às novas configurações ambientais decorrentes da

constante mudança e evolução no mundo dos negócios.


46

A metodologia apresentada por Oliveira (1997) mostra que a administração

estratégica se constitui de cinco grandes itens interdependentes e interagentes com

abordagem sistêmica e com unidade de tratamento, bem como desempenhando

determinadas funções visando a um objetivo maior para a organização. Os cinco

grandes itens, são os seguintes: planejamento estratégico, organização estratégica,

direção estratégica, controle estratégico e desenvolvimento estratégico. "É, portanto, a

função através da qual todo administrador, de presidente a mestre, se certifica de que

aquilo que está sendo feito corresponde ao que se pretendia fazer".

A última etapa do processo de administração estratégica é o controle estratégico.

O mesmo tem por objetivo acompanhar o desempenho do sistema, através da

comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos

objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela organização.

O produto final do processo de controle é a informação. Portanto, o dirigente deve

estabelecer um sistema de informações que permita constante e efetiva avaliação de

cada um dos itens do processo estratégico.

Em essência, o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é o

desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma organização irá

competir. Representa uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos

meios (políticas) a serem implementados para alcançar os objetivos gerais delineados.

Assim sendo, faz-se necessária à utilização de uma metodologia administrativa

formal que integre metas e políticas para a concepção de um modelo estratégico próprio,

a partir de uma análise do ambiente da organização, tanto interno quanto externo.

3.2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A partir do planejamento sabe-se avaliar as perspectivas a curto médio e longo

prazo, sabe-se agir sobre o mercado, desenvolverem diferenciais competitivos, antecipar

as situações desconfortáveis, criar participação no mercado e desenvolver serviços e

produtos adequados ao mercado. Planejamento estratégico, nas suas variadas

conceituações, tem basicamente o mesmo objetivo: tornar as organizações mais

competitivas, eficientes e eficazes.


47

O planejamento estratégico tornou-se fundamental não só para a sobrevivência

como para definição de novos rumos. Alguns fatores são determinantes para a

implementação do planejamento estratégico, entre eles: novas organizações que estão

crescendo; necessidade de estabilizar o custeio; desejo de ampliação dos serviços;

educação para direção; mudanças de direção; Decretos-Lei que exigem novos planos;

demandas para integração; coordenação da ação; inércia e estabilidade; ameaças

políticas; visões do que poderia ser. Qualquer destes fatores já justificaria a utilização de

um planejamento estratégico para organizações.

O planejamento não pode ser apenas a meta do dirigente, ele deve ser um

trabalho que exige esforços contínuos de todos os membros da organização, no sentido

de conhecer bem a realidade e de traçar objetivos dentro dos parâmetros vividos pela

instituição, dentro do cenário econômico mundial.

O processo de planejar exige interação dos indivíduos, modos de pensar e

raciocinar e capacidade de resistir a pressões e a constantes mudanças. Neste sentido, a

comunicação integrada nas organizações estabelece uma política de comunicação e

conduta global, proporcionando o fortalecimento do conceito institucional,

mercadológico e corporativo entre as pessoas.

3.2.1 - Etapas Do Planejamento Estratégico

Ansoff (1965) enfocou a análise ambiental no desenvolvimento da estratégia

empresarial, com conceitos básicos sobre sinergia, análise do ambiente e, assim, surgiu

o planejamento estratégico. O planejamento estratégico se apoiava na análise racional

das ameaças e oportunidades do meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da

escolha de estratégias de forma a maximizar a satisfação dos objetivos organizacionais.

Mintzberg argumenta que a passagem do planejamento estratégico para a gestão

estratégica não implicou, necessariamente, numa mudança radical em termos do

pensamento sobre estratégia organizacional. Os teóricos da gestão estratégica acreditam

ser possível posicionar-se de maneira ótima num ambiente de alta turbulência, no

entanto classificou essa visão como a "falácia da previsibilidade". Para Mintzberg, a

literatura característica dessa corrente, que é vastíssima, adota um enfoque

essencialmente prescritivo (Porter, Ansoff, Hofer e Schendel, Miles e Snow etc.). O que


48

ocorreu, em verdade, foi à incorporação do planejamento estratégico à gestão

estratégica, como um de seus componentes ou ferramentas, deixando o primeiro de ser o

elemento principal do processo, ou a sua matriz (Mintzberg, 1990:171-195)

Mintzberg (1994), aponta dois outros problemas o "destacamento" (separação

entre formulação e implementação, ou entre pensar e fazer) e a formalização (rotinas do

planejamento).

Assim, Mintzberg e Waters (1985) definem as estratégias emergentes, em

contraposição às estratégias deliberadas, como sendo aquelas estratégias formadas (que

emergem) na organização, na ausência de uma intenção prévia. E concluem que é

possível que um processo de formulação de estratégia altamente deliberado, ou seja,

planejado em detalhes, irá desviar a organização de atividades prospectivas, enquanto

que as estratégias emergentes não.

Na direção das estratégias emergentes pode ser identificada uma abordagem na

literatura produzida sobre estratégia, é a que trata de estratégias processuais, onde a

estratégia é um processo de aprendizagem, ou um padrão de evolução, ao invés de um

plano formal ligado a um ambiente de mudanças incrementais. Nessa abordagem,

estratégia é um caminho que envolve modificações, sincronicidade, e flexibilidade,

incorporando temas como o aprendizado organizacional e o desenvolvimento de

competências essenciais.

Mintzberg afirma que no modelo do planejamento estratégico a estratégia é

tomada preferencialmente como uma intenção deliberada, expressa através de um plano

formal, resultante de intenso trabalho de análise ou design conceitual. Neste estilo de

gestão, as decisões estratégicas são tomadas pela alta gerência sem estarem diretamente

relacionadas às operações necessárias para implantá-las, ou seja, ocorre um

"destacamento" entre a formulação e a implementação da estratégia (Mintzberg, 1990:

171-195).

Assim sendo podemos considerar que planejamento estratégico são decisões e

ações que o responsável pelo direcionamento que da empresa deve tomar, sempre

antevendo o futuro. O planejamento serve antes de qualquer coisa para nortear decisões.

O planejamento é a determinação antecipada do que fazer, como, quando e quem deverá

fazer, e envolve atividades como: determinação de objetivos e metas, determinação de


49

tempo e recursos, tomada de decisões, estabelecimento de prioridades, definição de

diretrizes, previsão de obstáculos à execução das atividades.

Ainda podemos considerar de acordo com todos os autores que o planejamento

estratégico diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção de cursos de

ação a serem seguidos para sua consecução, ou seja, significa tratar-se da eficácia com

que as decisões e ações em nível estratégico são transformadas nos subsistemas internos

resultando em ações operacionais, que efetivamente sustentam a passagem da

organização para níveis de desempenho superior.

