UNIVERSIDADE POTIGUAR - UNP

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - MPA

ELIABE AFONSO DE SOUSA

O PROCESSO DE SERVITIZAÇÃO EM INDÚSTRIAS DE CALÇADOS

NATAL, RN 2014

ELIABE AFONSO DE SOUSA

O PROCESSO DE SERVITIZAÇÃO EM INDÚSTRIAS DE CALÇADOS

Dissertação de Mestrado apresentado ao Programa de Pós-

Graduação Stricto Sensu em Administração da Universidade

Potiguar, como requisito parcial para obtenção de título de

Mestre em administração.

Linha de pesquisa: Estratégia e competitividade.

Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega

NATAL, RN 2014

SOUSA, Eliabe Afonso de

O processo de servitização em indústrias de calçados/ Eliabe

Afonso de Sousa – Natal-RN, 2014.

(103)f.

Orientador: Kleber Cavalcanti Nóbrega

Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade

Potiguar. Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação.

Bibliografia: (88 - 95)f.

1. Servitização – Dissertação. 2. Indústria. 3. Calçados. I. O

processo de servitização em indústrias de calçados.

ELIABE AFONSO DE SOUSA

O PROCESSO DE SERVITIZAÇÃO EM INDÚSTRIAS DE CALÇADOS

Dissertação de mestrado apresentado ao Programa de Pós

Graduação do Mestrado Profissional em Administração, da

Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção

do título de mestre em Administração.

Linha de Pesquisa: Estratégias e Competitividade.

Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega.

Resultado: __________

Natal, ____ de _____________ de 2014.

________________________________________________

Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega

Orientador - UnP

________________________________________________

Prof. Dr. José Alfredo Ferreira Costa

Membro Examinador

________________________________________________

Prof. Dr. Júlio Cesar Ferro de Guimarães

Membro Examinador

Dedico a Jesus, o meu Salvador!

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente ao nosso Deus, criador do céu e da terra, por permitir mais

uma conquista em minha vida.

Agradeço a minha Esposa Marcelle Afonso Chaves Sodré, como também aos meus

filhos, Eliabe Afonso de Sousa Júnior; Áyra Bezerra Costa Afonso de Sousa e a Maria

Eduarda Chaves Galdino, por estarem sempre presentes nas minhas vitórias e lutas, e por me

auxiliarem com palavras de firmeza, estimulando-me cada vez mais na busca dos meus

sonhos e realizações.

Agradeço aos meus pais, Elias Vitorino de Sousa e Berenice Afonso de Sousa, que

com suas palavras sábias e cristãs transmitiram fé, esperança e confiança em Deus, na minha

caminhada com essa pesquisa.

Agradeço ao meu amigo e professor orientador Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega, que

com o seu conhecimento e empenho, contribuiu para o meu desenvolvimento e aprovação

nessa caminhada.

Agradeço também, aos professores doutores José Alfredo Ferreira Costa e Júlio Cesar

Ferro de Guimarães, por se disporem e aceitarem compor a banca examinadora da minha

pesquisa, que Deus continue a abençoá-los grandiosamente.

Agradeço ao meu tio Benedito Silva e a minha tia Jerusa Afonso Duarte Silva, por

terem me apoiado nesse sonho que se concretiza e por ter me acolhido em sua casa, em

minhas permanências em Natal – RN.

Agradeço ao coordenador do mestrado, professor Dr. Alípio Veiga e a secretária

Glícia Xavier, que sempre me atendeu com muita disposição, atenção e carinho.

Agradeço a Federação das Indústrias do Estado da Paraíba – FIEP, tão bem

representada pela senhora Dionalda Feitosa, que com muita presteza e atenção ofereceu todo

o auxílio necessário para a realização dos contatos com as indústrias, logo a realização desta

pesquisa.

Tudo quanto te vier à mão para fazer, faze-o

conforme as tuas forças, porque na sepultura,

para onde tu vais, não há obra, nem indústria,

nem ciência, nem sabedoria alguma.

Eclesiastes 9:10

Porque Deus amou o mundo de tal maneira

que deu o seu Filho Unigênito, para que todo

aquele que nele crê não pereça, mas tenha a

vida eterna.

João 3:16

RESUMO

O mercado vem valorizando a agregação de serviços na indústria, pois com a redução do

lucro por produto vendido e a rápida imitação dos concorrentes, estas empresas têm tido

dificuldades de sobreviverem como organizações puramente manufatureiras. Já a oferta de

bens e serviços integrados torna mais difícil a comparação entre os concorrentes, levando a

uma disputa menos sensível ao preço e, por conseguinte, mais rentável e mais próxima do

cliente. Este trabalho tem como objetivo geral investigar o processo de servitização em

indústrias calçadistas da Paraíba, para isso, apresenta-se uma revisão teórica sobre a

servitização industrial e um esquema com os aspectos a serem considerados na avaliação do

grau de aglutinação de serviços na indústria, através da descrição de dimensões, atributos e

variáveis analíticas. Em seguida, por meio de uma pesquisa de campo, exploratória e

descritiva foi investigado o grau de servitização de indústrias calçadistas do estado da Paraíba

e os resultados obtidos apontam que a gerência dessas empresas reconhecem a importância

dos serviços em suas ofertas, a necessidade mercadológica de atender continuamente o cliente

e a contribuição dos serviços para as estratégias de vantagem competitiva. Contudo as

principais dificuldades percebidas no processo de servitização dessas indústrias estão na sua

implementação e na carência de ofertas suplementares. No mais, conclui-se que os serviços

não devem mais passar despercebidos pelos setor industrial e que o grande desafio tem sido

como gerenciar as ofertas integradas de forma contínua, evolutiva e lucrativa.

Palavras-chave: Servitização. Indústria. Calçados.

ABSTRACT

The market is valuing the aggregation of services in the industry, because with the reduction

in profit per product sold and rapid imitation by competitors, these companies have struggled

to survive as purely manufacturing organizations. Have a supply of goods and services

integrated makes it difficult to compare competitors, leading to a less sensitive to price

competition and therefore more profitable and closer to the customer. This paper has as main

goal to investigate the process of servitization in shoe industries of Paraíba, for this, we

present a theoretical review of industrial and servitization a scheme with the aspects to be

considered when evaluating the degree of agglutination of services in the industry, by

describing the dimensions, attributes and analytical variables.. Then, through field research,

exploratory and descriptive investigation was the degree servitization the footwear industry in

the state of Paraiba and the results obtained indicate that the management of these companies

recognize the importance of services in their offerings, the need for marketing continuously

meet the customer and the contribution of services to strategies for competitive advantage.

However main difficulties in servitization these industries are in process implementation and

lack of additional offers. At the most, it is concluded that the services should not go unnoticed

by the industry and the challenge has been how to manage the integrated continuous,

evolutionary and profitably offers.

Keywords: Servitization. Industry. Footwear.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Características dos serviços…………………………………………….....… 23

Figura 02 - Oferta de serviços ........................................................................................... 27

Figura 03 - Industrialização dos serviços........................................................................... 30

Figura 04 - Inequação do conceito de valor........................................................................ 34

Figura 05 - Fatores relevantes para a decisão de servitização............................................ 42

Figura 06 - Calçados no Brasil .......................................................................................... 46

Figura 07 - Distribuição dos setores na fábrica de calçados .............................................. 49

Figura 08 - Processos da pesquisa ..................................................................................... 54

Figura 09 - Servitização continuum: uma visão da interface cliente – fornecedor............. 59

Figura 10 - Dimensões e atributos da servitização ............................................................ 61

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 - Maiores economias mundiais (2011) ............................................................. 45

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Diferença: bens físicos e serviços ................................................................. 22

Quadro 02 - Diferenças internas entre manufatura e serviços ........................................... 24

Quadro 03 - Diferenças entre indústrias manufatureiras e indústrias de serviços ............. 25

Quadro 04 - Tipos de serviços ........................................................................................... 28

Quadro 05 - Critérios para identificação do nível de servitização de uma organização .... 38

Quadro 06 - Tópicos no processo de servitização ............................................................. 41

Quadro 07 - Dados gerais das indústrias calçadistas no Brasil .......................................... 48

Quadro 08 - Evolução dos paradigmas de sistema de manufatura .................................... 51

Quadro 09 - Detalhamento das dimensões, atributos e variáveis para a servitização ....... 66

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Porcentagem do tipo de porte das empresas pesquisadas ................................ 69

Tabela 02 - Produção diária e número de funcionários nas empresas pesquisadas ............ 70

Tabela 03 - Cargo exercido na empresa pelos respondentes ............................................... 70

Tabela 04 - Porcentagem da quantidade de serviços adicionais ofertados pelas indústrias

pesquisadas ......................................................................................................................... 71

Tabela 05 - Tipo de serviços prestados aos clientes ............................................................ 72

Tabela 06 - Porcentagem da concepção dos serviços durante o ciclo de vida do produto .. 73

Tabela 07 - Porcentagem da composição que melhor descreve a integração das ofertas

nas indústrias ...................................................................................................................... 74

Tabela 08 - Porcentagem da caracterização do relacionamento entre indústrias

pesquisadas e clientes .......................................................................................................... 75

Tabela 09 - Porcentagem da afirmação relacionada a existência de canais de

comunicação para os clientes .............................................................................................. 75

Tabela 10 - Porcentagem da afirmação relacionada a manutenção de banco de dados dos

clientes pelas indústrias pesquisadas .................................................................................. 76

Tabela 11 - Porcentagem da afirmação relacionada à mão de obra para processos de

servitização das indústrias pesquisadas ............................................................................... 76

Tabela 12 - Porcentagem da afirmação relacionada ao suporte para processos de

servitização das indústrias pesquisadas ............................................................................... 77

Tabela 13 - Porcentagem do tipo de orientação de produção predominantemente nas

indústrias calçadistas pesquisadas ...................................................................................... 78

Tabela 14 - Porcentagem dos investimentos que a empresa faz em produtos e/ou

serviços ................................................................................................................................ 79

Tabela 15 - Porcentagem do grau de importância que a oferta de serviços integrados tem

para as estratégias das empresas pesquisadas ..................................................................... 80

Tabela 16 - Porcentagem da afirmação quanto ao valor do serviço já está incluso no

produto .............................................................................................................................. 81

Tabela 17 - Porcentagem da afirmação relacionado ao clima organizacional das

indústrias pesquisadas ......................................................................................................... 81

Tabela 18 - Porcentagem da afirmação relacionado a conscientização dos colaboradores

das indústrias pesquisadas ................................................................................................... 82

Tabela 19 - Porcentagem da caracterização cultural organizacional das empresas

pesquisadas ......................................................................................................................... 82

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................... 14

1.1 PROBLEMA ................................................................................. 15

1.2 OBJETIVOS ................................................................................. 16

1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................. 16

1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................. 16

1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................... 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................... 18

2.1 IMPORTANCIA DO SERVIÇO ................................................. 18

2.1.1 Conceito de Serviço .................................................................... 19

2.1.2 Características dos Serviços ...................................................... 21

2.1.3 Tipologia dos Serviços ................................................................ 25

2.1.4 Oferta de Serviços ....................................................................... 26

2.2 EVOLUÇÃO DE SERVIÇOS ...................................................... 28

2.2.1 Serviços na Indústria .................................................................. 28

2.2.2 Servitização: os serviços nas empresas de manufatura ........... 31

2.3 INDÚSTRIA CALÇADISTA NO BRASIL ................................. 44

2.3.1 Serviços na Indústria Calçadista ............................................... 48

3 METODOLOGIA ....................................................................... 53

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ....................................... 53

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA .......................................................... 55

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ............................. 56

3.4 COLETA DE DADOS ................................................................. 56

3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS ....................................................... 57

3.6 TRATAMENTO DOS DADOS .................................................. 68

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................ 69

4.1 PERFIL DAS INDÚSTRIAS ........................................................ 69

4.2 DIMENSÃO 1: COMPOSIÇÃO DAS OFERTAS ....................... 71

4.3 DIMENSÃO 2: RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ........ 75

4.4 DIMENSÃO 3: PROCESSOS INTERNOS E CAPACIDADE

ORGANIZACIONAL .................................................................... 76

4.5 DIMENSÃO 4: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ................... 79

4.6 DIMENSÃO 5: CULTURA ORGANIZACIONAL ..................... 81

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................... 84

REFERÊNCIAS .......................................................................... 88

APÊNDICE ................................................................................... 96

14

1 INTRODUÇÃO

A economia moderna e o atual cenário mercadológico vêm valorizando nas últimas

décadas a industrialização dos serviços ou a aglutinação de serviços na indústria (LAY et al.,

2010). Essa tendência ganha força a partir do comportamento mais exigente que o consumidor

vem apresentando e até mesmo pela ampla variedade de ofertas no mercado, o que leva as

empresas a uma busca constante e desafiadora de se distinguir na entrega de valor ao cliente e

assim obterem vantagens competitivas. A padronização constante entre os produtos ofertados,

chamada de “comoditização1”, tem exigido das empresas muito mais do que qualidade e

preço como fator distintivo no mercado, que são tão logo copiados pelas outras empresas. É

que estes, na verdade, já passaram a ser requisitos de sobrevivência empresarial, enquanto o

desafio atual das empresas está centrado, entre outros, na inovação e na flexibilidade do

processo produtivo para agregar valor percebido e entregá-lo ao cliente (D’AVENI, 2012).

Assim a fabricação baseada no produto e no processo têm se revelado relativamente

fácil de ser imitada pelos concorrentes, enquanto os sistemas produtos-serviços são menos

fáceis de replicar, o que possibilita maior durabilidade e distinção para as ofertas de uma

empresa (Martinez et al., 2010). Por conseguinte, os serviços assumem um papel cada vez

mais importante na indústria, que é impulsionada a dedicar maior esforço na tentativa de obter

ganhos através dos serviços atrelados aos seus produtos.

Muito embora as indústrias há tempo já ofertassem serviços, estes eram vistos como

residuais, um mal necessário para facilitar a venda dos produtos, de onde inclusive

acreditavam vir a maior parte da criação de valor de seus negócios (VARGAS, 2002). Em um

passado recente ainda, era na produção e na oferta de produtos que se concentravam as

grandes expectativas de rentabilidade e posicionamento dessas empresas. Todavia isto vem

mudando, com a redução do lucro por produto vendido e a rápida imitação dos concorrentes,

as indústrias têm tido dificuldades de sobreviverem como organizações puramente

manufatureiras e cada vez mais investem na oferta de serviços, de preferência integrados aos

seus produtos, para aumentar suas receitas, agregar valor aos seus negócios e satisfazer o

cliente (REN; GREGORY, 2007).

1 No mundo empresarial, o termo comoditização tem sido utilizado para qualificar produtos que possuem baixa

diferenciação entre os concorrentes devido à similaridade cada vez maior e mais rápida dos meios de produção e

dos atributos dos produtos entre as empresas. O termo faz alusão a palavra inglesa commodity, que se refere a

qualquer bem em estado bruto, geralmente de origem agropecuária ou de extração mineral ou vegetal, produzido

em larga escala mundial, como a soja e o aço (CAPUTO, MACEDO, NOGUEIRA, 2008).

15

Mais do que isso, o que realmente vem chamando atenção é a mudança nas estratégias

empresariais, onde se exige cada vez mais do setor industrial uma produção alinhada com as

necessidades complexas dos usuários de seus produtos, o que requer uma mudança

significativa da posição de produtor de bens para o posicionamento de provedor de soluções

sistemáticas (SCHMENNER, 2009; VANDERMERWE; RADA, 1988). Daí surge a

servitização como uma inovação nos processos das organizações, as quais deixam de vender

apenas produtos e passam a ofertar sistemas de produto-serviço, que se complementam entre

si e agregam valor um ao outro simultaneamente (BAINES et al., 2009). Relevantemente isso

muda a maneira de operação das empresas manufatureiras, que passam a expandir sua cadeia

de valor, altera o foco da sua excelência operacional, passando a depender fortemente de

alianças com os clientes, reposiciona o significado da integração vertical e modifica a

orientação das indústrias antes baseada em transações de bens tangíveis e agora em oferta de

soluções completas que promovam um relacionamento duradouro com o cliente (MARTINEZ

et al., 2010; ALMEIDA; MIGUEL; SILVA, 2011; PIMENTEL, 2011).

1.1 PROBLEMA

Percebe-se que os serviços não passam ou não devem mais passar despercebidos pelo

setor industrial, já que a eles são atribuídas várias benesses ao perfil competitivo exigido

continuamente na dinâmica do mercado atual (MATHIEU, 2001; MATTOS, 2012). Os

serviços permitem margem de lucros maiores e receitas mais estáveis na economia, como

também geram novos centros de lucratividade (MAGNAGO, 2011). No entanto, o desafio

para essas indústrias é como gerenciar de forma integrada a combinação entre produtos e

serviços de forma contínua, evolutiva e lucrativa, o que tem feito algumas indústrias

fracassarem ao não lidar de forma viável com a incorporação de requisitos de serviços ao

longo de todo o seu processo de desenvolvimento de produtos. Contudo, as que conseguiram,

abriram precedentes de vantagem e convicção que o esforço é compensatório (QUINN;

DOORLEY; PAQUETTE, 1990; GEBAUER; KREMPL; FLEISCH, 2008).

Dessa maneira, esta pesquisa pretende contribuir para o crescente campo de estudo da

gestão de serviços em empresas manufatureiras e para isso busca compreender a seguinte

questão: como tem se dado o processo de servitização em indústrias calçadistas?

16

A pesquisa concentrou seus estudos no setor calçadista, tendo em vista que a indústria

de calçados no Brasil é um importante setor na constituição da manufatura de transformação e

que inclusive o país foi considerado o terceiro maior produtor em nível mundial, com mais de

800 milhões de pares fabricados por ano e o oitavo maior exportador em 2010, sendo mais de

oito mil fábricas de calçados e cerca de 330 mil empregos em todo o Brasil

(ABICALÇADOS, 2012).

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 Objetivo Geral

Investigar o processo de servitização em indústrias calçadistas da Paraíba.

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Identificar as principais dimensões relacionadas ao processo de servitização das

indústrias;

b) Identificar os serviços usualmente ofertados por indústrias calçadistas pesquisadas na

Paraíba;

c) Verificar como cada dimensão identificada e relacionada ao processo de servitização

se aplica no contexto das industrias pesquisadas.

d) Sugerir recomendações a serem seguidas por indústrias que estejam adotando, ou

pretendendo adotar, o processo de servitização em seus negócios.

1.3 JUSTIFICATIVA

Este estudo apresenta relevância para o entendimento dos serviços atrelados à

produção manufatureira, já que a operação baseada na produção de bens tem se apresentado

de fácil acesso, podendo ser brevemente igualada pelo concorrente, enquanto o sistema de

produtos-serviços torna-se mais difícil de ser copiado, garantindo maior durabilidade e

diferenciação para as empresas que decidem investir em ofertas integradas. Ciente da

crescente relevância científica dada a essa participação dos serviços nas ofertas do setor

17

industrial e da importância específica da indústria calçadista na economia brasileira, a

abordagem desse estudo contribui para a compreensão do fenômeno denominado servitização

e suas características em um contexto brasileiro, auxiliando demais pesquisas na área a

perceberem ou mesmo investigarem os serviços como possível fator de competitividade,

agregador de valor, fator de relacionamento com o cliente, entre outros.

Além disso, cada vez mais se exige da indústria uma manufatura alinhada com as

necessidades dos consumidores, requerendo uma transformação ou mudança significativa da

posição de fabricante de produto para um provedor de soluções sistemáticas, o que gera a

atual necessidade do setor de compreender essas novas exigências do mercado, tendo em vista

que isto se apresenta como um grande desafio já que compromete o status quo do setor

industrial há anos baseado em uma relação de transação e impulsiona a um foco estratégico

baseado no relacionamento duradouro com o cliente (OLIVA; KALLENBERG, 2003). Para

tanto, essa pesquisa proporciona a indústria calçadista a oportunidade de perceber como os

serviços podem auxiliar nesse desenvolvimento, quais os serviços usualmente oferecidos nos

dias atuais e mais do que isso, revela a percepção dos próprios gestores sob a importância dos

serviços no desenvolvimento de suas empresas e segmento, portanto conhecimentos

relevantes e aplicáveis em decisões estratégicas para o setor.

Não menos importante é a contribuição científica a ser produzida com a consolidação

da pesquisa e seu referencial teórico sobre servitização, sendo este percebido como uma

abordagem exploratória nos estudos brasileiros, principalmente em referência ao setor

calçadista e ao mercado paraibano, escolhido como universo da pesquisa. Tendo em vista que

nenhuma referência sobre a temática servitização aplicada a indústria calçadista foi

encontrada para compor o referencial teórico da presente pesquisa, como também deste

levantamento bibliográfico sobre publicações na mesma área que tratem de servitização foram

verificadas a existência de cinco teses e dissertações brasileiras publicadas nos últimos cinco

anos, as quais produziram mais quatro artigos resultantes destas mesmas pesquisas, enquanto

foram utilizadas dezesseis publicações internacionais no mesmo período de cinco anos.

18

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O texto a seguir apresenta uma revisão sobre serviços e indústria, possibilitando o

embasamento da pesquisa aplicada. Buscaram-se diversas discussões e literaturas sobre

serviço, servitização (servitization), indústria e indústria calçadista.

2.1 IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS

Com auxílio da tecnologia, percebe-se a modernização das empresas manufatureiras e

a presença mais constante de serviços integrados a suas ofertas, o que por sua vez poderão ser

avaliados a partir da satisfação ou insatisfação dos consumidores em adquiri-los. Nóbrega

(2013) expressa que para se entender o serviço necessita-se raciocinar diante da percepção,

pois dessa maneira lida-se com sensações. Estas por vez são verificadas mediante a

mensuração da qualidade e preço ofertado, porém tais requisitos não tem sido suficientes para

gerar uma distinção no mercado, já que a concorrência pode copiá-los em pouco tempo.

Assim percebe-se que o desafio atual tem sido como flexibilizar os processos manufatureiros

a fim de agregar valor suficiente para que seja percebido pelos clientes (D’AVENI, 2012).

Fry, Steele e Saladim (1994) explicam que as empresas manufatureiras que produzem menos

produtos padrão, tem optado em flexibilizar suas produções, gerando um atrativo diferencial

para os que a consomem, podendo ser percebido como rapidez em suas entregas e maior

velocidade de introdução de novos produtos. Por fim, gerando estratégias diferentes da

minimização de custos.

Assim, [...] mais adequada incluir a flexibilidade do processo e prazos de entrega

curtos. Um escopo mais amplo de recursos de processos e mais curto tempo de

resposta global fornecem essa flexibilidade e competitividade de tempo. [...] em

geral, produtos nas fases iniciais do seu ciclo de vida são menos padrão e,

naturalmente, demandam uma estratégia baseada na flexibilidade de fabricação.

(FRY, STEELE; SALADIM, 1994, p.18).

Nóbrega (1997) ressalta que as similaridades entre as empresas são crescentes e passa

a estabelecer a prestação de serviços agregada aos bens como um elemento diferenciador, a

satisfação do comércio em geral é fornecido com associação entre bens e serviços, não sendo

isolado o bem ou serviço. Não sendo o bastante, a contribuição do setor de serviços na

19

economia brasileira também tem sido reconhecidamente alta, inclusive sua contribuição já

representa 68,5% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e no mês de fevereiro de 2013, o

mesmo setor também foi responsável pela geração de 82.061 novos postos de trabalhos,

enquanto a indústria contribuiu com menos da metade, criando 33.466 vagas e a agropecuária

apresentou índices regressivos (MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO, 2013).