As decisões, quando tratadas como processo estratégico, têm alcance temporal

prolongado e abrangência de elevado grau de impacto e irreversibilidade no âmbito

interno da organização.

O planejamento estratégico é visto atualmente como um conjunto de diretrizes a

serem seguidas, não pode ser desenvolvido e executado por um determinado período

sem que haja, em determinados intervalos, uma análise, uma avaliação dos resultados

obtidos e em função destes a continuidade ou adaptação do planejado.

Oliveira (1986), observa em sua referência ao planejamento estratégico como

algo diferente de estratégia empresarial. Para o autor o planejamento estratégico é

tratado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a

ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da

empresa com seu ambiente. Sua característica principal é dado ao seu enfoque no

processo de diagnóstico e mecanismos de execução de consultoria, formalizando um

amplo e detalhado conjunto de instrumentos administrativos processuais, roteiros e

formulários, para que os gestores desenvolvam o planejamento estratégico numa

organização. Através do planejamento a empresa espera conhecer e melhor utilizar seus

pontos fortes; conhecer e eliminar seus pontos fracos; conhecer e usufruir as

oportunidades e ameaças externas, e ter um efetivo plano de trabalho. As fases básicas

para a elaboração e implementação do planejamento estratégico são: diagnóstico

estratégico; missão da empresa; instrumentos prescritivos e quantitativos; controle e

avaliação.

O diagnóstico estratégico precisa ser realista, completo e impessoal, evitando

problemas futuros no desenvolvimento e implantação.


50

Ele corresponde a duas análises de maneira integrada:

A Análise interna: pontos fortes e fracos, produtos, promoção,

comercialização, estrutura organizacional, sistema de informações,

tecnologia, suprimentos, recursos humanos, resultado empresarial,

recursos financeiros, controle e imagem institucional.

A Análise externa: verificar as ameaças e oportunidades que estão no

ambiente da organização e as maneiras de se evitar e usufruir essas

situações. A organização deve ser vista como um todo, considerando os

mercados regionais, nacionais e internacionais, a evolução tecnológica,

os fornecedores, os aspectos econômicos e financeiros, políticos e

culturais, entidades de classe, órgãos governamentais, mão-de-obra e

concorrentes. O ambiente tem duas atmosferas: o ambiente direto e o

indireto.

A missão da empresa é a determinação do motivo central do planejamento

estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. Corresponde a um

horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Está diretamente ligada às

expectativas. Oliveira (1993) destaca que dentro da missão há uma postura estratégica

para se alcançar os objetivos, respeitando a situação interna e externa - o subsistema de

informação presente nas organizações.

Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico vão

proporcionar a explicitação do que devem ser feito pela empresa para se alcançar os

propósitos da missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as

macropolíticas, bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias.

Os instrumentos básicos são os objetivos, o alvo ou situação que se quer chegar;

o objetivo funcional; o desafio; a meta; a estratégia; a política, os níveis de delegação e

faixas de valores; e o projeto, com responsabilidades de execução. Os instrumentos

quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento

orçamentárias, devidamente associadas à estrutura organizacionais, necessárias ao

desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas.


51

Para Oliveira (1992:230), "o papel desempenhado de planejamento estratégico é

acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre situações

alcançadas e as previstas”. Neste sentido, a função controle e avaliação são destinadas

a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram

anteriormente estabelecidos. Para o autor o planejamento não pode ser visualizado como

a solução final para a empresa, mas sim como um instrumento administrativo capaz de

oferecer a empresa uma visão de seu futuro. A aplicação do controle e avaliação tem por

finalidade, entre outras:

"Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do

planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;"

"Fazer com que os resultados obtidos estejam tanto quanto possível

próximo dos resultados esperados;"

"Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a

intervenção no desempenho do sucesso."

Oliveira (1992:230) considera que efetuadas as finalidades, as etapas de

avaliação e controle permitirá:

"Corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;"

"Informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas

de planejamento, organização e direção;"

"Proteger os ativos da empresa (financeiros, tecnológicos, humanos, etc.)

contra furtos, roubos, desperdícios;"

"Garantir a manutenção ou aumento de eficiência e eficácia na

consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa;"


52

"Informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo

desenvolvidos de acordo com o estabelecido e apresentando os

resultados desejados;” e

"Informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira

possível."

Assim sendo, no mundo dos negócios o planejamento estratégico torna-se

extremamente necessário para a empresa que quer sobreviver e ainda obter resultados

positivos. Anteriormente, quando as transformações da sociedade e do próprio mercado

aconteciam de forma mais devagar e previsível, não se fazia necessário, onde por

muitos anos, a necessidade dos mercados era combinada com a satisfação da demanda e

esta situação prevaleceu de uma forma que bastavam às empresas seguirem seu

cumprimento dos objetivos fixados, num ambiente em que ocorriam poucas mudanças

em relação às oportunidades e ameaças.

Na medida em que a demanda do mercado foi sendo suprida e a competição

entre as empresas foi tornando mais acirrada, já não bastava traçar objetivo e planos de

ação focados apenas na sua própria empresa ou mercado. E para piorar, o

desenvolvimento de novas tecnologias, sobretudo com a Tecnologia da Informação,

permitiu que novos concorrentes surgissem, aproveitando as oportunidades emergentes

e até transformando mercados até então cativos das empresas tradicionais.

O planejamento estratégico surge então como uma visão exploratória, capaz de

guiar as empresas num caminho desconhecido e que permita a elas a flexibilidade

necessária para sintonizar e corrigir seus planos de ação conforme as mudanças vão se

tornando mais visíveis e evidentes num ambiente de mudanças cada vez mais intensa.

3.3 - COMPETITIVIDADE

Na sociedade ocidental moderna existe hoje uma enorme permeabilidade à

mudança, mas quando transformada em padrão cultural, a mudança adquire ritmo

vertiginoso, a adaptação ao futuro passa a ser um dos principais problemas do presente.

Ele influencia a maneira pela qual devemos mudar nosso modo de pensar e agir, como


53

homens de empresa e com os cidadãos, para que possamos construir uma sociedade

superiormente capaz de gerar riquezas, progresso e bem-estar.

A competitividade é um tema que faz parte do contexto atual das organizações.

Aquelas que pretendem substituir o paradigma da sobrevivência pelo paradigma da

expansão precisam se reinventar. Turbulências de toda ordem, mudanças inusitadas de

cenários e novas práticas de mercado surpreendem os menos desavisados. Quando

clientes se posicionam e exigem produtos e serviços de custo baixo e alta qualidade, por

exemplo, as empresas criativas aproveitam o que o mercado deseja no momento e

alavancam novas práticas e estratégias.

De acordo com Porter (1998), o sucesso competitivo das empresas atualmente,

depende sobremaneira de suas ações de inovação, quer seja mediante a adoção de novas

tecnologias e produtos, como por meio de novas formas de gerenciamento da

organização e até mesmo pela percepção de novas oportunidades em mercados

conhecidos ou novos mercados. Este mesmo autor é enfático em afirmar que inovar é a

única maneira de assegurar vantagens competitivas de modo sustentável. Esta assertiva

é ainda mais verdadeira quando trata de organizações inseridas em ambientes

turbulentos, de altíssima competitividade e atuando com tecnologia de ponta.

Para Hamel & Prahalad

"Cada oportunidade existente no mercado é inerentemente global. É

improvável que um único país ou região isolada controle todas as

tecnologias e habilidades necessárias para transformar as oportunidades

em realidade. Esses mercados surgirão em velocidades diferentes ao

redor do mundo e qualquer empresa que espere estabelecer um papel de

liderança terá que colaborar e aprender com os primeiros clientes,

fornecedores de tecnologia e fornecedores de modo geral, independente

de onde eles estejam. A distribuição global será necessária para captar as

recompensas da liderança e amortizar totalmente os investimentos

associados" (Hamel & Prahalad, 1995:32).

Gary Hamel e Prahalad afirmam a necessidade de gerenciar negócios hoje

pensando no futuro que lhe aguarda logo à frente. Deming em seu postulado dos sete


54

fatores que levam as empresas ao insucesso, relata que o maior problema reside nas

ações encetadas pelos administradores com foco no presente, no curto prazo, o que

resulta em uma miopia mercadológica dos fatores que circundam o ambiente

empresarial que dirige as empresas a um caminho quase sempre sem fim. Apesar de

todos os esforços, se debatendo como nunca em volta de si mesmo, milhares de

negócios todos os dias, fecham as suas portas. Do pequeno empreendimento às

grandiosas transnacionais (Gary Hamel e Prahalad, 1995:35:36).

De acordo com Gary Hamel e Prahalad "O futuro é agora. Em cinco anos, o

curto e o longo prazo não estarão delimitados por uma linha de demarcação bem

definida. O curto e o longo prazo estão extremamente interligados.

Embora muitas megas-oportunidades de amanhã ainda estejam na infância,

nesse exato momento, empresas do mundo inteiro estão competindo pelo privilégio de

sua paternidade" (Gary Hamel e Prahalad, 1995:32-33).

Qualquer empresa que queira captar uma fatia desproporcional dos lucros dos

mercados de amanhã precisa desenvolver as competências que contribuirão de forma

desproporcional para o valor futuro do cliente. São poucas as empresas que conseguem

compreender como alavancar as competências específicas existentes, ultrapassando as

fronteiras das atuais unidades de negócios com o objetivo de criar um novo espaço

competitivo.

3.3.1- O que fazer pra Obter Competitividade?

Para Hamel & Prahalad: "A meta de competição pela previsão do futuro

do setor é, de certa forma, simples: criar a melhor base de premissas

possível sobre o futuro e, assim, desenvolver a presciência necessária

para moldar a evolução do setor. A competição pela previsão do futuro do

setor é essencialmente uma competição pelo posicionamento da empresa

como líder intelectual em termos de influência no direcionamento e forma

da transformação do setor. A previsão do futuro do setor informa a

direção da corporação. A previsão do futuro do setor permite que uma

empresa controle a evolução de seu setor, e desse modo, chegue ao seu

próprio destino" (Hamel & Prahalad, 1995:83).


55

O primeiro e principal aspecto a ser colocado é o exercício de olhar o futuro e

avaliar a capacidade da empresa de moldar este futuro e gerar seguidamente o sucesso

nos anos e décadas que virão. O que não acontece na realidade, em geral, a gerência

sênior dedica menos de 3% de sua energia à criação de uma perspectiva para a empresa

no futuro.

Na prática, o que ocorre é o desafio da alta gerência em ter uma visão clara e

definida do rumo da corporação, e assim o urgente se sobrepõem ao importante, e o

futuro fica amplamente inexplorado e a capacidade de ação, e não de reflexão e

imaginação, transformando-se na única medida de liderança, com isto, o que vem

acontecendo é o que atrai a alta gerência é apenas a reestruturação (downsizing) e a

reengenharia. Contudo, uma empresa bem sucedida no mercado atual em reestruturação

e reengenharia, é incapaz de criar os mercados do futuro, estagnando na rotina de tentar

se manter um passo á frente das margens e lucros em constante declínio, advindos dos

negócios do passado.

3.3.2 - Competências específicas das empresas do futuro

Segundo Hamel & Prahalad: "Não basta que uma empresa diminua seu

tamanho e aumente sua eficiência e rapidez; por mais importante que

sejam essas tarefas, ela também precisa ser capaz de regenerar suas

estratégias e reinventar seu setor. Uma empresa perde seus atuais

negócios quando diminui mais rápido do que melhora sua eficiência. Uma

empresa perde os futuros negócios quando melhora sua eficiência sem

mudar, Ou seja, a defesa da posição atual de liderança não substitui a

criação da futura liderança (Hamel & Prahalad, 1995: 227-244).

O desafio fundamental na competição pelo futuro é o desenvolvimento de

competências que abram as portas para as oportunidades do amanhã, bem como a

descoberta de novas aplicações para as competências atuais, que contribuirão de forma

desproporcional para o valor futuro do cliente. Esquecer a maneira antiga de fazer

negócios e aprender uma nova não é fácil e constitui uma mudança tremenda.


56

Pouquíssimas empresas estarão aptas a realizá-las se não refletirem muito

explicitamente a respeito da questão e não tiverem um processo instaurado para isso.

Hamel & Prahalad, defendem que, se as empresas desejarem sobreviver num

ambiente competitivo de mudanças cada vez mais intensas, devem ter como gestores

àqueles com qualidades para reestruturar e reinventar não só a sua própria empresa, mas

também a indústria em que a empresa está inserida (Hamel & Prahalad, 1995:227-244).

A empresa deve ser capaz de dar a carta no mercado em que atua e ditar as

regras do jogo, e não um mero seguidor de regras que o mercado e demais competidores

impõem. Ou seja, a empresa deve ser administrada por uma gerência que constrói a

capacidade e talento necessário num futuro incerto, do que uma gerência que pretende

manter as competências do passado para executar cada vez melhor.