Assim, o serviço conquistou seu espaço e importância na economia seja pela prestação

pura ou agregada ao setor de bens para promover qualidade, diferenciais mercadológicos e

lucratividade. Para Albrecht (1992), não existem indústrias de prestações de serviços, mas na

verdade o que há são indústrias onde o componente de prestação de serviço é mais ou menos

importante, pois todas prestam serviços.

2.1.1 Conceito de Serviço

O tema serviço tem sido abordado com muita evidência por vários autores e

administradores, assumindo participação direta na economia. Para Fitzsimmons e

Fitzsimmons (2005), o serviço deixa de ser percebido como uma atividade periférica,

assumindo maior exponencial no mercado. Corrêa e Caon (2008) asseguram que os serviços

estão associados a outras esferas da economia, como por exemplo, ao setor industrial,

servindo de apoio ao desenvolvimento e criação de um diferencial de crescimento, sendo

percebido como suporte para atividades produzidas na manufatura, promovendo maiores

ganhos financeiros. Para Woodruff e Flint (2006), o serviço no campo de manufaturas

apresenta-se tradicionalmente como um custo para a empresa, porém, tal argumentação tem

sido desmistificada por proporcionar soluções para possíveis problemas específicos do cliente.

Lovelock e Wright (2007, p.4) apontam que “os serviços representam o ‘grosso’ da

economia de hoje e também são responsáveis por grande parte da criação de novos

empregos”. Assim, compreende-se a magnitude e importância que o serviço tem revelado,

sendo apontado como mola propulsora e alavanca para abertura de novas oportunidades de

emprego e aumento considerável dos lucros. Através do serviço é possível buscar agregação

de valor para o produto, gerando notoriedade e possibilitando a satisfação ou insatisfação pelo

cliente.

20

Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o

processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente

intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de

produção [...] Serviço são atividades econômicas que criam valor e fornecem

benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da

realização de uma mudança desejada no - ou em nome do – destinatário

(LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p.5)

Zeithaml e Bitner (2006, p.28) conceituam serviço de maneira simplificada como

ações, processos e atuações, isto é, “os serviços não são produzidos apenas por empresas de

serviços [...] mas também fazem parte daquilo que os fabricantes de bens manufaturados

oferecem”. Já para Troster (1999) pode-se entendê-lo como aquelas atividades que sem criar

objetos materiais, se destinam direta ou indiretamente a satisfazer necessidades humanas.

Lovelock e Wright (2006) afirmam que o serviço pode estar ligado a um produto físico, mas o

seu desempenho é essencialmente intangível e geralmente não resulta em propriedade de

nenhum dos fatores de produção. É um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra.

Zeithaml e Bitner (2000) definem os serviços como atos, processos, performances e todas as

atividades econômicas cujo produto não é físico ou construído.

Gianesi e Corrêa (2010) afirmam que no serviço o cliente vivencia a experiência e no

produto ele adquire a propriedade. Dessa forma, o serviço tem sido percebido pelos

administradores e gestores como elemento de crescimento econômico financeiro, nas

organizações e manufaturas, proporcionando diferencial competitivo. Na tentativa de

justamente unir a oferta do tangível e do intangível, Gianesi e Corrêa (1996) acrescentam a

definição de pacote de serviços, que é o conjunto de bens e serviços ofertados por uma

empresa. Para os autores, esses pacotes podem ser divididos em quatro: (I) instalações de

apoio, que se refere às instalações e equipamentos utilizados no serviço; (II) bens

facilitadores, que se trata dos bens consumidos pelo cliente durante a prestação do serviço,

como os celulares e os serviços de telefonia móvel; (III) serviços implícitos, referente aos

benefícios psicológicos obtidos pelo cliente com a prestação de serviço, como a sensação de

segurança e (IV) serviços explícitos, que representam os benefícios claramente percebidos

pelo cliente como resultado da prestação do serviço, a exemplo dos serviços de transporte.

Contudo Horovitz (1993) tem uma abordagem mais radical e afirma que a indústria é

essencialmente uma transformadora de matéria-prima em produtos acabados e qualquer outra

atividade sua deve ser considerada serviço, como por exemplo, o tratamento de informações,

a gestão do conhecimento e a própria assistência técnica.

21

Tendo como base os conceitos citados, entende-se que o serviço envolve uma ou mais

relação de troca, podendo ser entre indivíduos, empresas, organizações, etc. Dessa maneira, o

cliente exerce poder de decisão e distinção, no que remete a contratação ou não, permitindo

avaliação se o mesmo corresponderá, ou corresponde as suas necessidades imediatas.

Percebendo a importância essencial da participação do cliente, como parte importante da

atividade lucrativa de uma organização, o serviço terá como propósito a obtenção de lucro,

visto que a satisfação do cliente gera aumento do consumo e divulgação do serviço que é

prestado, promovendo o crescimento organizacional.

Para melhor identificação e compreensão dos serviços, o próximo tópico trata das

características dos serviços em organizações e manufaturas, o que facilitará o entendimento e

diferenciação do serviço quanto a tangibilidade e intangibilidade em sua prestação.

2.1.2 Características dos Serviços

A dinâmica entre as diferenças de bens físicos e serviços é esclarecida por Grönrros

(2003, p.11):

A diferença básica entre bens físicos e serviços é que enquanto o primeiro é tangível,

homogêneo, sua produção e distribuição são separadas do consumo, seu valor

central é produzido dentro da fábrica, podem ser mantidos em estoque e transferidos

de propriedade, o segundo é intangível, heterogêneo, seus processos são

simultâneos, é uma atividade ou processo na fábrica, seu valor central é produzido

em interações comprador/vendedor, não podem ser mantidos em estoque e não há

transferência de propriedade.

Os serviços apresentam características específicas e complexas. Buscando facilitar a

compreensão entre bens físicos e serviços, Grönroos (2003, p. 66) evidencia algumas

diferenciações, de acordo com o quadro 1 a seguir:

22

BENS SERVIÇOS

Tangíveis Intangíveis

Homogêneos Heterogêneos

Produção e distribuição separada do

consumo

Processos simultâneos de produção,

distribuição e consumo

Uma coisa Uma atividade ou processo

Valor central produzido na fábrica Valor central produzido em interações

comprador-vendedor

Clientes não participam (normalmente) no

processo de produto Clientes participam da produção

Podem ser mantidos em estoque Não podem ser mantidos em estoque

Transferência de propriedade Não há transferência de propriedade

Quadro 01: Diferença: bens físicos e serviços

Fonte: Grönroos (2003, p.66)

Grönroos (2009, p.47), elenca a existência de três características que são atribuídas na

maioria dos serviços, sendo:

1. Serviços são processos que consistem em atividades ou uma série de atividades;

2. Serviços são, no mínimo até certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente;

3. O cliente participa como coprodutor no processo de produção, pelo menos até certo

ponto.

Outra caracterização bem tradicional dos serviços é a abordagem dada por Kotler

(1998), que apresentam quatro dimensões, sendo então: (I) dimensão da intangibilidade, os

serviços são intangíveis, isto é, não podem ser vistos, provados, sentidos antes de serem

prestados; (II) inseparabilidade, os serviços são ao mesmo tempo produzidos e consumidos,

são inseparáveis, são simultâneos; (III) variabilidade, os serviços são altamente variáveis, pois

sua prestação é bastante dependente de quem os executam e de onde ou como é prestado e por

último (IV) a perecibilidade, os serviços não podem de maneira alguma ser estocados,

justamente devido à outra característica já mencionada - a inseparabilidade.

Já a oferta de serviços varia desde profissionais autônomos como jardineiro, dentista,

consultor, faxineiro a pequenas e grandes organizações, por exemplo, restaurantes, hotéis,

escolas a companhias áreas, bancos e seguradoras, que possuem em sua concepção de missão

a prestação genuína de um serviço. No entanto não se pode esquecer que para influenciar o

crescimento das indústrias fabricantes de bens, uma das opções é aumentar sua participação

23

no setor de serviços, seja pelos tradicionais serviços há tempos já atrelados aos bens

produzidos, como assistência técnica, manutenção e reparos, os denominados “serviços

ocultos”. A necessidade crescente do mercado tem levado aos fabricantes absorverem cada

vez mais atividades de serviços associados à fabricação, comercialização e assistência ao

cliente. Neste caso, Grönrros (2003) acredita que à medida que essas organizações estendem

suas atividades tradicionais de fabricantes a prestadoras de serviços, elas se transformam em

fábricas de serviços. Assim considerando a pressão do mercado por constantes renovações e

diferenciais de crescimento, capazes de satisfazer ou conquistar consumidores cada dia mais

exigentes, os serviços passam a ser peça chave para a expansão no mercado.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), os serviços apresentam quatro

características distintas, como segue a figura:

Figura 01: Características dos Serviços

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

A figura 1 apresenta quatro características dos serviços. Uma das características mais

importantes é a Intangibilidade, que revela que os serviços não podem ser tocados, a exemplo

a compra de uma TV por assinatura, onde o indivíduo só terá a percepção, após efetuar a

compra. Já a Inseparabilidade, tem sua distinção em não permitir que o serviço seja separado

do promovente. Não tem como adquirir um produto, sem que haja um atendimento, seja ele

de qualquer forma, exemplo: compra online, compra presencial. A terceira característica

apontada é a Variabilidade do serviço, que gera uma distinção de que a qualidade do serviço

poderá variar mediante quem executará, quando executará, onde e como. Por fim, a

Intangibilidade

Os serviços não podem ser

tocados vistos, sentidos,

cheirados, ouvidos, antes da

compra efetuada.

SERVIÇOS

Inseparabilidade

O serviço é inseparável

daquele que o promove.

Variabilidade

A qualidade dos serviços

depende de quem os

executa e de quando, onde e

como são executados.

Perecibilidade

Os serviços não podem ser

estocados ou armazenados.

24

Perecibilidade, significa que o serviço nunca poderá ser estocado ou armazenado, para uma

possível venda futura.

As empresas apresentam-se com variações mediante as ofertas e operações, podendo

ser identificadas como manufatureiras e organizações prestadoras de serviços, assim, percebe-

se aquelas que ofertam bens e serviços simultaneamente. Segundo Vickrey e Davis (1998

apud MELLO, 2005, p. 17), “a característica chave de uma organização de serviço é a

interação entre o cliente e a organização”. Para Macdonald (1994 apud MELLO, 2005) é

percebido algumas diferenças que contrastam internamente com a indústria e os serviços,

como segue o quadro 2.

MANUFATURA SERVIÇOS

Produção orientada para o capital ou para o

equipamento Produção orientada para as pessoas

Habilidades técnicas predominam Habilidades interpessoais dominam

Treinamento irá dominar Educação irá dominar

Resultados da produção são variáveis Resultados do serviço estão sujeitos a uma

maior variação

Quadro 02: Diferenças internas entre manufatura e serviços

Fonte: Macdonald (1994 apud MELLO, 2005, p.17)

Para Norman (1993), as indústrias manufatureiras e as indústrias de serviços,

apresentam contrastes típicos, o que poderá ser percebido no quadro 3, a seguir:

25

INDÚSTRIA MANUFATUREIRA INDÚSTRIA DE SERVIÇOS

Geralmente o produto é concreto O serviço é intangível

A posse é transferida quando uma compra

é efetuada Geralmente a posse não é transferida

O produto pode ser revendido O serviço não pode ser revendido

O produto pode ser demonstrado

Normalmente o serviço não pode ser

demonstrado com eficácia (ele não existe antes

da compra

O produto pode ser estocado por

vendedores e compradores O serviço não pode ser estocado

O consumo depende da produção Produção e consumo geralmente coincidem

Produção, venda e consumo são feitos em

locais diferentes

Produção, consumo e, frequentemente, a venda

são feitos no mesmo local

O produto pode ser transportado O serviço não pode ser transformado (embora

os produtos frequentemente possam)

O vendedor fabrica O comprador/cliente participa diretamente da

produção

É possível contato indireto entre empresa

e cliente

Na maioria dos casos, o contato direto é

necessário

O produto pode ser exportado O serviço não pode ser exportado, mas o

sistema de prestação de serviços pode Quadro 03: Diferenças entre indústrias manufatureiras e indústrias de serviços

Fonte: Adaptado Norman(1993).

Diante dessa abordagem, percebe-se que na manufatura a tangibilidade exerce uma

influência concreta do produto na fábrica, o que não a impede de ser desenvolvido como bens

e serviços, já na indústria de serviços, a intangibilidade expressa sensações momentâneas, que

buscam atender necessidades de clientes consumidores, através do valor atribuído a

satisfação.

2.1.3 Tipologia dos Serviços

A tipologia de serviços é útil para facilitar o entendimento dos diversos serviços

existentes e possibilita determinar estratégias competitivas a partir dessa classificação. Diante

disso, Chase e Tansik (1983) identificam três tipos de serviços, como mostra a seguir:

a) Serviços Puros: esse serviço inclui as organizações cuja produção se faz mediante

a presença do cliente, a exemplos, assistência médica, restaurantes, transporte.

26

b) Serviços Mistos: normalmente envolve uma mistura de contato, face a face e

diversos, existindo um contato direto e de bastidores com o cliente, a exemplo de

companhias aéreas comerciais, clínica de exames.

c) Serviços Quase Manufaturados: praticamente sem contato direto com o cliente,

como exemplo, em empresas de cartão de crédito, escritório doméstico.

Diante da tipologia citada pelos autores, percebe-se a existência do contato com o

cliente, atribuindo assim, classificações que se diferem mediante o nível de contato registrado

entre cliente e organização. Para os serviços puros, a presença com o cliente exerce forte

participação para a concretização do que será prestado. Já os serviços mistos, a participação

mediante o contato é traduzida de forma direta e indiretamente, exercendo uma interação de

bastidores e para finalizarmos, os serviços quase manufaturado, aponta uma participação do

cliente, quase imperceptível, ou seja, não será exercido nenhum contato direto com o cliente.

2.1.4 Oferta de Serviços

Kotler e Keller (2006) observam que bens e serviços são percebidos diante de uma

relação ou associação direta, ou seja, não tem como ofertar um bem, sem que haja o mínimo

de serviço prestado ou relacionado ao mesmo. Da mesma maneira, alguns serviços já podem

ser vistos como produto, fazendo-se necessário a sua existência para a concretude da

realização e satisfação do cliente. Grönroos (2003) afirma que o serviço apresenta

característica associada ao processo de serviço e que o resultado obtido é de oferta de serviço.

Assim, oferta de serviço é o pacote de características que estão interligados com o processo e

respectivamente com o resultado.

Para Nóbrega (2013), o pacote de serviço compõe-se como sendo um conjunto de itens

relacionados oferecidos ao cliente, classificados em serviço-núcleo e serviços secundários ou

suplementares, sabendo-se que o serviço núcleo estará associado à necessidade básica, já o

serviço secundário relaciona-se com elementos adicionais ao serviço núcleo. Já Grönroos

(2009) sugere a oferta ampliada de serviços, classificando em três tipos, sendo: serviço

central, serviços capacitadores e serviços de melhoria. O autor afirma que o serviço central

constitui-se como o serviço que originou a entrada da empresa no mercado ou está

relacionado com a natureza do negócio. Os serviços capacitadores são entendidos como os

27

facilitadores para uso do serviço central, já os serviços de melhorias são os serviços que

remetem a agregar valor ao serviço ofertado, o que levam a diferenciação. Nóbrega (2013)

propõe uma adaptação ao modelo de Grönroos e reinterpreta de maneira diferente a forma de

compreendê-lo, porém o significado será o mesmo, onde os serviços capacitadores recebem o

nome de serviços complementares e os serviços de suporte passam a ser serviços

suplementares. Compreenda os tipos de serviços que compõem a oferta por meio da figura 2.

Figura 02: Oferta de serviços.

Fonte: Nóbrega (2013, p.108).

Na oferta de serviços, o serviço central é percebido como o núcleo, sendo o serviço

que deu origem ao negócio, a exemplo uma escola, onde o seu serviço central será o ensino,

os serviços complementares, compõem diretamente na composição do central, já os serviços

suplementares agregam valor, possibilitando uma satisfação por parte dos clientes. No

entanto, os complementares e suplementares podem, com o tempo, mudar de classe, por

exemplo, um serviço de entrega de pizzas, antigamente, era suplementar, sobretudo na época

em que algumas pizzarias passaram a prestá-lo, deixando de ser um diferencial. Assim, hoje, é

um serviço complementar. Já o serviço de bordo em companhias aéreas passa por um

movimento contrário, pois era complementar, mas na medida em que estão deixando de

oferecê-lo, está virando suplementar (NÓBREGA, 2013).

Em suma, o quadro 4 traz as definições dos tipos de serviços.

Serviços Suplementares

Serviços Complementares

Serviço

Central

28

TIPOS DE SERVIÇOS CONCEITUAÇÃO

Serviço Central Serviço essencial, motivo da procura

Ser

viç

os

Ace

ssóri

os Serviços Complementares

Serviços que viabilizam o uso do serviço

central. Sem eles, geralmente não se

consegue fazer uso do serviço central.

Serviços Suplementares Serviços usados para agregar valor, ou

para fins de diferenciação.

Quadro 04: Tipos de serviços

Fonte: NÓBREGA (2013, p.109)

2.2 EVOLUÇÃO DE SERVIÇOS

A economia moderna e o atual cenário mercadológico vêm valorizando nas últimas

décadas a industrialização dos serviços ou a aglutinação de serviços na indústria. Essa

tendência ganha força a partir do comportamento mais exigente que o consumidor vem

apresentando e até mesmo pela ampla variedade de ofertas no mercado, o que leva as

empresas a uma busca constante e desafiadora de se distinguir na entrega de valor ao cliente e

assim obterem vantagens competitivas (CRONEMYR; WITELL, 2010).

Neste capítulo apresenta-se a evolução da importância dada aos serviços no âmbito

industrial, os benefícios mercadológicos que os serviços passam a proporcionar, além de uma

abordagem literária sobre servitização.

2.2.1 Serviços na Indústria

Embora as indústrias já ofertassem serviços, estes eram vistos como residuais, um mal

necessário para facilitar a venda dos produtos, de onde inclusive acreditavam vir a maior parte

da criação de valor de seus negócios. Em um passado bastante recente ainda, era na produção

e na oferta de produtos que se concentravam as grandes expectativas de rentabilidade e

posicionamento dessas empresas. Todavia isto vem mudando, com a redução do lucro por

produto vendido e a rápida imitação dos concorrentes, as indústrias têm tido dificuldades de

29

sobreviverem como organizações puramente manufatureiras e cada vez mais investem na

oferta de serviços, de preferência integrados aos seus produtos, para aumentar suas receitas,

agregar valor aos seus negócios e satisfazer o cliente.

De acordo com Kon (1999), o papel e a natureza das atividades de serviços vem

sofrendo mudanças consideráveis a partir da recente reestruturação produtiva das empresas e

das economias mundiais, intensificado pelas inovações tecnológicas. As indústrias começam a

perceber que a oferta de produtos e serviços integrados proporcionam um lucrativo e mais

duradouro relacionamento com o cliente do que apenas a transição econômica de aquisição de

bens.

A fabricação baseada no produto e no processo têm se revelado relativamente fácil de

ser imitada pelos concorrentes, enquanto os sistemas produtos-serviços são menos fáceis de

replicar, o que garante maior durabilidade e distinção para as ofertas de uma empresa

(Martinez et al., 2010). E esse tipo de vantagem comercial é almejado ultimamente, tendo em

vista que os processos produtivos ao mesmo tempo em que se tornam melhores são também

rapidamente copiados, dificultando ao consumidor a diferenciação entre os produtos

comercializados, o que gera uma acirrada concorrência e exige mais que qualidade e preço

como fator distintivo no mercado. Consequentemente, as empresas precisam se diferenciar

para sobreviverem, isto é, se a diferenciação tiver sucesso, ela trará atenção, que se também

tiver sucesso, trará aceitação. E, se houver aceitação, haverá futuro. Assim se diferenciar

tornou-se obrigação (BEZERRA, 2011) e a oferta de serviços pela indústria têm sido uma das

estratégias utilizada para isso.

Assim, as indústrias tradicionais de manufatura precisam mudar a perspectiva dos

negócios do oferecimento de bens para a oferta de pacotes bens-serviços, em que os bens são

apenas uma parte da oferta total (ALMEIDA, MIGUEL, SILVA, 2011; SCHMENNER,

2009). Segundo Ribeiro (2011), o desenvolvimento de serviços deve iniciar-se paralelamente

ao desenvolvimento dos bens e que, para o usuário, as entregas poderão ocorrer desde o

momento da compra dos bens até o descarte deles.

No entanto, Schmenner (2009) alerta que não é a fusão dos bens com o serviço que

denota necessariamente um novo conceito, muito pelo contrário, nestes casos existem

antecedentes anteriores há 150 anos, tal aspecto não é mais revolucionário do que foi o

desenvolvimento do cantor em lojas de varejo ou mulheres promovendo e demonstrando

produtos recém-criados com possibilidade de compra a prestação. O que realmente vem

30

chamando atenção é a mudança nas estratégias empresariais, onde se exige cada vez mais do

setor industrial uma produção alinhada com as necessidades complexas dos usuários de seus

bens, o que requer uma mudança significativa da posição de produtor de bens para o

posicionamento de provedor de soluções sistemáticas. Segundo Vandermerwe e Rada (1988),

os serviços sempre estiveram presentes nas indústrias, o que está ocorrendo agora é uma

tendência à criação de serviços especializados e associados ao produto fabricado, à venda de

know-how da empresa e à criação de empresas e unidades específicas para as atividades

relacionadas a esses serviços.

Beltagui et al., (2010) explicam que num primeiro momento as empresas eram

especialistas em bens ou serviços, que eram pensados de forma separada e categorizados

diferentemente, onde os bens eram responsáveis pela transmissão de valor e o serviço, um

custo necessário. Na segunda fase, considerou-se a oferta de bens com adição de serviços,

mas os bens continuavam sendo vistos como o valor principal e os serviços a eles atrelados

faziam parte da diferenciação da oferta. No cenário atual, os dois, tanto os bens quanto os

serviços, são vistos como um todo – um sistema de bens-serviço - o conjunto é considerado

como o valor principal e não mais a separação destes, ou seja, os bens e os serviços têm pesos

iguais e são considerados sem diferenciação entre eles. Perceba melhor a diferença dessas

fases por meio da figura 3.

Bens ou Serviços

Bens = valor

Serviços = custo

Bens-chave com adição de Serviços

Bens = valor

Serviços = diferenciação

Sistema bens-serviços

Bens + serviços = valor

Figura 03: Industrialização dos serviços

Fonte: Adaptado de Beltagui et al., (2010)

Isso muda a maneira de operação das empresas manufatureiras, que passam a expandir

sua cadeia de valores, altera o foco da sua excelência operacional, passando a depender

fortemente de alianças com os clientes, reposiciona o significado da integração vertical e

modifica a orientação das indústrias antes baseada em transações de bens tangíveis e agora em

oferta de soluções completas que promovam um relacionamento duradouro com o cliente

(MARTINEZ et al., 2010; ALMEIDA; MIGUEL; SILVA., 2011; PIMENTEL, 2011; ).

P P S

S

S

S

P S

31

2.2.2 Servitization: os serviços nas empresas de manufatura

O processo de mudança em que uma empresa manufatureira abraça a orientação para

serviços e/ou desenvolve mais e melhores serviços com os objetivos de: satisfazer as

necessidades dos clientes, criar vantagem competitiva e melhorar seu desempenho no

mercado é justamente o que Ren e Gregory (2007) definem como servitização.