Os autores Hamel & Prahalad, (1995), explicam que as competências essenciais

são as portas para as oportunidades futuras. A liderança em uma competência essencial

representa uma potencialidade que é deflagrada quando a empresa prevê novas formas

criativas de explorar essa competência. Isto significa que uma competência essencial é

um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um

determinado benefício aos clientes.

O compromisso de uma empresa com o desenvolvimento de uma nova

competência essencial é um compromisso com a criação ou o aperfeiçoamento de uma

classe de benefícios ao cliente, e não com uma oportunidade específica de produto-

mercado.

É difícil conquistar a liderança do mercado quando já existe o produto e a

concorrência já se faz implacável. Portanto, a competição pela liderança em

competências normalmente antecede a competição pela liderança em produtos.

Desenvolver competências essenciais é muito importante. Caso contrário teríamos que

viver para sempre com as competências que já possuímos.

3.3.3 – Como lidar com as competências essenciais?

Hamel e Prahalad (1995), discutem que já existe um processo bastante claro

para desenvolver competências essenciais. Pode-se começando por perguntar: "Como

será o mundo no ano 2010?" Chamam isso de arquitetura estratégica, não é


57

planejamento de negócios existentes. Dados o plano e as forças propulsoras da

descontinuidade no mercado, isto é, estilos de vida, estilos de trabalho, demografia,

distribuição de renda, novas tecnologias o que podemos esperar que o mundo seja no

ano 2010? "Se esse é o futuro que queremos construir, quais são as competências que

não possuímos e precisamos adquirir para chegar a ele, e como fazer isso?" "Como

devemos desenvolver uma estratégia para adquirir tais competências a um baixo custo"

(Hamel & Prahalad, 1995:227-244).

Hamel e Prahalad (1995) explicam que a competição pela competência não é

uma competição produto versus produto, ou mesmo negócio versus negócio. É empresa

versus empresa, ou seja, as competências essenciais não são específicas de produtos.

Isto é a competência essencial contribui para a competitividade de uma gama de

produtos ou serviços, vencer ou perder a batalha pela liderança de competência pode ter

um impacto profundo sobre o potencial de crescimento e diferenciação competitiva de

uma empresa, muito maior do que o sucesso ou fracasso de um produto isolado.

Ainda que competências sejam conjuntos de habilidades e tecnologias e não uma

única habilidade ou tecnologia isolada. A integração é a marca de autenticidade das

competências essenciais. Uma competência específica de uma organização representa a

soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades; tanto em nível pessoal,

quanto de uma unidade organizacional.

Porter (1995) vai além, dizendo que as estratégias competitivas só acontecem

através do desenvolvimento e estímulo de competências essenciais e que a alta gerência

pode garantir a continuidade do empreendimento. A premissa inicial é de que a

competição entre empresas é, ao mesmo tempo, uma corrida pelo domínio da

competência e pela posição e poder no mercado. Portanto, o objetivo é concentrar a

atenção da gerência nas competências localizadas no centro, e não na periferia, do

sucesso competitivo de longo prazo. Para ser considerada essencial da organização, uma

habilidade precisa necessariamente ter:


58

Valor percebido pelo cliente - uma competência essencial precisa dar uma

contribuição desproporcional para o valor percebido pelo cliente, oferecer um

benefício fundamental para o cliente. Os clientes são os juízes finais do que é ou

não é uma competência essencial. É esse julgamento que o dispõe a pagar maio

ou menos por um produto ou serviço do que pelo outro. Há uma importante

exceção à regra de que uma competência essencial dá uma contribuição

substancial para o valor percebido pelo cliente.

As competências relacionadas a processos e produção que geram benefícios

substanciais em termos de custos para o fabricante. Também podem ser

consideradas competências essenciais, embora poucos ou nenhum dos benefícios

em termos de custos sejam repassados para o cliente.

Diferenciação entre concorrentes - para ser qualificada como uma

competência essencial, uma capacidade precisa ser competitivamente única.

Em todos os setores, haverá inúmeras habilidades e capacidades que constituem

um pré-requisito para participação das empresas em determinado setor, mas não

fornecem um diferencial em relação ao concorrente.

Capacidade de expansão - ao definir as competências essenciais, os gerentes

precisam empenhar-se arduamente para abstrair a configuração de um produto

específico, ao qual a competência está associada no momento e imaginar como a

competência poderia ser aplicada em novas áreas de produtos.

Embora todas as competências essenciais sejam fontes de vantagem competitiva,

nem todas as vantagens competitivas são competências essenciais. Faz-se uma

distinção entre heranças do passado (marcas, ativos, infra-estrutura de distribuição,

etc.), e as competências necessárias para lucrar com o futuro. O que mantém a

competitividade não é a herança da empresa, mas suas competências.

As competências essenciais não são apenas mais uma forma de descrever a

integração vertical. O que a empresa precisa buscar é o controle das competências

específicas que mais contribuem para o valor percebido pelo cliente.


59

O processo de detectar e antecipar as oportunidades e ameaças do futuro implica

uma compreensão muito mais profunda dos clientes do que apenas reagir ao que

desejam hoje. É preciso imaginar o que eles vão querer no futuro. O segredo está em

os executivos usarem mais a imaginação quando pensarem sobre clientes e serem mais

sensíveis à evolução de suas necessidades.

Complementando a corrente da estratégia empresarial, Zacarelli estabelece as

condições preliminares para a transformação estratégica nas organizações: insatisfação,

conhecimento da estratégia vigente, conhecimento da estratégia dos concorrentes e

visão do futuro. As observações do autor sobre cada quesito das condições preliminares

estão sintetizadas a saber: (Zacarelli , 2003:63-69)

Insatisfação: é indispensável, pois sem ela não há problema de mudança

e não adianta fazer um plano, porque ele acabará não sendo implantado;

Conhecimento da estratégia vigente: significa estabelecer e realizar um

levantamento da estratégia vigente, possibilitando desta maneira a

confiabilidade das respostas;

Conhecimento da estratégia dos concorrentes: é fundamental para

conhecermos o território que está sendo explorado e seus respectivos

ocupantes; e

Visão do futuro: o autor acredita que se a empresa precisa de apenas

poucos meses para desenvolver e firmar uma vantagem competitiva, não

há motivos para tentar descobrir como será o futuro daqui a cinco anos.

Finalmente, Zacarelli (2000) sintetiza sua abordagem pela observação da

incompatibilidade entre planejamento e estratégia. De acordo com suas considerações,

planejamento é um exercício de lógica, enquanto estratégia, por definição, não é lógica

pura, uma vez que os resultados das decisões estratégicos sempre dependem das reações

dos concorrentes. Portanto, o planejamento estratégico enfatiza o aspecto

"planejamento" ou "estratégia", mas nunca os dois ao mesmo tempo. Portanto para o


60

autor, as empresas preferiram a flexibilidade da estratégia à rigidez do planejamento.

Constata-se com absoluta coerência e consistência, a arquitetura estratégica não é um

plano detalhado, pois foca a identificação das principais capacidades a serem

construídas, mas não especifica exatamente como elas devam ser construídas.

3.3.4 – O Valor das Competências

Hamel e Prahalad (1995:245-255) explicam que nas décadas de 70 e 80, a

qualidade, medida pelo número de defeitos, era indubitavelmente uma competência

essencial para os fabricantes de automóveis japoneses. A confiabilidade superior era um

elemento de valor importante para os clientes e um verdadeiro diferencial para os

fabricantes de automóveis japoneses.

Em muitos setores, qualidade, velocidade de chegada ao mercado e respostas

rápidas no atendimento aos clientes, antes verdadeiros diferenciais - estão se tornando

vantagens rotineiras.

Atualmente a competição pela competência ocorre em três níveis: (Hamel e

Prahalad, 1995:245-255).

NÍVEL 1

Desenvolvimento e acesso às habilidades e tecnologias:

A meta do NÍVEL 1 é adquirir ou desenvolver as habilidades e

tecnologias que constituem uma determinada competência essencial.


61

NÍVEL 2 Competição pela síntese de competência:

Embora as empresas possam competir diretamente pela contratação

das pessoas -chave, manter uma liderança de exclusividade ou

amarrar um parceiro, a competição para transformar habilidades

distintas em competências é muito menos direto, embora não menos

importante.

Um portfólio de habilidades distintas não faz uma competência. Uma

competência essencial é uma trama, tecida com fios de habilidades e

tecnologias distintas.

O essencial é a habilidade de harmonizar uma ampla variedade de

habilidades e tecnologias diferentes.

NÍVEL 3 Competição pela fatia do produto essencial da organização:

Um produto ou plataforma essencial da organização é tipicamente um

produto intermediário entre a competência essencial e o produto final.

Muitas empresas buscam vender produtos essenciais da organização

para outras empresas, e até para concorrentes, como forma de captar

uma fatia virtual do mercado. Essa fatia virtual de mercado, e as

receitas e experiência resultante, permitem que a empresa acelere seus

esforços de desenvolvimento da competência essencial.

Na verdade, a meta pode ser construir um monopólio, ou alguma coisa

próxima disto, em uma área de competência essencial.


62

3.4 - VANTAGEM COMPETITIVA

Do homem primitivo ao mais gabaritado executivo de hoje, a competição se faz

presente, seja sob a forma instintiva para a satisfação das necessidades mais primárias

ou sob o aspecto mais complexo da atualidade, vinculado às diversas atividades

comerciais ou industriais. Na realidade, ser competitivo na visão tradicional leva a

pensar que o executivo que possua em suas mãos modelos estáticos de estratégia

competitiva, tais como manipulação das variáveis custos, qualidade ou mesmo know-

how, estará em condições de enfraquecer as vantagens de seus concorrentes. Entretanto,

como se sabe, as vantagens competitivas no mercado atual são pertencentes a um

processo dinâmico.

O nível de competitividade alcançado pela empresa ou unidade de negócios

depende de fatores sistêmicos, estruturais ou empresariais, segundo Coutinho e Ferraz

(1994), relacionados, respectivamente, às condições macroeconômicas, político-

institucionais, regulatórias, infra-estruturais e sociais do país onde a empresa está

instalada, às características do mercado, da concorrência e da configuração da indústria

ou setor econômico em que a empresa atua e à capacidade gerencial e operacional da

própria empresa.

Cabe notar que, embora os dois primeiros conjuntos de fatores refiram-se a

condicionantes externos à empresa, o posicionamento estratégico desta - e, portanto

suas decisões e ações - é que irá definir o impacto de tais oportunidades e ameaças do

ambiente externo em seu desempenho.

Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio enfrentado pela gerência

consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em que as competências e recursos

da empresa possam produzir vantagens competitivas.

A estratégia competitiva de uma empresa será desdobrada em geral em

estratégias funcionais como as estratégias de marketing, de produção, financeira e

tecnológica, buscando-se compor um todo coeso e harmônico de planos e ações que

propiciem a aquisição de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de

negócios ou de elementos na cadeia de valor da empresa.

A estratégia competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo da empresa ou

da unidade de negócios que serão repassados às estratégias funcionais. E, em geral, está


63

baseada em competências acumuladas durante período de tempo relativamente longo.

Assim ela fica caracterizada pelo modo com que a empresa atende seus clientes. Como

destaca Ohmae (1998), a estratégia será boa quando possibilitar entender melhor a

necessidade dos clientes e criar valor para eles. De acordo com Porter (1985), a

vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes em excesso

ao custo que tem para criá-lo. Vantagem competitiva consiste na integração de um

conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratégia depende de se fazer

muitas coisas bem e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades,

não há estratégia distintiva nem sustentabilidade, o que leva a que os resultados

dependam da eficiência operacional.

Contudo, para ter vantagem competitiva, não basta apenas à eficiência

operacional (redução de custo, qualidade total) é necessário centrar-se também no

posicionamento estratégico das necessidades do segmento que pretende satisfazer.

Conforme Porter (1990) uma das ênfases da estratégia competitiva está na

compreensão da estrutura da indústria e na análise do concorrente, e a Vantagem

Competitiva está centrada no modo como transformar esta compreensão em uma

vantagem frente aos concorrentes. Uma das fontes de vantagem competitiva das

empresas caracteriza-se como a cadeia de valores. A cadeia de valores representa as

atividades executadas por uma empresa e o modo como elas interagem entre si e com o

meio externo.

3.4.1 - O Ambiente Competitivo

Criatividade, intuição, flexibilidade, adaptação, aprendizagem e resposta

imediata a necessidades e problemas na medida em que estes surgem, são os elementos

básicos que alicerçam o ambiente competitivo da organização. Mais do que um

receituário com uma extensa lista de ingredientes a serem metodicamente combinados,

estes enfoques retratam uma postura mental frente à realidade dinâmica das

organizações, sem perder de vista as questões urgentes e imediatas do curto prazo e a

orientação visionária e compartilhada de longo alcance. Combinados, os dois extremos

do foco de atenção resultam na estratégia total da organização.