Na verdade, o termo servitização surgiu na década de 1980, com as publicações de

Vandermerwe e Rada (1988). Para os autores – servitization – desde aquela época já se

tratava de um movimento em escala global, estimulado pelos avanços tecnológicos, pela

globalização e sua ampla concorrência, onde os gestores vinham substituindo a visão

antiquada de valorizar os bens como oferta principal por uma visão mais focada em atender as

necessidades dos clientes como um todo e para isso passaram a ofertar pacotes integrados de

produtos e serviços, visualizando a partir de então a adição de serviços como um agregador de

valor. Estes pacotes ou combinações aglutinavam bens, serviços, auto atendimento,

conhecimentos, e a essa integração denominou-se servitização.

Baines et al., (2009) complementam e referem-se a servitização como uma inovação

nos processos das organizações, as quais deixam de vender apenas produtos e passam a

ofertar sistemas de produto-serviço, que se complementam entre si e agregam valor um ao

outro simultaneamente. Robinson et al., (2002) corroboram e de maneira mais sucinta

definem servitização como um pacote integrado de bens e serviços ofertados por empresas

manufatureiras, enquanto que Ward e Graves (2005) dizem se referir ao aumento do leque de

serviços oferecidos por um fabricante. No entanto, Lewis, Portioli Staudacher e Slack (2004)

são mais generalistas e abordam servitização como sendo qualquer estratégia de uma

organização que visa mudar a maneira pela qual a funcionalidade do produto é entregue aos

seus mercados.

Segundo levantamento de Pimentel (2011), todo o desenvolvimento desses pacotes

(produto-serviço) visa à satisfação do cliente, como também a distinção em relação aos

concorrentes por assim demonstrar que o querer do cliente foi considerado. Segundo este

autor, as expressões-chave mais evidenciadas nos estudos que abordam servitização são foco

no cliente, soluções de bens e serviços, adição de serviços e soluções integradas. Por outro

enfoque, Desmet, Van Dierdonck e Van Looy (2003) dizem que servitização trata-se de uma

32

tendência das empresas de manufatura em adotar mais e mais componentes de serviço em

suas ofertas. Logo Verstrepen e Van Den Berg (1999) sumarizam com a definição de que

servitização é a adoção de componentes de serviços extras para os principais produtos de uma

empresa.

Baines et al., (2009) apresentam uma revisão sobre o estado da arte a respeito da

servitização, o que incluiu a análise de 58 publicações rigorosamente selecionadas como

relevantes entre o período de 1988 a 2008, e a partir de então os autores apresentam as

principais conclusões levantadas por esses estudos, entre elas: (i) de maneira alinhada, as

publicações analisadas definem servitização como uma inovação nos processos e capacidade

organizacional para agregar ainda mais valor a suas ofertas através da combinação integrada

de produtos e serviços; (ii) os serviços antes orientados para os produtos como ofertas que

podiam ser adicionados a eles, passam a ser orientados para os processos dos usuários,

fornecendo-os soluções integradas capazes de manter uma relação mais duradoura com o

cliente; (iii) a adoção da servitização pelas organizações ocorre na maioria das vezes por

motivação estratégica, financeira ou mercadológica e (iv) os principais desafios das

organizações que decidem optar por ofertas integradas tem sido definir o design dos serviços,

as estratégias e as transformações organizacionais necessárias. No mais, os autores ainda

acrescentam que havia uma escassez de trabalhos mais prescritivos, que de fato apontassem

ferramentas ou técnicas para serem adotados durante o processo de servitização nas

organizações

Assim, o emprego do termo servitização surgiu da necessidade de enfatizar a forte

convergência da oferta de produtos e serviços pelas empresas manufatureiras, isto é, mais do

que se referir apenas as ofertas de pacotes integrados, este termo ressalta a atualização de

orientação mercadológica que o setor industrial vem passando, abandonando seu caráter

apenas manufatureiro e adotando cada vez mais atividades de uma verdadeira prestadora de

serviço, ora oferecido atrelado aos seus produtos ou até mesmo de maneira independente

sendo o serviço o próprio produto comercializado, tendo em vista que o aumento da oferta de

serviços serve para tornar as empresas mais competitivas e adquirir mais lucros através do

aumento da fidelidade do cliente (PRESTER, 2011). Além disso, vale salientar que vários

termos também têm sido empregados com significado análogo ao de servitização, sendo eles,

soluções integradas (DAVIES, 2003), transição para serviços (MATHIEU, 2001), sistema de

produtos-serviços (MORELLI, 2003), infusão de serviços (LAY et al., 2010) e terceirização

(LEO; PHILLIPE, 2001).

33

Contudo, independente do termo empregado, essa aglutinação de serviços à indústria

tem sido vista como uma fonte de beneficiamentos, sejam eles financeiros, estratégicos ou de

marketing para a própria organização (MATHIEU, 2001; MATTOS, 2012). Na área

estratégica, um dos benefícios da servitização é proporcionar uma diferenciação da oferta da

empresa no mercado, principalmente no caso de produtos “comoditizados”, onde os clientes

diferenciarão os concorrentes com base na oferta dos serviços associados ao produto. Além

disso, a servitização cria barreiras de entrada para os concorrentes, pois quando uma empresa

amplia sua capacidade de cobertura de serviços fica mais difícil de um novo entrante no

mercado prestar rapidamente a mesma assistência e na mesma amplitude.

Outro benefício estratégico da servitização é a fidelização de clientes, afinal empresas

que oferecem pacotes integrados de produto e serviço tendem a atender melhor às

necessidades do cliente e, consequentemente, gerar um relacionamento duradouro com estes,

incluindo um maior grau de satisfação entre seus consumidores. Mattos (2012) inclusive

utiliza um exemplo para ilustrar melhor os benefícios estratégicos da servitização, como é o

caso de uma fabricante de veículos que tenha uma ampla rede de concessionárias e oficinas de

serviço instaladas e esses serviços proporcionem uma maior eficiência no uso de seus

produtos, consequentemente isto torna a entrada de novos concorrentes mais custosa e

complexa. Afinal, mesmo que a nova empresa possua produtos com preço e qualidade

semelhantes, ela tardará a oferecer a mesma cobertura de assistência já existente, como

também o cliente resistirá em adquirir outra marca, já que não possuirá um pacote produto-

serviço adequado as suas necessidades.

Há também benefícios na área de marketing pelo uso da servitização, a começar pelo

poder de relacionamento com o cliente que ele proporciona e também o aumento do valor

percebido nas ofertas existentes. Primeiro, a prestação de serviços faz com que as empresas

obtenham mais e melhores informações sobre o perfil e as necessidades de seus clientes, o

que facilita a elaboração de ofertas aperfeiçoadas, mais atrativas e customizadas, por isso os

serviços acabam funcionando como intensificadores para a venda de novos produtos ou

serviços. Além de manter a empresa em maior contato com o cliente, sendo portanto um

excelente instrumento para cultivar um relacionamento duradouro com o cliente (BAINES et

al., 2009; MATTOS, 2012; MATHIEU, 2001).

No mais, os serviços são importantes influenciadores na decisão de compra dos

clientes, logo uma ferramenta estratégica valiosa para o marketing. Os consumidores vem se

34

tornando cada vez mais protagonistas de suas compras, seja pelo aumento de suas exigências,

da ascensão do direito do consumidor ou mesmo pela diversidade de ofertas no mercado e

isso tem feito com que os clientes queiram mais do que produtos ou serviços comprados

separadamente e sim soluções eficientes para a resolução de suas necessidades

(BLACKWELL, MINIARD, ENGEL, 2005). Assim os clientes têm preferido

relacionamentos comerciais customizados, com um único fornecedor, que seja capaz de

oferecer tudo que eles necessitam em um só “pacote”, o que na percepção do cliente diminui

os custos e facilita a transação e o relacionamento comercial (GEBAUER, KREMPL,

FLEISCH, 2008; KOTLER, 2000).

Esses benefícios aumentam o valor percebido dos clientes sobre a oferta das empresas,

influenciando positivamente no momento da compra, por isso a servitização é vista como um

importante aliado a ser explorado pelo marketing. Afinal o valor percebido é um imperativo

estratégico desde a década de 1990 tanto para os produtores quanto para os varejistas e

tornou-se base fundamental para todas as atividades de marketing (YANG E PETERSON,

2004). E o que é valor percebido? Classicamente Zeithaml (1988, p. 14) define valor

percebido como “a avaliação total do consumidor sobre a utilidade de um produto, baseada

em percepções do que é recebido (benefícios) e do que é dado (sacrifícios)”.

No caso de Kotler (1998), o valor percebido é o valor atribuído pelos clientes ao

produto ou serviço, baseado na relação entre os benefícios que este trará e os custos

percebidos para sua aquisição, comparativamente a sua concorrência, segundo a ótica do

consumidor. O autor ainda afirma que os clientes são maximizadores de valor, ou seja,

buscam o maior valor que lhes é possível obter, condicionado aos custos, conhecimento,

mobilidade e renda. Já Anderson e Narus (apud DOMINGUEZ, 2000) resumem a essência do

conceito de valor percebido em uma equação onde se comparam valor e preço da oferta de

mercado com valor e preço da próxima melhor alternativa. O cliente deve perceber um efetivo

diferencial de benefícios superior na oferta (em relação à melhor alternativa concorrente) para

optar por ela.

Figura 4: Inequação do conceito de valor.

Fonte: Dominguez (2000, p. 54)

Assim, a servitização auxilia as empresas em agregar valor a suas ofertas e deste modo

superar a concorrência ao maximizar as vantagens ou benefícios proporcionados por pacotes

Valor Oferta–Preço Oferta > Valor Alternativa – Preço Alternativa

35

integrados de produtos e serviços em relação aos custos devidos.

Outros benefícios proporcionados pela servitização são as vantagens financeiras como

crescimento das receitas, maiores margens de lucro e estabilidade das receitas e lucros

(GEBAUER, KREMPL; FLEISCH, 2008; MATTOS, 2012; GEBAUER et al., 2012).

Empresas como a IBM, General Eletric, Xerox, Siemens, Hewlett-Packard e Cannon

mantiveram com sucesso suas receitas estáveis e obtiveram lucros significativos desde a

mudança da perspectiva em produtos para perspectiva em serviços (MARTINEZ et al., 2010;

MATTOS, 2012). Até porque se estima que o potencial de venda de serviços seja igual ou até

maior do que a venda de produtos e que pacotes integrados de produtos e serviços são menos

sensíveis a competições de preço, o que os tornam mais rentáveis (BAINES et al., 2009). A

servitização também promove muito mais vendas anticíclicas, ou seja, ofertas integradas de

produtos e serviços são mais resistentes aos ciclos econômicos do que a venda pura de bens

de capital, a exemplo das empresas de transporte que em momentos de baixa atividade

econômica preferem realizar serviços para estender a vida útil de suas frotas do que comprar

novos veículos, ilustra Mattos (2012).

Assim Kucza e Gebauer (2011) ressaltam que a servitização é importante para manter

os clientes existentes ou atrair novos clientes, pois ao ampliar a oferta de serviços torna-se

mais difícil a comparação entre os concorrentes, levando a uma disputa menos sensível ao

preço e, por conseguinte mais rentável. Os autores também apontam que a servitização torna-

se uma estratégia de diferenciação prudente quando é necessário suprir a falta de

diferenciação tecnológica. Por fim, Pimentel (2011) complementa afirmando que as empresas

industriais que adotam uma filosofia de servitização para obter benefícios estratégicos de

marketing devem reestruturar a sua rede de serviços a fim de introduzir alguns níveis mais

elevados de parceria com seus fornecedores e para obter maiores retornos financeiros devem

terceirizar boa parte da prestação de seus serviços. Inclusive Mattos (2012, p. 36) alerta que

“as motivações e benefícios financeiros derivados da adoção de estratégias de servitização são

balanceados pelos custos envolvidos nessa adoção”.

Mathieu (2001) alerta que embora a maioria dos estudos existentes sobre servitização

ressaltem os benefícios que ela proporciona aos negócios, é igualmente importante

conscientizar as empresas manufatureiras de que adotar uma estratégia de servitização,

orientada para o cliente, requer também custos consideráveis para se obter e manter tais

benefícios e que portanto precisam ser rigorosamente planejados. Para Mattos (2012) a

36

adoção de uma estratégia de servitização implica em desafios culturais e organizacionais.

O design e desenvolvimento de serviços é diferente do desenvolvimento de

produtos, basicamente pelo fato de que os serviços são intangíveis e heterogêneos

[...] isso pode desencorajar empresas manufatureiras a expandirem o

desenvolvimento de serviços, já que elas precisam considerar competir fora do seu

domínio usual da competição em produtos, e com rivais inesperados, por exemplo,

seus próprios fornecedores e distribuidores (MATTOS, 2012, p. 38).

Empresas manufatureiras que buscam a servitização assumem o desafio de abandonar

sua tradicional estrutura organizacional focada em produto e criar uma nova, focada no

cliente. Essa mudança reflete na atualização dos modelos mentais corporativos, afinal “é

difícil para um engenheiro que desenvolveu um equipamento de milhões de dólares ficar

empolgado com um contrato de dez mil dólares para limpá-los”, exemplifica Oliva e

Kallenberg (2003). Destarte é provável que a implementação dessas mudanças encontre

resistência em alguns setores da empresa que as percebam como ameaça ao seu status quo e

não compreendam a verdadeira contribuição que podem proporcionar aos negócios. Por isso,

a cultura e o clima organizacional das empresas que resolvem encarar esse desafio devem ser

atentamente administrados.

Outro desafio para as empresas manufatureiras que resolvem ofertar pacotes

integrados de produtos e serviços é de caráter competitivo, pois elas passam a ter um cenário

competitivo mais amplo, inclusive competindo diretamente com aqueles que são seus próprios

fornecedores ou distribuidores. Assim, definir uma estrutura organizacional que suporte a

oferta de produtos e serviços requer custos políticos, financeiros, operacionais e

organizacionais para não só oferecer, mas também manter competitivamente a nova estrutura

de suporte aos serviços.

Lay et al., (2010) afirmam que a literatura tem apresentado uma série de possíveis

fatores que comprometem o sucesso da implementação de estratégias de serviços em

empresas manufatureiras e o mais citado é o “compromisso estratégico”, pois muitas

empresas tem integrado serviços nas suas ofertas devido à força do mercado, mas sem muito

planejamento, quando na verdade essa orientação para serviços e clientes deve desencadear

uma mudança cultural dentro da empresa, fazendo parte de suas orientações organizacionais

como um todo. De acordo com a pesquisa realizada por Oliva e Kallenberg (2003), essa

transição do fabricante de produto ao prestador de serviços ainda tem sido lenta e cautelosa e

os autores apontam três fatores para isso: (I) algumas empresas ainda não acreditam no

37

potencial econômico do componente serviço, (II) outras até reconhecem o potencial existente

nos serviços, mas continuam optando em não oferecê-los por receio de estar fora do seu

negócio central e (III) existem as empresas que falham no próprio desenvolvimento de uma

estratégia de serviço.

Para Gremyr, Lofberg e Witell (2010), muitas empresas confundem uma estratégia de

negócios que se concentra em serviço e a implementação de serviços como negócio

secundário. Os autores inclusive apontam uma pesquisa que mostra que apesar dos serviços

representarem cerca de 45% das receitas da indústria de tecnologia da informação, apenas 5%

do total dos orçamentos em Pesquisa e Desenvolvimento é destinado para serviços. Para os

autores, o processo de transição de orientação do produto para orientação do serviço está

intimamente relacionado com a mudança de foco para operações de relacionamento com

clientes, isto é, a oferta vai além dos serviços de apoio ao produto como o serviço pós-venda e

se concentra no serviço de apoio ao cliente, como por exemplo, a gestão de peças de

reposição e prestação de serviços de consultoria para melhoria dos processos de operação dos

clientes. Principalmente porque os serviços de apoio ao produto não têm sido mais

considerado como uma vantagem competitiva sustentável, forçando as empresas a ampliarem

suas ofertas de serviços por meio do apoio ao cliente e isto requer investimentos programados.

Para Rapaccini, Visitin, Saccani (2009), as empresas manufatureiras que optam pela

servitização devem primeiramente determinar o conteúdo de sua oferta e decidir que tipo de

produto-serviço deve ser oferecido. Em seguida, é preciso decidir se o fornecimento de

algumas partes do produto-serviço deve ser terceirizado e, nesse caso, que tipo de relação será

estabelecido com os prestadores de serviço. Já Martinez et al., (2010) apontam quatro

critérios básicos que uma organização deve considerar para avaliar seu nível de servitização: o

primeiro é denominado “base de valor das atividades” e serve para avaliar o valor identificado

como principal fator de fidelização dos clientes; o segundo critério “papel principal de ativos”

mede a natureza da demanda do ativo; em terceiro lugar está o “tipo de oferta”, que revela a

natureza da oferta integrada de produto-serviço e como quarto critério, a “estratégia de

produção” indica o nível de personalização na servitização. O quadro a seguir apresenta as

características das organizações de acordo o seu nível de servitização e os respectivos critérios

básicos.

38

CRITÉRIOS BÁSICOS DE

SERVITIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO COM ALTO

NÍVEL DE SERVITIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO COM BAIXO

NÍVEL DE SERVITIZAÇÃO

Base de valor das atividades Baseado em relacionamento Baseado em transações

Papel principal dos ativos Utilização de ativos Propriedade de ativos

Tipo de oferta Integração total dos serviços

(intimidade com o cliente)

Produto físico com serviços

periféricos (manutenção)

Estratégia de produção Customização pura ou em massa Produção em massa

Quadro 05: Critérios para identificação do nível de servitização de uma organização.

Fonte: Martinez et al., (2010, p. 452, tradução nossa)

Segundo Kucza e Gebauer (2011), nos últimos anos, a integração de serviços tornou-se

uma requisito em crescimento no setor industrial e como a maioria das empresas de

manufatura já atingiram um estágio de maturidade competitiva em relação a seus produtos,

elas agora se concentram em suas operações de serviços globais, até porque cada vez mais

precisam lidar com margens menores no negócio de produtos e assim compensam isso

estendendo seus negócios de serviços. No entanto, os autores abordam que a estrutura

organizacional orientada para produtos precisa de adaptações para empresas industriais que

buscam desenvolver uma nova proposta de valor baseada em serviços e relacionamentos, isto

requer novas formas de organização e estruturas de cadeia para o fornecimento de serviços. O

estudo de Kucza e Gebauer (2011) explora as formas e configurações globais da cadeia de

fornecimento de serviços para as empresas manufatureiras voltadas a servitização e

apresentam quatro abordagens de serviços globais que representam os padrões existentes:

a) Abordagem Global de Serviços Integrados e Etnocêntricos: as indústrias que adotam

essas configurações trabalham com agentes de vendas e filiais, que vendem seus

produtos e prestam serviços ao cliente, porém esses serviços, na verdade, são

prestados por um departamento central, retirando das subsidiárias qualquer autonomia,

inclusive de preço. Por exemplo, peças de reposição são entregues diretamente a partir

de um estoque central e os técnicos de serviço pertencem a um setor matricial. Assim

os serviços não contribuem fundamentalmente para a receita total e os lucros, e a

estrutura e as competências são mantidas bastante simples nas organizações locais.

Esse tipo de configuração global de cadeia de fornecimento de serviços é típico de

empresas de menor porte, por causa das vantagens de especialização, finalidade e

recursos limitados. Também é mantido por empresas que seus clientes esperam apenas

serviços básicos e estão dispostos a cobrir despesas de viagem, muito embora uma das

desvantagens desse tipo de estrutura etnocêntrica seja a falta de sensibilidade para com

39

as expectativas dos clientes locais e os altos custos de viagens para prestação de

serviços.

b) Abordagem Global de Serviços Integrados e Policêntricos: é bem semelhante à

primeira abordagem, mas a organização central, neste caso, possui um nível

relativamente baixo de autoridade e poder de decisão. Os preços dos produtos finais e

os encargos para os serviços são decididos pelas organizações locais, ao departamento

central só cabe determinar os preços de transferência e negociar objetivos e

indicadores de desempenho. A organização local também é quem fornece a maioria

dos serviços diretamente ao cliente e tem competências técnicas para fornecer serviços

de primeiro e segundo nível, sendo de responsabilidade de setor central apenas o

suporte de terceiro nível associado a altos conhecimentos técnicos e em profundidade,

geralmente pertencentes à Pesquisa e Desenvolvimento. Nessa abordagem, a oferta de

serviços é alargada e seu valor está incluído no preço do produto, sendo usado para

diferenciar a oferta e evitar a concorrência direta de preços, melhorando a

rentabilidade do negócio. Sua principal vantagem é a oferta de serviços de forma mais

rápida e barata para responder as necessidades locais.

c) Abordagem Global de Serviços Separados e Policêntricos: essa terceira abordagem é

caracterizada por uma separação na organização dos produtos e serviços, criam-se

duas unidades de negócios independentes, com suas próprias responsabilidades e os

serviços são cobrados separadamente do produto. A unidade de negócios de produtos,

por exemplo, tem o controle das seguintes funções relacionadas ao produto: pesquisa e

desenvolvimento de produtos, fabricação, marketing e venda dos produtos,

contabilidade/finanças e recursos humanos, enquanto que a unidade de negócios de

serviços controla o desenvolvimento de serviços, logística de peças de reposição e

funções de serviços de suporte. Só que como possui uma abordagem policêntrica,

tanto os agentes de vendas como as filiais possuem certa autonomia na oferta e

organização de cada unidade de negócio, o que provoca uma de suas desvantagens que

é a falta de comunicação e fluxo de informação entre a central e suas subsidiárias,

além da falta de padronização dos serviços.

d) Abordagem Global de Serviços Separados e Geocêntricos: essa última abordagem é

considerada mais complexa e interdependente, e conta com a instalação de funções

40

regionais como suporte a organização central e as locais, ou seja, em vez de atuar em

cada mercado local, são estabelecidos pontos regionais, mas que continuam separando

as unidades de negócios responsáveis pela venda dos produtos e as responsáveis pela

vendo dos serviços. Essa estrutura intermediária serve como eixo e auxilia na redução

de custos e na eficiência dos recursos, além de facilitar os fluxos de informação, que

tornam os centros regionais capazes de tomar decisões apropriadas sobre o grau de

padronização da oferta de serviços, possibilita recrutar e desenvolver os melhores

funcionários em todo o mundo para posições-chave em toda rede de serviço e permite

que as empresas de manufatura estejam mais perto dos seus clientes,

consequentemente, aperfeiçoem seus programas de serviço global. Por exemplo,

várias empresas já ofertam operações de serviços que dão suporte a produtos

complementares ou do concorrente, por haver percebido que isso possibilita construir

um relacionamento com o cliente e futuramente converter esses clientes para seu

próprio portfólio de produtos e serviços.

O estudo de Alvizos e Angelis (2010, p. 21) conclui que há três maneiras de levar a

servitização para as empresas manufatureiras, sendo por meio de:

a) Produtos e Serviços: significa a disponibilidade de um conjunto de produtos-chave,

que são oferecidos a princípio de forma pura, mas para os quais existem serviços

adicionais e complementares que podem ser oferecidos futuramente.

b) Produto com Serviços: denota a disponibilidade de produtos-chave com combinação

ou associação de serviços, isto é, um pacote integrado de produtos e serviços.

c) Funcionalidade do produto: sugere a disponibilização de produtos-chave enquanto

serviço, sem a provisão necessária de serviços adicionais, ou seja, o produto gera

serviço, sendo valorizado mais o seu uso e menos o produto, tem-se o benefício e não

o produto propriamente dito.

Para Flynn e Plunket (2011 apud PIMENTEL, 2011), a introdução de um processo de

servitização em uma empresa tem várias fases e a análise da própria empresa é uma delas,

para que só assim se decida quais os serviços que poderão ser desenvolvidos internamente e

os que precisarão ser requisitados externamente. Essa análise deve considerar os seguintes

fatores:

41

a) O mercado e o tipo de negócio em que a empresa está envolvida.

b) O nível de atividade dos serviços atuais da empresa.

c) O tamanho da empresa.

d) O conjunto de habilidades e flexibilidades dos funcionários.

e) Os principais requisitos do negócio e o seu planejamento estratégico.

Em seguida, independente dos fatores determinados anteriormente, as empresas que

entram no processo de servitização também precisam desenvolver e analisar os seguintes

tópicos expostos no Quadro 6:

TÓPICOS NO PROCESSO DE SERVITIZAÇÃO

Desenvolvimento de Portfólio Quais serviços precisam ser criados?

Definição de Metodologia Como são entregues os serviços?

Desenvolvimento de Competências Quais habilidades são necessárias para a entrega do serviço?

Definição de Mercado Determinar preço, posicionamento, táticas.

Desenvolvimento Suplementar Ferramentas necessárias, materiais de venda.

Planejamento organizacional Criar uma estrutura para o sucesso.

Quadro 06: Tópicos no processo de servitização

Fonte: Adaptado de Pimentel (2011, p. 24)

Já para Lertsaksereekun e Thawesaengskulthai (2011), uma empresa para decidir de

maneira mais correta e adequada se deve entrar em um processo de servitização precisa levar

em consideração dois tipos de fatores: os que determinam o nível de interesse em servitização

(contexto da empresa, clientes, concorrentes, fornecedores e ambiente) e os que determinam a

sua facilidade de implementação (capacidades dinâmicas, clientes e fornecedores). A figura 5

mostra melhor esse processo.

42

Figura 05: Fatores relevantes para a decisão de servitização

Fonte: Pimentel (2011, p. 25)

Um modelo de decisão para a transição das empresas de manufatura para empresas

servitizadas também é proposto por Almeida, Miguel e Silva (2011) e estaria centrado em um

posicionamento contínuo das ofertas da empresa, principalmente com relação à natureza,

finalidade e abrangência em quatro eixos: produto, serviço, serviço ao cliente e produtos-

serviços. Assim, o movimento da servitização faz com que as empresas se deparem com três

momentos de decisão:

a) O quê? – nessa primeira tomada de decisão, a descrição clara da missão da

empresa e a análise da sua posição atual devem ser capazes de definir se existe ou

não um desajuste entre a situação atual e a desejada pela empresa. Baseado nessa

FACILIDADE DE SERVITIZAÇÃO

Capacidades dinâmicas da empresa:

- posições

- caminhos

- Processo de detecção

- Processos de apreensão

- Processos de transformação

Clientes:

- Serviços que valorizam

Fornecedores:

- Disponibilidade de componentes (funções de apoio)

- Colaboração

INTERESSE DE SERVITIZAÇÃO

Contexto da empresa:

- Receite e lucro

- Posição no mercado

- Perspectiva de gestão

Clientes:

- Serviços que precisam

- Serviços que valorizam

Concorrentes:

- Serviços que fornecem

Fornecedores:

- Poder de negociação

Ambiente:

- Fatores sociais

- Fatores econômicos

- Fatores políticos

- Fatores tecnológicos

- Fatores legais

- Fatores ambientais

Deverá uma empresa de manufatura entrar em um processo de servitização?

Alteração do

ambiente de

negócios

DECISÃO DE SERVITIZAÇÃO

43

análise, pode-se identificar as possíveis falhas existentes que servirão de referência

para a definição de um plano de ação que deve nortear justamente o movimento de

servitização.

b) Quanto? – baseada nas análises realizadas no primeiro momento, a empresa deve

definir as alterações necessárias nas suas ofertas, considerando as categorias de

natureza (produto puro; produto com serviços; híbrido; serviço principal com

acompanhamento de produtos; serviços puros), finalidade (serviços ao cliente,

serviços no momento da compra, serviços pós-venda) e abrangência (suporte

técnico, consultoria, integração de sistemas, financiamento, soluções integradas),

além da proporção de cada componente na oferta.

c) Como? – esse momento trata da definição das ações necessárias para realização

das estratégias e isso refere-se às alterações na estrutura organizacional, nas

competências, no posicionamento dos serviços no mercado e na cadeia de valor,

etc.

No entanto, Davies (2003) alerta que a provisão de serviços não implica

necessariamente em uma vantagem competitiva, o que realmente importa é como esses

serviços são combinados com produtos para prover soluções com valor para os clientes.

Portanto “as empresas tradicionais de manufatura necessitam mudar a perspectiva dos

negócios do oferecimento de um produto ‘puro’ para a oferta de pacotes produtos-serviços,

em que o produto é apenas uma parte da oferta total”, esclarece Almeida, Miguel e Silva

(2011). Assim, o desenvolvimento de serviços deve iniciar-se paralelamente ao

desenvolvimento do produto e a entrega dessas ofertas para o usuário pode ocorrer desde o

momento da compra do produto até o descarte dele, porém apesar de apresentar uma parcela

considerável do volume de negócios, o projeto do serviço é frequentemente desenvolvido não

importando o projeto do produto, resultando em considerações muito insuficientes de

influências recíprocas de produtos e serviços técnicos e integrados (RIBEIRO, 2011).

Assim, a servitização nas empresas de manufatura se caracteriza principalmente pela

centralidade no cliente e isso consiste na mudança da oferta de serviços orientados para o

produto para serviços orientados para os processos do cliente, ou seja, não importa mais

apenas assegurar a funcionalidade e a utilização correta do produto, o foco da servitização é

proporcionar a eficiência e a efetividade nos processos do cliente com a utilização do produto.

Além disso, a natureza de interação do cliente com as empresas manufatureiras é alterada,

deixando de ser baseada apenas em uma relação de transação em si para venda dos produtos,

44

mas na verdade passando a prezar pela manutenção de relacionamentos duradouros e mais

próximos com toda clientela, independente de se tratar de negócios business-to-business

(B2B) ou business-to-consumer (B2C).

2.3 INDÚSTRIA CALÇADISTA NO BRASIL

A indústria calçadista no Brasil tem passado por grandes evoluções, percebidas no

decorrer das décadas. Para melhor compreender esse crescimento, faz-se necessário um

levantamento histórico de como iniciou tal atividade de manufatura, de acordo com o

levantamento da Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (ABICALÇADOS, 2007),

a indústria calçadista brasileira teve seu início na região do Rio Grande do Sul, mais

precisamente em junho de 1824, no Vale do Rio Sinos, com a chegada dos imigrantes

alemães. Com características iniciais de produção inteiramente manual e caseira, a manufatura

passa a ter mais força, após a guerra do Paraguai, ocorrida entre 1864 e 1870. Anos depois,

surgiram os primeiros curtumes e máquinas de produção simples (ABICALÇADOS, 2005).

De acordo com Arbo (2006, p. 52), observa-se o crescimento da manufatura e

incentivos do governo, como segue abaixo:

Com o crescimento do mercado interno brasileiro e o incentivo

governamental na década de 1960 para ampliar a comercialização de

calçados para a exportação, o país iniciou sua trajetória no mercado

internacional direcionando sua produção quase que totalmente para os

Estados Unidos. A produção nacional nesta época era aproximadamente 80

milhões de pares anuais.

A manufatura calçadista brasileira é composta, em seu perfil funcional, por mão de

obra especializada e qualificada, buscando atender os públicos masculino, feminino, infantis,

melhor idade, esportivo e calçados especiais e de segurança. Atualmente o Brasil tem se

destacado no ranking das maiores economias mundiais nos últimos dois anos e segundo a

ABICALÇADOS (2012), o crescimento no PIB nacional é de 52,3%, colocando o país em

sexto lugar entre os principais produtores internacionais, apontando cerca de 49,5% de

aumento no PIB per capta neste período.

45

Gráfico 01: Maiores economias mundiais (2011)

Fonte: Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (ABICALÇADOS, 2012, p.5)

As mudanças na manufatura são traduzidas em tecnologia e modernização,

possibilitando incrementos no setor, visto que as fases de manufatura e curtume, caracterizada

como costura e montagem de calçados em couro apresentavam-se bastante artesanais até o

ano de 2006. Diante dos processos artesanais e fragmentados na indústria calçadista, as

características de produção tem sido de produção localizada, incentivando com isso, as

aglomerações geográficas, como mostra a figura 6 de produção por região.

15,1

7,3

5,9

3,6

2,8

2,5

2,4

2,2

1,9

1,7

1º EUA

2º CHIINA

3º JAPÃO

4º ALEMANHA

5º FRANÇA

6º BRASIL

7º REINO UNIDO

8º ITÁLIA

9º RÚSSIA

10º CANADÁ

PIB - US$ TRILHÃO

MAIORES ECONOMIAS MUNDIAIS (2011)

O BRASIL É A 6º MAIOR ECONOMIA MUNDIAL.

46

Figura 06: Calçados no Brasil

Fonte: Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (ABICALÇADOS, 2012, p.11)

Segundo o BNDES (2006, p.1), “O primeiro período de dinamismo tecnológico na

indústria (1860-1920) foi proporcionado pela introdução de avanços tecnológicos oriundos da

Europa, no final do século XIX”. No gráfico anterior, é possível visualizar as regiões de

abrangências da manufatura calçadista, como também classificá-las mediante produção,

produção por pares, exportação, exportação por pares, empresas e empregos, ou seja, um

panorama completo, permitindo o desenvolvimento de comparativos, como é o caso da região

Nordeste, que só perde em produção para região Sul, apontado como o maior exportador de

pares de calçados do Brasil, chegando a 71,3% em comparação com o sul, que é de 21,5% em

2011.

Diante da perspectiva visualizada na figura 6, onde a manufatura aponta forte

produtividade na região sul, a produção brasileira de calçados vem ocupando gradativamente

outros polos, em destaque as regiões sudeste e nordeste, como é o caso de São Paulo, Jaú,

Franca, Birigui, Paraíba, Ceará e Bahia. Observa-se também, um forte crescimento na

produção manufatureira de calçados em Santa Catarina, São João Batista e Minas Gerais

(ABICALÇADOS, 2007).

Em relação a Paraíba, este vem mantendo uma produção relevante no setor calçadista.

De janeiro a maio de 2014, foi considerado o segundo maior estado exportador em

quantidades vendidas, com 13.199.304 pares exportados, perdendo apenas para o Ceará, que

alcançou o índice de 23.529.412 pares, de um total de exportação brasileira de 55.490.679

pares. Entretanto, no mesmo período, o valor médio de um par de calçados negociados na

47

Paraíba foi de 3,49 dólares, enquanto no Rio Grande do Sul, um par de calçados chegou a ser

negociado a 21,66 dólares. Assim, a Paraíba perde posição quando é avaliado o volume

financeiro de exportação e neste caso, o estado ocupa o quarto lugar com o montante de

vendas de U$ 46.014.162, já o Rio Grande do Sul ocupa o primeiro lugar com U$

152.004.610, mesmo só exportando 7.016.337, praticamente a metade de pares produzidos

pela Paraíba (ABICALÇADOS, 2014).

O Brasil exportou U$ 438.997.649 em calçados, com o valor médio de U$ 7,91 por

par, nos primeiros cinco meses de 2014. A participação da Paraíba neste montante foi de

10,5% em relação ao volume financeiro negociado e de 23,8% em relação a quantidade

exportada. A produção brasileira no período analisado foi destinada principalmente para

Angola e Paraguai, que absorveram neste período uma média de 6,5 milhões de pares de

calçados, onde cada país movimentou em média U$ 24.185.687, em um consumo médio de

3,64 dólares por par. Já os Estados Unidos, embora não seja um dos maiores consumidores

em quantidade de pares, pois absorveu 5.190.131, os norte-americanos são os que mais

movimentam financeiramente, com um volume financeiro de exportação de U$ 72.155.501,

com valor médio de 13,90 dólares por par exportado, o que está bem acima da média

(ABICALÇADOS, 2014).

O processo manufatureiro de calçados apresenta como composição, uma subdivisão

em fase separadas, sendo composto por: modelagem, corte, costura, montagem e acabamento,

podendo ser desenvolvidos em locais diferentes, possibilitando uma produção modular, onde

cada processo é desenvolvido por fábricas distintas e especializada por etapa. De acordo com

a Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABID, 2009), a indústria calçadista

propõem diferentes modelos de apresentação para os produtos, podendo ser os materiais em

tecidos, couro, sintéticos, sempre buscando acompanhar a moda e a tendência do mercado.

Assim, atenderão múltiplas finalidades de consumo seja social, casual e esportivo de

segurança.

Assim, de acordo com o volume de produção calçadista, percebe-se que a manufatura

passa a ocupar uma posição de importância na economia brasileira, devido ao crescimento da

produção, exportação, importação e geração de empregos, podendo ser visualizados no

quadro 7.

48

DADOS GERAIS

Descrição 2009 2010 2011

%

Variação

2011/10

%

Variação

2011/09

Produto Pares (milhão)

Valor (milhão US$)

813,6

9.485,4

893,9

12.345,3

819,1

12.994,7

-8,4%

5,3%

0,7%

37,0%

Emprego (Milhares) 319,2 348,7 337,5 -3,2% 5,7%

Empresas (Milhares) 7,9 8,2 N/D

Exportação Pares (milhão)

Valor (milhão US$)

126,6

1.360,0

143,0

1.487,0

113,0

1.296,2

-21,0%

-12,8%

-10,8%

-4,7%

Importação Pares (milhão)

Valor (milhão US$)

30,4

296,5

28,7

304,6

34,0

427,8

18,5%

40,4%

12,0%

44,3%

Balanço Comercial Saldo (milhão) 1.063,5 1.182,4 868,5 -26,6% -18,3%

Consumo Aparente Pares (milhão) 717,4 779,6 740,1 -5,1% 3,2%

Consumo Per Capita Pares 3,7 4,1 3,8 -5,9% 2,7%

Índice de Volume de Vendas

(tecidos, vestuários e calçados) Percentual (%) -2,7 10,6 3,6

Índice de Receita de Vendas

(tecidos, vestuários e calçados) Percentual (%) 4,0 16,6 11,8

Quadro 07: Dados gerais das indústrias calçadistas no Brasil.

Fonte: Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (ABICALÇADOS, 2012, p.6)

Por fim, a indústria de calçados no Brasil é um importante setor na constituição da

manufatura de transformação. Verifica-se que o Brasil é o terceiro maior produtor em nível

mundial, com mais de 800 milhões de pares fabricados por ano e o oitavo maior exportador

até 2010, sendo mais de oito mil fábricas de calçados e cerca de 330 mil empregos,

(ABICALÇADOS, 2012).

2.3.1 Serviços na Indústria Calçadista

De acordo com Diedrich (2002), os serviços desenvolvidos na indústria calçadista são

compostos por um número de setores estreitamente relacionados ao porte da empresa, onde

cada organização adotará uma sequência de atividades mediante a sua oferta de produtos. Nas

últimas décadas, os setores produtivos de manufatura de calçados permaneceram praticamente

inalterados. Para Lins (2001) o processo de manufatura de calçados cuja matéria prima é o

couro, abrange duas fases, sendo: Preparação do couro e a segunda a montagem dos calçados.

A preparação do couro é feita nos curtumes, que em sua atividade está encarregada da

extração, processamento e acabamento do couro, tendo seu início na criação de animais

(bovinos, caprinos, etc.) e seu término com a apresentação e fornecimento do couro já

preparado para ser utilizado em manufaturas como insumo para calçados. Na segunda fase

observa-se as seguintes etapas:

49

Figura 07: Distribuição dos setores na fábrica de calçados.

Fonte: Adaptado de Junqueira (2006, p. 73)

Para um entendimento com profundidade, Lins (2001) caracteriza cada etapa no

processo de manufatura de calçados:

a) Design: Neste ponto inicial, a empresa desenvolve projeto para o calçado, mediante o

público alvo, envolvendo desde o desenho do calçado até a discriminação dos insumos

que serão utilizados em sua fabricação;

b) Modelagem: Esta fase a empresa junto com o profissional de moldes, desenvolve o

modelo, baseado nos materiais que serão utilizados, como também determinam os

números e conceito do produto;

c) Corte: Fase onde é feito o corte do couro e montagem do cabedal, que será a parte

superior do calçado, este processo requer o máximo de habilidade e eficiência, para

DESIGN

MODELAGEM

CORTE

COSTURA DO

CABEDAL

MONTAGEM DO CALÇADO

ACABAMENTO

EMBALAGEM

PROCESSO DE

PREPARAÇÃO DE SOLADO

PROCESSO DE

PREPARAÇÃO DE CABEDAL

50

assim, possibilitar o maior uso por peças de couro, minimizando o desperdício e

proporcionando maior lucratividade. Nesta fase também poderá ser englobado o corte

do solado, que poderá ocupar uma seção específica, ou ser adquirida por uma outra

empresa especializada.

d) Costura: As partes já cortadas como o cabedal, serão associadas nessa fase, onde

várias peças são costuradas, dobradas, picotadas ou coladas;

e) Montagem: Nesta fase teremos a união da parte cabedal com o solado, podendo ser

desenvolvida através de novas costuras, colagens ou prensagem;

f) Acabamento: Está fase é considerada a penúltima, onde é acrescido ao produto o forro,

pintura, colocação de etiquetas, encerramento e verificação da qualidade do produto;

g) Embalagem: Fase caracterizada como o final da linha de produção, onde as últimas

verificações são feitas e seguindo para as devidas embalagens.

Diante da distribuição dos setores na fábrica de calçados mostrados na figura anterior,

observa-se um modelo simplificado de produção, no chão de fábrica, todavia, poderá ocorrer

de várias maneiras, mediante a linha do calçado. Para melhor entendimento sobre os serviços

na indústria calçadista, cita-se a forte influência de Henry Ford, no início do século XX, com

o desenvolvimento da manufatura artesanal, passando a ser em massa. Assim, Godinho Filho

(2004), classifica as manufaturas a seguir:

51

TIPOS CARACTERÍSTICAS ANO

Manufatura

Artesanal

1. Força de trabalho altamente qualificada em projeto, operação de

máquinas, ajuste e acabamento;

2. Organização extremamente descentralizada, ainda que

concentrada numa só cidade;

3. Emprego de máquinas de uso geral;

4. Volume de produção baixíssimo.

Fonte: Womack, Jones e Roos (1992, p.12)

Antes do Século

XX por artesãos

Manufatura em

Massa

1. Força de trabalho altamente especializada;

2. Organização centralizada;

3. Emprego de máquinas de uso específico;

4. Alto volume de produção.

Fonte: Womack, Jones e Roos (1992, p. 18-26)

Início do Século

XX por Henry

Ford

Manufatura Enxuta

1. Eliminações de desperdícios e retrabalhos;

2. Set-up rápido de máquina com objetivo de diminuição do

tamanho de lote e fornecer mais variedade de produtos ao cliente;

3. Foco na melhoria contínua do trabalho.

1950 por Toyota

Motors

Produção Focada Foco em objetivos específicos e configuração das decisões

conforme os seus objetivos. 1974 por Skinner

Manufatura de

Classe Mundial

1. Melhoria na capacidade e nas competências da força de trabalho;

2. Competência técnica e gerencial;

3. Competição através da qualidade;

4. Participação e envolvimento da força de trabalho;

5. Desenvolvimento de máquinas únicas com ênfase na

manutenção;

6. Melhoria contínua incremental.

1984 por Hayes e

Wheelwright

Manufatura

Responsiva ou

Baseada no Tempo

Ênfase na redução do tempo de desenvolvimento do produto e do

tempo de produção como fatores vitais para o aumento da

competitividade.

1990 por Stalk e

Hout

Customização em

Massa

Habilidade de fornecer produtos projetados individualmente para

cada consumidor através de altíssima agilidade, flexibilidade no

processo e integração, a um custo perto dos itens feitos pela

manufatura em massa.

1987 por Davis

Manufatura Ágil

Responder às mudanças inesperadas de maneira correta e no tempo

devido e saber explorar essas mudanças, entendendo como

oportunidade e meio lucrativo.

1991 por Goldman

et al.,

Quadro 08: Evolução dos paradigmas de sistema de manufatura

Fonte: Gondinho Filho (2004 apud ESCODEIRO, 2009, p. 18)

Os serviços na indústria calçadista são percebidos e aperfeiçoados em conformidade

com a satisfação do cliente, os quais advêm de algumas exigências desde o design,

modelagem, corte, solado, cabedal, montagem, acabamento e embalagem. Segundo Arbo

(2006), o sistema de manufatura calçadista demonstra sinais de alteração na busca de se

manter no mercado, não bastando apenas ter preço baixo e produtos de qualidade. Faz-se

necessário vencer alguns problemas inerentes à organização, como por exemplo, modificação

no layout das instalações, proporcionando agilidade e novas formas de produzir; arranjos

52

diferenciados na cadeia produtiva, melhorias na adaptação dos recursos internos; busca por

aquisição de novas competências; gestão diferenciada de negociação e produção;

desenvolvimento de implementos de estratégias e planos de ações, proporcionando

alternativas que conservem os produtos e suas características sem que haja incremento no

custo.

Assim, considerando a classificação da oferta de serviços definida por Nóbrega (2013)

e aplicando-a na indústria calçadista, percebe-se o serviço central, por exemplo, como as

atividades de pesquisa e o desenvolvimento do produto, atendendo os atributos pessoais de

cada cliente. Já o serviço complementar seria a possibilidade de troca ou reparação e o serviço

suplementar a oferta de manutenção e revitalização do couro do calçado ou qualquer outro

serviço que venha agregar valor ao produto, gerando desejo e satisfação junto ao cliente.

Portanto, em um processo de manufatura, as exigências quanto ao melhor produto, não

são mais suficientes, pois as relações entre clientes e fornecedores estão mudando. “A postura

do fornecedor que trata o seu cliente como se estivesse prestando-lhe um favor, está cada vez

mais dando lugar a uma postura de alguém que está servindo a outro alguém” (HILSDORF,

2007, p.40).

53

3 METODOLOGIA

Neste capítulo é apresentado o conjunto de métodos e técnicas utilizado na presente

pesquisa a fim de validar e esclarecer os procedimentos realizados e os resultados alcançados.

Nas seções seguintes a pesquisa é caracterizada de acordo com as classificações apontadas na

literatura sobre metodologia científica, como também é delineada sua amostra e a justificativa

dos instrumentos de coleta e análise dos dados.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

A classificação da pesquisa possibilita uma melhor organização de suas etapas e

características e, consequentemente, também melhora o seu entendimento. Assim, classificar

as pesquisas torna-se uma atividade importante porque facilita a identificação das

semelhanças ou diferenças entre várias outras modalidades de pesquisa e ao mesmo tempo

auxilia o pesquisador a tomar decisões sobre as soluções aplicáveis para a investigação

proposta, esclarece Gil (2010).