64

A estratégia real é o produto da sinergia entre as estratégias pretendidas,

planejadas e as estratégias emergentes, adaptativas e reativas. O pensamento, e não o

planejamento estratégico é o instrumento apropriado à sua construção. A transformação

de dados em informação e de informação em conhecimento tem sido uma das principais

preocupações dos tomadores de decisão nas organizações, D’Aveni (1995) declara que a

busca de uma vantagem duradoura tem sido, há muito tempo, o foco da estratégia.

Contudo, diz o autor, “as vantagens duram somente até que os concorrentes copiem ou

superem as manobras do pioneiro”.

Para D'Aveni (1995) somente o segmento industrial de alta tecnologia como o

de computadores e telecomunicações que está se deparando com uma concorrência

agressiva. Segundo D’Aveni (1995), “há evidência de que a competição está se

aquecendo por toda parte, até mesmo em lugares onde pareciam estar os segmentos

mais calmos”. Empresas antes tranqüilas com sua posição no mercado, agora lutam com

maior afinco em relação a preço e qualidade, timing de entrada no mercado e criação de

novo know-how técnico e comercial, invasão e defesa de fortalezas de produto/mercado

e o uso de reservas financeiras.

3.4.2 - A Identificação das Arenas de Competição

Segundo Porter (1986), as forças competitivas regem o mercado, ficando a cargo

das empresas a determinação das estratégias genéricas que podem ter o foco em custos,

diferenciação ou no enfoque. No entanto D’Aveni (1995) verifica que tais modelos

apresentam-se de forma estática, descrevendo a competição em um determinado

momento, sendo muito eficazes quando as mudanças são lentas; mas que, em ambientes

hipercompetitivos, onde as mudanças são rápidas e a meta é a ruptura, as estratégias

necessitam de modelos mais dinâmicos, que observem os movimentos e contra-

movimentos seqüenciais dos concorrentes por longos períodos. À medida que aumenta a

velocidade da competição, mais valiosa se faz à utilização da inteligência competitiva,

na leitura das informações ambientais.


65

D’Aveni (1995) descreve que as teorias tradicionais de estratégias definem

quatro dimensões de vantagem competitiva, pelas quais as empresas competem,

denominadas pelo autor como arenas, que seriam:

Arena do Custo e da Qualidade;

Arena do timing e do know-how;

Arena das Fortalezas;

Arena das Reservas Financeiras.

a) Custo e Qualidade: Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias

em função dos custos e da qualidade percebida, sendo o preço, uma função

destas variáveis.

b) Timing e Know-how: Nesta arena, as empresas fundamentam suas

estratégias no lançamento de novos produtos, inovações ou melhorias

tecnológicas e rupturas tecnológicas.

c) Fortalezas: Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias na

criação de barreiras de entrada e desta forma, excluído os concorrentes de

seu território.

d) Reservas Financeiras: Nesta arena, as empresas fundamentam as estratégias

em suas reservas financeiras, de forma a permitir que a empresa sustente

preços competitivos por longos períodos.

Há vários anos o uso do termo vantagem competitiva era simplesmente

ocasional. O termo dominante era concorrência. Hoje a situação está invertida. O termo

forte agora é vantagem competitiva. A vantagem competitiva é tudo e sem ela não se

tem nada. A mudança do termo concorrência para vantagem competitiva não é apenas

uma questão de preferência. Concorrência é uma palavra mais usada para salientar o

lado negativo, enquanto que vantagem competitiva é uma expressão mais adequada para

salientar aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a desvantagem competitiva.

Com palavras mais precisas, novos conceitos ficaram mais fáceis de ser identificados.


66

Para os administradores serem eficazes, pensar em termos de vantagem

competitiva demonstrou ser muito mais valioso do que pensar em termos de

custo/benefício, taxa de retorno de investimento, análise comparativa de custo,

competição entre nações, etc. As vantagens competitivas tornaram-se a base do

pensamento estratégico.

Entretanto, sabemos que, para vender seus produtos, qualquer que seja o

mercado, e principalmente para o exterior, as empresas têm que apresentar vantagem

competitiva em relação aos seus concorrentes que, segundo Zacarelli “é qualquer

característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um

diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para

comprar da empresa”. (Zacarelli 1996:67).

3.5 – ALGUMAS CONCLUSÕES

Um bom modelo de competição responde sem dificuldade a indagações há

tempos formuladas por Peter Drucker: quem é o cliente? O que é importante para ele?

Além disso, responde também àquelas perguntas que todo gerente sério se faz: como é

possível ganhar dinheiro nesse negócio? Que lógica econômica permite que eu

proporcione ao cliente aquilo que ele deseja a um custo suportável?

No momento em que uma empresa começa a operar, os pressupostos subjacentes

a seu modelo de competição passam a ser testados ininterruptamente pelo mercado. Seu

sucesso depende quase sempre da habilidade do gerente de refinar ou mesmo revisar o

modelo de competição em funcionamento.

A estratégia competitiva mostra como uma empresa pode ser melhor do que

outra. Ser melhor significa ser diferente. Se todas as empresas oferecem os mesmos

produtos e serviços aos mesmos clientes sempre do mesmo jeito, nenhuma delas

prosperará.

Independentemente do estágio de desenvolvimento de uma organização, as

empresas passam a empregar, para resolver os seus problemas técnico-econômicos,

modelos de competição que compreende a análise racional das oportunidades oferecidas

pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de


67

compatibilizar a estratégica entre dois extremos, para que se possa satisfazer do melhor

modo possível os objetivos da empresa.

Numa empresa o modelo de competição define o percurso dos negócios da

organização, preconiza o tipo de arranjo econômico e humano necessário, e a natureza

das contribuições não-econômicas pretendidas para os seus proprietários e demais

grupos de interesse.

Conhecer os campos e as armas da competição que a empresa usa para obter e

verificar as suas repercussões constitui, assim, um exercício amplo e complexo do

planejamento organizacional voltado para os ambientes interno e externo.

CAPITULO 4 REFERENCIAL TEÓRICO

67

4 - REFERENCIAL TEÓRICO

A presente pesquisa teve como ênfase de análise a visão derivada da vantagem

competitiva apontada por Porter em seu trabalho intitulado “A vantagem competitiva

das nações” (1993), retomada posteriormente por Zaccarelli (1995), que a rebatizou de

processo de clusterização e juntamente com a análise da competitividade por campos e

armas da competição do Contador (1996).

Segundo Contador para se obter vantagem competitiva e conseguir competir no

mercado nacional e internacional é necessário alguns princípios fundamentais que

consiste em "conceitos de campos e armas da competição", isto é, a empresa deve

manter o foco nas armas adequadas para conseguir competir nesses mercados

econômicos. Estes conceitos foram utilizados para identificar os fatores de

competitividade dentro do cluster de calçados femininos da cidade de Jaú (Contador,

1996:70).

4.1 - CLUSTER

Devido às rápidas transformações ocorridas no cenário econômico nacional e

mundial, apontam para uma necessidade de ganho de eficiência para o aumento da

competitividade por parte das empresas, o ambiente no qual estão inseridas.

Em rápidas palavras, cluster, refere-se ao agrupamento espontâneo de empresas

similares em uma mesma região (rua, cidade e até mesmo países), especializadas em

certo tipo de produto e que, por apresentarem-se agrupadas entre si, desenvolveram

condições propícias para a criação de vantagens competitivas.

Percebemos que certas empresas do mesmo ramo de atividade têm a tendência

espontânea de agrupar-se em uma dada rua ou região, como é o caso das lojas de

vestuários, calçados, eletrônicos, autopeças, bancos, restaurantes, dentre muitos outros.


68

Também notamos que certas cidades agregam certos tipos de empresas de uma

mesma indústria, concentrando-se em pólos produtores de sapatos, cerâmica, de móveis,

de automóveis, etc. Diante de tais fatos, algumas indagações podem ser levantadas:

“qual a razão para tal constatação?”; ou ainda: “existe alguma lógica para isso?” As

respostas a esses tipos de questionamentos não são fáceis de serem elaboradas:

Segundo Porter:

“Clusters são concentrações geográficas de companhias e instituições

interconectadas em uma determinada área. Clusters envolvem um

conjunto de indústrias associadas e outras entidades importantes para a

competição. Elas incluem, por exemplo, fornecedores de “inputs”, tais

como componentes, maquinário e serviços, e provedores de infra-

estrutura especializada. Geralmente, os clusters também se estendem a

canais e clientes e lateralmente a fabricantes de produtos complementares

e companhias em indústrias relacionadas por competências, tecnologias

ou "inputs" comuns. Finalmente, muitos clusters incluem o governo e

outras instituições - tais como universidades, agências normatizadoras,

consultorias, provedores de treinamento vocacional e associações

comerciais - que fornecem treinamento, educação, informações, pesquisas

e suporte técnico especializados" (Porter, 1998:77-90).

As fronteiras de um cluster, segundo Porter são definidas pelas associações e

pelos complementos entre as indústrias e instituições que são mais relevantes para a

competição. Embora os clusters geralmente se encaixem dentro dos limites políticos,

podem atravessar as fronteiras estaduais ou até mesmo nacionais. Nos EUA, por

exemplo, um cluster do ramo farmacêutico fica entre Nova Jersey e Pensilvânia, perto

de Filadélfia (Porter, 1998: 77-90).

Um cluster promove tanto a cooperação como a competição. Sem a competição,

um cluster fracassaria. Há também cooperação, geralmente, vertical, envolvendo

companhias em indústrias relacionadas e instituições locais. A competição pode


69

coexistir com a cooperação, porque ocorrem em diferentes dimensões e entre diferentes

componentes.

Para Porter clusters representam um tipo de uma nova forma organizacional

espacial entre mercados distantes de um lado e hierarquias ou integração vertical do

outro. Portanto, um cluster é uma forma alternativa de organizar a cadeia de valor.

Comparada com as transações de mercado entre compradores e vendedores dispersos e

aleatórios, a proximidade de companhias e instituições em uma localidade favorece uma

melhor coordenação e confiança.Um cluster de companhias e instituições independentes

e ligadas informalmente representa uma forma organizacional vigorosa que oferece

vantagens em termos de eficiência, eficácia e flexibilidade (Porter, 1998:77-90).

Quando as empresas fazem parte de um cluster, a partir desse momento passam

a se complementar, compartilhando conhecimentos, experiências e habilidades,

conseguindo, desse modo, aumentar a qualidade dos produtos e/ou serviços. Assim,

podemos chegar à conclusão de que agir em conjunto é muito mais vantajoso.

Porter indica essas vantagens na competição global: (Porter, 1998:77-90)

Clusters e produtividade: um cluster contribui para elevar a produtividade de

uma empresa. um cluster.

Melhor acesso a funcionários e fornecedores - companhias que participam de

clusters podem ter acesso a um grupo de funcionários especializados e

experientes, reduzindo, desse modo, seus custos de recrutamento. Devido ao fato

de que há redução do risco de recolocação de funcionários, também pode ser

mais fácil atrair pessoas talentosas de outras localidades, uma vantagem decisiva

em algumas indústrias. Um cluster também fornece uma base especializada de

fornecedores. O fornecimento realizado localmente, em vez de fornecedores

distantes, reduz os custos de transação. Isso minimiza a necessidade de estoque,

elimina cós custos e os atrasos envolvidos e reduz o risco do fornecedor cancelar

seus compromissos. A proximidade melhora as comunicações e facilita para os

fornecedores prover serviços de apoio, tais como instalações e reparos.


70

Acesso a informações especializadas - informações amplas competitivas,

técnicas e de mercado acumulam-se dentro de um cluster, e os seus membros

tem acesso preferencial a elas. Além disso, relações pessoais e uniões

comunitárias favorecem a confiança e facilitam o fluxo de informações.

Complementaridades - um conjunto de ligações entre membros de um cluster

resulta em um todo maior do que a soma de suas partes. As complementaridades

ocorrem de várias formas; o mais óbvio é quando os produtos complementam

um ao outro, ao satisfazer as necessidades dos clientes. A forte reputação da

Itália para moda e design, por exemplo, beneficia companhias envolvidas com

produtos de couro, calçados e acessórios. Além da reputação, os membros de

cluster geralmente tiram proveito de mecanismos de marketing, como indicações

de empresas, feiras comerciais, revistas especializadas.

Acesso a instituições e bens públicos - investimentos realizados pelo governo

ou por outras instituições públicas (como programas educacionais) podem elevar

a produtividade de uma companhia. Outros bens quase públicos, como

informações e tecnologias do cluster e sua reputação, surgem como subprodutos

naturais da competição.

Melhor motivação e mensuração - a rivalidade local e altamente motivadora. O

orgulho e o desejo de fazer uma boa imagem na comunidade local estimula os

executivos a tentar ultrapassar os outros. Os clusters também facilitam medir e

comparar desempenhos, porque os rivais locais compartilham circunstâncias

gerais (ex.: custos de mão-de-obra e acesso ao mercado local) e desenvolvem

atividades similares.

Clusters e inovação: além de melhorar a produtividade, os clusters também

melhoram a capacidade de inovação. As relações de uma empresa com outras

entidades dentro de um cluster ajudam-na a aprender mais cedo sobre a

tecnologia desenvolvida, a disponibilidade de maquinário e de componentes,

conceitos de mercado e assim por diante. Esse aprendizado é facilitado pela

comodidade de se fazerem visitas locais e contatos próximos freqüentes.