De acordo com a taxionomia proposta por Vergara (2009) e adotada para este trabalho,

a classificação da pesquisa é feita baseada em dois critérios: quanto aos fins e quanto aos

meios. Dessa maneira, quanto à finalidade da pesquisa, esta é considerada exploratória e

descritiva. A pesquisa exploratória tem como desígnio proporcionar maior familiaridade com

o problema, com vista a torná-lo mais explícito e a coleta de dados desse tipo de pesquisa

pode ocorrer de diversas maneiras, mas geralmente envolve: levantamento bibliográfico

entrevista com pessoas que tiveram experiência prática com o assunto e análise de exemplos

que estimulem a compreensão (GIL, 2010). No mais, “a pesquisa exploratória é realizada em

área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de

sondagem, não comporta hipóteses”, explica Vergara (2009, p. 42). Portanto, em algumas

pesquisas em que o objetivo é o de descrever determinado fenômeno ou as características de

um grupo, as hipóteses são implícitas, o que frequentemente já é indicado no enunciado dos

objetivos da pesquisa, complementa Gil (2010). Já a pesquisa descritiva pode ser entendida

como aquela que objetiva conhecer e interpretar a realidade, por meio da observação,

54

descrição, classificação e interpretação de fenômenos, sem nela interferir para modificá-la.

Este tipo de pesquisa procura “descobrir, com a precisão possível, a frequência com um

fenômeno ocorre, sua relação e conexão, com os outros, sua natureza e características,

correlacionando fatos ou fenômenos sem manipulá-lo”. (CERVO; BERVIAN, 1996, p. 49).

Quanto aos meios de investigação, é classificada como uma pesquisa de campo, isto é,

“uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que

dispõe de elementos para explicá-lo”, define Vergara (2009, p. 43). A pesquisa de campo é

desenvolvida tipicamente por meio da observação direta das atividades do grupo estudado e

de entrevistas com informantes para captar suas explicações e interpretações do que ocorre no

grupo. As principais vantagens desse tipo de estudo é que como ele é desenvolvido

geralmente no próprio local onde ocorre o fenômeno, os resultados apurados tendem a ser

mais fidedignos, até porque como o pesquisador tem uma participação ativa na coleta dos

dados, isto gera respostas mais confiáveis. Além de ser um dos meios de investigação mais

econômico, já que não necessita de nenhum equipamento especial para a coleta de dados

(GIL, 2010).

A realização desta pesquisa, tendo em vista as características apresentadas em sua

metodologia, segue o seguinte roteiro apresentado na Figura 8.

Figura 08: Processos da pesquisa.

Fonte: autoria própria

01 • Pesquisa do referencial teórico

02 • Definição/Seleção de construto teórico

03 • Elaboração do instrumento de coleta de dados

04 • Aplicação de pré-teste com gestores da indústria calçadista da Paraíba

05 • Definição da amostra

06 • Determinação da coleta de dados

07 • Aplicação de questionários

08 • Interpretação dos dados coletados

09 • Análise e descrição dos resultados obtidos

10 • Considerações finais

55

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA

Para Marconi e Lakatos (2008), universo é conjunto de seres animados ou inanimados

que apresentam pelo menos uma característica em comum e a delimitação deste universo

consiste em explicitar que pessoas, fenômenos ou coisas serão pesquisados, enumerando suas

características comuns. No caso desta pesquisa, o universo compreende indústrias calçadistas

do estado da Paraíba, tendo em vista que se objetiva cientificamente compreender como os

serviços podem influenciar o desenvolvimento industrial e este setor na Paraíba representa um

dos principais produtores e exportadores de calçados no Brasil. Inclusive a região nordeste,

em 2011, foi considerada a maior produtora de pares, de exportação e geração de emprego

neste setor, segundo pesquisa realizada pela Associação Brasileira das Indústrias de Calçados

(ABICALÇADOS, 2012).

Já a “amostra constitui uma porção ou parcela, convenientemente selecionada do

universo” (MARCONI; LAKATOS, 2008, p.225). Nesta pesquisa, a amostra é tipificada

como não probabilística e foi selecionada por critérios de acessibilidade, que “longe de

qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles”

(VERGARA, 2009, p. 47) e por julgamento, sendo entrevistadas apenas as indústrias que em

informações prévias confirmaram a prestação de serviços em suas ofertas comerciais.

A amostra deste estudo, por critérios de acessibilidade, constou de 20 indústrias,

localizadas na capital ou em Campina Grande, a segunda maior cidade do estado da Paraíba e

polo calçadista da região. Todas devidamente registradas na Federação de Indústrias do

Estado da Paraíba – FIEP, a qual cedeu os dados e contatos necessários. Como a pesquisa

requer uma análise descritiva dos dados e a produção aprofundada de informações, a

limitação da amostra é dada para que se torne possível e ágil o tratamento desses dados e a

interpretação dos resultados. Já que “para estudos de caráter exploratório, a amostra é pequena

e não probabilística”, ratifica Malhotra (2001, p. 106).

Na maior parte dos casos, os agendamentos foram feitos e a pesquisa aplicada

pessoalmente, com exceção de quatro indústrias que, por falta de disponibilidade, o

questionário foi enviado e respondido virtualmente pelo gestor. Por critério de acessibilidade,

foram pesquisadas doze empresas que se declararam de pequeno porte, seis com médio porte

e duas de grande porte. A maior produção industrial declarada foi de 25 mil pares por dia,

56

enquanto a menor foi de 50 pares por dia. Além disso, outras características da amostra

podem ser verificadas na descrição feita na seção de Análise dos Resultados.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Para a coleta de dados foi aplicado um questionário elaborado pelo próprio autor da

pesquisa, com o total de 22 questões. Para Lima (2004), as técnicas de coleta de materiais

tradicionalmente utilizadas na pesquisa de campo de caráter quantitativo envolvem a

utilização da observação direta extensiva, realizada por meio da aplicação de questionários

e/ou formulários.

O instrumento da pesquisa consta de quinze questões fechadas para análise dos

serviços prestados pelas indústrias estudadas, considerando as dimensões e atributos

esquematizados com base no referencial teórico e apresentados mais minuciosamente no

subitem 3.4. Para cada dimensão houve a elaboração de três questões correspondentes, onde

cada uma se referia a um dos três atributos da dimensão. Além de mais sete questões abertas

para caracterização mínima da empresa, como quantidade de funcionários, peças produzidas,

entre outras que podem ser verificadas no próprio questionário aplicado e anexado no

Apêndice B.

Antes da aplicação dos questionários, foi realizado um pré-teste com duas indústrias

participantes, onde os gestores respondentes previamente se dispuseram a contribuir com suas

percepções para aprovação ou aperfeiçoamento do instrumento aplicado. Com a análise dos

avaliadores surgiram algumas ponderações de correção de texto, como também a necessidade

de explicar melhor algumas questões, tornando-as mais claras para o público alvo. Todas as

sugestões foram acolhidas e implementadas no instrumento.

3.4 COLETA DE DADOS

O questionário foi aplicado no período de 05 a 09 de maio de 2014, com os diretores

e/ou gestores designados pelas indústrias calçadistas paraibanas previamente selecionadas

57

para compor a amostra. Foram aplicados 20 questionários e todos devidamente preenchidos,

por conseguinte, validados. Segundo Lakatos e Marconi (1991, p. 165), a coleta de dados é a

“etapa da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas

selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos”.

Todos os agendamentos para visitação das indústrias participantes foram cumpridos

nas datas determinadas pelas próprias empresas e não houve nenhum cancelamento. Cada

aplicação de questionário durou em média 30 minutos, o que inclui não só o tempo de

preenchimento, mas também o tempo utilizado em recepção, espera, informações prévias

sobre a finalidade do instrumento e agradecimentos pela participação na pesquisa. Afinal,

para os participantes atuarem de forma mais eficaz e comprometida, é necessário o

fornecimento de informações sobre o estudo e sobre a importância da cooperação dos

entrevistados para seu próprio benefício, explica Cooper e Schindler (2003).

3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS

Tanto a elaboração das questões para realização da coleta de dados por meio do

questionário quanto a análise dos dados consideraram todo o levantamento bibliográfico feito

e percebeu-se a necessidade de se organizar e esquematizar quais os aspectos a serem

considerados na avaliação do grau de aglutinação de serviços na indústria. Para isso, esta

pesquisa realizou um detalhamento de dimensões, atributos e variáveis analíticas cabíveis

inclusive para futuros estudos voltados a analisar e investigar o grau de servitização de outras

organizações manufatureiras. De modo que se considerou para este detalhamento, além de

todo referencial teórico decorrido, apontamentos bastante relevantes e em destaque a seguir:

a) Os serviços identificados nas ofertas das indústrias são analisados considerando a

tipologia apresentada por Nóbrega (2013), isto é, em serviço central, complementar

ou suplementar. Considerando que para um processo de servitização seu

aperfeiçoamento vem pela oferta de serviços suplementares, os quais seriam

responsáveis por um verdadeiro diferencial competitivo, já que estes são definidos

pelo autor como agregadores de valor para fins de diferenciação.

b) As empresas manufatureiras que optam pela servitização devem primeiramente

determinar o conteúdo de sua oferta e decidir que tipo de produto-serviço deve ser

58

oferecido (RAPACCINI; VISITIN; SACCANI, 2009). Para tanto, Martinez et al.,

(2010) aponta quatro critérios básicos que uma organização deve considerar para

avaliar seu nível de servitização, inclusive esses critérios já foram citados

anteriormente no quadro 5 (p. 36), porém é apresentado novamente abaixo para

facilitar a leitura e compreensão:

CRITÉRIOS BÁSICOS DE

SERVITIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO COM ALTO

NÍVEL DE SERVITIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO COM BAIXO

NÍVEL DE SERVITIZAÇÃO

Base de valor das atividades Baseado em relacionamento Baseado em transações

Papel principal dos ativos Utilização de ativos Propriedade de ativos

Tipo de oferta Integração total dos serviços

(intimidade com o cliente)

Produto físico com serviços

periféricos (manutenção)

Estratégia de produção Customização pura ou em massa Produção em massa

Quadro 5: Critérios para identificação do nível de servitização de uma organização.

Fonte: Martinez et al., (2010, p. 452, tradução nossa)

c) Outro fator a ser considerado é a identificação do grau de interação indústria-cliente,

que passa de uma relação de transação de bens para a construção de um

relacionamento contínuo. Neste caso também se aborda o grau de servitização de

uma empresa pela intensidade de relacionamento que esta possui com o cliente

durante o ciclo de vida do produto ou serviço. Assim, este ciclo é representado pelas

etapas correspondentes à empresa (desenvolvimento, manufatura e entrega) e ao

cliente (uso, suporte e descarte). A intensidade ou a extensão de relacionamento

durante essas fases é refletida pela evolução da transação de bens com ofertas de

serviços periféricos até a entrega de soluções totais para o cliente, o que resulta no

desenvolvimento integrado de bens e serviços desde a sua concepção, como é

mostrado na figura a seguir de Martinez et al., (2010).

59

Figura 09: Servitização Continuum: uma visão da interface cliente-fornecedor

Fonte: Adaptado Martinez et al., (2010, p. 451, livre tradução)

d) Não menos importante, também de acordo com Martinez et al., (2010), há cinco

características relevantes a serem observadas nas empresas em desenvolvimento de

oferta de produtos e serviços integrados:

Cultura Organizacional orientada para criação de valor baseada em

relacionamento com o cliente.

Entrega de ofertas integradas de produtos e serviços

Processos internos e capacidade organizacional que permitam a concepção de

ofertas integradas.

Alinhamento estratégico orientado para a busca do relacionamento com o

cliente e não apenas transações de bens.

Aperfeiçoamento das relações com os fornecedores para adaptar-se a um novo

modelo de negócio, com aglutinação de serviços.

A partir de então, o esquema desenvolvido neste estudo para avaliação do grau de

servitização colabora com a presente necessidade de transição que as indústrias estão

passando, possibilitando uma real verificação de suas atuações e posicionamento. Essa

esquematização configura-se mais completa e atualizada ao se perceber que em modelos

anteriores não houve a preocupação em analisar melhor e mais especificamente a

“composição da oferta”. Entretanto, isso é de extrema relevância já que não é a fusão do

60

produto com o serviço que denota necessariamente o conceito de servitização, muito pelo

contrário, o que realmente vem chamando atenção é a mudança significativa de produtor de

bens para um provedor de soluções sistemáticas capazes de proporcionar a eficiência e

efetividade nos processos do cliente com a utilização do produto. Portanto, a análise das

ofertas em serviços básicos, complementares ou suplementares auxilia profundamente em

compreender o papel que o serviço ocupa no alinhamento estratégico da indústria, o que não

foi trabalhado nos outros modelos teóricos abordados, vale a pena frisar.

No mais, o modelo de Martinez et al., (2010) embora considere importante a relação

do cliente com a indústria, este é mais focado no período ou em que fase do ciclo de vida do

produto há essa interação, enquanto o novo esquema proposto ao considerar o relacionamento

com o cliente também valoriza a intensidade e a continuidade que essa relação mantém. Não

sendo diferente, a obra de Kucza e Gebauer (2011) enfatiza mais os processos internos e a

capacidade organizacional para prestação dos serviços pela indústria, porém essa classificação

não considerou em sua devida proporção dimensões como o alinhamento estratégico ou a

cultura organizacional, o que não foi desprezado no esquema presente nesse estudo.

Diante disso, organizou-se essas diretrizes literárias e definiu-se cinco dimensões para

análise da servitização, onde para cada dimensão há três atributos respectivos, como esclarece

a figura seguinte:

61

Figura 10: Dimensões da Servitização Fonte: própria

Dimensão 1: Composição da Oferta – os serviços sempre estiveram presentes na

indústria, o que ocorre agora com a servitização é a criação de serviços especializados e

associados aos bens fabricados (VANDERMERWE; RADA, 1988). Deixa-se a fase de

considerar o produto como responsável pela transmissão de valor e os serviços apenas como

adicionais de diferenciação e custo necessário para valorizar uma oferta onde os bens e os

serviços tem pesos iguais, disponibilizando assim ofertas de bens que preferencialmente

geram serviços, valorizando mais o seu uso e menos o produto (BELTAGUI et al., 2010;

ALVIZOS; ANGELIS, 2010). Com a servitização, o principal objetivo da indústria para

criação de valor junto ao cliente é a composição de ofertas capazes de promover uma

assistência total e contínua do cliente, mas para que isso ocorra a indústria precisa atentar-se

aos seguintes atributos:

a) Atributo I: Oferta de Serviços - a criação de ofertas integradas, onde verdadeiramente

os serviços oferecidos sejam suplementares, isto é, gerem vantagem competitiva

(REN; GREGORY, 2007; NÓBREGA, 2013).

b) Atributo II: Concepção da Oferta - a concepção do produto já seja alinhada com a

concepção dos possíveis serviços aglutinados (MARTINEZ et al., 2010).

62

c) Atributo III: Integração da Oferta - seja capaz de oferecer soluções completas que

promovam um relacionamento duradouro com o cliente (ALMEIDA; MIGUEL;

SILVA, 2011).

Dimensão 2: Relacionamento com o Cliente – a fidelização de clientes é outro

benefício estratégico da servitização. A oferta integrada de produtos e serviços gera

relacionamentos mais duradouros com os clientes, já que passa a atender melhor às

necessidades destes e, consequentemente, aumenta o grau de satisfação entre os consumidores

(MATTOS, 2002). Afinal todo o desenvolvimento de pacotes integrados visa satisfazer o

cliente, como também distinguir-se dos concorrentes ao mesmo tempo em que demonstra que

o querer do cliente foi considerado (PIMENTEL, 2011). Para esta dimensão são apresentados

os seguintes atributos:

a) Atributo I: Extensão – toda a cadeia de suprimentos de materiais e serviços que

participam da vida do produto deve ser desenvolvida em paralelo com o produto e, se

possível, com o usuário (RIBEIRO, 2011). Assim o desenvolvimento de serviços deve

iniciar-se paralelamente ao desenvolvimento do produto e, no caso dos usuários, as

entregas deve ocorrer desde o momento da compra do produto até o descarte dele

(KOMOTO; TOMIYAMA, 2008).

b) Atributo II: Intensidade – a prestação de serviços possibilita as indústrias um maior

contato com o cliente, servindo como uma excelente ferramenta para aproximação e

manutenção de um relacionamento duradouro entre as partes (BAINES et al., 2009).

c) Atributo III: Continuidade – a servitização possibilita a obtenção de mais e melhores

informações sobre as necessidades e preferências dos clientes, o que facilita o

aperfeiçoamento contínuo das ofertas e, consequentemente, intensifica a venda de

novos produtos ou serviços (MATTOS, 2012; MATHIEU, 2001).

Dimensão 3: Processos Internos e Capacidade Organizacional – ao mesmo tempo

em que a servitização proporciona benefícios aos negócios, ela também requer custos

consideráveis das empresas manufatureiras para se obter e manter tais benefícios e que

portanto precisam ser rigorosamente planejados (MATHIEU, 2001). Para uma servitização de

sucesso, a empresa tem de ter novos princípios, estruturas e processos para produção e suporte

(JUNIOR; SILVA, 2009).

a) Atributo I: Mão de Obra – o conjunto de habilidades e flexibilidade dos funcionários é

um dos pontos-chave para o desenvolvimento de um processo de servitização e em

63

alguns casos para se obter maiores retornos financeiros deve-se terceirizar boa parte da

prestação de serviços (PIMENTEL 2011).

b) Atributo II: Suporte – a servitização cria barreiras de entrada no mercado, pois quando

uma empresa amplia sua capacidade de assistência ao cliente fica mais difícil de um

novo concorrente prestar rapidamente a mesma cobertura e na mesma amplitude

(MATTOS, 2012).

c) Atributo III: Orientação de Produção – a estratégia de produção apresentará um alto

índice de servitização quanto mais sua produção for orientada para a customização

pura ou em massa. (MARTINEZ et al., 2010). Porque do contrário, a tradicional

produção em massa distancia a empresa do posicionamento de provedor de soluções

sistemáticas para os clientes, que inclusive têm preferido relacionamentos comerciais

customizados com um único fornecedor capaz de oferecer tudo que eles necessitam

em um só “pacote”, o que diminui os custos e facilita a transação e o relacionamento

comercial (GEBAUER, KREMPL, FLEISCH, 2008).

Dimensão 4: Alinhamento Estratégico – a descrição clara da missão da empresa e a

análise da sua posição atual devem ser capazes de definir se existe ou não um desajuste entre

a situação atual e a desejada pela empresa, em seguida define-se um plano de ação que deve

nortear justamente o movimento de servitização (ALMEIDA; MIGUEL; SILVA, 2011).

a) Atributo I: Investimento – definir uma estrutura organizacional de suporte que

possibilite a oferta de bens e serviços requer custos políticos, financeiros, operacionais

e organizacionais para não somente oferecê-los, como também manter

competitivamente essa nova estrutura de apoio aos serviços (OLIVA;

KALLENBERG, 2003). Essa disponibilidade de recursos incluem tempo e dinheiro

que são necessários para o desenvolvimento de novos serviços (GEBAUER,

KREMPL; FLEISCH, 2008).

b) Atributo II: Foco em Ofertas Integradas – estima-se que o potencial de venda de

serviços seja igual ou até maior do que a venda de bens e que pacotes integrados de

bens e serviços sejam menos sensíveis a competições de preço, o que os tornam mais

rentáveis, além de serem mais resistentes aos ciclos econômicos (BAINES et al.,

2009). O foco estratégico é importante para o planejamento e introdução de novos

serviços, que permitem a empresa manter sua vantagem competitiva (GEBAUER;

KREMPL; FLEISCH, 2008)

64

c) Atributo III: Preço – a servitização é importante para manter os clientes existentes ou

atrair novos clientes, pois ao ampliar a oferta de serviços torna-se mais difícil a

comparação entre os concorrentes, levando a uma disputa menos sensível ao preço e,

por conseguinte mais rentável (KUCZA; GEBAUER, 2011). Faz parte do processo de

servitização a determinação do posicionamento e táticas de precificação para

valorização não só de ofertas integradas, mas inclusive as que geram obrigatoriamente

serviços ao disponibilizar seus respectivos bens (PIMENTEL, 2011).

Dimensão 5: Cultura Organizacional – um grande desafio das indústrias servitizadas

é abandonar a tradicional estrutura organizacional focada em produção de bens e criar uma

nova focada no cliente, mas essa mudança encontra resistência justamente nos modelos

mentais corporativos já instituídos, o que requer das empresas manufatureiras o esforço de

desencadear uma mudança cultural dentro da empresa, fazendo parte de suas orientações

organizacionais como um todo e de seus compromissos estratégicos (OLIVA;

KALLENBERG, 2003; LAY et al., 2010).

Atributo I: Clima Organizacional – ter uma cultura aberta dentro da empresa é

geralmente bastante relevante para um clima inovador. O desenvolvimento de serviços nas

indústrias exige um ambiente corporativo que incentive e apoie a abertura, a criatividade e a

possibilidade de “sair” para além das normas. Para isso, antecedentes como autonomia do

empregado, compartilhamento de informações e contatos externos são essenciais para criar

um clima propício para inovação e atualização dos paradigmas desse setor (JONG;

VERMELUN, 2003; BRENTANI, 2001).

a) Atributo II: Base de Valor – um dos critérios básicos da servitização é a mudança na

base de valor das atividades manufatureiras, que deixam a limitada relação mantida

com seus cliente a base apenas de transações comerciais de bens tangíveis e passam a

priorizar ofertas de soluções completas para as necessidades do cliente, promovendo

assim um relacionamento mais duradouro e interativo (MARTINEZ et al., 2010).

b) Atributo III: Marketing Interno –a adoção de estratégias de servitização implica em

desafios culturais e organizacionais, a começar pelos próprios colaboradores que

provavelmente resistirão a implementação de uma nova proposta de valor baseada em

serviços e relacionamentos por perceberem tal mudança como ameaça ao status quo

de seus setores e não compreenderem a verdadeira contribuição que podem

proporcionar aos negócios. Por isso, a atualização, qualificação e treinamento dos

65

funcionários das empresas que resolvem encarar este desafio devem ser atentamente

administrados (OLIVA; KALLENBERG, 2003).

Assim a base desta investigação parte da utilização de variáveis que compõem os

aspectos a serem considerados na avaliação da influência da aglutinação de serviços na

indústria. A partir do aprofundamento da pesquisa e da identificação dessas relações foi

necessário buscar essas variáveis analíticas que integrassem cada uma das relações. Tais

variáveis analíticas são provenientes do referencial teórico analisado e serviram como

estruturas de mensuração e análise de cada uma das relações verificadas. Portanto o Quadro 9

discrimina as dimensões, atributos, suas definições, referências bibliográficas utilizadas e suas

correspondentes questões contidas no instrumento de coleta de dados.

66

DIMENSÃO ATRIBUTOS DEFINIÇÃO AUTORES QUESTÕES CORRESPONDENTES

I.

COMPOSIÇÃO DA

OFERTA

Oferta de

Serviços

Serviços adicionais ao produto ou ao

serviço central para agregar valor as

ofertas.

GRÖNROS, 2009

NÓBREGA, 2013

01.Quantos serviços adicionais esta indústria

incorpora aos seus produtos?

22.Quais são os serviços mais frequentemente

prestados para o cliente?

Concepção do

Serviço

Fase de aglutinação do serviço durante o

ciclo de vida do produto.

BELTAGUI et al., 2010

MARTINEZ et al., 2010

RIBEIRO, 2011

02.Os serviços ofertados são concebidos em

que momento do ciclo de vida do produto?

Integração da

Oferta

Ofertas de soluções completas em sistema

de produto-serviço que promovam um

relacionamento duradouro com o cliente.

ALMEIDA, MIGUEL, SILVA, 2011

ALVINOZ, ANGELIS, 2010

MARTINEZ et al., 2010

03.Que composição abaixo melhor descreve a

integração das ofertas de produtos e serviços

nessa indústria?

II.

RELACIONAMENTO

COM O CLIENTE

Extensão

Relacionamento indústria-cliente ao

longo de todas as fases do ciclo de vida

das ofertas integradas.

ALMEIDA, MIGUEL, SILVA, 2011

MARTINEZ et al., 2010

RIBEIRO, 2011

04.Como se caracteriza o relacionamento que

a empresa mantém com seus clientes?

Intensidade Facilidade de comunicação entre o cliente

e a indústria.

BAINES et al., 2009

MARTINEZ et al., 2010

MATHIEU, 2001

MATTOS, 2012

05.A indústria disponibiliza canais de

comunicação fáceis para o cliente?

Continuidade Voltada para a relação pós venda e novos

lançamentos da indústria com o cliente.

BAINES et al., 2009

MATHIEU, 2001

MATTOS, 2012

06.A indústria mantém banco de dados

atualizado dos seus clientes?

III.

PROCESSOS

INTERNOS

E CAPACIDADE

ORGANIZACIONAL

Mão de

Obra

Necessidade ou qualificação de pessoal

para oferta de serviços integrados. KUCZA, GEBAUER, 2011

PIMENTEL, 2011

07.A indústria precisa de mão de obra

especializada para a prestação dos serviços

que oferta?

Suporte

Necessidade de estrutura organizacional

que permita a concepção e a entrega de

ofertas integradas focadas no cliente.

KUCZA, GEBAUER, 2011

LAY et al., 2010

PIMENTEL, 2011

08.A indústria precisa de alguma estrutura

específica ou setor responsável para a

prestação dos serviços que oferta?

Orientação

de Produção Nível de personalização das ofertas.

GABAUER, KREMPL, FLEISCH, 2008

MARTINEZ et al., 2010

09. A empresa predominantemente apresenta

que tipo de orientação de produção?

Quadro 09: Detalhamento das dimensões, atributos e variáveis.

Fonte: Própria

67

DIMENSÃO ATRIBUTOS DEFINIÇÃO AUTORES QUESTÕES CORRESPONDENTES

IV.

ALINHAMENTO

ESTRATÉGICO

Investimento

Conscientização dos custos necessários

para se obter e manter uma estrutura

organizacional capaz de proporcionar

eficácia nos processos do cliente com a

utilização do produto.

GREMYR, LOFBERG, WITELL, 2010

MATHIEU, 2001

MATTOS, 2012

10. Qual a proporção de investimentos que a

empresa faz em desenvolvimento de produtos

e em desenvolvimento de serviços?

Foco em

Ofertas

Integradas

Voltado para criação de vantagem

competitiva e expectativa de rentabilidade

por meio da industrialização de serviços.

MARTINEZ et al., 2010

MATTOS, 2012

PRESTER, 2011

11. Qual a importância que a oferta de

serviços integrados tem para as estratégias da

empresa atualmente?

Preço

Maximizar os benefícios proporcionados

por pacotes integrados de produtos e

serviços em relação aos custos devidos.

KUCZA, GEBAUER, 2011

PIMENTEL, 2011

12. O valor do serviço já está incluso no

produto?

V.

CULTURA

ORGANIZACIONAL

Clima

Organizacional

Qualidade do ambiente organizacional

experimentada pelos colaboradores e que

influenciam a visão coorporativa com

foco no cliente

LAY et al., 2010

MATTOS, 2012

OLIVA, KALLEMBERG, 2003

13. O atual clima organizacional da indústria

facilita uma maior integração com os

serviços?

Base de

Valor

Visão coorporativa baseada na

manutenção de relacionamentos

duradouros e mais próximos com a

clientela.

MARTINEZ et al., 2010

PIMENTEL, 2011

14. Como melhor se caracteriza a atual

cultura organizacional da empresa?

Marketing

Interno

Voltado para a percepção dos

colaboradores em relação à relevância da

oferta de serviço orientada para os

processos do cliente.

OLIVA, KALLEMBERG, 2003

PIMENTEL, 2011

15. A indústria conscientiza seus

colaboradores da importância da aglutinação

de serviços em suas ofertas?

68

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS

Após a aplicação dos questionários, o banco de dados foi organizado em formato

Excel 2010 para construção de tabelas descritivas, além da aplicação de testes estatísticos por

meio do software Statistics SPSS 20.0. Os dados foram tabulados em distribuição de

frequência simples, que é um método de grupamento de dados em classes, ou intervalos, de

tal forma que se possa determinar o número ou a percentagem de observações em cada classe

e apresentadas sob forma tabular.

Estes resultados estão expostos no item 4 e organizados de acordo com a ordem das

dimensões e variáveis analíticas explicadas na seção anterior, visando facilitar a interpretação

de cada dimensão e a compreensão geral das informações adquiridas e processadas.

69

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A análise dos resultados dessa pesquisa está baseada nos procedimentos

metodológicos e estatísticos já descritos anteriormente. Os resultados apresentados buscam

investigar o grau de servitização da indústria calçadista do estado da Paraíba. Para tanto, o uso

de gráficos ou tabelas e a relação entre eles se fez necessário para uma análise mais

comparativa e substancial.

4.1 PERFIL DAS INDÚSTRIAS PESQUISADAS

As indústrias pesquisadas forneceram algumas informações para que se caracterizasse

seus perfis. Lembrando que as empresas participantes da pesquisa foram selecionadas por

critérios de acessibilidade, houve a seguinte participação: 60% são indústrias de pequeno

porte, seguida de 30% de estabelecimentos de médio porte e 10% com grande porte. Essa

classificação das indústrias foi declarada pelos respondentes por meio de consulta a

documentos referentes ao registro de abertura da empresa. No entanto, é importante frisar que

a alta produção de calçados na Paraíba, mesmo sendo um polo de fabricação e exportação,

ainda concentra a maior parte de suas atividades nas mãos de indústrias de pequeno ou médio

porte.

QUESTÃO 19. Esta indústria é de pequeno, médio ou grande porte?

Porte Frequência absoluta Percentual

Pequeno 12 60,00

Médio 6 30,00

Grande 2 10,00

Total 20 100,00

Tabela 01: Porcentagem do tipo de porte das empresas pesquisadas Fonte: própria

A tabela 2 apresenta ao mesmo tempo a quantidade de pares de calçados produzidos

diariamente e de funcionários contratados pelas indústrias pesquisadas.

70

QUESTÃO 20. Qual a média de quantidade diária de peças produzidas? QUESTÃO 21. Quantos funcionários há nesta empresa?

Estatística descritiva Número diário de pares

produzidas Número de funcionários

Mínimo 50,00 5,00

Máximo 25000,00 1400,00

Mediana 450,00 24,00

Média 3133,33 135,58

Desvio-padrão 7457,39 336,01

Tabela 02: Produção diária e o número de funcionários das empresas pesquisadas

Fonte: Própria

Essa tabela 2 mostra que a indústria com maior índice de produção declarou fabricar

25 mil pares, enquanto o menor índice foi de 50 pares por dia. Diante dessa disparidade de

produção é recomendável, neste caso, considerar a mediana apontada na Tabela 2 a seguir,

que é de 450 pares. Já que essa forte discrepância de produção, justificado inclusive pelos

diferentes portes de empresas, resulta em uma média diária não tão assertiva de 3.133,33

pares produzidos, com um desvio padrão de 7457,39, o que é preferível desconsiderar.

Da mesma maneira, tem-se o número de funcionários bem distintos, onde a indústria

com maior quantidade de colaboradores apresenta 1.400 contratados, enquanto outra de

menor porte possui o menor índice com apenas 5 funcionários. Assim obtêm-se um mediana

de 24 empregados por indústria, já que é aconselhável estatisticamente desconsiderar a média.

No entanto, essas diferenças nos processos produtivos ou em quantidade de

funcionários em nada compromete os objetivos centrais deste trabalho, que na verdade está

focado em investigar o grau de servitização das indústrias calçadistas. Dessa maneira, estas

informações apenas complementam a pesquisa no intuito de caracterizar melhor a amostra

escolhida.

No mais, a Tabela 3 descreve os cargos exercidos pelos respondentes da pesquisa.

QUESTÃO 18. Cargo do respondente da pesquisa

Cargo exercido Frequência absoluta Percentual

Consultor/Gerente industrial 6 30,00

Diretor 5 25,00

Gerente 4 20,00

Auxiliar administrativo/produção 2 10,00

Não informou 3 15,00

Total 20 100,00

Tabela 03: Cargo exercido na empresa pelos respondentes

Fonte: Própria

71

É interessante notar que a maior parte dos participantes (75%) exercem cargos de

gerência ou direção, o que ressalta que as informações obtidas retratam a percepção

administrativa e estratégica da empresa, já que tais competências estão atreladas aos seus

respectivos cargos. Com exceção de dois respondentes que são auxiliares

administrativos/produção e outros três que preferiram não informar.

4.2 DIMENSÃO 1: COMPOSIÇÃO DAS OFERTAS

Os dados seguintes buscam verificar se as indústrias estão construindo sua base de

valor fundamentada em relacionamento com os clientes, promovido pela oferta de bens e

serviços especializados, capazes de promover uma assistência contínua ao cliente.

QUESTÃO 01. Quantos serviços adicionais* esta indústria incorpora aos seus produtos?

Quantidade de serviços ofertados Frequência absoluta Percentual

1 a 3 serviços adicionais 9 45,00

4 a 6 serviços adicionais 10 50,00

7 a 9 serviços adicionais 1 5,00

Total 20 100,00

Tabela 04: Porcentagem da quantidade de serviços adicionais ofertados pelas indústrias pesquisadas

Fonte: Própria

De acordo com a tabela 4, que buscou identificar quantos serviços adicionais as

indústrias incorporam aos seus produtos, verifica-se uma preocupação destas empresas em

oferecer tais serviços. Todas declaram prestar serviços, inclusive metade das empresas

pesquisadas declaram ofertar de quatro a seis serviços adicionais incorporados aos seus

produtos, já 45% afirmam oferecer de um a três serviços adicionais e apenas 5% apresentam

de sete a nove serviços.

Na tabela 5, as empresas listam os serviços mais frequentemente prestados ao cliente.

72

QUESTÃO 22. Quais são os serviços mais frequentemente prestados para o cliente?

Serviços Frequência absoluta Percentual

Troca 17 85,00

Central de atendimento 10 50,00

Reparação 8 40,00

Devolução 8 40,00

Entrega 7 35,00

Customização 6 30,00

Garantia 5 25,00

Pesquisa/Desenvolvimento 2 10,00

Frete CIF 1 5,00

Cobrança 1 5,00

Tabela 05: Tipo de serviços prestados aos clientes. Fonte: Própria

Embora a tabela 4 apresente consideráveis índices de oferta de serviços pelas

indústrias, é importante frisar que a maior parte dos serviços adicionais citados pelas

empresas não configuram de fato serviços que agreguem valor para fins de diferenciação, já

que é ofertado por todos os concorrentes. Isso pode ser percebido ao relacionarmos com a

Tabela 5. Esta tabela refere-se a questão 22 do instrumento de coleta de dados aplicado, a qual

era aberta e os respondentes listavam livremente os serviços prestados. Por exemplo, mesmo o

serviço Cobrança apresentando uma frequência absoluta de um respondente, isso não exime

as demais empresas de também prestarem esse serviço, mas é cabível que outros respondentes

não o tenha sugerido no momento da construção de suas respostas.

Mesmo assim percebe-se pelos serviços mais citados, como “troca” por 85% das

empresas, “central de atendimento” por 50%, “reparação” e “devolução” por 40% cada um,

que as indústrias ainda não se voltaram realmente para a estratégia de diferenciação por meio

da prestação de serviços distintos no mercado. O que foi averiguado é uma repetição de

ofertas que se limitam a uma assistência mínima ao cliente e a permanência de uma visão

tradicional que posiciona os serviços como instrumento para facilitar a venda dos produtos.

Desse modo, as empresas embora apresentem opções de serviços aos seus clientes, o

que chama atenção é que tais serviços dificilmente se enquadram como serviços de ofertas

suplementares cujo objetivo é agregar valor para fins de diferenciação entre os concorrentes

(NÓBREGA, 2013). Nem tão pouco são visualizados como ofertas de um sistema de produto-

serviço, onde os dois teriam pesos iguais na transmissão de valor e juntos ofereceriam

soluções completas que promovessem um relacionamento duradouro com o cliente. Diante

disso, percebe-se no processo de servitização das indústrias analisadas uma certa deficiência

73

quanto à composição de suas ofertas, já que as empresas manufatureiras que aderem a

orientação para serviços devem ter como objetivo criar vantagem competitiva e melhorar seu

desempenho no mercado, segundo Ren e Gregory (2007).

No entanto, essa deficiência pode ser compreendida a partir do estudo de Baines et al.,

(2009), o qual afirma que os principais desafios das indústrias que decidem optar pela

servitização têm sido definir justamente o design dos serviços, suas estratégias e as

transformações organizacionais necessárias. Por isso, segundo os autores, é bastante oportuno

a produção prescritiva de trabalhos que abordem o processo de servitização nas organizações,

suas ferramentas e técnicas.

A tabela 6 trata da fase de aglutinação dos serviços no ciclo de vida do produto e

pretende identificar em que fase do ciclo de vida do produto o serviço já está sendo concebido

em paralelo.

QUESTÃO 02. Os serviços ofertados são concebidos em que momento do ciclo de vida do produto?

Quantidade de serviços ofertados Frequência absoluta Percentual

Desenvolvimento 12 60,00

Entrega ao cliente 4 20,00

Suporte 2 10,00

Uso 2 10,00

Total 20 100,00

Tabela 06: Porcentagem da concepção dos serviços durante o ciclo de vida do produto Fonte: Própria

Considerando este ciclo em seis fases (desenvolvimento, manufatura, entrega ao

cliente, uso, suporte e descarte), 60% das indústrias afirmam que seus serviços são idealizados

juntamente com a fase de desenvolvimento do produto, enquanto 20% concebem seus

serviços a partir da fase de entrega ao cliente e 10% durante o período de suporte e mais 10%

durante o uso do produto. Segundo Ribeiro (2011), nas organizações com alto nível de

servitização, o desenvolvimento de serviços deve iniciar-se paralelamente ao

desenvolvimento do produto e que, para o usuário, as entregas poderão ocorrer desde o

momento da compra do produto até o descarte dele.

Em relação a composição das ofertas de produtos e serviços, a tabela 7 apresenta como

essa integração é feita pelas indústrias calçadistas paraibanas.

74

QUESTÃO 03. Que composição abaixo melhor descreve a integração das ofertas de produtos e serviços nessa indústria?

Composição Frequência absoluta Percentual

As ofertas disponibilizam produtos-chave associados a serviços que são

oferecidos em pacotes integrados. 15 75,00

As ofertas disponibilizam produtos-chave para os quais existem serviços

adicionais oferecidos e adquiridos separadamente.

3 15,00

As ofertas disponibilizam produtos que geram obrigatoriamente serviços,

valorizando mais o seu uso e menos o produto.

2 10,00

Total 20 100,00

Tabela 07: Porcentagem da composição que melhor descreve a integração das ofertas nas indústrias

Fonte: Própria

Das empresas pesquisadas, 15% ainda mantêm uma composição de oferta onde os

produtos permanecem como valor principal da oferta e os serviços oferecidos são acrescidos

separadamente. Em compensação, 10% das indústrias declaram a disponibilização de

produtos-chave enquanto serviços – o produto gera serviço – tendo-se o benefício como

principal foco e não o produto propriamente dito. Além disso, 75% apontam que suas ofertas

disponibilizam produtos-chave associados a serviços que são oferecidos em pacotes

integrados. Nestes dois últimos casos, percebe-se um processo de servitização sendo

desenvolvidos na empresa, tendo em vista Beltagui et al., (2010) explicam que no cenário

atual da valorização dos serviços nas indústrias, os dois, tanto os bens quanto os serviços, são

vistos como um todo – um sistema de bens-serviço - o conjunto é considerado como o valor

principal e não mais a separação destes, ou seja, os bens e os serviços têm pesos iguais e são

considerados sem diferenciação entre eles.

Dessa maneira, percebe-se que a maior parte das empresas acreditam oferecer ofertas

integradas de bens e serviços para suprir as necessidades dos usuários, o que é um fator

importante para promover um maior contato com o cliente e, consequentemente, um

relacionamento contínuo com estes (MATHIEU, 2011; BAINES et al., 2009; MATTOS,

2012). Além disso, Ren e Gregory (2007) afirmam que cada vez mais o setor industrial

investe na oferta de serviços, de preferência integrados aos seus produtos para aumentar suas

receitas, agregar valor aos seus negócios e satisfazer o cliente.

75

4.3 DIMENSÃO 2: RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Nesta dimensão, as tabelas auxiliam na interpretação quanto ao relacionamento que

tem sido mantido entre as indústrias e seus clientes.

QUESTÃO 04. Como se caracteriza o relacionamento que a empresa mantém com seus clientes?

Caracterização Frequência absoluta Percentual

É um relacionamento mantido a partir da aquisição do produto e suporte

necessário durante o uso. 10 50,00

É um relacionamento que permite a participação do cliente desde a

concepção ou aperfeiçoamento do produto até o seu descarte.

8 40,00

É um relacionamento limitado as transações comerciais.

2 10,00

Total 20 100,00

Tabela 08: Porcentagem da caracterização do relacionamento entre indústrias pesquisadas e clientes

Fonte: Própria

Os dados obtidos nessa tabela são melhores analisados quando acrescentados dos

resultados apontados na tabela 9, que correspondem há existência de canais de comunicação

por parte das indútrias pesquisadas para os clientes, como também da tabela 10 sobre a

manutenção de um banco de dados atualizado da sua clientela.

QUESTÃO 05. A indústria disponibiliza canais de comunicação fáceis para o cliente?

Resposta Frequência absoluta Percentual

Não 1 5,00

Sim 19 95,00

Total 20 100,00

Tabela 09: Porcentagem da afirmação relacionada a existência de canais de comunicação para os clientes.

Fomte: Própria

Das indústrias pesquisadas, 95% afirmam disponibilizar canais de comunicação fáceis

para o cliente e somente 5% declaram não manter essa facilidade de comunicação quando o

cliente desejar.

Já em relação a Tabela 10, verifica-se que 90% afirmam manter atualizado o seu banco

de dados de cliente, enquanto 10% não atentam rigorosamente para este requisito.

76

QUESTÃO 06. A indústria mantém banco de dados atualizado dos seus clientes?

Não 2 10,00

Sim 18 90,00

Total 20 100,00

Tabela 10: Porcentagem da afirmação relacionada a manutenção de banco de dados dos clientes pelas

indústrias pesquisadas.

Fomte: Própria

Os índices verificados na Dimensão 2 – Relacionamento com o cliente – apontam uma

postura empresarial das indútrias mais voltada em manter um relacionamento com o cliente,

porém não coube a pesquisa aprofundar as características desse relacionamento. Entretanto os

resultados obtidos reforçam a ideia de que a maioria das empresas manufatureiras pesquisadas

evitam limitar seus negócios apenas às transações comerciais. Isso inclusive é enfatizado por

Davies et al., (2007), ao coadunar que a servitização nas empresas de manufatura se

caracteriza principalmente pela centralidade no cliente e isso altera a natureza de interação

entre indústria e clientes, passando a prezar pela manutenção de relacionamentos mais

duradouros e estratégias empresariais mais alinhadas com as necessidades complexas dos

usuários de seus produtos.

4.4 DIMENSÃO 3: PROCESSOS INTERNOS E CAPACIDADE ORGANIZACIONAL

De acordo com Almeida, Miguel e Silva (2011), um dos momentos de decisão

importante para as empresas inseridas no processo de servitização é tratar das ações

necessárias para realização da prestação dos serviços aglutinados. Isso se refere, por exemplo,

às alterações nas operações e competências organizacionais. Assim, os resultados a seguir

avaliam se as industrias pesquisadas têm adequado seus processos internos e sua capacidade

organizacional às necessidades produtivas, administrativas ou mercadológicas para a

prestação de suas ofertas integradas

QUESTÃO 07. A indústria precisa de mão de obra especializada para a prestação dos serviços que oferta?

Não 10 50,00

Sim 10 50,00

Total 20 100,00

Tabela 11: Porcentagem da afirmação relacionada à mão de obra para processos de servitização das

indústrias pesquisadas.

Fonte: Própria

77

Na tabela 11, 50% dos respondentes afirmam que as empresas pesquisadas utilizam

mão de obra especializada para a prestação dos serviços que ofertam. É importante lembrar

que uma das fases do processo de servitização é justamente uma análise da própria empresa

para verificar quais serviços poderão ser desenvolvidos internamente e quais precisarão ser

terceirizados, a partir de questionamentos como: Que habilidades são necessárias para a

entrega do serviço? Quais ferramentas ou materiais de venda são precisos? (PIMENTEL,

2011).

QUESTÃO 08. A indústria precisa de alguma estrutura específica ou setor responsável para a prestação dos serviços que oferta?

Quantidade de serviços ofertados Frequência absoluta Percentual

Não 10 50,00

Sim 10 50,00

Total 20 100,00

Tabela 12: Porcentagem da afirmação relacionada ao suporte para processos de servitização das

indústrias pesquisadas.

Fonte: Própria

Também houve o índice de 50% para os respondentes que afirmaram necessitar de

alguma estrutura específica ou setor responsável para a prestação dos serviços que ofertam.

Mattos (2012, p.36) inclusive lembra que “as motivações e benefícios financeiros derivados

da adoção de estratégias de servitização são balanceados pelos custos envolvidos nessa

adoção”.

No entanto, na mesma proporção, os outros 50% dos respondentes afirmam que

embora ofertem serviços, as indústrias correspondentes não precisaram adequar seus

processos ou capacidade interna para sua prestação. Nestes casos, vale a pena lembrar o que

foi considerado na análise da tabela 5 sobre os tipos de serviços mais comumente prestados

pelas indústrias pesquisadas, onde se verificou uma boa parcela de serviços limitados a ofertas

complementares, o que consequentemente exigem um menor esforço estratégico e estrutural

para sua prestação, como é verificado nos seguintes serviços listados pelos respondentes:

troca, atendimento, reparação, devolução e entrega. Por outro lado, percebe-se como ofertas

suplementares das indústrias pesquisadas a inclusão de serviços como garantia, customização,

frete CIF, cobrança e os serviços de pesquisa e desenvolvimento.

De acordo com Oliva e Kallenberg (2003), essa transição do fabricante de produto

para o prestador de serviços ainda tem sido lenta e cautelosa e um dos motivos é porque

algumas empresas ainda não acreditam no potencial econômico do componente serviço, sendo

mais cautelosos em seus investimentos.

78

Quanto ao tipo de orientação de produção predominante, tem-se na tabela 13 a

apresentação desses dados.

QUESTÃO 09. A empresa predominantemente apresenta que tipo de orientação de produção?

Tipo de orientação de produção Frequência absoluta Percentual

Produção em massa 15 75,00

Customização pura 3 15,00

Customização em massa 1 5,00

Produção não padronizada 1 5,00

Total 20 100,00

Tabela 13: Porcentagem do tipo de orientação de produção predominantemente nas indústrias calçadistas

pesquisadas.

Fonte: Própria

Neste questionamento, os que não tinham conhecimento de fato sobre o tipo de

orientação de produção consultaram os responsáveis pelo processo produtivo das empresas, os

quais estiveram pessoalmente no momento da aplicação dos questionários após solicitação

dos respondentes para dirimir qualquer dúvida e obteve-se os seguintes dados fornecidos por

eles sobre os tipos de orientação de produção desenvolvida: em primeiro lugar 75% afirmam

manter uma produção em massa, seguido por customização pura (15%), customização em

massa (5%) e produção não padronizada (5%).