71

Clusters e a formação de novos negócios: muitas companhias novas crescem

dentro de um Cluster, mais do que em locais isolados. Novos fornecedores, por

exemplo, proliferam dentro de um cluster, porque uma base concentrada de clientes

reduz seus riscos e torna mais fácil para eles reconhecer oportunidades de mercado.

Zaccarelli considera o processo de clusterização como um meio pelo qual ocorre

à propagação de vantagens competitivas com base em microaspectos das firmas, para os

macroaspectos do ambiente de relacionamentos entre elas. Assim, uma empresa que

queira aprofundar um fator de sua vantagem competitiva irá buscar, como seu

fornecedor, aquele que tiver vantagens competitivas iguais ou semelhantes à sua.

Segundo Zaccarelli um cluster, pode ser considerado completo, quando

satisfizer uma lista de nove condições necessárias, conforme segue (Zaccarelli,

2003:200):

1. Alta concentração geográfica (preferencialmente, todo o cluster deve

localizar-se em um só município);

2. Existência de todos os tipos de empresas e instituições de apoio,

relacionados com o produto/serviço do cluster;

3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um número

reduzido de tarefas);

4. Presença de muitas empresas de cada tipo;

5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos;

6. Grande cooperação entre as empresas;

7. Intensa disputa: substituição seletiva permanente;

8. Uniformidade de nível tecnológico;

9. Cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster;

Estas condições tem correlação entre si, reforçando-se mutuamente.”

(Zaccarelli, 2003:200)

Todas essas condições são especialmente favoráveis para existirem vantagens

competitivas do cluster em relação às empresas de fora.


72

Essas condições assumem tal magnitude de importância que avaliar a

competitividade de um cluster chega a ser avaliar quantas dessas dez condições estão

sendo satisfeitas, ou, em outras palavras, verificar o quanto o cluster em questão pode

ser considerado completo ou não.

De acordo com Zaccarelli o ambiente competitivo de um cluster oferece

situações de competição às suas empresas em dois sentidos distintos: (Zaccarelli,

2003:211-212)

A competição entre as empresas dentro do mesmo cluster : neste tipo

de concorrência as empresas são muito similares entre si e, por isso,

as vantagens competitivas ficam muito pequenas ou inexistentes;

A competição entre empresas de um cluster com empresas externas,

ou seja, com empresas fora do cluster, beneficia as empresas do

cluster. Isto ocorre porque as condições de cluster completo dão às

empresas muitas vantagens competitivas em relação a que não faz

parte dele. Os empresários de empresas pertencentes a clusters, em

geral, não tem qualquer preocupação com a concorrência com

empresas não pertencentes ao cluster.

Para Zaccarelli algumas outras considerações sobre o processo de clusterização

devem ser traçadas: (Zaccarelli, 2003:211-212)

Esse processo não ocorre senão através de um espaço de tempo de

longo prazo, sendo mais comum medi-lo em decênios ao invés de

anos;

Mesmo que um cluster não esteja completamente formado, ainda

assim as empresas nelas inseridas terão melhores condições de

competir com as que estão de fora;


73

A competição de dois clusters já formados torna-se uma luta de

gigantes, sendo que o cluster perdedor irá passar pelo processo de

desclustering, afetando todas as empresas da região que não puderam

adaptar-se às novas mudanças ocorridas;

Para que uma empresa isolada consiga sobreviver a uma competição

com um cluster, deverá ter necessariamente uma vantagem

competitiva muito forte.

4.2 - CAMPOS DA COMPETIÇÃO X ARMAS

Conceitualmente Contador estabelece que campo da competição refere-se a um

atributo que interessa ao comprador, como qualidade e preço do produto. Arma da

competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva em

um campo, como produtividade, qualidade no processo, domínio de tecnologia. “As

armas não interessam ao consumidor. Em nada aproveita saber se a empresa opera

com alta ou baixa produtividade (muitos não sabem nem o que é produtividade);

interessa, sim, o preço do produto. O comprador não toma conhecimento do índice de

rejeição; interessa-se, sim, pela qualidade do produto que adquire. É importante, para

a empresa, distinguir os meios dos fins, pois uma mesma arma serve para competir em

mais de um campo, e para competir em um campo são necessárias várias armas”.

(Contador, 1996:70).

Para Contador

'"Arma da competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar

vantagem competitiva em um campo, como produtividade. Os campos da

competição são 16 mas, as armas, que correspondem a técnicas

administrativas, contam-se às centenas. O autor comprova em sua

pesquisa que uma "empresa para ser a líder num determinado campo,

basta ter alta potência apenas naquelas armas que lhe dão vantagem


74

competitiva nesse campo. Ou seja, o alinhamento entre armas e campo da

competição (foco) é determinante para o incremento na receita. A

pesquisa ainda prova que: (1) armas não-adequadas ao campo da

competição da empresa não contribuem para o incremento na receita; (2)

não há arma mais importante que outra; (3) o foco é mais importante que

o grau de potência das amas; e (4) o incremento na receita líquida

independe do volume da receita e do porte da empresa" (Contador,

2001:1-15).

De acordo com os princípios fundamentais dos conceitos de campos e armas da

competição, a empresa deve manter o foco nas armas adequadas para obter vantagem

competitiva nos campos elegidos. Escolhidos os campos, será automática a lista de

armas adequadas para competir nos campos com foco total. Outras armas serão também

necessárias para a empresa, mas o foco nelas deve ser reduzido ou nulo em relação às

armas mais adequadas aos campos de competição escolhidos como prioritários para

competitividade.

Contador explica em seu artigo Classificação das vantagens competitivas, onde

o campo da competição está relacionado ao par produto/mercado:

"Campo da competição está relacionado ao par produto/mercado e não à

empresa como um todo. Ou seja, não é a empresa que compete num

campo mas, sim, para cada par produto/mercado a empresa que compete

num campo. É fácil entender que produtos diferentes podem ter campos

diferentes. Como não é tão fácil entender que para um mesmo produto

vendido em mercados diferentes o campo pode ser diferente, um exemplo é

ilustrativo. Uma empresa do setor de alimentação lançou um produto

inovador, com preço alto em função da exclusividade. Quando alguns

anos depois surgiu um produto concorrente, lançado com preço mais

baixo, a empresa pioneira mudou o nome e a embalagem do produto,

lançou-o com preço mais baixo e manteve o produto original. Como o

produto é proveniente de um processo produtivo contínuo, e portanto não

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