Para Martinez et al.,(2010), um dos quatro critérios básicos que deve ser considerado

para avaliar o nível de servitização de uma organização é a sua “estratégia de produção”, que

tenderá a níveis cada vez maiores de personalização em suas ofertas, substituindo a

tradicional produção em massa nas indústrias pela customização pura ou em massa.

Entretanto, pelos resultados apresentados na tabela 13, percebe-se que essa tendência ainda se

encontra em um processo tímido de transição nas industrias calçadistas paraibanas, onde a

maioria continua produzindo em massa, sem muitos critérios de personalização.

Essa análise reforça a possível vantagem competitiva das indústrias que se envolverem na

oportunidade de aumentar o valor percebido de suas ofertas por meio da personalização, já

que tal prática ainda encontra-se acanhada no setor calçadista. Até porque os clientes

atualmente têm preferido justamente relacionamentos comerciais customizados, que sejam

capazes de ofertar o que necessitam em um só pacote e em uma só empresa, pois na

percepção do consumidor isso diminui os custos e facilita a transação e o relacionamento

comercial, é o que explica Gebauer, Krempl e Fleisch (2008).

79

4.5 DIMENSÃO 4: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

O compromisso estratégico é fator decisivo para que as empresas manufatureiras de

fato adotem a servitização (LAY et al., 2010). Para Gagnon e Michael (2003) esse

compromisso estratégico significa que todos os funcionários entendem, acreditam e são

capazes de transmitir as iniciativas estratégicas da sua organização, que no caso estudado,

esse termo mais do que se referir apenas às ofertas integradas de produtos e serviços das

indústrias, ele ressalta a mudança que o setor industrial vem passando, abandonando sua

natureza puramente manufatureira e adotando uma orientação mercadológica centrada no

cliente.

Para verificação desse compromisso estratégico junto as indústrias calçadistas

pesquisadas, são abordadas questões como o grau de importância que a indústria dá às ofertas

de serviços integrados, a proporção de investimentos feitos em produtos e serviços e a

determinação de seus preços. Averigue-se os resultados a seguir.

QUESTÃO 10. Qual a proporção de investimentos que a empresa faz em desenvolvimento de produtos e em desenvolvimento de serviços?

Investimentos Frequência absoluta Percentual

Há um investimento proporcional em pacotes de produtos e serviços

integrados 11 55,00

Há mais investimentos em desenvolvimento de produtos do que

em serviços. 6 30,00

Há mais investimentos em prestação de serviços integrados para os

produtos. 3 15,00

Total 20 100,00

Tabela 14: Porcentagem dos investimentos que as empresas pesquisadas fazem em produtos e/ou serviços. Fonte: Própria

Quanto ao tipo de investimento, 55% dos respondentes afirmam que as indústrias

investem de maneira proporcional em desenvolvimento de produtos e de serviços, enquanto

que 30% declaram que as respectivas indústrias investem mais no desenvolvimento de

produtos do que em serviços e 15% investem mais na prestação de serviços integrados para os

produto. Esses dados são melhores analisados quando acrescentados dos resultados apontados

na tabela 15, que corresponde ao grau de importância que a oferta de serviços integrados tem

para as estratégias da empresa.

80

QUESTÃO 11. Qual a importância que a oferta de serviços integrados tem para as estratégias da empresa atualmente?

Grau de importância Frequência absoluta Percentual

Pouco importante 1 5,00

Importante 6 30,00

Muito importante 13 65,00

Total 20 100,00

Tabela 15: Porcentagem do grau de importância que a oferta de serviços integrados tem para as

estratégias da empresas pesquisadas

Fonte: Própria

Primeiro, embora na tabela 15, 95% dos gestores declarem que a oferta de serviços

integrados é importante ou muito importante para as estratégias de seus negócios, verifica-se

que o investimento necessário para a prestação de serviços não tem recebido o mesmo grau de

importância ao lembrar que nas tabelas 11 e 12, 50% dos respondentes afirmaram que embora

ofertem serviços, as indústrias correspondentes não precisaram adequar seus processos ou

capacidade interna para sua prestação, isto é, não precisam de mão de obra ou estrutura/setor

especializados para a prestação dos serviços que ofertam. Contudo Oliva e Kallenberg (2003)

explica que definir uma estrutura organizacional de suporte que possibilite a oferta de bens e

serviços implica em custos políticos, financeiros, operacionais e organizacionais para não

somente oferecê-los, como também manter competitivamente essa nova estrutura de apoio aos

serviços.

Para Oliva e Kallenberg (2003), essa disfunção na adoção de estratégias de

servitização pode ser causada por três motivos: primeira opção porque algumas empresas

ainda não acreditam no potencial econômico do componente serviço; em segunda opção

algumas até reconhecem o potencial existente nos serviços, mas optam por continuar a não

oferecê-los devido ao receio de estar fora do seu negócio central e na última opção existem as

empresas que falham no próprio desenvolvimento de suas estratégias de serviços,

confundindo muitas vezes uma estratégia que se concentre em serviços com a implementação

de serviços como negócio secundário.

A tabela 16 indica se o serviço tem sido cobrado separadamente ou já está sendo

incluso no próprio preço do produto.

81

QUESTÃO 12. O valor do serviço já está incluso no produto?

Resposta Frequência absoluta Percentual

Não 2 10,00

Sim 18 90,00

Total 20 100,00

Tabela 16: Porcentagem da afirmação quanto ao valor do serviço já está incluso no produto

Fonte: Própria

Os dados obtidos revelam que 90% dos gestores declaram que o valor do serviço já

está incluso no produto. Enquanto 10% afirmam ofertar os produtos e serviços com preços

distintos. Verifica-se assim que nas indústrias pesquisadas cada vez mais incluem a prestação

de serviços juntamente com a oferta de produtos, não expondo ao cliente uma distinção

financeira entre as ofertas de bens e serviços.

4.6 DIMENSÃO 5: CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional compreende um conjunto de forças importantes que

influenciam o comportamento organizacional, capaz de moldar poderosamente a conduta e o

desempenho dos indivíduos e grupos dentro das empresas. A adoção de estratégias de

servitização nas indústrias requer uma mudança significativa em suas culturas

organizacionais, tendo em vista que precisam abdicar da clássica posição de produtora de

bens para aderir a um posicionamento de provedora de soluções sistemáticas para o cliente e a

implementação dessa transformação provavelmente encontrará resistência principalmente

interna (OLIVA; KALLENBERG, 2003; MATTOS, 2012).

Na tabela 17, questiona-se aos respondentes se eles consideram o atual clima

organizacional de suas respectivas empresas favorável a integração de serviços nos seus

processos, como também se a mesma empresa tem conscientizado seus empregados sobre a

importância dessa aglutinação de serviços em suas ofertas.

QUESTÃO 13. O atual clima organizacional da indústria facilita uma maior integração com os serviços?

Resposta Frequência absoluta Percentual

Não 2 10,00

Sim 18 90,00

Total 20 100,00

Tabela 17: Porcentagem da afirmação relacionado ao clima organizacional das indústrias pesquisadas.

Fonte: Própria

82

Os 90% dos respondentes acreditam sentir um clima organizacional favorável ao

desenvolvimento de serviços para integração em suas ofertas, enquanto 10% ainda não. Além

disso, 80% dos participantes da pesquisa também informam que existe conscientização dos

seus colaboradores quanto à importância da aglutinação de serviços em suas ofertas e 20%

negam ter essa capacitação com seus funcionários, de acordo com a Tabela 18.

QUESTÃO 15. A indústria conscientiza seus colaboradores da importância da aglutinação de serviços em suas ofertas?

Resposta Frequência absoluta Percentual

Sim 16 80,00

Não 4 20,00

Total 20 100,00

Tabela 18: Porcentagem da afirmação relacionado a conscientização dos colaboradores das indústrias

pesquisadas.

Fonte: Própria

Por último, temos a caracterização da cultural organizacional existentes nas empresas

pesquisadas de acordo com a percepção de seus respondentes.

QUESTÃO 14. Como melhor se caracteriza a atual cultura organizacional da empresa?

Cultura organizacional Frequência absoluta Percentual

Orientada para criação de valor baseada em ofertas de bens e serviços

integralizadas para uma assistência total e contínua do cliente.

13 65,00

Fortemente orientada para produção de bens e transações comerciais

4 20,00

Orientada para criação de valor baseada na produção de bens e adição

de serviços complementares para assistir o cliente.

3 15,00

Total 20 100,00

Tabela 19: Porcentagem da caracterização cultural organizacional das empresas pesquisadas

Fonte: Própria

Dos participantes da pesquisa, 65% afirmam que suas empresas são orientadas para

criação de valor baseada em ofertas de bens e serviços integralizados para uma assistência

total e contínua do cliente, enquanto que 20% dizem que suas empresas são fortemente

orientadas para produção de bens e transações comerciais e 15% definem suas empresas como

orientadas para criação de valor baseada na produção de bens e adição de serviços

complementares para assistir o cliente.

De acordo com Oliva e Kallenberg (2003), a adoção de estratégias de servitização

implica em desafios internos, a começar pelos próprios colaboradores que provavelmente

resistirão a implementação de uma nova proposta de valor baseada em serviços e

83

relacionamentos por perceberem tal mudança como ameaça ao status quo de seus setores e

não compreenderem a verdadeira contribuição que podem proporcionar aos negócios.

Contudo, os respondentes desta pesquisa afirmam perceberem o clima organizacional das

empresas em que trabalham favorável a adoção de serviços em ofertas integradas, além da

empresa conscientizar seus colaboradores sobre a importância desse tipo de oferta. Isso é

positivo para o desenvolvimento de um processo de servitização nas indústrias, já que muitas

empresas tem integrado serviços nas suas ofertas devido à força do mercado, mas sem muito

planejamento, quando na verdade essa orientação para serviços e clientes deve desencadear

uma mudança cultural dentro da empresa, fazendo parte de suas orientações organizacionais

como um todo, esclarece Lay et al., (2010).

84

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O propósito desta pesquisa foi o de investigar o processo de servitização em indústrias

calçadistas paraibanas ao acreditar que a compreensão nesse setor tão importante para

economia brasileira proporciona a oportunidade de entender quais os serviços usualmente

oferecidos nos dias atuais e, mais do que isso, revelar a percepção dos próprios gestores sobre

a importância dos serviços no desenvolvimento de suas empresas e segmento, possibilitando a

melhor compreensão do fenômeno denominado servitização e suas características no contexto

brasileiro.

Quanto ao primeiro objetivo específico, que é identificar as principais dimensões

relacionadas ao processo de servitização das indústrias, considera-se que foi alcançado, tendo

em vista que a pesquisa com seu levantamento bibliográfico organizou e esquematizou as

dimensões, atributos e variáveis analíticas cabíveis para os estudos voltados a analisar e

investigar o grau de servitização de organizações manufatureiras. Este esquema está detalhado

em cinco dimensões para análise da servitização, onde para cada dimensão há três atributos

respectivos, sendo estes: dimensão 1 – Composição das ofertas (atributos correspondentes:

Oferta de serviços, Concepção de oferta e Integração de Oferta); dimensão 2 –

Relacionamento com o cliente (atributos correspondentes: Extensão, Intensidade e

Continuidade); dimensão 3 – Processos internos e capacidade organizacional (atributos

correspondentes: Mão de obra, Suporte e Orientação de Produção); dimensão 4 –

Alinhamento estratégico (atributos correspondentes: Investimentos, Foco em ofertas

integradas e Preço) e a dimensão 5 – Cultura organizacional (atributos correspondentes:

Clima organizacional, Base de valor e Marketing interno).

Em relação ao alcance do segundo objetivo específico que trata de identificar os

serviços usualmente ofertados pelas indústrias de calçados na Paraíba também foi alcançado.

Sabendo-se que com os dados obtidos na pesquisa, verifica-se que as indústrias oferecem até

seis serviços aos clientes e já disponibilizam produtos-chave associados a serviços que são

oferecidos em pacotes integrados. Contudo percebe-se uma padronização nos serviços

oferecidos apontados na pesquisa, como serviços de “troca”, de “atendimento” e de

“reparação”, o que evita justamente que essas empresas se diferenciem por meio de sua

assistência ao cliente.

85

O terceiro objetivo específico foi alcançado, o qual se referia a verificação de como as

cinco dimensões identificadas no esquema criado pela pesquisa se aplicavam ao contexto das

indústrias pesquisadas. Essas informações foram detalhadas na seção de Análise dos

resultados e apresentam como principais conclusões que: as indústrias pesquisadas têm

absorvido o processo de servitização em suas atividades como um medida impulsionada pelas

próprias exigências dos clientes e do mercado. Além disso, a visão gerencial dos respondentes

é favorável a industrialização dos serviços e reconhece em sua maioria a importância da oferta

de serviços integrados. Em relação ao relacionamento com o cliente, a maior parte das

empresas manufatureiras pesquisadas têm evitado limitar seus negócios apenas às transações

comerciais e apontam uma postura empresarial mais voltada em manter um relacionamento

com o cliente, porém não coube a pesquisa aprofundar as características desse

relacionamento.

Ainda sobre os resultados da análise das dimensões de servitização nas indústrias

pesquisadas, as principais dificuldades percebidas estão na dimensão 3 e 4, isto é, nos

processos internos e capacidade organizacional, como também no alinhamento estratégico

dessas empresas, que não foram satisfatoriamente desenvolvidos para fortalecer e disseminar

o setor de serviços em suas atividades. Afinal, a maior parte dos respondentes afirmaram que

suas empresas ainda mantêm uma orientação de produção em massa e a metade destes

informaram que tais empresas não precisam de mão de obra especializada ou suporte para a

prestação dos serviços que ofertam e isto são pontos de retração, pois as empresas apresentam

um alto índice de servitização quanto mais sua produção for orientada para a customização

pura ou em massa, explica Martinez et al., (2010).

Em relação aos resultados sobre a dimensão 5 aplicada nas indústrias calçadistas

pesquisadas, estes são positivos para o processo de servitização, visto que os respondentes

desta pesquisa afirmam perceberem o clima organizacional das empresas em que trabalham

favorável a adoção de serviços em ofertas integradas, além de assegurarem que estas empresa

conscientizam seus colaboradores sobre a importância desse tipo de oferta. Tudo isso

corrobora para a adoção de estratégias de servitização, já que muitas vezes esse processo

encontra resistência interna e por isso requer uma mudança significativa nas culturas

organizacionais das indústrias que se dispõem a abdicar da posição de simples produtora de

bens para aderir a um posicionamento de provedora de soluções sistemáticas para o cliente,

como explicam Oliva e Kallenberg (2003) e Mattos (2012).

86

No quarto e último objetivo específico, que é sugerir recomendações a serem seguidas

por indústrias que estejam adotando, ou pretendendo adotar, o processo de servitização em

seus negócios, faz-se os seguintes apontamentos finais. Diante do exposto, sugere-se que as

indústrias calçadistas rompam com a padronização de suas ofertas e consigam oferecer

serviços que verdadeiramente agreguem valor e distinção a suas ofertas integradas. Além de

previamente analisarem como direcionar substancialmente os investimentos de suporte

pertinentes para a prestação desses serviços, tendo em vista o benefício que a servitização

proporciona ao criar barreiras de entrada no mercado, por conseguinte quando uma empresa

amplia sua capacidade de assistência ao cliente fica mais difícil de um novo concorrente

prestar rapidamente a mesma cobertura e na mesma amplitude.

Assim, respondendo ao objetivo geral sobre o processo de servitização nas indústrias

calçadistas, entende-se que os serviços não passam ou não devem mais passar despercebidos

pelo setor industrial, já que a eles são atribuídas várias benesses ao perfil competitivo exigido

na dinâmica do mercado atual. Os serviços permitem margem de lucros maiores e receitas

mais estáveis na economia, como também geram novos centros de lucratividade

(MAGNAGO, 2011). No entanto, foi verificado que o grande desafio para essas indústrias

tem sido como gerenciar de maneira integrada a combinação entre produtos e serviços de

forma contínua, evolutiva e lucrativa, o que tem feito algumas indústrias não tentarem ou até

mesmo fracassarem ao não lidar de forma viável com a incorporação de requisitos de serviços

ao longo de todo o seu processo de desenvolvimento de produtos. Contudo, as que

conseguem, abrem precedentes de vantagem e convicção que o esforço é compensatório

(QUINN; DOORLEY; PAQUETTE, 1990; GEBAUER; KREMPL; FLEISCH, 2008), o que

se recomenda servir de estímulo para as indústrias calçadistas.

LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Este estudo pode servir de parâmetro para novas pesquisas, inclusive por contribuir

com a construção e esquematização das dimensões, atributos e variáveis analíticas em um

processo de servitização. No entanto, deve-se evitar generalizações, pois a pesquisa por ser

um estudo específico de uma determinada situação, não contempla todos os aspectos do

assunto abordado, gerando assim algumas limitações. Por outro lado, comparações com esta

87

pesquisa ou novas descobertas para elaboração de estratégias voltadas ao serviço são

possíveis e necessárias.

Não é viável que se façam generalizações das conclusões com os resultados

alcançados, nem para o setor estudado e nem para os demais setores industriais, afinal se trata

de um estudo exploratório, realizado por meio de uma amostra não probabilística por

conveniência. Portanto as conclusões devem ser consideradas válidas apenas para o cenário

atual das indústrias pesquisadas.

FUTURAS PESQUISAS

Sugere-se a importância que futuras pesquisas sejam produzidas nessa temática com a

finalidade de continuar compreendendo o processo de servitização das indútrias, como os

serviços podem influenciar no desenvolvimento destas e os vieses que esse novo

posicionamento mercadológico causa nos setores da economia e na livre concorrência.

Assim percebe-se como oportuno a aplicação de novas pesquisas nos principais tipos

de indústrias no Brasil como as automobilísticas, petroquímicas, alimentares, têxtil, entre

outras. E que portanto, o detalhamento das dimensões e atributos ligados ao grau de

servitização nas indústrias, o correspondente embasamento teórico apontado e os resultados

obtidos neste estudo fomente essas novas descobertas.

88

REFERÊNCIAS

ABICALÇADOS – Associação Brasileira das Indústrias de Calçados. Evolução das

exportações brasileiras de calçados e os principais países de destino, Jan. / maio 2014.

Disponível em: < http://www.abicalcados.com.br/site/inteligencia.php>. Acessado em 25 jun.

2014.

______ – Associação Brasileira das Indústrias de Calçados. Indústria de Calçados do Brasil

2012. Disponível em:

<http://www.brazilianfootwear.com.br/uploads/novidade/c001cd4dd5b1d2db4e039d6e73113

7cc.pdf>. Acessado em 10 jun. 2013.

______ – Associação Brasileira das Indústrias de Calçados. Resenha Estatística, 2007.

Disponível em :< http://www.abicalcados.com.br/doc_resenha.php>. Acesso em: 10 jul.

2013.

______ – Associação Brasileira das Indústrias de Calçados. Indicadores do Setor

Calçadista, 2005. Disponível em

:<http://www.abicalcados.com.br/site/inteligencia.php?cat=2> . Acesso em: 10 jul. 2013.

ABID - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL.

Pesquisa: Indústria de Calçados. 2009. Disponível em:

<http://www.abdi.com.br/Paginas/Default.aspx>. Acesso em: 15 de julho de 2013.

ALBRECHT, K.; BRADFORD, L. J. Serviços com qualidade: a vantagem competitiva. São

Paulo: Makron Books, 1992.

ALMEIDA, L. F. Análise dos serviços e sua relação com o processo de desenvolvimento

de produtos em uma empresa de manufatura. 2009. 137 f. Dissertação (Mestrado em

Engenharia da produção) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo. SP.

ALMEIDA, L.; MIGUEL, P. C.; SILVA, M. T. da. Uma revisão da literatura sobre

"servitização": bases para a proposição de um modelo conceitual de decisão. Exacta, São

Paulo, v. 9, n. 3, p. 339-354, 2011.

ALVIZOS, E.; ANGELIS, J. What is Servitization anyway? In: POMS Annual Conference,

21. Vancouver, Canada, May 2010.

ARBO, R. H. Estratégias de desenvolvimento de produto para empresas do arranjo

produtivo local de calçados do Vale do Rio dos Sinos: estudo de caso dos laminados

sintéticos de poliuretano. 2006. 115 f. Dissertação (Mestrado em Administração e Negócios) -

Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.

BAINES, T.; LIGHTFOOD, T, H. W.; SMART, P. Servitization within manufacturing:

exploring the provision of advanced services and their impact on vertical integration. Journal

of Manufacturing Technology Management, v. 22, n.7, p. 947-954, 2011.

BAINES, T.S. LIGHTFOOT, H.W., BENEDETTINI, O., KAY J.M. The servitization of

manufacturing: a review of literature and reflection on future challenges. Journal of

Manufacturing Technology Management, v. 20, n. 5, p. 547-567, 2009.

89

BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977.

BELTAGUI, A.; PAWAR, K. S.; RIEDEL, J. C. K. H. Design in a product-service

organization. Internacional Annual EurOMA Conference: managing operations in service

economies, 17. 2010.

BEZERRA, C. A máquina da inovação: mentes e organizações na luta por diferenciação.

Porto Alegre: Bookman, 2011.

BLACKWELL, R.D; MINIARD, P.W; ENGEL, J. Comportamento do Consumidor. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. A indústria calçadista

do Brasil. Informe Setorial, n.1, p. 1- 4, jul. 2006. Disponível em:

<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhe

cimento/setorial/informe-01AI.pdf>. Acessado em: 10 jul. 2013.

BRENTANI, U. Innovative versus incremental new business services: different keys for

achieving success. Journal of Product Innovation Management, v. 18, n. 3, p. 169-88,

2001

CAPUTO, E. S.; MACEDO, M. A. da S.; NOGUEIRA, H. G. P. Avaliação de marcas: uma

aplicação ao caso Bombril. RAE eletrônica, v. 7, n. 2, jul./dez. 2008.

CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Makron Books,

1996.

CHASE, R. B.; TANSIK, D. A. The customer contact model for organization design.

Management Science, v. 29, n. 9, p. 1037-1050, 1983.

COOPER, D. R. SHINDLER, P. S. Métodos de pesquisa em Administração. 7. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2003.

CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de

satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2008.

CRESWELL, J. W. Projeto de pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. 3. ed.

Porto Alegre: Bookman, 2010.

CRONEMYR, P.; WITELL, L. Changing from a product to a process perspective for service

improvements in a manufacturing company. The TQM Journal, v. 22, n. 1, p. 26-40, 2010.

D’AVENI, R. A. Superando as armadilhas da comoditização: como maximizer a sua

posição competitiva e aumentar seu poder de ditar os preços. São Paulo: DVS, 2012.

DAVIES, A. Are firms moving ‘downstream’ into high value services? In: TIDD, J. HULL,

F. M. (Org.). Service innovation: organizational responses to technological opportunities &

Market imperatives. Imperial College Press: Lodon, p. 321-342, 2003.

90

DAVIES, A; BRADY T.; HOBDAY M. Organizing for solutions: Systems seller vs. systems

integrator. Industrial Marketing Management, v. 36, p. 183-193, 2007.

DESMET, S., VAN DIERDONCK, R.; VAN LOOY, B. Servitization: or why services

management is relevant for manufacturing environments. In: VAN LOOY, B.; GEMMEL, P.;

VAN DIERDONCK, R. (Org.). Services Management: an integrated approach. Pearson

Education: Harlow, 2003.

DIEDRICH, H. Utilização de conceitos do sistema Toyota de produção na melhoria de

um processo de fabricação de calçados. 2002. 146 f. Dissertação (Mestrado Profissional em

Engenharia de Produção) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.

DOMINGUEZ, S. V. O valor percebido como elemento estratégico para obter a lealdade dos

clientes. Caderno de Pesquisa em Administração, São Paulo, v. 7, n. 4, p. 53-64,

outubro/dezembro 2000.

ESCODEIRO, J. R. Desenvolvimento de indicadores da manufatura enxuta utilizando

ferramentas de business intelligence: uma aplicação na manufatura de calçados. 2009. 162

f. Dissertação (Mestrado em Engelharia de Produção) – Universidade Federal de São Carlos,

São Carlos.

FANG, E.; PALMATIER, R.W.; STEENKAMP, J.B. Effect of service transition – strategies

on firm value, Journal of Marketing, v. 72, p. 1-14, 2008.

FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações,

estratégias e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

FRY, T. D.; STEELE, D. C.; SALADIN, B. A.A Service-oriented Manufacturing Strategy.

International Journal of Operations & Production Management, v. 14, n. 10, p. 17-29,

University Press, 1994.

GAGNON, M.; MICHAEL, J. Employee strategic alignment ay wood manufacturer: an

exploratory analysis using lean manufacturing. Forest Products Journal, v. 53, n. 10, 2003.

GEBAUER, H.; FISCHER, T. Exploring service needs in the Chinese manufacturing

industry. Chinese Management Studies, v. 3, n. 2, p. 143-154, 2009.

GEBAUER, H.; KREMPL, R.; FLEISCH, E. Service development in traditional product

manufacturing companies. European Journal of Innovation Management, v. 11, n. 2, p.

219-240, 2008.

GEBAUER, H.; REN, G.; VALTAKOSKI, A.; REYNOSO, J. Service-driven manufacturing:

provision, evolution and financial impact of services in industrial firms. Journal of Service

Management, v. 23, n. 1, p. 120-13, 2012.

GIANESI I. G. N; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações para a

satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2010.

______. Administração estratégica de serviços para a satisfação do cliente. São Paulo:

Atlas, 1996.

91

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

GODINHO FILHO, M. Paradigmas estratégicos de gestão da manufatura: Configuração,

relações com o planejamento e controle da produção e estudo exploratório na indústria de

calçados. 2004. 233 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal

de São Carlos, São Carlos.

GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência competitiva: como transformar informação em um

negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

GREMYR, I.; LOFBERG, N.; WITELL, L. Service innovations in manufacturing firms.

Managing Service Quality, v. 20, n. 2, p. 161-175, 2010.

GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

______. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

HILSDORF, W. C. A integração de processos na cadeia de suprimentos e o desempenho

no serviço ao cliente: um estudo na cadeia calçadista. 2007. 133 f. Tese (Doutorado em

Engenharia de Produção) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo.

HOROVITZ, J. Qualidade de serviço: a batalha pela conquista do cliente. São Paulo: Nobel,

1993.

JONG, J. de; VERMEULEN, P. Organizing successful new service development: a literature

review. Management Decision, v. 41, n. 9, p. 844-858, 2003.

JUNIOR, S. C. F.; SILVA, M. T. Servitization in the Brazilian textbook publishing industry:

organizational implications for the publishers. In: Internacional Annual EurOMA

Conference, 17., Managing Operations in Service Economies, 2009.

JUNQUEIRA, R. P. Utilização de conceitos de células de manufatura no setor de

pesponto (costura) em empresas de calçados. 2006. 150 f. Dissertação (Mestrado em

Engenharia de Produção) –Universidade de São Paulo, São Carlos.

KOMOTO, H.; TOMIYAMA, T. Integration of a service CAD and a life cycle simulator. In:

CIRP MANUFACTURING TECHNOLOGY, 2008. Anais Eletrônicos, v. 57, p. 9-12, 2008.

KON, A. Sobre as atividades de serviços: revendo conceitos e tipologias. Revista de

Economia Política, v. 19, n. 2, p. 64-83, abr./jun. 1999.

KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. São Paulo: Atlas, 1998.

______. Administração de marketing: edição do milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall,

2000.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

92

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2006.

KUCZA, G.; GEBAUER, H. Global approaches to the service business in manufacturing

companies. Journal of Business & Industrial Marketing, v. 26, n. 7, p. 472–483, 2011.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia científica. São

Paulo: Atlas, 1991.

LAY, G.; COPANI, G, JAGER, A. BIEGE, S. The relevance of service in European

manufacturing industries. Journal of Service Management, v. 21, n. 5, p. 715-726, 2010.

LEO, P.Y.; PHILIPPE, J. Offer of services by goods exporters: strategic and marketing

dimensions. The Service Industries Journal, v. 21, n. 2, p. 91-116, 2001.

LERTSAKSEREEKUN, J.; THAWESAENGSKULTHAI, N. Developing a framework for

servitization decision. In: Internacional Annual EurOMA Conference, 18., 2011.

LEWIS, M.; PORTIOLI STAUDACHER, A.; SLACK, N. Beyond products and services:

opportunities and threats in servitization. In: The International IMS Forum, Cernobbio,

Lake Como, Italy, p. 162-170, may 2004.

LIMA, M. C. Monografia: a engenharia da produção acadêmica. São Paulo: Saraiva, 2004.

LINS, G. E. Perfil da Indústria de calçados. Disponível em:

<http://201.2.114.147/bds/bds.nsf/55DD434C7251B2468325734100632FE0/$File/03_PERSP

EC_PROCESSOS_INTERNOS_alterado_gabriel_13%20(3).pdf>. Acessado em 10 jul. 2013.

LOVELOCK, C.; WIRTZ J. Marketing de serviços: pessoas, tecnologias e resultados. 5. ed.

São Paulo: Pearson, 2007.

______. Serviço: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2006.

MAGNAGO, P. F. Combinação produto-serviço: uma análise de suas consequências na

gestão do processo de desenvolvimento de produtos. 2011.105 p. Dissertação (Mestrado em

Engenharia de Produção)-Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.

MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. São Paulo:

Bookman, 2001.

MARCONI, M. de A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 6. ed.

São Paulo: Atlas, 2008.

MARTINEZ, V.; BASTL, M.; KINGSTON, J.; EVANS, S. Challenges in transforming

manufacturing organizations into product-service providers. Journal of Manufacturing

Technology Management, v. 21, n. 4, p. 449-469, 2010.

MATHIEU, V. Service strategies within the manufacturing sector: benefits, costs and

partnership. International Journal of Service Industry Management, v. 12, n. 5, p. 451-

475, 2001.

93

MATTOS, B. L. de. Impacto da servitização no modelo de negócios de empresas

manufatureiras: o caso Scania. 2012. 155 f. Dissertação (Mestrado em Administração) –

Fundação Getúlio Vargas, São Paulo.

MELLO, C. H. P. Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços. 2005. 332 f. Tese

(Doutorado em Engenharia de Produção) - Universidade de São Paulo. Escola Politécnica,

São Paulo.

MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Caged mostra crescimento do emprego em

fevereiro. Disponível em: http://portal.mte.gov.br/imprensa/caged-mostra-crescimento-do-

emprego-em-fevereiro.htm. Acessado em 20 março 2013.

MORELLI, N. Designing Product/Service Systems: a methodological exploration. Design

Issues, v. 18, n. 3, Massachuset Institute of Technology Design Issue, p. 3-17, 2003.

MOZZATO, A. R.; GRZYBOVSKI, D. Análise de conteúdo como técnica de análise de

dados qualitativos no campo da administração: potencial e desafios. RAC, Curitiba, v. 15, n.

4,p. 731-747, Jul./Ago. 2011.

NÓBREGA, K. C. Falando de serviço: um guia para compreender e melhorar os serviços em

empresas e organizações. São Paulo: Atlas, 2013.

______. Gestão da qualidade em serviços. 1997. 349p. Tese (Doutorado em Engenharia de

Produção) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo.

NORMANN, R. Administração de serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços.

São Paulo: Atlas, 1993.

OLIVA, R.; KALLENBERG, R. Managing the transition from products to services.

International Journal of Service Industry Management, v. 14, n. 2, p. 160-72, 2003.

PAULA, A. C. de. Rede organizacional – uma estratégia de crescimento? O caso

netimóveis. 2005. Dissertação (Mestrado profissional em Administração) - Faculdade de

Estudos Administrativos de Minas Gerais – FEAD, Belo Horizonte, MG.

PEREIRA, J. L. V. Serviço ao cliente no processo logístico no contexto do relacionamento

do elo indústria-varejo: um estudo na indústria de lacticínios refrigerados. 2002. 163 p.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Transporte) – Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo, São Paulo.

PIMENTEL, A. R. de A. Servitization: uma proposta de modelo. 2011. 61 f. Dissertação

(Mestre em Engenharia e Gestão Industrial) - Universidade de Aveiro, Santiago, Portugal.

PRESTER, J. Servitization as a strategy for survival: evidence from a small European

country. In: Internacional Annual EurOMA Conference, 18., 2011.

QUINN, J. B.; DOORLEY, T. L.; PAQUETTE, P.C. Beyond products: service-based

strategies, Harvard Business Review, March-April 1990.

94

RAPACCINI, M.; VISITIN, F.; SACCANI, N. Linkages between servitization strategies and

sourcing decisions: a preliminary study. In: Internacional Annual EurOMA Conference,

17., Managing Operations in Service Economies, 2009.

REN, G.; GREGORY, M. J. Servitization in manufacturing companies: a conceptualization,

critical review, and research agenda. In: Frontiers in Service Conference. San Francisco,

CA, US, 2007.

RIBEIRO, V. C. Aplicação do conceito sistema produto-serviço (PSS) no

desenvolvimento integrado de produtos. 2011. 155 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia

Mecânica e de Materiais) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba.

ROBINSON, T.; CLARKE-HILL, C.M.; CLARKSON, R. Differentiation through service: a

perspective from the commodity chemicals sector. Journal Service Industries, v. 22, n. 3,p.

149-66, 2002.

SAMPIERI, Roberto Hernández; COLLADO, Carlos Fernández; LUCIO, Pilar Baptista.

Metodología de la investigación. Colombia: Panamericana, 1994.

SCHMENNER, R. W. Manufacturing, service, and their integration: some history and theory.

International Journal of Operations & Production Management, v. 29, n. 5, p. 431-443,

2009.

TROSTER, R. L. Introdução à economia. São Paulo: Makron Books, 1999.

VANDERMERWE, S.; RADA, J. Servitization of business: adding value by adding

services. European Management Journal, v. 6, n. 4, p. 314-24, 1988.

VARGAS, E. R. de. Inovação em serviços: casos de hospitais Porto Alegrenses. 2002. 114 p.

Dissertação, (Mestrado em Engenharia de produção), Universidade Federal do Rio Grande do

Sul, Porto Alegre, 2002.

VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 11. ed. São Paulo:

Atlas, 2009.

VERSTREPEN, S.; VAN DEN BERG, R. Servitization in the automotive sector: creating

value and competitive advantage through service after sales. Global Production

Management.p.538-545. Kluwer Publishers: London, 1999.

WARD, Y.; GRAVES, A. Through-life management: the provision of integrated

customer solutions by aerospace manufacturers. University of Bath, Bath, 2005.

WOODRUFF, R. B.; FLINT, D. J. Marketing`s service-dominant logic and customer value.

In LUSCH, R.; VARGO, S. (Org.), The Service-dominant Logic of Marketing: dialog,

debate, and directions, M. E. Sharpe, Armonk, NY, 2006.

YANG, Zhilin; PETERSON, Robin T. Customer perceived value, satisfaction, and loyalty:

the role of switching costs. Psychology& Marketing, v. 21(10), p. 799-822, October 2004.

ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de Serviço: a empresa com foco no cliente.

2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

95

______Services Marketing: integrating customer across the firm. New York: McGraw Hill,

Jan. 2000.

ZEITHAML, Valerie. Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model

and synthesis of evidence. Journal of Marketing, v. 52, n. 3, p. 2-22, July 1988.

96

APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO

Universidade Potiguar

Laureate International Universities

Mestrado Profissional em Administração

Prezado (a) senhor(a),

Estamos realizando uma pesquisa sobre O PROCESSO DE SERVITIZAÇÃO EM

INDÚSTRIAS DE CALÇADOS. Trata-se de um tema relevante e pretendemos analisar a

realidade deste tema junto às empresas calçadistas paraibanas. Esta pesquisa faz parte do

projeto de dissertação orientado pelo Prof. Kleber Nóbrega junto à UnP - Universidade

Potiguar e aplicado pelo pesquisador Eliabe Afonso de Sousa.

Contamos com a colaboração desta indústria!

Atenciosamente,

Eliabe Afonso de Sousa Mestrando

97

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

Esta pesquisa, em parceria com a Federação das Indústrias do Estado da Paraíba (FIEP), pretende analisar como

tem se dado o processo de servitização em indústrias de calçados e está sendo aplicada junto às empresas

calçadistas na Paraíba. Os resultados serão analisados por meio do projeto de Dissertação de mestrado

desenvolvido na Universidade Potiguar - UnP.

Responsável: Eliabe Afonso de Sousa

01. Quantos serviços adicionais* esta indústria incorpora aos seus produtos?

Serviços adicionais: aqueles que viabilizam o uso do produto ou agrega valor para fins de diferenciação (ex: central de

atendimento ao consumidor; reparação; troca; customização).

o Nenhum serviço adicional é ofertado

o De 1 a 3 serviços adicionais são ofertados

o De 4 a 6 serviços adicionais são ofertados

o De 7 a 9 serviços adicionais são ofertados

o Mais de 10 serviços adicionais são ofertados

02. Os serviços ofertados são concebidos em que momento do ciclo de vida do produto?

o Desenvolvimento

o Manufatura

o Entrega ao cliente

o Uso

o Suporte

o Descarte

03. Que composição abaixo melhor descreve a integração das ofertas de produtos e serviços nessa indústria?

o As ofertas disponibilizam produtos-chave para os quais existem serviços adicionais oferecidos e adquiridos

separadamente.

o As ofertas disponibilizam produtos-chave associados a serviços que são oferecidos em pacotes integrados.

o As ofertas disponibilizam produtos que geram obrigatoriamente serviços, valorizando mais o seu uso e menos o produto.

04. Como se caracteriza o relacionamento que a empresa mantém com seus clientes?

o É um relacionamento limitado as transações comerciais.

o É um relacionamento mantido a partir da aquisição do produto e suporte necessário durante o uso.

o É um relacionamento que permite a participação do cliente desde a concepção ou aperfeiçoamento do produto até o seu

descarte.

05. A indústria disponibiliza canais de comunicação fáceis para o cliente?

o Não

o Sim

06. A indústria mantém banco de dados atualizado dos seus clientes?

o Não

o Sim

07. A indústria precisa de mão de obra especializada para a prestação dos serviços que oferta?

o Não

o Sim

08. A indústria precisa de alguma estrutura específica ou setor responsável para a prestação dos serviços que oferta?

o Não

o Sim

98

09. A empresa predominantemente apresenta que tipo de orientação de produção?

o Produção não padronizada

o Produção em massa

o Customização em massa

o Customização pura

10. Qual a proporção de investimentos que a empresa faz em desenvolvimento de produtos e em desenvolvimento de serviços?

o Há mais investimentos em desenvolvimento de produtos do que em serviços.

o Há um investimento proporcional em pacotes de produtos e serviços integrados

o Há mais investimentos em prestação de serviços integrados para os produtos.

11. Qual a importância que a oferta de serviços integrados tem para as estratégias da empresa atualmente?

o É muito importante

o É importante

o É pouco importante

o Não é importante

12. O valor do serviço já está incluso no produto?

o Não

o Sim

13. O atual clima organizacional da indústria facilita uma maior integração com os serviços?

o Não

o Sim

14. Como melhor se caracteriza a atual cultura organizacional da empresa?

o Fortemente orientada para produção de bens e transações comerciais

o Orientada para criação de valor baseada na produção de bens e adição de serviços complementares para assistir o cliente.

o Orientada para criação de valor baseada em ofertas de bens e serviços integralizadas para uma assistência total e contínua

do cliente.

15. A indústria conscientiza seus colaboradores da importância da aglutinação de serviços em suas ofertas?

o Não

o Sim

16. Nome da indústria (Caso prefira, é aceito o direito de

não se identificar!):

________________________________________________

17. Nome do respondente da pesquisa (Caso prefira, é

aceito o direito de não se identificar!):

________________________________________________

18. Cargo do respondente da pesquisa (Caso prefira, é

aceito o direito de não se identificar!):

________________________________________________

19. Esta indústria é de pequeno, médio ou grande porte?

20. Qual a média de quantidade diária de peças produzidas?

________________________________________________

21. Quantos funcionários há nesta empresa?

________________________________________________

22. Quais são os serviços mais frequentemente prestados

para o cliente?

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

Muito Obrigado!

99

APÊNDICE C - RELAÇÃO DAS QUESTÕES COM OS ATRIBUTOS DAS

DIMENSÕES PARA A SERVITIZAÇÃO

DIMENSÃO ATRIBUTOS QUESTÕES

CORRESPONDENTES

COMPOSIÇÃO DA OFERTA

Oferta de Serviços 1 e 22

Concepção do Serviço 2

Integração da Oferta 3

RELACIONAMENTO COM O

CLIENTE

Extensão 4

Intensidade 5

Continuidade 6

PROCESSOS INTERNOS E

CAPACIDADE ORGANIZACIONAL

Mão de Obra 7

Suporte 8

Orientação de Produção 9

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Investimento 10

Foco em Ofertas Integradas 11

Preço 12

CULTURA ORGANIZACIONAL

Clima Organizacional 13

Base de Valor 14

Marketing Interno 15

100

APÊNDICE D – DADOS ESTATÍSTICOS POR QUESTÃO

QUESTÃO 01. Quantos serviços adicionais* esta indústria incorpora aos seus produtos?

Quantidade de serviços ofertados Frequência absoluta Percentual

1 a 3 serviços adicionais 9 45,00

4 a 6 serviços adicionais 10 50,00

7 a 9 serviços adicionais 1 5,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 02. Os serviços ofertados são concebidos em que momento do ciclo de vida do produto?

Quantidade de serviços ofertados Frequência absoluta Percentual

Desenvolvimento 12 60,00

Entrega ao cliente 4 20,00

Suporte 2 10,00

Uso 2 10,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 03. Que composição abaixo melhor descreve a integração das ofertas de produtos e serviços nessa indústria?

Composição Frequência absoluta Percentual

As ofertas disponibilizam produtos-chave associados a serviços que são

oferecidos em pacotes integrados. 15 75,00

As ofertas disponibilizam produtos-chave para os quais existem serviços

adicionais oferecidos e adquiridos separadamente.

3 15,00

As ofertas disponibilizam produtos que geram obrigatoriamente serviços,

valorizando mais o seu uso e menos o produto.

2 10,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 04. Como se caracteriza o relacionamento que a empresa mantém com seus clientes?

Caracterização Frequência absoluta Percentual

É um relacionamento mantido a partir da aquisição do produto e suporte

necessário durante o uso. 10 50,00

É um relacionamento que permite a participação do cliente desde a

concepção ou aperfeiçoamento do produto até o seu descarte.

8 40,00

É um relacionamento limitado as transações comerciais.

2 10,00

Total 20 100,00

101

QUESTÃO 05. A indústria disponibiliza canais de comunicação fáceis para o cliente?

Resposta Frequência absoluta Percentual

A indústria disponibiliza canais de comunicação fáceis para o cliente?

Não 1 5,00

Sim 19 95,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 06. A indústria mantém banco de dados atualizado dos seus clientes?

Não 2 10,00

Sim 18 90,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 07. A indústria precisa de mão de obra especializada para a prestação dos serviços que oferta?

Não 10 50,00

Sim 10 50,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 08. A indústria precisa de alguma estrutura específica ou setor responsável para a prestação dos serviços que oferta?

Quantidade de serviços ofertados Frequência absoluta Percentual

Não 10 50,00

Sim 10 50,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 09. A empresa predominantemente apresenta que tipo de orientação de produção?

Tipo de orientação de produção Frequência absoluta Percentual

Produção em massa 15 75,00

Customização pura 3 15,00

Customização em massa 1 5,00

Produção não padronizada 1 5,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 10. Qual a proporção de investimentos que a empresa faz em desenvolvimento de produtos e em desenvolvimento de serviços?

Investimentos Frequência absoluta Percentual

Há um investimento proporcional em pacotes de produtos e serviços

integrados 11 55,00

Há mais investimentos em desenvolvimento de produtos do que

em serviços. 6 30,00

Há mais investimentos em prestação de serviços integrados para os

produtos. 3 15,00

Total 20 100,00

102

QUESTÃO 11. Qual a importância que a oferta de serviços integrados tem para as estratégias da empresa atualmente?

Grau de importância Frequência absoluta Percentual

Pouco importante 1 5,00

Importante 6 30,00

Muito importante 13 65,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 12. O valor do serviço já está incluso no produto?

Resposta Frequência absoluta Percentual

Não 2 10,00

Sim 18 90,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 13. O atual clima organizacional da indústria facilita uma maior integração com os serviços?

Resposta Frequência absoluta Percentual

Não 2 10,00

Sim 18 90,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 14. Como melhor se caracteriza a atual cultura organizacional da empresa?

Cultura organizacional Frequência absoluta Percentual

Orientada para criação de valor baseada em ofertas de bens e serviços

integralizadas para uma assistência total e contínua do cliente.

13 65,00

Fortemente orientada para produção de bens e transações comerciais

4 20,00

Orientada para criação de valor baseada na produção de bens e adição

de serviços complementares para assistir o cliente.

3 15,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 15. A indústria conscientiza seus colaboradores da importância da aglutinação de serviços em suas ofertas?

Resposta Frequência absoluta Percentual

Sim 16 80,00

Não 4 20,00

Total 20 100,00

103

QUESTÃO 18. Cargo do respondente da pesquisa

Cargo exercido Frequência absoluta Percentual

Consultor/Gerente industrial 6 30,00

Diretor 5 25,00

Gerente 4 20,00

Auxiliar administrativo/produção 2 10,00

Não informou 3 15,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 19. Esta indústria é de pequeno, médio ou grande porte?

Porte Frequência absoluta Percentual

Pequeno 12 60,00

Médio 6 30,00

Grande 2 10,00

Total 20 100,00

QUESTÃO 20. Qual a média de quantidade diária de peças produzidas? QUESTÃO 21. Quantos funcionários há nesta empresa?

Estatística descritiva Número diário de peças

produzidas Número de funcionários

Mínimo 50,00 5,00

Máximo 25000,00 1400,00

Mediana 450,00 24,00

Média 3133,33 135,58

Desvio-padrão 7457,39 336,01

QUESTÃO 22. Quais são os serviços mais frequentemente prestados para o cliente?

Serviços Frequência absoluta Percentual

Troca 17 85,00

Central de atendimento 10 50,00

Reparação 8 40,00

Devolução 8 40,00

Entrega 7 35,00

Customização 6 30,00

Garantia 5 25,00

Pesquisa/Desenvolvimento 2 10,00

Frete CIF 1 5,00

Pesquisa de satisfação 1 5,00

Cobrança 1 5,00

Observação: as questões 16 e 17 não foram computadas por se tratar da identificação nominal

da indústria e do respondente, sem finalidade numérica.